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ESTUDO DE CASOESTUDO DE CASOESTUDO DE CASO

realizaram uma pesquisa a pedido de uma em-

presa cliente. A organização enviou emails para

todos os colaboradores pedindo que atendes-

sem os pesquisadores, pois se tratava de um pro-

jeto que visava o aumento da produtividade.

Os pesquisadores abordavam os colaboradores

da empresa pedindo-lhes um único minuto de seu

tempo. A pergunta a ser respondida era uma só:

“Quais são suas três principais responsabilidades

no cargo que você ocupa?” O colaborador respon-

dia: “Minhas três principais responsabilidades são A,

B e C”. Os pesquisadores agradeciam e pediam o

nome e telefone do chefe do colaborador para que

também participasse da pesquisa.

No dia seguinte, os pesquisadores visitavam o chefe.

“Sr. Antonio, ontem conversamos com o Sr. José que

trabalha no seu departamento. Poderia nos dizer quais

são as três principais responsabilidades do José?” O

que vocês acham que o chefe respondia? Exatamente

o mesmo que o colaborador havia dito no dia anterior?

Quando faço esta mesma pergunta aos participantes

dos meus treinamentos, obtenho, sem exceção, um so-

noro NÃO! O chefe respondia: A, X e Y!

O que acontece quando aquilo que você acre-

dita serem suas três principais responsabilidades

não combina com o que seu chefe espera de

Liderança nota 10 O líder nota 10 é aquele que ajuda seus colaboradores a

obterem o melhor de seu desempenho

O DESAFIO

Faz dois anos, durante um treinamento de li-

derança para gerentes de uma grande empresa

atacadista, ouvi de um dos participantes o se-

guinte relato.O gerente preparava-se para uma reu-

nião externa da qual voltaria no fi nal do dia. Antes

de sair, pediu a um colaborador que montasse junto

à entrada principal da loja um display para determi-

nado produto que seria objeto de uma promoção

especial. O colaborador iniciou imediatamente a

montagem para assegurar-se de que o display esti-

vesse concluído antes do regresso do chefe.

Quando o gerente voltou, viu o display e, logo

convocou o colaborador. “Não foi isso que pedi para

que você fi zesse!” — exclamou, num tom irritado.

“O que eu queria era um display especial idêntico

ao que usamos no ano passado para o produto ‘X’”.

“Desculpe” — respondeu o colaborador — “mas

você não especifi cou desta forma e eu pensei que

seria o display padrão”.

Para aqueles que acham que esta é uma situação

banal que acontece todos os dias e, portanto, não

merece outros comentários, quero relatar outro fato:

Há alguns anos, o Dr. Blanchard e sua equipe

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você? Primeiro, você vai levar “bronca” por não ter

feito aquilo que o chefe acha que você deveria ter

feito. As coisas acabarão sendo esclarecidas, mas o

“puxão de orelha” já foi aplicado e você terá que

correr para fazer o que nem sabia que deveria ter

feito. Segundo, você vai procurar o chefe numa

segunda-feira, pela manhã, mostrando o relatório

concluído com muito custo e com prejuízo para o

fim de semana da família, só para ouvir do chefe

algo como: “Mas para quê você fez este relatório se

há três meses já não estamos utilizando este docu-

mento?” Chamamos isto de “turismo ocupacional”.

Você estará sendo turista no seu próprio trabalho.

Há lugares melhores para fazer turismo...

Gostaria de convidar os leitores para refletirem,

por um momento, sobre as consequências das si-

tuações relatadas (o caso do gerente brasileiro da

empresa atacadista e a pesquisa realizada nos EUA

pelo Dr. Blanchard).

Quais as consequências deste tipo de situação,

em termos de perdas de produtividade, necessida-

de de retrabalho, desgaste do relacionamento entre

líderes e colaboradores?

Peter Barth é Psicólogo Organizacional, Master of Science in Management, presidente da Intercultural e representante no Brasil, há 27 anos, das The Ken Blanchard Companies. No ano de 2013, com-pleta 50 anos de atividade profissional em pesquisa, ensino superior e consultoria em desenvolvimento gerencial e organizacional.

UMA SOLUÇÃO SIMPLES, MAS PODEROSA

Quando concluí meu mestrado como aluno do Dr.

Blanchard há 35 anos, em San Diego, Califórnia, ouvi

dele uma história que resumia sua filosofia de vida e

de trabalho: Quando Ken era professor na Universi-

dade de Cornell, ele costumava entregar aos alunos

no primeiro dia de aula as perguntas que iriam cair

na prova final. Seus colegas ficavam escandalizados:

“Por que está entregando as perguntas?”. “Porque

nosso trabalho é ensiná-los” — respondia Ken. “Claro

que é, mas não entregue as perguntas, pois todos

vão tirar 10”. “Este é exatamente meu objetivo —

não só entrego as perguntas no primeiro dia como

vou passar o resto do semestre ensinando-lhes as

respostas. Assim todos tirarão 10”.

A EXPERIÊNCIA DA WD-40

Há poucos anos, Garry Ridge, CEO da WD-40, foi

aluno de Ken Blanchard no programa de Master of

Science in Executive Leadership na Universidade de

San Diego e ouviu de Ken a mesma história.

Garry ficou muito impactado e começou a per-

guntar-se por que não seria possível fazer a mesma

coisa na sua empresa. Garry passou da intenção à

ação e fez com que cada gerente da WD-40 entre-

gasse a cada um de seus colaboradores, no início do

ano, uma lista contendo a descrição de 4 a 6 obje-

tivos que representam a essência da contribuição

esperada do colaborador.

Estabelecimento de Objetivos

A primeira etapa consiste em clarificar os ob-

jetivos e os padrões de desempenho de modo

que líder e colaborador saibam exatamente o

A relação de parceria favorece ao colaborador solicitar a

ajuda de que necessita do líder na sua jornada rumo

à nota 10

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ESTUDO DE CASO

que este último precisa fazer para tirar nota 10.

A seguir, o gerente estabelece uma parceria com

o colaborador para ajudá-lo a tirar nota 10 em

cada objetivo.

Parceria para o Desempenho

A partir deste ponto, líder e colaborador fazem

um diagnóstico do nível de desenvolvimento do

colaborador em relação a cada um dos objetivos e

determinam o estilo de liderança adequado que o

líder deverá usar. Isto favorece ao colaborador solici-

tar a ajuda de que necessita ao líder à medida que

prossegue na sua jornada rumo à nota 10 em cada

um de seus objetivos.

Acompanhamento no Dia a Dia

Nesta etapa ocorre um processo de coaching e

acompanhamento no qual o colaborador desem-

penha suas tarefas e o líder cumpre sua parte da

parceria fornecendo a direção e o apoio necessários

para ajudar o colaborador a tirar nota 10.

Avaliação do Desempenho

Na WD-40 a avaliação é trimestral. Líder e colabo-

rador discutem o progresso alcançado a cada ob-

jetivo. O colaborador diz: “Acho que vou tirar nota

10 no objetivo A, mas só vou conseguir 7 em B”. Aí

o colaborador é elogiado pelo progresso em A e a

conversa começa a focar no que o está impedindo

de tirar 10 em B. Há alguma coisa na empresa que

está atrapalhando? O colaborador necessita de al-

guma ajuda especial? Há necessidade de se fazer

algum ajuste?

Com quatro reuniões trimestrais de avaliação de

desempenho, garante-se que não haverá surpresas

na última reunião que avalia os resultados do ano.

Líder e colaborador são corresponsáveis para que o

colaborador tire nota 10. Isto é levado tão a sério na

WD-40 que houve um caso em que um gerente foi

demitido porque Garry chegou à conclusão de que

ele não tinha feito sua parte em ajudar o colabora-

dor a tirar nota 10.

UM SUCESSO EMPRESARIAL

EXTRAORDINÁRIO

Tudo isso está relatado com grande riqueza de de-

talhes no livro de Ken Blanchard e Garry Ridge: “Hel-

ping People Win at Work”, cujo sugestivo subtítulo é

“A Business Philosophy called – Don’t Mark my Paper,

Help me to Get an A” (Ajudando as pessoas a serem

vencedoras no trabalho – Uma filosofia empresarial

chamada: Não corrija minha prova, ajude-me a tirar

nota 10).

O livro descreve um “case” empresarial de in-

questionável sucesso, envolvendo a aplicação

da Liderança Situacional® II. Em 2010, a WD-40

obteve o maior faturamento de seus 57 anos de

história e uma lucratividade que fez com que

suas ações subissem vertiginosamente em Wall

Street. Com vendas por colaborador na casa dos

1,1 milhão de dólares, a WD-40 é uma organiza-

ção altamente eficiente e produtiva. Além disso,

a WD-40 é considerada pelos próprios colabora-

dores uma das melhores empresas para traba-

lhar, com índices de satisfação e de engajamento

oscilando entre 97 e 98,7%, um resultado verda-

deiramente extraordinário.

UM SISTEMA EFICAZ DE LIDERANÇA E

GESTÃO DO DESEMPENHO

O segredo do sucesso da WD-40 foi a implantação

de um sistema de gestão do desempenho que en-

fatiza o papel de cada líder como sendo o de ajudar

cada colaborador a tirar nota 10.

Um sistema eficaz de gestão do desempenho de-

verá contar com, pelo menos, as seguintes etapas

básicas: Planejamento do Desempenho, Acompa-

nhamento do Desempenho e Avaliação do Desem-

penho (Vide FIG. 1).

Líder e colaborador devem estabelecer um acordo sobre

qual estilo de liderança a ser adotado

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LIDERANÇA NOTA 10 E ORGANIZAÇÕES

VENCEDORAS

Quando os líderes percebem sua missão como

sendo ajudar seus colaboradores a serem vitoriosos

no trabalho, tanto a organização quanto as pessoas

saem ganhando.

Desta forma, a organização irá auferir signifi-

cativos ganhos de produtividade e competitivi-

dade, alcançando o ambicionado patamar em

que ela torna-se o fornecedor preferido de seus

clientes, o empregador preferido de seus cola-

boradores e o investimento preferido de seus

acionistas, condições essenciais para ser uma or-

ganização vencedora.

Planejamento do Desempenho

a) Estabelecimento de objetivos – Nesta etapa, líder e colaborador chegam a um acordo sobre 4 a 6 objetivos principais que englobam a contribuição do colaborador para a organização. Para cada objetivo deve ser estabelecido com total clareza o que e como é um desempenho que permitirá ao colaborador tirar nota 10.

b) Para cada um dos objetivos, líder e colaborador diagnosticam o nível de desenvolvimento do colaborador. Determinam o que o colaborador já tem em termos de competência e empenho para tirar nota 10 e o que lhe falta para atingir os objetivos.

c) Líder e colaborador chegam a um acordo sobre o estilo de liderança que o líder deverá utilizar — quanto de comportamento diretivo e comportamento de apoio o líder deverá fornecer ao colaborador para que este tire nota 10 em cada objetivo.

d) É desenvolvido um plano de ação, para utilização do estilo de liderança adequado e é estabelecida uma agenda para verifi cação do progresso.

Acompanhamento do Desempenho

e) Líder e colaborador cumprem o plano de ação adotando o estilo de liderança acordado, dando sequência a um processo de coaching e acompanhamento no dia a dia.

f ) O colaborador é encorajado a assumir uma posição ativa na parceria, praticando a autoliderança, lembrando o líder de suas necessidades e solicitando a ele os comportamentos de liderança que contribuem para que o colaborador tire nota 10.

Avaliação do Desempenho

g) Ao invés de apenas uma reunião anual, como ocorre na maioria das organizações, o que faz com que se constate, muitas vezes tardiamente, o que deveria ter sido cumprido, são feitas reuniões trimestrais de avaliação e verifi cação do progresso.

h) Nestas reuniões são revistos os objetivos, é avaliado o progresso do desempenho até aquela data e verifi ca-se o que falta para o colaborador tirar nota 10.

i) O plano de ação é revisto e atualizado. Combina-se o que cada um, líder e colaborador farão para que seja obtida a nota 10.

j) Na quarta e última reunião de avaliação de desempenho no ano não haverá surpresas porque todos já identifi caram, ao longo do caminho, exatamente onde estão pisando.

Liderança Nota 10 – Gestão do Desempenho

FIG. 1 – Etapas básicas do sistema de Gestão do Desempenho da Liderança Nota 10.