LICENTA TOMACSEK ALEXANDRA D. COSMINA - ECTS FR -2015.doc

8/15/2019 LICENTA TOMACSEK ALEXANDRA D. COSMINA - ECTS FR -2015.doc

1/50

INTRODUCERE

Legătura dintre teoria motivaţională şi practica managerială este vitală pentru reuşita înmanagement. Oamenii sunt cea mai importantă categorie de active dintr-o întreprindere şi,

totodată, singurul activ care poate să acţioneze împotriva scopurilor organizaţiei. În acest sens,efortul de a cunoaşte mecanismele care stau la baza comportamentelor salariaţilor nu este greude înţeles, dar este în acelaşi timp util. Dar oamenii acţionează într-un contet. !cesta estereprezentat de cultura din organizaţia respectivă. De cele mai multe ori, ea este constituită dinvalorile, comportamentele şi practicile manageriale. "u este un lucru deloc uşor să se conturezeun astfel de contet favorabil tuturor anga#aţilor. $i cu c%t numărul de anga#aţi este mai mare cuat%t este mai dificil de realizat acest lucru. & nevoie de multă muncă din partea tuturor şi deasemenea, de multă implicare care rezultă ca urmare a sc'imburilor, a aşteptărilor reciproceeistente între individ şi organizaţie. (mplicarea rezultă dintr-un proces de identificare a individului în cadrul organizaţiei.&a insistă asupra aspectelor afective ale relaţiei dintre individ şi organizaţie care nu se poate

construi dec%t în timp mai îndelungat. &istă situaţii frecvente în care tinerii licenţiaţi sunt puternic implicaţi la începutulcarierei, av%nd în vedere dorinţa lor de a c%ştiga eperienţă la care se adaugă şi entuziasmuloferit de v%rstă) dorinţa de a se afirma, de a se remarca. *-a observat că această implicare începesă se diminueze atunci c%nd eperienţa devine un +capital pe piaţa muncii. iecare firmă are oanumită personalitate, un anumit fel de a face lucrurile.elul de a soluţiona problemele este dat de cultura firmei, care reprezintă sufletul uneiorganizaţii, ce acţionează dincolo de reguli şi proceduri scrise, organigrame şi regulamente.ultura influenţează felul de a g%ndi, de a simţi, de a se îmbrăca, de a vorbi şi de a acţiona almembrilor unei organizaţii. ultura solidă este unul dintre cele mai puternice instrumente pe care un manager îl

poate folosi. u c%t organizaţia se dezvoltă, cu at%t mai repede devine imposibil pentrumanagerul general să se implice personal în fiecare decizie. el mult, managerul poate spera cătoate persoanele care iau decizii în organizaţie o vor face într-un mod care este consecvent cuscopurile companiei, dar în acest caz apare din nou o altă discuţie despre procesul de motivare.*uma tuturor deciziilor individuale luate de diferiţi anga#aţi trebuie să aibă efect cumulativasupra direcţiei în care managerul doreşte să conducă organizaţia. *ingurul mod de realizare alacestui deziderat este ca organizaţia să dezvolte valori puternice pe care anga#aţii să le foloseascăinstinctiv drept criteriu în activităţile lor de luare a deciziilor individuale. u alte cuvinte, ocultură puternică este esenţială pentru luarea de decizii consistente pe masură ce mărimeaorganizaţiei se etinde. În mod similar, devine imposibil pentru managerul general să participe

sau să coordoneze fiecare proces ce rezolvă probleme şi creează valori în organizaţie. (nevitabil,c%t timp o organizaţie se dezvoltă, aceste lucruri trebuie făcute de c%t mai multe persoane,managerul fiind liantul necesar să asigure armonizarea ieşirilor fiecărui proces cu scopurilestrategice ale companiei. De aceea, o astfel de cultură eficientă / în cadrul căreia cele mai bune moduri de rezolvarea problemelor sunt instinctiv asumate de către toţi membrii organizaţiei /este un instrument

puternic prin care, managerii buni asigură implementarea strategiei firmei. 0rivită din acest punctde vedere, subiectul de cercetare al prezentei lucrări de licenţă- relaţia dintre motivaţia în muncăşi cultura organizaţională- este #ustificată.

În capitolul (, am prezentat cultura organizaţională în firmele rom%neşti.În capitolul ((, am elaborat studiul de caz la 1nitatea 2ancară din cadrul 0roredit 2an3

*.!.

4


2/50

CAPITOLUL I

CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ ÎN FIRMELE ROMÂNEŞTI

1.1.Caracteristici ae c!"#!rta"e$te!r "a$a%eriae r!"&$e'ti

!v%nd în vedere că managerii sunt elemente-c'eie în orice organizaţie, tot ei sunt şicei care genereaz5 un tipar de cultură organizaţională.

În urma studiilor s-a putut pune în evidenţă trăsături caracteristice alecomportamentelor manageriale şi ale culturii organizaţionale în 6om%nia.

*e afirmă că în 6om%nia comportamentul managerial şi cultura organizaţională suntrezultatul influenţei mediului macropolitic şi economic, ceea ce imprimă o serie de caracteristici,ce vor fi abordate mai #os . *-a idenificat eistenţa 7unui spirit întreprinzătorrecunoscut în practică prin tendinţade a modifica c%tuşi de puţin, de a se adapta cerinţelor. aracteristic perioadei de dinainte de 89:,

era faptul că atitudinea de rezistenţă pasivă avea rolul de a face acceptabilă viaţa în organizaţii şidupă această perioadă, ea s-a prezentat ca o modalitate de a neutraliza programele de sc'imbareorganizaţională. În prezent se identifică o rezistenţă la orice sc'imbare, oric%t de benefică ar

putea fi aceasta. La aceasta se mai adaugă, o necesitate de a aduce ceva nou mai des, la produse,ceea ce conduce la o inconstanţă care deseori se soldează cu o degradare rapidă a produselor.

În multe din societăţile mai mici din 6om%nia se remarcă una din cele douăalternative; fie patronii merg pe supravieţuire


3/50

1.1.1. A(a#tarea c)t)rii "a$a%eriae a ceri$*ee !r%a$i+a*iei

0erformanţele obţinute de o firmă sunt în str%nsă legătură cu ceea ce numim culturămanagerială.

"u întotdeauna însă cultura organizaţională are un rol benefic în evoluţia unei companii.

&istă momente în care cultura organizaţională eercită o presiune foarte mare şi o rezistenţăremarcabilă la sc'imbare, în ciuda faptului că condiţiile eterne şi interne ale firmei solicitămodificarea modului tradiţional de desfăşurare a activităţilor. 0rodusele ?serviciile referitoare la cerinţele clienţilor, incapacitatea de a afla care suntnevoile prezente şi viitoare ale acestora, absenţa unei strategii şi a unor politici economice,relaţiile tradiţionaliste management-sindicat au determinat o erodare continuă a performanţelor firmei, ceea ce necesită un efort deosebit de mare din partea noilor proprietari pentru a le aducedin nou pe linia de 7plutire şi un factor important, de a introduce sc'imbări de esenţă înfilosofia acestora. În cazul în care, în mediul de afaceri intervin sc'imbări semnificative la carefirma trebuie să răspundă adecvat, dar cultura managerială nu le percepe sau nu le ia înconsiderare atunci rezultatul nu poate fi dec%t unul singur; declinul. În acest contet se poate

vorbi despre eistenţa unei culturi manageriale neadaptative şi a unei culturi managerialeadaptative. ulturile manageriale neadaptative sunt cele orientate către interiorul firmei, cătrestabilirea de proceduri şi reguli foarte rigide, fără a acorda dec%t o mică atenţie cerinţelor pieţii.!cest tip de culturi sunt considerate a fi birocratice, cu manageri ce au o atitudine reactivă, caremanifestă aversiune faţă de risc şi nu sunt creativi. (nformaţiile circulă greoi prin interiorulorganizaţiei, se accentuează tot mai mult elementele formale, controlul este foarte str%ns şi ceeace este foarte important, se diminuează motivarea şi implicarea anga#aţilor. În cazul în care seeplică o situaţie negativă, se utilizează termeni precum; birocraţie, conservatorism, orientare petermen scurt, egoism, rigiditate. *pre deosebire de acestea, cealaltă categorie de cultură managerială, cea adaptativă

promovează asumarea de riscuri la diferite niveluri ierar'ice, favorizează apariţia unor relaţii deîncredere între membrii organizaţiei şi îi stimulează să aibă o atitudine pro-activă. @anageriicolaborează unii cu alţii în vederea soluţionării problemelor şi totodată eistă o desc'idere marecătre sc'imbare şi inovare, fiind încura#ate în acest sens, tipurile de iniţiativă din parteaanga#aţilor. !tunci c%nd se vrea să se eplice performanţele bune obţinute, se folosesc cuvinte

precum; leaders'ip, spirit de iniţiativă, asumarea riscurilor, inovare şi fleibilitate.

1.1.,.F)$c*iie c)t)rii "a$a%eriae

0rincipalele funcţii îndeplinite de cultura managerială într-o firmă sunt;4

a) cultura managerială este un factor motivaţional puternic pentru atingerea de performanţe;

b) cultura managerială oferă viziune şi apartenenţă pentru manageri;

c) cultura managerială reprezintă un factor important în promovarea schimbărilor

organizaţionale;

d) cultura managerială este un determinant major în obţinerea avantajului competitiv;

e) cultura managerială favorizează procesul de învăţare organizaţională;

f) cultura managerială contribuie la obţinerea efectului de sinergie în firmă;

g) cultura managerială realizează controlul cultural” al evoluţiei firmei;

h) cultura managerială asigură o armonizare a valorilor în cadrul organizaţiei.

4 Aobeanu, B. şi Aobeanu L, >CC,, @anagement. undamentele managementului organiza iei, ed *itec', raiovaț

E


4/50

*tabilirea şi introducerea unor noi valori nu este o sarcină uşoară pentru lideri. De multe ori eiapelează la diferite simboluri pentru a-şi consolida mesa#ele către susţinători. 1neori, manageriieşuează în conducerea unei instituţii pentru că atunci c%nd realizează că au spri#inul unei mari

părţi dintre anga#aţi, ei presupun automat că aceştia ştiu şi ce au de făcut. apt care nu doar odată, s-a dovedit a fi fals. @anagerii nu trebuie să creeze doar un set de aşteptări, ci să prezinte şi

modalităţile prin care ele vor fi satisfăcute, astfel înc%t să-şi motiveze corespunzător susţinătoriişi să-i diri#eze spre realizarea obiectivelor stabilite.

1.,. C)t)ra !r%a$i+a*i!$a- c)t)ra "a$a%eria- 'i caracteristicie sae

ultura organizaţională este considerată de unii autori a fi 7forţa invizibilă din spatelelucrurilor uşor observabile şi tangibile dintr-o firmă, este energia socială ce determină oamenii săacţioneze.>

ultura organizaţională reprezintă unul dintre conceptele importante care s-au afirmatrelativ recent şi au influenţat într-o manieră semnificativă modul de g%ndire şi de acţiune al

cercetătorilor, al managerilor, al specialiştilor din diverse părţi ale lumii. !ccentul pus pe o serie de factori sociali, precum morala, etica, ataşamentul, gradulde satisfacţie, implicare etc. la locul de muncă, este tot mai mare. !isiunea organizaţiei se referă la scopul şi obiectivele de afaceri ale organizaţiei lamomentul actual. 0entru a putea fi identificată, membrii organizaţiei trebuie să răspundă laîntrebările următoare; 7ine suntemF)ce facemF)cum am a#uns aiciF "iziunea organizaţiei se referă la direcţia spre care merge aceasta şi la motivele şi scopul

pentru care organizaţia face acest lucru, la cum va trebui să arate şi ce va reprezenta ea în viitor .@ai #os este un citat care reflectă foarte bine organizaţiile lipsite de o viziune clară; Dacă nuştim unde mergem, orice drum ne va duce acolo. ! avea o viziune potrivită pentru organizaţieeste o responsabilitate esenţială a conducerii acesteia. 7Breaba managementului nu este să vadăcompania cum este, ci cum poate să devină ea.


5/50

În cadrul oricărei organizaţii, cultura îndeplineşte mai multe funcţii) de modul în careele sunt îndeplinite depinde în mare măsură funcţionalitatea şi atingerea unor înalte performanţe.!cestea sunt conform opiniei autorilor Aobeanu, B. şi Aobeanu Loredana următoarele;

#.cultura organizaţională contribuie la dezvoltarea relaţiilor firmei cu sta$eholderii

acesteia;%.cultura organizaţională realizează interfaţa dintre cultura naţională şi cea individuală;

&.cultura organizaţională modelează identitatea individuală şi cea de grup;

'.cultura organizaţională oferă protecţie componenţilor săi;

(.cultura organizaţională asigură sentimentul de apartenenţă la o colectivitate specifică;

.cultura organizaţională este un determinant major al comportamentului membrilor

unei instituţii.

O alt5 clasificare a componentelor culturii din firme este cea realizată de @ic'ael!rmstrong în >CCE.

În opinia acestuia, ele sunt urm5toarele;4=. "alorile sunt convingeri în privinţa a ceea ce e bine pentru organizaţie şi ceea ce ar

trebui să se înt%mple. Kalorile implicite care au devenit înrădăcinate în cultura organizaţionalăsunt întărite de comportamentul managerilor şi se pot dovedi etrem de influente, pe c%ndvalorile împrumutate care sunt idealiste nu se reflectă în comportamentul managerial, pot să nuaibă nici un efect. Domeniile în care se pot eprima valorile sunt; performanţa, competenţa,competivitatea, inovarea, calitatea, servirea clienţilor, munca în ec'ipă, gri#a şi consideraţia faţăde oameni. Kalorile se traduc prin norme şi artefacturi, #argon organizaţional, ritualuri, mituri.

>=. *ormele sunt reguli nescrise de comportament care furnizează principii generaleinformale în privinţa modului de comportare. "u sunt formulate în scris-căci altfel ar deveni

politici?proceduri. *unt transmise pe cale orală sau prin comportamente şi pot fi întărite prinreacţiile oamenilor în cazul în care sunt încălcate. &le se referă la aspecte ale comportamentuluicum ar fi;

-cum îi tratează managerii pe membrii ec'ipei lor şi cum se raportează aceştia din urmă lamanageri)

-etica de muncă prevalentă;muncim ca lumea, ne distrăm ca lumea, 7vii devreme, plecit%rziu, străduieşte-te să pari tot timpul ocupat)

- statutul personal- c%t de multă importanţă i se atribuie) prezenţa sau absenţa unor simboluri evidente ale statutului personal)

-ambiţia c%nd este evidentă poate fi considerată normală şi în acest caz, poate fi c'iar apreciată, dar s-ar putea şi ca norma să fie mai subtilă)

-performanţele sunt standarde eigente ale acesteia) cea mai mare laudă pe care o obţinecineva în organizaţie este să se facă referire la el ca la un frate bun profesional)

-puterea este recunoscută ca mod de viaţ5, concentrată la v%rf) distribuită la diferiteniveluri în diferite părţi ale organizaţiei)-politica este prezentă peste tot în organizaţie şi tratată ca formă normală de

comportament, neeaceptabilă sub forma comportamentului vădit politic)-loialitatea aşteptată reprezintă o abordare 7din leagăn p%nă în morm%nt a carierei,

neluată în calcul, accentele se pun pe rezultatele şi contribuţia pe termen scurt)-supărarea este eprimată desc'is, dar atunci c%nd e eprimată prin alte mi#loace devine

ascunsă)-abordabilitatea- de la manageri se aşteaptă să fie abordabili şi vizibili) însă totul se

înt%mplă în spatele uşilor înc'ise)-formalism -norma reprezintă abordarea rece, formală) eistă legi nescrise, dar limpede

înţelese de toată lumea în legătură cu ţinuta.


6/50

E=. +rtefacturile sunt aspecte vizibile şi palpabile ale organizaţiei pe care oamenii le văd,le aud şi le simt. 0ot fi lucruri precum; mediul de muncă, tonul şi limba#ul care se folosesc înscrisori sau în notele interioare, maniera în care se adresează unii altora, în cursul şedinţelor saula telefon, amabilitatea sau lipsa acesteia cu care sunt înt%mpinaţi vizitatorii şi modul în careabordează personalul de telefonie apelurile primite din afară.

1.,., Casi/icarea c)t)rii !r%a$i+a*i!$ae

(. &dgar *c'ein


7/50

c= egalizarea salarilor-salariile ar trebui să fie apropiate ca valoare indiferent de rezultate)d= păstrarea locurilor de muncă indiferent de eficienţa acestora)e= importanţa foarte mare acordată factorului politic. Kalorile dominante ale culturii la nivel managerial sunt influenţate de constr%ngerilemanagerului pentru viziune şi ele determină la r%ndul lor modificări la nivelul viziunii strategice,

al politicilor manageriale şi al te'nicilor manageriale, o dată cu trecerea de la sistemul economicetatist la faza finală a tranziţiei spre economia de piaţă.

1..1 2a!rie "a$a%eriae (i$ !r%a$i+a*iie r!"&$e'ti

!cestea variază de la individ la individ, de la organizaţie la organizaţie, dar unele maides înt%lnite sunt; eficacitate şi eficienţă organizaţională, productivitatea muncii, climat destins şistimulativ, imagine organizaţională atractivă, rolul firmei în comunitate, gradul de implicare înactivităţile publice. AenrM @intzberg, în eplicarea faptului 7de ce au nevoie organizaţiile de manageri

făcea următoarele referiri cu privire la valorile şi activităţile managerilor; 4. 0rincipalul scop alunui manager este să se asigure că organizaţia sa serveşte interesul său de bază-producerea de

bunuri şi servicii specifice şi obţinerea de profit prin valorificarea acestora) >. @anagerul trebuiesă proiecteze şi să menţină stabilitatea operaţiilor organizaţiei) E. @anagerul trebuie să se asigurecă organizaţia serveşte scopurile acelor persoane care o controlează. &l trebuie să acţioneze ca unfocalizator pentru valorile organizaţiei. *ta3e'olderii eercită presiuni asupra sa pentru caorganizaţia să le satisfacă interesele. @anagerul trebuie să interpreteze valorile fiecăruista3e'older, să le combine, pentru a vedea care este sistemul de forţe, să-şi informezesubordonaţii asupra priorităţilor organizaţiei şi să-i g'ideze prin deciziile adoptate şi aplicate) J.@anagerul trebuie să-şi asume responsabilitatea pentru elaborarea strategiei şi prin aceasta, să

permită adaptarea permanentă a firmei la mediul de afaceri, aflat în sc'imbare) . @anagerultrebuie să acţioneze ca o legătură informaţională c'eie între organizaţie şi mediul său


8/50

-sc'imbări în cultura organizaţională


9/50

"umeroşi autori au încercat să creeze un model integrativ al acestor modelemotivaţionale care să fie valid şi în practica mangerială. !cest lucru era necesar pentru 7 căacestea nu reuşesc să acopere dec7t cam un sfert din varianţa acestor performanţe”.


10/50

@otivarea este amplificată de un stil de conducere care stabileşte direcţia de acţiune, încura#eazăşi stimulează dorinţa de realizare şi Ni susţine pe anga#aţi în efortul lor de a-şi atinge obiectivele şide a-şi îmbunătăţi performanţa în general. !sigură identificarea potenţialului de eercitare aconducerii, prin managementul performanţei şi centre de evaluare.


11/50

0entru a motiva salariaţii e important de reţinut principii ale motivaţiei . dorinţa de a urma un anumit comportament este influenţată de valoarea perceputăde către salariat a rezultatelor care vor fi obţinute din îmbrăţişarea comportamentului şi de

probabilitatea percepută ca acest comportament să dea naştere rezultatelor)E. valoarea percepută a recompensei pentru un anumit comportament e influenţatăde recompense intrinseci, dar şi de cele etrinseci care duc la satisfacerea nevoii atunci c%nd eurmat comportamentul.J. persoanele pot să îndeplinească eficient o sarcină dacă înţeleg ceea ce impunesarcina şi dacă au capacitatea să o realizeze). ec'itatea percepută a recompensei influenţează gradul de satisfacţie obţinut atuncic%nd e primită recompensa.

Ca#it!) II

9 erto, . *amuel CC>=-@anagementul modern. Diversitatea, calitatea, etica şi mediul global, ed Beora,2ucureşti

44


12/50

MOTI2AŢIA ŞI MOTI2AREA

@ =TUDIU DE CAZ PROCREDIT ANB =.A. @

,.1. O0iecti9e 'i i#!te+e ae st)(i))i (e ca+

Obiectiv teoretic 7 6ealizarea unui cadru general teoretic al tipurilor de cultură care să fiemotivante pentru anga#aţi.

1. 6ealizarea unui cadru general teoretic-aplicativ al tipurilor de culturi organizaţionale şitipurilor de motivaţii în muncă. ,. (nvestigarea gradului în care diferă tipurile de culturi organizaţionale şi tipurile de motivaţiiîn muncă.(poteze; (poteză generală; 0resupunem că eistă o relaţie între tipurile de cultură organizaţionalăşi tipurile de motivaţie la anga#aţi.

(poteze de lucru;4. 0resupunem că eistă o diferenţă semnificativă între tipul de cultură eistentă într-oorganizaţie şi tipul de cultură preferată a anga#aţilor.,. 0resupunem că eistă o diferenţă semnificativă între tipul de putere eistentă şi tipul de putere

preferată de anga#aţii dintr-o organizaţie.. 0resupunem că eistă o diferenţă semnificativă între tipul de rol eistent şi tipul de rol preferatde anga#aţii dintr-o organizaţie.8. 0resupunem c5 eistă o diferenţă semnificativă între tipul de sarcină eistentă şi tipul desarcină preferată de anga#aţii dintr-o organizaţie.;. 0resupunem că eistă o diferenţă semnificativă între tipul de spri#in eistent şi tipul de spri#in

preferat de anga#aţii unei organizaţii.. 0resupunem că eistă o diferenţă seminficativă între nivelul motivaţiei economice la anga#aţişi sarcina eistentă din organizaţia respectivă.?. 0resupunem că eistă o diferenţă seminficativă între nivelul motivaţiei economice şi spri#inuleistent într-o organizaţie.. 0resupunem că eistă o diferenţă seminficativă între motivaţia socială şi puterea eistentă într-o organizaţie.1. !dmitem că eistă o diferenţă între motivaţia socială şi sarcina eistentă într-o organizaţie.11. !dmitem c5 eistă o diferenţă între motivaţia socială şi puterea preferată într-o organizaţie.1,. !dmitem c5 eistă o diferenţă între motivaţia profesională şi sarcina preferată într-o

organizaţie.1. 0resupunem că eistă o diferenţă între motivaţia profesională şi spri#inul preferat într-oorganizaţie.

,.,. 2aria0ie

4>


13/50

În cadrul acestui proiect de cercetare, am folosit mai multe tipuri de variabile .!cestea sunt enumerate mai #os ;

- motivaţia economică în muncă a anga#aţilor)- motivaţia socială în muncă a anga#aţilor)- motivaţia profesională în muncă a salariaţilor)

- cultură eistentă bazată pe putere într-o organizaţie)- cultură eistentă bazată pe rol într-o organizaţie)- cultură eistentă bazată pe sarcină Nntr-o instituţie)- cultură eistentă bazată pe spri#in într-o firmă)- cultură preferată bazată pe putere într-o organizaţie)- cultură preferată bazată pe rol într-o organizaţie)- cultură preferată bazată pe sarcină într-o instituţie)- cultură preferată bazată pe spri#in într-o organizaţie)

0e l%ngă aceste variabile descrise mai sus, am mai identificat şi altele; dominantamotivaţională, dominanta culturii eistente, dominanta culturii preferate.

,.. Met!(e7

0rincipala metodă folosită în cadrul acestui proiect a fost metoda de investigaresociologică, c'estionarul. 0e l%ng5 aceasta am mai folosit şi observaţia. !m utilizat două c'estionare;-c'estionarul &*! )-c'estionarul de diagnosticare a culturii organizaţionale, realizat de 6oger Aarrison de la1niversitatea raming'am din @assac'usettes împreun5 cu Aerb *to3es de la 1niversitatea!bilene din Beas în anul 4:>.

Best de motivaţie; 0entru diagnoza motivaţională a subordonaţilor am utilizat un c'estionar care a avutca punct de plecare clasificarea lui *'ein referitoare la tipurile de motivaţii şi teoria epectanţeia lui Kroom. Din cele patru modele, modelul omului comple satisface cel mai bine eigenţelerealităţii. elelalte E modele au fost considerate ca ilustrări ale celor E forme motivaţionale


14/50

b= posibilitatea unor venituri suplimentare)c= participarea la profit)d= apropierea domiciliului de locul de muncă)e= servicii sociale de care beneficiază salariatul)f= timp liber în afara muncii)

g= sporuri acordate.0entru motivaţia socială . superiori înţelegători şi competenţi)E. desfăşurarea activităţii în grup)J. stabilitatea locului de muncă). comunicare şi informare la locul de muncă)I. poziţia de lider informal al grupului). stilul de conducere al liderului informal.

0entru motivaţia profesională


15/50


16/50

a. ca şi c%nd timpul şi energia acestuia ar fi la dispoziţia persoanelor din v%rful ierar'iei


17/50


18/50

K%rsta EC.:E .J >E JJKec'imea inmunc5 J.JC 4 4I

2abel #. tatistica descriptivă pentru datele de identificare ale subiecţilor

C4esti!$ar) (e "!ti9a*ie E=A*corul mediu obţinut de subiecţi la subscala & A statistică descriptivă

*corul mediu obţinut de subiecţi la subscala * >.CE >.JE 49.CC >I.CC

2abel &. ubscala A statistică descriptivă

*corul mediu obţinut de subiecţi la cea de a treia dimensiune a motivaţiei, ! >.C, ceea ce indic5ă un nivel care corespunde centilei I din cele 4C alec'estionarului, după cum se observă şi în tabelul ce urmează;

@edia !batereastandard

@inimum @aimum

*ubscala ! >>.C E.>4 4.CC >.CC

2abel '. ubscala + A statistică descriptivă

49


@inimum @aimum

*ubscala & 4:.4E >.J 4J.CC >J.CC


19/50

C4esti!$ar) Dia%$!+a c)t)rii !r%a$i+a*i!$ae

!cest c'estionar include două părţi; una care descrie tipul de cultură eistentă în

organizaţii, iar cea de a doua tipul de cultură preferată de subiecţii din aceleaşi organizaţii. !stfelcă sunt opt dimensiuni; putere eistentă, rol eistent, sarcină eistentă, spri#in eistent şi putere preferată, rol preferat, sarcină preferată, spri#in preferat. *corul mediu obţinut de subiecţi la scala putere eistentă corespunde centilei dincele 4C ale c'estionarului. *corul mediu obţinut de subiecţi la scala rol eistent corespunde centilei I din totalulde 4C ale acestei metode psi'ometrice. *corul mediu obţinut de subiecţi la scala sarcină eistentă corespunde centilei I dintotalul de 4C ale acestei metode psi'ometrice. *corul mediu obţinut de subiecţi la scala spri#in eistent corespunde centilei din cele4C ale c'estionarului.

6ezultatele mediilor obţinute sunt reprezentate grafic mai #os;

*cale ale culturiieistente


@inimum @aimum

putere eistentă >:.: E.IC >J.CC E.CCrol eistent EJ.4 J.E9 >.CC JC.CCsarcină eistentă EI.C J.4 >:.CC J.CCspri#in eistent EI.: J.4 >.CC JJ.CC 2abel (. :imensiuni ale culturii e


20/50

!u fost create noi variabile prin selectarea dintre tipurile de motivaţie, respectiv tipul de culturăorganizaţională eistentă sau dorită, a acelora care predomină .I

-I.4

>9. >.> - EE ICBip de cultură organizaţională dorită

dominant

putererol

sarcinăspri#in


21/50

4935115N =

dominanta cultura existenta

sprijinsarcinarolputere

M S O C

28

26

24

22

2

18

16

96

5rafic #. 2oplot; motivaţia socială în funcţie de cultura dominantă eistentă 0entru dimensiunea motivaţie profesională diferenţele dintre tipurile de culturiorganizaţionale sunt mai puţin evidente) indiferent de tipul de cultură, motivaţia de realizare

profesională este de o intensitate similară. !ceasta se poate vedea din graficul următor;

4935115N =



M ! "

O #

28

26

24

22

2

18

16

65

5rafic %. 2oplot; motivaţia profesională în funcţie de cultura dominantă eistentă

0entru dimensiunea motivaţie economică, remarcăm că aceasta tinde să înregistrezevalori mici spre medii pentru o cultură eistentă bazată pe putere, în condiţiile în care pla#a

>4


22/50

valorilor pentru celelalte tipuri de culturi organizaţionale eistente este mai etinsă. O cultură bazată pe putere tinde să satisfacă nevoile materiale ale anga#aţilor, diminu%nd intensitateamotivaţiei economice. ele descrise sunt surprinse de graficul de mai #os;

4935115N =



M $ C

26

24

22

2

18

16

14

12

65

63

2%

5rafic &. 2oplot; motivaţia economică în funcţie de cultura dominantă eistentă

0entru cultura preferată >


23/50


24/50

5rafic 6 2oplot; motivaţia profesională în funcţie de cultura dominantă preferată

!m fost interesaţi şi de modul în care scorurile la dimensiunile culturii diferă de lacultura eistentă la cultura dorită. !naliza graficelor ne-a permis observarea unei astfel dediferenţe.

!stfel, puterea este o dimensiune supralicitată în cultura eistentă şi respinsă în culturadorită :.: >:. E.IC >J EDorită >4.JJ >4 >.>E 4 >

2abel C6 :imensiunea puterii în organizaţia e


25/50

11N =

cultura

doritexistent

r o l

6

5

4

3

2

12%

5rafic C6 :imensiunea rolului în organizaţia e .:E EE I

2abel #6 :imensiunea sarcinii în organizaţia e


26/50

O situaţie similară înt%lnim şi în cazul dimensiunii 7spri#in. În cultura eistentă spri#inuleste o dimensiune slab dezvoltată comparativ cu cea dorită JJDorit J.I4 JI I.IJ EE I

2abel ##6 :imensiunea sprijinului în organizaţia e


27/50

,.8.,. A$ai+a (e()cti0i- a (ate!r

(. 0entru a vedea legătura eistentă între dimensiunile &*! şi dimensiunile Diagnozeiculturii organizaţionale, am realizat analiza de corelaţie.

!= În ceea ce priveşte relaţia dintre nivelul motivaţiei economice şi sarcina eistentă,

analiza datelor ne indică o corelaţie directă, medie, semnificativă statistic la un prag de C,C4


28/50

2= !naliza de corelaţie a evidenţiat o corelaţie directă, slabă dar semnificativă statistic,între nivelul motivaţiei economice şi spri#inul eistent , *ig.R C,C4=. u c%t culturaeistentă este orientată mai mult pe spri#in, cu at%t motivaţia economică este mai accentuată.!cest fapt se poate vedea din tabelul şi graficul de mai #os;

Torelaţia este semnificativă la un prag de C,C


29/50

= Între motivaţia socială şi puterea eistentă într-o organizaţie eistă o corelaţie medie,inversă


30/50

D= Între motivaţia socială şi sarcina eistentă într-o organizaţie eistă o corelaţie medie,directă


31/50

socială este mai ridicată, cu at%t cultura preferată este orientată mai puţin pe putere. !cest fapt se poate vedea din tabelul şi graficul de mai #os.

Torelaţia este semnificativă la un prag de C,C


32/50

u c%t motivaţia profesională este mai ridicată, cu at%t cultura preferată este orientată mai mult pe sarcină. !cest fapt se poate vedea din tabelul şi graficul de mai #os.

TTorelaţia este semnificativă la un prag de C,C4


33/50

profesională este mai accentuată, cu at%t cultura preferată este orientată mai mult pe spri#in.!cest fapt se poate evidenţia în tabelul şi graficul de mai #os;

TTorelaţia este semnificativă la un prag de C,C4


34/50


35/50

Bestul t pentru eşantioane independente ne-a arătat că pentru nici una din dimensiunileanalizate nu eistă diferenţe semnificative în funcţie de genul persoanei. *corurile mediiînregistrate de femei la dimensiunile considerate nu diferă de scorurile medii înregistrate de

bărbaţi >.9>feminin 4:.>CC >.E::

@*O masculin >>.C94 >.E::4feminin >4.:JJJ >.JC

@06O masculin >>.CE4E E.>E4Ifeminin >>.C9EE E.>4:J

0utereeistentă

masculin >:.E:CI E.ICI4

feminin >:.:JJJ E.I4C6ol eistent masculin EJ.CJI: J.J9JE

feminin EJ.E99: J.>JJ*arcină

eistentaămasculin EI.J>4: J.I4J

feminin EI.IE9: J.:>4*pri#ineistent

masculin EI.:E4 .4>9E

feminin E.CCCC E.:I:0utere

preferată

masculin >4.JI: >.>JE

feminin >4.>CC >.4I:I6ol preferat masculin JC.>:I: .EI9

feminin JC.4E9: J.C>>*arcină

preferatămasculin JE.CJI: I.4CC9

feminin JE.9EEE .I:*pri#in

preferatmasculin J.E:CI I.I>I

feminin JI.CCCC I.9EI

2abel #B. 2estul t pentru două eşantioane independente - statistici descriptive

Bestul t pentru egalitatea mediilor B df *ig.


36/50

@& Karianţe egale -.E> :9 .JI

@*O Karianţe egale .>I> :9 .:J @06O Karianţe egale -.C :9 .:E9

0utere eistentă Karianţe egale -.EI :9 .JIE 6ol eistent Karianţe egale -.EE :9 .4C

*arcină eistentă Karianţe egale -.>>C :9 .9>I *pri#in eistent I

6ol preferat Karianţe egale .4JI :9 .99J

*arcină preferată Karianţe egale -.IEJ :9 .>9

*pri#in preferat Karianţe egale -.JE: :9 .II> 2abel #C. 2estul t pentru două eşantioane independente

(((. Din analiza preliminară a datelor am reţinut faptul că, din punct de vedere al motivaţieidominante, motivaţia socială a predominat la 9 din subiecţii investigaţi şi motivaţia profesionalăla restul de J> de subiecţi. 0entru nici un subiect motivaţia economică nu le-a surclasat pecelelalte


37/50


38/50

::, *ig.R C,CCC=. *corul mediu la spri#inul eistent sarcina eistentă EI.CCC J.44 .J4sarcina preferată JE.EECC .:E9 .:EI

0erec'ea E rol eistent EJ.4CC J.E94C .JE94rol preferat JC.>JCC .4IJ> .4IJ

0erec'ea J putere eistentă >:.:CC E.IC4I .EIC>

putere preferată >4.JJCC >.>EC .>>E4 2abel #4. 2estul t pentru eşantioane perechi A statistici descriptive ,*E #)

B Df *ig. sarcina eistentă- sarcina

preferată

-:.C:E :: .CCC

0erec'ea E rol eistent - rol preferat

-:.EC :: .CCC

0erec'ea J putere eistentă - putere preferată

49.CII :: .CCC

2abel %. 2estul t pentru eşantioane perechi A statistici descriptive ,*E #)

,.;. I$ter#retarea #si4!!%ic- a (ate!r statistice

E9


39/50

Datele statistice rezultate în urma studiului corelaţional de cercetare ne a#ută laformularea interpretărilor psi'ologice. !cestea din urmă, ne sunt foarte necesare pentru o c%t mai

bună înţelegere a celor statistice şi implicit a studiului integral.u c%t cultura eistentă într-o organizaţie se bazează mai mult pe putere cu at%t tinde să

satisfacă nevoile materiale ale anga#aţilor, diminu%nd intensitatea motivaţiei economice.

Dacă în cultura eistentă, accentul este pus pe putere, cu at%t se doreşte mai puţin acestlucru în cultura preferată. În cazul în care accentul culturii organizaţionale eistente este pus pesarcină, cu at%t mai mult nivelul motivaţiei economice este mai ridicat, ceea ce semnifică, cătrebuinţa salariaţilor este nesatisfăcută.

Longitudinal, adică odată cu înaintarea în v%rstă, oamenii tind să prefere o culturăorganizaţională bazată pe rol şi deci, implicit accentul mai mare pe funcţii. În urma prelucrărilor statistice ale datelor a reieşit că, în cazul în care se preferă oorganizaţie bazată pe rol, eistă diferenţe între cei care au ca dominantă motivaţională, motivaţiasocială şi cei care au ca dominantă motivaţională, motivaţia profesională.

u c%t cultura eistentă este orientată mai mult pe sarcină, cu at%t motivaţiaeconomică este mai accentuată. !cest fapt se eplică psi'ologic prin faptul că Ni str%nge pe

anga#aţi în #urul unui scop comun. &a, sarcina, foloseşte misiunea organizaţiei


40/50

u c%t motivaţia profesională este mai ridicată, cu at%t cultura preferată esteorientată mai mult pe sarcină. !cest fapt se eplică psi'ologic în felul următor. @otivaţia

profesională indică nivelul de autoactualizare al subiectului, iar nivelul ridicat indică trebuinţamare a salariatului de a accede c%t mai sus. entrarea pe sarcină tocmai acest lucru favorizează.

u c%t motivaţia profesională este mai accentuată, cu at%t cultura preferată este

orientată mai mult pe spri#in. Din punct de vedere psi'ologic se poate eplica astfel.!şa cum s-a afirmat mai sus, motivaţia profesională indică nivelul de autoactualizare alsubiectului, iar nivelul ridicat indică trebuinţa mare a salariatului de a accede c%t mai sus. aptulcă această motivaţie are un nivel ridicat şi în cultura preferată pe sarcină, dar şi în cea preferată

pe spri#in sugerează că acestea din urmă, două dimensiuni culturale -sarcină şi spri#in- corelează pozitiv. În acest caz, motivaţia profesională se prezintă ca fiind o variabilă constantă.

În urma aplicării testului t pentru eşantioane indepedente ipoteza de lucru referitoarela eistenţa unor diferenţe de gen în funcţie de dimensiunile studiate s-a infirmat, ceea ceînseamnă că, în mediul bancar, între femei şi bărbaţi nu eistă diferenţe între tipul de dominantămotivaţională de muncă şi nici în ceea ce priveşte tipul de cultură eistent sau dorit. !dică şi

bărbaţii şi femeile se simt motivaţi în muncă de aceleaşi trebuinţe, nevoi şi îşi doresc acelaşi tip

de cultură organizaţională pentru că un anumit tip de cultură /bazat pe spri#in, cum este preferatăîn mediul bancar-crează condiţiile pentru acelaşi tip de motivaţie- socială, cum s-a înregistrat lacei mai mulţi dintre subiecţi. De asemenea, tot în urma analizei datelor a reieşit că nici unul dintre subiecţiitestaţi nu a optat pentru o motivaţie de tip economic, ceea ce sugerează faptul că trebuinţafinanciară este satisfăcută în mediul bancar, adică sunt mulţumiţi de salariile pe care le au. !stfelse eplică de ce nu apare ca dominantă această trebuinţă economică. "u pentru că nu ar fi fostmotivaţi şi economic, ci pentru că, din moment ce această trebuinţă le-a fost satisfăcută, apar altele de la un nivel superior care se cer şi ele a fi realizate. Oamenii sunt motivaţi de nevoia deauto-perfecţionare şi au o capacitate mare de responsabilitate, îşi doresc sarcini cu un anumitgrad de dificultate conform studiilor întreprinse, iar anga#aţii testaţi sunt toţi absolvenţi de studiisuperioare. Bestul t pentru eşantioane perec'i a validat şi ipoteza de lucru conform căreia ar eista o diferenţă semnificativă între cultura organizaţională eistentă şi cea dorită sub aspectuldimensiunilor de putere, rol, sarcină şi spri#in. Între cele două tipuri de culturi organizaţionale-eistent şi dorit-eistă diferenţe semnificative pentru că, în caz contrar ar fi însemnat căorganizaţia-băncile comerciale considerate ca un întreg- ar fi ideală. În realitate însă, potrivireadintre individ şi organizaţia unde îşi are serviciul nu este totală. & adevărat că totuşi, diferenţeleîntre cultura eistentă şi cultura preferată nu sunt at%t de mari, la nici unul dintre salariaţii dineşantion. !ceastă concluzie indică faptul că relaţia dintre individ şi organizaţie este destul destr%nsă, adică potrivirea pe plan psi'ologic este ridicată. &ste vorba de acel contract psi'ologic

înc'eiat între instituţie şi membrii ei, despre care vorbea &dgar *'ein.*corul mediu la puterea eistentă :,:= este semnificativ mai mare dec%t scorulmediu la puterea preferată4,JJ=) acest lucru s-ar putea interpreta psi'ologic astfel. !şa cum s-aafirmat şi mai sus, un scor mare la cultura bazată pe factorul putere semnifică o organizaţie încare, accesul la resurse este inegal. O resursă poate fi constituită din orice lucru pe care oanumită persoană şi-l doreşte, îl vrea, dar care este controlat de altă persoană. ei care deţin

puterea, folosesc resursele pentru a satisface sau a împiedica satisfacerea nevoilor celorlalţi şiastfel le controlează comportamentul. !stfel de organizaţii depind de folosirea unor recompenseeterne şi a unor pedepse pentru a motiva anga#aţii. La primul factor, cultura eistentă, subiecţiieşantionului au caracterizat starea de fapt, adică cea care eistă la ei în firmă. actorul 7cultură

preferată eprimă felul în care salariaţii doresc să fie cultura din organizaţia lor, şi nu o descriu

pe cea care de#a este. 6emarcăm că nici c'iar scorul obţinut de anga#aţii selecţionaţi pentru putere eistentă :,:=, nu este at%t de mare în condiţiile în care scorul maimum care se poate

JC


41/50

obţine pe scara putere este de IC. (ar scorul minimum care se poate obţine pentru cultură preferată este de 4 4,JJ=. !cest lucru ne conduce la formularea unei eplicaţii. În mediulorganizaţional bancar, eistă posibilităţi multiple de promovare, iar subiecţii eşantionului îşidoresc toţi, probabil acelaşi lucru şi fapul că vor putea a#unge şi ei lideri sau manageri le poateconferi comfortul de a deţine controlul resurselor) de a putea fi ei cei care să poată dispune de

aceste resurse care acum le sunt uşor inaccesibile.*corul mediu la rolul eistent


42/50

preferată. !ceste scoruri nu pot sugera dec%t faptul că mediul organizaţional din băncilecomerciale ale căror sucursale au fost incluse în acest studiu de cercetare este stimulant pentruanga#aţi. 0robabil că acesta este şi motivul pentru care at%t de mulţi tineri îşi doresc actualmentesă lucreze într-un astfel de loc.

CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI

J>


43/50

În urma prelucrării statistice a datelor adunate de la subiecţi s-a putut concluzionafaptul că, aproape toate ipotezele studiului s-au validat. Obiectivele acestei lucrări s-au referit la realizarea unui cadru general teoretic-aplicativ al tipurilor de culturi organizaţionale şi tipurilor de motivaţii în muncă în ceea ce

priveşte obiectivul teoretic. %t despre obiectivul practic, acesta s-a referit la investigareagradului în care diferă tipurile de culturi organizaţionale şi tipurile de motivaţii în muncă.(poteza generală a fost formulată în felul următor;0resupunem că eistă o relaţie

între tipurile de cultură organizaţională şi tipurile de motivaţie la anga#aţi. (potezele de lucru s-au referit la toate variabilele incluse în studiu de cercetare. Le-amgrupat două c%te două şi le-am testat pe fiecare dintre ele cu diferite metode statistice. 0entru a

putea fi testate s-au aplicat mai multe tipuri de procedee statistice de interpretare a datelor;-analiza de corelaţie)-testul t pentru eşantioane independente)-testul t pentru eşantioane perec'i.

La cele de mai sus adăug%ndu-se şi analizele de frecvenţă pentru diferite variabile.

0rima ipotez-7 presupunem că eistă o diferenţă semnificativă între tipul de culturăeistentă într-o organizaţie şi tipul de cultură preferată a anga#aţilor. (poteză care, în urmacercetării a rezultat ca fiind validă.

O altă ipoteză a încercat să identifice o diferenţă semnificativă între tipul de putereeistentă şi tipul de putere preferată de anga#aţii dintr-o organizaţie. De asemenea, şi aceastăipoteză a fost verificată.

(poteza numărul E care afirma că eistă o diferenţă semnificativă între tipul de roleistent şi tipul de rol preferat de anga#aţii dintr-o organizaţie s-a dovedit a fi şi ea validă. 1rmătoarea ipoteză, despre diferenţa semnificativă între tipul de sarcină eistentă şitipul de sarcină preferată de anga#aţii dintr-o organizaţie a fost şi ea validată. În continuarea cercetării s-au dovedit a fi viabile aproape toate ipotezele formulate,ecepţie făc%nd doar una şi anume cea despre genul subiecţilor care afirma că eistă o diferenţăde gen pentru fiecare din dimensiunile studiate. !ceasta este singura ipoteză care, la finalulcercetării, a fost infirmată.

Boate celelalte 9 prezumţii s-au validat în urma prelucrării statistice a datelor subiecţilor eşantionului.

!stfel, putem afirma că oamenii devin susceptibili să se simtă motivaţi, dacă muncescîntr-un mediu în care sunt preţuiţi pentru ceea ce sunt şi ceea ce fac, dacă acea organizaţie puneaccentul pe valori care să conducă la ideea de egalitate, legitimitate, cooperare, înţelegere. !cestlucru presupune să se acorde atenţie nevoilor fundamentale de cunoaştere. & necesar să fierecunoscută utilitatea unei munci care să le ofere oamenilor mi#locul prin care îşi pot îndeplini

scopurile, un grad rezonabil de autonomie şi posibilitatea de fructificare a aptitudinilor şicompetenţelor proprii) de asemenea, e important să se acorde atenţie necesităţii posibilităţii dedezvoltare personală prin dezvoltarea capacităţii şi a carierei. @ediul cultural al organizaţiei subforma valorilor şi normelor sale, influenţează impactul oricăror încercări de a-i motiva peoameni prin mi#loace directe sau indirecte.

ILIOGRAFIE

JE


44/50

4. Ar"str!$% M. 5,6@ 7 !anagementul resurselor umane- manual de practicF” ed. odecs, 2ucureşti, >CCE)

>. A$(r!$icea$) A. 5,=- 7 !anagementul schimbărilor. "alorificarea

potenţialului creativ al ?esurselor Gmane”ed. !ll, 2ucureşti)

>. !%4tH Z.


45/50

ANEKE

J


46/50

ANEKE

'estionar &*!

-v%rstă;-se;-profesie;-studii; (nstructa#ul;

În faţa dumneavoastră se află o listă de afirmaţii. Kă rugăm să le citiţi cu atenţie şi săindicaţi preferinţele dumneavoastră prin scrierea cifrei corespunzătoare în parantezele situate îndreptul fiecărei afirmaţii. Dumneavoastră dispuneţi de E puncte pe care trebuie să le acordaţi astfel;-dacă admiteţi răspunsul


47/50

a= pentru un loc de muncă stabil) b= pentru un loc de muncă apropiat de domiciliul meu)

44. @-ar mulţumi mai mult;a= un loc de muncă apropiat de domiciliul meu)

b= un loc de muncă îndepărtat, dar la care mi se recunoaşte competenţa profesională)4>. @i se pare mai important;a= să lupt pentru recunoaşterea independenţei şi responsabilităţii la locul de muncă)

b= să mă conformez stilului de conducere al şefului meu)4E. !ş fi interesat şi un singur 74 pentru fiecare propoziţie din coloana intitulată 7ultura dorită şi pentru fiecare propoziţiedin coloana intitulată 7ultura eistentă.

4. *e aşteaptă ca membrii organizaţiei


48/50

b. îndeplinirii sarcinilor postului) să se încadreze în normele şi procedurile aferente postuluilor)

c. 7provocărilor pe care le creează sarcinile, prin găsirea unor soluţii mai bune de rezolvarea problemelor ivite)

d. cooperării cu oamenii cu care lucrează, pentru rezolvarea problemelor legate de muncă şi

a problemelor lor personale.>. ei care au succes în întreprindere sunt cei care;a. ştiu cum să-şi mulţumească şefii şi sunt capabili şi vor să facă uz de putere şi influenţă

pentru a urca pe scara ierar'ică.) b. #oacă după reguli, lucrează în cadrul unui sistem şi vor să facă lucrurile corect)c. sunt competenţi şi eficienţi din punct de vedere te'nic şi sunt puternic anga#aţi în

realizarea sarcinilor)d. îşi construiesc relaţii de muncă str%nse, fiind cooperanţi şi av%nd responsabilitate, gri#ă.E. Organizaţia tratează individul;a. ca şi c%nd timpul şi energia acestuia ar fi la dispoziţia persoanelor din v%rful ierar'iei


49/50

a. puternic şi decis, ferm, dar drept) b. impersonal şi corect) evită eercitarea autorităţii pentru propriul avanta#)c. democratic, doreşte să accepte ideile subordonaţilor.d. responsabil, acordă a#utor şi este preocupat de nevoile şi gri#ile celor pe care îi are în

subordine.

:. &ste legitim ca o persoană să îi spună alteia ce să facă dacă;a. acea persoană are mai multă putere sau autoritate în cadrul organizaţiei) b. acest lucru face parte din responsabilităţile prevăzute de postul ei)c. acea persoană are mai multe cunoştinţe sau eperienţă, pe care o foloseşte pentru a-i

g'ida pe alţii cum să lucreze)d. celălalt îi cere a#utorul, sau sfatul.4C. @otivarea în muncă este dată de;a. speranţa unei răsplătiri, frica de pedeapsă sau loialitatea personală faţă de superiori)

b. acceptarea normei; o plată corectă pentru o muncă bine făcută)c. o dorinţă puternică de a realiza, a crea, a inova şi, în egală măsură, de a contribui la

succesul întreprinderii )

d. dorinţa oamenilor de a-i a#uta pe ceilalţi şi de a menţine relaţii de muncă satisfăcătoare.44. 6elaţiile dintre grupuri sau departamente sunt în general;a. de concurenţă, fiecare ec'ipă? departament urmărindu-şi interesul. !#utorul este dat

numai dacă eistă un avanta#) b. caracterizate de indiferenţă reciprocă. !#utorul este dat numai dacă acest lucru este

convenabil sau dacă se cere acest lucru de către o autoritate superioară)c. cooperante c%nd trebuie să realizeze scopuri comune. Oamenii sunt de obicei gata să

treacă peste limitele organizaţionale pentru a îndeplini sarcinile.d. prietenoase, răspunz%nd repede cererilor de a#utor ale altor ec'ipe?departamente4>. onflictele intergrup şi interpersonale sunt de obicei;a. rezolvate prin intervenţia personală a autorităţilor superioare)

b. evitate făc%ndu-se apel la reguli, proceduri şi la definirea formală a autorităţii)c. soluţionate prin discutarea corespunzătoare a problemelor de muncă apărute)d. tratate într-o manieră care menţine unele relaţii de muncă şi minimizează şansele ca

cineva să fie afectat.4E. @ediului etern organizaţiei i se r5spunde ca şi cum ar fi;a. o #ungl5 Nn care Nntreprinderea este Nn concurenţ5 cu ceilalţi pentru a supravieţui)

b. un sistem ordonat Nn care relaţiile sunt determinate prin structuri şi proceduri, şi Nn care seaşteapt5 ca oricine s5 se supun5 regulilor)

c. o competiţie pentru ecelenţ5, Nn care productivitatea, calitatea şi inovaţiile aduc succes)d. un sistem comple format din p5rţi interdependente, Nn care interesele comune reprezint5

cel mai important lucru.4J. Dacă apar reguli, sisteme sau proceduri care le stau în cale, oamenii;a. le încalcă dacă au destulă îndrăzneală sau dacă ei cred că pot să facă acest lucru fără a fi

prinşi) b. le acceptă, în general, sau fac în aşa fel înc%t să aibă permisiunea de a le ocoli sau de a le

sc'imba)c. tind să le ignore sau să treacă peste ele pentru a-şi îndeplini sarcinile sau pentru a-şi

realiza mai bine munca)d. se a#ută unii pe alţii pentru a le ignora sau pentru a se supune lor, dacă oamenii simt că

acestea sunt nedrepte sau dacă ele crează greutăţi altora.4. "ou-veniţii într-o întreprindere trebuie să înveţe;

a. cine este 7st%p%nul) cine îi poate a#uta le poate face rău) pe cine nu trebuie să supere)normele


50/50

b. regulile formale şi procedurile, şi să se supună lor) să răm%nă în cadrul graniţelor formaleale postului)

c. ce resurse sunt disponibile pentru a-i a#uta în munca lor) să ia iniţiativa să-şi foloseascăabilităţile şi cunoştinţele pentru munca lor)

cum să coopereze) cum să fie membri buni ai ec'ipei) cum să dezvolte relaţii de muncă

bune cu ceilalţi.

!naliza c'estionarului7Diagnosticarea culturii organizaţiei dvs.(nstrucţiuni pentru aflarea scorului;ompletaţi cu notele acordate de dumneavoastră spaţiile goale de mai #os, apoi faceţi totalul

pentru fiecare coloană;

ultura eistentă

4a 4b 4c 4d>a >b >c >d

Ea Eb Ec Ed

Ja Jb Jc Jd

a b c d

Ia Ib Ic Id

a b c d

9a 9b 9c 9d

:a :b :c :d

4Ca 4Cb 4Cc 4Cd

44a 44b 44c 44d

4>a 4>b 4>c 4>d

4Ea 4Eb 4Ec 4Ed

4Ja 4Jb 4Jc 4Jd

4a 4b 4c 4d

Documents

LICENTA TOMACSEK ALEXANDRA D. COSMINA - ECTS FR -2015.doc