Liderazgo 2

Estilos de Liderazgo

Modulo 3 Desarrollo de Competencias de Liderazgo

Diplomado en Administracin Estratgica de Negocios

Los estilos de liderazgo pueden influir en cada accin y

cada rea de una organizacin.




Los estilos tienen que ver con las ideas del lder - y de la organizacin de lo que el liderazgo es y hace. Las posibles concepciones incluyen:

Ideas

Privilegios y Reconocimiento

Ejercicio de Poder Fin en si mismo

Esta enfermo de poder

Ser el jefe (hacer-premiar/disciplinar)

Cuidar de las personas

Fin en si mismo

Por qu poner atencin al estilo de liderazgo?



El estilo de liderazgo de una organizacin

se refleja tanto en la Naturaleza de la organizacin y en su

relacin con sus empleados.

O r g a n i z a c i n

Ejm.Si un lder es:

Receloso de poder. Autocrtico- Organizacin Democrtica Enfoque exclusivo en la administracin

Estar conscientes de nuestro propio estilo como lderes y de los otros que se contraten como

lderes puede ser crucial para que la organizacin se mantenga por el buen camino.


1. AUTORITARIO o AUTOCRTICO

2. PATERNALISTA o PSEUDO-AUTORITARIO

3. PERMISIVO o LAISSEZ FAIRE

4. DEMOCRTICO o PARTICIPATIVO



Estilos de Liderazgo 1. AUTORITARIO o AUTOCRTICO:

Eficiente; rpida tdd

Toma todas las decisiones;

No permite la participacin/discusin;

No ejerce la delegacin (empowerment);

Dueo de informacin: Base de Poder;

Administra premios y castigos arbitrariamente

Fija los objetivos



El trabajo suele consistir en hacer lo que el lder dice

2. PATERNALISTA o PSEUDO-AUTORITARIO o Sobreprotector

Abre la participacin, pero es l quien toma todas las decisiones;

Fija los objetivos;

Ms tolerante que el lder autoritario;

Busca convivencia tranquila en el grupo

Crea competencia interna.



3. PERMISIVO o LAISSEZ FAIRE

Totalmente pasivo; No se compromete en nada; No formula objetivos ni toma decisiones; Otorga plena libertad; Actividades sin control.



4. DEMOCRTICO o PARTICIPATIVO

Estimula la participacin plena;

CONSENSO: decisiones,

fijacin de objetivos,

coordinacin de actividades

El centro focal pasa del lder al grupo.



Un lder democrtico entiende que no hay organizacin sin su gente.

AUTORITARIO O

AUTOCRATICO

PATERNALISTA O

SEUDOAUTORITARIO

PERMISIVO O

LAISSEZ FAIRE

DEMOCRTICO O

PARTICIPATIVO

PROCESO DECISORIO

Lder Lder No se toman decisiones

Consenso

FIJACIN DE OBJETIVOS

Lder Lder No se

formulan Consenso

PARTICIPACIN No existe Iimitada Plena

libertad. Anarqua.

Base de la eficacia.

GRUPO No crece, angustia o agresividad

Alta sobreproteccin, competencia, no crece.

Desprecio hacia el lder,

desorden, desintegracin.

Crece, compromiso para las actividades.



CUADRO COMPARATIVO ESTILOS DE LIDERAZGO



Cual es el mejor estilo?

AUTORITARIO o AUTOCRTICO PATERNALISTA o PSEUDO-AUTORITARIO

PERMISIVO o LAISSEZ FAIRE

DEMOCRTICO o PARTICIPATIVO

Estereotipo

Caractersticas

Inflexible

Son algunas maneras tiles de pensar acerca de nuestro propio liderazgo y el de otros

Eficacaces o no



LIDERAZGO TRANSACCIONAL

LIDERAZGO TRASFORMACIONAL

OTROS TIPOS DE LIDERAZGO

En base a las transacciones

Recompensas, castigos,

reciprocidad, intercambios

(econmico, emocional, fsico) y

otras "transacciones"

Puede condensar los valores,

esperanzas y necesidades de

los seguidores en una visin y

entonces, fomentar y

potenciar a los seguidores a

alcanzar esa visin

Un lder transaccional piensa en la mejora o

el desarrollo, Ejm. una organizacin que

llega a ms personas, una empresa que

gana ms dinero

Un lder transformacional piensa en cambiar

el mundo, aunque slo sea en pequea

escala.

James MacGregor Burns

Pagar a cambio de trabajo

Cambio real



Cmo elegir y desarrollar un estilo de liderazgo?

Qu tipo de lder se quiere ser?

cmo ser ms eficaz como lder?

Qu tipo de estilo de liderazgo sera de mayor beneficio para la organizacin

y permitira ser el mejor lder posible?



Es posible que Alejandro Magno haya sido un

lder innato, pero Cunto nos parecemos a

Alejandro Magno? Hay que ser honestos...

no lo sabemos no?

Casi todos los lderes, incluso los ms

grandiosos, tienen que:

aprender a liderar, y tienen que desarrollar

sus habilidades durante un perodo de tiempo.

Todos podemos hacer lo mismo,

especialmente si tenemos una idea clara de lo

que pensamos acerca del liderazgo, y si

tenemos buenos modelos de dnde aprender



Cadena de Motivacin



MOTIVACIN

Es la fuerza interna que hace que la gente actu, se

desempee y desee hacer algo.

La motivacin consiste en el impulso y el deseo de un

persona para emprender cierta accin.



Cadena de Motivacin como herramienta Para ejercer el liderazgo

Es una herramienta que permite que el LIDER acte de forma ordenada y

sistemtica como impulsor y potenciador de todos

estos elementos, utilizando procesos sencillos pero eficaces.



Cadena de Motivacin como herramienta Para ejercer el liderazgo



Desarrollo del Liderazgo



DESPERTANDO NUESTRO LIDERAZGO INTERIOR DESPERTANDO AL GIGANTE DORMIDO

LIDERAZGO!

!NO PUEDO SER LDER DE LOS DEMS SI NO SOY LDER DE MI MISMO!




Una gran parte de la diferencia entre l@s autntic@s lderes y l@s directiv@s

promedio reside en su inteligencia emocional

Hambre o ansiedad?

Enojo frustracin o stress?

Efecto fisico del sentimiento




Aprender a escuchar

Como son las seales emocionales de otros



Liderazgo Situacional




La importancia concedida a los seguidores refleja el hecho de que son ellos

quienes aceptan o rechazan a l@s lderes, y son sus acciones la base de la

eficacia de los equipos y de la organizacin.

Paul Hersey & Ken Blanchard




Estilo apropiado de LIDERAZGO DEPENDERA -> madurez de los seguidores

Seguidores

Aceptan o Rechazan al LIDER

CAPACIDAD Y DESEO

de la persona de asumir y Dirigir

su propio comportamiento




Metas

Mayor Efectividad

Lider se adapta

Comportamiento de los miembros de su equipo




Metas

Menos Efectividad

Comportamiento del Lider

El equipo se adapte




Mayor Efectividad

Lider se adapta

Comportamiento de los miembros de su equipo

MADUREZ PARA EL TRABAJO: conocimientos y destrezas

para realizar el trabajo

sin direccin

MADUREZ PSICOLOGICA: disposicin o motivacin

para hacer algo




l@s lderes deben aprender a dominar

los 4 estilos bsicos y

elegir voluntariamente cmo

aplicarlos en funcin del nivel de

madurez de las personas del equipo.




M1: el individuo NO puede y/o NO quiere asumir la responsabilidad de

hacer algo, no es competente y/o NO tiene seguridad en s mismo.

M2: el individuo no puede y/o no quiere hacer las tareas necesarias del puesto.

Se siente motivado,pero le faltan las habilidades apropiadas.

M3: el individuo puede pero no quiere hacer lo que se le pide.

M4: el individuo puede y quiere hacer lo que se le pide.

04 etapas de la madurez de los seguidores:




Etapa M1

Proporcionar instrucciones claras

Especficas


NO es competente

NO tiene seguridad en

s mismo

Qu debe hacer el lder?




Etapa M2

Demostrar una conducta muy

orientada a la produccin y a las

relaciones.



Se siente motivado,pero le

faltan las habilidades




Etapa M3

Demostrar un estilo de apoyo, no

directivo y si participativo.



puede pero no quiere hacer

lo que se le pide




Etapa M4

el lder tiene poco que hacer, pues los

seguidores quieren y pueden asumir la

responsabilidad del trabajo.



puede y quiere hacer lo que

se le pide



Tcnicas de liderazgo para influir en tu

equipo de trabajo



Observa los gestos y el comportamiento no verbal de tu equipo de trabajo cuando te diriges a ellos.

Absorbe sus reacciones.

Te estarn diciendo mucha ms que mil palabras y, sobre todo, te estarn revelando lo que realmente sienten cuando les das una instruccin o alguna noticia en particular.

Tcnicas de liderazgo para influir en tu equipo de trabajo



Pregunta continuamente cmo se sienten.

Cmo te sientes con esta tarea que te asign Juan?

Qu sentiste al exponer frente a la direccin general?

Cmo te sientes con los cambios que se estn dando?

S, pregunta directamente para saber si emocionalmente se encuentran en sintona con el trabajo o necesitas redirigir el camino.




Incorpora elementos emocionales en tu comunicacin.

Si ya sabes cmo se siente tu equipo respecto a ciertas reas, incluye estos elementos emocionales en tu discurso.




Llvalos a creer que son capaces de lograr metas ms altas, personales y profesionales.

Un aspecto emocional de gran impacto entre la gente es hablar acerca de sus metas, sus proyectos, sus sueos. Y entonces aqu puedes tener una participacin importante porque puedes influir para abrirles sus propios horizontes y hacerles sentir que tienen la capacidad de logro para alcanzarlos.




Practica, practica, practica ypractica.

El dominio de las cuatro estrategias anteriores requerirn de prctica de tu parte.

Michael Jordan deca que practicaba tantas veces sus jugadas cruciales que cuando estaba en la cancha bajo suma presin sto no le afectaba porque habia convertido dicha jugada maestra en un hbito natural.




Los individuos marcan goles, pero los equipos ganan

partidos. Zig Ziglar

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