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UNIVERSIDADE DO ALGARVE
Escola Superior de Gesto, Hotelaria e Turismo
(Gesto, 3. Ano)
LIDERANA
A Liderana no contexto da Gesto
Unidade Curricular: Comportamento Organizacional
Docente: Joaquim P. Contreiras
Discentes:
44624 Antnio Jos Almeida
48568 Carlos Jorge Tapadinhas
42910 Ester Maria Xavier
Portimo, 5 de Dezembro de 2013
RESUMO
Comportamento Organizacional Liderana
2
O presente trabalho engloba uma primeira parte na qual apresentada uma
anlise ao conceito de liderana e a sua estreita relao com a gesto.
Simultaneamente efetuado o paralelismo entre lder e gestor. So tambm enunciadas
vrias abordagens ao tema da liderana e este o ponto de partida para a segunda
parte do trabalho no qual apresentado um estudo de caso realizado numa empresa,
de forma a avaliar o modelo de liderana presente na mesma.
Palavras-chave: liderana; gesto; lder; gestor; modelo da Grelha Contingencial.
Comportamento Organizacional Liderana
3
NDICE GERAL
INTRODUO 5
DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO DE LIDERANA 6
PARALELISMO ENTRE GESTO E LIDERANA 7
1. Relao entre Gestor e Lder 8
1.1 Liderana Gestionria 9
1.2 Liderana Visionria 9
1.3 Liderana Estratgica 9
ABORDAGENS AO CONCEITO DE LIDERANA 10
1. Abordagem dos Traos e Competncias 10
2. Abordagens Comportamentais 11
3. Abordagens contingenciais/ situacionais 12
4. Liderana carismtica e transformacional 13
4.1 Liderana Carismtica 13
4.2 Liderana Transformacional 13
EFICCIA DA LIDERANA NO DESEMPENHO DAS ORGANIZAES 14
1. A Motivao e a Liderana 15
ESTUDO DE CASO 17
1. Apresentao da Empresa 17
1.1 Caracterizao da Atividade Econmica da Empresa Alxata, Lda 17
Grfico 1 18
Grfico 2 19
Grfico 3 19
1.2 Organizao da Empresa Alxata Lda. 20
Figura 1 20
1.3 - Caracterizao do quadro de pessoal da empresa Alxata, Lda. 20
Tabela 1 21
Tabela 2 21
2. A LIDERANA DA EMPRESA ALXATA LDA. 21
2.1 Recolha dos Dados Estatsticos 22
2.1.1 Tipo de liderana 22
Comportamento Organizacional Liderana
4
2.1.2 Competncias de comunicao do lder 23
Tabela 4 23
Grfico 5 24
2.1.3 Avaliao do campo cognitivo/ afetivo do lder 24
Tabela 5 24
Grfico 6 25
2.1.4 Avaliao das competncias de superviso do lder 25
Tabela 6 25
Grfico 7 26
2.2 Apresentao dos resultados estatsticos 26
Tabela 7 26
O MODELO DA GRELHA CONTINGENCIAL 27 Figura 2 28
CONCLUSO 28
BIBLIOGRAFIA 30
ANEXOS 31 ANEXO 1 31
Inqurito - Vamos falar de Liderana na sua empresa 32
Comportamento Organizacional Liderana
5
INTRODUO
No mbito da disciplina de Comportamento Organizacional, do curso de Gesto
da Escola Superior de Gesto, Hotelaria e Turismo, foi-nos proposta a elaborao de
um trabalho.
Partimos da premissa que a liderana necessria em todos os tipos de
organizaes humanas. (Chiavenato, 1983, p.125 citado por Sousa e Santo, 2010)
Como tal, a escolha do nosso tema recaiu sobre a liderana pois consideramos que este
um tema fulcral no domnio do curso de gesto e um aspeto fundamental no papel
do gestor.
Na atualidade, assistimos a um grande desenvolvimento do mundo empresarial
e, paralelamente, a sociedade, que vai tendo um papel mais ativo, exige cada vez mais
das empresas. Neste contexto, a capacidade de liderana de uma organizao assume-
se como fundamental pois tal vai influenciar diretamente o desempenho dos
trabalhadores e o sucesso da instituio.
Neste trabalho apresentamos, inicialmente, uma parte terica na qual
pretendemos esclarecer o conceito de liderana, estabelecer a relao entre lder e
gestor e liderana e gesto, clarificando as diferentes concees e abordagens que a
liderana foi assumindo ao longo da histria. Por fim, abordamos a eficcia da liderana
no desempenho das organizaes e a relao entre motivao e liderana. Na segunda
parte do trabalho apresentamos um estudo de caso no qual aplicamos um questionrio
aos trabalhadores de uma dada empresa, de forma a determinar o tipo de liderana
pressente na mesma. Por fim, abordamos de forma mais exaustiva o tipo de liderana
encontrado nos resultados do instrumento de pesquisa utilizado, segundo o modelo da
Grelha Contingencial de Blake e Mouton (1964).
Pretendemos realar que a elaborao deste trabalho teve uma dificuldade
acrescida dado a variedade e diversidade de teorias existentes sobre este tema. De
forma a solucionar este problema baseamo-nos essencialmente no trabalho de Cunha
([et al], 2003).
Comportamento Organizacional Liderana
6
DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO DE LIDERANA
So vrias, e por vezes discordantes, as definies de liderana que
encontramos na literatura. Como refere Cunha ([et al], 2003, p. 332) uma definio
consensual e paradigmtica tem sido irrealizvel.
Yukl (1998, p. 5 citado por Cunha ([et al], 2003) apresenta uma definio
abrangente deste conceito: a liderana um processo atravs do qual um membro de
um grupo ou organizao influencia a interpretao dos eventos pelos restantes
membros, a escolha dos objetivos e estratgias, a organizao das atividades de
trabalho, a motivao das pessoas para alcanar os objetivos, a manuteno das
relaes de cooperao, o desenvolvimento das competncias e confiana pelos
membros, e a obteno de apoio e cooperao de pessoas exteriores ao grupo ou
organizao.
Segundo Cunha ([et al], 2003) para alguns autores a liderana restringe-se
apenas s tentativas de influncia que levam dedicao plena e voluntria dos
colaboradores, excluindo, neste caso, as tentativas de influncia que resultam da
obedincia ou da manipulao ou coao dos colaboradores.
Neste contexto, Loureno (2000, p. 122 citado por Cunha ([et al], 2003) refere
que Para que a liderana se exera, o grupo, explicita ou implicitamente, precisa de
consentir a influncia do lder, de admitir (a si mesmo) ser influenciado. Exercer
influncia , assim, exercer autoridade, influncia feita de aceitao voluntria.
Cunha ([et al], 2003) acrescenta que outros autores defendem que esta
abordagem restritiva pois no tem em considerao os processos de influncia
necessrios para compreender a razo por que um lder ou no eficaz numa
determinada situao. Ou seja, num dado contexto ou situao a influncia exercida
pelo lder pode gerar o empenho de algumas pessoas mas provocar a resistncia de
outras.
Um outro ponto de discordncia na definio de liderana prende-se com o
objetivo das tentativas de influncia por parte dos lderes. Alguns autores consideram
que a liderana ocorre unicamente quando as pessoas so influenciadas a fazer o que
tico ou benfico para a organizao ou para elas prprias. Contrariamente a esta
teoria, outros autores afirmam que a liderana abrange todas as tentativas de influncia,
independentemente do seu propsito. (Cunha [et al], 2003)
Comportamento Organizacional Liderana
7
Apesar dos vrios pontos de divergncia, os autores so consensuais em
considerar que o processo de liderana envolve necessariamente trs elementos o
lder, o(s) seguidor(es) e o contexto no qual o primeiro desenvolve as aes
necessrias de forma a alterar o comportamento do segundo elemento.
PARALELISMO ENTRE GESTO E LIDERANA
Usualmente, os termos liderana e gesto so considerados sinnimos, todavia,
dizem respeito a processos ou funes distintas. De forma sucinta pode-se afirmar que
a liderana mais emocional, relacional, proactiva e assente em valores, ao passo que
a gesto mais racional, calculista e reativa. (Cunha, [et al], 2003)
Apesar de distintas, no podemos afirmar que uma se deve sobrepor outra
pois, como afirma Cunha ([et al], 2003), no exerccio de algumas funes a liderana
pode ser mais eficaz que a gesto e vice-versa. O mesmo autor refere que em
determinados contextos pertinente que o lder exera tarefas de gesto e o gestor
adote funes de liderana. Acrescenta, ainda, que a liderana deve ser enriquecida
com gesto (de forma a dar realismo e estabilidade viso do lder) e a gesto deve
ser enriquecida com liderana (para evitar a estagnao e promover o desenvolvimento
a longo prazo).
Cunha ([et al], 2003) afirma que nas organizaes existem fases em que a
liderana mais pertinente que a gesto, por exemplo, no incio de vida da organizao
ou em momentos de mudana e de turbulncia da empresa. Por sua vez, a gesto
revela-se mais importante nas fases em que a empresa adquire maior estabilidade.
Segundo Bennis e Naus (1985 citado por Cunha [et al], 2003) gerir consiste em
provocar, assumir responsabilidades, deveres e comandar, ao passo que liderar se
remete para o exerccio de influncia e orientao. Acrescentam que o gestor aquele
que sabe o que deve fazer e o lder sabe o que deve ser feito.
Por sua vez, Rost e Smith (1992 citado por Cunha [et al], 2003) acrescentam que
a gesto se prende com a autoridade e que a liderana uma influncia de
relacionamento. Na gesto esto presentes o gestor e o(s) subordinado(s) e a liderana
envolve o lder e o(s) seguidor(es).
Kotter (1992 citado por Cunha ([et al], 2003) afirma que a gesto se prende com
a forma de lidar com a complexidade, de manter e administrar a organizao e que sem
Comportamento Organizacional Liderana
8
uma boa gesto as empresas tendem a tornar-se caticas e podem ter a sua existncia
ameaada. Em contrapartida, a liderana diz respeito forma como lidar com a
mudana e a sua importncia indiscutvel visto que, atualmente, com a competitividade
e a constante evoluo do mundo dos negcios, frequentemente as empresas tm de
se adaptar a novas realidades.
Podemos ento concluir que, apesar de distintas, tanto a liderana como a
gesto so necessrias para a sobrevivncia da organizao. Todavia, levanta-se uma
questo sendo processos distintos, o mesmo indivduo pode conciliar a capacidade
de gerir e de liderar?
1. Relao entre Gestor e Lder
Alguns indivduos tm uma predisposio natural para serem lderes, outros para
gestores, outros so gestores-lderes ou lderes-gestores mas tal no invalida que os
lderes possam melhorar as suas competncias de gesto e vice-versa. (Cunha [et al],
2003)
Segundo Zaleznik (1977 citado por Cunha [et al], 2003) os gestores e lderes so
pessoas muito distintas em vrios aspetos como motivao, histria pessoal e forma de
pensar e agir. Para o autor, os gestores so mais conservadores e analticos, que se
adaptam aos factos, que tendem a adotar posturas impessoais, que mantm baixo nvel
de envolvimento relacional, so calculistas e recorrem ao uso de recompensas ou
formas de coao para com os seus subordinados. Contrariamente, os lderes so
criativos, intuitivos, tm uma atitude proactiva, desenvolvem novas solues para os
problemas, so empticos e estabelecem um relacionamento com os seus seguidores.
Cunha ([et al], 2003) acrescenta que os traos de personalidade mais relevantes
para a eficcia dos gestores se prendem com a energia e tolerncia ao stress (robustez
fsica, resilincia emocional e tenacidade), autoconfiana, capacidade de autocontrolo,
maturidade emocional, honestidade e integridade, e motivao para o xito e para o
poder social.
Por sua vez, House e Aditya (2004 citados Cunha [et al], 2003) consideram que
os gestores podem ser lderes proporcionando viso, direo, estratgia e inspirao,
comportando-se de forma a reforar a viso e os valores da organizao e, da mesma
forma, que os lderes tambm podem ser gestores.
Neste contexto, Rowe (2001 citado por Cunha [et al], 2003) estabeleceu um
modelo triangular no qual os vrtices so a liderana gestionria, a liderana visionria
Comportamento Organizacional Liderana
9
e a liderana estratgica. Acrescenta que a liderana gestionria est para os gestores
como a visionria para os lderes.
1.1 Liderana Gestionria
O lder gestionrio preza a estabilidade econmica a longo prazo, zela pela
ordem e no investe na mudana. O seu comportamento visa aes de curto prazo e a
baixo custo, de forma a promover o bom desempenho financeiro. reativo, toma
atitudes passivas e os objetivos da organizao derivam das necessidades da mesma,
envolve-se nas tarefas quotidianas da organizao, conservador e zela pela
manuteno da ordem. O relacionamento com as pessoas assenta nos papis que
desenvolvem na organizao, raramente decide com base em valores e usa o
pensamento linear. Acredita no determinismo, ou seja, que as suas escolhas so
determinadas pelo ambiente interno e externo. (Cunha [et al], 2003)
1.2 Liderana Visionria
O lder visionrio respeita a viabilidade da organizao a longo prazo, investe na
mudana, criatividade e inovao. , por norma, proactivo, trabalha em posies de
elevado risco, relaciona-se com as pessoas de forma intuitiva e emptica e acredita no
elevado desempenho das pessoas. Trabalha na organizao mas no pertence
mesma, toma decises com base em valores e preocupa-se com o futuro da
organizao. Utiliza o pensamento no linear e confia nas escolhas estratgicas. (Cunha
[et al], 2003)
1.3 Liderana Estratgica
O lder estratgico abrange as duas orientaes anteriores e concilia as
qualidades do gestor com as do lder, viabilizando a empresa a longo prazo sem prejuzo
da estabilidade financeira a curto prazo. (Rowe, 2001 citado por Cunha [et al], 2003
Cunha ([et al], 2003) acrescenta que o lder estratgico preza o comportamento
tico e as decises baseadas em valores e preocupa-se tanto com as responsabilidades
quotidianas como com as de longo prazo. Desenvolve e implementa estratgias que
tm impacto imediato mas tambm visam a preservao da estabilidade a longo prazo.
Tem elevadas expectativas sobre todos os envolvidos na organizao desde ele prprio,
aos seus pares, superiores ou subordinados e usa tanto o pensamento linear como no
linear. Recorre a metforas e analogias que permitem a justaposio de modelos por
vezes contraditrios e acredita nas opes estratgicas, ou seja, nas opes que fazem
a diferena na sua organizao e no meio ambiente. (Cunha [et al], 2003)
Comportamento Organizacional Liderana
10
ABORDAGENS AO CONCEITO DE LIDERANA
Atravs da pesquisa bibliogrfica efetuada para este trabalho verificamos que
existe uma grande diversidade de teorias, estudos e abordagens sobre este tema. Neste
trabalho baseamo-nos no estudo de Cunha ([et al], 2003) no qual o autor apresenta
quatro abordagens a este tema a teoria dos traos e competncias, teoria
comportamental, teoria situacional e, por fim, a teoria carismtica e transformacional.
1. Abordagem dos Traos e Competncias
At segunda guerra mundial, os estudos sobre a liderana debruavam-se
sobre os traos fsicos (como a estatura ou aparncia), traos de personalidade (como
a autoestima, estabilidade emocional ou autoconfiana) e aptides (como a inteligncia
e a fluncia verbal) que seriam responsveis por fazer a distino entre lderes e no
lderes. Considerava-se que os grandes lderes possuam caractersticas que,
naturalmente, os tornavam aptos para a realizao desse papel. (Cunha [et al], 2003)
Esta conceo permaneceu at Stogdill (1948, citado por Cunha [et al], 2003),
aps reviso de vrios estudos, concluir que a combinao das referidas caractersticas
no seria responsvel pela formao de um lder.
Posteriormente, em 1974, o mesmo autor (citado por Cunha [et al], 2003)
salientou que a existncia de traos como a criatividade, a iniciativa, a intuio e a
persistncia, a persuaso ou a responsabilidade e competncias tais como a
inteligncia, a fluncia-verbal, a autoestima e estabilidade emocional ou a capacidade
de adaptao e de resoluo de problemas, apesar de no serem diretamente
responsveis pela formao de um lder, influenciavam a eficcia da liderana.
Neste sentido, Cunha ([et al], 2003) acrescenta que as competncias do lder
que propiciam a sua eficcia so as competncias tcnicas (conhecimento e capacidade
para a realizao de tarefas), as competncias interpessoais (capacidade para
compreender as atitudes, sentimentos e motivao dos outros), as competncias
cognitivas (aplicao de pensamento lgico, intuio, raciocnio indutivo e dedutivo) e,
por fim, as competncias no mbito da inteligncia emocional (autoconscincia,
autogesto, conscincia social e competncias sociais).
Comportamento Organizacional Liderana
11
Cunha ([et al], 2003) d particular nfase s competncias emocionais do lder
a sua inteligncia emocional (ou seja, a capacidade para conciliar a razo com a
emoo) na liderana positiva. Neste sentido, refere que existem seis estilos de
liderana emocional coercivo, autoritrio, paternalista, democrtico, cabea de peloto
e tutorial.
Resumidamente, segundo Golemman (2000, citado Cunha [et al], 2003) no estilo
de liderana coerciva o lder exige obedincia imediata; na liderana autoritria o lder
tenta mobilizar as pessoas atravs de uma viso comum; na paternalista o lder constri
laos emocionais com os seus colaboradores; na democrtica o lder estimula a
participao dos indivduos no futuro da organizao; na cabea de peloto o lder
enfatiza os elevados padres de desempenho por parte dos colaboradores e, por fim,
na liderana tutorial o lder desenvolve as pessoas com vista sua preparao para o
futuro.
Em suma, podemos concluir que os traos e competncias podem ser cultivados
e que os lderes constroem-se, no nascem como tal.
2. Abordagens Comportamentais
Esta abordagem teve incio na dcada de 50 e incidia em duas categorias a
orientao para as tarefas, ou seja, a capacidade do lder em estruturar e organizar o
seu trabalho e o dos subordinados de forma a alcanar os objetivos do grupo, e a
orientao para as pessoas e o relacionamento, isto , a capacidade de interao do
lder com os seus subordinados e o seu interesse e preocupao com as suas
necessidades e bem-estar. (Cunha [et al], 2003)
O mesmo autor acrescenta que, todavia, alguns comportamentos assumidos
pelo lder suscitam a sua eficcia numas situaes mas no noutras e, neste contexto,
apresentou no seu trabalho vrias teorias de diferentes autores de forma a clarificar a
influncia do comportamento do lder na sua liderana.
Dos vrios modelos apresentados, neste trabalho vamos comear por referir o
modelo de Yukl (1999, citado por Cunha [et al], 2003) no qual o autor definiu trs
categorias de comportamentos: comportamentos orientados para as tarefas, para o
relacionamento e para a mudana.
Os comportamentos orientados para as tarefas compreendem a clarificao de
papis, o planeamento, organizao e monitorizao das operaes realizadas. Por sua
Comportamento Organizacional Liderana
12
vez, os comportamentos orientados para o relacionamento prendem-se com o apoio e
considerao, o desenvolvimento dos colaboradores, atravs da sua formao e
superviso, o reconhecimento e encorajamento sua participao. Por fim, os
comportamentos orientados para a mudana envolvem a avaliao dos acontecimentos
externos empresa, a articulao da viso com estratgias inovadoras, o apelo
necessidade de mudana, o encorajamento dos colaboradores para experimentar novas
realidades e o apoio permanente por parte do lder durante a implementao do
processo de mudana. (Yukl, 1999, citado por Cunha [et al], 2003)
O mesmo autor acrescenta que em certos contextos o lder tende a adotar
determinados comportamentos, em detrimento de outros, de acordo com as suas
necessidades.
3. Abordagens contingenciais/ situacionais
Nesta abordagem, o contexto assume primordial importncia para a
compreenso da eficcia da liderana. (Cunha [et al], 2003)
Segundo Fiedler (1996, citado por Cunha [et al], 2003), a liderana dos grupos e
das organizaes representa uma relao complexa entre o lder, que assume uma
posio de autoridade, e o ambiente social.
A mesma opinio partilhada por Peters (2001, citado por Cunha [et al], 2003)
que afirma que no existe um lder para todas as ocasies, estando a liderana
diretamente relacionada com o contexto em que a mesma ocorre.
Nesta abordagem, tal como nas anteriores, so vrios os modelos e teorias
apresentados por Cunha ([et al], 2003). Neste trabalho iremos focar a teoria das
ligaes mltiplas que resulta de uma assimilao de vrios modelos. (Yukl, 1998
citado por Cunha [et al], 2003)
Segundo esta teoria, o desempenho da unidade organizacional influenciado
por seis variveis, designadamente: esforo e empenho dos subordinados;
competncias dos subordinados e clareza dos papis; organizao do trabalho;
cooperao, coeso e esprito de equipa; recursos, informao e apoios para a
realizao do trabalho e por fim, a coordenao externa. (Yukl, 1998 citado por Cunha
[et al], 2003)
Comportamento Organizacional Liderana
13
Todas estas variveis interagem mutuamente, o que pressupe que a alterao
numa delas se ir repercutir nas outras. A importncia de cada varivel relativa e
depende da situao/ contexto. O lder pode interferir no desempenho da organizao
atravs da resoluo das deficincias encontradas nessas variveis ou tornando a
situao mais favorvel para os colaboradores (atravs, por exemplo, de recompensas
ou do aumento das suas competncias). (Yukl, 1998 citado por Cunha [et al], 2003)
Por sua vez, o mesmo autor acrescenta que as variveis citadas anteriormente,
bem como os resultados obtidos pela unidade organizacional tambm podero
influenciar o comportamento adotado pelo lder.
Todavia, Yukl (1998, citado por Cunha [et al], 2003) reconhece que a eficcia da
unidade organizacional tambm sofre influncia de fatores alheios ao controlo do lder,
como por exemplo, o contexto socioeconmico, poltico e social.
4. Liderana carismtica e transformacional
Esta a ltima abordagem ao conceito de liderana.
4.1 Liderana Carismtica
O carisma remete-se para a capacidade de influenciar os outros; esta
capacidade no se baseia na tradio ou no autoritarismo, mas na perceo que os
seguidores formam de que o lder possui qualidades indiscutveis para o desempenho
do seu papel. (Cunha [et al], 2003).
So vrias as teorias em torno da liderana carismtica. Segundo House (1977,
citado por Cunha [et al], 2003) a liderana carismtica resulta da interao de quatro
fatores traos do lder (poder, autoconfiana e forte convico nas suas crenas),
comportamentos adotados pelo mesmo (proporciona aos seguidores uma viso do que
poder ser o futuro e modela os seus comportamentos e papis), situaes facilitadoras
(definio de papis positivos para os colaboradores) e efeito sobre os seguidores (que
se remetem tanto para a confiana nas crenas do lder como na misso da
organizao).
4.2 Liderana Transformacional
Comportamento Organizacional Liderana
14
A liderana transformacional defende que as organizaes necessitam de
pessoas empenhadas e comprometidas com a organizao, que adotem
comportamentos voluntrios, inovadores e que prezem a cidadania. Esta postura ocorre
quando os colaboradores se sentem satisfeitos, confiam na instituio e nos seus lderes
e sentem que a organizao se preocupa com o seu bem-estar. (Cunha [et al], 2003)
Em suma, o mesmo autor acrescenta que a liderana transformacional se remete
ao processo segundo o qual os lderes estimulam o empenho dos colaboradores em
prol dos objetivos da organizao, remetendo para segundo plano os seus interesses
pessoais. Desta forma, o lder promove uma alterao de comportamentos que tem
como consequncia uma grande mudana na organizao e a obteno de elevados
nveis de desempenho por parte dos colaboradores.
Mais uma vez, so vrias as teorias em torno da liderana transformacional e
vamos incidir a nossa abordagem na teoria de liderana transformacional de Bass.
(1985, citado por Cunha [et al], 2003)
Bass (1985, citado por Cunha [et al], 2003) efetuou a distino entre liderana
transacional e transformacional. A primeira remete-se para a atribuio de recompensas
aos colaboradores em troca da sua obedincia; o lder identifica as necessidades e
desejos dos colaboradores e clarifica a forma como os mesmos podem ser satisfeitos
desde que sejam realizadas determinadas tarefas.
Por sua vez, a liderana transformacional centra-se no efeito que o lder tem nos
colaboradores, ou seja, os colaboradores sentem confiana, admirao, lealdade e
respeito pelo lder e voluntariamente dispem-se a alterar o seu comportamento. Tal
transformao ocorre atravs de trs vias em primeiro lugar, o lder consciencializa os
seguidores da importncia dos objetivos, em segundo lugar, induz a abnegao dos
interesses dos colaboradores em prol do grupo ou organizao e por fim, ativa as suas
necessidades de mais elevada ordem. Neste tipo de liderana o carisma do lder tem
um papel importante na influncia sobre os seus seguidores. (Bass, 1985, citado por
Cunha [et al], 2003)
Apesar das diferenas entre a liderana transacional e transformacional, o
mesmo autor considera que o lder pode recorrer a uma e/ ou a outra em diferentes
situaes.
EFICCIA DA LIDERANA NO DESEMPENHO DAS ORGANIZAES
Comportamento Organizacional Liderana
15
A eficcia da liderana um domnio particularmente pertinente no mbito da
liderana e so vrios os critrios que so utilizados para avaliar a mesma, desde a
rentabilidade, satisfao e empenho dos colaboradores, nvel de confiana e coeso do
grupo, quota do mercado, produtividade, quebra de produo e absentismo. (Cunha
[et al], 2003)
O mesmo autor acrescenta que, todavia, a influncia que o lder exerce sobre a
eficcia da organizao indireta pois tal resulta da mudana na cultura da organizao
ou da estrutura organizacional, do desenvolvimento a longo prazo das capacidades e
competncias dos colaboradores, do uso de tecnologia adequada s organizaes ou
da alterao de estratgias. Desta forma, considera que a liderana exerce reduzido ou
nulo efeito sobre o desempenho da organizao.
Por outro lado, o desempenho das organizaes tambm sofre influncias de
fatores alheios ao lder, desde os fatores externos organizao, como por exemplo,
estado da economia, condies do mercado ou situao sociopoltica, aos fatores
internos da organizao, como as estruturas internas que condicionam a tomada de
deciso. (Cunha [et al], 2003)
Cunha ([et al], 2003) conclui que no existem lderes eficazes sem colaboradores
eficazes e que a relao entre lder e eficcia complexa, no linear e de difcil anlise.
1. A Motivao e a Liderana
Segundo Stefano ([et al], 2004) a motivao o motor que gera determinados
comportamentos, tanto no mbito pessoal como profissional, de forma a atingir um
objetivo. O autor acrescenta que todos os comportamentos, exceto os reflexos
involuntrios, so motivados.
Parafraseando Stefano ([et al], 2004) o verdadeiro sentido de liderana est em
conhecer a motivao humana, de forma a saber conduzir os indivduos.
Cury (2000, p. 288, citado por Sousa e Santo, 2010) refere que "a capacidade
de liderar est intimamente ligada com o processo da motivao, numa situao de
mtua dependncia entre lder e liderados. O lder precisa dos liderados para realizar
metas e vice-versa".
Para a obteno do sucesso da empresa/ organizao importante o
(re)conhecimento dos fatores de motivao dos colaboradores. Atravs deste
Comportamento Organizacional Liderana
16
conhecimento o lder assume uma estratgia de valorizao dos mesmos, aumentando
o seu grau de satisfao pessoal e o seu rendimento profissional. (Stefano, [et al], 2004)
Comportamento Organizacional Liderana
17
ESTUDO DE CASO
Aps a abordagem terica ao conceito de liderana e da sua relao com a
gesto, partimos para a segunda parte do nosso trabalho na qual iremos apresentar um
estudo realizado numa empresa real. De forma a manter o anonimato da referida
empresa alteramos a sua designao social para Alxata, Lda.
Como foi anteriormente explicitado, so vrias as formas de liderana de uma
empresa e o seu sucesso est intimamente relacionado com o lder/ gestor e
colaboradores.
Estamos certos que no existe um tipo de liderana ideal para todas as
empresas/ organizaes todavia, a anlise deste estudo de caso tem por objetivo a
aplicao prtica dos conhecimentos obtidos na disciplina de Comportamento
Organizacional e na realizao deste trabalho.
1. Apresentao da Empresa
Alxata, Lda., a organizao empresarial que nos propusemos estudar quanto
ao tipo de Liderana evidenciado. Para a aquisio de dados verosmeis recorremos a
um questionrio direcionado, realizado junto dos seus empregados e colaboradores.
Este questionrio apresenta-se em anexo (ANEXO 1).
Esta empresa est sediada no concelho de Portimo e encontra-se a laborar no
mercado dos produtos farmacuticos, e afins, desde 1980. estabelecida
comercialmente por quotas e constituda por trs scios.
1.1 Caracterizao da Atividade Econmica da Empresa Alxata, Lda
O seu core business define-se pela venda de medicamentos farmacuticos e
de outros artigos, com maior destaque, para as gamas de produtos de cosmtica e
perfumaria.
Dispe, ainda, de um variado leque de servios prestados ao cliente, na prpria
loja. Esses servios vo desde consultas de nutrio, podologia, fisioterapia, entre
outras, elaborao de alguns testes simples e anlises rpidas, como por exemplo,
Comportamento Organizacional Liderana
18
testes de gravidez, medio da tenso arterial, avaliao da glicmia capilar ou
colesterol. Estes dados so apresentados de forma esquemtica no Grfico 1.
Grfico 1 Core business da empresa Alxata, Lda.
Numa perspetiva de enquadramento atual face a toda a conjuntura que se tem
revelado adversa aos mercados retalhistas, ressalvamos que nas atividades comerciais
ligadas indstria farmacutica o Estado tende a manter sob um forte controlo,
inclusivamente por Lei, as margens de lucro a aplicar aos medicamentos, principalmente
aqueles que tm comparticipao.
Este controlo tem-se tornado mais evidente nos ltimos quatro anos, estando
este facto associado crise econmica e financeira que vivemos atualmente. Por um
lado, a interveno reguladora do Estado tem vindo a tornar mais suportvel a fatura a
pagar pelos consumidores mas, por outro, tem perturbado de forma significativa a
atividade destas empresas.
Alm disso, tambm o prprio Estado a definir as regras deste negcio,
nomeadamente ao nvel da obrigatoriedade da disponibilizao de medicamentos
genricos junto do consumidor, o que dessa forma importa ao Estado um menor
dispndio financeiro. O Estado impe, ainda, uma srie de formalismos s receitas
mdicas, com consequente punio e prejuzo para as empresas caso no cumpram
com esses requisitos.
Comportamento Organizacional Liderana
19
Deste modo, inferimos que os efeitos destas medidas repercutem-se
negativamente na gesto corrente e previsional de qualquer estabelecimento deste
ramo.
Na empresa Alxata, Lda. verificou-se uma forte quebra no volume de negcios
(Vendas e Servios Prestados) obtido no perodo de 2007 a 2012, estando estes
resultados patentes no Grfico 2.
Grfico 2 Volume de negcios da empresa Alxata, Lda.
As medidas enunciadas anteriormente provocaram um efeito estrangulador nos
rendimentos tradicionalmente obtidos, uma vez que nas receitas desses seis anos foram
subtrados ao volume de negcios mais de um milho e duzentos e sessenta mil euros.
Esse estrangulamento, a que as empresas do sector foram sujeitas, provocou
um efeito funil sobre os rendimentos obtidos, como se pode verificar no Grfico 3.
Grfico 3 Efeito funil no rendimento da empresa Alxata, Lda.
Comportamento Organizacional Liderana
20
1.2 Organizao da Empresa Alxata Lda.
Para melhor caracterizarmos a forma de organizao da empresa elaboramos o
organograma que se apresenta de seguida.
Figura 1 Organograma da Empresa Alxata Lda.
Atravs da anlise deste organograma, constatamos que a empresa Alxata Lda.
tem uma estrutura simples, definida por quatro seces principais, cujo nmero de
funcionrios se encontra entre parntesis, e que respondem apenas ao Gerente da
empresa.
1.3 - Caracterizao do quadro de pessoal da empresa Alxata, Lda.
Em mdia, nos ltimos anos o quadro de pessoal da empresa constitudo por
17 colaboradores.
Constatamos que, predominantemente, esto presentes elementos do sexo
feminino (65%), casados (70%) e com mais de cinquenta e um anos (65%). Verifica-se
que existe uma predisposio para a manuteno dos empregados nos seus postos de
trabalho (27%), com graus de escolaridade at ao 9. (41%) e superior (35%). A maior
parte dos colaboradores apresenta rendimentos entre 15.001 - 20.000 (29%).
Seguidamente, apresentamos estes dados nos Quadros 1 e 2.
Comportamento Organizacional Liderana
21
Tabela 1 Caracterizao do Quadro de Pessoal
Tabela 2 Estrutura dos recursos humanos por funcionrio, gnero, estado civil, grupo
etrio, tempo de servio, escolaridade e volume mximo de rendimento anual,
respetivamente
Nome G E Idade Tempo Servio Escolaridade Rend.
Ano
A F C Entre 41 e 50 anos Entre 6 e 10 anos Superior 14.000
B M C Entre 31 e 40 anos Entre 11 e 20 anos Superior 16.100
C M S Entre 31 e 40 anos Entre 6 e 10 anos Superior 15.400
D F C Mais de 51 anos Entre 11 e 20 anos Superior 9.800
E F C Entre 31 e 40 anos Entre 6 e 10 anos 9. Ano ou equiv. 7.700
F F C Entre 31 e 40 anos Entre 6 e 10 anos 9. Ano ou equiv. 7.700
G F V Mais de 51 anos Entre 11 e 20 anos 9. Ano ou equiv. 9.100
H F C At 30 anos At 5 anos 9. Ano ou equiv. 7.000
I F C Entre 41 e 50 anos At 5 anos 12. Ano ou equiv. 16.800
J F V Mais de 51 anos Entre 11 e 20 anos 9. Ano ou equiv. 9.100
K F C Mais de 51 anos Mais de 21 anos 12. Ano ou equiv. 11.900
L F C Entre 41 e 50 anos Mais de 21 anos 9. Ano ou equiv. 11.900
M F C Entre 41 e 50 anos Mais de 21 anos 9. Ano ou equiv. 9.100
N F S At 30 anos Entre 6 e 10 anos Superior 22.400
O M C Mais de 51 anos Mais de 21 anos 12. Ano ou equiv. 19.600
P F C Mais de 51 anos Mais de 21 anos 12. Ano ou equiv. 18.200
2. A Liderana da Empresa Alxata Lda.
Sexo N. Idade N. Escolaridade N.
Feminino 11 At 30 anos 2 9. ano ou equivalncia 7
Masculino 6 Entre 31 e 40 anos 5 12.ano ou equivalncia 4
Entre 41 e 50 anos 4 Superior 6
Mais de 51 anos 6
Estado Civil N. Tempo de Servio N. Rendimento Anual N.
Solteiro 3 At 5 anos 3 At 8.000 3
Casado 12 Entre 6 e 10 anos 5 Entre 8.001 e 10.000 4
Vivo 2 Entre 11 e 20 anos 4 Entre 10.001 e 15.000 3
Mais de 21 anos 5 Entre 15.001 e 20.000 5
Mais de 21.000 2
Alxata, Lda.
Caraterizao do Quadro de Pessoal
Comportamento Organizacional Liderana
22
De forma a perceber o tipo de liderana presente na empresa Alxata Lda.
desenvolvemos um questionrio que foi aplicado, presencialmente e atravs de suporte
escrito, aos 17 colaboradores da empresa.
Todos os colaboradores responderam de forma vlida s questes colocadas,
que exigiam uma gradao de 5 graus correspondentes intensidade subjetiva de cada
pensamento inquirido.
Para a elaborao do questionrio baseamo-nos nos estudos de Ramus &
Steger (2000). O referido questionrio apresenta-se em anexo (Anexo 1).
2.1 Recolha dos Dados Estatsticos
Aps a aplicao do questionrio aos colaboradores obtivemos os resultados
que se apresentam nas tabelas e grficos que se seguem.
As questes foram agrupadas em 4 categorias, designadamente identificao
do tipo de liderana, competncias de comunicao do lder, avaliao do campo
cognitivo/ afetivo do lder e por fim desempenho da superviso do lder.
Com as respostas obtidas s questes de cada categoria foi determinada uma
mdia que nos permitiu, posteriormente, avaliar o tipo de liderana presente na
empresa.
2.1.1 Tipo de liderana
Para a identificao do tipo de liderana consideramos as questes 1 (inovao
de tarefas - quando o subordinado apresenta sugestes), 2 (construo de
competncias o lder est disponvel para conceder apoio pedaggico ao subordinado
no processo laboral), 3 (envolvimento dos colaboradores nos processos de tomada de
deciso), 5 (o lder sabe quando e como dar uma recompensa ou um reconhecimento)
e 7 (o lder sabe assumir os seus sucessos e os seus fracassos).
Comportamento Organizacional Liderana
23
Tabela 3 resultados obtidos para as questes 1, 2, 3, 5 e 7
Mdia final obtida: 2,76
Grfico 4 Identificao do tipo de Liderana
2.1.2 Competncias de comunicao do lder
Para a avaliao das competncias de comunicao do lder consideramos as
questes 4 (informao transmitida pelo lder apreendida de uma forma clara pelos
setores e indivduos facilidade de comunicao operacional/ hierrquica) e 6 (o lder
define bem as etapas na sua gesto de objetivos sabendo motivar os seus subordinados
de forma individualizada).
Tabela 4 Resultados obtidos para as questes 4 e 6
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
A B C D E F G H I J K L M N O P
Identificao do Tipo de Liderana
Nome 1 2 3 5 7 Mdia
A 4 4 3 4 4 3,8
B 2 2 2 2 3 2,2
C 2 2 1 1 3 1,8
D 2 2 1 1 2 1,6
E 3 3 2 2 3 2,6
F 2 2 2 2 2 2
G 3 3 2 3 3 2,8
H 4 3 2 3 3 3
I 3 4 2 2 3 2,8
J 3 3 2 2 3 2,6
K 2 3 1 1 2 1,8
L 3 4 2 3 3 3
M 4 4 2 4 4 3,6
N 3 3 3 3 3 3
O 4 4 3 4 4 3,8
P 4 4 3 4 4 3,8
Comportamento Organizacional Liderana
24
Mdia final obtida: 2, 31
Grfico 5 Competncias de comunicao do Lder
2.1.3 Avaliao do campo cognitivo/ afetivo do lder
Para a identificao do campo cognitivo/ afetivo do lder consideramos as
questes 8 (tem uma interveno ativa na gesto de conflitos entre colaboradores) e 9
(representa um modelo de inspirao para os colaboradores).
Tabela 5 resultados obtidos para as questes 8 e 9
00,5
11,5
22,5
33,5
44,5
A B C D E F G H I J K L M N O P
Competncias de comunicao
4) 6)
Nome 4 6 Mdia
A 3 2 2,5
B 3 1 2
C 2 1 1,5
D 2 1 1,5
E 3 2 2,5
F 2 2 2
G 3 2 2,5
H 3 2 2,5
I 3 2 2,5
J 2 2 2
K 2 1 1,5
L 2 2 2
M 3 3 3
N 2 2 2
O 4 3 3,5
P 4 3 3,5
Comportamento Organizacional Liderana
25
Mdia final obtida: 2,72
Grfico 6 Competncias cognitivo/ afetivo do lder
2.1.4 Avaliao das competncias de superviso do lder
Para a avaliao das competncias de superviso do lder consideramos os
resultados obtidos na questo 10 ( um elemento que exerce uma monitorizao
constante).
Tabela 6 resultados obtidos para a questo 10
Mdia final obtida: 4,63
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
A B C D E F G H I J K L M N O P
Competncias cognitivo/ afectivo do lder
Nome 8 9 Mdia
A 3 3 3
B 2 2 2
C 1 2 1,5
D 1 2 1,5
E 2 2 2
F 2 2 2
G 3 3 3
H 3 3 3
I 3 3 3
J 3 3 3
K 2 2 2
L 3 3 3
M 4 4 4
N 3 2 2,5
O 4 4 4
P 4 4 4
Nome 10 A 4 B 4 C 5 D 5 E 5 F 5
Comportamento Organizacional Liderana
26
Grfico 7 Desempenho da superviso do lder
2.2 Apresentao dos resultados estatsticos
Aps recolha, tratamento e apuramento dos resultados obtidos a partir do
estudo do questionrio efetuado junto dos colaboradores da empresa Alxata, Lda., e de
acordo com a Grelha de Gesto de Robert Blake e Jane Mouton (1964), modelo
bidimensional criado em meados dos anos 60, podemos concluir, com algum grau de
certeza, que esta organizao empresarial tem no topo da sua pirmide hierrquica um
Lder Autocrtico pois este tem uma forte vocao para a produo das tarefas a
desempenhar, procurando que a interferncia dos trabalhadores se faa sentir o mnimo
possvel. Ao mesmo tempo, ao nvel do seu relacionamento com os subordinados, existe
uma grande tendncia para um fraco relacionamento com estes, sendo a comunicao
deficitria, uma das suas piores caractersticas.
Tabela 7 Apresentao dos resultados obtidos com a aplicao do questionrio
0 1 2 3 4 5 6
A
C
E
G
I
K
M
O
Desempenho da superviso do lder
G 4 H 5 I 5 J 5 K 5 L 5 M 5 N 4 O 4 P 4
Comportamento Organizacional Liderana
27
Tabelas Propsito Mdia (1 a 5) Interpretao
Tabela 3 Identificao do tipo de Liderana 2,76 Modelo Blake e
Mouton, 1964
Tabela 4 Competncias de Comunicao
do lder
2,31 Deficiente capacidade
de comunicar e fazer-
se entender aos
subordinados
Tabela 5 campo afetivo/cognitivo do lder 2,72 Caractersticas
humanas medianas
do lder
Tabela 6 Desempenho da Superviso do
lder.
4,63 Lder controlador do
trabalho dos
subordinados nas
suas operaes
dirias da empresa
O Modelo da Grelha Contingencial
Na aplicao do questionrio aos colaboradores da empresa Alxata, Lda
baseamo-nos no modelo da Grelha Contingencial de Blake e Mouton (1964, citado por
Cunha [et al], 2003)
Este modelo faz parte da Abordagem Comportamental ao conceito de Liderana
apresentada na primeira parte do trabalho, que se caracteriza essencialmente pela
existncia de duas grandes categorias de comportamento por parte dos lderes a
orientao para as tarefas (capacidade do lder para estruturar o seu prprio trabalho e
o dos seus subordinados, de forma a atingir os objetivos pretendidos) e a orientao
para as pessoas/ relacionamento (capacidade do lder para agir de forma afetuosa com
os seus colaboradores e zelar pelo seu bem-estar). (Cunha [et al], 2003)
Foi neste contexto que surgiu o modelo de Blake e Mouton (1964, citado por
Cunha [et al], 2003) que cruza as orientaes para as tarefas (que incluem desde a
clarificao de papis ao planeamento e organizao de tarefas) e para as pessoas (que
englobam o apoio, considerao reconhecimento e encorajamento dos colaboradores),
donde resultam cinco estilos fundamentais de liderana, designadamente - anmico,
simptico, intermdio, autocrtico e integrador.
Este modelo est esquematizado de forma sucinta na figura que se apresenta
de seguida.
Comportamento Organizacional Liderana
28
Figura 2 O Modelo da Grelha Contingencial
Segundo Cunha ([et al], 2003) estilo de liderana mais eficaz envolve uma
moderada orientao para as tarefas e para o relacionamento.
No estilo de liderana autocrtico, presenta na empresa Alxata, Lda, a orientao
do lder para as tarefas elevada e, paralelamente, a relao estabelecida com os
colaboradores baixa.
Este estilo de liderana pode provocar maior compreenso das tarefas a realizar
por parte dos subordinados, uma melhor coordenao do trabalho e gesto de recursos
todavia, tambm pode ser responsvel por uma maior insatisfao por parte dos
trabalhadores, menor empenho e, consequentemente, menor produtividade. (Cunha, [et
al], 2003)
CONCLUSO
Aps a realizao deste trabalho verificamos que existem inmeras definies
de liderana, no havendo uma definio uniforme e consensual. Alm disso, so vrias
as teorias em torno da liderana e da relao entre liderana e gesto. Todavia,
indiscutvel a estreita relao entre estes dois conceitos e consideramos que, apesar de
distintos, so suas realidades complementares.
Comportamento Organizacional Liderana
29
Conseguimos obter outras certezas. Em primeiro lugar, os lderes constroem-se,
no nascem como tal, e exercem sempre influncia (maior ou menor) nas organizaes.
Em segundo lugar, o processo de liderana envolve necessariamente a conjugao de
trs elementos o lder, os seguidores e o contexto e indiscutvel a complexidade
de ligaes estabelecidas entre os mesmos.
Atravs da anlise do estudo de caso verificmos que o estilo de liderana
presente na empresa Alxata Lda o estilo Autocrtico e aps a pesquisa bibliogrfica
efetuada para este trabalho consideramos que este no o estilo mais benfico para a
gesto de uma empresa pois no envolve os colaboradores de forma ativa no futuro da
empresa.
Pensamos tambm que a realizao deste trabalho foi de extrema importncia
pois enquanto futuros gestores devemos desenvolver tambm a singular capacidade
para liderar de forma a podermos ser eficazes.
Comportamento Organizacional Liderana
30
BIBLIOGRAFIA
Cunha, Miguel Pina; Rego, Armnio; Cunha, Rita Campos; Cardoso, Carlos
Cabral (2003). Liderana: A Dialtica entre lderes e seguidores. Captulo 12,
331-400.
Silvio Roberto Stefano; Antonio Costa Gomes Filho (2004). Estilos de Liderana:
um estudo comparativo entre empresas de transportes. [on line] RCCe v. 2, n.
1, 2004. Disponvel em:
http://web01.unicentro.br/revistas/index.php/capitalcientifico/article/view/605/74
1
Joo Paulo Santos Sousa; Einel Espirito Santo (2010). Uma anlise dos tipos de
liderana organizacional. [on line] Biblionline v.6, n. 1, Jan./ Jun. 2010. Disponvel
em: http://periodicos.ufpb.br/ojs/index.php/biblio/article/view/4911
Renda, Ana Isabel; Perdigo, Filipa; Monteiro, Ileana (2007). Guio para a
Elaborao de Trabalhos Acadmicos. [on line] Disponvel em:
http://esght.ualg.pt
Comportamento Organizacional Liderana
31
ANEXOS
ANEXO 1
Comportamento Organizacional Liderana
32
Inqurito - Vamos falar de Liderana na sua
empresa
(relao interpessoal subordinado com o seu lder direto)
(coloque um X no valor desejado)
Participao/aceitao do seu lder perante
situaes de
(pouca) ---- ---- ---- (muita)
1 - Inovao de tarefas (quando o subordinado
apresenta sugestes) 1 2 3 4 5
2 - Construo de competncias (o lder est
disponvel para conceder apoio pedaggico ao
subordinado no processo laboral)
1 2 3 4 5
3 - Envolvimento dos colaboradores nos
processos de tomada de deciso 1 2 3 4 5
4 - A informao transmitida pelo lder
apreendida de uma forma clara pelos setores e
indivduos (facilidade de comunicao
operacional / hierrquica)
1 2 3 4 5
5 - O lder sabe quando e como dar uma
recompensa ou um reconhecimento 1 2 3 4 5
6 - O lder define bem as etapas na sua Gesto de
objetivos sabendo motivar os seus subordinados
de forma individualizada
1 2 3 4 5
7 - O lder sabe assumir os seus sucessos e os
seus fracassos 1 2 3 4 5
8 Tem uma interveno ativa na Gesto de
Conflitos entre colaboradores 1 2 3 4 5
9 - Representa um modelo de inspirao nos
colaboradores 1 2 3 4 5
10 um elemento que exerce uma
monitorizao constante 1 2 3 4 5
Obrigado pela sua participao!