Liderazgo Módulo VI

¿SU ORGANIZACIÓN TIENE PROBLEMAS DE APRENDIZAJE?

F A L A C I A S ACTUALES SOBRE EL TRABAJO

Liderazgo y Misión de ServicioMódulo VI Liderazgo, trabajo y organización

EL LIDERAZGO Y LA ORGANIZACIÓN

TRES REGLAS DEL TRABAJO

CAPACIDAD DE GUIAR, EVALUAR Y FORMAR S E G U I D O R E S

LA PARÁBOLA DE LA MARSOPA

LAS LEYES DE LA QUINTA D I S C I P L I N A

ii | Índice

Índice6.1 ¿SU ORGANIZACIÓN TIENE PROBLEMAS DE APRENDIZAJE? 1

1. “Yo soy mi puesto” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

2. “El enemigo externo” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

3. La ilusión de hacerse cargo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

4. La fijación en los hechos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

5. La parábola de la rana hervida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

6. La ilusión de que “se aprende con la experiencia” . . . . . . . . . . . . . . 6

7. El mito del equipo administrativo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

6.2 TRES REGLAS DEL TRABAJO 9

6.3 FALACIAS ACTUALES SOBRE EL TRABAJO 12

6.4 EL LIDERAZGO Y LA ORGANIZACIÓN 14

La organización: la alquimia de la colaboración. . . . . . . . . . . . . . . 14

Las organizaciones: de la construcción a la creación 17

El liderazgo en una organización de aprendizaje 18

Los valores organizativos y el autoaprendizaje 19

6.5 LA PARÁBOLA DE LA MARSOPA 22

La parábola de la marsopa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Niveles de aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Contexto y presuposiciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Implicaciones de la parábola de la marsopa para el liderazgo . . . . . . . . 25

Aplicación de la parábola de la marsopa . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

iii | Índice

6.6 CAPACIDAD DE GUIAR, EVALUAR Y FORMAR SEGUIDORES 30

La capacidad de enseñar y contagiar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

Educar es promoner los valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

Evaluar a su gente 33

La primera responsabilidad del líder es seleccionar a su equipo 33

Evaluar y formar a los colaboradores 34

6.7 LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA 37

Bibliografía 46

Índice (cont.)

1 | Liderazgo y Misión de Servicio. Módulo VI Liderazgo, trabajo y organización

6.1 ¿SU ORGANIZACIÓN TIENE PROBLEMAS DE APRENDIZAJE?

♦ Referencia: Senge, P. (1998). La quinta disciplina. México: Granica. (Páginas 28 a 38).

¿Pocas empresas grandes alcanzan la mitad de la longevidad de una persona. En 1983, una encuesta de Royal Dutch/Shell reveló que un tercio de las firmas que figuraban entre las “500” de Fortune habían desaparecido. Shell estimaba que la longevidad promedio de las mayores empresas industriales es inferior a los cuarenta años, aproximadamente la mitad de la vida de un ser humano. Hay un cincuenta por ciento de probabilidades de que los lectores de este libro presencien la desaparición de su empresa durante su carrera laboral.

En la mayoría de las compañías que fracasan, las pruebas de que la compañía está en un atolladero abundan de antemano. Sin embargo, nadie presta atención a estas señales, aunque los directivos sepan que existen. La organización como totalidad no puede reconocer amenazas inminentes, comprender las implicaciones de dichas amenazas o presentar otras opciones.

Quizá — bajo las leyes de la “supervivencia del más apto”— la muerte continua de empresas sea saludable para la sociedad. Aunque resulte doloroso para los empleados y propietarios, es simplemente un modo de remover el suelo económico, de redistribuir los recursos de la producción hacia nuevas compañías y nuevas culturas. ¿Pero qué sucede cuando la elevada tasa de mortalidad empresarial constituye un síntoma de problemas más hondos que afligen a todas las compañías, no sólo a las que perecen? ¿Qué sucede si las compañías de mayor éxito tienen poca capacidad de aprendizaje, y sobreviven pero jamás desarrollan su potencial? ¿Qué sucede si, a la luz de lo que podrían ser estas organizaciones, la “excelencia” es sólo “mediocridad”?

No es accidental que la mayoría de las organizaciones aprendan mal. El modo en que están diseñadas y administradas, el modo en que definen las tareas de la gente y, sobre todo, el modo en que nos han enseñado a pensar e interactuar (no sólo en organizaciones sino en general) crean problemas fundamentales de aprendizaje. Estos problemas inciden a pesar de los esfuerzos de personas brillantes y dedicadas. A menudo, cuanto más se esfuerzan para resolverlos, peores son los resultados. Hay algún aprendizaje a pesar de estas ineptitudes, pues éstas impregnan todas las organizaciones en cierta medida.


Los problemas de aprendizaje son trágicos en los niños, sobre todo cuando no se detectan. Son igualmente trágicos en las organizaciones, donde suelen pasar inadvertidos. El primer paso para remediarlos consiste en comenzar a identificar las siete barreras para el aprendizaje.

1. “Yo soy mi puesto”Nos enseñan a ser leales a nuestra tarea, al extremo de que la confundimos con nuestra identidad. Cuando

una gran acería norteamericana comenzó a cerrar plantas a principios de los años 80, ofreció reeducar a los obreros cesantes para que buscaran nuevos empleos. Pero la reeducación no echó raíces; los obreros pasaron a ser desempleados o a realizar tareas independientes. Los psicólogos intentaron averiguar por qué, y notaron que los obreros sufrían agudas crisis de identidad. Preguntaban: “¿Cómo podría hacer otra cosa? Yo soy tornero”.

Cuando les preguntan cómo se ganan la vida, las personas describen las tareas que realizan todos los días, no el propósito de la empresa de la cual forman parte. La mayoría se ven dentro de un “sistema” sobre el cual no ejercen ninguna influencia. “Hacen su trabajo”, cumplen con su horario y tratan de apañárselas ante esas fuerzas que están fuera de su control. En consecuencia, ven sus responsabilidades como limitadas por el puesto que ocupan.

Recientemente, los managers de una compañía automotriz de Detroit me contaron que habían desmantelado un coche japonés para comprender por qué los japoneses podían alcanzar extraordinaria precisión y confiabilidad a un costo más bajo en cierto proceso de ensamblaje. Hallaron el mismo tipo estándar de perno usado tres veces en el bloque de cilindros. En cada ocasión unía un tipo distinto de componente. En el coche americano, el mismo ensamblaje requería tres pernos diferentes, que requerían tres llaves diferentes y tres inventarios de pernos, con lo cual el ensamblaje resultaba más lento y más costoso. ¿Por qué los americanos usaban tres pernos? Porque la organización de diseño de Detroit tenía tres grupos de ingenieros, cada cual responsable de su propio componente. El japonés tenía un solo diseñador, responsable del montaje de todo el motor, y tal vez de mucho más. La ironía es que cada uno de los tres grupos de ingenieros norteamericanos consideraba que su trabajo era bueno porque su perno y su ensamblaje funcionaban a la perfección.

Cuando las personas de una organización se concentran únicamente en su puesto, no sienten mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactúan todas las partes. Más aún, cuando los resultados son decepcionantes, resulta difícil saber por qué. Sólo se puede suponer que “alguien cometió una falla”.


2. “El enemigo externo”

Un amigo me contó una vez la historia de un muchacho a quien entrenaba en béisbol, y que tras perder tres pelotas en el campo derecho, arrojó el guante y se fue al refugio, mascullando: “Nadie puede manotear una pelota en ese maldito campo”.

Todos tenemos la propensión a culpar a un factor o una persona externa cuando las cosas salen mal. Algunas organizaciones elevan esta propensión a un mandamiento: “Siempre hallarás un agente externo a quien culpar”. El departamento de Marketing culpa a Manufacturación: “Seguimos perdiendo ventas porque nuestra calidad no es competitiva”. Manufacturación culpa a Ingeniería. Ingeniería culpa a Marketing: “Si tan sólo dejaran de estropear nuestros diseños y nos permitieran diseñar los productos de que somos capaces, seríamos un líder de la industria”.

El síndrome del “enemigo externo” es un subproducto de “Yo soy mi puesto”, y de los modos asistémicos de encarar el mundo que ello alienta. Cuando nos concentramos sólo en nuestra posición, no vemos que nuestros actos la trascienden. Cuando esos actos tienen consecuencias que nos perjudican, incurrimos en el error de pensar que estos nuevos problemas tienen un origen externo. Como la persona perseguida por su propia sombra, no podemos deshacernos de ellos.

El síndrome del “enemigo externo” no consiste sólo en echar culpas dentro de la organización. Durante sus últimos años en actividad, la otrora triunfal People Express Airlines redujo los precios, impulsó la comercialización y compró Frontier Airlines, en un frenético intento de combatir la presunta causa de su deterioro: competidores cada vez más agresivos. Sin embargo, ninguna de estas medidas detuvo las crecientes pérdidas de la compañía ni corrigió su problema central, la calidad del servicio, que había decaído tanto que los precios bajos constituían el único atractivo para los clientes.

Para muchas compañías americanas el “enemigo” está integrado por la competencia japonesa, los sindicatos, las regulaciones gubernamentales o clientes que las “traicionaron” comprando otros productos. La historia del “enemigo externo”, sin embargo, es siempre parcial. El “afuera” y el “adentro” suelen formar parte de un mismo sistema. Este problema de aprendizaje vuelve casi imposible detectar la influencia que podemos ejercer sobre cuestiones “internas” que superan la frontera entre nosotros y lo “externo”.


3. La ilusión de hacerse cargo

Está de moda ser “proactivo”. Los managers a menudo proclaman la necesidad de hacerse cargo para afrontar problemas dificultosos. Esto suele significar que debemos enfrentar estos problemas, no esperar a que alguien más haga algo, resolver los problemas antes que estalle una crisis. La actitud proactiva se ve a menudo como un antídoto contra la actitud “reactiva”, la de esperar a que una situación se salga de madre antes de tomar medidas. ¿Pero emprender una acción agresiva contra un enemigo externo es de veras un sinónimo de ser proactivo?

Hace poco, el equipo administrativo de una importante compañía de seguros con la cual trabajábamos sintió la picazón del bicho proactivo. El jefe del equipo, un talentoso vicepresidente de reclamos, estaba por dar un discurso proclamando que la compañía ya no se dejaría manipular por los abogados cuando se presentara un litigio. La empresa organizaría su propio equipo legal para resolver más casos mediante juicio por veredicto, en vez de zanjarlos fuera de los tribunales.

Nosotros y algunos miembros del equipo comenzamos a analizar sistémicamente los probables efectos de la idea: la cantidad probable de casos que se podían ganar en los tribunales, la cantidad probable de casos perdidos, los costos mensuales directos y los gastos fijos al margen de quien ganara o perdiera, y el tiempo que los casos podían permanecer en litigio. El resultado era un incremento de costos totales porque, dada la calidad de la investigación realizada inicialmente en la mayoría de los reclamos, la empresa no podía ganar suficientes casos como para compensar los costes de litigios prolongados. El presidente tiró el discurso a la basura.

A menudo, la “proactividad” es reactividad disfrazada. Si nos volvemos más agresivos para luchar contra el “enemigo externo”, estamos reaccionando, no importa cómo lo llamemos. La verdadera proactividad surge de ver cómo intensificamos nuestros propios problemas. Es un producto de nuestro modo de pensar, no de nuestro estado emocional.

4. La fijación en los hechos

Dos niños se ensarzan en una riña y procuramos separarlos. Lucía dice: “Le pegué porque me quitó la pelota”. Tomás dice: “Le quité la pelota porque ella no me presta su aeroplano”. Lucía dice: “El no puede jugar con mi aeroplano porque le rompió la hélice”. Como sabios adultos que somos decimos: “Venga, niños, tratad de llevaros bien”. ¿Pero somos tan distintos cuando se trata de explicar nuestros propios enredos? Estamos condicionados para ver la vida como una serie de hechos, y creemos que para cada hecho hay una causa obvia.

La preocupación por los hechos domina las deliberaciones empresariales: las ventas del mes pasado, los nuevos recortes de presupuesto, las ganancias del trimestre anterior, quién fue ascendido o despedido, el nuevo producto de nuestros competidores, la demora que se anunció para nuestro nuevo producto y demás. Los medios informativos refuerzan el énfasis en los acontecimientos inmediatos. Si algo ocurrió hace dos días


deja de ser “noticia”. El énfasis en los hechos desemboca en explicaciones “fácticas”: “El promedio Dow Jones bajó ayer dieciséis puntos — anuncia el periódico— porque ayer se anunciaron bajas ganancias para el cuarto trimestre”. Esas explicaciones pueden ser ciertas en alguna medida, pero nos impiden ver los patrones más amplios que subyacen a los hechos y comprender las causas de esos patrones.

Nuestra fijación en los hechos forma parte de nuestro programa evolutivo. En el diseño de un cavernícola destinado a la supervivencia, la aptitud para contemplar el cosmos no podía ser un criterio primordial. Lo importante es la aptitud para ver al tigre diente de sable por encima del hombro izquierdo y reaccionar con rapidez. La ironía es que hoy, las primordiales amenazas para nuestra supervivencia, tanto de nuestras organizaciones como de nuestras sociedades, no vienen de hechos repentinos sino de procesos lentos y graduales, la carrera armamentista, el deterioro ecológico, la erosión del sistema de educación pública de una sociedad, el capital físico cada vez más obsoleto, el deterioro en la calidad de diseños o productos (al menos en relación con la calidad de los competidores) son productos lentos y graduales.

El aprendizaje generativo no se puede sostener en una organización si el pensamiento de la gente está dominado por hechos inmediatos. Si nos concentramos en los hechos, a lo sumo podemos predecir un hecho antes de que ocurra, para tener una reacción óptima. Pero no podemos aprender a crear.

5. La parábola de la rana hervida

La mala adaptación a amenazas crecientes para la supervivencia aparece con tanta frecuencia en los estudios sistémicos de los fracasos empresariales que ha dado nacimiento a la parábola de la “rana hervida”. Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente, inmediatamente intenta salir. Pero si ponemos la rana en agua a la temperatura ambiente, y no la asustamos, se queda tranquila. Cuando la temperatura se eleva de 21 a 26 grados centígrados, la rana no hace nada, e incluso parece pasarlo bien. A medida que la temperatura aumenta, la rana está cada vez más aturdida, y finalmente no está en condiciones de salir de la olla. Aunque nada se lo impide, la rana se queda allí y hierve. ¿Por qué? Porque su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia está preparado para cambios repentinos en el medio ambiente, no para cambios lentos y graduales.

Algo similar sucedió con la industria automotriz norteamericana. En los años 60, dominaba la producción en América del Norte. Eso comenzó a cambiar muy gradualmente. Los Tres Grandes de Detroit no veían al Japón como una amenaza en 1962, cuando la presencia japonesa en el mercado de los Estados Unidos era inferior al 4 por ciento. Ni en 1967, cuando era inferior al 10 por ciento. Ni en 1974, cuando era inferior al 15 por ciento. Cuando los Tres Grandes empezaron a examinar críticamente sus prácticas y supuestos, a principios de los años 80, la participación japonesa en el mercado de los Estados Unidos se había elevado al 21,3 por ciento. En 1989, la participación japonesa llegaba al 30 por ciento, y la industria automotriz norteamericana sólo daba cuenta del 60 por ciento de los automóviles vendidos en los Estados Unidos. Aún


no sabemos si esta rana tendrá fuerzas para salir del agua caliente.

Para aprender a ver procesos lentos y graduales tenemos que aminorar nuestro ritmo frenético y prestar atención no sólo a lo evidente sino a lo sutil. Si nos sentamos a mirar los charcos dejados por la marea, no vemos mucho al principio, pero si nos detenemos a observar, al cabo de diez minutos el charco cobra vida. Ese mundo de bellas criaturas está siempre allí, pero se mueve tan despacio que al principio no lo vemos. El problema es que nuestra mente está tan sintonizada en nuestra secuencia que no podemos ver nada a 78 rpm, sólo a 33 1/3 rpm. No eludiremos el destino de la rana a menos que aprendamos a aminorar nuestro ritmo frenético y ver esos procesos graduales que a menudo plantean para todos las mayores amenazas.

6. La ilusión de que “se aprende con la experiencia”

La experiencia directa constituye un potente medio de aprendizaje. Aprendemos a comer, a gatear, a caminar y a comunicarnos mediante ensayo y error. Realizamos un acto y vemos las consecuencias de ese acto; luego realizamos un acto nuevo y diferente. ¿Pero qué ocurre cuando ya no vemos las consecuencias de nuestros actos? ¿Qué sucede si las consecuencias primarias de nuestros actos están en el futuro distante o en una parte distante del sistema más amplio dentro del cual operamos? Cada uno de nosotros posee un “horizonte de aprendizaje”, una anchura de visión en el tiempo y el espacio, dentro del cual evaluamos nuestra eficacia. Cuando nuestros actos tienen consecuencias que trascienden el horizonte de aprendizaje, se vuelve imposible aprender de la experiencia directa.

He aquí un fundamental dilema de aprendizaje que afrontan las organizaciones: se aprende mejor de la experiencia, pero nunca experimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones más importantes. Las decisiones más críticas de las organizaciones tienen consecuencias en todo el sistema, y se extienden durante años o décadas. Las decisiones de Investigación y Desarrollo tienen consecuencias de primer orden en Marketing y Manufacturación. La inversión en nuevas instalaciones fabriles y procesos influye en la calidad y la distribución durante una década o más. La promoción de las personas atinadas modela el clima estratégico y organizacional durante años. Se trata de decisiones donde hay escaso margen para el aprendizaje por ensayo y error.

Los ciclos son muy difíciles de ver, y por tanto es difícil aprender de ellos, si duran más de un año o dos. El autor Draper Kauffman, Jr., especialista en pensamiento sistémico, señala que la mayoría de la gente tiene memoria corta: “Cuando hay un exceso temporario de trabajadores en determinado campo, todos hablan de ese exceso y se obstaculiza el acceso de los jóvenes. Al cabo de unos años esto crea una escasez, sobran puestos y se apremia a los jóvenes a ocuparlos... lo cual crea un exceso. Obviamente, el mejor momento para empezar a prepararse para un empleo es cuando la gente ha hablado durante años de un exceso y hay pocos ingresos. De ese modo, uno termina su educación justo cuando comienza la escasez”.

Tradicionalmente, las organizaciones intentan superar las dificultades de afrontar el enorme impacto de ciertas decisiones dividiéndose en componentes.


Instituyen jerarquías funcionales que permiten intervenir con mayor facilidad. Pero las divisiones funcionales se transforman en feudos, y lo que antes era una cómoda división del trabajo se transforma en una serie de “chimeneas” que impiden el contacto entre las funciones. Resultado: el análisis de los problemas más importantes de una compañía, los problemas complejos que trascienden los límites funcionales, se convierte en un ejercicio peligroso o inexistente.

7. El mito del equipo administrativo

Para batallar contra estos dilemas y problemas se yergue el “equipo administrativo”, un grupo escogido de managers enérgicos y experimentados que representan las diversas funciones y pericias de la organización. Se supone que en conjunto discernirán los complejos problemas multifuncionales que son cruciales para la organización. ¿Pero por qué hemos de confiar en que estos equipos podrán superar estos problemas de aprendizaje?

Con frecuencia, los equipos empresariales suelen pasar el tiempo luchando en defensa de su “territorio”, evitando todo aquello que pueda dejarlos mal parados y fingiendo que todos respaldan la estrategia colectiva del equipo, para mantener la apariencia de un equipo cohesivo. Para preservar esta imagen, procuran callar sus desacuerdos, personas que tienen grandes reservas evitan manifestarlas públicamente, y las decisiones conjuntas son aguadas componendas que reflejan lo que es aceptable para todos, o bien el predominio de una persona sobre el grupo. Si hay desavenencias, habitualmente se expresan mediante acusaciones que polarizan las opiniones y no logran revelar las diferencias de supuestos y experiencias de un modo enriquecedor para todo el equipo.

“La mayoría de los equipos administrativos ceden bajo presión — escribe Chris Argyris, profesor de Harvard y estudioso del aprendizaje en los equipos administrativos—. El equipo puede funcionar muy bien con problemas rutinarios. Pero cuando enfrenta problemas complejos que pueden ser embarazosos o amenazadores, el espíritu de equipo se va al traste.”

Argyris argumenta que la mayoría de los managers consideran la indagación colectiva como una amenaza inherente. Nuestra educación no nos capacita para admitir que no conocemos la respuesta, y la mayoría de las empresas refuerzan esa lección al recompensar a las personas que saben defender sus puntos de


vista pero no indagar los problemas complejos. «¿Cuándo fue la última vez que una persona de la organización de usted fue recompensada por plantear difíciles preguntas acerca de la actual política de la compañía, en vez de resolver problemas urgentes?» Ante la incertidumbre o la ignorancia, aprendemos a protegernos del dolor de manifestarlas. Ese proceso bloquea nuestra comprensión de aquello que nos amenaza. La consecuencia es lo que Argyris denomina “incompetencia calificada”: equipos llenos de gente increíblemente apta para cerrarse al aprendizaje.

PROBLEMAS Y DISCIPLINAS

Estos problemas de aprendizaje no son nuevos. En La marcha de la locura. Barbara Tuchman estudia la historia de devastadoras políticas de gran escala “emprendidas, en última instancia, contra nuestros propios intereses” desde la caída de Troya hasta la participación norteamericana en Vietnam. En ninguno de esos casos los líderes pudieron prever las consecuencias de su propia política, aunque se les advirtió de antemano que su propia supervivencia estaba en juego. Leyendo el libro de Tuchman entre líneas, vemos que los monarcas franceses de Valois, en el siglo catorce, adolecían del síndrome de “Yo soy mi puesto”: cuando devaluaron la moneda, no comprendieron que impulsaban a la clase media francesa a la insurrección.

A principios del siglo dieciocho, Gran Bretaña actuó como la rana hervida. Los británicos afrontaron una “década entera —escribe Tuchman— de creciente conflicto con las colonias [americanas] sin enviar ningún representante [oficial británico], mucho menos un ministro, a la otra costa del Atlántico... para averiguar por qué peligraba la relación”. En 1776, en el comienzo de la Revolución Americana, la relación estaba irrevocablemente deteriorada. En otra parte, Tuchman describe a los cardenales católicos de los siglos quince y dieciséis, un trágico “equipo” administrativo donde la piedad exigía que presentaran una apariencia de acuerdo. Sin embargo, las disimuladas puñaladas por la espalda (en algunos casos literales) allanaron el camino a papas oportunistas cuyos abusos de autoridad produjeron la Reforma protestante.

Hoy vivimos una época igualmente peligrosa, y los mismos problemas de aprendizaje persisten con muchas de sus consecuencias. Las cinco disciplinas del aprendizaje pueden, a mi juicio, actuar como antídotos para esos problemas. Pero antes debemos estudiar los problemas con mayor profundidad, pues a menudo pasan inadvertidos en medio de la baraúnda de los hechos cotidianos.

♦ Material compilado con fines didácticos.


6.2 TRES REGLAS DEL TRABAJO

♦ Referencia: Chatterjee, D. (2001). El liderazgo consciente. España: Granica. (Páginas 87 a 90).

Albert Einstein nos legó tres reglas del trabajo. Son las siguientes:

1. En la confusión, encuentra la simplicidad.

2. En la discordia, encuentra la armonía.

3. En medio de la dificultad encuentra la oportunidad.

La primera regla implica el reconocimiento de un ideal específico que deseamos alcanzar. Gandhi trabajó por el sencillo ideal de la no-violencia, y su vida estuvo dedicada a esa sola causa. Tal era el poder de esa causa que permitió a un solo hombre enfrentarse al imperio más grande de la Tierra. La búsqueda de un ideal significa establecer contacto con el anhelo más profundo de nuestra naturaleza. Necesitamos entender cuáles son las cosas que apreciamos profundamente. ¿Qué queremos engendrar a través de nuestro trabajo? El trabajo que no está vinculado a un principio rector degenera en una tarea fútil y pierde su significado. Imaginemos el sufrimiento de Nelson Mandela, que pasó varias décadas de su vida en las cárceles de Sudáfrica. Si su vida no hubiese estado regida por la búsqueda de la libertad para sí mismo y sus compatriotas, hombres y mujeres, se habría derrumbado mentalmente después de todos esos años de confinamiento.

Nuestra vida en el trabajo diario está llena de mil prioridades que compiten entre sí. Cuando estamos mentalmente ocupados con todas esas prioridades, nos estresamos hasta el límite y nuestra energía psicológica se disipa. Cuando tenemos un ideal claramente grabado en nuestra conciencia, todas nuestras prioridades tienden a organizarse en relación con ese ideal claro y sencillo. Un ideal es como una banda magnética en torno a la cual se organizan espontáneamente múltiples filamentos de hierro.

Un exitoso hombre de negocios en la India tiene una impresionante placa colgada en la pared detrás de


su mesa de trabajo. Letras doradas proclaman el ideal de su vida en el trabajo: El objetivo de mi trabajo no es el éxito. Es la perfección.

¿Cómo sirve este ideal al objetivo de un hombre en la vida cotidiana en la que el éxito es sólo la medida del desarrollo? El joven líder responde alegremente de la siguiente manera:

Muchas personas me hacen esta pregunta, pero como sabéis, en la vida real, los éxitos van acompañados de fracasos. Por cada contrato que logro firmar, fracaso en tres. Si el éxito fuera el único ideal de mi vida, los fracasos me deprimirían terriblemente y eso afectaría a mi vida laboral. Por lo tanto, cada vez que fracaso en mi trabajo, leo esas palabras y me digo: tengo que hacerlo mejor, porque la perfección es el único objetivo en mi mundo.

Es un sólido ideal. La fuerza de este ideal proviene no sólo de unas pocas palabras, sino también de las experiencias vividas. Cuanto más profunda sea la percepción de nuestras vidas, mayor será la fuerza del ideal. A gran profundidad, la vida se simplifica en una o dos leyes o principios básicos de la existencia. Henry David Thoreau (Walden, 1854), con su certera intuición de la naturaleza humana, dijo en una ocasión: «Desperdiciamos nuestras vidas en detalles... simplifiquemos, simplifiquemos».

La segunda regla de Einstein es encontrar la armonía en la discordia. Se trata de una ampliación de la primera regla. El primer paso hacia la búsqueda de la armonía consiste en encontrar coherencia dentro del propio yo en el contexto del trabajo. Esto significa que mi cabeza y mi corazón deben unirse en el trabajo que realizo. Si eso no sucede, mi trabajo es una extensión de mi yo. En otras palabras, no amo aquello que hago. Hay informes publicados sobre el hecho de que numerosas personas en Estados Unidos mueren de crisis cardiacas en un día específico y en un momento concreto de la semana, a saber, el lunes a las nueve de la mañana. Ello demuestra que hay suficientes pruebas de las numerosas «muertes en vida» que experimentamos todos los lunes por la mañana cuando nos arrastramos hacia el trabajo. Aquel momento fatal del lunes por la mañana, cuando sufrimos un ataque al corazón, no es más que una extensión de una serie de no-acontecimientos a los que sucumbimos en un trabajo vacío de sentido.

El siguiente paso hacia la búsqueda de la armonía en el trabajo es la sincronización. Se trata de alinear nuestro trabajo espontáneo con la demanda del entorno. El filósofo griego Aristóteles dijo: «Ahí donde se cruzan tus talentos y las necesidades del mundo está tu vocación». Elegir la vocación no es fácil en una sociedad en la que esa elección está determinada por numerosas influencias ajenas, como el dinero, la seguridad y el prestigio social. Los trabajos soñados que aportan todo esto y que aun así son gratificantes escasean. Por lo tanto, la mayoría negociamos esta realidad, con lo cual ahogamos la voz interior que desea realizarse en otra cosa. Sin embargo, los líderes se inclinan precisamente por aquellas elecciones que son coherentes y que pueden brindarles la plenitud. Para empezar, puede que estas opciones no gocen de la aprobación popular, pero los líderes siguen sus convicciones internas y acaban siendo pioneros. Si Isaac Newton hubiese


escuchado el consejo de su madre sobre lo que tenía que hacer en la vida, habría acabado ocupándose de la granja familiar. Entonces, el mundo no habría conocido a Newton, el científico que revolucionó el modo de concebir la realidad.

La tercera regla de Einstein es: en medio de la dificultad, se encuentra la oportunidad. Si analizamos claramente los elementos de cualquier situación difícil, llegamos a entender que el verdadero nudo de la dificultad reside más en nosotros mismos que en la situación externa. Un campeón de montañismo nos dirá que la mayor dificultad para alcanzar la cumbre no es la pared por la que asciende sino el temor de su propio corazón. Alguien que se dedique a las carreras de coches no se preocupa tanto por una curva difícil como por la serenidad de sus nervios.

Todas las dificultades exigen un mayor desgaste de energía en nuestro yo. Requieren una mayor participación. Las dificultades nos desafían para que afloren nuestras capacidades superiores de pensamiento y acción. A veces, frente a esto, una situación difícil puede parecer insuperable. Pero si somos capaces de confiar en nosotros mismos en medio de las dificultades, triunfaremos. El conocido dramaturgo inglés George Bernard Shaw escribió (Mrs. Warren’s Profession, 1893): «Las personas que tienen éxito en este mundo son aquéllas que se levantan y buscan las circunstancias que desean y, si no las encuentran, las fabrican».



6.3 FALACIAS ACTUALES SOBRE EL TRABAJO


Si tuviéramos que visualizar nuestro mundo como un campo ilimitado de acción, (en realidad, eso es), nuestro trabajo parecería una frontera estrecha y artificial creada por nosotros. Cuando terminamos un trabajo con éxito y decimos: «Hoy he hecho un gran trabajo». ¿Acaso nos damos cuenta de que nuestra pretensión de grandeza no reconoce muchas otras contribuciones a nuestro triunfo? ¿Reconocemos, por ejemplo, a los siguientes participantes en nuestro éxito?: el empresario que nos contrató, el profesor de la universidad que nos enseñó las habilidades necesarias, nuestra madre, que nos trajo a este mundo, nuestro padre, que pagó nuestra educación, el colega compasivo que nos ayudó en momentos difíciles, el viejo campesino en América del Sur que produce los cereales del desayuno que comemos por la mañana, el naranjo en Florida cuya fruta nos alimenta. Si no hemos reconocido todos estos aportes, y muchos más, quizá la frase «he hecho un gran trabajo» es sólo una verdad a medias.

A menudo, lo que definimos como nuestro trabajo no es más que una idea que guarda escasa relación con la realidad. En el lugar de trabajo altamente especializado del mundo moderno, nuestro pensamiento se ha vuelto cada vez más dependiente del objeto. El resultado es que hemos comenzado a perder contacto con nuestro yo subjetivo, es decir, el significado que nos brinda nuestro trabajo y el lugar que ocupa el trabajo en nuestras inquietudes universales.

Nuestro trabajo es una expresión de un campo de acción universal. Hasta el trabajo más pequeño, como limpiar el jardín, modifica la faz de la Tierra. Sin embargo, creamos una definición artificial (es decir, convertimos en finito) de una dimensión infinita de nuestro trabajo. De esta crisis de visión surgen las siguientes falacias sobre nuestro trabajo:

Falacia 1: el trabajo es equivalente a nuestras calificaciones. En mis seminarios, sucede a menudo que


los participantes se presentan con frases como «soy ingeniero», «soy contable», «soy otorrinolaringólogo» u otras calificaciones. Para analizar el elemento de verdad implícito en la frase «soy ingeniero», podemos preguntarnos lo siguiente: «¿Soy ingeniero o tengo las calificaciones de ingeniero?». Desde luego, nuestra identidad como seres humanos en este mundo y en esta sociedad es mucho más amplia que un título de ingeniero. Uno de los males de una sociedad altamente especializada es que nuestra visión del mundo suele estar motivada y dominada por nuestras capacidades en el trabajo. A veces, nuestra visión del mundo se vuelve tan estrecha que comenzamos a vernos a nosotros mismos como mecanismos impersonales de un engranaje económico.

Falacia 2: el trabajo es una cuestión de horarios. Una de las grandes ilusiones a las que nos aferramos es que nuestro trabajo sólo dura desde las nueve de la mañana hasta las cinco de la tarde, después de lo cual nos vamos a casa. La verdad es que toda nuestra existencia no es más que trabajo. El solo hecho de estar vivos es una sólida prueba de que estamos trabajando, ya sea inspirando o expirando, trabajando con nuestros músculos o nuestra mente, para nosotros mismos o a pesar de nosotros mismos. Si pensamos en la cantidad de trabajo que realiza la naturaleza para mantenernos vivos (por ejemplo, mantener los latidos de nuestro corazón) nos convenceríamos de que nuestro trabajo no es temporal, sino existencial.

Falacia 3: el trabajo es un producto, no un proceso. A menudo lo que hacemos es percibido, definido y medido como un producto externo de nuestros esfuerzos. Sin embargo, todo el trabajo importante es realmente un proceso intrínseco de despliegue de la conciencia humana. Hasta el producto más tangible de nuestro trabajo es realmente un proceso. Los hombres que trabajaron para conseguir el primer globo debieron maravillarse ante su creación como un triunfo final de la humanidad sobre la gravedad. Si hubiesen vivido para ver los complejos cohetes de la actualidad, no tendrían problemas para entender que el globo era sólo un producto pequeño y visible en un proceso interminable e invisible de la búsqueda interior de la humanidad hacia la perfección. Al pisar la superficie de la Luna el 21 de julio de 1969, Neil Armstrong dijo: «Es un pequeño paso para el hombre, pero un paso gigantesco para la humanidad».

Lo mismo sucede con nuestro trabajo. Nos vemos atrapados en el producto o en la «idea» del producto, tanto que el proceso permanece oscuro a nuestra visión limitada. La expresión tan manida y citada «la mente sobre la materia» expone los límites de una visión que ve en la conquista de la naturaleza externa por la mente el único trabajo válido en este mundo.

Por el contrario, la sabiduría clásica de Oriente consagrada en los textos de la vedanta y el budismo ha declarado enfáticamente la necesidad de conquistar la naturaleza humana interior como condición del desarrollo humano. Este supuesto se basa en la experiencia directa o en el acto de «ver» de los incontables sabios y visionarios de la antigüedad que la mente en sí misma es materia y que es necesaria para conquistar la mente y sus flaquezas. Edmund Hillary, que en 1953 alcanzó la cumbre del Everest, dijo acertadamente: «No son las montañas las que conquistamos, sino a nosotros mismos».



6.4 EL LIDERAZGO Y LA ORGANIZACIÓN


La organización: la alquimia de la colaboración

Las organizaciones no son invenciones humanas. Contrariamente a lo que solemos creer, no son el resultado del pensamiento práctico de la humanidad ni un producto maravilloso de nuestra civilización industrial y tecnológica. La historia de las organizaciones se encuentra en el manuscrito de la naturaleza, en el libro no escrito que recoge con vividos detalles la búsqueda fundamental de todas las formas de vida para manifestar su pleno potencial para la acción colectiva.

El panal es la realización del instinto de organización inherente en las abejas. El diseño básico del panal es una compleja estructura hexagonal inclinada en un ángulo horizontal de 13 grados. Es una tarea de compleja ingeniería civil que impide que la miel se derrame hacia el exterior. Las abejas también demuestran el mecanismo de acondicionamiento del aire implícito en la inteligencia natural al reunirse en una masa densa cuando se construye el panal. La temperatura de esta masa se mantiene constante entre 34 y 35 grados centígrados, temperatura necesaria para la secreción de la cera. Todo ello ocurre a medida que el instinto de la abeja se articula con las leyes de la naturaleza. El panal no es una construcción laboriosamente construida ladrillo a ladrillo. Es el resultado de una creación espontánea, una expresión de brillante arquitectura que emerge de los planos de la naturaleza consciente.

Cuando analizamos la anatomía de una abeja, comprobamos que no hay nada sofisticado en su estructura celular, al menos no el tipo de sofisticación que se requiere para inventar y diseñar una estructura tan compleja


como un panal. Sin embargo, cuando las abejas se reúnen, se produce una alquimia única de colaboración. El secreto de esta alquimia reside en una energía indefinible que poseen las abejas cuando se agrupan. En las organizaciones humanas, este elemento indefinible se suele expresar con el término sinergia.

El funcionamiento del organismo humano es otro ejemplo de este tipo de alquimia. El cuerpo tiene diferentes componentes funcionales, como el sistema nervioso, el sistema respiratorio, el sistema circulatorio y el sistema digestivo. La complejidad funcional de cada uno de estos sistemas es muy superior a cualquier unidad de alta tecnología en una organización industrial. Los diversos órganos del cuerpo, como el corazón, el hígado y los riñones, funcionan como el centro de la actividad en un determinado sistema. En pocas palabras, todo lo que constituye la organización del organismo humano está regido por un objetivo organizativo, a saber, mantener el cuerpo en buen estado de salud. El cuerpo consigue este objetivo mediante un proceso único conocido como homeostasis.

La homeostasis es el extraordinario equilibrio químico y fisiológico que el organismo mantiene para conservar las condiciones vitales. En uno de sus ensayos sobre el tema de la homeostasis, el Dr. Walter Cannon escribió:

En muchos sentidos, las organizaciones se parecen al funcionamiento de un organismo humano. La teoría de la organización como organismo no es nueva. Sin embargo, la mayoría de los estudios sociológicos en este plano han ignorado el elemento invisible de la inteligencia consciente que existe en cualquier organización u organismo. La sinergia entre los miembros de una determinada organización no es como el mero acto de ensartar las cuentas de un collar. Existe una afinidad espiritual (como en el espíritu de equipo) que conecta a un miembro de un equipo o una organización con otro.

Todos los miembros de una organización tienen capacidad de sinergia, así como todas las células del organismo humano poseen la inteligencia del conjunto del cuerpo. En otras palabras, podríamos decir que cada miembro de la polarización tiene la inteligencia emergente que da vida a la organización. Utilizo la palabra emergente en el sentido de que la capacidad de organizar no surge en un miembro hasta que él o ella se encuentra en un grupo. La sinergia en las organizaciones humanas es el resultado de una dinámica del grupo, de la misma manera que la interacción dinámica de un grupo de abejas produce la energía y la inteligencia requeridas para construir un panal.


La organización como comunidad

Antes de que existieran las organizaciones industriales de los últimos dos siglos, las formas más poderosas de organizaciones eran las comunidades, grupos religiosos, sociales y culturales que compartían intereses y se asemejaban de una u otra manera. No obstante, a diferencia de las organizaciones modernas, las comunidades no estaban regidas por umbrales de pobreza y beneficios, sino por un objetivo común. La relación entre los miembros de una comunidad era de dos tipos: horizontal y vertical. La relación horizontal se basaba en tareas que los miembros de la comunidad realizaban juntos. La relación vertical se fundaba la en el compromiso de los miembros de la comunidad con una causa común, que consistía ya sea en servir a Dios, al espíritu de la comunidad o a alguna otra entidad sobrehumana.

En las empresas modernas, las relaciones horizontales están relativamente bien definidas y alimentadas por mecanismos como círculos de calidad y ejercicios de formación de equipos. Sin embargo, la relación vertical, que consiste en buscar un espíritu u objetivo común, casi ha desaparecido del programa de las organizaciones modernas. Como resultado, se ha reducido el trabajo a objetivos económicos y ha aumentado el desencanto de las personas con su trabajo en las fábricas y despachos.

Aunque las empresas y las comunidades existan por diferentes motivos, el común denominador es que ambas están constituidas por seres humanos. Están administradas por seres humanos y tienen como objetivo satisfacer necesidades y aspiraciones humanas. Los seres humanos no viven sólo en relaciones laterales con sus iguales y sus superiores en el trabajo. La eficacia de la empresa moderna y la eficiencia de las comunidades tradicionales deben reunirse en un mismo plano con el fin de que las organizaciones tengan una posibilidad de sobrevivir. Una comunidad sin el estímulo y la indisciplina de una empresa moderna se convierte en una coalición ineficaz de amantes de la juerga. Una empresa sin espíritu liberador de la comunidad se convierte en un círculo vicioso de buscadores de fortuna insensibles.

Vemos claramente que en una comunidad la relación lateral entre los miembros no tiene valor en sí. Esta relación deriva su valor de una relación vertical con el líder. Por lo tanto, el líder está investido de la responsabilidad no sólo de dirigir la institución, sino también de actuar comprometiéndose con los principios fundacionales de la organización. La relación entre el líder y la organización no es contractual sino integral. En el contexto de las comunidades, los líderes no pueden dirigir hasta que no manifiesten una integridad total con la causa de la organización.

En las empresas modernas, se piensa en los líderes fundamentalmente como estrategas cuyo único objetivo parece ser anticiparse a las compañías rivales para seguir en el negocio. Las políticas, y no los principios, parecen ser el precepto rector de este tipo de liderazgo. Las políticas son sólo pronunciamientos y documentos


no integrados con la vida. Por tanto, los líderes que son exclusivamente estrategas empresariales abandonan sus políticas en cuanto cambian las circunstancias. En las empresas modernas, observamos numerosos ejemplos de líderes que abandonan sus políticas. Su compromiso con el empleo acaba en implacables recortes cuando disminuyen los beneficios. La igualdad de oportunidades de empleo se viola con la creación de condiciones insostenibles para las minorías étnicas y las mujeres. Los directores generales siguen ganando salarios astronómicos, incluso cuando han despedido a sus empleados alegando medidas de austeridad. Gandhi, que fue un hombre que guió a partir de profundos principios, en una ocasión dijo que dirigir con políticas no es la verdadera prueba de liderazgo, porque si un líder dice que la «honestidad es la mejor política», implica que si no fuera la mejor política en ciertas circunstancias, él renunciaría a la honestidad.

Si las empresas modernas reconocen el hecho de que en muchos sentidos se parecen a las comunidades tradicionales, observaremos que surge una nueva tradición en el mundo empresarial. Con el aumento de la mundialización de los intercambios comerciales, asistimos a un movimiento contrario de localización de culturas empresariales. Se trata de un movimiento hacia el reconocimiento de los valores de una comunidad.

La naturaleza comunitaria de las organizaciones modernas está emergiendo en las prácticas comerciales y se observa en consignas como «piensa globalmente, actúa localmente». Los dirigentes empresariales de todo el mundo comienzan a entender que el liderazgo en los negocios se basa tanto en las relaciones horizontales de conveniencia como en las relaciones verticales de compromiso con la comunidad en la que funciona la empresa. El liderazgo en una comunidad proviene de las exploraciones creativas de la naturaleza y la organización de las relaciones dentro de una comunidad y de respeto a estas relaciones en el discurso, las ideas y la acción.

Las organizaciones: de la construcción a la creación

Al intentar comprender el carácter de las organizaciones modernas, deberíamos distinguir entre creación y construcción. Mientras que la creación es un proceso vivo, la construcción es una estructura terminada o no terminada de vida paralizada. La creación es multidimensional y dinámica. La construcción es secuencial, avanza paso a paso. Un árbol que crece de una semilla es creación; un edificio que se alza desde sus cimientos es construcción.

En el árbol, la forma emerge desde dentro hacia fuera; en el edificio la forma es definida desde fuera hacia dentro. Cuando una pequeña planta surge del suelo, no hay nada demasiado mágico en ello. La pequeña rama ya es una estructura completa de compartimentos multicelulares con interconexiones de inteligencia intercelular y teñida de un suave tono verde. Durante la creación de una planta, la inteligencia inherente en la semilla realiza una gama múltiple y simultánea de funciones sin mayor esfuerzo. En la construcción, las partes se agregan para conformar una idea de conjunto. En la creación, es el todo el que concibe, se manifiesta y se convierte en el todo. La creación es el


surgimiento del todo como el todo.

Todas las organizaciones humanas tienen un aspecto creativo y un aspecto constructivo. Mientras que la energía y la visión de sus miembros constituyen el elemento creativo de una organización, la división funcional de la organización en el diseño, la manufactura y la comercialización constituye el elemento constructivo. La creación con su impulsó fundamental proporciona a la organización el espíritu de empresa. La construcción proporciona las herramientas y los mecanismos para canalizar el impulso y convertirlo en actividad.

La creación y la construcción tienen que mantener un delicado equilibrio si la organización ha de conservar la salud. Centrarse obsesivamente en la construcción (estructuras, sistemas y procedimientos) limita el aliento vital de la organización, la burocratiza y la ahoga. Aunque la energía creativa de una organización sea el ámbito invisible de la vida organizativa, no por eso es menos real. Solemos confundir invisible con irreal y nos olvidamos de alimentar los sutiles elementos de la actividad en una organización, como la confianza, la integridad y el espíritu de cooperación. Cuando estos aspectos invisibles se descuidan, se vuelven visibles en tanto que síntomas de los males de una organización, como rápidas rotaciones de personal, excesiva burocracia y aumento de una cultura de servilismo.

El liderazgo en una organización de aprendizaje

El que quiera, puede alcanzar las más altas cumbres, pero debe tener sed de aprender.

El aprendizaje es tan viejo como la propia civilización. Cuando los seres humanos aprendieron a utilizar el fuego, se abrió a la civilización una gama de posibilidades totalmente nuevas. El hombre cocinó los alimentos, forjó los metales para fabricar herramientas y se ahuyentó la oscuridad después del crepúsculo. El líder que descubrió el fuego dio un impulso al instinto evolutivo de toda la civilización. Como reconoció la primera persona que pisó la superficie de la Luna, aquel primer paso era un paso gigantesco para el progreso de la humanidad.

En el contexto del liderazgo, se puede describir el aprendizaje como la capacidad de construcción para la acción. Esta capacidad para la acción no proviene únicamente de los conocimientos. También proviene del aprendizaje. Debemos distinguir entre conocimiento y aprendizaje. El conocimiento es el proceso de acumular información o experiencias en un determinado contexto. Por lo tanto, el conocimiento es un acontecimiento. Por el contrario, el aprendizaje es llevar el conocimiento más allá de un acontecimiento. El aprendizaje es un proceso continuo. Pensemos en el descubrimiento del fuego realizado por un determinado miembro de la especie humana en un determinado momento. Este descubrimiento no acabó en un acontecimiento en que una persona adquiría el conocimiento de encender fuego. Más bien, este acontecimiento activó


en la conciencia de esa persona un proceso de posteriores descubrimientos. El conocimiento acerca del acontecimiento de un fuego da lugar a nuevos aprendizajes acerca de las múltiples capacidades del fuego para encender, iluminar, generar energía y destruir.

El aprendizaje no es sólo creación de capacidades, es la creación de capacidades en uno mismo. El aprendizaje es el proceso de autoconocimiento. El conocimiento de la realidad externa es solamente un estímulo. El aprendizaje es la transformación del yo en respuesta a este estímulo. No es una recogida mecánica de trozos y fragmentos de datos del entorno. Es el procesamiento creativo y permanente de esta información dentro del yo. Cuando el conocimiento profundiza hacía el aprendizaje, el yo adquiere la capacidad para la acción creativa.

Mientras que el conocimiento es la recopilación de información, el aprendizaje es el desarrollo de la inteligencia creativa para transformar esta información en acción. El conocimiento trata con el qué de la realidad. El aprendizaje trata con el cómo. El conocimiento es una mera clasificación de información. El aprendizaje es la capacidad de extraer la energía de esta información en el plano de la acción.

Entre lo comprensible y lo posible, no hay separación alguna en la mente del líder. El aprendizaje en el liderazgo es la capacidad de ver lo posible en lo comprensible, de identificar aquello que es razonable en el ámbito del conocimiento. En pocas palabras, el líder adquiere la disciplina necesaria para convertir el conocimiento en aprendizaje para la acción.

El líder adquiere una gran ventaja psicológica al encontrarse en un permanente estado de autoaprendizaje. Sin embargo, ¿cómo se traduce esta ventaja psicológica del líder en una ventaja competitiva para la organización? En otras palabras, ¿cómo convierte el líder el aprendizaje individual en aprendizaje para la organización? Peter Senge, pionero en la creación de organizaciones para el aprendizaje en todo el mundo, da una nueva definición del rol de líder en una organización para el aprendizaje de la siguiente manera:

Los líderes son diseñadores, profesores y administradores. Estos papeles requieren nuevas capacidades, la capacidad de construir una visión compartida, de traer a la superficie y desafiar los modelos mentales imperantes y de fomentar patrones más sistémicos de pensamiento. En pocas palabras, los líderes en las organizaciones para el aprendizaje son responsables de crear organizaciones donde las personas amplíen permanentemente sus capacidades para moldear su futuro. Es decir, los líderes son los responsables del aprendizaje.

♦ Peter M. Senge.

Los valores organizativos y el autoaprendizaje

En las economías del conocimiento rápidamente cambiantes del siglo XXI, el autoaprendizaje será una competencia clave y el aprendizaje permanente será la única manera de sobrevivir en la competitividad global. Sin embargo, la pregunta crucial es: ¿Cómo infunde el líder el espíritu de aprendizaje en la organización? ¿Qué tipos de compromisos se requieren para este fin? ¿Cuáles son los valores organizativos que hacen del aprendizaje permanente en la organización una realidad? En las siguientes páginas hablaré de la humildad, la


fe y la conciencia de calidad total como los tres valores fundamentales del aprendizaje.

La humildad. El primer paso para el aprendizaje es la humildad. Es el terreno en el que el reconocimiento crece hasta convertirse en aprendizaje. La palabra humildad viene de humus, es decir, suelo. La realidad básica o el suelo es un estado de pura potencialidad. El terreno es fértil gracias a la inteligencia para activar la semilla del conocimiento en el proceso vital del aprendizaje. Por convención, la humildad se entiende como una norma o etiqueta social. Sin embargo, el verdadero sentido es un estado mental. Una persona es humilde no tanto porque se cree poca cosa, sino porque piensa poco en sí misma.

Hay una diferencia radical entre las dos maneras de pensar en la humildad. En el primer caso, cuando ofrecemos poco de nosotros mismos porque es una norma social, somos humildes en el sentido convencional y más aceptable de la palabra. En este caso, puede que adoptemos un aspecto de humildad ante los demás pero aun así, sólo pensamos en nosotros mismos y en nuestra propia importancia. En cambio, si somos verdaderamente humildes, intentamos reducir la energía que utilizamos en pensar acerca de nuestros propios logros y en mantener vivo nuestro ego. Cuando constatamos cuánta energía organizativa se desperdicia para mantener nuestras posiciones y puntos de vista, nos damos cuenta de que apenas nos queda energía para aprender cosas nuevas.

Suena paradójico, pero es verdad que si deseamos el auto-aprendizaje, tenemos que aprender a pensar menos en nuestras pequeñas personas y su conocimiento egocéntrico. El auto-aprendizaje viene de la suspensión de nuestro conocimiento existente, que confunde nuestra perspectiva vital e impide nuevos aprendizajes. En las organizaciones, muchas ideas brillantes son descartadas por jefes incompetentes que aparentemente «saben» que «esto no se puede hacer» o que «aquello es poco práctico para llevarlo a cabo». Nada es un obstáculo mayor al aprendizaje en la organización que una actitud de sabelotodo.

La fe. El segundo valor más importante en el que se basa una organización para el aprendizaje es la fe, o la confianza. La confianza es sólo una consecuencia de la fe. Organizaciones como las Misioneras de la Caridad, el Ejército de Salvación y la Ramkrishna Mission se fundamentan exclusivamente en la fe. En realidad, ninguna organización puede sobrevivir, y ni siquiera aprender, sin fe. A menudo, me he formulado esta pregunta: ¿Ha habido alguna cosa que haya aprendido en mi vida que no empezara con la fe?

¿Cómo aprendí el alfabeto? Porque tenía fe en mis padres, en quiénes confiaba. ¿Cómo aprendí matemáticas y geografía? Tenía fe en mis profesores. Todavía aprendo nuevas cosas sencillamente porque tengo fe en mi capacidad de aprender.

Aquello que es verdad del aprendizaje individual también es verdad del aprendizaje de la organización. Las organizaciones que tienen una fe intrínseca en su capacidad de crear su propio destino aprenden más rápidamente. El liderazgo dentro de la organización es responsable de instigar este afán de realización en sus miembros. A veces, este proceso se denomina efecto Pigmalión de la gestión. El efecto Pigmalión es el resultado directo de la ampliación de la capacidad de aprendizaje de la organización eliminando los obstáculos organizativos al aprendizaje, como el temor al castigo por cometer errores y una extrema centralización del proceso de toma de decisiones.


Conciencia de calidad total. Hasta ahora, la gestión de calidad total ha analizado el problema de perfeccionamiento del empleo aportando un mayor refinamiento a productos, sistemas y procesos en el trabajo. Sin embargo, a menudo ha descuidado el tema del auto-aprendizaje a través de la conciencia de calidad. Los círculos de calidad son una realidad de la vida organizativa en todo el mundo. Ahora, el cultivo de la conciencia de calidad tiene que desplazarse a la corriente principal de los círculos de educación de gestión para círculos de calidad con el fin de tener un efecto perdurable. Esto arrojará como resultado un giro espontáneo del aprendizaje en el puesto de trabajo al aprendizaje en el Yo.

La conciencia de calidad proviene de la calidad de la atención que ponemos en cualquier tarea que nos ocupe. Cuando nuestra atención en cualquier trabajo es total, descubrimos una cierta cualidad mágica en él. En la artesanía de antaño, la calidad de la atención era la herramienta más valiosa de un artesano. Este debía ser sumamente diligente y estar atento en el ejercicio de su oficio. En su libro The Art in a Craft, Harry Remde escribió lo siguiente acerca de la experiencia de un alfarero mientras fabricaba un cacharro:

Amasar en el torno es la primera experiencia que tiene el alfarero de la maleabilidad de la arcilla. Al girar el torno se familiariza con la arcilla. El movimiento de sus manos y la arcilla son parte del movimiento circular que es la esencia del oficio. El alfarero experimenta la redondez mientras amasa girando.El cacharro comienza antes de que la arcilla haya llegado al torno.

♦ Harry Remde, The Art in a Craft, 1975.

Los líderes aprenden a cada momento en un proceso de autorreferencia. Su aprendizaje de hoy no está condicionado por los conocimientos de mañana. Poseen una frescura, una receptividad y una agilidad mental para adquirir nuevos aprendizajes. Mientras que la mayoría de nosotros nos convertimos en prisioneros de nuestra experiencia, los líderes mantienen contacto con el presente activo. Aprenden no de la memoria, sino del momento presente. Su yo crece en la gran alegría del aprendizaje. Su bienestar en el aprendizaje supera los límites de su propia persona e ilumina los espíritus de sus colaboradores.

El verdadero aprendizaje es como encender la lámpara. Se pueden encender mil fuegos de la misma lámpara sin que disminuya la intensidad de ésta. Los líderes iluminados son como la primera lámpara. Generan una fuente inagotable de aprendizaje en la organización sin disminuir de ninguna manera la luz que brilla a través de ellos.



6.5 LA PARÁBOLA DE LA MARSOPA

♦ Referencia: Dilts, R. (1998). Liderazgo creativo (PNL). España: Urano. (Páginas 225 a 247).

La parábola de la marsopa

La siguiente historia/parábola pone de relieve algunos parámetros potenciales del nuevo paradigma de liderazgo y gestión esbozado en la presente obra.

El antropólogo Gregory Bateson dedicó varios años al estudio de los patrones de comunicación de los delfines y las marsopas. Para complementar sus estudios científicos, el centro en el que trabajaba puso en marcha una serie de actuaciones en directo con dichos animales en público, que en algunas ocasiones llegaban hasta las tres sesiones diarias. Los investigadores deseaban demostrar a la audiencia el proceso de aprendizaje de una marsopa. El animal fue introducido desde su tanque de residencia al de actuación ante el público. El entrenador esperó a que el animal manifestara algún comportamiento llamativo (desde el punto de vista humano, por supuesto), como sacar la cabeza del agua de determinada forma. Entonces hizo sonar su silbato y dio un pez a la marsopa. Luego esperó a que ésta repitiera la acción, en cuyo momento volvió a hacer sonar su silbato y le dio otro pez. Bien pronto la marsopa había aprendido lo que tenía que hacer para conseguir su pescado y sacaba frecuentemente la cabeza del agua, demostrando así su capacidad para aprender.

En la siguiente sesión, unas horas más tarde, se introdujo de nuevo al mismo animal en el tanque de actuaciones y, naturalmente, sacó la cabeza del agua esperando escuchar el toque de silbato y recibir su pez. Sin embargo, el entrenador no quería demostrar lo que la marsopa ya había aprendido, sino su capacidad para aprender de nuevo. Tras dedicar unos dos tercios del tiempo destinado a la actuación a repetir el primer truco una y otra vez, la marsopa se dio por vencida y agitó frustrada su cola en señal de disgusto. Inmediatamente el entrenador


hizo sonar su silbato y le arrojó un pez. La sorprendida marsopa agitó con cautela la cola de nuevo, y de inmediato recibió la misma recompensa. Bien pronto agitaba alegremente la cola, demostrando de nuevo su capacidad de aprendizaje.

En la tercera sesión y al encontrarse de nuevo en el tanque de actuaciones, la marsopa no dudó en agitar su cola en espera de su recompensa. Sin embargo, no era eso lo que el entrenador deseaba de ella ahora, sino que aprendiera un nuevo truco. Una vez más, dedicó unas dos terceras partes de la sesión a repetir lo que ya había aprendido, es decir, sacar la cabeza del agua y agitar la cola, sin conseguir no obstante con ello la esperada gratificación. Exasperada y nerviosa, giró sobre sí misma rápidamente, en cuyo momento y para su sorpresa, escuchó el silbato y recibió el pez. Poco después había aprendido a girar sobre sí misma, tras lo cual la devolvieron a su tanque.

Durante catorce sesiones consecutivas el animal repitió el mismo patrón: dedicar los dos primeros tercios del tiempo a repetir inútilmente los comportamientos consolidados en las sesiones anteriores, hasta que, al parecer «accidentalmente», exhibía un nuevo comportamiento llamativo y completaba satisfactoriamente la demostración.

Con cada demostración, sin embargo, aumentaba la confusión y la frustración de la marsopa al comprobar que «se equivocaba» de nuevo, por lo que el entrenador estimó necesario romper las reglas del contexto de aprendizaje y darle de vez en ruando un «pez gratis», con la intención de preservar su relación con el animal. Demasiada frustración de la marsopa con su entrenador hubiera dado al traste con la investigación y con las actuaciones.

Finalmente, entre las sesiones decimocuarta y decimoquinta la marsopa se mostró muy excitada, como si acabara de descubrir una mina de oro. Al entrar en el tanque de actuaciones para la sesión número quince, inició una complicada demostración que incluía algunos comportamientos totalmente nuevos. Uno de los animales objeto de experimentación llegó a exhibir hasta ocho comportamientos jamás vistos anteriormente en una marsopa.

Los aspectos más relevantes de esta historia son los siguientes:

1. La marsopa tenía que aprender un tipo de comportamiento, en oposición a un comportamiento específico.

2. Las particularidades de cada comportamiento eran determinadas por la marsopa, no por el entrenador. En realidad, la principal función del entrenador consistía en mantener un contexto que estimulara a la marsopa a experimentar nuevos comportamientos.

3. El aprendizaje tenía un contexto específico (tanque de actuaciones).

4. El silbato no era un estímulo específico desencadenante de respuestas, sino más bien un mensaje a la marsopa sobre algo que acababa de hacer.

5. El pez no era tanto un refuerzo a un comportamiento específico exhibido por la marsopa, cuanto un mensaje sobre su relación con el entrenador (metamensaje).


6. De no haberse mostrado el entrenador sensible al buen estado de la relación y si no hubiera tomado medidas para preservarlo, el experimento habría fracasado.

7. A diferencia de Pavlov, Skinner o un programa de ordenador, tanto la marsopa como su entrenador estaban siendo observados por el público. De hecho, el propósito de todo el contexto de entrenamiento venía determinado por la capacidad para agradar al público.

Según Bateson, los estímulos utilizados en este tipo de experimentos de aprendizaje no son desencadenantes de reflejos, sino más bien marcadores contextúales que proporcionan al animal indicaciones sobre cómo interpretar el contexto, es decir, metamensajes. La combinación silbato/pescado compone un indicador que dice: «Repite el comportamiento que acabas de exhibir». El tanque de actuaciones es un marcador contextual que enmarca el contexto silbato/pescado y dice: «Haz algo distinto a lo que hiciste en las actuaciones anteriores». La relación con el entrenador, como señala Bateson, constituye el contexto del contexto del contexto. Es decir, es el

contexto que envuelve a los demás contextos y abarca el tanque de residencia, el tanque de actuaciones, el silbato y el pescado. Asimismo, el contexto definido por la responsabilidad implícita del entrenador frente a la audiencia influye en su relación con la marsopa.

Niveles de aprendizaje

Bateson señala que en semejante complejidad de contextos se dan al menos dos clases o niveles de aprendizaje: El Aprendizaje I (del tipo estímulo-respuesta) y el Aprendizaje II (aprender a reconocer el contexto mayor en el que se produce el estímulo, para poder interpretar éste adecuadamente). El ejemplo más elemental del fenómeno de Aprendizaje II se da con el aprendizaje de conjunto, o cuando el animal se vuelve «test-inteligente», es decir, aprende cada vez más deprisa nuevas tareas que entran dentro de una misma clase de actividad, o da un salto en el aprendizaje como la marsopa de la parábola. Este fenómeno está relacionado con el aprendizaje de clases de comportamiento.


Contexto y presuposiciones

Esta noción de contexto encajado en contextos presenta profundas implicaciones para el liderazgo y la gestión. Bateson, por ejemplo, comenta que fuera de los comportamientos aislados en el laboratorio, los intercambios estímulo-respuesta-refuerzo se superponen y se «deslizan», en el sentido de que cada individuo elegirá diferentes estímulos como causa o refuerzo de determinada respuesta, en función del contexto. Ningún comportamiento específico puede ser estímulo, respuesta y refuerzo al mismo tiempo. La forma en que el individuo percibe o puntúa determinada interrelación de conducta, así como el modo en que percibe su universo, son resultado del Aprendizaje II, es decir, de su percepción e interpretación del contexto. Como sucede con la rata exploradora o los perros neuróticos, la puntuación del contenido y de la respuesta del comportamiento tiene lugar en un marco más amplio.

Puesto que el refuerzo en niveles superiores de aprendizaje no proviene de una respuesta a un estímulo específico, ni tampoco de ningún comportamiento particular, sus patrones resultan más difíciles de modificar. De hecho, dado que la puntuación del comportamiento puede variar, los patrones del Aprendizaje II tienden a validarse por sí mismos.

Bateson señala que todo procedimiento concreto de condicionamiento es, al mismo tiempo, producto y refuerzo del sistema mayor de valores o epistemología que lo ha producido en un nivel de contexto superior. Es más, puesto que es más fácil que un individuo perciba el resultado de su comportamiento que el proceso por el que dicho comportamiento ha sido instalado y ordenado, los patrones del Aprendizaje II tienden a producirse fuera de la atención consciente del individuo.

Dentro de este paradigma, el liderazgo puede contemplarse más como la capacidad para generar y mantener una serie de contextos y relaciones en los que los colaboradores puedan dar lo mejor de sí mismos, que como una habilidad para persuadir a otros para que hagan lo que queremos o para que nos sigan ciegamente.

Implicaciones de la parábola de la marsopa para el liderazgo

En la analogía de la parábola de la marsopa de Bateson, el «líder» es el entrenador, el colaborador es la marsopa, el tanque de actuaciones es la oficina, mientras que la audiencia que observa a ambos representa al sistema organizativo o social.

La misión del entrenador no consiste en «condicionar» comportamientos específicos, sino más bien en conseguir que la marsopa se muestre creativa, dentro de su repertorio natural de comportamientos. El éxito del entrenador se basa en su capacidad para


«extraer» o liberar la creatividad del animal. Ello implica enseñar a éste cómo generar nuevos comportamientos propios, dentro de los límites y condiciones impuestos por un contexto específico, definido por un tiempo y un espacio determinados.

El entrenador no es un observador neutral, incorpóreo y objetivo (como la mayoría de quienes investigan con animales gustan de percibirse a sí mismos), sino es alguien que mantiene una intensa relación con la marsopa, cuyo éxito depende precisamente de su capacidad para mantener la calidad de esa relación.

Es importante observar que el entrenador se ve obligado a emplear un estilo de liderazgo basado exclusivamente en la «recompensa contingente» (modelo transaccional), pero que, por otro lado, intenta conseguir que la marsopa aprenda una tarea transformadora. El «pez gratis» es un toque de «consideración individualizada» añadido al estilo del entrenador. La «recompensa contingente» en forma del pescado a cambio de determinada actuación constituye un modo eficaz de conseguir que la marsopa aprenda determinado comportamiento. Sin embargo, para aprender a generar nuevos comportamientos en cada actuación, el animal debe «saltar» hasta el nivel de capacidad. Puesto que las limitaciones de comunicación entre marsopa y entrenador impiden a este aplicar eficazmente la «gestión por objetivos», el «estímulo intelectual» o la «inspiración», la consideración individualizada se convierte en el único estilo de liderazgo disponible.

La dimensión relacional de la comunicación no circula a través de «estímulos» y «refuerzos» objetivados, sino más bien a través de mensajes y metamensajes acerca de:

1. El estado y el estatus de los seres implicados en la relación.

2. El conjunto de contextos en los que tarea y relación tienen lugar.

3. El nivel de los mensajes enviados.

El medio por el que el mensaje es enviado constituye un mensaje de nivel superior al del mensaje enviado.

Para conseguir que la marsopa libere nuevos comportamientos, tanto ella como el entrenador deben implicarse en un proceso de aprendizaje de nivel superior. Se trata de un nivel de aprendizaje que tiene más relación con la cultura, el contexto y el sistema de valores que con los comportamientos específicos.

A medida que aumenta la globalidad y la complejidad de nuestro mundo y de nuestras organizaciones, es más necesario enfocar nuestra atención y nuestras capacidades hacia las relaciones, la cultura, el contexto y los niveles más elevados de aprendizaje.

La parábola de la marsopa de Bateson nos proporciona una referencia importante para un nuevo paradigma de aprendizaje y liderazgo, más apropiado y ecológico, con el que afrontar los cambios que sin duda se han de producir en las próximas décadas.


Aplicación de la parábola de la marsopa

El liderazgo es un proceso «revelado» a través de actividades automotivadas, más que enseñado mediante técnicas específicas. Crezco como líder al experimentar un fuerte deseo de modificar el entorno para hacerlo mejor, creando situaciones de reto que tan sólo puedo superar cambiando.

♦ GILLES PAJOU

La parábola de la marsopa enfatiza algunos principios importantes para los temas de liderazgo y aprendizaje en el campo de la organización, como:

1. La importancia tanto de la tarea como de las relaciones en el aprendizaje y el liderazgo.

2. La importancia y dificultad de «aprender a aprender» como parte del rendimiento eficaz.

3. La influencia de los demás (el «público») sobre las actividades y relaciones entre entrenador y alumno (o líder y colaborador).

4. La importancia de diferentes clases de refuerzo (el silbato y el pescado) en relación con el aprendizaje y el liderazgo.

5. El hecho de que la interacción mutua (feedback) tiene que ver tanto con la información (silbato) como con la motivación (pez).

6. El nivel superior de aprendizaje implica actividad auto- motivada por parte del alumno.

7. La falta de interacción mutua positiva puede dañar la relación entrenador-alumno (o líder-colaborador) y motivar que los alumnos (o los colaboradores) renuncien a continuar.

Quien desee aprender cómo ser un líder más eficaz, se parece un poco a la marsopa en el tanque de entrenamiento. Deberá producir cambios de comportamiento autoiniciados, en función de la naturaleza del contexto y respondiendo a múltiples tipos de realimentación.

En mis programas de liderazgo y en mis seminarios de formación, suelo realizar a menudo un proceso de realimentación (interacción activa) basado en la parábola de la marsopa. Los asistentes participan en actividades que implican interacciones entre ellos,


relacionadas con la definición y realización de sus visiones. En diversos momentos de las mismas, reciben dos tipos de realimentación: «silbidos» y «pescados». Los primeros se suministran en forma de observaciones sobre determinados comportamientos, y los segundos, a modo de comentarios personales que reflejan algún aspecto del comportamiento que ha gustado al observador. Este tipo de realimentación proviene no tan sólo de los entrenadores y formadores «oficiales», sino también de los restantes miembros del grupo o equipo en aprendizaje. A determinado nivel, el propósito de este tipo de realimentación no es otro que el de identificar lo que alguien hace bien y animarle a que haga más de lo mismo. A un nivel más profundo, sin embargo, el propósito consiste en estimular en el individuo el comportamiento proactivo, así como la búsqueda de formas de mejorar y volverse más flexible.

Para que este tipo de realimentación sea realmente eficaz, quien la proporciona debe aprender primero a distinguir entre observación e interpretación. El «silbido» debe basarse en comportamientos concretos y observables. El «pescado», por su parte, refleja la interpretación de esos comportamientos. La regla básica para este tipo de realimentación consiste en que toda observación debe ir acompañada de su correspondiente «pescado» (un comentario sobre lo que ha gustado de lo observado). Las observaciones sin una correspondiente interpretación no son más que datos. No contienen motivación ni significado. Son el equivalente a que el entrenador se limitara a tocar el silbato, sin entregar jamás a la marsopa ningún pescado. La realimentación proporciona información sólo cuando contiene datos específicos de interés para la tarea a realizar, como sucede con el silbato del entrenador. Asimismo, sólo proporciona motivación cuando la información o la tarea son dotadas de un mayor «significado», como ocurre cuando la marsopa establece la relación entre la tarea y la entrega del pez.

De modo parecido, y al comentar algo que ha gustado, es necesario ofrecer una descripción del comportamiento específico al que se refiere el comentario. Si alguien recibe alabanzas u otro tipo de recompensas pero no la información que le indique qué las ha motivado, se preguntará: «¿Qué es lo que he hecho? ¿Por qué recibo esto?». Ello se debe a que no tiene la menor idea sobre qué es lo que debe repetir o cómo mejorarlo.

También se invita a los participantes a ofrecer «regalos» o «peces gratis» en forma de ánimos o comentarios positivos, no relacionados directamente con la tarea. Por ejemplo, alguien puede decir: «Aprecio tu entrega, congruencia e integridad». O: «Gracias por tu apoyo y estímulo». Este tipo de mensaje está fundamentalmente dirigido al individuo y la relación. Su propósito es el de reforzar la sensación de sintonía entre los miembros del grupo.

Observarás que este proceso no incluye nada negativo ni realimentación «correctiva» alguna. La atención se centra en aquello que la persona hace bien. Volviendo a nuestro ejemplo de la marsopa, su entrenador nunca le daba un «pescado podrido» cuando no le gustaba lo que hacía el animal, como tampoco le imponía ningún otro tipo de correctivo o condicionamiento negativo. En lugar de no recibir ningún tipo de estímulo, la marsopa simplemente contaba con la ausencia del silbido y del pez, a menos de que hiciera algo nuevo.

Hay quien opina que este tipo de realimentación acaba siendo ineficaz, debido a que quien lo recibe se crea la ilusión de que lo hace todo siempre bien y nunca se equivoca. Ello podría efectivamente ocurrir, de no


ser por los restantes elementos que integran el proceso. Como señala Gilíes Pajou, para «crecer como líder» uno debe experimentar «un fuerte deseo de modificar el entorno para hacerlo mejor, creando situaciones de reto que tan sólo superará cambiando». Ahí es donde interviene el alumno, creando para sí el reto que le conducirá a su propio crecimiento. La «ilusión» del éxito se evita motivando al aprendiz a crearse esas «situaciones de reto». Puesto que el entorno no es hostil, tiene la oportunidad de seguir su propio camino de aprendizaje autogestionado.

A diferencia de los condicionamientos pavloviano y skinneriano, las presuposiciones de este método de realimentación son: «Estás en un contexto en el que aprender no comporta riesgos. Puedes mostrarte curioso y creativo. Puedes desafiarte a ti mismo. Aprenderás y crecerás según tu propia iniciativa. No pasa nada si malogras algo o cometes errores. Nada malo te ocurrirá si no lo haces perfectamente a la primera. Estarás guiado por realimentación concreta y de apoyo. Lo más importante es que des lo mejor de ti mismo. Nadie te criticará si no lo haces “bien”, puesto que no existe una única forma correcta de actuar. La eficacia de tus acciones cambia más bien en función del contexto y del tipo de “público”, que podrás determinar si aumenta tu atención a determinados indicadores. Así pues, es importante que explores continuamente nuevos comportamientos y desarrolles tu percepción, flexibilidad y dominio de ti mismo».

No hay que olvidar que el propósito de esta clase de realimentación o interacción activa es estimular el desarrollo de la flexibilidad y de la capacidad para producir nuevos comportamientos, como medio de adaptación al contexto cambiante. Para quien precisara desenvolverse en un contexto estable o amenazador, resultaría tal vez más adecuado un proceso que implicara supervisión y realimentación correctiva. La cuestión estriba en si la atención del aprendizaje se sitúa en el nivel del comportamiento o en el del Aprendizaje II. El objetivo de este método de aprendizaje es extraer, «revelar» y maximizar la capacidad natural de liderazgo a través de un proceso de estímulo y realimentación efectiva.

Esta realimentación podrá transmitirse verbalmente o por escrito. En nuestros programas de formación proporcionamos «silbidos» y «peces» en forma de cartulinas, con un dibujo en una cara y un espacio para anotar la realimentación en la otra. (En un programa con 18 participantes y diez días de duración, llegaron a circular más de 3.000 «peces».) Hacerlo por escrito tiene la ventaja adicional de que la persona puede llevarse a casa su realimentación para releerla. Años después de concluido el programa, algunas personas siguen guardando celosamente sus «silbidos» y sus «peces» y aún aprenden de ellos.

También es posible llevar a cabo este método de realimentación en un entorno centrado en la organización, ya sea mediante «silbidos» y «peces» verbales o escritos, ya sea introduciendo otros métodos que puedan proporcionar ambos tipos de realimentación.



6.6 CAPACIDAD DE GUIAR, EVALUAR Y FORMAR SEGUIDORES

♦ Referencia: Casares, D. (1994) LIDERAZGO capacidades para dirigir. México: Fondo de cultura económica. (Páginas 111 a 120).

La capacidad de enseñar y contagiar

Todo líder es un guía y un conductor de personas y grupos humanos que tiene la habilidad de señalar rumbos y creer en ellos con tal seguridad y convencimiento, que los seguidores abrazan y hacen propios esos ideales y metas (Casares, 1989). Cualquiera sabe esto; lo que no es fácil es la forma y la técnica para llevarlo a la realidad. ¿Cómo lograr que las metas propuestas o los valores presentados se compartan y pasen a ser un compromiso personal de otros? ¿Cuál es el secreto que poseen los líderes para hacer que sus seguidores encuentren un sentido vital en el logro de los objetivos trazados?

En parte, el secreto radica en el convencimiento y compromiso profundos que los directivos han desarrollado dentro de sí mismos y están integrados en su sistema de valores y en la visión que perciben con la absoluta seguridad de que será alcanzada, sin importar los obstáculos y las dificultades (Kotter, 1988). Esta llama interior de autoconvencimiento es lo que transmiten y contagian a sus seguidores eliminando miedos, inseguridades y confusiones de percepción.

Un hombre muy disciplinado que es el director de una policía bancaria es un buen ejemplo de guía y maestro de su personal. Inició su tarea al frente de esa corporación con el absoluto convencimiento de lograr una policía honesta y entregada a la misión de salvaguardar la integridad y el patrimonio de las empresas e instituciones clientes. Al principio de su gestión se encontró una corporación llena de vicios, de corruptelas, de falta de orden y con baja mística profesional.


Su primera tarea fue limpiar dicha policía de elementos negativos. Inmediatamente después se dedicó a infundir valores y sentido del deber. Remodeló las oficinas para lograr un lugar decente para el trabajo. Construyó baños y habitaciones dignas para los elementos que tenían que estar alerta para las emergencias. Dotó de uniformes nuevos, armamento adecuado y triplicó los sueldos para hacerlos decorosos. Nuestro hombre es una persona que habla con un extraordinario convencimiento de su misión de crear una policía bancaria profesional y honesta. No existe, en sus palabras o en su tono de voz, la menor dubitación de que esta tarea es perfectamente alcanzable. Su intervención ha logrado que en tan sólo un año, esta institución se haya convertido de una organización ineficaz y carente de efectividad —con la consecuente desconfianza por parte de las empresas—, en una corporación altamente eficaz, con prácticamente cero asaltos en las empresas para las que trabaja, lo que anteriormente era impensable. Sólo un iluso hubiera creído que esto era posible, conociendo la historia de esta policía. La rectitud personal y su actuación transmiten a su gente el convencimiento de que así deben ser las cosas y cualquier desviación es inimaginable. Tiene una costumbre que ilustra esta capacidad de guiar y motivar que estamos exponiendo: todos los días este directivo reúne a sus hombres al inicio de la jornada y se dan las órdenes y consignas del día. Se jura bandera y, ya para despedir a los pelotones, él personalmente lanza un grito militar: “¡...Y ahora, a trabajar con honestidad y espíritu de servicio!” Acto seguido, todos gritan a coro: “¡Y sí se puede!” El contagio y la magia del sentimiento de equipo se respira en este rito.

Guiar significa señalar los valores que pueden ser alcanzados y deseados por este grupo de policías. Significa dejar claro en la mente de todos y cada uno la visión de corporación que se pretende; el perfil profesional y ético que se espera de cada quien. Significa señalar clara y visiblemente las conductas indeseables y que serán castigadas. Definir los objetivos del corto plazo y entendibles por todos. Hacer palpable y real el compromiso personal con el bienestar integral de los colaboradores, aún en los detalles más simples. Promover el orgullo de ser los mejores sin lugar a dudas (Peters, Waterman, 1982). Y, sobre todo, crear el convencimiento interior de que ¡sí se puede!

Este ejemplo nos ilustra algo que me admira cada vez que inicio una asesoría en la mayoría de las organizaciones. A un gran número de los altos directivos, y también a gerentes y supervisores, se les olvida el abecé de todo liderazgo: el señalar los objetivos y el camino que se debe seguir. Se les olvida que tratan con seres humanos y no con computadoras. Califican a su gente como ineficiente y ni si quiera se cuestionan su propia situación de guías de personas. Con estos prejuicios en mente, creen interesarse en cómo motivar a sus elementos, cómo hacer que los colaboradores se comprometan profundamente con sus empresas y con los departamentos particulares. Me preguntan una y otra vez cómo deben cambiar a sus “subalternos” para lograr la colaboración.

Están preocupados en encontrar qué recetas mágicas existen en el campo de la administración y de la psicología, que aún no conocen, para abrir la llave de la entrega de las personas a sus tareas. Se quejan de la falta de capacitación de su personal y de cómo los obreros de hoy han dejado de ser productivos. Sólo entienden que motivación significa aumentos de sueldos en esta época de crisis económica.

Se requiere predicar con el ejemplo y ser los primeros comprometidos


(Lippit, Polansky, 1952). Cuando les digo esto a los ejecutivos se quedan atónitos e incrédulos. Creen que los estoy engañando, que no les quiero transmitir esos conocimientos esotéricos que poseen los psicólogos y consultores. Me vuelven a preguntar cómo debe cambiar su gente. No se cuestionan su conducta de directivos. Tengo que hacerles preguntas que los lleven a verse en situaciones muy específicas. Les pregunto: ¿Cuándo fue la última vez que les transmitieron los objetivos de la empresa a sus colaboradores?

¿Cuándo y con qué contagio fue la última vez que explicaron a su gente la misión y los valores de la empresa o de la dirección o departamento? ¡Parece todavía que estuviera hablando en otro idioma! ¿Con qué frecuencia revisan los avances con relación a los objetivos? ¿Cómo muestran su convicción de que dichas metas son factibles, sin lugar a dudas? Sólo hasta entonces comienzo a recibir señales de comprensión, de que la motivación y el compromiso con los proyectos está, en gran medida, en mostrar los objetivos, en explicarlos y hacerlos comunes. Que no son suficientes los manuales y los planes anuales por el simple hecho de estar escritos.

Más elegantemente lo define Peter Drucker (1992) en su libro Administración por objetivos, y lo sintetiza en su antepenúltimo libro, Managing for the Future: “Ser líder es planear y mostrar los objetivos.” Y esto se traduce en repetirlos una y otra vez; evaluarlos; seguir el proceso administrativo: planear, organizar, “dirigir” y controlar. Dirigir personas, orientarlas, quitar sus dudas, mostrar el valor de las metas, hacerlas identificarse con ellas, sentirlas, emocionarse.

Educar es promoner los valores

Un director general es ante todo el promotor de los valores (Gaul, 1983) y es el capitán del barco que debe estar señalando y verificando el rumbo de la nave. En toda conferencia de prensa debe fortalecer los valores y los objetivos fundamentales. En toda junta debe recalcar creativamente y corroborar si se está en el camino correcto, en el tiempo adecuado. En toda entrevista con sus colaboradores debe reconocer los avances y contribuciones al esfuerzo global de la organización. El directivo es ante todo el preservador de la identidad institucional y el promotor del destino exitoso y congruente de todos los esfuerzos individuales o parciales.

De manera análoga, en su nivel, los gerentes, jefes y supervisores tienen el papel de dirigir a las personas y equipos a su cargo.

Esta forma de señalar las metas y valores es propia, no sólo de las industrias y organizaciones, sino de todo grupo humano, desde el primario familiar, en el que el liderazgo es ejercido por los padres, hasta los lideratos políticos y empresariales. En la escuela, los maestros deben ser dirigentes de sus alumnos con relación a las metas de aprendizaje y a los ideales en la vida; en el campo deportivo, los entrenadores son los encargados de orientar a sus equipos hacia metas de superación y competencia; en las comunidades y en los municipios, los presidentes municipales deben mostrar los rumbos y los caminos de desarrollo.


Evaluar a su gente

Generalmente, cuando se piensa en evaluar a los colaboradores, inmediatamente muchos ejecutivos se ponen un birrete de juez; toman un aire serio, comienzan a sentirse superiores y gozan la protección que les da el poner a sus subordinados en el banquillo de los acusados. Algunos, incluso, utilizan esta tribuna de superioridad para ocultar sus propias debilidades y sentirse a salvo de tener que analizar su propia actuación. Se les olvida que cuando están evaluando a sus colaboradores, están evaluando, en parte, su propio desempeño. La actuación de los colaboradores es en parte su propia responsabilidad, su propia capacidad de dirigir, motivar y guiar a los subalternos.

Cuando el entrenador de un equipo de fútbol evalúa la actuación de sus jugadores tiene que tomar en cuenta que él los seleccionó, o que dejó que se los impusieran; o en el mejor de los casos, él aceptó dirigir al equipo como estaba constituido. Él tiene la facultad de cambiarlos hasta cierto punto. Tiene la facultad de cambiarlos de posición, de dejar en la banca a quien juzgue conveniente. El diseña la estrategia de juego, pone las reglas de interacción y de disciplina; puede dar entrenamiento especial a quien juzgue conveniente, o proporcionar una supervisión más estrecha a aquel que lo requiera, etc.

En mayor o menor grado todo ejecutivo tiene esta misma tarea y estas facultades. Tal es la función fundamental del proceso administrativo que llamamos dirigir. Analicemos cuidadosamente y a profundidad la responsabilidad de evaluar, dentro de esta perspectiva.

La primera responsabilidad del líder es seleccionar a su equipo

Evaluar implica conocer a fondo a las personas, sopesar sus cualidades y limitaciones; analizarlas en función del resto del equipo y de las metas que se tienen trazadas. El proceso de evaluación se inicia con el reclutamiento del personal y la selección de los mejores candidatos para formar un equipo. Esta es la primera y quizá más importante responsabilidad ejecutiva. De una buena selección dependen muchas consecuencias: a un buen equipo se le puede delegar y el líder tendrá el tiempo y la libertad para dedicarse a las tareas prioritarias y a su función vital de planear, pensar, mejorar lo existente y promover el desarrollo de su personal

Un buen líder tiene la intuición y sensibilidad para captar las fuerzas y potencialidades de las personas, las visualiza en el puesto y en el equipo y sabe predecir la actuación futura. Desde luego, cuenta con apoyos que pueden reforzar esta capacidad de selección. Existen sistemas de selección para saber analizar los resultados pasados (Casares, 1988) para medir el grado de conocimientos y habilidades


técnicas y humanas. Existen pruebas psicológicas que miden la inteligencia, la capacidad de análisis, de solución de problemas y evalúan la personalidad en rasgos tales como integridad, tenacidad, creatividad, adaptación al puesto, relaciones humanas, etc., así como la salud mental.

Un buen líder confía en su gente, se multiplica en sus colaboradores y su misma actuación y los resultados dependen del equipo bajo su cargo (Waterman, 1987). El liderazgo es un fenómeno dual o múltiple. El torero dará una buena faena sólo con un buen toro. Un líder cumplirá sus responsabilidades con éxito solamente con un buen equipo humano.

Los ejecutivos que no hacen bien su tarea de selección humana dedican muchísima cantidad de energía a criticar y lamentarse de la mala actuación de su gente; a realizar tareas que deberían delegar; a corregir fallas que no deberían presentarse y luego reportan que no tienen tiempo, debido a estos problemas, para entrevistar y evaluar a los nuevos candidatos.

Evaluar y formar a los colaboradores

La evaluación no termina con la selección de los candidatos: con ella apenas se inicia. La evaluación es un proceso permanente que los líderes utilizan para orientar y supervisar a los colaboradores. La psicología moderna nos enseña que una de las herramientas más poderosas para modificar conductas es la retroalimentación (Rogers, 1965). Consiste en describir con detalle la conducta o el desempeño observado del colaborador. Abarca tanto los aspectos positivos como los que deben ser mejorados. La retroalimentación, para que sea más efectiva en promover cambios y aprendizajes, debe estar libre de amenazas o regaños. Para dar una buena retroalimentación se debe crear un ambiente de aprendizaje, de confianza y de reto personal y profesional. Este ambiente crea las condiciones necesarias para que la persona esté abierta a pensar sin defenderse o justificarse. Debe tener la seguridad de que no se le está juzgando y lastimando, sino que se pretende la superación personal y el mejor logro de resultados. Asimismo, la descripción detallada de lo que debe modificar dejará fuera de toda duda o malentendido las conductas específicas que son objeto de cambio.

La retroalimentación está lejos de una corrección paternalista; al contrario, es una confrontación madura en la que se hablan las cosas sin tapujos. Es un proceso exigente que pide cada vez una superación mayor, pero al mismo tiempo, la persona que la recibe debe captar que existe afecto y aprecio personal y que se tratan las conductas, no es una crítica o un rechazo a la persona.

Los líderes sobresalientes dedican gran parte de su tiempo a formar y orientar a sus colaboradores más cercanos, sabiendo que ellos son los que multiplicarán su influencia. A través de ellos se lograrán los resultados esperados.


Y no sólo es una formación unidimensional, sino que en el binomio líder-seguidor, la influencia y la formación se da en ambos sentidos. El líder prueba y ensaya su propia efectividad como tal, y los seguidores le ayudan a modificar y afinar su propia conducta como líder.

Muchas veces he pedido a ejecutivos de todos los niveles, que identifiquen a aquella persona que más ha influido en su vida personal o profesional de manera altamente positiva; a aquella persona que más los ha hecho superarse y llegar al puesto que han logrado. En algunos puede ser su propio padre o su madre; en otros un maestro, en algunos un amigo o hermano; en otros más un jefe en el trabajo o en algún club deportivo. Una vez que han identificado a este líder de su crecimiento personal o profesional, les pido que describan aquellas características de esa persona que fueron precisamente las que influyeron en ellos para superarse y lograr nuevos niveles de desarrollo. Desde luego, existen diversas y múltiples respuestas; pero al profundizar en esas características y agruparlas en las más comunes, siempre están de acuerdo en que la persona o personas que más han influido en su propia superación han mostrado:

1. Tener GRAN FE EN AQUEL EN QUIEN INFLUYERON. La desconfianza no produce superación, sino devaluación e inseguridad. Les transmitieron la confianza en sus cualidades y capacidades, a pesar de las debilidades. Como en el caso del director de la policía bancaria: “¡Y SÍ SE PUEDE!” No existe líder que no transmita una gran seguridad a sus colaboradores, a su equipo, a su pueblo.

2. Aquellos que más influyeron en ellos se caracterizaban por tener una ALTA EXIGENCIA. Los líderes son muy exigentes con sus colaboradores. Así como les profesan una elevada fe, también les exigen una marcada entrega y resultados sobresalientes. Ni el paternalismo ni la indiferencia hacia los seguidores producen efectos de superación; al contrario, el paternalismo devalúa al colaborador, en quien no se tiene fe y consecuentemente no se le pueden exigir grandes resultados. El paternalismo es una relación desigual, en donde el que da paternalismo se pone por encima del colaborador y a éste último se le hace menos. Se le tiene compasión, por no decir lástima.

3. La tercera característica que resulta común a todos los encuestados es la de CERCANÍA. Exigir sin cercanía, lastima, hiere. Los encuestados reportan que la fe y la exigencia iban acompañadas de apoyo y de una relación afectiva en la que se sentían respaldados. En los momentos difíciles, sabían que podían contar con sus líderes.

Evaluar, por tanto, no significa lo que muchos ejecutivos hacen al final del año o del semestre de tomar su papel de juez y sentarse en un trono de superioridad para dejar sentir su poder y juzgar y evaluar a sus colaboradores, a los que no han sido capaces de orientar y retroalimentar a lo largo del año. Se esperan hasta el final para señalar lo que no fue correcto; pero ya es demasiado tarde. Una de las reglas fundamentales de la retroalimentación efectiva es llevarla a cabo lo más cercana en tiempo a los hechos que se pretende modificar, además de crear el clima de confianza y aprendizaje que se mencionó anteriormente. Me impresionan aún más


los directores o gerentes que evalúan o califican a su gente en secreto, sin tener el valor civil, ni la autoridad para enfrentarse a sus colaboradores y expresarles lo que piensan de ellos y lo que consideran que deben modificar.

Evaluar es también reconocer los aciertos, valorar la entrega y el cumplimiento del deber como una función primordial de justicia; pero también con una intención de reforzar las conductas deseadas y proponerlas como modelo a los demás. La psicología moderna (Kazdin, 1975), tanto la existencial como la conductual, ha dejado en claro que es mucho más efectivo para implantar conductas, el señalar los aciertos que corregir los errores. No quiere decir que no se corrijan las fallas, pero sí sabemos que el reforzamiento de las conductas deseadas es más efectivo en los cambios de conducta. Este conocimiento es muy antiguo en la cultura humana; de aquí los reconocimientos al mérito, al heroísmo, al cumplimiento, etc. Lo que la psicología moderna nos ha enseñado es la forma y sistematización de los reconocimientos, para que sean más eficaces en el manejo de conductas.

Desde luego, el reconocimiento al que me refiero no es necesariamente económico, sino principalmente moral. El principal reconocimiento que puede recibir un ser humano es ser tratado como persona, con igualdad y respeto. Los sistemas de calidad total (Imaisumi, 1993) nos han mostrado una y otra vez que el reconocimiento más significativo para un trabajador es que se le considere capaz de pensar, de participar, de intercambiar puntos de vista y ser tomado en atenta. El ser humano tiene hambre de reconocimiento: de ser alguien. Que no se le confluida o identifique con un número o una ficha, o como la prolongación de una máquina. Y el ser humano quiere ser tomado en cuenta, en primer lugar, por su ser racional, pensante, capaz de influir en su medio y modificarlo; en otras palabras sentirse útil, capaz, creativo. Este reconocimiento es el que han resaltado los círculos de calidad, y han demostrado que, aún en los niveles más bajos de la organización, los trabajadores son capaces de encontrar soluciones que no se han ocurrido en los niveles superiores, y que la inteligencia está mucho más repartida de lo que se creía.

Evaluar también significa saber castigar las conductas indeseables (Skinner, 1974). Los líderes utilizan el castigo para señalar a sus seguidores las consecuencias de conductas no adecuadas en el camino a los logros de grupo. Este conocimiento tampoco es nuevo; lo que sí nos enseña la psicología moderna es la forma de usar el castigo para que sea efectivo. Desde luego, un buen líder utiliza mucho más el reconocimiento que el castigo. Y si usa este último lo hace de una manera contundente, clara y con justicia, de manera que sirva para remediar los males que se pretende.



6.7 LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA

♦ Referencia: Senge, P. (1998). La quinta disciplina. México: Granica. (Páginas 77 a 121).

1. Los problemas de hoy derivan de las “soluciones” de ayer

Un mercader de alfombras vio que su alfombra más bella tenía un bulto en el centro. Se plantó sobre el bulto para achatarlo, y lo consiguió. Pero el bulto reapareció en otra parte. Saltó de nuevo sobre él, y desapareció momentáneamente para reaparecer en otra parte. El mercader saltó una y otra vez, restregando y estropeando la alfombra en su frustración; hasta que al final alzó una esquina de la alfombra y vio salir una malhumorada serpiente.

A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas, cuando sólo necesitamos examinar nuestras propias soluciones a otros problemas en el pasado. Una firma bien establecida puede hallar que las ventas de este trimestre han decaído. ¿Por qué? Porque un atinado programa de descuentos del trimestre anterior indujo a los clientes a comprar ahora y no entonces. O un nuevo gerente ataca crónicamente los elevados costes de inventario y “resuelve” el problema, excepto que el equipo de ventas ahora pasa 20 por ciento más de tiempo respondiendo a airadas quejas de los clientes que aún aguardan el último embarque, y el resto del tiempo tratando de convencer a los clientes potenciales de que podrán recibir “cualquier color que deseen, siempre que sea negro”.

Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un sistema a menudo pasan inadvertidas porque, al contrario del mercader de alfombras, quienes “resolvieron” el primer problema no son los mismos que quienes heredan el nuevo.


2. Cuanto más se presiona, más presiona el sistema

En Rebelión en la granja, de George Orwell, el caballo Boxer siempre tenía la misma respuesta a cualquier dificultad: “Trabajaré con mayor empeño”. Al principio, su bien intencionada diligencia inspiraba a todos, pero gradualmente su empeño comenzó a tener efectos sutiles y contraproducentes. Cuanto más trabajaba, más trabajo había. Boxer ignoraba que los cerdos que manejaban la granja los estaban manipulando para su propio provecho. La diligencia de Boxer ayudaba a impedir que los demás animales vieran lo que hacían los cerdos. El pensamiento sistémico tiene un nombre para este fenómeno: “realimentación compensadora”. Hay realimentación compensadora cuando las intervenciones bien intencionadas provocan respuestas del sistema que compensan los frutos de la intervención. Todos conocemos la sensación de enfrentar la realimentación compensadora: cuando más presionamos, más presiona el sistema; cuando, más esfuerzo realizamos para mejorar las cosas, más esfuerzo se requiere.

Muchas compañías experimentan la realimentación compensadora cuando uno de sus productos empieza a perder atractivo en el mercado. Abogan por un marketing más agresivo: “Siempre resultó antes, ¿verdad?” Gastan más en publicidad, y bajan el precio; estos métodos pueden recobrar clientes temporariamente pero también cuestan dinero, y la compañía debe reducir gastos para compensar. La calidad del servicio (la rapidez en la entrega, el cuidado en la inspección) comienza a declinar. A la larga, cuanto más empeño se pone en la comercialización, más clientes pierde la compañía.

La realimentación compensadora no se limita a los “sistemas grandes”. Hay muchos ejemplos personales, como la persona que deja de fumar, engorda, sufre una pérdida de autoestima y comienza a fumar de nuevo para aliviar el estrés. O la madre protectora que desea que su hijo se lleve bien con sus compañeros de escuela y se entromete para resolver los problemas, con el resultado de que su hijo nunca aprende a zanjar solo las diferencias. O la empleada nueva y entusiasta, tan ansiosa de caer simpática que jamás responde a las críticas sutiles sobre su trabajo y termina amargada y etiquetada como “una persona difícil”.

Ejercer más presión, ya sea mediante una intervención agresiva o mediante una tensa contención de los instintos naturales, es agotador. Aun así, como individuos y organizaciones, no sólo somos arrastrados a la realimentación compensadora sino que a menudo glorificamos el sufrimiento resultante. Cuando nuestros esfuerzos iniciales no producen mejoras duraderas, “presionamos”: fieles, como Boxer, al credo de que el mayor empeño superará todos los obstáculos, sin ver que nosotros mismos estamos contribuyendo a crear más obstáculos.


3. La conducta mejora antes de empeorar

Las intervenciones de “bajo apalancamiento” serían mucho menos seductoras si muchas de ellas no dieran resultado en el corto plazo. Se construyen casas nuevas. Se educa a los desempleados. Se salva la vida de niños hambrientos. Los pedidos aumentan. Dejamos de fumar, aliviamos la angustia de nuestro hijo, evitamos una confrontación con un nuevo colega. La realimentación compensadora habitualmente implica una “demora”, un paréntesis entre el beneficio de corto plazo y el perjuicio de largo plazo. The New Yorker publicó una vez una caricatura donde un hombre sentado en un sillón empuja una ficha de dominó gigantesca que lo amenaza desde la izquierda. “Al fin puedo relajarme”, parece que dijera. Desde luego, no ve que la ficha tumba otra ficha, que a la vez tumba otra, y otra, y que la serie de fichas gira en torno del sillón y finalmente le caerá encima desde la derecha.

La respuesta donde las cosas mejoran antes de empeorar es lo que vuelve tan contraproducente las decisiones políticas. Por “decisiones políticas” me refiero a las que se toman en virtud de factores que no obedecen a los méritos intrínsecos de diversos cursos de acción: factores como la extensión de nuestra base de poder, la “buena imagen” o “contentar al jefe”. En los sistemas humanos complejos siempre hay maneras de lograr que las cosas luzcan bien a corto plazo. Los efectos de la realimentación compensadora llegan inevitablemente, pero más tarde.

La palabra clave es “finalmente”. La demora en un círculo de piezas de dominó explica por qué los problemas sistémicos son tan difíciles de reconocer. Una solución típica luce maravillosa cuando cura los síntomas. Ahora hay una mejora, o incluso el problema quizás haya desaparecido. Pueden pasar dos, tres o cuatro años hasta que regrese el problema, o surja un problema nuevo y peor. Para entonces, dada la rapidez con que la mayoría de la gente cambia de trabajo, habrá otro sujeto sentado en el sillón.

4. El camino fácil lleva al mismo lugar

En una versión moderna de una antigua historia sufi, un viandante encuentra a un borracho gateando bajo un farol callejero. Le ofrece ayuda y averigua que el borracho está buscando las llaves de la casa. Al cabo de unos minutos pregunta: “¿Dónde se le cayeron?” El borracho responde que se le cayeron frente a la puerta.


“¿Entonces por qué las busca aquí?”, pregunta el viandante. “Porque junto a mi puerta no hay luz”, responde el borracho.

Todos nos sentimos cómodos aplicando soluciones típicas a los problemas, ateniéndonos a lo conocido. A veces las llaves están bajo el farol, pero a menudo están en la oscuridad. Si la solución fuera visible u obvia para todos, tal vez ya la hubieran encontrado. La insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador de pensamiento asistémico lo que a menudo llamamos el síndrome de “aquí se necesita un martillo más grande”.

5. La cura puede ser peor que la enfermedad

A veces la solución fácil o familiar no sólo es ineficaz, sino adictiva y peligrosa. El alcoholismo, por ejemplo, puede empezar como consumo de bebida en las reuniones, una solución al problema de la baja autoestima o el estrés laboral. Gradualmente, la cura se vuelve peor que la enfermedad; entre otros problemas, reduce aún más la autoestima y aumenta el estrés.

La consecuencia más insidiosa de la aplicación de soluciones asistémicas es que esas soluciones se necesitan cada vez más. Por eso las intervenciones gubernamentales mal concebidas no son sólo ineficaces sino “adictivas”, en el sentido de que incrementan la dependencia y reducen la aptitud de la comunidad local para resolver sus propios problemas. El fenómeno de las mejoras de corto plazo que conducen a una dependencia de largo plazo es tan común que los pensadores sistémicos le han dado un nombre: “Desplazamiento de la carga”. La carga recae en la “intervención”, que puede consistir en asistencia federal a los ayuntamientos, en agencias de entrega de alimentos o en programas de bienestar. Todos “ayudan” a un “sistema huésped” para dejarlo más débil que antes y con mayor necesidad de ayuda.

Las estructuras donde se desplaza la carga muestran que toda solución de largo plazo debe, como dice Meadows, “fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar sus propias cargas”. A veces esto es difícil, pero a veces es asombrosamente fácil. Un gerente que desplaza la carga de sus problemas de personal en un especialista en relaciones humanas puede descubrir que lo difícil es retomar esa responsabilidad; una vez que lo haga, aprender a manejar a la gente es un problema de tiempo y dedicación.


6. Lo más rápido es lo más lento

Esta es también una vieja historia: la tortuga es más lenta pero gana la carrera. Para la mayoría de los empresarios norteamericanos la mejor tasa de crecimiento es “rápida” o “rapidísima”. Pero casi todos los sistemas naturales, desde los ecosistemas hasta los animales, tienen tasas de crecimiento intrínsecamente óptimas. Lo mismo ocurre con las organizaciones. La tasa óptima es muy inferior al crecimiento más rápido posible. Cuando el crecimiento se vuelve excesivo —como en el cáncer— el sistema procura compensarlo aminorando la marcha, y quizá poniendo en jaque la supervivencia de la organización. En el Capítulo 8, la historia de la aerolínea People Express presenta un buen ejemplo de la rapidez que se deriva hacia la lentitud, e incluso el estancamiento.

Observando estas características de los sistemas complejos, el célebre biólogo y ensayista Lewis Thomas ha observado: “Cuando abordamos un sistema complejo como un centro urbano o un hámster, el cual tiene detalles insatisfactorios que anhelamos modificar, no podemos introducir reparaciones con demasiadas esperanzas de ayudar. Esta percepción es una de las grandes frustraciones de nuestro siglo”.

Cuando los directivos comprenden que estos principios sistémicos han contribuido a frustrar muchas de sus intervenciones, pueden sentir decepción y desaliento. Los principios sistémicos se pueden transformar en excusas para la inacción, para no hacer nada en vez de tomar decisiones contraproducentes, o decisiones que empeoren las cosas. Esto es un ejemplo clásico de que “es peligroso saber poco”. Pues las implicaciones de la perspectiva sistémica no llevan a la inacción sino a un nuevo tipo de acción arraigada en un nuevo modo de pensar. El pensamiento sistémico es más desafiante y más auspicioso que nuestra manera habitual de abordar los problemas.

7. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio

Por debajo de todos los problemas mencionados se encuentra una característica fundamental de los sistemas humanos complejos: la “causa” y el “efecto” no están próximos en el tiempo y el espacio. Por “efectos” me refiero a los síntomas obvios que indican la existencia de problemas: abuso de drogas, desempleo, niños hambrientos, reducción de pedidos, merma en las ganancias. Por “causa” me refiero a la interacción del sistema subyacente que es la más responsable por la generación de los síntomas, y la cual, una vez identificada, podría conducir a modificaciones que producirían mejoras duraderas. ¿Por qué esto constituye un problema? Porque la mayoría de nosotros pensamos que es así. La mayoría suponemos, la mayor parte del tiempo, que causa y efecto están próximos en el tiempo y el espacio.


Cuando jugamos en la infancia, los problemas nunca están lejos de las soluciones, por lo menos mientras nos limitamos a un grupo de juguetes. Años después, como directivos, solemos creer que el mundo funciona de la misma manera. Si hay un problema en la línea de producción, buscamos la causa en producción. Si los vendedores no logran sus objetivos, creemos necesitar nuevos incentivos de venta o promociones. Si las viviendas son inadecuadas, construimos más casas. Si la alimentación es insuficiente, entregamos más comida.

La raíz de nuestras dificultades no se encuentra en problemas recalcitrantes ni en adversarios malignos, sino en nosotros mismos. Hay una disparidad fundamental entre la naturaleza de la realidad de los sistemas complejos y nuestros modos predominantes de pensar sobre esa realidad. El primer paso para corregir esa disparidad consiste en abandonar la noción de que causa y efecto están próximos en el tiempo y el espacio.

8. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias

El pensamiento sistémico la “nueva ciencia del desconsuelo”, pues enseña que las soluciones más obvias no funcionan. En el mejor de los casos, introducen mejoras de corto plazo que luego empeoran la situación. Pero esta moneda tiene otra cara. El pensamiento sistémico también enseña que los actos pequeños y bien focalizados a veces producen mejoras significativas y duraderas, si se realizan en el sitio apropiado. Los pensadores sistémicos lo denominan “principio de la palanca”.

Afrontar un problema dificultoso a menudo requiere ver dónde se encuentra el punto de apalancamiento, un cambio que con mínimo esfuerzo llevaría a una mejora significativa y duradera. El único problema es que las zonas de alto apalancamiento no son evidentes para la mayoría de los integrantes del sistema. No están “próximas en el tiempo y el espacio” respecto de los síntomas. Esto es lo que vuelve la vida interesante.

Buckminster Fuller tenía un maravilloso ejemplo de apalancamiento que también le servía como metáfora para el principio de la palanca, el “apéndice de orientación”. El apéndice de orientación es una especie de “timón del timón” de una nave. Es mucho más pequeño que el timón, y su función es facilitar el manejo del timón, lo cual facilita el manejo de la nave. Cuanto más grande sea la nave, más importante es el apéndice de orientación, porque resulta difícil mover el timón cuando desplaza un gran volumen de agua.

El apéndice de orientación constituye una metáfora maravillosa de la palanca, no sólo por su eficacia sino porque no es obvio. Si no supiéramos nada de hidrodinámica y viéramos un gran buque petrolero surcando el mar, ¿hacia dónde moveríamos el timón si quisiéramos virar a la izquierda? Probablemente procuraríamos


torcer la proa hacia la izquierda. ¿Tiene usted idea de cuánta fuerza se requiere para empujar la proa de un buque petrolero que navega a quince nudos? La palanca se aplica en la popa, empujando la cola del buque hacia la derecha para que el frente vire hacia la izquierda. Esta es la tarea del timón. ¿Pero hacia dónde dobla el timón para que la popa de la nave vire a la derecha? Hacia la izquierda, desde luego.

La nave dobla porque la parte trasera es “empujada por succión”. El timón, al girar hacia el flujo de agua, lo comprime creando una diferencial de presión. La diferencial de presión impulsa la popa en la dirección opuesta a aquella en que gira el timón. Un avión vuela de la misma manera: el ala crea una diferencial de presión y el avión es “succionado” hacia arriba.

El apéndice de orientación —un artilugio pequeñísimo que produce un efecto enorme en ese buque descomunal— hace lo mismo con el timón. Cuando gira hacia un lado u otro, comprime el flujo de agua alrededor del timón y crea una pequeña diferencial de presión que “succiona el timón” hacia la dirección deseada. Pero si deseamos que el timón gire a la izquierda, ¿hacia dónde volteamos el apéndice de orientación? Hacia la derecha, naturalmente.

Todo el sistema —nave, timón, apéndice de orientación— está maravillosamente diseñado mediante el principio de la palanca. Sin embargo, su funcionamiento no resulta obvio para quien no comprende la fuerza de la hidrodinámica.

De la misma manera, los cambios de alto apalancamiento en los sistemas humanos no resultan obvios para quien no comprende las fuerzas que actúan en esos sistemas. No hay reglas sencillas para efectuar cambios de alto apalancamiento, pero hay modos de pensar que los facilitan. Un punto de partida consiste en aprender a ver “estructuras” subyacentes en vez de “hechos”; cada uno de los “arquetipos sistémicos” expuestos más adelante sugiere zonas de alto y bajo apalancamiento.

Otro punto de partida consiste en pensar en procesos de cambio y no en “instantáneas”.

9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias

A veces, los dilemas más enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistémica. Son producto de un pensamiento por “instantáneas” y no por proceso, y aparecen bajo una nueva luz cuando se piensa conscientemente en el cambio a través del tiempo.

Por ejemplo, durante años los fabricantes norteamericanos creyeron que debían escoger entre bajo coste y alta calidad. “Los productos de alta calidad requieren costes de manufacturación más altos — pensaban—. Se tarda más tiempo en ensamblarlos, exigen materiales y componentes más caros, y suponen controles de calidad


más prolongados.” Pero no analizaban que los modos de aumentar la calidad y bajar los costes podían ir de la mano a través del tiempo. No analizaban que ciertas mejoras básicas en los procesos laborales podían evitar la repetición de tareas, eliminar a los inspectores de calidad, reducir las quejas de la clientela, disminuir los gastos de garantía, aumentar la lealtad de la clientela y bajar costes de publicidad y promoción de ventas. No comprendían que podían alcanzar ambas metas, si estaban dispuestos a esperar una mientras se concentraban en la otra. Invertir tiempo y dinero para desarrollar nuevas aptitudes y nuevos métodos de ensamblaje — incluyendo nuevos métodos para involucrar a todos los responsables de mejorar la calidad— es un “coste” directo. La calidad y los costes pueden subir en los meses subsiguientes; aunque algunos ahorros en costes (como reducir la repetición de tareas) se pueden lograr con bastante rapidez, quizá se tarde varios años en ahorrar costes en todo el proceso.

10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños

Los sistemas vivientes poseen integridad. Su carácter depende de la totalidad. Lo mismo vale para las organizaciones; la comprensión de la mayoría de los problemas administrativos requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas.

Otra historia sufi ejemplifica esta ley. Tres ciegos encontraron un elefante. “Es una cosa grande y áspera, ancha y extensa como una alfombra”, dijo el primero, cogiendo una oreja. El segundo, cogiendo la trompa, exclamó: “Yo tengo la verdad. Es un tubo recto y hueco”. Y el tercero, cogiendo una pata delantera, señaló: “Es poderoso y firme como una columna”. ¿Los tres ciegos son muy diferentes de los jefes de manufacturación, marketing e investigación de muchas compañías? Cada cual ve con claridad los problemas de la empresa, pero ninguno entiende la interacción de las políticas de su departamento con las de otros. La historia sufi termina con esta conclusión: “Dado el modo de conocer de estos hombres, jamás conocerán un elefante”.

Ver “elefantes enteros” no significa que cada problema organizacional sólo se pueda comprender observando toda la organización. Algunos problemas se entienden sólo observando cómo interactúan funciones tales como manufacturación, marketing e investigación; pero hay otros problemas donde las fuerzas sistémicas críticas surgen dentro de una zona funcional dada; y otros donde es preciso examinar la dinámica de una industria entera. El principio clave del “límite del sistema” es que las interacciones a examinar son las más relevantes para el problema en cuestión, al margen de los límites organizacionales locales.


Este principio resulta difícil de practicar porque las organizaciones están diseñadas para impedir que la gente vea interacciones importantes. Un modo obvio consiste en imponer rígidas divisiones internas que inhiban las preguntas a través de los límites, como cuando hay fricciones entre Márketing, Manufacturación e Investigación. Otra consiste en dejar los problemas para que otros los resuelvan. Muchas ciudades europeas han eludido los problemas del delito, pobreza extrema e indefensión que afligen a muchas ciudades norteamericanas porque se han obligado a enfrentar los equilibrios que debe mantener una zona urbana saludable. Un modo de hacerlo ha consistido en mantener grandes “cinturones verdes” alrededor de la ciudad, para desalentar el crecimiento de suburbios y la instalación de gentes que trabajan en la ciudad pero viven fuera de ella. En cambio, muchas ciudades americanas han alentado la expansión de suburbios circundantes, permitiendo continuamente que los residentes más ricos se muden lejos del centro y sus problemas.

Las empresas hacen lo mismo cuando adquieren continuamente nuevas actividades y “cosechan” lo que prefieren considerar negocios “maduros” en vez de reinvertir en ellos.

A veces la gente decide dividir un elefante en dos. En tal caso no obtiene dos elefantes pequeños, sino un desquicio, es decir, un problema arrevesado donde no hay apalancamiento posible, porque el punto de apalancamiento se halla en interacciones que no se pueden ver examinando sólo un fragmento.

11. No hay culpa

Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas. “Alguien” —los competidores, la prensa, el ánimo inconstante del mercado, el gobierno— nos perjudicó. El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. La cura radica en la relación con nuestro “enemigo”.


BIBLIOGRAFÍA

BIBLIOGRAFÍASenge, P. (1998). La quinta disciplina. México: Granica.

Chatterjee, D. (2001). El liderazgo consciente. España: Granica.

Dilts, R. (1998). Liderazgo creativo (PNL). España: Urano.

Casares, D. (1994) LIDERAZGO capacidades para dirigir. México: Fondo de cultura económica.

BIBLIOGRAFÍA


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Liderazgo Módulo VI