LIDERSTVO U PREDUZEĆIMA

  • Upload
    deki70

  • View
    4.601

  • Download
    7

Embed Size (px)

Citation preview

LIDERSTVO U PREDUZEIMA

GLAVA I: RAZUMEVANJE LIDERSTVA GLAVA II: LIDERI I SLEDBENICI GLAVA III: PONAANJE I EFEKTIVNOST LIDERA GLAVA IV: LIDERSTVO I KULTURA PREDUZEA GLAVA V: LIDERSTVO I PROMENE GLAVA VI: LIDERSVO I ORGANIZACIJA KOJA UI GLAVA VII: TIPOVI LIDERSTVA GLAVA VIII: MENADMET I LIDERSTVO Dragana Blagojevi

1

GLAVA I: RAZUMEVANJE LIDERSTVA1. DEFINISANJE LIDERSTVA

Opte je prihvaen stav da su u savremenoj privredi potrebni ljudi koji imaju liderske sposobnosti, jer se veruje da oni predstavljaju specifinu aktivu preduzea. Liderstvo se povezuje sa superiornim performansama preduzea. Nedavno je na na jezik prevedena knjiga koja ima atraktivan naslov Skriveni ampioni. Ukoliko bismo morali da izaberemo jednu zajedniku izvrsnu karakteristiku skrivenih ampiona, to bi bili lideri. Liderstvo je proces uticaja na druge da razumeju i da se sloe o onome ta treba da se uradi i kako to moe da se uradi efektivno, i proces omoguavanja individualnog i kolektivnog napora da se ostvare zajedniki ciljevi. Interesantna je definicija liderstva koju je dao Jago. Po njemu je liderstvo istovremeno proces i vlasnitvo. Liderstvo se definie kao in ili ponaanje da se utie na druge. Liderstvo kombinuje talenat sa sposobnou uticaja na druge pojedince, grupe i organizacije. Liderstvo se danas posmatra kao proces razliit od menadmenta. Neko mora da prihvati obavezu da bude lider. Postoje etiri popularna mita o liderstvu. Prvi mit je da svako moe da bude lider. Drugi mit je da lideri postiu dobre poslovne rezultate. Trei mit je da su ljudi koji uspeju da dou na elo preduzea lideri, ali to nije uvek tako u praksi. etvrti mit je da su lideri dobri mentori.

Slika 1. Model liderstva

2

Liderstvo nije neto statino, ono se menja sa promenama u preduzeu i sredini u kojoj ono obavlja svoju poslovnu aktivnost. Ako se u matrici posmatraju sredina (koja moe biti stabilna i haotina) i stanovite (koje moe biti makro i mikro), dobija se evolucija liderstva koja se odvija u etiri faze (slika 2). Dosta se raspravlja na temu kakvo e biti liderstvo u XXI veku. Svi koji piu o ovoj temi ukazuju na injenicu da nikad nije bila vea potreba za liderima, odnosno da e biti potrebni i lideri, a ne samo menaderi.

Slika 2: Evolucija liderstva

2. ULOGA LIDERA Linost koja treba da obavlja specifinu lidersku ulogu naziva se liderom. Liderstvo je izgleda vetina korienja strunosti koju ima veina, a pokazuje manjina. Liderstvo je neophodno da se dobiju izvrsni rezultati od obinih ljudi. Svakako njihova posebna odgovornost je efektivnost preduzea. Poverenje se smatra opravdano najbitnijim kvalitetom koji treba da poseduje lider. Liderstvo je oboje, dinamika kompetentnost i proces odnosa koji zahteva specifinu strunost i sposobnost definisanja vizije i motivacije sledbenika. Uticanje na sledbenike je sutina liderstva. Kada se govori o neophodnim strunostima koje treba da poseduje jedan menader i lider, u prvi plan se istiu tri: 1. tehnika (poznavanje struke), 2. interpersonalna (sposobnost rada sa ljudima), i 3. koncepciona (sposobnost poslovnog razmiljanja). Na matrici (slika 3) se mogu posmatrati dve dimenzije: tehniko liderstvo koje moe biti dobro i slabo, i interpersonalno liderstvo koje takoe moe biti dobro i slabo. Na osnovu toga se dobijaju etiri tipa lidera: impotentan lider, politiki igra, tehniar i superioran lider.

3

Slika 3. Tipovi liderstva Sa pravom se dodaje i etvrta upravljaka strunost, koja se odnosi na obavljanje niza upravljakih aktivnosti (planiranje, organizovanje i kontrola). Upravljaka strunost pretpostavlja kombinaciju tehnike, interpersonalne i koncepcione strunosti. Koeficijent inteligencije i tehnika strunost su vrlo vani, ali je po miljenju Golemana emocionalna inteligencija sine qua non liderstva. Smatra se da postoji pet komponenti emocionalne inteligencije: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Samosvesnost Samoregulacija Motivacija Empatija Strunost u odnosima Smatra se da se emocionalna inteligencija poveava sa zrelou (godinama).

Ako se na matrici (Slika 4) posmatraju dve dimenzije sredine (koja moe biti interna i eksterna) i vreme (sadanjost i budunost), dobijaju se etiri bitne uloge lidera. Pravi lider se nalazi u sredini jer on treba da balansira sve ove aktivnosti. Lider je postavlja smera u kome treba da se kree organizacija, on je pokreta promena i katalizatora promena u organizaciji, on nastupa kao govornik u ime preduzea u eksternoj sredini i on je usmeriva tima saradnika koje opunomouje za samostalno odluivanje i preduzimanje akcije. Sve te etiri uloge definiu posao vizionarskog lidera i sve su podjednako vane za uspeh preduzea.

Slika 4. Uloge lidera Jedna od karakteristika lidera je sposobnost da kontrolie svoje ambicije.

4

stoji vei broj karakteristika lidera koje se uvaavaju, ali su etiri stvari bitne potenje, gledanje unapred, inspirator i kompetentnost. Veoma je interesantno miljenje Drakera o liderstvu. Prvo, jedina ispravna definicija lidera je da je to neko ko ima sledbenike. On je zapazio neke osobine lidera. Jedna od karakteristika lidera je sposobnost da kontrolie svoje ambicije. Postoji vei broj karakteristika lidera koje se uvaavaju, ali su etiri stvari bitne potenje, gledanje unapred, inspirator i kompetentnost. Veoma je interesantno miljenje Drakera o liderstvu. Prvo, jedina ispravna definicija lidera je da je to neko ko ima sledbenike. On je zapazio neke osobine lidera. Liderstvo moe da postoji na svim nivoima razuene organizacione strukture savremenog preduzea. Po prirodi stvari se oekuje da generalni direktor preduzea ima liderske sposobnosti. Autori su, istraujui pristupe, ustanovili da svi generalni direktori koji su koristili liderski pristup promenama, odnosno bili agenti promena, vode rentabilna preduzea. Danas se smatra da se liderske sposobnosti mogu nauiti Liderstvo moe da postoji na svim nivoima razuene organizacione strukture savremenog preduzea. Po prirodi stvari se oekuje da generalni direktor preduzea ima liderske sposobnosti. Autori su, istraujui pristupe, ustanovili da svi generalni direktori koji su koristili liderski pristup promenama, odnosno bili agenti promena, vode rentabilna preduzea. Danas se smatra da se liderske sposobnosti mogu nauiti.

4. OSOBINE LIDERA Prvi pristup u izuavanju liderstva bio je orijentisan na istraivanje individualnih osobina koje univerzalno razlikuju lidere od onih koji to nisu. Osnovni zakljuci teorija osobina su: 1. izgleda da postoji jedan broj osobina koje konzistentno razlikuju lidera od drugih; 2. efekat osobina na ponaanje lidera i njegovu efektivnost se poveava do velikog stepena relevantnosti osobina za situaciju u kojoj lider funkcionie, i 3. osobine imaju jae uticaje na ponaanje lidera kada situacione karakteristike omoguavaju da se izraze individualne osobine. Mentalne sposobnosti linosti su bitne za uspeh liderstva. Smatra se da inteligentan i kompetentan lider donosi efektivnije odluke od onoga koji je manje inteligentan i kompetentan. Smatra se da se efektivan lider razlikuje po svojim motivima i potrebama. Na prvo mesto se stavlja motiv moi u smislu sposobnosti da se kontroliu izvori preduzea. Biti lider znai, kako satisfakciju, tako i frustraciju. Ukazuje se na to da je lider drutveni arhitekta koji oblikuje svoju organizaciju na nain da efektivno i efikasno funkcionie. Kada se govori o osobinama lidera, obino se ukazuje na razlike u polu.

5

GLAVA II: LIDERI I SLEDBENICI1. MEUZAVISNOST LIDERA I SLEDBENIKA Liderstvo je odnos uticanja izmeu lidera i sledbenika koji ele stvarne promene. Uticaj znai da odnosi meu ljudima nisu pasivni, da su uticaji u vie smerova i bez prinude. Naglaava da su tri tipa varijabli relevantni za razumevanje efektivnog liderstva: 1. karakteristike lidera, 2. karakteristike sledbenika, 3. karakteristike situacije u kojoj se proces liderstva odigrava. Pravi razliku izmeu tri tipa ponaanja liderstva: 1. orijentisano na zadatak, 2. orijentisano na ponaanje, 3. orijentisano na promene. Liderstvo ima nekoliko kompetenosti, a to je, pre svega, sposobnost da se utie na druge. Veoma je bitna strunost lidera i mo koju poseduje. Motivacija sledbenika spada u dve kategorije racionalnu i iracionalnu. Lideri i sledbenici su fundamentalne uloge u kojima se pojedinac kree u razliitim okolnostima. U poslednjem izdanju svoje knjige Jukl objanjava znaenje termina koji se koriste u organizacijama i zbog ega on preferira termin sledbenik. Individue ine grupe, a razne grupe ine organizaciju. Pojedinci koji ulaze u organizaciju donose svoje osobine, vrednosti i stavove. Menader ne moe postati lider bez pomoi zaposlenih da postanu sledbenici. Lider ne moe biti uspean bez opunomoavanja zaposlenih. Teko je dovoljno naglasiti znaaj komuniciranja lidera sa sledbenicima. Daje se definicija: Liderstvo je simbolino komuniciranje koje modifikuje stavove i ponaanja drugih da se ostvare zajedniki grupni ciljevi. Individue ine grupe, a razne grupe ine organizaciju. Pojedinci koji ulaze u organizaciju donose svoje osobine, vrednosti i stavove. Menader ne moe postati lider bez pomoi zaposlenih da postanu sledbenici. Lider ne moe biti uspean bez opunomoavanja zaposlenih. Teko je dovoljno naglasiti znaaj komuniciranja lidera sa sledbenicima. Daje se definicija: Liderstvo je simbolino komuniciranje koje modifikuje stavove i ponaanja drugih da se ostvare zajedniki grupni ciljevi. Aristotel je pravio razliku izmeu tri stvari: logos, pathos i ethos. Logos je uticaj zasnovan na logici i argumentima, a pathos je uticaj zasnovan na oseanjima

6

(emocijama). Ethos je zasnovan na karakteru poiljaoca poruke i govori o integritetu oveka. Lider mora da zna kako ga sledbenici vide. U odnosima sa sledbenicima lider treba da ispoljava empatiju odnosno da ima razumevanja za oseanja drugih ljudi. Poverenje se definie kao verovanje u integritet, karakter i sposobnost lidera. Izneto je miljenje da lider treba da izraava sebe na autentian nain Jaki lideri razumeju da je njihova reputacija autentinosti neto to se teko stie i ime se paljivo upravlja. Odnedavno se naglaava da pored lidera koji treba da vodi, za uspenu organizaciju su potrebni i sledbenici koji znaju da slede. Pridobiti sledbenike za promenu je znak liderstva u savremenim preduzeima. Lideri treba da motiviu sebe i sledbenike. Smatra se da liderstvo treba da bude balans izmeu direktivnog stila koji pokazuje smer i blaeg koji maksimira potencijale pojedinaca u organizaciji. esto se opunomoavanje opisuje kao jedna opcija prosvetljenog menadmenta da kreira zdravu sredinu i produktivnu organizaciju. Opunomoavanje je jedan od efektivnih naina da se ostvari partnerstvo lidera i sledbenika. Opunomoavanje mora ii ruku pod ruku sa odgovornou. Menja se stari neefikasni model hijerarhijske organizacije novim modelom opunomoavanja. To je efektivan nain korienja visokoobrazovane radne snage u savremenom preduzeu. Termin psiholoko opunomoavanje opisuje kako je unutarnja motivacija i samouverenost ljudi pod uticajem liderskog ponaanja, karakteristika posla, organizacione strukture i njihovih sopstvenih potreba i vrednosti. Izneto je miljenje da efektivnost liderstva bitno zavisi od stepena poverenja koje saradnici i sledbenici imaju u njega. 2. STILOVI SLEDBENIKA Kao to se pravi razlika u nainima ponaanja lidera, to se ini i sa stilovima koje koriste sledbenici u svom ponaanju u preduzeima. Stilovi lidera objanjavaju naine ponaanja lidera prema sledbenicima, a stilovi sledbenika naine njihovog ponaanja prema liderima u preduzeu. Jedna od prvih podela sledbenika prema nainu njihovog ponaanja je na one koji podravaju lidere i one koji im se suprotstavljaju.

7

Prvi i najei tip su sprovodioci i lideri zavise od njih da bi se posao u preduzeu uspeno obavio. Drugi tip su partneri koji veoma podravaju svoje lidere, ali im se i suprotstavljaju kada je to neophodno. Trei tip su individualisti koji se ponekad sukobljavaju sa liderom. etvrti tip su oni koji su izvor preduzea. Izneto je miljenje o postojanju pet stilova sledbenika. Pri tome se posmatraju dve dimenzije: kvalitet kritikog i nekritikog miljenja i aktivno i pasivno ponaanje sledbenika. Prvi stil je otueni sledbenik. Konformista je drugi stil. Pragmatian je trei stil ponaanja. Pasivan sledbenik Efektivan sledbenik

amir govori o pet tipova sledbenika, a svi se mogu posmatrati kao konformisti. Konformisti ele da vide sebe oima lidera. Oni se javljaju u vie formi. Bazini sledbenici Sledbenici kalkulanti

Sledbenici koji favorizuju sigurnost Na znaenju zasnovani sledbenici Na identitetu zasnovani sledbenici Kelerman smatra da angaovanje sledbenika nezavisno od konteksta najbolje objanjava njihov odnos sa liderom. Razlikuje pet razliitih naina ponaanja sledbenika: izolovan, posmatra, uesnik, aktivista i uporan (konzistentan). Dobri sledbenici podravaju efektivne lidere i obratno. Loi sledbenici su oni koji su opozicija efektivnim liderima. 3. LIDERSTVO I MO Liderstvo i korienje moi su usko povezani. Lideri koriste mo da utiu na druge. Uspeh zavisi od: 1. stepena moi koju je sposoban da upotrebljava; 2. naina na koji e da je upotrebljava, i 3. terminiranja. Mo je sposobnost da se utie da drugi obavljaju aktivnosti koje inae ne bi obavljali. Mo nije neto statino. Ona se menja vremenom zbog promena uslova i akcija pojedinaca i koalicija. Da bi se razumela priroda moi, treba razlikovati neke termine. Autoritet je pravo primene sile na druge. Mo je sposobnost primene sile na druge. Uticaj je stvarna

8

primena sile na druge. Kontrola je primena dovoljno sile na druge da menjaju ponaanje. Ljudi dobrovoljno prihvataju autoritet sve dok veruju da je legitiman. Autoritet i liderstvo su oboje izgraeni na legitimitetu i voljnom potinjavanju. Kada lider izgubi legitimitet, on gubi sposobnost da vodi. Mo varira u okviru i domenu. Okvir moi je broj razliitih oblasti u kojima jedna osoba moe uticati na druge. Domen moi je broj pojedinaca nad kojima neko moe imati uticaj sa respektom prema specifinom okviru. Mo ima odreene karakteristike. Prvo, mo je perceptivna. Drugo, mo je relativna. Tree, mo je latentna. Konano, mo je direktivna. Liderstvo se definie kao odnos izmeu pojedinca i grupe zasnovan na moi i uticaju.

Slika 1. Spremnost primene moi Uticaj je efekat koji jedna osoba ima na drugu. Tri su mogua ishoda uticaja: obavezivanje, prinuda i otpori. Obavezivanje objanjava situaciju u kojoj se jedna osoba slae sa odlukom ili zahtevom druge osobe i ini veliki napor da ostvari zahtev ili odluku efektivnom. Prinuda opisuje ishod situacije kad je jedna osoba spremna da uradi ono to se trai, ali to ini nevoljno i sa skromnim naporom. Otpori opisuju ishod u kojoj ciljna osoba ne prihvata zahteve i nastoji da ih izbegne. Jedno dobro sprovedeno istraivanje ukazalo je na vei broj faktora uticaja. Jedan od faktora uticanja je pritisak, to znai korienje zahteva, pretnji, povremenih provera ili stalno podseanje na to da se utie na osobu da neto uradi. Personalizovan motiv moi je kada lider koji ima ovaj motiv eli mo radi unapreenja svojih linih interesa. Oni vole ono to mo nosi kao simbol statusa lidera i novac. Socijalizovani motiv moi ima lider koji mo primarno koristi da ostvari viziju organizacije i neke drutvene ciljeve. Lider treba da stvori plan koji mu pomae da stekne i odrava poziciju moi u organizaciji.

9

Sve se vie liderstvo u novije vreme posmatra kao dugorono partnerstvo izmeu lidera i lanova grupe. Sledee etiri stvari su neophodne da partnerstvo bude uspeno. 1. Razumevanje svrhe. 2. Pravo da se kae ne. 3. Zajednika odgovornost. 4. Apsolutna istina. Poodavno je reeno da je liderstvo proces odnosa izmeu lidera i sledbenika. To je: 1. proces koji ukljuuje odnos uticaja; 2. lider je jedan od uesnika u odnosima, i 3. postoji transakcija koja se deava izmeu lidera i sledbenika. Bitno je kako lider vidi sebe u procesu relativno u odnosu na saradnike i kako oni vide njega. Postoji vie izvora (osnova) moi koje lider moe da koristi. Svaki od izvora moi lider moe posedovati u razliitom stepenu. Po prvi put se na sistematian nain o osnovama ili izvorima moi govori u studiji instituta Univerziteta u Miigenu krajem pedesetih godina prolog veka. Studija je identifikovala est osnova moi: 1. 2. 3. 4. 5. 6. mo nagraivanja, mo prinude, legitimna mo, referentna mo, mo eksperata i informaciona mo

Pored ranijih est osnova ili izvora moi, danas se govori i pie o jo nekim veoma znaajnim izvorima. Tako se govori o moi pozicije koja se zasniva na formalnom autoritetu. Danas se smatra da iz moi pozicije proizlaze: legitimna mo, mo nagraivanja, mo prinude i informaciona mo. Mo pozicije je mo dobijena od organizacije. Politika je bitna injenica ivota svake organizacije. Nekad se mo i politika koriste kao termini koji su sinonimi. Iako su povezani, oni su razliiti. Vlasnitvo je nesumnjivi izvor moi u preduzeu. Mo se stie i sposobnou da se obezbede retki izvori potrebni preduzeu za sticanje konkurentne prednosti. Mo se stie ako je neko u pravo vreme na pravom mestu i preduzme odgovarajuu akciju. Razliiti izvori moi i uticanja na kojima se zasniva su osnova za tri poznata tipa liderstva: transakcionog, harizmatskog i transformacionog.

10

GLAVA III: PONAANJE I EFEKTIVNOST LIDERA1. PONAANJE LIDERA

Prva obimnija studija o liderstvu uopte i ponaanju lidera posebno, uraena je od strane istraivaa sa dravnog univerziteta u Ohaju. Studija je identifikovala dve dimenzije liderstva: iniciranje strukture i razmatranje (obzir prema drugima). Prva dimenzija iniciranje strukture odreena je stepenom do kojeg lider organizuje i definie odnose u grupi po pojedinim aktivnostima. Druga dimenzija razmatranje (obzir prema drugim) je stepen do kojeg lider kreira sredinu emotivne podrke, topline, poverenja i prijateljstva. Slika 1. Ponaanje lidera

Studija Miigenskog univerziteta publikovana neto kasnije. Prvo je ponaanje orijentisano ka zaposlenima. Drugo je orijentacija na proizvodnju koja naglaava proizvodne i tehnike aspekte posla. Rezultati ove dve studije su u saglasnosti sa teorijom preduzea Mekgregora. XiY

Dosta kasnije se pojavila tzv. MP teorija (Perfomance and Maintenance) japanskog autora Nisumija, koji je pravio razliku izmeu dva tipa ponaanja: orijentisanost na performanse ili odravanje. Studija Ajova univerziteta pravi podelu na autokratsko, laissez-fair i demokratsko lidersko ponaanje. Takozvano odravajue ponaanje mnogo pomae da se odravaju dobri interpersonalni odnosi u organizacionoj jedinici i preduzeu.

11

Termin romansa liderstva se odnosi na zaposlene koji trae da ih lideri usmeravaju u aktivnostima koje obavljaju. Zavisnost se definie kao okvir u kome je potrebna kooperacija i podrka od linosti da se efikasno ostvari odgovornost lidera za posao kao i eljeni napredak u karijeri. Jukl smatra da liderska orijentacija vie odgovara preduzeima kojima su potrebne bitne strategijske promene. On pravi razliku izmeu tri tipa ponaanja lidera: orijentisano na zadatak, orijentisano na interpersonalne odnose i orijentisano na promene. B-M pristup nije fokusiran direktno kao studija Ohajo univerziteta na ponaanje, ve koristi stavove lidera, odnosno panju za zadatak i proizvodnju.

Slika 2. Liderska mrea ili okvir Lider moe da varira svoj stil u datom okviru ili mrei tako da bude vie ili manje orijentisan na zadatak ili na odnose sa ljudima. Jedan od veoma poznatih pristupa je H-B teorija liderstva po inicijalima autora Hersey and Blanchard. Prvo, ponaanje na zadatak predstavlja okvir do koga se lider angauje u ostvarenju zadatka i odgovornosti lanova grupe. Drugo ponaanje, orijentisano ka odnosima, daje okvir do koga se lider angauje u dvostrukoj ili viestrukoj kombinaciji. Spremnost sledbenika je njihova sposobnost i voljnost da ostvare postavljene zadatke. Procena spremnosti ukljuuje razmatranje dva faktora sposobnosti i voljnosti. Sposobnost ili spremnost za posao ukljuuje strunost, znanje i iskustvo koje je potrebno da se ostvare direktive zadatka. Voljnost je psiholoka spremnost i nju ine poverenje, obaveze i motivacija koja je potrebna da se kompletira specifian zadatak.

12

Slika 3. Teorija H.B o stilovima liderstva Goleman shodno svome stanovitu o emocionalnoj inteligenciji, liderske stilove izvodi iz razliitih komponenti emocionalne inteligencije. Pravi razliku izmeu est stilova ponaanja prema njihovom uticaju na klimu u preduzeu. Prvi, primoravajui stil znai da sledbenici treba da urade posao kao to im je to rekao lider. Drugi, autoritativni stil znai da lider poziva sledbenike da ga slede. Trei, prijateljski stil se koristi da se stvori harmonizacija i emocionalna povezanost u grupama i organizaciji. etvrti, demokratski stil doprinosi dolaenju do konsenzusa putem participacije. Peti stil se naziva odravanje tempa, u znaenju da lider od sledbenika zahteva visoke standarde performansi. esti stil je trenerski, kada je lider usmeren da priprema sledbenike za budunost. Goleman smatra da je liderima potrebno da koriste vie stilova. Izneto je miljenje da postoji pet liderskih stilova. Podela je izvrena sa stanovita irine interesa (iri i ui) i motiva (samo lini interes ili kombinovan sa interesom organizacije). Prvi tip je dravnik. Drugi tip je fanatik ili zanesenjak. Trei tip su penjai. etvrti tip su advokati. 13

Peti tip su konzervatori. Brojni preduzetnici i interni preduzetnici koriste sline stilove ponaanja koji su uslovljeni njihovim karakteristikama i uslovima poslovanja. Dobar broj ljudi ima samoorijentisane ili narcisoidne potrebe koje se moraju zadovoljiti preko drugih. Pogreno je verovanje da neki stil liderstva daje uvek efekte nezavisno od konkretne situacije. 2. SITUACIONE TEORIJE PONAANJA LIDERA Situaciona teorija liderstva uzima u obzir bitne situacione faktore. Akcentira se situacija u kojoj lider radi. Naziva se i kontingentna teorija, jer tvrdi da odgovarajue osobine i ponaanje lidera zavise od odreene situacije, odnosno da su kontingentne. Fidlerov kontingentni model opisuje kako situacija menja odnos izmeu osobina lidera i efektivnosti. Model se zasniva na liderovoj LPC orijentaciji, odnosno merenju personalnih osobina na osnovu najmanje preferiranog saradnika. To se meri na skali bipolarnih atributa i lider se pita sa kojim bi saradnikom najmanje mogao da radi dobro, rangirajui osobe na skali od 1 do 8. Fidler je definisao povoljnost u meri u kojoj lider ima u datoj situaciji kontrolu nad saradnicima. Povoljnost se meri u smislu tri aspekta situacije: 1. Odnos lider-saradnici. 2. Pozicija moi. 3. Struktura zadatka.

Slika 4. Odnosi u Fidlerovom LPC kontingentnom modelu Fidler i saradnici su ustanovili da procenjeni stepen kontrole situacije, merei tri faktora, treba da bude u odnosu 4:2:1. To praktino znai da odnos lidera i saradnika ima etiri puta veu teinu, a struktura zadatka dva puta veu u odnosu na poziciju moi u organizaciji. Najpoeljnija je situacija 1 za lidera iji su odnosi sa saradnicima dobri, lider ima znaajnu poziciju moi i zadatak je visoko strukturiran.

14

Logika iz kontingentnog modela je da kada je situacija vrlo nepovoljna lider treba da obezbedi jaku orijentaciju na zadatak i jasno usmeravanje, da bi grupa bila orijentisana na ostvarenje ciljeva. S druge strane, kada je situacija vrlo povoljna, lider orijentisan na zadatak moe lako da obezbedi svaki zadatak koji je neophodan da se obavi za kompetentnu grupu jer postoji volja i strunost. Teorija kontingentnih izvora je revizija i proirenje Fidlerovog kontingentnog modela i uzima u obzir dodajne faktore korienja kongnitivnih izvora lidera u predvianju performansi. Pod kongnitivnim izvorima lidera podrazumeva se njegova intelektualna sposobnost, tehnika kompetentnost i znanje relevantno za posao koji obavlja. Kognitivni izvori omoguavaju lideru da stvori bolju strategiju i planove koje prenosi na grupu putem direktivnog ponaanja. Nedirektivni lideri koriste miljenja saradnika i ukljuuju ih u formulisanje strategija i planova. Veoma sposobni saradnici zahtevaju manje direktivan stil i obratno. U literaturi iz podruja liderstva se znaajna panja posveuje modelima koji pomau da se proceni znaaj situacionih faktora, koji utiu na okvir do koga lider treba da ukljuuje svoje saradnike u proces donoenja poslovnih odluka. Revidirani ili proireni normativni model. On bolje reflektuje situaciju u kojoj lideri donose odluke. Model ukljuuje pet tipova metoda kada se odluuje o problemu kada odluka tangira vei broj zaposlenih. Metodi su obeleeni slovima: A (autokratski), K (konsultativni) i G (grupni). Autokratski i konsultativni metod imaju po dve varijante, to se obeleava rimskim brojevima I i II. Prema revidiranom normativnom modelu, lideri treba da sagledaju, koristei vanost pitanja kao kriterijum, koji od pet metoda da koriste u donoenju odluka. Pravi se razlika izmeu participativnog ili demokratskog i autokratskog ponaanja lidera u donoenju poslovnih odluka. Kombinujui te dve dimenzije dolazi se do sledeih kombinacija: 1. direktivni autokrata, 2. autokrata koji doputa, 3. direktivni demokrata i 4. demokrata koji doputa.

Slika 6. etiri tipa ponaanja lidera

15

Prema Juklu najvei broj autora pravi razliku izmeu etiri tipa ukljuivanja saradnika u proces odluivanja. Autokratske odluke Konsultativne odluke Zajednike odluke Delegirane odluke

Nema uticaja drugih

Postoji uticaj drugih

Delegiranje zadataka saradnicima od strane lidera nije isto to i delegiranje odluivanja, ali su to vrlo usko povezane aktivnosti lidera. Poslednja situaciona teorija je teorija ciljnog puta. Najvei doprinos teoriji dali su Haus i njegove kolege. Teorija nastoji da objasni kako ponaanje lidera utie na motivaciju i satisfakciju na poslu njegovih saradnika. Naziv je dobila jer u fokusu ima kako lider utie na nain na koji saradnici vide ciljeve i naine da ih ostvare performanse i nagrade za grupu. Teorija sugerie na to da lideri treba da razmotre dva tipa situacionih faktora: karakteristike saradnika i karakteristike sredine. Haus smatra da su saradnici zadovoljni poslom ako ih vodi do stvari do kojih im je veoma stalo, odnosno koje veoma vrednuju. Oni su spremni da vie rade ako je ishod neto to se vrednuje. Ustanovljeno je da kada saradnici posmatraju lidera kao nekog ko razmatra njihove potrebe i podrava ih, i kada ih usmerava u akciji postoji pozitivan odnos izmeu ponaanja lidera i stepena performansi saradnika (slika 7).UZRONE VARIJABLE PONAANJE LIDERA INTERVENIUE VARIJABLE OEKIVANJE I SNAGA SARADNIKA REZULTIRAJUE VARIJABLE NAPORI I SATISFAKCIJA ZAPOSLENIH

SITUACIONE UTIUE VARIJABLE KARAKTERISTIKE ZADATAKA I SREDINE KARAKTERISTIKE SARADNIKA

Slika 7. Uzroni odnosi u teoriji ciljnog puta

16

Analizirajui uzrone odnose u teoriji ciljnog puta, Jukl smatra da su etiri mogua ponaanja lidera: 1. podravajue liderstvo; 2. direktivno liderstvo; 3. participativno liderstvo 4. ka ostvarenju orijentisano liderstvo. Iz modela se moe izvesti zakljuak: 1. u kratkom roku efikasnost organizacionih jedinica je vea kada lider deluje da koriguje svaki nedostatak u interveniuim varijablama; 2. u dugom roku efektivnost organizacionih jedinica je vea kada lider radi da uini situaciju vie povoljnom. Model omoguava proces recipronog uticaja. Ponaanje lidera je u isto vreme i nezavisna i zavisna varijabla. Liderovo ponaanje je pod dejstvom razliitih faktora, ukljuujui liderove osobine, liderovu mo, zahtev i ogranienje situacije, feedback o kriterijumima uspeha i feedback o ranijim pokuajima da se menjaju interveniue varijable. Taj reciproni uticaj je dvosmerna strelica izmeu ponaanja lidera i interveniuih varijabli. Liderovo ponaanje je odreeno osobinama lidera, moi lidera, situacionih i interveniuih varijabli. 3. EFEKTIVNOST LIDERA Liderstvo se povezuje sa superiornim performansama preduzea. Kada se govori o performansama, znaajno je da prvo ustanovimo ta merimo, a drugo kako to merimo. Uspenost preduzea se najee meri stepenom ostvarenja ciljeva poslovanja. Postoji vie merila efektivnosti lidera. Najvei broj istraivaa ocenjuje efektivnost lidera u smislu konsenkvenci njegovih akcija na sledbenike i druge stejkholdere preduzea. Lideri treba da balansiraju odnos izmeu dva bazina cilja poslovanja. Jedan je isporuka superiorne vrednosti potroaima, a drugi je da se kreira ekonomska vrednost za akcionare. Lideri treba da prihvataju i koriste strategijski menadment kao koncept akciono orijentisan na performanse. Da bi strategijske odluke usmeravale i oekivane performanse bile zadovoljavajue, predlae se korienje koncepta strategijske referentne take. Preduzee treba da odabere referentnu taku da ostvari eljene performanse odri konkurentnu prednost. Ona se sastoji od tri dimenzije: interne sposobnosti, uslova u sredini i vremena.

17

Performanse preduzea u brojnim situacijama u kojima ono moe da se nae ne zavise samo od individualnog lidera. Lider moe da delegira efikasnost, ali mora lino da se bavi efektivnou svog preduzea. Lider ostvaruje efektivnost preko svojih saradnika i zaposlenih, utiui na njih da daju svoj doprinos ostvarenju ciljeva preduzea. Efektivni lideri ne samo da utiu na finansijske pokazatelje, ve utiu i na karakter meuljudskih odnosa u preduzeu, kao i satisfakciju ljudi i njihovu ukupnu dobrobit. Obrnuto, neefektivni lideri prave veliku ne samo finansijsku tetu preduzeu, ve esto primoravaju sposobne saradnike da naputaju preduzea. Meutim, lideri nikad ne utiu na performanse u meri u kojoj se veruje. Za uspene lidere performanse preduzea su ivotno pitanje. Liderove performanse zavise od njegove sposobnosti da identifikuje ciljeve i stvori vitalan smer razvoja i usmerava druge da slede put u uslovima promena u sredini. Znanje i strunost su osnovne determinante performansi lidera. Znanje i strunost se poveavaju tokom karijere lidera. Lideri treba da biraju stilove ponaanja koji doprinose stvaranju odgovarajue klime za ostvarenje rezultata. Ekonomski uslovi i dinamika konkurencije veoma bitno utiu, ali po nekim procenama klima doprinosi skoro treini uspeha, to je veoma mnogo da se zanemari. Zbog toga je efektivno komuniciranje pojedinano posmatrano najbitnije i kritino sredstvo koje lider koristi da se stvari dese. U preduzeima sa zdravom kulturom zaposleni su veoma dobro informisani i znaju svoju ulogu u ostvarenju ciljeva poslovanja. Lideri imaju mo da utiu, ali ne treba potcenjivati kontramo zaposlenih. Samo je mali broj ljudi vien kao efektivan lider u svim moguim situacijama. Smatra se da model kompetentnosti pomae da se povea strunost lidera u preduzeima. Uspean lider ima razvijen oseaj za mogunosti i vetinu da zna kome da se obrati da se zadatak obavi. Ti kvaliteti zavise od seta strunosti stvaranja strategijske mree koju ne razumeju oni koji nisu lideri. Pravi se razlika izmeu operacione, personalne i strategijske mree. Efekti lidera se mogu posmatrati kao direktni i indirektni. Direktni efekti se odnose na odluke i akcije lidera koje imaju neposredni uticaj na uraeno, kako je uraeno i kako je efikasno uraeno. Indirektni efekti se odnose na odluke i akcije lidera koji su pod uticajem vie interveniuih varijabli u uzronom lancu. To su ishodi koji se sporije ispoljavaju i tee uoavaju, ali imaju trajnije dejstvo.

18

Osnovna svrha knjige Bareta Lidersko komuniciranje je da pokae da efektivno liderstvo zavisi od efektivnog komuniciranja. Putem efektivnog komuniciranja lideri usmeravaju, diriguju, motiviu i inspiriu. Efektivno komuniciranje pomae da menaderi postaju lideri. Potrebno je da komunicira, da donosi dobre odluke i da stvari obavi preko ljudi. Nauka o izdrljivosti je napredovala do take u kojoj pojedinac, tim i cela organizacija mogu sa odreenom pravom intervencijom da znaajno poveaju svoj kapacitet da urade odreene stvari. Uzroni lanac efekata lidera moe da se prikae na sledei nain: stvaranje privlane vizije za preduzee poveanje obavezanosti zaposlenih poveanje napora zaposlenih poveanje kvaliteta i produktivnosti poveanje prodaje i dobiti preduzea. Kao opte uslove za uspeno liderstvo, Jukl navodi sledee: 1. 2. 3. 4. 5. Efektivno obavljanje kolektivnog zadatka zahteva znaajnu saglasnost o ciljevima i prioritetima. Obavljanje tekog zadatka zahteva obavezivanje i doslednost uprkos tekoama. Efektivne performanse kolektivnih zadataka zahtevaju kooperaciju zasnovanu na poverenju. Uspene performanse u obavljanju kompleksnog neizvesnog zadatka zahtevaju sposobnost da se koordiniraju mnoge razliite, ali meusobno uslovljene aktivnosti i nae nain efikasnog korienja izvora. Preduzee zavisi od podrke od strane mnogih.

Vei broj varijabli utie na efektivnost liderstva, to se moe izraditi jednostavnom formulom L = f (L, G, S). Formula znai da je proces liderstva funkcija lidera, lanova grupa i situacionih varijabli. Model pomae da se lake razume uticaj situacije na efektivnost liderstva. Da li je neko lider ili nije, zavisi od etiri seta varijabli (na slici 9).

Slika 9. Model za razumevanje liderstva

19

Slika 9. Model za razumevanje liderstva1. RAZUMEVANJE KULTURE Sposobnost lidera da pokrene akciju za poboljanje performansi zavisi od kulture preduzea. U zdravoj kulturi zaposleni veruju u svoje lidere i skloni su da ih podre u akcijama poboljanja performansi. Koncept kulture organizacije proiziao je iz teorije grupne dinamike. U tom smislu kultura je sistem bazinih pretpostavki otkrivenih, uvoenih ili stvorenih od odreene grupe koja ui da se suoava sa problemima u internoj i eksternoj sredini, koja dobro funkcionie i moe se smatrati validnom i zbog toga treba da se prenosi na nove ljude da bi se uenjem osposobljavali da kada dou u dodir sa tim problemima mogu da ih sagledavaju, razmiljaju i odreuju se u odnosu na njih. Kultura preduzea kao set bazinih pretpostavki koje dele zaposleni u preduzeu se ispoljava kao verovanje i vrednosti. Verovanje ukljuuje bazine pretpostavke o svetu koji okruuje zaposlene i nainu njegovog funkcionisanja. Vrednosti su bazine pretpostavke o idealima i normama ponaanja koje su zaposleni spremni da prate. Od snage kulture zavisi intenzitet njenog uticaja na ponaanje preduzea. Promene u kulturi se deavaju kad ljudi otkriju nove i bolje naine reavanja problema i izazova, odnosno kad stari nain ne omoguava najbolju mogunost za opstanak. Kultura se posmatra kao lepak koji odrava preduzee kao celinu. Kultura preduzea do odreenog stepena reflektuje nacionalnu ili drutvenu kulturu. Istraivanja su ustanovila da postoji deset glavnih karakteristika koje odravaju kulturu jednog preduzea: 1. individualne inicijative 2. tolerancija rizika 3. usmeravanje 4. integracija 5. podrka menadmenta 6. kontrola 7. identitet 8. sistem nagraivanja 9. tolerancija konflikata 10. naini komuniciranja. ejn razlikuje tri kulture u preduzeu menadersku, inenjersku i operativnu koje se dovoljno ne razumeju.

20

Jaka kultura je ona u kojoj se kljune vrednosti intenzivno podravaju i iroko dele. Jaka kultura utie vie nego slaba na zaposlene. to vie zaposleni prihvataju kljune vrednosti i vie su privreni vrednostima, to je ta kultura jaa. Smatra se da se otpori promenama javljaju kad one znae diskontinuitet od istorijskog ponaanja, kulture i strukture moi. Jedan model promene (slika 1) stavlja u odnos stepen promena (koji moe biti veliki i mali) i uticaj na kulturu (koji moe biti veliki i mali).

Slika 1. Model promena Za poslovni uspeh je bitno da postoji usklaenost izmeu strategije koju treba primenjivati i kulture preduzea. Na matrici (slika 2) se posmatra znaaj elemenata kulture (koji se izraava u poenima i moe biti visok i imati 5,0 poena ili nizak 0 poena) i usklaenosti sa strategijom koju treba primenjivati (koja moe biti niska odnosno 0 poena i visoka 5,0 poena); na osnovu toga se dobijaju etiri mogue akcije koje menadment treba da preduzme u etiri razliite situacije.

Slika 2. Usklaenosti strategije i kulture

21

Upravljanje odnosom strategije i kulture zahteva osetljivost za interakciju izmeu promena sa kulturom preduzea. Koristan i relativno jednostavan okvir za ovu analizu dat je na matrici (slika 3) u kojoj se posmatraju promene u kljunim faktorima preduzea koje su neophodne za primenu nove strategije (kojih moe biti vie i manje) i potencijalne uspenosti promena sa postojeom kulturom (koja moe biti velika i mala). Na osnovu toga dobijamo etiri mogue situacije sa kojima preduzee moe da se suoi.

Slika 3. Upravljanje odnosom strategija/kultura U sluaju da postoji neusklaenost strategije i kulture, pred TMT preduzea se nalaze etiri mogunosti: 1. da ignorie kulturu to je rizina opcija; 2. da upravlja kulturom putem promene naina primene strategije da se uskladi sa kulturom; 3. modifikovati kulturu da se prilagodi strategiji; to je rizino jer pomena kulture zahteva vreme, i 4. adaptira strategiju, da se prilagodi kulturi, to ine preduzea koja koriste strategije eksternog rasta 2. KULTURA I ORGANIZACIONO PONAANJE Jukl je miljenja da u periodima stabilnosti i prosperiteta treba jaati postojeu kulturu da bude konzistentna sa strategijom. Po njemu kultura jedne organizacije evoluira vremenom i bez jakog kulturnog liderstva ne moe da se menja na poeljan nain. Kljune vrednosti kulture mogu da erodiraju sporo ako se zanemare od strane top menadmenta preduzea. Kultura ima poseban znaaj u situaciji kada se inicira strategija zaokreta.

22

Prouavan je model kulture koji ima etiri karakteristike: iskustvo, verovanja, akciju i rezultate. U svakom preduzeu iskustvo je osnova verovanja. Verovanja motiviu akciju, a akcija dovodi do rezultata. Dovoenje u sumnju fundamentalnih verovanja o postojeim nainim funkcionisanja preduzea je teko za TMT, ali je esto kljuni korak u kreiranju novih znanja u preduzeu. Postoji miljenje da ukoliko se ide na promenu kulture, to treba obaviti u nekoliko faza. U prvoj fazi je potrebno izvriti analizu postojee kulture i ustanoviti razmak izmeu postojee i eljene kulture. U drugoj fazi treba oblikovati eljenu kulturu i potrebne sisteme njenoga uvoenja. U treoj fazi se vri modifikovanje postojee kulture i uvoenje sistema. Konano, u etvrtoj fazi se vri odravanje eljene kulture putem stalnog procenjivanja i obnove. Jukl vidi dva mogua pristupa promenama: menjati ljude ili menjati njihove uloge. Postoji vei broj taktika ili naina da se u preduzeu utie na stavove, pretpostavke i oekivanja zaposlenih. Prva taktika je konsultacija da se ljudi privuku da uestvuju u strategijskoj promeni. Druga taktika je racionalno ubeivanje, kada se u ubeivanju koriste injenice, zdrav razum, logika. Trea taktika je inspiracioni poziv da se stvori entuzijazam kod zaposlenih za strategijsku promenu. etvrta taktika je integrisanje najpre se stvara dobro raspoloenje, a zatim se upuuje zahtev. Peta je kontrolisana taktika kada se pridobijanjem jednih za promenu utie na druge. esta je, taktika pritisaka, zahtev za podrkom sadri element pretnje. Sedma je podrka odozgo obeana je podrka od uprave ako se prihvati zahtev za promenu. Konano, osma je taktika razmene obeanjem ili impliciranjem nadoknade za podrku strategijskoj promeni. Lideri na svim nivoima organizacije moraju stalno da demonstriraju etiku i integritet. Poto je kultura najbitnija determinanta ponaanja organizacije, lideri imaju znaajnu odgovornost za njeno stvaranje, odravanje i promenu. Transformaciono liderstvo podrazumeva dvosmerno uticanje. Prvo, lideri direktno utiu na pojedince inspiriui ih na efikasno obavljanje posla. Drugo, uticaj na kulturu preduzea bilo da se menja ili pojaava lider indirektno utie na motivaciju i ponaanje zaposlenih. Postoje razlike izmeu lidera koji odravaju i koji nastoje da menjaju kulturu preduzea. Upravljanje kulturnim razlikama zahteva da se prvo sagledaju i uvae kulturne razlike u pojedinim zemljama.

23

ORGANIZACIONA STRUKTURA

PROCES UPRAVLJANJA

SPOSOBNOST STVARANJA I PRIMENE STRATEGIJE

LJUDI

KULTURA Slika 5. Elementi globalne organizacije Postoji miljenje da internacionalizacija kreira ili vodi zajednikoj kulturi u svetu. Interkulturni menadment se zasniva na razumevanju da ne postoji jedan najbolji nain da se upravlja i da je stil upravljanja pod uticajem nacionalne kulture. Preduzee el (Shell) koristi HAIRL sistem, to je skraenica za helikopter (sposobnost da se ima ire stanovite sa vrha preduzea), mo analize, imaginacija, oseaj za realnost i znaaj liderstva. ejn pravi razliku izmeu etiri tipa lidera: 1. lider animator, 2. lider graditelj, 3. lider uvar kulture i 4. lider agent promena.

24

GLAVA V: LIDERSTVO I PROMENE1. LIDER POKRETA PROMENA Upravljanjem se preduzee prilagoava i utie na zbivanja u sredini u kojoj obavlja svoju poslovnu aktivnost. U savremenoj privredi sklonost ka iniciranju ili prihvatanju promena je pretpostavka poslovnog uspeha. Promene treba inicirati na osnovu razumevanja strategijskih faktora poslovnog uspeha preduzea u sredini. Postoji vie razloga zato su preduzea sklona inerciji i spora u uenju, prilagoavanju i promeni. Najbolje je ako preduzee samoinicijativno pristupa strukturalnim promenama. U savremenoj privredi preduzee mora da balansira snage koje su u prilog sa onima koje su protiv promena. Preduzea koja su zateena promenama u grani i privredi sa zakanjenjem pokuavaju da idu na strategiju zaokreta. Karakteristika lidera je da se bavi promenama transformacionog karaktera. Niko nije postao veliki lider zalaui se za odravanje statusa quo. Upravljati preduzeem u vreme promena moe biti hazardno i mnogi lideri nisu opstali. Uloga lidera je da inicira i sprovodi promene u preduzeu. TMT mora biti sklon promenama i imati sposobnosti i mo da ih inicira i sprovodi. U savremenoj privredi se mora ii na krupne promene i to bez garancije da e da uspeju. Promena treba da se posmatra kao kontinuirani proces koji se odvija u odreenom kontekstu. Kvin govori o herojskom putu lidera. Naravno, re heroj je problematina. Naravno, potrebno je opunomoiti zaposlene i posebno menadere da u svim organizacionim jedinicama iniciraju i vode promene.

25

2. ULOGA LIDERA U PROCESU PROMENA Pre preduzimanja promena potrebno je analizirati kontekst u kome se ona pokree. Sposobnost uoavanja tendencija u sredini i izbor ne samo pravog strategijskog reagovanja, ve i izbor pravog momenta za reagovanje, su karakteristike menadera sa liderskim osobinama, koje dobijaju na znaaju u uslovima diskontinuiteta. U procesu evolucije brojne grane prelaze iz perioda brzog rasta u period skromnog rasta, ime grana dobija epitet zrele grane. Prva reakcija najveeg broja menadera kada se suoe sa neoekivano loim rezultatima poslovanja, je da se pojaa kontrola izdataka odnosno uvedu mere tednje. Pre preduzimanja promena potrebno je analizirati kontekst u kome se ona pokree. Sposobnost uoavanja tendencija u sredini i izbor ne samo pravog strategijskog reagovanja, ve i izbor pravog momenta za reagovanje, su karakteristike menadera sa liderskim osobinama, koje dobijaju na znaaju u uslovima diskontinuiteta. U procesu evolucije brojne grane prelaze iz perioda brzog rasta u period skromnog rasta, ime grana dobija epitet zrele grane. Prva reakcija najveeg broja menadera kada se suoe sa neoekivano loim rezultatima poslovanja, je da se pojaa kontrola izdataka odnosno uvedu mere tednje. Pre preduzimanja promena potrebno je analizirati kontekst u kome se ona pokree. Sposobnost uoavanja tendencija u sredini i izbor ne samo pravog strategijskog reagovanja, ve i izbor pravog momenta za reagovanje, su karakteristike menadera sa liderskim osobinama, koje dobijaju na znaaju u uslovima diskontinuiteta. U procesu evolucije brojne grane prelaze iz perioda brzog rasta u period skromnog rasta, ime grana dobija epitet zrele grane. Prva reakcija najveeg broja menadera kada se suoe sa neoekivano loim rezultatima poslovanja, je da se pojaa kontrola izdataka odnosno uvedu mere tednje. Pre preduzimanja promena potrebno je analizirati kontekst u kome se ona pokree. Sposobnost uoavanja tendencija u sredini i izbor ne samo pravog strategijskog reagovanja, ve i izbor pravog momenta za reagovanje, su karakteristike menadera sa liderskim osobinama, koje dobijaju na znaaju u uslovima diskontinuiteta. U procesu evolucije brojne grane prelaze iz perioda brzog rasta u period skromnog rasta, ime grana dobija epitet zrele grane.

26

Prva reakcija najveeg broja menadera kada se suoe sa neoekivano loim rezultatima poslovanja, je da se pojaa kontrola izdataka odnosno uvedu mere tednje. Njihova je sugestija da se prvo menja psihologija organizacije ire verovanja i norme koje oblikuju percepcije i akcije menadera. Smatra se da je opasno stvarati strategije koje je nemogue sprovoditi, jer niko ne moe efikasno da primeni strategije tree generacije, preko druge generacije organizacije koju vodi prva generacija menadera. Draker modernu organizaciju posmatra kao destabilizatora u savremenom drutvu gde su sve institucije za stabilnost. Sposobnost preduzea da se suoi sa promenama u osnovi zavisi od dva kvaliteta liderstva. Prvi je sposobnost da se blagovremeno uoe i razumeju promene u eksternoj sredini, a drugi je sposobnost da se pribave i koriste izvori i strunost da se adekvatno reaguje na promene. U lanku pod veoma atraktivnim naslovom Staviti liderstvo natrag u strategiju, Montgomeri se obraunava sa postojeim pristupom strategiji kao setu reenja i zagovara stanovite o strategiji kao dinamikom procesu. Usmeravanje neprekidnog procesa unoenja perspektive u toku akcije i svrhe toka aktivnosti, a ne jednokratno reavanje strategijske zagonetke, je glavna odgovornost generalnog direktora preduzea. Tradicionalna diviziona struktura je dobra za kontinuelno poboljanje poslovanja organizacije, ali je ograniena za stvarni proces promena da se rade nove stvari u preduzeu. To pretpostavlja ne samo promene u organizaciji ve i u ponaanju. Liderstvo je proces koji ukljuuje kretanje lanova organizacije od sadanjeg stanja ka buduem, novom stanju. U iniciranju i sprovoenju strategijskih promena veoma je bitna saradnja top menadmenta i srednjeg menadmenta u preduzeu. Najvei broj transformacija se obavlja ubrzano kao diskontinuelna promena u svim bitnim aktivnostima preduzea. Strategijska namera ne daje samo pravac akcijama ka eljenom cilju, ve omoguava i merenje performansi preduzete akcije. Smatra se da je dominantni poloaj u grani mali broj preduzea ostvario dugoronim malim promenama, ve transformacionim iskorakom u jednom periodu. Transformacija znai preoblikovanje, preinaenje, preobraaj, bitnu promenu. Francis i Keli su miljenja da je poslovna transformacija centralni izazov za menadment i primarni (ako ne i jedini) zadatak privrednih lidera.

27

Autori definiu transformaciju kao orkestriranu promenu genetske arhitekture preduzea, ostvarujui to promiljeno mada razliitim brzinama preko etiri dimenzije: promene miljenja (ili koncepcije), restrukturiranja, revitalizacije i obnove (podmlaivanja). Promena miljenja znai da je preduzee postalo spremno da ide od poznatog ka nepoznatom nove proizvode, tehnologiju, trita i slino. Restrukturiranje se od nekih koristi kao sinonim transformacije. Restrukturiranje, pre svega, ukljuuje konstruisanje ekonomskog modela preduzea, odnosno sagledavanje kako pojedine poslovne aktivnosti u portfoliu doprinose stvaranju dodajne vrednosti. Revitalizacija treba da omogui razvoj postojeih poslova i stvaranje novih. Obnova preduzea ukljuuje stvaranje strukture individualnog uenja i prilagoavanje organizacije. nagraivanja, stimulisanje

Izneto je stanovite da svaki napor za veom promenom treba da se zasniva na razmatranju tri bitna elementa svake savremene organizacije: kulture preduzea, liderstva u akciji promene postojee mree moi. Kompetentnost uesnika u procesu promena je bazina pretpostavka za uspeh preduzete akcije. Nije realno da samo mala grupa ljudi u top menadment timu ne samo koncipira ve i sprovodi promenu. Sve vie preovladava shvatanje da izbor nije izmeu evolucije i revolucije. Ocena je da ono to funkcionie u praksi jesu kratke revolucionarne promene praene duim intervalima konsolidovanja. Pretpostavka poslovnog uspeha preduzea u savremenoj privredi je njegovo konstantno obnavljanje. Opasnosti i mogunosti u poslovnoj sredini javljaju se u neregularnim intervalima. 4. LIDERSTVO, VIZIJA I PROMENE U sluaju preovladavanja diskontinuelnih promena u sredini u kojoj preduzee obavlja svoju poslovnu aktivnost, izuzetno je teko izvriti promenu u odsustvu strategijske vizije. Aktiva i strunost su bitni za prihvatanje i sprovoenje promene, ali i volja i spremnost u preduzeu, posebno kod onih koji imaju mo. Nije sporno da ima vie onih koji preferiraju adaptivno ponaanje da se stvari urade bolje, nego onih koji preferiraju inovativno ponaanje da se stvari urade razliito. Adaptivni i inovativni menaderi imaju istu sposobnost da stvaraju kreativne ideje i reenja.

28

Sa pravom se smatra da je vizionarstvo bitna osobina menadera sa liderskim osobinama. To znai da on dobro razume postojeu poziciju preduzea u sredini. To mu omoguava da sugerie viziju jasni smer strategijske akcije za preduzee. Druga osobina je da menader simbolizuje stvorenu viziju da bi se ona realizovala. Ocena je da postoje dva razliita pristupa stvaranju uspenih strategija i odrive konkurentne prednosti. Kod vizije postoji dugorona perspektiva fokus je na budunosti u oboje razvoju strategije i analizi na osnovu koje se stvara. Kod strategijskog oportunizma akcenat je na strategijama koje imaju rezona danas implicitna pretpostavka je da je najbolji nain da se ima prava strategija sutra da postoji prava danas. Sa pravom se smatra da je vizionarstvo bitna osobina menadera sa liderskim osobinama. To znai da on dobro razume postojeu poziciju preduzea u sredini. To mu omoguava da sugerie viziju jasni smer strategijske akcije za preduzee. Druga osobina je da menader simbolizuje stvorenu viziju da bi se ona realizovala. Ocena je da postoje dva razliita pristupa stvaranju uspenih strategija i odrive konkurentne prednosti. Kod vizije postoji dugorona perspektiva fokus je na budunosti u oboje razvoju strategije i analizi na osnovu koje se stvara. Kod strategijskog oportunizma akcenat je na strategijama koje imaju rezona danas implicitna pretpostavka je da je najbolji nain da se ima prava strategija sutra da postoji prava danas. Strategijski oportunizam potencira strategijsku fleksibilnost brzo reagovanje i korienje mogunosti koje se jave. U tom smislu je koncept blizak shvatanju o logikom inkrementalizmu. Konano, strategijska neaktivnost je stanje koje je posledica strategijskog oportunizma.

Slika 1. Alternativni strategijski pristupi Poznavanje trita i poslovnih podruja uopte olakava da se preduzee prilagoava tekuim uslovima bez naputanja strategijske vizije. U uslovima diskontinuiteta preduzee mora razmatrati vei broj strategijskih opcija, to je svojevrstan paradoks. Poeti sa vizijom pretpostavlja da bude jasno da je vizija mentalni model budueg procesa razvoja preduzea. Hamel i Prahald preferiraju re sagledavanje u odnosu na re vizija.

29

Nestabilnoj i nepredvidivoj sredini potrebna je koherentnost, a ne vizionarstvo. Biti koherentan znai raditi na nain koji odrava ono to preduzee jeste u datoj sredini. Nai balans orijentisati se na kratkorono stanovite da se obezbedi egzistencija preduzea, a dugorono da se ne preseku mogunosti za rast i razvoj u doglednoj budunosti je veoma kompleksan zadatak, ali se sa njim moraju suoiti menaderi u uslovima diskontinuiteta 5. MODELI PROMENA Postoje tri gledanja na strategijsku promenu: racionalno, inkrementalno i kongnitivn. Abel na matrici (slika 2) ukazuje na dva faktora koji oblikuju karakter promena, i to: vreme iniciranja promena (anticipativne i reaktivne), i karakter promena (revolucionarne i evolucione).

Slika 2. Razliitost promena Potrebno je birati one naine strategijskih promena koji su sprovodljivi i prihvatljivi. Da bi se izbegle nelagodnosti koje donose radikalne promene, a dolo do stvarnih promena koje su neminovne, preporuuje se pristup koji se naziva dinamika stabilnost. Uproen model stabilnosti sredine i prilagodljivosti orijentacije ima dve dimenzije: stepen stabilnosti u sredini (dinamina i statina) i stepen prilagodljivosti ili fleksibilnosti u internoj orijentaciji preduzea (veliki i mali). Iz matrice se (slika 3) dobijaju razliiti stilovi prilagodljivosti.

Slika 3. Model prilagoavanja promenama u sredini

30

Naglaavanje jednog tipa liderskog ponaanja ili njihova kombinacija zavisi od interne situacije u preduzeu i karaktera sredine. U statinoj sredini prevladava orijentacija na zadatak. U turbulentnoj sredini vei akcenat se stavlja na orijentaciju na promene. Ponaanje orijentisano na interpersonalne odnose e se vie praktikovati u stabilnoj nego u turbulentnoj sredini. U praksi se mogu identifikovati sva tri tipa liderskog ponaanja. Pridobiti sledbenike za promenu je znak liderstva u savremenim preduzeima. Autori koji su istraivali pristupe promenama su ustanovili da svi generalni direktori koji su koristili liderski pristup promenama, odnosno bili agenti promena vode rentabilna preduzea. Oni trae stalno obnavljanje svojih preduzea.

31

GLAVA VI: LIDERSVO I ORGANIZACIJA KOJA UI1. NOVA ULOGA LIDERA Senge smatra da je nova uloga lidera da stvara organizaciju koja ui. Liderstvo u organizacijama koje ue je usmereno na suptilni i vie znaajan posao. U tim organizacijama liderska uloga se dramatino razlikuje od one koju ima harizmatski donosilac odluka. Lider je dizajner, uitelj i pomaga. Te uloge zahtevaju novu strunost: sposobnost da se stvara zajednika vizija, da iznesu na videlo i dovedu u pitanje preovlaujui mentalni modeli, da unapreuju vie sistemski nain razmiljanja. Konano, lideri u organizacijama koje ue su odgovorni za stvaranje organizacije u kojoj ljudi kontinuelno proiruju svoje sposobnosti da oblikuju svoju budunost a to znai da su lideri odgovorni za uenje. Senge istie da se u eri znanja naputa mit o lideru kao izolovanom heroju koji komanduje preduzeem sa vrha. 2. OSOBENOSTI ORGANIZACIJE KOJA UI Ono to se naziva uea organizacija je preduzee koje se stalno obnavlja metodom uenja. Inovativno preduzee je ono koje ui. Pravi se razlika izmeu odravajueg i inovativnog uenja preduzea. Prvo je potrebno da se bavimo poznatim i ponavljajuim problemima, a drugo sa novim i nepoznatim problemima. Postoje tri bitna faktora koja su esencijalna za uenje i prilagoavanje: podravajua sredina za uenje, konkretni procesi uenja i praksa, i lidersko ponaanje koje omoguava pojaavanje. Prvi faktor podravajua sredina za uenje omoguava vreme za pauzu u akciji i ohrabruje smiljenu reviziju procesa u organizaciji. Drugi faktor su konkretni procesi uenja i prakse. Potreban je napor da se stvori organizacija koja ui. Proces uenja ukljuuje generisanje, pribavljanje, interpretiranje i irenje informacija. Kada se radi o drugom faktoru, on ukljuuje eksperimente sa novim nainima rada, pribavljanje informacija od potroaa, konkurenata i sl., i analizu tih informacija. Ukljuuje odravanje i obuku novozaposlenih i transfer informacija od svih i sa svima. Trei faktor liderstvo koje pojaava uenje znai da je uenje organizacije znaajno pod uticajem ponaanja lidera.

32

Ukazujui na injenicu da su dinosaurusi izumrli jer nisu bili u stanju da se adaptiraju dovoljno brzo, Hamel i Prahalad (5) istiu da na sreu za preduzea dinosauruse genetski kod preduzea moe da se menja na razliite naine. Sugerie se na proces uenja koji se odvija u etiri etape: intuicija, interpretacija, integrisanje i institucionalizovanje, kroz koje se uenje deava na tri nivoa analize individualno, grupno i organizaciono. Ukazujui na injenicu da su dinosaurusi izumrli jer nisu bili u stanju da se adaptiraju dovoljno brzo, Hamel i Prahalad (5) istiu da na sreu za preduzea dinosauruse genetski kod preduzea moe da se menja na razliite naine. Sugerie se na proces uenja koji se odvija u etiri etape: intuicija, interpretacija, integrisanje i institucionalizovanje, kroz koje se uenje deava na tri nivoa analize individualno, grupno i organizaciono. Organizacija koja ui nastoji da njena stopa uenja bude jednaka ili vea nego stopa promena u eksternoj sredini. Jednosmerno uenje je prvi nivo uenja. Dovoljno je da bi se reili problemi zasnovani na postojeim pretpostavkama. Dvosmerno uenje je drugi nivo uenja, kada se ustanovljavaju nove pretpostavke (paradigme, mentalni modeli). Svrha uenja je bolje znanje za bolje poslovne aktivnosti. Kombinovanje deklarativnog i proceduralnog znanja je bitno: deklarativno objanjava zato treba preduzeti poslovnu akciju, a proceduralno daje mreni plan akcije. Postoji verovanje da nova znanja ne mogu da se stvaraju bez unutra-spolja interakcije. Dok se u teoriji menadmenta na zapadu u napisima o vitkoj organizaciji zagovara eliminisanje srednjeg menaderskog sloja, u japanskoj literaturi se srednjim menaderima pridaje glavna uloga u procesu kreiranja znanja. Nonaka i Takeui sugeriu novi stil menadmenta koji zovu srednji-gore-dole menadment. Strategijska arhitektura je veza izmeu sadanjosti i budunosti, izmeu kratkog i dugog roka. U konkurenciji za budunost glavni cilj je da se maksimira racio uinja u odnosu na investicije. Aktiva koju preduzee dobija akumulacijom unutar sebe je ona koja se stvara godinama putem uenja radei Organizacije koje ue i pametne (otroumne) organizacije se koriste kao sinonimi. Najtrajnija sutina kompetentnosti je uenje organizacije.

33

Znanje u glavama zaposlenih u kombinaciji sa tehnikim sistemima je osnova sutine kompetentnosti preduzea. Organizacija koja ui je ona koja je sposobna da stvara, pribavlja, vri transfer znanja i modifikuje svoje ponaanje na nain koji reflektuje nova znanja.

Smatra se da se uenje u organizaciji obavlja u tri etape. Prva je kognitivna zaposleni se izlau novim saznanjima i potrebi da misle razliito. Druga je etapa ponaanja zaposleni prihvataju nova saznanja i menjaju ponaanje. U treoj etapi se uoavaju pozitivne promene u performansama. Uenje je efikasnije ako je poslovna sredina preduzea stimulativna.

Sposobni lideri doprinose na najmanje tri naina uspehu preduzea. Prvo, stvaranjem jasne vizije na osnovu uvida u dugorone trendove grane. Drugo, fokusiranjem na razvoj ljudi oko sebe, motiviui ih da ue i preuzimaju veu odgovornost. Tree, lideri prednjae u odvikavanju od nauenog, u nameri da se dovedu u pitanje tradicionalne pretpostavke preduzea o njihovoj sredini.

U organizaciji koja ui menadment stimulie zaposlene da prikupljaju i koriste informacije koje pokreu proces uenja. Uenje se odigrava kada ljudi menjaju svoj mentalni model ili mentalnu mapu. Konsultanti mogu doprineti da se ui i stvara organizacija koja ui

34

GLAVA VII: TIPOVI LIDERSTVA1. TIPOVI LIDERSTVA U LITERATURI Pre vie godina je izneto miljenje da organizacijama najvie odgovaraju lideri koji imaju sposobnost da vode druge, da vode sebe. To je nazvano superliderstvo. Zagovara se koncept lidera uitelja. Uspena su ona preduzea koja imaju dobre lidere koji podstiu razvoj drugih lidera na svim nivoima u organizaciji. Od pre nekoliko godina se govori o koliderstvu. Koliderstvo je koristan koncept da se otkriju talenti u preduzeu. Jedan od tipova liderstva je lider koji slui. Smatra se da je jedan od tipova liderstva politiko liderstvo. Sofisticirani politiki lider zna da uticaji poinju sa razumevanjem panje i interesa drugih. Administrativno liderstvo se odnosi na akcije pojedinaca u formalnim menaderskim ulogama koji planiraju i koordiniraju aktivnosti jedne organizacije. Koristi se birokratski pristup odozgo nadole komuniciranjem zasnovanim na autoritetu da se donose odluke koje treba sprovoditi. Nasuprot njemu, adaptivno liderstvo ima dva nivoa aktivnosti: 1. interakcija aktera koji stvaraju ideje i znanje, i 2. interakcija ideja i znanja da se stvore kompleksnije ideje i znanje. Adaptivno liderstvo je nastajua dinamina prilagoavajuih ishoda u drutvenom sistemu. U literaturi se dosta raspravlja o timskom liderstvu. Deljeno liderstvo moe da postoji kako u timovima u kojima postoji odreeni fokusirani lider tako i u onima bez njega. Ocena je da su najproduktivniji oni timovi koji su orijentisani i na zadatak i na meuljudske odnose. Virtuelni timovi su oni iji su lanovi geografski disperzovani, ali oni svi rade na veoma povezanom zadatku. Smatra se da simbolini lideri interpretiraju i reinterpretiraju stavove i vrednosti onih sa kojima komuniciraju. U literaturi se dosta raspravlja o timskom liderstvu. Deljeno liderstvo moe da postoji kako u timovima u kojima postoji odreeni fokusirani lider tako i u onima bez njega. 35 interakcija koja dovodi do

Ocena je da su najproduktivniji oni timovi koji su orijentisani i na zadatak i na meuljudske odnose. Virtuelni timovi su oni iji su lanovi geografski disperzovani, ali oni svi rade na veoma povezanom zadatku. Smatra se da simbolini lideri interpretiraju i reinterpretiraju stavove i vrednosti onih sa kojima komuniciraju. Po definiciji, laissez-faire lideri su oni koji izbegavaju da obavljaju svoje dunosti. To ukljuuje izbegavanje da se strukturira posao. Destruktivno liderstvo se definie kao: sistematsko i ponavljajue ponaanje od strane lidera, nadreenog ili menadera, koje naruava legitimne interese organizacije potkopavajui i/ili sabotirajui organizacione ciljeve, zadatke, izvore i efektivnost i/ili motivaciju i dobrobit ili satisfakciju poslom od strane zaposlenih. Lideri tirani mogu da se ponaaju u skladu sa ciljevima i strategijama organizacije, a da se to radi na tetu zaposlenih. Zagovaraju se tzv. eksterno liderstvo koje uspeno odrava upravljaki odnos izmeu tima i organizacije u celini. 2. STRATEGIJSKO, VIZIONARSKO, GLOBALNO I ETIKO LIDERSTVO Strategijsko liderstvo se definie kao sposobnost da se anticipira i sagleda odriva fleksibilnost, razmilja strategijski i radi sa drugima da se iniciraju promene koje e dovesti do vitalne budunosti preduzea. Neto je novija definicija prema kojoj je strategijsko liderstvo sposobnost da se utie na druge da dobrovoljno donose svakodnevne odluke na unapreenju dugorone vitalnosti preduzea, a da se pri tome odrava kratkorona finansijska sposobnost. Abel smatra da dolazi do spajanja strategije i liderstva. Primarni zadatak liderstva je strategijski, da se preduzee kree ka budunosti. Smatra se da je stvaranje vizije preduzea jedna od najbitnijih funkcija liderstva. Po nekima, to je sposobnost da se vidi neto to jo ne postoji u stvarnosti poslovanja preduzea. Vizija je kljuna za uspeh u organizaciji jer omoguava magnetni smer, odnosno daje smer koji treba slediti. Vizija se zasniva na uverenju lidera da se moe uticati na budunost preduzea i da ona nije predodreena prolou. Pretpostavka dobrog strategijskog izbora je postojanje strategijske vizije.

36

Znai da vizija nije samo krajnja taka ka kojoj se tei ve ona omoguava i jasno tekue usmeravanje za organizaciju. Vizija je bitna za usmeravanje promena. Reeno je da je organizacija iji lideri nemaju viziju osuena da radi pod teretom tradicije. Lider je onaj koji artikulie viziju i daje joj legitimitet, ko izraava viziju uspeno retoriki da podstie imaginaciju i emocije kod sledbenika. Lider putem vizije opunomouje druge da odluuju i da se poslovna aktivnost efikasno obavlja. Od svih kompetencija emocionalne inteligencije inspiraciono liderstvo najsnanije podrava vizionarski stil. Stoga ne iznenauje to transformacioni lideri koji radikalno transformiu preduzea, instinktivno poseu za vizionarskim obrascem. Save se vie naglaava potreba za globalnim liderstvom. Globalno poslovanje zahteva lidere koji su istraivaki usmereni na korienje trinih mogunosti. Globalizacija nesumnjivo poveava potrebu saradnje lidera preduzea iz razliitih zemalja. Proces globalizacije zahteva da preduzea strategijski reaguju na mogunosti i opasnosti koje ona sa sobom nosi. U zemljama tzv. nastajuih trinih privreda, preduzea se razliito ponaaju. Globalni lideri su oni koji prevazilaze jezike, ekonomske, kulturne i druge barijere. Zagovara se potreba za etikim liderstvom. Da bi liderstvo bilo efektivno, ono mora da bude etino. Nesumnjivo je da su etike norme unekoliko stroe u odnosu na pravne norme ponaanja. Etiko liderstvo se definie kao demonstracija normalno odgovarajueg ponaanja putem line akcije i interpersonalnih odnosa i unapreenje takvog ponaanja prema sledbenicima putem dvosmernog komuniciranja, ojaavanja i odluivanja. Etiki lider je od poverenja jer dri re i praktikuje ono to govori. Moralno liderstvo obavezuje lidere da rade stvari koje su obeali. Etike vrednosti su povezane sa nacionalnom i organizacionom kulturom.

37

Modeli poslovne etike polaze od pretpostavke da vrednosti organizacije i pojedinaca utiu na strategijske odluke preduzea. Poslovna etika je primenjena etika jer se radi o primeni na jednu posebnu vrstu aktivnosti. Etiki kodeks je set moralnih principa i vrednosti koji organizacije koriste da usmeravaju kako svoje ponaanje tako i ponaanje zaposlenih u svim poslovnim aktivnostima. 3. HARIZMATSKO LIDERSTVO Harizma je pozitivan i privlaan kvalitet linosti, to ini da drugi ele da budu voeni od te linosti. Postoji kontroverza: da li je harizma primarno rezultat atributa lidera, situacionih uslova ili interaktivnog procesa izmeu lidera i sledbenika. Veberova harizma je jedna od tri forme autoriteta. Harizmatski autoritet se slua zbog verovanja u lidera koji je obdaren superiornim kvalitetom. Druga dva su tradicionalni i pravni racionalni autoritet. Jedna od ire prihvaenih definicija harizme je: sposobnost lidera da koristi, iri i intenzivira uticaj verovanja, vrednosti, ponaanja i performansi drugih pomou svog ponaanja, verovanja i linog primera. Akcenat je sada pomeren na odnos izmeu lidera i sledbenika. Harizmatsko liderstvo se karakterie emocionalnom privrenou sledbenika lideru. Verovanja sledbenika moraju biti slina onima koje ima lider. Liderovo samopouzdanje i entuzijazam su veoma bitni. Veber je smatrao da je postojanje krize neophodno, ali nedovoljno kao uslov da se pojavi harizmatsko liderstvo. Ve u drugoj polovini sedamdesetih godina prolog veka, termin je demistifikovan i osloboen od religioznosti i redukovan na osobine i manifestacije u ponaanju lidera i efekte koje ima na sledbenike. Harizmatski lideri transformiu potrebe, vrednosti, preferencije i aspiracije sledbenika od linih interesa ka zajednikim interesima. Ocena je da se harizmatsko liderstvo razlikuje od drugih tipova liderstva na osnovu etiri faktora: setom ponaanja, setom linih osobina, specifinim percepcijama i pripisanim osobinama od strane sledbenika i specifinim efektima na sledbenike. Harizmatski lider je pre za revolucionarne nego evolucione promene.

38

Harizma je prelazni fenomen i zavisi od line identifikacije sa individualnim liderom u koga se neogranieno veruje. Harizmatski lideri komuniciraju svoje vizije, ciljeve i direktive na atraktivan, imaginativan i izraajan nain. Oni otvoreno komunciraju sa saradnicima i stvaraju ugodnu klimu komuniciranja. Smatra se da postoji nekih jedanaest bitnih karakteristika harizmatskog lidera: 1. Vizija. 2. Majstorstvo strunosti komuniciranja. 3. Sposobnost da inspirie poverenje lanova grupe (organizacije) i stejkholdera. 4. Sposobnost da se lanovi grupe oseaju sposobnim. 5. Energija i akciona orijentacija. 6. Emocionalna izraajnost i toplina. 7. Spremnost da se preduzme lini rizik. 8. Korienje nekonvencionalnih strategija. 9. Samopromoviua linost. 10. Sposobnost da se pojavi za vreme krize. 11. Minimum intimnih kontakata. U sve tri faze liderskog procesa (ocena postojee situacije, definisanje ciljeva i naini ostvarenja ciljeva) mogu se identifikovati jedinstvene komponente ponaanja harizmatskog lidera. Da bi se koncept harizme prilagodio upotrebi u savremenim organizacijama, govori se o inspiracionoj moi lidera. Harizmatsko liderstvo se moe koristiti u nedobronamerne svrhe. Po nekima, harizmatski lideri su eksperti u obeanju utopije. U teoriji liderstva postoji problem kako da se napravi razlika izmeu pozitivnih i negativnih harizmatskih lidera. Harizmatski lideri su skloni da donose rizine odluke Konger pravi razliku izmeu pet tipova harizmatskih lidera. Prvi tip je socijalizovani harizmatski lider. Drugi tip je personalizovano-harizmatski lider. Trei tip je harizmatski lider koji je to vie po poloaju koji ima u organizaciji nego po linim karakteristikama, i zato uiva poverenje dok je na poloaju. etvrti tip je lino-harizmatski lider. Peti tip je boanski harizmatski lider. Pravi se razlika izmeu dva tipa harizmatskog odnosa: personalizovanog i socijalizovanog.

39

4. TRANSFORMACIONO LIDERSTVO Transformaciono liderstvo se posmatra kao proces koji menja i transformie preduzee. Za transformaciono liderstvo se moe rei da je to pametan nain korienja moi da se ostvari radikalna promena. U transformacionom liderstvu bitna su etiri elementa: 1. reagovati brzo i odluno, stvoriti oseaj hitnosti, 2. stvoriti i komunicirati viziju i plan, 3. proiriti ciljeve i opunomoiti druge da preuzmu odgovornost i 4. preduzeti akciju da se sprovedu i institucionalizuju promene. Transformaciona promena nije primarno zadatak da se radi vie i bre, ve promena u onome ta preduzee radi i kako to radi. Bas koji je dao znaajan doprinos konceptu transformacionog liderstva, vidi njegove etiri karakteristike koje ga izdvajaju od ostalih koncepata liderstva: 1. harizma; 2. inspiracija; 3. intelektualna stimulacija, i 4. individualizirano razmatranje Prema Basu, transformaciono i harizmatsko liderstvo se razlikuju. Transformacioni lideri nastoje da opunomoe i uzdignu sledbenike, dok mnogi harizmatski lideri nastoje da svoje sledbenike odre slabim i zavisnim i da obezbede linu lojalnost, a ne privrenost ideji Opunomoavanje saradnika se vezuje za transformaciono liderstvo. Vrsta liderstva koja se zasniva na transakcijama izmeu menadera i zaposlenih se zove transakciono liderstvo. Sutina shvatanja o transformacionom liderstvu je da se napravi razlika izmeu njega i transakcionog liderstva. U transformacionom liderstvu sledbenici oseaju poverenje, uvaavanje, lojalnost i respekt prema lideru i oni su motivisani da urade vie nego to se to ranije oekivalo. Jedna studija je imala za svrhu da ustanovi i razjasni slinost i razlike izmeu transformacionog, transakcionog i harizmatskog liderstva. Istraivanja su ustanovila da transformaciono i harizmatsko liderstvo pokazuju visoku konvergentnost validnosti. Oba ova stila pokazuju veliku divergenciju od transakcionog liderstva. Transformaciono liderstvo se smatra efektivnim u svim situacijama ili kulturama. Transformacioni lider je usamljen u kreiranju vizije, ali mu je potrebna saradnja svih kljunih ljudi da se ona prihvati od zaposlenih u preduzeu. U jednom radu je istraivan odnos transformacionog i transakcionog liderstva i organizacionog uenja. Ustanovljeno je da oba ova lidera stimuliu istraivanja, s tim

40

to transformacioni lideri omoguavaju uenje koje dovodi u pitanje status quo, a transakcioni lideri omoguavaju uenje koje ojaava postojeu praksu. Dok transformaciono liderstvo unapreuje individualno i grupno uenje u situaciji promena, transakciono liderstvo to ini u situaciji stabilnosti. Smatra se da transformacioni lider daje veoma dobre rezultate jer poseduje odreene karakteristike. Prvo je vizionarstvo stvara viziju budunosti koja je prihvatljiva za sledbenike. Drugo, on je inspirator komunicira viziju na ubedljiv nain. Tree, on je stimulator obezbeuje stvaranje novih ideja i programa i nalazi prave naine da se posao uradi. etvrto, on je trener koji usmerava sledbenike da preuzmu odgovornost za poboljanje performansi. Transformacioni lideri vre veliki pozitivan uticaj na pojedince, timove i preduzea. Smatra se da postoji sedam tipova stvaranja akcione logike i lideri mogu da prolaze kroz posebne kategorije tokom svoje karijere. Karakteristike akcione logike opredeljuju tip liderstva 1. oportunista dobro se snalazi u tekim situacijama i dobro koristi mogunosti da povea prodaju; 2. diplomata dobro povezuje ljude u preduzeu da se dre zajedno; 3. ekspert dobar je kao individua koja doprinosi performansama; 4. ostvaritelj veoma je dobro prilagoen menaderskoj ulozi, akciono i ciljno orijentisan; 5. individualista efektivan je u poslovnim poduhvatima kao i konsultanti; 6. strateg efektivan je kao transformacioni lider; 7. alhemiar dobar je da vodi transformaciju u drutvu. Samo 15% onih u uzorku (individualisti, stratezi i alhemiari) pokazuju sposobnost da iniciraju i uspeno transformiu svoje preduzee. Transformacioni lideri modeliraju ponaanje da bude u saglasnosti sa ciljevima preduzea i svakodnevnom aktivnou zaposlenih. Rade konzistentno sa moralnim principima i sagledavaju etike konsekvence svojih odluka Jukl smatra da se na osnovu linog iskustva i rezultata istraivanja mogu dati odreene sugestije za veu efektivnost transformacionog liderstva. Prvo, potrebno je da se stvori dobra i privlana vizija. Drugo, potrebno je objasniti kako da se vizija ostvari. Tree, lider mora da obavlja svoju aktivnost uverljivo i optimistino. etvrto, on mora da izraava poverenje u svoje sledbenike. Peto, sugerie se korienje dramatinih, simbolikih akcija da se naglase kljune vrednosti. esto je da lider treba da vodi dajui primer, po narodnoj dela govore vie od rei. Konano. Sedmo, sugerie se na opunomoavanje zaposlenih da ostvare viziju.

41

GLAVA VIII: MENADMET I LIDERSTVO1. MENADERI I LIDERI KAO LINOSTI Benis i Nanus su jo 1985. godine ukazivali na injenicu da je problem sa neuspenim preduzeima u velikom broju menadera, a malo lidera. Meu liderima nema inkrementalista, to su ljudi koji kreiraju nove ideje, nove politike i nove metodologije. Jedno istraivanje razlika izmeu tipinog menadera i lidera je ustanovilo da oni koji su lideri: 1. dugorono gledaju; 2. stvaraju kreativne odnose sa elementima eksterne sredine; 3. utiu van svojih neposrednih granica putem svoje drutvene i politike strunosti; 4. akcentiraju vanost putem primene vizije, vrednosti i motivacije, i 5. izazivaju sadanje procese i situacije, a kada je to neophodno prilagoavaju se. Goleman je govorio da liderstvo nije dominacija, ve sposobnost da se ljudi ubede da rade na ostvarenju zajednikog cilja. Goleman je govorio da liderstvo nije dominacija, ve sposobnost da se ljudi ubede da rade na ostvarenju zajednikog cilja. U jednoj studiji se akcentira koncept integriteta koherentnost izmeu vrednosti i akcija menadera i njihovih aspiracija za preduzee, kao kljune za efikasno liderstvo. Zakljuak ove studije je da se mo liderstva ne zasniva bazino na osobinama pojedinaca koliko na moi ideja, svrha i vrednosti koje on predstavlja. Pomeranje od menadera ka lideru zahteva bitnu promenu gledanja na svoju ulogu u preduzeu. Biti menader se shvata: kako biti gazda u preduzeu, a biti lider zahteva osposobljavanje saradnika za akciju. Zaleznik smatra da bitna razlika izmeu menadera i lidera lei u koncepciji koju imaju i koje se pridravaju, duboko u svojoj psihi, o haosu i redu. U literaturi se koriste razliiti kriterijumi da se ukae na razliku izmeu lidera i menadera. Po jednom miljenju, osnovna razlika je to se lider vidi kao kreator misije i strategije, a menader kao onaj ija je dunost sprovoenje strategije preduzimanjem poslovne akcije (slika 1).

Slika 1. Razlika izmeu uloge lidera i menadera 42

Postoji model rada menadera koji ima tri komponente: zahtevi, organizacija i izbori. Razliiti deskriptivni pristupi su doli do zakljuka da rad menadera moe da se opie u etiri opta procesa: 1. razvijati i odravati odnose, 2. primanje i davanje informacija, 3. donoenje odluka i 4. uticanje na ljude. Koter je sproveo u jednom broju uspenih amerikih preduzea anketu koja je dala veoma interesantne rezultate. Posmatrane su dve dimenzije sposobnosti ljudi u hijerarhijskoj strukturi: liderstvo (koje moe biti jako i slabo) i menadment (koji moe biti jak i slab). Od ispitanika je traeno da kau koliko ljudi u svojim preduzeima vide sa kojom kombinacijom sposobnosti. (slika 2).

Slika 2. Rangiranje ljudi u organizaciji Pravi je izazov da se kombinuje jako liderstvo i jak menadment, kao i da se svako koristi da bude u balansu sa drugima. Ne moe svako da bude dobar i lider i menader. Ponekad se dramatizuju razlike izmeu menadera i lidera. Izneta je ocena da je najbitnija uloga lidera u organizaciji da dobro rasuuju donose dobre odluke na osnovu dobrih informacija, mudre odluke koje dovode do eljenih ishoda. U studiju o liderstvu analizirano je pet, kako autori kau mitova koji se javljaju u literaturi. Prvi mit je da je liderstvo retka strunost. Drugi mit je da je lider roen, a ne stvoren. Trei mit je da je lider harizmatina osoba, to ne stoji u dobrom broju sluajeva kada su u pitanju privredni lideri. etvrti mit je da lider postoji samo na vrhu preduzea. 43

Peti mit, za koji autori smatraju da je najopasniji, je da lider kontrolie i manipulie saradnicima. Liderstvo kombinuje talenat sa sposobnou uticaja na druge pojedince, grupe i organizacije. Moda je suvie drastino rei da su menaderi ljudi koji rade stvari na pravi nain, a lideri ljudi koji rade prave stvari. Zato se liderstvo i smatra talentom da se od prosenog preduzea dobiju natproseni poslovni rezultati. Najbolji lideri imaju gotovo natprirodnu sposobnost da razumeju kontekst u kome ive i da iskoriste mogunosti koje se javljaju u vremenu. Da bi se ustanovio odnos izmeu poslovnih performansi i konteksta prouavano je hiljadu poslovnih lidera u privredi SAD krajem XX veka. Istraivanje je ustanovilo da postoje tri razliita arhetipa liderstva: preduzetnik, menader i lider. 2. MENADMENT I LIDERSTVO KAO PROCES Poslednjih godina se veoma mnogo govori o znaaju neopipljive aktive za stvaranje odrive konkurentne prednosti. Smatra se da postoje tri kategorije aktive bitne za primenu svake strategije: 1. ljudski kapital 2. informacioni kapital 3. organizacioni kapital kultura preduzea, njegovo liderstvo, kako su ljudi povezani sa strategijskim ciljevima, kao i sposobnost zaposlenih da dele znanje. Tri su bitne stvari za svakog na liderskoj poziciji u preduzeu: fokus na potroae, timski rad i otvoren sistem komuniciranja. Da bi bilo uspeno, preduzee mora imati strategiju isporuke superiorne vrednosti potroaima i biti uporno u sprovoenju te strategije Primenom principa kvantne fizike na postojeu poslovnu sredinu dolo se do devet prirodnih zakona koji vae za sve lidere. Razumevanje tih devet prirodnih zakona je bitno za funkcionisanje liderstva. Prvi je da lider radi izvan granica procedura definisanih od strane organizacije. Drugi je da liderstvo ukljuuje rizik i neizvesnost. Trei je da liderstvo podrazumeva interakcije. etvrti je da se liderstvo deava kao dogaaj.

44

Peti je da lider koristi uticanje iznad formalnog autoriteta. esti je da svi ne slede inicijativu lidera. Sedmi je svesnost, odnosno kapacitet da se obrade informacije koje kreira lider. Osmi je da je liderstvo proces samosvesnosti i ako je ogranienog dometa, njegova percepcija je ograniena. Deveti je da lider ima voljne sledbenike koji ga dobrovoljno slede bez prinude. Koter je najznaajniji autor koji pravi jasnu razliku izmeu menadmenta i liderstva. Po njemu se menadment odnosi na suoavanje sa kompleksnou, a liderstvo na suoavanje sa promenom. U istoj godini kada i lanak, Koter publikuje knjigu Snaga za promenu, kako se liderstvo razlikuje od menadmenta. Proces koji ini sutinu menadmenta odvija se kroz faze: 1. planiranje i budetiranje 2. organizovanje i obezbeivanje kadrova 3. kontrola i reavanje problema Za liderstvo je vezana konstruktivna i anticipativna promena, koja se ostvaruje putem: 1. ustanovljavanja smera 2. povezivanje (koordinacije) ljudi 3. motivacije i inspiracije Oba su kompleksni sistem akcija, nijedan nije aspekt drugoga. Liderstvo ima za rezultat korisne promene, a menadment redovne rezultate, to omoguava efikasnost. Postavljanje smera u liderstvu nema za rezultat plan, ve stvaranje vizije i strategije. Povezivanje se u liderstvu odnosi na pridobijanje ljudi da stanu iza vizije i seta strategija. Povezivanje se u liderstvu odnosi na pridobijanje ljudi da stanu iza vizije i seta strategija.

Slika 3. Odnos vizije, strategije, planova i budeta

45

Za uspeni transformacioni program potrebno je kako dobro liderstvo tako i dobar menadment (gornji desni kvadrat u matrici). Ne treba kreirati promene u odsustvu liderstva i menadmenta (donji levi kvadrat). Poto su lideri centralni za svaki ozbiljan napor promene, ponekad zakljuujemo da je transformacija jednako liderstvo. Simon smatra da su lideri najuspenijih skrivenih ampiona podjednako jaki u liderstvu i profesionalizmu. Liderstvo i profesionalni menadment ne smeju da budu faktori ili-ili ve se moraju dopunjavati. 3. LIDERSTVO UPRAVNOG ODBORA Neuspesi preduzea nisu rezultati deljenja moi, ve naina na koji menadment i upravni odbor donose odluke i prate razvoj preduzea. Reforma moi nije klju za korekciju problema, to nikako ne znai da nije vana. Postoje tri stanovita o ulozi upravnog odbora u stvaranju strategije. Prvo je stanovite po kome se minimizira uloga upravnog odbora u stvaranju strategije i smatra da je to nadlenost top menadmenta preduzea. Po drugom stanovitu, strategijska uloga upravnog odbora je da vri uvid i prati ostvarenje strategije. Tree stanovite zagovara partnerstvo izmeu upravnog odbora i top menadmenta u kreiranju i izboru strategijskih pravaca razvoja preduzea. Lor smatra da mora da doe do jaanja uloge upravnog odbora u savremenom preduzeu. On koristi termin opunomoavanje da ukae na smer i obim promene u upravljanju preduzeem. Opunomoavanje otuda ne znai da upravni odbor preuzima ulogu top menadmenta preduzea da neposredno upravlja njegovim poslovnim aktivnostima. Poveano liderstvo upravnog odbora se ispoljava u: 1. definisanju ta znai dugi rok; 2. raspravi o finansijskim pitanjima; 3. voenju u raspravama o strategiji, i 4. voenju u raspravi o razvoju kadrova i stvaranju novog liderstva. Prema naem zakonodavstvu lanove upravnog odbora biraju akcionari na svakoj godinjoj skuptini. Najmanje tri od njih su izvrni direktori. Predsednik upravnog odbora je generalni direktor, ako osnivakim aktom ili statutom preduzea nije drugaije odreeno. Njega biraju lanovi upravnog odbora kao i izvrne direktore i lanove izvrnog odbora. Birani direktor je predsednik izvrnog odbora, a lanovi izvrnog odbora su izvrni direktori.

46

Kada je isto lice predsednik upravnog odbora i generalni direktor, njegova mo nad lanovima upravnog odbora je velika. Naravno, veliki je uticaj i na izbor novih lanova upravnog odbora. Kada su te dve funkcije razdvojene, upravni odbor ima veu samostalnost i vei uticaj na izbor novih lanova upravnog odbora. Upravni odbor za uspeno obavljanje svoje uloge treba da ima znanje, informacije, mo, motivaciju i vreme. 4. TMT I LIDERSTVO Termin TMT ne implicira formalizovani menadment po sistemu grupe, ve prosto konstelaciju od tri do deset menadera na vrhu menadment strukture preduzea. Bitno je da lanovi TMT imaju potrebne kvalitete za liderstvo, a ne samo sposobnost da obavljaju tekue poslove u preduzeu. esto se opravdano postavlja pitanje koliko je lidera potrebno u jednom preduzeu. Takozvana teorija oekivanja daje argumente da je najbolje da se radna snaga preduzea sastoji od lidera pre nego od zaposlenih. Prema toj teoriji pojedinci su motivisani kada su ispunjena tri uslova: 1. uloeni napor e imati za rezultat prihvatljiv nivo performansi; 2. nivo ostvarenih performansi e imati za rezultat povoljan ishod za pojedinca; 3. dobijeni ishod se vrednuje od pojedinca. Ljudi e uloiti napor ako pretpostavljaju da je oekivani nivo performansi ostvariv . Prema toj teoriji pojedinci su motivisani kada su ispunjena tri uslova: 1. uloeni napor e imati za rezultat prihvatljiv nivo performansi; 2. nivo ostvarenih performansi e imati za rezultat povoljan ishod za pojedinca; 3. dobijeni ishod se vrednuje od pojedinca. Ljudi e uloiti napor ako pretpostavljaju da je oekivani nivo performansi ostvariv. U tradicionalnim organizacijama najvei broj zaposlenih nije bio u mogunosti da obavlja bilo kakvu lidersku poziciju. U novije vreme se govori o sutini ili jezgru kompetentnosti zaposlenih. Liderstvo koje se zasniva na zauzimanju pozicije u okviru organizacije naziva se deljeno liderstvo. Unekoliko je slina podela na formalne i neformalne lidere. Jedno empirijsko istraivanje je identifikovalo est tihih ubica koji deluju u preduzeu, tako to blokiraju primenu strategije i uenje u organizaciji. Prva barijera je stil upravljanja odozgo-nadole koji primenjuje dobar broj menadera. Druga barijera je nejasna strategija i konfuzni prioriteti.

47

Trea barijera je neefikasan tim viih menadera. etvrta barijera je slabo vertikalno komuniciranje. Peta barijera je slaba koordinacija izmeu poslovnih funkcija i poslova u preduzeu. Nedovoljno liderstvo niz herijarhijske nivoe se smatra estom barijerom efektivne primene strategije. Sve se vie u literaturi daje podrka shvatanju da TMT pre nego jedna linost na elu preduzea ima najvei uticaj na funkcionisanje preduzea. Veoma je interesantan rad napisan na temu o est prolaza ili zaokreta u cevovodu karijere lidera. To su glavni dogaaji u ivotu lidera. Idui kroz te prolaze, to pomae lideru da stekne emotivnu snagu kako dobija dunosti sa veom kompleksnou i irinom. Prvi prolaz (zaokret) je od upravljanja sobom do upravljanja drugima. Prolaz dva: od upravljanja drugima do upravljanja menaderima. Prolaz tri: od upravljanja menaderima do funkcionalnog menadera. Prolaz etiri: od funkcionalnog menadera do menadera posla (SPJ). Prolaz pet: od menadera posla do menadera grupe (nekoliko objedinjenih strategijskih poslovnih jedinica). Prolaz est: od menadera grupe do menadera preduzea. Kada bi preduzea bila svesna ovih liderskih prolaza, problemi bi se bolje definisali i razvoj menadera bi se odvijao na racionalniji nain. 5. GENERALNI DIREKTOR I LIDERSTVO U jednom istraivanju je ustanovljeno da generalni direktori imaju veu ulogu u jednim nego u drugim zemljama. Polazilo se od teorijski ustanovljenih fundamentalnih nacionalnih institucija nacionalnih vrednosti, preovlaujuih vlasnikih struktura preduzea i uloga upravnog odbora. Vela ocenjuje kao lidera sa sledeim osobinama: 1. vizionar; 2. komunikator; 3. organizator; 4. njegovi menaderi treba da budu preduzetnici, 5. da naglaava koliko je daleko spreman da ide da dobije top menadment koji eli.

48

Kontinuitet liderstva kao takav nije ni dobar ni lo. Duga prisutnost loeg lidera u preduzeu, svakako je njegova slabost. S druge strane, dobar lider koji dugo ostaje u preduzeu moe da bude njegova prednost. Slabost krae dunosti kao generalnog direktora izgleda da prevazilazi dobre strane, dok dui opstanak na dunosti sa znanjem i moi, prevazilazi nedostatke rigidnosti i odravanja statusa quo. Smatra se da je naslednik koji dolazi spolja spreman da ide na vee promene nego neko iz preduzea, jer je ovaj doveden sa mandatom da to uradi. Normalno je da novi generalni direktor nastoji da u poetku demonstrira uspeh, da bi imao vie diskrecije u odluivanju kasnije. Jednom kada je strategija izabrana, pridravanje izabranog pravca postaje sve vee vremenom. Vie fleksibilnosti i ivosti se podstie od strane jakih internih stejkholdera (vlasnika, upravnog odbora i sindikata) koji zahtevaju visoke performanse od generalnog direktora kao uslov da ostane na svojoj poziciji. Iako sama promena oveka na elu preduzea ne znai mnogo, ona esto dovodi do boljih performansi kada se radi o oveku sa uspenim poslovnim performansama u prethodnom periodu karijere. Ustanovljeno je da nije glavni problem to dolazi do zamene velikog broja generalnih direktora, ve to se ta zamena ne odvija dobro. Pitanje izbora generalnog direktora je sloeno i ne treba polaziti od pretpostavke da su ljudi sa strane uvek bolje reenje ili da su ljudi iz preduzea uvek dobro reenje. Jasno je da kako unutarnji tako i spoljni generalni direktori imaju dobre i slabe strane kad poinju svoj mandat. Unutranji poznaju ljude i preduzee, ali su nespremni za velike promene. Spoljni vidi potrebu za promenom, ali ne poznaje dobro preduzee i granu. Sugerie se na to da su najbolji lideri oni iz preduzea koji imaju objektivnost spoljnog kandidata. Takvi kandidati poznaju ljude i preduzee, ali i naine kako to treba da se menja u doglednoj budunosti. Upravni odbor koristi sledee kriterijume kad bira generalnog direktora (CEO) preduzea: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. balans strategijske vizije i operativne aktivnosti; sposobnost liderstva i stvaranja timova; dobre procene i paljivo prihvatanje rizika; dobro razumevanje finansija; menadersko iskustvo; eksterni fokus; poverenje; sposobnost komuniciranja; vrednosti; sposobnost da se bavi promenama, i znanje tehnologije.

49