LIDERAZGO: CONCEPTOS, TEORIASY HALLAZGOS RELEVANTES

ResumenEI objetivo del presente escrito es exponer los enfoques mas relevantes en el estudio del

liderazgo, sus divergencias y similitudes, desde un punto de vista crftico y el estado de avanceteorico. Para ello, se realizo una recopilacion documental de las teorfas de liderazgo predominantesdurante el siglo XX. Posteriormente se llevo a cabo una indagaci6n sobre los hallazgos empfricosmas relevantes en tomo a esta tematica de estudio, algunas de estos en el contexto Colombiano.Se analizaron luego las ventajas y limitaciones de los diversos enfoques. La informacion recopiladapermitio constatar que existe una gran divergencia teorica en tomo a la explicaci6n delliderazgo,panorama dentro del cual se destacan cuatro enfoques dominantes: las teorfas basadas en atributospersonales, las teorfas conductuales, los modelos situacionales y la perspectiva atribucional. Apesar de las diferencias aparentes en muchos aspectos, estas teorfas podrian ser complementarias.De igual forma, se pudo establecer que aunque existe investigaci6n empfrica que respalda labondad de algunos de estos modelos, aun son muchos los interrogantes que existen y varias lashipotesis no confirmadas. Finalmente, se presentan algunas conclusiones en tomo a este complejofen6meno y se discute en forma prospectiva el futuro de la investigaci6n en este campo. Se esperaque los datos aquf recopilados estimulen la investigacion en este campo de estudio.

Palabras claves: liderazgo, organizaci6n, psicologfa organizacional

AbstractThe objective of this article is to present the most notable approaches in the study of leadership

as well as its divergences, similarities (from a critical point of view) and the state of theoreticalprogress. For doing so a documentary compilation of the most prevailing leadership theories ofthe 20'h century was done. Afterwards, an inquiry about the outstanding empiric findings in thisfield was carried out. Some of these findings took place in the Colombian context. Then, theadvantages and limitations of the different approaches were analyzed. The compilation ofinformation made it possible to verify the existence of a great theoretical divergence around theexplanations of leadership. Four predominant approaches stand out in this field: theories basedon personal attributes, behavioral theories, situational models and the attribution perspective. Inspite of the apparent differences in many aspects, these theories would be complementary. In thesame way, it could be established that even though this empiric investigation supports the viabilityof some of these models, there are still many questions and several hypothesis which have notbeen verified. Finally, some conclusions around this complex phenomenon are presented. Besides,the future of investigation dealing with this field was discussed in a prospective way. It is expectedthat the compilation of data in this article becomes an incentive to future research in this area.

Key words: leadership, organization, organizational psychology.

El mundo de la organizaci6n constituye sin dudael escenario de mayor impacto en la dinamica detransformaci6n de la civilizaci6n moderna. Ello enprincipio a que permea todos los ambitos en dondela actividad humana tiene lugar: familia, educaci6n,deporte, ciencia, arte, polftica, leyes, economfa ysociedad en general.

Esta esta relacionada con la satisfacci6n de todaslas necesidades humanas, 10 que significa que elhombre contemporaneo es tan dependiente de lasorganizaciones que su existencia sin ell as seria vir-tualmente imposible. Esto coincide con 10que sefia-Ian Kast y Rosenzweig (1988) citados por Chi ave-nato (1999) "las organizaciones no son fen6menosdistantes, impersonales; ell as estan inexorablemen-te entrelazadas con nuestra vida cotidiana".

Una organizaci6n es una reuni6n de personas enestado organizado, es decir, que mantienen unasrelaciones de forma tal "que los esfuerzos persona-les de sus miembros se unen y culminan en algoque individualmente no podrian lograr". Las organi-zaciones son acto, pues existen en la medida enque se reunen de forma organizada las personas,las estructuras, los procesos, los recursos y la cultu-ra. Si estos diversos componentes no confluyen, siestan separados, no constituyen en sf el tipo deorganizaci6n al cual se alude aqui. S610 en la medi-da en que se ensamblan en un conjunto, mas exacta-mente como un sistema, se puede considerar quesf se configura una organizaci6n. En la dimensi6nAristotelica, los factores son potencia y las organi-zaciones son acto (Acosta, 2(00).

Asimismo, la organizaci6n debe ser compren-dida como una creaci6n social que se forma y re-construye constantemente a sf misma en ellenguaje.En efecto, los c6digos, sfmbolos, signos, gestos ypor supuesto la comunicaci6n verbal, nos hablande una realidad latente que expresa la identidad dela organizaci6n (Perdomo, 2000).

De igual forma, las organizaciones son perso-nas jurfdicas que permiten que la sociedad alcancelogros que no podrian obtenerse actuando de modo

independiente. En este senti do, la organizaci6ndebe en gran medida sus resultados a la acci6n degrupos (Donelly, Gibson e Ivancevich, 1998).

Por otra parte y debido a los cambios que estanocurriendo a nivel mundial, se esta exigiendo unanueva postura de la organizaci6n contemporanea.Esta no se puede quedar como simple espectadorade un entorno cambiante y no actuar en consecuen-cia, en la medida que ello podria comprometer sudesarrollo futuro. Los cambios en much as ocasio-nes se precipitan como huracanes y no piden permi-so para establecerse. La alternativa, muchas veces,es "saber lidiar" con 10 ocurrido, intentando sacarel mejor provecho posible de la situaci6n; se puedecolocar el proceso de privatizaci6n y/o capitaliza-ci6n de las empresas public as como ejemplo de elloo todos los cambios generados por la aperturaecon6mica en el caso Colombiano.

Esto ha significado un incremento de la compe-titividad en y entre las organizaciones y cambiosen la estructura de los sectores econ6micos; tam-bien, reacomodamientos en la actividad de los sec-tores productivos, dandose asf el aumento de laacci6n en el sector servicios que se ha situ.ado pordelante del sector agricola e industrial. Ademas, seesta produciendo un importante desarrollo tecno16-gico que, sin lugar a dudas, tiene amplias repercu-siones sobre los niveles de productividad, los proce-sos de trabajo, los sistemas de comunicaci6n, losproductos y servicios que se ofertan. Asimismo,los cambios demograficos que se observan en nues-tra sociedad como el descenso de la natalidad, elaumento de la esperanza de vida y los movimien-tos migratorios son otros elementos significativos.Estos cambios producen transformaciones en lascaracterfsticas de la fuerza laboral como son su pro-gresivo envejecimjento y heterogeneidad (peir6,1996).

En todo este proceso, el ser humano constituye unelemento fundamental que, en opini6n de diversosautores, marcaria la diferencia en la ventaja compe-titiva que puede tener una organizaci6n con respecto

a otra. En este orden de ideas, la psicologfa organiza-cional emerge como un campo de estudio cuyas impli-caciones para el desarrollo de la organizaci6n actualresultan imprescindibles, en la medida en que seenfoca hacia la comprensi6n del actor fundamentaldel desarrollo organizacional: el ser humano.

A su vez, las tecnicas de la psicologia organiza-cional han ido adquiriendo mayor importancia amedida que los lideres de la organizaci6n se dancuenta del influjo que la motivaci6n, elliderazgo yotros factores psico16gicos ejercen sobre el rendi-miento laboral. Este aspecto de la administraci6nde negocios ha cobrado mas valor en el mundo deltrabajo, junto con el reconocimiento de la repercu-si6n del ambiente organizacional en que se realizael trabajo. Los psic6logos modemos examinan laestructura 0 atm6sferas de diversos tipos de empre-sas, sus patrones y estilos de comunicaci6n, asicomo las estructuras sociales de caracter formal einformal que producen; todo ello 10 hacen a fin deinvestigar el efecto que tienen estos factores en elcomportarniento del empleado (Schuarstein, 1995).

Uno de los procesos que genera mayor impactoen las organizaciones en la actualidad, es la direc-ci6n de empresas, que tiene su base en la perspecti-va de que si los trabajos y las organizaciones seplanifican, organizan y controlan de manera apro-pi ada, aumenta el desarrollo integral de los miem-bros de la organizaci6n, asi como la productividadde la misma. Esto implica que se necesitan perso-nas con capacidades de gerencia que aprendan autilizar las habilidades del personal, que sean capa-ces de comunicarse, tomar decisiones, resolver con-flictos, dirigir, crear un ambiente motivador y posi-tivo que promueva en el empleado la consecuci6nde las metas corporativas, esto es, liderazgo efectivo(Donnelly, Gibson & Ivancevich, 1996; Robbins,1999).

Siguiendo esta idea, los lideres en las organiza-ciones deben ser capaces de adaptarse a los cam-bios, entender la historia el mundo, la tecnologia ya los propios empleados de la empresa.

En raz6n de 10anterior, el presente escrito preten-de constituir un marco de referencia para el estudioy comprensi6n de este importante fen6meno com-portamental.

A traves de la historia, el significado de liderazgoha ido modificandose de acuerdo con los cambiosdel desarrollo humano. En sus inicios, ellider eraun enviado de los dioses, quienes regian su conduc-ta de guia. Este semidi6s era el encargado de revelarverdades y transmitir a su grupo estos parametros.

La figura dellider conocida desde hace mileniosllama la atenci6n por su fuerza y la gran influenciasobre la historia de los pueblos humanos. Figurascomo Jesucristo, Nelson Mandela 0 Marthin LutherKing ponen a pensar acerca de sf los lideres naceno se hacen, de si sus procesos psico16gicos sonaprendidos 0 heredados y de c6mo un lider efectivoconduce la conducta de un grupo (Amaya, 1996).

Segun Culligan (1986), hist6ricamente hanexistido cinco edades delliderazgo:a) Edad del liderazgo de conquista: durante este

periodo, la principal amenaza era la conquista.La gente buscaba al jefe omnipotente, el manda-tario desp6tico y dominante que prometiera a lagente seguridad a cambio de su lealtad y susimpuestos.

b) Edad de liderazgo comercial: a comienzos de laedad industrial, la seguridad ya no era funci6nprincipal del liderazgo. La gente comenzaba abuscar a aquellos que pudieran indicarles c6molevantar su nivel de vida.

c) Edad de 1iderazgo de organizaci6n: durante esteperiodo se elevaron los esrnndares de vida y eranmas faciles de alcanzar; la gente empez6 a buscarun sitio donde pertenecer. El significado dellide-razgo se convirti6 en la capacidad de organizarse.

d) Edad delliderazgo de innovaci6n: a medida quese incrementaba la tasa de innovaci6n, con

frecuencia los productos y metodos se volvfanobsoletos antes de salir de la junta de planeacion.La edad de la organizacion habfa creado unvehfculo que estaba fuera de control.Los lfderes del momenta eran aquellos que eranextremadamente innovadores y podfan manejarlos problemas de la creciente celeridad de laobsolencia. Tales lfderes creadores e innovadoressiempre estaban ocupados en la adquisicion denuevos conocimientos y habilidades. Los nuevosconocimientos y habilidades se utilizaban paranuevas ideas de produccion, conceptos financie-ros y de mercadeo. Las industrias que tenfan lamas alta calidad de liderazgo innovador, atrafanla gente mas creativa.

e) Edad delliderazgo de la informacion: a medidaque la tecnologfa avanzaba cada vez mas rapido,habfa una angustia mas acentuada a quedarse ala zaga del amanecer electronico. Por 10 tanto,se hizo evidente que ninguna compaiifa podrfasobrevivir sin lfderes que entendieran como debfamanejarse la informacion. El lfder moderno dela informacion es entonces aquella persona quemejor la procesa, aquella que la interpreta masinteligentemente y la utiliza en la forma masmoderna y creativa.En el tiempo actual se considera que esta emer-giendo un nuevo tipo de liderazgo:

f) Liderazgo en la "Nueva Ectad":este estara carac-terizado por lfderes que deberan conocer comose utilizan las nuevas tecnologfas, como analizary sintetizar eficientemente la informacion queestan recibiendo y deberan entender que dirigengente, no cosas, numeros 0 proyectos. Tendranque ser capaces de suministrar 10 que la gentequiere con el fin de motivar a quienes estan diri-giendo. Tendran que desarrollar su capacidad deescuchar para descubrir 10 que la gente desea,tanto como su capacidad de proyectar en el me-diano y en el largo plazo, y asf conservar unmargen de competencia.

El concepto de liderazgo es uno de los que mascontroversias ha generado dentro de la literaturacientffica y sobre este existen diversas interpreta-ciones asf como diversos autores han tratado la te-mi:1tica.Asf, Fiedler (1961) citado por Kreitner yKinicki (1997), considera elliderazgo como un he-cho subjetivo que estructura el poder de un grupo.Esta unidad estructurada se realiza por medio deuna constelacion de relaciones entre el lfder y losrestantes miembros del grupo. Este lfder debe tenercomo caracterfsticas principales la satisfaccion denecesidades de su grupo, la seguridad y la tendenciaala unidad.

Desde otro punto de vista, elliderazgo es la capa-cidad de influir en un grupo para que se logren lasmetas. La fuente de esta influencia podrfa ser for-mal, tal como la proporcionada por la posesion deun rango general en una organizacion (Robbins,1999).

El liderazgo es tambien un proceso altamenteinteractivo y compartido, en el cual los miembrosde todos los equipos desarrollan habilidades en unmismo proceso; implica establecer una direccion,vision y estrategias para llegar a una meta, alinean-do a las personas y al mismo tiempo motivandolas(French & Bell, 1996).

Liderazgo es, ademas, la influencia interpersonalejercida en una situacion, dirigida a traves del pro-ceso de comunicacion human a a la consecucion deuno 0 diversos objetivos especfficos. Elliderazgoes considerado como un fenomeno que ocurreexclusivamente en la interaccion social; debe seranalizado en funcion de la relaciones que existenentre las personas en una determinada estructurasocial, y no por el examen de una serie decaracterfsticas individuales (Chiavenato, 1999).

Segun Donnelly, Gibson & Ivancevich (1996),algunos autores han dado la impresion de que elliderazgo es sinonimo de direccion; sin embargo,esto no es correcto; no solo los lfderes se

encuentran en la jerarquia de la gerencia, sinotambien en los grupos informales de trabajo. Ladiferencia entre liderazgo y direcci6n se haestablecido de la siguiente manera: elliderazgo esuna parte de la direcci6n, pero no es toda ella. Elliderazgo es la habilidad de convencer a otros paraque busquen con entusiasmo ellogro de objetivosdefinidos. Es el factor humano el que une a un grupoy 10 motiva hacia los objetivos. Las actividades dela direcci6n como la planificaci6n, la organizaci6ny la tom a de decisiones no son efectivas hasta queel lider estimula el poder de la motivaci6n en laspersonas y las dirige hacia los objetivos.

El liderazgo es la manera de mover personas yesto es unicamente una parte de las tareas del direc-tivo (Ginebra, 1997).

Segun Siliceo, Casares & Gonzalez (1999), ellider en todos los niveles y en todos los campos detrabajo humano, es en realidad un constructor dela cultura organizacional, siendoesta, el conjuntode val ores, tradiciones, creencias, habitos, normas,actitudes y conductas que Ie dan identidad, persona-lidad, sentido y destino a una organizaci6n para ellogro de sus objetivos econ6micos y sociales.

Sobre el mismo particular, Kast (1973) citadopar Sobral (1998), afirma que el liderazgo es elproceso por el que un individuo ejerce consistente-mente mas influencia que otros en la ejecuci6n delas funciones del grupo. Ademas, este autor haceenfasis en que esa influencia no puede limitarse aunas pocas ocasiones 0 acciones, sino que debe te-ner una perdurabilidad en el tiempo. Ello provocaque el papel dellider sea permanente, en el senti doque se Ie concede capacidad de influencia sobre ungrupo determinado y por un periodo temporal maso menos amplio.

Como se puede apreciar, la literatura que existesobre liderazgo es muy variada~ es asi comoSabucedo (1996) cita a Garcia (1991) quien en sutrabajo doctoral se remite a los trabajos de Stogdill(1974) y Bass (1981) para sefialar las diferentes cate-gorias en la que pueden encuadrarse las distintas

definiciones que se han dado sobre liderazgo. Lascategorias son las siguientes: a) como actividad yproceso grupal; b) como tipo de personalidad; c)como la capacidad de provocar obediencia; d) comoejercicio de influencia; e) como conducta; f) comorelaci6n de poder; g) como el instrumento para ellogro de metas grupales; h) como resultado del pro-ceso de interacci6n; i) como rol diferenciado;j) comoiniciaci6n y mantenimiento de la estructura de roI.

En una linea muy similar, McFarland (1969) cita-do por Sabucedo (1996), sefialaba que ellider es elque hace que sucedan cosas que de otro modo nosucederian. Finalmente y como quedo explicitadoen la afirmaci6n anterior, el lider es una personaque ejerce su influencia sobre un grupo mas 0 me-nos numeroso de personas.

Dada la complejidad en la concepci6n de estefen6meno del comportamiento social y por 10 tantoorganizacional, divers os autores han dirigido susesfuerzos hacia el desarrollo de modelos explicati-vos que permitan entender su naturaleza. Ese profu-so interes ha conducido al desarrollo de multiplesenfoques que en el transcurso del siglo pas ado hancreado un panorama un tanto confuso en el entendi-miento de este fen6meno. No obstante la difusi6n,es posi~le agrupar las explicaciones en unas cuantastendencias te6ricas dominantes.

Hist6ricamente, el abordaje delliderazgo ha idotomando cursos relativamente distintos que sesuceden a veces como oleadas ciclicas que retomanciertos enfasis y disminuyen el valor de otros. Algu-nos enfoques han evolucionado y agregado nuevoselementos alas premisas planteadas por concepcio-nes anteriores. Se puede decir que las explicacionesmas antiguas sobre elliderazgo estuvieron relacio-nadas con las caracteristicas personales e invaria-bles de los individuos poseedores de dicha cualidad.Dentro de este enfoque se encuentran la teoria de

los rasgos, elliderazgo carismatico y la teona moti-vacional. Otro grupo de investigadores ha tratadode ver elliderazgo mas como un conjunto de com-portamientos especfficos que exhibe ellfder y quedeterminan su estilo de interaccion con los subordi-nados. En esta perspectiva se ubican las teonas con-ductuales y elliderazgo transaccional/transforma-cional. Un enfoque menos conocido evalUa allide-razgo en terminos de un rol social. Dentro de estese inscribe la teona racional- burocratica. Un enfo-que mas reciente, desarrollo los postulados de lateoria conductual y subordino su efecto en funcionde las condiciones contextuales en las que se ejerceelliderazgo. Dentro de este grupo estan las teonassituacionales 0 contingenciales. Por ultimo, recien-temente se ha abardado el problema delliderazgocomo un fenomeno perceptual, perspectiva en lacual se encuentra la teona de la atribucion de lide-razgo (Kreitner y Kinicki, 1997; Robbins, 1999;Hellriegel, Slocum y Woodman, 1999). A continua-cion, se presentan las caractensticas mas importan-tes de estos enfoques.

Teoria de Los rasgos: este punto de vista teoricosurgio a comienzos del siglo XX y parte de la ideade que elliderazgo esta determinado par una seriede atributos person ales que poseen los lfderes.Desde los afios 20 se han hecho varias investigacio-nes sin que en ninguna de ell as se hayan tenidoresultados generalizables (Hogedts, 1992). Sin em-bargo, algunas caractensticas que se consideran co-munes incluyen la inteligencia, la responsabilidad,la actividad social, la confiabilidad, la originalidad,el estatus economico, las habilidades cognoscitivasy de seguridad, como los rasgos mas importantes.

Para Donnelly, Gibson, & Ivancevich (1996)desde hace algun tiempo, los investigadores estantratando de identificar varios rasgos personales delos lfderes como criterios para describir 0 pronosti-car los sucesos. Algunos ejecutivos que se dedicana reclutar y seleccionar gerentes, consideran que elenfoque sobre los rasgos es tan valido como cual-quier otro metodo; sin embargo, la comparacion

de los lfderes mediante varios rasgos ffsicos, depersonalidad y de inteligencia, ha dado como resul-tado poco acuerdo entre los investigadores.

A principios del siglo XX se crefa que los lfderesposefan rasgos distintivos como inteligencia, estatu-ra ffsica y confianza en si mismos, por 10 que conti-nuola busqueda de la mejor combinacion de rasgosdurante los 40 afios siguientes, siendo el resultadopoca concordancia sobre que rasgos y habilidadescaracterizaba a los lfderes de exito.

En adicion a 10 anterior, se pueden citar los plan-teamientos de Daniel Coleman, quien ha planteadoque un os de los rasgos distintivos que definen allfder moderno es la inteligencia emocional; es decir,la capacidad para captar las emociones del grupo yconducirlas hacia un resultado positivo. Sin em-bargo, a diferencia de 10 que plantean la mayonade los autores de la corriente de los rasgos, segunlos cuales estos atributos senan innatos, este autorconsidera que dicho talento se puede aprender ypromover en las organizaciones (Coleman, 1998).

Liderazgo carismatico: esta es una teoria queplantea que elliderazgo es la habilidad que tienenlos lfderes para influir de forma inusual en losseguidores, basados en unos poderes de atraccioncasi sobrenaturales. Estos lfderes se caracterizanpor ser personas con mucha confianza en sf mis-mos, una vision clara y fuerte compromiso con ella,capacidad para comunicar de forma explfcita dichavision, comportamiento poco convencional y enmuchos casos extraordinario, ser agentes de cambioy sensibilidad al entorno, etc., (Gibson, Ivancevichy Donnelly, 1996). Los lfderes llamados carismati-cos disponen de poder social, es decir, tienen laautoridad para socializar su pensamiento y sus con-ductas individuales. Debe entenderse por "caris-ma", la cualidad que pasa por extraordinaria (condi-cionada magicamente en su origen, 10 mismo si sonprofetas que hechiceros, arbitros, jefes de cacerfao caudillos militares) de una personalidad, por cuyavirtud se Ie considera en posesion de fuerzas sobre-naturales 0 sobreaccesibles a cualquier otro, 0 como

enviadas de Dios 0 como ejemplar y en conse-cuencia, como jefe caudillo, lfder 0 gufa. (Gil,1990).

Actualmente, la atencion se ha enfocado a tratarde determinar la forma en que los lfderes carisma-ticos influyen en los seguidores. El proceso empiezacon ellfder articulando una vision interesante. Estavision proporciona un sentido de continuidad a losseguidores al unir el presente con un mejor futuropara la organizacion. El lfder comunica entoncesaltas expectativas de desempefio y expresa la segu-ridad de sf mismo del seguidor. A continuacion, ellfder transmite palabras y acciones mediante unnuevo conjunto de valores; y con su comportamien-to establece un ejemplo para que los seguidores 10irniten. Finalmente, ellfder carismatico hace auto-sacrificios y se compromete en comportamientosno convencionales para demostrar coraje y convic-ciones acerca de la vision (Robbins, 1999; Kreitnery Kinicki, 1997).

Liderazgo motivacional: desde esta perspectivase destaca la presencia de tres motivadores funda-mentales: poder, logro y afiliacion. Estos motiva-dores activan y dirigen la conducta de las perso-nas, aunque no necesariamente estan presentes enigual intensidad en cada persona; y en la mayonade los casos, solo uno de ellos determina el tipo deconducta que manifiesta el lfder. Para Romero(1993) los lfderes que han alcanzado cierto creci-miento personal conducen a sus seguidores ala b6s-queda del mismo, entendiendo este crecimientocomo un proceso por el cual la persona generaconstrucciones integradoras cada vez mas comple-jas sobre su realidad interior y exterior.

Para esta teona, un lfder motivacional es una per-sona en crecimiento que no teme equivocarse y quecuando 10 hace, esta dispuesta a corregirse; paraeste, no existen verdades absolutas y sus plante a-mientos son conjeturas sujetas a verificacion; eshabil para escuchar a los demas y se aproxima a lagente expresando un interes genuine; quienes Iesiguen no 10 hacen por temor sino por identifica-

cion, respeto y confianza en sus juicios y decisio-nes; es un inspirador que tiene las ventajas del poderpropio del cargo que ostenta (Romero, 1993).

Teorfas conductuales: desde estas teorias sebusca establecer una correspondencia entre 10 quehace ellfder y la forma como se desempefia el gru-po. Hodgets (1992) afirma que este modelo, desa-rrollado por investigadores de la universidad deMichigan, incorpora dos dimensiones principales:a) el interes del lfder en lograr que el trabajo serealice y b) su preocupacion por las personas mis-mas, dicho de otra manera, el centrado en el trabajoy el centrado en los trabajadores. En este mismosentido, en la universidad de Ohio se desarrollaronestudios similares que permitieron postular laexistencia de dos factores denorninados: a) la es-tructura inicial, la cual supone que la conducta dellfder se caracteriza por definir los roles, las tareasy la forma como estos deben ser llevados a cabopor los miembros del grupo, y b) la consideracionque se caracteriza por un liderazgo basado en rela-ciones mutuas de confianza, respeto y entendi-miento entre ellfder y los trabajadores.

Los estudios realizados desde esta perspectivano han mostrado de forma clara que un estilo deliderazgo resulte mas eficaz que el otro, mas biense ha planteado que un liderazgo eficaz implicarfapuntuar alto en ambas dimensiones (Gibson,Ivancevich & Donnelly, 1996).

Una tercera teoria dentro de este grupo es la teo-ria de la parrilla Gerencial 0 tambien denominadaGrid Administrativo, desarrollada por Robert Blakey Jane Mouton. Ellos propusieron que el estilo deliderazgo podfa ser trazado sobre una grlifica dedos dimensiones. A los individuos se les preguntasobre su estilo de liderazgo y tomando como basesus respuestas, son colocados en un punto corres-pondiente de una grafica. Estos dos autores utilizanla Parilla Gerencial como un marco de referenciapara ayudar a que los gerentes conozcan su estilode liderazgo y dirijan su movimiento hacia el estiloideal de la gerencia. Para ellos, hay cinco estilos

especfficos que se utilizan para describir las dife-rentes maneras que existen para dirigir a otros asi:a) Gerencia empobrecida: en esta, el Hder consideraque se debe ejercer el minimo esfuerzo para realizarel trabajo; b) Obediencia a la autoridad: el Hderbusca la eficiencia en las operaciones, disefiandocondiciones de trabajo en donde el ser humanointerfiera 10minimo posible; muestra, ademas, pocointeres en el desarrollo y la moral de sus subordina-dos. c) Club campestre: el Hder se enfoca en apoyary mostrarse considerado con los empleados; sinembargo, terminar el trabajo no constituye el asuntode mayor interes para el; d) Gerencia de organiza-ci6n del hombre: el Hder busca el equilibrio entrela necesidad de realizar el trabajo y una moral satis-factoria en los empleados, y e) Equipo: el Hder con-sidera que los logros en el trabajo son resultado deun trabajo mancomunado entre los subaltemos yla organizaci6n, el cual conduzca a relaciones deconfianza y respeto mutuos. Asi mismo, se puededecir que la parrilla gerencial es un enfoque deactitudes que mide los valores, opiniones y senti-mientos de una persona, relacionando la eficaciaen el trabajo y la satisfacci6n humana como un pro-grama formal de desarrollo de la gerencia (Gibson,Ivancevich y Donelly, 1996; Robbins, 1999).

Asimismo, dentro de esta perspectiva, los escan-dinavos han propuesto un enfoque que pretendesuperar las limitaciones de las propuestas chlsicasde las escuelas de Ohio y Michigan, las cuales fue-ron disefiadas para un mundo de finales de los afios40 y principios de los afios 60. El mundo organiza-cional en la actualidad es mucho mas dinamico, esdecir, cambia permanentemente. Se requiere enton-ces un nuevo tipo de Hder que valore la experi-mentaci6n, busque ideas, genere e implante el cam-bio. A este nuevo estilo de liderazgo 10 denominanorientado al desarrollo (Robbins, 1999).

Por ultimo, recientemente se ha planteado unateoria que puede ubicarse en este contexto: lideraz-go transaccional/transformacional. Este enfoquerecoge los planteamientos iniciales hechos por las

universidades de Michigan y Ohio para plantearun enfoque renovado. De acuerdo con ello, habriados formas en que el Hder interactUa con sus subor-dinados, configurando dos tipos de Hder: el Hdertransaccional y el Hder transformacional. El primeroidentifica los deseos y preferencias de sus seguido-res y les ayuda a alcanzar el nivel de rendimientoque les permitira alcanzar las recompensas que ellosdesean. El segundo se caracteriza por tener habili-dad para inspirar a los subordinados a conseguirobjetivos mayores de los inicialmente planeados ya obtener recompensas intrinsecas. Para lograrlo,parte de la comunicaci6n clara de su visi6n per-sonal (Hellriegel, Slocum y Woodman, 1999).

Liderazgo Racional Burocratico: este tipo de li-derazgo se fundamenta en la democracia, aunque elpoder proviene de Dios, quien tiene como mediadoral pueblo, el cual por mayoria decide su destino alelegir a sus gobemantes. Este modelo hace enfasismas en el papel que en quien 10 ocupa. La ley estapor encima de los funcionarios independientementede sus rasgos y la obediencia se tributa a esta y no aarbitrio del gobemante (Rodriguez, 1988).

Liderazgo Situacional: este enfoque agrupa unconjunto de teorias que parten de la idea que elcomportamiento del Hder estaria afectado por unaserie de factores del contexto en el que se ejercedicho liderazgo y ello determinaria su efectividad(Kreitner y Kinicki, 1997); igualmente, Adair(1990) considera que el liderazgo depende de lasituaci6n y, por 10 tanto, esta resulta relevante.

Dentro de este grupo de teorias, existen diversosplanteamientos; uno de ellos profundiza en el apo-yo socio-emocional que el Hder proporciona a susseguidores, asi como en los requisitos situaciona-les para que este pueda ejercer, es decir, el apoyoque el Hder presta a una situaci6n determinada (Ro-driguez, 1988).

Una segunda teoria en este sentido, es la desarro-llada por Fiedler (1961), citado por Robbins (1999);segUn esta, el grupo tendra un desempefio adecuadocuando se produce una combinaci6n adecuada del

estilo de interacci6n dellider con sus subordinados.Esta tiene dos tendencias basicas: orientado ala tareau orientado alas relaciones. Esta vinculaci6n adecua-da entre el estilo dellider y sus subordinados depen-denl de las caracteristicas de la tarea y el grado enque la situaci6n Ie da control 0 influencia allider,dando lugar a tres consideraciones basicas: a) gradode estructuraci6n de la tarea: este puede ser alto 0

bajo; b) cantidad de poder de que dispone ellider deacuerdo con su posici6n en la organizaci6n; estepuede ser fuerte 0 debil; y c) calidad de las relacionesinterpersonales entre ellider y demas miembros delgrupo; esta puede ser buena 0 pobre. De ello segenera una matriz que involucra ocho posiblescircunstancias (Tabla 1).

En su propuesta, Fiedler predice que en la situa-ciones I, II, III, VII YVIII, que se pueden considerarextremas, se desempefia mejor un lider orientado ala tare a, mientras que en las situaciones IV, V YVI,que se consideran moderadas, un lider orientado alas personas obtendria mejores resultados (Schries-heim, Bannister & Money, 1979; Gibson & eols,1996; Vroom & Jago, 1990; Robbins, 1999).

Otra propuesta bajo este modele es la de Herseyy Blanchard. Paul Hersey y Ken Blanchard han de-

Tabla 1.Matriz situacional de Fiedler

sarrollado un modele de liderazgo llamado teorfadelliderazgo situacional, la cual ha obtenido granreconocimiento entre especialistas del desarrollogerencial y ha side aplicada en varias de las grandesempresas que aparecen en la revista Fortune 500.Dentro de esta 6ptica, el estilo de liderazgo que ellider debe exhibir para lograr resultados 6ptimos,esta exclusivamente en funci6n de las caracterfs-ticas de los seguidores, mas concretamente, con elnivel de competencia de estos y la disposici6n acolaborar con las propuestas del lider. A pesar de10 que ellider haga, la eficacia depende de las accio-nes de sus seguidores. Esta es una dimensi6n impor-tante que ha side pasada por alto 0 menospreciadaen la mayoria de las teorias delliderazgo (Robbins,1999).

El liderazgo situacional utiliza las mismas dosdimensiones delliderazgo que plantea Fiedler: com-portamiento orientado a la tarea y orientado alasrelaciones. Sin embargo, Hersey y Blanchard vanun paso mas adelante al considerar que dentro decada una se puede puntuar alto 0 bajo; y a partir desu combinaci6n, ofrecen cuatro estilos especfficosde liderazgo: comunicar, vender, participar y delegar,los cuales se presentan en la tabla 2 (Robbins, 1999).

FACTORSITUACIONAL SITUACIONESI II ill IV V VI VII Vill

Relaci6n lider-miembro Buena Buena Buena Buena Pobre Pobre Pobre PobreEstructura de la tarea Alta Alta Baja Baja Alta Alta Baja BajaPosici6n de poder Fuerte Debil Fuerte Debil Fuerte Debil Fuerte Debil

Tabla 2.Estilos de liderazgo planteados por Hersey y Blanchard

ESTILOS RESULTANTES ESTILOS BAsICOS DE LIDERAZGODEL MODELO ORIENTADO A LA TAREA ORIENTADO A LAS RELACIONESCOMUNICAR Alto Bajo

VENDER Alto AltoPARTICIPAR Bajo AltoDELEGAR Bajo Bajo

Dentro del modelo, tambien se plantean cuatrosituaciones basicas relacionadas con los seguidores:

Rl: en esta los seguidores no son competentes yno estan dispuestos a colaborar;

R2: en esta los seguidores no son competentes,pero estan dispuestos a colaborar;

R3: en esta los seguidores son competentes, perono estan dispuestos a colaborar, y

R4: en esta los seguidores son competentes yestan dispuestos a colaborar.

Segun el modelo, el estilo comunicar sena masadecuado para la situacion R1,el estilo vender parala R2, el estilo participar para la R3 y el delegarpara la R4.

Otro modelo es el de Robert House, quien originoun modelo denominado teona del camino a la meta,que tiene su base en la teona de las expectativas dela motivacion. Esta plantea que el comportamientodellfder debe estar dirigido a aumentar la satisfac-cion de los empleados con sus labores y los nivelesde desempefio. Para lograr esto, debe aclarar la na-turaleza de la tarea, reducir los obstaculos para eldesarrollo exitoso de la misma y aumentar las opor-tunidades de que sus colaboradores obtengan satis-faccion en su trabajo. Respecto del comportamientodel lider, identifica cuatro estilos de liderazgo:a) liderazgo de apoyo; b) liderazgo de direccion;c) liderazgo de participacion y d) liderazgo orienta-do allogro (Vroom & Jago, 1990; Hellriegel, Slo-cum y Woodman, 1999).

Apartir de 10 anterior, deriva una serie de hipote-sis, entre las que se pueden destacar las siguientes:• El liderazgo directivo se relaciona con mayor

satisfaccion en los empleados, en tareas ambi-guas 0 de tension, cuando hay conflicto entrelos miembros del grupo y con empleados conlocus de control extemo. Por el contrario, seramenos efectivo cuando los empleados son muycompetentes 0 tienen mucha experiencia.

• Elliderazgo de apoyo se relaciona con nivelesaltos de desempefio y satisfaccion de los emplea-dos en cargos con tareas estructuradas, en am-

bientes de trabajo altamente burocraticos y cuan-do los empleados tienen locus de control intemo.

• El liderazgo orientado al logro producira unafianzamiento en las expectativas de los subordi-nados respecto a que el esfuerzo conduce a altodesempefio en tareas ambiguas.Las investigaciones realizadas hasta el momento

para validar dichas hipotesis parecen hasta el mo-mento prometedoras; no obstante, falta mas investi-gacion al respecto.

Otra de las teonas mas reconocidas dentro delenfoque situacional es la planteada por Vroom yYetton en la que se vincula el grado y la forma dela participacion de los lfderes en la toma de las deci-siones; bajo esta perspectiva se establece un pro-ceso de analisis situacional sustentado en siete atri-butos del problema que permiten volver mas eficazel proceso de toma de decisiones. Tales factoresson: a) importancia de la calidad de la decision;b) informacion del lider respecto al problema; c)grado de estructuracion del problema; d) importan-cia de la aceptacion de la decision por los subordi-nados para una puesta en practica efectiva; e) proba-bilidad de que la decision del lider sea aceptadapor los subordinados; f) congruencia entre los obje-tivos de la empresa y de los subordinados y g) con-flicto 0 desacuerdo entre los subordinados (Vroomy Jago, 1990).

A partir de ello, se dan una serie de parametrosque permiten determinar el grado de participacionque tienen los subordinados en las decisiones dellfder. Lo anterior se configura en cinco estilos deliderazgo: autocratico I (AI), Autocratico II (All),Consultivo I (CI), Consultivo II (CII) y de grupo II(GII). En AI, ellfder soluciona el problema con lainformacion de que dispone, sin consultar a nadie;en All, ellfder solicita informacion que considerarelevante a los subordinados, puede 0 no comunicarla naturaleza del problema y no solicita opinion ensu solucion; en CI, el lfder comparte individual-mente la problematic a a sus subordinados y luegotoma una decision el solo; en CII, ellfder comparte

el problema con sus colaboradores y toma unadecisi6n que puede 0 no reflejar las ideas del grupo;y por ultimo, en GII, el lider comparte la proble-matica con el grupo y se toma una decisi6n enconsenso. Asimismo, los autores han desarrolladoun programa de computadora que organiza los datosen un arbol para tomar decisiones (Robbins, 1999).

Teoria atribucional: esta teona plantea que ellider funciona como un procesador de informaci6nque observa el comportamiento de sus subordina-dos, lanza explicaciones (atribuciones) sobre el com-portamiento de estos y luego se comporta en con-secuencia. Dichas atribuciones pueden ser internaso externas, dependiendo de la combinaci6n de tresfactores denominados distinci6n, consenso y con-sistencia. El primero se refiere a si la conducta esespecifica para una situaci6n 0 es comun a varias; elconsenso hace referencia al grado en el cual la con-ducta de un subordinado coincide con la de los otrosante la misma situaci6n y la consistencia al grado enque esa conducta se repite en el mismo subordinadoobjeto de la atribuci6n. Cuando la distinci6n es baja,el consenso es bajo y la consistencia es aIta, el resulta-do es una atribuci6n interna; cuando por el contrariola distinci6n es baja, el consenso es alto y la consis-tencia es baja, la atribuci6n resultante sera externa.La teona sugiere que en la medida que se juzgue laconducta como causada por aIguna caractenstica delseguidor (interna), mas posibilidades existen paraque el lider tome una acci6n sobre el seguidor(Gibson, Ivancevich y Donelly, 1996).

A pesar de la gran cantidad de teonas que existeny de 10 sugestivas que son algunas de ellas, la inves-tigaci6n empfrica no siempre respalda estos plan-teamientos 0 en algunos casos estos son contradic-torios, validando aspectos fundamentales del mode-10, pero refutando otros. A continuaci6n sepresentan algunos hallazgos relevantes:

Con respecto a 10 que plantean los enfoquesorientados hacia las caracterfsticas personales delindividuo, en un estudio realizado entre 90 lideresprominentes y sus subordinados se identificaroncuatro caractensticas y habilidades comunes quedeben poseer y desarrollar los lideres en la decadade los noventa: 1) manejo de atenci6n: habilidadde comunicar un sentido de logro, objetivo 0 direc-ci6n que atraiga a los seguidores; 2) manejo delsignificado: habilidad de crear y comunicar el signi-ficado con claridad y comprensi6n; 3) manejo dela confianza: habilidad de ser confiables y conse-cuentes de manera que las personas puedan contarcon ellos; y 4) manejo de sf mismo: habilidad paraconocerse y utilizar sus destrezas dentro de los limi-tes de fortaleza y debilidad. Asf mismo, se sugiereque los lideres transfieren poder a sus organizacio-nes para crear un ambiente de trabajo positivo, dina-rnico y estimulante (Gibson, Ivancevich y Donelly,1996).

Dentro de esta misma linea, Toro (1996) realiz6una investigaci6n con 120 gerentes de sucursalesde una organizaci6n del sector financiero para deter-minar que condiciones person ales estaban relacio-nadas con el exito en el trabajo. Para ello, se toma-ron como variables independientes los conocimien-tos especificos, las habilidades intelectuales, la mo-tivaci6n hacia el trabajo y la personalidad. La vari-able dependiente exito gerencial fue evaluada enterminos de tres indicadores objetivos: tasa de colo-caci6n, tasa de captaci6n y tasa de rentabilidad. Losresultados indicaron que los conocimientos orga-nizacionales determinan parcialmente la rentabili-dad, pero no de forma aislada sino en interacci6ncon otras variables de motivaci6n y personalidad.Por su parte, las habilidades no parecen guardarrelaci6n con el exito gerencial. Con relaci6n a lamotivaci6n en general, no se encontraron diferen-cias significativas entre los grupos de gerentes conindicadores de efectividad mas altos que los bajos;sin embargo, las personas que puntuaban mas altoen logro tendfan a alcanzar mayores niveles de

rentabilidad. Con respecto a la personalidad, losgerentes que lograban una mas alta captaci6n pun-tuaron mas alto en dominancia y los mas emprende-dares puntuaron mas alto en rentabilidad. Porultimo llama la atenci6n que la variable motivacio-nal poder, no puntu6 en alto en ninguno de losgerentes de la muestra.

Asimismo, 35 estudios empiricos que abarcabanmuestras y organizaciones diversas, sefialaron que loslideres carismaticos recibieron altas calificaciones derendimiento, fueron percibidos como mas eficaces porsus jefes y subaltern os, y tuvieron seguidores massatisfechos y productivos que los lideres transacciona-les (Kreitner y Kinicki, 1997). Los mismos autorescitan otro estudio realizado con 31 presidentes deEstados Unidos donde el carisma predijo de manerasignificativa el desempefio presidencial.

Algunas investigaciones han relacionado atribu-tos del individuo y su relaci6n con los estilos de li-derazgo, situandose en un punto de conexi6n entrelos enfoques de rasgos y conductual. En consonan-cia con ello, Church y Waclawski (1998) llevaron acabo una investigaci6n en donde se indag6 acercade las relaciones entre la orientaci6n de la personali-dad y la conducta de liderazgo en el trabajo. La mues-tra estuvo constituida por un grupo de 253 ejecutivossenior de una corporaci6n ampliamente diversifica-da. Mediante un analisis tipo cluster se determina-ron cuatro grupos seg6n la orientaci6n de la perso-nalidad: 1) innovadores de cambio 0 inventores, 2)coordinadores analiticos 0 administradores, 3) prag-maticos organizados 0 implementadores, y 4) idea-listas entusiastas 0 motivadores. Posteriormente seusaron analisis de ANOVA para determinar si habiadiferencias significativas entre los grupos con res-pecto a sus percepciones y reportes directos de suconducta de liderazgo, basados en el enfoque de li-derazgo transaccional y liderazgo transformacional.Los resultados en general indican que los lideresinventores y motivadores tienden a presentar un esti-10 de liderazgo mas transformacional en compara-ci6n con los administradores e implementadores.

Dentro del mismo enfoque, otro aspecto que hasido evaluado es el genero y sus influencias en elestilo de liderazgo. Sobre este particular, Gardinery Tiggemann (1999) realizaron un estudio dondese examinaron las industrias dominadas par hom-bres y las dominadas por mujeres y sus efectos so-bre el estilo de liderazgo, los niveles de estres y lasalud mental en un grupo de 60 mujeres y 60 hom-bres gerentes. Los resultados indican que las muje-res que labaran en industrias dominadas por hom-bres reportan mas presi6n y discriminaci6n. Lasgerentes en indus trias dominadas por hombres re-portan sentir un pear estado de salud mental cuandoell as utilizan un estilo de liderazgo de orientaci6ninterpersonal, mientras los gerentes en este mismotipo de industrias reportan estar mentalmente mejorcuando utilizan el mismo estilo de liderazgo. Estemismo patr6n no se encuentra en las industriasdominadas por mujeres.

Tambien se puede sefialar un estudio llevado acabo en una instituci6n hospitalaria de Cuba, dondese evalu6 la influencia del liderazgo ejercido porlos jefes sobre el estres y el desempefio del perso-nal. La muestra incluy6 a 40 personas que labora-ban en cuatro salas de medicina interna. Los resulta-dos mostraron que, dadas las condiciones de sobre-carga laboral y carencia de recursos, los empleadosregistraban alto nivel de estres e insatisfacci6n. Sinembargo, la presencia de un liderazgo apropiadolograba contrarrestar los efectos negativos de dichascondiciones (Casales, 1999).

Con relaci6n a los enfoques situacionales y atri-bucionales, aunque son recientes, se han realizadoalgunas investigaciones que han puesto a pruebasus hip6tesis. Por ejemplo, un estudio realizado me-diante la utilizaci6n de una muestra de directoresaustriacos en donde se evalu6las decisiones realesque estos tomaron, permiti6 validar los plantea-mientos del modelo de liderazgo de Vroom y Jago.El procedimiento implicaba la formaci6n de peque-fios grupos de directores, quienes revisaban cadasituaci6n y estipulaban el proceso de decisi6n utili-

zado por el director, y un am'ilisis de los atributosdel problema que existfa en cada situaci6n. Los re-sultados mostraron que cuando se analizaron des-cripciones escritas de las situaciones, los juiciosefectuados por pequenos grupos son mas efectivosque los efectuados por una sola persona. Otro estu-dio realizado en pequenas empresas de EstadosUnidos y Canada que eran administradas por susduenos, evalu6 el comportamiento de los lideres atraves de conjuntos de problemas relacionados conla gerencia de sus negocios. Los resultados mostra-ron que los jefes que utilizaban los lineamientosdel modelo propuesto por Vroom y Jago de formamas precisa que la media, obtenfan mayor produc-tividad en su negocio y empleados mas satisfechos(Gibson, Ivancevich y Donelly, 1996).

Por su parte, Fiedler y los partidarios del modelopropuesto por el han llevado a cabo 63 estudios en454 grupos separados de lideres militares, academi-cos e industriales que apoyan los planteamientosdel modelo y sugieren que cada tipo de lider eseficaz en algunas situaciones. No obstante, otrosautores no coinciden con estos hallazgos (Gibson,Ivancevich y Donelly, 1996).

Con respecto alliderazgo transaccional-transfor-macional, numerosos estudios con oficiales estado-unidenses, canadienses y alemanes mostraron queen todo nivel, los lideres transformacionales fueronevaluados como mas eficaces que los transaccio-nales. De igual forma, la evidencia indica que elliderazgo transformacional esta mas fuertementecorrelacionado con menor rotaci6n, alta producti-vidad y mayor satisfacci6n de los subordinados encomparaci6n con el liderazgo transaccional(Robbins, 1999).

Como se puede derivar del panorama anterior,son muchos los enfoques que existen sobre ellide-razgo, sin que exista aun un consenso entre los di-

versos investigadores de la tematica de cuales sonlas verdaderas causas delliderazgo, sus efectos con-cretos y su relaci6n con otras variables comporta-mentales y de la organizaci6n. 19ualmente, es unhecho que ninguna de las teorias hasta ahora pro-puestas es suficiente en sf misma para explicar ade-cuadamente este fen6meno. Un analisis mas deta-llado de ell as nos permite apreciar mejor estaafirmaci6n.

Las teorias que han planteado que el liderazgoesta determinado por una serie de atributos del indi-viduo, como la teoria de los rasgos, han fallado ala hora de establecer un conjunto uniforme de ras-gos que sea comun a los individuos que se han des-tacado hist6ricamente como lideres (Gibson,Ivancevich y Donelly, 1996). Parte de la explicaci6na estas evidencias podria encontrarse en el hechode que el liderazgo ejercido por estas personas seha dado en ambitos sociales y empresariales muydiferentes, en culturas distintas y en momentoshist6ricos diversos. Ello implica, por supuesto, quelas caracteristicas personales de estos hombres en-tre sf son tan diversas como seria de esperar. Obvia-mente, esto nos remite a la idea de que elliderazgoen principio no es un aspecto determinado genetic a-mente. Puede emerger en cualquier tipo de indivi~duo bajo condiciones especiales donde dichas ca-racteristicas personales contribuyan a que este influ-ya en las demas personas.

Asf mismo, los enfoques recientes dentro de estalinea como elliderazgo carismatico tienen un apoyoempfrico muy limitado. Es mas, algunos autorescomo Gibson, Ivancevich y Donelly (1996), consi-deran que este tipo de liderazgo puede ser en mu-chas ocasiones mas perjudicial que benefico. Porello, han propuesto que resulta mas adecuado cuan-do la situaci6n implica componentes ideol6gicos 0

morales, como en lideres politicos 0 sociales, 0 enlas organizaciones donde hay crisis y se requiere aalguien en quien confiar.

En este mismo senti do, segun Conger (1991) elcarisma es un concepto demasiado amplio, intan-

gible, inmensurable y en cierta forma inalcanzable.Bajo esta consideracion, es claro que la investiga-cion cientffica presenta serias dificultades paraidentificar los rasgos distintivos de los lideres caris-maticos, a pesar de que muchos autores han realiza-do tal esfuerzo. Es asf que la concepcion dellideraz-go carismatico no pasa de ser una interesante re-construccion historica incapaz de aportar desde unpunto de vista cientffico.

Lo anterior, por supuesto, no elimina completa-mente el asunto de que las caractensticas personalescomo algunos rasgos de personalidad, motivaciona-les 0 el llamado carisma no sean condiciones queesten presentes en los lideres 0 que tengan relacioncon su capacidad de liderazgo, solamente que nose puede afirmar que existan unos atributos univer-sales que definan a un lider independientementedel contexto en el cual se ejerce ese liderazgo.

Entonces, si elliderazgo no es un asunto de atri-butos personales, podna concebirse, como 10 hicie-ron los teoricos conductuales, como un conjuntode conductas generales que emergen el acto dellidery que pueden clasificarse en unos patrones establesque configurarfan unos tipos de lfderes.

Sin embargo, las evidencias sefialan que la clasi-ficacion de esos patrones se ha hecho mediante lautilizacion de cuestionarios autoaplicados, 10 quedesde el punto de vista metodologico es un metodalimitado y controvertido (Gibson, Ivancevich yDonelly, 1996). Esto se puede entender mejor siapreciamos que la mayor parte de estas pruebasestan conformadas por reactivos que describen unejemplo de conducta de liderazgo que se consideracomo ejemplo de un estilo particular y a la cual elevaluado responde determinando si describe ade-cuadamente su comportamiento habitual 0 no. Estatecnica tiene de por sf un sesgo de deseabilidad so-cial. Ademas, existe la dificultad de que los indivi-duos se comportan de manera distinta cuando estaninmersos en distintos escenarios, por 10que clasifi-carlos dentro de una tendencia general no respondea la flexibilidad de la conducta.

Asimismo, los investigadores han tenido pocoexiton para encontrar relaciones consistentes entrelos patrones de comportamiento de liderazgo ydesempefio del grupo (Robbins, 1999). Por su-puesto, es innegable el hecho de que el ejerciciodel liderazgo implica conductas y que en algunoscasos tales formas de ejercer elliderazgo tienden agenerar tendencias que caracterizan a los indivi-duos. Es igualmente un hecho inequfvoco que elcomportamiento dellfder influye en el desempefiode los subordinados, pero tambien es una realidadque el comportamiento de estos 10 afecta, razonpor la cual serfa mas prudente hablar de unainfluencia bidireccional entre lfder y subordinado.

Los comentarios anteriores respecto a los dosprimeros enfoques nos remiten necesariamente ala idea de que elliderazgo es un fenomeno que estadeterminado por el contexto, aspecto este que nin-gun teorico se atreve a negar en la actualidad. Sinembargo, respecto a la efectividad de los modelossituacionales, los resultados son ciertamente contro-versiales.

Por ejemplo, sobre el modelo de Fiedler, existeconsiderable evidencia que apoya partes sustancia-les del estudio. No obstante, existen dudas sobre elCuestionario del Compafiero Menos Preferido(CMP) que el autor utilizo para identificar los esti-los de liderazgo. Algunas de sus variables son diff-ciles de establecer en la aplicacion del modelo, porejemplo, saber que tan buenas son las relacioneslfder-miembro, que tan estructurada esta la tarea yque tanto poder tiene el lfder en su puesto (Robbins,1999).

Sobre el modelo de trayectoria-meta, un investi-gador sugirio que el comportamiento de los subor-dinados sena la causa del comportamiento dellidery no como 10 predice el modelo. De igual manera,los estudios realizados hasta la fecha respaldan laprimera hipotesis del modelo, pero no la segunda(Gibson, Ivancevich y Donelly, 1996).

Con respecto ala teoria de Hersey y Blanchard,varios autores sugieren que es solo una adaptacion

modema del Grid administrativo y los resultadosla apoyan solo parcial mente (Robbins, 1999).

Quizas, dentro de este grupo, la teoria que haofrecido resultados mas prometedores es la pro-puesta por Vroom- Yetton. Asf, Kreitner y Kinicki(1997) afirman que este modelo no ha sido superadopor ninguna otra teoria en terminos de validez cien-tffica y utilidad practica. Por.supuesto, tiene limita-ciones para aplicarse a todas las situaciones queimplican tomar decisiones en las organizaciones,puesto que el proceso decisorio planteado dentrodel modelo implica frente a cada eleccion dar res-puestas excluyentes del tipo sf 0 no, aspecto esteque no siempre refleja la realidad.

En general, las teorias situacionales se enfrentana la dificultad de no haber desarrollado un enfoquemas holfstico que permita integrar las multiples di-mensiones de la situacion organizacional que influ-yen en la efectividad delliderazgo. Es mas, su rela-cion con muchos aspectos de la estructura organiza-cional, como en el enfoque de Fiedler, se presentande forma no muy clara 0 en muchos otros modelosson claramente inexistentes. Por ejemplo, las rela-ciones que establece elliderazgo con otros proce-sos como la cultura y el clima organizacional, lossistemas de recompensas e incentivos, los produc-tos, el mercado, etc.

La teoria de la atribucion por su parte, adicionaun elemento de crucial importancia, el cual es igno-rado por los otros enfoques, al sefialar que la con-ducta dellfder esta determinada por las atribucionesque el hace del comportamiento de sus subordina-dos, pero, al igual que en 10 que ocurre con losmodelos conductuales, parece mas adecuado apli-car el principio de causalidad recfproca (Gibson,ivancevich y Donelly, 1996).

De todo 10 anterior, se puede concluir que losesfuerzos aislados por explicar elliderazgo, no hanhecho otra cosa que subrayar la necesidad de gene-rar un modelo explicativo integrado que articulelas diferentes perspectivas en un esquema teoricocoherente. Visto asf, se podria introducir la tema-

tica, proponiendo que resulta razonable pensar quesi el liderazgo supone un comportamiento de losindividuos que emerge en la interaccion social, debeestar sujeto a los mismos principios que explicanla conducta de los individuos en el contexto de 10social.

Esto significa que elliderazgo, como cualquiercomportamiento del ser humano, esta sujeto a ca-racteristicas invariables del sujeto, como la perso-nalidad, su historia de aprendizaje, sus propiasmotivaciones, valores, actitudes, creencias, habili-dades y conocimientos; que a su vez dicho compor-tamiento se configura dentro de un escenario so-cial particular, dentro de un espacio geografico dis-tinto, en un momenta historico concreto y que, por10 tanto, los aspectos de este contexto determinansu efectividad.

Asf, la organizacion como un todo -en sus com-ponentes formales e informales- determina el ejer-cicio delliderazgo, pero a su vez este determina larealidad organizacional, la transforma y se trans-forma con ella. De igual forma, esta interaccion esun proceso eminentemente humano; y por 10 tanto,las percepciones de los individuos y la forma comoexplican los hechos que allf ocurren, determinansu conducta y orientan la conducta del lfder y desus seguidores en un flujo permanente de retroinfor-macion, comunicacion y accion.

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