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.ooper.luo d 3horc ! .?.1to

LIDE

IEJECUCIN DELAS PROPUESTAS

..'.'

^ IDETERMINARZ ELPRoBLEMA

10 r SISTEMATIZACN DIVULGACIN

r ESTUDIO Y LECTURAe PERSONALt-, r MULTIPLES

INTELIGENCIAS

TFORMAREQUIPOSDE ESTUDIO

-

r PRESENTACTN DE LOS/ EQUIPOS EN ASAMBLEADE ESTUDIO

r SINTESISr DEBATEr COMPROMISOS

. r INVESTIGACIN4 r ESTUDIO-DLOGOEN EQUIPOS5 ENTRADAS

r DALOGOr COMUNICACINr SNTESIS TERGAr PROPUESTAS DE

ACCN

6 TAPOYO.r- TTUTORIAS

cooprotivo de ohoro Ll crdito

INTRODUTGION:

En nuestra sociedad se habla de la crisis de liderazgos o de lderes que no tienen continuidad;las empresas, los partidos polticos, los movimientos sociales, las corporaciones, las coope-rativas, en el mundo de la educacin, el deporte, la cultura, las religiones etc, buscan afano-samente lderes, hombres y mujeres que tengan la capacidad de implementar los cambiosnecesarios para mejorar las actuales condiciones, pero Qu hace a una persona ser lder?Cules son las cualidades de un lder? Cmo ejerce influencia en los dems? Qu tiposde liderazgo ya no tienen vigencia? Cules son las concepciones y prcticas de los nuevosliderazgos?... Son entre otras las interrogantes que se hace el mundo hoy.

Las personas, los pueblos, las naciones y el confuso mundo nuestro necesita una estrella,utopas, nuevas ideas, que le guen y anhelan participar en algo que trascienda, lo ordinario, locotidiano. La necesidad de una misin clara y vibrante, lderes capaces de expresar con firme-za,la razn de se los valores y movilizar a las instituciones en torno a ellas.

Nuestra Cooperativa est presente en este esfuerzo, en esta bsqueda siendo fieles a nuestraidentidad y principios.

rn

na

ESCUELA DE COOPEBATIVISMOCOOPERATIVA JABDN AZUAYO

UNIDAD DIDCTICA 3LIDERAZGO

LIDERMGO COOPERATIVO Y CIUDADANiA

EL COOPERATIVISMO REQUIERE NUEVOS LIDERAZGOS CON UNA MISIN CLARA Y VI-BRANTE, CAPACES DE EXPRESAR CON FIRMEZA LA RAZN DE SER, LOS VALORES Y

PRINCIPIOS Y MOVILIZAR SU POTENCIAL EN BIEN DE LA HUMANIDAD.

CONTENIDOS:

COMO SE ENTIENDE EL LIDERAZGOENFOQUES Y CONCEPCIONES DEL LIDERAZGOPERFIL DE LOS LIDERAZGOScnnlcrrnisrlcAs COMUNES EN LOS LIDERAZGOSLIDERAZGO COOPERATIVO

PERFIL DE DIRECTIVOS COOPERATIVOS.

NECESTDAD DE FoRMAR cluDADAN0s 0ruocRlcosCOOPERANTES.

EL COOPERATIVISMO Y LA CIUDRORITIR

rqp s/-ikrro_@f@E

OBJETIVOS

Al finalizar este mdulo, los directivos y socios deben saber:

CULES SON LAS EXIGENCIAS DE LA SOCIEDAD ACTUAL PARA SERUNA o uN r-iorRzcuL ES EL PERFTL DE UN LTDERAZGO COOPERATTVO?coMo LTDERAR pRocEsos or roRnRclN ctUDADANA

Nuestro problema es que el giro en la formacin de liderazgo es orien-tado en su mayora desde la perspectiva empresarial, lderes eficien-tes, eficaces, con alto rendimiento econmico como resultados, conpoca visin socal y con una cultura individualista.

Necesitamos estudiar el contexto de globalizacin que vivimos, el valor del cooperativismo y eltipo de liderazgos, as como la formacin en ciudadana la participacin activa en la sociedad.

Necesitamos desarrollar una teora del liderazgo ms inclusiva e interactiva.

III

ffigFINP gF,T

tr coMo sE ENTTENDE EL uDERAzcoQUT ES EL LIDERAZGO?

Hay mucho inters hoy por definir Qu es el liderazgo? Durante siglos se ha especulado portodos los aspectos que rodean a la figura de los lderes, capaces de llevar adelante hechosgloriosos, de conseguir metas muy difciles, de construir imperios, naciones, de llevar adelanteun sueo, una utopa y convencer a sus seguidores, inspirarles fervor, hacer realidad a losanhelos colectivos.

Rigoberta Mench, Nelson Mandela, Eloy Alfaro, Trnsito Amaguaa, Mahatma Ghandi, MartinLuter King, simn Bolivar, Fidef castro, Mons. Leonidas proao, por citar unos pocos actuales,son personajes que ejercieron un liderazgo de enorme impacto. Actualmente el Papa Francis-co en poco tiempo ha sido reconocido como un lder mundial.

El estudio cientfico sobre el liderazgo es relativamente reciente (Siglo XX) y an no existeuna definicin ampliamente aceptada. La Historia, la Psicologa, la Sociologa, el DesarrolloOrganizacional, la Neurociencias han estudiado el liderazgo desde distintas perspectivas com-plementarias.

EL LIDERAZGO ES UN FENMENO ABIERTO Y DINMICO QUE CAMBIA SE-GN coMo sE MoDIFIQUE LA soc|EDAD. No EXISTE UN MoDELo NIcoY ESTTICO DE LIDERAZGO. A MEDIDA QUE LA SOCIEDAD EVOLUCIONA,SURGEN NUEVOS MODELOS. LA SOCIEDAD MOLDEA EL LIDERAZGO YHACE A LOS LDERES.

II

VIEJOS LIDERAZGOSEn nuestra poca colonial, en nuestra poca republicana podemos encontrar los rasgos de losdiferentes tipos de liderazgo, tanto para mantener el sistema de dominacin, como para gene-rar alternativas. Nuestros historiadores, novelistas han descrito los perfiles de lderes hombresy mujeres de nuestros pueblos, barrios, organizaciones, movimientos y tenen caractersticasms o menos comunes:

Liderazgos personales y/o autoritarios.Motivados por intereses personales en unos casos, otras por razones sociales,polticas, econmicas, culturales, etc.Los lderes son hombres-machistas.Ejercen autoridad y poder.Posicin, dominio e influencia en sus seguidores, camarilla.lnflujo de la cultura dominante en el ejercicio del liderazgo.Cadenas de liderazgos y formas de presencia atados a los grupos de podero servicios del Estado, en intermediacin con los sectores populares: Caciques,dirigentes, manda ms.lnteresadas, clientelares, corrupcin.Manipular con el miedo, multas, amenazas.Falta de reconocimiento hacia las mujeres y la equidad de gnero.

Traiga a su memoria las mgenes de lideres tradicionales, sus caractersticas y reflexionesobre los comportamientos que generan en sus seguidores, llene el siguiente cuadro con susreflexiones.

IIITI

III

TIPOS DE LDERESTRADICIONALES

GARACIERSTIGASDE SU CONDUCTA

COMPORTAMIENTOSDE SUS SEGUIDORES

TIPOS DE TIDERESTRADIGIONATES

CARACTERISIIGASDE SU CONDUCIA

GOMPORTAMIENTOSDE SUS SEGUIDORES

Para complementar la actividad dibuje o recorte las imgenes de 3 lderes tradicionales:

ENFOOUES Y CONCEPCIONESDEL LIDERAZGO

DIUERSOS ENFOOUES

La bsqueda de los rasgos que definen a los lderes ha sido una constante en todas las cultu-ras durante siglos. Platn que vivi unos 350 aos antes de Cristo, en varios de sus escritos:"La Republica", "Poltico" se pregunta "Qu cualidades distinguen a un lder?". Muchos filso-fos en sus ensayos de teora social y politica se hacen preguntas similares.

A lo largo del siglo XX en universidades de EE.uu, Europa y en varios pases de Amrica La-tina, grupos de cientficos e nvestigadores se dedicaron a estudiar el liderazgo, se realizaroncientos de experiencias y experimentos en instituciones, empresas, organizaciones sociales, yproductivas, barrios, comunidades, fbricas, escuelas empresariales, con estudiantes, trabaja-dores, empleados, directivos, etc.

se debatieron, en torno a algunos conceptos, creencias, prcticas de liderazgo, buscando res-puestas a estas preguntas:

El lder nace o se hace?El lder tiene caractersticas y cualidades especiales innatas que Ie distingue de los dems?El liderazgo es un proceso que qepende ntegramente del contexto en el que surgen?El liderazgo es la capacidad de influiren otros, sus seguidores para conseguir unos objetivos?El liderazgo es la interaccin que se da entre los miembros de un grupo?El lder mantiene altas expectativas y competencias para resolver problemas y conseguirobjetivos?Son necesarios los lderes para dirigir las organizaciones?En qu se diferencia los lideres de los gerentes?.

De esta investigacin se desprenden las siguientes teorias de liderazgo.

PRINCIPALES TEORAS DEL LIDERAZGO

Veamos algunas teoras del liderazgo que nos permitan comprender cuales son los avancessignificativos para tener un panorama actual sobre el tema que estamos estudiando.

1) TE0RIA DE LoS RASG0SSe enfoca sobre los rasgos que debe tener una persona para considerarla lder y distinguirlade los dems.

2) TEoRlA G0NDUCTUALSe realizaron muchas investigaciones centradas en el anlisis de las conductas de los lderesy su relacin con el liderazgo efectivo"

3) TE0R|A SITUACT0NALDiferentes patrones de conducta de los lderes pueden ser efectivos en diferentes situaciones.Una conducta no es ptima para todos.

A',) TEoRlA TRANSF0RMACT0NAL-TRANSACCI0NALLos lderes transformacionales influyen a sus seguidores con el ejemplo, la persuasin, la bs-queda de alternativas, crean visiones.Los lderes transaccionales utilizan el intercambio de recompensas a cambio de tareas cum-plidas en tiempo y forma.

5) TEoRA DE pRoeESAMtrNTo DE |NF0RMAG|NExplica porque algunos lderes son efectivos en determinados contextos y situaciones y otrosno' Analiza la influencia de las percepciones y las concepciones implcitas en el proceso deliderar.

6) TEoRA DE LA NTEL|GENC|A PRCTCA.El desarrollo del liderazgo est relacionado con la capacidad de aprender de la propia expe-rienciaLa inteligencia prctica se define como la habilidad para adaptarse, modelar y seleccionar dia-riamente el entorno y la aptitud para resolver problemas

lG.l:I^a&H

7) TE0RIA DE LA INTELIGENCIA EM0CI0NALPoseer un buen nivel de inteligencia emocional da ventajas comparativas a los lderes, porqueson conscientes de sus propos sentimientos y de los otros. son ms efectivos en lageneracin de cambios, facilita la conduccin de grupos, entiende las conductas propias y delos dems.

8) LEADERSHTP / LIDERAZGolncorpora en su propuesta el actual contexto de las tecnologas de la comunicacin.Plantea que los lderes pueden planear, tomar decisiones, controlar, informar. usado en em-presas a travs de sistemas y programas computarizados, desde los que se dirige y controlalas tareas de produccin.

9) MUJERES LDERESLas estadsticas demuestran que los puestos de liderazgo ocupado por mujeres ha crecido sig-nificativamente, pero slguen siendo bajos en comparacin con los ocupados por los hombres.Hay barreras invisibles que no permiten mejorar los niveles de participacin de las mujeres.Hablan de prejuicios, discriminacin. Algunos autores hablan de "cambios masculinos" en lasmujeres. Las dificultades crecen en altos puestos de liderazgo.

ESPACIORESRVADO

ESPECIAIIIET{EPANA USIED

ts PERFTL DE Los LtDERAzcos

Muchos autores luego de recorrer las diferentes prcticas y teoras de liderazgo proponenlos siguientes prototipos de lderes:

Los liderazgos varan en estrecha conexin con los valores culturales de cada sociedad.

Un lder puede tener varios estilos de liderazgo dependiendo de las circunstancias_

Hay abundante produccin e investigacin terica, pero se carecen de propuestas de forma-

ITIIIIttrr

LIBERALPROACTIVOLATERAL DE TRABAJOESTRUCTURALEMPRENDEDORSERVIDORPATERNALISTAPOLTICOSIMBLICOSCOMPARTIDO

AUTOCRTICOBUROCRTICODEMOCRTICOBLANDONATURALDE TAREASTRANSACCIONALTRANSFORMACIONALTRADICIONALLEGTIMO

TttaIIIIII

cin prctica y no existen referentes comunes de evaluacin.

CARACTERISTI CAS COM U N ESEN LOS LDERAZGOS

Castro Solano, Lupano Perugini, Benatuil y Nader recogen ca-ractersticas comunes de los liderazgos en su libro "Teora yevaluacin del liderazgo. Cuadernos de evaluacin. psicolgi-ca"- PAIDOS

-2007.

Ofrecemos un resumen a continuacin:

EL LDERAZGO ES UN PROGESONo se trata de rasgos que tipifican a un lder. No es una accin directa que va del lder a losdems, sino que ocurre en una interaccin permanente, en una situacin determinada entreuna persona y sus seguidores. El lder afecta y es afectado por su contexto. No se restringe apersonas que ocupan cargos.

EL LIDERAZGO ES INFLUENCIA SOBRE LOS DEMASsin influencia sobre un grupo de personas, no hay liderazgo. El que ejerce liderazgo captaadeptos que creen en l y le siguen. Los grandes lderes concentran grandes cantidades depersonas que le siguen a veces de forma ciega. El recin fallecido Nelson Mandela es unamuestra de la capacidad de mover y motivar masas con un propsito claro para tods.

gEMPE&ffi

EL LIDERAZGO E OA EU UN GONTEXTO SCICIALNo es un fenmeno individual sino que el proceso de liderar se da dentro de grupos humanosen los que influye el lder, para conseguir los objetivos comunes al grupo segn su identidad;poltica, empresarial, educativa, deportiva, cooperativa, religiosa, etc.

EL LIDERAZGO SUPONE EL LOGRO O OBJETIVOSEl liderazgo no se da sin actividades dirigidas, sin metas y objetivos concertados, sin la motiva-cin generada entre el lder y los seguidores en relacin con los objetivos a conseguir.

LOS LIDERAZGOS CON COMPETENCIAS DE INTELIGEN.GIA EMOCIONAL SON MAS EFICIENTES.Un estudio realizado con ms de 20.000 ejecutivos de todo el mundo (consultora Hay-McBermuestra de 3.871 lderes seleccionados) descubri seis estilos de liderazgo distintos, deriva-dos de componentes de la inteligencia emocional.

Goleman realiz una investigacin en 188 empresas internacionales y organismos pblicos,analizando las capacidades de los liderazgos que impulsaban rendimientos excepcionales yconfeccion una lista de ingredientes para ser lderes eficientes y demostr como la inteli-gencia emocional tena una importancia mayscula frente a la necesaria capacidad tcnica ycognitiva.

LIDERAZGOS Y GERENGIAEn este tema muchos autores separan el papel que cumple el liderazgo, diferente del gerente.Los liderazgos generan cambios basados en valores, ideales, intercambio de emociones. Losgerentes son guiados por obligaciones contractuales y buscan la eficiencia, el orden, la esta-bilidad, definen las tareas, capacltan, los lderes buscan la adaptacin y la innovacin. En losdos casos tienen aspectos en comn puesto que trabajan con personas, tienen influjo y buscanobjetivos y metas.

@*trs *rrs{@rer@reR

q+ryUN O UNA LIDER:

INSPIRA Y ORGANIZA + GENIRA C0N-FIANZA + TIENE vALoREs + ES ETIGO + PR0-

MUEVE EL CREGIMIENT0 EMocIoNAL y AFEcnvo DELOS GRUPOS + TIENE FE EN S MISMO Y EN LOS DEMS +

GENERA AUTOESTIMA + TRABAJA GON LAS PERSO.NAS + ES CERCANO + ES FLEXIBLE + TRABAJA EN EQUIPO + ES INV0-

LUCRANDO + INGLUYE A T0D0S + ESTA ABIERT0 AL GAMBIO + ESUN AGENTE DE CAMBI0 + ES DEGIDID0 + SABE ARRIESGARSE + TIENEAMBrcIN Y USIN A IRGO P'AZO + TIENE HABILIDAD PARADSEAR EN EOUIPO UNA VEIN CREATIVA, ALTERNATIVA Y ESTRATGI.CA + TIENE HABILIDAD PARA TRADUCIR LA VISIN EN PLANES, METAS YoBJETlvos + TIENE FIRMEZA EN EL CUMPLIMIENT0 DE LASRESP0NSABILIDADES DE T0D0S + GALIDAD + EFICIENGIA + EXGE-LENCIA + BUSGA S0LUCI0NES DE F0ND0 A UNA REALDAD G0NFLIGTIVA +AP0YA CON NUEVAS IDEAS, euroouEs, INTERnRETAGIoNES +TENE LOS CONOGIMIENTOS, LAS CAPACIDADES TCNCAS Y EL MANEJOEM0C|ONAL NECESARTOS. N0 ES EL MS

'NTEL|GENTE PERo SI EL DE

MAYOR SENSIBILIDAD, SABIDURIA + FOMENTA LA RESPONSABI.LDAD Y EL DESARROLLO PERSONAL + TIENE GRAN EMPATR, ES COIVIUITIICR.DOR + ES IL A SUS SEGUIDORES OUE SE SIENTEN VALCRADOSINSPIRADOS Y SEGUROS + GOMPARTE LA AUTO. --- RI DAD-escu-CHA - ES MODESTO - NO PONE SUS INTERESES\ PROPIOS PORENGIMA DEL BEN COMN + EN IL--J- SU MO- I I /MENTO ES EXI.

ruicn .,* ***L35t1o1,,?5ifi,Xfi IIi' roeiYNl I ilil',1'' ti$

Del resumen de la pgina anterior seleccione los pensamientos, los sentimientos, las actitu-des, las acciones y caminos a seguir, que en su criterio deben tener los lderes y liderezas.

PENSAMIENTOS

SENTIMIENTOS

ACTITUDES

ACCt0NES

CAMINOS A RECORBEB

ffi8

EL ESPIRITU DEUNA ORGANTZACTN

SE CREA DESOELIS TIDERAZGOS.

EL LIDERAZGO SECENTRA EN LAS

OPORTUNIDADESMAS OUE EN LOSPROBLEMAS

- SE

CENTHA EN LASPERSONAS, EN LAINTEGRIDAD.!NER-

GIA,

LOS PELIGROS DELLIDERAZGO SON LAVANIDAD, EL EGOS-MO Y LOS CELOS DE

PODER.

EL LIDERAZGODEBE TENER UNCARGTER NTE-GRO.LOS SEGU.DORES PERDO.NAN MUGHAS

COSAS PERO NOLA FALTA DEINTEGRIDAD.

LIDERAR ES ELEVARLA VISIN INSTITU-CIONAL A PANORA-

MAS MS ALTOS.

EL LIDERAZGO NOES RANGO, PRIVILE-

GIO, TTULO,DINERO, ES RES-PONSABILIDAD

UN BUEN LIDERAZ.GO SH RODEA,

INCORPORA A PER-SONAS MEJORES

OUE t _ CREAEOUIPO

- SI}IERGIA.

EL LIDERAZGO NOBUSGA GAMBIAR LAS

PERSoNAS, SlNo MUL-TIPLICAR LA GAPACI-

DAD DE CRECIMIENTO YDESEMPEO HUMANO

EN CADA UNO.

EL LIDERAZGO ESVISIBLE, OUIERA ONO, DA EJEMPLO.

YA CADUC EL VEJO LIDERAZGO GENTRADO EN LO FUNCIONAL.IMPER.SONAL-QUE CONSIDERA A LAS PERSONAS COMO UNIDADES INTERCAM-

BIABLES, AUToRITAR|A, ESTILo MAGNATES DE LA INDUSTRA CoN ELLEMA: HGANLO PORQUE LO ORDENO YO

- CONTROLA

- SUPERVISA

TODO -

AMENAZA -

RITOS DEL PODER.

EN ESTE TIEMPO DE PROFUNDOS CAMBIOS Y CRISIS, SOLAMENTE LOSQUE DESAPRENDEN LAS FORMAS DE SERYACTUAR EN EL PASADO

PODRN ESTAR PREPARADOS PARAACTUAR EN EL PRESENTE YCONSTRUIR EL FUTURO QUE BUSCAMOS

MUcHAS FoRMAS DE pENSAR o AcruAR FUERoN xro oe eyeR.Hoy soN centruta DE FRAcASo.

NECESITAMOS REPLANTEARNOS NUESTRAS FORMASY CONSTRUIR SOCIALMENTE NUEVOS

DEACTUAR EN LASOCIEDADREFERENTES,

EN ESTA NUEVA POCA, UN SER HUMANO HOMBRE, MUJER Y IVIS QUICH LIDERA YTODOS LIDERAMOS CI ru-CIt ESPACIO: FAMILIAR, GRUPAL, SOGIAL, CULTURAL,DEPORTIVO, RELIGIOSO, DE TRABAJO, ETC. NECESITAMOS AMPLIAR NUESTRAS

CONCIENCIAS, SER EMOCIONALMENTE INTELIGENTES.

Defina con pocas palabras,continuacin y que hoy son

CONCIENCIA SOCIAL

CONCIENCIA ECOLGICA

cmo entiendenecesarias para

usted cada unaliderar y dirigir,

de las conciencias que citamos adebata en su grupo de trabajo.

CONC]ENCIA DE GNERO

CONCIENCIA GENERACIONAL

CoNCIENCIA TNIcR

CONCI ENCIA INTERCULTURAL

CONCIENCIA DE DERECHOS Y OBLIGACIONES

CONCIENCIA CIUDADANA

CoNCI ENCIA oEITocRrIcR

coNctENCtA oe RuroNotrR

coNCTENCTA GLocAL lnructru DE Lo LocAL coN Lo cLoBAL)

coNctENCtA pollcR

coNCTENCTA lcR-rsplRltuRl_

coNCtENCIA coopERATtvA - DEL BtEN coMN

"coMENcEMos LA TAREA. EsrA GENERAcIn leNE LA RESpoNSABtLIDAD DE RE-DrsEAR EL MUNDo. st HAcEMos EL ESFUERZo seR posleLE, AUNeUE AHoRApAREzcA l.nl, No Nos DEMos poR vENctDos, oFREzcAMos ur.llvlstN post-TIVA, ENTUSIASTA, ALEGRE, UNAACTITUD OPTIMISTA". DALAI LAMA.

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tr uDERAzco coopERATrvoLos perfiles y cualidades del liderazgo que acabamos de estudiar, sirven para todo tipo delderes. Hay un perfil especial para el liderazgo de las cooperativas?.

De la misma manera que nos preguntamos, Er gerente y er rder tienen er mismo perfir? Nospreguntamos ahora El dirigente, el representante y el lder son lo mismo?

lndudablemente que la gerencia y la dirigencia cooperativa no pueden actuar al margen de losprincipios cooperativos, ni de sus valores e identidad y esto exige conocimientos, destrezas,habilidades tcnicas propias, que no son ras que requiere una gerencia de una fbrica, de unbanco, de una empresa de sarud, educacin o una dirigencia sindicar, empr"saiiar, deportiva.

Effi *fffnsf@rereMr*ras.trrak^t6],

I

aEItr

LAS COOPERATIVAS TENEMOS UNA IDENTIDAD PROPIA, UNOS PRIN-CIPIOS Y VALORES VLIDOS PARA TODAS LAS COOPERATIVAS DELMUNDO, QUE NOS DA UN PERFIL PROPIO, UNA PERSONALIDAD DE L.DER COOPERATIVO EN FUNCIN DEL DESARROLLO DE LA COOPERA.TIVA, EN EL LUGAR Y LAS CONDICIONES HISTRICAS, QUE EXIGENUN ENFOQUE SOCIAL, CULTURAL, ECONMICO, TECNOLGICO QUERESPONDAA LOS DESAFOS Y NECESIDADES PROPIAS,

Un hombre o una mujer que gerencia o es directivo, aunque necesita conocimientos, destrezastcnicas y administratvas requiere tambin capacidades para: dirigir, motivar, orientar, condu-cir, cumplir los objetivos de la cooperativa.

LOS DIRECTIVOS SON REPRESENTANTES DE LOS SOCIOS, DUEOS DE LA COOPE-RATIVA Y SON ELEGIDOS DEMOCRTCAMENTF PARA DIRIGIR EN CADA OFICINA, ENLA ZONA, EN TODA LA COOPERATIVA, CONOCIENDO SUS NECESIDADES, MEDIOS YLAS NORMAS QUE RIGEN A LAS COOPER,ATIVAS.

Esto exige un conjunto de cualidades, condiciones y capacidades que le hacen apto para serdirigente y lo desempea con entusiasmo, dedicacin, sacrificio y de forma colegiada respe-tando cada instancia directiva.

UN CARGO, UN PUESTO DE PODER, NO TE DA LIDERAZGO. EN CUALQUIER ESPACIOTE GANAS LA CONFIANZA, EL APRECIO POR TU INTEGRIDAD Y CAPACIDAD.DE MOTI-VAR, CONDUCIR Y LIDERAR.

LA GERENCIA Y LOS EMPLEADOS SON CONTRATADOS, NO ELEGIDOS,SINO SELECCIONADOS PARA CUMPLIR ROLES, FUNCIONES, COMPETEN-CIAS PARA LOS QUE TIENEN; CONOCIMIENTOS, DESTREZAS INTELECTUA-LES, TCNICAS, ADMINISTRATIVAS, HUMANAS YA LAVEZ SON SOCIOS DELA COOPERATIVA Y PARTE ESENCIAL, INSUSTITUIBLE DE LA MISMA. ELDIRIGENTE, EL GERENTE, EL EMPLEADO NO NECESARIAMENTE ES UN OUNA LDER. UNAS SON LAS PERSONAS QUE TIENEN UN CARGO, UN PO-DER FORMAL Y OTRAS A LO MEJOR LAS QUE TIENEN UNA INFLUENCIAREAL Y ORIENTAN, ANIMAN DESDE UN LIDERAZGO RECONOCIDO.

Los lderes Cooperativistas actuan coherentemente a los principios universales del cooperati-vismo y tienen las siguientes caractersticas:

PRINCIPIOS CARAGTERSNCRS OrDIRIGENTES Y LDERESCOOPERATIVOS

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

ADHESIN VOLUNTARIAYABIERTA

GOBIERNO DEMOCRTI-CO DE LOS SOCIOSPARTICIPACIN ECON-MICA DE LOS SOCIOS

AUTONOMA E INDEPEN-DENCIAEDUCACIN, CAPACITA-CIN E INFORMACINCOOPEMCIN ENTRECOOPERATIVAS

COMPROMISO CONLA COMUNIDAD

SON ASOCIACIONISTAS.INCLUYEN-TES

SON DEMOCRTICOS BUSCANDO UNAPARTICIPACIN REALSON EMPRESARIOS DE LA ECONOMAPOPULAR Y SOLIDARIA

SON GENERADORES DE AUTONOMAE INDEPENDENCIASON EDUCADORES COOPEMTIVOS

SON NTEGMCIONISTAS, CREAN MO-VI M I ENTO COOPERATIVISTA

SON COMPROMETIDOS CON LA CO-MUNIDAD

- CIUDADANOS.

prcticas en los que necesitamos mejorarDel cuadro anterior seale al menos tres principios yen nuestra oficina o en la cooperativa en general.

f--f6'lY6rY6ID>r

PERFIL DE DIREGTIVOSCOOPERATIVOS

tr

*]#6

Comprende Ia visin, misin y funciones de la cooperativa.Formula los principios que orientan la accin de acuerdo al Plan Estratgico.Defiende la identidad, el sentido de pertenencia y la cohesin social de la cooperativa.Promueve la participacin y la comunicacin entre los miembros para superar losconflictos internos.Preserva la integridad de la cooperativa guiada por los valores y principios ticos, elcumplimiento de las normas y el desarrollo del coeficiente emocional, las relacionesinterpersonales, de equipos y las relaciones pblicas.Genera innovaciones y cambios de mentalidad y de actitud en funcin de conver-tir al cooperativismo en un estilo de vida, en un aporte significativo a los necesa-rios cambios globales.Consolida los logros conseguidos, creando mbitos de interaccin creativa, productiva,de educacin cooperativa para el mejoramiento continuo y sostenido de la cooperativa.Fomenta un gobierno cooperativo entre dirigencia, delegados, gerencia, emplea-dos respetando las lgicas de la parte empresarial y lo socio cultural, el balanceeconmico y el balance social. El capital es medio y herramienta, lo esencial sonlas personas en comunidad cooperativa y eso exige una conduccin compartida,colegiada.Capacidad de dilogo y debate para profundizar las ideas y entusiasmo para convencere influir en las personas mediante un ncleo de sentidos cooperativos que den significa-do a nuestra presencia institucional, conviccin y compromiso de los miembros de lacooperativa. La calidad de las acciones est en la calidad del ser.

M* /- PtsEg&Bi&Bffi sEftP pgl9Bffi

Las empresas solidarias son el resultado, el producto de sus directivos. por eso es necesarioque quienes son elegidos y elegidas, comprendan la verdadera identidad de una cooperativa,su problemtica interna y externa, conocer sus nstancias directivas, sus normas, sus planes,sus potencialidades para aprovecharlas para una mejor conduccin.

GUALDADES DE LOS DRIGENTES COOPERATIVOS:

ESPIRITU DE SERVICIO.En las empresas lucrativas, los dirigentes se recompensan con sus ganancias, en la coopera_tiva el xito no favorece directamente a los directivos. Su recompensa es la satisfaccin de serparte importante de una institucin que est al servicio del bien comn. El dirigente orientadoa cooperar, al servicio, respeta el valor de cada persona y se preocupa por el desarrollo desus potencialidades humanas, produce satsfaccones para todos por igual, entre quienes seencuentra l mismo.

REPRESENTATIVIDAD.El directivo ha recibido ra confianza, er apoyo de quienes re ergieron, representa a un gruposocial y no piensa y acta individualmente, usa sus conocimientos y experiencia para estar cer-ca de los otros directivos y actuar colegiadamente, es decir desde las instancias organizativaspropias: Asamblea, comisiones, delegaciones, etc.

EMPATA.Tiene un buen niver de empata, piensa y acta en equipo pero mantiene su ror directivo y asu_me las decisiones y los acuerdos. Es directivo no dirigido ni reemplazado por los empreados.

RESPONSABLIDAD.Responsabilidad es la capacidad de responder. Es responder satisfactoriamente a una obli-gacin o encargo, asumiendo las consecuencias de sus actos. Los directivos han sido se-leccionados y elegidos para conformar un cuerpo directivo y tomar decisiones conscientes yconsensuadas No cabe el personalismo ni los celos de poder, frente a los ntereses de todosIos asociados.

I N I C ATIVA- C R EATIVI DAD.Nuestro mundo cambia de forma permanente y veroz. La incertidumbre y ra comprejidad soncaraciersticas de nuestras vidas hoy, por eso la necesidad de aprender a crear en equipo nue_vas visiones, soluciones innovadoras. Lo que ayer nos dio xito, puede hoy ser un obstculo ycausar otros problemas.

APERTURA A LOS CAMBIOS.Si nuestro mundo cambia aceleradamente y cada da tenemos nuevas novedades tecnolgi-cas, cientficas, culturales, entonces vivir en el mundo de hoy implica apertura al cambio.Los cambios de todo tipo se dan con nosotros, sin nosotros o a pesar de nosotros y nos cau-san tensiones y enfrentamientos. Los dirigentes cooperativos deben abrir sus mentes y nosolo aceptar los cambios, sino provocarlos donde y cuando sean necesarios, sin aferrarnos aformas de pensar y actuar que ya son absoletos.

SEUTII}O DE JUSTIGIA:Desde el origen del movimiento cooperativo y en su desarrollo en el mundo, estuvo y estpresente el sentido de la justicia. El cooperativismo tiene opciones ticas, polticas, pedaggi-cas que le diferencian de quienes provocan exclusin, miseria, destruccin de la vida, guerray toda clase de injusticias. El dirigente cooperativo busca la realizacin de los ideales de unasociedad diferente, actuando en todo momento con un alto sentido de justicia.

DESARROLLO PERSONALNo podemos crear una cultura cooperativa, si personalmente somos egostas, vanidosos, con-sumistas, machistas o contaminadores. Para estar al da y ser directivos de verdad, necesi-tamos cultivarnos, desarrollar nuestras mltiples inteligencias, nuestra inteligencia emocional,prctica, comunicacional, crear cultura cooperativa en nuestro ser, en la familia, los amigos, lasociedad en la que vivimos. La cooperativa con su forma de trabajo, el desarrollo de su idenii-dad desde la prctica diaria ofrece valiosas oportunidades para los directivos en su crecimientopsicolgico, emocional, profesional y cooperativo.

Qu capacidades personales quisiera fortalecer para servir mejor en la oficina o en la Coo-perativa en general?

ffi*il-neroxoxo, *lfMKgfg&RREB

A $ E f,i'd Ht?, Bo= f 8 3 ytr-f; ',',',oA'omLas sociedades de principio der siglo XXr sufren grandes cambios que afectan grobarmente alas actividades humanas. Hoy estamos expuestos a desafos que tienen que ver er propio des_tino de los seres humanos: destruccin ecorgica, seguridad arimentaria, guerras por er agua,exclusin de las mayoras, etc y se deben tomar decisiones polticas que condicionaran anms el futuro de la sociedad.

Nuestra Constitucin habla de que "todos los ecuatorianos y ecuatorianas somos ciudadanosy gozamos de los derechos establecidos en la Constitucln" Art-6 "Los ciudadanos y ciudada-nas participan de manera protagnica en ra toma de decisiones, pranificacin y gestin de rosasuntos pblicos y el control popular de las instituciones del Estado y la sociedad: La participa-cin de la ciudadana en todos ros asuntos de inters pbrico es un derecho Art_95 ,,Er consejode Participacin ciudadana y contror sociar, promover ra participacin ciudadana, propiciarla formacin en ciudadana, varores, transparencia y estimurar procesos de deriberacin p_blica" Art -208.

EL POPULISMO, EL PATERNALISMO, EL CAUDILLISMO NO CREANCIUDADANA, SOLO GENERAN ACTITUDES PASIVAS, CLIENTELA-

RES, INDIVIDUALISTAS.

YL'{l...tr?U*>

Estas declaraciones y otras citas abundantes que son excelentes como principios, exigen des-aprender la prctica social, clientelar, que no asume responsabilidades y se manifiesta en susactitudes contrarias al ejercicio de la ciudadana.

NO HAYGrUDA-DANIA:

SIN DIGNIDAD, conciencia y prctica de derechos y oblisaciones.

SIN PERTENENCIA, sin afecto a ro propio, a ro comn.

SIN VAL0RES qr" nos responsabilicen de nuestros actos individua-les, nuestros compromisos con el bien comn.

SIN FORMACIN, sin educacin y prctica de compromisos y rolessociales.

DESDE EL INDIVIDUALISM0 ro","rde derechos, de compe-tencia voraz en los mercados, de desigualdades profundas.

Si bajo el concepto liberal de libertad individual se separa la vida personal dela vida pblica, '.:: ::': : '' -: : hi prncpos.

No hay ciudadana si la corriente ms fuerte en la sociedad nos lleva a buscarel bien propio, lo que ms le convenga econmicamente, olvidando que el biencomn solo se puede lograr en el marco de una comunidad poltica y graciasa ella.

Las formas de gobierno, los estilos del quehacer poltico, la decadencia de los partidos, la co-rrupcin generalizada de la clase poltica, la prdida de identidad de las organizaciones orien-tadas al bien comn, a la comunidad poltica para convertirse en organizaciones de mercado,de lucro o encerradas en sus propios intereses ha provocado que:

La participacin ciudadana, poltica pierda inters, haya desconfianza, se confunda lasana poltica con politiquera.

La filosofa Neoliberal de mercado individualiza y cierra el crculo en la produccinmercado-renta-consumo. ser por el tener. No hay espacio ni tiempo para la comunidadpoltica.

LOGRAR LAASUMIENDO

PARTICIPACIN DE LASRESPONSABILIDADES

-

MAYOR.

PERSONASES EL RETO

G00PERATIVISM0 YCIUDADANIA

ELLA

Nuestra cooperatva desde que naci y en su desarrollo busca de muchas maneras la partici-pacin consciente, responsable, creativa de todos sus socios.

Sus rganos de direccin, coordinacin actan desde sus territorios generando espacios des-centralizados, democrticos de gobierno, formando, capacitando a socios y directivos en losprogramas de Educope. Coordinando con otras cooperativas e instancias estatales y privadasabiertas al movimiento mundial cooperativo.

Pese a todos los esfuezos no conseguimos significativamente mermar la prctica clientelar,que mira a la cooperativa nicamente como oportunidad econmica, una ms en la competen-cia de mercado. Hoy conviene, maana no, no hay pertenencia, apropiacin, no tiene intersen conocerla, participar.

Desde que naci el Ecuador en la primera Constitucin de 1830, no se dieron cambios al r-gimen colonial, basado en el Latifundio, la esclavitud y la servidumbre feudal de la poblacinindgena, negra, campesina a favor de una minora opresora. El Art-73, llama a los indgenasclase "inocente, abyecta y miserable" y les pone bajo la tutora de la lglesia. No eran por lo tan-to ciudadanos la inmensa mayora del pueblo y todas las mujeres. El concertaje, los tributos,la prohibicin de abandonar las haciendas, los castigos, azotes, esclavitud por deudas duraronlegalmente hasta 1918.

Los ciudadanos que podan participar eran un nmero reducidisimo. Los derechos polticosestaban reservados a los latifundistas o profesionales con rentas altas. Pasaron 100 aos

UN HOMBRE, UNA MUJER COOPERATIVISTA DE CORAZN ES A LAVEZ,BUEN CIUDADANO / BUENA CIUDADANA.

EL COOPERATIVISMO POR SUS PRINCIPIOS Y VALORES ES UNA ESCUELADE CIUDADANh, OE PNRNCIPACIN SOCIALY POLNCA.

de Repblica para que recin en 1929 se reconozca el derecho al voto de las mujeres y larepresentacin poltica de las llamadas minoras como fruto de la Revolucin Juliana en Juliode1925.

Las 20 Constituciones que hemos tenido nos muestran el lento transitar de nuestro Ecuadoren la participacin ciudadana. Los 104 Presidentes que hemos tenido son la muestra palpablede lo que han sido los gobiernos, las pugnas de poder, la poltica reducida a la bsqueda delos intereses de los grupos dominantes y a la vez los cambios y avances en el respeto a losderechos cuidadanos.

Hemos vivido en gran parte de nuestra vida republicana un crculo vicioso que niega ciudada-na basada en la negacin de dignidad, un sistema de violencia, miedo, baja autoestima conun marco legal en beneficio de las minoras de poder.

Se han dado avances como efecto de la toma de conciencia de los sectores sociales sin dere-chos, sin ciudadana: los movimientos populares, el movimiento sindcal, el movimiento indge-na, negro, el movimiento y organizacin de las mujeres han recorrido heroicamente la espiralde la dignidad y han sido partcipes en las revoluciones y cambios en la historia de nuestropas.

ffiMaroinacin

exlusn

FIPobreza

Bajaautoestima

Medo

Violencia

ffiHUMILLAGINSin dignidad

CIRCULO VICIOSO OUE NIEGA CIUDADANA

ffi0portunismoclentelismo

rebelda frente alEstado y lasocedad

ffilprrd

lrrespeto por s Subdesarrollomtsmo v los

dems

*;DominacinExplotacin

-;at-#Falta de

formacin i..,1;fiPoca

organizacin

Pedagoga de descolonizacin, indignacin, autonoma y liberacin.

UNA PERSONA, UN PUEBLO HUMILLADO, SIN DIGNIDAD, ES SOME.TIDO POR EL MIEDO, LAVIOLENCIA. TIENE BAJAAUTOESTIMA, NOSE HACE RESPETAR, ES EXPLOTADO, DOMINADO, SIN OPORTUNI-DADES DE FORMACIN, DE ESPACIOS PARA ORGANIZARSE, SALIRDE LA POBREZ,A, LA EXLUSIN. ACTA PORARRIBISMO, OPORTU-NISMO, GLIENTELISMO. VIVE UN CRCULO DE SUB DESARROLLO,

DE NO CIUDADANA

CONSTRUIR CIUDADANA ES CONSTRUIR DIGNIDAD INDIVIDUAL Y SOCIAL, CONO-CIMIENTO Y PRCflCA DE DERECHOS Y OBLIGACIONES, LIBERTAD YAUTONOMA.DESARROLLO DE CAPACIDADES, ESTUDIO, AUTOESTIMA PERSONAL, SOCIAL. RES-

PONSABILIDAD, COMPROMISO SOCIAL Y POLTICO.

ESPIRAL DE CONSTRUCCIN CIUDADANADIGNIDAD . AUTOESTIMA

- RESPONSABILIDAD

Opcin tica, opcin poltica, opcin pedaggica

Los cAMBtos pRoFUNDos EN LA soctEDAD NAcEN EN EL coRAzru, I-lMENTE DE LAS pERSoNAS. LA FUENTE esr eru NUESTRo tNTERIoR. EN

NUESTRA DIGNIDAD DE SERES HUMANOS.

"sE REQUIERE EsrAR pLENAMENTE pRESENTES y eru struroruA TANTo coNNOSOTROS MISMOS COMO CON EL ENTORNO PARA PODER MANEJAR Y DI-

RECCIONAR SANAMENTE NUESTRAS RELACIONES" GOLEMAN.

NO SOY

NO SE SABER

EL pRocESo oe eouceclN GIUDADANA Es UNA ES-PIRAL DE DIGNIDAD Y COMPROMISO, NO ES LINEAL

Luego de revisar el crculo que niega ciudadana y la espiral que construye ciudadana, sealealgunos compromisos que debemos asumir en nuestra cooperativa para pasar de clientes apersonas motivadas socialmente, ha socios, ha cooperativistas ha ciudadanos comprometidos.

rIDEAS CLAVES PARA No oLVIDAR:

EL LIDERAZGo es uru rruurno ABIERT0 y olruNlco Que cnMsln stcc0M0 sE MoDIFIQUE LA soctEDAD. N0 ExtsTE uN MoDELo uco y esrnco

DE LIDERAZGO. A MEDIDA QUE LA SOCIEDAD EVOLUCIONA, SURGEN NUEVOSMODELOS. LA SOCIEDAD MOLDEA EL LIDERAZGO Y HACE A LOS LIDERES.

EL LIDERAZGO ES UN PROCESONo se trata de rasgos que iipifican a un lder. No es una accin directa que vadel lder a los dems, sino que ocurre en una interaccin permanente, en unasituacin determinada entre una persona y sus seguidores. El lder afecta y es

afectado por su contexto. No se restringe a personas que ocupan cargos.

EL LIDERAZGO ES INFLUENCIA SOBRE LOS DEMASSin influencia sobre un grupo de personas, no hay liderazgo. El que ejerceliderazgo capta adeptos que creen en l y le siguen. Los grandes lderes

concentran grandes cantidades de personas que le siguen a veces de formaciega. El recin fallecido Nelson Mandela es una muestra de la capacidad de

mover y motivar masas con un propsito claro para todos.

EL LIDERAZGO SE DA EN UN CONTEXTO SOCIALNo es un fenmeno individual sino que el proceso de lidera se da dentro de

grupos humanos en los que influye el lde para conseguir los obletivos comu-nes al grupo segn su identidad; poltca, empresarial, educativa, depodiva,

cooperativa, religiosa, etc.

EL LIDERAZGO SUPONE EL LOGRO DE OBJETIVOSEI lderazgo no se da sin actividades dirigidas, sin metas y objetivos concerta-dos, sin la motivacin generada entre el lder y los seguidores en relacin con

los objetivos a conseguir.

LOS LIDERAZGOS CON COMPETENCAS DE INTELIGENCIAEMOCIONAL SON MAS EFICIENTES

Goleman realiz una investigacin en 188 empresas internacionales y organs-mos pblicos, analzando las capacidades de los liderazgos que impulsabanrendimientos excepcionales y confeccion una lista de ingredientes para ser

lderes eficientes y demostr como la inteligencia emocional tena una impor-tancia mayscula frente a la necesara capacidad tcnica y cognitiva.

,t

IDEAS CLAVES PARA No oLVTDAR:

LIDERAZGOS Y GERENCIAEn este tema muchos autores separan el papel que cumple el liderazgo, diferentedel gerente. Los liderazgos generan cambios basados en valores, ideales, inter-cambo de emociones. Los gerentes son guiados por obligaciones contractualesy buscan la eficiencia, el orden, la estabilidad, definen las tareas y capacitan'.

Los lderes buscan la adaptacin, la innovacin. En los dos casos tienen aspec-tos en comn puesto que trabaan con personas, tienen influjo y buscan objeti-

vos y metas,

NECESITAMOS REPLANTEARNOS NUESTRAS FORMAS DE ACTUAR EN LA SOCIE-DAD Y CONSTRUIR SOCIALMENTE NUEVOS REFEBENTES.

EN ESTA NUEVA POCA, UN SER HUMANO HOMBRE, MUJER Y MS QUIEN LIDERAY T0D0S LIDERAM0S EN ALGUN ESPACI0: FAMILIAR, GRUPAL, S0ClAL, CULTURAL,

DEPORTIVO, RELIGIOSO, DE TBABAJO ETC. NECESITAMOS AMPLIAR NUESTRASCONCIENCIAS, SER EMOCIONALMENTE INTELIGENTES.

ANTES HABLABAMOS DE CONCIENTIZACIN SOCIALHOY DEBEMOS TRBAJAR, LIDERAR PERSONAL E INSTITUCIONALMENTE CON:

CONCIENCIA ECOLOGICA, CONCIENCIA DE GENERO, CONCIENCIA GENEBACIONAL,CONCIENCIA ETNICA, CONCIENCIA INTERCULTURAL, CONCIENCIA DE DERECHOS YOBLIGACIONES, CONCIENCIA CIUDADANA, CONCIENCIA DEMOCRTICA, CONCIEN-CIA DE AUTONOMA, CONCIENCIA GLOCAL, CONCIENCIA POLTICA, CONCIENCIA

nca-rsplRlrunl, coNctENctA c0opERATIVA - DEL BrEN c0MN.

UN CARGO, UN PUESTO DE PODER, NO TE DA LIDERAZGO. EN cUAL.QUIEB ESPACIO TE GANAS LA CONFIANZA, EL APRECIO POB TU INTEGBIDAD Y

CAPACIDAD DE MOTIVAB, CONDUCIR, LIDERAR.

NECESIDAD DE FORMAR CIUDADANA DEMOCRTICA,COOPERANTE

El populismo, el paternalsmo, el caudillismo no crean ciudadana, solo generanactitudes pasivas, clientelares, individualistas. El cooperativismo es una escuela

de ciudadana por sus principios y valores que la guan en su prctca"

tambin puedeDANIEL GOLEMAN:

"EL LIDER RESONANTE, CREA MAS' -

EDIT -

DEBOLSILLO . 2OfO.LIDEAZGO, EL PODER OE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

- EDIT . GRUPO 2

- 2013,

FOCUS, EL MOTOR OCULTO DE LA EXGETENCIA -

EDIT - GRUPO 2 -

2014.

JHON MAXWELL:EL poDER DE uN vERDADERo tioR

- eor_ u_B _ 2012

PETER DAVIS-JHON DONALDSON -

MANAGEMENT -

COOPERATIVISTA -

EDIT- GRANICA -

2OO5

FERNANDo BARcEt'rA-F GtL - c J0VER -,,1A EscuELA DE LA GTUDADANA, EDlr- DESGLEE 1sgg.

JoRDI LopEz -

ISAURA LEAL _ LIDERZGo pollco _ EDIT pAtoos _ 200s.

lnrun ueRlo -

c TovAR -

R. TENoRto -

c DELMASTRo. NUEvos LtDERAzcos pARA EL DEsARRoLLo yLn Llenncl

- EDtr

- tBc

- 2oos.

ruru0aclu DRUcKER -

DE LTDER A LTDEB _ EDtr cRANtcA 2011 .

ALEJANDRo cAsrRo soLANo- M. LUpANo -

D. BENATUIL. M. unoR -

ronn y wnlulcru DEL LIDE_RAZGO

- EDIT

- PAIDOS 2OO7

ELrsA BARAHoNA -

MAR|A BARRERA -

MUJER y NUEv0s LrDERAzcos -

MotocRnrn _ RrD_ups_2or4,

IGiAClO RICO -

PROGRAMA DE IDENTIDAD Y GONERNABILIDAD COOPERATIVA -

COMPERENCIAS DIBI-GENCIALES CONGAMEX

- 2012.

RITA GABARRUS -

ROBERTO VIZCAIHO -

OUMCru DEL CIUDANO DEMOCBATICO -

APUNTES rUONCIEDUGATIVA

- NALEB

- 2009.

BASS -

1990 AFIRMA OUE HAY TANTAS DEFINICIONES COMO AUTORES DADA LA COMPTEJIDAD DELrprumru0.

http://wwwgrupopertga.com/site/wp- contenvuploads/2013/1zlcomo-la-Sal-en-la-sopa-Grundmann-y-stah12.pdf

http://wwwneuronlla.com/documentate/artculos/94-coachng

http://wwwredcmas.org/biblioteca/metodologia/

ESCUELA DE COOPERATIVISI/IO 2014U!!PE8,T .,ri,li \Pi \ i7|lr'0PRODUCCIN GENERAL

EQUIPO,COOBDINADOR DEEOUCACTON Y CO|llIINICACION

COOPEBATIVA:

COPILACiN Y DESARBOTLOIH] i ttt;

OFICINA COOBDINACIN GENERALU lll.'.ir ri ir: i: l :f1,1 I fL.Lah'lil ri

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