INTRODUCERESuntem n mileniul trei, mileniul dezvoltrii inteligenei intuitive. Putem face parte dintre cei care contientizeaz c Universul este holistic, adic totul exist n totul, ca informaie vie. n fiecare parte exist informaii despre ntreg, iar ntregul este mai mult dect suma prilor. ntregul, adic Universul, este capabil s "neleag" la un nivel superior nou, dar noi putem contientiza apartenena la Totul care ne include, pe baza unor legi simple i uor de neles i aplicat. Modelul holografic al Universului ne ofer o vedere revoluionar a conexiunii ntre lumea interioar i lumea exterioar. Fiecare bucat din Univers conine inteligena ntregului. Noi, ca fiine individuale, nu suntem izolai i nu existm la ntmplare. Fiecare dintre noi este un microcosmos care reflect i conine macrocosmosul. Cu toii coninem, nuntrul nostru, amprenta ntregului Univers. Orice om i orice grup uman are n structura sa intern o lege de evoluie. Aa a fost fcut lumea. Important este c, pe msura maturizrii personale i/sau colective s contientizm c exist nite legi naturale care se aplic n mod automat, fie c vrem sau nu vrem, fie c tim sau nu tim despre ele. Una dintre aceste legi afirm c totul evolueaz, c totul se transform continuu, c fiecare entitate trece printr-un numr infinit de inovri, din toate punctele de vedere. Odat cu aceast contientizare putem s ne punem numeroase ntrebri i s gsim numeroase rspunsuri n noi sau n afara noastr. Unii dintre noi contientizeaz c evoluia se face prin schimbri repetate - continue sau n salturi. Alii constat c faza actual este "nou", c este diferit de cea anterioar sau diferit fa de altele; uneori pare doar diferit pentru c se schimb contextul. Nu exist indivizi sau situaii identice n Univers. Nu exist niciodat ceva identic cu altceva. Totdeauna avem doar aspecte difereniate, diferite, percepute de ctre cei interesai ca nouti. Noutatea este o regul, este o prezen constant n felul de a vedea i simi lumea. Noutatea nsi este necesar pentru c altfel totul ar stagna, ar muri. Este bine s contientizm c avem datoria de a nnoi, de a inova; nici nu putem altfel. Fr inovare continu, viaa nu ar exista. Exist att de multe planuri de inovare ale vieii, nct procesul Via este bazat practic pe inovare. Viaa, n toat complexitatea sa, este un proces de inovare. Alegem mereu felul n care rspundem solicitrilor vieii. Trim cu toate consecinele acestor alegeri. Uneori prioritile proprii sunt nlturate de prioritile altora; uneori pentru activitatea pe care o facem ne vin n minte zece activiti pe care nu le facem, i asta ne d un sentiment de vinovie. Viaa ne ofer servicii cnd ne pune tot timpul piedici n drum. Datorit acestor obstacole, putem crete i ne putem dezvolta permanent, putem avea noi experiene, putem tri ntr-un mod nou, inovativ, putem s ne transformm n ceea ce ne-ar plcea s fim. A stabili lucrurile cu adevrat prioritare e o chestiune ce ine de nsi esena vieii. Problema nu este de a alege ntre "bine" i "ru", ci ntre "bine" i "mai bine". Adeseori binele este dumanul mai binelui. Dac nelegem deopotriv nevoile reale i capacitatea noastr de a le rezolva, ne putem pune n situaia de a obine "mai binele" pentru noi i pentru cei apropiai nou. Putem renuna la dezechilibru, putem simi ce ar trebui s facem, ce vrem s facem i putem s facem efectiv toate acestea.

5

Dezvoltarea unor idei despre succesul holistic este necesar. Toate fiinele contiente de Universul holistic pot aciona pentru armonia proprie, pentru armonia Universului, pentru c una suntem; suntem parte, indivizi ai ecosistemului pe care-l numim Univers. Sunt prezentai n continuare civa termeni frecvent utilizai n prezentul volum. Armonia este tiina care studiaz acordurile, raporturile, legile nlnuirilor. Arat o potrivire desvrit a elementelor unui ntreg; acord, concordan. Din muzic s-a extins i n alte domenii n care apar noiuni ca sistem, compoziie etc. Armonios este un adjectiv, cu sensul de "bazat pe legile armoniei". Holism, concepie susinnd ireductibilitatea ntregului la suma prilor, n sensul c anumite caracteristici ale acestuia nu pot fi explicate n termenii proprietilor i relaiilor componentelor. Perspectiva holist i-a gsit numeroase aplicaii n economie, sociologie, cultur etc. L. von Bertalanffy a ridicat principiul holistic la nivelul unei teorii generale a sistemelor. Sinergia este cea mai elevat activitate a vieii. Pe scurt arat c ntregul este mai mare dect suma prilor care l alctuiesc. Relaia dintre pri este partea catalizatoare, unificatoare, este un adevrat generator de for. Permite deschiderea spre noi posibiliti, noi alternative i opiuni. Opereaz eficient ntr-o realitate a interdependenelor, nseamn munca n echip, edificarea echipei, crearea unei uniuni ntre fiine umane, stimularea creativitii.

CAP 1. DELIMITRI CONCEPTUALE ALE INOVRII / MANAGEMENTUL INOVRII1.1. Delimitri conceptuale ale inovrii Inovarea este cea mai importanta for modelatoare din istoria omenirii, aceast apreciere justific pe deplin preocuparile continue n ceea ce privete coninutul sau delimitarea conceptual a termenului, a determinantelor i finalitaii aciunii. Noiunea de inovare, a carei coninut material este tot atat de vechi pe cat de veche este aciunea umana contient, n-a fost denumit dintotdeauna astfel. S-a ajuns la expresia uzual azi n urma unui lung proces de cunoatere a materialului faptic pe care l reflect n forma abstractizat, relativ tarziu, odat cu statornicirea economiei de schimb, care este produsul aciunilor ample de inovare i pe care, la rndu-i, le susine ca mediul din care se alimenteaz. n primele decenii ale sec XX, cnd liberalismul economic clasic practic s-a destrmat, s-a ajuns la o sintez a cunotintelor asupra domeniului care a fcut posibil dezvluirea coninutului, a elementelor sale specifice, a sferei de cuprindere, implicit a definirii noiunii. Contribuiile cercetarii sunt numeroase, succesive, sugernd nu doar nevoia de clarificri, dar mai cu seama a reflectrii complexitii procesului care ntrece puterea de cuprindere a cunoaterii la un moment dat, implicnd dezvoltarea acesteia prin noi achiziii tiinifice. n contextul abordrii inovrii ca o coordona fundamental a progresului general al unei ntreprinderi, definirea inovrii trebuie s aib ca punct de pornire semnificaia noiunii de progres. Ca proces complex i dinamic, progresul semnific saltul produs de un fenomen, o ntreprindere, o ramur, un domeniu tiinific sau o economie naional, care modific 6

statutul i nivelul de dezvoltare al acelui element specific. n aceast accepiune, progresul este un concept aplicabil tuturor domeniilor, avnd un caracter universal: progres tehnic, progres economic, progres social, progres organizaional etc. Progresul poate fi definit ca un proces de dezvoltare, n linie ascendent, de la simplu la complex, de la inferior la superior, avnd ca rezultat transformri de ordin calitativ, n diferite domenii ale activitaii urbane. Privit n sens larg, progresul tehnic favorizeaz atingerea de ctre sistemul economico-social n cadrul cruia se desfasoar, o nou stare de dezvoltare, calitativ superioar, att din punct de vedere structural (al organizrii sistemului) ct i din punct de vedere funcional (al performanelor obinute). Progresul tehnic reprezint ansamblul realizrilor tehnice prin care o ntreprindere sau o economie n ansamblul su devine mai eficient. Din punct de vedere al complexitii, al sferei de cuprindere, al progresului tehnic, al obiectului i al delimitrii activitilor n cadrul crora se genereaz i concretizeaz progresul tehnic, este relevant definiia dat de profesorul P. Jica, care apreciaz c progresul tehnic const n ridicarea nivelului tehnic al elementelor materiale ale procesului de munc (mijloace de munc, materiale), al proceselor tehnologice i al produselor, n baza existenei i difuzrii progresului tiinific, prin aciunile de concepere-proiectare, asimilare i introducere n practic a unor elemente noi cu parametri tehnici superiori, precum i prin perfecionarea tehnic a celor existente. n contextul accelerrii ritmului de dezvoltare a tiinei i a tehnicii i pe care fondul devansrii de catre tiin a progresului tehnic, acesta poate fi considerat ansamblul de activiti prin care se transpun n practic cunotinele noi ce concretizeaz progresul tiinific realizat. Potrivit opiniei lui J. Schumpeter, rolul esenial n obinerea progresului tehnic revine inovrii (prima aplicare practic a unei invenii) i imitaiei (difuzarea n economie a rezultatelor inovrii). Crearea progresului tehnic se bazeaz pe cercetarea tiinifica susinut de stocul de cunotine tehnico-tiinifice acumulat i are ca efect invenia. Implementarea progresului tehnic se realizeaz att prin intermediul procesului de inovare ce are drept rezultat inovaia, ct i prin difuzarea inovaiei n economie. Prin realizarea progresului tehnic ntelegem crearea elementelor de progres tehnic (concepte fundamentale, idei tiinifice sau invenii), inovarea (valorificarea inveniilor sub forma inovaiilor) i difuzarea n exploatare a elementelor de progres tehnic (difuzarea n economie a inovaiilor). n ceea ce priveste inovarea, primul care propune o definiie a fost J. Schumpeter, n 1924. El circumscrie inovarea la domeniul tehnico-economic, considernd c aceasta se refer la a produce altceva sau a produce altfel. Aceast definiie are meritul generalitii, evideniind caracterul dinamic al inovrii. Inovarea astfel neleas apare ca o continu schimbare att n ceea ce privete rezultatul produciei, ct i modul de a produce, fr ns a arta cum trebuie s se fac aceasta schimbare. Ulterior percepia general asupra termenului de inovare s-a extins. Astfel, asa cum meniona R. Robertson, inovarea reprezenta o serie de pai de natura tehnic, industrial i comercial, iar n opinia lui Mansfield, aceasta era o invenie aplicat pentru prima dat. Marquis a definit inovarea ca fiind un element al schimbrii tehnologice i a citat definiia schimbrii tehnologice dat de Schmookler ca fiind o ntreprindere ce

7

produce bunuri sau servicii sau utilizeaz o metod sau un element de intrare care reprezint o noutate pentru aceasta. n prezent, cea mai mare parte a autorilor consider c procesul de generare a unei noi idei definete creativitaea ce are ca rezultat inveniile i, dei creativitatea este un important precursor al inovrii, cei doi termeni nu sunt sinonimi. Delimitarea clar a sensului noiunii de inovare n raport cu creativitatea i invenia a reprezentat un progres n demersul de definire al inovrii. Dupa cum s-a artat, Schumpeter considera inovarea ca un proces complex al crei prime etape reprezint invenia. Prin urmare, daca invenia const n descoperirea unui nou instrument sau unei noi tehnici, inovarea reprezint implementarea noului instrument sau a noii tehnici, ca o ultim etap a procesului. n 1981, O.E.C.D. aprecia c inovarea poate fi considerat ca fiind tranformarea unei idei ntr-un produs vandabil, nou sau mbuntit, sau ntr-un proces operaional n industrie i comer, sau ntr-o noua metod social. n 1985, R.L. Kuhn a evideniat faptul c creativitatea formeaz ceva din nimic, iar inovarea modeleaz rezultatul creativitii sub forma produselor i a serviciilor. n 1988, M.K. Badawy a artat c creativitatea aduce ceva nou n existen, iar inovarea aduce ceva nou n modul de utilizare. n perioada anilor 1990 se aprecia c inovarea reprezint procesul de aplicare n mod eficace i profitabil a noilor idei n vederea satisfacerii clienilor. n 1990, F.E. Udwadia a definit inovarea ca fiind crearea, dezvoltarea i introducerea cu succes a noilor produse, procese sau servicii. n 1992, B. Twiss aprecia c pentru ca o invenie s devin inovare aceasta trebuie s aib succes pe pia. Noutatea percepiei asupra inovrii se bazeaz, pe de o parte, pe delimitarea sensului inovrii de cel al schimbrii, iar pe de alta parte, pe abordarea inovrii ca un element de introducere a noului ntr-un domeniu, ca o noutate. n 1996, C. Slappendel a sesizat necesitatea de a distinge ntre inovare i simpla schimbare, deoarece toate inovrile presupun schimbarea, dar nu toate schimbrile reprezint o inovare, impunndu-se astfel o distincie clar ntre schimbrile originale, ce reprezint o noutate (inovare) i acele schimbri care nu sunt dect simple copii ale celor dinti (imitaii). n acest sens, acesta susine c percepia inovrii ca o noutate este esenial pentru delimitarea inovrii de simpla schimbare. n prezent cele mai larg utilizate definiii ale inovrii includ conceptul de o noutate. Inovarea poate fi considerat fie ca generarea, dezvoltarea i adaptarea noilor idei ntr-o anumit parte a unei firme, fie ca producia, asimilarea i exploatarea cu succes a noutii n domeniul economic i social. n 1991, Mansfield aprecia c inovarea reprezint procesul global de creativitate tehnologic i comercial, transferul unei noi idei sau a unui nou concept pn la stadiul final al unui nou produs, proces sau activitate de service acceptate pe pia. N. Nohria i R. Gulati au extins domeniul de cuprindere al inovrii, considernd c aceasta include orice politic, structur, metod, proces, orice produs sau oportunitate de pia perceput de managerul unei ntreprinderi inovatoare ca fiind o noutate. Ulterior, pe masura amplificrii concurenei i a percepiei inovrii ca o important surs de creare i susinere a avantajelor competitive, s-a observat oportunitatea extinderii domeniului competenelor de la produsele realizate la modul de

8

obinere a acestora, implicnd astfel n lupta concurenial toate activitaile implicate n obinerea produsului ntr-o ntreprindere, ceea ce a generat amplificarea considerabil a sensurilor atribuite termenului inovare. Dat fiind extinderea ariei de cuprindere i multitudinea sensurilor atribuite inovrii, apreciem c punctul de pornire al demersului definirii acestei noiuni l constituie diferenierea clar dintre invenie i inovare. Invenia reprezint o creaie intelectual concretizat ntr-o idee referitoare la un produs, proces, activitate sau sistem, ce reprezint un element de noutate i progres n raport cu stadiul actual al tiinei i tehnicii i care nu a fost brevetat pn n acel moment. Invenia constituie o creaie care contribuie cu un elemnt de noutate la extinderea ansamblului cunotinelor tiinifice i tehnologice acumulate pn n acel moment. Inovarea const n aplicarea unei invenii n activitatea cotidian de orice natur dintr-o ntreprindere i vizeaz procesul de implementare a unei noi idei referitoare la un produs, proces, activitate sau sistem. Prin intermediul aciunilor de inovare are loc valorificarea inveniilor n vederea realizrii de produse i tehnologii noi i a modernizrii celor existente, concretizate sub forma inovaiilor. n sens foarte restrns, inovarea se refer la aplicarea pentru prima data a unei invenii n cadrul unui proces pentru obinerea unui nou produs sau serviciu. n sens restrns, cu aplicare la activitatea de producie, inovarea reprezint introducerea de noi bunuri, servicii sau metode de producie. ntr-o abordare mai cuprinztoare, noiunea de inovare se refera att la noile produse ct i la noile tehnologii i metode de fabricaie, utilizndu-se att pentru progresele tehnologice aduse proceselor de producie, ct i pentru crearea unor atribute noi sau a unor combinaii de caliti la produsele comercializate. n acest ultim context inovarea reprezint o surs de difereniere a produselor i este folosit de producatori pentru a-i crea cererea i pentru a extinde cota de pia deinut. n sensul cel mai larg de abordare, inovarea este prezent n toate sferele de activitate ale unei ntreprinderi. C. Tien consider c inovarea se poate manifesta sub forma noilor produse sau servicii, a noilor metode de producie, ambalare, marketing i distribuie, a noilor piee, a noilor surse de aprovizionare, precum i a noilor sisteme i metode de organizare. O definiie clasic general acceptat, apreciaz c inovarea include toate msurile tiinifice, tehnice, organizatorice, comerciale i financiare necesare pentru a asigura succesul realizrii, dezvoltrii i comercializrii materialelor i a produselor noi sau mbuntite, a procedeelor noi sau perfecionate, sau pentru introducerea i aplicarea unui nou serviciu. Termenul innovation n limba englez definete att procesul de inovare ct i rezultatul acestui proces. Ca proces, inovarea reprezint un ansamblu de activiti cuprinznd dezvoltarea tehnologic, pregtirea fabricaiei i producia propriu-zis, ca etape principale ntr-un sistem de interaciuni, cu schimburi ntre diversele funciuni ale ntreprinderii i ntre diveri participani, ale cror experiene, cunotine i abilitai sunt mbogite i au ca rezultat o inovaie. Ca rezultat, inovarea este cunoscut sub numele de inovaie, poate lua urmatoarele forme:

9

- un produs nou sau mbuntit, lansat pe pia; - un nou tip de serviciu; - un procedeu tehnologic nou sau mbuntit, utilizat n industrie sau alte activiti economice; - ptrunderea pe noi piee de desfacere; - crearea i utilizarea unor noi categorii de materii prime; - noi modaliti de organizare. n practic, sensurile atribuite inovrii se refer la: - procesul de aplicare n practic a unei invenii, atunci cnd se refer la crearea unei nouti absolute; - o mbunatire cnd vizeaz o perfecionare a unui produs existent sau a unei tehnologii existente; - difuzarea inovaiei, fie ca urmare a crerii unei nouti absolute prin eforturi proprii, fie prin adoptarea unei inovaii care a fost dezvoltat pentru prima dat n alt parte. Apreciem ca o definiie generic, ce beneficiaz att de concizia unei definiii foarte nguste ct i de sfera de cuprindere a unei abordari foarte largi, poate fi aceea care abordeaz inovarea ca un proces orientat spre generarea, asimilarea i exploatarea noutilor n sfera economic i n cea social. 1.2. Formele inovrii n funcie de natura elementelor vizate implicate n funcionarea ntreprinderii, abordat ca un proces de transformare a elementelor de intrare (materii prime i competene) n elemente de ieire (produse sau servicii), inovarea poate mbrca una dintre urmatoarele forme: - inovarea de input care se refer la inovarea ce vizeaz materiile prime i materialele utilizate la fabricarea produsului, sursele i metodele de aprovizionare; - inovarea de proces care nglobeaz inovarea tehnicilor i a tehnologiilor folosite n procesul de transformare, a sistemelor de organizare i procedurilor administrative implicate n transformarea elementelor de intrare n elemente de ieire; - inovarea de output, cuprinde inovarea produselor i a serviciilor, a modalitilor de ambalare i a canalelor de distribuie. Inovarea output-urilor este forma de inovare cea mai cunoscut clienilor. Inovarea de proces este o form de inovare mai puin cunoscut, cu toate acestea nu reprezint un concept nou pentru productorii i prestatorii de servicii. Inovarea resurselor a devenit n ultimul timp o preocupare major a unui numar din ce n ce mai mare de ntreprinderi. n funcie de modalitile de susinere a creterii competitivitii, inovarea se regsete sub urmatoarele forme: - inovarea de produs; - inovarea de proces. Potrivit lui J.M. Utterback, inovarea de produs se refer la schimbrile ce vizeaz produsul final sau serviciul oferit de ctre o ntreprindere, n timp ce inovarea de proces include schimbarea modalitilor prin care o ntreprindere obine produsele finite sau serviciile oferite.

10

Inovarea de produs poate fi o simpl reacie a ntreprinderii fa de modificarea cerinelor pieei i const n realizarea i comercializarea unui produs nou sau puin mbuntit fa de cele existente, prin modificarea caracteristicilor de baz ale produsului, astfel nct s se obin o mbuntire a calitii i a serviciilor pe care produsul le ofer consumatorului sau crearea unor funciuni noi. Inovarea de proces vizeaz toate aspectele interne ale ntreprinderii, indiferent de domeniul cruia i aparine, avnd rolul de a mbuntii performanele acestuia. Inovarea de proces reprezint o schimbare major n tehnologia de obinere a unui produs, care implic introducerea unui nou echipament tehnologic, a unor procese tehnologice noi sau sensibil mbuntite, a unor noi metode de management sau a unor noi metode de organizare, organizarea neviznd n mod neaparat modul de fabricaie, ci modul de desfurare i organizare a activitii ntreprinderii, n oricare dintre compartimentele sale. n funcie de gradul de noutate al inovrii, determinat de intensitatea schimbrii strategice i strcuturale asupra ntreprinderii, se disting: - inovare radical aplicarea unei idei, a unei practici sau a unei metode ce reprezint o noutate absolut pentru ramura industrial. Este caracterizat de un grad ridicat de noutate, determin schimbri fundamentale ale activitilor unei ntreprinderi i abateri semnificative fa de practicile curente; - inovarea incremental aplicarea unei idei, a unei practici sau a unei metode ce reorezint o noutate absolut n raport cu ntreprinderea analizat, dar care nu mai reprezint o noutate absolut pentru ramura industrial, acest idee, practic sau metod fiind anterior adoptat n cadrul altor ntreprinderi aparinnd industriei respective. Aceasta are rolul de a extinde utilizarea tehnologiei de baz a ntreprinderii, reprezentnd mbuntiri ale metodelor existente, ceea ce determin abateri mici fa de practicile curente i un grad redus de noutate. n funcie de gradul de apropiere a schimbrii n raport cu nucleul tehnologic al ntreprinderii, se disting: - inovarea tehnologic - reprezint adoptatea unei idei care influeneaz n mod direct procesele de producie de baz; - inovarea administrativ - cuprinde schimbrile referitoare la strategiile adoptate, alocarea resurselor precum i la ali factori ce privesc structura social a unei ntreprinderi. n funcie de forma de materializare a inovrii se identific ase modaliti concrete de manifestare a acesteia: - crearea unui nou produs (serviciu); - introducerea unei noi metode de fabricaie; - intrarea pe o nou pia (crearea unei noi piee); - apelarea la o nou materie prim; - noi modaliti de organizare a ntreprinderii; - crearea unei noi imagini a ntreprinderii. n funcie de impactul asupra industriei i gradul de influenare al pieei, se disting: - inovarea de fond - presupune obinerea unui produs nou sau destinat unei noi piee, avnd ca efecte conturarea ciclului de via al unei noi tehnologii precum i crearea unor noi relaii comerciale, care le nlocuiesc pe cele existente;

11

- descoperirea unei noi nise comerciale presupune plasarea unui produs existent, adaptat la cerinele unei noi piee avnd ca efect consolidarea tehnologiilor existente pe fondul crerii a noi relaii comerciale; - inovarea curent - se refer la situaile n care produsul sufer mbuntiri curente, impuse de lupta concurenial i facilitate de avansul n cunoatere, fiind destinat aceleai piee i are drept efect consolidarea tehnologiilor existente n condiiile consolidrii relaiilor comerciale existente; - inovarea revolutionar - const n conceperea produsului ntr-un mod principal nou, ceea ce va permite oferirea unor performane superioare vechii clientele avnd ca efect conturarea curbei de via a unei noi tehnologii pe fondul consolidrii relaiilor comerciale existente. Urmrind evoluia unui produs pe parcursul ciclului sau de viaa, se poate considera urmatoarea succesiune a acestor tipuri de inovare: 1. apariia unui nou produs, destinat unei noi piee inovarea de fond; 2. aplicaiile produsului se lrgesc, patrunznd pe noi piee o noua ni comercial; 3. mbuntirea curent a caracteristicilor produsului existent pentru a-i menine poziia n cadrul aceleai piee inovarea curent; 4. apariia unui produs nou, care are aceleai funcii ca i vechiul produs, dar datorit noii concepii constructive, le ndeplinete la un nivel superior inovarea revolutionar. Fig. 1. Succesiunea modalitilor de inovare Pia 2. Nie comerciale 1. Inovare de fond Pia nou

3. Inovare curent

4. Inovare revoluionar Aceeai pia

Acelai produs

Produs nou

Grad de ruptur tehnologic

Sursa: Sipos, G. L. Inovarea n ntreprindere

12

1.3. Tendine n managementul inovriiInovarea, activitatea care vizeaz generarea, asimilarea i valorificarea rezultatelor cercetrii-dezvoltrii n domeniul socio-economic, este definit ca producerea, asimilarea sau exploatarea cu succes a noutilor n sfera economic i social. Inovarea implic, pe de o parte, creativitate, iar pe de alt parte, introducerea cu succes n fabricaie a rezultatelor procesului de creativitate. Cercetarea are ca scop producerea de cunotine; atunci cnd cunotinele sunt bine prinse n proceduri de lucru, astfel nct ele pot susine produse, tehnologii i servicii, vorbim de dezvoltare. n dinamica economiei de astzi, inovarea trebuie s devin o component esenial a fiecrei organizaii. Sunt competitive pe pia cu precdere acele organizaii care inoveaz continuu. Inovarea depinde, aadar, de o strategie clar a firmei, obiective clar formulate, finanare, management competent, existena unei echipe bine pregtite, multidisciplinar ca pregtire, existena unor proceduri clare i corecte de evaluare a muncii, un climat concurenial. Necesitatea i importana inovrii rezid din contribuia acesteia la creterea productivitii, competitivitii, performanei economice i atingerii obiectivelor sociale. Vor reui acele organizaii care vor dezvolta culturi organizaionale prin intermediul crora s-i susin i s ncurajeze diversitatea de opinii i care s dezvolte spiritul inovativ. Cnd vorbim de inovare, vorbim de schimbare i capacitatea de a face fa schimbrii. Schumpeter (1934) vorbea de distrugere creativ, care arta c noile produse i tehnologii dezvoltate de antreprenori vor reui, n timp, s fac ca aceste tehnologii s par nvechite. Etapa specific nceputului de secol XXI este reprezentat prin abordarea ecosistem, caracterizat prin conceptul de Managementul total al inovarii, unde particip toat lumea, n orice moment, n toate procesele i la nivel global. Inovarea a devenit azi o meserie, chiar o afacere i vizeaz toate aspectele: tehnologice, educaionale, sociale etc. n figura de mai jos este reprezentat conceptul de Management total al inovrii. Fig. 2. Managementul total al inovrii

Sursa: Qingrui et al, 2007

13

Managementul strategic al inovrii trebuie s induc n organizaie o stare de receptivitate la inovare, s perceap schimbarea ca pe o ocazie, mai degrab, dect ca pe o ameninare. Politicile i practicile manageriale sunt destinate n a crea un climat favorabil valorificrii spiritului ntreprinztor. Aplicarea acestui tip de management reclam practici specifice viznd o anumit structur organizatoric, un anume mod de conducere a personalului, n ceea ce privete sistemul de retribuire, prime i recompense.

1.4. Managementul creativitii i inovrii Creativitatea este important ntr-o bun parte a vieii organizaionale. Cnd conflictele funcionale sunt bine conduse, este posibil ca organizaiile s gseasc ci noi, mai bune i mai creative pentru a-i ndeplini sarcinile. Creativitatea permite organizaiilor s anticipeze schimbarea, s creeze noi tehnologii, produse, i noi metode operaionale. Creativitatea se dezvolt cel mai bine ntr-o atmosfer dinamic i tolerant. Oamenii creativi pot fi suprtori; ntrebrile lor rstoarn rutina, iar ideile lor reclam control i modelare. Pentru a ncuraja i gestiona creativitatea, managerii trebuie s neleag procesele creative, s cunoasc cum s fac selecia persoanelor cu abiliti creative, s fie capabili s stimuleze comportamentul creativ i s furnizeze un climat organizaional de cultivare a creativitii. 1.4.1. Creativitate i inovare Unii definesc creativitatea ca o generare de noi idei i inovarea ca o transpunere a ideilor n noi produse, servicii, sau metode de producie. Creativitatea implic ceva nou n existen; inovaia implic ceva nou n noi. Inovaia este generarea, acceptarea i implementarea de noi idei, procese, produse sau servicii. Pentru a utiliza ideile, organizaiile au nevoie de personal att creativ ct i inovativ. Noile idei trebuie s fie create, dar este de asemenea important s fim capabili s le implementm pentru beneficiul organizaiilor i al comunitii. Etape clasice: 1. Definirea problemei. Selectarea individual a problemei n munc sau, mai bine zis, informarea cu privire la problemele sau disfuncionalitile existente. 2. Adncirea pregtirii. Individul se concentreaz pe problem, o adncete, colecteaz informaii, formuleaz ipoteze relevante sau vistoare fr a fi evaluate. 3. Incubaia sau gestaia. nainte de a asambla informaiile disponibile, individul se relaxeaz i apoi n subcontientul su fierb toate materialele adunate. n aceast etap crucial, subcontientul ncearc s aranjeze faptele ntr-un nou model. 4. Iluminaia. Cnd sunt cele mai mici ateptri n timp ce mnnc, este adormit sau hoinrete noua idee se aprinde n mintea individual. Momentul de inspiraie trebuie nregistrat rapid pentru c mintea contient l poate uita n cursul altor activiti. 5. Verificarea i aplicarea. Tendina individului este de a arta, logic sau experimental, c ideea poate rezolva o problem i c poate fi implementat. Tenacitatea se cere n aceast etap, nc din faza n care noua idee este frecvent respins ca fiind eronat i impracticabil. 14

Indivizii difer n abilitile lor de a fi creativi. Oameni cu creativitate nalt tind s fie mai originali dect cei care au o creativitate sczut, mai prompi i flexibili fa de cei mai puin creativi. Ei prefer complexitatea pentru a simplifica i au tendina de a fi mai independeni dect oamenii cu creativitate inferioar. Exist un numr considerabil de teste care ofer direcii pentru selecii individuale pentru a msura abilitile creative, ns este dificil predicia comportamentului i aciunii realmente creative. 1.4.2. Inovarea i creativitatea organizaional Aa cum indivizii difer n abilitile lor de a-i transforma talentele creatoare n rezultate, organizaiile difer n abilitile lor de a traduce talentul membrilor si n noi produse, procese sau servicii. Procesul creativ n organizaii implic trei pai: generarea de idei, rezolvarea problemei sau dezvoltarea ideilor i implementarea. Generarea de idei. Generarea ideilor depinde n primul rnd de fluxurile de oameni i de informaii ntre firm i mediul ei nconjurtor. Marea majoritate a inovaiilor tehnologice sunt realizate ca rspuns la condiiile impuse de pia. Consultanii i experii dinafar sunt o important surs de informaii pentru manageri, pentru c ei sunt adesea contieni de produsele noi, procesele sau dezvoltarea serviciilor n domeniile lor. Personalul nou angajat poate s cunoasc modaliti alternative de utilizare a tehnologiilor folosite de furnizori sau concureni. De asemenea, oamenii obinuii din organizaie care se expun ei nii la informaiile dinafar constituie surse valabile de noi idei. Aceti oameni pot juca un rol particular important n stimularea creativitii i inovaiei n cercetare i dezvoltarea laboratoarelor. Generarea ideilor este mult mai probabil s devin inovaie cnd aceste idei provin de la baza organizaiei. Dei multe idei noi provoac i zdruncin cultura tradiional a companiilor, companiile inovative ncurajeaz angajaii s genereze idei noi. Dezvoltarea ideilor. Dezvoltarea ideilor este dependent de cultura organizaional i de procesele din organizaie. Caracteristicile organizaionale, valorile i procesele, structura organizatoric pot s sprijine sau s inhibe dezvoltarea i utilizarea ideilor creative. Implementarea. Faza de implementare este un proces creativ ce const n acei pai care aduc invenia pe pia. Pentru mrfuri, aceti pai includ unelte, fabricaie, teste de marketing i aciuni de promovare. n timp ce un ritm nalt de inovare adesea reduce profitabilitatea pe termen scurt, ea este necesar pentru dezvoltarea pe termen lung. Pentru ca inovaiile s fie de succes, este necesar un grad nalt de integrare ntre diviziuni diferite ale organizaiei. Specialitii tehnici, inginerii responsabili pentru noile produse, trebuie s lucreze cu specialiti financiari sau cu personalul administrativ pentru a pstra costurile inovrii n limite acceptabile. Managerii din producie care definesc specificaiile noului produs trebuie s lucreze cu managerii de marketing, care sunt responsabili pentru testele de pia, reclamele i aciunile de promovare. Organizaiile cu structuri rigide au mari dificulti n integrarea activitilor lor. n contrast, comunicarea frecvent i informal n cadrul organizaiei poate avea efecte pozitive n inovaie.

15

1.4.3. Inovaia n organizaii Schimbrile rapide de pe pieele externe i cele tehnologice sunt provocri pentru inovaii mai frecvente i mai rapide n produse noi, procese administrative i tehnologii. Categorii de inovaii Noi produse. Dezvoltarea de produse noi se afl printre cele mai comune i mai vizibile tipuri de inovaie Inovaii administrative (schimbri n structura organizatoric i procese: redefinirea posturilor, un nou control, reorganizarea, noi programe de pregtire etc.) Inovaii tehnice. Relaii ntre tipurile de inovaii. n realitate, clasificarea inovaiilor n cele trei categorii este dificil pentru c multe inovaii au caracteristicile a dou sau mai multor categorii. Exist o sinergie n demersurile inovative. Fiecare inovaie conduce, natural, la alta, iar schimbrile tehnice care permit noi produse i modificri administrative, sunt posibile datorit experienelor de sinergie dinluntrul tipurilor de inovaii. Procesul inovativ Procesul inovativ implic trei etape: recunoaterea, iniierea i implementarea. ntre nevoia de recunoatere a problemei i iniiere apare decizia pentru a inova, care este un posibil rspuns la o nevoie. ntre iniiere demersului inovativ i implementare vine decizia de a adopta o inovaie particular, generat n stadiul de iniiere. n timp ce etapele sunt, conceptual, distincte, ele nu sunt la fel de clar delimitate n practic. Adesea iniierea descoper mai multe nevoi de recunoatere, iar problemele ntlnite n timpul implementrii pot s necesite mai mult munc n faza de iniiere. Inovaiile de succes implic munca de echip sau interdependena reciproc, mai degrab dect munca secvenial, individual. Mediul organizaiei este important n nelegerea inovaiei sub trei aspecte specifice: este un semnal timpuriu al problemelor de performan, este o surs pentru informaii tehnice i resurse financiare (n special pentru organizaiile publice). Problemele de performan iminente sunt recunoscute iniial de clieni. Dac produsul cost prea mult, sau calitatea sa a sczut, sau dac livrarea este mai nceat, consumatorii pot s-i schimbe imediat direcia spre concuren. O alt modalitate prin care mediul influeneaz inovaia este perceperea acestuia ca o surs de informaii tehnice. n timp ce organizaiile inovative se bazeaz pe resursele proprii, ele depind n aceeai msur de ideile i tehnologiile din exterior. Sursa cea mai direct de cunoatere o ofer consultana unor firme i vnztorii de tehnologie. Organizaiile adesea contracteaz cu furnizorii cumprarea de idei inovative, programe, servicii i produse. n alte cazuri, informaia tehnic este disponibil la preuri mici n rapoartele de cercetare ale universitilor i instituiilor guvernamentale.

16

Organizaiile se difereniaz n mare msur prin capacitile lor de a recunoate problemele pe care le au n atingerea performanei i exploatarea resurselor ambientale. Ele difer i prin gradul de succes pe care l au n fazele de recunoatere a nevoii, n iniiere i implementare. Structura organizaiei poate lega eficace organizaia cu mediul su, poate s faciliteze crearea de idei i s permit tranziia uoar n fazele procesului de inovare. 1.4.4. Arhitectura organizaiei i inovarea Birocraia poate inhiba inovaia din cauza regulilor sale rigide, a ierarhiei, specializrii i a controlului mecanicist. Putem atepta ca organizaiile inovative s fie n general mai organice deoarece sistemele organice permit ideile pentru dezvoltare, ncurajeaz creativitatea pentru membrii ei i i asum riscuri pe care birocraia nu le accept. Unele firmele nalt inovative sunt foarte pragmatice i bine structurate. Unele companii conservatoare pe termen lung ne pot surprinde uneori cu inovaiile adoptate. Iniierea este categoric ncurajat de structura organizatoric. Implementarea este uurat de o structur mai birocratic care urmrete schimbarea ca scop, odat ce decizia adoptat este pus n practic. Astfel, diferite structuri sunt corespunztoare pentru diferitele etape ale inovrii, i aceasta reprezint o provocare de baz pentru ca managementul organizaiilor s fie inovativ. Rspunsul tradiional la aceast provocare este crearea de departamente separate: unul responsabil pentru iniiere, altul pentru implementare. Aceasta permite o difereniere a structurii corespunztoare sarcinilor i roluri specializate pentru persoanele din acele departamente. Astfel, cercetarea i dezvoltarea trebuie s fie creative i risipitoare, n timp ce managerii de prim linie pot s fie practici i eficieni. Adoptarea acestei soluii necesit o legtur eficace ntre dou faze ale procesului inovativ. Unde diferene sunt mici i comunicarea bun, legtura funcional poate fi realizat prin contactele neoficiale existente ntre departamente. Unde exist bariere puternice de comunicare, legtura trebuie s fie mult mai oficial. Alturi de efectele structurii organizatorice, managerii de vrf pot s influeneze sistemele de valori din cadrul organizaiilor pentru c ei au puterea pentru a introduce schimbarea. Puterea devine o condiie esenial a unei inovaii de succes. Pentru a introduce o idee nou de succes, managerul trebuie s aib capacitatea de a o susine pn n momentul n care are loc schimbarea. Ideea poate fi susinut de executiv, care o protejeaz mpotriva criticilor premature venite din partea altor membri ai conducerii, n special pe perioada fazelor de dezvoltare a ideilor. Managerii de vrf influeneaz inovaia prin evaluarea propunerilor. n timp ce echipele de jos sunt lsate s lucreze la detaliile inovative, un comitet executiv de vrf este responsabil pentru rezolvarea problemelor organizaiei, lund n considerare obiectivele i prioritile, dar respectnd orice inovaie. Conducerea de vrf trebuie s creeze un climat suportiv dirijat att lateral pe acelai nivel ierarhic, ct i spre nivelele de jos ale ierarhiei. Conducerea de sus trebuie s nvee s ncurajeze ideile noi i s le evalueze critic dac ele sunt folositoare i pot fi puse n aplicare.

17

Conflicte ntre inovaii Exist un conflict potenial ce poate aprea ntre tipurile diferite de inovaii. Cel mai comun conflict are loc atunci cnd inovaiile administrative sunt adoptate n acelai timp cu inovaiile tehnice sau inovaiile regsite n noi produse. Uneori aceste conf1icte sunt deliberate i probeaz angajamentele organizaiei n faa unor scopuri diferite. Altdat conflictele sunt neintenionate i apar pentru c inovaiile au loc n subdiviziuni diferite ale organizaiei. Ele nu apar pn ce discordanele nu devin evidente. Alte conflicte apar pentru c inovaiile administrative i au originea la nivelul nalt al organizaiei, n timp ce inovaiile tehnice i produsele noi se creeaz la nivelul de jos al structurii ierarhice. Personalul responsabil pentru dezvoltarea produselor noi i a tehnologiei tind s fie instruii tehnic i sunt mult diferii de personalul managerial care realizeaz schimbarea administrativ. Aceast deosebire, combinat cu plasarea diferit a fiecruia dintre aceste grupuri, creeaz posibilitatea ca o anumit inovaie s fie propus fr a fi cunoscut cealalt. O descentralizare mai mare a structurii organizatorice faciliteaz inovaiile tehnice i noile produse. n contrast, inovaia administrativ are loc mai degrab n organizaiile centralizate, unde puterea managementului de vrf este mai puternic. Pentru ca schimbarea administrativ s fie acceptat n cele din urm de nivelele de jos, puterea de a asigura consimmntul este un ingredient necesar n acest tip de inovaii.

CAP 2. INOVAREA N CONTEXTUL ECONOMIEI BAZAT PE CUNOATEREInovarea se bazeaz pe principiile mbuntirii continue sau altfel spus, pe eforturile de a atinge perfeciunea i eliminare a pierderilor, principii care trebuie avute n vedere n orice activitate. n conceptul de mbuntire continu, prin pierderi se nelege orice activitate care nu adaug valoare din perspectiva consumatorului, iar prin valoare adaugat se nelege orice activitate corect care modific material un produs sau serviciu ntr-un mod pentru care, un consumator, bine informat, dorete s plteasc. Toate metodele de mbuntire continu au trsturi comune care pot fi grupate astfel: 1. implic un minim de salariai n procesul respectiv (de fabricaie); 2. se concentreaz pe mbuntirea performanei ntr-un proces; 3. caut s fac mbuntiri incrementale; 4. trebuie s se repete n timp. Inovarea poate fi definit ca exploatarea sau aplicarea cu succes a unor idei noi n practic. Practic, prin mbuntirile continue, respectiv prin inovarile aduse n orice activitate ajungem s vindem consumatorilor necesiti. Inovarea se afl n centrul creterii economice, fiind catalizatorul cheie pentru cretere. Companiile care au succes i nregistreaz cresterea cea mai rapid sunt acele companii care introduc n mod regulat inovarea i tocmai de aceea o proporie semnificativ a veniturilor lor rezulta din produse i servicii noi sau mbuntite. Specifice prezentului sunt organizaiile care se bazeaz pe cunoatere ntr-un sens

18

profund i extins la scar colectiv a comportamentului grupurilor i ansamblului organizaiei. n cadrul acestora: - fondul de cunotine este nteles drept principala resurs a organizaiei, decisiv pentru performana ei strategic global; - procesele intelectual-intensive devin nu doar preponderente, ci i determinante pentru funionarea organizaiei n atingerea obiectivelor ei; - organizaia structureaz, pentru actorii individuali i colectivi, solicitari, roluri i responsabiliti noi privitoare la gestionarea cunoaterii i a proceselor legate de ea; - cultura organizaional instituie consensual repere normative pentru perpetuarea valorilor legate de creativitate, competen, nvtare, comunicare; - aspectele referitoare la cunoatere capt un rol esenial n afirmarea identitii organizaiei, n asigurarea integritii i coerenei acesteia n termeni de structur, strategie, aciune. Societatea cunoaterii presupune: - extindere i aprofundare a cunoaterii tiinifice i a adevarului despre existena; - utilizarea i managementul cunoaterii existente; - producerea de cunoatere nou; - diseminare fr precedent a cunoaterii pentru toi oamenii prin mijloace noi (Internet, e-learning). 2.1. Managementul cunoaterii. Cunoaterea ca resurs inovativ. Apariia noii economii a fost observat nc din 1969, cnd Peter Drucker a prevzut sosirea muncitorului erei cunoaterii (Drucker, 1969, p. 264) n cartea sa The Age of Discontinuity. A trebuit s se atepte nc 30 de ani pn n noua economie pentru ca acest termen s fie recunoscut. Expresiile era cunoaterii, societatea cunoaterii, noua economie sau economia cunoaterii denot importana dobndit de cunoatere n timpurile noastre reprezentnd principalul propulsor al competitivitii i crerii de bogie n cadrul companiilor. Evoluia de la era agrar pn la era industrial este n momentul de fa foarte uor de neles. n schimb, ceea ce acum se ntmpl n noua economie are un impact incredibil n procesul de evoluie. Noua economie economia cunoaterii schimb totul. n noul context economic, managementul cunoaterii reprezint o disciplin nou, dar care reprezint resursa cheie pentru a deveni competitiv. Nu exist un consens clar privind modul n care aceast disciplin poate fi definit, dar, n general, poate fi neleas ca responsabil pentru proiectarea i implementarea unui sistem care are drept scop identificarea, captarea i mprtirea n mod sistematic a cunoaterii din cadrul unei ntreprinderi astfel nct s poat fi convertit n valoare pentru aceasta. n linii mari, cunoaterea devine o valoare pentru ntreprindere atunci cnd aceasta contribuie n mod pozitiv la atingerea obiectivelor urmrite de ctre ntreprinderea n sine. Nu este greu s observm c managementul cunoaterii prezint importan deosebit n cadrul ntreprinderilor. nc de la nceputul anilor nouzeci, un numr semnificativ de ntreprinderi din ntreaga lume, n special companiile multinaionale, s-au implicat n acest domeniu considernd managementul cunoaterii ca o msur pentru a mbunti performana.

19

2.2. Organizaii bazate pe cunoatere Organizaiile bazate pe cunoatere marcheaz convergena ntre doua fenomene definitorii pentru natura uman: cel al cunoaterii i cel al organizrii, ntr-o construcie social emblematic pentru ideile de competen colectiv, aciune inteligent i performan durabil. Pentru acestea problema limitelor cunoaterii e o preocupare continu; fiecare din ele i elaboreaz i testeaz continuu reprezentrile despre mediul de afaceri, misiunea i competenele proprii, fcndu-le inteligibile membrilor si. n funcionarea unor asemenea organizaii sunt determinante procesele de: inovare (crearea de cunotine noi); nvare (asimilarea de cunotine); interactivitate (mprtairea cunotinelor). Tab. 1. Comparaie: organizaia bazat pe control i autoritate si organizaia bazat pe cunoatere Criterii de comparaie Paradigma Organizaia bazat pe control i autoritate Resurse clasice, active tangibile, activiti programate Logica postului de lucru i a organizrii formale Retrospectiv Preponderent ameliorativ, cu accent pe continuitate n sisteme existente Rutinier, impersonal, centrat pe aspecte faptice Intervenie corectoare de abateri, comportament reactiv Organizaia bazat pe cunoatere Sisteme i procese bazate prioritar pe active intangibile Logic axat pe competenele organizaionale ca surse de performant Prospectiv Preponderent constructiv, cu accent pe concepere i managementul schimbrilor Creativ, personalizat, centrat pe aspecte conceptuale i strategice Intervenie transformatoare bazat pe proiecte, comportamente active

Obiectul demersului Logica dominant

Orientarea n timp Natura demersului Modul de practicare Modul de concretizare Sursa: www.scritube.com

2.2.1. Caracteristici ale organizaiilor bazate pe cunoatere Pe fondul consacrrii schimbrii n paradigm n teoria organizatiilor, devin clare limitele ierarhiei i apare ca alternativ organizaia bazat pe cunoatere. n locul unei structuri piramidale, rigide i cu comportamente predictibile, apare o diversitate de forme structurale non-ierarhice, n general de tip reea. Comportamentele tipice n cadrul lor sunt de factura antreprenorial, dar ele pot ntruni atributele profesionalismului managerial, chiar dac piramida ierarhic pare a se fi inversat. (Anexa 1)

20

Tab. 2. Atribute ale organizaiilor . Atribute Tipul dominant de relaie organizaional Modul dominat de coordonare intern Efectul stimulilor provenii din mediu Gradul de autonomie al actorilor organizaionali Comportamentul tipic al actorilor organizaionali Sinergia sistemului organizaional Organizaia ierarhic Vertical (subordonare) Directiv Reacii impuse de la vrful piramidei Redus la opiuni de nivel tactic/operaional Reactiv Organizaia bazat pe cunoatere Colaborare multilateral Comuniti de practic profesional Auto-organizare sistemic bazat pe nvare Ridicat, cu efect de dezvoltare Proactiv Bazat pe scopuri comune; sigurana n funcionare ridicat systemes complexes, pag. 94, Ed. Dunod,

Bazat pe reguli formale; sigurant n funcionare rigid limitat Sursa: Le Moigne J.L. - La modelasion des Paris, 1990

2.2.2. Managementul cunoaterii inovative organizaionale Managementul cunoaterii poate fi definit ca un demers, orientat strategic, de motivare i facilitare a angajarii membrilor organizaiei n utilizarea i dezvoltarea capacitilor lor cognitive, prin punerea n valoare a surselor de informaii, abilitii i experienei fiecaruia dintre ei. n mediul organizaional cunotinele provin din informaii transformate de cei ce le dein n capacitate de aciune eficient, prin asimilare i ntelegere integratoare, urmate de operaionalizare n contexte de date. Distincia dintre cunoaterea explicit, care este formalizabil, accesibil i comunicabil, i cunoaterea implicit, care este subtil, profund personalizat, neformalizat i difuz prezent n context organizaional este prezentat n tabelul urmator.

21

Tab. 3. Managementul cunoaterii inovative organizaionale Forme de cunoatere organizaional Cunoatere explicit (articulat) Niveluri de manifestare a comportamentului organizaional Individ Grup Organizaie calificri profesionale memorii permanente proiecte reguli de cooperare structur organizaional norme i proceduri de lucru colecii de informaii i cunotine valori ale culturii orgaizaionale "spiritul de corp"

Cunoatere implicit (tacit)

experiene personale reprezentri dimensiunea comune informal a hrti funcionrii cognitive organizaiei Sursa: Hedlund G. - A model of knowledge organization, n Strategic Management Journal, nr.15, 1994 n funcionarea lor organizaiile i construiesc reprezentri despre propria lor stare de cunoatere. Ele se confrunt cu provocarea de a gsi modaliti de valorificare a ceea ce tiu, dar i cu constatarea paradoxala c nu sunt ntrutotul contiente de ceea ce tiu i nici de ceea ce nu tiu. Asemenea decalaje de cunoatere, care se regsesc att n cazul subiecilor individuali, ct i al celor colectivi (grupuri, ansamblul organizaiei) pot fi ncadrate tipologic conform tabelului urmator. Tab. 4. Decalaje de cunoatere tie Subiectul tie c . Cunoatere de care subiectul tie c dispune (cunoatere explicit) Subiectul nu tie c . Cunoatere de care subiectul nu tie c dispune (cunoatere implicit) Sursa: Stewart T. A. - Intellectual capital. The New wealth Brealey Publishing, Londra, 1998. Nu tie Cunoatere de care subiectul tie c nu dispune (decalaje cunoscute) Cunoatere de care subiectul nu tie c nu dispune (decalaje ignorate) of Organizations, Nicholas

Procesului de capitalizare a activelor intelectuale i se asociaz conceptul de baz de cunotine, nteles ntr-o accepiune extins fat de cea din informatic. Pentru organizaii baza de cunotine se refer integrator att la dimensiunea personalizat a cunoaterii, prezent la purtatori umani (indivizi, grupuri), ct i la dimensiunea ei artificial, prezent n sisteme informatice inteligente. Mizele strategice din economia secolului XXI angajeaz organizaiile n comportamente noi, articulate sinergic:

22

co-elaborare (inovare): generare interactiv de cunotine noi; co-nvare: validare reciproc a cunotinelor acumulate; co-gestiune: managementul eficient al cunotinelor acumulate. ntemeierea pe cunoatere are i o dimensiune inter-organizaional. n societatea contemporan organizaiile monitorizeaz extrem de atent mediul extern, implicit comportamentul altor organizaii similare, recunosc i urmaresc liderii din domeniu, nva unele de la altele, recurg la imitare, se confrunt sau se aliaz n scopuri de creare i utilizare a unor idei noi. n asemenea condiii mediul extraorganizaional devine mai bogat n cunoatere, n cadrul lui organizaiile se raporteaz la o gama extins de alternative posibile de dezvoltare i de nvare din surse externe, dar i la etaloanele de performana exigente i n continu evoluie pe masura avansului cunoaterii

CAP 3. NEVOIA DE INOVARE PENTRU CRETEREA COMPETITIVITII ORGANIZAIILORTrim azi ntr-o societate cu o economie total diferit de cea a anilor 1970, definit ca fiind economie bazat pe cunoatere. Noua economie ar putea fi caracterizat prin: - apariia unor ramuri industriale dominante noi , n principal tehnologiile informaiei i ale comunicrii; - o schimbare n accentele activitii de management, orientat acum, n primul rnd, pe buna gestionare a resurselor tehnologice i pe activitatea de inovare; - o schimbare a naturii produselor, care conin componente provenind din ramuri industriale dintre cele mai diferite; - scurtarea considerabil a perioadei ntre descoperirea de ctre cercettori a unui nou fenomen fizic/chimic/biologic i aplicarea lui n industrie. - apariia unor constrngeri mult mai puternice n activitatea de management, materializate ntr-o mondializare a concurenei i obligaia de a lua n consideraie, ca un factor determinant, a interaciunilor cu mediul nconjurtor i a cerinelor de protecie a acestuia. Inovaia este procesul de transformare a ideilor n forme fabricabile i comercializabile. Watts S. Humphrey n ultimul deceniu toate economiile au nceput s acorde o importan crescnd cercetrii i n special uneia din componentele acesteia, inovarea, alturi de cercetarea fundamental, cercetarea aplicativ i transferul tehnologic. n acest sens, n toate documentele care se constituie ca acorduri internaionale sau n documentele europene se acord un spaiu distinct inovrii care este considerat ca factor motor al competitivitii produselor i serviciilor. Inovarea se afl n centrul creterii economice, fiind catalizatorul cheie pentru cretere. Companiile care au succes i nregistreaz creterea cea mai rapid sunt acele companii care introduc n mod regulat inovarea i tocmai de aceea o proporie semnificativ a veniturilor lor rezult din produse i servicii noi sau mbunatite. Crearea progresului tehnic se bazeaz pe cercetarea tiinific susinut de stocul de cunotine tehnico-tiinifice acumulat i are ca efect invenia.

23

Implementarea progresului tehnic se realizeaz att prin intermediul procesului de inovare ce are drept rezultat inovaia, ct i prin difuzarea inovaiei n economie. Prin realizarea progresului tehnic nelegem crearea elementelor de progres tehnic (concepte fundamentale, idei tiinifice sau invenii), inovarea (valorificarea inveniilor sub forma inovaiilor) i difuzarea n exploatare a elementelor de progres tehnic (difuzarea n economie a inovaiilor). n timp, inovarea a dobndit sensuri noi, din ce n ce mai complexe, diferitele conotaii atribuite inovrii de-a lungul timpului fiind induse de modificrile mediului economic. Astfel n perioada secolului nostru exist o nou abordare asupra inovrii care se bazeaz, pe de o parte, pe delimitarea sensului inovrii de cel al schimbrii, iar pe de alt parte, pe abordarea inovrii ca un element de introducere a noului ntr-un domeniu, ca o noutate. Se observ c, iniial, sensul noiunii de inovare acoperea doar o mic parte din sfera de activiti ale unei ntreprinderi, inovarea reprezentnd fie orice idee, practic sau produs dezvoltat recent i perceput de ctre prima ntreprindere care le-a adoptat ca fiind noi n raport cu cadrul de referin, fie ca un proces de adaptare a noilor idei ce pot fi aplicate dezvoltrii produsului pentru a satisface cerinele unei anumite piee.Ulterior, pe msura amplificrii concurenei i a percepiei inovrii ca o important surs de creare i susinere a avantajelor competitive, s-a observat oportunitatea extinderii domeniului competenelor de la produsele realizate la modul de obinere a acestora, implicnd astfel n lupta concurenial toate activitile implicate n obinerea produsului ntr-o ntreprindere, ceea ce a generat amplificarea considerabil a sensurilor atribuite termenului inovare. De aceea se poate afirma c inovarea prin invenie rmne s aibe un rol important n avansul cunoaterii i al evoluiei societii de astzi. 3.1. Forme de manifestare a inovrii Inovarea, conform definiiei date de OECD (Organisation for Economic Cooperation and Development - Organizatia de Cooperare si dezvoltare Economica) reprezint procesul global de creativitate tehnologic i comercial, transferul unei noi idei sau al unui nou concept pana la stadiul final al unui nou produs, proces sau activitate de service acceptat de pia. Prin introducerea n practic a inovaiilor se pot obine produse cu caracteristici de calitate mbuntite, servicii de calitate superioar, procese de producie noi, mai eficiente i mai curate (ecologice), modele mbuntite ale sistemului de management al afacerilor, metode moderne de management al forei de munc etc. Exist multiple motivaii ale ntreprinderilor i organizaiilor pentru a inova, ntre care: creterea cotei de pia, cucerirea de noi piee, ameliorarea calitii produselor, lrgirea gamei de produse, nlocuirea produselor nvechite, reducerea impactului asupra mediului etc. Inovarea acioneaz sistemic, cuprinznd toate activitile unei ntreprinderi. De la cercetare-dezvoltare pn la funciunea de personal, toate funciunile ntreprinderii se afl sub impactul inovrii, amploarea acesteia i desfurarea fiind diferite, n funcie de natura activitii. n literatura de specialitate inovarea mbrac diverse forme i se manifest n funcie de capacitile fiecrei ntreprinderi n parte. De aceea considerm oportun prezentarea formelor de manifestare expres a inovrii la companiile din domeniul telefoniei mobile.

24

Sub raportul naturii elementelor vizate inovarea se manifest n special sub forma unei inovrii de outpu . Inovarea de output permite inovarea produselor i serviciilor distribuite n lume ctre clieni aceasta fiind i cea mai cunoscut form de manifestare ctre acetia. Inovare de proces care nglobeaz inovarea tehnicilor i a tehnologiilor folosite n cadrul procesului de transformare a sistemelor de organizare i a procedurilor administrative implicate n transformarea elementelor de intrare n elemente de ieire (tehnologii digitale de comunicare, tehnologii de fabricaie asistate pe calculator). Tot n cadrul acelorai criterii de manifestare a inovrii intr i inovriile de input care se practic la nivelul de producie a companiilor de telefonie mobil datorit complexitii materialelor folosite i ncercrii dobndirii de avantaje. Dup modalitatea de susinere a competitivitii o alt form de manifestare a inovrii este inovarea de produs. Inovarea de produs include mbuntiri semnificative ale specificaiilor tehnice,componentelor i materialelor, ale software-ului ncorporat, ale atitudinii prietenoase fa de utilizatori sau ale altor caracteristici funcionale. Inovaiile de produs pot utiliza noi cunotine sau tehnologii, sau se pot baza pe noi utilizri sau combinaii ale cunotinelor i tehnologiilor existente. Termenul produs se folosete pentru a acoperi att bunuri ct i servicii. O alt form de manifestare dar mai rar ntlnit a inovrii n domeniul industriei mobile este inovaia de proces prin introducerea unor procedee de fabricaie sau fluxuri tehnologice noi. Aceasta include schimbri semnificative n tehnici, echipamente i/sau ale software-ului. Rezultatul inovrii de proces trebuie s fie semnificativ n ceea ce privete: nivelul produciei, calitatea produselor sau reducerea costurilor de producie i distribuie. Este de neles c multe companii de profil recurg la inovaia de proces pentru c doar printr-o inovaie de aceast form se poate demonstra sigurana avantajului competitiv deinut fa de ali competitori. Este adevrat c prin inovarea de proces se menine i se consolideaz in timp avantajul competitiv deinut si c prin folosirea acestui tip de inovare se pot obine inovaii de produs. Din punct de vedere al noutii inovrii, pot exista la nivelul companiilor dou tipuri de inovare inovarea radical i inovarea incremental. Inovaiile radicale de produs descriu un produs a crui utilizare intenionat, caracteristici de performan, atribute, proprieti ale construciei sau utilizare a materialelor i componentelor se deosebesc semnificativ n comparaie cu produsele executate anterior. Cel de al doilea tip de inovare, inovarea incremental implic "adaptarea, rafinarea, simplificarea i mbuntirea produselor existente i/sau a sistemelor de producie i de distribuie existente aici fiind cazul companiilor din toate domeniile mai ales cele din telecomunicaii. Dup gradul de apropiere a schimbrii n raport cu nucleul tehnologic al ntreprinderii inovarea se manifest in dou forme : inovarea tehnologic i inovarea administrativ. Inovarea admnistrativ cuprinde schimbrile referitoare la strategiile adoptate, alocarea resurselor precum i la ali factori ce privesc structura sociala. Inovarea se poate manifesta i sub alte forme cum ar fii inovarea de marketing sau inovarea organizaional. Inovarea de marketing const n implementarea unei noi metode de marketing care implic schimbri semnificative ale designului produsului sau ale ambalajului, noi metode de vnzare, de plasare a produsului, de promovare a produsului sau n privina politicii de preuri.

25

Inovaiile de marketing au scopul de a satisface mai bine necesitile clienilor, urmresc deschiderea de noi piee sau o poziionare nou a produselor firmei pe pia, cu obiectivul de a crete vnzrile firmei. Inovaia organizaional este implementarea unei noi metode de organizare n practicile de afaceri ale firmei, n organizarea locurilor de munc sau n relaiile externe ale firmei. O astfel de inovaie urmrete creterea performanelor firmei prin reducerea costurilor administrative sau ale tranzaciilor, mbuntirea satisfaciei la locurile de munc (i astfel a productivitii forei de munc) sau reducerea costurilor de aprovizionare. n sens general, termenul "inovaie organizaional" se refer la crearea sau adoptarea unor idei sau comportamente noi pentru organizaie, prin schimbri i adaptri interne ale organizaiei care inoveaz .Pot fi introduse schimbri n strategie, structur, competene n procese, sisteme de stimulare sau cultura n inovare a organizaiei,reorganizarea ntregii organizaii. Inovarea se prezint iat n diverse forme i manifestri, fiecare companie este contient c doar prin inovare poate inelege mai bine exigenele pieei i mediului din care provine pentru care se obin diverse avantaje, avantaje pe care le numim competitive. 3.2. Companii inovatoare competitive. Caracteristici. Mrimea unei firme nu este un impediment n calea unei inovaii. Se poate ncepe cu lucruri mici i simple. Sistemul inovativ i inovaia pot fi nvate, dar asta cere timp i munc. Dac sunt privite ca o datorie pentru care oamenii sunt instruii, pentru care muncesc i pe care o practic, ele genereaz reuite. n condiiile accelerrii ritmului schimbrilor tehnologice, a accenturii presiunilor concureniale i pe fondul modificrii exigenelor consumatorilor, care solicit ntr-un timp din ce n ce mai scurt, o varietate de produse noi personalizate, de calitate ridicat, la un pre sczut i care s prezinte siguran n exploatare, o companie tradiional nu poate rspunde unor asemenea provocri.Se apreciaz c compania inovativ, bazat pe informaie i cunoatere, va fi compania viitorului: o companie flexibil i performant. Compania inovativ se caracterizeaz prin urmtoarele: un grad ridicat de receptivitate la fluctuaiile cererii; flexibilitate i capacitate de adaptare rapid att la variaiile privind natura materialelor ct i a condiiilor de prelucrare a acestora; capacitatea de a fabrica o gam larg de produse de calitate, cu costuri mici i ntr-o perioad scurt de timp; abilitatea de a integra noi tehnologii de succes n sistemul existent, n condiiile unui timp de ntrerupere i a unor costuri minime. n cadrul companiei inovative, performana n domeniul fabricaiei se bazeaz pe adoptarea permanent i rapid a elementelor de progres tehnic. Aceasta este o ntreprindere complet automatizat, n cadrul creia se produc o larg varietate de produse cu o minim implicare a factorului uman. Marea realizare n cadrul acestor companii vizeaz operaiunile de producie, prin adoptarea unei noi tehnologii de fabricaie, bazat pe aplicarea electronicii n toate sferele fabricaiei, de la comanda proceselor fizice, manipularea materialelor, pn la controlul i planificarea produciei. Aceasta a nsemnat integrarea activitilor de concepie, proiectare, fabricaie i

26

distribuie a produselor, prin intermediul calculatorului. Complexitatea schimbrilor nu permite trecerea direct de la abordarea tradiional a companiei, la caracteristicile unei companii inovative, aceasta implicnd o perioad de tranziie. Schimbrile cu care se confrunt ntreprinderile aflate n perioada de tranziie, de la caracteristicile companiei tradiionale la cele ale companiei inovative, pot fi cel mai bine sintetizate de conceptul de companie bi-modal. Acest concept arata ca ntreprinderea trebuie s funcioneze coerent n condiiile manifestrii unor tendine contradictorii: centralizaredescentralizare; stabilitateschimbare; uniformitatediversitate. Pentru a fii competitive companiile inovatoare trebuie s si fructifice ct mai bine potentialul si resursele astfel nct obtin sursele unui avantaj competitiv durabil. 3.3. Surse ale avantajul competitiv Prin avantaj competitiv desemnm realizarea, de ctre o companie a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor. Experiena demonstreaz c avantajul competitiv este volatil, dificil de obinut la un moment dat i nc mai dificil de meninut i de consolidat. n ultim instan. nii consumatorii sunt aceea care, prin polarizarea opiunilor lor individuale, confirm recunoaterea performanelor i atribuie avantaje concureniale, determinnd implicit ierarhizarea concurenial a firmelor prezente pe o anumit pia. Avantajul concurenial rezult fundamental din valoarea pe care o firm poate s-o creeze pentru cumprtorii si. El poate lua forma preurilor mai sczute dect cele practicate de concureni pentru beneficii echivalente, sau a furnizrii unor beneficii unice care fac mai mult dect s compenseze o cretere de pre. Surse poteniale de avantaj concurenial exist peste tot n firm. Fiecare departament, spaiu de producie, filial sau alt unitate organizatoric are un rol care trebuie neles. Avantajul concurenial rezult din multele activiti separate pe care le execut o firm pentru proiectarea, producia, marketingul, livrarea i susinerea asigurat produselor sale. Fiecare dintre aceste activiti poate contribui la poziia relativ de cost a unei firme i poate s creeze o baz pentru difereniere. Un avantaj de cost, spre exemplu, poate rezulta din surse att de disparate cum ar fi un sistem cu costuri sczute de distribuie fizic, un procent de asamblare extrem de eficient sau o organizare superioar a activitii personalului din vnzri. Diferena poate rezulta din factori tot att de diveri, printre care procurarea unor materii prime de nalt calitate, un sistem receptiv de nregistrare a comenzilor sau o proiectare superioar a produsului. Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul concurenial al unei firme se reduce, n esen, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu care se difereniaz prin calitile sale, de produsele similare oferite de concureni. Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar s fie durabil, s poat fi susinut o perioad ndelungat. n caz contrar, nu este un avantaj competitiv de tip strategic, ci un avantaj temporar, bazat pe valorificarea unei oportuniti trectoare sau pe o conjunctur favorabil. Avantajul concurenial se afl n punctul central al performanei unei firme pe piee competitive. Astzi, importana avantajul concurenial cu greu ar putea fi supraestimat. Pot fi identificate mai multe tipuri de avantaje competitive:

27

a) avantajul competitiv bazat pe costuri unitare minime (CTM) semnific fptul c respectiva companie este mai eficace dect concurenii ei n conceperea, producia, comercializarea i service-ul unui produs dat, asigurndu-si un CTM mai redus n mrime absolut. b) avantajul competitiv de difereniere sau diversificare (ACD) aparine companiei care asigur o oferta specific fa de ceilali competitori, avnd valoare pentru consumatori. Pentru aceasta, raspectiva firma studiaz i adopt decizii i aciuni adecvate, lund n calcul: preferinele diferitelor categorii de consumatori (n funcie de vrst, pregtire, localizare geografic), identificnd nie de pia care au fost ignorate de ali competitori; verigile lanului (sistemului) valoric pentru a identifica elementele care-i confer avantaje fa de concureni, realiznd difereniere intrinsec (structura, fiabilitate, mentabilitate, durabilitate, ntreinere) sau extrinsec (mod de prezentare, comercializare, condiii de plata), aprecierea de grupuri de consumator, care se ataeaz de respectiva ofert, devenind chiar captivi. ACD poate proveni din orice element al lanului valoric, iar rolul decisiv l are inovaia i creterea componentei cultural artistice n valoarea i structura bunurilor. c) avantajul competitiv prin concentrarea pe un element prioritar. Pentru a reui n competiie, productorul alege n funcie de cumprtorii int, un anumit element prioritar pe care l urmrete, cutnd s-l realizeze cu cel mai mic cost i cu accesorii care s-l diferenieze de ali prductori. d) avantajul competitiv de flexibilitate aparine acelor companii care realizeaz cea mai bun reacie la schimbrile cererii, preurilor, condiiilor de comercializare i structura ofertei dominate s.a.m.d. Ele se adapteaz rapid la noile realiti, au ntietate n onorarea oportunitilor ivite,etc. Dac deinerea unui avantaj competitiv este important, decisiv pe termen lung este pstrarea avantajului competitiv. Aceasta depinde de numeroase imprejurri, dintre care nu pot fi omise: - sursa avantajului competitiv: pot fi avantaje competitive minore (costul redus al forei de munc, deinerea unor resurse naturale bogate i ieftine), care se pot pierde relativ rapid, sau avantaje competitive majore i durabile concretizate n: tehnologii i bunuri deosebite graie competiiei interne i unor aptitudini de nivel superior (ale forei de munc, tehnologii avansate, greu accesibile concurenilor, relaii speciale cu clienii); - numrul surselor de avantaj competitiv pe care le deine firma; dac deine o singur surs demavantaj competitiv concurenii vor urmrii anihilarea ei, fapt posibil de realizat uor. - efortul persevernt pentru regenerarea i aprofundarea avantajului competitiv; const in puterea fiecrei companii de a aprofunda i mai mult sursele de obinere a avantajului fa de competitori. - calitatea mediului de afaceri local, naional n care firmele i desfoar activitatea, sintetizat n conceptul de competitivitate structural generat de modul de funcionare a instituiilor pieei, calitatea legislaiei, etc. care ofer membrilor acces la informaii i inovaii, la metode moderne de management, la servicii colective performante i pe pietele externe; Aici este cazul tuturor companiilor din acest domeniu care au acces la resurse informative i la pia atunci cnd o cer.

28

- minimizarea importanei i a dependeei fa de mprejurrile care pot conferi avantaje competitive artificiale. Este cazul unei situaii cum este criza economic nceput n anul 2008 pe fondul unor dezechilibre macroeconomice care pot fii pentru unele companii o surs de avantaj, oferirea unor salarii mult mai mici , obinerea de resurse materiale la costuri mult mai reduse etc.

3.4. Strategii pentru planificarea schimbrii Inovaia, n sensul mult mai larg al mbuntirii performanelor organizaionale, este o form special de schimbare adoptat n organizaii 3.4.1. Obiectivele schimbrii Schimbarea n organizaii este facilitat de "agenii de schimbare". Ei pot fi manageri, specialiti sau consultani din exterior, dar al cror obiective principale sunt s determine schimbrile n organizaii pentru a spori eficacitatea acestora. Agenii tipici de schimbare pot alege ntre trei obiective ale schimbrii: tehnice, structurale i umane. Dei suntem orientai pe schimbrile structurale, schimbrile tehnice i umane sunt, de asemenea, itinerarii viabile pentru mbuntire. Mai mult, obiectivele lor sunt extrem de interactive, cum ar fi schimbrile tehnice care solicit, de asemenea, schimbri structurale i umane. Un bun agent de schimbare trebuie s recunoasc trstura sistemic a organizaiei i s se pregteasc pentru mai multe efecte interactive n problema performanelor. Pentru muli oameni, alegerea unui obiectiv este ndrumat de propriul sistem de valori i de gradul de confort pe care l ofer fiecare obiectiv. De exemplu, unii directori prefer calea raional i vd schimbrile tehnice i structurale ca fiind cele mai acceptabile. Alii simt c cea mai eficace modalitate de a realiza schimbarea este la nivel personal, unde valorile i sentimentele se manifest n mod sincer. Ei se bucur de relaii interumane autentice iar perspectiva structural este doar ntmpltoare pentru obiectivele lor. Consultanii organizaiei, de asemenea, sunt influenai n alegerea interveniilor strategice, de valorile pe care le dein. Cnd consultanii sunt angajai n diagnosticul problemelor, ei recomand cu convingere un anumit curs de aciune al schimbrilor. Nici un agent al schimbrii, consultant sau manager, nu poate scpa de influena valorilor proprii n munca pe care o desfoar. ns, n intervenia strategic ce are rezultate superioare, dac a fost aleas n concordan cu nevoile situaiei, nu numai sistemele de valori au implicaii asupra agenilor schimbrii. Profunzimea obiectivelor schimbrii. Una dintre modalitile de a alege un obiectiv al schimbrii este de a msura profunzimea sa psihologic sau emoional. Cnd personalitatea managerului este cauza unei probleme, sunt necesare schimbri personale foarte adnci. Sentimentele i emoiile trebuie s se schimbe pentru ca organizaiile s se poat mbunti. Schimbrile n tehnologie sau structur, care nu cer mult implicare emoional, sunt lipsite de riscuri psihologice i mai uor de justificat de ctre agenii schimbrii, sau mai uor acceptate de ctre clieni.

29

Dac ne gndim la organizaie ca la un aisberg, cele trei obiective ale schimbrii pot fi plasate la adncimi diferite. Soluiile tehnice sunt vizibile i pot fi explicate cu uurin. Sub linia apei se produc schimbrile structurale; ele sunt n mod obiectiv raionale i, n general, acceptate. Pentru c puterea este adesea redistribuit, schimbarea structural va fi mai profund n timp. Schimbrile umane sunt cele mai profunde, cel mai puin observabile, pentru c nseamn schimbri n valorile personale i n simire. 3.4.2. Strategia egalizrii puterii Strategia egalizrii puterii ndeplinete cteva obiective, incluznd creterea nelegerii schimbrii, creterea angajamentelor n schimbare, ridicarea calitii schimbrii, mbogirea n coninut a posturilor subordonailor i punerea n practic a principiilor democratice la locul de munc. Egalizarea de putere sporete autonomia la cele mai de jos nivele i permite mai mult cunoatere a unor informaii utile pentru rezolvarea problemelor. Adesea oamenii de la nivelul ierarhic de jos dein cele mai semnificative informaii pentru planificarea schimbrii, mai ales cnd sarcinile sunt incerte. Acesta este unul din motivele pentru care inovaiile tehnice apar de jos. Specialitii de pe prima linie dein informaiile tehnice necesare pentru a iniia schimbrile. Deinerea unei pri de putere de ctre toi membrii organizaiei este mult mai bun dect delegarea complet sau centralizarea complet. Schimbarea prin egalizarea puterii este un proces prin care puterea este redistribuit printr-o serie de etape. Iniial, presiunea managerilor de vrf asupra conductorilor din prima linie i face pe acetia din urm s acioneze. Un consultant, dinuntrul sau dinafara organizaiei, lucreaz apoi cu nivelele de sus i deopotriv cu cele de jos pentru a identifica problemele specifice i a propune soluii, pentru a obine angajamente n noile direcii de aciune i a le experimenta. Pe msur ce experimentele conduc la rezultate pozitive, ntreaga organizaie este apt s accepte noile practici i ncepe s considere c egalizarea puterii este calea cea mai bun pentru a realiza schimbarea. Lipsa egalizrii puterii rezult din anumite motive principale i are consecine. n primul rnd, dac cei care dein puterea nu accept i influena celor de jos, ei nu vor descoperi alte valori i nevoi sau condiii care cer schimbarea. n al doilea rnd, ei vor pierde feed-back-ul celor de jos fa de comportamentele sau politicile pe care le practic. n al treilea rnd, informaiile de jos nu se vor regsi n procesele decizionale, ceea ce va afecta calitatea schimbrii propuse. n sfrit, cei de jos nu-i vor dezvolta independena i responsabilitatea i nici nu vor nva s-i dirijeze propriul comportament. O egalizare a puterii evit toate aceste probleme. Strategia de sus n jos Puterea nu este un concept negativ atunci cnd este utilizat n obinerea unor obiective valorizate uman. n timp ce schimbarea de sus n jos nu permite participarea nivelelor inferioare, i astfel neag obiectivele de autodeterminare, efectul schimbrii de sus n jos poate fi valorizat. Acest tip de schimbare este un exerciiu unilateral pentru puterea celorlali, dar obiectivele acestei aciuni pot reflecta i obiective colective ale organizaiei sau ale societii. n timp ce fixarea de scopuri colective este ntotdeauna

30

problematic, managerii de sus au o oportunitate pentru a folosi puterea n realizarea a ceea ce ei percep c ar fi obiective dezirabile. Schimbarea formal este insuficient i implic att construcia unui nou model comportamental ct i o deconstrucie a celui vechi. Tranziia este gradual i frecvent forele destructive opereaz simultan cu cele constructive. Deconstrucia nu este niciodat complet n realitate, dar poate fi considerat c a reuit atunci cnd vechea coaliie este nlocuit de o nou coaliie dominant. Puterea, chiar dac nu este distribuit n organizaie, poate fi o parte a repertoriului managerial de asigurare a eficienei.

CAP 4. STUDIU DE CAZ PRIVIND INOVAREA N CADRUL COMPANIEI ALCATEL-LUCENTAlcatel-Lucent este o companie franco-american care ofer hardware, software i servicii n industria telecomunicaiilor. Compania a fost format n anul 2006, prin fuziunea dintre Alcatel i Lucent. Partenerul de ncredere a prestatorilor de servicii, ntreprinderilor, industriilor strategice din ntreaga lume, Alcatel-Lucent este lider n tehnologiile mobile, fixe, IP i optic i un pionier n aplicaii i servicii. Alcatel-Lucent include Bell Labs, unul din cele mai importante centre din lume de cercetare i inovaie n tehnologia comunicaiilor. Cu operaiuni n mai mult de 130 de ri i una dintre organizaiile cele mai experimentate la nivel mondial de servicii n industrie, Alcatel-Lucent este un partener local cu acoperire global. Domeniul telecomunicaiilor astzi este un mediu de adaptare radical la noile realiti, noile cereri, noile modele de afaceri. Alcatel-Lucent ofer inovaia de care au nevoie clienii si pentru a ramane n frunte, pentru a concura, pentru a crea, pentru a se mica la viteza ideilor, att n laborator ct i pe pia. Organizare Cu un puternic accent pe soluii complete care genereaz valoare pentru clieni i ii ajut s valorifice potenialul unei lumi conectate, Alcatel-Lucent este organizat n jurul a trei segmente operaionale i a trei regiuni geografice. Regiunile companiei sunt: America; Europa, Orientul Mijlociu i Africa; Asia Pacific. 4.1. Alcatel-Lucent istoric Formarea companiei Alcatel-Lucent a creat primul provider de soluii globale de comunicaie, avnd cel mai complet portofoliu de produse i servicii din ntreaga industrie. Noua companie are o prezen global extensiv dar echilibrat din punct de vedere al resurselor i al venitului. Nu n ultimul rnd, Alcatel-Lucent deine cele mai inovatoare capabiliti de cercetare i dezvoltare. Alcatel-Lucent a fost n prim-planul industriei de telecomunicaii nc de la naterea acesteia n secolul al 19-lea. Originile companiei se ntind pe dou continente i implic dou dintre companiile pioniere n acest domeniu: La Compagnie Gnrale d'Electricit (CGE) i Western Electric Manufacturing Company.

31

Western Electric a fost nfiintat n 1869 cnd Elisha Gray i Enos Barton au fondat o mic manufactur n Cleveland, Ohio. Pn n 1880, compania s-a mutat n Chicago, Illinois i a devenit cea mai mare companie de manufactur electric din Statele Unite. Western Electric era cunoscut pentru producia unei varieti de echipamente electrice, inclusiv primele maini de scris comerciale, echipamente de telegraf i pixul electric al lui Thomas Edison. n 1881, American Bell Telephone Company, nfiintat de Alexander Graham Bell i predecesoarea American Telephone and Telegraph (AT&T) a cumprat pachetul de control la Western Electric i a transformat compania n dezvoltatorul i productorul exclusiv de echipament pentru companiile telefonice Bell. La Compagnie Gnrale d'Electricit (CGE) a fost format n 1898 de ctre inginerul francez Pierre Azaria, cu scopul de a concura cu AEG, Siemens si General Electric. Bazat n regiunea Alsacia din Franta, CGE a fost un conglomerat industrial implicat n diferite activiti precum electricitatea, transportul, electronicele i telecomunicaiile. CGE va deveni un lider n comunicaiile digitale i va deveni cunoscut pentru producia TGV-ului (Train a Grande Vitesse) din Frana. n 1925, au fost create Laboratoarele de Telefonie Bell, n urma consolidrii laboratoarelor de cercetare ale Western Electric, fcnd parte din departamentul de inginerie al AT&T. Bell Labs vor genera unele dintre cele mai importante descoperiri tiinifice i tehnice ale secolului al 20-lea, precum tranzistorul, laserul, bateria cu celul solar, cipul de procesare al semnalului digital i conceptul celular al serviciului de telefonie mobil. Cercettorii de la Bell Labs au primit n total 11 premii Nobel. Tot n 1925, Western Electric i-a vndut subsidiara International Western Electric Company ctre ITT Corporation. CGE i-a ntrit poziia de lider n comunicaii digitale la mijlocul anilor 1980, atunci cnd a cumprat divizia de telecomunicaii a ITT, schimbnd i numele grupului din CGE n Alcatel Alsthom. Mijlocul anilor 1980 a fost marcat de importante schimbri i expansiuni. n 1983, Alcatel Alsthom a devenit una dintre primele companii strine care s-au instalat n China, nelegnd uriaul potenial al pieei din Asia-Pacific. De-a lungul unui secol, compania AT&T s-a dezvoltat continuu fcnd ca la nceputul anilor 80 s fie considerat o firm ce deinea monopolul n sectorul telecomunicaiilor din SUA. ns, ncepnd de la 1 ianuarie 1984, Curtea Suprem de Justiie a Statelor Unite a mandatat scindarea Bell Systems n AT&T (singurul operator pe distane mari) i o serie de alte entiti (companii regionale de telefonie denumite Baby Bells). A fost cel mai celebru caz de dezinvestiie al unei companii. n urma acestui fapt, a rezultat AT&T Technologies, viitoarea Lucent Technologies, care i-a asumat activitatea Western Electric. De la primul telefon transatlantic n 1925, pn la inveniile care dechideau drumul Internetului (n spe UNIX), tehnologia AT&T a revoluionat comunicaiile. Se punea ns problema ct de mult mai puteau laboratoarele de cercetare-dezvoltare ale lui AT&T s ofere n continuare produse noi i performane. Lucent Technologies a fost lansat n 1996 de ctre AT&T printr-o ofert public iniial. Desprinderea Lucent a fost finalizat n septembrie 1996, atunci cnd AT&T i-a distribuit aciunile Lucent acionarilor AT&T. n acest timp, n 1998, Alcatel Alsthom a decis s se concentreze pe industria telecomunicaiilor, desprinznd divizia Alsthom i schimbnd numele companiei n Alcatel. Noua divizie, sub numele de Alstom, s-a

32

concentrat de atunci exclusiv pe construcia de trenuri de mare performan (precum TGV din Frana i NVT din Italia) i de aparatur specializat n domeniul energiei. La sfritul anilor 1990 si nceputul noului mileniu, Alcatel a fcut o serie de achiziii importante care i-au ntrit poziia global. Astfel, s-au adugat grupului Alcatel: DSC n 1998, Newbridge and Genesys n 2000, Astral Point Communications n 2002 i Spatial Communications n 2005. n 2002, Alcatel a preluat controlul celei mai importante subsidiare a sa Alcatel Shanghai Bell (ASB), restul pachetului de aciuni fiind deinut de statul chinez. Astfel, Alcatel a ctigat o poziie dominant n piaa asiatic. 4.2. Alcatel-Lucent Timioara Alcatel-Lucent este prezent n Romania nc din 1991, cnd a fost nfiinat o filial la Timioara. Preedinte Alcatel-Lucent Romania: Raoul Ros Numar de angajai: peste 1000 persoane Numar de entiti: dou Localizate n: Timioara Bucureti Alcatel i Lucent i-au unit forele pentru a forma cea mai important companie care furnizeaz soluii de comunicaii la nivel mondial. Aliana dintre Alcatel i Lucent genereaz o companie care transcede dimensiunile granielor naionale. Diversitatea cultural, prezent n 130 de ri fac din Alcatel-Lucent un partener pentru fiecare pia local, pentru fiecare client, oriunde s-ar afla. n Romania, Alcatel-Lucent este principalul furnizor de soluii de telecomunicaii la cheie i are o activitate complex, constnd n cercetare-dezvoltare, proiectare, instalare, mentenan i consultan. Alcatel-Lucent a creat o relaie pe termen lung cu clienii si, furniznd soluii la cheie pentru companii pentru Orange, Romtelecom, Zapp, CFR, Transelectrica, dar i pentru instituii publice. Alcatel-Lucent furnizeaz soluii care permit operatorilor, marilor companii i instituiilor publice din ntreaga lume s ofere servicii de comunicaii de voce, date i video utilizatorilor finali. Compania este lider mondial n comunicaii de band larg fixe i mobile, n convergen, n tehnologii, aplicaii i servicii IP i ofera soluii la cheie care permit asigurarea de servicii complete de comunicaii utilizatorilor individuali, acas, la servici sau n timpul deplasrilor acestora. Activitatea Alcatel-Lucent este organizat n cinci mari divizii: Comunicaii mobile, Comunicaii fixe, Convergena comunicaiilor: trei divizii care impreun formeaz grupul Servicii pentru operatori Comunicaii pentru mari companii Operaiuni Compania Alcatel-Lucent are cea mai experimentat echip din domeniu i cea mai larg organizaie de cercetare-dezvoltare n domeniul comunicaiilor.

33

4.3. Fuziunea dintre Alcatel i Lucent Technologies Premisele negocierii Din 2001 pn n prezent, ambele companii au trecut prin restructurri dure, eliminnd zeci de mii de posturi i vnznd afaceri marginale pentru a se adapta la cererea slab de echipamente telecom. De exemplu, Lucent a vndut participaiile la 2 societi mixte chineze pentru 225 mil. USD, iar Alcatel afacerile cu modemuri DSL, pentru 439 mil. euro, i un pachet de aciuni la Alstom pentru 390mil.euro. n ultimul timp, performana financiar a Alcatel a fost mai bun dect a Lucent. n 2005, Alcatel a avut vnzri de 13,1 mld. euro (15,8 mld. USD), n cretere fa de 12,2 mld. euro n 2004, i un profit net de 930 mil. euro, n comparaie cu 576 mil. euro n 2004, conform WSJ. Dup ce a suferit un declin similar celorlali productori de echipamente, Alcatel a revenit la cretere, n principal prin restructurare, reduceri de posturi i vnzri de active. CEO Serge Tchuruk a urmrit, de asemenea, s lrgeasc baza de clieni dincolo de graniele industriei telecom. Patricia Russo, preedinta i directoarea executiv a Lucent Technologies, este de asemenea recunoscut pentru a fi repus pe picioare compania dup recesiunea telecom, producnd 2 ani de cretere stabil, n principal prin extinderea pe pieele n dezvoltare. Cu toate acestea, majoritatea profitului generat de Lucent vine din beneficiile planului su de pensii suprafinanat, nu din operaiuni. n trimestrul 1 din 2006, compania a avut o pierdere net de 104 mil. USD i o scdere de 12% a vnzrilor, oficialii si explicnd c anticiprile sale privind o cretere a cererii din partea operatorilor nu s-au materializat la sfritul lui 2005. Care este explicaia negocierii ? Vedem cu toii evoluia din domeniul telecomunicaiilor, criza aprut dup boom-ul din anul 2000, pornit de la preul exagerat al licenelor 3G din Anglia (7 miliarde euro/licen). A fost o supratax pe telecomunicaii care a mbogit guvernele, dar care a oprit fondurile de dezvoltare pentru c s-au consumat pe licene peste 100 miliarde euro. Din momentul acela, fondurile de dezvoltare s-au blocat, crend criza, apoi regruparea companiilor. Al doilea efect este politica companiilor chinezeti de a cuceri pieele vestice, intrnd la preuri foarte sczute. n fond, n domeniul acesta costul cel mai mare este cel al dezvoltrii. Dac acesta este subvenionat de ctre stat (i n Israel costul cercetrii este pltit de stat, inclusiv pentru firmele private), categoric aceste companii au alte capaciti, pe cnd ceilali au un cost extraordinar de mare de recuperare din cercetare. Scznd costurile, aceast competiie este unfair pentru c nu este una real, pentru c noi nu tim, de fapt, cu cine suntem n competiie - cu o firm sau cu un stat? ns, lucrurile se vor clarifica, cu siguran. Americanii au gsit deja soluii, iar Europa va reaciona i ea mai devreme sau mai trziu. Singura soluie a firmelor este de a se regrupa. n viitor nu vor mai exista foarte muli furnizori pentru c se reduce piaa, se reduc costurile, iar ideea Alcatel de a face aceast fuziune, aparent e un pic bizar, innd cont de relaiile Frana-America, dar politica e politic, iar business-ul e business.

34

S nu uitm c Alcatel s-a creat n 1986, n momentul n care SGE (Societe Generale dElectricite) a cumprat ITT International. Aadar, Alcatel a luat natere n urma unei fuziuni cu o companie american. Acesta este motivul pentru care n Alcatel au existat ntotdeauna dou produse diferite: sistemul 12 care provenea din Bell Laboratory, creat n Belgia de Alcatel Bell i sistemul E 10, care se produce n Romnia i care a fost creat de francezi. Lucent e foarte puternic pe CDMA, component care i lipsete Alcatel-ului, tehnologie pentru care se pltesc drepturi de folosin ctre Qualcomm, pentru fiecare utilizator n parte. Cele dou companii, Alcatel i Lucent sunt foarte complementare - CDMA este foarte bine dezvoltat n SUA. GSM-ul este un standard european care a devenit mondial i atunci sigur c SUA a impulsionat Internetul, mai precis preedintele Bill Clinton. n afar de SUA, CDMA a intrat n China, n Rusia, n fostele ri sovietice etc. Astfel, noul grup va avea, practic, o mare parte din piaa mondial pe domeniul mobil, ct i pe domeniul triplay, broadband, NGN, pentru care cele dou companii lucreaz foarte mult. Acest grup va avea 22.000 de oameni care lucreaz n cercetare, permind unirea forelor n domeniul cercetrii i reducerea costurilor. Rezumat cronologic al evoluiei acestei negocieri n 2001, Alcatel i Lucent ntreprind primele ncercri de a negocia, care sunt blocate din cauza problemelor de valorizare a Lucent i a chestiunilor de mprire a puterii n cadrul noii entiti. n data de 24 martie 2006, Alcatel a anunat c poart negocieri cu Lucent, pentru o "fuziune ntre pri egale", aflndu-se, n acelai timp, n tratative cu grupul Thales. n data de 31 martie a acestui an, Alcatel i Lucent i-au anunat, oficial, decizia de a fuziona. Cele doua grupuri i lanseaz, oficial, fuziunea, n data de 2 aprilie, anunnd o concediere a 10% dintre salariai. n data de 5 aprilie, Thales a anunat un acord cu Alcatel pentru afacerea cu satelii a grupului. Grupul de echipamente de telecomunicatii i-a crescut participaiunea n cadrul Thales, de la 9,5% la 21,6%, punndu-i la dispoziie, n schimb, filiala de satelii de telecomunicaii i sistemele de transport. n data de 7 iunie, autoritile antitrust americane au aprobat fuziunea. Pe de alt parte, Comisia Europeana i-a dat acordul pentru apropierea celor d