LICENTA1 Organizatie Schimbare Etc

  • Upload
    lary123

  • View
    423

  • Download
    1

Embed Size (px)

Citation preview

  • 7/31/2019 LICENTA1 Organizatie Schimbare Etc

    1/52

    UNIVERSITATEA DE VESTFACULTATEA DE TIINE ECONOMICESPECIALIZAREA: MANAGEMENTUL FIRMEI

    LUCRARE DE LICEN

    NDRUMTOR TIINIFIC:Prof. Univ. Dr. Mariana Predican

    ABSOLVENT:Marciuc Florin-Vasile

  • 7/31/2019 LICENTA1 Organizatie Schimbare Etc

    2/52

    -2007-UNIVERSITATEA DE VESTFACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

    Lucrare de licenMetode i tehnici de reducere a rezistenei la schimbare utilizate n

    cadrul societii S.C. HIDROCONSTRUCTIAS.A.

    ndrumtor tiinific:Prof. Univ. Dr. Mariana Predican

    Absolvent:Marciuc Florin-Vasile

    2

  • 7/31/2019 LICENTA1 Organizatie Schimbare Etc

    3/52

    -2007-

    CUPRINS

    1. DEFINIREA SCHIMBRII ORGANIZAIONALE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

    1.1. Definirea conceptului de schimbare organizaional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41.2. Tipologia schimbrii organizationale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61.3. Etapele si fazele procesului de schimbare organizaionala.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81.4. Condiii fundamentale pentru eficacitatea procesului de schimbare . . . . . . . . . . . . . . . . . .13

    2. REZISTENA LA SCHIMBAREA ORGANIZAIONAL. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . 15

    2.1. Rezistena la schimbarea organizaional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162.2. Fore care determin rezistena la schimbare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162.3. Forme de manifestare a rezistenei la schimbare. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202.4.Metode, tehnici i procedee de reducere a rezistenei la schimbare. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22

    3. ANALIZA FORELOR CARE INFLUENEAZ REZISTENA LA SCHIMBARE N

    CADRUL

    S.C.HIDROCONSTRUCTIAS.A. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

    30

    3.1. Prezentarea general a societiiS.C.HIDROCONSTRUCTIAS.A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .303.1.1. Scurt istoric. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .303.1.2. Principalele activiti ale societii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .303.1.3 Relaiile cu clienii, furnizorii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .323.1.4.Structura organizatoric . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333.2. Identificarea forelor care determin rezistena la schimbare ncadrul societiiS.C.HIDROCONSTRUCTIAS.A. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .353.3. Metode i tehnici utilizate pentru reducerea rezistenei la schimbare . . . . . . . . . . . . . . . . 38

    CONCLUZII . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42

    ANEXE. . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . .. . . . . . . . . . . . . . 44

    BIBLIOGRAFIE. . . . . . .. . . . . . .. . . . . . . . .. . . . . . . .. . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . .. . .52

    3

  • 7/31/2019 LICENTA1 Organizatie Schimbare Etc

    4/52

    1. DEFINIREA SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

    1.1. Conceptul de schimbare organizaional

    Schimbarea are loc peste tot n univers, inclusiv n viaa noastr particular sau n viaaorganizaiilor. Cunoaterea procesului schimbrii, cu scopul stpnirii pe ct posibil al acestuia,reprezint o caracteristic a unui management performant, care poate s asigure organizaieicompetitivitate. O organizaie este cu att mai performant, mai competitiv, cu ct are capacitateade a se dezvolta continuu, de a se adapta la schimbri.

    Schimbarea organizaional a constituit n ultimii ani o preocupare prioritar pentru foarte mulispecialiti din domeniul managementului, dar i sociologi i psihologi. Cauzele acestei situaii oreprezint realitatea n care trim, mediul dezordonat, tot mai extins n care se fac afacerile moderne,presiunile deosebit de puternice de natur competitiv ce se manifest asupra organizatiilor. Ritmulschimbrilor a crescut n mod spectaculos n ultima perioada, iar semnalele pe care le avem nu vinsa ne conving c lucrurile s-ar modifica. Spre deosebire de schimbarea individual, care afecteazmodul de actiune, mijloacele cu care opereaz, responsabilitile i compeenele de care acesta arenevoie sau de schimbarea la nivel de grup, schimbarea organizaional le include pe cele anterioare,dar mai presupune si multe alte caracteristici ce in de funcionarea organizaiei ca sistem. Drepturmare, pe masur ce schimbarea trece de la individ la grup si de aici la organizaie, creste attgradul de dificultate n realizarea ei, ct si timpul necesar.

    Schimbarea poate fi definita ca " transformarea, observabila n timp, care afecteaza ntr-omaniera ce nu poate sa fie provizorie sau efemera structura si functionarea organizarii sociale a uneicolectivitati date si care modifica ntregul curs al istoriei sale" (Rocher, 1968, apud Bogathy, 2002 ).

    Schimbarea organizaional vizeaz modificarea de proceduri si sisteme, de structuriorganizatorice si responsabilitai, dar n egal masur i schimbarea de competene. n nouaconstrucie, oamenilor le sunt necesare noi cunotine si abiliti pentru a actiona. n plus,managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a sprijini salariaii s traverseze schimbarea. Lafiecare nivel al organizaiei, managerii trebuie sa aib cunotinele necesare pentru a realiza n modconstant schimbarea i s sprijine personalul de execuie pentru a traversa perioade ce se pot dovedia fi stresante pentru muli dintre angajai. Schimbarea organizaional presupune modificareamisiunii i a viziunii unei organizaii, introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activiti,

    introducerea unui sistem de evaluare a performanelor i reconceperea sistemului de salarizare,modificri de esen n structura organizaional, orientarea spre noi grupuri de clieni-int cu altenecesiti i comportament total diferit dect al clienilor avui n vedere pn atunci, introducereasistemului de management prin obiective si altele. Schimbarea organizaional corespunde unei noiorientri, fundamentale si radicale, privind modalitile n care organizatia urmeaz s-si desfsoareactivitatea, avnd implicaii eseniale asupra comportamentului tuturor componentilor uneiorganizaii, de la seful executiv, pn la personalul de executie.

    Managementul schimbrii presupune un ansamblu de activiti specifice (comunicare, antrenare,tutelare si pregtire) pentru a orienta oamenii astfel nct s se obtin rezultatele scontate. ntr-un

    4

  • 7/31/2019 LICENTA1 Organizatie Schimbare Etc

    5/52

    birou pot fi introduse cateva PC-uri sau poate fi implementat un nou sistem de proceduri, daroamenii trebuie s tie s le foloseasc i, ceea ce este i mai important, s contientizeze care suntbeneficiile viitoare ale acestei schimbri, att pentru ei ct i pentru organizaie, pe planulinstrumentelor i al tehnicilor folosite, dar i al efortului pe care urmeaz s-l depun.

    Schimbarea are nevoie de sprijin de la cel mai nalt nivel ierarhic. Se pare ca este natural saexiste o relatie invers proportionala ntre interesul middle-managerilor pentru schimbare si nevoia

    de aceasta. Ca sa administrezi sau sa accepti un proces de schimbare, trebuie sa fii constient deimplicatiile sale si sa ai curajul de a-ti asuma riscurile. Consecintele te pot afecta direct, iar dacaacum este bine, se poate sa vina timpuri att de dure nct sa regreti ca nu ai facut-o la timp. Deaceea, motivele pentru care companiile cu experienta aleg sa faca schimbarea sunt legate de reusitaprocesului de schimbare. Schimbarile nu sunt nici bune, nici rele. Dar modul n care suntimplementate si conduse este crucial pentru membrii organizatiei.n rezolvarea acestei problememanagementul trebuie sa elaboreze un set de strategii rationale folosindu-se de resurse sirespectnd constrngerile dictate de contextul n care si desfasoara activitatea. n cazul n carecontextul se modifica ei recurg la alte strategii rationale pentru a se adapta la noul context. Doarntelegnd modul n care functioneaza acest sistem se pot identifica sursele de rezistenta la procesulde schimbare si metodele de rezolvare a acestora.

    Principalele surse ale schimbrii, deci factori care justific necesitatea acesteia, sunt:-evoluia n domeniul tehnologiilor face ca, n condiiile utilizrii unei tehnologii mai

    sofisticate, s se produc n mod necesar schimbri ale naturii muncii, ntruct personalul i vafolosi capacitatea pentru a face s funcioneze noile echipamente mult mai complexe;

    -explozia cunotinelor duce la perimarea vechilor cunotine, ceea ce determin schimbri nmediul ambiant extern,dar i n cadrul organizaiilor;

    -nvechirea rapida produselor este tot mai accelerat n zilele noastre. n timp ce durata devia a produselor scade, ntreprinderile trebuie sfac proba supleei lor prin reducerea ciclului defabricaie i a perioadei de proiectare;

    -condiiile de munc care constau n msura n care personalul are posibilitatea de a-i satisfaceanumite nevoi reprezint un alt factor care face presiuni asupra schimbrii n cadrul organizaiilor.mbuntirea permanent a condiiilor de munc, cu scopul reducerii absenteismului, a instabilitiiforei de munc i a accidentelor de munc, impune o serie de schimbri n cadrul organizaiei,denatur organizaional, al procesului de motivare, al modului de luare a deciziilor;

    -schimbri privind natura forei de munc, spre o generaie din ce in ce mai instruit, spre ocretere a ponderii femeilor care vor lucra cu norm ntreag n cadrul unei organizaii costituie totatatea presiuni asupra organizaiilor pentru ca acestea s realizeze o serie de schimbri n activitatealor.

    Schimbarea organizaional vizeaz aspecte multiple. O prezentare ampl a acestora a fcut-oMilan Kubr(1992) in Manualul consultantului n management. Acestea sunt:

    -schimbri n modul de constituire a organizaiei (natura activitii,forma de proprietate);-schimbri ale tehnologiei utilizate (procese tehnologice. echipamente,materiale si energie

    utilizat);-schimbri ale sarcinilor i activitilor (nomenclatorul de produse, furnizori clini, piee);-schimbri n structurile i procesele de management (organizarea firmei, procese de luare a

    deciziilor,sistemul informaional);-schimbri n cultura organizaional (valori,tradiii, influene, stilul de conducere);-schimbri n rndul oamenilor (echipa managerial,personalul angajat, competena, atitudinile,

    motivaiile, comportamentul i eficiena lor n munc);-schimbri ale performanei organizatorice (financiare, economice, sociale, artnd cum anume

    organizaia se leag de mediu, i ndeplinete misiunea i abordeaz posibiliti noi);

    5

  • 7/31/2019 LICENTA1 Organizatie Schimbare Etc

    6/52

    -schimbri ale imaginii pe care i-a creat-o organizaia n cercurile de afaceri i n societate.n viziunea Lindei Ackerman (1986),expus n Dezvoltare, tranziie sau transformare: problema

    schimbrii n organizaii, exist trei tipuri principale de schimbare organizaional:a) Schimbarea de dezvoltare, de mbuntire a ceea ce exist: mbuntireadeprinderilor, metodelor sau condiiilor care din anumite motive nu pot satisface ateptrilecurente.

    b) Schimbarea tranzitional inseamn implementarea unei stri noi cunoscute.Managementul strii de tranziie are loc de-a lungul unei perioade controlate de timp. n cazulacestui tip de schimbare, organizaia evolueaz ncet.c) Schimbarea transformaional reprezint cea mai radical schimbare. Eventualitatea noiistri este necunoscut pn nu ncepe s ia o form din ceea ce rmne din moartea haotic avechii stri. Perioada aceasta nu este usor controlabil.

    Procesul de schimbare organizaional este procesul prin care are loc trecerea de la stareaprezent la cea viitoare. Aceast trecere nu este un proces simplu i nici unul uor.Nu exist o reetuniversal valabil, la fel cum nu exist o singur cale posibil de urmat pentru atingerea obiectivelorpropuse. Volumul impresionant al particularitilor ce difereniaz o organizaie de alta, un tip deschimbare de altul, genereaz nevoia de individualizare a fiecrei aciuni de schimbare.Ingredientele necesare pentru proiectarea i implementarea cu succes a unei schimbriorganizaionale sunt multiple si diversificate.

    1.2. Tipologia schimbrii organizaionale

    Demersul de a selecta din mulimea schimbrilor posibil de pus n practic ntr-o organizaie pecele reprezentative nu este uor. Gruparea schimbrilor dup anumite criterii asigur o mai bunnelegere a caracteristicilor i trsturilor specifice ale acestora.

    Principalele criterii1 dup care se grupeaz schimbrile sunt:

    modul de reacie fa de mediul ambiant; gradul de pregtire a schimbrii de ctre organizaie; msura n care angajaii particip la identificarea nevoii de schimbare; modul n care se decid i se implementeaz schimbrile; domeniul n care are loc schimbarea; ritmul schimbrii;

    a) n funcie de modul de reacie fa de mediul ambiant am identificat dou mari tipuride schimbri organizaionale:

    -schimbarea proactiv;-schimbarea reactiv.

    Schimbarea proactiv urmreste anticiparea reaciilor viitoare ale mediului ambiant, i

    influenarea lor prin obiective ndrznee ale organizaiei ce propune acest tip de schimbare. Aceastform de proiectare este orientat ctre viitor, acesta fiind vzut ca o sum de oportuniti .Schimbarea este conceput doar ca progres i acesta poate fi realizat numai n msura n care sepregtete acest lucru. Prin acest tip de proiectare se urmrete mereu dezvoltarea; ea este centratmai mult pe planificare, dect perezolvarea situaiilor existente(Gharajedaghi si Russel, 1986), maiales prin accelerarea evenimentelor pentru apariia viitorului dorit. De aceea, proiectarea proactivpresupune costuri ridicate legate de cercetare i anticipare.

    1Mariana Prediscan , Schimbare organizaional - ce, cnd i cum s schimbm?, 2004

    6

  • 7/31/2019 LICENTA1 Organizatie Schimbare Etc

    7/52

    Schimbarea reactiv numit si adaptiv este acel tip de schimbare care determin organizaias se adapteze la influenele mediului ambiant. Acest tip de proiectare urmreste restaurareatrecutuluiprin identificarea disfuncionalitilor i nlturarea acestora. Cele mai multe dintreproiecte sunt gndite dup aceast logic, de a interveni pentru restabilirea echilibrului.Din acestpunct de vedere, cele mai importante momente ale proiectrii sunt reprezentate de identificareaproblemei, a cauzelor care au condus la aparitia acesteia, nlturarea acestor cauze i construirea

    soluiilor pentru restabilirea echilibrului.Mediul actual global supus schimbrilor rapide i corelat cu existena reelelor i a alianelorinovative, bazate pe cunoastere, impun managementului organizaional o atitudine proactiv fa demediu i fa de schimbrile acestuia. Apariia unor nevoi, cerine, tehnologii, competitori noi numai constituie o surpriz pentru ntreprindere, ci reprezint determinani cu efect imediat asuprastrategiilor firmei chiar si a celor proaspt elaborate.

    b) n funcie de gradul de pregtire a schimbrii de ctre organizaie avem:-schimbare planificat;-schimbare neplanificat.

    Schimbarea planificat este schimbarea pregtit de organizaie n mod organizat.Pentru ca schimbarea s fie un succes, aceasta trebuie planificat detaliat nainte de a fi efectuat.Planificarea trebuie aib n vedere: definirea unui scop clar i a unor obiective specifice; analizareariscurilor pe care le presupune efectuarea schimbrii; realizarea unei structuri de lucru; definirearolurilor i a responsabilitilor; identificarea inter-dependenelor; modul cum va fi msuratsuccesul. Prin programarea schimbrii se ncearc s se identifice aciunile specifice ce trebuiedemarate, s se stabileasc obiectivele pariale pentru fiecare aciune, s se atribuie responsabilitatearealizrii acestor aciuni unor persoane, s se prezinte succesiunea logic de punere n practic aaciunilor, asociind fiecrei etape o anumit perioad de timp necesar pentru realizare.

    Schimbarea neplanificat este schimbarea natural, evolutiv. Acest tip de schimbare aparedeoarece firma trebuie s reacioneze la situaii noi. Multe schimbri ce au loc la nivelul uneiorganizaii nu necesit elaborarea unui plan, a unui program de implementare a schimbriirespective, asta fie pentru c schimbarea vizeaz o modificare de mic anvergur, decalajul dintrestri este mic, durata necesar implementrii este i ea mic, vizeaz o situaie de criz.

    c) n funcie de msura n care angajaii particip la identificarea nevoii de schimbareavem:

    -schimbare impus;-schimbare participativ;-schimbare negociat;

    Schimbarea impus este schimbarea iniiat de pe o poziie de for. n schimbrile impuseangajaii nu particip la etapa de identificare a nevoii de schimbare. De foarte multe ori acest tip deschimbare genereaz nemulumire i o mai mare reacie de rezisten din partea celor afectai.

    Schimbarea participativ este acel tip de schimbare la care particip att managerii ct i toiangajaii afectai de schimbare. Procesul de schimbare participativ este mai lent i mai costisitorcomparativ cu cel al unei schimbri impuse, dar are marele avantaj ca este mai durabil. n cadrulacestui tip de schimbare organizaional se nregistreaz cea mai mica opoziie a angajailor fa deschimbare.

    Schimbarea negociat este acel tip de schimbare la care particip dou sau mai multe persoaneori grupuri, ce discut msurile ce urmeaz a fi introduse. Dialogurile sunt recomandate s aib locmai ales atunci cnd schimbarea afecteaz interesele angajailor, n scopul de a obine sprijinulacestora n implementarea cu succes a acesteia.

    d) n funcie de domeniul n care are loc schimbarea, am identificat:-schimbarea strategic;-schimbarea tehnologic;

    7

  • 7/31/2019 LICENTA1 Organizatie Schimbare Etc

    8/52

    -schimbarea structural;-schimbarea la nivelul angajailor;

    Schimbarea strategic poate avea loc la nivelul organizaiei sau la nivelul unui domeniu deactivitate al ei. Schimbarea strategic la nivelul organizaiei se realizeaz cnd organizaia decide s-i ndrepte resursele spre domenii sau afaceri mai atractive. Revitalizarea este o schimbare strategicde la nivelul unui domeniu de activitate a organizaiei ce are loc cnd performanele acesteia sunt

    slabe dar se pot mbuntii.Schimbarea tehnologic se refer la schimbri n cadrul tehnologiilor utilizate de ctreorganizaie. Aceasta presupune:

    -nlocuirea tehnologiei existente cu o tehnologie nou;-nlocuirea utilajelor;-computerizare;-automatizare;-robotizare;-introducerea de sisteme flexibile de fabricaie.

    Schimbarea structural are loc cu ocazia schimbrii structurii organizatorice a firmei. Acesteapot fi:

    -schimbri la nivelul posturilor de munc;-schimbri n modul de grupare a posturilor de munc n cadrul compartimentelor;-schimbri n cadrul relaiilor structurale;-schimbarea tipului de structur organizatoric.

    Schimbarea la nivelul angajailor se refer la schimbrile ce vizeaz comportamentul acestora.Dezvoltarea organizaional este un proces de schimbare ce utilizeaz cunotine i tehnici pentru ainfluena atitudinea, credina, valorile i comportamentul oamenilor la locul de munc, cu scopuldeclarat de a obine eficien pentru organizaie. Acest tip de schimbare este important pentru coamenii sunt cei ce determin n final ce schimbri organizaionale vor avea loc.

    e) n funcie de ritmul schimbrii avem:-schimbare incremental;-schimbare radical;

    Schimbarea incremental sau schimbarea pas cu pas este schimbarea ce presupune trecereade la starea iniial la cea final prin transformri continue i ntr-un ritm mai lent, n general binetolerat de cei afectai de schimbare.

    Schimbarea radical este opus schimbrii incrementale i presupune trecerea de la situaiaexistent la cea viitoare ntr-un interval mic de timp. Acest tip de schimbare poate crea serioaseprobleme persoanelor responsabile cu implementarea ei din cauza faptului c angajaii care nu vorreui s se adapteze la ritmul accelerat al schimbrii vor opune o mai mare rezisten.

    1.3. Procesul de schimbare organizaionala.Celor mai muli dintre noi nu ne place schimbarea, vrem ca lucrurile s rmn aa cum sunt. Cu

    toate acestea, ritmul schimbrii i presiunile exercitate de mediul social, economic, i politic impuntransformarea, fie c ne place sau nu. Cu aceast problem se confrunt orice organizaie.Dificultatea const n a-i face pe oameni s priveasc schimbarea cu simpatie. Aceast sensibilitatepresupune n primul rnd ntelegerea naturii procesului de schimbare i a etapelor previzibile aletransformrii, astfel nct managerul s i poat pregti i liniti pe angajai referitor la ceea ce se vantmpla. A-i face pe ct mai muli angajai ai firmei s nteleag procesul schimbrii presupune s

    8

  • 7/31/2019 LICENTA1 Organizatie Schimbare Etc

    9/52

    creezi un limbaj comun, s vorbeti despre caracterul inevitabil al suferinei i discomfortului pecare le vor resimi acetia, s i informezi cu privire la ceea ce poate urma i s ncerci s creezisentimentul c schimbarea ne privete pe toi.

    Potrivit modelului general al schimbrii organizaionale, ansamblul lucrrilor necesare pentruconceperea, proiectarea i implementarea unei schimbri pot fi grupate n urmtoarele etape:

    declanarea schimbrii, motivarea schimbrii, crearea unei viziuni, gsirea unei politici desusinere, conducerea schimbrii i susinerea schimbrii. (E.Burdu, G.Cprrescu,A.Androniceanu, M.Miles, 2000)

    1.3.1. Declanarea schimbrii

    Procesul de schimbare organizaional se declaneaz, n general, n urma sesizrii de ctremanagerii sau proprietarii respectivei organizaii a unor posibiliti de mbuntire a activitiiorganizaiei n ansamblu, a unui departament sau a unui grup de persoane din respectiva organizaie,sau prin sesizarea apariiei unor probleme care ar putea afecta dezvoltarea organizaiei. Declanareaprocesului de schimbare organizaional presupune identificarea principalelor probleme cu care seconfrunt organizaia, a oportunitilor de dezvoltare i stabilirea raporturilor de colaborare dintrespecialitii n managementul schimbrii i membrii organizaiei n care urmeaz s se realizezeschimbarea.

    Aceast etap din cadrul metodologiei schimbrii organizaionale pregtete condiiiledesfurrii celorlalte etape ale schimbrii i dezvoltrii, evideniind principalele preocupri viitoareale specialitilor n schimbare. Lucrrile cuprinse n aceast etap variaz prin prisma complexitii,n funcie de opiunea pentru specialitii folosii pentru planificarea i implementarea schimbrii.Astfel , dac se vor opta pentru folosirea unor specialiti n schimbare din interiorul i din afaraorganizaiei, aceste lucrri vor fi mult mai complexe din cauza nevoii colectrii unor informaiipreliminare care s ajute la definirea problemelor, a necesitii stabilirii relaiilor de colaborare etc.

    n procesul schimbrii sunt n general implicate dou pri, cea care suport schimbarea i ceacare concepe, proiecteaz i implementeaz schimbarea. Partea care suport schimbarea poate fintreaga organizaie, un compartiment sau un colectiv de munc din cadrul organizaiei, parte caretrebuie identificat cu mult acuratee ntruct ea trebuie implicat n proces i nu alii care nu suntinteresai, iar partea care concepe, proiecteaz i implementeaz schimbarea poate fi reprezentat,asa cum am mai menionat, de specialiti din organizaie, din afara acesteia sau un colectiv mixtformat din specialiti att din interior cat i din afar.

    Cele dou pri trebuie s stabileasc dac este posibil sau nu o colaborare i n ce condiii,pentru aceasta fiind necesare urmtoarele: identificarea problemelor organizaiei, stabilirea priireprezentative din organizaie pentru soluionarea problemelor i alegerea specialitilor n

    schimbare.Identificarea problemelor organizaiei const n sesizarea unor abateri de la obiectivele

    organizaiei, de la normele i normativele specifice acesteia, care ar avea urmri negative asupraeficienei desfsurrii activitilor i a utilizrii factorilor de producie. Aceast etap prezint oimportan deosebit deoarece de corectitudinea identificrii i prezentrii problemelor depindeeficacitatea desfsurrii tuturor celorlalte etape. Peter Drucker arta c: un rspuns bun la oproblem greit pus este lucrul cel mai inutil dac nu chiar periculos. Procesul de identificare aproblemei este foarte dificil deoarece unele abateri de la anumite standarde, de la obiective, pot fimai greu de sesizat din cauza unor metode de management insuficient de performante practicate ncadrul organizaiei. Odat clarificate problemele cu care se confrunt organizaia, specialitii nschimbare i dezvoltare organizaional vor culege o serie de date i informaii preliminare

    9

  • 7/31/2019 LICENTA1 Organizatie Schimbare Etc

    10/52

    referitoare la realizrile acesteia. Aceast informare preliminar se va face ntr-un timp scurt, prinintervievarea unor componeni reprezentativi ai organizaiei respective. Aceste date i informaiisunt necesare pentru a stabili corect cele dou pri implicate n procesul schimbrii.

    Stabilirea prii reprezentative din organizaie pentru soluionarea problemelor cu careaceasta se confrunt. Aceasta este format din acei membrii ai organizaiei care sunt direct implicain procesul de schimbare i asupra crora se repercuteazefectele schimbrii. Identificarea celor mai

    reprezentative persoane din organizaie implicate n procesul de schimbare este diferit din punct devedere al complexitii, n funcie de natura i sfera de cuprindere a problemelor identificate.Astfel,n cazul unor probleme specifice anumitor compartimente, partea reprezentativ dinorganizaie va fi format din componenii compartimentelor respective. Dac problema este maigeneral,avnd drept cauze n mai multe compartimente, partea reprezentativ este mai greu destabilit. n astfel de situaii sunt necesare informaii suplimentare despre problemele care asteapt sfie soluionate prin schimbare.

    Alegerea specialitilor adecvai pentru procesul schimbrii se poate face dup anumitecriterii de selecie i evaluare propuse de Gordon Lippitt, ntre care: abilitatea consultantului de astabili relaii interpersonale, puterea de concentrare i de sintetizare a unor probleme, capacitatea dea informa clientul asupra problemei implicate, apartenena specialistului la o organizaieprofesional. Specialistul n managementul schimbrii i dezvoltrii organizaiei trebuie s fie nunumai o persoan cu cunotine specifice, care s posede metode i tehnici adecvate schimbrii, ci sdispun i de o anumit personalitate i de abilitatea crerii i utilizrii relaiilor interpersonale. Dinpunct de vedere al specializrii, acesta trebuie s se poat menine pe o poziie neutr, s utilizezecunotine din mai multe discipline tiinifice, s manevreze cu diferite teorii tiinifice.

    1.3.2. Motivarea schimbriiOrice schimbare presupune trecerea de la o stare cunoscut la o alt stare necunoscut, ceea ce

    determin o anumit rezisten att din partea indivizilor, ct i din partea organizaiei ca ansamblude persoane. Ca urmare, sarcina principal a managementului const n motivarea personaluluipentru schimbare, ceea ce presupune o pregtire a schimbrii i mai ales nvingerea rezistenei laschimbare.

    Pregtirea schimbrii trebuie s porneasc de la considerentul c reuita unei schimbridepinde de nevoia pe care o somt oamenii pentru schimbare. Aceasta presupune s-i faci pe oamenis simt un discomfort n situaia n care se afl organizaia, cu actualul lor statut, care s-idetermine s ncerce noi modaliti de comportament. Pentru crearea unor insatisfacii se recomands fie folosite urmtoarele trei metode:

    a) sensibilizarea organizaiei n a face presiuni pentru schimbare, determinat de numeroasevariabile exogene i endogene, ntre care intensificarea competiiei pe pia, schimbri rapide ndomeniul tehnologiei, costurile de producie ridicate, etc. Organizaia poate fi sensibilizat la acestepresiuni prin dezvoltarea relaiilor cu alte firmedin ar i din strintate, prin vizitarea unor firmeperformante care folosesc anumite standarde spre care care se tinde.

    b) reliefarea diferenei dintre starea actual i cea dorit, din care s rezulte nevoia schimbrii.Starea dorit, spre care se tinde, poate s cuprind obiectivele organizaiei, standardele vizate,precum i o viziune general asupra caracteristicilor strii n care se dorete s se ajung.

    c) difuzarea unor ateptri pozitive n urma schimbrii are menirea de a motiva personalul pentru ase angaja n procesul de schimbri impuse de organizaie. Se stie c dac personalul este convins desucces, el se va angaja cu toat energia pentru promovarea schimbrii, chiar dac aceasta presupunei o modificare a comportamentului.

    10

  • 7/31/2019 LICENTA1 Organizatie Schimbare Etc

    11/52

    nvingerea rezistenei la schimbare, care, la nivelul personalului, poate s apar din cauzanelinitii personalului n cazul trecerii de la ceva cunoscut la ceva necunoscut. n general pot fiurmate trei ci de nvingere a rezistenei la schimbare, i anume:

    a) nelegerea i susinerea celor care se opun schimbrii, din diferite raiuni care, de multe ori,rmn neelucidate. Identificarea acelor persoane care au suferit sau cred c vor suferi din cauzaimplementrii schimbrii, poate s conduc la gsirea unor ci de depire a acestor rezistene.

    Dac oamenii simt c cei care propun i conduc schimbarea sunt sincer interesai de tririle isimirile lor, ei vor fi mai puin rezisteni la schimbare i vor coopera mai bine.b) comunicarea reprezint o alt modalitate prin care se poate nvinge rezistena la schimbare

    pentru c, n general, oamenii se opun acesteia cnd sunt nesiguri,deci neinformai despreconsecinele acesteia. n lipsa unei comunicri adecvate, apar tot felul de zvonuri care mrescnencrederea n consecinele schimbrii. Ca urmare, o comunicare adecvat i corect poate sreduc speculaiile i temerile nefondate.

    c) participarea i implicarea direct a membrilor organizaiei nu numai n implementareaschimbrii dar i n proiectarea ei, are menirea de a reduce substanial rezistena la schimbare aacestora. O astfel de implicare mrete ncrederea c interesele i nevoile salariailor vor fi luate nconsiderare pe tot parcursul procesului de schimbare.

    1.3.3. Crearea unei viziuni

    n general, viziunea descrie starea viitoare spre care se dorete s se ndrepte schimbarea.Viziunea contribuie la creterea convingerii personalului c schimbarea are la baz anumite raiuniacceptabile, care se impun, c schimbarea este necesar i merit efortul pe care organizaia nteleges-l fac. Crearea unei viziuni este considerat de ctre specialiti ca un pas important n oriceproces de management al schimbrii, de aceea managerii trebuie s ncurajeze participareasalariailor la dezvoltarea unei viziuni, pentru c astfel contribuie la creterea susinerii din parteaacestora. Acest proces de creare a unei viziuni presupune descrierea viitorului dorit i intrireaconvingerii i ncrederii de a merge n acea direcie.

    Descrierea viitorului dorit poate s cuprind fie toate, fie unele dintre elementele urmtoare:- misiunea, care poate fi definit nainte de a descrie starea dorit spre care se tinde, aceasta

    exprimnd raiunea de a fi a organizaiei, cuprinznd precizri referitoare la clieni, piee, tehnologii,etc.

    - rezultatele scontate, care reprezint descrierea performanelor pe care organizaia dorete s leobin n urma schimbrii, referitoare la inovarea produselor, eficiena proceselor de prelucrare,creterea satiafaciei personalului,etc.

    - caracteristicile scontate pentru ca organizaia s poat realiza rezultatele dorite; acestecaracteristici, trsturi, ajut la definirea strii dorite pentru organizaia respectiv.

    1.3.4.Gsirea unei politici de susinere

    Organizaiile se caracterizeaz printr-o diversitate de preferine i interese ale indivizilor i/saugrupurilor care le compun. Spre exemplu, muncitorii urmresc s aib condiii de munc bune ifoarte bune, s fie bine pltii, n timp ce patronii sunt interesai n diversificarea activittilordesfurate i creterea eficienei cu care sunt utilizai factorii de producie. n aceste condiii, attindivizii, ct si grupurile se ngrijoreaz de msura n care schimbarea preconizat influeneazputerea pe care o dein, n sensul c unii vor pierde din putere, iar alii vor ctiga

    Stabilirea unei politici de susinere a schimbrii trebuie s se bazeze pe urmtoarele activiti.

    11

  • 7/31/2019 LICENTA1 Organizatie Schimbare Etc

    12/52

    - evaluarea puterii promotorului schimbrii, care poate fi un manager din cadrul organizaiei sauun specialist n domeniul managementului schimbrii. Prin aceast evaluare promotorul schimbriii poate stabili o politic privind folosirea propriei puteri n a influna pe ceilai n acest proces.Grener i Schein identific trei surse de putere a personalului n caddrul organizaiei: cunotinele,personalitatea isusinerea altor persoane.

    - identificarea indivizilor i grupurilor care au interese n susinerea schimbrii, cum ar fi

    sindicatele, managerii de la diferite niveluri ierarhice.- influenarea grupurilor de interese, prin care se urmrete o motivare adecvat a unei colectivitict mai mari pentru realizarea schimbrii. Pentru aceasta pot fi folosite trei modaliti de influenarea altora: valorificarea avantajelor pe care le aduce schimbarea are la baz identificarea nevoilorspecifice ale grupurilor de interese i informarea acestora asupra posibilitilor de satisfacere a lorprin schimbare; folosirea sistemului de relaii presupune identificarea alianelor, a coaliiilor ifolosirea acestora pentru a impune schimbarea; depirea barierelor impuse de o organizareformal, specific organizaiei n care se dorete s se implementeze schimbarea.

    1.3.5. Conducerea schimbrii

    Implementarea schimbrii presupune trecerea de la starea existent a organizaiei la o staredorit n viitor. Aceast trecere nu se realizeaz imediat, ci presupune o anumit stare de tranziie ncare organizaia sesizeaz condiiile necesare pentru a se ajunge la starea dorit. Beckhard i Harrissubliniaz c aceast stare de tranziie poate fi foarte diferit de cea actual s organizaiei, ceea cepresupune noi structuri i o altfel de conducere a activitilor. Ei identific trei activiti principale iimplicit structuri, care uureaz situaia;

    a) planificarea activitilor, care presupune creionarea unei schie generale a schimbrii, cuactivitile specifice i evenimentele care vor avea loc dac tranziia se va realiza cu succes. Se voridentifica sarcinile care rezult din scopurile i prioritile organizaiei, pentru care se va obineacordul managementului de nivel superior, dar care vor putea suferi modificri pe parcursulschimbrii. Aceste sarcini trebuie s reprezinte condiiile dorite cuprinse ntre starea curent i ceade perspectiv.b) stabilirea sarcinilor presupune identificarea persoanelor i grupurilor de persoane care au o

    influen major n organizaie, crora trebuie s li se ctige ncrederea i susinerea pentruschimbare.

    c) crearea structurilor care s ajute la implementarea schimbrii. Aceste structuri vor cuprindepersoane care dein puterea de a mobiliza resurse necesare promovrii schimbrii i care deincapacitatea de a influenaoamenii n procesul schimbrii. Cei doi autori consider c n structuraschimbrii trebuie cuprinse:

    -managerul care conduce schimbarea;-un manager de proiect, care temporar conduce activitile impuse de schimbare;-reprezentani ai structurilor implicate n procesul schimbrii sau care sunt afectate deschimbare;-persoane carismatice care pot influena un numr mare de persoane din organizaie nprocesul schimbrii;-reprezentani ai compartimentelor care provin din diferite funciuni i manageri de la diferiteniveluri ierarhice implicate n procesul schimbrii;

    12

  • 7/31/2019 LICENTA1 Organizatie Schimbare Etc

    13/52

    1.3.6. Susinerea schimbrii

    Odat implementat schimbarea, atenia se va ndrepta ctre susinerea acesteia, deoarece exist

    tendina membrilor organizaiei de a se ntoarce la situaia dinaintea schimbrii. Pentru susinereaschimbrii efectuate se recomand urmtoarele activiti:a) furnizarea resurselor necesare pentru efectuarea schimbrii, care constau n resurse financiare i

    umane suplimentare necesare numai procesului schimbrii. Aceste resurse suplimentare suntocazionate de desfurarea unor activiti de pregtire, consultan, de colectare de date i pentrudiferite reuniuni impuse de procesul schimbrii.b) constituirea unui suport al schimbrii, necesar datorit tensiunilor care apar n procesul

    schimbrii, tensiuni pe care cei implicai n acest proces le resimt. Acest suport al schimbrii poateconsta ntr-o reea de relaii pe care agenii schimbrii le dezvolt cu persoanele implicate i afectatede procesul schimbrii.

    c) dezvoltarea noilor competene, care sunt impuse de noile cunotine, aptitudini, comportamenteale membrilor organizaiei carute de ctre procesul schimbrii. n multe cazuri schimbarea nu sepoate realiza fr astfel de noi competene din partea membrilor organizaiei.

    d) consolidarea noilor comportamente prin corelarea recompenselor cu acele comportamente carefavorizeaz schimbarea.

    1.4. Condiii fundamentale pentru eficacitatea procesului de schimbare

    Ca i n cele mai multe procese, i n domeniul aplicrii unor msuri de schimbare a sistemului(la nivel de individ, de grup sau la nivelul organizaiei), trebuie ndeplinite anumite condiii de baz,

    pentru ca procesul s se desfoare cu succes. Prima condiie const n capacitatea sistemului de agenera informaii corecte despre el nsui. Fr astfel de informaii este aproape imposibil, pentruoricine, s intervin n sistem pentru mbuntirea lui, ntruct nu pot fi identificate problemele caretrebuie rezolvate. Astfel de informaii pot fi obinute prin interviuri efectuate pe eantioane demembri ai organizaiei, concentrate pe grupuri, prin chestionare, observri directe etc.

    Validitatea n acest caz nseamna ca informaia s fie obinut n mod sistematic, din cadrulorganizaiei, baza de informare s fie suficient de mare pentru a asigura corectitudinea proceselor pecare le exprim. Validitatea informaiilor conduce la crearea unor relaii de colaborare ntremanagerul sau specialistul n procesul schimbrii i ansamblul membrilor organizaiei. Generarea deinformaii reale ncurajeaz membrii organizaiei s-i revizuiasc propriile concepii despre cetrebuie s se ntmple n organizaie. Nevoia membrilor unui sistem de a-i dezvolta propriileabiliti i abilitile organizaiei n ansamblu, n domeniul managementului schimbrii, reprezintun obiectiv de baz pentru specialitii n schimbare, al interveniilor n sistemele umane i ndezvoltarea organizaional. De aceea, modelul de planificare al interveniilor n cadrul sistemuluiuman tinde s canalizeze toate eforturile de a ncepe prin culegerea de informaii corecte, valide.

    O a doua condiie fundamental a eficacitii schimbrilor const n recunoaterea att de ctreconsultantul n schimbare, ct i de ctre membrii sistemului, c organizaia trebuie s poat aveao opinie despre cum trebuie s arate acesta n final. Alegerea liber presupune o decizie dinpartea unor membrii componeni ai sistemului, spre deosebire de constrngere care nu presupuneconsultarea membrilor. Actul de alegere ntr-o asemenea situaie presupune ca membrii componeniai sistemului s fie liberi s selecteze dintre alternativele posibile, cea cu probabilitatea de succes cea

    13

  • 7/31/2019 LICENTA1 Organizatie Schimbare Etc

    14/52

    mai mare, date fiind constrngerile impuse sistemului. n cadrul schimbrilor cu efecte pozitive,implicarea componenilor sistemului n procesul decizional este semnificativ. Pe toat perioadameninerii unei alegeri libere, membrii organizaiei menin i autonomia sistemului lor fa de uncontrol autocratic din partea managerilor, de puterea elitelor sau fa de unele fore externe.

    Ceea ce motiveaz implicarea membrilor unei organizaii n procesele de schimbare este graduln care schimbrile respective sunt legate de nevoile acestora, de modul n care acetia percep

    propriile nevoi. Cercetrile psihologice au demonstrat c indivizii au tendina s cerceteze, s obinmai multe informaii i s fie mai ateni n alegerile lor cnd ei sunt cei care iau decizii, care suntimportante petru nevoile lor, i cnd ei vd c au autoritatea i responsabilitatea alegerii. Implicaiilepentru programele de schimbare se refer la motivarea activ i efectiv pentru implicareaindivizilor n procesul schimbrii. n aceste condiii, participarea devine mult mai activ i cu uncaracter de permanen.

    Alt condiie care trebuie ndeplinit pentru eficacitatea proceselor de schimbare const nataamentul membrilor organizaiei la strategia schimbrii. Cnd membrii organizaiei vorobserva c sunt informai i au libertatea alegerii modelelor prin care se intenioneaz s se producschimbrile, se vor angaja i se vor simi responsabili n susinerea acestor schimbri. Acest sim alresponsabilitii se va transforma ntr-o nelegere mult mai profund a necesitii implementriistrategiei. Rezultatul acestei stri de spirit a indivizilor este creterea dorinei de punere n aplicare aplanului de aciuni i n nelegerea faptului ca aceast punere n practic depinde mai mult depropriile fore dect de anumite surse externe.

    Aceste trei condiii prezentate mai sus, identificate de ctre Chris Arghyris (1970) i reformulaten literatura de specialitate de ctre French i Bell (1994), Cummings i Worley (1997), Block(1999) reprezint condiii fundamentale ale unor strategii de planificare a schimbrilor.

    14

  • 7/31/2019 LICENTA1 Organizatie Schimbare Etc

    15/52

    2 REZISTENA LA SCHIMBAREA ORGANIZAIONAL

    2.1. Ce este rezistena la schimbarea organizaional

    Presiunile asupra organizaiilor pentru schimbare sunt permanente, dar n acelai timp semanifest i o rezisten la schimbare, o problem foarte complex cu care se confrunt managerii,ntruct ea mbrac forme diverse.

    Rezistena la schimbare apare atunci cnd oamenii nu sprijin eforturile pentru schimbare, iarcauzele acestei rezistene ar putea fi urmtoarele: nentelegerea motivului schimbrii, lipsa dencredere, obiceiurile, teama de necunoscut, slaba tolerant individual la schimbri, motiveeconomice, evaluarea diferit a situatiei, cultura organizational rezistena etc. Astfel, succesulschimbrii organizaionale depinde, n mare masur, de evaluarea atent a capacittii de schimbareatt a indivizilor, ct i a organizaiei. De aceea, se poate spune c atunci cnd angajaii suntnesatisfcui de situaia curent i percep un risc personal sczut n cazul schimbrii, exist o

    pregtire bun pentru schimbare, iar dac angajaii sunt satisfcui de situaia actual i percep unrisc personal ridicat, pregtirea pentru schimbare este relativ sczut. De asemenea, pe lngrezistena la schimbare, o alt variabil a procesului de pregtire pentru schimbare este expectanaangajailor fa de efortul de schimbare. Uneori, expectanele angajailor pot fi nerealist de nalte ipot duce la situatia n care nemplinirea lor are ca rezultat nrutirea situatiei. Expectaiile fat deschimbare trebuie s fie pozitive, dar realiste. De asemenea, trebuie s se in cont de faptul cexist un numr nsemnat de factori care acioneaz n direcia schimbrii, pe cnd alii acioneazmpotriva schimbrii. Schimbarea i rezistena la schimbare fiind dou faete ale aceluiai fenomen.

    Rezistena la schimbare reprezint orice opoziie la schimbarea unui status-quo i constituie oreacie obinuit fa de schimbare. Nesigurana i pierderea iminent a recunoaterii sociale conducla unele fenomene de aprare puternic a vechilor credine ereditare.

    Succesul managementului schimbrii se afl n strns legtur cu cunoaterea eventualelorobstacole i probleme cu care se confrunt organizaia. n aceast privint trebuie realizate analizeamnunite pentru identificarea problemelor i nlturarea acestora.

    Principalele teze1 ale schimbrilor organizaionale sunt urmtoarele:- schimbrile produc nesiguran, care determin teama: aceast afirmaie este valabil att

    pentru angajai, ct i pentru superiori; dominant este teama de necunoscut, de nou i de situaiiexagerate.

    - schimbrile produc rezistent: aceast tez pleac de la premisa c rezistena la schimbri esteo trstur uman, fireasc.

    - schimbrile intervin n structura raporturilor de putere.n procesele supuse schimbrilor este prezent lupta dintre vechi i nou, Aici, pot aprea

    dezacorduri n diferite forme de exprimare, pn la manifestarea rezistenei fa de implementareanoului adus de schimbare. Rezistena la schimbare apare aproape n toate domeniile de activitate.Pentru ca o schimbare s se poat face cu succes, agenii schimbrii, adic managerii care coordoneazimplementarea ei trebuie s cunoasc care sunt forele care se opun schimbrii, cum acioneaz eleprecum i ansamblul de metode, tehnici i procedee care pot fi utilizate pentru a se evitadisfuncionalitile i eventualele conflicte ce pot aprea n astfel de situaii.

    Rezistena la introducerea noului, la schimbare nu este specific unei etape sau alteia de dezvoltare,unui domeniu de activitate sau altuia, ci este mai degrab o tendin fireasc a omului. Marea majoritate aoamenilor manifest rezisten la schimbare. Chiar dac aceste fore par de neclintit, n realitate, unele1Adrian Tantau, Fundamente ale schimbrii organizaionale, 2004

    15

  • 7/31/2019 LICENTA1 Organizatie Schimbare Etc

    16/52

    dintre ele, n condiiile unei bune comunicri se pot transforma n fore pro schimbare. Anumii angajaise pot transforma din oponeni ai schimbrii n susintori ai ei, numai pentru faptul c au fostascultai n legtur cu temerile lor.

    Principala greeal care poate conduce la eecul schimbrii apare n situaia n care manageriiconsider c schimbarea este inexplicabil, ea devenind o for misterioas care afecteaz ntr-unmod negativ fiecare persoan, genernd o rezisten superioar la schimbare.

    Rezistena la schimbare este determinat de mai multe elemente. Dou ns dintre ele au o

    aciune evident asupra intensitii cu care acioneaz rezistena la schimbare. Acestea sunt:- amplitudinea schimbrii;- durata schimbrii.

    Exist o relaie de direct proporionalitate a rezistenei la schimbare cu amplitudineaschimbrii, i una de invers proporionalitate cu timpul necesar pentru finalizarea schimbrii. Estelogic c rezistena la schimbare va fi mai mic n schimbrile de mic amplitudine unde nu estenecesar o cretere substanial a cunotinelor angajailor pentru a face fa schimbrii i unde timpulnecesar implementrii schimbrii este suficient pentru a asigura adaptarea angajailor la noilecondiii. Dar, nu acelai lucru l putem spune despre situaia n care se dorete realizarea uneischimbri majore, unde sunt necesare noi cunotine ale angajailor, unde responsabilitile suntsuperioare i n cazul n care se dorete implementarea rapid a acestor transformri.

    Ali factori care pot influena rezistena la schimbare:

    - numrul de angajai afectai de schimbare;- angajaii au mai puine informaii despre ceea ce se dorete prin schimbarea propus;- cultura organizaional este una conservatoare; schimbarea pstreaz puine elemente decontinuitate din starea actual (gradul de noutate al schimbrii este mare);- exist desemnat un manager care s coordoneze schimbarea i care nu este acceptat de ctreangajai;

    - cnd exist un lider informal puternic la nivelul grupului de angajai care nu este de acord cuschimbarea propus.

    Cea mai bun practic de contracarare a rezistenei la schimbare este considerarea acesteia drepto reacie uman fireasc la o anumit perturbaie, putnd fi astfel anticipat.

    2.2. Fore care determin rezistena la schimbare

    Principala for care determin rezistena la schimbare este omul. Aceasta apare ca urmare afaptului c oamenii simt c i pierd capacitatea de a controla lucrurile, chiar propria via.Intensitatea rezistenei la schimbare variaz de la individ la individ, de la organizaie la organizaie,deoarece fiecare om are un sistem de referin care i influeneaz percepia asupra schimbrii. ngeneral schimbrile se lovesc de rezistena oamenilor. Angajaii vor opune rezisten la schimbrilecare conduc la nlocuirea unei metode, a unei tehnici de lucru cu care s-au obinuit. De asemenea,angajaii vor ncerca s nu participe la implementarea unor schimbri care conduc la cretereasarcinilor, la creterea responsabilitilor sau la diminuarea autoritii lor n cadrul organizaiei. Este

    uor de nteles c n aceste condiii angajaii se vor opune schimbrii. Astfel, pentru a asigurasuccesul schimbrii este necesar identificarea acestor factori care se opun schimbrii n vedereaneutralizrii lor.

    Alturi de angajai, la generarea rezistenei fa de schimbare contribuie i climatulorganizaional. Includem aici: comunicaiile, tipul de structur organizatoric, stilul demanagement, cultura organizaional.

    Comunicaiile. Sistemul de comunicaii existent la nivelul organizaiei economice poatereprezenta un factor de rezisten la schimbare atunci cnd acesta nu permite circulaia informaiilorn mod eficient, de la managerii care conduc schimbarea la persoanele implicate n realizarea ei.

    16

  • 7/31/2019 LICENTA1 Organizatie Schimbare Etc

    17/52

    Comunicaiile i discuiile libere ntre prile implicate n procesul de schimbare, ntr-un climat dencredere reciproc, desfurate nainte ca schimbrile s se realizeze, pot contribui la nelegerea dectre angajai a scopului pentru care schimbrile trebuie realizate, a nevoii de introducere a lor,acceptarea lor de ctre angajai i chiar sprijinul acestora pe parcursul desfurrii lor.

    La un moment dat, ntr-o organizaie pot fi n curs de implementare mai multe tipuri deschimbri, de amplitudini diferite, care afecteaz un numr mai mare sau mai mic de angajai. Cumntre aceste schimbri exist relaii de influenare i intercondiionare reciproc este evident c lipsaunei comunicri eficace i eficiente ntre subdiviziunile organizaionale ce realizeaz acesteschimbri este de natur s contribuie la accentuarea rezistenei pe care angajaii o au fa deschimbare.

    Tipul de structur organizatoric. Strategia unei organizaii se schimb n timp de la operioad la alta. Pe msur ce organizaia se dezvolt i i modific strategia, este necesar s fieoperate modificri i la nivelul structurii organizatorice. Se pot utiliza pentru aceasta diferite criteriide departamentare.Dac la nivelul unei organizaii au intervenit modificri n ceea ce privetemrimea i strategia ei, iar structura organizatoric nu a reuit s preia aceste influene, desigur,consecinele asupra unei eventuale schimbri pot fi materializate printr-o mai intens rezisten la aceaschimbare.

    Stilul de management. Alturi de elementele prezentate mai sus, stilul de management poate sconduc la o cretere sau la o reducere a rezistenei fa de schimbare. Astfel, un manager care va

    practica un stil autoritar va genera o rezisten la schimbare mai mare dect unul care va practica unstil democrat-participativ, n cazul n care se dorete implementarea unei schimbri majore,planificate. Pentru a se reduce rezistena angajailor la schimbare, managerii trebuie s-i conving denecesitatea schimbrii i s le ctige ncrederea, s le obin ataamentul pentru schimbare. Acestelucruri se pot obine mai uor dac cei afectai de schimbare sunt implicai n proces, adic dac seutilizeaz un stil de management participativ.

    Cultura organizaional. Cultura organizaional reprezentat de o combinaie de valori,atitudini, norme, obiceiuri, tradiii, comportamente i ritualuri care n totalitatea lor sunt unice pentruo organizaie, poate fi un element care s determine un ritm accelerat al schimbrilor sau, din contr,poate s manifeste rezisten la schimbri. Cultura organizaiei reflect n primul rnd culturanaional, conine i alte valori i norme. Este important analiza culturii organizaionale

    deoarece, s-a observat ca organizaiile care reuesc s obin rezultate deosebite pe o perioadlung de timp, prezint o puternic cultur organizaional. Referitor la managementulschimbrilor de la nivelul organizaiilor, prerea noastr este c este mai uor ca o organizaie s inpasul cu schimbrile din mediu, i s genereze schimbri eficiente n interiorul acesteia, atunci cndschimbarea deine un loc prioritar n cultura ei, i atunci cnd ea nu este tratat ca ceva de excepie,necesitnd o campanie special n fiecare caz n parte.

    De asemenea, rezistena organizaiei la schimbare prezint o serie de factori definitorii1, care seregsesc n majoritatea cazurilor analizate:

    Ameninri asupra puterii i influenei: acestea pot constitui o rezisten puternic arespectivelor persoane mpotriva schimbrii deoarece acetia i vd ameninat autoritatea;

    Istoria organizaiei n ceea ce privete schimbarea (succesele sau eecurile anterioare nimplementarea schimbrii, consecinele implementrii suferite de angajai n trecut);

    Resurse limitate de capital, timp, personal calificat reprezint o barier n caleaschimbrii deoarece necesit resurse importante;

    Imobilizarea capitalului n cldiri, maini, terenuri, conduc la imposibilitateaimplementrii unor schimbri din cauza dificultii schimbrii acestor resurse cu cele necesareschimbrii;

    1Adrian Tantau, Fundamente ale schimbrii organizaionale, 2004

    17

  • 7/31/2019 LICENTA1 Organizatie Schimbare Etc

    18/52

    Acordurile interorganizaii: acestea impun, n general, obligaii care pot frna posibileschimbri

    Capacitatea organizaiei de a face fa schimbrii trebuie s fie evaluat corect sub toateaspectele ei. Aceasta presupune i analiza rezistenelor individuale sau colective la schimbare,rezistene care trebuie diagnosticate nainte de implementarea schimbrii. Procesul schimbriinecesit un angajament masiv al resurselor organizaiei iar acest proces poate eua daca organizaia

    nu identifica sursele de rezistena sau dac angajaii nu sunt informati, nu au timp sau nu auposibilitatea de a implementa schimbrile solicitate.Rezistena la schimbare este prezent la diferite niveluri, n acest sens fiind necesare strategii

    specifice de implementare, n funcie de nivelul cruia i se adreseaz. La nivelul personalittii rezistena la schimbare este legat de diferite structuri interne

    (cogniie, motivaie, afectivitate) ale personalittii individuale. n functie de structura intern depersonalitate, o anumit persoan poate fi mai deschis spre schimbare si experimentare sau se poateangaja mai uor ntr-o schimbare de gradul II, n efortul ei de a face fa unei noi constrngeri sauprovocri. Pe de alt parte, o aceeai persoana este supus influenei exercitate de ceilalti. TeoriaElaborrii Conflictului (TEC; Mugny i Perez, 1993) prezint un model explicativ al modului ncare se realizeaz influena social. Conceptul central al acestei teorii - "elaborarea conflictului" - se

    refer la modul n care are loc la nivelul intraindividual procesarea informaiilor i rezolvareaconflictului socio-cognitiv indus de sursa de influen extern (opinia sau expertiza oferita deceilalti). Schimbarea comportamental are lor dup astfel de procesrii interne a informaiilorcontradictorii i gsirea unui nou echilibru cognitiv. n psihologie exist numeroase teorii carencerc s defineasc fundamentele i principiilor proceselor de schimbare individual.

    La nivelul grupului analiza rezistenei se poate face n termeni de strategii de influensocial majoritar (opinia dominant a grupului sau clasei din care face parte persoana) sau ntermeni de influen minoritar. Referindu-ne la ultimul aspect, orice nou practic ce ncearc s fieimplementat ncepe prin a fi o cauz pentru care militeaz o persoan sau un mic grup de persoane.Este binecunoscut situaia din tiin cnd o idee sau teorie parcurge cteva etape succesive: lanceput este perceput ca fiind aberant, urmeaz stadiul n care devine un lucru curios, apoiinteresant, sfrsind prin a fi ceva cunoscut de toi. n mod similar, la nivel de grup iniiativele venitedin afar, practicile noi sunt privite mai nti cu suspiciune. Abia dup ce sunt ntelese i "testate"ele au sansa de a fi acceptate i asumate de grup.

    La nivelul organizaional problema const n definirea strategiilor de schimbareorganizational. Este util s facem distinctia ntre schimbarea structural i schimbarea functional.Schimbarea structural se refer la modul n care sunt redefinite colectivele de oameni i relaiiledintre ele; schimbarea functional presupune modificri n procesul productiv i n tehnologiautilizat de organizatie. De obicei schimbarea structural ine de potenialul uman al organizaiei,realizndu-se de cele mai multe ori prin schimbare de cadre sau reorganizarea departamentelor (areloc o redefinire si redistribuire a puterii i statusului organizaional). Schimbarea funcionalpresupune trecerea la un nou sistem de producie sau realizarea unui nou rezultat final (produse/servicii /informatii) confruntnd personalul cu problema de recalificare i reorientare profesional.Strategiile de schimbare ce se elaboreaz la nivel organizaional trebuie s porneasc de la o analizdiagnostic a organizaiei (stadiul de evoluie, structura i calitatea capitalului uman, analiza striieconomice, studiul modului n care este structurat i distribuit puterea organizaional etc..) pentrua se trece ulterior la elaborarea unor soluii specifice .

    Cauzele /motivele individuale ale rezistenei la schimbare pot fi grupate sub formaurmtoarelor categorii:

    18

  • 7/31/2019 LICENTA1 Organizatie Schimbare Etc

    19/52

    Inexistena unei nevoi de schimbare: angajaii au impresia c i fac foarte bine treaba,c lucrurile merg foarte bine i nu vd rostul schimbrii; atitudine sugerat: a arta /demonstra caexist o problem i un prilej de a o depi.

    Teama de a pierde ceea ce au ctigat : angajaii cred c efii fac aceast propunere fra cunoaste prea bine realitatea i impun schimbarea fr ai consulta n prealabil, fr ai ntreba cegndesc despre aceasta; atitudine sugerat: ai face s participe la luarea principalelor decizii i la

    planificarea procesului de schimbare. Teama de necunoscut: angajaii nu au utilizat niciodat un anumit sistem (de exemplu:

    un sistem informatic) sau nu au lucrat ntr-o alt form de organizare i nu sunt convini c vor reuis nvee i s utilizeze sistemul respectiv n mod corect sau s-i realizeze sarcinile n mod eficient;atitudine sugerat: informare i ncurajare.

    Nevoia de securitate: nu sunt convini c schimbarea va fi binevenit i se ntreab daccei care au hotrt aceast schimbare nu cumva se gndesc sa reduc numrul personalului;atitudine sugerat: clarificarea inteniilor i a modalitilor de punere a lor n practic.

    Interpretri contradictorii: angajaii nu nteleg prea bine despre ce este vorba, avndacces la surse de informare formale i informale contradictorii (zvonuri); atitudine sugerat:oferirea informaiilor cerute i facilitatea circulaiei informaiei reale n colectiv.

    Moment prost ales: angajaii sunt depii de situaie, confuzi, nceptori ntr-un anumitdomeniu de activitate sau afectai de alte schimbri majore i nu sunt gata de a adopta noilemetode /tehnologii att timp ct ritmul lor de munc nu este nc stabilizat; atitudine sugerat: aamna schimbarea i a alege un moment mult mai favorabil.

    Lipsa de resurse: angajaii percep noile cerine ca irealizabile datorit lipsei sauinsuficienei resurselor necesare; atitudine sugerat: oferirea resurselor necesare sau coborrea/reducerea preteniilor anterioare n ceea ce privete obiectivele sau norma ce trebuie realizat.

    Temeri financiare: angajaii cred c, prin introducerea a noi standarde de lucru, li se potreduce salariile; atitudine sugerat: oferirea informaiilor prin care s nteleag c salariile vorramne aceleai sau c au posibilitatea de a obine cstiguri mai mari.

    La aceste cauze /motive descrise mai sus se adaug i cauze / motive colective ale rezistenei la

    schimbare: Normele i coeziunea grupului - presiunea pe care o exercit grupul asupra fiecrui

    membru se poate constitui ca o rezisten serioas la schimbare; atitudine sugerat: identificarealiderilor informali i implicarea lor n realizarea schimbrii.

    Schimbarea puterii i a influenei - indivizii i grupurile vor milita pentru reorganizri iredistribuirea puterii n avantajul lor; atitudine sugerat: identificarea asteptrilor forelordominante i negocierea n vederea armonizrii intereselor.

    Cauzele rezistenei la schimbare i reaciile descrise mai sus, creeaz adesea probleme chiar dacschimbarea este necesar i bine planificat. Pe ansamblu, trebuie s distingem ns i ntre treitipuri de rezistente:

    rezistena n fata ideiide schimbare (nu este recunoscut necesitatea schimbrii sau ideea

    central din perspectiva creia este gndit schimbarea, pare nepotrivit sau riscant) rezistena viznd strategia de realizare a interveniei ; (este recunoscut necesitatea

    schimbrii dar strategia de implementare este perceput ca fiind inadecvat) rezistena fa de agentul care propune /impune schimbarea (cel care propune

    schimbarea sau implementarea schimbrii, nu are suficient credit, nu este perceput ca avndcompetena sau autoritatea de a propune sau implementa schimbarea).

    Deseori un demers de schimbare /intervenie este respins pentru c persoanele interesate sauvizate de intervenie nu cred c schimbarea le va influena n sens pozitiv activitatea i nu acordprocesului de schimbare timpul, atenia i efortul necesar . n scopul de a reduce acest tip de

    19

  • 7/31/2019 LICENTA1 Organizatie Schimbare Etc

    20/52

    rezisten, cei care gestioneaz procesul de schimbare trebuie s se asigure c interveniile pentruschimbare pe care ei le propun rspund la patru criterii :

    Schimbarea trebuie s asigure apariia unor avantaje pe care persoanele care vor fiafectate de aceasta trebuie sa le cunoasc;

    Schimbarea trebuie s fie relativ simpl, altfel spus, noile msuri trebuie s fie uor denteles i aplicat;

    Schimbarea este de preferats fie "experimentat" initial(pe un colectiv restrns sau peo perioad determinat, nainte de a fi generalizat), pentru a oferi argumentul eficienei. Schimbarea nu trebuie s lezeze valorile i nici s presupun o schimbare radical a

    obisnuinelor.

    2.3. Forme de manifestare a rezistenei la schimbare1

    Rezistena angajailor la schimbare se manifest n forme diferite. Cele mai frecvente modaliti deexprimare a dezacordului fa de schimbare sunt:- rezistena direct;

    - amnarea aciunilor destinate realizrii schimbrii;- exagerarea efectelor negative ale schimbrii;- automulumirea;- prudena nejustificat.

    O prim form de manifestare a rezistenei la care angajaii o au fa de o anumit schimbareeste rezistena direct. n aceast situaie angajaii refuz deschis s execute ceva pentru realizareaschimbrii.

    Amnarea este o alt form de manifestare a rezistenei angajailor fa de schimbare. nsperana c schimbarea nu va avea loc niciodat, unii angajai sunt tentai sa amne ct mai multposibil declanarea implementrii acesteia.

    Rezistena celor implicai ntr-o schimbare se poate manifesta i prin exagerarea de ctre acetia

    a efectelor negative directe sau indirecte pe care le poate provoca schimbarea. Exagerarea eforturilornecesare implementrii cu succes a unei schimbri are acelasi scop ca i celelalte forme demanifestare a rezistenei: zdrnicirea eforturilor de schimbare.

    n anumite situaii se refuz implementarea schimbrii pe motiv c nc lucrurile merg bine.Convini c dac n prezent lucrurile merg bine, aceti manageri nu ntrevd posibilitatea ca dupschimbare lucrurile s mearg i mai bine. Trist este ns c exist i situaii n care dac nu se decidanumite schimbri, este posibil ca lucrurile s se nruteasc vizibil n viitor, iar eforturile deschimbare realizate n acel moment s nu mai aib aceeai eficien sau chiar s fie inutile.Automulumirea este forma prin care acetia si manifest rezistena la schimbare.

    Ali angajai pot s-i manifeste opoziia fa de o anumit schimbare printr-uo prudennejustificat. n aceast situaie se supraevalueaz ansele de eec, se fac previziuni pesimiste n

    ceea ce privete viitorul.Rezistena la schimbare poate mbrca i unele forme evidente cum ar fi:- sabotajul;- opunerea verbal;- incitarea celorlali.Pe lng formele evidente ale rezistenei pe care le manifest angajaii la schimbare, se mai pot

    identifica i urmtoarele forme ascunse:- reducerea produciei;

    1Mariana Prediscan , Schimbare organizaional - ce, cnd i cum s schimbm?, 2004

    20

  • 7/31/2019 LICENTA1 Organizatie Schimbare Etc

    21/52

    - reinerea informaiilor;- cerere pentru a obine mai multe date i rapoarte;- stabilirea de sarcini i comisii.Este sigur c o schimbare nu poate fi realizat cu succes dac cei ce trebuie s o realizeze nu

    sunt convini de necesitatea ei. n aceast situaie angajaii vor manifesta rezisten la schimbareapropus. Aceast rezisten ns trebuie nlturat de cei ce au responsabiliti n implementarea ei.

    Mult mai dificil este s se identifice angajaii ce se opun schimbrii atunci cnd manifestareaopoziiei lor se face prin mijloace mai puin vizibile. Acetia par s susin verbal schimbarea dar, nsinea lor, sper s o blocheze. O tactic utilizat n acest scop este cererea de a se obine mai multedate i informaii despre schimbare sau formarea unor comisii pentru a analiza situaia, iar scopulpentru care toate acestea se fac este prelungirea momentului n care se decide realizarea schimbrii.

    Pentru a aciona eficient mpotriva rezistenei la schimbare este necesar s cunoatem forele cegenereaz acest lucru, modul lor de aciune precum i instrumentarul ce l putem utiliza pentru oreducere eficient a opoziiei lor.

    Tipurile de rezisten la schimbare sunt:1. Rezisten cultural2. Rezisten social3. Rezisten organizaional4. Rezisten psihologic

    Rezistena cultural apare atunci cnd sunt afectate valorile existente n organizaie. Oameniitriesc prin aceste valori, iar n unele organizaii este important s le pstreze. Schimbrile care nupermit acest lucru pot genera conflicte i rezisten. Organizaia poate avea tradiii pe care oameniii le-au nsuit mai demult iar n unele cazuri i-au planificat viaa n jurul organizaiei. Dacmanagerul decide c tradiiile c tradiiile nu mai sunt eficiente pe termen lung sau nu se justific,atunci trebuie schimbate.

    Rezistena social apare atunci cnd schimbrile pot duna solidaritii grupului sau echipei demunc, lucruri pe care oamenii vor s le protejeze. Sau se poate s fie acceptat tradiia corganizaia nu mai are nici un efect asupra oamenilor n vacan sau n weekend-uri. Managerul carehotrte s in edine n weekend poate ntlni o opoziie considerabil.

    Rezistena organizaional apare atunci cnd schimbrile par cel mai probabil s interferezestructura formal pe care oamenii o accept aa cum este. De exemplu, cnd schimbarea pare safecteze situaiile distincte, ceea ce este stabilit ierarhic. Apare de asemenea cnd schimbrileafecteaz sau amenin puterea i influena oamenilor.

    Rezistena psihologic implic percepii diferite. Angajaii ce manifest acest tip de rezistenvd schimbarea ca pe ceva duntor, neavantajos pentru ei, ceva care conduce la conservatorism,conformism i acceptare.

    Pentru a reui o reducere eficient a rezistenei la schimbare este necesar s se fac o analizdetaliat care s se axeze pe urmatoarele elemente:

    - intensitatea opoziiei la schimbare;- surs generatoare de rezisten;- modul de manifestare a rezistenei.Un model al reaciei psihologice la schimbare (un model al rezistenei la schimbare) este descris

    sub denumirea de modelul durerii. Acest model face ntru-ctva analogie ntre durerea asociatprocesului de schimbare i durerea asociat unei pierderi personale. Modelul durerii cuprinde patrustadii de reacie:

    1. Negarea. Este prima experien trit de ctre angajai n cadrul primelor semne aleschimbrii i are o component afectiv puternic. Schimbarea este ignorat, sau nu se acordsuficient importan, iar dac efectele schimbrii sunt prea mari, reacia este de genul: nu mi vines cred c asta ni se ntmpl nou. Este necesar confruntarea temerilor legate de schimbare din

    21

  • 7/31/2019 LICENTA1 Organizatie Schimbare Etc

    22/52

    aceast faz. Teama i nencrederea se impune a fi nlocuite cu acceptare pentru ca schimbarea s sematerializeze. Acestei etape i sunt asociate activiti de construire a ncrederii. Dac faza denegare nu este ntmpinat la timp, reacia la schimbare, nefiind manifestat se adun pentru ca ncele din urm s explodeze, aparent disproporionat- nu se ia n calcul efectul cumulativ.Sentimentele cele mai des asociate cu aceast faz sunt:suprare, nclinaia de a crede zvonurile,sentiment de trdare, neajutorare, vulnerabilitate, nesiguran, ambiguitate, capacitate redus de

    concentrare, sentiment de vinovie al supravieuitorului, dorina de a pedepsi organizaia, moralsczut, scderea productivitii.2. Rezisten. n aceast etap schimbarea este mpiedicat prin diverse mijloace. Dintre

    strategiile ce sunt folosite pentru a mpiedica schimbarea amintim: reducerea ritmului schimbrii,sprijinirea aparent a schimbrii n scopul de a o putea submina mai bine (acceptarea maliioas),devierea direciei iniiale a schimbrii pentru ca efectele ei s fie atenuate etc. Ca i manager, esteimportant identificarea surselor de rezisten i ajungerea la un compromis cu aceti factori deputere care se opun schimbrii. Unele simptome ale rezistenei la schimbare sunt: pierderealoialitii fa de organizaie, pierderea motivaiei la locul de munc, creterea numrului de greeli,creterea absenteismului, etc.

    3. Explorare. Odat trecut faza de reacie predominant afectiv, are loc un proces treptat decontientizare a inevitabilitii schimbrii. Angajaii ncep s exploreze noile roluri i situaii pe carele poate aduce schimbarea. Acest proces exploratoriu are o puternic component raional, angajaiipun pentru prima oar ctigurile i pierderile pe care le implic schimbarea. n calitate de manager,n aceast faz e bine s se ntreasc acceptarea noilor roluri- formarea unor persoane care spromoveze schimbarea ntre egali(colegi).

    4. Angajare. Se stabilesc acorduri reciproce n vederea efortului schimbrii. Obstacolele suntndeprtate i energia poate fi concentrat pe implementarea schimbrilor. Att angajaii ct ipromotorii schimbrilor se concentreaz pe avantajele ce pot fi obinute n urma schimbrilor incearc s le produc. n calitate de manager, n aceast faz este bine s se responsabilizezeangajaii prin implicarea acestora n: luarea deciziilor, implementarea schimbrilor, monitorizarea ievaluarea schimbrii etc. Cei care sunt implicai activ n schimbare reuesc cel mai bine s ii facfa.

    2.4.Metode, tehnici i procedee de reducere a rezistenei la schimbare

    Pentru ca schimbarea dorit s fie ncununat de succes, un interes deosebit n cadrul procesuluide schimbare se impune a fi acordat pe de o parte reducerii rezistenei iar pe de alt parte creteriiataamentului angajailor fa de schimbare. Pentru rezolvarea acestei probleme cosidermimportant s gsim rspuns la urmtoarele ntrebri:

    -cine sunt cei care se opun?-care sunt mijloacele prin care putem intervenii eficient n reducerea i chiar anularea rezistenei

    la schimbare, pentru a determina creterea ataamentului lor pentru schimbarea decis?-cnd este momentul potrivit de intervenie pentru a obine maximum de rezultate?Identificarea opozanilor schimbrii se poate face destul de uor: cei afectai de schimbrile

    propuse.La ultima ntrebare , cea care vizeaz momentul optim de intervenie, rspunsul este difereniat

    n funcie de tipul schimbrii ce urmeaz a se implementa. Locul fazei de reducere a rezistenei laschimbare l vedem diferit poziionat n cadrul procesului. Astfel, dac la marea majoritate aschimbrilor planificate, eforturile de reducere a rezistenei la schimbare trebuie s aib locnainntede nceperea implementrii propriu-zise, interesul pentru aceasta rmnnd constant pn la fineleprocesului, situaia este diferit n cazul schimbrilor urgente impuse de manageri. Urgena maxim

    22

  • 7/31/2019 LICENTA1 Organizatie Schimbare Etc

    23/52

    ce caracterizeaz aceste schimbri nu permite derularea unor aciuni specifice de reducere arezistenei la schimbare nainte de implementarea acesteia. Este ns obligatoriu ca acest lucru s sentmple imediat ce schimbarea a fost impus. Una din cele mai mari erori posibile ale procesului deschimbare considerm c o reprezint omiterea sau tratarea superficial a reducerii rezistenei laschimbare.

    Muli manageri subestimeaz importana i multitudinea de reacii ale angajailor n faa

    schimbrii, precum i modalitile ce le stau la dispoziie pentru a schimba percepia acestora despreschimbare.cunoasterea corect a mijloacelor prin care acetia pot intervenii n reducerea rezisteneila schimbare a angajailor precum i deinerea unor abiliti prin care ele pot fi utilizate pentru aobine o cretere a angajamentului salariailor, reprezint un avantaj major al celor ce auresponsabiliti n managerizarea schimbrilor.

    n legtur cu cea de-a doua ntrebare, un singur rspuns nu este suficient. Aceasta pentru cexist o mare varietate de situaii, izvorte din multiplele combinri posibile ntre elementelespecifice ale organizaiilor implicate, ale schimbrilor propuse i ale motivelor pentru care angajaiise opun schimbrii.

    O prim modalitate de analiz a situaiei existente, pentru a se identifica factorii care mpingorganizaia spre schimbare i cei care se opun, pentru ca, n funcie de numrul i intensitatea lor, sse decid aciunile destinate reducerii rezistenei la schimbare, este analiza cmpului de fore.Metoda a fost dezvoltat de Kurt Lewin i poate fi utilizat alturi de alte tehnici i metode pentruidentificarea nevoi de schimbare.

    Analiza cmpului de fore este o tehnic practic care se bazeaz pe evaluarea n orice situaie abalaneei dintre forele pro i contra schimbrii. Cnd forele au aceeai intensitate nimic nu seintmpl. Schimbarea poate avea loc cnd intensitatea forelor contra este mai mic dect a celorpro. Pentru a ajunge la aceast situaie, se poate aciona fie asupra forelor pro pentru a le intensificaaciunea, fie asupra forelor contra, pentru a le reduce intensitatea. Pentru aplicarea metodei ntr-osituaie concret este necesar identificarea tuturor forelor implicate n proces, evaluarea intensitiilor de aciune i, n funcie de particularitile procesului, stabilirea msuriloe, a aciunilor care potconduce la reducerea intensitii forelor ce se opun schimbrii.

    Kotter i Schlesinger au identificat urmtoarele modaliti de aciune ce pot fi utilizate pentru ase reduce rezistena la schimbare:

    - instruirea i comunicarea- participarea i implicarea- facilitarea i sprijinul- negocierea i acordul- manipularea i cooptarea- constrngereaPrin procedee de reducere a rezistenei la schimbare nelegem un ansamblu de mijloace ce pot fi

    utilizate pentru a reui n aciunea de reducere a rezistenei la schimbare. Obinerea rezultatelordorite depinde de msura n care agenii schimbrii reuesc s cunoasc realitile organizaiei,particularitile schimbrii i ale participanilor la ea, pentru ca, n funcie de acestea s identificecea mai potrivit tactic, asociere sau succesiune de tactici de urmat, i nu n ultimul rnd, deabilitatea lor de a pune n practic aceast tactic.

    Principalele procedee1 care pot conduce la o reducere substanial a rezistenei angajailor fa deschimbare sunt:

    1. Comunicarea.Este procedeul care se recomand pentru anularea celui mai important motiv alangajailor de a opune rezisten n procesele de schimbare, adic teama de necunoscut. Pentru c nu

    1Mariana Prediscan , Schimbare organizaional - ce, cnd i cum s schimbm?, 2004

    23

  • 7/31/2019 LICENTA1 Organizatie Schimbare Etc

    24/52

    cunosc raiunile managerilor ce doresc schimbarea, care sunt obiectivele ei i cum aceasta i poateafecta; cei mai muli angajai opun rezisten n faa noului.

    Comunicarea reprezint una din cele mai eficiente modaliti de reducere a rezistenei laschimbare i const n informarea angajailor nainte ca schimbarea s aib loc. Aceasta trebuiefacut nct s-i ajute pe oameni s nteleag necesitatea, logica i efectele schimbrii. n multeorganizaii din economiile performante se constat n prezent tendina de descentralizare a strucutrii

    organizaionale i trecerea de la cea desfurat pe vertical la cea desfaurat pe orizontal,existnd tendina de adoptare a principiilor TQM, a ideii mputernicirii i implicrii angajailor i alucrului n echip. Astfel comunicarea intern devine un element cheie al strategiei organizaionale,prin intermediul acesteia asigurndu-se cunoaterea obiectivelor i a standardelor stabilite n vedereaprevenirii riscului organizaional.

    Caracteristicile eseniale ale acesteia sunt: comunicarea trebuie s aib loc fr ncetare i prin orice mijloc comunicarea trebuie s funcioneze la nivel emoional mai degrab dect la nivel

    intelectualComunicarea include aspecte complexe corelate cu procesul de schimbare nu numai n

    comunicarea intern, cu angajaii, ci i n comunicarea extern, cu furnizorii, investitorii,etc.

    Prin intermediul cercetrilor au fost determinate o serie de elemente referitoare la comunicare.Astfel, n urma cercetrilor efectuate s-a stabilit c deschiderea n comunicare este direct legat deeficacitatea organizaional, iar comunicarea deschis ntre sefi i subalterni este esenial pentruclimatul organizaional. Specific subalternilor este faptul c ei distorsioneaz informaiile atuncicnd le transmit efilor lor i se tem de represalii n situaia n care transmit acestora informaiinefavorabile.deii subalternii prefer stilul consultativ atunci cnd au de a face cu superiorii lor, totei sunt de prere c este puin probabil ca acest stil s poat conduce la obinerea de rezultate maibune dect ameninarea direct atunci cnd ei sunt sefi.

    Pentru ca angajaii s-i nsueasc punctul de vedere al celor care iniiaz schimbarea serecomand ca relaiile dintre cele dou pri s fie deschise, de colaborare. Exist mai multemodaliti de realizare a comunicrii i anume: prelegerile, discuii, rapoarte informative, prezentri

    n grup.Prelegerea presupune un transfer de informaii ctre un auditoriu, avnd un coninut i o duratprestabilit. Indiferent de calitile vorbitorului, este puin probabil ca mai mult de 20% din ce s-aspus s fie reinut pn la sfritul zilei iar, dup o sptmn totul va fi uitat dac nu se repet cuconstan sau dac nu se aplic n practic. Important este i durata prelegerii care nu trebuie sdepeasc 30-40 de minute; peste aceast limit exist riscul ca auditoriul s dea semne de oboseali plictiseal. Aceeai importan o are cantitatea i calitatea informaiilor prezentate: dac seprezint o cantitate mare de informaii, auditoriul are tendina de a selecta doar primele i ultimeleinformaii iar dac elementul de noutate nu este subliniat de vorbitor exist ansa ca auditoriul streac cu vederea informaia respectiv.

    Discuiile presupun o participare activ din partea angajailor. Avantajul lor este c permitnelegerea altor puncte de vedere precum i dezvoltarea capacitii de exprimare a propriilor idei.Este modalitatea care se recomand a fi cel mai des utilizat pentru c reuete, prin posibilitatea pecare cei afectai de schimbare o au s pun ntrebri cu privire la aspectele schimbrii care nu le suntclare, s reduc n mare msur rezistena acestora la schimbarea propus. De asemena, serecomand utilizarea discuiilor i n situaia n care agenii schimbrii sunt cei care au nevoie deanumite informaii cu privire la grupul de angajai influenai de schimbare, la percepiile lor fa deschimbare, la relaiile dintre ei, la nivelul cunotinelor pe care le dein pentru a putea astfel sdecid mai bine aciunile viitoare.

    Rapoartele informative se ntocmesc de ctre cei ce managerizeaz schimbarea i au ca obiectivtransmiterea de informaii legate de schimbare celor afectai de ea.

    24

  • 7/31/2019 LICENTA1 Organizatie Schimbare Etc

    25/52

    n aplicarea acestei tehnici se recomand s se utilizeze un limbaj simplu, pe ntelesul tuturor,care s conduc la dezvoltarea unor relaii ntre manageri i angajai bazate pe ncredere icredibilitate.

    2. Instruirea. Un alt motiv care face ca angajaii s se opun schimbrii este teama deimcompeten. n vederea nlturrii rezistenei angajailor fa de schimbare se impune instruirea

    acestora. Instruirea trebuie s se fac n conformitate cu gardul de pregtire i nelegere al celorafectii de schimbare i bineneles n concordan cu mrimea acesteia. Pentru schimbrile majore,unde numrul angajailor implicai este mare, durata procesului va fi mai mare i efortul pentrurealizarea acestuia va fi mai mare. Este de preferat ca instruirea s se bazeze pe metoda descopeririicare pornete de la premisa c, dac oamenii descoper singuri anumite lucruri este mai sigur c levor nelege, le vor accepta i le vor reine mai uor, folosindu-le atunci cnd este necesar dect dacaceste cunotine le sunt impuse. Ei trebuie totui orientai spre a gsi soluii corecte.

    Necesitatea instruirii profesionale continue sub forma recalificarii sau perfectionarii pregatiriiprofesionale, nu este o noutate. Inca Taylor, in 1911, propunea ca in procesul de reorganizare aintreprinderilor sa se creeze o asa - numita categorie de maistri- instructori preocupati de consiliereasi instruirea personalului muncitor.

    Obiectivul major al instruirii profesionale este asigurarea intreprinderilor cu un personal careposeda cunostinte si priceperi suficiente, necesare satisfacerii cerintelor unui anumit post de munca.Instruirea profesionala constituie astfel o faza naturala a procesului prin care o persoana necalificataeste transformata intr-una eficienta din punct de vedere profesional.

    Consideratii etice privind procesul instruirii profesionale:Implicatiile etice referitoare la organizarea unui proces de pregatire profesionala primesc in

    zilele noastre o importanta din ce in ce mai mare. Orice organizator de curs de instruire trebuie sa leaiba in vedere si sa le respecte. Iata cateva puncte de referinta in ceea ce priveste organizareacursurilor si maniera in care sunt tratati cursantii:

    Onestitate vizavi de rezultatele asteptate. Organizatorul unui curs trebuie sa fie realist, saprezinte clar care sunt beneficiile cursului pe care il ofera. Exagerarile, avansurile nefondate, lipsade modestie, sunt comportamente condamnabile care au menirea sa-l discrediteze pe el insusi sicategoria profesionala careia ii apartine.

    Violarea confidentialitati privitor la performantele in instruire. Este firesc ca pe parcursul unuicurs de instruire sa se procedeze la evaluari periodice. Cursantii sunt si ei diferiti. In acest context,este normal ca performantele obtinute sa fie tinute confidential. Sa nu uitam ca ritmul de formare alunor deprinderi profesionale este diferit de la cursant la cursant, ori un rezultat partial nu definestecalitatea cursantului. Chiar obiectivul cursului este sa-i aduca pe toti cursantii la un numitor relativcomun, ori acest lucru se face in timp si este constatabil numai la sfarsitul perioadei de instruire.

    Abuzul in tratarea cursantilor. Instructorii trebuie sa trateze cursantii cu delicatete, sa nu-ieticheteze folosind un limbaj neadecvat sau sa-i apostrofeze intr-o maniera nepoliticoasa.

    Preocuparea pentru maximizarea potentialului individual al muncitorilorContextul actual al muncii trebuie sa duca la cresterea potentialului individual al muncitorilor,

    aceasta pe masura ce descreste implicarea fizica a acestora. Viitorul eficientei organizatiilorproductive va depinde tot mai mult de modul in care sunt capabile sa utilizeze membrii societati,adesea pregatindu-i pentru indeplinirea obiectivelor pe care si le-au propus. O serie de cercetari ausubliniat faptul ca numeroase organizatii au pierdut piata de desfacere deoarece au aplicat politicidiscriminative. Aceasta a restrans simtitor accesul la talente, cercul celor carora se adresaorganizatia in cauza fiind foarte restrans. Tehnicile de instruire nevalidate si care sunt discriminativein sistemele de promovare si oferirea de oportunitati legate de munca, sunt condamnate de societateaactuala adesea facand obiect de interventie juridica. Multi indivizi vad prin organizarea programelor

    25

  • 7/31/2019 LICENTA1 Organizatie Schimbare Etc

    26/52

    de instruire un instrument de a-i ajuta sa promoveze, nu sa se perfectioneze pentru a veni cu oprestatie mai eficienta in cadrul organizatiei.

    Acolo unde se impune a fi aplicat, instruirea poate fi realizat n aceleai timp cu comunicarea,utiliznd tehnici specifice celor prezentate mai sus.

    3. Participarea. Atunci cnd cei ce decid schimbarea nu au toate informaiile necesare pentru

    proiectarea ei, pentru ca angajaii s nu opun o rezisten considerabil se recomand utilizareaparticiprii. Prin utilizarea acestei tactici se urmrete obinerea anulrii opoziiei angajailor fa deschimbare prin implicarea lor n proces. Este deficil ca acetia s se opun unei schimbri la careparticip. Participarea duce la angajare i nu la o simpl cosimire. Prin implicarea potenialiloroponeni n anumite aspecte ale proiectrii i implementrii schimbrii, agentul schimbrii poatepreveni opoziia lor. n cadrul unui program de schimbare participativ, iniiatorii vor asculta opiniaangajailor i vor ine seama de sfatul lor.

    Managementul participativ i-a facut loc treptat, grbind sfritul angajatului pasiv i accelerndapariia i generalizarea salariatului activ i partener. Are loc o schimbare de comportamente iatitudini, o trecere de la o logic a ascultrii la o logic a responsabilitii care presupun o infinitatede transformri printre care:

    Tab.2.3.1.Comparaie ntre logica angajatului pasiv i logica angajatului participativ

    Nr.crt.

    Vechea logic a salariatului pasiv Logica salariatului activ, participant

    1. Ascultare Responsabiliti2. Sarcini stabilite Obiective stabilite n comun3. Linite (nici o comunicare) Comunicare vertical i orizontal4. Execuie Iniiative, propuneri n condiiile

    respectrii regulilor

    5. Repetiie rutinier Adoptare, progres, schimbare rapid,creaie, inovare6. Distane ierarhice, izolare a

    vecintilorApropiere pentru a elabora mpreunsoluiile

    7. Format n ucenicie Formare scolar, profesionalism8. Interese opuse Parteneriat, participare la profit .a.9. Incitare prin team i amenzi Motivare pozitiv pentru eliberarea i

    valorificarea energiilor.(Sursa: Octave Gelinier, 1993)

    Promovat n practic n special pentru nevoile de creaie-inovare, de cretere a calitii

    produselor i de ridicare a productivitii muncii, managementul participativ modern eliminsepararea dintre execuie i concepie i se realizeaz la scara unei pri crescnde a salariailor nbaza a patru coordonate eseniale:

    - nevoia de comunicare a viziunii asupra viitorului firmei n vederea cunoaterii i nsuiriiacesteia de ctre angajai. Practica arat c nnimeni nu poate participa creator-inovator fr acunoate viziunea firmei asupra viitorului, asupra modului de confruntare cu mediul intern i extern

    - mbogairea sarcinilor de serviciu i ale posturilor;- promovarea pregtirii profesionale continue, care s permit angajailor s-i ndeplineasc

    sarcinile de munc, de creaie- execuie sau de execuie-creaie;

    26

  • 7/31/2019 LICENTA1 Organizatie Schimbare Etc

    27/52

    - mputernicirea angajailor cu autoritatea necesar controlului ndeplinirii sarcinilor;Marele avantaj al participrii este acela c angajaii se implic n implementarea schimbrii i

    toate informaiile relevante pe care le dein sunt integrate n planul schimbrii. Nu este recomandatparticiparea, care este o mare consumatoare de timp, n cazul n care schimbarea trebuie realizatimediat.

    4. Motivarea pozitiv. Cnd angajaii nu percep nici un ctig personal n urma schimbriiacetia se vor opune sau, n cel mai fericit caz, vor fi neutri fa de aceasta. Atunci cnd prinschimbare angajaii ntrevd posibilitatea pierderi unor valori, opoziia lor fa de aceste schimbriva fi deosebit de puternic.

    Motivarea pozitiva consta in relationarea directa si proportionala a rezultatelor obtinute si acomportamentului promovat (raspunsul la apeluri, valoarea solutiilor, nivelul initiativelor) cusatisfactiile personale. Desi accentul se pune pe latura pozitiva a laudei, recunoasterii sirecompensei-motivarea pozitiva nu poate fi aplicata tale-quale. Marea diversitate a structurilorpsiho-intelectuale umane face ca satisfactia sa fie perceputa diferit de la individ la individ.Satisfactia depinde de felul de a fi, de a gandi, a concepe rostul si valorile vietii de fiecare in parte.Din aceste motive, managerul trebuie sa-si construiasca o adevarata structura a motivatiei pozitivecare sa ofere fiecarui individ in parte tipul de satisfactie la care este sensibil.Indivizii sunt unici, iarnormele unui grup difera de la o organizatie la alta foarte mult. Ceea ce poate motiva un grup de

    angajati, poate avea efect contrar asupra altui grup. Factorii motivatori pot si varia.

    Banii ca factor motivator. Asa cum profitul se manifesta ca masura a succesului intr-o afacere,tot asa oamenii isi judeca propriul succes sau esec in functie de nivelul la care sunt mentinuti decatre angajator in termenii financiari, respectiv in functie de marimea salariului cu care suntrecompensati pentru munca prestata. Salariul poate fi considerat ca un factor de supravietuire. Baniipot actiona ca un stimulent, pentru o munca mai productiva. Cu banii castigati oamenii pot cumparabunuri si servicii care sa satisfaca nevoile lor. Cu cat munca este mai plictisitoare si starneste uninteres intrinsec redus, cu atat creste importanta banilor ca factor motivator al initiatvei spre efort.

    Anumite bonusuri (prime) la salariu . Cea mai simpla forma a bonusurilor este plata uneianumite sume prestabilite pentru o productie suplimentara stabilita. Bonusurile pot fi platite pentruincadrarea in timpul stab