Prof. Dr Branislav uki

LIDERSTVOOvaj materijal je uglavnom formiran od delova tri knjige istog autora, u kojima su, kao posebna poglavlja, kao posebni odeljci ili kao manji delovi teksta, obraeni pojedini aspekti vostva, odnosno lidersta i negove povezanosti sa standardnim menadmentom. Uz izvesne tematske dopune i razradu ve obraenih tema, ovaj materijal ili skripta namenjena studentima, uskoro e verovatno biti objavljen kao posebna knjiga.

Novembra 2011

Prof. Dr Branislav uki

LIDERSTVO

UVOD : O LIDERSTVU U POSLOVNOM SISTEMU Liderstvo, ili vostvo, se odnosi na posebnu vrstu ponaanja voa i sledbenika jednih prema drugima.Radi se, dakle o fenomenu socijalne interakcije u ulogama voa i sledbenika. Lidersko ponaanje kao i sledbeniko ponaanje i njihovo usklaivanje se izuava u socijalnoj i organizacijskoj psihologiji, ali i u sociologiji i politikologiji, kao i u teorijama menadmenta. Kulturni obrasci usklaenog ponaanja u ulogama voe i sledbenika su nastali veoma rano na samim poecima istorije oveanstva. Bilo da se radilo o voi grupe lovaca, ili grupe ratnika, o vojskovoi ili verskom voi, mogle su se uoiti izvesne razlike izmeu uloge voe i uloge gospodara. Sline razlike se i danas mogu uoiti izmeu uloge voe i uloge menadera ili rukovodioca, o emu e u kasnijim odeljcima biti vie rei. Za sada emo, u vezi sa tim. samo obratiti panju na znaenje rei sledbenik . Sledbenik ili apostol je onaj ko sledi vou, njegove stope (postole), to znai da svojevoljno ide za njim, dok onaj ko je potinjen, pokoren ili zarobljen ide, biva teran, ispred gospodara ili njegovih straara. Voa se, znai, sledi dragovoljno i rado, dok se gospodaru pokorava pod prinudom. Savremene organizacije imaju vie ili manje sloen sistem rukovoenja ili menadmenta, u kome je formalno tj. pisanim dokumentima definisano ko je kome i u emu nadreen, odnosno podreen. U organizacijskimdokumentima, kao to su sistematizacija radnih mesta, organizacione eme tj. organgrami, statuti i drugi akti, definisana su pored ostalih radnih mesta i rukovodea radna mesta, pa je time utvrena takozvana vertikalna podela rada, kojom su utvreni hijerarhijski odnosi (ko je kome nadreen, ko kome podreen) meu lanovima organizacije. Pojedinci koji budu izabrani i rasporeeni na rukovodea radna mesta, tim inom postaju menaderi. Obavljajui zadatke i vrei dunosti predviene tim dokumentima, oni poinju da ispunjavaju zvanino definisanu tj. formalnu ulogu menadera.Sistemom rukovoenja u nekoj organizaciji nisu definisane uloge voa, jer to nisu formalne zvaninim dokumentima utvrene uloge, ve one nastaju kroz neformalno organizovanje u grupama ljudi, bilo u organizacijama bilo van njih. Tako je i u poslovnim sistemima (preduzeima, privrednim organizacijama ili finansijskim institucijama), u obrazovnim ili zdravstvenim institucijama, u vojnoj ili crkvenoj organizaciji, u dravnoj upravi i slinim organizacijskim sistemima.

2

Ulogu voe pojedinac moe ostvariti kroz spontano neformalno organizovanje ili samoorganizovanje unutar neke grupei ili organizacije, ali ne po neijem planu ili emi ve u slobodnoj socijalnoj interakciji sa lanovima te grupe ili organizacije.On postaje voa tek kad stekne ugled i poverenje u datoj sredini i datoj situaciji. U tom smislu i menader moe uspeti, ili neuspeti, da ostvari ulogu voe meu podreenim saradnicima.

LIDERSTVO, MENADMENT I ORGANIZACIONO PONAANJE VOSTVO KAO UPRAVLJANJE ORGANIZACIONIM PONAANJEM Govorei o menadmentu, na poetku odeljka 2.1., naveli smo jednostavnu definiciju menadera kao nadreenog rukovodioca koji svojim odlukama ostvaruje koordinaciju rada ostalih lanova organizacije, tj. onih koji su mu podreeni. Blie objanjenje bi moglo biti da je menader osoba koja u organizaciji ima poloaj, ili radno mesto, za koje su formalno, tj. zvanino, odreeni zadaci koordinacije rada nekih drugih lanova oraganizacije. On dakle ima formalna ovlaenja i formalno definisanu ulogu koordinatora. Re ''menader'' se zadnjih godina odomaila u naem jeziku i upotrebljava se umesto nae rei ''rukovodilac'' da bi se naglasilo da se misli na modernog rukovodioca, sa karakteristikama i prerogativima kakve imaju rukovodioci u razvijenim zapadnim industrijskim drutvima. Vanije je, meutim, razlikovati znaenje rei ''menader'' i rei ''voa'' (leader). Jednostavno reeno, voa je osoba koja ostvaruje, ili ume da ostvari, vostvo u nekoj grupi. Re ''voa'', dakle oznaava s jedne strane ulogu u grupi, a sa druge, sposobnosti za tu ulogu. Slino tome, vostvo (leadership) neki definiu kao sposobnost a neki kao proces, odnosno, delatnost ili ispunjavanje uloge voe. Tako je za Riia vostvo ''sposobnost da se grupa vodi postizanju ciljeva'' (Riggio, 1990,)1. Murhed i Grifin, meutim istiu i znaenje vostva kao procesa, definiui ga kao ''... korienje bezprinudnog uticaja na usmeravanje i koordiniranje aktivnosti lanova grupe radi ispunjavanja ciljeva'' (Moorhead, & Griffin, 1989)2. Treba uoiti da ista osoba moe biti i menader i voa, da svaki voa ne mora biti i formalno menader, kao to ni svaki menader nije obavezno i voa. Poznato je da neformalnu ulogu voe u nekoj organizacijskoj grupi moe pruzeti osoba koja nije zvanino ef. Zvanini ef, meutim, samim svojim postavljenjem dobija ansu da ostvari i ulogu voe, to je sa stanovita organizacije idealno reenje. Da li e on u tome uspeti, zavisi i od njegove linosti i od mnogih okolnosti.

Riggio, R. E. (1990) Introduction to Industrial/ Organizational Psychology, Scott, Foresman/Little, Brown Higher Education, Glenview - Illinois, London - England, p.322, 2 Moorhead, G. & Griffin,R.W. (1989) Organizational Behavior, Houghton MIfflin Company, Boston, Dalas, Geneva Illinois, Palo Alto, Princeton, New Jersey, p. 2801

3

Uspeh ili neuspeh menadera se obino utvruje na osnovu radnog uinka ili produktivnosti organizacione jedinice kojom on rukovodi. U nekim situacijama, kako smo ve pominjali, uinak i produktivnost se moe postii i sredstvima prinude ili recimo strogo instrumentalnog nagraivanja, posebno ako se ovi rezultati posmatraju kratkorono. Zaposleni, naime, mogu biti prinueni da izvravaju naloge svojih rukovodilaca, i pored toga to za takav rad nisu intrinzino motivisani. Ukoliko, meutim, nerado obavljaju svoje poslove, ili ukoliko postupke svojih rukovodilaca doivljavaju kao nepravdu, u njima e se kumulirati nezadovoljstvo koje e posle izvesnog perioda dovesti do poveanja apsentizma, trajkakih konfrontacija ili, recimo do naputanja firme. Dugorono posmatrano, dakle, prvobitno dobri rezultati u pogledu uinka i produktivnosti, mogu biti obezvreeni kasnijim tetama ili poveanim trokovima. Nasuprot tome, ako menader uspeno ostvaruje vostvo, on povoljno utie na stavove i motivaciju svojih saradnika, obezbeujui njihovo trajno zalaganje u radu, dobre uinke i visok nivo produktivnosti (prema Likertu, 1961)3. U tom smislu, za upravljanje ljudskim resursima je bitno pitanje uspenosti vostva koje ostvaruju menaderi date organizacije, tj. da li su oni svoje rukovoenje obogatili kvalitetima vostva.

MO, UTICAJ I AUTORITET MENADERA Da bi koordinirali rad i usmeravali ponaanje lanova organizacije, koji su im podreeni, menaderi koriste svoju mo, uticaj, odnosno sa njima povezani autoritet. Obino se kao oblici menaderske moi i uticaja navode - mo strunosti, mo odnosa, mo legitimnosti, mo nagraivanja i mo prinude, koje su jo 1959. g. opisali Fren i Raven i drugi (po Spector, 1996.; Kreitner, Kinicki, & Buelens, 1999.)2. Mo strunosti (Expert power) je zasnovana na profesionalnim znanjima, i umeima, sposobnostima, odlikama i ponaanju menadeera, i to u onoj meri u kojoj ta strunost odgovara zahtevima relevantnih pojedinaca, ili grupa, u datoj sredini. lanovi organizacije su spremni da se aktivno podreuju onim menaderima za koje veruju da su struno kompetentni u oblasti poslova kojima se bave. Ovde se radi pre o percipiranoj ili pripisanoj strunosti menadera, ali i o potrebi, elji i spremnosti da se ta strunost koristi. Mo odnosa (Referent power) proizlazi iz line atraktivnosti menadera. Saradnici su utoliko skloniji da slede svog efa, ukoliko im se on vie svia, ako mu se dive ili se identifikuju sa njim. Ovu vrstu uticaja menaderi prvenstveno izgrauju linim odnosom prema podreenima, ali ona moe proizai i iz njegovih politikih opredeljenja ili razliitih linih sklonosti koje on ispoljava. Mo3

Likert, R. (1961): New Paterns of Management, Mc Graw-Hill, New York, pp. 196203. 2 Spector, P. E. (1996): Industrial and Organizational Psychology, John Wiley & sons, INC., New York; Kreitner, R., Kinicki, A. & Buelens, M. (1999.): Organizational Behavior, McGraw-Hill, London

4

legitimnosti (Legitimate power) se zasniva na organizacijskim pravilima, procedurama i drugim propisima kojima su odreena ovlaenja menadera, ali onako kako ih opaaju njegovi saradnici. Radi se, dakle, o elementima psiholokog ugovora tih saradnika sa organizacijom. Mo nagraivanja (Reward power) se zasniva na tome da li i u kojoj meri menader ima ili nema mogunosti da daje ili uskrauje nagrade, u vezi sa izvravanjem, odnosno neizvravanjem, njegovih naloga. Pored omoguavanja vee zarade, tu spadaju i razne beneficije, omoguavanje napredovanja, dodeljivanje privlanijih poslova i slino. Veliina moi i uticaja, po ovom osnovu, zavisi ne samo od obima i prirode nagrada kojima raspolae menader, ve i od toga u kojoj meri te nagrade zadovoljavaju potrebe njegovih saradnika. Mo prinude (Coercive power) se zasniva na kanjavanju, ekonomskom, fizikom ili psiholokom, kojim menader reaguje na neispunjavanje svojih zahteva. To pored novanih kazni ili umanjivanja zarade, ukljuuje grdnju, pretnje, vreanje, nasilniko ophoenje, a u nekim situacijama i fiziko kanjavanje podreenih. U navedenim oblicima menaderske moi se prepliu njihova mo, uticaj i autoritet, koji su uzajamno povezani, ali treba kao pojmove razlikovati. Pod uticajem, u irem smislu, podrazumevamo socijalnu interakciju u kojoj jedna osoba, grupa ili organizacija menjaju stavove, vrednosti, prioritete i aktivnosti drugih. Mo, pri tom, ima osoba, ili grupa koja moe da ostvaruje takav uticaj, a autoritet je pripisan osobi koja ima pravo ili za koju je logino da praktikuje takav uticaj. U studijama organizacijskog ponaanja se, sem pet opisanih i ee pominjanih, razmatraju i drugi izvori moi i uticaja, kao to su fizika mo, mo boanskog prava, harizmatska mo, mo raspolaganja resursima, mo reputacije i poverenja, mo konformiranja i mo poloaja (Pettinger, 1996,)3. Izvori menaderske moi esto se nalaze u njihovoj povezanosti sa centrima moi unutar organizacije, ili u njenom okruenju. U tom smislu, izvori politike moi u organizacijama, su postizanje kontrole procesa odluivanja, formiranje koalicija, i kooptiranje opozicije, to za menadera pojedinca ili grupu kojoj on pripada, znai povezivanje sa onima koji mu mogu pruiti podrku, u zamenu za podrku njima, kojom e im on uzvratiti (Yukl 1989, po Spector, 1996)4. U izboru pojedinih vrsta moi i uticaja koje e koristiti, menader pojedinac nema mnogo slobode. Jedno od najveih ogranienja je vrsta organizacije kojoj on pripada. Neke organizacije su po prirodi svoje delatnosti predodreene za primenu izvesnih vrsta moi i uticaja, a nepodesne za druge vrste. Takvu povezanost karaktera organizacije sa vrstama moi i uticaja menadera u njoj, opisao je Ecioni (Etzioni, 1961, po Shein, 1965)5. Njegova tipologija organizacija se zasniva na etiri tipa moi i uticaja, odnosno autoriteta menadera, koje organizacije selektivno favorizuju, u skladu sa svojim karakterom, ili prirodom svoje delatnosti. Prvi tip autoriteta, po njemu, je dominirajui autoritet prinude. Za ovaj tip se opredeljuju organizacije kao to su koncentracioni logori, zatvori i popravni domovi, zarobljeniki logori, ustanove za uvanje mentalno bolesnih, i sline institucije. Drugi je autoritet korisnosti, ili "razumno zakoniti" autoritet, koji se oslanja na ekonomsko3

Pettinger, R. (1996): Introduction to Organisational Behaviour, Macmilan Press LTD, London, pp 210-212; 4 Yukl 1989, po Spector, P. E. (1996), op.cit. pp 327-328 5 Etzioni,A. 1961, po Shein, E. M. 1965, op.cit.

5

nagraivanje, i primenjuje se u industrijskim organizacijama, poslovnim zajednicama, poljoprivrednim kooperacijama i u mirnodopskom radu vojnih organizacija. Trei tip je dominirajui normativni autoritet, koji koristi lanstvo, status i nagrade zasnovane na intrinzinim vrednostima, i koji je karakteristian za religiozne organizacije (crkve), ideoloki zasnovane politike organizacije (partije), bolnice, kole i univerzitete, drutvena udruenja, dobrovoljna drutva ili drutva uzajamne pomoi, i za profesionalna udruenja. Najzad, etvrti tip predstavlja kombinovane strukture : normativno - prinudni autoritet (u borbenim jedinicama), autoritet korisnosti - normativni autoritet (u sindikatima radnika), i autoritet korisnosti - prinude (u izvesnim nekadanjim industrijama, i na brodovima). Izbor vrsta moi i uticaja koje e konkretni menader koristiti, svakako zavisi i od njegovih osobina linosti i njegove line situacije, ali i od linosti i linih situacija lanova organizacije koji su mu podreeni. Takve line determinante vrsta moi i uticaja menadera jasno su vidljive u svakodnevnoj organizacijskoj praksi. Svima je poznato da razliite osobe, u istoj organizaciji i na istom rukovodeem poloaju koriste drugaije vrste moi i uticaja, u koordiniranju iste grupe saradnika. To je najuoljivije u situacijama kada novi menader dolazi da zameni starog. Taj novi moe biti znatno struniji, ili znatno rigidniji, ili recimo znatno politiki ''jai'', od dotadanjeg menadera, pa e verovatno primenjivati onu vrstu uticaja na podreene koja najvie odgovara njegovim osobenostima. Opte je poznato i to da se isti menaderi oslanjaju na drugaije vrste moi u odnosu na razliite kategorije podreenih. Lako se moe desiti da direktor, koji je recimo iskusni inenjer, u odnosu prema polukvalifikovanim radnicima na montanoj traci koristi ''mo nagraivanja'', a prema svojim mlaim kolegama inenjerima u slubi tehnologije, ''mo strunosti ''. Neki menaderi biraju drugaije vrste moi i uticaja u odnosu na razliite pojedince koje imaju pred sobom, a neki, najfleksibilniji, variraju vrstu svog uticaja zavisno od promena u ponaanju svojih konkretnih saradnika. Postoji, dakle, usklaivanje vrste uticaja menadera sa organizacijskim ponaanjem saradnika, koje se odvija u zoni slobode menadera, preostaloj posle ogranienja koja nameu opti karakter organizacije i opte line, statusne ili demografske kategorije podreenih. To usklaivanje se ostvaruje kroz sloenu socijalnu interakciju nadreenih i podreenih pojedinaca, i predstavlja psiholoku stranu procesa rukovoenja.

PSIHOLOKA DINAMIKA ORGANIZACIJE Praksa i ponaanje u rukovoenju i nadzoru, ukljuujui ispoljavanje moi uticaja menadera, predstavljaju jedan aspekt upravljanja preduzeem, odnosno bilo kojim organizacijskim sistemom. Ispoljavanje pojedinih modaliteta rukovodilakog ponaanja mogue je, kao posebne varijable, operacionalizovati i meriti odgovarajuim psihometrijskim instrumentima, a zatim utvrivati njihove uzrono posledine veze sa drugim varijablama ukljuenim u organizacijske procese. Utvrivanje tih uzrono posledinih veza predstavlja empirijsku osnovu razumevanja sutine upravljanja ljudskim resursima. Kao jedan opti pristup, ovde moe posluiti posmatranje organizacije po model sistema .

6

Definisanje sistema se najpre javilo u tehnikim naukama i odnosilo se na mainske sisteme, a zatim je preneto izmeu ostalog na opisivanje organizacija, kao recimo proizvodnih sistema, i na opisivanje ljudske strane organizacija kao socijalnih sistema. osistemom Koncpt sistema. Pri tom je sistem definisan kao skup komponenata koje su meusobno zavisne i koje funkcioniu kao celina. U podrobnijem definisanju funkcionisanja sistema, obino se navodi da on obavezno ukljuuje segmente ulaza, ili ''input''-a, obrade, ili ''transformacije'' i izlaza, ili ''output''-a. Ako je u pitanju proizvodni sistem, onda inputi radne organizacije ukljuuju ulaz materijala i energije, ljudski ulaz kao sve ono to ljudi donose sobom stupajui u organizaciju, zatim finansijski i najzad informacioni ulaz. Organizacijska obrada znai transformisanje svega onoga to je ulo u organizaciju shodno funkcijama date organizacije, primenom odreenih tehnologija i korienjem ljudskog rada. Uneta energija se pretvara u odreeni mainski rad, materijali se prerauju i

ULAZI materijali energija ljudi novac informacije

OBRADE tehnologije ljudski rad

IZLAZI proizvodi usluge profit / gubitak pona{anje zaposlen ih

Slika 1.1. Sistemski model organizacionog pona{anja (modifikovano prema Moorhead/Grifffin 1989).

obrauju, ljudski potencijal se se usmerava na svrsishodni rad, novac se koristi za plaanja i ulaganja, informacije se koriste u opredeljivanju i nalaenju reenja. Organizacijski izlaz predstavljaju gotovi proizvodi ili usluge, Profit ili gubitak, ponaanje zaposlenih i nove informacije (slika 1.1.)12.

12

Modifikovano prema Moorhead,G. & Griffin,R.W. (1989), op.cit. pp 26-29

7

U tehnikim komponentama sistema, ako je recimo ulaz energije nedovoljan (slab napon struje i sl.), neke maine e se zaustaviti, a to moe dovesti do nedovoljne proizvodnje i gubitaka u organizacijskom izlazu. U sistemskom modelu, kako se vidi iz slike 1.1., organizaciono ponaanje se javlja kao ljudski rad u segmentu obrade ili transformacije i kao ponaanje zaposlenih u segmentu organizacijskog izlaza, dakle kao rezultat onoga to je bilo organizacijski ulaz i organizacijska obrada. To moe znaiti ako je, recimo, finansijski ulaz bio suvie mali, ili ako je obrada tj. rad bio suvie teak, da e radnik na kraju posle tog iskustva napustiti organizaciju. Za razliku od tehnikog sistema, komponente socijalnog sistema, meutim, nisu fizike strukture i fizike varijable, ve pre struktura dogaaja kao psiholoki procesi, radni procesi ili ponaanja13. U tom smislu na organizacijsko ponaanje ljudi ne mogu delovati materijalni inioci bez posredstva tri osnovna psiholoka regulativa - a to su socijalne norme, uloge i vrednosti koje pojedinac usvaja ili ostvaruje14. mogunosti nalaenja novog zaposlenja su minimalne, pa radnici ne naputaju organizaciju u kojoj su zaposleni ak i kada su veoma nezadovoljni u njoj. Praktine implikacije ovog modela se u menadmentu, odnose se na upotrebljivost razliitih stilova vostva, ili metoda i strategija upravljanja ljudskim resursima, koji su oprenog karaktera, pa ipak jedni daju bolje rezultate pod jednim, a drugi pod drugim okolnostima. Ovaj model se primenjuje pri dizajniranju poslova i pri oblikovanju organizacijskog konteksta u kome se oni odvijaju. Izvanredan konceptualni okvir za izuavanje povezanosti prakse rukovoenja sa organizacijskim ponaanjem lanova organizacije, je poznati Likertov model odnosa uzronih, interveniuih i rezultirajuih varijabli u organizaciji (Likert, 1961,)6. Uzrone varijable, po Likertu, predstavljaju input u ''sistemu interakcije i uticaja'' unutar organizacije. Tu spadaju, na primer, organizacijska struktura, organizacijski ciljevi, ponaanje menadera i ostalih nadreenih, angaovani kapital i investicije, kolektivni ugovori izmeu sindikata i poslodavca, angaovanje odreene kadrovske strukture, ali ukljuujui ne samo odgovarajui broj i kvalifikacionu strukturu uposlenih, ve i sve ono to ti ljudi sobom nose - pre svega njihove potrebe, elje, stremljenja i slino. Drugim reima to je ono to menadment, ili osniva ulae na poetku u organizaciju da bi se ona pokrenula i mogla funkcionisati. Svrha ovakvih ulaganja je da se obezbede dobri rezultati, dakle output organizacijskog sistema, koji se moe operacionalizovati i meriti kao krajnje - rezultirajue varijable. U ovu skupinu varijabli spadaju proizvodnja, cene, trokovi i gubici, zarade, apsentizam, fluktuacija, stvarni odnosi sindikata i kompanije, pritube, obustave rada, prodaja i slino.

Katz,D. & Kahn,R.L. (1966) : THE SOCIAL PSYCHOLOGY OF ORGANIZATIONS, Wiley, New York; (po idejama Allporta F.H. 1962) pp. 20-21; 14 Katz,D. & Kahn,R.L. (1966), op.cit.pp. 47-57 ; ^uki,B. (2003) : PSIHOLOGIJA RADA - usklaivanje oveka i posla, ICIM+, Kruevac;13

6

Likert, R. (1961), op.cit. pp 196-204

8

UZRO^NE (ULAZNE) VARIJ ABLEORG ANIZ ACI J SK E STR UK TURE ORG ANIZ ACI J SK I C IL J EVI PRAK SA I PO NA[ ANJ E U UPRAVL J ANJ U I NADZO RU UGO VOR I SI NDI KATA I PO SL ODAVACA K APITAL I NVESTICI J E PO TREBE I @ J E ^LANOVA EL O RG ANIZ ACI J E I SL .

PSIHOL O[ K E (POSREDUJ U] E) VARIJ ABLEL I ^NO ST K O GNI TIVNA O RI J ENTACI J A VR EDNO ST I, C IL J EVI I T RADI CI J A RADN E GRUPE RANI J E I SK USTVO O PA@ ANJ A O ^EK IVANJ A STAVOVI M OTI VACI O NE SI L E O RG. PO NA[ ANJ E

KRAJ NJ E REZULTIRAJ U] E (I ZLAZNE) VARIJ ABL EPROIZVODNJ A CENE GUBI CI ZARADE APSENTI ZAM FL UK TUACI J A ODNOSI SI NDIK ATA I K OM PANIJ E PRI TU@ BE OBUSTAVE RADA PRODAJ A I SL .

Slika 2.1. Kako se vidi na naoj blok emi odnosa ovih vrsta varijabli (slika 2.1.), uzrone varijable ne deluju na rezultirajue direktno, ve delujui na posredujue varijable. To je u skladu sa logikom funkcionisanja bilo kog sistema da ulazni sadraj (energija, materijal, informacije) prolazi kroz transformaciju ili obradu, koja najzad daje rezultate funkcionisanja sistema, tj. sistemski izlaz. U ljudskim organizacijama, bitan aspekt te transformacije su procesi interakcije i uticaja meu lanovima organizacije, odnosno, odgovarajua dinamika psiholokih varijabli. Osnovne posredujue psiholoke varijable u organizaciji se odnose na linosti (ili osobine linosti) lanova organizacije, na njihovu kognitivnu orijentaciju, na opaanje i pripisivanje, stavove, oekivanja i motive pojedinaca, na njihova iskustva, kao i na tradiciju, vrednosti i ciljeve organizacijskih grupa, kojima oni pripadaju, i najzad na samo ponaanje pojedinca u organizaciji. Ove psiholoke varijable su bitne za upravljanje ljudskim resursima jer njihovim posredujuim delovanjem uticaj menadmenta dobija ili gubi smisao, biva modifikovan i preusmeravan, pojaavan ili ponitavan. Dinamika psiholokih varijabli u organizaciji je ematski prikazana na slici 2.2.

9

K OGNITIVNA ORI J ENTACI J A NA PR.: SHVATANJ E SOPSTVENE UL OGE I LI POSL A, SOPSTVENA SHVATANJ A ULOGA DRUGIH RELEVANTNI H OSOBA I SL.

TRADICIJ A, VREDNOSTI I CI LJ EVI RADNE GRUPE

RANIJ A I SK USTVA

O^EK I VANJ A

L I^NOSTI

OPA@ ANJ A

STAVOVI

M OTI VI

PONA[ ANJ E

B J I V ) A L ( E N ^ O R Z U

I NTERVENI [ U] E (PSIHOLO[ KE) VARI J ABLE

Slika 2.2. Kako pokazuje prva punija strelica sa leve strane, delovanje uzronih varijabli, na primer organizacijske strukture i ponaanja rukovodilaca, najpre se sueljava sa linostima lanova organizacije. Iz interakcije tih uzronih varijabli i varijabli linosti, proizlaze odreene percepcije, dakle opaanja organizacije, njenih predstavnika i njihovog ponaanja. Punije strelice koje idu od varijabli opaanja pokazuju njihovo jako delovanje na varijable oekivanja i varijable stavova. Oekivanja takoe snano deluju na stavove, a stavovi na motive. Motivi su takoe pod jakim direktnim dejstvom opaanja, kao i pod jakim dejstvom tradicija, vrednosti i ciljeva grupe kojoj pojedinac pripada. Udeo opaanja, oekivanja i stavova u usmeravanju motivacije, moe se ilustrovati moguim psiholokim transformisanjem uzrone varijable ''organizacijski ciljevi''. Ako rukovodstvo firme postavi impresivne ciljeve nadajui se da e oni inspirisati i snano motivisati uposlene, moe se dogoditi da neki pojedinci ili grupe, u skladu sa svojom mentalnom strukturom i ranijim iskustvima, opaaju te ciljeve kao utopistike. Takvo opaanje minimizira njihova oekivanja u pogledu dugoronih dostignua firme, i uslovljava nepovoljne stavove prema "lakomislenom" rukovodstvu. Najzad, sve to ih demotivie, jer se ne vredi zalagati za nedostine ciljeve. Na taj nain motivi, ili "motivacione sile" kako ih Likert naziva, predstavljaju razultantu delovanja drugih psiholokih varijabli, a sami direktno odreuju modalitete organizacijskog ponaanja. Opisana motivaciona dinamika deluje donekle parcijalno, kao preferiranje jednih modaliteta organizacijskog ponaanja individue u odnosu na druge modalitete ili fragmente. Postoji, meutim, jo jedna globalnija uzrono posledina linija delovanja na celinu ponaanja u organizacijskim ulogama. Prelamajui se kroz linost u kontaktu sa organizacijskim inputom, varijable opaanja bitno utiu na kognitivnu orijentaciju, kako pokazuje punija strelica usmerena ka vrhu eme, a zatim, kako pokazuje punija silazna strelica, kognitivna orijentacija deluje direktno na ponaanje.

] I T L U Z E N J A R K

B J R V E N A L Z I

10

Posebno mesto u kognitivnoj orijentaciji ima shvatanje sopstvenog posla i uloge povezano sa sopstvenim shvatanjem uloga drugih relevantnih osoba u organizaciji. Nastajanje kognitivne orijentacija, u kontekstu uloga je, ustvari, prepoznavanje svoje globalne uloge i poloaja u organizaciji, kroz traenje odgovora na pitanje ''ko je kome ko?''. Ako ovek u ponaanju svojih predpostavljenih prepozna ulogu eksploatatora, onda on ne moe ostvariti ulogu pripadnika organizacije, niti moe izbei ulogu najamnog radnika, ili ulogu eksploatisanog. Ovakvi sadraji kognitivne orijentacije bitno uslovljavaju celinu interakcije u ulogama, selekcionirajui odgovarajue obrasce ponaanja koji su primereni opaenim ulogama drugih. Najzad, ponaanje lanova organizacije, koje je aktivirano ovim dvema glavnim uzrono posledinim linijama posredujuih varijabli, determinie krajnje rezultirajua varijable tj. proizvodnju i gubitke, cene i zarade i slino. Kako se vidi na ematskom prikazu sa nae slike, pored prikazanih glavnih ili dominantnih uzrono posledinih veza, postoje i mnoge druge esto obrnute linije uticaja, pa se neke zavisne varijable u pojedinim sekvencama javljaju kao nezavisne, a jednosmerna uzrono posledina sukcesija dobija obrise povratnih (feedback) uticaja, u odreenim spiralama samoregulacije organizacijskog sistema. Ponaanje je, na primer, uslovljeno motivima, ali ono, kao ostvareno ili neostvareno dostignue, povratno deluje na pojaavanje ili slabljenje tih istih motiva. Efekti ispoljenog ponaanja na slian nain deluju povratno na varijable opaanja, oekivanja i posebno na varijable stavova zadovoljstva poslom i sopstvenom organizacijom. Neki autori u skladu sa tim svrstavaju zadovoljstvo u grupu krajnje rezultirajuih varijabli, dakle u organizacijski output (Scott, 1987)7, iako se ono u odreenim sekvencama motivacione dinamike javlja kao posredujua varijabla.

KLASINA I SAVREMENA ZNANJA O ORGANIZACIONOM PONAANJU Razvoj naune misli i primenjenih reenja u oblasti Organizacijskog ponaanja, kao i u drugim oblastima, bio bi verovatno bri da su nekadanju i noviju praksu povezivale bolje naune komunikacije. Postavlja se, meutim, pitanje da li su, u uslovima savremenih komunikacionih i informacionih tehnologija, sistema obrazovanja i transfera znanja, zaista iskljuene mogunosti da se greke koje su nekad i negde injene i uoene, ponovo prave i ponovo plaaju? Moe li se i u novim okolnostima lako dogoditi da se ranije naena reenja, koja su nekad i negde ve funkcionisala, gube iz vida, i da ih moramo ponovo otkrivati ? Moe li se dogoditi da se najplodnije naune ideje i praktina dostignua sporo i kasno primenjuju iz istog neznanja? U oblasti Organizacijskog ponaanja, to je ne samo mogua ve i prilino rasprostranjena aktuelna pojava. U naoj sredini, ali i drugde, dobar deo poslovnih ljudi pravi svoje karijere i bez temeljnog obrazovanja u naunim7

Scott,W.E. (1987): The Development of Knowledge in Organizational Behavior and Human Performance, u Organ, T. W.: The Applied Psychology of Work Behavior, Plano, Texas.

11

oblastima znaajnim za menadment, ili samo sa jednostranim obrazovanjem vezanim za svoju struku. Mnogi postaju menaderi i poslovni ljudi uglavnom zato to su bili dobri inenjeri, dobri ekonomisti ili pravnici, ili zahvaljujui svojoj pameti i preduzimljivosti, a onda razvoj njihovih karijera biva usporen ili zaustavljen zato to u radu sa ljudima primenjuju davno prevaziene metode. Svuda oko njih, u novim ili neto starijim knjigama, nalaze se znanja iz oblasti koje se na fakultetima i poslovnim kolama predaju kao Organizaciono ponaanje, Poslovna psihologija, Psihologija rada, Upravljanje ljudskim resursima i srodni predmeti, ali oni bee od te poplave informacija, mislei da su i bez toga previe optereeni. Bee ak i od nevelikih knjiga u kojima su izdvojena i podrobno prikazana samo temeljna znanja iz pomenutih oblasti. Ako se neko od njih ipak ''doseti'' da proui neku od takvih knjiga, ili da uje profesore koji umeju da izdvoje i ivo oslikaju sutinu, onda e mu biti otvoren put da se lako snalazi i u onim debelim knjigama o menadmentu, i da lako usput ''vadi'' ono to mu je potrebno iz baza podataka na internetu, i naravno, da se znatno bolje orijentie u organizacijskom ponaanju svojih saradnika i partnera. Prelomni momenat u upoznavanju Organizacionog ponaanja je, dakle, dobijanje izvesnog poetnog dobrog usmerenja, ili direkcije koja e omoguiti kasnije uklapanje novih znanja u ve formiran okvir. Pomenuta okvirna znanja ini, pre svega, nekoliko naunih dostignua, koja su ostvarena tokom XX veka, a koja predstavljaju korene i temelje savremenog Organizacionog ponaanja, kao oblasti primenjene nauke. Neka od ovih naunih dostignua su shvatanja, uenja ili doktrine karakteristine za odreene faze razvoja industrijskog drutva, a neka su prosto rezultati znaajnijih istraivanja kojima su pojedina shvatanja o prirodi angaovanja ljudi u organizacijama, potvrivana ili osporavana.

UENJE O ''NAUNOJ ORGANIZACIJI RADA'' Jedan od korena OP je takozvana ''nauna organizacija rada'' (Scientific management). Radi se o teorijskom pristupu, ili naunoj koli koja je poznata i kao ''tejlorizam'', po svom glavnom protagonisti Frederiku Tejloru. Doprinos ove kole razvoju OP je, sa jedne strane, u nekim njenim principima koji su se odrali u praksi, a sa druge strane, neuspeh u primeni nekih drugih njenih principa. Osnovni princip ''naune organizacije rada'' - specijalizovanje pojedinaca za pojedine maksimalno pojednostavljene radne operacije - se uglavnom odrao u praksi masovne industrijske proizvodnje. Vano obeleje ove kole koncepcija o radniku kao ''ekonomskom oveku'' se, meutim, nije odrala ve je prevaziena i zamenjena koncepcijama o ''socijalnom oveku'' i ''samoaktualizujuem oveku'' a kasnije koncepcijom o radniku kao ''kompleksnom oveku''. kola ''naune organizacije rada'' se, naime, opredeljivala za fragmentarno angaovanje radnika, u samo jednoj prostoj operaciji, i samo delom njegovih sposobnosti, smatrajui da je za motivisanje tako specijalizovanih radnika sasvim dovoljna ekonomska motivacija, tj motivisanje zaradom. Takvim pristupom je zaista poveavana produktivnost, ali samo do nekih granica, jer se daljim pojednostavljenjem i strogim propisivanjem ponavljaju'ih radnih operacija pojaava monotonija i slabi motivacija, a produktivnost smanjuje.

12

UENJE O ''LJUDSKIM ODNOSIMA NA RADU'' Nezaobilazni oslonac razvoja OP predstavlja serija istraivanja poznata pod imenom Hotorn (Hawthorne) studije, sprovoenih u Hotorn pogonu Vestern elektrik kompanije u blizini ikaga, tokom 10 godina, poev od 1924. Ova istraivanja su pokazala da se produktivnost poveavala pod uticajem panje i usputnih priznanja koje su istraivai ukazivali ili iskazivali radnicama posmatranim u eksperimentu. Poveavanje uinka i smanjivanje izostajanja sa posla, pod uticajem ukazivanja panje i iskazivanja priznanja, u Hotorn eksperimentima se javljalo ak i nezavisno od poboljavanja ili pogoravanja uslova rada, kao to su jaina osvetljenja, raspored i duina pauza, ili trajanje radne nedelje5. Ta pojava, nazvana Hotorn efekat, ukazala je na znaaj socijalne motivacije u radu, i dovela do potiskivanja koncepcije o radniku kao preteno ''ekonomskom oveku''. Time je u prvi plan stavljena nova koncepcija o radniku kao preteno ''socijalnom oveku'', ije je ponaanje u organizaciji motivisano pre svega socijalnim motivima zasnovanim na ljudskim potrebama za pripadanjem, prijateljstvom i ljubavlju. Hotorn istraivanja su, takoe, ukazala i na jo jedan socijalno psiholoki aspekt organizovanja rada - na neformalne grupe i neformalno organizovanje. Postojanje neformalnih grupa unutar formalno definisanih organizacionih jedinica, bilo je ignorisano u koli ''naune organizacije rada''. Takve grupe, meutim, ne samo da postoje ve svojim normama ponaanja utiu na organizovanje rada, bilo u prilog bilo nasuprot zvanino odreenim ciljevima. Jedan od Hotorn eksperimenata je pokazao kako neformalna grupa titei svoje interese ograniava ''preveliko'' zalaganje najvrednijih radnika, a druge koji su bili suvie lenji nateruje da rade vie. Pomenuti i slini rezultati Hotorn studija su otvorili vrata novom pristupu organizacionom ponaanju, koji je dobio ime kola ljudskih odnosa (Human relations). Ova kola, koja je prerasla u itav drutveni pokret, postuno je jo od 1924. godine potiskivala logiku ''naune organizacije rada'' , a njene postavke o vanosti socijalne motivacije i neformalnih odnosa u organizacijskim grupama aktuelne su i danas. Glavni pobornici ovog pristupa organizacijskom ponaanju, Daglas MekGregor i Abraham Maslov, su se vie ili manje direktno zalagali za humanizovanje ljudskog rada u uslovima industrijske proizvodnje. MekGregor je osporavao degradirajui pristup zaposlenima kao uglavnom lenjima, neodgovornima i nezainteresovanima za ciljeve preduzea. On je dokazivao da takav pristup (X teorija) koji upuuje menadere na koriene ekonomske prinude nad zaposlenima ne samo da nije human ve istovremeno umanjuje organizacijsku efikasnost. Nasuprot ovome MekGregor je isticao prednosti drugaijeg, podsticajnog pristupa zaposlenima kao ljudskim biima koja imaju prirodnu potrebu da rade i reavaju probleme, preuzimaju inicijative i odgovornosti u povoljnim uslovima, odnosno koja umeju biti motivisana za ciljeve ije im ostvarivanje donosi nagrade i priznanja (Y teorija). Time se on zalagao za jedan novi ljudski odnos menadmenta i zaposlenih. Svojom motivacionom teorijom Maslov je pruio dobar teorijski oslonac zalaganjima za uspostavljanje ljudskih odnosa u organaizacijama. U sutini on je, umesto polemike o tome da li su za motivisanje zaposlenih vaniji ekonomski ili5

Vecchio,R.P. (1995), op.cit. pp. 14, 15;

13

socijalni motivi, pokazao na koji nain se oni dopunjuju i pod kojim uslovima moe biti dominantnija egzistencijalna a pod kojima socijalna motivacija. Znaaj ljudskih odnosa na radu je dobro argumentovan i istraivanjima koje su sprovodili Kurt Levin i njegovi saradnici ili sledbenici u oblasti grupne dinamike. Takva istraivanja su ukazala na prednosti grupnog u odnosu na individualno reavanje problema. Argumente u istom smislu su donela i istraivanja u vezi sa konformizmom lanova grupa, koja su pokazala snanu uslovljenost ponaanja pojedinca stavovima, vrednostima i socijalnim normama grupe kojoj on pripada. Za praksu ljudskih odnosa u organizacijama posebno je vana i sociometrija koju je razvio Jakob Moreno. Osnovno sredstvo upoznavanja neformalne strukture organizacije, Morenovi sociogrami omoguavaju povezivanje formalnog i neformalnog organizovanja. Sem toga, njegova doktrina o spontanosti i kreativnosti ukazuje na znaaj slobodne socijalne interakcije meu nosiocima organizacijskih uloga. Izuzetan doprinos razvijanju metoda organizovanja i rukovoenja zasnovanih na principima ljudskih odnosa, dale su miigenske studije, kojim je rukovodio Rensis Likert. Uporednom analizom prakse uspenih i prakse neuspenih firmi, Likert je izdvojio one metode vostva, motivisanja, komunikacija, odluivanja, postavljanja ciljeva i kontrole koji karakteriu uspene menadere, i to oznaio kao ''sistem 4'' (Pregled 1.1). U poreenju sa sistemima 1, 2 i 3 (duga dva nisu prikazana naim pregledom), prema obavljenim istraivanjima, sistem 4 je najhumaniji i istovremeno najefikasniji sistem upravljanja organizacijama. Na osnovu brojnih istraivanja Likert je razvio i sistem merenja organizacijsko psiholokih varijabli, kojim se mogu prognozirati pojedini oblici organizacijskog ponaanja, odnosno uspenost funkcionisanja organizacije. Ukazujui na bitnu povezanost organizacijskog ponaanja sa linostima, opaanjima, oekivanjima, stavovima, motivima, pripadnou grupama i kognitivnom orijentacijom lanova organizacije, on je postavio temelje metodima upravljanja organizacijskim ponaanjem, odnosno integrisanjem ljudskih resursa. Vanost dinamike psiholokih varijabli u funkcionisanju organizacija, Likert je povezivao sa karakterom ljudskih grupa u organizaciji, jer odgovarajue male grupe unutar velikih organizacija mogu zadovoljavati psiholoke potrebe njenih lanova, a sem toga efikasne grupe kao timovi daju daleko bolje radne rezultate nego proste skupine izolovanih pojedinaca. On je radi toga uobliio model viestruko preklapajuih grupa (Multiple overlapping groups) i postavio osnove izgradnje grupne strukture organizacije, koje emo razmatrati u posebnom poglavlju ove knjige. Doprinos prevladavanju shvatanja o ljudskim odnosima na radu dalo je, takoe, Hercbergovo istraivanje i na njemu zasnovana dvofaktorska motivaciona teorija kojom se posebno istie vea vanost intrizine u odnosu na ekstrinzinu motivaciju. Faktori intrinzine motivacije, ili motivatori, naime, uglavnom uslovljavaju nivo zadovoljstva zaposlenih, a proistiu iz njihovih psiholokih potreba za dostignuima, priznanjima, preuzimanjem odgovornosti, linom ispunjenou i promocijom. Faktori ekstrinzine motivacije, ili higijenski faktori, koji su vezani za materijalne nadoknade, nadzor i politiku firme, uslove rada i sigurnost na poslu, interpersonalne odnose i status, uslovljavaju samo nivo nezadovpljstva, ali ne utiu na nivo zadovoljstva zaposlenih.

14

Vostvo

Koliko poverenja se ukazuje radnicima ? Oseate li se slobodno da govorite sa rukovodiocima o poslu ? Koliko su ideje radnika poeljne i koriene, ako vrede ? Da li preovlauje upotreba (1)straha, (2)raspravljanja (3)kanjavanja (4)nagraivanja (5)ukljuivanja Gde se osea odgovornost za ostvarivanje organizac. ciljeva ? Koliko su komunikacije usmere na ostvarivanje organizacijskih ciljeva ? Koji je smer toka informacija? Kako se silazne informacije prihvataju ? Koliko su tane uzlazne informacije ? Koliko dobro rukovodioci znaju za probleme sa kojima se suoavaju radnici ? Na kom se nivou zvanino donose odluke ? Koji su izvori strunih i tehnikih znanja koja se koriste pri odluivanju ? Da li su radnici ukljueni u odluivanje o svom poslu ? Koliko proces odluivanja doprinosi motivaciji motivaciji ? Kako se utvruju organizacijski ciljevi ? Koliki je sikriveni otpor ciljevima? Koliko su koncentrisane funkcije provere i kontrole ? Postoji li neformalna organizacija koja se suprotstavlja formlnoj ? Za ta se koriste podaci o cenama, produktivnosti i ostali kontrolni podaci ?

SISTEM 1 Nimalo Uopte ne Retko 1,2,3 prema prilikama Ponajvie na vrhu Vrlo malo Silazni Sumnjiavo esto pogrene Malo znaju Preteno na vrhu Top menadment Uopte nisu Nimalo; esto je i slabi Proizlaze iz naredbi Jak otpor Na najviem vrhu Da Usmeravanje, kanjavanje

SISTEM 4 Potpuno Sasvim slobodno Uvek 5,4 Zasnovano na grupno postavljenim ciljevima Na svim nivoima Velikim delom Silazni, uzlazni i boni Otvorenog duha Tane Vrlo dobro Na svim nivoima ali integrisano U velikoj meri rasprostranjeno Sasvim ukljueni Bitno doprinosi Grupnim radom (sem u krizama) Malo ili nimalo Sasvim iroko rasprostranjene Ne- ima iste cilje- ve kao formalna Samousmeravanj e, reavanje problema

Motivacija

Komunikacije

Odluivanje

Ciljevi Kontrola

Pregled 1.1 LIKERTOV SISTEM - 4, NASUPROT SISTEMU- 1

15

UENJE O ''LJUDSKIM RESURSIMA'' Likertov ''sistem 4'', kao svojevrsna konkretizacija preporuka kole ljudskih odnosa, stavlja u prvi plan socijalnu motivaciju zaposlenih a neto manje ekplicitno ukljuuje i ego motive. U tom sistemu se podrazumeva integrisanje formalnog i neformalnog organizovanja, naglaava se grupno postavljanje ciljeva i ono se povezuje sa smanjivanjem skrivenog otpora ciljevima organizacije. Radnici su ukljueni u odluivanje o svom poslu, umesto centralizovane praktikuje se decentralizovana kontrola, a umesto usmeravanja njihovog rada razvija se samousmeravanje. U McGregorovoj ''Y teoriji'' su pored socijalnih motiva neto jasnije naglaeni ego motivi zaposlenih koji proizlaze iz njihove ''prirodne potrebe da rade i reavaju probleme, preuzimaju inicijative i odgovornosti''. I Hercbergova ''intrinzina motivacija'' se veoma eksplicitno zasniva na ljudskoj potrebi za samoaktualizovanjem. Ipak, popularna varijanta uenja o ljudskim odnosima, takozvani ''pokret ljudskih odnosa'' je za menadere praktiare znaila prvenstveno primenu koncepcije ''socijalnog oveka'', odnosno socijalne motivacije, u svrhe smanjivanja skrivenog otpora koji se kod zaposlenih javlja u odnosu na hijerarhijsku kontrolu i ciljeve koje postavlja menadment. Takva interpretacija uenja o ljudskim odnosima je znaila izvesno marginalizovanje ego potreba u korist primene socijalnih potreba u motivisanju zaposlenih. Zadovoljavanje socijalnih potreba zaposlenih, dakle negovanje njihovog identifikovanja sa firmom, njihovog oseaja pripadnosti radnoj grupi i njihovog uverenje da ih drugi lanovi grupe smatraju korisnim i vanim, za menadere je esto znailo puko kupovanje lojalnosti saradnika, podizanje njihovog radnog morala i neutralisanje otpora autoritetima. Puna afirmacija koncepcije samoaktualizujueg oveka je na taj nain ostvarena tek postupnim uobliavanjem uenja o ljudskim resursima. U ovom uenju se polazi od injenice da veina zaposlenih u svojim radnim organizacijama obavlja poslove koji ne angauju pun kapacitet njihovih sposobnosti, pa te neiskoriene ljudske mogunosti predstavljaju netaknute skrivene resurse6. Ako se tome dodaju i njihove sposobnosti za ovladavanje novim znanjima i umenjima onda zaposleni mogu doneti svojoj firmi znaajan intelektualni kapital koji se zajednikim ulaganjima firme i pojedinca moe oploavati i uveavati7. Otkrivanje, razvijanje i aktiviranje ljudskih resursa, u tom smislu, bitno je za organizaciju zbog samih dostignua koja zaposleni mogu ostvariti, pod odgovarajuim povoljnim uslovima. Dakle, ne kao sredstvo da se postigne vii nivo lojalnosti i smanjenje otpora autoritetu menadera, da bi zatim zaposleni mogli biti kontrolisani i usmeravani ka izvravanju zadataka, ve otkrivanje, razvijanje i aktiviranje ljudskih resursa radi ostvarenju izazovnih uloga i dostignua kao svrha za sebe. Sa aspekta motivisanja zaposlenih, po uenju o ljudskim odnosima, zadovoljavanje socijalnih potereba zaposlenih je moglo biti interpretirano kao ekstrinzina motivacija jer, po Hercbergovom modelu dovodi do smanjenja njihovog nezadovoljstva a time poveava njihovu spremnost da rade. Na suprot tome, opti motivacioni model6 Miles,R.E., (1987) : HUMAN RELATIONS OR HUMAN RESOURCES ?, u Organ,D.W., (1987) : THE APPLIED PSYCHOLOGY OF WORK BEHAVIOR A Book of Readings, Business publications, Inc, Plano, Texas, p.367. 7 7 Armstrong,M. (2001) : A HANDBOOK OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT PRACTICE, Kogan Page Limited, London (UK), Milford (USA), p.53-55,

16

ljudskih resursa pokazuje da uee pojedinca u ostvarivanju dostignua organizacije dovodi do njegovog zadovoljstva, pa time stvorena povoljna psiholoka klima, tek onda, povratno utie na ostvarenje jo boljih dostignua8. Zadovoljenje potreba za samoaktualizacijom, u tom smislu, moe biti interpretirano kao intrinzina motivacija, to i direktno priozlazi iz Hercbergovog modela9. UGRAIVANJE ULOGA VOE U ULOGE MENADERA Poznate funkcije menadmenta - planiranje i odluivanje, organizovanje,voenje i kontrolisanje, realizuju se kroz vie menaderskih interpersonalnih uloga, informacionih uloga, i uloga u odluivanju (Mintzberg 1975)10. Sve ove uloge proizlaze iz organizacijskog poloaja tj. pozicije menadera, date njegovim radnim mestom. U interpersonalne uloge menadera spada najpre ''uloga figure efa'' ili ''glavnog'' koji predstavlja svoj personal ili firmu, nekad uglavnom u isto protokolarnim aktivnostima, a nekad i u veoma delikatnim komunikacijama sa medijima. Ovde spada i ''uloga voe'' koji angauje motivie i obuava svoje saradnike, a takoe i ''uloga onoga ko povezuje'' svoje saradnike sa drugima van organizacione jedinice ili van organizacije. Informacione uloge menadera ukluuju, po Mincbergu, najpre ''ulogu motrioca'', koji pazi na red i prikuplja sve informacije koje su mu potrebne ili su od interesa za organizaciju. Druga u ovoj grupi je ''uloga prenositelja informacija'' koje menader daje drugima, a trea je ''uloga govornika'', tj. osobe koja je zaduena i ovlaena da razgovara sa ljudima van organizacije. Menaderske uloge u odluivanju obuhvataju ''ulogu preduzetnika'' koji pokree na promene, daje inicijative ili pokree nove strategije, zatim ''ulogu obraivaa smetnji'' koji titi od uznemiravanja i uklanja prepreke, ''ulogu delitelja resursa'' koji je odgovoran za raspodelu raspoloivih resursa meu pojedincima i grupama, i najzad ''ulogu pregovaraa'' koji predstavlja organizaciju u postizanju saglasnosti, ugovora ili dogovora sa drugim organizacijama. Slian ovakvom definisanju menaderskih uloga je i jedan inventar takvih uloga koje opisuje Petinger (1996) 11. Pored uloge ''figure efa'', on navodi ''ulogu ambasadora'' koji predstavlja organizaciju na u protokolarnom smislu kao kod prethodne uloge, ve u situacija uea na tenderima, u odnosima sa uticajnim krugovima u dravnom rukovodstu ili finansijskim institucijama i slino. Menaderska ''uloga advokata'' ili zastupnika organizacije, odnosno organizacione jedinice, koji brani njene iterese, recimo u situacijama interne borbe za resurse, ili kad neko napada pripadnike tima. Donekle je srodna i ''uloga hvalitelja'' u kojoj menader istie dostignua, kompetentnost ili rezultzte svoje organizacije, ili svog odeljenja, i obezbeuje dobru volju prema njoj. Menader u ''ulozi branitelja'' titiMiles,R.E., (1987) : op.cit., p.372; uki,B. (2003) : PSIHOLOGIJA RADA - usklaivanje oveka i posla, ICIM+, Kruevac, str. 146; 10 Mintzberg,H. (1975): THE MANGER'S JOB: FOLKLORE AND FACT Harvard Business Review, July-August 1975, pp.49-61 (po Moorhead,G. & Griffin,R.W. (1989) ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, Houghton MIfflin Company, Boston, Dalas, ... pp 22-13); 11 Pettinger,R. (1996) : op. cit. pp. 271-273;8

9

17

svoju organizaciju, ili organizacionu jedinicu od opasnosti u periodima kriza. U funkciji zatite od suvie velikog optereenja je ''uloga odreivaa prioriteta'' koji preispituje, odnosno usklauje, obaveze i mogunosti svojih saradnika. Menader u ovoj ulozi, u situacijama kad se svi zadaci ne mogu izvriti, odreuje prioritete, ime titi organizaciju od kolapsa. Menaderska ''uloga odravatelja'' se odnosi prvenstveno na preventivno odravanje kao to je tekue poboljavanje rada, radne sredine, radnih postupaka i uvebanosti. Menaderska ''uloga onoga koji hoda okolo'' odnosi se na obrasce ponaanja menadera koji rukovode tako da su uvek vidljivi i prisutni. Menaderi koji nisu vidljivi i prisutni mogu pojaavati nepovoljna oseanja otuenosti, izolacije, distance i nedostatka usmeravanja, kod radnika. Najzad, veoma je znaajna menaderska ''uloga modela'' kroz koju on postavlja modele uloga, stila, standarda, stavova i ponaanja svojih saradnika. Ukoliko, na primer, on ispoljava privrenost firmi, entuzijazam u radu i potenje, i ako je on zaista lider, onda se moe oekivati da ti kvaliteti budu negovani i meu njegovim saradnicima. Sve ove uloge menadera predstavljaju njihovo socijalno uslovljeno organizaciono ponaanje, jer je usmeravano oekivanjima, i jer se razvija kroz socijalnu interakciju menadera pojedinca sa nosiocima drugih relevantnih organizacijskih uloga. U skladu sa tim, menaderima je vano da razumeju prirodu sopstvenog organizacionog ponaanja, kao i prirodu organizacionog poananja drugih pripadnika organizacije. Za njihovo snalaenje u socijalnoj interakciji sa nosiocima drugih uloga vano je da dobro razumeju logiku preuzimanja organizacijskih uloga, koja je obraena u posebnom poglavlju ove knjige.

USPENO VOSTVO, LINOST I OSOBINE MENADERA Menader koji je ovladao ulogom voe, dakle, primenjuje nenasilne uticaje na svoje saradnike. Takvi uticaji se verovatno oslanjaju na ''mo odnosa'', eventualno ''mo strunosti'' i moda delimino ''mo nagraivanja''. U ovim vrstama osnovnih izvora moi i uticaja radi se o linoj atraktivnosti menadera, njegovom znanju i umenju, a u vezi s tim i o njegovoj preduzimljivosti, njegovoj inteligenciji i drugim sposobnostima i osobinama linosti. Od postojanja ili nepostojanja takvih karakteristika i osobina linosti menadera svakako da zavisi izbor vrsta moi i uticaja koje e on primenjivati. U vezi sa tim je davno postavljeno pitanje da li su sposobnosti za uspeno vostvo preteno uroene ili se preteno izgrauju tokom profesionalnog razvoja menadera. Prve pokuaje odgovora na to pitanje predstavljala je teorija velikih ljudi, po kojoj se voi ne mogu stvarati, ve se neki ljudi raaju sa talentom za vostvo, a drugima uspeno vostvo ostaje nedostupno. Takva teorija vodi poreklo iz legendi o navodnoj genijalnosti velikih vojskovoa, Dingis Kanu, Cezaru, Napoleonu i slinih, ili velikana industrijske ere kao to je, na primer, bio Henri Ford. U novovremenim nastojanjima da se opiu i prepoznaju linosti predodreenih za voe, radi njihovog pravovremenog profesionalnog usmeravanja i obrazovanja, pokuavalo se da se popiu i rangiraju osobine najpresudnije za ostvarivanje uspenog vostva. Tako je nastala nova teorija osobina, po kojoj odreene kombinacije osobina omoguavaju pojedincu da postane uspeni voa. Mnogi autori su razliitim

18

metodama sastavljali liste osobina koje karakteriu uspene voe, meutim, te liste se ili nisu meusobno slagale ili nisu izdrale empirijske provere validnosti. Holender (Holander 1985, po Rigio 1990)4 meu najvie prouavane osobine ubraja eksravertnost, dominantnost, psiholoku usklaenost i inteligenciju, ali ni za njih nije moglo biti sa sigurnou utvreno da predstavljaju zajedniku odliku svih uspenih lidera. Hendi utvruje samo tri osobine linosti koje predstavljaju univerzalnu osnovu uspenog vostva: ''nadprosena inteligencija, dobra mera inicijativnosti i visok nivo samopouzdanja'' (Handy, po Pettinger, R. 1996)5. Postoji i izvestan stepen saglasnosti o vanosti osobine empatija, ili interpersonalna osetljivost (Spector, 1996; Pettinger, 1996)6. Tekoe u pomenutim istraivanjima prediktivne validnosti pojedinih osobina linosti, verovatno proizlaze iz toga to je njihov cilj bio utvrivanje univerzalnih prediktora uspenosti vosva. Takav pristup je bio u skladu sa teorijama osobina, i velikih ljudi, koje su univerzalistike teorije, jer predpostavljaju postojanje linih determinanti uspenosti vosva, za sve kategorije voa, u svim vrstama organizacija i u svim situacijama. Brojna istraivanja tokom zadnjih nekoliko decenija, meutim, ukazuju da inioci uspenog vostva u odreenim situacijama, ne karakteriu uspeno vostvo u nekim drugim okolnostima. Promenljiva validnost prediktorskih varijabli (ili determinanti) uspenog vostva, u razliitim situacijama, naravno, ne odnosi se samo na uroene odlike i osobine linosti, ve i na kasnije steene karakteristike. U skladu sa tim je jedna KacKanova globalna klasifikacija sposobnosti koje zahtevaju razliiti nivoi rukovoenja. Oni najpre, kao tipove ponaanja rukovodilaca, razlikuju (1) uvoenje strukturalnih promena, ili formulisanje politike, to je karakteristino za vii nivo rukovoenja, (2) interpolaciju strukture, tj upotpunjavanje praznina ili improvizovanje, to je karakteristino za srednji nivo rukovoenja, i (3) primenu struktura formalno obezbeenih radi funkcionisanja organizacije, to je karakteristino za nii nivo rukovoenja. Kac i Kan, zatim, diferenciraju razliite kognitivne i afektivne sposobnosti i vetine, koje su primerene navedenim nivoima rukovo enja. Tako, po njima, vii rukovodioci treba da se odlikuju smislom za sistemsku perspektivu i harizmatskim osobinama, srednji rukovodioci smislom za povezanost podsistema, razumevanje ideja nadreenih i motivisanje podreenih, odnosno umenost u ljudskim odnosima, a rukovodioci nieg nivoa bi trebalo da imaju tehnika znanja, da razumeju sistem pravila, i da imaju smisla za pravinost (Katz, & Kahn, 1966)7. Ovakav pristup je dobio kasnije empirijske potvrde u istraivanju vanosti ''konceptualnih'', ''ljudskih'' i strunih vetina za uspenost na razliitim nivoima rukovoenja (Katz, 1974; Guglielmino, 1979; i Petz, 1987)8.

Holander, (1985), po Rigio, R. E. (1990), op.cit. Handy, C. B. po Pettinger, R. (1996): Introduction to Organisational Behaviour, Macmilan Press LTD, London; p. 254 6 Spector, P. E. (1996),op.cit., p. 275; Pettinger, R.,op. cit, (1996), p. 271 7 Katz, D. & Kahn, R. L. (1966): The Social Psychology of Organizations, Wiley, New York, pp 308-329, 8 Katz, R. (1974): Skills of an Effective Administrator, Harvard Business Review, Sept./okt; Guglielmino,P.J. (1979), po Schultz,D.P.& Schultz,S.E. (1990), p. 295; i Petz, B. (1987), Petz,B. (1987): Psihologija rada, kolska knjiga, Zagreb; p. 2054 5

19

LINOST I ORGANIZACIONO PONAANJE Govorei o uticaju linih dispozicija na ostvraivanje radnih uloga, u knjizi ''Psihologija rada - usklaivanje oveka i posla'', pomenuli smo individualne razlike u predisponiranosti pojedinaca za etino donoenje odluka (uki,B. 2003) 1. Za analizu nivoa etinosti organizacionog ponaanja tada smo preporuili Kolbergov model (Kohlberg,L. 1969)2 u kome se moralna zrelost ispoljena u ponaanju lanova organizacije moe razvrstati u est stadijuma. U prvom se radi o ''pridravanju pravila da bi se izbeglo kanjavanje'', u drugom ''pridravanje pravila ako je to u neposrednom interesu pojedinca'', u treem ''ako je to u skladu sa oekivanjima bliskih osoba'', u etrvrtom ''ako je to u skladu sa preuzetim dunostima i obavezama'', u petom ako je to u skladu sa irim drutvenim normama i konvencijama, kao to je recimo potovanje prava drugih osoba, i najzad u estom stadijumu ''ako se to odnosi na potovanje univerzalnih etikih principa'', to ukljuuje i ne potovanje prava koja nisu u skladu sa tim principima. Neto iru osnovu za davanje odgovora na pitanje kako lina zrelost uslovljava organizaciono ponaanje pojedinca, prua Erdirisov model zrelosti - nezrelosti (Argyrys, C. 1957) 3 . Ovde se ustvari radi o interakciji situacionih variajbli na datom radnom mestu, sa varijablama linosi, koja dovodi do sve zrelijeg radnog ponaanja. U ovom modelu ima sedam dimenzija po kojima linost lana organizacije napreduje od nivoa nezrelog ka nivoima zrelog ponaanja, u skladu sa poveavanjem svog radnog iskustva i samopouzdanja u poslu. Prva dimenzija se odnosi na napredovanje od pasivnog ka aktivnom ponaanju. Druga se odnosi na napredovanje od zavisnog ka nezavisnom, a trea od jednostavnih ka sloenim ponaanjima ili od malo ka mnogo postupaka. etvrta dimenzija se odnosi na napredovanje od povrnih ka dubokim interesovanjima. Peta dimenzija je napredovanje od kratkoronih ka dugoronim perspektivama. esta dimenzija je napredovanje od podreenog ka nadreenom poloaju, a sedma od skromne samosvesti ka punoj samosvesti i samokontroli. U svojoj knjizi, Erdiris ukazuje da su tipine organizacije, naalost, tako postavljene da podstiu i nagrauju uglavnom oblike nezrelog ponaanja, a ree oblike zrelog ponaanja. Napredovanje po pojedinim dimenzijama zrelosti organaizacionog ponaanja, kako smo ve rekli, proizlazi iz interakcije situacionih varijabli sa varijablama linosti. Situacione varijable se pri tom odnose prvenstveno na karakter i izbor radnih zadataka, i na variranje socijalnih relacija sa ostalim uesnicima u zajednikom radu. Tako na primer, dobijanje sve sloenijih i sloenijih radnih zadataka vodi ka^uki},B. (2003): Psihologija rada - uskla|ivanje ~oveka i posla, Kru{evac, ICIM +, str. 103; 2 Kohlberg,L. (1969): Moral Stages and Moralizations: The CognitiveDevelopmental Approach, in Moral Development and Behavior: Theory, Research, and Social Issues, ed. T.Lickona, New York, Holt, Rinehart & Winston, pp. 34,35; prema Vecchio,R.P. (1995) : Organizational Behavior, The Dryden Press, Fort Worth, New York; pp.96,97;1

Argyrys, C. (1957): Personality and Organization, New York, Harper & Row; prema Moorhead, G. & Griffin, R. W. (1989): Organizational Behavior, Houghton MIfflin Company, Boston, Dalas, Geneva Illinois, Palo Alto, Princeton, New Jersey, pp.80, 81;

3

20

ovladavanju sloenim ponaanjima i ka postizanju nezavisnosti u poslu. Istim oblicima dozrevanja organizacionog ponaanja, meutim doprinose i odreene osobine linosti datog pojedinca. To znai da e dve razliite osobe, posle istovetnih iskustava na poslu, dostignuti razliite nivoe zrelosti organizacionog ponaanja. U pitanju su, dakle, individualne razlike koje mogu olakavati ili oteavati napredovanje u ovladavanju odreenim oblicima organizacionog ponaanja, odnosno u ovladavanju odreenim organizacionim ulogama. Zbog toga je vano razlikovati situacione faktore koji proizlaze iz manje ili vie organizacijskog iskustva, od individualnih faktora organizacionog ponaanja koji proizlaze iz osobina linosti. INDIVIDUALNE RAZLIKE U OSOBINAMA LINOSTI U tom pravcu nas upuuje teorija linih osobina (trait theory) koje karakteriu ponaanje odreene osobe u razliitim situacijama. Ove osobine linosti odreene individue, prema Olportu (Allport, 1937)4 dozvoljavaju nam da predvidimo ta e ona najverovatnije initi ''ak i u situacijama u kojima je nikad nismo videli'' (Gleitman 1986)5. Razmatrajui uticaj linih dispozicija na ostvarivanje radnih uloga, u knjizi ''Psihologija rada - usklaivanje oveka i posla'', bavili smo se kao i ovde pitanjem individualnih razlika koje uslovljavaju organizaciono ponaanje pojedinaca. Zbog toga emo ovde, ranije obraene delove rezimirati samo u kraim crtama. Kako smo u prethodnoj knjizi ve naglasili, dinamika linosti ukljuuje i relativno trajne konativne komponente koje utiu na elje, namere, aspiracije i planovi pojednca. Za relativno trajno uobliavanje delatnog ili nedelatnog usmerenja linosti posebno je znaajna njena dimenzija poznata kao lokus kontrole. Ukoliko kao osobina linosti kod odreenog pojedinca preovlauje unutranji lokus kontrole, to znai da je on sklon verovanju da zbivanja u njegovom ivotu bitno zavise od njegovog sopstvenog delovanja, u smislu poznate poslovice da je ''svako kova sopstvene sree''. Istarivanja su pokazala da su osobe orijentisane na unutranji lokus kontrole manje sklone da se povinuju grupnim pritiscima, i sugestivnim komunikacijama 6. Drugi pol ove dimenzije linosti predstavlja spoljanji locus kontrole, koji dominira kod osoba vrsto uverenih da ono to im se dogaa u ivotu prvenstveno zavisi od uticaja drugih osoba ili od zbivanja u okruenju. Postoje istraivaki dokazi da su oni zaposleni koji su skloniji unutranjem lokusu kontrole, za razliku od onih sklonijih spoljanjem lokusu kontrole, zadovoljniji svojim poslom, radije se opredeljuju za rukovodea radna mesta, i imaju povoljnija miljenja o participativnom rukovoenju 7.Allport,G.W.(1937): Personality: A psychological interpretation, New York, Henry Holt; po Gleitman,H. (1986): Psychology, 2-nd Ed., W.W. Norton & company, New York, London, p.612; 5 Gleitman,H. (1986): op. cit. p.612; 6 Lefcourt,H.M. (1972): Recent Developments in the Study of Locus of Control, in Progress in Experimental Personality Research, ed. Maher,B., New York, Academic Press, 1-39 ; Renn,R,W. & Vandenberg,R.J. (1991): Differences in Employee Attitudes and behaviors Based on Rotter's(1966) Locus of Control, Human Relations 44 (1991) pp. 1161-1178; po Vecchio,R.P. (1995): op.cit. pp.92; 7 Luthans,F. (1989): Organizational Behaviour, McGraw-Hill, London, p.171;4

21

Dimenzija linosti koja je posebno znaajna za organizaciono ponaanje u ulogama podreenih i nadreenih je autoritarnost. Ova dimenzija je vie ili manje izraena kod pojedinca zavisno od toga u kojoj meri je on sklon da se slepo podreuje autoritetima, odnosno, da veruje da politika ili organizacijsko drutvena mo treba da je koncentrisana u rukama voa. Autoritarnost pojedinaca se ne manifestuje samo u ponaanju voa, ve i kao prihvatanje takvog ponaanja od strane njihovih sledbenika. uveno Adornovo istraivanje autoritarizma iz 1940. godine bilo je podstaknuto fatalnom Hitlerovom politikom antisemitizma, a njegovi rezultati pokazali su izmeu ostalog da visoko autoritarne osobe imaju tendenciju da odbacuju lanove manjinskih grupa, da vide druge na relativno uproen nain, i da glasaju za konzervativne politike kandidate, da odobravaju strogu roditeljsku kontrolu kao nain porodinog odluivanja, da su manje dobro obrazovani i da su kao radnici produktivniji pod autoritarnim rukovodstvom 8. Brojnim kasnijim istraivanjima moe se dodati istraivanje Mirjane \ilas, saradnice autora ove knjige, koja je utvrdila da ordofilija kao poddimenzija autoritarnosti, utie na privrenost tj. predanost (commitment) zaposlenih svojoj radnoj organizaciji 9. Dimenzija linosti poznata kao etika rada odnosi se na sistem verovanja koji odraava visoko vrednovanje rada meu vrednostima koje usvaja data osoba. Tu spada verenje da je svaki rad dostojan potovanja, da lenjost i izgovaranje zasluuju prezir, kao i verovanje da e svaki vredni rad biti nagraen. Istraivanja su pokazala da su oni ispitanici koje karakterie visok nivo etike rada bili produktivniji i uporniji kada je od njih traeno da obavljaju proste, dosadne i repetitivne zadatke bez finansijske stimulacije 10. Pokazalo se, takoe, da oni lake prihvataju autoritarno rukovoenje, to verovatno znai da je prihvatanje odgovornosti u radu psiholoki srodno povinovanju nareenjima 13.INTEGRISANJE OSOBINA I DIMENZIJE LINOSTI Linost je, ve po definiciji, ''jedinstvena organizacija osobina .. .. '' to znai da ona nije amorfni skup ili konglomerat osobenosti datog pojedinca, ve da su te osobine organizovane u smisaone i koherentne celine, unutr odreene sloene strukture. Uobiajeno je da se individualna svojstva grupiu u razliite vrste sposobnosti, u elemente telesne konstitucije i izgleda, u razliite odlike temperamenta ili uAdorno,T., Frenkel-Brunswik,E.,Levinson,D. & Sanford,N. (1950): The Authoritarian Personality, New York, Harper and Row; po Vecchio,R.P. (1995), op.cit. p.93.; 9 \ilas,M. (2002) : Uslovljenost organizacijske predanosti ordofilijom merenom skalama Ormas i Orcas, u ^uki},B i France{ko,M. (prire|iva~i) Organizacijska multikulturalnost i evropski identitet, (tema broja Li~nost u vi{ekulturnom dru{tvu, vol.4/2002) Univerzitet u Novom Sadu, filozofski fakultet, Odsek za psihologiju, str. 89-104; 10 Merrens,M. & Garrett,J. (1975): The Protestant Ethic Scale as a Predictor of effective Work Performance, Journal of Applied Psychology 60, pp. 125-127.; po Vecchio,R.P. (1995), op.cit. p.94. 13 Minelo,J.M. & Garrett,J. (1971) : The protestant Ethic as a Personality Variable, Journal of Counseling and Clinical Psychology, 36, pp. 40-44; po Vecchio,R.P. (1995), op.cit. p.94.8

22

raznovrsne crte karaktera. Vano je, takoe, grupisanje ili integrisanje osobina linosti na ovom ili onom polu odreenih dimenzija, u ovakav ili onakav kognitivni stil, u ovakav ili onakav bihevioralni stil, u ovakve ili onakve opte modalitete emotivnog reagovanja, kao preferiranje ovih ili onih socijalnih uloga, ili najzad kao sklonost odreenim ego stanjima. Rezultat takvog grupisanja su izvesni klasteri i setovi osobina linosti14 koje su meusobno povezane i koherentne, jer se zna koje se osobine javljaju zajedno a koje jedne sa drugima ne idu. U istom smislu odreene dimenzije linosti, tj njihovi polovi, se i utvruju faktorkom analizom, to jest redukovanjem velikog broja pojedinanih manifestacija (manifestnih varijabli) na manji broj faktora koji dobro reprezentuju njihove pojedine smisaono povezane skupine. Ako se primeni hijerarhijska faktorizacija, mogue je identifikovati hijerarhijski odnos meu pojedinim setovima osobina. Na taj nain se iskazuje hijerarhija osobina linosti u kojoj nanii nivo predstavljaju skupine neposredno manifestovanih osobina, vii nivo ine skupine faktora prvog reda, na primer odreene poddimezije, a jo vii nivo skupine faktora drugog reda, koje najee predstavljaju odgovarajue dimenzije linosti. Primer hijerarhije osobina linosti mogu biti ve pominjana dimenzija ''autoritarnost'' i ''ordofilija'' kao jedna od njenih poddimenzija. Hijerarhijski odnos postoji i izmeu takoe pominjane Ajzenkove dimenzije ''introvertnost - ekstrovertnost'' i osobina linosti koje formiraju klastere na oba pola ove dimenzije 15. Ajzenk je, u vezi sa tim, identifikovao sledeih sedam osobina linosti koje karakteriu introvertnost (inhibiranost, nesocijabilnost) : - neaktivna osoba (mirna, uzdrana, povuena); - obuzdana (koja potiskuje svoja jaka oseanja); - kontrolisana (planira, organizuje); - paljiva (ne eka na redovne i jake opmene, podsticaje); - odgovorna (ureuje svoj ivot); - odbojna (pesimistiki nastrojena) i - nesocijabilna (srena kada je sama sa sobom). Suprotan pol ove dimenzije linosti ekstrovertnost (spontanost, socijabilnost) ini klaster suprotnih osobina : - aktivna (snana, nepovodljiva, optimistiki nastrojena); - neodgovorna (trai stalno i jako podsticanje, bezbrina); - praktina; - socijabilna (drueljubiva, uiva u drutvu, ne voli da je sama, ima irok krug poznanika); - preuzima rizike (trai uzbuenja i neizvesnosti, rizikuje); - impulsivna (deluje impulsivno, brzo plane, moe biti agresivna); - neuzdrana (ispoljava svoja oseanja). Vaan inilac oblikovanja organizacionog ponaanja individue je i dimenzija linosti ''neurotinost - stabilnost'', na ijim se polovima,Pettinger, R. (1996) : Introduction to Organisational Behaviour, Macmilan Press LTD, London, p. 138;14

Eysenck, H. (1953): The Structure of Human Personality, Methuen, London; Vecchio,R.P. (1995), op.cit. pp.138-139.;15

23

prema Ajzenkovim istraivanjima, takoe nalaze dva klastera ili seta osobina. Jedan pol ove dimenzije, neurotinost (emocionalnu nestabilnost i anksioznost) karakteriu sledee osobine : - nisko samoprocenjivanje ( nisko vrednovanje samih sebe); - nesamostalnost (sklonost prihvatanju autoriteta i discipline); - anksioznost (potitenost); - sklonost okrivljavanju (optuivanje drugih zbog nedostataka sveta,okrivljavanje samih sebe zbog sopstvenih nedostataka); - opsesivnost (visok nivo samodisciplinovanosti, urednost, uznemirenost neredom i nesigurnou, prevelika savesnost); - nesrena osoba (razoaranost, pesimizam) i - hipohondrinost (zabrinutost stvarima koje se nikad nee dogoditi). Drugi pol ove dimenzije emocionalnu stabilnost i usklaenost karakteriu : - visoko samoprocenjivanje (samosvesnost); - spokojstvo (stabilna osoba se odupire stahu i prevazilazi ga); - osoba slobodna od okrivljavanja (gleda pre u budunost nego u prolost); - razlonost (realistina, asertivna - ume da iskae ono to misli i osea); - zdravlje (zdrava osoba i osea se zdravom) - srena osoba (optimistiki nastrojena) i - samostalnost (samopouzdana osoba).

Uspenost na poslu ili u odreenom zanimanju svakako je uslovljena i pojedinim osobinama linosti i tipovima linosti koje odreujemo razvrstavanjem pojedinaca du odreenih dimenzija16. Upoznavanje dimenzija ili tipova linosti moemo samo delimino i ponekad primeniti u prognoziranju profesionalne uspenosti zaposlenih pojedinaca, odnosno kandidata za zapoljavanje. Rezultati razliitih studija, iji je predmet bilo predvianje radnog ponaanja na osnovu ispitivanja tipova linosti, nisu se mogli lako uoptavati i interpretirati. Na osnovu tih rezultata bi se teko moglo rei da nivo prediktabilnosti na osnovu tipova linosti dostie nivo prediktabilnosti na osnovu merenja pojedinanih osobina linosti 17. Radi se verovatno o tome da se do uspeha u nekom sloenom poslu, ili u sloenoj radnoj ulozi, moe doi razliitim putevima, pa u jednom nainu obavljanja posla bolje funkcionie jedan, a u drugom nainu drugi sklop linosti. Na primer, ovek u radnoj ulozi intervjuera, recimo u nekoj slubi zapoljavanja, moe biti ekstrovertan i kao takav ivo komunicirati sa svojim ispitanicima, postavljajui im obilje pitanja, pa zahvaljujui tome raditi vrlo uspeno. Drugi ovek u toj istoj ulozi moe biti introvertan, pa tu ulogu ostvarivati veoma uspeno zato to ume da bude izuzetno, nenametljiv, paljiv i zahvalan slualac, koji doputa svojim ispitanicima da se otvore i govore o sebi. OvakavPettinger, R. (1996) : op.cit. p.139; Makin,P., Cooper,C. and Cox,C. (1996): Organizations and the Psychological Contrakt, BPS Books, Leicester; Armstrong,M. (2001) : A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Limited, London (UK), Milford (USA), p.147;16 17

24

princip ekvifinalnosti po kome razliiti inioci (prediktorske varijable) dovode do istog rezultata, doputa fleksibilno predvianje profesionalne uspenosti u ''dinamikom modelu selekcije'' koji smo razmotrili u knjizi ''psihologija rada usklaivanje oveka i posla'' 18. Svakako da ovaj model, kao i ''kliniki pristup profesionalnoj selekciji'' 19, omoguavaju neto bolju primenu tipova i dimenzija linosti kao prediktora radne uspenosti, nego standardni tj. klasini model

METODI RUKOVOENJA I USPENO VOSTVO Istraivai linosti i optimalnih osobina menadera bili su okupirani pitanjem ''ko su uspeni voi?''. Skroman uspeh njihovog traganja, preusmerio je panju na pitanje ''kako se ponaaju uspene voe?'' Ovaj bihevioralni pristup efikasnosti vostva bio je zasnovan na sve rasprostranjenijem uverenju da se ljudi ne raaju kao voe, ve to postaju. Umesto linosti, sada u prvi plan dolazi ponaanje uspenih rukovodilaca, za koje se kao za specifian stil vostva pojedinci mogu opredeliti, odnosno, koje kao metod mogu nauiti. Svojevrsnu osnovu i inspiraciju mnogim studijama uspenog vostva, pruile su ideje o shvatanjima i ponaanju uspenih, nasuprot shvatanjima i ponaanju neuspenih rukovodilaca. Te ideje je Mek Gregor promovisao svojom klasinom knjigom ''Ljudska strana preduzea'' 9 (Mc Gregor, 1960) , kao jedan od protagonista doktrine ljudskih odnosa na radu, ali one predstavljaju i jedan od korena kasnije nastale doktrine ljudskih resursa. On je najpre opisao klasini model shvatanja i ponaanja menadera u kontekstu nekadanje ''naune organizacije rada''. Taj model je oznaio imenom teorija X, koju karakteriu tri osnovne postavke. Prva je da ljudi, po svojoj prirodi i u veini sluajeva, ne vole rad i da nastoje da ga izbegnu. Po drugoj koja proizlazi iz prve, rukovodstvo u organizacijama mora radnike ''prinuditi, kontrolisati, usmeravati i kanjavati'' da bi dovoljno radili i ispunjavali organizacijske ciljeve. Kao dodatno opravdanje takvog postupanja rukovodilaca, trea postavka je da veina ljudi vie voli da bude usmeravana nego da preuzima odgovornosti, da ima relativno niske ambicije, i da pre svega eli sigurnost bez rizikovanja. Kritiki analizirajui posledice ovakvog shvatanja, i polazei od novih saznanja o ljudskim odnosima na radu, a posebno od Maslovljevog ukazivanja na motivacionu vrednost samoaktualizacije, Mek Gregor je formulisao novi model ponaanja menadera, koji omoguava uspeno vostvo, i koji je oznaio imenom teorija Y. Ovu teoriju on je opisao u est teza koje su ovde parafrazirane: U ljudskoj prirodi nije da ne vole rad, a za veinu ljudi rad moe biti izvor zadovoljstva; fiziki i mentalni napor pri radu je za njih isto tako prirodan kao to su igra ili odmor; rad je deo njihovog ivota;18 19

^uki},B. (2003): op cit. str.41-43; ^uki},B. (2003): op cit. str.89-90;

9

Mc Gregor, D. (1960): The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill, New York;

25

Za dostizanje ciljeva kojima su privreni, ljude pokree unutranja motivacija; da bi ulagali napore radi ispunjavanja zadataka u organizaciji, nije neophodno da budu pod spoljanjom kontolom i pod pritiskom kazni; ako su privreni organizacijskim ciljevima, veina e ispoljavati samodisciplinu; Ljudi su privreni ciljevima u onoj meri u kojoj su nagraivani prema linim dostignuima; U odgovarajuim uslovima, veina ljudi ne samo da prihvata ve i trai preuzimanje odgovornosti; Mnotvo ljudi je u stanju da, relativno visokim nivoom svoje matovitosti, pronicljivosti i kreativnosti, bude inovativno u reavanju organizacijskih problema; U uobiajenim uslovima u savremenim organizacijama, intelektualni potencijal prosenog oveka je samo delimino angaovan. Ovakvo gledanje na ljudsku prirodu radikalno menja obrasce ponaanja menadera, stavljajui u prvi plan njihov zadatak da stvore optimalne organizacijske uslove u kojima e doi do izraaja najbolje strane ljudske prirode lanova organizacije. Kao to model ponaanja iz teorije X, onemoguava menaderima da budu voi, tako model teorije Y ustvari predstavlja stil uspenog vostva. Ponaanje menadera iji se pogledi na ljudsku prirodu njima podreenih ljudi poklapaju sa teorijom X, zasieno je pritiskom i prinudom uz minimum nenasilnog uticaja. Oni, meutim, iji su pogledi blii teoriji Y, omoguavaju podreenima da ostvarujui organizacijske ciljeve istovremeno ostvaruju i odgovarajue line ciljeve, da aktiviraju svoju samodisciplinu, preduzimljivost i kreativnost i time postiu najbolje rezultate u radu. Jedna jo ranija studija iz 30-tih godina prolog veka se takoe moe smatrati preteom savremenih shvatanja stilova rukovoenja. Tada su Lipit i Vajt 10, kao saradnici Kurta Levina u istraivanjima grupne dinamike, utvrdili izvestan uticaj variranja autoritarnog, demokratskog i lese fer stilova rukovoenja na zadovoljstvo, frustriranost, agresivnost i slina reagovanja, lanova grupe. Autoritarno rukovoenje je, pri tom, opisano kao naglaeno direktivno ponaanje rukovodioca, bez doputanja uea lanova grupe u odluivanju. Demokratsko rukovoenje je znailo da se voa ponaa kao jedan od lanova grupe, da ohrabruje diskusiju i podstie uee lanova u zajednikom odluivanju, a lese fer stil rukovo-enja (laissez faire) ustvari je bilo odstustvo bilo kakvog rukovoenja, jer je rukovodilac davao potpunu slobodu lanovima pri odluivanju. OHAJO STEJT STUDIJE RUKOVODILAKOG PONAANJA Izrazi autoritarno, autokratsko i demokratsko rukovoenje imaju svoje znaenje i u kontekstu globalnih drutava, odnosno dravnih ureenja, pa je mogue meanje tog znaenja sa smislom koji oni imaju u psihometrijski zasnovanim istraivanjima stilova rukovoenja. Zbog toga je bolje, bez obzira na srodnost znaenja sa ovim optijim pojmovima, koristiti posebna imena za blie specifikovane i meusobno razliite modalitete, ili dimenzije, rukovodilakog ponaanja, odnosnoWhite, R. K. & Lippitt, R. 1960: Autocracy and Democracy: an Experimental Inquiry, Harper, New York10

26

za stilove vostva. Tako je uinjeno u ranim studijama rukovoenja na Ohajo stejt univerzitetu, 1945. godine (Luthans, 1989)11. Primenom ''upitnika za opis liderskog ponaanja'' (LBDQ), tada su ispitani rukovodioci mnogobrojnih i raznovrsnih grupa i organizacija, poev od bombarderskih posada, mornarikih slubi i proizvodnih organizacija do upravitelja kola i voa studentskih udruenja. Bez namere da se odgovori na pitanje koja vrsta vostva je superiornija u pogledu organizacijske efektivnosti, u ovim studijama je osnovni istraivaki cilj bilo utvrivanje tipova vostva koji egzistiraju u praksi rukovoenja tog vremena. Osnovni rezultat, dobijen faktorskom analizom empirijskog materijala, bilo je utvrivanje dveju meusobno nezavisnih dimenzija rukovodilakog ponaanja, koje se dosledno javljaju u najrazliitijim rukovodilakim ulogama (Slika 3.1.).

Max. OBZIRNOST

Min. OBZIRNOST

Max. UVOENJE STRUKTURE

Min. UVOENJE STRUKTURE slika 3.1. Dimenzije rukovodilakog ponaanja prema studijama iz Ohaja (Modifikovano prema Moorhead,G. & Griffin,R.W., 1989, p.327)

Prva dimenzija (ekstrahovani faktor) nazvana je obzirnost (consideration) i odnosi se na ponaanje rukovodioca usredsreenog na dobrobit podreenih. Ako on, pri tom, ispoljava visok nivo uvaavanja oseanja i ideja podreenih, radi se o vostvu, a ako tog uvaavanja nema (drugi pol ove dimenzije) onda je u pitanju rukovoenje bez vostva. Visok nivo uvaavanja karakterie uzajamno poverenje, potovanje i dvosmerna komunikacija. Druga dimenzija rukovodilakog ponaanja je nazvana uvoenje strukture (initiating structure), a predstavlja usredsreenost rukovodioca na ispunjavanje zadataka u pogledu razjanjavanja ta tano treba11

Luthans, F. (1989) : Organizational Behaviour, McGraw-Hill, London, p. 271

27

uraditi i kada, ta se oekuje od izvrioca tj, koja je uloga podreenog, a koja uloga nadreenog. Izvesne rezerve u pogledu upotrebljivosti merenje ovih dveju dimenzija rukovodilakog ponaanja , proizlaze iz injenice da su skalom LBDQ ispitivani iskazi rukovodilaca, koji vie ukazuju na njihovo opaanje rukovoenja ili stavove prema rukovonju nego na njihovo stvarno ponaanje (Schriesheim & Kerr, prema Luthans, 1989)12.

12

Schriesheim & Kerr, prema Luthans, (1989), op.cit., p. 272

28

MIIGENSKA KOLA USPENOG VOSTVA Rukovodilakom ponaanju bile su posveena i istraivanja poznata kao miigenske studije vostva, koja su se poev od 1947. g. odvijala na Institutu za drutvena istraivanja miigenskog univerziteta, i kojima je rukovodio profesor psihologije i sociologije Rensis Likert13. Za razliku od dveju nezavisnih dimenzija iz Ohajo studija, u miigenskim studijama je rukovodilako ponaanje svedeno na ''usmerenost na zaposlene'' i na ''usmerenost na posao'', kao dva pola iste dimenzije (Slika 3.2). Drugaiji je bio i metod utvrivanja ovih usmerenja rukovodilakog ponaanja, jer su ovde, na osnovu objektivnih kriterijuma, najpre razvrstane sve posmatrane organizacije u pogledu uspenosti, a zatim su intervjuima ispitivani metodi rukovoenja, posebno u uspenim i posebno u neuspenim firmama. Pojednostavljeno reeno, u miigenskim istraivanjima je najpre veliki broj istovrsnih organizacija rangiran po nekom kriterijumu uspenosti, recimo, po godinjim finansijskim rezultatima. Ako je, na primer posmatrano 60 filijala osiguravajuih drutava, koje posluju u razliitim kvartovima amerikih gradova, to su onda bile istovrsne organizacije, jer se sve bave osiguranjem ivota, automobila stanova ili druge imovine, sve broje desetak ili dvadesetak zaposlenih i sve imaju po jednog ili dva tri neposredna rukovodioca. Rangiranjem po finansijskim rezultatima sve posmatrane filijale su mogle biti lako razvrstane na, recimo uspene, osrednje uspene i neuspene. Posle toga, bilo je mogue intervjuisati posebno rukovodioce uspenih i posebno rukovodioce neuspenih organizacija u pogledu njihovog rukovodilakog ponaanja. Na taj nain su identifikovani metodi karakteristini za uspene i metodi karakteristini za neuspene rukovodioce. Na pitanja o tome kako rukovode, tj. ta ine da bi njihovi saradnici uspeno izvravali zadatke, tipian odgovor neuspenih rukovodilaca je bio od prilike ovakav: "... Najpre dam zadatak, tj. kaem ta treba da se uradi, kada i kako. Zatim pitam saradnike da li im je to jasno, i ako je potrebno dam im dopunska objanjenja, a posle toga ja se namerno povlaim jer to vie nije moj ve njihov posao. Oni znaju da zadatak moraju izvriti oni, a ne ja. Moja uloga je tada da pratim izvrava li se zadatak kvalitetno i na vreme. Moji saradnici znaju da ja do detalja pratim ta oni rade i da mi nijedan njihov propust ne moe promai. Staram se da onaj ko izvrava zadatke bude nagraen, a da onaj ko ne izvrava zadatke ne proe dobro. Ja to radim bez boleivosti, jer ja ovde nisam zaduna baba ve ef" (parafrazirao i improvizovao B. .). Suprotno ovome, na ista pitanja, uspeni rukovodioci su odgovarali drugaije. Tipian odgovor uspenih rukovodilaca je bio, opet parafrazirano, ovakav: "Kad dam zadatak, tj. kaem ta treba da se uradi, kada i kako, pitam saradnike da li im je to jasno, i ako je potrebno dam im dopunska objanjenja, a posle toga dolazi ono najvanije u mom rukovoenju - interesujem se za njihove probleme u poslu i zajedno sa njima traim reenje. Interesujem se za njihovo raspoloenje i ako zatreba ohrabrujem ih i pomaem im. Imam sluha za njihove dobre ideje i pruam im podrku. Imam razumevanja i za njihove privatne probleme, posebno kad se njihove brige odraavaju na posao, i spreman sam da im u granicama mogunosti pomognem. Ljudi to pamte i kasnije uzvraaju maksimalnim zalaganjem. Imam13

Likert, R. (1961), op. cit.

29

poverenja u svoje saradnike, ali naravno, kontroliem ta je na kraju uraeno a ta nije". Pokazalo se, dakle, da je osnovni metod ili bihevioralni stil uspenih usmerenost na zaposlene (employee-centered), a njeno praktikovanje je omoguavalo da rukovodilac ostvari uspeno vostvo. Na suprot tome, usmerenost na posao (job-centered) se pokazala kao rukovodilaki stil neuspenih, pa je prevaga tog stila u ponaanju konkretnog rukovodioca znaila da on, meu sebi podreenima ne ostvaruje vostvo. Dva stila rukovodjenja su u ovom modelu samo suprotni polovi jedne iste dimenzije, jer ukoliko je usmerenost na zaposlene vea, utoliko je usmerenost na ljude manja, i obrnuto. Max. USMERENOST NA ZAPOSLENE

Max. USMERENOST NA POSAO Slika 3.2. Stilovi rukovodilakog ponaanja prema Miigenskim studijama (Modifikovano prema Moorhead, G. & Griffin, R. W., 1989, p.327) Prema osnovnim rezultatima miigenskih studija, rukovodioci ''usmereni na zaposlene'' su se istinski bavili svojim ljudima i imali poverenja u njih, ne nadzirui ih na svakom koraku ve primenjujui samo optu kontrolu (general versus close supervisory styles). Bavljenje saradnicima je znailo da rukovodilac ''... vodi rauna o oekivanjima, vrednostima i interpersonalnim sposobnostima onih sa kojima ulazi u interakciju.'' (Likert, 1961)14. Iz ovakvih zakljuaka o uspenom stilu vostva, tokom kasnijih istraivanja koja su vodili Likert ili njegovi sledbenici, izveden je opti integrativni princip podravajuih odnosa (principle of supportive relationships), koji je primenjiv ne samo na ostvarivanje vostva u neposrednom rukovoenju, ve i na izgradnju organizacije, odnosno njeno grupno struktuiranje i razvijanje njenih ljudskih resursa. Ovaj princip Likert opisuje sledeim reima : ''Vostvo i drugi procesi u organizaciji moraju biti takvi da osiguraju maksimum verovatnoe da e u svim interakcijama i svim odnosima sa organizacijom svaki lan, u svetlu njegovih sopstvenih razloga, vrednosti i oekivanja, videti zbivanja kao podravajua i kao neto to gradi i odrava njegov sopstveni smisao line vrednosti i znaaja'' (op.cit. p. 103). Razvijanje i odravanje podravajuih odnosa je sutina sistema rukovoenja koji je Likert oznaio imenom "sistem 4" i koji za razliku od sistema 1,2 ili 3, praktikuju efikasne i humanizovane organizacije15. Taj sistem rukovoenja karakterie, najpre, primena podravajuih odnosa u neposrednom rukovodioevom radu i ophoenju sa saradnicima, to se obino podrazumeva pod terminom "podravajue rukovoenje" (supportive management). Sem toga, u "sistemu 4" rukovodilac usmerava svoje saradnike na usvajanje visokog nivoa radnih ciljeva, ime aktivira njihov oseaj sopstvene vrednosti i znaaja. Bitno za funkcionisanje "sistema 4" je i razvijanje grupne strukture organizacije, odnosno, grupnog odluivanja i neega to bi se moglo oznaiti kao "nadzor uz pomo grupe". Ako,Likert, R. (1961), op. cit., p. 95) Likert, R. (1967) The Human Organizations - Its Management and Value, Mc Graw-Hill, New York, p.47,14 15

30

naime, menader podstie ekipni rad i grupno odluivanje, ako ne suzbija neformalne komunikacije u grupi, postavlja grupne ciljeve i primenjuje, recimo, grupno nagraivanje, onda on time indirektno stvara uslove za jaanje podravajuih odnosa meu lanovima grupe. U tom sluaju, pored dobijanja podrke neposredno od rukovodioca, pojedinac dobija podrku, pomo ili ohrabrenje, i od lanova svoje radne grupe. Sino tome, pored neposrednog nadzora od strane rukovodioca, pojedinac je i pod izvesnim nadzorom grupe, pa i pod njenim socijalnim pritiskom ukoliko se ne pridrava grupnih normi u svom radnom ponaanju. Miigenskim studijama je, dakle, kao stil uspenih menadera izdvojena "usmerenost na ljude". Taj stil je, prema miigenskoj koli, oblik ponaanja koji se moe nauiti, pa se preporuuje kao metod uspenog menadmenta. Radi jasnijeg uoavanja kljunih taaka tog metoda, on je ovde pojednostavljeno saet u tri osnovna principa (pregled 3.1.), koji se mogu shvatiti kao praktine preporuke, namenjene rukovodiocima. Pregled 3.1.: Metod uspenog rukovoenja po Likertu (Miigenska kola) NAJUSPENIJI METODI UTVRENI ANALIZOM PRAKSE USPENIH MENAD@ERA: RUKOVOENJE PODRKOM JE PREVAGA PODRKE I POMO]I U RADU NAD PRIMENOM PRITISKA PREMA POTINJENIMA RUKOVOENJE POSTAVLJANJEM IZAZOVNIH CILJEVA UMESTO PRETERANOG BAVLJENJA NAINOM RADA I POJEDINANIM OPERACIJAMA RUKOVOENJE RAZVIJANJEM GRUPA I EKIPNOG, UMESTO PRETE@NO POJEDINANOG, ANGA@OVANJA LJUDI Insistiranje miigenske kole da su za ostvarivanje uspenog vostva bitni metodi koji se mogu nauiti i koji, prema tome, ne zavise od linosti menadera, moe se smatrati samo delimino ispravnim. Ako je menader, na primer, rigidna i prilino asocijalna linost on e imati daleko vie tekoa u uenju metoda uspenog menadmenta, dok e druga, recimo, fleksibilna i socijabilna osoba sa zadovoljstvom i lako ovladati tim metodama. 3.2.3. TEORIJA BIHEVIORALNIH TIPOVA MENADERA Za razliku od uglavnom neuspelih klasinih teorija ''linosti i osobina'' ima, u metodolokom smislu respektabilnih, novijih istraivanja koja nedvosmisleno ukazuju da odreene osobine linosti i druge karakteristike menadera uslovljavaju uspenost vostva, ali ovog puta bez negiranja bihevioralnih i situacionih inilaca. Donson, Osvald i najder u jednoj od takvih studija, na osnovu ispitivanja 346

31

menadera u 78 razliitih kompanija, ustanovili su postojanje tri tipa menadera, s obzirom na njihove individualne karakteristike i osobine linosti povezane sa tim karakteristikama 16. Prvi tip ''Zadatkom orijentisani strunjak'' relativno jak u struci a slab u interpersonalnim odnosima. Drugi je ''Ljubazan i neuspean'' koji je u interpersonalnim odnosima osetljiv, ali ni dominantan ni ambiciozan. Trei tip je ''Ljudima orijentisani voa'' koji ima izvesne nedostatke u kvantitativnim aspektima posla, ali koji to nadoknauje dobrim interpersonalnim sposobnostima. Ovi tipovi imaju temeljniju naunu zasnovanost od mnogih drugih tipova koje nudi popularna literatura za menadere17. U jednom domaem istraivanju, Mirjana Franceko, moja koleginica sa Katedre za industrijsku, organizacijsku i socijalnu psihologiju u Novom Sadu, sumirajui svoje rezultate kae: ''...veina dobijenih rezultata istraivanja potvruju pretpostavku da je nain rukovoenja rezultanta interakcije izmeu osobina linosti rukovodioca i karakteristika situacije u kojoj se proces interakcije odvija.''18. Ovakvi i slini novi argumenti nas navode da preispitamo svojevremeno marginalizovanje inilaca uspenog vostva koji potiu iz linosti menadera. Drei se hronologije razvoja naune misli u ovoj oblasti, u ovoj knjizi smo najpre razmotrili klasinan , uglavnom neuspeli, univerzalistiki pristup uticaju linosti i osobina menadera na ostvarivanje uspenog vostva. Zatim smo se bavili metodama uspenog vostva sa bihevioralnog stanovita. Posle toga opet smo razmatrali uslovljenost vostva linim karakteristika menadera, ali ovog puta ne u univerzalistikom maniru, dakle bez iskljuivanja ostalih faktora. U istom smislu, sada emo se pozabaviti jo jednim pristupom vostvu koji se odnosi i na njegove ''line'' i na bihevioralne i na situacione aspekte.

Johnson, J. W., Oswald, F. L. & Scneider, R. J. (1997): Toward a Taxonomy of Mangerial Performance Profiles, Human Performance, Vol.10 Issue 3/97, p.244 17 Navedeni tipovi su utvr|eni procenjivanjem svakog posmatranog menadera u pogledu obavljanja posla, upotrebom ''Profila rukovodilakih sposobnosti, MSP'' kojim se na osnovu 122 stavke meri 19 dimenzija rukovodilakih sposobnosti. ProcenjivaI su bili pored kolega istog ranga, tako|e i predpostavljeni i potinjeni. Na tako dobijene procene primenjena je inverzna analiza glavnih komponenata, kojom su ekstrahovane tri dominantne komponente, odnosno, tri navedena tipa menadera. Veina ispitanika je uradila i odgovarajue testove linosti (''California Psychological Inventory, CPI '' i '' Myers Briggs Tipe Indicator, MBTI '' kao i jednu bateriju testova mentalnih sposobnosti. Na osnovu skorova na tim testovima i faktorskih skorova za pojedine tipove menadera, utvr|ene su znaajne korelacije veeg broja osobina linosti ili sposobnosti sa varijablama tipova. Time je dokazano da su tipovi menadera utemeljeni na razliitostima njihovih linosti (prema Donsonu, Osvaldu i najderu, op.cit, strane 220 do 240,). 18 Franceko, M. (2003): Kako unaprediti menadment u preduzeu - psihologija, i menadment, Prometej, Novi Sad, str.175.,16

32

HARIZMATSKO I TRANSFORMACIONO VOSTVO Ovaj teorijski pristup vostvu je delimino srodan teorijama ''linosti i osobina'' ali se razlikuje od njih prvenstveno po tome to ne traga za univerzalno primenjivim modelom, ve se odnosi samo na manji broj sluajeva izuzetnog vostva. Bitna razlika je i u tome to je nastajanje harizmatskog vostva fenomen interakcije osobina linosti voe i osobina linosti sledbenika, kao i odreenih oblika situacije u kojoj se nalazi organizacija ili drutvena grupa kojoj oni pripadaju. Teoriju harizmatskog vostva je formulisao Robert Haus19 polazei od izvora u razliitim drutvenim naukama, prema kojima harizmi voe doprinose: - poverenje sledbenika u ispravnost voinih uverenja, - slinost uverenja sledbenika uverenjima voe, - bezpogovorno prihvatanje voe, - oseanje naklonosti sledbenika prema voi, - dobrovoljno povinovanje sledbenika voi, - oseanje sledbenika da su ukljueni u misiju organizacije, - javljanje povienog nivoa saradnikih radnih ciljeva, - verovanje sledbenika da mogu doprineti uspehu zajednike misije. U ovom teorijskom pristupu se, sa druge strane, istiu ponaanje i osbine voe, kao to su: - visok nivo samouverenosti, - jaka ubeenost u svoja verovanja i ideale, - velika potreba da vri uticaj na ljude, - ispoljavanje visokih oekivanja u pogledu delovanja sledben