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L’intégration de la responsabilité sociale dans l’entreprise

Fadoie Mardam-Bey MANSOUR - Directeur du Centre d’Etudes Bancaires

I. Introduction

Le concept de responsabilité sociale d’entreprise (RSE) diffère selon les sociétés, les cultures

et les idéologies présentes. Mais les affaires ne peuvent pas s’établir isolément de la société,

elles en dépendent de façon manifeste. Outre la nécessité des profits pour la continuité de

toute entreprise, l’existence de celle-ci dépend de la société, ainsi que son développement et

sa persistance. La RSE serait une des expressions de l’interdépendance et de la mutualité des

intérêts entre ces deux parties. Nulle entreprise ne peut ignorer ses responsabilités sociales

affirme K. Davis qui demande : « Can business afford to ignore social responsibilities ? »

(dans California Management Review, n° 2, 1960, cité par (Igalens et Joras, 2002), alors que

W.C. Frederick, dans la même revue (même numéro), écrit que les hommes d’affaires

exercent leurs responsabilités lorsqu’ils considèrent les besoins et les intérêts de ceux qui

peuvent être affectés par leurs actions. Rappelons ici les responsabilités des grandes

entreprises telles qu’elles ont été définies en 1971 par le Comité du développement

économique « Committee for economic development » établi aux États-Unis en 1942: la

production, le maintien des emplois, l’information du consommateur, le respect de

l’environnement et des conditions de travail, la lutte contre la pauvreté, le mécénat et la

citoyenneté (Carroll, 1991).

La RSE empêche qu’une entreprise soit réduite à un simple agent de production. L’entreprise

se trouve ainsi impliquée dans un processus de gestion, celui de considérer la RS comme une

dimension stratégique et un facteur de développement. Cela nécessiterait donc un

changement majeur dans les perceptions des dirigeants: L’entreprise devrait, pour

sauvegarder sa réputation, répondre aux revendications de toutes ses parties prenantes1, elle

pourrait aussi trouver un sens à ses actions et non pas strictement adapter un modèle prêt à

être adopté. C’est ce que Schoemaker, Nijhof, Jonker (2006) appellent « trouver son identité

spécifique et propre à ses valeurs ». En tant que personne morale, elle se doit d’intégrer les

normes morales. Mais alors, où seraient les limites de cet engagement ? (Renouard, 2007).

1 Expression introduite par Freeman en 1984 dans sa théorie des parties prenantes.

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Nous verrons dans cet article si la RSE est pour toutes les entreprises ou pour les grandes

seulement. Puis, nous passerons en revue les différentes étapes d’intégration de la RSE dans

l’entreprise ; du déni de la RSE à la stratégie et au changement culturel. Puis comment cette

intégration est faite, quels sont les obstacles, les facilitateurs et les limites d’une telle

intégration. Nous verrons comment l’entreprise intègre la RSE dans ses relations avec ses

parties prenantes externes (pouvoirs publics, clients et société civile) et internes (ressources

humaines). Nous nous attarderons d’une façon particulière sur ces dernières relations.

II. La RSE et la taille de l’entreprise

De prime abord, la RSE semble être réservée aux grandes entreprises. Et c’est un point

important à analyser dans l’étude de la RSE dans les pays dont l’économie est peu

développée et où les entreprises nationales sont relativement de petite ou de moyenne taille.

Dans les études faites sur la RSE en Tunisie (Ben Yedder et Souaï, 2009), au Maroc

(M’hamdi et Trid, 2009) ou en Roumanie (Burlea Schiopiu. et Ciobanu, 2005), la taille de

l’entreprise constitue un élément majeur de leur problématique. Rappelons que dans la

majorité des recherches menées sur le reporting, la taille est une variable principale. Il serait

donc, sans aucun doute, pertinent de croire que la RSE se rapporte aux entreprises de grande

taille. Reprenons le modèle de Carroll ; il faut que l’entreprise soit solide économiquement et

qu’elle réponde aux exigences légales avant de passer au stade de l’éthique et de la

responsabilité sociale. Nous pouvons également reprendre la théorie de l’agence ; la

séparation entre le propriétaire et le dirigeant, occasionnée par l’agrandissement de

l’entreprise, est capable d’engendrer des abus de la part du dirigeant, mais ces abus peuvent

être limités par une bonne gouvernance ou par un code d’éthique, ce qui ne serait pas

nécessaire dans le cas d’une petite ou moyenne entreprise.

Par ailleurs, la RSE n’est pas uniquement liée à la taille de l’entreprise, elle se rapporte aussi

à son domaine d’actions et à l’impact de celles-ci sur son environnement proche aussi bien

que lointain. Avec la globalisation et l’intensification de l’investissement étranger direct dans

les pays émergents, la RSE a été confrontée à de nouveaux problèmes tels que les relations de

la grande firme étrangère avec les travailleurs locaux et ses effets sur l’environnement

naturel.

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Les entreprises n’ont pas toutes les mêmes missions ni les mêmes valeurs pour s’engager

dans des actions de RSE. Et ceci est d’autant vrai pour des entreprises se trouvant dans un

même pays et dans un même secteur. Les comportements des différents « ayant droits » sont

très variés et les intérêts des uns peuvent se trouver en conflit avec ceux des autres. L’impact

des actions socialement responsables sur la performance de l’entreprise diffère d’une

entreprise à une autre. Cela dépend de sa taille, des compétences de ses employés, de sa

réputation et des diverses manières dont elle est perçue par les parties qui sont en relation

avec elle.

La taille de l’entreprise est une notion relative à l’environnement socio-économique dans

lequel elle exerce ses activités. Les impacts de ses actions doivent être facilement perçus par

la société pour pouvoir lui attribuer le qualificatif de responsable socialement. Nous ne

devons pas toutefois perdre de vue que toutes les entreprises, quelle que soit leur taille,

doivent agir d’une manière responsable.

III. Étapes d’intégration de la responsabilité sociale dans l’entreprise

III.1. L’intégration de la responsabilité sociale dans la stratégie

Intégrer la RSE dans sa stratégie fait partie des tâches les plus difficiles à accomplir par

l’entreprise. Comment l’entreprise peut-elle englober tous les aspects de son travail dans sa

stratégie tout en veillant à ce que ceux-ci soient socialement responsables ? Selon Arenas et

Mària (2011), très peu d’entreprises seraient capables d’intégrer la RSE dans leur stratégie.

En fait, les deux auteurs précités parlent de quatre types de stratégies d’entreprises qui

peuvent également représenter les étapes consécutives de l’application de la RSE dans

l’histoire de l’entreprise :

- le déni de la RSE et la défense contre ceux qui l’encouragent, à la manière du courant

de Friedman. N’oublions pas cependant que Friedman lui-même a insisté sur la nécessité

de respecter la loi et les valeurs de la société et, malgré que ces dernières aient beaucoup

changé au fil du temps, elles semblent être désormais très proches de celles réclamées

actuellement pour la RSE !

- les donations : l’entreprise donne de l’argent à différents projets indépendamment de

ses affaires et sans relation directe avec son travail ; ce type d’action assimilé à la RSE par

l’entreprise serait plutôt un coût.

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- la réaction à des pressions extérieures en vue de réduire les risques sociaux et

environnementaux qui menacent l’entreprise et son développement. Afin de préserver ses

intérêts, l’entreprise se soucie d’actions RSE et soutient certains projets sans que ceux-ci

fassent réellement partie de ses propres activités. Cela pourrait nous faire penser au

courant de « Corporate Social Responsiveness » et plus particulièrement au modèle de

Votaw et Sethi (1973)2.

- l’attitude proactive: l’entreprise entreprend des pratiques qui correspondent aux

principes sociaux et environnementaux et entrent en interdépendance avec eux. Il s’agit

d’une réelle intégration des valeurs sociales dans les actions de l’entreprise qui vont de

pair avec sa stratégie. La RSE devient ainsi une source d’avantage compétitif pour

l’entreprise qui « impressionnerait » alors le consommateur par ses actions allant au-delà

de ses attentes. De cette façon, l’entreprise améliore son environnement compétitif, tout en

investissant dans ses capacités. Autrement dit, l’activité de l’entreprise concorde avec les

valeurs de la société et celles de ses parties prenantes. Ce serait la stratégie idéale pour

faire œuvrer la RSE.

Selon Lozano, tel que cité par Arenas D. et al. (op.cit.), l’entreprise devrait se comparer à la

Terre telle que représentée par le système astrologique de Copernic ; elle ne doit pas se

comporter comme si elle était le centre du monde mais plutôt agir en fonction des autres, à

savoir la société et les autres parties prenantes, et se mettre même à leur service. Quand les

actions menées dans le cadre de la RSE ne concordent pas avec la stratégie de l’entreprise,

elles ne peuvent donc perdurer et lui restent externes, étant uniquement commandées par

l’urgence et répondant aux revendicateurs sous l’effet de leur pouvoir, sans aucun lien de

fond avec l’activité de l’entreprise. L’entreprise qui veut devenir RS, doit intégrer les actions

sociales qu’elle entreprend dans sa stratégie et faire preuve d’une différenciation par rapport

aux autres (Hess, Rogovsky et Dunfee, 2002).

Pour finir, il est vrai que l’entreprise supporte un coût supplémentaire en adoptant une

stratégie RSE, mais en contrepartie, elle préviendrait des risques importants aussi bien en

interne qu’en externe et qui auraient sur elle de graves répercussions directes ou indirectes.

2 Pour Votaw et Sethi, l’organisation s’adapte au fur et à mesure de l’apparition des pressions sociales et de leur

institutionnalisation. Il s’agit d’un phénomène incrémental et non pas imposé par une stratégie (modèle hiérarchique).

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III.2. L’intégration de la responsabilité sociale dans la culture

Pour mieux expliquer la culture d’entreprise, citons d’abord Helliegel, Slocum et Woodman

(1993) : « L’entreprise porte en soi une qualité invisible, un certain style, un caractère, une

manière de faire les choses qui peut être plus puissante que la volonté de telle personne ou de

tel système officiel. Pour comprendre l’âme de l’organisation, il faut aller chercher ce qui

existe sous les graphiques, les règlements intérieurs, les machines et les immeubles,

s’immerger dans le monde souterrain des cultures d’entreprise. » La culture d’entreprise

engloberait donc d’après Helliegel, les philosophies, les idéologies, les valeurs, les croyances,

les postulats, les attentes, les attitudes et les normes communes à ceux qui y travaillent. Selon

Mercier (2004), chaque entreprise a sa propre manière de réaliser ses activités qu’on appelle

« culture d’entreprise ». Pour Edgar Schein, cité par Helliegel et al. (op.cit.), la culture

d’entreprise se forme pour répondre aux problèmes affrontés par l’entreprise ; pour s’adapter

d’une part au monde extérieur et de survie et d’autre part aux problèmes d’intégration interne.

La culture d’entreprise est donc fortement liée au comportement de l’entreprise qui peut être

éthique ou pas. Cette culture se montre par la manière de penser et d’agir de l’entreprise sans

pouvoir toutefois en expliquer les raisons. Elle n’est pas figée dans le temps, mais elle évolue

en fonction des changements de l’environnement. Et tant que ces changements sont continus,

cette culture est en perpétuelle évolution ; elle explique les actions passées sans pouvoir

anticiper l’avenir.

Pratiquement, la culture d’entreprise paraît être assez influencée par des modes de vie

généraux ou par les relations sociétales établies selon les pays. A la différence des pays

occidentaux où l’État apporte un fort soutien à sa population tout en engendrant des

comportements individualistes, les pays du Sud maintiennent encore une mentalité d’entraide

communautaire. Les grandes firmes, notamment celles qui ont des activités à l’étranger, ont

le plus souvent des salariés, des clients et des fournisseurs venant de différents milieux

sociaux et ayant des systèmes de valeurs différents, d’où la nécessité de poser les bases d’une

éthique commune et de formaliser des directives fondées sur des valeurs propres à leurs

organisations (Mercier, 2000). Notons à ce propos que dans certains cas, l’amalgame de

cultures au sein de l’entreprise peut constituer une contrainte aux changements et une entrave

à l’évolution (Aoun, 2008).

La culture d’entreprise peut être annoncée à travers une charte ou un autre type de

déclaration. Elle guide les comportements des employés certes, mais dans certains secteurs,

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ce sont la déontologie professionnelle et les valeurs de la société dans laquelle l’entreprise

opère qui priment. Bien que la culture d’entreprise doive être (par essence) éthique pour

certains secteurs tels que le secteur bancaire, dans la manière d’exécution, elle diffère d’une

entreprise à une autre.

La culture d’entreprise représente un consensus comportemental sur les actions à

entreprendre, elle est liée à la personnalité de ses dirigeants. Pour mieux connaître

l’entreprise, il faudrait connaître l’histoire de son dirigeant, ses valeurs et ses croyances

personnelles, son style de travail et sa conception de ce que devrait être son rôle. La culture

de l’entreprise intègre ipso facto les valeurs de celle-ci, mais alors qui est responsable de la

diffusion de ces valeurs au sein même de l’entreprise ? La diffusion informelle des ces

valeurs s’effectuant au niveau des comportements et des actions de tous les cadres et

dirigeants de l’entreprise, nous ferons ci-dessous état de leur diffusion formelle en passant par

la gestion des ressources humaines. En fait, à part le département de la conformité3

qui est

relativement récent dans les entreprises, le département de gestion des ressources humaines a

un rôle majeur à jouer dans la diffusion de l’éthique dans l’entreprise (Mercier 2004).

Lorsque la RSE est intégrée aux pratiques de l'entreprise, elle est confondue avec la culture

de celle-ci et l'engagement social fait partie de sa propre identité. Il faudrait donc intégrer la

RSE au sein de la culture de l'entreprise pour créer une cohésion interne autour des valeurs de

l'entreprise.

IV. La RSE et les relations de l’entreprise avec ses parties prenantes externes

IV.1. Avec les pouvoirs publics

Dans la théorie de Freeman, les pouvoirs publics ont été réduits au simple rang d’une partie

prenante de l’entreprise. Mais, il ne faut pas oublier que c’est l’État qui impose la loi et que la

RSE est définie à l’origine comme une action volontaire de la part de l’entreprise, pour pallier

à certaines externalités qu’elle cause et qui ne sont pas repérées par la loi ou pour améliorer

son environnement proche tel que les acteurs de cet environnement le jugent. Le coût d’une

telle action est très élevé pour l’entreprise, pourrait-elle répondre seule aux besoins de la

société ? Certes non, mais ce sont surtout l’État et les ONG qui la poussent à aller dans ce

sens tout en prétendant jouer le rôle de régulateurs sociaux formels et informels.

3 Plus connu au Liban sous le vocable anglais « compliance », Il s’agit de la conformité des opérations et des

produits avec les lois et réglementations. C’est une fonction qui a pris de l’importance avec l’application de la

bonne gouvernance dans les entreprises notamment financières.

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Notons que les grandes entreprises, notamment les multinationales parmi elles, ont changé le

sens de leurs rapports avec l’État et les ONG. Elles n’ont plus une étroite mission

économique, elles sont devenues des interlocutrices et actrices à part entière dans les débats

de la société. Leur mission s’étend à la destinée des sociétés dans lesquelles elles évoluent.

Elles contribuent aux projets collectifs de la société et de ce fait s’inscrivent à assurer leur

légitimité. Ceci nous rappelle l’idée de Wood sur la légitimité que cherche l’entreprise dans

la société.

Nous assistons de nos jours à une perte de pouvoir de contrôle des gouvernements sur les

entreprises et un affaiblissement du rôle régulateur des syndicats parallèlement à un

renforcement du rôle de contrôle et de suivi de la part des ONG et à un regain d’intérêt pour

la théorie des parties prenantes. Nous pouvons ainsi dire que la société est rentrée

progressivement dans l’entreprise. Poissonnier et Drillon (2008) nous font rappeler que

Mintzberg avait déjà soulevé, dans les années 1983 - 1986, le rôle des groupes de pression

dans l’entreprise, usant des campagnes d’opinion comme étant une arme plus efficace que les

règlements.

Dans les confrontations idéologiques sur le rôle de l’entreprise qui ne cesse de s’agrandir et

où l’entreprise s’attribue des rôles réservés auparavant à l’Etat, nous constatons que

l’entreprise seule est incapable de concerter les parties prenantes, de définir les problèmes et

les prioriser. L’entreprise privée est souvent jugée d’être biaisée dans ses décisions. Il

faudrait donc que les pouvoirs publics établissent une liste minimale d’organismes à consulter

obligatoirement pour le traitement par les entreprises de certains sujets bien identifiés dans ce

domaine (Chabrol 2003). Ne sommes-nous pas dans un tel cas dans une RSE dirigée? Pour

éviter d’en arriver là, seules des directives professionnelles, pourraient fournir des incitations

à l’investissement socialement responsable et constituer le cadre acceptable qui guiderait les

actions RSE.

Les gouvernements font des pressions depuis les années 1970, en taxant les externalités et en

imposant indirectement une autorégulation. Les deux partisans de la RSE Champion et

Gendron (2005) pensent que la RSE revêt le caractère de légitimation et pourrait gérer et

réguler le système capitaliste et non pas le remplacer. Ils considèrent qu’il est naturel que la

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réglementation soit un moyen d’amélioration de la performance sociale de l’entreprise tout en

corrigeant les imperfections sur le marché.

Cependant, pour Pierre Bourdieu tel que cité par Haigh et Jones (2007), il est invraisemblable

que l’État fasse ceci pour plusieurs raisons :

- Imposer de nouvelles réglementations impacte négativement la concurrence sur le

marché international.

- Laisser aux entreprises le bon soin de déclarer les externalités qu’elles causent n’aboutit

pas à grands effets tel qu’il a été démontré de par les pratiques britanniques et

australiennes.

- De nos jours, les États dépendent plus du capital des entreprises que le contraire.

Imposer de nouvelles contraintes économiques et sociales serait irréaliste.

- Finalement, les groupes de chercheurs qui vont dans le sens des activistes responsables

et qui veulent dénoncer les actions irresponsables des entreprises et les lobbies qui se

forment entre les gouvernements et les entreprises seront marginalisés.

En fait, dans cet état des choses4, l’avancement de la RSE est très critique. Difficile à croire

que la RSE puisse être analysée en termes de risques stratégiques auxquelles feraient face les

entreprises suite à une négociation de pouvoir avec leurs parties prenantes.

IV.2. Avec ses clients

Les consommateurs sont de plus en plus vigilants et soucieux des actions des entreprises vis-

à-vis de la société. Apparemment, leur pouvoir s’est accru durant les années 1990-2008, l’ère

de la diffusion massive et facile de l’information et de l’abondance dans lequel les

populations des pays développés vivaient et au cours duquel on a pu déceler l’amélioration du

niveau de vie de la population des pays moins développés. De nos jours, les consommateurs

ont plus de pouvoir de mettre leurs croyances en action ; ils peuvent influencer et même

boycotter certaines marques à cause de leurs réputations non conformes aux valeurs

communément reconnues par la société, sans crainte de pénurie ou de manque de production

pour la consommation. Ainsi, au cas où ils sont prêts à payer un supplément de prix pour les

produits des entreprises ayant des actions RSE, les entreprises concurrentes vont suivre et ce

type de consumérisme peut promouvoir le bien être social de différentes façons et nous

4 La crise financière et économique à l’échelle des États-Unis et de plusieurs pays d’Europe déclenchée en 2008

par ce qui est appelée la crise des subprimes.

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assistons à une problématique importante entre l’entreprise, les perceptions des

consommateurs et leurs comportements d’achat. La question qui se pose alors est celle de

Capron et Quairel, (2004): Comment une entreprise peut-elle concilier la pression sur les prix

et les exigences de qualité sociale ?

Il est supposé dans la théorie des parties prenantes que les consommateurs dans un régime de

concurrence disposent mieux que les employés de leur liberté totale d’action. En fait, les

consommateurs ne sont pas dans une meilleure position, ils ne disposent pas du temps

nécessaire pour jouer à fond leur rôle de consommateur, ils ont des coûts à supporter pour

collecter les informations nécessaires et les analyser. D’ailleurs, plusieurs auteurs dont

Pasquero ont reproché à la théorie des parties prenantes le fait qu’elle ignore les coûts

d’entrée subis par les parties prenantes externes et qui sont souvent non négligeables. Nous

ne devons pas exclure l’influence des facteurs socioculturels sur le comportement des

individus-consommateurs en tant que revendicateurs d’amélioration des produits et services

offerts par l’entreprise. La religion joue en tant que facteur socioculturel comme l’avance

Aoun G. (op.cit.), mais elle n’est pas le seul facteur.

Contrairement à la croyance commune, ce ne sont pas les consommateurs qui ont une grande

influence sur la stratégie de l’entreprise, mais plutôt les organisations non gouvernementales

(ONG) qui ont beaucoup plus de pouvoir et d’influence. L’action de ces dernières peut être

ciblée en faisant des pressions directes ou indirectes, en incitant à l’achat ou au boycott.

C’est le temps des ONG à cause des défaillances relatives à la fois du marché et de l’État.

Nous devrions envisager un ménage à trois : État-Marché-Société civile, comme le dit à juste

titre B. Levesque cité par Urban (2005). Mais parallèlement et petit à petit, ce sont les medias

qui prennent le relais de la législation en dénonçant le non-respect des codes de conduite.

C’est l’ère de la dénonciation et de l’affrontement informationnel ; l’entreprise en question

passera par une crise de légitimité, aucune tentative de censure n’est plus pertinente. Cela

nous rappelle à juste titre la grande question posée par Capron et al. (op.cit.): comment

« responsabiliser sans manipuler » ?

Dans la pratique, l’entreprise gagne beaucoup dans le reflet de ses actions socialement

responsables sur son image5. Un point important à soulever à ce niveau, la croissance de

5 Nous pouvons citer à cet égard plusieurs exemples tels que les actions environnementales de la British

Petroleum qui l’ont repositionnée en tant qu’une entreprise responsable, à comparer avec d’autres firmes

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l’importance de « la marque » et la valeur de celle-ci dans la réussite de l’entreprise. En effet,

une relation particulière naît entre l’entreprise et le consommateur et entre l’entreprise et tous

ses ayant intérêts en général. Les marques sont construites sur les perceptions, les idéaux et

les concepts de la société qui aspirent aux grandes valeurs. Ceux-ci changent d’une façon

constante et l’entreprise qui veut se positionner au niveau des aspirations de son

environnement doit rechercher les besoins de la société et essayer de les satisfaire et ce, pour

garder le positionnement de la marque et ne pas le perdre.

L’intéressement de l’entreprise envers ses clients et leurs intérêts est donc un sujet de grande

importance pour la survie de l’entreprise. Et tant que celle-ci s’intéresse à des produits et

services de première nécessité, elle est positionnée dans le rang de production d’intérêt

public. Les services bancaires sont récemment classés en Occident comme tels, du fait que

l’accès adéquat à ces services est devenu indispensable pour la participation individuelle et

collective au fonctionnement de la société (Gloukoviezoff, 2006). Le champ d’exclusion

bancaire est un sujet pertinent pour l’analyse de la RSE. Il est presque impossible de vivre

dans une société moderne sans avoir accès à un minimum de services bancaires de qualité.

C’est devenu primordial pour la perception du salaire, des prestations sociales ainsi que pour

l’utilisation des différents moyens de paiement. Le droit au compte est reconnu en France.

Mais, est-ce le rôle de la banque, de par sa RS de « fournir d’une façon efficace, éthique et

écologique les produits et les services dont les consommateurs ont besoin et désirent » ? La

banque devenant une nécessité sociale, elle s’est vue accablée de la responsabilité d’assurer

l’accès universel aux services d’intérêt économique général à des prix abordables. C’est la

réglementation qui pousse la banque à être responsable. Notons que c’est l’État Libanais qui

a encouragé, par exemple, les banques à assurer certaines fonctions comme cela a été dans la

décision de domiciliation des traitements des fonctionnaires ou la perception de certaines

taxes à travers les banques. Cependant, Leshou et Thrift cités par Gloukoviezoff (op.cit), et

qui sont pionniers dans la recherche sur l’exclusion sociale disent qu’il ne suffit pas que les

services bancaires soient nécessaires pour que la banque soit responsable socialement !

Mais, le métier de banque est très particulier, et sa relation avec ses clients est très différente

des autres métiers. Le banquier doit tenir compte des aspirations de son client et il ne peut pas

agir à sa guise comme le ferait un garagiste par exemple. Mais il est impensable que la

pétrolières, les différentes actions qu’a entreprises Nike en faveur de son image de RSE après la leçon qu’elle a apprise dans les années des mi-1990 dans le but de regagner la confiance des consommateurs et l’action très réputée de Johnson & Johnson dans la reprise de Tylenol du marché en 1982 qui a sauvé la marque et l’entreprise.

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banque soit prête à satisfaire ses clients aux dépens de sa propre rentabilité, d’où

l’impossibilité d’inclure certains « clients » dans la gamme des clients de la banque, et par ce

fait il est normal que les prestations des services bancaires ne soient pas adéquates à toute

sorte de clientèle. En fait, les lobbies sont très forts comme nous l’avons fait remarquer

auparavant pour permettre aux activistes d’agir en faveur du bien-être social et à leur (propre)

détriment. Et malgré l’apparente importance accordée au comportement des consommateurs

dans la promotion de la RSE, tel que le boycott de certains produits, il n’est pas toujours

facile d’y croire comme moyen efficace et réussi.

IV.3. Avec la société civile

La relation entre l’entreprise et la société est très interdépendante. Les décisions des affaires

influent sur toute la société. De même, la vitalité de l’entreprise et sa survie dépendent de la

société, en tant qu’actions, attitudes, et demandes. L’entreprise et la société forment un

système interactif (Frederick, Davis et Poet, 1988). Aoun G. (2008) insiste sur l’importance

pour les multinationales de respecter les différences culturelles en se déplaçant dans les

différents pays, de crainte d’une mal interprétation quelconque dans leurs actions sociales. Il

faudrait en conséquence que l’entreprise reconnaisse tous les facteurs de l’environnement

interne et externe qui contribuent à sa réussite. Davis cité par Masaka (2008) considère aussi

qu’il n’est pas réaliste de dire que les affaires cherchent le profit et sa maximisation plutôt

que le bien être social. Nous rejoignons ici l’idée de « social responsiveness » qui stipule que

l’entreprise doit répondre aux besoins de la société, poursuivre des buts sociaux et chercher le

profit optimum plutôt que le maximum de profit.

Toute entreprise est ainsi marquée dans la société par les interactions qu’elle a avec ses

interlocuteurs : Sa réussite dépend directement de ces interactions et de la prise en

considération de leurs intérêts au sens large. La relation entre la RSE et la performance

économique de l’entreprise a été longuement analysée comme nous l’avons vu dans le

premier chapitre. Par conséquent, nous pouvons dans une certaine mesure dire que

l’entreprise est marquée par la perception que la société développe sur elle (Igalens et al.

2002). L’économie n’est donc pas une fin en soi mais un moyen pour le développement des

individus et des sociétés. Dans cette perspective, c’est l’être qui doit être valorisé par rapport

à l’avoir matériel.

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L’entreprise a des devoirs envers la société et ce indépendamment de l’existence d’une loi à

ce sujet mais plutôt parce que c’est une bonne chose à faire, séparément d’une quelconque

punition ou récompense ou autre conséquence, comme par exemple, ne pas polluer

l’atmosphère (Bowie cité par Masaka (op.cit.)). C’est pourquoi des pouvoirs nouveaux

émanant de groupes économiques ou non économiques demandent aux entreprises de prendre

en considération les effets que leurs activités et leurs décisions provoquent sur elles ou sur

l’ensemble de la société (Mercier cité par Capron et al. 2004). Mais, il ne faut pas oublier que

le progrès social ne peut pas être une priorité pour les décideurs économiques. Ainsi, sans

rentrer dans tous les détails de la conceptualisation de Mitchell, Agle et Wood (1997), seront

sélectionnés par l’entreprise seuls les progrès sociaux ou environnementaux qui bénéficient

aux parties prenantes les plus puissantes, laissant de côté des problèmes plus aigus et urgents.

Les entreprises font de multiples actions pour la société et certaines d’entre elles les mettent

toutes sous le registre de RSE, pour éviter toute confusion entre les termes utilisés, nous

reprenons ci-après les définitions données par Decock Good (2001) dans un rapport officiel

du ministère français de la Culture qui date de 1982. Les sept mots désignant l’aide apportée

par les entreprises à la communauté sont: don, donation, fondation, mécénat, parrainage,

patronage, sponsoring.

La distinction entre mécénat et parrainage n’existe pas en langue anglaise ; les deux termes

sont confondus en « sponsoring ». La distinction entre mécénat et parrainage (sponsoring)

réside dans la contrepartie attendue du soutien financier ou matériel. Bien entendu dans ces

deux cas, le projet ou l’événement soutenu par l’entreprise n’est pas lié à son activité

normale. Ainsi, nous pouvons repérer un mécénat de bienfaisance qui diffère et s’explique

selon les croyances et valeurs, un mécénat d’engagement où le résultat attendu n’est pas

immédiat (mais la promesse d’engagement est faite), et un mécénat d’intention où l’action

engagée met l’entreprise à mi-chemin entre la mise au service de son partenaire et l’obtention

prioritaire de résultats directs.

Il serait à notre sens intéressant de reprendre la revue historique de Decock concernant le

mécénat. C’est Maecenas (né en 70 avant J.C.), conseiller d’Auguste et protecteur des arts et

des lettres qui a donné son nom au mécénat. Il entretenait des relations d’amitié avec les

poètes et les philosophes (Horace, Ovide et Virgile) et il leur accordait sa protection. Les

empereurs romains s’entouraient d’hommes de lettres et de sculpteurs, ils recherchaient

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prestige, honneur et puissance. Cela nous fait penser à ce qui se passait du temps des

Abbassides avec les poètes, chanteurs et danseuses. Pour Decock, le mécénat n’est jamais

altruiste autrement dit désintéressé bien que cette valeur soit implicite dans ce vocable.

Selon Maignan et Ralston cités par Coulon, Bayad, Arcand G., Arcand M. et Allani (2004),

La RSE est un sujet très délicat qui touche des contextes socio-culturels. Et c’est justement à

ces conclusions que l’étude menée auprès de huit entreprises opérant au Liban par Jamali,

Sidani and El-Asmar (2009), a abouti. Parfois l’entreprise prend à sa charge une cause

déterminée populaire et elle la considère parmi l’action philanthropique stratégique. La

réussite d’une telle action dépend de sa publicité plus que de son impact social. L’impact

d’action pareille sur l’entreprise varie selon les chercheurs. Les entreprises devraient penser

où dépenser leur argent et comment (Porter et Kramer 2002). Ceci est d’autant vrai que les

objectifs économiques et sociaux sont considérés comme distincts et même concurrentiels.

Mais réellement parlant, il est impensable de les considérer comme tels. Plus une entreprise

améliore son environnement social et plus elle le ressent sur ses résultats financiers. La

productivité dépend de plus en plus du niveau d’éducation des travailleurs, leur santé, leur

sécurité et leur motivation. De même préserver l’environnement aide aussi bien la société que

l’entreprise même. Elles ont des intérêts convergents. Porter et al. (op.cit.) donnent l’exemple

d’investissement (donation) dans une université pour le comparer avec un centre de formation

interne où les avantages retirés du premier sont beaucoup plus importants par l’effet de levier

que dans le second cas. Il va sans dire que la productivité de l’entreprise s’améliore dans un

environnement en compétition et que l’entreprise donatrice se trouve privilégiée dans une

communauté où elle a une réputation de donatrice et ce à cause des relations qu’elle a pu

construire. Il n’y a pas de conflit ni de contradiction entre améliorer le contexte concurrentiel

de l’entreprise et s’engager pour une meilleure société. Nous rappelons à cet égard que dans

les fonctionnements mimétiques des entreprises, le copieur rentre à nouveau dans la sphère de

concurrence avec le copié et que les agences de rating favorisent le mimétisme en produisant

un système de référence entre les firmes. (Di Maggio et Powell cités par Bodet et Lamarche

(2007))

L’entreprise se préoccupe des affaires sociales et environnementales, d’une façon volontaire,

tant que l’impact de celles-ci sur ses activités économiques propres reste positif. L’existence

d’un cadre juridique encourageant les bonnes pratiques serait nécessaire pour qu’il y ait une

orchestration entre celles-ci dans le bon sens. Les exemples abondent à ce niveau ; à penser à

14

la France avec l’exonération fiscale des actions philanthropiques visant à encourager l’art ou

bien l’imposition d’un cadre réglementaire minimal encourageant la préservation de

l’environnement.

L’entreprise a de la valeur pour ses actionnaires et pour toutes les autres parties prenantes,

nous vivons l’ère du « capitalisme des parties prenantes ». Peut-on déterminer tous ceux qui

sont intéressés par les activités de l’entreprise? Jusqu’où doit-on arriver dans la délimitation

des parties prenantes ? Rappelons que Clarkson (1995) considère que la limite de survie de

l’entreprise est le critère de base pour faire la délimitation entre parties prenantes primaires et

secondaires. Yvon Pesqueux cité par Capron et al. (2004), distingue entre partie prenante

contractuelle et diffuse. Plusieurs chercheurs tels que Freeman, Mercier, Gond et tant

d’autres ont analysé le lien entre la performance de la firme, la maximisation des profits et la

préservation des intérêts des parties prenantes.

V. La RSE et les relations de l’entreprise avec ses ressources humaines

Le Code de Hammourabi, le premier texte de loi connu de l’histoire et édicté en 1750 avant

J.-C., soulignait la nécessité de protéger l’esclave en vue d’éviter la dilapidation du capital

(Pasquero, 2005). Les guides et les législations élaborés depuis ne cessent d’exiger des

conditions de travail « acceptables ». Ce qui, pratiquement, pourrait avoir des interprétations

diverses et variées, selon les diverses cultures et les différents concepts de vie présents dans

le monde.

En fonction des rôles sociaux qui ont été assignés à l’entreprise, d’une façon intermittente

avec ceux exigés de l’État, la relation sociale avec les employés est passée par plusieurs

étapes à savoir : de l’usine providence à l’État providence pour arriver à l’entreprise

responsable socialement. Dans cette dernière étape, l’entreprise se trouve en face de

nouvelles responsabilités notamment au niveau de la gestion de ses employés.

La responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) envers ses employés est devenue une

dimension incontournable : les employés sont considérés, de par la loi et les discours des

entreprises, des ayant intérêts de premier rang dans l’entreprise (Ramboarisata, De Serres et

Gendron, 2008). La contribution des employés est essentielle dans le développement de

l’entreprise. La RSE pourrait néanmoins être un facteur d’attrait pour des demandeurs

15

d’emploi avisés, elle permet de développer l’avantage concurrentiel soutenable de celle-ci.

Parallèlement, le rôle revendicateur des employés au sein de l’entreprise est sous estimé à

comparer avec la liberté d’action que les consommateurs sont supposés d’avoir, comme nous

venons de le commenter plus haut (section avec ses clients). La question qui se pose :

Comment l’employé pourrait-il devenir un acteur réel dans l’entreprise où il travaille, alors

que les actions de celle-ci lui sont imposées et il ne contribue nullement à ses prises de

décision ?

La gestion des ressources humaines (GRH) est devenue une tâche de plus en plus difficile,

d’autant plus qu’il faudrait y intégrer les valeurs de l’entreprise. Toute entreprise se distingue

finalement des autres entreprises par ses valeurs propres et par ce que ses membres

« doivent » considérer comme primordial. Les valeurs choisies par l’entreprise deviendraient

alors la « colle » qui lie ses membres entre eux. Baker cité par Schoemaker et al. (op.cit.)

parle de l’importance du capital social qui représente le réseau des relations des individus en

général et celui des relations des employés avec les clients. Or, on ne gère jamais un capital

social indépendamment de l’environnement social. Ainsi, le sens donné à la gestion interne

des affaires doit être compatible avec les valeurs de l’entreprise et les besoins de la société.

Nous passerons en revue, ci-après, les principaux concepts relatifs à la gestion des ressources

humaines (GRH) et les liens de celle-ci avec la RSE.

V.1. La gestion des ressources humaines et la RSE

Comment peut-on définir la gestion des ressources humaines (GRH)? C’est un ensemble de

pratiques assurant les ressources humaines (RH) nécessaires au bon fonctionnement de

l’entreprise, à sa viabilité et à son développement. Tout ceci requiert des compétences

particulières, de la formation, de la motivation et un environnement sain et concurrentiel.

Nous constatons que le passage d’une gestion du personnel à une gestion des ressources

humaines s’est réalisé grâce à des changements majeurs dans les convictions concernant les

employés : Nous sommes passés d’une gestion des effectifs, des coûts et des charges à une

gestion des compétences. Dans la nouvelle gestion, il s’agit donc de se soucier de la

formation et du développement des employés aussi bien professionnel que personnel, de la

gestion de leurs talents, de leur engagement et dévouement et de leur rétention dans

l’entreprise autant que les besoins mutuels des deux parties l’exigent.

16

Lier la GRH à la RSE est un sujet vaste. La RSE couvre une gamme très étalée de concepts

en relation avec les ressources humaines, allant du respect des droits de l’homme jusqu'à

l’aide des employés à assurer un équilibre entre leur vie personnelle et leur travail. Dans ce

sens, tous les guides et toutes les législations parlent de conditions de travail acceptables, ce

qui est très difficile à traduire en termes réels, vu la diversité des cultures et des concepts de

vie dans le monde. Il s’agit de « l’intégration volontaire par les entreprises de préoccupations

sociales liées à leurs activités et à leurs relations avec l’ensemble de leurs partenaires et

collaborateurs. » (Commission européenne citée par Coulon et al. (op.cit.).

La question que nous sommes amenés à poser ici est la suivante: Qui serait autorisé à

analyser la conformité des conditions de travail aux référentiels internationaux? Ce sont

souvent les médias, les syndicats et les associations des consommateurs qui sont les meilleurs

rapporteurs à ce niveau.

Sanchez et Medina cités par Fuentes-Garcia, Nunez-Tabales et Veroz-Herradon (2008)

classent les entreprises selon leur mode de gestion et leur considération de la RSE dans celui-

ci en quatre niveaux :

- Niveau zéro : l’entreprise ne respecte pas les lois en vigueur ou les droits de base

établis par les organisations mondiales

- Niveau un : Elles font des actions sociales sans apporter des changements dans leur

mode de gestion. Elles ne peuvent être considérées RSE

- Niveau deux : Elles appliquent des actions défensives de RSE sans changement

majeur dans leurs modes de gestion

- Niveau trois : Elles ont une approche active, intégrant les critères de RSE dans leurs

modes de gestion.

Drucker (1957), critiquant le comportement des entreprises américaines, écrit

qu’« [e]exercer une autorité paternaliste sur leur personnel et […] lui demander une forme

particulière d’obéissance est une usurpation socialement injustifiable et condamnable à la fois

dans le domaine de la politique publique et dans le propre intérêt de l’entreprise […]

L’entreprise ne doit jamais intervenir dans la vie privée ou publique de citoyen. L’individu

est lié à la compagnie par un contrat de travail […] et non par quelque lien mystique et

indissociable ».

17

Selon Gendron, Igalens. et Bourion (2008), peu de travaux sur le lien entre la RSE et la GRH

existent. En plus, dans les recherches faites à ce propos, une approche utilitaire a été adoptée

afin de mettre en valeur la rationalité sociale de l’entreprise. Cette dernière favoriserait, à son

tour, l’image de l’entreprise et son attractivité, l’engagement des employés et leur rétention et

elle serait même une obligation morale qui permettrait d’offrir des conditions de travail

saines et sans discrimination. L’impact d’une telle approche sur la performance s’est accentué

notamment par l’intermédiaire de l’amélioration des connaissances et du savoir des employés

et par l’accumulation des connaissances en systèmes, des processus et cultures (Youndt et

Snell cités par Ramboarisata et al.(op.cit). Il serait intéressant de savoir comment l’entreprise

adopte une stratégie intégrée de RH.

V.2. La gestion stratégique et la gestion durable des ressources humaines

Avec les changements organisationnels et la forte concurrence entre les entreprises, le facteur

humain s’est fait valorisé dans celles-ci comme étant non imitable et non substituable. Pour

Ulrich tel que cité par Ben Yedder et Souaï (2009), les directions des RH interviennent, de

par leurs pratiques, dans des décisions stratégiques et déterminantes de l’entreprise. Elles

contribuent donc, à travers des objectifs spécifiques tels que la fidélisation et la rétention du

personnel, à réaliser des objectifs globaux de l’entreprise.

Selon Ramboarisata et al. (op.cit.), il y a lieu de distinguer l’approche traditionnelle de

l’approche stratégique des RH. Ce qui importe dans la première approche est l’efficacité de la

GRH et son impact sur la performance financière : Les ressources humaines sont, dans ce cas,

des moyens dans la poursuite des objectifs stratégiques organisationnels. Dans la deuxième

approche, les RH sont les parties prenantes des grandes orientations stratégiques de

l’entreprise tout aussi bien que des éléments de premier plan dans les opérations productives

de la firme. Les employés sont des humains dotés de ressources ; ils constituent une valeur ou

une richesse dont la stratégie ne peut pas faire l’impasse. En pratique, rien de plus motivant

pour les salariés que de les intégrer aux projets de l’entreprise.

La gestion stratégique des ressources humaines (GSRH) a existé dans la littérature depuis

1980. Selon Coulon et al. (op.cit.), les auteurs de la GSRH se sont appuyés sur les théories et

concepts de plusieurs disciplines : la psychologie du travail, la sociologie des organisations,

les relations industrielles et l’économie. A mentionner quelques uns de ces auteurs : Guest

(1987), Miller (1989), Hendry et Pettigrew (1990), Barney (1991), Walker (1992).

18

La GSRH n’a de sens réel que dans la mesure où elle contribue à améliorer les paramètres

liés à l’efficacité de l’organisation. L’idée principale de l’intégration stratégique de RH est de

concevoir des stratégies de RH et de les aligner avec la stratégie globale de l’organisation. Il

faut donc veiller à la cohérence interne entre les pratiques de GRH aussi bien qu’à la

cohérence externe avec la stratégie globale de l’entreprise. Selon Coulon et al. (op.cit), nous

pouvons citer quatre modèles dans la gestion stratégique des RH : La comptabilité des RH, la

planification stratégique des RH, la compétitivité des RH et la compétence des RH. Ces

modèles peuvent se résumer en une typologie axée, d’une part, sur la primauté des buts

versus la primauté des moyens, et d’autre part, sur les pressions de l’environnement versus le

recentrage sur l’organisation. Toutes ces approches sont actuellement en œuvre au sein des

organisations et la dialectique ci-dessus évoquée génère des ambiguïtés et des tensions autour

des rôles du DRH : accompagnateur des décisions de la hiérarchie, partenaire dans la mise au

point des stratégies de gestion, agent de changement ou créateur de compétences collectives.

Dans les années 2000, ce sont Poissonnier et al. (op.cit.) qui ont utilisé pour la première fois

l’expression «Gestion durable des ressources humaines GDRH ». Pour ces deux auteurs,

cette expression est délicate et elle est fondée sur les évolutions récentes de la gouvernance

de l’entreprise et de la notion de performance. La GDRH et la GSRH ont le même

fondement théorique. Mais la GDRH considère qu’elle est créatrice de valeur lorsqu’elle est

intégrée à la poursuite de la durabilité organisationnelle.

En fait, les parties prenantes sont devenues des éléments essentiels dans la mesure de la

performance de l’entreprise. Les salariés (en tant que partie prenante primordiale) font partie

intégrante de la performance durable de l’entreprise. Deux théories sont citées par

Poissonnier et al. (op.cit.) : celle des compétences clés (Hamel et Prahalad 1991) et celle des

capacités dynamiques (Teece , Pisano & Shuen, 1997), et toutes les deux reconnaissent le

rôle des ressources internes dont les salariés, dans la réussite de toute entreprise. L’entreprise

ne peut pas créer de valeurs sans des savoir-faire et des compétences-clés qui ne sont

finalement que son capital humain. Donc, d’une part, les compétences des salariés et la

qualité de leur engagement et d’autre part, la productivité qui en découle sont des éléments

clefs du succès de l’entreprise. Le défi majeur serait: Comment améliorer la qualité tout en

réduisant les coûts?

19

Par ailleurs, nous constatons que la bonne gouvernance exige qu’il y ait une bonne pratique

dans la gestion des ressources humaines et que celle-ci permette d’obtenir les résultats

attendus sans toutefois oublier que cette pratique doit être en ligne avec les orientations

stratégiques de l’entreprise. Les défis posés à la GDRH sont nettement plus importants que

ceux de la GRH. Il faudrait veiller aux préoccupations sociales des RH et les intégrer dans la

stratégie de l’entreprise: formation, rémunération (équité et cohérence), discrimination (sexe,

religion, couleur, …), climat social, employabilité, préservation de l’environnement. La GRH

devrait dans un tel cas devenir une partie intégrée non seulement dans la stratégie de

l’entreprise mais également dans la responsabilité sociale et économique de celle-ci. Notons

que l’employabilité est une notion relativement récente qui exprime l’aptitude de l’employé à

trouver un travail autre que celui dans lequel il est engagé, suite à la mise à jour d’une façon

systématique de ses connaissances et surtout de ses compétences. L’entreprise qui se soucie

de l’employabilité de ses employés montre un engagement de très grand niveau dans sa

responsabilité sociale, pour la durabilité de l’économie et de l’emploi, bien que le risque pour

l’employé (devenu plus compétent et à jour) de quitter son emploi actuel pour un meilleur

emploi pourrait devenir plus grand.

V.3. La performance de la gestion des ressources humaines en lien avec la RSE

Selon Baldegger et Arcand (2003), il existe trois approches théoriques principales pour tenter

d’expliquer le lien de causalité entre les activités de GRH et la performance de la firme :

- Dans la perspective universaliste, il existe des pratiques de GRH qui indépendamment

du contexte stratégique permettraient d’accroître d’une façon significative le niveau

de performance organisationnelle. Citons la rémunération incitative, la participation

des employés, la formation et le développement de la main d’œuvre ainsi que l’aspect

de sécurité dans l’emploi.

- Dans l’approche configurationnelle, les activités de GRH doivent être regroupées

dans des systèmes cohérents et finis où ils peuvent s’influencer mutuellement créant

une véritable relation en chaîne

- Pour l’approche de la contingence des ressources humaines, les pratiques des GRH

n’ont d’utilité pour la firme que dans la mesure où elles sont alignées correctement sur

les orientations stratégiques de celle-ci.

Les nouveaux courants de pensée attachent de l’importance à toutes les dimensions de la

performance dans l’entreprise insistant sur le fait que l’importance financière n’est qu’une

20

seule forme parmi les différentes formes de performance (Hadj Slimane et Bentayeb, 2009)

La valeur de l’entreprise dépend d’une multitude de mesures de performance: actionnaires,

clients, partenaires, personnel (participation, motivation et coopération interne),

développement durable, processus internes et qualité (conception horizontale), systèmes

d’information.

Selon Ramboarisata et al. (op.cit.), la formulation théorique de Barney cité parmi les auteurs

sur la GSRH, est basée sur la théorie de dépendance des ressources de Penrose (1959) qui

suppose que les ressources sont à l’origine de l’avantage concurrentiel de toute entreprise.

Ainsi, toute entreprise s’affirme par rapport aux autres entreprises par les compétences

appropriées, l’engagement et le dévouement des employés ainsi que par l’intégration de la

GRH à la stratégie de l’entreprise. Pour Barney cité par Ramboarisata et al. (op.cit.), la bonne

utilisation des ressources internes fait la force de toute entreprise. C’est ce que nous pouvons

désigner par le capital immatériel de l’entreprise qui lui procure à son tour des profits

économiques plus importants que son positionnement sur le marché et c’est finalement ce qui

fait la distinction entre les différentes entreprises. L’approche de la GSRH rentre dans la

logique de compatibilité entre l’éthique et la performance.

Le rôle du DRH consistait à faire le relais entre les employés et la direction générale. De nos

jours, la direction générale de l’entreprise s’attend à ce que le DRH soit tout à la fois6 :

l’expert administratif, le champion des employés et le partenaire stratégique qui aligne les

pratiques de GRH sur les orientations stratégiques de l’entreprise ainsi que l’agent de

changement qui contribue au changement de l’entreprise (Dave Ulrich tel que cité par Hadj

Slimane et al., 2009).

Avec la RSE, l’entreprise s’implique dans les préoccupations sociales des employés (partie

importante du capital immatériel de l’entreprise et sa source d’innovation). La formation des

employés, le climat du travail ainsi que les conditions permettant l’épanouissement des

employés sont devenus une nécessité et point un supplément. Les professionnels des RH sont

amenés à être beaucoup plus à l’écoute des employés à l’intérieur, et de la société

environnante de l’entreprise, à l’extérieur, et à proposer des pratiques innovantes.

6 Répétition d’une façon nuancée par rapport à ce qui a été déjà évoqué dans le paragraphe précédent relatif à la

GSRH et GDRH

21

Selon le courant fonctionnaliste, la RSE serait un outil de création de richesse pour

l’entreprise : « L’adoption d’un comportement socialement responsable serait un moyen pour

améliorer aussi bien la performance économique de l’entreprise que le bien-être de la

société » (Jones et Scherer et Palazzo cités par Dhaouadi, El Akremi et Igalens (2008).

L’étude de Grimand et Vandangeon-Derumez (2010) va dans le détail de la performance

sociale de l’entreprise pour conclure que l’engagement dans une démarche RSE améliore la

performance sociale de l’entreprise, à travers la hausse de sa réputation sociale et l’attraction

des employés à grand potentiel. Nous devrons donc dans un tel cas nous attendre à une

réduction des coûts dus à la rotation ou la dégradation du climat social ou encore

l’absentéisme. La RSE deviendrait la base d’une réforme sociale organisationnelle.

V.4. Les recherches sur le lien entre la GRH et la RSE

La relation GRH-RSE est un champ de recherche émergent et les travaux empiriques sont

rares (Grimand et al. (op.cit.)). Il n’y a pas de consensus sur les pratiques GRH influencées

par la RSE. Certains auteurs tels que Kagnicioglu & Kagnicioglu (2007) cités par Beaupré,

Cloutier, Gendron, Jiménez et Morin (2008) limitent cette relation au domaine de la santé-

sécurité ainsi qu’à celui de la discrimination au travail. Toujours, selon Grimand et al.

(op.cit.), la plupart des recherches insiste sur la promotion de la diversité, le développement

de la formation des employés, la qualité des emplois offerts, le développement de la

participation des employés, la qualité du climat social et des conditions de travail. De telles

recherches se réfèrent au concept de Personnel Mix (développé par Martory et Crozet, 2008)

qui permet d’apprécier le degré d’alignement des pratiques et politiques de GRH avec les

principes de RSE et qui permet de coordonner les différentes actions RH engagées au titre de

RSE, tout en y ajoutant la santé et la sécurité au travail.

Selon Baldegger et al. (op.cit.), il existe peu de recherches pratiques sur les approches

théoriques de la GRH notamment sur le lien de causalité entre les activités de GRH et la

performance de la firme. Ces deux auteurs citent Delery et Dotty qui ont tenté de mesurer

l’effet de trois pratiques de GRH, à savoir l’évaluation formelle du rendement, la

participation et la gestion de carrière sur la performance de 192 succursales de banques

américaines et les résultats ont montré qu’elles ont un impact positif dans le sens de

l’amélioration de la performance.

22

Nous trouvons, dans le même article précité, une étude sur les entreprises françaises qui a été

menée par Bayad, Arcand et Liouville (2002) sur 5 activités de GRH : la sélection, la

rémunération, l’évaluation du rendement, la formation et la présence de modes d’expression

pour les employés. Les conclusions de cette étude montrent que plus l’arrimage entre ces

activités et la stratégie de l’entreprise concorde, meilleur est le niveau d’efficacité

organisationnelle.

Toujours dans le cadre des recherches sur la GRH sous l’angle de la RSE, Ramboarisata et al.

(op.cit.) ont étudié dans les coopératives financières canadiennes, les vingt pratiques RH

qu’ils ont regroupées en sept dimensions et ils ont analysé leur influence sur la satisfaction

des employés, la productivité du travail, le retour sur investissement et les profits. Les

résultats de cette recherche se rapprochent de ceux de Bayad et al., mentionnés ci-dessus,

notamment en ce qui concerne l’importance de l’orientation stratégique et de la GRH sur le

développement organisationnel.

Finalement, nous devons dire qu’il n’y a pas eu à notre connaissance une recherche sur la

RSE dans les entreprises libanaises dans le domaine de la GRH. Cela nous encourage à

approfondir notre recherche sur la RSE au niveau de la GRH.

VII. Conclusion

Les relations de l’entreprise avec son environnement interne et externe sont très enchevêtrées

et complexes. L’entreprise ne peut pas se dissocier de l’environnement dans lequel elle opère.

L’entreprise a plus que des transactions et des contrats avec ses parties prenantes, elle a des

relations. Et la survie de ces relations peut certes garantir le succès et la pérennité de

l’entreprise. La RSE est une relation à double sens ; l’entreprise constitue une partie de la

société et elle a besoin par ailleurs d’être reconnue pour ce qu’elle apporte à cette société. A

ce titre, la RSE pourrait être considérée comme une opportunité pour les entreprises. Elle leur

permet de mieux connaître leurs parties prenantes, leur importance pour elle et vice versa.

L’entreprise qui veut adopter un comportement socialement responsable attribue un rôle

important à la gestion des ressources humaines. Cela revient à impliquer la direction des

ressources humaines dans les décisions stratégiques globales de l’entreprise. La RSE devient

alors, dans sa dimension opérationnelle, indissociable de la GRH. Reste à mentionner que

cette relation RSE-GRH n’a pas eu suffisamment d’attrait auprès des chercheurs malgré sa

23

grande influence sur le développement de l’entreprise et de l’emploi. L’entreprise sera

responsable d’une part, des personnes qu’elle gère et dans une certaine mesure de leur avenir

et d’autre part, des conséquences sociales que son activité génère. Pour ce faire, l’entreprise

doit profiter des capacités humaines qu’elle possède et ouvrir le dialogue avec elles, pour

s’ouvrir au changement et à l’innovation. L’un des défis majeurs qui attend l’entreprise

socialement responsable serait d’entretenir la durée de la motivation intrinsèque de ses

membres et leur aptitude à se mobiliser dans leur travail. Le personnel pourra ainsi jouer un

rôle primordial dans la dynamique du développement durable de l’entreprise.

24

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