142
CUPRINS Introducere ..................................................... ..........................................................7 Capitolul 1. Caracterizarea conţinutului şi metodologiei analizei diagnostic 1.1. Scopul şi importanţa analizei diagnostic.............................. ..........9 1.2. Conţinutul, esenţa şi abordarea conceptuală..................................10 1.3. Obiectivele şi succesul analizei diagnostic....................................12 1.4. Sistemul de indicatori folosiţi în analiza diagnostic......................12 1.5. Tipologia analizelor diagnostic......................................................1 4 1.6. Metodologia de diagnosticare a activităţii.....................................16 1.7. Tehnici şi metode utilizate în analiza diagnostic...........................18 1

licenta dragos

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: licenta dragos

CUPRINS

Introducere ...............................................................................................................7

Capitolul 1. Caracterizarea conţinutului şi metodologiei analizei diagnostic

1.1. Scopul şi importanţa analizei diagnostic.............................. ..........9

1.2. Conţinutul, esenţa şi abordarea conceptuală..................................10

1.3. Obiectivele şi succesul analizei diagnostic....................................12

1.4. Sistemul de indicatori folosiţi în analiza diagnostic......................12

1.5. Tipologia analizelor diagnostic......................................................14

1.6. Metodologia de diagnosticare a activităţii.....................................16

1.7. Tehnici şi metode utilizate în analiza diagnostic...........................18

1.8. Avantajele analizei diagnostic .....................................................20

Capitolul 2. Prezentarea S.C. Steaua de Mare S.A. .............................................21

Capitolul 3. Analiza comercială ...........................................................................25

3.1. Servicii oferite .............................................................................. 25

3.2. Preţuri şi tarife ...............................................................................26

3.3. Promovarea vânzărilor .................................................................. 27

3.4. Analiza circulaţiei turistice ............................................................28

3.5. Concurenţa ................................................................................... 31

Capitolul 4. Diagnostic tehnic ..............................................................................33

4.1. Construcţiile şi organizarea internă a spaţiului ............................... 33

4.2. Corpul de cazare .............................................................................. 34

4.3. Unităţile de alimentaţie ....................................................................36

1

Page 2: licenta dragos

Capitolul 5. Analiza juridică şi socială ............................................................... 37

5.1. Obiectul de activitate .......................................................................37

5.2. Acţionarii societăţii şi capitalul social .............................................38

5.3. Conducerea şi administrarea societăţii ............................................38

5.4. Resursele umane ..............................................................................40

Capitolul 6. Analiza rezultatelor economico-financiar ale S.C.Steaua de Mare S.A.

6.1. Analiza diagnostic a cifrei de afaceri ...........................................43

6.2. Analiza diagnostic a valorii adăugate ................................. ........48

6.3. Analiza diagnostic a rentabilităţii întreprinderii ..........................53

6.4. Analiza financiar patrimonială ......................................... ....... .60

6.5. Analiza diagnostic a cheltuielilor........................................ ........63

6.6. Analiza diagnostic a eficienţei utilizării resurselor umane..........72

Capitolul 7. Perspectivele de dezvoltare a activităţii S.C. Steaua de Mare S.A

7.1. Analiza previzională ........................................................................75

7.2. Sinteza punctelor forte şi a punctelor slabe .....................................81

7.3. Concluzii şi propuneri de îmbunătăţire a activităţii ............... ........85

Anexe.....................................................................................................................88

Bibliografie............................................................................................................91

2

Page 3: licenta dragos

Fig.1. Staţiunea Eforie Nord

3

Page 4: licenta dragos

Fig. 2. Staţiunea Eforie Nord cu principalele hoteluri

4

Page 5: licenta dragos

Fig.3. Hotel Steaua De Mare

5

Page 6: licenta dragos

Fig.4. Imagini din incinta hotelului Steaua de Mare

6

Page 7: licenta dragos

INTRODUCERE

În condiţiile în care România se află înt-un îndelungat proces de trecere spre economia

de piaţă, turismul face parte din acele ramuri ale economiei care au un potenţial real de dezvoltare

economică.

Trecerea la economia de piaţă a adus schimbări substanţiale în condiţiile de

desfăşurare a activităţii agenţilor economici, care sunt nevoiţi să se adapteze ”regulilor de joc”

specifice economiei de piaţă.

În noul context creat, un rol fundamental în viaţa economico-socială îl are agentul

economic, acesta confruntându-se permanent cu noi elemente, neverificate practic într-o societate

anterioară. În acest sens o economie de piaţă şi cu atât mai mult o economie care a rupt chingile

centralismului şi se află în tranziţie spre o economie de piaţă liberă, este într-un permanent proces

de autoreglare, de autostabilitate; nemaiexistănd acele pârghii pur administrative prin care

unităţile economice erau conduse, dirijate, acestea se află într-o continuă mişcare şi pentru a-şi da

seama de evoluţia lor recurg la unele procese de orientare prin care îşi asigură comparabilitatea

proprie cu restul economiei, cu piaţa.

În noul cadru economico-social creat, un element esenţial în activitatea fiecărei firme

îl constitue capacitatea sa de cunoaştere şi perceperea propriei activităţi, dar mai ales gradul său

de adaptabilitate la dinamica mediului în care îşi desfăşoară activitatea..

Analuza diagnostic reprezintă o metodă de cunoaştere a potenţialului firmei.

Concepută prin analogie cu medicina, analiza diagnostic îşi propune să evidenţieze punctele

forte, punctele slabe, oportunităţile şi pericolele, pornind de la simptomele semnificative, să

identifice cauzele care le-au generat şi să formuleze recomandări pentru valorificarea punctelor

forte şi a oportunităţilor şi pentru eliminarea sau atenuarea punctelor slabe şi a pericolelor.

Diagnosticul unei companii se impune şi atunci când rezultatele activităţii sunt bune, dar se

doreşte îmbunătăţirea lor.

Evaluarea activităţii unei firme are ca punct de plecare bilanţul contabil- ”motorul”

tuturor operaţiilor de evaluare. Pornindu-se de la bilanţul contabil, la un moment dat, evaluatorul

7

Page 8: licenta dragos

se desprinde de acestea şi elaborează bilanţul economic – bilanţ teoretic. Pe baza diagnosticului,

evaluatorul construieşte anasambluri financiare abstracte, scenarii de dezvoltare, de rentabilitate.

Evaluatorul trebuie să aibă mereu în vedere şi să considere că toate informaţiile nu

constitue decât imagini ale unei realităţi, iar el trebuie să se apropie cât mai mult de realitatea

însăşi.

Rezultatul evaluării unei firme reprezintă valoarea economică a acesteia, respectiv

acea calitate convenţională, atribuită în urma unor succesiuni de calcule aferente unor metode

diferite de evaluare. Rezultă deci, că valoarea economică este o obţiune a evaluatorului, pe care o

recomandă ca bază pentru realizarea unei tranzacţii. De aceea două evaluări nu seamănă una cu

alta, nici dacă se referă la două societăţi evaluat de aceiaşi specialişti şi nici dacă se referă la două

evaluări ale aceleiaşi societăţi făcute de specialişti diferiţi.

În orice evaluare se urmăreşte potenţialul şi nu obiectul în sine: un activ, o societate

nu e privită ca o îngrămădire de bunuri, ci ca un organism viu într-un mediu productiv, în

continuă schimbare.

Lucrarea de faţă şi-a propus drept subiect al analizei S.C. STEAUA DE MARE S.A.

din Eforie Nord, societate comercială de prestări servicii turistice. Societatea are în componenţă 3

hoteluri: Britannia 1 de 4*, Britannia 2 de 3*( fostul hotel Meduza) şi hotelul Steaua de Mare de

2*, restaurante aferente hotelurilor, o patiserie, o rotiserie şi cofetărie.

8

Page 9: licenta dragos

CAPITOLUL 1

CARACTERIZAREA CONŢINUTULUI ŞI METODOLOGIEI

ANALIZEI DIAGNOSTIC

Acest capitol este destinat argumentării importanţei analizei diagnostic în activitatea de

turism, esenţa şi metodologia analizei diagnostic şi delimitarea obiectivelor acesteia.

1.1. Scopul şi importanţa analizei diagnostic

Conducerea activităţii de turism solicită factorilor de răspundere un orizont larg,

eforturi intense pentru cunoaşterea în profunzime, prin analiză ştiinţifică, a mediului de

valorificare a patrimoniului turistic al ţării, a modului de folosire a resurselor alocate.

Întreprinderea de turism, ca sistem, este un organism social economic complex, compus

din subsisteme între care există multiple legături dinamice. Activitatea sistemului şi a

subsistemelor sale este influenţată de o mulţime de factori, a căror acţiune trebuie cunoscută

pentru a asigura o funcţionare stabilă şi optimă într-un mediu dinamic. În procesul de asigurare a

funcţionării normale a întreprinderii ca sistem, un rol deosebit de important revine analizei

economice, de diagnoză şi reglare a activităţii şi acţiunii factorilor determinaţi.

Diagnoza presupune cercetarea funcţionării sistemului sub raport structural şi funcţional

cauzal şi se întemeiază pe baza informaţiilor de stare ale acestora. În întreprinderea turistică, între

obiectivele prestabilite şi cele efectiv realizate pot apărea neconcordanţe ce conduc la dereglarea

funcţionării sistemului. Pe baza analizei se stabilesc abaterile faţă de termenul de referinţă, se

determină eventualele puncte de dezechilibru, se stabilesc factorii şi cauzele dereglării sistemului.

Esenţa metodei în identificarea şi evaluarea relaţiei cauză-efect. În fapt, calitatea

diagnosticului depinde tocmai de măsura în care s-au identificat cauzele generatoare de

disfuncţionalităţi şi aspecte pozitive şi, ulterior, de corelarea recomandărilor cu cauzele

respective.

9

Page 10: licenta dragos

” Prin urmare, scopul analizei diagnostic este ca, în urma reglării sistemului, să se

ajungă la o comandă optimă, astfel încât să se asigure maximizarea funcţiei obiectiv”.¹

Specific analizei diagnostic este şi caracterul său participativ. Complexitatea activităţii

societăţilor comerciale impune, pentru a reuşi un diagnostic corect şi cuprinzător, implicarea mai

multor salariaţi de specialităţi diferite, corespunzător naturii problemelor investigate, dintre care

nu trebuie sa lipsească managerii şi executanţii nemijlocit implicaţi în desfăşurarea respectivelor

activităţi. Realizarea de diagnostice de către echipe corect dimensionate şi judicios structurate

constitue premisa indispensabilă pentru a reuni toate informaţiile semnificative şi apoi pentru a le

interpreta complex, multidisciplinar, corespunzător multidimensionaliţăţii lor.

A treia caracteristică a analizei diagnostic constă în finalizarea sa în recomandări. Cu

alte cuvinte, diagnosticarea în management, similar situaţiei din medicină, precede tratamentul,

adică adoptarea deciziilor cu caracter corectiv privind disfuncţionalităţile şi, respectiv, de

dezvoltare, referitoare la aspectele pozitive. Recomandările sunt transmise factorilor de

management prestabiliţi, în vederea valorificării lor ulterioare pe plan decizional şi operaţional.

1.2. Conţinut, esenţă şi abordare conceptuală

Din punct de vedere etimologic, diagnosticul înseamnă capacitatea de discernământ şi

este organic implicat în teoria şi practica medicală, iar prin analogie, în activitatea întreprinderii

ca organism social.

Cuvântul diagnostic îşi are originea în cuvântul grecesc”diagnostikos” care înseamnă apt

de a discerne, de a delimita cu obiectivitate un subiect oarecare după manifestările acestuia. Într-o

accepţiune sintetică, analiza diagnostic presupune reperarea simptomelor şi a disfuncţionalităţilor

unei întreprinderi, cercetarea şi analiza faptelor şi responsabilităţilor, identificarea cauzelor care

le-au generat, elaborarea unor programe de acţiune, prin a căror aplicare să se asigure redresarea

sau ameliorarea performanţelor.

Efectuarea unui diagnostic a unei firme poate fi motivată nu numai de situaţia în care

aceasta are dificultăţi, ci şi atunci când ”întreprinderea are o bună stare de sănătate, dar se doreşte

îmbunătăţirea ei”.²

____________________

¹ N. Oprea, G. Pleşoianu”Analiza diagnostic a unităţilor economice”, Bucureşti 1975²Jean Pierre Thibout:”Le diagnostic d’entreprise”, SEDIFOR 1989

10

Page 11: licenta dragos

Specialişti în domeniu precum: Fayol H., Oscar J., Norbert Wiener, G. Pleşoianu au

definit analiza diagnostic ca fiind o etapă, un proces, o metodă sau un rezultat.

Prin analogie cu medicina, diagnosticul presupune atât un studiu al stării pacientului

(simptomologia), determinarea cauzelor (etimologia), cât şi prescrierea măsurilor de remediere

corespunzătoare(terapeutica).(Anexa 1)

În accepţiunea specialistului Jean Pierre Thibout, analiza diagnostic urmăreşte să

găsescă răspuns unor probleme, cum ar fi:

Care sunt rezultatele întreprinderii!”?

Dacă sunt sau nu satisfăcătoare şi de ce?

Cum au fost performanţele?

Care sunt performanţele şi obiectivele dorite?

Ce trebuie făcut pentru atingerea lor?

Care sunt măsurile concrete ce se urmăresc a fi întreprinse, atât pe termen scurt

cât şi pe termen lung?

Analiza diagnostic nu se limitează la radiografierea şi aprecierea stării diferitelor

fenomene, ci constitue şi partea organică a gestiunii previzionale, respectiv a managementului

strategic.

În opinia lui Peter Druker, recunoscut specialist în management, un conducător eficient

consacră 50% din timpul său diagnosticării activităţii.

Subordonat în principal managementului intern, spaţiul în care se realizează diagnoza

poate fi reprezentat schematic.(Anexa 2).

Pentru aprecierea performanţelor, rezultatele reale se raportează la valori de funcţionare

normale ale sistemului (previzionate, programate), precum şi la valori ale concurenţei sau

nivelului mediu al sectorului de activitate.

Diagnosticul, mai ales cel intern, realizat ca sistem permanent de supraveghere şi control

al întreprinderii este sensibil substanţial prin explicarea cauzală a simptomelor negative, a

abaterilor de la regimul normal de funcţionare.

În diagnosticare este esenţial să se înţeleagă obligativitatea implicării macanismului

cauză-efect. După cum afirma un specialist în management, ”dereglările în funcţiunea

întreprinderii apar ca urmare, fie a deficieţelor în elaborarea programului, fie a deficienţelor

apărute în executarea obiectivelor, în sistemul motivaţiilor şi schimbării condiţiilor după

începerea execuţiei”.³

_______________________

³Kenneth Killen:”A middle management aproach” 1970

11

Page 12: licenta dragos

Indiferent de sfera de cuprindere a activităţii, modelul operaţional al diagnosticului

economic se poate afişa ca in Anexa 3.

1.3. Obiectivele şi succesul analizei diagnostic

Obiectivele analizei diagnostic sunt:

realizarea unui sistem de organizare şi conducere corespunzătoare etapei în care se află, care să

dea o structură echilibrată unităţii turistice şi să asigure îndeplinirea corespunzătoare a funcţiilor

sale;

prevenirea fenomenelor producătoare de dezechilibre structurale sau dezechilibre

funcţionale ca urmare a influenţei factorilor interni şi externi, a căror integrare în sisteme trebuie

făcută fără deranjamente;

găsirea căilor şi mijloacelor de remediere a eventualelor dezechilibre şi tulburări

puse în evidenţă în cadrul sistemului de organizare şi conducere existent;

precizarea direcţiilor de dezvoltare a rezultatelor favorabile din sistem şi a

performanţelor ce se vor obţine cu o utilizare eficientă a resurselor disponibile.

Succesul analizei diagnostic depinde de respectarea următoarelor cerinţe:

analiza diagnostic presupune observarea, identificarea, analiza problemelor şi

elaborarea recomandărilor şi soluţiilor optime;

în cadrul analizei diagnostic nu se prescriu soluţii ”prefabricate”;

analiza diagnostic se desfăşoară într-o perioadă limită de timp

( maxim 2-3 săptămâni);

analiza diagnostic trebuie efectuată de specialişti în organizare şi conducere care

să nu fie în cadrul întreprinderii analizate pentru a putea îndeplinii criteriul obiectivităţii;

soluşiile şi recomandările în analiza diagnostic depind în cea mai mare măsură de

modul în care ”pacientul” a fost convins de necesitatea luării unor măsuri coercitive.

1.4. Sistemul de indicatori folosiţi în analiza diagnostic

Diagnoza activităţii întreprinderii, ca arie şi profunzime, este organic condiţionată de

sistemul de indicatori, de capacitatea informaţională a fiecăruia şi de corelaţia dintre echilibru şi

eficienţă a performanţelor economico-financiare.

12

Page 13: licenta dragos

Sistemul indicatorilor operaţionali utilizaţi în analiza diagnostic se poate evidenţia prin

următoarea grupare de indicatori:

A. Indicatori ai potenţialului tehnico-economic:

indicatori ai capacităţii de producţie( fizici, valorici, pe produse);

indicatori ai imobilizărilor (corporale şi necorporale);

indicatori ai activelor circulante (volum, structură);

indicatori ai potenţialului uman (număr, structură, vârstă, calificare);

indicatori ai capacităţii de cercetare.

B. Indicatori ai potenţialului financiar:

capitalurile;

patrimoniul net( dimensiune, structură, sursă de formare);

fondul de rulment( net, propriu, străin);

lichiditatea generală şi parţială;

autonomia financiară;

solvabilitatea;

bonitatea etc.

C. Indicatori ai rezultatelor economico-financiare:

cifra de afaceri;

valoarea adăugată;

rezultatul-profitul din

exploatare;

rezultatul-profitul

curent;

rezultatul-profitul

fiscal;

profitul net.

D. Indicatori ai eficienţei utilizării potenţialului tehnic, economic şi financiar:

viteza de rotaţie a

activelor circulante;

rata de eficienţă a

activelor circulante de exploatare;

rata de eficienţă a

mijloacelor fixe;

13

Page 14: licenta dragos

productivitatea

muncii;

rata de eficienţă a

cheltuielilor;

rata rentabilităţii

(economice, financiare, resuselor umane).

1.5. Tipologia analizelor diagnostic

Analiza diagnostic se clasifică în funcţie de mai multe criterii: aria de cuprindere,

obiectivele urmărite, poziţia elaboratorilor faţă de unitatea turistică, derulara în timp şi

conexiunile cu alte analize diagnostic.

a) Tipuri de analize diagnostic definite după aria de cuprindere.

În funcţie de aria de cuprindere există: diagnostic general, diagnostic parţial, diagnostic

de specialitate.

Diagnosticarea generală se referă la organizaţia în ansamblul său, vizând structura şi

funcţionarea acesteia ca sistem global, şi, pe această bază, se stabileşte un program de măsuri

pentru toate activităţile, inclusiv sistemul managerial al acesteia. De regulă, diagnosticarea

generală se efectuează când întreprinderea este confruntată cu probleme dificile sau când se

preconizează modificări majore în activităţile acesteia. Totdată, acest tip de analiză diagnostic se

efectuează când sunt evidente deficienţele dintr-un anumit domeniu de activitate.

Diagnosticarea parţială se efectuează pentru unul din domeniile de bază ale întreprinderii.

Activitatea de ansamblu poate fi segmentată în domenii semnificative: financiar , comercial,

producţie, factorul uman, cercetare-dezvoltare şi managerial.

Diagnosticarea de specialitate este axată pe o problemă majoră, cum ar fi: calitatea

produselor, costurile de producţie, rentabilitatea firmei sau a unor grupe de produse.

b) Tipuri de analiză diagnostic în funcţie de obiectivele urmărite

14

Page 15: licenta dragos

Având în vedere acest criteriu, deosebim: diagnostic de rezultate (de sănătate),

diagnostic de perspectivă, diagnostic de ambianţă şi diagnostic de evaluare.

Diagnosticul de rezultate vizează analiza principalelor rezultate obţinute de firmă în

trecut. În acest tip de diagnosticare se compară rezultatele obţinute la un moment dat cu

obiectivele stabilite şi cu rezultatele din trecut. Rezultatele obţinute evidenţiază starea de sănătate

a firmei. Diagnosticul de rezultate arată evoluţia firmei în timp.

Diagnosticul de perspectivă sau de vitalitate evidenţiază potenţialul organizaţiei de a face

faţă unor cerinţe şi situaţii viitoare.

Diagnosticul de ambianţă vizează aprecierea funcţionării întreprinderii ca sistem care face

parte din sistemul economiei naţionale (macrosistem). În acest tip de diagnostic se analizează atât

legăturile între verigile organizatorice, căt şi legăturile firmei cu mediul extern (legăturile cu

furnizorii,cumpărătorii,băncile, mass-media etc.).

Diagnosticul de evaluare vizează analiza realizării obiectivelor firmei şi furnizarea de

informaţii pentru stabilirea obiectivelor pentru o perioadă viitoare. Acest tip de diagnostic

reprezintă o sinteză a primelor trei tipuri de diagnosticare.

c) Tipuri de analiză diagnostic după poziţia evaluatorilor

Diagnosticul este şi trebuie să fie un produs al participării coordonate şi obiective a doi

parteneri: specialistul diagnostician, pe de o parte şi conducerea unităţii investigate, pe de altă

parte. În funcţie de provenienţa membrilor echipei de diagnosticare se poate realiza: diagnostic

exogen, diagnostic endogen, diagnostic mixt.

Diagnosticul exogen este realizat de specialişti din afara unităţii. Prezintă avantajul unei

”priviri din afară”, în acest fel sesizându-se mai uşor unele deficienţe şi cauzele care le generează

şi, adesea se obţin rezultate bune în ceea ce priveşte calitatea şi obiectivitatea analizei diagnostic.

Diagnosticul endogen este realizat în întregime de specialişti din unitatea respectivă.

Aceştia trebuie să aibă specializarea necesară, iar criteriul obiectivităţii este esenţial în alegerea

lor.

Diagnosticul mixt reuneşte membrii din întreprindere şi din afara ei; este considerată cea

mai bună metodă pentru că prezintă avantajul unui ”fond de informaţii” completat cu experienţa

şi capacitatea specialiştilor din domeniu.

15

Page 16: licenta dragos

d) Tipuri de analiză diagnostic definite după derularea în timp şi conexiunile cu alte

analize diagnostic

În funcţie de acest criteriu, analizele diagnostic, se împart în: diagnostic în”cascadă” şi

diagnostic direct.

Diagnosticul în cascadă (plurifazic) este compus din mai multe diagnostice parţiale, ce

derivă unul din altul în funcţie de conexiunile cauzale identificate.

Diagnosticul direct (monofazic) se efectuează independent, fără relaţie cu precedentele

sau cu următoarele şi se derulează într-o singură etapă.

1.6. Metodologia de diagnosticare a activităţii întreprinderii

În literatura de specialitate sunt numeroase abordări referitoare la metodologia de

diagnosticare, dar cea mai utilizată este metodologia structurată în cinci etape.

Prima etapă, cea de documentare prealabilă, are ca scop cunoaşterea şi determinarea

pricipalelor caracteristici ale domeniului sau societăţii supuse diagnosticării, cuprinzând aspecte

referitoare la:

tipul şi forma juridică a societăţii;

obiectivele strategice (înfiinţare, extindere, privatizare);

obiectul de activitate;

departamentele de activitate, existenţă şi funcţionare;

caracteristicile tehnico-materiale;

resursele materiale, financiare, umane.

Identificarea simptomelor semnificatice reprezintă cea de a doua etapă, şi se referă la

abaterile înregistrate la unii indicatori sintetici: profitul, rata profitului, cifra de afaceri, producţia

fizică, productivitatea muncii. O firmă care nu-şi realizează nivelul prevăzut al profitului nu

poate să vândă nivelul programat al producţiei, depăşeşte sistematic nivelul programat al

costurilor de producţie, nu realizează nivelul productivităţii muncii şi nu are disponibilităţi

băneşti, este într-o stare evidentă de dezechilibru.

Simptomele semnificative sunt de două tipuri: pozitive (depăşirea profitului, creşterea

ratei profitabilităţii) şi negative (nerealizarea planului la indicatorii care exprimă într-o formă

sintetică rezultatele economico-financiare ale firmei). De cele mai multe ori se sintetizează

conform tabelului:

16

Page 17: licenta dragos

Tabelul 1.1.

Identificarea simptomelor semnificative

Nr.crt. Denumirea

simptomului

Termen de

comparaţie

Tipul

simptomului

Obervaţii

1.

A treia etapă cuprinde stabilirea şi a cauzelor care le generează, având ca punct de

plecare simptomele negative identificate în etapa precedentă. Această etapă constă în depistarea

disfuncţionalităţilor existente şi a cauzelor care au dus la apariţia acestora. Rezultatele analizei

deficienţelor se pot înscrie într-un tabel:

Tabelul 1.2.

Analiza deficienţelor activităţii

Nr.crt. Deficienţe Cauza

principală

Efecte Observaţii

1.

A patra etapă constă în stabilirea punctelor forte şi se desfăşoară în mod similar etapei

precedente, cu deosebirea că se urmăresc elementele pozitive. Determinarea punctelor forte şi a

cauzelor care le determină are un efect pozitiv asupra climatului de muncă, asupra creativităţii şi

dinamismului personalului şi, adesea, pot fi valorificate mai uşor în sensul creşterii eficienţei

întreprinderii. Informaţiile obţinute pot fi sintetizate ca în tabelul de mai jos.

Tabelul 1.3.

Aspecte pozitive ale activităţii

Nr.crt. Puncte forte Cauza

pricipală

Efecte Observaţii

1.

17

Page 18: licenta dragos

Elaborarea recomandărilor reprezintă a cincea etapă a analizei diagnostic. În această fază

se formulează propuneri de eliminare a deficienţelor şi de valorificare superioară a aspectelor

pozitive interne ale firmei, precum şi de creştere a capacităţii de răspuns la cerinţele mediului

extern, valorificând oportunităţile şi eliminând sau atenuând pericolele. Recomandările analizei

diagnostic reprezintă, de fapt, opţiunile strategice şi tactice care ajută firma să supravieţuiască şi

să prospere într-un mediu extern deosebit de dinamic. Recomandările formulate de echipa de

diagnosticare nu au un caracter decizional. Studiul de diagnosticare trebuie aprobat de

conducerea întreprinderii. Recomandările pot fi prezentate sintetic într-un tabel de forma:

Tabel 1.4.

Sinteza recomandărilor analizei diagnostic

Nr.crt. Recomandări Efecte

directe

Efecte în

lanţ

Eforturi Gr. de

urgenţă

Observaţii

1.

1.7. Tehnici şi metode utilizate în analiza diagnostic a întreprinderilor

În elaborarea unei analize diagnostic, datorită obiectivelor complexe şi a faptului că se

cercetează toate laturile activităţii unei întreprinderi sau a unui departament, unitate etc., este

obligatorie utilizarea unui arsenal de metode şi tehnici de culegere, prelucrare, interpretare a

informaţiilor.

Metodele şi tehnicile economico-financiare au la bază legile generale ale dezvoltării

societăţii prin care fenomenele sunt cercetate în evoluţie, în interdependenţa lor, având ca scop

accentuarea laturilor calitative ale fenomenelor şi înlăturarea factorilor care au influenţe negative.

Ansamblul de metode şi tehnici ce formează metodologia diagnosticării activităţii

economice cuprinde:

1. divizarea şi descompunerea rezultatelor;

2. comparaţia;

3. stabilirea fenomenului factorial-cauzal;

18

Page 19: licenta dragos

4. modelarea fenomenului analizat;

5. comensurarea influenţelor;

6. interpretarea rezultatelor obţinute;

7. evaluarea generală a funcţionării sistemului.

1. Divizarea şi descompunerea rezultatelor are menirea de a asigura profunzimea în

studierea faptelor, de a contitui un suport concret al diagnozei fenomenelor din activitatea

întreprinderii şi a localiza rezultatele şi cauzele lor în timp şi spaţiu. Divizarea şi descompunerea

rezultatelor pot fi: diviziunea după timpul de formare a rezultatelor, diviziunea după locul de

formare a lor şi descompunerea pe părţi, factori, cauze.

2. Comparaţia. Orice rezultat al activităţii întreprinderii se analizează nu numai ca o mărime

în sine, ci şi în raport cu un criteriu, cu o bază de comparaţie. În diagnoza economică există o

serie de criterii de comparaţie precum: nivelul obiectivelor prevăzute, rezultatul perioadei

precedente, nivelul mediu realizat de alte întreprinderi similare din ţară şi străinătate.

3. Stabilirea sistemului factorial cauză-efect vizează stabilirea factorilor care determină

schimbări de stare în activitatea întreprinderii ca sistem, având la bază cunoaşterea economiei

acesteia, a relaţiilor structural-funcţionale ce se formează între elementele ei.

4. Modelarea fenomenelor economice se clasifică din punct de vedere al formei de

reprezentare a fenomenului în imitative, analogice şi simbolice. În practică vizualizarea

fenomenelor economice cu ajutorul graficelor este frecvent utilizată, permiţând sesizarea rapidă a

derulării evenimentelor.

5. Metode de compensare cantitativă variază în funcţie de scopul analizei, de sursele

informaţionale şi de tipul de relaţii de condiţionare dintre factori.

Între tehnicile de măsurare a fenomenelor economico-financiare şi a relaţiilor factorial-

cauzale ale formării acestuia se numără:

indicatorii economico-financiari reprezintă modalitatea de măsurare a fenomenului

prin care capătă o dimensiune cantitativă şi calitativă;

indicii, frecvent utilizaţi în analiza fenomenelor, au rolul de a stabili dinamica

fenomenului raportată la o etapă sau în lanţ;

coeficienţii de structură, echilibru şi eficienţă se obţin prin raportarea unei

componente la ansamblul cercetat;

datele reprezintă un raport între mărimi comparabile logico-economic;

19

Page 20: licenta dragos

tehnica scorurilor reprezintă o metodă de analiză discriminată care se utilizează în

mediul extern al întrepriderii, de regulă bănci;

metoda iterării constă în cuantificarea contribuţiei diferitelor elemente sau factori la

formularea şi modificarea acestuia faţă de nivelul de comparaţie;

metoda calculului material se aplică în cazul unor relaţii deterministe de produs sau

de raport între fenomenul analizat şi factorii de influenţă;

metoda A,B,C vizează o analiză selectivă a componentelor unui fenomen sau

rezultat în funcţie de poziţia lor în cadrul întregului;

metode ale cercetării operaţionale, acestea putând fi grapate astefel: deteministe,

probabilistice, simulative;

metoda analizei regresionale;

metode sociologice.

1.8. Avantajele analizei diagnostic

Principalele avantaje ale folosirii sistematice a analizei diagnostic în condiţiile tranziţiei

la economia de piaţă sunt:

asigură fundamentul necesar elaborării şi aplicării programelor de dezvoltare ale

firmei;

preîntâmpină apariţia unor disfuncţionalităţi majore datorită identificării cauzelor

ce le generează într-o fază incipientă;

amplifică repid potenţialul societăţii comerciale sau regiei autonome prin

actionare asupra cauzelor generatoare de puncte forte;

asigură baza informaţională absolut necesară adoptării unor decizii strategice şi

tactice curente şi eficace.

Limitele metodei, dacă pot fi numite astfel, rezidă în efortul apreciabil pe care-l implică

utilizarea sa.

Analiza diagnostic este necesar să se folosească în toate organizaţiile. Este una din

metodele a cărei utilizare corectă condiţionează funcţionarea normală a oricărei firme.

În cadrul firmei diagnosticarea se recomandă să se utilizeze atât pentru analiza

ansamblului activităţii sale (diagnosticarea generală) cel puţin o data pe an, cât şi pentru fiecare

din domeniile sale de activitate (diagnosticare parţială).

20

Page 21: licenta dragos

În condiţiile tranziţiei la economia de piaţă cele mai utile se dovedesc diagnosticările de

ansamblu ale firmei, precum şi cele privind vânzările, situaţia financiară, aprovizionarea tehnico-

materială, calitatea producţiei, productivitatea muncii şi salarizarea personalului.

CAPITOLUL 2

ARIA SOCIETĂŢII S.C. STEAUA DE MARE S.A.

Întreprinderea, privită ca o entitate juridică şi economică, indiferent de statutul juridic de

organizare, individual sau colectiv, sub forma regiilor autonome sau societăţilor comerciale

cunoaşte în cursul activităţii sale necesitatea de a-şi măsura posibilităţile sau slăbiciunile proprii

din motive precum: îmbunătăţirea performanţelor sau strategiilor, efectuarea unui transfer de

proprietate sub forma unor tranzacţii parţiale sau totale pe calea unor participaţii, fuziuni, vânzări,

etc.

Încadrată în activitatea practică de evaluare, analiza diagnostic furnizează informaţii

necesare aprecierii activităţii trecute şi prezente, care constitue o bază pentru estimarea

elementelor necesare aplicări diferitelor metode de evaluare.

Analiza diagnostic a unui complex hotelier are rolul de a studia dinamica care se

stabileşte între piaţă, serviciile oferite şi calitatea resurselor umane, acestea deoarece, conform

celei mai sintetice definiţii date: ”o întreprindere = o piaţă + oameni”, este necesar abordarea

detaliată a celor trei componente.

Analiza diagnostic presupune parcurgerea în mod necesar a mai multor etape pentru

realizarea unei cunoşteri şi evaluări cât mai aproape de realitate şi de posibilităţile societăţii, şi

anume: pregătirea analizei diagostic, investigarea şi analiza, post diagnosticul.

21

Page 22: licenta dragos

Prima etapă presupune culegerea de informaţii cuprinzând aspecte referitoare la

treaseul parcurs de firmă de la înfiinţare, analizând principalele etape parcurse în condiţiile

normale legislative în vigoare: se delimitează aria studiului, se constitue colectivul de

diagnosticare în funcţie de aria studiului, se stabilesc datele de referinţă şi se aleg metode de

culegere, prelucrare şi sistematizare a datelor, se aleg întreprinderile folosite ca bază de

comparaţie, se întocmeşte planul de acţiune cu precizarea termenului de începere a studiului, de

încheiere a diferitelor etape intermediare şi de finalizare a studiuliu.

Analiza diagnostic cuprinde şapte capitole, fiecare conţinând descrieri, anliza unor

indicatori, comparaţii, puncte de vedere ale evaluatorilro şi ale conducerii societăţii evaluate.

S.C. STEAUA DE MARE S.A. se află situată în oraşul Eforie Nord, importantă

staţiune de pe litoralul românesc al Mării Negre.

Eforie Nord, staţiune balneo-climaterică permanentă, este situată la 14 km sud de

Constanţa, pe culoarul litoral ce separă Marea Neagră de lacul Techirghiol. Staţiunea şi-a început

activitatea în anul 1984, când Eforia Spitalelor Civile din Bucureşti a construit aici un stabiliment

de băi de nămol ( de unde şi numele staţiunii). Construcţiile încep să se extindă după construirea

căii ferate Constanţa-Eforie Sud.

Temperatura medie anuală este de 11,2°C, media lunii iulie fiind de 22°C. Zona se

caracterizează printr-o durată îndelungată a timpului frumos (2300-2400 ore anual) şi o radiaţie

solară intensă. Brizele marine au rolul de a atenua arşiţa zilelor toride şi de a împrăştia aerosolii

(principiul forte al curei helio-marine) în perimetrul plajelor. Relieful pe care se dezvoltă

staţiunea are aspectul unei suprafeţe plane, uşor înclinată spre mare, unde se termină cu o faleză

înaltă de 15-20 m. Plaja se extinde pe o lungime de 4 km, atingând o lăţime maximă de 100 m. În

prezent, plaja din dreptul staţiunii, ca de altfel întregul litoral românesc, este afectată de

eroziune, în fiecare an pierzându-se fâşii de nisip. În aceste condiţii este nevoie realizarea de

investiţii, atât pentru refacerea plajelor, cât şi pentru protejarea acestora, prin construirea de

diguri paralele cu ţărmul.

A doua staţiune a litoralului (ca mărime), Eforie Nord este renumită în toată Europa

datorită tratamentelor bazate pe factorii naturali existenţi aici. Cele două baze de tratament cu

funcţionare permanentă posedă instalaţii pentru băi calde (cu apă sărată concentrată provenită din

lacul Techirghiol sau din mare), instalaţii pentru împachetări calde cu nămol, instalaţii pentru

tratament ginecologic. Un aer de prospeţime este dat de cele peste 30 ha de spaţii împădurite din

staţiune. Hotelurile, vilele, casele de odihnă pot primi până la 19000 de turişti pe serie. Baza de

22

Page 23: licenta dragos

tratament funcţionează pe tot timpul anului spaţiile de cazare fiind încălzite în perioada sezonului

rece.

O infrastructură diversificată, bazele de agrement (terenuri de sport, piscine cu accesorii

pentru activităţi nautice,etc.) şi farmecul ambientului local sunt garanţia petrecerii unui concediu

agreabil pe litoralul Mării Negre.

Căile de acces către această staţiune sunt:

feroviare – gara Eforie Nord pe linia Bucureşti – Constanţa – Mangalia;

rutiere – DN 39 – E 87 de la Mangalia sau Constanţa – Vadu Oii, DN 3 de la

Călăraşi;

aeroportul internaţional Mihail Kogălniceanu;

maritime.

Prezenţa lacului Techirghiol, cu calităţile sale curative, şi a altor factori terapeutici,

precum şi dotările corespunzătoare au conferit staţiunii Eforie Nord caracterul unei staţiuni de

tratament şi odihnă pentru persoane de orice vârstă.

S.C. Steaua de Mare S.A. este un complex turistic care provine din fosta Întreprindere de

Hoteluri şi Restaurante (I.H.R.) Eforie Nord. A fost înfiinţată ca societate comercială pe acţiuni

pe baza H.G. nr. 1 041/25.09.1990 şi este înregistrată la Oficiul Registrului Comerţului judeţului

Constanţa sub nr. J13/549/17.02.1991 (certificatul de înregistrare a fost preschimbat, sub acelaşi

număr la data de 18.01.1996).

Datele de referinţă ale societăţii comerciale sunt:

Denumirea S.C. Steaua de Mare S.A.

Adresă Str. Tudor Vladimirescu, nr.39-43, Eforie

Nord, jud.Constanţa

Telefon 041/742.884

Telefax 041/742.980

Capital social 15.152.325 mii lei

Nr. îngre.Registrul Comerţului J13/549/11.02.1991/18.01.1996

Nr. mediu de angajaţi permanenţi: 150 persoane;

23

Page 24: licenta dragos

sezonieri: 50 persoane.

Societatea comercială activează în domeniul serviciilor turistice, de alimentaţie publică şi

agrment.

Complexul se compune din:

o reţea de trei hoteluri – Britannia 1, Britannia 2 şi Steaua de Mare;

o reţea de trei restarante, aferente hotelurilor;

braseria şi cofetăria Steaua de Mare;

baruri de zi;

bufete;

un magazin;

o sală polivalentă;

plajă.

Societatea comercială Steaua De Mare poate acoperi peste 1% din piaţa serviciilor

turistice de pe litoralul românesc şi 2/5 din segmentu integrat cu frofil tratament balnear.

24

Page 25: licenta dragos

CAPITOLUL 3

ANALIZA COMERCIALĂ

3.1. Servicii oferite

Activitatea comercială a hotelului cuprinde prestarea serviciilor de bază din turism:

cazare şi alimentaţie publică, precum si servicii suplimentare. Capacitatea de cazare permite

cazarea a 1.386 de persoane pe zi, în camere cu doua paturi sau apartamente. Camerele sunt

dotate cu televizor color, aer condiţionat si mini-bar(la hotelul de 4*), frigider. Totodată se oferă

şi servicii de room- service.

Condiţiile care sunt asigurate în cadrul hotelurilor se adresează turiştilor din diferite

segmente de piaţă.

În afară de serviciile de bază, societatea prestează şi o serie de servicii hoteliere

suplimentare precum: organizarea de acţiuni cu caracter special cu participare internă şi

internaţională (congrese, conferinţe, simpozioane, reuniuni, etc.). În scopul organizării unor astfel

de activităţi, societatea dispune de o sală polivalentă cu o capacitate de 120 de locuri, dotată cu

echipamete audio-video, şi pentru traducere simultană. Pentru desfaşurarea la cele mai înalte

standarde a unor astfel de activităţi se pune la dispoziţie un personal cu o înaltă calificare si

experienţă în activitate.

25

Page 26: licenta dragos

Complexul hotelier dispune de dotări specifice prestărilor serviciilor de agrement, dotări

ce oferă turiştilor o gamă diversificată de activităţi pe care le pot practica.

Societatea mai oferă şi o serie de servicii suplimentare:

agenţie de turism intern si internaţional;

desfacerea si comercializarea de produse alimentare si nealimentare prin

magazinele aflate în cadrul complexului;

servicii hoteliere suplimentare: servicii de schimb valutar, păstrarea obiectelor de

valoare, dotarea camerei cu inventar suplimentar la cererea clientului;

servicii de informare realizate la departamentul recepţie;

alte servicii: frizerie, coafură, cosmetică, rezervări de taxiuri, asigurarea ziarelor şi

a publicaţiilor;

parcare şi închiriere maşini;

plajă privată, cu bar si piscină cu apă de mare;

loc de joacă pentru copii.

La cerere se pot organiza mese festive cu specific românesc, precum si acţiuni speciale

în zonă: turul litoralului, degustări de vinuri de Murfatlar, spectacole, vizite ale unor aşezări

istorice.

Plaja aferentă complexului turistic Steaua de Mare este clasificată la categoria “un

delfin”. Dotarea plajei include: bar, cabinet medical, piscină cu apă de mare, depozit de articole

de plajă, serviciu salvamar.

Un element favorizant îl constitue proximitatea bazei de tratament EFOSAN. Conform

hotărârii Guvernului, la înfiinţarea S.C. Steaua de Mare S.A., în componenţa acesteia urma să fie

inclusă şi baza de tratement care a rămas, totuşi, în subordinea Ministerului Săntăţii.

3.2. Preţurile si tarifele

Stabilirea tarifelor de cazare se face pe bază de post calcul, înglobându-se toate

cheltuielile cu: încălzirea, energia electrică, întreţinerea, precum şi cheltuielile cu impozite, taxe

şi un procent de 20% din profit.

Tarifele în complexul S.C. STEAUA DE MARE S.A. din Eforie Nord variază în funcţie

de clasificarea hotelului (de 2*, 3* sau 4*), de perioadă (sezon, extrasezon, sezon mediu), de felul

turismului (organizat sau neorganizat).

26

Page 27: licenta dragos

Tarifele cele mai mari sunt practicateîin timpul sezonului de vârf 16.07- 25.08, urmate

de cele din sezonul intermediar (11.06-15.07 şi 26.08-15.09).

În cursul anului 2002, la 2*, clasificare la care erau incluse toate hotelurile, tarifele, au

variat de la 125.000 lei în extrasezon (loc în cameră DBL) la 300.000 lei/ pers./ziîin sezonul de

vârf. Tarifele de masă au fost în funcţie de timpul de servire preferat-în regim demipensiune sau

pensiune completă - astfel: pentru demipensiune (mic dejun şi la alegere dejunul sau cina) între

120.000 lei şi 150.000 lei în funcţie de perioadă, iar cele în regim pensiune completă între

220.000 lei şi 260.000 lei / pers/zi.

În cursul anului 2003, a fost renovat hotelul Delfinul**, devenind Britannia 1, de 4*,

astfel că tarifele au fost diferenţiate şi în funcţie de clasificare. La 4*, tarifele de cazare au variat,

în funcţie de sezon astfel: locul în cameră DBL între 450.000 şi 1.200.000 lei, iar în apartament

între 840.000 şi 1.600.000 lei. Masa a putut fi servită în regim de pensiune completă,

demipensiune sau mic dejun, variind între 150.000- 200.000 doar pentru micul dejun si 600.000-

700.000 lei în regim de pensiune completă.

La hotelurile de 2* tarifele au variat între 210.000 şi 480.000/ loc în cameră DBL/ pers

şi între 430.000 şi 750.000 loc în apartament pe persoană. Tarifele pentru masă au fost între

190.000 şi 350.000 lei, demipensiune sau pensiune completă.

Tarifele pentru tratament (două proceduri/ zi) au variat în cei doi ani astfel: 66.000 lei şi

88.000 lei la hotelurile de 2* şi 2.200.000 la hotelul Britannia.

În tarifele de cazare sunt incluse serviciile de plajă şi taxă de piscină. Aceste tarife au

fost valabile pentru sejururi de minim 3 zile, pentru perioade mai mici aceste fiind majoate cu

50%.

Dacă în cazul hotelului de 4* nu se poate face comparaţia, în cazul tarifelor la 2*, se

poate spune că au crscut cu aproximativ 60% la tarifele de cazare şi cu 70% la tarifele de masă,

creştere datorată în special factorilor externi.

3.3.Promovarea vânzărilor

Pentru promovarea complexului Steau de Mare din Eforie Nord sau folosit mai multe

tipuri de media( tv, presă, radio, internet) în vederea contactării unui părţi cât mai mare din

publicul ţintă, într-un interval de timp cât mai scurt. Mesajul de promovare a fost adresat:

persoanelor rezidente şi nerezidente în România, cu nivel ridicat al veniturilor,

români şi străini;

27

Page 28: licenta dragos

firmelor internaţionale care au filiale in România, precum şi firmelor mari

româneşti, în vederea organizării de conferinţe, simpozioane sau stagii de

pregătire;

agenţiilor de turism româneşti şi internaţionale;

organizaţiilor non--guvernamentale, asociaţiilor profesionale, diverselor instituţii

care pot organiza congrese sau conferinţe;

persoanelor/ clinicilor medicale interesate de posibilitatea efectuării tratamentelor

oferite.

În acest sens, s- a ales ca forme de mediatizare :

apaiţia de reclame în presă, în limba română- cotidianele Adevărul, Ziua şi

România Liberă( continuu o apariţie pe săptămână), dar şi în cotidiane de limbă străină-”Nine

O’Clock” în engleză şi ”Bucharest Matin” în franceză (o apariţie pe săptămână)

reclame în presa internaţională : publicaţii de limbă română ale diasporei : Israel,

Canada, SUA ( o apariţie lunară) ; publicaţii străine de mare tiraj din Europa, SUA, Canada, Israel

(o apariţie) ; în reviste: "Life style şi monden”, ”Biz”, ”Business”, ”Capital” (1-2 apariţii pe

lună) :

la principalele posturi de radio din România precum şi la BBC România, recepţionat de

mare parte din populaţia ţării;

prin televiziune: PRO TV, PRO TV INTERNAŢIONAL şi PRIMA TV;

publicitate prin internet; prin creearea unui Website care să includă: prezentare

hotelului( dotări, tarife, servicii), a staţiunii şi a litoralului românesc, posibilitatea de efectuare de

rezervări online;

accentuarea legăturilor cu Birourile de Turism din străinătate şi din Ţară;

amplasarea panourilor pe autorutele principale care traversează România.

3.4. Analiza circulaţiei turistice

Indicatorii circulaţiei turistice sunt prezentaţi în tabelele de mai jos, pentru fiecare hotel

în 2002 şi 2003.

Tabel 3.1.

Circulaţia turistică români şi străini în 2002

Indicatori H. Delfinul H.Meduza H.Steaua Total

28

Page 29: licenta dragos

Nr.turişti din care: 4.489 7.838 3.737 16.064

-români 4.389 7.454 3.652 15.475

-străini 100 384 85 589

Nr.zile turisti din care: 44.292 103.120 45.148 192.560

-români 43.212 99.664 44.383 187.259

-străini 1080 3456 765 5.301

Tabel 3.2.

Circulaţia turistică români şi străini 2003

Indicatori H.Britannia H.Meduza H.Steaua Total

Nr.turişti din

care:

969 6.223 3.898 11.090

-români 731 5.250 3.755 9.736

-străini 238 973 143 1.354

Nr.zile turist: 3.920 72.005 49.571 125.496

-români 2.500 56.693 47.831 107.024

-străini 1.420 15.312 1.740 18.472

În continuare sunt prezentate modificările apărute în circulaţia turistică, valori absolute

şi relative:

Tabel 3.3.

Modificări în structura circulaţiei turistice

Indicatori 2002 2003 Modificări

absolute

Modificări

relative (%)

Nr.turişti, din

care:

16.064 11. 090 -4.974 69,03

29

Page 30: licenta dragos

-români 15.475 9. 736 -5.739 62,91

-străini 589 1.354 765 229,88

Nr.zile turist: 192.560 125.496 -67.064 65,17

-români 187.259 107.024 -80.235 57,15

-străini 5.301 18.472 13.171 348,46

În perioda analizată 2002-2003 indicatorii fizici ”Număr turişti” şi ”Număr zile turist”

care determină gradul de ocupare s-a realizat astfel: în anul 2003 au fost cu 4.974 turişti mai

puţini ceea ce reprezintă 70% din numărul turiştilor din anul precedent. Diferenţa de 20 procente

se regăseşte în schimbarea gradului de confort de la 2** la 4** stele a hotelului Britannia, precum

şi perioadei scurte de funcţionare a acestuia ( de la 01.06.2002). Ceea ce este de remarcat este că

numărul turiştilor străini a crescut cu 130% faţă de 2002, datorită în special condiţiilor de cazare

din Complexul ”Britannia”.Calitatea acestor servicii a fost apreciată de toate agenţiile care au

avut turişti cazaţi în complex cât şi de reprezentanţii firmelor care şi-au exprimat intenţia de a

colabora cu Steaua de Mare.

Durata sejurului a scăzut uşor de la 11,97 zile în 2002, la 11,3 zile în 2003, diminuare

datorată în principal scăderii puterii de cumpărare a populaţiei. Politicile de preţuri au fost

decisive în acest sens, preţul cel mai mic fiind prioritar în faţa calităţii. Din datele de mai sus se

observă că la hotelurile de 2**( Meduza şi Steaua) numărul turiştilor a fost mai mare de 6,4 ori

(642%) pentu hotelul Meduza şi de 4 ori (400%) pentu hotelul Steaua de Mare.

Deşi numărul turiştilor stăini a crescut aceştia reprezintă şi în anul 2003 doar 13% din

totalul turiştilor. Ceea ce este important a fost realizarea contractului cu Scandinavia- prima

revenire pe litoral a ţărilor nordice.

Structura turiştilor în anul 2002

4%

96%

Structura turistilor in anul 2003

12%

88%

□ Turişti români□ Turişti străini

□ Turişti români□ Turişti străini

30

Page 31: licenta dragos

În anul 2003 a apărut ‘’ turismul de week-end’’, existănd situaţii în care la început de

săptămână gradul de ocupare a fost de 80-90%, chiar în sezon, însă de joi până duminică a fost de

90-100%. Turismul de week-end se adresează unităţilor de 3* şi 4*, astfel încât realizările de la

Steaua de Mare, cu un grad de ocupare de 100% au fost mai mici decât realizările de la Britannia,

la un moment dat, cu un grad de ocupare de 18-20%.

În anul 2002 ponderea diferitelor forme de turism în realizarea numărului total de zile

turist au fost de 18-20% :

41% turism intern organizat

29% turism extern organizat

26% turism intern pe cont propriu

4% turism extern cont propriu

Clienţii sunt în principal persoane în vârstă, care vin pentru tratament, refacere,

înreţinere (contracte cu Casa Naţională de Pensii), precum şi pentru pregătirea stării de sănătate

pentru performanţă (sportivi). În perioadele mai puţin solicitate alte posibilităţi de ocupare sunt

reprezentate de: simpozioane, conferinţe, acţiuni cultural-sociale.

Baza de tratament a fost un element esenţial în lansarea structurii turistice dacă avem în

vedere ponderea turiştilor străini care vin pentru tratament, precum şi perioada în care numărul

turiştilor stăini este mare, respectiv extrasezon şi sezon intermediar.

Pentu 2003 au fost încheiate contracte externe cu firmele: Fantasic Tours, Acadimos

Grecia, Karpaten Tours, Kuren Reisen, Messerschmidt, Miramundi, Reseledaren, Gamma

Turistic, Latina, Finlanda şi Norvegia.

În ceea ce priveşte turismul intern, sunt semnate sau urmează a fi semnate contracte cu

agenţii de turism, cum ar fi: J’ Info Tours, Simpa Turism, Omnia, Balneo, Atlassib, O.N.T.

3.5. Concurenţa

Societatea comercială Steaua de Mare S.A. se află în staţiunea Eforie Nord, ceea ce face

ca concurenţa în ceea ce priveşte oferta turistică este foarte diversificată, atât în ceea ce priveşte

unităţile de cazare – hoteluri sau pensiuni, cât şi în ceea ce priveşte unităţile de alimentaţie.

Unităţile de cazare din Eforie Nord sunt numeroase şi pentru toate categoriile de turişti:

de la hoteluri de 3* şi 4* până la vile de vacanţă şi campinguri, astfel încât Complexul Steaua de

Mare, pentru a putea face faţă concurenţei trebuie să adopte soluţiile cele mai bune.

31

Page 32: licenta dragos

S.C. Steau de Mare S.A. beneficiază totuşi de o superioritate concurenţială faţă de

principalii agenţi cu ofertă comparabilă, astfel:

legătura directă c baza de tratament, faţă de S.C. Eforie Nord S.A.

( Hotel Unirea şi Complexul hotelier Bran – Brad – vega);

capacitatea de cazare, gradul de confort şi servicii cu diferite clasificări,

superioare faţă de S.C. Sind S.R.L. ( Hotel Traian/ Casa de odihnă a

sindicatelor);

apropierea plajei mării şi disponibilitatea serviciilor turistice, faţă de

Sanatoriul Balnear Techirghiol.

Principalul element de sporire a potenţialului concurenţial al societăţii constă în

modernizarea dotărilor (finisajelor şi instalaţiile clădirilor, dotarea plajei aferente, dotarea

camerelor de hotel, modernizarea unităţilor de alimentaţie).

32

Page 33: licenta dragos

CAPITOLUL 4

DIAGNOSTIC TEHNIC

4.1. Construcţiile şi organizarea internă a spaţiului

Sfera acestei analize este foarte largă, în cadrul ei fiind prezentate informaţii rezultate

din inventivitatea cantitativă şi calitativă a dotării turistice pentru desfăşurarea activităţii de bază:

cazare şi alimentaţie publică.

Complexul se compune din:

O reţea de 3 hoteluri ( BRITANNIA 1, BRITANNIA 2 şi STEAUA DE MARE) cu

următoarele capacităţi de cazare:

3 x 218 camere x 2 locuri = 1.308 locuri

3 x 13 apartamente x 2 locuri = 78 locuri

Capacitatea totală = 1.386 locuri

Ţinând cont de posibilitatea asigurării cazării în camere încălzite pe tot parcursul

anului, capacitatea maximă de cazare a complexului este de 505.890 zile x turist.

O reţea de 3 restaurante, aferente celor trei hoteluri, cu următoarele capacităţi de

alimentaţie publică:

3 x 475 = 1.425 locuri în salon

3 x 70 = 210 locuri pe terasă

Capacitate totală = 1.635 locuri

33

Page 34: licenta dragos

Braseria Steaua de Mare, cu o capacitate totală de 120 locuri, din care 50

locuri pe terasă şi 70 locuri în salon;

Cofetăria, cu o capacitate de 95 locuri ( 60 locuri în salon şi 35 locuri pe

terasă), o parte din clădire este ocupată de sediul societăţii comerciale.

Din cadrul complexului mai fac parte: baruri de zi, bufete, un magazin, o sală

polivalentă şi plaja aferentă.

Societatea comercială este proprietara clădirilor şi a celorlalte mijloace fixe în baza H.G.

nr. 1.041/25.09.1990 de înfiinţare, a Ordinului nr.154/26.04.1991 al Ministerului Comerţului şi

Turismului şi a protocolului nr.16.393/23.11.1990 încheiat cu S.C. Eforie Nord S.A., de la care s-

a preluat baza materială.

Terenul este structurat pe 6 incinte, după cum urmează:

Tabel 4.1

Structura terenului Complexului Steaua de Mare

Cod Amplasament Destinaţie Suprafaţă

1A

1 B

Nord Teren jogging şi plantaţie arbuşti 19419,185

165,300

2 Vest Teren aferent complexului propriu –

zis

23.137,410

3 Est Terent aferent braseriei şi cofetăriei,

cu anexe

9.582,330

4 Est Teren aferent dotării plajei 1.103,290

5 Sud Teren limitrof parcării 2.726,000

TOTAL 56.133,515

Societatea cormercială beneficiază de un amplasament deosebit de favorabil, în

vecinătatea plajei, la extremitatea nordică a staţiunii.

4.2. Corpul de cazare

34

Page 35: licenta dragos

Hotelul Britannia 1 (fostul hotel Delfinul) are 231 camere cu câte 2 locuri fiecare, în

total 462 locuri. Este o clădire din beton armat ce se desfăşoară pe 13 etaje, fiecare cu câte 16

camere şi un apartament (2 camere + hol + baie). Suprafaţa unei camere este de 12 mp.

În urma lucrărilor de modernizare executate în extrasezonul 2002 – 2003 a crescut

gradul de confor de la ** la ****.

Spaţiul recepţiei a fost mărit prin demontarea unor ferestre şi uşi din interior, golurile

create fiind amenajate în sistem arcadă cu spoturi luminoase. Pardosela este din gresie, pereţii

sunt finisaţi cu tencuială tip ’’Marmorino ’’. Este dotată cu mobilier nou de recepţie, canapele şi

fotolii din piele. Tot spaţiul recepţiei este amenajat cu ghivece cu flori naturale. În tot hotelul

tâmplăria, ca şi la restaurant, este din PVC, cu geamuri termopan.

La parter sunt birourile, grupurile sanitare, camera tablourilor electrice, camera tehnică

pentru instalaţii de climatizare, birou de schimb valutar şi un bar.

Magazinul are 8 camere de cazare, coafor, frizerie şi două birouri pentru reprezentanţa

firmelor de turism.

Cele 13 etaje au pardoseală din mochetă, atât în camere cât şi pe holurile de nivel.

Pereţii sunt zugrăviţi lavabil. Pe fiecare hol se află o măsuţă, 2 fotolii şi canapea de piele, maşină

pentru curăţat pantofii.

Fiecare cameră are 2 paturi sau un pat dublu, măsuţă, 2 fotolii, portbagaj, birou cu

minibar, dulap pentru haine, cuier şi dulăpior de pantofi, televizor color, telefon.

Băile sunt cu faianţă şi gresie, cabină de duş sau cadă, lavoar, panou tip oglindă cu

spoturi luminoase, uscător de păr, uscător prosop. Se ventilează forţat cu un ventilator înglobat în

perete, care porneşte odata cu aprinderea luminii.

Uşile camerelor au sistem de închidere electoronică cu cartelă magnetică, ial la intrarea

în hotel este o uşă cu inchidere/ deschidere automată cu fotocelulă.

La etajul 14 se află un bar, terasa acestuia având vedere spre mare. La etajul 15 sunt:

sala maşinilor, instalaţiilor electrice şi motoarelor lifturilor. Pe fiecare etaj se află un oficiu pentru

cameriste unde se depozitează lenjeria. Tubul de gunoi colectează deşeurile pe toată coloana de la

etajul 13 în jos.

Hotelul Britannia 2 (fostul hotel Meduza) este în prezent în lucrări de renovare şi

modernizare. Clădirea, din beton armat, are 13 etaje cu 218 camere duble şi 13 apartamente (câte

unul pe fiecare etaj). Până în prezent lucrările s-au terminat numai la parter şi la primele etaje,

restul hotelului fiind închis pentru renovare. Recepţia a fost mărită şi amenajată cu arcade cu

35

Page 36: licenta dragos

spoturi luminoase şi coloane. Mobilierul nou cuprinde mobilă nouă pentru recepţie, canapele şi

fotolii din piele. Pardoseala este din gresie.

Etajele superioare sunt pardosite cu mochetă. Camerele sunt cu 2 paturi sau un pat

dublu, noptiere şi dulap pentru haine, mobilierul fiind de asemenea nou. Băile, cu gresie şi

faianţă, sunt prevăzute cu cabine de duş. Toate camerele au televizor color şi telefon.

Hotelul Steaua de Mare este singurul care până în prezent nu a fost renovat. Ca şi

celelalte 2 hoteluri, clădirea are 13 etaje, având 218 camere duble şi 13 apartamente.

4.3. Unităţile de alimentaţie

Unităţile de alimentaţie sunt reprezentate de cele trei restaurante aferente hotelurilor,

patiserie, cofetărie, braserie, bufete şi barurile de zi. Trebuie menţionat faptul că restarantul

hotelului Meduza nu funcţionează.

Restaurantul BRITANNIA este încadrat în categoria ”Lux”. Suprafaţa totală este de

1.500 mp, din care 600 mp sală de mese, la care se adaugă garderoba, spaţiul de aşteptare,

bucătăria, diverse spaţii pentru depozitare, grupuri sanitare, dotate cu diferite obiecte (uscătoare

de mâini, distibuitoare de săpun ) şi birouri. Restaurantul dispune şi de terasă, placată cu gresie.

În interior, pardoseala este din mochetă, pereţii având finisaje tip ”Stucatto – veneţiano”.

Iluminatul se realizează cu corpuri de iluminat oriental şi spoturi luminoase.

Sala de mese are utilaje pentru mâncărurile calde şi cele reci, tip vitrină.

Bucătăria este dotată cu echipamente specifice: plite electrice, cuptoare, fripteuze, bain

– marie, roboţi de bucătărie, maşină de spălat vase. La acestea se adaugă spaţiile de depozitare:

camera de legume, camera de peşte, camera de carne, spălător vase ( albe şi negre), depozite

coloniale, cameră de congelare, de refrigerare, bufet.

Anexele sunt reprezentate de birourile bucătarului şi şefului de unitate, la care se

adaugă depozitul de lenjerie.

36

Page 37: licenta dragos

CAPITOLUL 5

ANALIZA JURIDICĂ ŞI SOCIALĂ

S.C. Steaua de Mare S.A. este un complex turistic care provine din fosta întreprindere de

Hoteluri şi Restaurante (I.H.R.) Eforie Nord. A fost înfiinţată ca societate comercială pe acţiuni

pe baza H.G. nr.1 041/25.09.1990 şi este înregistrată la Oficiul Registrului Comerţului judeţului

Constanţa sub nr. J13/549/17.02.199 (certificatul de înregistrare a fost preschimbat, sub acelaşi

număr la data de 18.01.1996).

5.1. Obiectul de activitate

Obiectul de activitate al societăţii este prevăzut în art. 6, capitolul 3 din contractul de

societate.

Societatea comercială activează în domeniu serviciilor turistice, de alimentaţie publică şi

agrement, activităţile principale fiind:

Prestări de servicii în turism;

Alimentaţie publică;

Desfacere de mărfuri.

În afara celor de mai sus, obiectul de activitate al societăţii comerciale mai cuprinde:

Promovarea şi contractarea externă a programelor turistice şi derularea lor;

Transport turistic;

Organizarea şi comercializarea programelor de excurisii, odihnă şi tratament

balnear, în ţară şi peste hotare.

Peste 90% din veniturile societăţii se realizează, în părţi aproximativ egale, din

prestaţiile hoteliere şi de alimentaţia publică, iar restul din ale servicii: agrement, transport,

servicii suplimentare ( tratament balnear, servicii telefonice), comerţ etc.

37

Page 38: licenta dragos

5.2. Conducerea şi adiministrarea societăţii

Organul suprem de conducere a societăţii este Adunarea Generală a Acţionarilor

( A.G.A). Adunărilr generale sunt ordinare şi extraordinare.

Adunarea generală ordinară are loc odata pe an, în cel mult trei luni de la încheierea

exerciţiului financiar pentru aprobarea Bilanţului, a bugetului de venituri şi cheltuieli şi a

programului de activitate pe anul următor, alege şi revocă, în condiţiile legii administratorii şi

cenzorii, examinează contul de profit şi pierdere.

Adunările generale extraordinare se convoacă ori de căte ori este nevoie să ia o

hotărâre ce ţine de competenţa sa: mărirea sau reducerea capitalului social, modificarea obiectului

de activitate etc. ( conform statutului societăţii).

S.C. Steaua de Mare S.A. este administrată de un Consiliu de Administraţie, format din

5 administratori, aleşi de Adunarea Generală pe o durată de 4 ani.

5.3. Acţionarii societăţii şi capitalul social

Principalele înregistrări de menţiuni, care marchează evoluţia capitalului social şi

structura acţionarilor sunt:

38

Page 39: licenta dragos

Nr.crt. Data Obiectul menţiunii pricipale

1. 05.02.1991 Capitalul social iniţial: 104.800 mii lei, conf.H.G. nr. 1041/1990 de înfiinţare;

2. 10.01.1992 Majorarea capitalului social prin reevaluare la: 129.865 mii lei, conf.Acului adiţional la statut nr.

152/1.01.1992

3. 16.11.1992 Majorarea capitalului social prin reevaluarea mijloacelor fixe conf.H.G. nr.26/1992, la: 1.786.051 mii lei;

4. 14.06.1993 Transmiterea capitalului social, conf. Actului nr.722/07.02.1992, astfel:

către F.P.S.: 70%, reprezentând 1.250.235 acţiuni x 1.000 lei

către F.P.S. nr.3 Transilvania: 30%, reprezentând 535.815 ac

acţiuni x 1.000 lei;

5. 02.11.1994 Majorarea capitalului social, prin reevaluarea mijloacelor fixe conf.H.G. nr.500/1994. la 14.765.925 mii lei

şi transmiterea acestui astfel:

către F.P.S.: 70%, reprezentând 413.446 acţiuni x 25.000 lei

către F.P.S. nr.3 Transilvania: 30%, reprezentând 177.191 acţiuni x 25.000 lei;

6. 14.06.1995 Majorarea capitalului social cu difereţe suplimentare din reevaluarea hotelului Meduza, conf. H.G. nr.

500/1994, la 15.152.325 mii lei şi înregistrarea acestui astfel:

către F.P.S.: 70%, reprezentând 424.265 acţiuni x 25.000 lei

către F.P.S. nr.3 Transilvania: 30%, reprezentând 181.828 acţiuni x 25.000 lei;

Tabel 5.1.

39

Page 40: licenta dragos

Prin contractul de vânzare – cumpărare de acţiuni nr. 33/09.02.1996, un număr de

242.437 acţiuni din cota F.P.S., reprezentând 40 din capitalul social, au fost cumpărate de S.C.

Britannia S.A., iar structura de acţionariat a devenit:

40% : S.C. Britannia S.A. ( 242.437 acţiuni x 25.000 lei)

60% : 363.656 acţiuni x 25.000 lei prin efectul Legii nr.55/1995 pentru accelerarea

procesului de privatizare au fost subscrise de persoane fizice.

Capitalul social al societăţii, subscris şi vărsat este, în prezent, de 17.324.350 mii lei,

divizat în 692.974 acţiuni cu valoarea nominală 25.000 lei, cu următoarea structură:

S.C. ’’BRITANNIA ’’ S.A. 396.465 acţiuni 57,212%

NICOARĂ ADRIAN 90.280 acţiuni 13,028%

DOMNARIU DUMITRU 90.278 acţiuni 13,028%

ACŢIONARI PERSOANE FIZICE 112.072 acţiuni 16,172%

ACŢIONARI PERSOANE JURIDICE 3.879 acţiuni 0,560%

__________________________________________________________________

TOTAL 692.974acţiuni 100%

5.4. Resursele umane

Numărul total de angajaţi a fost de 204 persoane, la nivelul anului 2002 şi de 200

persoane în anul 2003, din care:

Conducere – 10 salariaţi

TESA – 17 salariaţi

Direct productivi – 177 (173) salariaţi

Numărul angajaţilor diferă de la sezon la sezon, în funcţie de numărul turiştilor, astfel

încât în lunile de vară, numărul acestora ajunge la 250 de angajaţi, iar în lunile decembrief –

februarie, când activitatea este mai redusă, numărul de salariaţi se reduce la aproximativ 150.

Conducerea societăţii a fost în permanenţă preocupată de menţinerea salariaţilor pe posturi, cel

puţin pentru acoperirea perioadei care dă dreptul la acordarea ajutorului de şomaj, asigurând

astfel revenirea acestora şi în sezoanele următoare. Acest lucru a condus la formarea unui

personal bine pregătit pentru prestarea unor servicii turistice de calitate. Toţi salariaţii cu funcţie

40

Page 41: licenta dragos

de conducere deţin brevet de turism, iar angajaţii permanenţi au cursuri de perfecţionare în

meseriile pe care le practică: ospătari, cameriste, recepţioneri, etc.

Structura personalului din fiecare hotel se prezintă astfel, cu mici diferenţe în ceea ce

priveşte numărul angajaţilor în funcţie de clasificarea hotelului:

Manager hotel

Manager restaurant

5 recepţioneri

1 intendentă hotel

13 cameriste etaj şi 4 cameriste hol

2 şefi etaj şi 4 cameriste hol

2 şefi de sală

20 ospătari, 10 ajutori de ospătar

2 bucătari specialişti, 8 bucătari, 4 ajutori de bucătar.

Structura organizatorică a societăţii este de tip ierarhic funcţional, alcătuit din:

personalul compartimentului tehnic – administrativ;

personalul compartimentului de producţie;

personalul compartimentului de cazare;

personalul compartimentului de alimentaţie publică;

personalul compartimentului financiar – contabil;

personalul comercial;

compartimenul personal.

Biroul Internaţional al Muncii a stabilit caracteristicile generale ale profesiunilor în

turism, cu referire, în general, la turismul hotelier, după cum urmează:

- nivelul scăzut de tehnicitate ce caracterizează anumite funcţii de bază din industria

hotelieră,

- marea mobilitate a forţei de muncă, chiar dacă activitatea respectivă nu este

sezonieră există frecvente fluctuaţii ale gradului de antrenare a forţei de muncă, ceea ce necesită

utilizarea personalului suplimentar ocazional pentru zile de maximă intensitate turistică;

- muncă în contratimp faţă de programul obişnuit de muncă; munca în turism

presupune o angajare a întregului timp disponibil pe parcursul unei zile. Consecinţele pe plan

familiar şi social provoacă o serie de tulburări în continuitatea în muncă a personalului angajat în

turism;

41

Page 42: licenta dragos

- oboseala fizică – majoritatea funcţiilor din industria hotelieră şi restarante sunt

generatoare de eforturi fizice deosebite, precum şi de oboseală nervoasă, în special în perioadele

de maximă aflux turistic;

- constângerile psihologice – personalul care intră în contact cu clientele trebuie să

dea dovadă de stăpânire de sine, bună dispoziţie şi răbdare, calitatea comportamentului

personalului de deservire având o influenţă considerabilă asupra clienţilor. De asemenea,

personalul trebuie să aibă prezenţă agreabilă, să cunoască mai multe limbi străine, să dea dovadă

de tact şi să posede cunoştinţe psihologice.

42

Page 43: licenta dragos

CAPITOLUL 6

ANALIZA REZULTATELOR ECONOMICO – FINANCIARE

ALE S.C. STEAUA DE MARE S.A.

Analiza diagnostic efectuată în cadrul unităţii economice are ca scop reperarea

simptomelor, disfuncţionalităţilor activităţii economice şi stabilirea stării şi ” terapiei” în urma

căreia trebuie să se producă îmbunătăţirea, redresarea şi însănătoşirea fenomenului analizat.

Pentru atingerea obiectivelor propuse este necesară luarea unor decizii menite să asigure trecerea

întreprinderii de turism dintr-o stare în alta şi reglarea funcţionării ei.

Scopul realizării unei analize a potenţialului economico – financiar în cadrul S.C. Steaua

de Mare S.A. îl reprezintă determinarea celor mai importante aspecte cantitative şi calitative ale

căror roluri hotărâtoare determină o eficienţă economică optimă ( fără a avea pretenţia de a

elucida în profunzime toate fenomenele care influenţează activitatea datorită lipsei de date

necesare unui astfel de demers).

Astfel, se va obţine un ansamblu de caracteristici referitoare la:

cifra de afaceri

valoarea adăugată

profitul societăţii

analiza financiar – patrimonială

analiza cheltuielilor

eficienţa gestionării resurselor umane.

6.1. Analiza diagnostic a cifrei de afaceri

Făcând parte din grupa indicatorilor rezultatelor economico – financiari ai sistemului de

indicatori operaţionali în diagnoză, cifra de afaceri este socotită ca fiind indicatorul fundamental

al volumului activităţii agentului economic.

43

Page 44: licenta dragos

Cifra de afaceri reprezintă totalitatea veniturilor aferente serviciilor prestate, lucrărilor

efectuate, veniturilor aferente bunurilor livrate, precum şi a altor venituri din exploatare, mai

puţin veniturile financiare şi excepţionale.

În analiza diagnosticului cifrei de afaceri se au în vedere:

1. analiza dinamicii şi structurii cifrei de afaceri

2. analiza funcţională a cifrei de afaceri

6.1.1. Analiza dinamicii şi structurii cifrei de afaceri

În cadrul acestei analize se vor studia principalele surse de venit ale S.C. Steaua de Mare

S.A., evoluţia acestora în ultimii trei ani, tendinţa de evoluţie a acestora în următorii ani. Această

analiză se face pe baza datelor prezentate în următorul tabel:

44

Page 45: licenta dragos

Nr.c

rt

Specificaţie 2001

( mii lei)

2002

( mii lei)

2003

( mii lei)

Ritm mediu

(%)

Pondere (%)

2001 2002 2003

1. Total venituri 46.077.502 72.936.101 68.796.983 26 100 100 100

2. Venituri din

activitatea de bază

45.533.095 71.204.123 66.835.003 25 98,8 97,6 97,1

- cazare 25.490.000 43.105.000 40.420.000 31 55,4 59,1 58,7

- alimentaţie

publică

20.043.095 28.099.123 26.415003 17 43,4 38,5 38,4

3. Alte venituri 545.000 1.731.978 1.961.980 115,5 1,2 2,4 2,9

Sursă*

Evoluţia veniturilor a S.C. Steaua de Mare S.A. Tabel 6.1.1.

________________________*Bilanţul contahil al S.C. Steaua de Mare S.A., anii 2001, 2002, 2003

45

Page 46: licenta dragos

Volumul şi calitatea prestaţiilor constituie perimetrul esenţial al eforturilor şi respectiv al

deciziei,atât la nivelul microeconomic, cât şi la nivel macroeconomic reprezentând prin urmare,

scopul către care sunt concentrate eforturile materiale, umane şi financiare ale întreprinderii. Pe

baza datelor prezentate în tabel se poate urmării evoluţia veniturilor, pe categorii de prestaţii şi în

total, precum şi ponderea acestora la realizarea cifrei de afaceri.

După cum se observă, în anii 2001 – 2002 toate categoriile de venituri au crescut,

depăşind veniturile perioadei precedente. Cauzele creşterii şi scăderii veniturilor sunt determinate

de acţiunea factorilor endogeni, cât şi exogeni, dependenţi şi independenţi de eforturile unităţii de

turism.Dintre factorii endogeni care condiţionează mărirea veniturilor se numără: volumul,

structura şi gradul de diversificare a ofertei turistice, calitatea prestaţiilor, sistemul de preţuri şi

tarife practicate.Veniturile sunt influenţate şi de o serie de factori exogeni, precum cei legaţi de

nivelul veniturilor turiştilor, timpul liber, oferta de servicii a firmelor concurente şi tarifele

practicate de acestea şi de alţi factori de conjunctură.

În perioada 2001 – 2002 s-a înregistrat un ritm de creştere medie a veniturilor de 26%.

În ceea ce priveşte evoluţia veniturilor în structură se observă că veniturile provenite din

activitatea de bază deţin ponderea principală în totalul veniturilor, înregistrând un ritm mediu de

creştere de 25%. În ceea ce priveşte veniturile provenite din alte servicii prestate, acestea au

înregistrat o creştere medie de 1,2%. Aceste venituri provin din diverse destinaţii precum:

piscină, servicii de frizerie, coafor, cosmetică, saună, fitness, telefonie.

6.1.2. Analiza factorială a cifrei de afaceri

Analiza va porni de la un nivel de referinţă, şi anume perioada precedentă, 2002.

Formula de bază a analizei factoriale este:

unde: CA = cifra de afaceri

Ae = valoarea medie a activelor de exploatare

Ac = valoarea medie a activelor corporale

Mf = valoarea medie a mijloacelor fixe

Mfac = valoarea medie a mijloacelor fixe activ

Ct = Ae· Ac/Ae x Mfm/Ac x Mfacm/Mfm x CA/ Mfacm

46

Page 47: licenta dragos

În vederea realizării acestei analize se va întocmi următorul tabel:

Tabelul 6.1.2.

Dinamica activului 2002 – 2003

Nr.crt. Indicatori 2002

(mii lei)

2003

(mii lei)

Abateri faţă

de 2002

(mii lei)

Modificări

relative faţă

de 2002(%)

1. Active în

exploatare

40.748.846 115646.427 74.897.581 283,80

2. Active corporale 40.241.846 115.139.427 74.897.581 286,11

3. Mijloace fixe 39.885.585 114.783.166 74.897.581 287,7

4. Mijoace fixe

active

39.885.585 114.783.166 74.897.581 287,7

5. Cifra de afaceri 68.640.787 63.996.243 -4.644.544 93,23

Sursă: *

ΔCA = CA1 – CA2 = 63996.243 – 68.60.787 = -4.644.544

1. Influenţa modificării valorii activelor de exploatare asupra cifrei de afaceri:

ΔAc = (Ae1 – Ae0) x Ac0/Ae0 x Mf0m/Ac0 x CA0/Mfac0 =

= (115.646.427 – 40.748.846)·68.640.787 : 40.748.846 = 126.163.791,343

2. Influenţa modificării activelor corporale în total active de exploatare asupra cifrei de

afaceri:

ΔAc/Ae = Ae1 x (Ac1/Ae1 – Ac0/Ae0) x Mfom/Ac0 x Mfac0m/Mf0m x CA0/Mfac0m

=115.646.427x(115.139.427:115.646.427) - (40.241.846:40.748.846)x

68.640.787:40.241.846 x (40.241.846:40.748.846)x68.640.787:40.241.846=

= 1.965.989,259

3. Influenţa modificării ponderii mijloacelor fixe în totalul active corporale asupra cifrei de

afaceri:

ΔMfm/Ac = Ae1 x Ac1/Ae1 (Mf1m/Ac1 x Mf0m/Ac0) x Mfac0m/Mf0m x Ca0/Mfac0m=

=198.180,3

________________________*Bilanţul contahil al S.C. Steaua de Mare S.A., anii 2001, 2002, 2003

4. Influenţa modificării cifrei de afaceri la 1 leu mijloace fixe active asupra cifrei de afacer:

ΔCA/Mfacm = Ae1 x Ac1/Ae1 x Mf1m/Ac1 x Mfac1m/Mf1m x (CA1/Mfac1m- CA0/Mfac0m 47

Page 48: licenta dragos

= -119.374.492,64

În urma realizării cifrei de afaceri, observăm că evoluţia activelor de exploatare a

determinat o creştere a cifre de afaceri cu 126.163.791,343 mii lei, creştere determinată de

evoluţia pozitivă a activelor imobilizate cu 283,8% faţă de anul 2002. Această creştere se

datorează investiţiilor făcute la fostul hotel Delfinul, devenit Britannia 1, prin reevaluarea

acestuia. În urma lucrărilor făcute, hotelul a devenit de 4*, de la 2* iniţial.

Acelaşi efect a avut şi creşterea activelor corporale în totalul activelor de exploatare,

determinând o creştere a cifrei de afaceri cu 1.965.989,295 mii lei.

Creşterea mijloacelor fixe în totalul activelor corporale, a determinat de asemenea,

creşterea cifrei de afaceri, fapt ce arată că mijloacele fixe existente sunt suficiente, iar

productivitatea muncii este bună.

Factorul calitativ îl reprezintă ¨cifra de afaceri la un leu mijloace fixe¨, factor ce a

determinat o scădere a cifrei de afaceri cu 119.374.492,64 mii lei.

6.2. Analiza diagnostic a valorii adăugate

Valoarea adăugată reprezintă un indicator valoric care exprimă creşterea (plusul) de

valoare realizată de activitatea desfăşurată de unitatea de turism, respectiv producerea de bunuri

şi prestarea de servicii. Fiind unul dintre cei mai semnificativi indicatori ai activităţii

întreprinderii, prin definiţie, ¨ea dimensionează aportul întreprinderii în procesul de producţie şi

distribuţie a bunurilor, iar prin însumare contribuie la realizarea de PIB¨.

În analiza diagnostic, valoara adăugată prezintă importanţă ca indicator al performanţei

economico-financiare a întreprinderii.

Valoarea adăugată se poate calcula prin două metode:

1. Substractivă (sintetică) – din cifra de afaceri se scade costul mărfurilor vândute şi al

consumurilor intermediare.

2. Aditivă (de reperaţie) – este suma renumeraţiilor factorilor de producţie.

Analiza valorii adăugate furnizează informaţii referitoare la performanţele actuale ale

întreprinderii în raport cu cele realizate în perioada anterioară. În realizarea analizei diagnostic se

au în vedere:

analiza dinamicii şi structurii valorii adăugate;

anaiza factorială a valorii adăugate.

48

Page 49: licenta dragos

6.2.1. Analiza dinamicii şi structurii valorii adăugate

Realizarea acestei analize permite observarea evoluţiei acestui indicator. În tabelul de

mai jos sunt prezentaţi indicatorii necesari efectuării analizei:

Analiza dinamicii şi structurii valorii adăugate Tabelul 6.2.1.

Nr.crt. Indicatori 2002

(mii lei)

2003

(mii lei)

Modificări

absolute

Modificări

relative (%)

1. Cheltuieli cu sal. 9.717.734 13.015.042 3.297.308 74

2. CAS şi şomaj 2.912.699 3.487.100 574.401 119

3. Total cheltuieli cu

personalul

12.630.433 16.502.142 3.871.709 130

4. Amortizarea 2.117.260 2.223.227 105.967 105

5. Cheltuieli fin. 1.539.449 1.682.300 142.851 109,27

6. Rezultatul expl. 18.089.156 5.450.872 -12.638.286 30,13

7. VA 27.016.370 30.480.364 3.466.994 112,83

Sursă:*

Urmărind evoluţia datelor din tabel se remarcă o creştere a valorii adăugate cu

3.466.994mii lei faţă de anul precedent, creşterea fiind datorată în principal majorării salariilor

care a determinat o creştere cheltuielilor totale cu personalul.

________________________

*Bilanţul contahil al S.C. Steaua de Mare S.A., anii 2001, 2002, 2003

O influenţă însemnată a avut-o rata inflaţiei care a determinat creşterea salariului mediu

pe economie, deci, implicit, indexarea salariilor practicate de întreprindere.

Cheltuielile financiare au înregistrat o creştere cu 142.851 mii lei care se poate explica

prin mărirea dobânzilor . O situaţie nedorită se manifestă prin scăderea profitului cu 12.638.286

mii lei cauzată de necorelarea valumului cheltuielilor cu ritumul de creştere al veniturilor.

49

Page 50: licenta dragos

6.2.2. Analiza factorială a valorii adăugate

Analiza diagnostic a valorii adăugate poate fi sensibil îmbunătăţită calitativ prin

realizarea unei analize factoriale a acesteia, prin evidenţierea cauzelor care au determinat

schimbările şi modificările acesteia şi totodată căile de optimizare a acesteia în viitor.

În sprijinul realizării analizei factoriale se întocmeşte tabelul de mai jos:

Tabelul 6.2.2.

Evoluţia indicatorilor analizei valorii adăugate

Nr.crt. Indicatori Perioada

anterioară

2002

Perioada curentă

2003

1. Producţia exerciţiului 35.481.381 36.553.275

2. Fondul de timp de muncă (ore) 425.486 417.120

3. Numărul mediu de salariaţi 204 200

4. Productivitatea medie orară 83,390 87,632

5. Valorea medie adăugată la 1 leu 0,76 0,83

6. Timpul mediu de lucru/salariat 2085,71 2085,6

7. Valorea adăugată 27.013.370 30.480.364

Sursă:*

________________________

*Bilanţul contahil al S.C. Steaua de Mare S.A., anii 2001, 2002, 2003

Analiza factorială a valorii adăugate se face pornind de la modelul:

unde: VA = valoarea adăugată

Q1 = valoarea exerciţiului

M = cheltuieli materiale

VA = Q1 + M

50

Page 51: licenta dragos

ΔQe ΔT ΔN

Δ VA

ΔVA ΔΩh ΔTs

Se utilizează acest model pornind de la faptul că valoarea exerciţiului este influenţată de

fondul de timp consumat şi productivitatea medie orară; fondul de timp consumat este în funcţie

de numărul de angajaţi şi numărul de ore efectiv lucrate de fiecare angajat.

ΔVA = VA1 – VA0 = 30.480.364 – 27.013.370 = 3.466.994

1. Influenţa modificării producţiei exerciţiului asupra nivelului valorii adăugate:

ΔQ = ( Q1 – Q0) · Va0 = (36.553.275 – 35.481.381) · 0,76 = 814.639,4 mii lei

1.1. Influenţa modificării fondului de timp de muncă consumat asupra valorii adăugate:

ΔT = [( T1 – T0) · Wh0] · Va0 = (417.120 – 425.486) · 83.390 · 0,76 = - 530.206 mii lei

1.1.1. Influenţa modificării numărului mediu de salariaţi asupra valorii adăugate:

ΔN = [( N1 – N0) · Ts0 · Wh0] · Va0 = (200 – 204) · 2085,7 · 83,390 · 0,76 = -528.736 mii lei

1.1.2. Influenţa modificării timpului mediu de lucru/salariat asupra valorii adăugate:

ΔTs = [( N1 ·(Ts1 – Ts0) · Wh0] · Va0 = 200 · (2085,6 – 2085,7) · 83,390 · 0,76 = -1.267,528

mii lei

1.2. Influenţa modificării productivităţii medii orare asupra valorii adăugate:

Δ Wh = [T1·(Wh1 - Wh0)]·Va0 = 417.120 · (87,632 – 83,390) · 0,76 = 1.344.761 mii lei

VA = Q1(1- M / Q1) =Q1 · VA

51

Page 52: licenta dragos

1.3. Influenţa modificării valorii medii adăugate la 1 leu producţie asupra valorii adăugate:

ΔVA=Q1·( VA1–VA0)= 36.553.275 · (0,83- 0,76) = 2.558.729,25 mii lei

În ansamblul întreprinderii de turism este necesară cunoaşterea evoluţiei valorii

adăugate în funcţie de diverşi factori care dimensionează contribuţia societăţii la crearea valorii.

Valoarea adăugată a înregistrat o creştere cu 3.466.994 mii lei, spor ce este determinat de

următorii factori: în principal datorită scăderii cheltuielilor materiale, iar în al doilea rând datorită

creşterii valorii adăugate ce revine la 1 leu venituri.

Dacă influenţa factorială a veniturilor totale este rezultatul creşterii nivelului

productivităţii muncii, ca factor calitativ, se apreciază ca fiind favorabilă.

Influenţa producţiei exerciţiului, care reprezintă un factor extern, a crescut cu 814.639,4

mii lei datorită creşterii productivităţii orare. Timpul de muncă pe un salariat a scăzut cu 0,1 ore

ceea ce a dus la o creştere a valorii adăugate cu 1.267 mii lei. Pe de altă parte, ca urmare a

reducerii numărului de salariaţi s-a înregistrat o diminuare a valorii adăugate cu 530.206 mii lei.

Această situaţie este generată şi de influenţa unor factori obiectivi precum: concedii de boală,

studii, maternitate, nefuncţionarea întreprinderii la capacitate maximă ceea ce duce la

disponibilizări de personal, dar şi la factori de muncă obiectivi ca absenţele nemotivate.

Creşterea productivităţii medii orare în condiţiile scăderii numărului de personal a avut ca

efect o modificare pozitivă a valorii adăugate cu 1.344.761 mii lei.

Măsurile ce se impun pentru creşterea valorii adăugate ar fi în principal reducerea

costurilor intermediare, a costurilor cu materiile prime şi materiale în condiţiile îmbunătăţirii

calităţii serviciilor prestate, creşterea productivităţii muncii şi îmbunătăţirea utilizării timpului de

muncă la maximum.

6.3. Analiza diagnostic a rentabilităţii întreprinderii

Rentabilitatea caracterizează, într-o formă sintetică, eficienţa activităţii întreprinderii de

turism, oferind posibilitatea comesurării capacităţii acesteia de a produce beneficii. Rentabilitatea

ocupă un rol esenţial în rândul criteriilor de apreciere a activităţii, iar obţinerea creşterii ei este o

condiţie esenţială.

52

Page 53: licenta dragos

Integrată în sistemul de relevare a potenţialului economico-financiar a firmei,

renatabilitatea reprezintă o informaţie indispensabilă conducerii, băncilor cu care lucrează firma,

creditorilor acesteia, precum şi în materializarea unor propuneri de afaceri.

Rentabilitatea firmei se exprimă cu ajutorul indicatorilor:

profitul – indicatori absolut;

rata rentabilităţii – indicator relativ;

6.3.1. Analiza diagnostic a profitului

Scopul principal în fiecare întreprindere este de a realiza un profit suficient pentru a

folosi optim capitalurile de care dispune, de a menţine potenţialul tehnic şi ecnomic, de a asigura

o expansiune raţională ţinând seama de evoluţia pieţii şi tendinţelor conjuncturale; deci, putem

spune că maximizarea profitului reprezintă premisa obiectului strategic de perspectivă a oricărei

întreprinderi.

Identificarea posibilităţilor de creştere a profitului necesită o investigare aprofundată a

acestora, aât static, cât şi dinamic. În analiza profitului se are în vedere:

1. analiza dinamicii şi structurii profitului net;

2. analiza factorială a profitului brut.

6.3.1.1. Analiza dinamicii şi structurii profitului brut

Analiza presupune descompunerea profitului în elemente componente în funcţie de

anumite criterii, permiţând stabilitatea contribuţiei în mărime absolută a fiecărui element la

formarea profitului net al întreprinderii. Astfel, se constată modificările în structura profitului pe

baza elementelor specifice unităţilor de turism: activitatea de cazare, alimentaţie publică,

activităţi conexe specifice turismului etc.

O astfel de analiză structurală a profitului cu ajutorul elementelor specifice oferă

posibilitatea evidenţierii categoriilor cu rentabilitate ridicată din turism. Principalele elemente ale

profitului sunt prezentate în tabelul de mai jos:

Tabelul 6.3.1.

Structura profitului pe tipuri de activităţi

Nr.crt. Indicatori 2002 2003 2002/2003

53

Page 54: licenta dragos

(mii lei) (mii lei) %

1. Venituri din exploatare 71.204.123 66.835.003 93,86

2. Cheltuieli din

exploatare

53.114.967 61.384.131 115,56

3. Profit din exploatare 18.089.156 5.450.872 30,1

4. Venituri financiare 1.162.376 1.316.102 113,22

5. Cheltuieli financiare 1.539.449 1.682.300 109,2

6. Profit

financiar(pierdere)

-377.073 -366.198 97,1

7. Venituri excepţionale 569.602 645.878 113,3

8. Cheltuieli excepţionale 442.824 467.860 105,6

9. Profit excepţional 126.778 178.018 140,4

10. Profit brut 17.838.861 5.262.092 29

11. Impozit pe profit 3.649.213 1.343.852 36,8

12. Profit net 14.189.648 3.918.840 27,6

Sursă:*

Aspectele semnificative ale structurii şi dinamicii profitului se evidenţiază prin sistemul

de raportare şi corelaţii, astfel că raportul dintre profitul de exploatare şi profitul impozabil se

prezintă Pe/Pi unde, Pe este profitul de exploatare şi Pi profitul impozabil.

Pen-1/Pin-1 = 18.089.156/17.838.861 = 1,01

Pen/Pin = 5.450872/5.262.092 = 1,03

________________________

*Bilanţul contahil al S.C. Steaua de Mare S.A., anii 2001, 2002, 2003

Valorile perioadei precedente şi ale perioadei curente, conduc la concluziile următoare:

profitul din exploatare este mai mare decât profitul brut din cauza cheltuielilor financiare mari,

ceea ce determină ca rezultatul financiar să fie pierdere. Totodată se observă o scădere a

profitului din exploatare în 2003, faţă de 2002, din cauza lucrărilor care au avut loc la hotelul

Britannia 1, acesta nefiind dat în folosinţă în întregime în cursul anului 2003.

Cheltuielile financiare au o pondere mai ridicată decât veniturile financiare, ceea ce

determină o scădere a profitului total. Aceasta semnifică o politică financiară deficitară,

54

Page 55: licenta dragos

impunându-se îmbunătăţirea acesteia prin măsuri de scădere a cheltuielilor financiare, care se pot

datora şi creditelor luate.

Singura creştere s-a realizat la veniturile excepţionale, ceea ce a dus la creşterea

profitului excepţional şi implicit a celui total.

6.3.1.2. Analiza factorială a profitului brut

O mare importanţă în analiza diagnostic a profitului societăţii o are analiza de tip

factorial, care are ca scop evidenţierea factorilor ce au determinat modificarea profitului, precum

şi descoperirea posibilităţilor existente de a rezolva situaţiile nefavorabile, situaţii care se

soldează cu pierderi.

Utilizarea acesteo analize presupune folosirea modelului următor:

Pn = Ri – Ip unde: Pn = profitul net

Ri = rezultatul

Ip = impozitul pe profit;

Ri = ∑ Vf · Pr unde:Vf=venitul total(exploatare,financiar,excepţional)

Prf = profit la 1 leu venituri totale

Ri = rezultatul înainte de impozitare;

ΔV

ΔR1

ΔPn venituri excepţionale

ΔIp ΔPr venituri din exploatare

venituri financiare

ΔPn = Pn1 – Pn0 = 3.918.840 – 14.189.648 = - 10.270.808

1. Influenţa modificării rezulatatului impozitării asupra profitului net:

ΔR1 = Ri1 – Ri0 = 5.262.092 – 17.838.961 = - 12.576.769

1.1. Influenţa modificării sumei veniturilor totale asupra profitului net:

Vf = (∑ Vf1 -∑ Vf0)· Prf0m = -993.388,32

55

Page 56: licenta dragos

1.2. Influenţa modificării profitului la 1 leu venituri totale asupra profitului net:

Δ Prfm = Vf1 x ( Prf1m- Prf0m) = -11.282.705,21

1.2.1. Influenţa structurii veniturilor asupra profitului:

V1( Pr1m – Pr0m)

Prm =(gf – prf)/100

gf1e = venituri exploatare/total venituri x 100 = 66.835.003/68.796.983 x 100

=97,14

pf1e= profit exploatare/rezultat reportat= 5.450.872/5.262.092 x 100 = 1,03

gf1fin = venituri financiare/total venituri x 100 = 1.316.102/68.796.983 x 100 = 1,9

pf1fin = pierdere financiara/rezultatul reportat x 100 = 366.198/5.262.092 x 100

= -0,06

gf1excep = venituri excepţionale/total venituri x 100 = 645.878/68.796.983 x 100

= 0,93

pf1excep = profit excepţional/rezultat report x 100 = 178.018/5.262.092 x 100

= 0,03

prfe.ex. = (97,14 x 1,03 – 0,06 x 1,9 – 0,93 x 0,03)/100 = 0,9996

În urma anlizei prezentate mai sus rezultă următoarele concluzii:

La nivelul întreprinderii s-a înregistrat o scădere a profitului net cu 10.270.808 mii lei ca

rezultat, situaţia se înregistrează ca fiind nefavorabilă.

Factorial, scăderea profitului se explică astfel:

- scăderea profitului execiţiului ca urmare a scăderii veniturilor, în principal a celor

de exploatare; veniturile financiare şi cele excepţionale au înregistrat creşteri, dar nu foarte

imortante; profitul financiar a fost o pierdere, datorită cheltuielilor mai mari din acest domeniu.

- scăderea veniturilor totale influenţează cu 993.388,32 mii lei profitul, ceea ce

reprezintă o situaţie defavorabilă pentru întreprindere; veniturile au scăzut în anul 2003 din cauză

că hotelul Delfinul nu a fost exploatat, concomitent cu creşterea cheltuielilor, datorită lucrărilor

de modernizare care s-au efectuat la hotelul menţionat mai sus;

- scăderea profitului mediu obţinut la un leu venituri, respectiv a ratei rentabilităţii

pe domenii de activitate a determinat o scădere a profitului. Situaţia aceasta este nefavorabilă,

pentru că acest factor este de natură calitativă şi concretizează efortul întreprinderii de turism.

56

Page 57: licenta dragos

Modificările structurii veniturilor pe domenii de activitate a determinat o scădere a

profitului.

6.3.2. Analiza diagnostic a ratei rentabilităţii

Un rol important pentru diagnosticul intern integrat în accepţiunea managementului, cât

şi pentru informarea mediului financiar extern revine ratelor profitului, prin capacitatea de

reflectare a performanţelor, ca parte integrantă a unui larg sistem de rate financiare.

Rata rentabilităţii reprezintă un indicator relativ al rentabilităţii şi reflectă capacitatea

întreprinderii de turism de a produce profit.

6.3.2.1. Sistemul de rate a profitului, operaţionale atât în diagnosticul static, cât şi în cel

dinamic, este format din:

1.Rata încasărilor:

Ri = rata încasărilor Ri0 = 24,4%

Pb = profit brut Ri1 = 7,6%

I = încasări ΔR1 = - 16,76%

2. Rata comercială:

Rcom = rata comercială Rcom0 = 25,9%

Pb = profit brut Rcom1 = 8,22%

CA = cifră de afaceri Δrcom = -17,76%

3.Rata resurselor consumate:

Rcons = rata resurselor consumate Rcons0 = 33,58%

Pb = profit brut Rcons1 = 8,57%

Ce = cheltuieli de circulaţie Δrcons = -25,01%

4. Rata patrimoniului:

Ri = Pb/I x 100

Rcom = Pb/CA x 100

Rcons = Pb/Cc x 100

Ra = Pb/(Ac+Af) x 100

57

Page 58: licenta dragos

Ra = rata patrimoniului (resurselor avansate) Ra0 = 41,95%

Ac = active circulante Ra1 = 4,23%

Af = active fixe ΔRa =-37,72%

5. Rata capitalului social:

RCD = rata capitalului social RCD0 = 102,96%

Pb = profitul brut RCD1 = 30,37%

Ksoc = capital social ΔRCD = -72,59%

6. Rata economică:

Rec = rata economică Rec0 = 104,8%

Pb = profitul brut Rec1 = 30,92%

Kperm = capital permanent ΔRec =-73,88%

7. Rata financiară:

Rf = rata financiară Rf0 = 36,71%

Pnet = profitul net Rf1 = 10,00%

Kpr = capital propriu ΔRf =-26,71%

La nivelul întreprinderii de turism s-au înregistrat următoarele aspecte:

Primele trei rate calculate, rata încasărilor, rata comercială şi rata calculată în funcţie de

resursele consumate, au înregistrat o scădere în perioada curentă faţă de perioada precedentă

datorită nerespectării corelaţiei ce trebuie să existe între ritmul de creştere a profitului brut, ca

efect, şi ritmul de creştere al încasărilor, cifrei de afaceri şi cheltuielilor circulante, ca efort. S-a

înregistrat, de asemenea, o scădere la ratele patrimoniului, capitalului social, economică şi

financiară.

Situaţia se apreciază ca fiind nefavorabilă.

Rec = Pb/Kperm x100

Rf = Pnet/Kpr x 100

58

Page 59: licenta dragos

6.3.2.2. Analiza factorială a ratei rentabilităţii

Indicatorul utilizat pentru reflectarea eficienţei prestaţiilor, atât pe categorii de activitate

cât şi pe total, este profitul net realizat la 1000 venituri totale:

unde: r = rata rentabilităţii

Pnet = profit net

Vt = venituri totale

Δrm = r1m – r0m

= 3.918.840/68.796.983 x 1000 – 14.189.648/72.936.101 x 1000

= -137,58

1. Influenţa

modificării veniturilor totale asupra ratei rentabilităţii:

ΔVt = Pnet0/Vt1 x 100 – Pnet0/Vt0 x 100

= 14.189.648/68.796.983 x 100 – 14.189.648/72.936.101 x 100

= 1,17

2. Influenţa modificării profitului asupra ratei rentabilităţii:

ΔPnet = Pnet1/Vt1 x 100 – Pnet0/Vt0 x 100

= 3.918.840/68.796.983 x 100 – 14.189.648/72.936.101 x 100

= -13,85

Modificarea sumei veniturilor totale a influenţat pozitiv rata rentabilităţii, ducând la

creşterea sa cu 1,17%; influenţa a fost o modificare a profitului care a influenţat cu 13,85% rata

rentabilităţii.

6.4. Analiza financiar patrimonială a societăţii

rm = Pnet/vt x 1000 RCD = Pb/Ksoc x 100

59

Page 60: licenta dragos

Analiza financiar patrimonială constitue un instrument necesar în evaluarea potenţialului

economic al unei întreprinderi de turism, datorită importanţei informaţiilor furnizate, atât pentru

diagnosticul financiar intern, când are ca obiect detectarea unor eventuale situaţii de dezechilibru

financiar, cât şi pentru diagnosticul financiar extern, când parametrii externi ai întreprinderii pot

să se bazeze pe informaţii furnizate de analiza financiară.

Principalele surse de date în analiza economico – financiară sunt: bilanţul, contul de

profit şi pierdere, impozitele şi taxele datorate şi vărsate.

Analiza economico – financiară a societăţii Steaua de Mare din Eforie Nord se bazează

pe bilanţul contabil întocmit la încheierea exerciţiului financiar al anului 2003. bilanţul contabil

este structurat în două categorii de bază: activul bilanţier şi pasivul bilanţier.

Din punct de vedere al conţinului economic, activul cuprinde bunurile economice

grupate, modul de valorificare al elementelor patrimoniale şi gradul de lichiditate al acestor

elemente. Din punct de vedere al gradului de lichiditate, elementele patrimoniale se

caracterizează prin perioada îndelungată de participare la circuitul economic şi îşi transmit treptat

valoarea în costul activităţii, consumându-se într-un singur circuit economic.

Activul este alcătuit la rândul său din:

1. active imobilizate

2. active circulante

3. active de regularizare

În urma analizei bilanţului contabil al anului 2003 reiese că valoarea activelor este de

132.457.911 mii lei din care:

1. imobilizările corporale în valoare de 115.139.427 mii lei, fiind constituite în principal

din mijloace fixe;

a) imobilizările corporale în valoare de 115.139.427 mii lei, fiind constituite în

principal din mijloace fixe;

b) imobilizările financiare în valoare de 507.000 mii lei.

La o primă privire se poate observa că imobilizările corporale alcătuiesc cea mai mare

parte a activelor imobilizate, adică elementul de bază funcţioanal, concretizându-se în:

terenuri în valoare de 356.2641 mii lei;

construcţii în valoare de 92.032.205 mii lei;

instalaţii tehnice şi maşini – 19.898.255 mii lei;

alte instalaţii, utilaje şi mobilier – 10.693.601 mii lei;

imobilizări corporale în curs – 1.596.737 mii lei.

60

Page 61: licenta dragos

2. activele circulante sunt în valoare de 16.811.484 mii lei constând în:

a) stocuri în valoare de 8.692.661 mii lei;

b) disponibilităţi băneşti în valoare de 3.476.739 mii lei;

c) creanţe clienţi în valoare de 4.642.084 mii lei.

În ceea ce priveşte stocurile s-au constat următoarele:

materii prime în

valoare de 97.682 mii lei;

mteriale consumabile

în valoare de 457.079 mii lei;

obiecte de inventar şi

baracamente – 6.883.971 mii lei;

mărfuri şi ambalaje –

1.210.982 mii lei;

stocuri aflate la terţi –

42.947 mii lei.

Când se are în vedere realizarea unei analize financiar – patrimoniale a unei societăţi se

analizează şi pasivul bilanţier deoarece acesta acumulează date referitoare la patrimoniul

societăţii. Conform egalităţii bilanţiere, pasivul este egal cu activul, deci are o valoare de

132.457.911 mii lei, fiind format din capitaluri proprii şi datoriile societăţii.

1. capitalul propriu este format din:

- capital social de 17.324.350 mii lei

- rezerve de 21.662.880 mii lei

2. datoriile complexului sunt structurate astfel:

- datorii ce trebuie plătite într-o perioadă până la un an – 61.802.771 mii lei

- datorii ce trebuie plătite într-o perioadă mai mare de un an – 28.625.940 mii lei

- venituri în avans – 3.041.970 mii lei.

Ca în concluzie, putem afirma că la nivelul S.C. Steaua de Mare S.A. s-a realizat o

activitate eficientă, obţinându-se un profit brut de 5.262.092 mii lei. Acest profit s-a obţinut din

venituri de 68.796.983 mii lei şi cheltuieli totale de 63.534.291 mii lei. Profitul a fost mai scăzut

decât în anul 2002, aceasta datorându-se atât factorilor externi, ciculaţia turistică redusă, cât mai

ales faptului că hotelul Delfinul a fost renovat, aceasta presupunând cheltuieli suplimentare, în

timpul acestora fiind închis, ceea ce a dus la o scădere a veniturilor de exploatare.

61

Page 62: licenta dragos

Analiza financiară cuprinde, pentru a realiza un studiu complet, şi analiza a trei

dimensiuni: rentabilitatea, lichiditatea şi structura financiară

1. Lichiditatea reprezintă capacitatea unor active de a fi transformate în bani la un

moment dat. Aşadar, activele unei întreprinderi sunt cu atât mai lichide cu cât pot fi transformate

în bani într-un timp cât mai scurt.

Pentru aprecierea lichidităţii se iau în calcul următorii coeficienţi:

L1 =(S + D + C)/Ot = (692.661 + 3.476.739 + 4.642.084)/93.470.681 = 0,17 < 1

unde: L1 = lichiditate generală

S = stocuri

D = disponibilităţi băneşti

C = creanţe

L2 = (D + C)/Ot =(3.476.739 + 4.642.084)/93.470.681 = 0,08 < 1

Dintre cei doi indicatori, al doilea este mai relevant, deoarece primul se bazează pe

conceptul că stocurile sunt solvabile în orice moment, concept infirmat în practică. Un grad de

lichiditate satisfăcător se consideră atunci când indicatorii calculaţi mai sus au valori

supraunitare.

În cazul societăţii analizate, se observă că cei doi coeficienţi au valori subunitare, foarte

mici , ceea ce induce o situaţie nefavorabilă, ajungând la concluzia ce există deficienţe în

gestiunea capitalului întreprinderii; măsurile ce trebuie luate în acest sens ar trebui să privească

diminuarea datoriilor societăţii şi mărirea disponibilităţilor băneşti în conturile curente, dar mai

ales în plasamentele financiare cu grad scăzut de risc sau plasamente bancare.

2. Rentabilitatea reprezintă capacitatea unei firme de a-şi desfăşura activitatea

eficient. Dintr-o astfel de activitate se va obţine un surplus, un beneficiu ce poartă denumirea de

profit. Profitul se poate calcula astfel:

static: Profit = Venituri - Cheltuieli = 68.769.983 – 63.534.291 = 5.262.692

dinamic: Profit = Venituri/Cheltuieli x 100 = 68.769.983/63.534.291 x 100 =

108,2%

3. Structura financiară reprezintă a treia parte a indicatorului financiar. Ca

instrumente de analiză se pot folosi următorii indicatoriŞ

S1 = Obligaţii toatel/Total pasiv < = 2/3

S2 = Obligaţii totale/ capital proporiu < = 2

Deci :

62

Page 63: licenta dragos

S1 = 93.470.681/132.457.911 = 0,6

S2 = 2.716.205/ 38.987.230 = 0,06

Întrucât sunt îndeplinite cele două condiţii S1 < 2/3 şi S2 < 2 constatăm existenţa unui

echilibru în cadrul întreprinderii de turism.

6.5. Analiza diagnostic a cheltuielilor

Desfăşurarea activităţii de turism şi alimentaţie publică reclamă o varietate de cheltuieli

cu munca vie şi materializată, ocazionată de prestarea serviciilor de turism, de crearea condiţiilor

necesare efectuării corespunzătoare a acestor prestaţii, precum şi de realizarea lor ca valoare,

adică de încasările din prestaţii.

Analiza cheltuielilor vizează evidenţierea consului de resurse materiale, umane şi

financiare în corelaţie cu efectul obţinut, respectiv un volum cât mai mare de prestaţii în condiţii

de calitate superioară. Aspectele importante ale acestei diagnoze se referă, pe de o parte, la

cheluielile aferente veniturilor, iar pe de altă parte, la problemele referitoare la cheltuielile

materiale şi umane.

6.5.1. Analiza diagnostic a cheltuielilor aferente veniturilor

Cheltuielile arerente trebuie să se soldeze cu rezultatele favorabile, să conducă la

creşterea eficienţei activităţii unităţii în ansamblul său.

Cheltuielile, în sens genral, reprezintă modul de angajare, de consumare sau plată a

resurselor de către un agent economic, în vedea desfăşurării unei activităţi. Cheltuielile se

clasifică, după activitatea care le generează, în:

cheltuieli de exploatare;

cheltuieli aferente activităţii financiare;

cheltuieli din operaţii cu caracter excepţional.

Aferent acestor tipuri de cheltuieli se delimitează următoarea structură de venituri:

venituri din exploatare, venituri financiare şi venituri excepţioanale.

În această analiză vom folosi indicatorul ”cheltuieli la 100 lei încasări”, indicator

semnificativ din punct de vedere al eficienţei economice şi care, prin evoluţia lui, reflectă

eforturile întreprinderii de valorificare al unui nivel superior calitativ al resurselor disponibile.

Relaţia folosită este:

63

Page 64: licenta dragos

R = ∑ci/∑vi x 100 = ∑gici¹ººº/100

Unde:

R = rata eficienţei cheltuielilor totale

ci = suma cheltuililor de exploatare, financiare şi excepţionale

vi =suma veniturilor de exploatare, financiare şi excepţionale

gi = structura veniturilor

Ci¹ººº = rata eficienţei cheltuielilor pe grupe

Ci¹ººº = Ci/vi x 1000

Tabelul 6.5.1.

Evoluţia veniturilor şi cheltuielilor pe tipuri de activităţi

Nr.crt. Natura activităţii Suma cheltuielilor Suma veniturilor

2002 2003 2002 2003

1. Exploatoare 53.114.967 61.384131 71.204.123 66.835.003

2. Financiară 1.539.449 1.682.300 1.162.376 1.316.102

3. Excepţională 442.824 467.860 569.602 645.878

4. Total 55.097.240 63.534.291 72.936.101 68.796.983

Sursă:*

_______________________

*Bilanţul contahil al S.C. Steaua de Mare S.A., anii 2001, 2002, 2003

Tabelul 6.5.2.

Rata eficienţei cheltuielilor pe tipuri de activităţi

Nr.crt. Natura activităţii Structura veniturilor % Rata eficienţei

64

Page 65: licenta dragos

cheltuielilor

2002 2003 2002 2003

1. Exploatare 97,62 97,14 745 918

2. Financiară 1,59 1,91 1324 1278

3. Excepţională 0,78 0,93 777 724

4. Total 100 100 755 923

Sursă*

Δ R = R1 – R0 = 923 – 755 = 168 lei

97,62

1,59

0,78

97,14

1,91

0,93

2002 2003

Structura veniturilor

venituriexcepţionale

veniturifinanciare

venituri dinexploatare

1. Influenţa modificării structurii veniturilor asupra nivelului cheltuielilor:

Δgi = ∑gi1cio¹ººº/100 - ∑gi0cio¹ººº/100 = (97,14 x 745 + 1,91 x 1,324 + 0,93 x 777)/100-

(97,62 x 745 + 1,59 x 1.324 + 0,78 x 777)/100 = 1,82

_______________________

*Bilanţul contahil al S.C. Steaua de Mare S.A., anii 2001, 2002, 2003

2. Influenţa modificării nivelului cheltuielilor la 1000 lei venituri pe grupe de activităţi aupra

cheltuielilor totale:

65

Page 66: licenta dragos

Δci = ∑gi1ci1¹ººº/100 - ∑gi1cio¹ººº/100 =( 97,14 x 918 + 1,91 x 1.278 + 0,93 x 724)/100 –

(97,14 x 745 + 1,91 x 1.324 + 0,93 x 777)/100 = 166,68

Din analiza efectuată se observă că, în ansamblu, nivelul cheltuielilor la 1000 lei venituri

totale a crescut cu 168 lei. Această situaţie se apreciază ca fiind nefavorabilă deoarece unitatea nu

s-a încadrat în nivelul prevăzut, înregistrând o depăşire a cheltuielilor. Creşterea poate fi explicată

prin mărirea atât a cheltuielilor fixe, cât şi a celor variabile. Este necesară o analiză detaliată a

acestei situaţii. Astfel, dacă sporul cheltuielilor fixe este efectul achiziţionării de materiale şi a

creşterii forţei de muncă, cum este în situaţia de faţă, situaţia se apreciază ca fiind justificată.

Modificarea structurii veniturilor influenţează nefavorabil nivelul cheltuielilor pentru că,

după cum se observă, s-a modificat structura veniturilor în favoarea activităţii excepţionale,

activitate cu caracter ocazional şi care nu este specifică profilului unităţii, spre deosebire de

veniturile din exploatare care au scăzut,

În ceea ce priveşte factorul calitativ, ”cheltuieli la 1000 lei încasări”, acesta a scăzut cu

166,6 lei în principal datorită creşterii veniturilor excepţionale în raport cu cheltuielile aferente şi

a scăderii veniturilor din exploatare.

Cheltuielile la 1000 lei venituri din exploatare influenţează cel mai mult rata de eficienţă

a cheltuielilor totale, deoarece acestea au ponderea cea mai mare în totalul veniturilor. Asupra

ratei de eficienţă a cheltuielilor totale au influenţă şi cheltuielile la 1000 lei venituri excepţionale

şi financiare.

În vederea remedierii situaţiei existente se impun o serie de măsuri care să reducă nivelul

cheltuielilor:

respectarea corelaţiilor dintre ritmul de creştere al prestaţiilor şi ritmul de creştere

a cheltuielilor fixe;

reducerea nivelului cheltuielilor excepţionale şi diversificarea activităţii societăţii

în vederea menţinerii sau chiar creşterii nivelului veniturilor excepţionale;

adoptarea unei politici tarifare care să acopere costurilr şi să mărească profitul;

realizarea obiectivelor financiare pe termen lung şi scurt, precum şi diversificarea

plasamentelor cu risc scăzut, cu cheltuieli cât mai mici.

6.5.2. Analiza diagnostic a cheltuielilor materiale

66

Page 67: licenta dragos

În categoria cheltuielilor cu materialele se includ: cheltuieli cu materii prime, cheltuieli cu

materialele consumabile, cheltuieli cu energia şi apa. În vederea realizării cheltuielilor se

foloseşte indicatorul cheltuieli materiale la 1000 lei venituri din exploatare, respectiv la 1000 lei

cifră de afaceri.

Modelul folosit este următorul:

Cm¹ººº = Cme / Ve x 1000 respectiv ∑gixcm / qv x pm sau ∑gixcm¹ººº/100

unde:

Cm¹ººº = cheltuieli materiale la 1000 lei venituri din exploatar

Cme = cheltuieli materiale aferente exploatării

cm = cheltuieli materiale pe unitatea de produs sau serviciu prestat

gi = ponderea vânzărilor

În sprijinul acestei analize se va întocmi următorul tabel:

67

Page 68: licenta dragos

Nr.crt. Indicatori 2002

mii lei

2003

mii lei

Modificări

absolute

Modificări relative

1. Total venituri din car: 72.936.101 68.796.983 -4.139.118 94,32

Venituri din exploatare 71.204.123 66.835.003 -4.369.120 93,86

2. Cheltuieli materiale 10.022.434 12.030.653 2.008.219 120,03

- cheltuieli directe 6.236.839 6.594.537 357.698 105,73

- cheltuieli indirecte 3.785.595 5.436.116 1.650.521 143,6

3. Cifra de afaceri 68.640.787 63.996.243 -4.644.544 93,23

4. Valoarea activelor corporale 40.241.846 115.139.427 74.897.581 286,11

5. Nivelul cheltuielilor materiale

la 1000lei Ve

104,01 180 75,25 171,83

6. Nivelul cheltuielilor la 1000 lei

CA din care:

146,01 188 41,99 128,75

- cheltuieli directe 90,86 103,04 12,18 113,40

- cheltuieli indirecte 55,15 85 29,85 154,12

Sursa*

Dinamica şi structura cheltuielilor materiale Tabelul 6.5.3

_______________________

*Bilanţul contahil al S.C. Steaua de Mare S.A., anii 2001, 2002, 2003

68

Page 69: licenta dragos

ΔCm = Cm1 – Cm0 = 12.030.653 – 10.022.434 = 2.008.219 mii lei

1. Influenţa modificării cheltuielilor materiale la 1000 lei venituri totale asupra nivelului

cheltuielilor:

ΔC¹ºººnivt = Cm1 / V1 x 1000 = 12.030.653 : 68.769.983 x 1000 – 10.022.434 : 72.936.101

x 1000 = 37,52

2. Influenţa modificării cheltuielilor materiale la 1000 lei venituri din exploatare asupra nivelului

cheltuielilor:

ΔCmve = C¹ºººm1 – C¹ºººm0 = 180 – 104,01 = 75,99

3. Influenţa modificării cheltuielilor materiale la 1000 lei cifră de afaceri asupra nivelului

cheltuielilor:

ΔCmCA = C¹ºººCA1 – C¹ºººCA0 = 188 – 146,01 = 41,99

3.1. Influenţa modificării cheltuielilor materiale directe la 1000 lei cifră de afaceri asupra

nivelului cheltuielilor:

ΔCmd = C¹ºººm1 – C¹ºººm0 = 103,0 – 90,86 = 12,18

3.2. Influenţa modificării cheltuielilor indirecte la 1000 lei cifră de afaceri asupra nivelului

cheltuielilor:

ΔCmi = C¹ºººmi1 – C¹ºººmi0 = 85 – 55,15 = 29,85

Pe ansamblu, se observă că s-a realizat o creştere a cheltuielilor cu 37,52 lei la 1000 lei

venituri totale şi cu 75,99 lei la 1000 lei venituri din exploatare, rezultând o situaţie nefavorabilă

a activităţii desfăşurate.

Observăm, de asemenea, că s-a înregistrat o majorare a cheltuielilor materiale la 1000 lei

cifră de afaceri ceea ce înseamnă o politică de promovare nefavorabilă în 2002 faţă de 2003 când

s-a înregistrat o scădere a acestor cheltuieli materiale directe şi indirecte.

În urma analizei efectuate, putem aprecia că situaţia analizată este nefavorabilă fiind

influenţată de: creşterea veniturilor într-un ritm inferior cheltuielilor şi creşterea cheltuielilor

materiale la 1000 lei cifră de afaceri.

6.5.3. Analiza diagnostic a cheltuielilor salariale

În cadrul oricărei unităţi economice se urmăreşte evoluţia factorului uman, modul în care

se reflectă calitatea muncii cât şi a diferitelor forme de adaosuri; se urmăreşte sporul absolut al

fondului de salarii, rescpectiv corelaţia între ritmul de creştere al productivităţii muncii şi ritmul 69

Page 70: licenta dragos

de creştere al salariului mediu nominal. În acest sens, organizarea locurilor de muncă, a forţei de

muncă şi existenţa unor norme justificate trebuie să asigure condiţii corespunzătoare de realizarea

productivităţii şi de creştere a cointeresăr ii materiale şi umane.

Eficienţa cheltuielilor salariale se evidenţiază prin intermediul următorilor indicatori:

a) cheltuieli salariale la 1000 lei venituri din exploatare;

b) cheltuieli salariale la 1000 lei cifră de afaceri;

c) cheltuieli salariale la 1000 lei valoare adăugată.

Cifrele care se folosesc la realizarea acestei analize sunt prezentate în tabelul următor:

Tabelul 6.5.4

Indicatori folosiţi în analiza cheltuielilor salariale

Nr.crt. Indicatori 2002 2003

1. Venituri totale din care: 72.936.101 68.796.983

- venituri din exploatare 71.204.123 66.835.003

2. Cheltuieli salariale, din care 12.630.433 16.502.142

- salarii personal 9.717.734 13.015.042

3. Număr mediu de salariaţi 204 200

4. Cheltuieli cu personalul per

salariat

61.913,88 82.510,71

5. Timp de muncă (ore) 425,486 417.120

6. Salariu mediu anual per salariat 47.635,95 65.075,21

7. Cheltuieli salariale la 1000 lei

venituri, din care:

173,17 239,86

- salarii personal 133,23 189,18

8. Cheltuieli salariale la1000 le

valoare adăugată, din care:

467,56 541,4

- salarii personal 359,73 427

Sursă:*

_______________________

*Bilanţul contahil al S.C. Steaua de Mare S.A., anii 2001, 2002, 2003

a) Pentru calcularea acestui indicator folosim formula:

Cc¹ººº = Fs/Vs x 1000

70

Page 71: licenta dragos

ΔFs/Vs x 1000 = Fs1/Vs1 x 1000 – Fs0/Vs0 x 1000 = 189,18 – 133,23 = 55,95

1. Influenţa modificării numărului de salariaţi raportat la suma veniturilor din exploatare asupra

cheltuielilor:

[(Ns1m/Ve1 – Ns0m/Ve0) x Fs0/Ns0m] x 1000 = (200/66.835.003 – 204/71.204.123) x

9.717.734/204 = 0,006

2. Influenţa modificării salariului mediu / persoană asupra cheltuielilor:

Ns1m/Ve1 x (Fs1/Ns1m - Fs0/Ns0m) x 1000 = 200/66.835.003 x (13.015.042/200 –

9.717.734/204) x 1000 = -0,12

2.1. Influenţa modificării timpului de lucru / salariat asupra cheltuielilor:

Ns1m/Ve1 x (T1x Sh0m/ Ns1m – T0x Sh0m/ Ns0m) x 1000 = [200/66.835.003 x (417.120

x 22,83/200 – 425.486 x 22,83)/204] x 1000 = -0,007

2.2. Influenţa salariului mediu orar asupra cheltuielilor:

Ns1m/Ve1 x (T1x Sh1m/ Ns1m – T0x Sh0m/ Ns0m) x 1000 = [200/66.835.003 x (417.120

x 31,20/200 – 425.486 x 22,83)/204] x 1000 = 52,22

b) Se foloseşte formula:

Cs¹ººº = Fs/Qq1 x 1000

1. Influenţa modificării numărului de salariaţi faţă de cifra de afaceri asupra cheltuielilor:

(Ns1m/CA1 – Ns0m/CA0) x Fs0/Ns0m x 1000 = [(200/66.996.243 – 204/68.640.787) x

9.717.734/204] x 1000 = 7,29

2. Influenţa salariului brut / persoană asupra cheltuielilor:

Ns1m/CA1 x (Fs1/Ns1m - Fs0/Ns0m) x 1000 = 200/63.996.243 x (13.015.042/200 –

9.717.734/204) x 1000 = 54,50

c) Folosim formula:

Cs¹ººº = Fs/Qq1 x 1000

1. Influenţa numărului de salariaţi raportat la valoarea adăugată asupra cheltuielilor:

(Ns1m/Qq1 – Ns0m/Qq0) x Fs0/Ns0m x 1000 = [(200/30.480.364 – 204/27.936.101) x

9.717.734/204] x 1000 = -35,28

2. Influenţa modificării salariului mediu brut / persoană faţă de valoarea adăugată:

Ns1m/Qq1 x (Fs1/Ns1m - Fs0/Ns0m) x 1000 = 200/30.480.364 x (13.015.042/200 –

9.717.734/204) x 1000 = 114,43

În urma realizării analizei factoriale se observă o creştere a cheltuielilor salariale la

1000 lei venituri din exploatare cu 55,95 lei, creştere care se poate explica astfel: pe fondul

înregistrării unei economii a cheltuielilor salariale, ca acţiune a modificării numărului de salariaţi,

71

Page 72: licenta dragos

s-a înregistrat o creştere a cheltuielilor cu personalul în urma modificării salariului mediu pe

persoană. Această situaţie se poate explica prin indexarea salariilor în 2002 – 2003 datorită

inflaţiei şi, deci, a creşterii salariului mediu pe economie.

Cheltuielile salariale la 1000 lei cifră de afaceri au înregistrat o creştere. Creşterea

salariului mediu brut / persoană este un fenomen normal dacă reflectă, fie şi parţial,

productivitatea muncii şi este necesar în condiţiile inflaţiei din România.

Cheltuielile variabile la 1000 lei valoare adăugată au înregistrat o scădere semnificativă

raportată la scăderea numărului de salariaţi, dar bineînţeles o creştere datorită majorării salariilor

brute.

Creşterea salariului mediu brut se consideră a fi justificat dacă respectă corelaţia:

W1/W0 > F1/F0 unde W = Qe / Ns

W = productivitatea muncii

F = fond salarii

Q = producţia exerciţiului

N = număr de salariaţi

182.766/173.928 > 13.015.042/9.717.734 => 1,05 < 1,33

Nu se respectă corelaţia, deci, creşterea salariilor s-a făcut fără a se lua în calcul

productivitatea muncii. Măsurile ce se impun în această situaţie sunt: scăderea salariilor brute,

lucru greu de realizat şi neacceptat de salariaţi; creşterea productivităţii muncii şi menţinerea la

acelaşi nivel a salariilor până la raportul optim şi abia apoi creşterea lor, dacă este necesar, dar

numai ţinând seama de indicatorii rezultaţi.

6.6. Analiza diagnostic a eficienţei utilizării resurselor umane

Îndeplinirea obiectivelor implicate de existenţa şi funcţionarea întreprinderii de turism

este posibilă în condiţiile dotării corespunzătoare a acesteia cu resurse materiale, financiare şi

umane. Forţa de muncă constitue elementul care, împreună cu ceilalţi factori materiali şi

financiari fac posibilă realizarea obiectivelor propuse.

În aceste condiţii, folosirea raţională a forţei de muncă şi creşterea productivităţii

muncii constitue premise ale sporirii eficienţei activităţii turistice şi, implicit, ale creşterii

nivelului calitativ al prestaţiilor.

Analiza diagnostic a resurselor umane impune determinarea a două aspecte:

productivitatea muncii şi profitul pe salariat sau unitatea de timp.

72

Page 73: licenta dragos

6.6.1. Productivitatea muncii

Se calculează următorii indicatori:

a) productivitatea medie a exerciţiului pe un salariat: Qe / Rs

b) cifra de afaceri: ∑ qp/Rms

c) valoarea adăugată: VA/ Rsm

Pentru evidenţierea productivităţii medii a execiţiului pe un salariat prin formula

menţionată mai sus se întocmeşte următorul tabel:

Tabelul 6.6.1.

Indicatorii productivităţii muncii

Nr.

crt.

Indicatori Simbol 2002 2003 Modificări

absolute relative

1. Producţia ex. Qe 35.481.381 36.553.275 1.071.894 103,2

2. Producţia medie/salariat Wa 173.928,3 182.766,3 8.838 105,08

3. Producţia medie/zi a ex. Wz 162.758 167.675 4.917 103,02

4. Producţia medie orară a ex. Wb 83.390 87,632 4,24 105,08

5. Numărul mediu de salariaţi Na 204 200 -4 98,04

6. Numărul mediu de

zile/salariat

Nz 228 221 -7 96,93

7. Durata medie a zilei de

lucru

Nb 8 8 0 100

Sursă*

_________________________

*Bilanţul contahil al S.C. Steaua de Mare S.A., anii 2001, 2002, 2003

În urma verificării corelaţiilor putem concluziona următoarele:

timpul de muncă/salariat utilizat, iar productivitatea medie orară înregistrează

valori de aproximativ ½ din valoarea producţiei medii zilnice şi o creştere de 105,084% în anul

2002 faţă de anul 2003;

productivitatea medie zilnică înregistrează o creştere de 103,02% faţă de perioada

precedentă, concomitent cu o scădere a timpului de lucru efectiv lucrat, care va influenţa negativ 73

Page 74: licenta dragos

productivitatea muncii. Se propune creşterea fondului de timp prin folosirea unor măsuri de

îmbunătăţire: scăderea perioadei de reparaţii a utilajelor, de inventariere, de renovare –

modernizare la minimum posibil fără a afecta calitatea muncii, reducerea concediilor fără plată, a

absenţelor nemotivate.

CAPITOLUL 7

PERSPECTIVELE DE DEZVOLTARE ALE ACTIVITĂŢII

S.C. STEAUA DE MARE S.A.

74

Page 75: licenta dragos

7.1. Analiza previzională a potenţialului

Specificul analizei diagnostic constă nu numai în fotografierea situaţiei economico –

financiară, tehnice, comerciale existente în momentul analizei, ci şi în aprecierea măsurilor în

care realizările trecute şi prezente pot fi reproduse sau îmbunătăţite în viitor. În acest sens se va

realiza şi o analiză previzională bazată pe evoluţia principalilor indicatori şi extrapolarea

tendinţei lor.

Rolul previziunii pentru întreprinderea analizată este de a:

Preciza coerenţa dintre realizările trecute şi cele viitoare;

Aprecia şansele de viabilitate economică exprimată prin rentabilitate

suficientă, atractivă pentru principalii cumpărători;

Estima riscurile investiţiei prin aprecierea calităţii pieţei şi a capacităţii

întreprinderii de menţinere şi/sau creştere a clientelei;

Realiza proiecţii ale fluxurilor financiare viitoare în mai multe variante şi

pentru o perioadă de timp mai mare (4 – 10ani).

Calculul previzional se poate face prin: furnizarea de date previzionate de către

conducerea întreprinderii sau elaborarea previziunilor de către cei care realizează analiza

diagnostic.

Uzual se utilizează metode de previziune bazate fie pe exploatarea rezultatelor trecute

cu introducerea unor corecţii, fie prin respectarea unor nivele ale notelor de structură ale contului

de profit şi pierdere prin anumite corelaţii sau analize statistice.

Utilizarea metodelor de previziune economico – financiară are avantajul de a

economisi timpul necesar calculelor şi de a asigura corelaţiile dintre indicatori, grupaţi după mai

multe criterii. Analiza previzională se poate face pe baza funcţiei de regresie financiară.

Pentru evidenţierea dinamicii pricipalilor indicatori pentru anul 2003 se utilizează

tabelul:

Tabelul 7.1.

Dinamica veniturilor pe tipuri de activităţi

Nr.crt. Specificaţie 2003

(mii lei)

Ritm mediu

(%)

Ponderea (%)

75

Page 76: licenta dragos

1. Total venituri 68.796.983 26 100

2. Venituri din

activitatea de bază

66.835.003 25 0,99

- cazare 40.420.000 31 58,7

- alimentaţie publică 26.415.003 17 38,4

3. Venituri financiare 1.316.102 115,5 1,91

Sursă:*

Pe baza celor obţinute din contul de profit şi pierdere al societăţii, se calculează ponderea

activităţii, respectiv greutatea specifică a:

a) activităţii de bază în totalul veniturilor, calculată ca raport între totalul veniturilor

obţinute din activitatea de bază şi suma totală a veniturilor:

Gsb = 97,18%

b) activităţii de cazare în total venituri, ca raport între veniturile obţinute din activitatea de

cazare şi suma totală a veniturilor:

Gsc = 58,7%

c) activităţii de alimentaţie publică în total venituri calculate ca raport între veniturile

obţinute din alimentaţie şi total venituri:

Gsa = 38,4%

d) activităţii financiare în total venituri, ca raport între veniturile financiare şi veniturile

totale:

Gsf = 1,91%

Conform rezultatelor obţinute putem analiza dinamica celor trei tipuri de activităţi:

cazare, alimentaţie publică, financiară.

____________________

*Bilanţul contahil al S.C. Steaua de Mare S.A., anii 2001, 2002, 2003

76

Page 77: licenta dragos

Greutatea specifică în structura veniturilor

venituri alim.pub

38,4

venituri cazare

58,7

alte venituri

0,99venituri financiare

1,91

Conform graficului se osbservă că ponderea cea mai mare o au veniturile provenite din

activitatea de cazare, urmate de veniturile din alimentaţie publică şi veniturile financiare.

Veniturile din alte activităţi au o pondere scăzută, de 0,99% şi provin din activităţi precum:

organizarea de conferinţe, simpozioane şi prestarea unor servicii de: cosmetică frizerie, închiriere

maşini, presă, etc.

Luând în considerare volumul veniturilor obţinute în ultimii trei ani şi presupunând că

vor avea aceeaşi evoluţie în 2002, folosind metoda extrapolării se poate previziona atât volumul

veniturilor, cât şi volumul cheltuielilor şi implicit, putem previoziona volumul profitului brut.

Tabelul 7.2.

Volumul veniturilor – exploatare

Nr.crt. Anii Venituri

(mii lei)

ti ti² tiyi

1. 2001 46.077.502 1 1 46.077.502

2. 2002 72.936.101 2 4 157.872.202

3. 2003 68.796.983 3 9 206.390.949

4. Total 187.810.586 6 14 410.340.653

77

Page 78: licenta dragos

Folosind metoda celor mai mici pătrate, se obţine sistemul:

na + b∑ti = ∑yi

a∑ti + b∑ti² = ∑tiyi

După rezolvarea sistemului se obţine:

a = ∑yi∑ti²- ∑tiyi∑ti / n∑ti²- (∑ti)²

b = n∑tiyi - ∑yi∑ti / n∑ti²- (∑ti)²

Înlocuind în sistem cu datele prezentate în tabel, vom obţine următoarele valori ale

lui”a”, respectiv”b”:

a = 27.884.047,66

b = 17.359.740,50

Introducând în relaţia Y = a + bx valorile calculate ale lui”a” şi”b”, unde

x = n +1, obţinem:

Y2004= 27.884.047,66 + 17.357.740,5 X5 = 114.672.750,16

Y2005= 27.884.047,66 + 17.357.740,5 X6 = 132.030.490,66

78

Page 79: licenta dragos

Evoluţia previzionată a veniturilor

46.077.502

114.672.750,16132.030.490,66

200620052004200320022001

68.796.98372.936.101

97.323.009,00

0

2000000040000000

60000000

80000000

100000000120000000

140000000

1 2 3 4 5 6

ani

valo

ri ani

valori

Analog celor prezentate mai sus se va previziona şi valoarea cheltuielilor pentru anul

2004 şi în continuare.

Tabelul 7.3.

Evoluţia cheltuielilor – exploatare

Nr.crt. Anii Cheltuieli

yi

(mii lei)

ti ti² tiyi

1. 2001 40.014.900 1 1 40.014.900

2. 2002 55.097.240 2 4 110.194.480

3. 2003 63.534.291 3 9 190.602.873

4. Total 158.646.431 6 14 340.812.253

Folosind ceeaşi metodă, şi aceleaşi formule se obţine:

a = 29.362.752,66

b = 11.759.695,50

Introducând valorile obţinute în relaţia Y = a + bx, unde x = n + 1, obţinem:

Y2004 = 29.362.752,66 + 11.759.695,50X4 = 76.401.534,66

79

Page 80: licenta dragos

Pe baza rezultatelor obţinute se previzionează o creştere a cheltuielilor în valoare absolută

cu 12.867.243,66, adică de 120%, un ritm de creştere mai mic decât cel al veniturilor, ceea ce

determină o creştere semnificativă a profitului.

Pentru a reprezenta grafic dinamica cheltuielilor este necesară calcularea valorilor

previzionate pentru anii 2005 şi 2006.

Y2005 = 29.362.752,66 + 11.695,5 X5 = 88.161.230,16

Y2006 = 29.362.752,66 + 11.695,5 X4 = 99.920.925,66

Evoluţia previzionată a cheltuielilor

76.401.534,6688.161.230,16

99.920.925,66

200620052004200320022001

63.534.29155.097.240

40.014.900

0

20000000

40000000

60000000

80000000

100000000

120000000

1 2 3 4 5 6

ani

valo

ri c

heltu

ieli

ani

valori

Prin diminuarea veniturilor cu cheltuielile efectuate aferente se obţine un profit

brut previzionat pentru anul 2004 de 20.921.475,66 mii lei, cu o creştere relativă de 397%, adică

15.658.783 mii lei creştere absolută, situaţie generată de ritmul mediu de creştere al veniturilor

mai maire decât în perioada precedentă.

80

Page 81: licenta dragos

7.2. Sinteza punctelor forte şi a punctelor slabe în activitatea

S.C. Steaua de Mare S.A.

Această sinteză evidenţiază caracteristicile esenţiale desprinse din celelalte capitole

ale analizei diagnostic. În sistemul de organizare şi funcţionare ale unei firme, esenţa diagnozei

constă în analiza cauză – efect. Pe baza acestei relaţii se pot evidenţia simptomele pozitive şi

negative care sunt generate de puncte forte şi slabe ale unităţii de turism.

Dacă reprezentăm grafic relaţiile între cauze, efecte, propuneri şi recomandări,

aceasta va arăta astfel:

7.2.1. Aspectul comercial

Analiza aspectului comercial oferă informaţii de bază (trecute, prezente şi probabile)

pentru aprecierea şanselor de viabilitate ale întreprinderii.

Punctele forte, din acest punct de vedere sunt:

CAUZE

PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE

EFECTE

SIMPTOME POZITIVE SIMPTOME NEGATIVE

RECOMANDĂRI

81

Page 82: licenta dragos

aşezarea geografică foarte bună, în judeţul Constanţa, pe litoralul Mării Negre,

recunoscută ca prima zonă turistică a ţării; staţiunea Eforie Nord este cunoscută de toţi turiştii

pentru caracterul său balneo – climateric;

un punct forte este aşezarea lângă lacul Techirghiol, recunoscut pentru calităţile

nămolului său sapropelic;

în cadrul staţiunii, complexul Steaua de Mare are ieşire directă la mare, şi este

aproape de baza de tratament Efrosan, ceea ce îi conferă superioritate faţă de hotelurile

concurente;

căile de acces pentru Eforie Nord sunt facile, legătura cu restul ţării realizându – se

atât rutier, şi feroviar ( cale ferată Constanţa – Mangalia), cât şi aerian (aeroportul internaţional

Mihail Kogălniceanu);

serviciile oferite de S.C. Steaua de Mare S.A. sunt bogate şi variate, reprezentate

de : organizare de banchete, simpozioane, conferinţe, acţiuni cu caracter special în sala

polivalentă etc; asigurarea presei, închiriere maşini, agenţie de turism, posibilitatea de a face

cumpărături din magazinele dn complex, cofetărie şi patiserie cu laborator propriu; la care se

adaugă serviciile de agrement: piscină pe plajă cu apă de mare, sală de fitness, saună, masaj;

complexul Steaua de Mare oferă servicii hoteliere şi de alimentaţie publică pentru

clasificarea de 2*, 4* în curând şi 3*, adresându – se astfel tuturor categoriilor de turişti;

în categoria punctelor tari trebuie introduse şi contractele încheiate cu diverse

cluburi sportive, în vederea cazării echipamentelor în cadrul hotelului;

contractele semnate cu agenţiile tour – operatoare străine, pentru turişti din ţările

nordice şi Germania;

hotelurile au încălzire, ceea ce permite cazarea şi pe timp de iarnă a clienţilor veniţi

pentru tratament;

publicitatea făcută atât în presa scrisă naţională cât şi internaţională, cât şi prin alte

căi media: radio, televiziune;

Dezavantajele din punct de vedere comercial sunt:

caracteru sezonier al circulaţiei turistice, caracteristic litoralului românesc; deşi

hotelurile au posibilitatea de primire a turiştilor şi în sezonul rece, şi tarifele în această perioadă

sunt avantajoase, circulaţia turistică este foarte redusă iarna. Se conturează astfel: extrasezon

(octombrie – mai), sezon mediu(august – septembrie şi mai – iunie) şi sezon (iulie – august).

deşi au fost semnate contracte cu agenţiile străine, în anii trecuţi, afluxul turiştilor

străini a fost redus; aceasta se datorează în special neintegrării în sistemul internaţional a

82

Page 83: licenta dragos

serviciilor prestate care au fost la nivelul cerinţelor turiştilor stăini, dar şi slabei promovări a

complexului, cât şi a întregului litoral românesc. Odată cu transformarea hotelului Delfinul 2* în

Britannia 4*, s-a observat o creştere a numărului de turişti străini, dar totuşi rămâne foarte mic;

în ultimii ani se observă o scădere a numărului turiştilor români, aceasta

explicându-se prin scăderea puterii de cumpărare a românilor (vacanţele nu sunt importante, în

comparaţie cu alte necesităţi), dar şi ofertei foarte avantajoase pe care le oferă destinaţiile din

străinătate (în special Grecia şi Turcia);

plaja aferentă hotelului este în proces de eroziune, ca de altfel întregul litoral

românesc; în această problemă trebuie intervenit urgent, riscându – se pierderea acesteia.

7.2.2 Aspectul tehnic

Punctele forte privind acest aspect sunt:

complexul oferă spaţiu în jurul hotelurilor pentru plimbări sau activităţi sportive;

hotelul Britannia renovat şi adus la standardul de 4* oferă condiţii de cazare şi de

alimentaţie impecabile, putând concura din acest punct de vedere cu orice alt hotel de pe litoralul

românesc sau din străinătate; totodată oferă servicii suplimentare de coafură şi frizerie,

cosmetică, presă, închiriere maşini;

hotelul Britannia 2 (fostul hotel Meduza) care în prezent se află în renovare, şi care va fi

dat în folosinţă în decursul anului 2004, oferă servicii de 3*, competitive pe piaţa ofertelor

turistice;

Punctele slabe, din punct de vedere tehnic sunt:

condiţiile mai puţin bune din hotelul Steaua de Mare, singurul care nu a fost renovat;

mobilierul din camere este vechi, instalaţiile sanitare nu sunt modernizate, acestea fiind aspecte

care pot nemulţumi turişti veniţi să petreacă sezonul;

dotarea plajelor nu se ridică la standardele cerute de turişti; se impune o mai bună

organizare a acesteia şi dotare cu şezlonguri şi umbrele, precum şi un sistem de servire.

7.2.3. Resursele umane

Unul din atuurile din acest punct de vedere îl constitue pregătirea personalului

corespunzător cerinţelor. Cea mai mare parte din personal a fost specializată in cadrul Institutului

83

Page 84: licenta dragos

Naţional de Formare şi Management în Turism. Echipa managerială este bine pregătită, cu

experienţă şi specializată în condiţii dificile şi într-o perpetuă schimbare a pieţii turistice.

Ca urmare a măsurilor luate de conducerea societăţii şi în condiţiile în care numărul

personalului a scăzut uşor, timpul mediu de lucru al unui salariat a fost îmbunătăţit, ceea ce a

adus o scădere a valorii adăugate.

Dintre punctele slabe constatate cele mai importante şi care au repercursiuni

însemnate sunt:

reducerea timpului efectiv lucrat faţă de anul precedent a avut ca rezultat o scădere a

productivităţii muncii şi a valorii adăugate, aceste rezultate explicându – se prin: creşterea

numărului de zile de concediu de odihnă, a absenţelor nemotivate, a perioadelor de reparaţii şi

renovări, inventarierii precum şi a disponibilizărilor de personal;

creşterea cheltuielilor salariale care nu au fost datorate de rezultatele obţinute de

întreprindere, ci de creşterea salariului brut pe economie; cheltuielile salariale au avut o pondere

însemnată în creşterea cheltuielilor totale.

7.2.4. Aspectul economico - financiar

În ceea ce priveşte aspectul economico-financiar se poate spune că pentru S.C. Steau

de Mare S.A., anul 2003 nu a fost unul cu rezultate foarte bune. Veniturile au fost mai mici decât

în anul precedent, iar cheltuielile în creştere. Scăderea nivelului veniturilor s-a datorat pe de o

parte circulaţiei turistice care a avut un nivel mai scăzut decât în anul precedent şi pe de o parte

faptului că hotelul Britannia nu a funcţionat tot timpul anului. Cheltuielile de exploatare, care au

avut o creştere semnificativă 8.269.164 s-au datorat renovării hotelului Delfinul, devenit

Britannia 4*. Concomitent cheltuielile financiare au fost mai mari decât veniturile datorită

majorării taxelor şi comisioanelor bancare şi a creditelor luate, ducând la o pierdere. Profitul din

2003 a fost cu 10.270.808 mii lei mai mic decât în anul precedent. Doar profitul excepţional a

avut o creştere de 51.240 mii lei.

Activele în exploatare au cunoscut o creştere de 283,80%, adică cu 74.897.581 mii

lei, datorită în special reevaluării hotelului Britannia.

Ratele profitului au avut o scădere în perioada curentă faţă de cea precedentă datorită

nerespectării corelaţiei ce trebuie să existe între ritmul de creştere a profitului brut, şi ritmul de

creştere a încasărilor şi cifrei de afaceri.

84

Page 85: licenta dragos

De asemenea se observă de ficienţe în ceea ce priveşte gestionarea capitalului

societăţii şi existenţa unei structuri financiare slabe şi a unei lichidităţi insuficiente a societăţii,

lucru datorat carenţelor în gospodărirea resurselor financiare de care dispune.

7.3. Concluzii şi propuneri de îmbunătăţire a activităţii desfăşurate

de S.C. Steaua de Mare S.A.

Analiza diagnostic propune:

a) identificarea punctelor slabe şi a punctelor tari ale activităţii unităţii de turism;

b) prevenirea şanselor de viitor a unităţii de turism şi a riscurilor sale;

c) propunerea măsurilor pentru redresarea situaţiei;

d) măsurarea rentabilităţii capitalurilor şi aprecierea condiţiilor de echilibru financiar pentru a

evalua gradul de independenţă economică şi financiară a întreprinderii de turism;

O etapă importantă a analizei diagnostic o reprezintă elaborarea soluţiilor de ameliorare

a activităţii datorită, pe de o parte a faptului că perfecţionarea activităţii va fi fundamentată pe

informaţiile obţinute din analiză, iar pe de altă parte, acum sunt elaborate unele soluţii practice de

ameliorare, şi anume, acelea care sunt aplicate.

În continuare, vor fi prezentate direcţiile de dezvoltare a rezultatelor favorabile din

sistem şi a performanţelor ce se vor obţine ca urmare a unei utilizări eficiente a resurselor

disponibile. Analiza completă efectuată în această lucrare a pus în evidenţă o serie de aspecte atât

favorabile cât şi nefavorabile ale activităţii desfăşurate în cadrul S.C. Steaua de Mare S.A.. Pe

baza acestor aspecte s-au conturat următoarele propuneri:

1. pentru îmbunătăţirea activităţii de turism internaţional, care reprezintă o sursă

importantă de venituri valutare, se impune creşterea volumului activităţii şi diversificarea

structurii acesteia, asigurându-se astfel un grad ridicat de cofort şi folosire a bazei de agrment

precum şi dezvoltarea unor relaţii de afaceri cu diverse firme interesate în organizarea de

conferinţe, simpozioane, punâdu – se asfel accent pe prestarea serviciilor specifice turismului de

afaceri.

2. intensificarea activităţilor promoţionale, studierea pieţei turistice şi a

segmentelor de consumatori existenţi şi potenţiali pentru a venii în întâmpinarea cerinţelor

acestora, în concordanţă cu veniturilr şi timpul liber disponibil, realizarea structurilor cât mai

flexibile la diferite forme de turism (turism de weekend, de afaceri, etc.).

85

Page 86: licenta dragos

3. achiziţionarea de noi mijloace fixe pentru creşterea randamentului şi a

productivităţii muncii sau modernizarea şi repararea celor existente pentru o mai bună utilizare a

lor.

4. intensificarea eforturilor pentru reducerea continuă a nivelului cheltuielilor

raportat la încasări, în sensul ratei rentabilităţii, a eficienţei economice; corelarea volumului

cheltuielilor cu ritmul de creştere a veniturilor.

5. perfecţionarea organizării activităţii în sensul aprovizionării ritmice cu materii

prime şi materiale pentru a micşora volumul relativ mare al cheltuielilor de aprovizionare, pentru

evitarea rupturilor de stoc, folosirii cât mai eficiente a timpului de muncă disponibil. Toate aceste

măsuri vor avea ca efect creşterea valorii adăugate şi creşterea productivităţii muncii.

6. diversificarea serviciilor suplimentare oferite consumatorilor, precum şi

îmbunătăţirea celor existente prin creşterea calităţii prestaţiilor.

7. în ceea ce priveşte activitatea de alimentaţie publică se impune o diversificare a

sortimentelor oferite prin introducerea unor preparate culinare specifice unor bucătării renumite:

italiană, orientală, franceză, chinezească, spaniolă, etc. în scopul atragerii şi satisfacerii

consumatorilor. În acest sens se pot organiza diferite concursuri care pot atrage cazarea

concurenţilor în incinta complexului.

8. gradul de lichiditate al societăţii are valori subunitare, ceea ce induce o situaţie

nefavorabilă, ajungând la concluzia că există deficienţe în gestiunea capitalurilor societăţii;

măsurile ce se impun în această situaţie privesc diminuarea datoriilor societăţii şi creşterea

disponibilităţilor băneşti în conturi, dar mai ales în plasamente financiare cu grad scăzut de risc

sau în plasamente bancare.

9. rezultatul analizei cheltuielilor nu sunt satisfăcătoare deoarece s-a constatat o

depăşire a nivelului cheltuielilor faţă de optimul admis. În vederea remedierii situaţiei existente

se impun o serie de măsuri precum: respectarea corelaţiilor dintre ritmul de creştere al prestaţiilor

şi ritmul de creştere a cheltuielilor fixe; reducerea nivelului cheltuielilor excepţionale şi

diversificarea activităţii complexului în vederea menţinerii sau chiar creşterii nivelului veniturilor

excepţionale; adoptarea unei politici tarifare care să acopere şi să mărească profitul.

În ceea ce priveşte cheltuielile salariale s-a constatat că acestea au crescut fără a se

lua în calcul productivitatea muncii. Măsurile ce se impun în această situaţie sunt: scăderea

salariilor brute, lucru greu de realizat şi neacceptat de salariaţi sau creşterea productivităţii

muncii şi meţinerea la acelaşi nivel a salariilor până la raportul optim apoi creşterea lor, dacă este

necesar, dar numai luând în calcul indicatorii rezultaţi.

86

Page 87: licenta dragos

10. analiza resurselor umane impune măsuri în sensul îmbunătăţirii climatului de

muncă, realizarea unei ambianţe plăcute, atât pentru lucrători cât şi pentru clienţi, care poate pe

de o parte atrage clienţii, iar pe de altă parte atrage cointeresarea şi montivarea personalului;

găsirea unor metode de stimulare a acestuia şi de creştere a activităţii muncii ca de exemplu

acordarea de prime din profitul obţinut.

Acestea sunt principalele măsuri ce se impun în urma analizei diagnostic a societăţii,

măsuri a căror efecte ar îmbunătăţii activitatea şi rezultatele obţinute de către societate

Dezvoltarea permanentă atât pe cale intensivă, căt şi pe cale extensivă a activităţii de

turism şi alimentaţie publică, precum şi necesitatea păstrării unui echilibru permanent şi raţional

în conducerea lor face tot mai necesară detectarea promptă a abaterilor de la normal, a cauzelor

ce le-au generat, precum şi adoptarea celor mai potrivite măsuri de redresare.

Analiza diagnostic a societăţii a fost efectuată ţinându-se cont de limitele care au

existat în prezentarea în profunzime a tuturor fenomenelor care au influenţat activitatea, datorită

datelor necesare unui astfel de demers.

87

Page 88: licenta dragos

ANEXA 1 – Schema bloc a unei analize diagnostic

EFECTESIMPTOME

ANALIZA DIAGNOSTIC

MĂSURI IMEDIATE

RECOMANDĂRI

PLANURI ŞI APLICAŢII (studii şi proiecte)

CAUZE ETIMOLOGICE

88

Page 89: licenta dragos

ANEXA 2 – Spaţiul în care se desfăşoară analiza diagnostic

PIAŢA ÎN AMONTE(resurse)

INTRĂRI RESURSE(imputuri)

PROCESE DE COMBINARE

ŞI CONSUMARE

IEŞIRI REZULTATE

PIAŢA ÎN AVAL

(distribuţia)

SPAŢIUL FORMĂRII ŞI REALIZĂRII EFECTELORECONOMICO FINANCIARE

89

Page 90: licenta dragos

ETAPE ALE DIAGNOSTICĂRII OPERAŢII DE BAZĂ

ANEXA 3 – Schema modelului operaţional al diagnosticului economico - financiar

Asigurrea informaţiilor necesare dignosticării:

- informaţii contabile- informaţii ntercontabile(interne şi externe)

Punerea în evidenţă a diferitelor fenomene

economico – financiare:- simptome legate de

disfuncţionalităţi- puncte forte şi slabe de

activitate

Analiza explicativă a:- cauzelor şi dificultăţilor- atuuri şi handicapuri ale

activităţii

Previziuni şi recomandări Evitarea perspectivei şi soluţiilor tehnice, economice şi financiare

Sinteza observaţiilor

Interpretarea şi aprecierea indicatorilor şi a altor calcule

economice

- Preluarea informaţiilor contabile- Calculul indicatorilor necesari diagnosticării- Regrupări, grupări de informaţii în concordanţă cu scopul urmărit.

-

90

Page 91: licenta dragos

BIBLIOGRAFIE

BRAN F., MARIN D., SIMION T. – Economia turismului şi mediului înconjurător, Editura

Economică, Bucureşti, 1998

CHIOU D. – Dicţionar economic, Editura Bucovina, 1995

EMILIAN R. – Managementul serviciilor, Editura Expert, Bucureşti, 2000

EMILIAN R., NEAGU V. – Alimentaţie publică, Centrul editorial-politologic, A.S.E.,

Bucureşti, 1993

ERDELI G., ISTRATE I. – Amenajări turistice, Editura Universităţii din Bucureşti, 1996

ERDELI G., ISTRATE I. – Potenţial turistic al Romaniei, Editura Universităţii din

Bucureşti,1996

IONCICA M. – Economia serviciilor, Editura Uranus, Bucureşti, 2000

KOTLER PH. – Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti 1997

KOTLER PH. Şi colectivul – Principiile marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1998

LUPU N. – Hotelul- economie şi management, Editura ALL Beck, Bucureşti, 2002

MĂRGULESCU D. – Analiza economico-financiară a întreprinderii, metode şi tehnici,

Editura Romcart, Bucureşti, 1994

MĂRGULESCU D. – Analiza eficienţei economice a activităţii întreprinderii de turism şi

alimentaţie publică, A.S.E., Bucureşti, 1984

MĂRGULESCU D. – Diagnostic economico-financiar – concepte, metode, tehnici, Editura

Romcart, Bucureşti, 1994

MINCIU R. – Amenajarea turistică a teritoriului, Editura Sylvi, Bucureşti, 1995

MINCIU R. – Economia turismului, Editura Uranus, Bucureşti, 2000

NEAGU V. – Managementul turistic şi al serviciilor turistice, Editura Sylvi, Bucureşti,2000

NICOLAE V. – Previziunea macroeconomică, A.S.E., Bucureşti, 1992

NICOLESCU O., VERBONCU I. – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995

OPREA N., PLEŞOIANU G. – Analiza diagnostic a unităţilor economice, Editura Ştiinţifică

şi Enciclopedică, Bucureşti, 1975

91

Page 92: licenta dragos

PETRESCU I. – Management, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1991

STĂNCIULESCU G. – Tehnica operaţiunilor în turism, Editura All, Bucureşti, 1995

STĂNESCU D. – Alimentaţie – catering , Editura Oscar Print, Bucureşti, 1998

STĂNESCU D. – Tehnologie culinară, Editura Sylvi, Bucureşti, 1993

ŞOFĂRESCU A., MĂRGULESCU D. – Curs de analiză a activităţii economico- financiare a

întreprinderii

TOMA M., CHIVULESCU M. – Ghid pentru diagnosticarea şi evaluarea întreprinderii,

Editura Corpului de Experţi Contabili şi Contabili Autorizaţi din România,

1996

*** - Ghidul turistic al României, Publirom, 2003

*** - Ghidul litoralului şi al Deltei Dunării, Publirom, 2003

*** - Revista ”Tribuna economică”

*** - Ziarul ”Capitalul”

*** - Bilanţul contabil al S.C. Steaua de Mare S.A. din anii 2001, 2002, 2003

*** - Studiul de fezabilitate S.C. Steaua de Mare S.A. 2001

*** - Statutul S.C. Steaua de Mare S.A., 1991

*** - Contractul de societate S.C. Steaua de Mare S.A., 1991

92