(UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE ECONOMA ESCUELA PROFESIONAL DE ECONOMA TEMA: LIDERAZGO CON ETICA Y MORALDOCENTE:Cristopher Urday MancillaINTEGRANTES:TURPO ARIAS KATHERINELVAREZ YAMPI PAOLACAYLLAHUA LOAYZA CYNDYMAMANI QUISPE MARI CRISMIRANDA CRUZ ANTHONYOCSA MARROQUIN FLOR MARIBELQUIROZ CANCAPA LUIGUIRAMOS COAQUIRA JOSELYNSALDIVAR RICALDE MARYLYNSANCHEZ CANASAS ROSARIOTURPO QUISPE DAVID JUANAREQUIPA - PER2012)

INTRODUCCION

En la actualidad hay un gran inters por pretender formar personas para el mundo con un perfil marcadamente humanista, no tanto tcnico, se quiere preparar personas capaces de dirigir personas y grupos en el actual contexto caracterizado por el cambio vertiginoso, la globalizacin, y la interdependencia.

Cuando se empieza a hablar de liderazgo y tica juntos se plantean cuestiones como: Eso del liderazgo es muy bonito, pero en la realidad nadie es as, Eso es muy subjetivo e intangible, Los directivos no quieren compartir poder, adems, si lo comparten lo pierden, El lder no tiene que ser honesto, basta con ver figuras como Hitler resulta abstracto hablar de liderazgo, pero Al final lo ms importante por ejemplo de una empresa (y diramos que es vlido para cualquier mbito) es lo humano, lo intangible, lo cualitativo, lo imponderable. Las preguntas que cabran hacerse, es: debe ser tico el lder? Es posible ser lder y mantener la eticidad y moral? Las respuestas suelen ser mltiples, pero quiz la ms habitual es: No es necesario que un lder sea tico, basta con que tenga imagen de honrado u, otra variante: En la empresa no se puede ser tico, es incompatible con los resultados.

Pues, en el presente trabajo trataremos de argumentar si el lder o es tico y moral o no es, esperando sea de su agrado y pueda absolver las dudas planteadas anteriormente.

LIDERAZGO CON TICA Y MORAL

CAPITULO I

EL PROBLEMA DE INVESTIGACION

I.1 Teora de Investigacin

Para empezar nuestra argumentacin presentaremos qu entendemos por liderazgo, ya que segn la definicin que hagamos consideraremos o no la tica como un rasgo fundamental del mismo.

Veamos algunas citas de renombrados autores en el campo del liderazgo:

En cierto modo, el liderazgo es como la belleza: difcil de definir pero fcil de reconocer si uno lo ve (Bennis, 1990, p.1).

Aunque conocemos mucho sobre nuestros lderes, conocemos muy poco sobre el liderazgo... El liderazgo es uno de los fenmenos ms observados y menos comprendidos de la tierra (Burns, 1978, p.1). A pesar de la oscuridad conceptual, parece innegable que los lderes son necesarios. Siguiendo a Bennis (1990, p.12)

Podemos decir que una persona sola puede vivir en una isla desierta sin liderazgo. Dos personas si son totalmente compatibles probablemente podran entenderse y an progresar. Si hay tres o ms, alguien tiene que asumir la direccin, o de lo contrario estalla el caos. En todo grupo siempre hay quien asume las riendas, quien marca las pautas bien sea de modo formal (por la posicin que se ocupa) o informal, si no las responsabilidades se difuminan y los objetivos no se cumplen. Y esta es una experiencia que se tiene en todos los mbitos: poltica, educacin, amistades,

El lder es un modelo de conducta. Por su visibilidad y su posicin marca el tono tico de su mbito de influencia. Sus convicciones y su compromiso con las mismas sern un ejemplo a seguir. Y de aqu que entendamos que la dimensin tica es fundamental.

Para terminar con lo que entendemos por liderazgo, quisiramos resaltar una idea que ya hemos sealado, el liderazgo est en los ojos de los seguidores. Nadie es lder porque se propone serlo, sino porque los dems le reconocen como tal.

I.2 Planteamiento del Problema

En cuanto a la Moral, los filsofos morales por lo general concuerdan en que no hay una gua tica que entregue respuestas fciles a dilemas complejos. Pero una serie de pensadores han sugerido algunas ideas bsicas.

Primero, los lderes deben tener, y estar dispuestos a guiarse por, un sentido definido de estndares ticos. Starratt acota que una consciencia tica completamente informada contendr temas de cuidado (Que piden nuestras relaciones de nosotros?); justicia (?Como nos podemos gobernar con justicia?); y critica (?Cuando no somos consecuentes con nuestros propios ideales?).

Segundo, los lderes pueden examinar dilemas desde diferentes perspectivas. Kidder describe tres. Una es anticipar las consecuencias de cada eleccin e intentar identificar cuales sern afectadas y de que maneras. Otro enfoque usa las reglas morales, suponiendo que el mundo seria mejor si la gente siempre siguiera ciertas normas ampliamente aceptadas (como decir la verdad), una tercer perspectiva enfatiza el cuidado, que es parecida a la regla de oro: Cmo nos gustara que nos trataran bajo circunstancias similares?.

Tercero, los lderes a menudo pueden re enmarcar los temas ticos. Kidder seala que muchos temas aparentes son en realidad "trilemas", que ofrecen un tercer camino que evita el pensamiento ya sea-o. Por ejemplo: enfrentado con un padre que objeta una tarea que se ha entregado para hacer en la casa por razones religiosas, el director debe ser capaz de negociar una asignacin alternativa, de manera que se preserve la integridad acadmica sin pasar a llevar los derechos de los padres.

Hoy en da encontramos muchos ejemplos de lderes en la historia de la humanidad y en la actualidad pero Que significa ser un lder? Qu cualidades debe tener un lder? Qu es lo que diferencia a un lder de otro? Y finalmente debe el lder ser necesariamente tico y moral? . De todas estas dudas plantemos el siguiente problema:

Problema: Es posible en nuestra sociedad ejercer el liderazgo sin apartarnos de nuestros principios ticos y morales?

I.3 Justificacin

El componente bsico del liderazgo moral es el cdigo olabrjula moral: un juego deprincipiosmorales informados por unaconcienciacorrecta, reforzada por unarepetida actuacinde acuerdo con esos principios. Los clsicos llamaban a esto principios, conciencia y virtudes. Si no se habla de esto, es como hablar de Hamlet sin mencionar el prncipe. Ese cdigo de conducta moral est guiado por una conciencia cultivada, que se alineacon los valores humanos permanentes ms que con un conjunto de cdigos sociales de conducta moral articulado por una cultura particular. Desconfe de los principios ticos sometidos a la aprobacin de un grupo social. Por desgracia, la adhesin alrelativismomoral, que pone los derechos, verdades y valores del individuo por encima de susresponsabilidades socialesms amplias, ha expuesto la sociedad a un riesgo moral importante. Puede que todo el mundo sea muy bueno, pero no todos los principios ticos son correctos.

Nuestra brjula moral debe apoyarse en una realidad contra la cual pueda ser medida o verificada. Un punto de partida slido es la comprensin de lo que significa ser humano, yde lo que promueve el bien, o el florecimiento, de lapersona humana. Una tica refleja una concepcin de la persona humana y, de alguna manera, la propone, o la impone. Si consideras que todo el mundo es mentiroso y vago, conseguirs llenar tu empresa de mentirosos y vagos. Lo que llamamos un cdigo moral es, a menudo, uncdigo de tica de la empresao del sector, formulado en trminos genricos por otros, y no un profundo cdigo moral personal que informa nuestras acciones. El primero es operativo, mientras que el segundo es tranformacional.

Todos somos lderes en algn aspecto relevante, y por tanto debemos mostrar ah nuestro liderazgo moral llevando a cabo elecciones sabias en un entorno moral () El liderazgo moral no es exclusivo de algunos pocos, o de los ms destacados, sino algo que debe penetrar en las acciones de todos.

Como el liderazgo debe ser ejercido en todos los niveles de la organizacin, losconsejos de administraciny losaltos directivosnecesitan establecer una clara estrategia y un compromiso para ayudar a las personas a cumplir no solo las obligaciones legales, sino tambin las morales. Y como las conductas fluyen de arriba a abajo, el compromiso con la correccin moral debe empezar en el consejo de administracin.

I.4 Objetivo:

Se plantea como objetivo principal:

Analizar y determinar si en nuestra sociedad el liderazgo se desarrolla aplicando principios ticos y morales.

CAPITULO II

MARCO TEORICO

2.1 Antecedentes

En la historia de la humanidad se han presentado muchos debates intelectuales acerca de innumerables temas; pero tal vez uno de los ms antiguos y que siempre ha despertado un inters apasionante se debe a la naturaleza o fenmeno en la influencia predominante en la conducta, la inteligencia y los niveles de logro de las personas, los cuales se estimulan y reafirman por medio de la influencia de un liderazgo. Sin lugar a dudas, tal vez nunca se llegue a una conclusin cientfica y definitiva en referencia a este dificultoso tema. A pesar de esta realidad se ofrecen en esta oportunidad algunas ideas propias acerca de este arte. Por varias dcadas se ha tenido la oportunidad de observar, desarrollar y por supuesto trabajar conjuntamente con infinidades de personas que por mucho tiempo han fungido como tales y, se ha llegado a la conclusin que casi todos los lderes exitosos nacieron con una carga genotpica especial que se va reafirmando a medida que evolucionan desde la niez, en donde existieron factores de hogar y del entorno en general que influyeron en forma determinante para que dichas personas sean como adultos, lderes triunfadores.

Muchos especialistas definen el xito en trminos de representar una importancia fundamental en cualquier tipo de escenario en donde durante el tiempo que se est ocupando una posicin de lideranza se logren los resultados establecidos. Este hecho fcilmente se puede medir por medio de los indicadores de gestin, tales como: garantizar que los clientes estn satisfechos con la creencia de que han alcanzado el mayor valor posible por su inversin en productos, bienes y servicios; posibilidades de desarrollo para sus ms cercanos colaboradores; as como tambin aspectos econmicos, incremento en las ocasiones de trabajo remunerado y satisfactorio para la fuerza de trabajo. Pero adems se requieren las fases filosficas de exigencia vitales de la moralidad tanto en la vida personal, como pblica.Con el convencimiento que sin el carcter moral, un lder carece de valor y se torna peligroso.De acuerdo a los telogos, el carcter moral protege a las personas del demonio que se encuentra en su interior y a su entorno de los efectos de una carencia vaca de lineamientos morales.

F. Mozzati del Club de la Efectividad en referencia a lo que debe ser un lder triunfador afirma lo siguiente:Ser un lder significa reconocer la pasin, la autenticidad, la integridad y la tica, como las piedras fundacionales del liderazgo efectivo, sobre el cual construiremos el cambio. Estas son sin lugar a dudas elecciones personales, y no lo que podamos aprender estudiando acerca de lderes y liderazgo. Ser un lder significa, por sobre todo, conocer en profundidad quienes somos

De acuerdo con el Dr. M. Barroso los valores son creencias, principios intrnsecos que proporcionan un encuadre tico a la organizacin y al negocio. Agregando que los valores comunican un sentido de respeto al orden establecido, refleja que lo que se hace, se hace por razones superiores a los meramente comerciales o mercantilistas. Ejemplos: la lealtad con el cliente, la honestidad en la transaccin, el comportamiento con lo pautado y el respeto al otro. Es decir se debe actuar con un alto grado de moralidad!

Desde el punto de vista de liderazgo se puede actuar reclamando valores, pero a la hora de decidir, si son sostenidos o mantenidos en vigencia, no se reconoce ninguna razn que merezca la pena el sacrificio personal y son abandonados lisa y llanamente o simplemente son camuflados. Es posible que esto suceda debido a que los valores son incorporados por repeticin automtica, adheridos por la fuerza de los usos y de las costumbres, pero a la hora de la verdad no significan nada. Son palabras vacas de contenido, que no se pueden a veces ni siquiera definir. Estos son los componentes del modelo mental y actitudinal de los lderes mediocres como amos peligrosos. Muchos de estos ejemplares llegan a la administracin pblica o a ocupar un cargo en una empresa con cabeza llena de valores y de ilusiones y al comenzar a caminar dentro de esos escenarios los van dejando caer casi sin darse cuenta o con remordimiento tal vez Lo malo de esta realidad muy predominante en Venezuela en el ltimo lustro es que ha creado un crculo vicioso, que inunda todo arrasando con las convicciones y buenos propsitos. Una cosa es tener principios y valores y estar dispuesto a asumir las consecuencias por no traicionarlos y otra es eliminar a como de lugar al que no piensa de esa forma. A travs de la historia de la humanidad se han tenido muchos casos que reflejan este ambiente inmoral el Imperio Romano, entre otros y se ha probado que no es el mejor camino para construir nada. Pareciera ser que estas son las caractersticas en las naciones latinoamericanas. Por ejemplo, en consonancia con esta realidad y asocindola a la situacin que ha venido demostrando Argentina en los ltimos tiempos, la Prof. A. Bentez de la Universidad Catlica de ese pas, ha expresado lo siguiente:Tengo una conviccin profunda que si no sostenemos valores bsicos con la fuerza y determinacin de un principio, nos convertiremos tarde o temprano en una nacin y un pas inviables.

Existen tres principios bsicos en el liderazgo basado en valores:

1) Actuar con claridad. La administracin por valores no es simplemente un programa ms, como cualquier otro es:un estilo de vivir con una alta moral!,

2) comunicar eficientemente. El secreto para que funcione la administracin por valores es:hacer aquello en que todos creemos, y creer en lo que hacemos!y

3) alinear las prcticas. Cuando sealinean alrededor de valores compartidosy se unen en una misin comn, personas comunes y corrienteslogran resultados extraordinariosy le dan unmargen competitivoa todos los escenarios en donde acta este tipo de lder

2.2 Categoras Fundamentales

2.2.1 LIDERAZGO

CONCEPTO

El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.

Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin).

El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder. Los miembros del grupo no carecen de poder; dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras. Aunque, por regla general, el lder tendr la ltima palabra.

El filsofo Hugo Landolfi define al liderazgo como: El liderazgo es el ejercicio manifestativo de las actualizaciones y perfeccionamientos de un ser humano, denominado lder, quien por su accin se coloca al servicio del logro, a travs de una misin, de uno o varios objetivos propuestos por una visin. Dicha visin debe alinearse y subordinarse necesariamente al Bien ltimo del hombre. Los objetivos propuestos por la visin deben incluir y considerar a aquellos objetivos que son individuales de cada una de las personas que conforman el equipo de liderazgo, conjuntamente con aquellos que son organizacionales".

El autor Richard L. Daft, en su libro La experiencia del liderazgo, define el liderazgo como: La relacin de influencia que ocurre entre los lderes y sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propsitos que comparten. Los elementos bsicos de esta definicin son: lder, influencia, intencin, responsabilidad, cambio, propsito compartido y seguidores.

Otro de los conceptos que est ganando terreno en los ltimos aos es el de neuro-liderazgo, el cual hace referencia a una disciplina derivada de la neuro-economa que se apoya en conocimientos derivados de la psicologa y la neurociencia para formar mejores lderes y lograr una mejor gestin empresarial.

ANTECEDENTES Y EVOLUCIN DEL LIDERAZGO

El liderazgo en un concepto que ha ido evolucionado y modificndose a travs del tiempo y las definiciones que se dan del mismo, estn estrechamente relacionadas con la poca histrica de la que se est hablando, como se podr observar en las siguientes paginas donde se ofrece un breve recorrido histrico. A principios del siglo XX predominaba la teora conocida como el gran hombre, la cual estableca que la habilidad, el talento y el origen necesarios para liderar a otros era poseda solo por unos pocos, como consecuencia no se poda aprender, simplemente se tena o no la habilidad. La concepcin de que el liderazgo se poda aprender se dio hasta la revolucin industrial, a raz del surgimiento de la administracin como una profesin para la cual se requieren ciertas caractersticas que se pueden desarrollar. Posteriormente la tendencia giro hacia la categorizacin por lo cual en los aos sesentas y setentas, surgieron pruebas a travs de las cuales se pretenda determinar el estilo y comprender la motivacin y comportamiento humano, todos los estudios hechos y el mismo paso del tiempo y el contexto de una sociedad cambiante, provoco que surgiera la teora de la contingencia bajo esta perspectiva el liderazgo y su ejercicio ser de acuerdo al ambiente, la capacitacin y la madurez de los empleados. De acuerdo a Kotter (2003:8) a lo largo de la historia el liderazgo de calidad ha sido siempre escaso; aunque ms que escaso considero que se ha ido perfeccionando y adaptando a las circunstancias que se han vivido. Se puede decir que el liderazgo ha estado presente en todas la pocas de diversas maneras, con la presencia de diversos personajes en la sociedad, tanto religiosos, polticos y que han ejercido un liderazgo, logrando mover tanto a grupos pequeos como a grandes masas, lo cual nos explica que el liderazgo siempre ha existido.

TIPOS DE LIDERAZGO

En opinin de expertos en Desarrollo Organizacional, existen muchos tipos de liderazgo. En opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los lderes son personas (individuos con caractersticas personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un lder.

Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.

Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reino.

Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradiccin, por si lo nico que puede distinguir a un lder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay lder.

La palabra "liderazgo" en s misma puede significar un grupo colectivo de lderes, o puede significar caractersticas especiales de una figura clebre (como un hroe). Tambin existen otros usos para esta palabra, en los que el lder no dirige, sino que se trata de una figura de respeto (como una autoridad cientfica, gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad).

Junto con el rol de prestigio que se asocia a lderes inspiradores, un uso ms superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras, aquellas que durante un perodo toman la delantera en algn mbito, como alguna corporacin o producto que toma la primera posicin en algn mercado.

Arieu define al lder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un sueo". Por eso es tan importante que las organizaciones tengan una misin con alto contenido trascendente, ya que es una manera muy poderosa de reforzar el liderazgo de sus directivos.

Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen lder, cualquiera que ste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayora de los autores la nombran la regla de oro en las relaciones personales, y es fcil, sencilla y muy efectiva: "No pongas a las personas en tu lugar: ponte t en el lugar de las personas". En pocas palabras, as como trates a la personas, as ellas te tratarn.

Tipos de liderazgo segn CyrilLevicki

El tratadista CyrilLevicki, en su libro El gen del liderazgo, propone la existencia de siete tipos de lder:

Lder carismtico: Consigue grandes avances estratgicos en la consecucin de los objetivos organizativos ante una situacin ptima, mientras que ante situaciones ms crticas administra soluciones consistentes, tendiendo a detenerse mucho tiempo en una planificacin de alta calidad. Los lderes que poseen este estilo tienen mucha dificultad para interactuar con personas con motivacin para el logro muy elevada.

Lderes de inteligencia superior: su mbito ms propicio es cuando las organizaciones emplean a personas altamente cualificadas, consiguiendo as transacciones con resultados ptimos. Demuestran un gran rechazo y no se sienten bien ante confrontaciones en el mercado para productos populares de bajo valor y de una gran dependencia hacia la marca del mismo. En consecuencia este tipo de lder de inteligencia superior admira la inteligencia de otras personas. En consecuencia, los lderes que poseen una gran empata, rechazan totalmente a los de inteligencia superior.

Lder autocrtico: Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que no siente la necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a los escenarios organizacionales cuando los actores de los mismos poseen altos niveles educativos y estn muy calificados. Sin embargo actan exitosamente en diferentes situaciones. En los pases que aceptan las diferencias sociales se sienten muy cmodos.

Lder pastor: muy solvente en las organizaciones con una evolucin altamente consistente pero son ineficaces ante las crisis emergencias para las que se requieren decisiones rpidas. Este tipo de lderes se sienten muy cmodos en las organizaciones mercantiles de mxima estabilidad.

General en jefe o general del ejrcito: llevan a cabo sus mejores actuaciones ante la necesidad de prepararse para la guerra. En cambio, tienen sus peores momentos cuando perciben que esta guerra no resulta beneficiosa. Son altamente competentes para la preparacin pero no para llegar a conclusiones. Piensan que no tienen necesidad de llegar a concluir, dada su creencia de que su preparacin es tan buena que siempre ganaran las batallas.

Lderes de la realeza: tienen sus mejores oportunidades cuando se encuentran trabajando en organizaciones muy antiguas y son lderes en el mercado y no se adaptan a aquellas organizaciones cuyos productos tienen una demanda masiva. Este estilo no es recomendable para las organizaciones, debido a la dificultad de desligarlos de su papel como consecuencia de que a ellos mismos les cuesta en exceso aceptar que su actuacin no es la mejor.

Lder natural: Su actuacin resulta sobresaliente en la mayora de las circunstancias, y en especial en aquellas corporaciones mundiales cuyas marcas son reconocidas. Tienen dificultades para adaptarse a las organizaciones cuyas operaciones estn excesivamente orientadas hacia las ventas. Se podra decir que este tipo de lder es el ms eficaz, puesto que una de sus grandes habilidades es la motivacin que transmite a sus ms cercanos seguidores para que trabajen con agrado y mantengan satisfechos a los accionistas y sus respectivos proveedores.

Liderazgo desarrollador

De acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de liderazgo:

Lder autcrata: un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.

Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.

Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones.

Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardn.

Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y personas, persuasivo, crtico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las dems personas para luego tomar decisiones.

TIPOLOGA DE LIDERAZGO Y CLASIFICACIONES MS FRECUENTES:

Segn la formalidad en su eleccin

Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin.

Liderazgo informal: emergente en el grupo.

Segn la relacin entre el lder y sus seguidores

Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los dems integrantes a hacerse responsables, permitindoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems.

Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento. Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado.

Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas son explcitos y claros. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.

Liderazgo onomatopyico: el lder, a la vez que reflexiona sobre la visin que ha de mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a travs de simples onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del grupo.

Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a posibles premios si logran el objetivo.

Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan.

Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados

Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al lder como autoridad y como lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el equipo de trabajo.

Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.

Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar a s mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento, ecunime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los dems.

Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organizacin u organigrama o tambin se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en comn con la organizacin.

Liderazgo longitudinal: tambin llamado "liderazgo piramidal", es el que se realiza entre personas separadas por grados jerrquicos, de tal modo que la influencia del lder hacia los liderados se fundamenta en la autoridad y conocimientos del lder. Este estilo es extensamente utilizado en poltica y en algunos grupos milicianos.

Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos caractersticas importantes en los ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de direccin: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos mtodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribucin de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos mtodos. Entre las actitudes ms solicitadas y requeridas est la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, segn muchos autores, es parte de la personalidad individual. Cmo saber si nosotros estamos configurados como lderes y, en caso contrario, cmo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de lderes y qu cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.

OTRAS CLASIFICACIONES

Una clasificacin de la tipologa del liderazgo es la formal, que representa la direccin de un grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra menos evidente es el reconocimiento por los miembros de la institucin de una manera informal de que tiene gran influencia, pero de una manera libre, sin nimo retributivo y de forma carismtica. En los estudios sociolgicos de desarrollo comunitario por observacin participativa, estas personas son claves para el trabajo de campo. En la dcada de 1970, varios socilogos espaoles estudiaron el tema del papel de los 'lderes informales', como un tema relevante de la sociologa de la organizacin.

El liderazgo tambin puede clasificarse as:

Liderazgo individual (ejemplo a seguir)

Liderazgo ejecutivo (planeamiento, organizacin, direccin y control de un proyecto)

Liderazgo institucional

Liderazgo consensual

Cuando el liderazgo es necesario, comnmente por el cargo, en una organizacin, hablamos de lderes formales. As, este lder debe tener ciertas capacidades: habilidad comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo que equivale a decir que un buen lder es una persona responsable, comunicativa y organizada; un buen lder es aquel que tiene la habilidad de la Atencin y Escucha en todo momento.

El concepto de liderazgo se transforma, vinculado con ideologas de diferentes signos y orientaciones y el concepto de poder o capacidad de influir sobre otros.

Lder carismtico, es aquel a cuya causa se entregan sus seguidores. El carisma de los precursores revolucionarios o conservadores seduca a sus liderados. El lder saba dnde ir y cmo hacerlo, exiga disciplina y obediencia. En Amrica Latina, los caudillos/dictadores carismticos, algunos considerados hroes, otros como villanos, marcan las historias nacionales y locales, y generan muchas prevenciones, pues la gente se resigna al paternalismo por temor al riesgo.

Lder servidor, es el que prioriza satisfacer las necesidades sociales. Segn Robert Greenleaf los profetas poseen liderazgo carismtico, adems de ser servidores; los buscadores de guas, los seguidores, destinatarios, beneficiarios o poblacin objetivo, hacen a los profetas.

Lder gerencial, es el que gerencia eficazmente los recursos, especialmente los humanos. En toda organizacin existen liderazgos fuera de las posiciones formales de conduccin. Los gerentes deberan ser lderes, pero tambin se debe detectar y promover a los lderes que no son gerentes, para que sepan gerencia y sean promovidos a posiciones organizativas visibles.

Lder transformador, es el que impulsa, produce y consolida cambios sociales u organizacionales, enfrenta problemas y conflictos y facilita soluciones desde el colectivo, es imaginativo, se adapta a los procesos, es servicial, orienta, es tico, escucha, se actualiza y comunica, motiva, se arriesga, comprende la interdisciplina y la multiactoralidad, comparte un ideario y cdigos grupales en el ambiente conocido, es integrador, cooperativo, creativo y propositivo, rota los roles, diversifica, democratiza los procesos, garantiza horizontalidad y consenso, asume derechos y deberes.

Lder estructural, es el que brinda propuestas para la organizacin de sus instituciones o proyectos, definen la estructura, la estrategia y la respuesta en funcin del entorno. Crean las condiciones y el marco de soporte para un momento histrico.

Lder centrado en la gente, es el que se apoya en las relaciones, y en sus emociones, conflictos y esperanzas, atraen participacin, comparten informacin e incorporan a los dems en la toma de decisiones, sirven a la gente y las orientan hacia el proyecto de desarrollo compartido.

Lder con orientacin poltica, es el que procura espacio y poder para la organizacin, genera alianzas y coaliciones. Si es necesario utiliza la presin o la coercin. Si el poder es para el lder se acerca al liderazgo carismtico, autocrtico o directivo.

Lder simblico, es el que utiliza smbolos para articular el mensaje y la prctica, debido a la carencia de explicaciones a los fenmenos, en medio de la incertidumbre y la confusin, los seres humanos crean smbolos, mitos, ritos, ceremonias y artefactos que intentan dar sentido.

La ideologa del liderazgo

En el pensamiento occidental de tipo autocrtico los tradicionalistas dan al papel del liderazgo una similitud con la figura romana del Pater familias. Por otra parte otros pensadores se oponen a estos modelos patriarcales, con los modelos matriarcales que dan un mayor valor a la orientacin emptica consensual.

Mientras en Occidente el liderazgo se estudia desde las perspectivas democrticas y autocrticas, en Oriente se desarroll segn el confucionismo, donde se relaciona mucho la idea del lder con un erudito benvolo, apoyado por una gran tradicin de piedad filial, como se cita a continuacin:

Existen muchas definiciones sobre el liderazgo, an hoy los investigadores no logran ponerse de acuerdo sobre este tema. En los aspectos en los que si existe acuerdo es en que el liderazgo incluye un proceso de influencia. Por tanto lo podemos definir como la capacidad de influir en un grupo para que logren sus metas trazadas.

Esta fuente de influencia puede ser formal, es decir propia de la posicin o rango gerencial en una organizacin. Pero no confunda no todo lder es gerente, ni todo gerente es lder. Adems los lderes pueden surgir fuera de la estructura formal de la organizacin, ellos son por lo general tanto o hasta ms importante que los lder formales. El liderazgo ha sido siempre relevante para las organizaciones.

El requerimiento de liderazgo directivo efectivo y la dificultad de proporcionarlo ha aumentado rpidamente, esto porque la vida organizacional crece de manera compleja. El debate que surge es en el sentido si el liderazgo debe ser coercitivo o no, es decir si debe basarse en infundir temor o no.

No se debe confundir, lder y gerente no son lo mismo mientras que los lderes adoptan una actitud activa y personal, los gerentes adoptan ms bien una actitud paciente e impersonal hacia el logro de la metas.

Adems se encuentra que los lderes por lo general realizan su trabajo en posiciones riesgosas que con frecuencia ellos mismos buscan, los gerentes en cambio ven al trabajo como un proceso, que contiene combinaciones de gente e ideas que interactan para definir las estrategias y tomar decisiones.

Otros investigadores proponen que las diferencias entre lderes y gerentes se deben al hecho que la gerencia se encuentra relacionada con la superacin de la complejidad. El liderazgo, es contraste, se encuentra relacionada con el146 cambio, en este sentido los lderes definen la direccin al desarrollar una visin del futuro, que luego trasmiten a las personas a su cargo para que acten de acuerdo a ella. Pero en conclusin tanto lderes como gerentes efectivos son necesarios para optimizar las organizaciones.

Aunque casi todo mundo parece estar de acuerdo en que el liderazgo involucra un proceso de influencia, las diferencias tienden a centrarse alrededor de, si el liderazgo debe ser o no coercitivo y si es distintivo de la gerencia la idea de que el liderazgo y la gerencia son diferentes.

TEORIAS SOBRE El LIDERAZGO

Entre ellas podemos considerar:

Teoras de las caractersticas

Es la bsqueda de los atributos de la personalidad, sociales, fsicos o intelectuales que describan a los lderes y los diferencian de los que no lo son.

Si la bsqueda se hizo con la intencin de identificar una serie de caractersticas que diferenciara siempre a los lderes de los seguidores y los lderes eficaces de los no eficaces, la bsqueda fracas. Probablemente, era un poco optimista creer que hubiera caractersticas consistentes y nicas que se aplicaran universalmente a todos los lderes eficaces, sin importar que estos estuvieran a cargo o no, como es el caso del estudio realizado en las escuelas pblicas de Seattle. Sin embargo, si la bsqueda se hizo con la intencin de identificar caractersticas que estuvieran asociadas conscientemente con el liderazgo, los resultados pueden ser interpretados de una manera ms impresionante. Por ejemplo, las seis caractersticas en las cuales los lderes tienden a diferir de los no lideres son la ambicin y la energa, el deseo de dirigir, la honestidad e integridad, la seguridad en uno mismo, la inteligencia y el conocimiento relevante sobre el trabajo.

Los descubrimientos nos llevan a concluir que algunas caractersticas incrementan la probabilidad de triunfar como lder, pero ninguna de estas caractersticas garantiza el xito. El modelo pasa por alto las necesidades de los seguidores de no poner en claro la importancia relativa de varias caractersticas, no separa la causa del efecto e ignora los factores situacionales.

Teoras del comportamiento

Teoras que proponen que, comportamientos especficos diferencian a los lderes de los que no lo son.147 Si la investigacin de las caractersticas hubiera tenido xito, habra proporcionado una base para seleccionar a las personas adecuadas, para asumir las posiciones formales en grupos y organizaciones que requieran de liderazgo. Si los estudios del comportamiento hubieran sido determinantes crticos del liderazgo, podramos entrenar personas para as tener un abasto infinito de lderes eficaces.

Los estudios de la Universidad Estatal de Ohio

Los investigadores buscaron identificar las dimensiones independientes del comportamiento del lder. Los investigadores encontraron dos dimensiones:

1. La estructura de inicio: Se refiere a la medida por la cual el lder puede definir y estructurar su papel y los de sus subordinados, en la bsqueda del logro de la meta. Incluye el comportamiento que trata de organizar el trabajo, las relaciones de trabajo y las metas. El lder que se califica en estructura de inicio, podra ser descrito como alguien que asigna tareas particulares a los miembros de un grupo, espera que los trabajadores mantengan estndares definitivos de desempeo y enfatiza el cumplimiento de las fechas lmite.

2. La consideracin: Se describe como la medida en la cual, es probable que una persona tenga relaciones de trabajo, caracterizada por la confianza mutua respecto a las ideas de los subordinados o inters por sus sentimientos. El grado en que muestra inters por la comodidad, el bienestar, el estatus y la satisfaccin de los seguidores. Un lder con alta consideracin podra ser descrito como una persona que ayuda a los subordinados en sus problemas personales, es amistoso y uno puede acercarse a l, y trata a todos los subordinados como sus iguales.

La extensa investigacin, basada en estas definiciones que los lderes con altos ndices de estructura de inicio y consideracin (un lder alto alto ) tienden a lograr un gran desempeo y satisfaccin del subordinado, con ms frecuencia que aquellos que califican bajo ya sea en consideracin, estructura de inicio o en ambas dimensiones. No siempre da como resultado consecuencias positivas a grandes tasas de ausentismo injustificado y rotacin, as como a los bajos niveles de satisfaccin en el trabajo de los trabajadores que desarrollan tareas rutinarias. En conclusin, los estudios de Ohio State surgieron que el estilo alto alto generalmente produjo resultados positivos.

Los estudios de la Universidad de Michigan

El grupo de Michigan encontr dos dimensiones del comportamiento que nombraron orientacin al empleado y orientacin a la produccin. Los lderes que estaban orientados al empleado eran descritos como personas que enfatizaban las relaciones interpersonales; mostraban un inters personal en las necesidades de sus subordinados y aceptaban las diferencias individuales entre los miembros. Los lderes orientados a la produccin, en cambio, tendan a enfatizar los aspectos tcnicos o laborales del trabajo, su preocupacin principal era el logro de las tareas del grupo y los miembros del grupo eran considerados medios para tal fin.

Las conclusiones favorecan a los lderes orientados la empleado, pues se vieron asociados con una alta productividad de grupo y una alta satisfaccin en el trabajo.

Los estudios escandinavos

Su premisa bsica es que en un mundo cambiante, los lderes deberan mostrar un comportamiento orientado al desarrollo. Estos son los lderes que valoran a la experimentacin, buscan nuevas ideas y generan y ponen en prctica el cambio. Mientras las conclusiones inciales deben ser guardadas hasta encontrar ms evidencias que las confirme, parece que los lderes que demuestran un comportamiento orientado al desarrollo, tienen ms subordinados satisfechos.

Si bien es cierto, todos estos modelos han tenido un xito modesto para identificar relaciones consistentes entre los patrones de comportamiento del liderazgo y el desempeo del grupo, lo que parece faltar es la consideracin de los factores situacionales que influyen en el xito o el fracaso.

Teoras de las contingencias

Entre ellas se consideran:

El modelo de Fiedler

El modelo de la contingencia de Fiedler, propone que el desempeo eficaz de grupo depende del ajuste adecuado entre el estilo de interaccin del lder con sus subordinados, y de la medida en la cual la situacin le da control e influencia al lder. Fiedler desarroll un instrumento, el cual llam cuestionario del compaero de trabajo menos preferido (CTMP), que se propone medir si una persona es orientada a la tarea o a las relaciones.

Adems asil tres criterios situacionales, las relaciones lder miembro, la estructura de la tarea y la posicin de poder, que pueden ser manipuladas para crear el ajuste adecuado con la orientacin al comportamiento del lder. Fiedler va significativamente ms all de las caractersticas y de los enfoques del comportamiento al tratar de aislar situaciones.

Para comprender mejor este modelo debemos analizar lo siguiente:

Identificacin del estilo del liderazgo

Un factor clave de xito es el estilo de liderazgo bsico del individuo. Fiedler cre el cuestionario CTMP para este propsito. Contiene 16 adjetivos contrastantes. El cuestionario pide a quienes responden, que piensen en todos lo compaeros de trabajo que hayan tenido y describan a una persona con la que hayan disfrutado menos trabajando, calificndola en una escala de 1 a 8 para cada uno de los 16 grupos de adjetivos. Fiedler cree que basndose en las contestaciones a este cuestionario, l puede determinar los estilos bsicos de liderazgo de quienes responden.

Si usted describe esencialmente en trminos favorables a la persona con la que esta menos dispuesta a trabajar, Fiedler lo rotulara como orientado a las relaciones. En contraste, si el compaero de trabajo menos preferido es visto en trminos relativamente desfavorables, el que responde est interesado primordialmente en la productividad y por tanto ser etiquetado como orientado a la tarea.

Fiedler asume que el estilo individual de liderazgo es fijo, es innato en la persona, no puede cambiar su estilo para ajustarse a las situaciones cambiantes.

Definicin de la situacin

Es necesario comparar al lder con la situacin. Fiedler ha identificado tres dimensiones de contingencia, que son:

1. Relaciones lder-miembro: El grado de credibilidad, confianza y respeto que los subordinados tienen con su lder.

2. Estructura de la tarea: El grado en el cual la tarea del puesto implica procedimientos.

3. Posicin de poder: El grado de influencia que un lder tiene sobre las variables de poder como las contrataciones, los despidos, la disciplina, los ascensos y los incrementos de salario.

Fiedler sostiene que mientras mejores sean las relaciones lder miembro, ms altamente estructurado sea el trabajo y ms fuerte sea la posicin de poder, ms control o influencia tendr el lder.

Lderes vs. Situaciones

Fiedler concluy que los lderes orientados a la tarea, tienden a desempearse mejor en situaciones que sean muy favorables para ellos y en situaciones que sean muy desfavorables. Los lderes orientados a la relacin, se desempean mejor en situaciones moderadamente favorables.

En realidad existen dos formas en las cuales se puede mejorar la eficacia del lder. Dichas formas son:

1. Cambiar de lder para ajustarse a la situacin.

2. Cambiar la situacin para ajustarla al lder, reestructurando las tareas o bien incrementando o disminuyendo el poder que el lder tiene para controlar factores como los incrementos de salario, los ascensos y otros.

Evaluacin del modelo

Hay una evidencia considerable que apoya, cuando menos, partes sustanciales del modelo. Pero se necesitan variables adicionales. Por ejemplo, la lgica que sustenta el CTMP no est bien entendida y los estudios han mostrado que las calificaciones de quienes contestan el CTMP no son estables. As mismo, las variables de contingencia son completas y difciles de avaluar por parte de los profesionales. Es difcil determinar que tan buenas son las relaciones lder miembro, que tan estructurado es la tarea y cuanta tarea y cuanta posicin de poder tiene el lder.

Teora del recurso cognoscitivo

Una actualizacin del modelo de la contingencia de Fiedler. Los creadores conceptualizaron nuevamente la teora original del antes mencionado, para analizar algunos errores serios que necesitan ser atendidos, estuvieron interesados en tratar de explicar el proceso por el cual el lder obtiene un desempeo eficaz de grupo. Ellos llamaron a esta conceptualizacin la teora del recurso cognoscitivo.

La esencia de la nueva teora puede ser reducida a tres pronsticos:

1. El comportamiento directivo da como resultado un buen desempeo slo si se une con gran inteligencia a un ambiente de liderazgo, apoyador y sin tensiones.

2. En situaciones de gran tensin existe una relacin positiva entre la experiencia de trabajo y el desempeo;

3. Las habilidades intelectuales de los lderes, se correlacionan con el desempeo del grupo en situaciones que el lder percibe como libres de tensin.

La teora situacional de Hersey - Blanchard

Paul Hersey y Ken Blanchard han desarrollado un modelo de liderazgo, que ha obtenido gran cantidad de partidarios entre los especialistas del desarrollo gerencial, llamado teora del liderazgo situacional.

El liderazgo situacional es una teora de la contingencia que se enfoca en los seguidores. El liderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de liderazgo, el cual, sostienen Hersey - Blanchard, es contingente en el nivel de la disponibilidad de los seguidores. El trmino disponibilidad, se refiere a la medida en la cual la gente tiene la capacidad y la voluntad de llevar a cabo tareas determinadas.

El liderazgo situacional toma en cuenta las mismas dos dimensiones del liderazgo que Fiedler identific: Comportamientos de tarea y de relaciones. Sin embargo, van un paso ms adelante al considerar cada una ya sea como alta o baja, y combinarlas en cuatro comportamientos especficos de lder:

El lder define los papeles y seala a la gente que, como, cuando y donde realizar las tareas.

Enfatiza el comportamiento especficos de lder.

El lder proporciona tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo

El lder y el seguidor comparten la toma de decisiones, el papel del lder es facilitar y comunicar.

El lder proporciona poca direccin o apoyo.

El componente final de la teora de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapas de la disponibilidad del seguidor. Dichas etapas son:

R1. Los subordinados no pueden o no quieren llevar a cabo determinadas tareas. Por lo tanto no son competentes ni seguros.

R2. Los subordinados no se encuentran en posibilidad para realizar las tareas, pero estn dispuestos a llevarla a cabo y poseen la seguridad de que son capaces.

R3. La gente es capaz pero no est dispuesta o es demasiado aprensiva para hacer lo que el lder quiere.

R4. La gente es capaz y est dispuesta a hacer lo que se le pide. Si bien la teora ha recibido poca atencin por parte de los investigadores, pero con lo investigado a la fecha, las conclusiones deben ser reservadas.

La teora de intercambio lder-miembro

La teora del intercambio lder miembro (ILM) sostiene, que debido a las presiones de tiempo, los lderes establecen una relacin especial con un pequeo grupo de sus subordinados. Estos individuos forman el grupo interno, son de confianza, obtienen una desproporcionada cantidad de atencin por parte del lder y es ms probable que reciban privilegios especiales. Otros subordinados caen dentro del grupo externo, obtienen menos tiempo del lder, menos recompensas preferidas que ste controla y tienen relaciones superior - subordinado basadas en las interacciones de la autoridad formal.

Esta teora pronostica que los subordinados con el estatus de grupo interno, tienen calificaciones ms altas de desempeo, menos rotacin y mayor satisfaccin con sus superiores.

La investigacin sobre la teora ILM ha sido generalmente de apoyo. La teora y la investigacin que la rodea proporcionan evidencia sustancial de que los lderes hacen diferencias entre los subordinados, que estas disparidades estn lejos de ser aleatorias y que los estatus de grupo interno y de grupo externo estn relacionados con el desempeo del empleado y su satisfaccin.

Teora del camino a la meta

Es uno de los enfoques ms respetados del liderazgo. Desarrollada por Robert House, extrae los elementos clave de la investigacin del liderazgo realizada por la Universidad Estatal de Ohio, sobre la estructura inicial y la consideracin y la teora motivacional de las expectativas.

La esencia de esta teora, es que la funcin del lder consiste en asistir a los seguidores en el logro de sus metas y proporcionarles la direccin y/o apoyo, para asegurar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo o de la organizacin. El trmino camino a la meta se deriva de la creencia en que los lderes eficaces, aclaran el camino para ayudar a sus seguidores a avanzar desde donde estn hacia el logro de sus metas de trabajo y hacer ms fcil el camino, disminuyendo peligros y trabas. De acuerdo con la teora del camino a la meta, el comportamiento de un lder es aceptable para los subordinados a tal grado que es visto por ellos, como una fuente inmediata de satisfaccin o como un medio de satisfaccin futura. El comportamiento de un lder es motivacional en la medida en que:

Haga que la satisfaccin de las necesidades del subordinado, sea contingente del desempeo eficaz de este ltimo. Proporcione la instruccin, la gua, el apoyo y las recompensas que son necesarios para el desempeo eficaz.

House identific cuatro comportamientos de liderazgo, tales son:

Lder directivo: Es aquel que permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el trabajo a realizarse y da guas especficas de cmo lograr las tareas. Esto es paralelo a la dimensin de la Estatal de Ohio sobre la estructura de inicio.

Lder apoyador: El lder que apoya es amistoso y muestra inters por las necesidades de sus subordinados. Esto es sinnimo de la dimensin de la consideracin de la Estatal de Ohio.

Lder participativo: Es aquel que consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisin.

El lder orientado al logro: Es aquel que implanta metas de desafo y espera que los subordinados se desempeen a su nivel ms alto. House supone que los lderes son flexibles, el lder puede mostrar cualquiera de todos estos comportamientos dependiendo de la situacin.

La teora de la ruta propone dos clases de variables situacionales que moderan la relacin entre el comportamiento del liderazgo y el resultado, aquellas en el ambiente que estn fuera del control del subordinado (estructura de la tarea, el sistema formal de autoridad y el trabajo en grupo) y las que son parte de las caractersticas personales del subordinado (locus de control, experiencia y capacidad percibida). Los factores ambientales determinan el tipo de comportamiento del lder requerido como un complemento, si los resultados del subordinado van a ser maximizados, mientras que las caractersticas personales del subordinado determinan la forma en que el ambiente y el comportamiento del lder sern interpretados. Esta teora parece tener un soporte efectivo de moderado a alto.

Modelo de la participacin del lder

Vctor Vroom y PhillipYetton desarrollaron este modelo que relacionaba el comportamiento y la participacin del liderazgo en la toma de decisiones, estos investigadores sostenan que el comportamiento del lder deba ser ajustado para que reflejara la estructura de la tarea. El modelo era normativo, es decir proporcionaba una serie de reglas que deban respetarse para determinar la cantidad de participacin deseable en la toma de decisiones, segn era dictada por diferentes tipos de situaciones. El modelo era un rbol complejo de decisiones que incorporaba siete contingencias y cinco estilos alternativas de liderazgo.

Actualmente el trabajo de Vroom y Arthur Jago, ha dado como resultado la revisin de este modelo que conserva los mismos cinco estilos alternativos de liderazgo, pero expande las que las variables de contingencia a 10, de las cuales son las contestadas a lo largo de una escala de cinco puntos.

El modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos podra ser posible en una situacin dada:

Autocrtico 1. Usted mismo soluciona el problema o toma una decisin usando diversos y variados hechos que tenga a la mano.

Autocrtico 2. Usted obtiene la informacin necesaria de los subordinados y entonces decide de la solucin al problema.

Consultivo 1. Usted comparte en forma individual el problema con los subordinados relevantes, obtiene sus ideas y sugerencias la decisin final es suya.

Consultivo 2. Usted comparte el problema con sus subordinados como un grupo, obteniendo colectivamente sus ideas y sugerencias. Usted toma la decisin que podra o no reflejar la influencia de sus subordinados.

Grupo 1. Usted comparte el problema con sus subordinados como grupo. Su meta es ayudarlos a coincidir en una decisin. Sus ideas no tienen un peso mayor que las de los dems.

Existen grandes razones para creer que el modelo revisado, proporciona una gua excelente para ayudar a los gerentes elegir el estilo de liderazgo ms apropiado en diferentes situaciones.

El modelo revisado de la participacin del lder es muy sofisticado y complejo, es imposible describirlo en detalle en un libro. Adems, el modelo de la participacin del lder, confirma que la investigacin sobre el liderazgo debera ser dirigida a la situacin en lugar de la persona.

LOS PLANTEAMIENTOS MS RECIENTES DEL LIDERAZGO.

Teora de la atribucin del liderazgo

La teora de la atribucin, ha sido utilizada tambin para ayudar a explicar la percepcin de liderazgo. En el contexto del liderazgo, la teora de la atribucin seala que el liderazgo simplemente es una atribucin que la gente asume acerca de otros individuos. Usando el marco de la atribucin, los investigadores han encontrado que la gente caracteriza a lo lderes como dueos de caractersticas como inteligencia, personalidad desenvuelta, habilidades verbales vehementes, audacia y determinacin, as como comprensin.

Igualmente se han encontrado que, el lder alto-alto (alto tanto en estructura de inicio como en consideracin) es consistente con las atribuciones que describen a un buen lder.

A nivel organizacional, el marco de la atribucin da razn de las condiciones bajo las cuales la gente usa el liderazgo para explicar los resultados organizacionales. Cuando una organizacin tiene un desempeo, ya sea extremadamente negativo o extremadamente positivo, la gente est dispuesta a establecer atribuciones del liderazgo para explicar el desempeo. Un tema muy relevante que comprende la teora de la atribucin del liderazgo, es la percepcin de que los lderes eficaces son considerados en general como consistentes, y que no titubean cuando toman decisiones.

Teora del liderazgo carismtico

La teora del liderazgo carismtico es una extensin de la teora de la atribucin. Los estudios sobre el liderazgo carismtico se han dirigido, en su mayor parte, a identificar aquellos comportamientos que diferencian a los lderes carismticos de sus contrapartes no carismticas.

Entre sus conclusiones, ellos proponen que los lderes carismticos tienen una meta idealizada que quieren lograr, un fuerte compromiso personal hacia su meta, son percibidos como poco convencionales, son asertivos y seguros de s mismos.

Recientemente la atencin ha sido enfocada a tratar de determinar cmo los lderes carismticos en realidad influyen en los seguidores. El lder comunica entonces altas expectativas de desempeo y expresa la seguridad de que los seguidores podrn lograrlas. Esto incrementa la autoestima y la seguridad en s mismo del seguidor. El lder transmite, mediante palabras y acciones, un nuevo conjunto de valores y, por su comportamiento, establece un ejemplo para que los seguidores lo imiten.

El liderazgo carismtico podra no siempre ser necesario para lograr altos niveles de desempeo del empleado. Sera ms apropiado cuando la tarea del seguidor tuviera un componente ideolgico. Esto podra explicar por qu, cuando los lderes carismticos emergen, es ms probable que se den en poltica, religin, en tiempos de guerra o cuando una compaa est introduciendo un producto radicalmente nuevo o enfrentando una crisis que amenaza su existencia. Tales condiciones tienen a involucrar intereses ideolgicos.

Debido a que entonces la abrumadora seguridad en s mismo, del lder carismtico, a menudo se vuelve una desventaja. l o ella es incapaz de escuchar a otros, no est a gusto cuando est desafiado por subordinados agresivos y comienza a desarrollar una creencia injustificable de su certeza en los temas.

El liderazgo transaccional versus el transformacional

Como usted ver, debido a que los lderes transformacionales tambin son carismticos, hay un traslape entre este tema y nuestro anlisis anterior sobre el liderazgo carismtico.

Los estudios de la Universidad Estatal de Ohio, el modelo de Fiedler, la teora del camino a la meta y el modelo de la participacin del lder se refieren a los lderes transaccionales. Esta clase de lder gua o motiva a sus seguidores en la direccin de las metas establecidas al aclarar los papeles y los requerimientos de la tarea.

El liderazgo transformacional se desarrolla por encima del liderazgo transaccional: produce niveles de esfuerzo y desempeo subordinados que van ms all de lo que ocurrira con un enfoque transaccional solamente.

Liderazgo visionario

El liderazgo visionario se sustenta en la capacidad de crear y articular una visin realista, creble y atractiva del futuro para una organizacin o unidad organizacional que traspone las fronteras del presente y lo mejora. Si es adecuadamente seleccionada y puesta en prctica, posee tanta energa que en efecto enciende el futuro al poner en juego las habilidades, talentos y recursos para que ocurra.

LDERES RECONOCIDOS A NIVEL MUNDIAL

Lderes positivos :

Juan Pablo II: Sacerdote polaco, de nombre Karol Wojtyla, elegido Papa en octubre de 1978 mientras ocupaba el puesto de cardenal-arzobispo de Cracovia; fue primer pontfice no italiano en ms de cuatro siglos.

Era hijo de un oficial de laadministracindel Ejrcito polaco y de una maestra deescuela. De joven practic elatletismo, elftboly lanatacin. Fue tambin un estudiante excelente, y presidi diversosgruposestudiantiles. Desarroll, adems, una gran pasin por elteatro, y durante algntiempoaspir a estudiarLiteraturay convertirse en actor profesional.

Durante la ocupacin nazi, compagin sus estudios y su labor de actor, conel trabajode obrero en una fbrica, para mantenerse y para evitar su deportacin o encarcelamiento. Fue miembro activo de la UNIA,organizacindemocrtica clandestina que ayudaba a muchosjudosa encontrar refugio y escapar de la persecucin nazi.

En tales circunstancias,la muertede su padre le caus un profundo dolor.La lecturade San Juan de la Cruz, que entonces busc como consuelo, y la heroicaconductade los curas catlicos que moran en los campos de concentracin nazi fueron decisivas para que decidiera seguir el camino de la fe. Mientras se recuperaba de un accidente, el futuro pontfice decidi seguir su vocacin religiosa, y en 1942 comenz sus estudios sacerdotales. Ordenado sacerdote el 1. de noviembre de 1946, ampli sus estudios en Roma y obtuvo el doctorado en Teologa en el Pontifico Ateneo Angelicum. De regreso a Polonia, desarroll una doble tarea, por un lado pastoral, llevada a cabo en diversas parroquias obreras de Cracovia, y por otro lado intelectual, impartiendo clases deticaen laUniversidadCatlica de Lublin y en la Facultad de Teologa de Cracovia.

En 1958 fue nombrado auxiliar del arzobispo de Cracovia, a quien sucedi en 1964. Ya en esa poca, era un lder visible que a menudo asuma posiciones crticas contra elcomunismoy los funcionarios delgobiernopolaco. Durante el Concilio Vaticano II destac por sus intervenciones sobre el esquema eclesistico y eltextosobre laIglesiaen el mundo contemporneo.

En 1967 el PapaPablo VIlo nombr cardenal, y el 16 de octubre de 1978, a la edad de cincuenta y ocho aos, fue elegido para suceder al papa Juan Pablo I, fallecido tras treinta y cuatro das de pontificado. De este modo, se convirti en el primer Papa no italiano desde 1523 y en el primero procedente de un pas del bloque comunista..

El 13 de mayo de 1981 sufri un grave atentado en la Plaza de San Pedro del Vaticano, donde result herido por los disparos del terrorista turco Mehmet AliAgca. A raz de este suceso, el Papa tuvo que permanecer hospitalizado durante dos meses y medio. El 13 de mayo de 1982 sufri un intento de atentado en el Santuario de Ftima durante su viaje a Portugal. Sin embargo, el pontfice continu con su labor evangelizadora, visitando incansablemente diversos pases, en especial los pueblos del Tercer Mundo (frica,AsiayAmricadel Sur).

Nelson Mandela: Naci el 18 de julio de 1918, Nelson Mandela nunca ha flaqueado en su consagracin a la democracia, la igualdad y la instruccin. Pese a terribles provocaciones, nunca ha respondido con racismo a los actos de racismo. Su vida ha sido ejemplo, para Sudfrica y para el mundo; Para todos los oprimidos y desposedos, para todos los que se oponen a la opresin y la desposesin. Por una vida que simboliza el triunfo del espritu humano por sobre la inhumanidad de unos hombres hacia otros, Nelson Mandela recibi el Premio Nobel de la Paz en nombre de todos los sudafricanos que tanto sufrieron y sacrificaron por lograr la paz en nuestra tierra.NelsonRolihlahla Mandela (IPA: [roli'?a?a]) (* Mvezo, 18 de julio de 1918) fue el primer presidente de Sudfrica en ser elegido por medios democrticos bajo sufragio universal. Tiempo antes de ser elegido presidente fue un importante activista contra el apartheid que, pese a ser encarcelado durante 27 aos, estuvo involucrado en el planeamiento de actividades de resistencia armada. Sin embargo, la lucha armada fue, para Mandela, una "ltima alternativa".Durante su tiempo en prisin (la mayora de ste, encerrado en una celda en Robben Island), Mandela se convirti en la figura ms conocida de la lucha contra el apartheid en Sudfrica. Pese a que el rgimen del apartheid y las naciones aliadas a ste lo consideraron junto al Congreso Nacional Africano como un terrorista, su lucha fue parte ntegra de la campaa contra el apartheid. El cambio de polticas contra ste, que Mandela apoy con su liberacin en 1990, facilit una pacfica transicin a la democracia representativa en Sudfrica.Despus de haber recibido ms de una centena de premios por ms de cuatro dcadas, Mandela es actualmente un clebre estadista que contina dando su opinin en temas fundamentales. En Sudfrica es conocido como Madiba, un ttulo honorario adoptado por ancianos de la tribu de Mandela. Algunos sudafricanos tambin se refieren a l como 'mkhulu' (abuelo).

Lideres negativos:

Adolf Hitler: Mximo dirigente de laAlemanianazi (Braunau, Bohemia, 1889 - Berln, 1945). Hijo de un aduanero austriaco, suinfanciatranscurri en Linz y sujuventuden Viena. La formacin deAdolf Hitlerfue escasa y autodidacta, pues apenas recibi educacin. En Viena (1907-13) fracas en su vocacin de pintor, malvivi como vagabundo y vio crecer sus prejuicios racistas ante el espectculo de una ciudad cosmopolita, cuya vitalidad intelectual y multicultural le era por completo incomprensible.

De esa poca data su conversin alnacionalismogermnico y alantisemitismo. En 1913 Adolf Hitler huy del Imperio Austro-Hngaro para no prestarserviciomilitar; se refugi en Mnich y se enrol en el ejrcito alemn durante laPrimera Guerra Mundial(1914-18). La derrota le hizo pasar a la poltica, enarbolando un ideario de reaccin nacionalista, marcado por el rechazo del nuevo rgimen democrtico de la Repblica de Weimar, a cuyos polticos acusaba de haber traicionado a Alemania aceptando las humillantes condiciones de paz del Tratado de Versalles (1918).

De vuelta a Mnich, Hitler ingres en un pequeo partido ultraderechista, del que pronto se convertira en dirigente principal, rebautizndolo como Partido Nacionalsocialista de los Trabajadores Alemanes (NSDAP). Dicho partido se declaraba nacionalista, antisemita, anticomunista, antisocialista, antiliberal, antidemcrata, antipacifista y anticapitalista, aunque este ltimo componente revolucionario decarctersocial quedara pronto en el olvido; este abigarrado conglomerado ideolgico, fundamentalmente negativo, se alimentaba de los temores de las clases medias alemanas ante las incertidumbres del mundo moderno. Influenciado por elfascismodeMussolini, este movimiento, adverso tanto a lo existente como a toda tendencia de progreso, representaba la respuesta reaccionaria a lacrisisdel Estado liberal que la guerra haba acelerado.

Sin embargo, Hitler tardara en hacer or supropaganda. En 1923 fracas en un primer intento de tomar el poder desde Mnich, apoyndose en las milicias armadas deLudendorff(Putschde la Cervecera). Fue detenido, juzgado y encarcelado, aunque tan slo pas en la crcel un ao y medio, tiempo que aprovech para plasmar sus estrafalarias ideas polticas en unlibroque titulMi luchay que diseaba las grandes lneas de su actuacin posterior.

De nuevo enlibertaddesde 1925, Hitler reconstituy el NSDAP expulsando a los posibles rivales y se rode de un grupo de colaboradores fieles comoGoering,HimmleryGoebbels. La profunda crisis econmica desatada desde 1929 y las dificultades polticas de la Repblica de Weimar le proporcionaron una audiencia creciente entre las legiones de parados y descontentos dispuestos a escuchar su propaganda demaggica, envuelta en una parafernalia de desfiles, banderas, himnos y uniformes.

Combinando hbilmente la lucha poltica legal con el uso ilegtimo de la violencia en las calles, los nacionalsocialistas onazisfueron ganando peso electoral hasta que Hitler -que nunca haba obtenido mayora- se hizo confiar el gobierno por el presidente Hindenburg en 1933.

Desde la Cancillera, Hitler destruy el rgimen constitucional y lo sustituy por unadictadurade partido nico basada en su poderpersonal. El TercerReichas creado fue un rgimen totalitario basado en un nacionalismo exacerbado y en un complejo de superioridad racial sin fundamento cientfico alguno (basado en estereotipos que contrastaban con la ridcula figura del propio Hitler).

Tras la muerte deHindenburg, Hitler se hizo nombrar Fhrero caudillo de Alemania y se hizo prestar juramento por el ejrcito. La sangrienta represin contra los disidentes culmin en la purga de las propias filas nazis durante la Noche de los Cuchillos Largos (1934) y la instauracin de uncontrolpolicial total de lasociedad, mientras que la persecucin contra los judos, iniciada con las racistas Leyes de Nremberg (1935) y con el pogromo conocido como la Noche de los Cristales Rotos (1938) culmin con el exterminio sistemtico de los judos europeos a partir de 1939 (la Solucin Final).

La poltica internacional de Hitler fue la clave de su prometida reconstitucin de Alemania, basada en desviar laatencinde losconflictosinternos hacia unaaccinexterior agresiva. Se aline con la dictadura fascista italiana, con la que intervino en auxilio deFrancoen la Guerra Civil espaola (1936-39),ensayogeneral para la posterior contienda mundial; y complet sus alianzas con la incorporacin delJapnen una alianza antisovitica (Pacto Antikomintern, 1936) hasta formar el Eje Berln-Roma-Tokyo (1937).

Militarista convencido, Hitler empez por rearmar al pas para hacer respetar sus demandas por lafuerza(restauracin del servicio militar obligatorio en 1935, remilitarizacin de Renania en 1936); con ello reactiv laindustriaalemana, redujo elparoy prcticamente super ladepresineconmica que le haba llevado al poder.

Luego, apoyndose en el ideal pangermanista, reclam la unin de todos los territorios de habla alemana: primero se retir de la Sociedad de Naciones, rechazando sus mtodos dearbitrajepacfico (1933); luego forz el asesinato de Dollfuss (1934) y elAnschlusso anexin de Austria (1938); a continuacin invadi la regin checa de los Sudetes y, tras engaar a la diplomacia occidental prometiendo no tener ms ambiciones (Conferenciade Mnich, 1938), ocup el resto de Checoslovaquia, la dividi en dos y la someti a un protectorado; an se permiti arrebatar a Lituania el territorio de Memel (1939). Pero, cuando elconflictoentornoa la ciudad libre de Danzig le llev a invadir Polonia, Francia y Gran Bretaa reaccionaron y estall la SegundaGuerra Mundial(1939-45). Hitler haba preparado sus fuerzas para esta gran confrontacin, que segn l habra de permitir la expansin de Alemania hasta lograr la hegemona mundial (ProtocoloHossbach, 1937); en previsin del estallido blico haba reforzado su alianza conItalia(Pacto deAcero, 1939) y, sobre todo, haba concluido un Pacto de no-agresin con la Unin Sovitica (1939), acordando conStalinel reparto de Polonia.

El moderno ejrcito que haba preparado obtuvo brillantes victorias en todos los frentes durante los primeros aos de la guerra, haciendo a Hitler dueo de casi toda Europa mediante una guerra relmpago: ocup Dinamarca, Noruega, Holanda, Blgica, Luxemburgo, Francia, Yugoslavia,Grecia. (mientras que Italia, Espaa, Hungra, Rumania, Bulgaria y Finlandia eran sus aliadas, y pases como Suecia y Suiza declaraban una neutralidad benvola).

Slo Gran Bretaa resisti el intento de invasin (batalla area deInglaterra, 1940-41); pero la suerte de Hitler empez a cambiar cuando lanz la invasin deRusia, respondiendo tanto al ideal anticomunista bsico delnazismocomo al proyecto de arrebatar a la inferior raza eslava del este el espacio vital que soaba para engrandecer a Alemania (1941). A partir de la batalla de Stalingrado (1943), el curso de la guerra se invirti y las fuerzas soviticas comenzaron una contraofensiva que no se detendra hasta tomar Berln en 1945; simultneamente se reabri el frente occidental con el aporte masivo en hombres yarmasprocedente de Estados Unidos (involucrados en la guerra desde 1941), que permiti el desembarco de Normanda (1944).

Derrotado y fracasados todos susproyectos, Hitler vio cmo empezaban a abandonarle sus colaboradores y la propia Alemania era arrasada por los ejrcitos aliados; en su limitada visin del mundo no haba sitio para el compromiso o la rendicin, de manera que arrastr a su pas hasta la catstrofe y finalmente se suicid en el bnker de la Cancillera de Berln donde se haba refugiado, despus de haber sacudido al mundo con su sueo de hegemona mundial de la raza alemana, que provoc una guerra total aescalaplanetaria y un genocidio sin precedentes en los campos de concentracin.

LDERES RECONOCIDOS EN EL PER:

Lideres positivos.-

Vctor Ral Haya de la Torre

(Trujillo, 22 de febrero de 1895 Lima, 2 de agosto de 1979). Fue un pensador y poltico peruano. Fundador de la Alianza Popular Revolucionaria Americana y lder histrico del Partido Aprista Peruano, el ms longevo y el de mayor consistencia orgnica de la poltica del Per. Es reconocido como uno de los ms importantes idelogos polticos de Latinoamrica y figura clave, junto a Jos Carlos Maritegui, para la formacin de los partidos polticos de masas en el Per.

Luis Alberto Flix Snchez Snchez

(Lima, 12 de octubre de 1900 - Lima, 6 de febrero de 1994)Fue un escritor, abogado, historiador, periodista, crtico literario y poltico peruano. Fue igualmente a lo largo de su vida, uno de los destacados lderes del Partido Aprista Peruano; lleg a ser senador, Presidente del Senado, Vicepresidente de la Repblica y Primer Ministro.La figura de Luis Alberto Snchez cubre casi todo el siglo XX. Fue tres veces rector de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Conjuntamente con Ral Porras Barrenechea y Jorge Guillermo Legua fue uno de los principales animadores del Conversatorio Universitario fundado en 1919 con la participacin, entre otros, de Vctor Ral Haya de la Torre, Jorge Basadre, Carlos Moreyra Paz Soldn, Ricardo Vegas Garca y Jos Luis Llosa Belande.

Entre sus obras literarias y artculos periodsticos podemos contar una gran cantidad que va desde Garcilaso Inca de la Vega, primer criollo (1939), Aladino o vida y obra de Jos Santos Chocano (1960), Proceso y contenido de la novela hispanoamericana (1968), Historia comparada de las literaturas americanas (1973-1976), hasta Indianismo e indigenismo en la literatura peruana (1981).Pero su principal obra y la ms querida fue la dedicada a Manuel Gonzlez Prada que tom forma con ttulos como Don Manuel (1930), Mito y realidad de Gonzlez Prada (1976), Nuestras vidas son los ros ... Historia y leyenda de los Gonzlez Prada (1977) y una variedad sustancial de ediciones de la obra de Gonzlez Prada. Como personaje poltico, fue figura prominente del Partido Aprista Peruano y obtuvo la segunda mayor votacin, despus de Vctor Ral Haya de la Torre, durante las elecciones generales para constituir la Asamblea Constituyente, en 1979. Y en 1985 lleg a ser Vicepresidente del Per.

Luis Alberto Snchez tambin fue un defensor de la libertad, del sistema democrtico y de la constitucin poltica del Estado.

Mara Elena Moyano Delgado

(Barranco, 29 de noviembre de 1958 Villa el Salvador, 15 de febrero de 1992). Fue una luchadora social peruana dirigente vecinal y feminista, conocida popularmente como Madre Coraje.

En 1992 fue asesinada en Lima, por un comando de aniquilamiento del grupo terrorista Sendero Luminoso. En momentos en que el pas se encontraba sumido en una guerra, Moyano se alz contra el terror de Sendero Luminoso, por la lucha contra la pobreza y por la defensa de los derechos humanos. Mara Elena Moyano tambin fue una de las ms activas defensoras de los derechos de la mujer y de la poblacin peruana en general.Mara Elena Moyano naci el 29 de noviembre de 1958 en el distrito de Barranco. Sus padres son Eugenia Delgado Cabrera y Hermgenes Moyano Lescano, tuvo seis hermanos: Rodolfo, Ral, Carlos, Narda, Eduardo y Martha. Casada, se muda al distrito de Villa El Salvador en las afueras de Lima. Convertida en lder vecinal se enfrenta a Sendero Luminoso quienes el 15 de febrero de 1992 la asesinan durante una actividad vecinal, pero no solo fue asesinada, sino tambin despedazada y descuartizada con la finalidad de asustar a sus seguidores. Su esposo e hijos viven asilados en Espaa. Su hermana Martha Moyano es Congresista del Per.

Lideres negativos.-

Manuel Rubn Abimael Guzmn Reynoso

Naci el 3 de diciembre de 1934, enMollendo,Arequipa,Per. Hijo de Berenice Reynoso, madre soltera, quien falleci en 1939. Desde entonces vivi con supadre, que tena otros 6 hijos con tres mujeres distintas. Entre 1939 y 1946 vivi con sus tos maternos, antes de viajar a laProvincia Constitucional del Callao.

EnArequipaestudia en el Colegio La Salle de los Hermanos de las Escuelas Cristianas. Con 19 aos ingresa a la Universidad de San Agustn y comienza a interesarse por las doctrinas deKarl MarxyEmmanuel Kant. En ambas instituciones lleg a serprofesor antes de 1962. Termin susestudioscon el ttulo de Bachiller deHumanidadesyDerecho. Desde 1962 se desempe comocatedrtico en la UniversidadNacional San Cristbal de Huamanga, deAyacucho. En 1963 fue designado delegado de la Facultad de Ciencias Sociales ante elConsejoUniversitario, iniciando el trabajo deinfiltracin comunistaen dicho centro superior, dndose tiempo para realizar en forma paralela el trabajo de catequizar al campesinado de la zona.

El ao 1964 contrae matrimonio con Augusta la Torre, hija de un dirigente comunista ayacuchano. En 1961, como delegado delPartido Obrero Revolucionario(POR), fue elegido miembro de la directiva provincial delFrente de Liberacin Nacional de Arequipa, integrada en su mayora por partidos polticos de izquierda. En 1969 conform un grupo de profesores que se opusieron a laReforma Educativa. En junio de 1969 fue detenido por ser el presunto autor de los delitos de ultraje a la nacin y a los smbolos representativos, ataque a las Fuerzas Armadas contra el Orden Constitucional y laseguridad del Estado, fabricacin, uso de armas y explosivos y daos a la propiedad pblica y privada.

En la dcada de los setenta funda elPartido Comunista del Per"Sendero Luminoso". Fue cesado como docente de la UNSCH en 1975 y en octubre de ese ao pas a la clandestinidad para no abandonarla hasta su detencin en 1992. En 1979, en un operativo del estado de emergencia, fue detenido y comparti celda en el penal deLuriganchoconAlfonso Barrantes(Lder deIzquierda Unida). Fue puesto en libertad por la intercesin de cuatro generales y volvi de inmediato a la clandestinidad. Al comienzo de los aos noventa la accin terrorista se empez a centrar enLima. Entre las peores evidencias se recuerda el atentado en la calle Tarata en Miraflores.

En 1992 fue localizado y detenido. Aunque trat de llegar a un acuerdo conFujimori, entonces presidente de Per, fue recluido en una prisin de mxima seguridad en la Base Naval del Callao.

2.2.2 ETICA

2. 2.2.1.ANTECEDENTES DE LA TICA.

A continuacin se hace necesario dar a conocer las distintas concepciones que han tenido los filsofos clsicos ms sobresalientes a travs de la historia, debido a que sirven de fundamento terico para entender la norma de obligatoriedad moral y tica de cada uno de ellos. As mismo, se enuncian las principales doctrinas filosficas:

2.2.2.2. PRINCIPALES DOCTRINAS TICAS.

Scrates. Los Sofistas y el Relativismo moral. Platn. Aristteles. El Estoicismo. El Hedonismo. Santo Toms de Aquino. Emmanuel Kant. Kierkegaard. Carlos Marx. Federico Nietzsche. El Pragmatismo. Jean Paul Sartre. Erich Fromm.

De los autores anteriormente expuestos, me es necesario mencionarlos debido a que la Filosofa representa un horizonte amplio que contiene y fundamenta a la tica.

2. 2.2.3 HORIZONTE FILOSFICO DE LA TICA.

La Filosofa como Amor a la Sabidura (Definicin Nominal). La palabra Filosofa viene de dos races griegas, filos y sofia, que significan amor y sabidura. Entonces entendemos que la Filosofa es amor a la sabidura, es decir, aficin, tendencia o adhesin a un tipo especial de conocimiento que se llama sabidura. La Filosofa como estudio de las Causas Supremas del Universo (Definicin Real). De acuerdo con la Filosofa tradicional creada por Aristteles y ampliada por Sto. Toms de Aquino, la esencia de la Filosofa se define como "la ciencia de todas las cosas desde el punto de vista de sus causas supremas".

La tica al pertenecer a la Filosofa, participa de las caractersticas de esta disciplina debido a que le interesa el estudio de la esencia de los actos humanos, o sea, trata de esclarecer cules son las caractersticas propias de todo acto humano, una de ellas es la libertad, sin ella no hay acto humano, la condicin indispensable de un valor moral es el acto humano, es decir, un acto ejecutado libremente.

Tambin le interesa el estudio de la esencia de los valores y, en especial del valor moral, tratar de ver en qu consiste un valor y sus propiedades .

Lo interesante del carcter filosfico de la tica es el intento de penetracin hasta la esencia de la bondad o maldad de la conducta humana.

En resumidas cuentas estudiar tica es filosofar sobre los actos humanos, es investigar las causas supremas de los actos, en lo ms ntimo de la conducta del hombre, en la esencia de las operaciones humanas para as, descubrir all los aspectos de bondad, perfeccin o valor, que pueden encerrar en su misma naturaleza y en su calidad de creaciones humanas.

PRINCIPIO GENRICO HISTRICO

En el origen, la tica aparece subordinada a la poltica (tica individual y tica social). En efecto, el hombre griego de la poca senta la polis como inmediatamente encardinada en la naturaleza. En Aristteles, la moral forma parte de la ciencia de la poltica porque la vida individual solo puede cumplirse dentro de la polis (interpretando: lo que en realidad pretenda decir era que lo sustenta el bien particular es el bien comn) y determinada por ella; incluso eleva la polis a la calidad de divino. En la doctrina aristotlica el fin de la tica y de la poltica son idnticos: La Felicidad, que como "bien autosuficiente" no es un bien ms entre otros, ni componente de algn estado de cosas. La Felicidad es la suprema justificacin de la vida del hombre.

Platn estableca que era la polis y no el individuo el sujeto de la moral, es decir -planteaba- la virtud no puede ser alcanzada por el hombre sino que el Estado lo debe orientar hacia fines morales (no por medio de la dialctica sino por la persuasin).

La tica de Kant es de un individualismo radical, pues no presupone exigencias transpersonales sino que busca el deber de perfeccin propia. "Nunca puede ser un deber para mi cumplir la perfeccin de los otros". Kant sustituye la moral del bien y de la felicidad por una moral del puro deber y de la conciencia individual.

Para Hegel el espritu subjetivo una vez en libertad de su vinculacin a la vida natural, se realiza como espritu objetivo en tres momentos: Derecho, ya que la libertad se realiza hacia afuera; moralidad, es decir, el bien se realiza en el mundo; y la eticidad, que se realiza a su vez en tres momentos: Familia, Sociedad y Estado, siendo ste ltimo segn l, el sujeto supremo de la eticidad, aunque probablemente haya querido decir que el Estado "es" sujeto de eticidad, Estado de justicia, Estado tico.

Por tanto, el origen la tica se encuentra subordinada a la poltica, tanto la individual como la social, pero la tica social est por sobre la tica individual ya que la tica individual se abre a la tica social por que ella la determina.

Concepto de etica

El concepto clsico de lo que siempre se ha entendido por tica; proviene del vocablo griego "thos"(con "" prolongada). Aunque en el origen, el "thos" se refera no solo a la "manera de ser" sino al "carcter", posteriormente el lenguaje fue evolucionando y se us para referirse a "La manera de actuar, coherente, constante y permanente del hombre para llevar a cabo lo bueno".

En trminos prcticos, podemos aceptar que la tica es la disciplina que se ocupa de la moral, de algo que compete a los actos humanos exclusivamente, y que los califica como buenos o malos, a condicin de que ellos sean libres, voluntarios, conscientes. Asimismo, puede entenderse como el cumplimiento del deber. Vale decir, relacionarse con lo que uno debe o no debe hacer.

La tica estudia qu es lo moral, cmo se justifica racionalmente un sistema moral, y cmo se ha de aplicar posteriormente a los distintos mbitos de la vida personal y social. En la vida cotidiana constituye una reflexin sobre el hecho moral, busca las razones que justifican la utilizacin de un sistema moral u otro. "tica" sera la disciplina filosfica que se ocupa de la fundamentacin racional del comportamiento moral del hombre

Cuando se le usa como sustantivo ("La tica" o "La Moral") se da a entender un saber especfico dentro de las disciplinas humanas que tiene como objeto la fundamentacin racional de lo que debe ser la responsabilidad del ser humano para alcanzar lo bueno o lo recto. En ese sentido, denominara el saber filosfico coherente y sistematizado (en teoras orgnicas) sobre las caractersticas que deben tener los valores, principios, normas y virtudes para que el ser humano se realice como tal en su transcurrir histrico.

Pero con frecuencia la palabra "tica" es empleada en el lenguaje corriente como un adjetivo. Entonces se comenta: "esto no es tico" "fulano es un inmoral". En este caso la palabra "tica" o "moral" en tanto adjetivo, juzga la cualidad de determinadas acciones de los individuos en cuanto tienen que ver con la manera que stos ejercen su responsabilidad frente a los valores, principios y normas morales. Hace un juicio evaluatorio de una accin humana en cuanto es capaz de encarnar o realizar en la prctica, a los valores, principios, y normas ticas.

Proyeccin de la tica en la comunicacion

La opinin pblica moderna no solamente sabe lo que est ocurriendo, sino que adems juzga los acontecimientos desde una perspectiva del bien y del mal.

Existen dos reas de comunicacin que no tienen que ver directamente con los medios de comunicacin humana, pero que son de una importancia vital en las sociedades modernas. Estas dos reas se refieren a la comunicacin institucionalizada y la informtica. Por comunicacin institucionalizada entendemos el sistema de intercambio de datos, informaciones, ideas y conocimientos que se establece entre las instituciones pblicas y privadas, nacionales e internacionales, por un lado; y su pblico, real y virtual, por otro. Este tipo de comunicacin est progresando hoy da a un ritmo creciente. Obedece, sin duda, a las tendencias de institucionalizacin, hiperorganizacin, y en gran medida, a la estatificacin que se manifiesta en todo el mundo, en diversos grados. Traduce tambin el papel ms importante que desempean los poderes pblicos y las instituciones en general, en todos los pases, en lo que se refiere a resolver los problemas socioeconmicos y a facilitar el crecimiento y el desarrollo de la sociedad. Al mismo tiempo, la funcin que desempean los poderes pblicos en la comunicacin y en su institucionalizacin da fe de que la informacin, al tiempo que es garanta de la libertad y la responsabilidad del hombre, es tambin el signo de su poder y de quienes lo ocupan, y tienen la misin de actuar en pro del bien pblico y de informar tambin al pueblo para conseguir su acuerdo.

Este aspecto de la informacin a la opinin pblica est evolucionando desde hace varios aos; hoy en da no solamente tienen una importancia vital, sino que es adems una preocupacin que reconocen todos los pases, colectividades e individuos. Despus de las profundas transformaciones del juicio popular en los ltimos siglos, la opinin pblica moderna no solamente sabe, ms o menos, todo lo que est ocurriendo, localmente y lejos de el, sino que adems tiene una tendencia predeterminada a juzgar los acontecimientos con arreglo a los criterios de un sentido del bien y del mal que van surgiendo progresivamente. En relacin con la formacin de la opinin pblica y la difusin de la informacin pblica, existe un tipo de comunicacin que se califica, en una forma imprecisa, de relaciones pblicas, y que se ha desarr