Liderazgo en PDF

ENERO 2013

magazineLiderazgoempresarial

COLOFÓN

La revista ESHA es la revista ofi cial de la European School Heads Association, la asociación europea de directores de escuela. La revista ESHA tiene una periodicidad de nueve ediciones por año escolar. Os invitamos a utilizar los artículos de la revista, pero os agradeceríamos que lo comunicarais al editor con antelación.

SUSCRIPCIÓN La edición electrónica de la revista ESHA es gratuita. Podéis registraros por Internet en www.eshamagazine.com

JUNTA DIRECTIVA DE ESHA Ton Duif (Presidente), Chris Harrison (Vocal), Clive Byrne (Vocal), Jukka Kuittinen (Vocal), Solveig Dahl (Vocal)

ACERCA DE ESHA ESHA es una asociación que consta de 43 asociaciones de directores de escuela y patrones educativos de 29 países en educación primaria, secundaria y profesional.

CONTACTO ESHA Dirección para visitas: Nieuwegracht 1, Utrecht, Países BajosDirección postal: Postbox 1003, 3500 BA Utrecht, Países Bajose-mail: [email protected]

EQUIPO EDITORIAL DE LA REVISTA Ton Duif (editor),Chris Harrison, Clive Byrne, Fred Verboon y Monique Westland

MAQUETACIÓN Y DISEÑO Thoben Offset Nijmegenwww.thoben-offset-nijmegen.nl

TRADUCCIÓN Glòria Trias

This publication has been funded with support from the European Commission. This publication refl ects the views only of ESHA,

and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

2 ESHA MAGAZINE ENERO 2013

En este númeroENERO 2013

4 Columna de Ton Duif

6 Agenda ESHA

8 Naturalmente seleccionado

20 Empresarios en la educación

30 Aprendizaje de memoria – cómo los niños fracasan

34 El cambio está en nosotros

ESHA MAGAZINE ENERO 2013 3

LA COLUMNA DE TON DUIF

Apreciados colegas,

Hace solo un par de semanas que aquí en

Holanda nos conmocionó a todos la trágica

noticia del suicidio de una niña de trece años.

Saltó a la vía del tren, delante de sus amigas,

cuando el tren se acercaba a la estación. Dejó

una nota diciendo que no podía seguir adelan-

te con su vida porque estaba aterrorizada por las amenazas y las cosas

colgadas en Internet por sus compañeros de clase que utilizaban las

redes sociales como una oportunidad para intimidarla a ella y a otros en

su escuela o comunidad local.

Por desgracia, no es el primer caso. Con demasiada frecuencia también

oímos esta triste noticia desde otros países de Europa. El bullying (acoso

escolar) no es nuevo; ocurría cuando yo era joven, a espaldas de los

maestros y, a veces, incluso siendo conscientes los profesores que deci-

dían no actuar. ¿No sabemos que cerrar los ojos ante esta problemática

no signifi ca que vaya a desaparecer?. Hoy en día, para el acosador, el

cyber bullying (acoso informático) es una opción o táctica aún más fácil

a emplear. ¿Por qué? Porque Internet está al alcance de todos nosotros,

en cualquier lugar, en cualquier momento y en todas partes. Esta es la

situación tanto para los profesores como para sus alumnos.

No es demasiado difícil seguir la pista y averiguar lo que está pasando

en Internet con vuestros alumnos…pero solo en la medida que sepáis

cómo funcionan las redes sociales y estéis familiarizados con su lengua-

je. Para muchos de nosotros en la escuela, ese es el problema al que

nos enfrentamos. Muchos profesores y directores de centros docentes

no tienen en cuenta los medios de comunicación social o hacen un uso

personal y/o participan en las redes sociales. De hecho, todo se debe a

que muchas de las personas que trabajan en nuestras escuelas tienen

poco interés en participar en este fenómeno de comunicación del siglo


LA COLUMNA DE TON DUIF

veintiuno. El resultado es que, cada vez más, ciertos niños que saben

esto se aprovechan de ello, ya que ven que no hay control alguno sobre

su comportamiento y creen que su actividad se limita a la interacción

entre ellos.

Si tuviera mi propia clase hoy en día, informaría a mis alumnos que les

sigo a ellos y su comportamiento en Internet. Sin embargo, reconozco

que para ello es necesario entender su idioma y conocer la mejor manera

de seguir su comportamiento en línea. Por otra parte, creo que es hora de

que todas las escuelas desarrollen programas para la gestión del acoso

escolar en línea y que, por la seguridad y el bienestar de todos nuestros

alumnos, debemos actualizarnos constantemente sobre esta cuestión.

Estoy seguro de que al hacer esto, haremos la vida escolar de 2013 más

agradable para algunos de nuestros hijos. ESHA ha decidido dar alta

prioridad al tema del bullying (acoso escolar) en el próximo programa

de trabajo de ESHA 2013. Compartir nuestras mejores practicas en este

ámbito servirá para que todos nosotros estemos mejor informados y será

especialmente benefi cioso para nuestras escuelas y las comunidades a

las que sirven.

Os deseo todo lo mejor para el 2013 y espero que nos veamos y reuna-

mos pronto.

Ton Duif

Presidente de ESHA


Agenda 2013ENERO21 Reunión de la Junta de ESHA, Utrecht, Países

Bajos

MARZO7 – 8 Noruega Skolederforum (300 asistentes)

15 Conferencia anual de la AVS “Crecer – todo un

rompecabezas”

15 – 16 Reunión anual ASCL en el Reino Unido

24 – 25 Reunión de la Junta nórdica, Estocolmo, Suecia

ABRIL5 Reunión de la Junta de ESHA, Países Bajos

5 – 6 Asamblea General de ESHA, Países Bajos

15 – 16 Presentación fi nal de LLWings, España

25 – 26 Reunión inicial del proyecto EPNoSL, Ámsterdam,

Países Bajos

MAYO16 – 18 Reunión anual NAHT, Reino Unido


JUNIO – JULIO30 – 2 Reunión ICP, Cairns, Australia

30 – 5 Curso de una semana en Digiskills, Creta, Grecia

www.esha.org/ictatschool

SEPTIEMBRE20 “Bergenskonferansen” (ponente invitado) Viviane

Robinson, Bergen, Noruega

OCTUBRE17 – 18 Reunión anual NAPD, Irlanda

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linked to a specifi c website or video presentation.

Try it yourself and enjoy.

ESSAY

Flipping ClassroomsBY FRED VERBOON

There is a number of interesting ICT enabled projects that offer teachers chances to rethink education. Most of them enable teachers to offer a more individual and self paced way of learning. One of the most promising movements is called “Flipping Classrooms”.

The Friday Institute for educational innovation weblink (www.fi .ncsu.edu)

study ways of effective education and differentiates the following levels

of rigor: remember, understand, apply, analyze, evaluate, create and pub-

lish. According to Dr Lodge McCammon, teachers traditionally spend the

vast majority of the available classroom time on delivery and review of

content. Only a small percentage is spent on application. This application

of content is usually done at home. Traditional education therefore offers

only the fi rst two levels in the class room and the third at home…

Another interesting argument for innovation is that in the traditional class-

room setting, teachers focus on the middle group of a class. Students

just follow the pace that the teacher offers. This leaves a group of higher

62 ESHA MAGAZINE APRIL 2012





Friday Institute for educational innovation




vast majority of the available classroom time on delivery and review of vast majority of the available classroom time on delivery and review of

content. Only a small percentage is spent on application. This application content. Only a small percentage is spent on application. This application












Friday Institute for educational innovationFriday Institute for educational innovation

of rigor: remember, understand, apply, analyze, evaluate, create and pub-of rigor: remember, understand, apply, analyze, evaluate, create and pub-of rigor: remember, understand, apply, analyze, evaluate, create and pub-of rigor: remember, understand, apply, analyze, evaluate, create and pub-of rigor: remember, understand, apply, analyze, evaluate, create and pub-







































lish. According to Dr Lodge McCammon, teachers traditionally spend the lish. According to Dr Lodge McCammon, teachers traditionally spend the


of rigor: remember, understand, apply, analyze, evaluate, create and pub-of rigor: remember, understand, apply, analyze, evaluate, create and pub-



Another interesting argument for innovation is that in the traditional class-Another interesting argument for innovation is that in the traditional class-






















lish. According to Dr Lodge McCammon, teachers traditionally spend the lish. According to Dr Lodge McCammon, teachers traditionally spend the lish. According to Dr Lodge McCammon, teachers traditionally spend the



study ways of effective education and differentiates the following levels study ways of effective education and differentiates the following levels study ways of effective education and differentiates the following levels

vast majority of the available classroom time on delivery and review of vast majority of the available classroom time on delivery and review of vast majority of the available classroom time on delivery and review of vast majority of the available classroom time on delivery and review of vast majority of the available classroom time on delivery and review of














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study ways of effective education and differentiates the following levels study ways of effective education and differentiates the following levels




lish. According to Dr Lodge McCammon, teachers traditionally spend the lish. According to Dr Lodge McCammon, teachers traditionally spend the lish. According to Dr Lodge McCammon, teachers traditionally spend the lish. According to Dr Lodge McCammon, teachers traditionally spend the lish. According to Dr Lodge McCammon, teachers traditionally spend the lish. According to Dr Lodge McCammon, teachers traditionally spend the

of content is usually done at home. Traditional education therefore offers of content is usually done at home. Traditional education therefore offers of content is usually done at home. Traditional education therefore offers


Naturalmente SeleccionadoLa Ciencia y el Arte de Ser un Buen Líder

Imagina la siguiente situación: Has recibido ofertas de tra-bajo de dos empresas diferentes. Para ayudarte a tomar una decisión, decides buscar a los directores ejecutivos de estas empresas en línea. La primera empresa la dirige una perso-na – que se llama, pongamos, Larry – que acaba de darse una prima de un millón de dólares, a pesar de que – por lo que se lee en el informe anual de la compañía– la compañía no va muy bien económicamente. Lees más acerca de Larry y descubres que le gusta coleccionar coches rápidos y yates de lujo en su tiempo libre.

LIDERAZGO EMPRESARIAL


NATURALMENTE SELECCIONADO

La otra oferta es de una empresa dirigida por el director ejecutivo John, quién sorprendentemente solo recibió una salario de 1 dólar el año pasado. John explicó en una carta a sus empleados que debido a la situación inestable de la economía, decidió renunciar a su sueldo durante un año. Al fi n y al cabo, ya tiene todos los recursos fi nan-cieros que necesita. Al comparar estas dos empresas, posiblemente quieras ser Larry, pero seguro que quieres a una persona como John como líder.

POR MARK VAN VUGT, ANJANA AHUJA, Y NANCY M. BLAKER

(VU UNIVERSIDAD DE ÁMSTERDAM Y UNIVERSIDAD DE OXFORD))

ESHA MAGAZINE ENERO 2013ESHA MAGAZINE ENERO 2013 99

En el mundo de hoy (al menos antes de la crisis fi nanciera) es una

práctica aceptada concederse una prima importante si eres el

presidente de una gran corporación. Ahora, casi esperamos que

nuestros líderes empresariales actúen de forma egoísta, como

la forma natural en que se comportan los líderes. Sin embargo,

ahora trata de imaginar a un líder como Larry responsable de la

organización de una escuela o un hospital. De repente, sus accio-

nes parecen mucho menos adecuadas o éticas; la aplicación de

este estilo de liderazgo en cualquier otra organización sin ánimo

de lucro no se ve bien. Esto se debe a que la función de un líder

es asegurarse de que los objetivos del grupo se logran, no utilizar

una posición de poder en benefi cio propio. Por otro lado, un líder

como John, que está dispuesto a sacrifi car sus propios intereses

para favorecer a los del grupo, será mucho más fácil de imaginar

como director efi caz de una escuela o de un hospital. Sin embargo,

el liderazgo egoísta ocurre incluso en el campo de la educación o

de la asistencia sanitaria.

Nuestra teoría evolutiva de liderazgo indica que John es el prototipo

de líder natural que sirve y pone el interés de su grupo por encima

del suyo propio. (Por cierto, Larry y John, en este ejemplo, son

directores ejecutivos reales de empresas americanas: Larry Ellison,

del gigante de software “Oracle” y John Mackey, de la cadena de

supermercados orgánicos “Whole Foods Market”).

LIDERAZGO NATURALEl liderazgo natural orientado a un grupo puede parecer una utopía

hoy en día, pero no lo era de acuerdo con nuestros antepasados. En

el libro que escribimos conjuntamente con Anjana Ahuja, Selected.

Why some people lead, why others follow, and why it matters (Profi le,

2010), se argumenta que el liderazgo y los seguidores son tenden-

cias naturales típicas del comportamiento humano. El liderazgo es

un fenómeno transcultural y emerge en casi todos los grupos – de



cazadores-recolectores a los estado-nación modernos, y de sectas

religiosas a las sociedades-. El liderazgo surge espontáneamente

cuando un grupo de personas se reúne. En nuestro laboratorio,

esto ocurre después de aproximadamente 25 segundos. Dadas las

propiedades universales ubicuas del liderazgo y los seguidores,

sugerimos que se trata de adaptaciones que han surgido a lo largo

de millones de años de evolución por selección natural.

Como experimento mental, pensad en dos grupos de cazadores-

recolectores en nuestro entorno ancestral que están tratando de

salir adelante en la sabana africana (que es donde la humanidad

probablemente evolucionó). Uno de los grupos se caracteriza por

el desacuerdo, la mala coordinación de los esfuerzos de grupo

y la competencia continua para la alimentación. El otro grupo se

caracteriza por un ambiente armonioso, un liderazgo efi caz y una

distribución equitativa de los alimentos y el agua. ¿Qué grupo

pensáis que tiene mayores oportunidades de supervivencia a largo

plazo? La implicación de este experimento mental es que el lide-

razgo y los seguimientos eran comportamientos adaptativos de las

personas que aumentaron sus probabilidades de supervivencia y,

por lo tanto, sus posibilidades de producir descendencia viable.

Nuestro examen de la investigación antropológica entre cazadores-

recolectores muestra que los líderes de estos grupos asumen una

posición de servicio a sus seguidores. Los líderes son selecciona-

dos de abajo hacia arriba y no de arriba hacia abajo, como en la

mayoría de las organizaciones modernas. El liderazgo se brinda a

las personas que tienen habilidades o conocimientos especializa-

dos para ayudar al progreso del grupo – el mejor cazador lidera la

caza mientras que el mejor curandero cura a los enfermos – pero

su posición de liderazgo privilegiada se limita a su área de espe-

cialización. Ningún individuo es considerado “el líder” de su grupo.




Los estudios de los cazadores-recolectores muestran que en el

caso que una persona trate de acaparar demasiado poder en el

grupo (porque el poder no es relevante a la evolución y a los benefi -

cios del individuo), existen varios mecanismos para evitar que esto

suceda.suceda.

A estos mecanismos, los llamamos

STOPS– estrategias para impo-

nerse a los poderosos. El chisme,

la crítica, el ridículo y el humor

son todos ejemplos inocentes de

STOPS, pero cuando es necesario,

las estrategias incluyen la exclusión

del grupo o, en casos extremos,

incluso asesinatos. Contrariamente

a las organizaciones poderosas y a

las grandes instituciones fi nancie-

ras y políticas de hoy en día, las

pequeñas sociedades cazadoras-

recolectoras (el entorno en el que

nuestro cerebro evolucionó en

gran parte) tienen normas estrictas

en contra de los líderes que dan

más importancia a si mismos que a

los del grupo, y que se benefi cian a

expensas de otros. Una manifesta-

ción moderna de un STOP es el sitio

Web “WikiLeaks”, cuyo objetivo es

descubrir el abuso de poder de los gobiernos y las instituciones.

Hay organizaciones modernas que adoptan con éxito una forma

más natural y ancestral de liderazgo. Por ejemplo, el director eje-

cutivo de Gore-Tex es elegido por los trabajadores de la empresa


en lugar de ser designado por la dirección superior. Además, los

empleados de Gore-Tex están “asociados”, y están contentos de

trabajar allí, lo que se refl eja en el éxito de la empresa en términos

de ventas altas y cifras bajas de rotaciones. Por lo general, permitir

a los subordinados ejercer su infl uencia en el proceso de selección

de un nuevo líder conducirá a una mayor satisfacción y mejores

resultados. Por último, nuestra investigación muestra que a las

personas no les gusta estar ”sobregestionadas”. La gente tiene

una tendencia natural a cooperar y si ya lo hacen con éxito, no hay

necesidad de que un líder se inmiscuya en el proceso. Además,

es interesante ver que las nuevas redes sociales como Facebook

y Twitter conducen a un liderazgo más descentralizado y de abajo

hacia arriba, ya que permiten a las personas encontrar su propio

camino en medio de una gran cantidad de información. Estas

nuevas redes sociales parecen encajar bien con nuestro cerebro

seguidista evolucionado.

LO QUE LA INVESTIGACIÓN MUESTRAEl liderazgo surge desde muy temprano en la vida. Los niños de tres

meses de edad siguen los movimientos de los ojos de sus madres,

y los niños un poco más mayores son capaces de señalar con el fi n

de dirigir la atención de alguien hacia un determinado objeto (que

es una forma rudimentaria de liderazgo). En el patio de la escuela,

los niños extrovertidos y enérgicos emergen como líderes, y tam-

bién son los niños más valorados y queridos por el grupo. Cuando

fi nalmente se convierten en adultos, el liderazgo y el seguidismo

tienen los hábitos bien arraigados. En un experimento clásico de

psicología social – el experimento Asch – se pidió a las personas

que dijeran cual era la línea que coincidía con las otras tres que se

mostraban. Aunque era una tarea fácil y era difícil pasar por alto

la respuesta correcta a la pregunta (una de las otras líneas era

claramente del mismo tamaño que la línea propia de la persona,



mientras que las otras dos no lo eran), la gente a menudo se equi-

vocaba y no daba la respuesta correcta. ¿Por qué? Esto sucedía

porque había otras personas en la sala que fueron instruidas por

el experimentador para dar la respuesta equivocada antes de pre-

guntar al participante ingenuo que no había estado preparado. Esto

demuestra que las personas a menudo prefi eren conformarse con

el grupo en lugar de seguir su propia

inteligencia (¿te suena familiar?)

Nuestra naturaleza gregaria se volvió

a demostrar en un experimento de

laboratorio que llevó a cabo David de

Cremer, de la Universidad Erasmus

de Rótterdam, donde se muestra

que las personas no necesariamente

piensan de manera racional cuando

eligen un líder, pero se fi jan en si el

candidato pertenece o no a su grupo.

Se demuestra que los grupos están

dispuestos a votar por el líder X por

encima del líder Y, aunque sepan que

el líder X tiene menos capacidades

de liderazgo intrínsecas. ¿Por qué?.

El líder X pertenecía a la misma uni-

versidad que los estudiantes, pero el

líder Y venía de una universidad dis-

tinta. Los seres humanos estamos tan

orientados al grupo que incluso los estudiantes universitarios con

mentalidad relativamente abierta piensan fi rmemente en términos

de “nosotros contra ellos”.

Algunas cosas sobre el liderazgo que parecen desconcertantes se

ven claras cuando se observa el problema desde una perspectiva


la gente está naturalmente inclinado a cooperar, y si ya lo hacen con éxito, no hay necesidad de un líder de inmiscuirse en el proceso


evolutiva. Por ejemplo, ¿por qué las personas más altas son más

propensas a convertirse en líderes? Nuestra investigación sugie-

re que este es el caso tanto para hombres como mujeres líderes

(aunque el efecto no es tan fuerte en las mujeres). Nuestra teoría

evolutiva del liderazgo sugiere que ser alto e imponente tenía una

función adaptativa en ambientes ancestrales. Tales individuos serían

mejores, por ejemplo, dirigiendo la batalla y ofreciendo protección

física a sus seguidores. Recientemente, hemos realizado una serie

de experimentos en los que mostramos a la gente una imagen, ya

sea de un individuo alto o bajo (manipuladas digitalmente, por lo

demás son iguales), y nos encontramos que la gente considera el

individuo más alto como el “líder típico”.

El medio ambiente también ejerce una fuerte infl uencia en quién

queremos como nuestro líder. Por ejemplo, en un experimento de

laboratorio con Brian Spisak, de la Universidad VU, vimos que los

líderes con rostros más masculinos eran preferidos en un escena-

rio de guerra, pero los rostros femeninos tenían preferencia en un

escenario de paz. Al parecer, tenemos un prototipo implícito de lo

que un líder debe ser, y si una persona coincide con este prototi-

po, estamos dispuestos a darle una oportunidad de demostrar su

valía como líder nuestro. Sin embargo, el prototipo que tenemos en

mente puede variar de acuerdo con la situación . Un líder más mas-

culino es un prototipo más de tiempo de guerra, mientras que un

líder femenino es más un prototipo pacifi cador. También podemos

tener distintos prototipos de líderes para diferentes tipos de orga-

nizaciones. Por ejemplo, el líder típico de una empresa económica

con fi nes de lucro fi nanciero, es probablemente diferente que el

prototipo de un líder de una organización más cooperativa, como

una escuela. Actualmente estamos desarrollando experimentos

para saber si este realmente es el caso.




LIDERAZGO DISCORDANTEEstos hallazgos muestran que las personas no siempre usan el

pensamiento racional y deliberado cuando seleccionan líderes.

En su lugar, confían en las señales automáticas implícitas como

la potencia del líder. Sea Barack Obama jugando a baloncesto o

Vladimir Putin cazando, los políticos quieren mostrar que son líderes

fuertes y en forma, que nos pueden proteger de cualquier daño. Sin

embargo, lo fuerte que se encuentre físicamente un líder político no

es lo que importa hoy en día. Pero sin duda importaba en nuestro

entorno ancestral, y nuestros cerebros están adaptados a estas

condiciones. Naturalmente, no estamos sugiriendo que todas las

organizaciones deberían estructurarse como grupos de la Edad de

Piedra. La evolución nos ha dota-

do de una aversión a los líderes

bajos de estatura o que parecen

inadecuados, o líderes que no son

miembros del grupo con el que nos

identifi camos. Sin embargo, tene-

mos que ser críticos acerca de si

vale la pena tener esos perjuicios

en un mundo moderno donde la

gente de diferentes etnias, religio-

nes y culturas conviven y cooperan

en las mismas organizaciones. El

hecho de que tenemos una ten-

dencia a preferir los líderes con

ciertas características físicas, no

signifi ca necesariamente que esos

líderes vayan a ser más efi caces en

el complejo mundo de hoy en día,

que los líderes que no encajan con

el prototipo.



Es evidente que existe un desajuste entre el liderazgo de nuestro

pasado ancestral y el liderazgo en el mundo moderno. Nuestros

antepasados vivieron en grupos relativamente pequeños (100-200

personas) con diferencias mínimas en riqueza y estatus. El lideraz-

go fue descentralizado y distribuido a través de muchos individuos.

Ahora vivimos en grandes ciudades y somos miembros de distintos

grupos y organizaciones, y tenemos un liderazgo mucho más cen-

tralizado. Ahora, también tenemos una división más extrema de

riqueza y estatus. El salario de un director ejecutivo en el 2008, en

Estados Unidos, era 179 veces lo que un trabajador medio gana en

su organización. ¿Es tal desajuste, quizás, un factor que contribuye

a la crisis de liderazgo moderno que se manifi esta en problemas con

los bancos, la crisis del euro y el fracaso de una política ambiental

internacional?

La buena noticia es que nuestra teoría de la evolución de liderazgo

ofrece ideas para salir de la crisis de liderazgo moderno. Sabemos

por las investigaciones que las personas que trabajan en orga-

nizaciones más pequeñas, escuelas más pequeñas, o empresas

familiares más pequeñas (o incluso los que viven en sociedades más

pequeñas) son más felices en promedio que aquellos que trabajan

en grandes organizaciones. Los jefes buenos son líderes efi caces

que comprenden la importancia de mantener vínculos personales

con sus seguidores, que los inspiran y, en última instancia, sirven

a los intereses del grupo. Queremos líderes que conozcan a nues-

tros hijos por su nombre y nos demuestren que están dispuestos a

trabajar duro por el bien de la escuela o empresa. Queremos tener

voz y voto en la selección de los líderes que debemos seguir. Tales

practicas organizativas sientan bien, y por una buena razón: nues-

tros antepasados tuvieron mucho éxito practicándolas. Así que, si

alguna vez tenéis una oferta de trabajo de una escuela o negocio

donde el jefe piensa que el/ella es más importante que la organiza-

ción: no lo aceptéis, que ya encontrareis un trabajo mejor. ■


BIOGRAFÍA Mark van Vugt es profesor de psicología social y

organizativa en la Universidad VU de Ámsterdam e

investigador asociado en la Universidad de Oxford.

Es autor de más de 100 artículos científi cos, libros

y capítulos de libros en los que aplica perspectivas

evolutivas para entender el comportamiento social

humano y organizativo. Está interesado en temas del tipo lideraz-

go, poder, estatus, altruismo, cooperación y confl icto intergrupal.

Conclusiones de su investigación se han aplicado a diversos retos

sociales que implican liderazgo ético y gestión, toma de riesgos

fi nancieros, sostenibilidad ambiental, fi lantropía, guerra y pobreza.

Es un autor prolífi co y colaborador habitual de la televisión nacional

e internacional, radio y periódicos, como la BBC, Channel Four,

ABC, CNN, Nature, la revista New Scientist, el Times y el Daily

Telegraph. Es autor y coautor de varios libros, incluyendo un libro

de divulgación científi ca sobre el liderazgo “Naturally Selected”

(Seleccionados naturalmente): y un manual para los estudiantes

sobre la aplicación de la psicología social. Escribe un blog en la

revista Psychology Today.Psychology Today.Psychology Today

Nancy Blaker es estudiante de doctorado en psico-

logía social y organización en la Universidad VU de

Ámsterdam, bajo la supervisión del Prof. Dr. Mark

van Vugt y el Dr. Thomas Pollet. Recibió su grado de

maestría en psicología social en la Universidad VU

de Ámsterdam, donde su proyecto de investigación

doctoral se centra en la relación entre el poder y las violaciones

de la norma. Su investigación actual analiza la relación entre las

señales de potencia física (altura, musculatura), y su relación con

la posición y el liderazgo. Ha presentado sus trabajos en confe-

rencias internacionales y ha publicado en revistas de psicologia

internacionales.





El empresario es el innovador por excelencia

LIDERAZGO EMPRESARIAL


El grupo de proyecto Quality for Innovation (Calidad para Innovación, Q4I) ha defi nido cuatro factores para la innovación: las competencias básicas para el aprendizaje permanente; la creatividad y la innovación; el uso de las TIC para apoyar los procesos de aprendizaje; y el aprendizaje intercultural. Estos cuatros elementos para la innovación cambiarán, en última instancia, la educación. ¿Quién facilitará estos cambios?

POR FRED VERBOON

Educar a nuestros jóvenes para ser la generación exitosa del

futuro debe ser el principal objetivo de todas las escuelas. ¿Cómo

podemos defi nir una escuela de éxito? De acuerdo con Pisa y la

mayoría de mecanismos de evaluación nacionales, se trata de las

competencias básicas. Cuanto mejores sean los alumnos leyendo,

escribiendo y en matemáticas, mejor será la escuela. ¿Sigue sien-

do correcto? ¿Cómo se mide la capacidad de aprender y cómo

podemos medir la autoestima o la capacidad para innovar?

Demos un vistazo a una de las industrias más innovadoras; el sec-

tor TIC. Apple y Microsoft son empresas extremadamente exitosas.

Por supuesto, podemos poner en duda su motivación, pero estas

empresas son realmente buenas en un aspecto: conocen muy

bien a sus clientes. Apple y Microsoft ponen a sus clientes en el

centro de sus operaciones. Demos una ojeada a Apple. Apple no

iba viento en popa hace 15 años. Fabricaba y comercializaba una

plataforma que competía con Microsoft, y aunque muchos creen

EL EMPRESARIO ES EL INNOVADOR POR EXCELENCIA


que la plataforma de Apple es superior a la de Microsoft, Apple

casi se arruinó. Fue Microsoft quien la ayudó económicamente y,

muy probablemente, quién salvo la empresa. Apple decidió innovar

y buscar oportunidades de mercado. Descubrieron que el merca-

do de dispositivos personales, que fue un día dominado por Sony

(acordaros de los Walkmans), les ofrecía la posibilidad de reinventar

Apple. Todos sabemos que Apple lo hizo increíblemente bien.

Lo que aprendemos de Apple es que la innovación funciona. Apple

decidió no competir con Microsoft pero innovó y se convirtió en

una de las marcas de más éxito en todo el mundo. ¡Necesitó una

gran iniciativa empresarial para triunfar!

LOS DESAFÍOSNuestra economía, nuestra comunidades y nuestros estudiantes

están cambiando de forma rápida, mientras que la mayoría de las

escuelas siguen funcionando como lo hacían hace quince años. En

este contexto general, el consorcio de Quality for Innovation (Q4I)

está convencido que cuando se habla de cómo la educación esco-

lar debe evolucionar, se debe otorgar máxima prioridad a cuatro

conocidos “motores de cambio”:

• Las competencias clave para el aprendizaje permanente deben

convertirse en un pilar de los logros de la educación escolar, y en

particular, los esfuerzos se deben centrar en la competencia de

aprender a aprender.

• El uso de las TIC para apoyar los procesos de aprendizaje y la

integración del aprendizaje informal de los nativos digitales debe

ser una parte integral de la educación escolar, teniendo en cuen-

ta el valor específi co de las TIC en el apoyo a la adquisición de

competencias clave y aprendizaje/procesos de trabajo.

• Actitudes y capacidades de creatividad e innovació• Actitudes y capacidades de creatividad e innovació• n no son

un elemento opcional de la educación escolar ya que Europa



perderá peso en el desarrollo económico global sin una fuerte

innovación en su desarrollo económico y social.

• Las competencias interculturales de aprendizaje son un requi-

sito clave de los futuros ciudadanos, trabajadores, empresarios,

y no se desarrollarán de forma generalizada y equitativa sin una

contribución básica de parte de la educación escolar.

En mi opinión, estos cuatro elementos para la innovación son retos

para todas las escuelas. Y aunque el consorcio del Quality for

Innovation está construyendo un marco que permita innovar a las

escuelas, se necesita valor y convicción para alcanzar el éxito. En

resumen, se necesita un emprendedor.


El mover de un tiroón el aula permite a los profesores centrarse en mayores

habilidades de pensamiento de orden; análisis, evaluación y crear, mientras que

aprendizajes aulas tradicionales, sólo se centra en las tes primeras capas del modelo.

EvaluaciónEvaluación

Síntesis

Análisis

Aplicación

Comprensión

Conocimiento


INVERTIR VUESTRAS CLASESOtro buen ejemplo de aprendizaje innovador es el proyecto ‘Flipping

the Classroom’ (Clases invertidas). Este proyecto es un gran ejemplo

de cómo las TIC apoyan los procesos de aprendizaje, integrando

el aprendizaje informal de los nativos digitales para convertirse en

una parte integral de la educación escolar. El proyecto también

ayuda a desarrollar la creatividad y la capacidad de innovación.

La idea básica de invertir la clase es muy sencilla: los estudiantes

preparan una clase en casa en vez de escuchar las charlas del

profesor en el aula. Esto permite a los profesores disponer de tiem-

po libre durante la clase e invertir un tiempo valioso haciendo de

“entrenador” y facilitador.

Aunque la idea básica es simplista, el proyecto recibe mucho apoyo

por parte del mundo académico. Uno de los principales institutos

de investigación, el Friday Institute, ha investigado la iniciativa de

invertir la clase (Flipping the Classroom) y la validó con la taxonomía

de Bloom de objetivos de la educación. Desde esta perspectiva, la

iniciativa de invertir las clases permite a los profesores centrarse en

las competencias de pensamiento de alto orden: analizar, evaluar y

crear, mientras que el aprendizaje tradicional en el aula solo se cen-

tra en las tres primeras capas del modelo. El Friday Institute incluso

añadió una séptima dimensión: publicar. Este proyecto, denomina-

do FIZZ, ofrece orientación sobre cómo invertir las aulas.

LLWINGSEl proyecto LLWings aborda las competencias clave para el apren-

dizaje permanente. En concreto, se centra en la adquisición y la

consolidación de competencias en el campo de la motivación de

los estudiantes y el aprender a aprender. El objetivo fi nal es reducir

las tasas de abandono escolar y capacitar a los estudiantes para

convertirlos en aprendices de por vida. El consorcio ha creado un



sistema en línea para los profesores y directores que estén intere-

sados en este tema.

EL EMPRESARIOHemos hablado de los impulsores de la innovación que infl uyen

en todas las escuelas de Europa. Sin embargo, las escuelas no

innovan de un día al otro. Se

necesita un líder dedicado

a innovar en la escuela. De

todas formas, debemos reco-

nocer que la mayoría de los

directores de escuela inician

sus carreras como maestros.

Eligen esta profesión por su

pasión de educar a los niños.

Durante sus carreras, se han

convertido en maestros en

educación, saben cómo edu-

car a los niños. Una vez se

han convertido en directores

de escuela, disponen de una

experiencia valiosa que pue-

den utilizar para apoyar al

personal docente para con-

vertirse ellos mismos en los

mejores profesores. Y aunque

un director de escuela con experiencia no es necesariamente un

innovador, necesitamos expertos en educación para tirar adelante

una escuela.

¿Qué pasa con el espíritu empresarial? Se trata de un malenten-

dido creer que el espíritu empresarial se puede enseñar a través


debemos reconocer que la mayoría de los directores de escuela no comenzó su carrera docente para que puedan cambiar de escuela


de un curso. Hay una buena oferta de cursos que pueden ayudar

a los directores a dominar algunas técnicas, pero hay que admitir

que la mayoría de los directores de escuela no comenzó su carrera

docente para poder cambiar de escuela. Ser empresario requiere

la capacidad de asumir riesgos. Igual que un empresario arriesga

su capital para tener éxito, los directores pueden poner en ries-

go el apoyo de su personal docente. Esta capacidad de asumir

riesgos y hacer frente a la incertidumbre no es algo que se pueda

aprender.

La historia de un padre: Hace dos semanas tuve la oportunidad de

conocer al profesor de mi hija mayor. Es una niña de 11 años, estu-

diante de primaria, que tiene un cuaderno digital donde encuentra

todo lo que quiere en Internet. El profesor está muy satisfecho con

el rendimiento de mi hija. Es una estudiante de sobresaliente (nivel

A) y no tiene que preocuparse mucho de ella durante la clase. Mi

hija se aburre. Nunca tiene deberes y su mayor esfuerzo consis-

te en mantenerse despierta durante sus explicaciones. Al ser un

predicador de las Clases Invertidas, le comento estas iniciativas

y le pregunto su opinión. Me responde: “He estado enseñando

esta clase durante 20 años, ¿por qué debo cambiar mi forma de

enseñar..?”

Cambiar las escuelas necesita coraje y convicción. Sin embargo,

si un director de un centro establece un programa de cambio, el

director asume los riesgos únicamente porque a la mayoría de la

gente no les gusta los cambios. Y, como los profesores son casi

como la gente normal, a la mayoría de los profesores tampoco

le gustan los cambios. Así que para innovar, los directores de

escuela deben encontrar la manera de innovar y hacer frente a

las operaciones diarias, como la gestión de la escuela, formación

de los profesores, hacer las previsiones fi nancieras, hablar con

los padres, el consejo escolar y las autoridades de la ciudad y




todas las demás tareas que se supone que deben hacer caber en

la jornada laboral de 40 horas semanales. El trabajo de innovar en

una escuela puede ser más que el que un director pueda abarcar.

Hay modelos alternativos que podrían funcionar.

EL CONSULTOREl primer modelo alternativo es contratar un consultor externo.

Hay varias empresas de consultoría que ayudan a las escuelas a

innovar. Estas empresas se especializan en programas de cam-

bio educativo. La ventaja es que los consultores externos tienen

experiencia en programas de cambio. Otra ventaja es que los con-

sultores pueden ser los portadores de los mensajes de cambio, así

que el director de la escuela no se considera el malo de la película.

El mayor inconveniente es el coste correspondiente. La mayoría de

los consultores son caros y puede ser difícil conseguir los presu-

puestos necesarios.

EL DIRECTOR DE ESCUELA PROVISIONALEl espíritu empresarial requiere un conjunto de habilidades y la

disponibilidad de asumir riesgos. No es probable que todos los

directores de escuela tengan este conjunto de habilidades o estén

dispuestos a asumir estos retos. Sin embargo, algunos podrán

resultar sobresalientes. En los casos donde hay que nombrar

un nuevo director de escuela, puede ser conveniente nombrar a

un director de escuela provisional para liderar los programas de

cambio durante los dos primeros años. La razón principal para el

nombramiento de un director de escuela provisional es la resis-

tencia al cambio. Muy pocas veces los programas de cambio no

encuentran resistencia entre los profesores. Si se nombra un direc-

tor de escuela provisional, este puede actuar como un agente de

cambio que resuelva la resistencia y ponga en práctica los cambios

que sean necesarios.



EL MODELO DE FUNDACIÓNEn Holanda y en otros países europeos, la mayoría de las escuelas

forman parte de una fundación escolar. Cada fundación, normal-

mente, rige entre veinte y ochenta escuelas. La ventaja principal de

este modelo es que los directores de las escuelas pueden centrar-

se en la educación y en la gestión de la escuela. La fundación y sus

empleados se encargan de las fi nanzas, construyendo el equipo

directivo y las direcciones de futuro. En este modelo, la fundación

podría relevar al director del centro de ciertas responsabilidades

para que pueda gestionar los programas de cambios. Las relaciones

entre el director y su personal docente no necesariamente tienen

que deteriorarse, porque el director dispone de tiempo sufi ciente

para gestionar el programa de cambio y apoyar a los profesores.

Este modelo también permite a las escuelas individuales benefi -

ciarse de profesionales especializados que de otro modo podrían

ser demasiado caros para ellas.


INNOVACIÓNEstos son tiempos emocionantes para estar en la educación. Y ser

un director de escuela es una reto. La comunidad está cambian-

do, los estudiantes están cambiando y nuestras industrias están

cambiando. Las escuelas deben adaptarse e innovar. Se necesita

mucho coraje y convicción para innovar. Los directores de escuela

deben convertirse en empresarios. Un buen empresario sabe lo

que hace bien. Y como todo el mundo, los directores de escuela

necesitan ayuda. Podéis empezar por estudiar el trabajo del con-

sorcio de Quality for Innovation, dedicar algún tiempo a la iniciativa

de las Clases Invertidas echar un vistazo al proyecto LLWings. Pero

sobretodo, podéis llamar a vuestras asociaciones nacionales de

directores de escuela. ■

MÁS INFORMACIÓN

El consorcio Quality for Innovation está desarrollando un

enfoque de calidad que permite a las escuelas innovar con éxito.

El sitio web de ESHA, www.esha.org, ofrecerá más detalles. Si

estáis interesados en participar como escuela piloto, escribir un

correo a Fred Verboon: [email protected]

¿Te interesa adquirir habilidades para el aprendizaje permanente?

Visita la página web del proyecto LLWings:

http://llwings.euproject.org/llwings o el sistema en línea LLwings:

https://server2.scienter.org/llwings

Más información sobre el proyecto Invertir las Aulas (Flipping the

Classroom) en el portal ESHA: http://eshacommunity.wikispaces.

com/Flipping+Classrooms). Esta página ofrece una introducción ). Esta página ofrece una introducción

a las Clases Invertidas.



Las ideas antiguas disfrutan del resurgimiento¿Cómo fracasan los niños?Minette Marrin, columnista del Sunday Times, reciente-mente trató el tema del aprendizaje de memoria [18 de noviembre] bajo el título: ‘Nuestros hijos fracasarán a menos que aprendan de memoria’.La articulista menciona el respeto de los griegos por la diosa de la memoria, Mnemósine; cita como ejemplo toda una panoplia de profesionales cualifi cados que necesitan aprender de memoria o por repetición; nos recuerda cómo las habilidades matemáticas de los asiáticos, adquiridas a través de repetir algo ‘mucho antes de entender lo que signifi ca’, les permiten alcanzar posiciones superiores en las ligas internacionales de educación.

POR DEREK WEST ESCRIBIENDO PARA EL NAPD LEADER,

DICIEMBRE 2012

LEARNING


¿Deberíamos estar preocupados? ¿Tiene razón? ¿Hay un bebé,

aquí, en peligro de caer por el desagüe del baño con el agua?

Uno de los placeres en la reciente Cena de Gala de ESHA, en

Edimburgo, fue el ingenioso recital, perfecto en cada palabra, dado

por ‘la joven más encantadora de la sala’. Me impresiona constante-

mente la prodigiosa memoria de uno de mis amigos, un distinguido

miembro del poder judicial irlandés, que puede verbalizar citas

textuales de una amplia gama de autores – Joyce, Yeats, Belloc,

a quién quieras. Recientemente, me he sentido un poco orgulloso

por haber enseñado a mi nieta sus tablas de multiplicar por cuatro,

de manera repetitiva, hasta que consiguió dar la respuesta correcta

y pavloviana de la pregunta: ‘¿Cuatro por ocho?’.

¿Da esto apoyo convincente para el aprendizaje de memoria? ¿No

existe alguna ventaja en tener la cabeza llena, como la del maestro

del pueblo de Goldsmith, ‘Y seguían mirándose, y seguían maravi-

llándose que una cabeza pequeña pudiera contener todo lo que él

sabía’ llena de protuberancias debido a la prodigiosa cantidad de

LAS IDEAS ANTIGUAS DISFRUTAN DEL RESURGIMIENTO


información almacenada allí? ¿Estamos en peligro de convertirnos

en demasiado dependientes de Wikipedia y Google?

Minette, que es claramente recelosa del ‘pensamiento educati-

vo progresista en el oeste’ quiere el retorno del aprendizaje por

memoria [la memorización es ‘una condición previa a la compren-

sión’] ¿Es así? Si tenemos en cuenta el cambio hacia el aprendizaje

independiente, centrado en el estudiante, con un uso considerable

de las TIC, ¿es esto así? Los estu-

diantes parecen apañarse muy bien

sin libros. ¿O se están perdiendo

algo?

Minette nos recuerda a Gradgrind

[del libro de Charles Dickens,

Tiempos difíciles] y encuentra algu-

na ventaja en tener la defi nición de

un caballo [‘Cuadrúpedo, herbívoro,

cuarenta dientes…

..’] memorizada como ‘conocimien-

to básico útil… que se ha aprendido

de memoria tan profundamente que

no necesita rescatarse conscien-

temente.’ Minette se dispara en el

pie aquí, seguramente,– Dickens no

defendía de ninguna manera que

debamos aprender de memoria que

la edad de un caballo se ‘conozca por las marcas en su boca.’

Bitzer, el niño terrible que lo sabía todo sobre caballos, no era un

modelo a seguir.

¿Y sin embargo¿ ¿Y sin embargo? ¿Dónde está el término medio?

¿Es necesario organizar un amplio debate sobre esta cuestión

antes de retirar defi nitivamente el aprendizaje de memoria?

‘Y seguían mirándose, y seguían maravillándose que una cabeza pequeña pudiera contener todo lo que él sabía’



LOS NIÑOS PIENSANHay menos ambigüedad sobre el argumento presentado por Vittoria

Bufacchi [The Irish Times, 22 de octubre] a favor de la inclusión de

un curso corto sobre la fi losofía como parte del programa de un

ciclo inicial revisado en Irlanda.

Bufacchi ve el Razonamiento como el cuarto elemento básico en

la educación, lo corrobora con referencias de trabajos en Europa,

América y Australia y sugiere que Irlanda, como tierra legendaria de

santos y sabios, se encuentra ‘rezagada’ en este campo. Identifi ca

la necesidad de ‘claridad y rigor analítico en el pensamiento y

razonamiento’ y afi rma que, lejos de ser ‘demasiado difícil’ o ‘poco

interesante’, la fi losofía ofrece una ruta para incluso el más joven

de los niños, para hacer frente a cuestiones como el bien [el buen

comportamiento], el amor, la belleza, la muerte [‘¿dónde se fue el

abuelo cuando se murió?’].

El comisario para la infancia escocés, Tam Baillie, dijo a ESHA,

en Edimburgo, que quiere oír lo que los niños pequeños tienen

que decir. Bufacchi parece estar de acuerdo [‘Los niños piensan

y refl exionan sobre sus pensamientos. Del mismo modo que los

adultos, los niños se involucran en una búsqueda constante e

incansable por el signifi cado’] Ella ve una oportunidad ideal en las

nuevas reformas curriculares, y nos anima a cogerla. ■



El cambio está encima de nosotros

Irlanda presenta un nuevo marco del plan de estudios para estudiantes de Ciclo Inicial de secundaria. Coláiste Chiaráin es una de las escuelas que lideran el cambio.Este artículo se publicó en la edición de diciembre 2012 de Leader, la publicación de la asociación nacional de directores y adjuntos irlandeses.

NOEL MALLONE

Esperamos poder ofreceros un marco legislativo desde la perspectiva

de un director y un adjunto sobre cómo el Ciclo Inicial, JC2, puede ser

presentado en vuestra escuela. Tratándose de Coláiste Chiaráin, nos

lanzamos en seguida cuando recibimos el anuncio sobre el nuevo Ciclo

Inicial. Somos una escuela bien preparada para asumir este reto.

IRLANDA


Éramos muy pequeños en 1999, con solo 86 alumnos; hoy tenemos

alrededor de 900.

Estamos bajo el mando del VEC (Comité de Formación Profesional)

del condado de Limerick, y debido a que los números de la escuela

se habían reducido tanto, teníamos la posibilidad de ser creativos

y probar el nuevo marco educativo. Como director a lo largo de

los últimos 13 años, he nombrado a la mayoría de profesores de

la escuela, lo que nos consolida como un equipo muy fuerte; todo

el mundo que haya estado en la escuela se ha dado cuenta de

nuestro interés especial en las tecnologías TIC y de comunicación.

Uno de los temas originales fue una iniciativa sobre ordenadores

portátiles que se inició poco a poco y que ahora afecta a toda la

escuela. Hace dos años, fuimos uno de los primeros usuarios de

libros electrónicos que vimos como una oportunidad perfecta el

uso de la tecnología en el plan de estudios.

EL CAMBIO ESTÁ ENCIMA DE NOSOTROS


CONSULTA SOBRE EL NUEVO CICLO INICIAL

Cuando el ministro Ruairi Quinn anunció el nuevo Ciclo Inicial,

decidimos abrir el tema para debate entre personal y diferentes

socios de la escuela, como parte de un proceso de consulta. Ahora

tenemos la oportunidad de cambiar radicalmente la forma en que

enseñamos.

Un enfoque importante en Coláiste Chiaráin es que nosotros

impulsamos estos cursos e intentamos ver si podemos acentuar

el factor positivo de la comunicación y asegurar que cada sujeto

tiene una relación directa con el Ciclo Superior. También queremos

que el abanico de asignaturas tenga en cuenta la alfabetización y

la aritmética para que nuestros alumnos reciban unos benefi cios

tangibles al fi nal de los tres años.

LA NCCA NOS CONCEDE LIBERTAD DE ACCIÓN

LA NCCA (Consejo Nacional para el Currículum y la Evaluación) nos

dio libertad a la red de escuelas de adoptar un enfoque diferente

en los cursos cortos. Muchas escuelas tendrán cursos cortos a

lo largo del Ciclo Inicial. Nosotros hemos adoptado una política

diferente: hacemos nuevos cursos que duran los tres años enteros.

Creemos que proporcionarán un mejor nivel de logro a los estu-

diantes que los cursos cortos en asignaturas.

CONSULTA

Señalamos los cambios en nuestras tardes de puertas abiertas y,

a continuación, en la tarde de registro, a fi nales de año, fuimos

capaces de ofrecer un debate más preciso sobre lo que en realidad

iba a suceder.

REDUCCIÓN DEL NÚMERO DE ASIGNATURAS

Lo más importante fue la reducción de asignaturas. En el Ciclo

Inicial tenemos 12 o 13 asignaturas y, con mis propios niños,



comprobé de primera mano lo que signifi caba para ellos diversifi -

carse tanto y la presión que tenían encima para aprender y aprobar

el graduado escolar. Estábamos esperando una oportunidad para

reducir esta presión y nos faltó tiempo para bajar a ocho. En cuanto

a consultas, no me preocuparía demasiado por ella. Convence a

tu director y director adjunto en primer lugar y luego propaga el

mensaje a todas partes. Estábamos preparados para aprovechar

la oportunidad. Nos sentamos y consideramos las opciones. Nos

ofrecieron la posibilidad de empezar en el 2012 y dijimos, ‘¿Por qué

no?’ Recibimos un gran apoyo de nuestros niños, los padres de los

nuevos alumnos y, sobretodo, del personal, que acogió la iniciativa

y trabajó durante todo el verano para que las súper opciones estu-

vieran listas.

GERARD O’SULLIVAN

Con el nuevo Ciclo Inicial, los alum-Con el nuevo Ciclo Inicial, los alum-

nos estarán obligados únicamente nos estarán obligados únicamente

a estudiar ocho asignaturas com-a estudiar ocho asignaturas com-

pletas de las que se examinarán, pletas de las que se examinarán,

como es habitual, para el certi-como es habitual, para el certi-

fi cado de graduación. Cuando fi cado de graduación. Cuando

empiecen en Coláiste Chiaráin, empiecen en Coláiste Chiaráin,

les ofrecemos hasta 12

“súper opciones”, de las

cuales escogerán dos.

Estas optativas se

estudiarán junto con

las asignaturas prin-

cipales durante los

tres años del Ciclo

Inicial. La diferencia



con estas optativas surge en la manera de abordar el proceso de

aprendizaje y enseñanza. Se pondrá un gran énfasis en el aprendi-

zaje basado en la investigación, la resolución de los problemas, el

desarrollo de la confi anza en el estudiante, el desarrollo de nuevas

habilidades que no serían posibles en las asignaturas principales.

ePORTAFOLIO

Con las optativas, no hay las presiones del examen en los estu-

diantes. Habrá otra forma de evaluación: se evaluará su progreso;

tendrán un ePortafolio electrónico durante los tres años que docu-

mentará todos sus logros, todas las actividades en las que se han

involucrado, sus propias respuestas a la situación de aprendizaje.

BRIGA HYNES

Hay una serie de implicaciones para una iniciativa tan innovadora,

tanto en el ámbito docente como a nivel de los estudiantes. Así, por

ejemplo, desde la perspectiva del profesor hay un cambio en los

requisitos de cómo se presenta el módulo. Necesitamos que los

profesores pasen de lo que llamamos ’el sabio en el escenario’ a ‘el

guía al lado’. Desde la perspectiva de los estudiantes se produce

un cambio muy interesante y necesario en términos de cómo los

estudiantes toman posesión y propiedad de su propio aprendizaje

y desarrollo. Esto crea un entorno más difícil para los estudiantes

que desarrollan sus capacidades y sus niveles de confi anza y esto,

creo, les ayudará en el momento de la toma de decisión sobre la

carrera o la posterior educación universitaria.

GERARD O’SULLIVAN

Los horarios del nuevo Ciclo Inicial son donde actualmente muchas

de las aspiraciones se han convertido en realidad. Las decisiones

clave fueron: ¿Qué asignaturas hay que conservar? ¿Cuáles deben



encontrar lugar en otro sitio [por ejemplo, aquellas que han sido

principales y qua ahora son opcionales]?

FLEXIBILIDAD ABSOLUTA

Hay un profundo impacto. Ya contamos con personal que viene a

nosotros. Contamos con una estructura que permite una absoluta

fl exibilidad, y esto es poderoso. Esta fl exibilidad es probablemente

una de las razones por las que tenemos un poco de aprensión como

líderes, ya que tradicionalmente estamos acostumbrados a tener

un plan de estudios, a enseñar de acuerdo con este plan, tener un

examen, trabajar para ese examen. Ahora se produce un cambio

de giro en la forma en que realmente trabajamos. Emprendemos

este camino. Nosotros saltamos los primeros y somos pioneros.

Ya existe una enorme curva de aprendizaje: desde el momento en

que saltas sobre esta vía, las cuestiones que nos ocupan ahora

serán vuestras y no se pueden planifi car para nada. ‘Ver la opor-

tunidad perfecta para utilizar la tecnología para ejecutar el plan de

estudios

El contemplar una estructura nos llena de aspiraciones. Da fuerza

pero también puede sembrar semillas de duda. Así que voy a dis-

cutir el papel del ‘ejecutor’ en todo esto, la forma en que realmente

hizo que esto sucediera. También discutiremos los horarios. Existen

oportunidades increíbles de las TIC en el modo en que pensamos

sobre el Ciclo Inicial. Estamos en la fase que implica reducir nues-

tros horarios y el desarrollo de las súper opciones. Obviamente, en

la medida que el Ciclo Inicial continúa, tendremos que adherirnos a

los modelos de evaluación y todas las cosas que se derivan de ello.

Pero, aquí y ahora, esta es la Fase Uno para la Coláiste Chiaráin.

FOMENTO DE LA CAPACIDAD Y LA SOSTENIBILIDAD

La creación de contenidos, ePortafolios – existen enormes



oportunidades; la creación de la capacidad y la sostenibilidad

son muy importantes para esto. No podemos concebir un curso

de fantasía y encontrarnos en un aprieto al año siguiente por el

calendario; o idear cursos de fantasía y luego darnos cuenta que

no tenemos personal. Esto es algo que debemos planear de una

manera real. Hemos decidido no optar por cursos de 100 horas o un

año, sino de considerar estos cursos como si fueran de tres años.

Por ejemplo, respecto de la programación del software, nuestro

pensamiento fue: ¿Qué nivel de logro puede obtener un estudiante

en solo 100 horas?. Pero si se basa en que en tres años se puede

llegar a un nivel completamente diferente. ¿Cómo puede llegar a un nivel completamente diferente. ¿Cómo puede

programarse? Os puedo garantizar que durante el programarse? Os puedo garantizar que durante el

verano pasé muchas noches sin dormir hasta que verano pasé muchas noches sin dormir hasta que

el calendario se hizo realidad. Cualquier persona el calendario se hizo realidad. Cualquier persona

responsable de los horarios entenderá esto.responsable de los horarios entenderá esto.

¿CUÁLES SON LOS EFECTOS SOBRE EL

PERSONAL?

Hay un profundo impacto. Ya hay personal Hay un profundo impacto. Ya hay personal

que nos viene a ver cada día para decir que nos viene a ver cada día para decir

“Quiero hacer una optativa”. Es fenome-“Quiero hacer una optativa”. Es fenome-

nal, se está ejerciendo un verdadero poder nal, se está ejerciendo un verdadero poder

de atracción porque lo que el personal ve no de atracción porque lo que el personal ve no

es la amenaza potencial de que un área se es la amenaza potencial de que un área se

quede obsoleto, sino ¿cómo creamos estos quede obsoleto, sino ¿cómo creamos estos

cursos?, ¿cómo facilitamos la enseñanza cursos?, ¿cómo facilitamos la enseñanza

y el aprendizaje innovador?, ¿cómo puede y el aprendizaje innovador?, ¿cómo puede

hacerse realidad todo esto?. Sin que nadie se hacerse realidad todo esto?. Sin que nadie se

asuste, nos limitaremos a mirar el calenda-asuste, nos limitaremos a mirar el calenda-

rio. También tenemos una media jornada los rio. También tenemos una media jornada los

viernes, que es muy bien acogida.viernes, que es muy bien acogida.



EL PLAN DE ESTUDIOS

En nuestro plan de estudios, tenemos ocho asignaturas sujetas

a examen y dos cursos “súper opción”. En nuestra planifi cación,

ideamos 12 ofertas de materias que se distribuyen en dos líneas.

En realidad los estudiantes piden asignaturas optativas en la misma

manera que los opciones principales, y las estudiarán en tres clases

por semana [un doble y un solo periodo] durante tres años. En el

desarrollo de las optativas, nos sentamos con algunos profesores

y catedráticos de la Universidad de Limerick dedicados totalmen-

te al desarrollo curricular y fue interesante hacerlo porque marcó

una gran parte de nuestro pensamiento. Debido a esta reforma,

tuvimos que desprendernos de una de nuestras optativas de idio-

mas modernos, y no nos fue fácil. Pero en la segunda optativa, por

ejemplo, hemos incluido Azzurri, que es básicamente una súper

opción para estudiar la cultura y la lengua italianas. De este modo,

la pérdida de horas de italiano se compensa con la introducción de

una súper opción.

¡NO HAY LIBROS DE TEXTO!

Las TIC y la creación de contenidos: Como no hay libros de texto,

la gente va a tener que pensar de manera diferente. ¿Y sabes que?

Mira a tus profesores jóvenes, mira a los estudiantes– realmente

aprenden, les da igual si tienen o no libros, lo buscarán en Google,

YouTube, donde sea. En la creación de contenidos, no tenemos

libros para ninguno de nuestros cursos. Gracias a esto, el personal

se concentra desde el primer momento en cómo vamos a crear el

contenido y hace que mi mente se centre, cuando la gente está

creando este contenido, en la cuestión de cómo vamos a cons-

truir la infraestructura para asegurar su sostenibilidad. Si yo doy el

curso el próximo año, y alguien más lo da al año siguiente, tene-

mos que encontrar una forma de dar acomodo a todo esto, lo cual

conduce a un ambiente de aprendizaje sostenible. Para ello nos



hemos volcado en Moodle. Todos nuestros profesores colaboran

y preparan sus cursos en Moodle; todos los estudiantes trabajan

y participan dentro de Moodle. La clave aquí es que durante años

hemos lidiado con la forma en que construimos una infraestructura

coherente para el aprendizaje y los contenidos de aprendizaje, y

esto condicionará todo el camino. Estamos desarrollando los cur-

sos y construyendo las capacidades. Ya tenemos profesores que

hacen el seguimiento a otros profesores. Si yo doy Ingeniería del

software y juegos de programación este año, ya hay un profesor

que se esta preparando, por lo que tendremos la capacidad dentro

de nuestro equipo para el año siguiente. Así que cuando preparo

horarios y me estiro de los pelos en agosto, sé que tengo alternati-

vas para colocar a la gente en espacios diferentes.

ePORTAFOLIOS

ePortafolios va mucho más allá de lo que actualmente podemos

imaginarnos, es mucho más que una carpeta llena de información.

Hoy día en la universidad, permiten que las personas presenten

audio, video, cualquier cosa, no como archivos individuales sino

organizado de modo que yo mismo podría delegar a 10 personas

para iniciar sesión y evaluar el ePortafolio, o delegar en otros 10

estudiantes a registrarse, comentar y aprender de estos ePorta-

folios de estudiantes. Este es el poder real de lo que se convertirá

ePortafolios. Pero eso es – incluso a nivel universitario – todavía un

trabajo en construcción.

‘MEJORAR LA EDUCACIÓN MEDIANTE LA INNOVACIÓN’

Este es uno de nuestros lemas y sigue la línea en que todo lo que

hacemos es tecnología. Me apasiona el lugar de la tecnología en la

educación, pero también soy pragmático y pienso que si no funcio-

na, pues tiza y charla será sufi ciente. Si miras las asignaturas que

hemos diseñado y considerado importantes en nuestra escuela,



debería reforzar lo que forma parte de nuestra fi losofía y nuestro

pensamiento. Así que vamos con la Ingeniería del software para

juegos y aplicaciones, ya que siempre hemos tenido estudiantes

que han sido fantásticos en esto [es su ‘rollo’] y ellos serán los

programadores del futuro. Para triunfar, por ejemplo, en la pro-

gramación de software en Irlanda, tienes que hacerlo a pesar del

sistema educativo y no gracias a él. Pero tenemos que navegar

una forma de hacerlo. La fl exibilidad es clave: Diseño inventivo;

creatividad; espíritu empresarial; producción; artes escénicas – las

oportunidades están en el marco. Os invito a pensar en la fl exibili-

dad: en última instancia, puedes moldear y crear la forma que esto

toma en vuestra escuela. La sostenibilidad es clave: En las asigna-

turas que adoptas, cómo las dotas de personal, en el material que

crean los profesores. No tiene sentido que un profesor haga un

trabajo fantástico y guarde el material en el ordenador portátil. Si

se va, sabes que estás en un lío. Se tiene que construir de manera

colaborativa, que funcione y que pueda ampliarse. La creación de

capacidad es clave: Ya hemos iniciado el proceso de inscripción

de profesores para el diseño de cursos para el próximo curso. Para

el personal y para las escuelas, el futuro está en nuestras manos.

Esta autonomía nos da el poder para hacer esto. El personal es cla-

ve: Creemos que tenemos un personal increíble. Desarrollarán casi

todas estas ideas y verán los resultados que den. Las asignaturas

que hemos ofrecido proporcionan una manera de mostrar el talento

del personal docente. Puede que tu personal docente tenga puntos

fuertes completamente distintos, y aquí reside la oportunidad.

Matt Kelly, nuestro enlace, es clave: En un principio, yo mismo

actué como un enlace pero ya sabéis que nuestros puestos de tra-

bajo nos abruman y esto no se movería durante semanas y meses

si no nos dedicamos a ello. Así que invitamos al personal a solicitar

el cargo. Matt Kelly, nuestro profesor de irlandés, dirige el área

mediática de nuestra universidad. No sólo toma la iniciativa sino



que dirige al personal. Fue el primero en diseñar su propio curso, y

eso es como abordó el tema del diseñó del curso con el resto del

personal. Matt lidera desde el ejemplo.

MATT KELLY

Como el enlace de la NCCA y el coordinador del programa del nuevo

Ciclo Inicial del Coláiste Chiaráin, el viaje ha sido una montaña rusa

para mi y todo el equipo. Desde los inicios, a principios de 2011,

mi papel ha ido cambiando y creo que seguirá haciéndolo porque

está desarrollándose y evolucionando a medida que avanzamos.

La NCCA es un gran apoyo para nosotros, nos guía.

Lo que hicimos fue coger sus 24 Normas de

aprendizaje y competencias básicas aprendizaje y competencias básicas que

habían identifi cado, y en cualquier activi-habían identifi cado, y en cualquier activi-

dad de la clase, cualquier curso nuevo dad de la clase, cualquier curso nuevo

que queremos ofrecer, nos referimos que queremos ofrecer, nos referimos

de nuevo a las directrices de la NCCA. de nuevo a las directrices de la NCCA.

Y si podemos marcar estas casillas, Y si podemos marcar estas casillas,

entonces podemos decir que estamos entonces podemos decir que estamos

dentro de la estructura que queremos. dentro de la estructura que queremos.

También estoy involucrado en el tra-También estoy involucrado en el tra-

bajo en equipo con todo el personal bajo en equipo con todo el personal

porque esto es crucial. Me aseguro de porque esto es crucial. Me aseguro de

que todo el mundo sea consciente que todo el mundo sea consciente

de lo que está pasando, a dónde de lo que está pasando, a dónde

vamos y cómo nos estamos vamos y cómo nos estamos

desarrollando, para que este desarrollando, para que este

proyecto pertenezca a todo el proyecto pertenezca a todo el

personal y no solo a un grupo personal y no solo a un grupo

reducido. He identifi cado algu-reducido. He identifi cado algu-

nas responsabilidades clave nas responsabilidades clave



que vuestro enlace tendrá que asumir: En primer lugar, y esto es

fundamental, estoy estrechamente conectado con la NCCA y todo

lo que hacemos en este curso se guía por lo que nos presentan. Otra

gran responsabilidad es la redacción y construcción de los cursos

que ideamos. Comenzamos a hacer esto el pasado mes de abril y

todo el verano trabajamos en ello. Así que para cuando llegamos

a septiembre, y llegaron los nuevos alumnos del primero curso,

estábamos listos para entrar en acción. Estábamos preparados.

Habíamos pensado en el tipo de educación que proporcionamos y

lo habíamos puesto por escrito. A continuación, hay que facilitar las

reuniones. Tenemos 12 grupos, así que un día a la semana, tomo

seis de ellos y celebramos una reunión para discutir de todo, desde

cómo va sobre el terreno, lo que necesitan. ¿Con qué recursos?,

¿Qué problemas? ¿Cómo resolverlos? Y otro día, me reúno con los

otros seis. Luego, una vez al mes, el grupo entero se reúne con

Ger y Noel para hablar y desarrollar más los cursos. Finalmente,

se desarrollan las colaboraciones. Estas son las características

principales de lo que estamos haciendo.

EL MARCO

Después de muchas reuniones y un montón de trabajo con el

personal, acordamos los 12 cursos. El siguiente paso fue crear un

marco para el programa de tres años. Volvimos a la NCCA y con

nuestros socios en la UL , y acordamos que en el primer año real-

mente se trata de la transición de primaria a secundaria, y que nos

centraríamos en ello, además de la alfabetización y la aritmética,

pensamiento y la resolución de problemas; la consciencia de uno

mismo; probar nuevas cosas. En el segundo año, progresamos,

mirando a la investigación, manteniendo la alfabetización y la arit-

mética, la planifi cación, la producción, construyendo hasta llegar al

tercer curso, donde habrá una exposición y presentación del desa-

rrollo del producto. Por ejemplo, una de las ideas para el equipo



ICE, los empresarios, es que los llevaremos a la UL para someter-

los a una especie de “guarida del dragón” donde ellos presentan

sus productos a unos empresarios en una situación de la vida real.

Valoramos las alianzas educativas. Pensamos que es importante,

con todo lo que hacemos en el aula, darle un contexto en la vida

real –lo que están aprendiendo en la clase ¿es aplicable en la vida

real? Así es que salimos “fuera”. Por ejemplo, para mi equipo TX13,

Medios de comunicación e impresión, establecí una asociación con

RTÉ y vendrán a la escuela. El diario Limerick Leader es también

un socio local. He establecido vínculos con radios locales. Por lo

tanto, llevamos a los niños fuera pero también traemos a esta gente

adentro, no solo para hablar con ellos sino para participar en las

actividades clave. La RTÉ va a identifi car al menos seis actividades

o eventos que tendrán lugar durante el siguiente año académico y

que evaluaremos al fi nal. Todo es muy proactivo.

EL ESTILO DE ENSEÑANZA

¿Qué ha cambiado para nosotros? Uno de los mayores retos a

los que nos enfrentamos cuando entramos en esto fue el estilo

de enseñanza. Briga Hynes se refi rió a la decisión de pasar de ser

el “sabio en el escenario” a “el guía al lado”. Encontramos muy

difícil dejar de hablar con ellos, únicamente darles el problema y

dejar que lo resuelvan. Pero cuando lo hicimos ocurrieron cosas

muy interesantes. Comenzaron a hacer eso, comenzaron a pensar

más. Así que ahora, ponemos todo lo que hacemos en contexto.

Se trata del aprendizaje basado en la indagación. Una de las cosas

que no toleramos es que cualquiera de estas súper opciones fun-

cionara de forma aislada. Tenemos que trabajar conjuntamente. Un

buen ejemplo es que desde hace tres semanas mi equipo TX13

[Broadcasting and Print Media] ha estado trabajando con el equipo

Azzurri, la optativa de Lengua y Cultura Italiana, y realizamos un

corto de ocho minutos de duración para ellos que luego presentaron



en la embajada de Italia. Y ahí es donde vemos una colaboración

transversal que opera entre los diferentes cursos. También decidi-

mos que si vamos a cambiar la enseñanza, vamos a cambiar el aula

también. Así que empezamos a experimentar con lo que llamamos

“un espacio de aprendizaje súper”. Estamos tratando de cambiar el

espacio, el ambiente en el que aprenden. Ahora, el nuevo espacio

es mucho más ruidoso y se basa mucho más en las actividades

pero encontramos que se pagan grandes dividendos. Hay muchas

más preguntas, consultas y aprendizajes ¡funciona! Vamos a seguir

muy de cerca este concepto. Es un tema de debate aunque no es

nuevo en todo el mundo [está en funcionamiento en Europa y en

muchos países]. Vamos a probarlo, observarlo y evaluarlo.

VALORACIÓN Y EVALUACIÓN:

Estamos trabajando en el uso de los ePortafolios y tenemos la

suerte de contar con el Dr. Sears y el Dr. Canty que nos visitan, de

la Universidad de Limerick. Trabajarán con nosotros en el desarro-

llo de métodos de evaluación y la utilización de la tecnología para el

uso de los ePortafolios. Ponemos un gran énfasis en preguntar a los

niños: ‘Bueno, ¿qué te parece?, ¿cómo crees que te va?, ¿piensas

que has mejorado?’ Hacer que empiecen a evaluar sus progresos,

y consigue resultados asombrosos. Es un desafío enorme aunque

también lo vemos como una gran oportunidad. Eleva el desarrollo

profesional continuo a un nivel completamente nuevo.

NOEL MALONE

‘El tema del súper espacio’ Tenemos 57 locales prefabricados;

somos la mayor escuela provisional en Irlanda pero nos instala-

remos en un nuevo edifi cio el próximo mes de mayo, lo que será

estupendo y nada nos podrá frenar entonces. De alguna forma, ha

sido positivo, porque si puedes hacerlo en un lugar como ese, sin la



maravillosa infraestructura que probablemente tenéis en vuestras

escuelas, lo puedes hacer en cualquier parte. En segundo lugar,

respecto al súper espacio, ¿por qué no preguntáis a uno o dos

profesores si les gustaría experimentar en sus clases si tienen una

aula, sacar sus mesas normales y poner un sofá o mesitas o inten-

tar algo diferente?. Eso podría ser una forma experimental para

ver cómo se puede mejorar ese tipo de espacio de aprendizaje.

Incluso mientras estés considerando todo el nuevo Ciclo Inicial, es

algo que se puede probar. Podríais comenzar la próxima semana,

si quieres, y no costaría mucho dinero.

RECURSOS

¿Cómo vamos a tener dinero para todo esto? Aparte de una mano

de pintura y unas cuantas salidas extra para que los niños vayan

a diferentes lugares, esto realmente no ha tenido implicaciones en

los recursos, hasta ha generado recursos a través de las asociacio-

nes que Matt menciona. Las alianzas son fundamentales porque

no se trata de patrocinio, no se trata de salir en la foto; se trata de

un compromiso activo con los socios. Tendremos un lanzamien-

to poco antes de Navidad, en la escuela, con los interlocutores

especialmente involucrados. Cada uno de los socios tiene que

comprometerse, no solo en términos de patrocinio (desde luego,

no lo rechazaremos) sino en términos de la participación activa que

tendrán.

MIRANDO MÁS ALLÁ DEL SISTEMA IRLANDÉS

Echemos un vistazo más allá del sistema educativo irlandés para

la certifi cación. Por ejemplo, el equipo Azzurri ya ha obtenido el

permiso de la embajada de Italia para que nuestros estudiantes se

sometan a un examen que es reconocido internacionalmente en

cuanto al estudio de la lengua italiana se refi ere. Aún así, pueden

cursar el Ciclo Inicial italiano, naturalmente, pero solo signifi ca, una



vez más, mirar más allá. El otro gran factor es la diferencia que hará

para con tus profesores. Después de nuestra última reunión de per-

sonal acerca de las súper opciones, recibimos correos de cinco o

seis personas del tipo soy un profesor de francés aquí, pero soy un

apasionado de la pintura, o el teatro, y nunca he tenido la oportuni-

dad de compartirlo en esta

escuela, pero realmente

quiero desarrollar algo. Y

dije, ‘Oh, esto es maravillo-

so, es fantástico!’ Pero no

quiere decir que vayamos a

hacerlo sin más. Tienen que

producir bastante trabajo,

bastante documentación

para mostrar cómo fun-

ciona, de acuerdo con las

directrices de la NCCA,

y entonces tiene que ser

aprobada, porque Ger y yo

tenemos la responsabilidad

de asegurarnos de que hay

sostenibilidad en nuestra

escuela. Una de las cosas

que estamos haciendo es

asegurar que los alumnos

de los primeros cursos, el

próximo año, tendrán un

equipo totalmente nuevo de profesores para las súper opciones

– no el equipo que hay ahora. Este pasará al segundo curso. Esto

no es una regla absoluta. Hay algunas personas con talentos par-

ticulares como Matt, por ejemplo, en el área de la radiodifusión,

pero yo le he dicho, necesito otro Matt el próximo año. Así que


estudiantes que obtienen una califi cación muy alta en matemáticas, no se desafi ó genralmente, como nos gustaría que fueran en un ambiente normal de la escuela



tiene que formar a alguien más de su equipo para estar con el

primer curso el año que viene. De esta manera, de los 12 o 13

profesores implicados en estos momentos, tendremos otros 12 o

13 involucrados activamente el año que viene. Así que ya tienes

26 profesores en la escuela que participan activamente en el Ciclo

Inicial, y después de eso, la escuela se convierte en auto sostenible

en términos del funcionamiento de esto. Los profesores me comen-

tan que al principio estaban algo asustados porque no seguían un

programa determinado. Tenía que haber un mayor compromiso

de los profesores y los estudiante, pero se divierten y consiguen

una perspectiva diferente sobre las asignaturas corrientes. Quiero

mencionar que, Mathletes es para los alumnos mas aventajados en

matemáticas. Lo introdujimos como una clase extraescolar; en un

entorno escolar normal, los estudiantes que tienen una nota muy

alta en matemáticas no encuentran los desafíos que nos gustaría.

Así que el departamento de matemáticas diseñó un curso para

ellos. Me han comentado que es muy estimulante para los niños

y, obviamente, les dará una gran ventaja para el futuro. Los padres

tienen que implicarse con ello, tienen que recogerlos después de

las cinco y los niños tienen que renunciar a una parte de su tiempo

libre, pero en realidad les encanta. Así que en esa hora tienes un

compromiso con las matemáticas que es algo muy positivo. Una

de las cosas prácticas que hice respecto a todo el trabajo que está

implicado en el desarrollo de estos cursos fue la compra de un

iPad para cada uno de los directores del curso, las personas que

realmente hicieron el trabajo. Es un pequeño incentivo, un pequeño

agradecimiento. Son propiedad de la escuela pero utilizados por

el profesor. Y os diré una cosa, fue una maravilla dar 400 euro

a un profesor para desarrollar algo, para dedicar un montón de

tiempo– en gran parte durante el verano – aquí, y trabajar. Otro

punto positivo sobre la tablet es que graba todo el tiempo el trabajo

que se está haciendo. En cierto modo es como una evaluación



interna en si mismo. Por ejemplo, tenemos una cuenta abierta con

Flickr: Cualquier fotografía o video que se haga en una clase, aho-

ra puede estar en línea en nuestro sistema, de manera que los

estudiantes pueden compartirlo, los padres verlo y saber lo que

está sucediendo en la escuela. Somos muy afortunados de nuestra

asociación con la Universidad de Limerick, UCC y algunas otras

universidades de tercer nivel. Han cargado nuestra escuela a bordo

en cuanto al desarrollo de esto, y me atrevo a decir que ahora esta-

mos contemplando el Ciclo Superior, porque me gustaría pensar

que el departamento hará esto, en última instancia. Quisiera ver si

CAO o CAS reconocerían el trabajo externo en términos de puntos.

Ya tenemos esto con la Universidad de Limerick, en nuestro curso

de informática. Debemos pensar en lo que va a suceder después

de esto. Estos niños que han trabajado tanto en el Ciclo Inicial–

¿Cómo van a estar mejor preparados para el Ciclo Superior? Y

¿cómo el Ciclo Superior responderá a esa dimensión extra en su

educación?. Y eso no pasa sólo en nuestra escuela, está en todas

las escuelas.

CONCLUSIÓN:Queremos ser positivos y queremos que TU des el primer paso.

Y os diría a cada uno de vosotros: ¡Aprovechad la oportunidad!

Puede que ya tengáis una súper opción funcionando en vuestra

mente. Basta con mirar vuestro horario y ver si cabe algo más,

ahora que disponéis de fl exibilidad. Empezad con un solo tema y

mirad como funciona. Y buscad otro Matt Kelly en vuestro personal

para gestionarlo todo, porque si tenéis a alguien de vuestro equipo

que haga de conductor, esto puede ser decisivo. Aspira a más,

HAZ TU MEJOR. ■


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