licenta final.doc

LUCRARE DE LICENŢĂ

Coordonator ştiinţific,Conf. Dr. Almăşan Alina

Student,Mirăuţă Naomi

Timișoara

2014

LUCRARE DE LICENŢĂProcesul investiţional. Bugetarea şi controlul

investiţiilor.

Coordonator ştiinţific,Conf. Dr. Almăşan Alina

Student,Mirăuţă Naomi

Timișoara

2014

Copyright © 2013 - Toate drepturile privind lucrarea de față aparțin autorului acesteia și sunt protejate prin Legea dreptului de autor L8/1996, cu modificările și completările ulterioare.

Folosirea conținutului sau a unor părți din acesta fără acordul autorului se pedepsește conform legilor in vigoare.

REFERAT

DECLARAŢIE

Subsemnatul, ..........................................................................................................................................., absolvent al programului de licenţă...................................................................................., promoţia …............ autor al lucrării de licenţă cu titlul ..........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................., având ca îndrumător ştiinţific pe Doamna/Domnul Prof./Conf./Lector Dr. ..............................................................................................................................., pe proprie răspundere şi cunoscând prevederile art. 143 (alin. 4,5) şi 310 (alin. 1,2) ale Legii Educaţiei Naţionale nr.1/2011, art. 4 (alin. 5) din Ordinul Ministerului Educaţiei, Cercetării şi Sportului, art. 9 din Regulamentul de organizare a examenelor de finalizare a studiilor universitare de licenţă din cadrul UVT şi ale Procedurii Operaţionale a UVT privind frauda şi/sau plagiatul academic în rândul studenţilor, declar următoarele:lucrarea de absolvire a fost elaborată de mine, ca rezultat al propriei cercetări şi documentări, nu a mai fost prezentată niciodată la o altă facultate sau instituţie de învăţământ superior, din ţară sau străinătate;

- toate sursele bibliografice utilizate, inclusive cele de pe Internet, sunt indicate în lucrare;- toate fragmentele de text reproduse exact, chiar şi în traducere din altă limbă, sunt redate între

ghilimele şi deţin referinţa precisă a sursei bibliografice;- reformularea, în cuvinte proprii, a textelor scrise de către alţi autori indică sursa bibliografică din

care s-a inspirat;- calculele sunt efectuate de către mine, iar comentarea rezultatelor obţinute este originală;- reprezentările grafice şi tabelele care nu îmi aparţin au indicată sursa bibliografică exactă.

Prin prezenta îmi asum în totalitate originalitatea lucrării elaborate.

Timişoara,Data:______________Nume:______________________Prenume:___________________________Semnătura

Facultatea de Economie și de Administrare a Afacerilor 9

CUPRINS

1. Introducere...........................................................................................................................9

2. Literatura de specialitate...................................................................................................10

2.1. Conceptul de investiţie în cadrul organizaţiilor.......................................................10

2.2. Selectarea proiectelor de investiţii.............................................................................11

2.3. Bugetarea proiectelor de investiţii.............................................................................14

3. Studiu de caz şi rezultate...................................................................................................17

3.1. Prezentare firmă..........................................................................................................17

3.2. Procesul investiţional..................................................................................................19

3.3. Bugetarea investiţiilor.................................................................................................22

3.4. Proiect de investiţii Pune............................................................................................23

4. Concluzii..............................................................................................................................29

5. Listă bibliografică..............................................................................................................30

6. Anexe...................................................................................................................................32

Procesul investiíonal. Bugetarea şi controlul investiţiilor. 10

Procesul investiţional. Bugetarea şi controlul investiţiilor

Rezumat: Obiectivele ştiinţifice ale lucrării au în vedere procesul investiţional şi modul în care sunt bugetate investiţiile în cadrul marilor întreprinderi. În primul rând este prezentată importanţa investiţiei pentru menţinerea şi creşterea activităţii economice. Lucrarea se concentrează pe investiţiile de expansiune materializate în proiecte de investiţii. Principalele criterii financiare pe baza cărora se acceptă un proiect de investiţii sunt: criteriul rentabilităţii, valoarea actualizată netă, termenul de recuperare şi rentabilitatea comercială. Un alt obiectiv este prezentarea bugetării investiţiilor, a modului în care ele se planifică şi se urmăresc. Controlul investiţiilor are în vedere analiza plăţilor previzionate cu cele realizate efectiv realizate, pentru stabilirea abaterilor şi a cauzelor. Studiul de caz cuprinde în prima parte etapele procesului investiţional, aşa cum se realizează la Continental Automotive. În partea a doua e prezentat demersul bugetar şi bugetului de investiţiie. În final este ales ca exemplu un proiect căruia i se calculeaza principalii indicatori financiari şi se prezintă diferite faze ale bugetării investiţei.

Cuvinte cheie: proces investiţional, proiect de investiţii, buget de investiţii, investiţie, control.

Cod/uri JEL: G11, G31

1. Introducere

Datorită nevoilor care sunt în continuă creştere şi a resurselor care sunt tot mai limitate, orice alocare de resurse trebuie privită sub aspectul generării de beneficii viitoare care justifică efortul depus. Este preferabilă situaţia în care orice consum de resurse duce la obţinerea altor resurse într-o proporţie mai mare decât a celor alocate iniţial. Acelaşi principiu trebuie luat în considerare şi în cazul investiţiilor făcute de o companie. Investiţiia este motorul dezvoltării şi al creşterii economice. Ea este necesară atât pentru creşterea valorii de piaţă a întreprinderii, prin fluxurile pozitive de numerar generate, cât şi pentru menţinerea capacităţilor productive.

Dacă pornim de la ideea că orice companie caută maximizarea profitului, şi presupunem că şi reuşeşte lucrul acesta, următoarea problemă e ,,ce face cu acest surplus de resurse?” . Dacă se urmăresc beneficiile pe termen scurt, distribuirea dividendelor pare a fi cea mai bună alternativă. În acest caz, compania poate pierde oportunitatea investirii în afacere, şi a creşterii valorii de piaţă a întreprinderii, care va duce pe termen lung la creşterea valorii acţiunilor, cu efect benefic pentru acţionari. Investiţia înseamna gândire pe termn lung, renunţare la resurse curente pentru beneficii mai mari în viitor.

Decizia de investiţie este luată de către management, la cererea altor departamente sau din proprie iniţiativă. În cadrul Continental, decizia de investiţie apare atunci când un client vinde cu o cerere de ofertă pentru un nou produs. Pentru Continental, realizarea produsului presupune o investiţie de expansiune.

Lucrarea de faţă se concetrează asupra procesului investiţional din cadrul marilor întreprinderi ce acordă o deosebită atenţie planificării şi bugetării investiţiilor cuprinse în proiecte. Proiectele de investiţie se concentrează pe investiţii materiale care au ca scop creşterea capacităţii de producţie. Acestea se realizează, comparativ cu alte tipuri de investiţii, cu un volum foarte mare de resurse.

Proiectul de investiţii cuprinde în principiu, planificarea detaliată a investiţilor de


realizat, precum şi previziunea fluxurile de numerar care vor fi generate în viitor, rezultate din investiţiile făcute. Proiectele au ataşată analiza financiară a investiţiei, studii de fezabilitate, studii tehnice, calculaţii de costuri. Tot ceea ce este necesar pentru a justifica nevoia realizării investiţiei.

Selectarea proiectelor de investiţii are la bază criterii de rentabilitate. Atunci când se alege un proiect de expansiune, se ia în calcul şi creşterea necesarului de fond de rulment, precum şi posibilitatea finanţării lui. Decizia de finanţare a uniu proiect este luata pe baza analizelor financiare, dar, se are în vedere şi coerenţa proiectului cu strategia firmei.

Având în vedere importanţa acestor proiecte pentru corporaţii, ele planifică din timp aceste investiţii incluzându-le în planul de finanţare al companiei. Mai apoi, investiţiile sunt decupate în bugete care reţin consecinţele financiare ale investiţiilor pentru anul bugetat. Previziunea plăţilor are loc lunar şi se face în limita capitalului aprobat de management. Bugetarea investiţiilor este în primul rând o metodă de control, prin care se compară periodic plăţile previzionate cu cele realizate efectiv. Acestă comparaţie duce la stabilirea abaterilor, explicarea lor şi mai apoi implemetarea unor măsuri de corecţie dacă este cazul.

Structura lucrării prevede o parte teoretică în care sunt explicitaţi principalii termeni ştiinţifici abordaţi şi procesele care stau la baza investiţiilor. Studiul de caz se concentrează asupra procesului de investiţii, bugetarea investiţiilor şi urmărirea plăţilor în cadrul Continental. Proiectul cu titlu de exemplu are rolul de a prezenta practic, câteva din analizele desfăşurate în momentul selectării proiectelor de investiţii. De asemenea este prezentat modul în care se reflectă în buget investiţia proiectului ales.

Scopul lucrării este de a face o analogie dintre procesul investiţional teoretic şi cel practic. Aici apare modul particularizat, în care Continental tratează investiţiile de expansiune prevăzute în proiecte şi felul în care le bugetează şi controlează cu ajutorul departamentului de control. Deşi investiţia are la baza concepte generale, fiecare companie în funcţie de obiectul de activitate şi de dimensiunea capitalului, o poate aborda diferit.

Iniţiativa investiţiilor pentru creşterea capacităţii de producţie în cadrul Continental, apare atunci când clientul vine cu o cerere de ofertă. Având în vedere specificul activităţii de producţie, Continental furnizează produsele la comandă. Investiţile de expansiune pe care le antrenează, au ca scop, pe lângă obţinerea de beneficii economice, şi deservirea clienţilor. Din această cauză pot apărea situaţii în care strategia firmei de a menţine un client să ducă la acceptarea unui trend descrescător al fluxurilor generate de investiţia realizată pentru clientul respectiv. Continental trebuie să facă faţă acestor situaţii, în care strategia de marketing intră în contradicţie cu strategia creşterii valorii înreprinderii.

2. Literatura de specialitate

2.1. Conceptul de investiţie în cadrul organizaţiilor

Investiţia, în cadrul unei companii, constituie pe termen lung suportul creşterii şi al supravieţuirii întreprinderii1. Nu doar activitatea de extindere, cercetare şi dezvoltare implică investiţii ci chiar şi menţinerea ritmuli de activitate, e condiţionat de investiţii, cum sunt cele de înlocuire sau modernizare a echipamentelor uzate fizic sau moral. Investiţia are în vedere toate funcţiile organizaţiei. Datorită evoluţiei rapide a economiei, este nevoie de permanentă actualizare şi dezvoltare a sistemelor informatice utilizate, a tehnologiilor, a utilajelor, a produselor, a cunoştinţelor angajaţilor şi nu numai. Investiţia este motorul evoluţiei şi dezvoltării unei companii, fără ea nu există viziune, creştere economică ci plafonare şi regres.

Logica investiţiei nu este neapărat de a fi în ton cu cerinţele pieţei, de a rămâne mereu vandabil prin tehnologie de ultimă oră. În primul rând, ea are în vedere obţinerea de beneficii

1 Săcui, V., Decizii de selecţie şi finanţare a investiţiilor întreprinderii, Editura Eurobit, Timiţoara, 2002, p. 16


viitoare care să justifice efortul depus, resursele angrenate să genereze mai mult decât costul utilizării lor. Din multitudinea de definiţii din literatura de specialitate cea mai pertinentă, în opinia mai multor specialişti2, este cea dată de Pierre Masse conform căreia investiţia înseamnă renunţarea la o satisfacţie imediată şi sigură, în schimbul unui efect benefic viitor, al cărui suport reprezintă bunurile investite. În sens mai restrâns, investiţiile sunt de fapt privite ca un proces de alocare pe termen lung sau mediu a capitalului, în vederea formării, refacerii şi dezvoltării activelor corporale şi necorporale ale întreprinderii3.

Datorită complexităţii noţiunii, în practica economică, investiţiei i se acordă mai multe accepţiuni4:

Din punct de vedere contabil, investiţia poate fi privită ca o imobilizare. Astfel, ea reprezintă ,, toate bunurile mobile şi imobile, corporale sau necorporale, achiziţionate sau create în întreprindere, destinate a rămâne constant în aceeaşi formă”5

Din punct de vedere economic, investiţia presupune alocarea unei sume de bani pentru achiziţionarea de echipamente şi plata altor cheltuieli în speranţa obţinerii de încasări, care în sumă totala sunt mai mari decât sumele alocate iniţial;

Din punct de vedere financiar, investiţia cuprinde toate cheltuielile de resurse care se fac în prezent în scopul obţinerii unor venituri viitoare superioare dar probablie. Această accepţiune are în vedere şi surplusul de necesar de fond de rulment generat de noile imobilizări, ce trebuie preliminat şi acoperit din fondul de rulment.

Clasificarea investiţilor este importantă nu doar din punct de vedere teoretic cât şi practic, deoarece, investiţiile au implicaţii diferite în funcţie de tipul lor, în ceea ce priveşte amortizarea, creşterea valorii întreprinderii, volumul de resurse imobilizat. O clasificare a tipurilor de investiţii pe care le poate realiza o companie, poate fi următoarea6:

Investiţii de menţinere a capacităţii: înlocuiri, modernizări, investiţii de productivitate; Investiţii de expansiune a activităţilor şi produselor existente care pot fi corporale, necorporale; Investiţii pentru produse şi pieţe noi ce cuprind investiţile pentru cercetare şi dezvoltare; Investiţii obligatorii fără rentabilitate măsurabilă legate de protecţia mediului, obligaţii legale; Investiţii sociale discreţionare.

În practică, am găsit două distincţii, în funcţie de finalitatea investiţiei: 1. Investiţii a căror sumă este considerată cheltuială a perioadei; În general investiţiile făcute în

active care se încadrează în o anumită sumă impusă de companie şi a căror beneficiu ulterior nu poate fi determinat în termeni financiari. De exemplu, construirea unei cantine sau înlocuirea mobilierului, a echipamentelor de birotică.

2. Investiţii prevăzute în proiecte, care sunt privite ca imobilizări mari de resurse, şi fac parte din planul strategic al firmei. Aceste investiţii prevăd beneficii economice viitoare reprezentate de fluxuri pozitive de numerar ce duc la creşterea valorii întreprinderii. Pot fi investiţii de extindere a capacităţii de producţie, de montare de noi linii de producţie. Acest tip de investiţii influenţează rezultatul organizaţiei prin impactul cheltuielilor cu amortizarea. 2.2. Selectarea proiectelor de investiţii

În primul rând, în orice corporaţie, la nivel strategic, se fac previziuni de investiţii pe termen mediu şi lung printr-un plan previzional7 stabilit de management pentru 5, 7 sau 10 ani. El se înscrie în căutarea unui echilibru financiar pe termen lung, exprimat prin planul de finanţare.

2 Stoian, M., Gestiunea Investiţiilor, Biblioteca digitală ASE, Bucureşti, 2002 3 Corduneanu, C., Murgea, A., Gestiunea financiară a întreprinderii, Editura Mirton, Timişoara, 2009, p. 144 Buglea, A., Eros-Stark, L., Investiţiile şi finanţarea lor, Editura Universităţii de Vest, Timişoara, 2002, p. 2 5 Românu, I., Vasilescu, I., Managementul Investiţiilor, Editura Mărgăritar, Bucureşti, 1997, p.136 Gervais, M., Contrôle de gestion, Editura Economica, Paris, 1994, p. 2597 Alazard, C., Contrôl de gestion, Manuel&Alications, Editura Dunod, Paris, 1996, p. 416


Proiectele de investiţie sunt prevăzute în acest plan şi sunt aprobate de management. Aceste planuri de investiţii se transpun în bugete care reţin consecinţele financiare ale planului pentru anul bugetat.

Proiectul de investiţii reprezintă un ansamblu optimal de acţiuni de investiţii bazate pe o planificare sectorială, globală şi coerentă, pe baza căreia, o combinaţie definită de resurse umane, materiale provoacă o dezvoltare economică, socială determinată.8

Elementele definitorii ale conceptului de investiţie sunt9:- Conţinutul material al efortului investiţional. Investiţia prevăzută în proiecte e o structură

individualizată de resurse diferite ca natură şi volum;- Factorul timp, care se referă la faptul că orice proiect de investiţii are o perioadă de viaţă proprie,

cu etape bine definite, pe parcursul cărora parametrii economici ai proiectului au o evoluţie proprie;

- Eficienţa, care se referă la beneficile viitoare obţinute pe baza renunţărilor de resurse curente;- Riscul, care decurge din caracterul previzional al eşalonării fluxurilor de numerar viitoare.

Lucrarea de faţă vizează bugetele proiectelor de invesţiii materiale. Investiţia materială se realizeză într-o perioadă de1a 1 până la 5 ani, şi presupune obţinerea de efecte economice pe o perioadă de 8-10 ani, chiar şi 80 de ani în cazul clădirilor.10 Procesul investiţional are mai multe etape: etapa concepţiei, etapa aprobării, etapa realizării investiţiei, etapa de funcţionare a obiectivului, controlul.

Proiectele de investiţii pot fi11: Proiecte care se exclud reciproc, adică acceptarea unuia determină respingerea celuilalt; Proiecte independente a căror cheltuieli şi venituri nu depind de alt proiect de investiţii; Proiecte contingente sau interdependente, unde alegerea unuia presupune şi alegerea celuilalt.

Proiectele sunt întocmite de echipe transversale pe baza logicii ABM (Activity Bassed Management). Un proiect de investiţii cuprinde studii de oportunitate, studiii de prefezabilitate, evaluări de costuri, prezentări ale caracteristicilor tehnice ale activelor de achiziţionat, analize economice şi financiare, studii de fezabilitate, analiza finanţării proiectului. Pe baza lor managerii trebuie să aleagă acele proiecte care duc la creşterea valorii de piaţă a întreprinderii, tradusă în crearea de valoare pentru acţionari, prin obţinere de fluxuri de numerar semnificative. Dacă obiectivul clasic era cel al maximizării profitului, creşterea valorii întreprinderii este un obiectiv mult mai pertinent deoarece ia în considerare atât riscul şi rentabilitatea investiţiei cât şi echilibrul între beneficile pe termen lung şi scurt ce revin acţionarilor.12

Nu în ultimul rând procedurile care permit autorizarea şi controlul investiţiilor au ca obiective13:

Asigurarea că proiectele de investiţii propuse de responsabili operaţionali sunt coerente cu dezvoltarea pe termen lung, cu strategia companiei şi au în vedere planul de finanţare;

Verificarea validităţii proiectelor pe plan comercial, tehnic, financiar şi legal pentru identificarea avantajelor şi riscurilor şi determinarea rentabilităţii proiectelor;

Urmărirea modului de realizare a investiţiilor pentru a respecta previziunile din bugetul de investiţii.

În decizile de finanţare a investiţilor, primează criteriul de rentabilitate, prezentat în analiza financiară a proiectului. Din acest punct de vedere, investiţia are în vedere cheltuielile

8 Iloiu, M., Evaluarea proiectelor de investiţie, Editura Focus, Petroşani, 2002, p.39 Românu, I., Vasilescu, I., op. cit., p. 15 10 Buglea, A., Eros-Stark, L., op. cit., p. 2 11 Halpern, P., Weston, J.F., Brighman, E.F., Finanţe manageriale. Modelul canadian, traducere şi adaptare de Livia Ilieşi colab. după Canadian managerial finance, Fourth edition, Drzden, Harcourt Brace&Company, Canada, 1994, apărută la Editura Economică, Bucureşti, 1998, p. 412-413 12 Săcui, V., op. cit., p. 1613Alazard, C., op. cit., p. 412


iniţiale cu realizarea investiţiei şi fluxurile nete de trezorerie generate de investiţie pe fiecare an, din durata de viaţă a proiectului.

Actualizarea fluxurilor se face pe baza unei rate de actualizare care reprezintă de fapt costul de oportunitate al capitalului.14 Vor fi prezentate în continuare cele două metode de actualizare a fluxurilor de trezorerie: metoda valorii actualizate nete (VAN) şi metoda ratei interne de rentabilitate (RIR).

Metoda valorii actualizate nete presupune calculul fluxurilor nete de trezorerie aşteptate de la un proiect de investiţii, calculate prin actualizarea fluxurilor previzionate de încasări şi plăţi.15 Rata de actualizare depinde de costul capitalurilor pe care le utilizează, rentabilitatea minimala impusă proiectului şi modul în care este prevăzut viitorul16. VAN se calculează conform relaţiei:

n

VAN= -I + ∑

i=1

Astfel, pentru fiecare proiect se calculează diferenţa dintre suma cash-flow-urilor actualizate şi investiţia iniţială. Pentru ca un proiect să fie acceptat, trebuie ca VAN să fie mai mare decât zero. Cel mai rentabil proiect este cel cu VAN cea mai mare, atunci când e vorba de selecţie dintre proiecte care se exclud reciproc.17

Dacă proiectul de investiţii se finanţează din surse externe, valoarea înreprinderii va creşte cu suma care reprezintă VAN a cash-flow-urilor estimate. Dacă proiectul de invesiţii este finanţat din profituri cumulate, valoarea întreprinderii creşte cu valoarea VAN a cash-flow-urilor pozitive din care se scade doar costul iniţial al capitalului de provenienţă 18.

Un dezavantaj cu privire la această metodă este că ea nu oferă decidenţilor informaţii cu privire la ordinea acceptării proiectelor ci doar ne informează dacă proiectul poate sau nu să fie acceptat, adică dacă rentabilitatea acestuia este mai mare, mai mică sau egală cu costul finanţării. 19

Metoda VAN determină un rezultat în mărime absolută ceea ce permite ataşarea ei la mai multe proiecte independente. Ea rămâne valabilă şi atunci când rata de randament pretinsă proiectului se modifică în timp20.

Metoda ratei interne de rentabilitate (RIR) reprezintă rata de rentabilitate estimată a fi degajată de proiectul respectiv. RIR reprezintă rata de actualizare care determină egalitatea dintre valoarea actualizată a cash-flow-urilor estimate aferente duratei de exploatare a investiţiei şi valoarea costurilor investiţiei. În conluzie, RIR este rata de actualizare pentru care VAN este egală cu zero21.

n

-I + ∑ =0

i=114 Horngren, C.T., Bhimani, A., Datar, S., Foster, G., Comptabilite de gestion, traducere şi adaptare franceză de către G. Langlors, Editura Pearson Education, 2003, p. 22315 Grosu, C., Almăşan, A., op. cit., p. 10916 Gervais, M., op. cit., p. 36717 Săcui, V., op. cit., p. 3518 Corduneanu, C., Murgea, A., op. cit., p. 2919 Corduneanu, C., Murgea, A., op. cit., p. 2920 Grosu, C., Almăşan, A., op. cit., p. 10921 Săcui, V., op. cit., p. 40-41


Pentru determinarea RIR-ului se poate apela la interpolare liniară, încercări multiple sau la tabele actuariale financiare. RIR compară proiectele pornind de la o altă bază faţă de VAN, răspunzând la intrebarea: ,,Rata de randament a proiectului este mai mare sau mai mică decat rata pieţei de capital?”. Cu toate aceste nu oferă indicaţii considerabile cu privire la cât de fezabil sau nu este proiectul raportat la alternativele pieţei de capital.22

Atunci când se foloseşte această metodă, regula adoptării deciziei de investiţie este cea a acceptării proiectelor pentru care RIR depăşeşte costul capitalului şi a respingerii celor care au RIR-ul sub această rată. Metoda RIR este mai agreată de practicieni, iar de cele mai multe ori ajunge la aceeaşi concluzie cu metoda VAN, excepţie în cazul proiectelor care se exclud reciproc unde metodele pot ajunge la rezultate contradictorii şi atunci se alege proiectul cu valoarea actualizată netă cea mai mare.

Pe lângă aceste două metode ce au la bază criterii financiare, alegerea proiectelor se poate analiza şi din prisma termenului de recuparare al investiţiei şi a indicelui de profitabilitate. Durata de recuperare a investiţiei presupune adunarea algebrică a valorilor fluxurilor de trezorerie actualizate, până când totalul devine pozitiv, adică investiţia iniţială a fost recuperată 23. În general, se alege proiectul care are durata de recuperare cea mai scurtă.

Atunci când se evaluează un proiect, pentru a se decide acceptarea şi mai apoi finanţarea lui, aceste metode au anumite deficienţe, limitând domeniul de analiză doar la sfera controlată. De aceea investiţiile importante trebuie examinate având în vedere două dimensiuni: cea de gestiune curentă care vizează influenţa investiţiei asupra activităţii companiei şi cea strategică cu impact asupra elementelor cheie de succes ale întreprinderii.24

2.3. Bugetarea proiectelor de investiţii

Dacă în primă fază am prezentat planul de investiţii dezvoltat pe proiecte, congruent cu strategia întreprinderii, în continuare avem în vedere programul de finanţare anual al proiectelor, reprezentat de buget. El explicitează toate cheltuielile planificate legate de investiţii, comparându-le cu cele realizate efectiv, stabilind abaterile rezultate şi cauzele lor. Un buget reprezintă o afectare previzională, cuantificată, de obiective şi mijloace, pentru o perioadă scurtă de timp la nivelul centrelor de responsabilitate. El reprezintă o adaptare pe termen scurt a obiectivelor pe termen mediu.25

Bugetarea este o componentă importantă a controlului de gestiune, deoarece gestiunea previzională presupune a bugeta principalele domenii de acivitate ale întreprinderii şi a controla respectarea prevederilor bugetelor. Orice buget presupune realizarea următoarelor activităţii: previziune, bugetare şi control. Pe scurt, previziunea începe de la colectarea informaţiilor din mediul intern şi extern şi realizarea unui program cu valoare de referinţă pentru activitatea economică vizată. Bugetarea se referă la previziunea unui ansambul de venituri şi cheltuieli iar controlul, în sens matematic sau contabil, se referă la o comparaţie dintre previziuni şi realizări26.

Principalele caracteristici ale bugetelor sunt următoarele27: Managerii acceptă responsabilitatea de a atinge obiectivele prezentate în buget;

22 Lumby, S., Investment appraisal and financial decisions, Editura Chapmann&Hall, 1994, p. 109-11023 Rob, M., M., Procesul investiţional şi alocarea resurselor financiar, Editura Orizonturi universitare, Timişoara, 2008, p.8524 Lorino, Ph., Lé contrôle de gestion strategiqur. La gestion par les activité, Editura Dupond, Paris, 1996, p.16725 Definire dată de Charted Institute of Management Accounts, preluată din Management financiar, editată de Centrul pentru educaţie la distanţă , Bucureşti, 1995, p.8 26 Controlling sau control de gestiune, Note de curs, Academia comercială, Satu Mare, p. 44-4527 Anthony, R., N., Govindarajan, V., Management Control System McGraw Hill International edition, New York, 2007 (12th edition), p. 380


Bugetul este propus, analizat şi aprobat de către cei de la nivele superioare celor care întocmesc bugetul;

O dată aprobat, bugetul poate fi modificat doar în condiţii speciale; Periodic, performanţele financiare înregistrate, sunt comparate cu bugetul, pentru a analiza şi

explica abaterile rezultate.E important de precizat faptul ca bugetele se condiţionează reciproc şi formează un

sistem bugetar care acoperă toate activităţiile întreprinderii. De asemenea, decupajul bugetelor se realizează în funcţie de repartiţia autorităţii între responsabili. Bugetul este înainte de toate ,,o persoană responsabilă”.28 Pe de altă parte, identificarea clară a responsabilităţiilor nu trebuie să afecteze spiritul de echipă şi solidaritatea interdepartamentală.

Reţeaua bugetelor funcţionale are ca punct de plecare bugetul comercial pentru că el condiţionează în amontele ciclului de exploatare bugetul de producţie, bugetul aprovizionărilor, bugetul cheltuielilor generale şi nu în ultimul rând şi bugetul de investiţii.29 Bugetul de investiţii, la rândul său influenţează bugetul de trezorerie, cheltuielile cu amortizarea din cadrul contului de profit şi pierdere previzional, şi soldurile conturilor din bilanţul previzional.30

Bugetul de investiţii reprezintă deci un plan economico-financiar, un document specific, prin care se detaliază cheltuielile preconizate a se efectua pentru achiziţionarea, montarea şi punerea în funcţiune de noi active fixe, sau pentru modernizarea celor existente, precum şi resursele mobilizate pentru acoperirea acestor cheltuieli.31

Elaborarea bugetului de invesiţii se realizează in mod structurat pe baza unui calendar de buget. Acesta este un document intern care stabileşte termenele limită de întocmire şi predare a informaţilor necesare întocmirii bugetelor, precum şi datele întalnirilor pentru discuţii şi negocieri dintre cei care aprobă investiţia şi cei care o solicită. Aspectele generale ale elaborării bugetului de investiţii pot fi cele prezentae mai jos32, dar, având în vedere caracterul intern al documentului, prezentarea lui poate varia în funcţie de nevoile utilizatorilor interni.

Primul pas este decizia de investiţie, care duce la elaborarea proiectelor. Mai apoi, cei de la nivel de senior management, aprobă finanţarea proiectelor care respectă cerinţele companiei.33

După ce investiţia este aprobată, au loc negocieri între utilizatorii finanţării şi cei în masură să aprobe, mediaţi de departamentul de control al organizaţiei, în ceea ce priveşte sumele care urmează a fi cheltuite. Bugetul o dată aprobat, poate fi revizuit sistematic, trimestrial în funcţie de cele mai recente informaţii, sau poate fi modificat doar în condiţii speciale, în funcţie de politica internă a fiecărei corporaţii.

Organizarea bugetului e făcută de departamentul de control care publică procedurile preparării bugetului, transmite anual ipoteze economice care stau la baza bugetării, se asigură că informaţia e comunicată corect între departamentele implicate în proiectele de investiţii, oferă asistenţă celor care prepară bugetele şi le oferă recomandări, atât lor cât şi managerilor, coordonează eşalonarea plăţilor departamentelor, analizează rapoartele de preformanţă a bugetelor, le interpretează şi le sumarizează pentru management.

Bugetul de investiţii detailează pe responsabilii operaţionali, informaţiile din planul de finanţare pentru a permite urmărirea administrativă a angajamentelor de plată. Angajamentele de plată reprezintă decizia de finanţare, plăţi viitoare asupra cărora nu se poate reveni decât cu plata unor penalităţi de întârziere.34

28 Gervais, M., op. cit., p. 24729 Grosu, C., Almăşan, A., op. cit., p. 3230 Briciu, S., Căpuşneanu, S., Rof, M., L., Topor, D., Contabilitatea şi controlul de gestiune- insrumente pentru evaluarea performanţei entităţii, Editura Aeternitas, Alba Iulia, 2010, p. 20931 Corduneanu, C., Murgea, A., op. cit., p. 1832 Anthony, R., N., Govindarajan, V., op. cit., p. 388-39133 Muţiu, A., I., Control de gestiune: suport de curs: an universitar 2010-2011, Editura Risoprint, 2010, p. 78 34 Grosu, C., Almăşan, A., op. cit., p. 114


Criteriile de eficienţă ale bugetului de investiţii prevăd35:1. Aplicarea unor raţionamente realiste, managerii trebuie să fie obiectivi atunci când aprobă

viitoarele plăţi ale proiectelor şi să nu acorde prioritate, pe cât posibil, obiectivelor unui departament în detrimentul altuia;

2. Respectarea termenelor limită, deoarece realizarea proiectului şi obţinerea de beneficii de pe urma implementării lui depind de onorarea termenelor stabilite.

3. Aplicarea unor procedee flexibile, care se referă la luarea în considerare a unor evenimente neprevăzute ce pot apărea. Aplicarea flexibilă trebuie să se realizeze în aşa fel încât, schimbările neprevăzute să nu afecteze performanţele programate.

Scopul utilizării bugetului de investiţii are în vedere36: Reglarea planificării investiţionale; Bugetul care este întocmit cu un an înaintea anului bugetat,

reprezintă o oportunitate de actualizare a planificării ajutând în luarea decizilor de îmbunătăţire a performanţei sperate de la proiectele în derulare;

Promovează coordonarea şi comunicarea dintre managerii departamentelor implicate în proiect, pentru alcătuirea bugetelor.

Bugetul deleagă responsabillităţi managerilor centrelor de responsabilitate, pentru a se încadra în sumele aprobate de management şi de a obţine un randament optim al resurselor alocate;

Bugetul este baza evaluarii performanţelor.După realizarea bugetului, el trebuie urmărit permanent. Deoarece bugetul constă în

previziuni, e necesară acestă monitorizare pentru a asigura controlul operaţiunilor companiei37. Bugetul trebuie corectat şi verificat permanent pentru că este mai pertinent să se corecteze o eroare decât să se lucreze cu planuri inexacte. Trebuie stabilite abaterile de la indicatorii programaţi, cauzele abaterilor, influenţele favorabile sau nefavorabile, asupra actvităţilor realizate, eventualele persoane responsabile şi măsurile care trebuiesc luate pentru corectarea abaterilor, dacă e necesar38.

În condiţiile continuităţii procesului bugetar de la o perioadă la alta, problemele cu care s-a confruntat compania în procesele bugetare anterioare, reprezintă lecţii de învăţare, aşa încât anumite puncte sensibile ivite în trecut, vor putea fi evitate în viitor, prin noi abordări ale problemelor.

Urmărirea invesiţiilor se realizează în următoarele momente39: Angajamente, care nu permit modificarea decizilor de investiţii fără plata unor penalităţi. Ele

generează decontare de avansuri iar orice întârziere în execuţie afectează angajamentele viitoare; Plăţi, ce reprezintă momente la care trebuie decontate lucrările angajate, au consecinţe în

trezorerie şi impun verificarea sumelor facturate cu cele bugetate; Recepţii, ce condiţionează demarajul activităţilor de exploatare şi exprimă rentabilitatea

proiectelor vizate.Cele mai multe companii analizează lunar abaterile rezultate din această comparaţie a

realităţii cu previziunea, sintetizându-le într-un raport. Nu este importantă doar identificarea abaterilor ci mai degrabă de ce au aparut aceste abateri şi ce măsuri trebuie luate. De asemenea trebuie mentionate doar acele abateri seminficaive. În mod conceptual, sunt luate în considerare acele abateri prin a căror corecţie se obţine un beneficiu mai mare decât cheltuielile angajate în analiza si corecţia lor. Cu toate acestea există situaţii în care abaterile sunt semnificative dar incontrolabile şi atunci cheltuielile cu analiza lor nu îşi au rostul. Unul din avanajele raportării

35 Briciu, S., Căpuşneanu, S., Rof, M., L., Topor, D., op. cit., p. 195 36 Luca, I., Control de gestiune prin sistemul de buget, Universitaea Ovidius, Constanţa, 2010, p. 1537 Muţiu, A., I., op. cit., p. 8238 Briciu, S., Căpuşneanu, S., Rof, M., L., Topor, D., op. cit., p. 19639 Grosu, C., Almăşan, A., op. cit., p. 114


acestor abateri este că responsabilizează managerul centrului de investiţii să ia măsuri de corecţie din proprie iniţiativă40.

3. Studiu de caz şi rezultate

3.1. Prezentare firmă

Continental este o corporaţie care s-a dezvoltat de-a lungul mai multor decenii. Aceasta a fost fondată în Hanovra, în 1871 ca societate pe acțiuni cu denumirea de "Continental-Caoutchouc- und Gutta-Percha Compagnie", care se ocupa cu fabricarea de produse din cauciuc, țesături cauciucate, și anvelope solide pentru trăsuri și biciclete. În 1898, succesul inițial în dezvoltare și producție a fost celebrat cu producția de anvelope auto. La începutul secolului XX, un tip de material produs de Continental a fost utilizat pentru a sigila celulele de gaz din prima aeronavă germană. În 1904 Continental a devenit prima companie din lume care producea anvelope profilate pentru automobile, iar în 1905 a început producția de anvelope antiderapante cu nituri. În 1909 monoplanul care a traversat pentru prima oară Canalul Mânecii a avut suprafeţele acoperite cu material aeroplan produs de Continental.

La sfârșitul anilor 1920 , compania a fuzionat cu firme importante din industria de cauciuc pentru a forma " Continental Gummi - Werke AG ". În 1951 a început producția de benzi transportoare cu cablul de oțel încorporat. În 1955 Continental a fost prima firmă care a conceput burdufuri de suspensie pneumatică pentru suspensia autobuzelor şi a camioanelor. Producția în serie de anvelope radiale a început în 1960 . Aproximativ 30 de ani mai târziu, a adus pe piaţă primele anvelope ecologice pentru autoturisme.

În 1995 a fost înființată divizia Automotive Systems pentru a intensifica afacerile din sistem cu industria de automobile. Continental prezenta în 1997 ISAD-ul (demaror-alternator cu amortizoare integrate) pentru care a obţinut premiul de inovaţie al economiei germane. ISAD îmbină demarorul şi alternatorul dintr-un vehicul într-un singur dispozitiv. Această tehnologie-cheie este premisă pentru sisteme hibride de acţionare, care contribuie semnificativ la scăderea consumului de carburant şi a emisiilor de gaze.

Astăzi, Continental se numără printre primii 5 furnizori auto din lume, producând sisteme de frânare, componenete de acţionare a frânei, discuri de frână, șasiuri, sisteme electronice pentru autovehicule, anvelope și produse tehnice din elastomeri. Unul din obiectivele sale este să orienteze 40% din vânzări în afara sectorului de producţie automotive.

Corporaţia a generat în anul 2012 vânzări de 32,7 miliarde de euro, cu un număr de angajaţi de 169 639. În prezent Continental acoperă 49 de țări, deţine 291 de locaţii şi este împărțit în Automotive Group și Rubber Group, formate din cinci divizii, primele trei aparţin de Automotive următoarele de grupul Rubber:• Chassis & Safety–reuneşte competenţe speciale care asigură siguranţa în condus prin sisteme de frânare, asistenţă şofer, componente de şasiu;• Powertrain- prezintă soluții inovatoare și eficiente pentru motoarele şi transmisile vehiculelor;• Interior- combină toate activitățile legate de prezentarea și gestionarea de informații în vehicul;• Tires- oferă anvelopele potrivite pentru autoturisme, camioane, autobuze, vehicule de șantier, vehicule speciale, biciclete și motociclete; • ContiTech- dezvoltă și produce componente funcționale, componente și sisteme pentru industria de automobile și pentru alte industrii-cheie.

Studiul de caz s-a desfăşurat în cadrul diviziei Powertrain la nivelul unităţii Fuel Supply. Divizia Powertrain are 70 de locații în 21 de țări. În anul 2012 cei 31.000 de angajati au generat vanzari de 6,1 miliarde de euro. Divizia este împărțită în cinci unități de afaceri:

40 Anthony, R., N., Govindarajan, V., op. cit., p. 437


Engine Systems Transmission Hybrid Electric Vehicle Sensors & Actuators Fuel Supply care deţinea în 2012, 11 locaţii în Europa, Asia şi America cu 4.500 de angajaţi.

Astfel, Continental se împarte în două mari grupuri (Automotive şi Rubber), fiecare grup deţine mai multe divizii (Chassis & Safety, Powertrain, etc ). Diviziile la rândul lor se împart în Business Units (Unităţi de afaceri: Engine Systems, Transmission, etc) care cuprind diverse segmente cum ar fi Asia, Europa, America cu locaţile lor de vânzare sau producţie.

Funcţional, echipa care se ocupă de elaborarea şi urmărirea bugetelor de investiţii ale unităţii de afacere Fuel Supply, este situată la nivelul departamentului financiar, secţiunea Control. Aplicaţiile specifice corporaţiei Continental folosite pentru elaborarea şi urmărirea bugetului de investiţii sunt: eCR (Electronic Capital Request-cerere electronică de capital) GPA (Gross Plant Addition-adaugare de mijloace fixe) şi FIRE (sistem informational central de raportare).

Un aspect importat este felul în care Continental clasifică investiţiile. Schema de mai jos cuprinde principalele clase:

Schema 1. Clasele de investiţii

O primă categorie de investiţii, vizează reducerea costurilor de producţie, aceste investiţii sunt selectate în funcţie de termenul lor de recuperare şi rata internă de rentabilitate. Investiţiile de expansiune necesită cel mai mare volum de resurse şi vizează creşterea capacităţii de producţie. Acest tip de investiţie este evaluat în funcţie de rata internă de rentabilitate, termenul de recuperare si rentabilitate comercială. Data Processing investments au în vedere invesţiile effectuate în software şi hardware. Iar în final, o clasă pentru alte investiţii, ce îmbunătăţesc calitatea proceselor tehnnologice, investiţii pentru cercetare şi dezvoltare, investiţii de înlocuire.

3.2. Procesul investiţional

Lucrarea de faţă se concentrază asupra investiţiilor de expansiune care presupun achiziţii de noi active şi creşterea capacităţii de producţie pentru a satisface cererea clienţilor. În acest sens, decizia de investiţie în cadrul Continental, apare atunci când clientul vine cu o cerere de ofertă pentru un anumit produs. Clientul adresează această cerere potenţialilor furnizori din industria automotive, iar aceştia participă la licitaţie cu ofertele lor. Clientul alege proiectul care satisface cel mai bine nevoile sale.

În continuare vor fi prezentate etapele procesului investiţional: participarea la licitaţie, urmărirea realizarii proiectului de investiţii care a câştigat licitaţia şi auditul proiectului de


investiţii. Urmărirea imlplementării proiectului se face raportatat la ciclul de viaţă al produsului.

Schema 2. Etapele procesului investiţional

Schema 3. Ciclul de viaţă al produsului

Schemele de mai sus sintetizează demersul investiţional realizat la Continetal. Întocmirea proiectului are loc după cererea de ofertă a clientului (RFQ-Request for quotation). Atunci începe trasarea în linii mari a produsului cerut de client şi a investiţilor necesare fabricării lui. Produsul se află aici în faza de concepţie (Inovation and Roadmap). Cererea clientului conţine detaliat aspectele tehnice ale produsului cerut, cantitatea pe care clientul doreşte să o achiziţioneze şi preţul pe care e dispus să îl plătească. De asemenea menţionează elemente legate de logistică şi termene de livrare a produselor. În general fabricarea produsului cerut de client presupune implementarea unei noi linii de producţie, sau actualizarea uneia existente. După finalizarea producţiei, clientul poate cere ca anumite utilaje folosite la fabricarea produsului să îi aparţină, menţionând în cererea lui acest aspect.

Pe baza cerinţelor clientului, Continental pregăteşte o serie de documente ce formează proiectului denumit PCIS-Precommitment information system. Aceste informaţii sunt prelucrate de o echipă transversală pe baza logicii ABM (Activity Bassed Management), ce conţine specialişti în domenii ca: cercetare, dezvoltare, logistică, producţie, vânzări. Managementul este în măsură să stabilească dacă proiectul este fezabil pentru companie şi se poate participa cu el la licitaţie (Quotation).

Clientul analizează informaţiile primite de la potenţialii furnizori şi în final alege un proiect. Dacă Continental câştigă licitaţia, atunci proiectul său devine AWARD PCIS. Mai apoi, au loc negocieri legate de preţ şi termene de începere a producţiei, stabilindu-se în detaliu felul în care va fi realizat proiectul. Având în vedere faptul că poate trece o perioadă mai lungă de timp de


la aprobarea proiectului la implementarea lui, Continental actualizeză periodic proiectul. În această etapă se perfecţionează conceptul (Concept Refinement) şi se dezvoltă (Development) prin analize tehnice, financiare, economice. Aici este implicat în cea mai mare măsură departamentul de cercetare şi dezvoltare care stabileşte şi designul final al produsului.

După ce s-au planificat detalille invesţiei, are loc previziunea plăţilor pe proiecte. Ea este evidenţiată într-un program special denumit GPA- Gross Plant Addition. Aplicaţia este un instrument de planificare şi control al investiţiilor. GPA susţine toate unităţile de afaceri în planificarea, analiza şi raportarea tuturor proiectelor de investiţii, oferind o contribuţie esenţială la gestionarea fluxului de trezorerie. În GPA e prezentat bugetul planificat pentru a fi aprobat în anul următor, bugetul actual aprobat şi plăţile efectiv realizate. Urmărirea lor se face pe unităţi de afaceri, segmente, locaţii de gestiune şi proiecte. Previziunea plăţilor pe locaţii are loc în aplicaţia FIRE, un sistem informaţional central de raportare. Procesul bugetar va fi prezentat ulterior la secţiunea 3.3 şi 3.4.

Pe măsură ce se apropie etapa de industrializare, de achiziţie de active şi de validare a liniei de producţie, are loc cererea de capital pentru investiţii. Locaţia în care se desfăşoară investiţia, face o cerere de capital (eCR-Electronic Capital Request) către management, punându-i la dispoziţie toate informaţiile din proiect.

Cererea de capital (CR-Capital Request) e solicitată electronic cu ajutorul programului eCR. Este obligatorie folosirea lui pentru orice investiţie mai mare de 1500 Euro. Orice invesţie mai mică decât această sumă, Continental o consideră cheltuială.

Cele două procese majore incluse în eCR sunt cererea de capital de către locaţie şi aprobarea ei de către management. Investiţiile se realizează în cea mai mare parte din capitalul propriu al corporaţiei. Responsabilii locaţilor încarcă în sistem documentaţia necesară managementului care e în masură să ia decizia de finanţare. Aspectul important al cererii de capital este analiza financiară. Ea cuprinde un sumar cu indicatorii financiari calculaţi, profitul şi pierderea pe produse, fluxul de numerar, detalii despre producţie, amortizarea investiţiei, alternative de finanţare.

În schema de mai jos se poate observa bine distincţia dintre aprobarea investiţiei, începerea plăţilor şi a înregistrării amortizării.

Schema 4. Etapa de aprobare, plată şi amortizare a investiţilor

Investiţia este tratată ca o imobilizare ce urmează să fie amortizată după primul an al plăţilor, de când începe producţia, până la sfărşitul ei. Amortizarea are valori mai mici în primii şi în ultimii ani de viaţă ai proiectului. Durata de viaţă a investiţiilor în cadrul Continental este de


5+1 ani. Un an reprezentând anul de început al producţiei ce antrenează consturi specifice şi nu se referă la producţia care va fi vândută direct clientului, ci la mostre supuse analizelor.

Analiza financiară include şi calculaţia profitabilităţii produselor, denumită de Continental Profitul şi Pierderea totală (Profit & Loss Total-Product Profitability), care însumează informaţile din calculaţia Profitul şi pierderea pe produs (Profit & Loss Article). Profitul şi pierderea totală are ca scop calcularea profitabilităţii comerciale (ROS-Return on sales), pe baza raportului dintre rezultatului din exploatare (Earnings before interest tax) şi cifra de afaceri (Net Sales).

Sumarul managerial al analizei financiare prezintă următorii indicatorii: valuarea actualizată netă (Net Present Value), rata internă de rentabilitate (Internal Rate of Return) şi termenul de recuperare (PayBack). Valorile lor de la momentul analizei financiare se compară cu valorile antecalculate în award PCIS. De asemenea mai conţin date referitore la activele necesare, capitalul necesar şi data de începere a producţiei.

După ce au fost încărcate în sistem aceste informaţii, cei de la departamentul de control au misiunea de a verifica documentaţia locaţiilor şi de a le aduce la cunoştinţă posibilele greşeli, de a le îndruma în ceea ce priveşte întocmirea rapoartelor dorite de manageri. De asemenea verifică daca managerii desemnaţi să aprobe un anumit tip de invesţie şi-au dat acordul în timp util.

După ce a avut loc aprobarea capitalului, au loc plăţile pentru realizarea industrializării, aprobării liniei de producţie şi a începerii testării ei. Production Ramp-up corespunde primului an de producţie ce antrenează costuri specifice denumite start-up costs. Acestea apar doar în primul an de producţie, când este implicat departamentul NPL-New Product Launch care analizează mostrele şi verifică corectitudinea funcţionării liniei de producţie. Mai apoi, începe producţia efectivă (Series Production). E important de menţionat faptul că poate trece o perioada mai lungă de timp de la aprobarea capitalului la începerea producţiei efective, de aceea, proiectul de investiţii se actualizează trimestrial. Pot apărea variaţii legate de canităţile cerute de client, modificări ale preţurilor, costurilor, cursului valutar.

Ultima etapă a procesului investiţional este auditul proiectului care are loc după doi ani de la cererea de capital şi doar în cazul anumitor proiecte alese de management. În această etapă se actualizează previziunile din eCR cu valorile reale ale proiectului.

3.3. Bugetarea investiţiilor

Un proces important pentru divizii, unităţi de afaceri sau funcţiuni, în cadrul Continental, este cel de planificare care se referă la prognoză şi revizuire a sistemului de date analizat.Principalele obiective ale planificării sunt:

Obţinerea unei priviri de ansamblu asupra dezvoltării poduselor în termeni de cantităţi; Pregătirea informaţilor necesare funcţiei de cercetare dezvoltare, de producţie, vânzări, distribuţie

şi funcții administrative; Alocarea de capital, pentru investiţii în linii de producţie sau în noi afaceri, în modul cel mai

profitabil; Stabilirea de obiective pentru segmente, unităţi de afaceri, centre de cost, pentru a atinge strategia

de crestere profitabilă a companiei. Gestiunea bugetară este ultima etapă a procesului de planificare, ce reprezintă o

previziune pe termen scurt, pentru 1 an. Ea are în vedere bugetarea sau elaborarea bugetului, şi controlul sau urmărirea caracterizată prin calcularea abaterilor şi iniţierea de acţiuni corective.

Planificarea bugetării în cadrul Continental cuprinde următoarele:


Budget Phase J an Feb Mar Apr May J un J ul Aug Sep Oct Nov Dec

Sales Planning

Material Planning

R, D & E costs Planning

Investement Planning

Shared Services Planning

IT costs

Logistic

Business controlling

Schema 5. Etapele bugetării

Aşa cum se observă, bugetul pivot este bugetul commercial al vânzărilor, fără el este imposibilă previzionarea materiilor prime, a costului cu cercetarea şi dezvoltarea, cu servicile, IT, logistică şi control. Bugetul vânzărilor condiţionează în amontele ciclului de exploatare şi bugetul de investiţii.

Planificarea investiţilor, se desfăşoară pe baza unui calendar de buget, pe care unitatea Fuel Suply îl primeşte în 25 aprilie. Acesta cuprinde datele până la care se primesc fişierele de lucru de la locaţii, date de întâlnire cu managerii unităţiilor de afaceri, sumele de buget pe categorii de investiţii, locaţii şi departamente. Departamentele care trimit informaţiile cu bugetele lor planificate sunt NPL-New Product Launch, R&D –Resources and Development şi departamentul de achiziţii. După aceea are loc consolidarea bugetelor la nivel de locaţii.

Continental prezintă etapele planificării bugetare ca fiind următoarele:1. În primul rând trebuie definită strategia unităţii de afaceri, a clientului, a produsului. Strategia se

referă la ansamblul de alegeri care trebuiesc luate pe o perioadă mai mare de timp;2. Un al doilea pas este întocmirea planului, a calendarului. Planificarea în primul rând a vânzărilor,

a resurselor implicate pentru gestionarea activităţilor;3. Toate datele adunate, rapoartele şi analizele se consolidează în buget;4. Periodic se fac revizuiri operaţionale pentru determinarea formei finale a bugetului;5. În final, este partea de urmărire, în care se analizează previziunile cu realitatea, se stabilesc abateri

şi se întocmesc rapoarte.Bugetarea se urmăreşte pe două etape, cea de aprobare (approval) şi cea de plăţi

(spendings).

3.4. Proiect de investiţii Pune

Pentru exemplificarea celor menţionete mai sus, am ales un proiect cu titlu de exemplu, din Locaţia Pune, India. Este un proiect ce vizează creşterea capacităţii de producţie prin achiziţii de active, care să permită onorarea comenzilor de la clienţi.

Un prim aspect care va fi prezentat este analiza financiară, cu ajutorul metodelor: Metoda termenului de recuperare (TR); Metoda valorii actualizate nete (VAN); Metoda ratei interne de rentabilitate (RIR); Rentabilitatea Comercială (ROS-Return on Sales).

În vederea ilustrării fiecăreia dintre aceste metode, se vor utiliza fluxurile cheltuielilor iniţiale de investiţii şi cash-flow-urile aferente duratei vieţii economice (estimată la 6 ani).

Year Cash-Flow Project x Pune Location


*Euro2013 investment 1483002014 1 369162015 2 394562016 3 456782017 4 595512018 5 376682019 6 31810TOTAL 251079

Tabel 1. Cash-Flow-urile Proiectului de investiţii

Pentru calcularea termenului de recuperare trebuiesc calculate cash-flow-urile nete cumulate ale investiţiei, după cum sunt prezentate în următorul tabel.

Year Cash-Flow Project x Pune Location*Euro

2013 investment (148300)2014 1 (111384)2015 2 (71928)2016 3 (26250)2017 4 333012018 5 709692019 6 102779

Tabel 2. Cash-Flow-urile nete cumulate ale proiectului de investiţii

După cum se observă, investiţia proiectului se va recupera pe baza fluxurilor de numerar generate, în 3 ani şi 5 luni (26250-(59551/12)), mai exact, în 9 mai 2016 (28%*31). Metoda termenului de recuperare asigură alegerea proiectelor în funcţie de rapiditatea recuperării capitalului investit. De asemenea decidenţii obţin informaţii şi asupra gradului de lichiditate al proiectelor. Inconvenientul metodei este că nu ia în considerare fluxurile de trezorerie ulterioare termenului de recuperare. În acest sens, dacă între proiectele evaluate se află şi unele a căror maturizare în timp se realizează mai târziu, prin folosirea acestei metode, există riscul să se aleagă proiectele mai puţin profitabile. Se poate întâmpla ca tocmai aceste proiecte să aibă o importanţă strategică pentru succesul pe termen lung al companiei.

De aceea e necesară şi analizarea VAN. Valoarea actualizată a fiecărui cash-flow se obţine prin luarea în considerare a ratei de actualizare care este egală cu costul capitalului pentru proiectul de investiţii analizat. Dacă VAN are valare negativă, proiectul trebuie respins.

Considerând un cost al capitalului de 11.6%, VAN are următoarea valoare:

VAN = + + + + +


+ =

= -148300+ 33080+ 31681+ 32866+ 38395+ 19501+ 18378

=25600

În acest caz VAN are o valoare pozitivă, deci proiectul poate fi acceptat. Pot exista însă situaţii în care VAN ajunge să fie negativ, dar Continental acceptă să piardă, pentru a-şi păstra clientul. Se mai întâmplă ca previziunile iniţiale să fie pozitive, dar pe măsură ce investiţia avansează nu mai este profitabilă şi atunci, păstrarea şi satisfacerea clientului poate conta mai mult decăt o valoare VAN pozitivă. Această decizie o poate lua doar managementul, în funcţie de strategia companiei.

Rata internă de rentabilitate reprezintă acel cost al capitalului pentru care VAN are valoarea zero. Pentru determinarea ratei interne de rentabilitate, s-a apelat la funcţiile din Excel (Goal Seek) şi s-a ajuns la valoarea de 17,4%. Formula de determinare a RIR este următoarea:

n

-I + ∑ =0

i=1

+ + + + + + =

-148300 + 31445+ 28627+ 28229+ 31349+ 14387+ 14263=

=0

Continental acceptă proiectele a căror RIR este mai mare decât costul capitalului. Rata minimă a RIR-ului trebuie să fie 17%. În exemplul ales RIR depăşeşte această valoare cu 0.4 procente. Alegerea acestui proiect este deci o investiţie rentabilă.

În continuare vom analiza proiectul din punct de vedere al rentabilităţii comerciale. Rentabilitatea comercială se calculează ca raport între rezultatul operational (EBIT-Earnings before interest and taxes) şi veniturile nete sau cifra de afaceri (Net sales).

Net Sales cuprinde toate vânzările, fără retururi şi discounturi acordate. EBIT este rezultatul operaţional, calculat ca diferenţă dintre veniturile nete operaţionale şi cheltuilelile operaţionale. Cheltuielile operaţionale au fost repartizate, având ca obiect de cost produsele fabricate. Costurile au fost împărţite în costuri variabile, costuri specifice proiectului şi costuri fixe comune. Calculaţa se poate consulta la Anexa 2. Valoarea rentabilităţii comerciale este de 10.5%. Această rată arată eficienţa comercială a firmei şi mai este cunoscută sub denumirea de rata marginală a profitului operaţional.


În concluzie, analiza acestor indicatori , duce la aprobarea proiectului din Pune. Mai jos sunt prezentaţi indicatorii, aşa cum apar în eCR la prezentarea proiectului. Se observă la secţiunea Hurdle Rates mărimile minime impuse de Continental.

Schema 6. Inidcatorii Financiari prezentaţi în eCR

Din momentul în care Continental a participat la licitaţie, proiectul a fost planificat în GPA, la secţiunea de proiecte programate a fi aprobate în anul 2013 (Approval planned). Totodată au fost planificate şi plăţile proiectului pentru 2013 la secţiunea Spending Planned. Suma de 1483000 Euro reprezintă valoarea previzionată a investiţiei, cu un an înaintea aprobării. Nu toate proiectele au planificată aprobarea cu un an înainte, ci depinde de momentul în care se participă la licitaţie şi de şansele de câştig previzionate.

Tabel 3. Planificarea bugetului investiţiei

În următorul an, respectiv 2013, sumele care au fost previzionate la Approval planned şi Spendings planned vor trece neschimbate la Approval budget şi Spending budget. Astfel, aceste coloane prezintă sumele care au fost bugetate cu un an în urmă.

Table 4. Bugetarea aprobărilor şi plăţilor

Dacă PCIS a câşigat licitaţia şi urmează cererea de capital, înainte ca ea să aibă loc, suma revizuită a proiectului de investiţiii este trecută la Approval forecast. Tot aici se trec şi celelalte proiecte în curs de aprobare dar care au fost omise de la planificare, din motive obiective, cum ar fi imposibilitatea previzionării cerinţelor clienţilor, sau câştigării proiectelor. Fie ele au apărut într-un interval mai scurt de timp. Approval forecast poate fi diferit de Approval budget, deoarece prezintă o sumă revizuită cu ultimele informaţii. Această sumă revizuită e prezentată în cererea de capital din eCR. În acest caz ea este aceeaşi. Nu acelaşi lucru se întâmplă pentru Spending forecast. Suma din această coloană de 43400 Euro reprezintă suma previzionată a se plătii până


la sfărşitul anului 2013. Ea reprezintă o parte din totalul proiectului de investiţii şi se trece din eşalonarea făcută invesiţiei în eCR. De asemenea se completează şi coloana Spendings planned cu suma planificată în eCR pentru anul 2014 de 104900 Euro. Se observă faptul că nu mai avem sume previzionate a fi aprobate. Aprobarea are loc o singură data, urmând apoi să se eşaloneze plăţile.

Tabel 5. Approval Forecast, Spending Forecast, Spending Planned

În continuare se va prezenta felul în care şi-au eşalonat plăţile în eCR, înainte ca proiectul să fie aprobat.

Schema 7. Suma totală a proiectului de investiţie din eCR

Astfel, pe baza informaţilor din eCR s-a completat suma previzionată a fi aprobată de 148300 Euro, cât şi suma previzionată de plătit cei 43400 Euro, luată din eşalonarea investiţiei pe trimestre de mai jos. Această prezentare previzională a plăţilor poate fi modificată în timp datorită apariţiei de evenimente neprevăzute. Un exemplu este cazul în care clientul încetineşte producţia sa de automobile şi nu există motive pentru care producţia de pompe de combustibil efectuată la Continental, să înceapă la momentul stabilit atâta timp cât clientul nu are autoturismele prevăzute pentru asamblarea pompei.


Schema 8. Eşalonarea plăţilor din eCR

Toată acestă planificare a plăţilor s-ar fi putut opri aici dacă proiectul nu ar fi fost aprobat. Dar, proiectul a respectat cerinţele financiare şi a fost în final aprobat, următorul pas fiind achiziţile necesare începerii producţiei conform calendarului de investiţii stabilit atât cu inginerii cât şi cu clientul. Achiziţiile şi ieşirile de numerar pot avea loc în acelaşi an cu aprobarea sau mai târziu. În cazul de faţă, cheltuielile încep din anul în care a fost aprobată cererea de capital.

În tabelul de mai jos e este prezentată suma aprobată efectiv în Approval actual, şi e aceeaşi cu cea previzionată, dar există situaţii cănd ea diferă. Din cei 43400 Euro planificaţi a se cheltui în 2013, s-au folosit doar 22200 Euro evidenţiaţi la coloana Spending actual. În final se trece suma planificată de cheltuit pentru anul următor aşa cum a fost precizată în eCR şi anume 104900 Euro la coloana Spendin planned.

Tabel 6. Spending Actual

Suma cheltuită nu are voie să depăşească suma aprobată. Din nou suma de la Spending planned e regăsită la bugetul din 2014. Se fac din nou previziuni în legătură cu suma care se va cheltuii, urmând apoi să se înregistraze suma efectiv cheltuită în coloana de Spending actual. E important de observat diferenţa destul de mare dintre suma previzionată de 126300 Euro şi cea cheltuită de 36500 Euro. În acest caz trebuie luată legătura cu locaţia şi stabilit dacă mai au loc cheltuieli viitoare pentru folosirea întregului capital aprobat. Această diferenţă poate apărea din cauza unor estimări greşite în eCR când încă nu se cunoşteau toate aspectele investiţiei implementate, sau din cauza diminuării cererii clientului. Poate pentru linia de producţie prevăzută în investiţie nu s-a mai pleca de la zero ci s-au folosit active de la una deja existentă. Poate clientul şi-a modificat anumite cerinţe din cauza unor factori necontrolaţi şi în cazul acesta nu a mai fost nevoie să se producă ce a fost programat şi implicit investiţa necesară a scăzut. Oricare ar fi cauzele abaterilor, ele trebuiesc documentate.

Cei 104900 Euro planificaţi în 2013 în Spending planned 2014, se regăses în 2014 la coloana Spending budget. Apoi, pe baza informaţilor curente se previzionează care este suma ce se va cheltui în 2014 la Spending forecast, urmând apoi să fie trecută suma plăţilor efective la Spending actual.


Tabel 7. Spending Budget, Spending Forecast, Spending Actual

Se poate observa că, deşi eCR nu prevedea cheltuieli în 2015, acestea pot avea loc, în limita sumei aprobate, atâta timp cât locaţia afirmă că mai are nevoie de finanţare. Proiectul a cerut o finanţare de 148300 Euro, el a utilizat 58700 Euro, doar 40% din cerea de capital. Acest surplus de finanţare aprobat poate fi utilizat de locaţia Pune pentru alte proiecte în derulare, a căror sumă anuală previzionată se întâmplă să fie mai mică decăt nevoile curente.

Concomitent cu urmărirea din GPA, cheltuielile sunt prezentate şi în FIRE, un sistem informational central de raportare. Dacă GPA prezintă o urmărire pe proiecte, FIRE urmăreşte investiţiile pe locaţii, însumănd proiectele. De asemenea în final sunt însumate toate locaţile respective, apoi segmentele pentru a vedea care este suma totală actuală cumulată cheltuită, suma totală planificată şi suma totală previzionată. În acest exemplu, sumele planificate sunt cele stabilite cu un an înainte plăţilor efective, iar sumele considerate previzionate sunt cele previzionate pe parcursul plăţilor efective. În cazul de faţă am considerat că locaţia Pune are în desfăşurare un singur proiect. Dacă luam în calul noiembrie anul 2013, previziunea plăţilor este următoarea:

Tabel 8. Previziunea plăţilor în FIRE

Actual 2013 YTD (Year to date) reprezintă plăţile cumulate din anul 2013 până în noiembrie la data analizei. E foarte important de precizat faptul că previziunea plăţilor se face lunar. Plan 2013 reprezintă bugetul prevăzut pentru 2013. FC (Current Forecsat) este estimarea facută pe lunile rămase ale anului anului 2013, în acest caz, decembrie şi noiembrie plus suma deja cheltuită în acest an. LFC (Last Forecast) sau ultima previziune, arată că deşi în octombrie şi jumătatea lui noiembrie (plăţile în 2013 au început în trimestrul 4 cf. eCR) s-a cheltuit 22000 Euro iar previziunea arată că în total se va ajunge la o sumă de 22200 Euro, previziune de ansamblu va rămâne de 43400 Euro, pentru ca aceste resurse să poată fi utilizate şi în perioadele următoare. Dacă s-ar fi acceptat la LFC cei 22200 Euro, diferenţa până la 43400 nu ar mai fi fost disponibilă. Desigur această decizie trebuie justificată. În contextul în care Pune mai avea proiecte care necesitau finanţare în plus faţă de planificare, se putea transfera de la proiectele ce nu utilizau toate fondurile cerute.

4. Concluzii


Investiţia reprezintă o alocare de resurse pe termen lung, care generează beneficii economice viitoare mai mari decât cheltuielile iniţiale. Companiile supravieţuiesc, se menţin şi se dezvoltă prin investiţii, de aceea e foarte importantă monitorizarea acestui proces, prin întocmirea de planuri de finanţare, decupate în bugete.

Investiţiile se împart în mai multe clase. Într-un mod mai pragmatic, există investiţii a căror sumă este considerată cheltuială a perioadei şi investiţii a căror valoare se imobilizează urmănd să se înregistreze amortizarea lor. Investiţiile de expansiune presupun alocarea unui volum mare de resurse pe termen lung. Aceste investiţii se realizeză pe baza unui proiect de investiţii.

Proiectele de investiţii cuprind planificarea investiţiilor din punct de vedere tehnic, economic, financiar şi strategic. Investiţiile cuprinse în proiect vor genera, în viitor, fluxuri pozitive de numerar care vor duce la creşterea valorii întreprinderii. Pe lângă această utilitate, aşa cum s-a putut observa, în cadrul Continental, investiţiile se realizează şi pentru deservirea cererii clienţilor. Proiectele cuprind analize financiare, studii de fezabilitate, calculaţii de costuri. Decizia de finanţare se face pe baza acestor analize dar totodată se ia în vedere şi strategia firmei. Principalele aspecte legate de investiţii sunt: riscul proiectului care decurge din probabilitatea ca previziuniile făcute să nu se materializeze, termenul de recuperare al investiţiei care influenţează trezoreria şi lichiditatea curentă, profitabilitatea şi rentabilitatea alocării de resurse care are în vedere profitul obţinut costul de oportunitate al capitalului alocat.

Ipoteza de la care am pornit, a fost că procesul investiţional şi bugetarea investiţiilor au la bază concepte generale, dar se pot realizeaza diferit în funcţie de companie. În acest sens, s-a constatat faptul că bugetul e un document intern şi se realizează particularizat de la întreprindere la alta în funcţie de nevoile utilizatorilor interni. Bugetul are rol de control şi responsabilizează managerii în ceea ce priveşte gestiunea curentă a resurselor.

În ceea ce priveşte studiul de caz s-au constatat următoarele: Investiţa unui proiect poate fi planificată în buget, dar aceasta nu însemnă ca proiectul va fi cu

siguranţă aprobat; Suma planficată a fi aprobată poate fi diferită de cea aprobată efectiv, adică, se poate întâmpla ca

o locaţie, în urma analizării cererii de capital de către management, să primească doar o parte din valoarea cerută;

Aprobarea cererii de capital are loc o singura dată; Deşi s-au planificat trimestrial în eCR plăţile, previziunea curentă poate să fie diferită, aşa cum

plăţile efective diferă de obicei de cele previzionate; Chiar dacă nu se mai planifică plăţi, ele mai pot avea loc, în limita capitalului aprobat; Dacă într-un trimestru un anumit proiect nu utilizează toate fondurile planificate, ele pot fi

transferate unui alt proiect al aceleiaşi locaţii care are nevoie de finanţare, fără a se depăşi suma iniţial aprobată.

Există situaţii în care deşi fluxurile de numerar au un trend descrescător sau mai mic decât nivelul previzionat, proiectul de investiţii să continuie pentru a se onora cererea clientului.

Un alt lucru observat este faptul că, deşi Continental are o structură descentralizată şi dispersată teritorial, locaţiile şi departamentele companiei trebuie să comunice şi să colaboreze într-un mod cât mai eficient pentru realizarea scopurilor propuse.

În concluzie, investiţia este o activitate cu impact direct asupra bunei funcţionării a companiilor. Nicio investiţie nu trebuie făcută în necunosţiinţă de cauză. Nu se poate spune cu exactitate modul în care va evolua invesţia, de aceea estimările făcute trebuie să se apropie cât mai mult de realitate.

Diferenţele care apar între elementele teoretice şi cele practice sunt următoarele pot fi diferenţe de formă, legate de influenţa obiectului de activitate asupra procesului investiţional. Bugetul se întocmeşte în funcţie de procedurile interne ale companiilor şi de nevoile utilizatorilor interni; şi diferenţe de fond rezultate din strategia pe care o poate avea întreprinderea. Aşa cum am


menţionat mai sus, firmele caută prin investiţii să îşi crească valoarea de piaţă, dar în practică există situaţii în care se acceptă un proiect mai puţin profitabil pentru a onora un client. În cazul companiei Continetal, care produce la comandă, firma îşi poate permite să piardă atunci când pe primul loc este satisfacerea clientului.

5. Listă bibliografică

Cărţi:1. Alazard C. (1996). Contrôle de gestion.Manuel&Applications. Ed. Dunod, Paris. 2. Anthony R.N., Govindarajan V. (2007). Management control system. Ed. McGraw Hill International edition, London. (12th edition)3. Buglea, A., Eros-Stark L. (2002) Investiţiile şi finanţarea lor. Editura Universităţii de Vest, Timişoara. 4. Briciu, S., Căpuşneanu, S., Rof, M., L., Topor, D. (2010). Contabilitatea şi controlul de gestiune- insrumente pentru evaluarea performanţei entităţii. Editura Aeternitas, Alba Iulia.5. Corduneanu C., Murgea A. (2009). Gestiunea finnaciară a întreprinderii. Mirton, Timişoara. 6. Gervais M. (1994). Contrôle de gestion, Editura Economică, Paris. 7. Grosu C. Almăşan A. (2007). Control de gestiune. Editura Universităţii de vest, Timişoara.8. Horhgren C.T., Bhimani A., Datar S., Foster G. (2003). Comptabilite de gestion, traducere şi adaptare franceză de către G. Langlors, Ed. Pearson Education. 9. Iloiu M. (2002). Evaluarea proiectelor de investiţii. Editura Focus, Petroşani.10. Lorino Ph. (1996). Le contrôle de gestion stratégique. La gestion par les activités. Ed. Dunod, Paris.11. Lumby S. (1994). Investment appraisal and financial decisions. Ed. Chapman&Hall, London. 12. Muţiu, A., I. Control de gestiune: suport de curs: an universitar 2010-2011. Editura Risoprint, Cluj-Napoca. 13. Pierre M. (1959). Les choix des investissement. Dunod, Paris.14. Rob M. (2008). Procesul investiţional şi alocarea resurselor financiare. Editura Orizonturi universitare, Timişoara. 15. Românu, I., Vasilescu, I. (1997). Managementul Investiţiilor. Editura Mărgăritar, Bucureşti.16. Săcui V. ( 2002). Decizii de selecţie şi finanţare a investiţilor întreprinderii. Editura Eurobit, Timişoara.

Organisme şi organizaţii1. Centrul pentru educaţie la distanţă. Management financiar. Bucureşti.2. Academia comercială, Controlling sau control de gestiune, Note de curs. Satu Mare.

Materiale traduse1. Halpern, P., Weston, J.F., Brigham, E.F. (1998). Canadian managerial finance. (Livia Ilieşi colab. trad.). Canada, Harcourt Brace&Company.

Internet 1. Stoian M. (2002).Gestiunea investitilor. ASE, Bucurşti. Consultat la:http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=16&idb=

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=16&idb


2. Luca, I. (2010). Control de gestiune prin sistemul de buget. Universitaea Ovidius, Constanţa. Consultat la:https://www.google.ro/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&uact=8&ved=0CB0QFjAA&url=http%3A%2F%2Fwww.univ-danubius.ro%2FDocumente%2FSE%2FGFASE%2Ffisedisc%2Fan1%2Fsem1%2FCONTROLUL%2520PRIN%2520SISTEMUL%2520DE%2520BUGETE%2520GFASE%2520sem%2520I%2520anul%2520I.pdf&ei=Uti0U8W8NcP1Od_TgdgK&usg=AFQjCNGVRZXVzhST51TLhKlpc9AH_4azhQ

https://www.google.ro/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&uact=8&ved=0CB0QFjAA&url=http%3A%2F%2Fwww.univ-danubius.ro%2FDocumente%2FSE%2FGFASE%2Ffisedisc%2Fan1%2Fsem1%2FCONTROLUL%2520PRIN%2520SISTEMUL%2520DE%2520BUGETE%2520GFASE%2520sem%2520I%2520anul%2520I.pdf&ei=Uti0U8W8NcP1Od_TgdgK&usg=AFQjCNGVRZXVzhST51TLhKlpc9AH_4azhQ




6. Anexe

Anexa 1. Interfaţa Cererii electronice de capital


Anexa 2. Calculaţia EBIT-ului şi a rentabilităţii comerciale

Product Profitability

Total in 1.000

Pos.Planning Period EUR

P&L

1. Net Sales 26.45

2.

3. Variable Costs Material

4. LDC

5. MDC

6. Other incl. Variations

7.OVC (e.g. Handling & Freight)

8. Start Up Costs (variable)

Other

9. Other Warranty

10.

MEMO: Total Variable Costs 11.08

11. Marginal Contribution 15.37

in % of Net Sales 58.1%

12. Depreciation (new)

13. Production & Materials Management

Production & Materials Management % of Sales

Project specific

14. RPE and other non GPA

15. Project Specific Costs

16. 8.63

17. Gross Margin 7

in % of Net Sales 25.5%

18.

19. R, D & E Non-Applic. R&D % of Sales

20. Application R&D Project specific

21. Reimb., Lic., Allo. Project specific

22. Sales & Distribution % of Sales


23. Finance, General & Administration % of Sales

24. Other operational Income / Expenses % of Sales

25. Other Costs Project specific

26. Country/loc./market spec. risks effects Project specific

MEMO: Total Fixed Costs Non-Prod 3.96

MEMO: GRAND TOTAL FIXED COSTS 12.59

27. EBIT 2.78

28. RoS (in % of Net Sales) 10.5%

29.


Anexa 3. Sumar Managerial al Analizei financiare din eCR

Documents

licenta final.doc