Liderar equipos de proyectos - evolucion.cl Liderar equipos de... · Crear condiciones para el liderazgo Liderar es liberar la energía de ... artística, racional, holística, resonante,

Liderar equipos de proyectos

Relator: Juan Bravo C.

Doctor por la Universidad de Lleida

Presidente Evolución, Centro de Estudios Avanzados

1

Liderazgo, www.evolucion.cl, Juan Bravo C.

Introducción

1. Lograr que las cosas sucedan

2. Perspectiva sistémica del liderazgo

3. Comunicación efectiva

4. Grandes líderes

5. Grandes aprendizajes

6. Experiencias cercanas

7. El proceso de convertirse en líder

Conclusión

Módulos

2


Introducción

3

No temas ir despacio, sólo teme no avanzar

En el liderazgo existe un continuo… Desde aquel jefe de

proyecto que logra a duras penas completar un proyecto

modesto con un equipo de dos personas, hasta la enorme

influencia de un Nelson Mandela o un Jack Welch en

proyectos de gran alcance. En algún punto de ese continuo

nos encontramos cada uno de nosotros, el desafío es dar un

paso hacia fortalecer nuestro liderazgo.

Se trata de facilitar que usted encuentre su propio camino.

Liderazgo, www.evolucion.cl, Juan Bravo C. 4

¿Qué hacemos?

Fácil, poner un pie delante del otro pie

El líder está siempre en movimiento, trabajando algún

aspecto de sí mismo (el proceso). Al mismo tiempo, está

atento a los resultados (lograr que las cosas sucedan)

El liderazgo es un continuo, desde una influencia positiva

mínima hasta una gran influencia espacial y temporal

Magnitud de lo que está afuera, como dice la máxima

socrática, sólo sé que nada sé. Implica conocer, tomar sus

propias decisiones de priorización

El líder siempre tiene un plan


Contexto cultural de la organización

Desde visión sistémica, el contexto de la

cultura influye en el liderazgo

La cultura se puede diseñar


Todo grupo humano forma una cultura propia: hay reglas,

costumbres, ritos, ceremonias, señales, valores, principios,

creencias y particulares modalidades de actuación. La cultura

incluye cosas que se sienten, aunque no se ven, como la armonía,

intensidad y energía. (Liderazgo 2.11)

Diseño de la cultura

Tomar conciencia de cómo actuamos y por qué.

Observar los supuestos que regulan las relaciones

Definir un destino, un nuevo comportamiento

(Fischman, aprendizaje 13, dónde el líder fija la

atención , enciende el fuego)

Establecer la estrategia para superar la brecha


Por el efecto de comunidad el grupo tiende a rechazar aquello que es ajeno

a su cultura y preserva lo que armoniza con ella. Este es un mensaje

fundamental: el contenido del cambio y la forma de implementarlo, deben

armonizar con la cultura del grupo (Liderazgo 2.11)

Enunciar la nueva cultura

Una política de liderazgo, de similar forma a la

política de calidad o de seguridad.

Todo el aspecto de gestión integral del cambio,

desde la fortaleza y la perseverancia hasta las

acciones concretas propias del modelo integral del

cambio (estrategia, personas, procesos, estructura y

tecnología)

Contar historias


Personas

Procesos

Tecnología

Estrategia

Estructura

Síntesis, el líder se da en un contexto

Síntesis significa ubicar en su entorno.

Las familias, las organizaciones y los países la

pueden aplicar en la forma de “crear contexto”

Bill Gates, Nelson Mandela, o Los Beatles

surgieron en un cierto contexto.

Lo plantean autores como: Kotter, Goleman,

Gladwell, Fishman u Oppenheimer, entre otros.


Los eventos importantes son más fáciles de entender cuando podemos atribuirlo

a acciones de individuos prominentes, en lugar de tener que considerar el juego

interactivo de las fuerzas sociales, económicas e interpersonales que modelan y

hasta limitan los esfuerzos individuales más heroicos. HBR, Rakesh Khurana, la trampa del príncipe azul (p. 15)


Módulo 1.

Lograr que las cosas sucedan

10


1. ¿Qué es Liderazgo?

2. Intención de ser líder

3. Líder inspirador

4. Trate a los demás como le gustaría que le trataran


11

Lograr que las cosas sucedan también a través de los demás, en armonía con el

Bien Común y con uno mismo

Influencia positiva, el liderazgo está más allá de la posición

Querer el trabajo que uno hace

Tomar consciencia

Crear condiciones para el liderazgo

Liderar es liberar la energía de las personas

Aceptar y pedir ayuda: Un hombre de fe tenía su casa al lado de un río, el cual

comenzó a subir en un invierno especialmente crudo… (Liderazgo 1.3)


5. Competencias intrínsecas de liderazgo


12

Responsabilidad de influir

Saber lo que uno quiere

Servir a los demás

Ser cada día mejores

Orientarnos al Bien Común

Ejemplos

El liderazgo al estilo de

los Jesuitas

La odisea de

Sir Ernest Shackleton


6. Inteligencia

7. Tipos de liderazgo

8. Voluntad

9. Anticipación

10. Disciplina


13

Siendo este libro de

orientación sistémica, la

interpretación de los tipos de

inteligencia es que están todas

relacionadas y que las

distinciones son solamente

facetas de una sola

característica: inteligencia.

Para tener un buen desempeño

global, el líder debe tener un

rendimiento al menos

aceptable en todas y

destacarse en alguna(s),

cercanas a su estrategia y sus

fortalezas.


11. Integridad, integralidad e integración

12. Ser emprendedor

13. Focalizarse o saber decir no

14. Como en un partido de fútbol

15. Tener fe


14

Partido de fútbol

Solamente acción en el juego

Reconocimiento individual y colectivo

Armonía entre especialización y

generalización

¿Quién es el líder?


Hacernos responsables del influir

Siempre influimos, tomar conciencia

Sobre todo, en el tono emocional

Hacernos responsables de esa influencia

Es responsabilidad social, complementa la responsabilidad individual

Como al atravesar una calle con el semáforo en rojo…

Otra faceta del influir es que va más allá de la autoridad, como cuando se comparten recursos


Dimensiones de la inteligencia, solo facetas

Espiritual / Ética /…

Intelectual / Práctica /…

Líder

Emocional / Social /…

Al menos aprobar con el mínimo en cada una, como en la RS

Inteligencias múltiples (Gardner)

Y las nuevas: intuitiva, artística, racional, holística, resonante,

relacional, cultural...


La Odisea de Sir Ernest Shackleton

La solidaridad y el espíritu de lucha.

Expedición Antártica 1914-1916

Sir Ernest Shackleton (1874-1922)

Piloto Luis Pardo Villalón (1882-1935)

Por fin, a bordo del remolcador chileno Yelcho

(comandado por el piloto chileno Luis Pardo), Shackleton

consigue llegar a la Isla Elefante. Desde cubierta cuenta

los hombres que se arremolinan en la playa y grita a Wild:

¿Estáis todos bien?, Wild responde: Todos a salvo, todos

bien. Habían sobrevivido en la isla 105 días. Shackleton

no había perdido ni un solo hombre en los tres años que

duró su expedición (http://perso.wanadoo.es)

http://es.wikipedia.org/wiki/Archivo:Ernest_Henry_Shackleton_Nadar.jpg

La Odisea de Sir Ernest Shackleton


El Endurance atrapado en el hielo

(fotografía de Frank Hurley)


Módulo 2.

Perspectiva sistémica del liderazgo

19


1. La organización como sistema social

2. Visión optimista de la sociedad

3. Desde el mecanicismo hacia la visión

sistémica

4. Nuevos roles del líder ejecutivo

5. Rol facilitador

6. Aprender a vivir con la incertidumbre

7. Trabajar metodológicamente

8. RCC, DIRE y DVA

9. Separar la reflexión de la acción


Un sabio Rey quería

tener un cuadro que

reflejara la paz perfecta

y llamó a un concurso

con todos los artistas del

Reino…


10. Tomar decisiones rápidas

11. Diseñar la cultura de liderazgo

12. Productividad

13. Liderazgo y RS

14. Conexiones

15. Contar historias

16. La consciencia constante

17. Apertura

18. Alinear intereses


Diseño de la cultura

Política y programa de

acción de liderazgo

Desarrollo de la competencia

de liderazgo

Liderazgo y trabajo en

equipo

Síntesis, el líder se da en un

contexto

Después de diez años de aprendizaje, Tenno se convirtió en maestro. Cierta vez,

fue a visitar a su antiguo maestro Nan-in. Era un día lluvioso, de modo que

llevaba zuecos de madera y portaba un paraguas… (Liderazgo 2.16)


¿Qué es Visión Sistémica (VS)?

Es un enfoque integrador, alinea intereses Un sistema es energía que toma la forma de interacciones y crea

los elementos que sean necesarios para su evolución.

Incluye la visión mecanicista Difusa en Latinoamérica, campañas en USA y Europa

Orientación a la vida y complejidad Emoción, sueños, síntesis (ubicar en su contexto)

Incertidumbre, autonomía, caos...

Mucha energía, alta sinergia (2 + 2 = 10.000)

Bajo nivel de pérdidas

Los conglomerados no son sistemas Máquinas, estructuras, piezas, análisis

Interacción baja, prevalece la entropía

Simplismos y dispersión


Aplicaciones de VS

Ver “el continuo” o “el conjunto”, la visión integral, general u holística…

“la película completa”

Ubicarse en el tiempo y en el espacio

La solución de la confusión es el problema

Riesgos calculados (sobrevivencia y éxito)

Planificación en el día a día

Teoría del caos (Ilya Prigogine)

Teoría de la catástrofe (René Thom)

Revisar el problema y su entorno

Encontrar el problema de fondo

Tiempo

100%

80%

Nivel de

éxito Colapso

catastrófico


Nuevo enfoque de VS

Visión mecanicista

1. Parte

2. Elemento

3. Experto

4. Jefe

5. Solución

6. Sistematización

7. Nada personal

8. Verdades

9. Certezas

10. Autorreferencia

1. Totalidad

2. Interacción

3. Facilitador

4. Líder

5. Problema

6. Variedad

7. Coherencia

8. Inclusión

9. Complejidad

10. Otro

Visión

sistémica

Evolución desde jefe a líder


Jefe Líder

Autoritario Participativo

Actúa como experto Aplica rol facilitador

Aplica división del trabajo Personas en procesos integrales

Crea un clima de dependencia Ofrece autonomía

Todo depende de su capricho Trabaja metodológicamente

Interesado sólo en el resultado Interesado también en el proceso

Mando y control Creatividad y el compromiso

Tráigame soluciones… Ayuda a comprender problemas

Quiere certezas Ayuda a hacer preguntas

Metas de corto plazo Finalidades

Escasa efectividad Gran efectividad

Entre otras:

Lo necesito para ayer… versus revisar actividades y solicitar plazos reales


Trabajar metodológicamente

Diseñar procesos en forma participativa

Cuando representamos los procesos, nos describimos nosotros (toma de conciencia)

Forma fácil de entender Modelamiento visual de procesos

Criterio Curso Normal de los Eventos

CLIENTE BODEGA ANALISTA

FINANZASADMINISTRATIVO DESPACHADOR

Proceso Comercializar al detalle: Etapa Vender con entrega en la tienda

Preparar

despacho

NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho

Entregar

VENDEDOR CAJERO

Cuadrar

Recaudar

GD3GD2

GD1

Atender

NV

GD1’

GD2’

GD3’

GD4

OE

GD4

CP1’

NV

OE

CP2

CP1’

GD3’s

GD3’

GDs

Proceso de

Dirección Estratégica

Pro

ceso

s d

el

Neg

ocio

Vender

Retroalimentar

Procesos de Apoyo

Comercializar

al detalle

Fabricar

mueblesVender

ReponerComprar

ProducirComprar

Entrega tienda

A domicilio

Proyectar

ventas

Planear Controlar

Sustenta-

bilidad

Compras Finanzas ContabilidadServicios

básicosTransporte Legal

ContratosCalidadTecnología

Y soporteProyectosProcesos

Personas

Contratar

Compensar

Desvincular

Capacitar

Realizar

LISTA DE TAREAS

ACTIVIDAD: PREPARAR DESPACHO ROL: ADMINISTRATIVO

TAREA DESCRIPCIÓN DE LA TAREA

saludando según protocolo y recibir la OE

en el sistema de ventas y confirma que

existe el stock

en el archivador del área administrativa de

la bodega (punto de control)

en 4 ejemplares, los 3 primeros para el

despacho y el 4 para archivar

en la carpeta del mesón de despacho,

ejemplares 1 a 3.

Imprimir GD

Guardar GD

Archivar OE y GD

Ingresar OE

Recibir al cliente

OBSERVACIONES:

1. Observar en que el cliente se sienta grato mientras espera

2. Asegurar la disponibilidad de GDs en blanco


FI de una etapa y versión del proceso

CLIENTE BODEGA ANALISTA

FINANZAS ADMINISTRATIVO DESPACHADOR

Proceso Comercializar al detalle: Etapa Vender con entrega en la tienda

Preparar

despacho

NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho

Entregar

VENDEDOR CAJERO

Cuadrar

Recaudar

GD3GD2

GD1

Atender

NV

GD1’

GD2’

GD3’

GD4 OE

GD4

CP1’

NV

OE

CP2

CP1’

GD3’s

GD3’

GDs


Como en el teatro de improvisación (la empresa se

le parece más que a la obra con guión)

Jazz en lugar de Sinfonía, como en el fútbol

Formas armónicas y colaborativas de evitar el stress

Gimnasia de pausa, meditación, baile no competitivo,

masajes, silencio, espiritualidad, etc.

Errores domésticos contra la corriente

Corregir cuando la persona está hablando (no fue esa la

fecha, fue esta otra…)

Comenzar a hablar de otra cosa en la mitad de la historia

que narra una persona

Seguir la corriente


Contar historias

Es clave la comunicación efectiva de una historia

La historia de la humanidad ha sido contada así

Habilidades de lenguaje hablado y escrito (dimensionar tiempos)

¿Lo más distintivo del ser humano? Lenguajear dice Maturana

Como la historia del Sr. Watson en IBM del nuevo ejecutivo que perdió medio millón de dólares en un negocio...

Otras referencias:

W. Bennett, virtudes, libro Comunicación p. 200

Friedman, Arte y Gestión, p. 71 (Howard Gardner)

David Fischman, acerca de inteligencia cultural


Módulo 3.

Comunicación efectiva

30

Comunicación efectiva

1. Cultivar las virtudes

2. Educación total

3. Somos comunicación

4. Estilo colaborativo de interacción

5. Negociación efectiva

6. El cambio, adaptación e innovación

7. Desde creencias limitantes hacia otras habilitantes

8. Buscar el significado

9. Habilidad de comunicar

10. Respeto, cortesía e inclusión



Algunas claves

Escuchar de verdad, estando ahí

Reflejar (o decir con sus palabras)

Saber decir y reclamar (ABC)

Empatizar (o recuperar la humanidad)

Transformar la crítica en autocrítica

Evitar penalizar el error

Juicios y prejuicios

Educación de verdad (cambio)

Estar centrado (oración, meditación y silencio)

Dar algo más, anticiparse, no excusas, dejar bien de los demás

Nunca te rindas, perseverar


Los 3 minutos clave en el Trato

Caso de los médicos sin demandas

La variable crítica fue el trato, más que la

atención en sí.

Calidez, nombre, mirar al otro, escuchar,

empatizar y lo demás de comunicación

(Inteligencia Intuitiva, Gladwell, p. 47)


Negocie (modelo Harvard)

Aclárese qué es lo que usted quiere

No se limite a las posiciones superficiales, conozca

los intereses mutuos

Vaya por el oro, es decir, el mejor resultado mutuo,

creativo

Piense la relación con el otro en términos de largo

plazo

Conozca la cultura de los otros

Aprenda a negociar las diferencias

No reaccione (impulsivamente)

Ejemplo: cuando se usan servicios de otras áreas


Virtudes personales

Son universales, más que los valores

William Bennett, en su conocido texto de

alfabetismo moral, “El libro de las Virtudes”, señala

que las virtudes más ampliamente reconocidas son:

autodisciplina, compasión, responsabilidad, amistad,

trabajo, coraje, perseverancia, honestidad, lealtad y fe

Cultivar nuestro propio jardín

http://www.librarything.es/work/32976


Módulo 4.

Grandes líderes

36

Grandes líderes

1. Walt Disney

2. Peter Drucker

3. Nelson Mandela

4. Konosuke Matsushita

5. Jack Welch


Si el liderazgo es la

medida de la

influencia positiva

entonces han existido

y existen muchos

grandes líderes que

han aportado para

moldear el mundo tal

como lo conocemos.


Taylor, los países ricos le deben esa condición

F. W. Taylor es de aquellas personas con tesón y

perseverancia, él le llamaba con modestia la simple

persistencia cotidiana.

Hitz y Casson en su libro Taylor, Principios de la

administración científica, explican (pp. 8-9): “Acaso

el secreto de su éxito fuese el dominio de sí mismo.

Tenía la persistencia más obstinada que haya tenido

ningún hombre del mundo… Una vez había

comenzado un trabajo, nada podía inducirle a dejarlo

hasta haberlo terminado. Tal como lo reconociera

una vez, su éxito se debía a que no soltaba la presa…

Una vez, al definir su carácter, lo llamó: «la

capacidad para hacer cosas desagradables». Taylor

creía que, si alguien no hacía más que aquello que le

gustaba, era un “don nadie”. Lo principal es hacer

aquello que necesita hacerse, «tanto si gusta como si

no gusta»”.


El liderazgo de Konosuke Matsushita

Si llueve, abre tu paraguas…

Personas de mente abierta y valores humanistas

La clave está en la destreza, la determinación y la

motivación de los empleados. Lo esencial es la

“sabiduría colectiva” (p. 242)

Delegar, visión inspirada y comunicada…

John Kotter, acerca del

“empresario más destacado del

siglo XX”

http://www.tematika.com.ar/tematikad/plsql/home?p_marcos=S&p_accion=COMPRAR&p_alianza=204&p_isbn=9506412642


Jack Welch, mejor ejecutivo del siglo XX

Compañías números 1 ó 2

Clave la renovación de personas (despide al 10% que no rinde

y recompensa al 20% mejor)

Sinceridad en las evaluaciones y en todo (decirle a alguien que

no rinde, es bueno para la persona y para el negocio)

Trabajar con valores y divertirse

Armonizar vida laboral y familiar

CEO de General Electric (1981- 2001)

27 mil millones a 130.000 millones de dólares

Premio otorgado por sus pares

Aportes de Stratford Sherman

Seminario en Chile

http://www.flickr.com/photos/raulherrera/233151667/


Módulo 5.

Grandes aprendizajes

41


1. El líder debe ser un coach

2. El entendimiento nos conduce al desarrollo

3. Identificar lo esencial y eliminar todo el resto

4. Liderar por valores

5. La gran respuesta: la guía de virtudes y valores

6. Los momentos de la verdad determinan el

éxito o fracaso



7. Sólo hay un modo de hacer que alguien haga algo

8. El éxito súbito tiene tal vez una preparación de 20

años

9. Al describir lo que vemos, nos describimos a

nosotros

10. El 1% produce 2,27 veces más que la media

11. La confianza no es algo mágico, se crea o se

destruye



12. Desarrollar creatividad, comenzando por los

ejecutivos

13. Donde el líder fija su atención, enciende el fuego

14. No pide a los soldados más de lo que él puede

15. Armonizar la vida: personal, laboral, familiar y

social

16. El trabajo tiene finalidad y sentido

17. Cada uno tiene su propia montaña

…


El poder de lo simple

Babauta, Leo (2008): El poder de lo simple, El

arte de limitarnos a lo esencial… tanto en los

negocios como en la vida.

Contenido: identificar lo esencial y eliminar

todo el resto

Como los pocos críticos de Vilfredo Pareto

Como en el DVA

(detectar el valor que agregamos)


Aprendizaje 3

Identificar lo esencial y eliminar todo el resto


Regla de las 10.000 horas… o 20 años

Empresas que sobresalen, Collins Humildad + voluntad = nivel 5

Enfatiza la participación

Pensar en términos de finalidades superiores, la

búsqueda de sentido más allá de lo personal

El éxito súbito tiene tal vez una preparación de 20

años… (p. 289)

Fueras de Serie, Gladwell Como las 10.000 horas de Malcolm Gladwell que se

requieren para estar preparado cuando llega “la suerte”.

Vital preparar el contexto.

Aprendizaje 8. El éxito súbito tiene tal vez una preparación de 20 años


El Líder interior

Basa su libro en el caso de un colegio en Estados

Unidos donde la prioridad es la formación de los

niños, con grandes lecciones que él resume en cuatro

pasos (2009, pp. 276-7):

Inspirar confianza

Aclarar el propósito

Alinear sistemas

Dar rienda suelta al talento

Aprendizaje 9. Stephen Covey

Al describir lo que vemos, nos describimos a nosotros

Otros de sus libros…


Cuando el liderazgo no es suficiente

Subtítulo de su libro: Desarrolle la inteligencia cultural

en su empresa. Dice (2009, p. 46): “¿Cuáles son los

principales supuestos de su empresa? ¿Qué supuestos

cree que regulan las relaciones interpersonales, las

relaciones con la autoridad, el manejo de conflictos?”.

Mensaje subliminal: Contar historias para transmitir

mensajes (su libro es así).

Aprendizaje 13. David Fischman

Donde el líder fija su atención, enciende el fuego


Vida y Trabajo: fórmula del Liderazgo Total

Armonizar las diferentes facetas de la vida:

personal, laboral, familiar y social

En cada faceta estar con toda su atención

(conciencia constante, ¿dónde dejó el

paraguas?)

La productividad general crece

Aprendizaje 15. Stewart Friedman

Armonizar la vida personal, laboral, familiar y social

Evento Comunidad Mujer


El líder resonante crea más

Se refiere a David McClelland, precursor del análisis de

competencias críticas (Cuántas… en lugar de cuáles)

Objetivos basados en fortalezas

El líder crea una resonancia emocional, su estado de

ánimo impregna cada rincón de la organización

¡responsabilizarse!

La visión de los subordinados tuvo mayor poder

predictivo que otras respecto al líder (p. 178)

Gestione sus propias emociones primero

Aprendizaje 21. Goleman, Boyatzis y McKee

Sentimos la atención y la empatía del líder

Otros libros y conferencias de Goleman

Por qué cometemos errores

Hallinan, Joseph T. (2009): Por qué cometemos errores,

Cómo miramos sin ver, olvidamos las cosas en segundos y

estamos completamente seguros de que estamos por

encima del promedio

Errores que podemos evitar revisando nuestros hábitos

Los errores se reducen en 50% con el modelamiento

visual


Aprendizaje 22

Revisar nuestros hábitos para evitar errores

En un auditorio, al preguntar si están de acuerdo en que no

sabemos escuchar, el 80% aprueba. Al preguntar

individualmente, la respuesta baja a menos de la mitad

(JBC)

La lógica de la vida

Harford, Tim (2009): La lógica de la vida. La economía

racional de un mundo irracional

Existe racionalidad buscando las conexiones causales

El comportamiento racional es más común en la

población que lo esperado, aunque a veces cueste

identificar la lógica que lo sustenta.

La gente hace lo que hace porque le conviene…

generalmente de corto plazo


Aprendizaje 24

Existe racionalidad buscando las conexiones causales


Líder de 360º

Aprendizaje 29. John C. Maxwell

El liderazgo tiene que ver con liberar no con controlar

Jefe, subordinados, colegas y más allá

La medida del liderazgo es la influencia

Cinco niveles del liderazgo: 1. Posición, lo siguen porque tienen que hacerlo

2. Permiso, … desean hacerlo

3. Producción, .. usted hizo por la organización

4. Desarrollo de personas, .. usted hizo por ellas

5. Personalidad, .. lo que es y representa

Microtendencias

Penn, Mark y Kinney, Zalesne, E. (2009):

Microtendencias, Las pequeñas fuerzas que

yacen bajo los grandes cambios del mañana.

Estas son las fuerzas que hacen la diferencia, las

grandes tendencias ya son parte de nuestra vida

Como en la teoría del caos y en el DIRE

(Detectar Información Relevante Emergente)


Aprendizaje 34

Las pequeñas tendencias son las fuerzas del cambio

Ofrecer un propósito con sentido

Roy M. Spence Jr. (2009): No es lo que vendes, es

lo que promueves, por qué todos los grandes

negocios están impulsados por un propósito

Cumplir un propósito que tenga sentido, en la

misma línea de Jim Collins

Como en la negociación, buscar el interés

detrás de la posición


Aprendizaje 43

Cumplir un propósito que tenga sentido

Modelar el futuro

David Ulrich, Norman Smallwood y Kate

Sweetman en su libro El código del liderazgo

(2009):

Cinco reglas para liderar: Modelar el futuro

Hacer que las cosas sucedan

Captar el talento de hoy en día

Desarrollar la siguiente generación

Invertir en nosotros mismos.


Aprendizaje 45

Modelar el futuro


Módulo 6.

Experiencias cercanas

57

Experiencias cercanas

1. Costantino Ambrosoli

2. Don Francisco

3. Fundadores de la seguridad laboral

4. Francisco Guerrero e Integramédica

5. Verónica Juliá

6. Luis Mella

7. Los 33 mineros atrapados

8. Tecnoropa

9. Las aviadoras de la Travesía 2004

10. Jorge Valenzuela


La cercanía de

las personas

seleccionadas le

facilitará

internalizar el

aprendizaje.


Mario Kreutzberger (Don Francisco)

1. Perseverante

2. Metas de corto y largo plazo

3. Atento a descubrir las oportunidades

4. Revertir los fracasos

5. Escuchar la crítica

6. Aceptar con humildad los consejos

7. Correr riesgos calculados

8. Levantarse temprano y hacer deporte

9. Gastar menos de lo que gana

10. Familia establecida, vivir por alguien

Estudio del Líder,

Canal 13, 8 de

marzo de 2010,

(decálogo)


Módulo 7.

El proceso de convertirse en líder

60

El proceso de convertirse en líder

1. Defina su propio universo

2. Construya una lista larga

3. Elabore una lista corta priorizada

4. Plan de la característica del mes

5. Realice su proyecto personal

6. Retroalimente su proyecto personal

7. Cierre del ciclo de los pocos críticos


Aprender a diseñarnos

Ackoff: diseñar el futuro. Watzlawick: para cambiar algo en el presente no es

necesario comprender las causas, es suficiente con cambiar,


Ley de los pocos críticos

Vilfredo Pareto (1848-1923), sociólogo y economista

italiano, planteó que En todo conjunto existen pocos

elementos críticos y muchos triviales

Joseph Juran (1904-2008) en los años 50 aplicó

estadística. Críticos: 20%. Triviales: 80%

Es como opera nuestra intuición, la lista de amigos, la

documentación de procesos y los requerimientos

computacionales (unir con desarrollo en espiral)

Anexo 3c. Relación causal de Ishikawa

Tecnología Estructura

Procesos Personas

Tiempo de

espera excesivo

de clientes (49

minutos)

Estrategia

Obsoleta

Informales Rotación alta

Cargos

obsoletos

Objetivos

desconocidos

Causas Efecto

Gestión de Procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C.

Bodega desordenada

Especialización innecesaria Competencias inadecuadas

Desmotivación

63

Anexo 3d. Pareto Se exploraron causas al problema: “Tiempo de espera excesivo

de clientes” (lista con % según panel de expertos) Proceso informal (30%)

Especialización innecesaria del proceso (24%)

Tecnología obsoleta (22%)

Desmotivación y sentido de no pertenencia (10%)

Rotación excesiva de trabajadores (5%)

Las competencias de las personas son inadecuadas (5%)

Los participantes ignoran objetivos del área (4%)

Las primeras 3 causas explican al menos el 75% del problema

Gestión de Procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

CAUSAS %

%0%

20%

40%

60%

80%

100%

ACUMULADO %

64


Algunas herramientas para el liderazgo

Base en los hechos y en las fortalezas

Técnicas: los 5 por qué y Seis sombreros para pensar

Distinguir entre síntoma, problema, causa y solución

Idealización y tormenta de ideas

Gestión del conocimiento

Capturar las iniciativas y las 3 C

Reconocer y narrar historias de la empresa

Una historia personal donde dio lo mejor de sí

Coaching


Conclusión

66


Conclusión

Se puede aprender a Liderar

Hacernos responsables y crear contexto

Ser líder se gana, los demás lo otorgan La posición es la influencia mínima, como en la RS

desde la ley

Mi bienestar depende del bienestar de los demás

Estar avanzando irradia hacia los demás

Los Jesuitas aprendemos para servir,

pedir perdón y no creer que uno sabe todo S.J. Fernando Montes

Rector de la Universidad Alberto Hurtado

(Entrevista Canal 13 cable el 4 de abril de 2010)


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