Vendas para quemno nasceu

vendedor

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Dick Kendall

Vendas para quemno nasceu

vendedorComo vender servios e qualificaesmesmo no sendo da rea de vendas

Traduo deJos Ferreira Marques de Souza

Publicado originalmente em lngua inglesa sob o ttuloNobody told me I'd have to sell

Com autorizao da CAROL PUBLISHING GROUP, INC, N.Y., N.Y., U.S.A. 1995 Dick Kendall

Direitos desta edio reservados

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Coordenao editorial: Clemente Raphael MahlPreparao do texto: Gerson Tenrio dos Santos

Reviso: Mrcia Cruz Nboa Leme e Helosa Adriana F. SeixasProduo grfica: Mirian Cunha

Capa: Ceclia de Paiva Alves e Marcela GuimaresComposio: Polis

Impresso: Editora Parma Ltda.

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Kendall, DickVendas para quem no nasceu vendedor como vender servios e qualificaes

mesmo no sendo da rea de vendas / Dick Kendall ; traduo de Jos Ferreira Marques deSouza. So Paulo : Nobel, 1997.

Ttulo orig inal: Nobody told me I'd have to sell.

ISBN 85-213-0917-1

1. Clientes Contatos 2. Vendas I. Ttulo.

96-3539 CDD-658.85

ndices para catlogo sistemtico:1. Estratgia de venda : Administrao de marketing 658.852. Vendas e vendedores : Administrao de marketing 658.85

PROIBIDA A REPRODUONenhuma parte desta obra poder ser reproduzida, copiada, transcrita ou transmitida pormeios eletrnicos ou gravaes, sem a permisso, por escrito, do editor. Os infratores seropunidos pela Lei n 5.988, de 14 de dezembro de 1973, artigos 122-130.

Impresso no Brasil/Printed in Brazil1 3 5 7 9 8 6 4 2

97 99 98

Este livro foi compostoem Times New Roman, corpo 11,5

Para minha esposa Jean.

Sem o seu to amvel apoioeu nunca teria tidoa coragem ou o tempopara escrever este livro.

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Agradecimentos

STE livro o resultado de muitos anos tanto de venda quanto de ensinar aosoutros a vender. Eu aprendi muito de muitos ao longo dos anos que hesito em citarnomes porque terei que deixar de fora a maioria deles.

Chefes e scios com quem trabalhei vm minha mente. Penso particularmenteem Don German, um homem que sabe muito sobre vender e treinar, e que de boavontade repartiu esse conhecimento comigo. Muitas das idias deste livro vieramdiretamente de Don.

Lee Estis, um antigo scio e treinador de administrao que sempre se vende aosseus clientes, seus estudantes, e a mim. Lee sempre esteve disponvel para ajudar emqualquer novo desafio.

Laird Landon, outro antigo scio, tantas vezes me encorajou a acreditar em mimmesmo e no que eu fao. Ajudou-me a compor a primeira verso realmente profissi-onal do meu seminrio de treinamento de vendas e continua a ser um auxiliar eamigo.

Vrios chefes acreditaram em mim e me deram oportunidades: Gerald Smith,Jay Crager, Willie Whitehead e Russel Willis.

John Floyd e o pessoal da John M. Floyd and Associates ajudaram a levar minhashabilidades de treinamento e de marketing para novos nveis de eficcia e toleraramminha escrita quando precisavam de meus servios.

Quero agradecer especialmente a meus pais, Bill e Lois Kendall, que me trans-mitiram os valores bsicos sobre os quais se fundamenta este livro, amor pelos ou-tros, e me ensinaram a dar pelo menos tanto quanto se recebe. Agradeo s minhasfilhas, Peggy Kendall e Susan Morrow, que me ensinaram muito do que sei sobrevender e que me incentivaram na elaborao deste livro.

Gostaria de ter espao para citar todos os estudantes e clientes a quem servi aolongo dos anos, cujo trabalho rduo produziu os sucessos que me ajudaram a prosse-guir. Aprendi muito com todos. Pessoas como Bill Dean, Jimmy Blanchard, BobChaney, Nancy Buntin, Lon Knowles e Dick Riseden vm minha mente mas soapenas uns poucos dentre milhares. Muito obrigado a vocs todos.

Kevin McDonough, meu editor na Carol Publishing, e os outros editores quegastaram muitas horas melhorando este livro. Kevin acreditou em mim e no livro.Eu precisava disto.

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90Prefcio

SCREVER livros e mais livros no tem limite, e o muito estudodesgasta a carne: assim dizia o Livro do Eclesiastes. Ento por que deve-ria eu ser presunoso o bastante para escrever mais um livro, particular-mente sobre vendas? H centenas, talvez milhares, de livros sobre o assun-to.

Eis o porqu. Eu sempre achei que vendas fosse algo ruim, abaixo demim, como queira. Assim, ao sair da universidade fui trabalhar em admi-nistrao da cmara do comrcio, depois em bancos, depois comecei mi-nha prpria empresa de consultoria. Aquelas certamente no eram profis-ses de venda. E no obstante nas cmaras, nos bancos e certamente nomeu prprio negcio eu percebi o que se conta que J. C. Penney disse:Nada acontece at que algum venda alguma coisa. Eu tive de vender namaior parte da minha vida.

Como gerente de marketing de banco constatei que havia muita gentena profisso bancria exatamente como eu. Eles no gostavam da idia devender. Contudo quando o negcio bancrio foi desregulamentado e maiscompetio se estabeleceu, os bancos s podiam sobreviver se algum ven-desse alguma coisa. Eu tinha de ensinar os banqueiros a vender. Depoisque abri uma firma de consultoria de marketing descobri que havia muitagente que odiava vender, mas tinha de vender. Arquitetos, contadores, en-genheiros, donos de empresas e muitos outros estavam no mesmo barco.Descobri, tambm, que se podia ensinar banqueiros a vender, podia en-sinar qualquer um.

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iguais a mim que tinham se iniciado na vida para serem qualquer coisa me-nos vendedoras. E assim, ao longo dos anos, ensinei literalmente a milharesde pessoas que vender no apenas necessrio, mas pode mesmo ser umaaceitvel parte de suas vidas. Geralmente, no vender que o problema,mas sua percepo do que significa vender.

E assim nasceu a idia para o livro. Fiz pesquisa. Havia centenas delivros sobre vendas. Havia at livros de vendas para executivos que noso da rea de vendas. Mas no havia livros sobre vendas que compreen-dessem voc e eu, as pessoas que no gostam da idia de vender. Aquelaspessoas que, por qualquer razo, acham que vender tem de fazer parte desuas vidas ou elas no tm trabalho. Ou, ainda, a empresa para a qual traba-lham no tem como negociar. Contudo a idia de ter de vender aterrorizanteou, pelo menos, repugnante para elas.

Assim, se voc se enquadra no modelo voc no gosta da idia devender mas voc tem de vender voc apanhou o livro certo. Eu aindatenho aqueles preconceitos contra vendas. E mesmo assim tenho de vender.Se isto revelar as suas caractersticas, ento eu tambm compreendo voc.Eu passo a ter empatia por voc. Minha experincia, entretanto, me diz queh esperana. Eu penso que voc achar nestas pginas a resposta para umproblema com o qual voc tem de viver. Se voc como muitos dos outroscom quem trabalhei ao longo de dcadas, voc pode at constatar que o queeu apresento aqui no somente tolervel, mas talvez at mesmo divertido.

No apenas a maneira como eu abordo o treinamento de vendas dife-rente. Pode ser que o mundo em que voc e eu trabalhamos esteja tornan-do-se diferente do que era h apenas alguns anos. Parece-me que o mundocomercial est mudando. Quando eu olho para esta afirmao ela parecedemasiado bvia. Mas a mudana s importante se me afeta. Voc pode-ria dizer a mesma coisa. Voc poderia perguntar: Como ele est mudandoe como isto me afeta?

O ex-presidente George Bush disse que teve uma viso de uma naomais bondosa e mais gentil. Ele citou isso novamente, a propsito, nasatividades de posse quando seu filho George W. se tornou governador doTexas. Eu, tambm, tenho esta viso no mundo dos negcios. H muitosobservadores do mundo dos negcios que diriam que tenho vises antesfantsticas e irrealsticas. H outros que concordam com essas vises.

Stephen Covey, em seu livro best-seller The seven habits of hightlyeffective people (Os sete hbitos de pessoas altamente eficazes), fala arespeito de seu estudo dos duzentos anos de literatura sobre sucesso. Eledeclara: Eu comecei a perceber cada vez mais que grande parte da litera-tura sobre sucesso dos ltimos cinqenta anos era superficial ...Em con-

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focalizava o que poderia ser chamado de tica do Carter... A tica do Ca-rter ensinava que h princpios bsicos de vida eficaz, e que as pessoas spodem experimentar o verdadeiro sucesso e felicidade duradoura quandoaprendem e integram estes princpios em seu carter bsico.

Covey prossegue explicando os sete hbitos que ele acredita que cons-troem o carter. Semeie um hbito, voc colhe um carter, como diz acitao de Samuel Smiles. O livro excelente. Porm, meu interesse noest tanto no fato de o dr. Covey ter escrito o livro. H sempre homensinstrudos e sbios que vem como as coisas deveriam ser. Meu interesseest na sua popularidade. Ele foi nmero um na lista de best-sellers doNew York Times.

H alguns anos um outro best-seller, Swim with the sharks without beingeaten alive (Nade com os tubares sem ser comido vivo), foi escrito porHarvey Mackay. O livro excelente, com muitas idias maravilhosas paraconduzir a empresa melhor. Entretanto, o que me interessa que muitagente comprou aquela obra. Devo admitir que a maioria deles no se con-sideravam tubares.

Um dos sete hbitos descritos por Covey Pense Ganhar! Ganhar! Pri-meiramente ouvi essa expresso no livro Im OK, Youre OK (Eu estouOK, voc est OK) de Thomas A. Harris, Doutor em Medicina, um livropopular de psicologia escrito em 1969. A viso de mundo de Eu estouOK, voc no est OK era Ganhar/Perder; A de Eu no estou OK, vocest OK era Perder/Ganhar; e a de Eu estou OK; voc est OK eraGanhar/Ganhar. Leva um tempo para essas idias assentarem.

Para minha maneira de pensar, a popularidade desses livros e idias uma indicao de que o mundo dos negcios est mudando. A velha com-petio nos negcios est sendo questionada e substituda por uma aborda-gem mais cooperativa. Todos estamos nisso para ganhar, e para eu ganhar necessrio que eu o ajude a ganhar.

Estas idias esto refletidas na situao de mudana do mundo comer-cial. Os Estados Unidos no so mais o nico produtor. Outras naes es-to aumentando a sua produtividade a uma taxa mais rpida do que osprprios EUA. H verdadeiramente um mercado mundial. A nova ordemmundial requer cooperao, particularmente dentro das fronteiras dos Es-tados Unidos. Ela tambm vai requerer cooperao entre as naes.

Esta nova necessidade mundial de cooperao exigir uma nova manei-ra de vender nossos bens e servios, aqui e no exterior. Os conceitos devender includos neste livro certamente no so novos. Entretanto, podehaver uma nova nfase no aspecto da construo do relacionamento do atode vender. disto que trata este livro. Todos devemos vender nossos bens

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ns levamos em considerao a abordagem Ganhar/Perder aplicada ven-da. Faa para os outros antes que eles possam fazer para voc. Eu mesmonunca me senti bem com essa abordagem. Talvez voc tambm no. Agoraa verdade que essa abordagem no funciona mais. E assim uma nova or-dem chega ao mundo dos negcios. meu grande desejo que este livrorepresente pelo menos uma pequena parte nesta revoluo pacfica.

Kahlil Gibran, que morreu em 1931, em seu livro The Prophet, tinha istopara dizer acerca de vender:

E um mercador disse: Fale-nos de vender e comprar.E ele respondeu: ... na troca das ddivas da terra que voc acha-r abundncia e ser satisfeito.Entretanto, a no ser que a troca seja com amor e justia bondosa,ela somente levar alguns para a ganncia e outros para a fome.

Este conceito, seja novo ou no, tambm parte do cambiante papel queas mulheres esto representando no mundo dos negcios. Nossa nao reco-nheceu a valiosa contribuio que as mulheres podem trazer para os neg-cios. Neste livro eu usei os termos ele (sujeito) e o (objeto) em lugar dosmais incmodos ele/ela e o/a. Ele e o so os mais prximos equivalentes aoimparcial ao discutir o gnero. Naturalmente, muitos dos meus exemplosenvolvem mulheres. Neste caso eu usei ela e a.

Embora seja verdade que provavelmente a vasta maioria dos propriet-rios de empresas e executivos que visitei ao longo dos anos fosse compostade homens, isto est mudando. H vinte anos, quando comecei a darconsultoria aos bancos, a maioria dos meus estudantes das classes de vendasera masculina. Isto mudou atualmente. Agora, est mais prximo dos 50%.Eu penso que continuaremos a ver esta mudana na composio do gneroda gerncia snior e dos proprietrios de empresa.

Barbara Bush, esposa do ex-presidente, fez estas observaes na colaode grau da Faculdade Wesley em junho de 1990: Em algum lugar nestaplatia pode at haver algum que um dia seguir meus passos e presidirsobre a Casa Branca como cnjuge do presidente. Dou-lhe minhas felicita-es!. Creio que poderemos ver bem isto em uma ou duas dcadas.

Parte da razo para tudo isso a mudana da ordem mundial. Em nossasociedade, as mulheres jovens so educadas com melhores habilidades decooperao que os homens. Aos homens jovens ensina-se competio. Naminha opinio, este esprito competitivo, apesar de bom em alguns casos,est perdendo sua importncia no mundo dos negcios. Habilidades decooperao e de construo de relacionamentos sero mais necessrias no

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mercado. De qualquer modo, muitos de ns homens nunca nos sentimosbem com o papel competitivo. Para aqueles que sentem deste modo, estelivro ser exatamente para eles. Se voc for mulher, penso que achar os con-ceitos apresentados aqui teis, confortadores e encorajadores. Se voc forhomem, poder encontrar um novo auxlio nas vendas que tem de realizar.

As idias sobre vendas apresentadas aqui no so novas para mim. Ven-der est ocorrendo desde que Eva persuadiu Ado a comer o fruto proibido(naturalmente, ela deve ter usado um prmio para aumentar a tentao).Estou em dvida com os muitos professores e orientadores que tive ao longodos anos. Dei algum crdito especfico quando foi possvel. Gostaria de po-der fazer justia a todos. Se dei uma contribuio aqui porque abordei oassunto do ponto de vista dos que como ns pensam que vender ruim. Eucompreendo este modo de pensar. Eu tive de lidar com isto na minha prpriavida. Espero que meu ponto de vista seja til para voc.

7Sumrio

Prefcio 9

1. Eu no consegui um emprego de verdade 15

2. Um bom cliente difcil de encontrar 21

3. Por que eles compram? Por que eles no compram? 31

4. Por que voc est aqui? 45

5. Bater papo no de todo mau 57

6. Estilo pessoal: a linguagem da diferena 69

7. Ns falamos espanhol 83

8. Conquistando amigos e influenciando pessoas 97

9. Por favor, entenda-me 111

10. J resolvemos este problema antes 125

812. Eu odeio papelada 155

13. Os clientes esto onde voc os encontra 165

14. Como chegamos ao fim deste livro? 177

15. No houve transao comercial,mas fizemos uma venda do mesmo jeito 189

16. Enfrentando a estrada 203

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1Eu no consegui umemprego de verdade

INGUM compra qualquer coisa de ns a no ser que tenha umproblema que acha que ns possamos resolver. Se voc gosta de ajudar aspessoas a resolver problemas, continue lendo.

Eu sou um lder de seminrio. Em meus seminrios conheo pessoas e ficosabendo por que elas vieram. No posso fazer isto aqui. No sei por que vocest lendo este livro. Terei de fazer algumas suposies:

1. Voc um profissional (banqueiro, arquiteto, engenheiro, contador,advogado, empreendedor, etc.)

2. Voc no gosta de vender e jamais quis ser um vendedor. Esta foi umarazo para tirar um diploma.

3. Voc tem de vender. O chefe o diz. O crescimento de sua empresaexige isto. O departamento de vendas quer que voc o faa, etc.

4. Voc tem uma leve esperana de que este livro lhe ensinar algumacoisa sobre vender que o far menos doloroso ou assustador.

5. A maioria das quatro suposies acima so verdadeiras, mas a razoreal que seu chefe lhe entregou o livro e disse: Leia-o !.

Se estas suposies se ajustam a voc, ento voc veio fonte certa. Voce eu nos divertiremos juntos. Somos bastante parecidos.

Se, por outro lado, voc gosta de vender e est procurando algum novotruque ou tcnica que lhe ajude a fechar mais um negcio, manipular um

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de algum, ento devolva este livro e pea seu dinheiro de volta. Ele no para voc.

Deixe-me repartir um pouco de minha experincia de venda. Meus paisme criaram para odiar vendas, vendedores e todo o jogo da venda. Apesardisto sempre vendi alguma coisa desde que estava no segundo ano da facul-dade. (Isto , se voc no contar que eu vendi assinaturas do Houston Pressno quarto ano a fim de ganhar um canivete. No consegui o canivete, masganhei um jogo de copos vermelhos e um jarro que dei para minha me. Elame devolveu alguns anos mais tarde. O jogo agora um valioso item decoleo. Isto tem pouco a ver com o propsito deste livro, mas eu achei quevoc podia achar interessante.)

No vero aps meu primeiro ano na faculdade, passei dias gastandosola atrs de emprego. Precisava ter trabalho ou no poderia voltar facul-dade no ano seguinte. Um dia voltei para casa e disse para a minha meque tinha me empregado para vender os Child craft books (Livros dasartes infantis).

Voc fez o qu ? Pensei que ela ia desmaiar. Sentou-se. Sua face estavacheia de angstia. Era a mesma expresso que ela mostrou quando eu tinhasete anos e meu irmo e eu tivemos uma grande briga na encenao de Natalna igreja.

Mas me, eu no consegui um emprego de verdade. Eu realmente acre-ditava nisto. Vender no era um emprego de verdade. Era qualquer coisaparecida com assalto a banco. Mas eu precisava de um emprego.

Aquele foi o vero mais miservel de minha vida. Agora, no me com-preenda mal. No era dos livros que eu no gostava. Tinha crescido com oslivros da Child craft books (Livros das artes infantis). Eu os amava. Acredi-tava neles. Pensava que apenas as crianas sem condies econmicas noos possuam. Assim, por que eu me sentia to miservel vendendo-os?

Parte da razo era o treinamento que eu tinha recebido. Nunca o esquecerei.Eu fora selecionado por uma mulher idosa, pelo que eu pensava na poca.Ela tinha provavelmente pelo menos cinqenta anos, mas o que sabem osjovens? Estou certo de que ela tinha sido bem-sucedida vendendo os livros daChild craft books. Ela podia at ter sido bem-sucedida treinando gente paravend-los. Mas ela no me compreendia. Eis o que aconteceu.

Passamos um dia inteiro em treinamento. Ela levou quase toda a manhensinando-me sobre os livros.

Caso voc no saiba, os livros da Child craft books so uma coleo devrios volumes que inclui tudo, de psicologia infantil a como entreter crian-as num dia chuvoso. Uma das minhas mais antigas e queridas recordaescomo criana estar sentado no colo de minha me enquanto ela lia poesia

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memria. Volumes sobre a necessidade de chamar o mdico e o que fazerat que ele chegue, leitura precoce, habilidades, criatividade, etc. tornam acoleo essencial para pais de crianas pequenas.

Assim, metade do dia vagueando atravs de minhas memrias e expan-dindo meu conhecimento de um bom produto foi bastante agradvel. De-pois comecei o treinamento em tcnicas de vendas. A prpria palavrame fez sentir que ia aprender a fazer alguma coisa para algum algumacoisa de que eles no gostariam ou pela qual no me agradeceriam. Euestava certo.

Ns passamos o resto do dia aprendendo cada tcnica para manipular,amedrontar, bajular e induzir as jovens mes a assinar um contrato e umcheque. (Naqueles dias a maioria das mes ficava em casa e os pais iampara o trabalho. Assim, a vtima tpica, quer dizer, o consumidor provvel,era uma jovem me.) O treinamento ia contra todos os valores que eu tinhadesenvolvido desde a infncia. Mas eu precisava do emprego, por issoescutava.

Ento ela terminou o treinamento com seu melhor discurso de treinador.Dick, voc est indo para a batalha. Eu lhe ensinei a vencer. Eu quero quevoc pense na sala de estar daquela jovem me como um campo de batalha.Se voc usar todas as armas que eu lhe dei hoje e us-las habilmente, aquelajovem me ter medo de no comprar. Ela assinar um cheque e voc ser ovencedor.

Mas se voc no lembrar o que aprendeu hoje aqui, se voc acha quetem um modo melhor, ento aquela me no assinar um cheque. Voc par-tir de mos vazias. Ela vencer e voc perder. Eu quase larguei tudo.Mas eu precisava do emprego, portanto eu escutei.

Eu posso estar escrevendo este livro hoje por causa daquela mulher. Noporque ela me ensinou alguma coisa sobre venda. Mas porque ela ensinoucomo no ensinar os outros a vender.

Se ela pelo menos tivesse me dito: Dick, ns temos a melhor coleo delivros que uma jovem famlia jamais poderia esperar possuir. Voc ainda notem filhos, mas deixe-me falar-lhe sobre trazer uma criancinha do hospitalpara casa. maravilhoso e excitante, mas tambm atemorizante.

Voc tem uma expectativa to maravilhosa com relao quela criana.Ela vai ser o presidente dos Estados Unidos, um grande filsofo, professor,ou talvez o papa. Voc quer que aquela criana tenha todas as vantagens,esteja frente das outras na escola, se sobressaia, desenvolva cada talento ehabilidade.

Mas voc tambm est com medo, Dick. H tantas doenas, acidentes,problemas de aprendizado e conflitos. Como voc tratar cada situao para

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mecanismos mais complexos do mundo e no h manual de instruo.Acredite-me, voc precisa de um. Por mais complicadas e delicadas quesejam, as crianas so feitas com mo-de-obra no-especializada.

Agora, Dick, aqui que entra a sua habilidade de vendedor. Se voc podeentrar naquela sala de estar com uma compreenso de onde aquela jovem meest vindo, dos seus temores e aspiraes para aquela criana ou aquelas cri-anas; se voc pode fazer-lhe perguntas para aprender mais sobre suas preo-cupaes especficas; faz-la falar sobre essas preocupaes e escutar, real-mente escutar; ento se voc pode mostrar-lhe que voc a escutou, ela prova-velmente estar disposta a ouvir voc falar-lhe sobre a maravilhosa coleo delivros que ajudaram milhes de mes em situaes semelhantes.

Ento se voc combinar cuidadosamente seu conhecimento sobre esteslivros com o seu novo conhecimento dos problemas dela e mostrar-lhe comoestes livros resolvero tais problemas para ela, ento ela assinar um che-que, assinar o contrato e o abenoar cada vez que os abrir. Voc ganhar eela tambm.

Eu chamo a tcnica de venda que acabei de esboar como a abordagemGanhar/Ganhar que oposta abordagem Ganhar/Perder que a mulher narealidade me ensinou. Eu poderia viver com a abordagem Ganhar/Ganhar.Se eu a tivesse conhecido naquele tempo, provavelmente eu teria tido umvero melhor. Mais tarde voltaremos ao assunto.

Na Universidade de Baylor me especializei em filosofia. Estudei para o sa-cerdcio, mas nunca ingressei na carreira. Agora sei que escolhi aquela carreiraporque eu queria ajudar as pessoas a resolver problemas. E ainda quero.

Baylor tem uma boa escola de administrao. Eu me recordo, no obstante,que eu pensava que as pessoas que se especializavam em administraoeram um pouco estranhas; talvez no completamente humanas, certamenteno to humanas quanto os especializados em filosofia.

Um dos poucos empregos para o qual meu diploma de filosofia me qua-lificava em 1957 era o de gerente da cmara de comrcio. Fui trabalhar nostaff de uma cmara em San Angelo, Texas. Mais tarde fui gerente de cma-ras de comrcio em trs outras pequenas cidades do Texas. At anos maistarde eu no descobrira ainda que o principal trabalho de um gerente decmara vender vender aos homens de negcios como eles podem unir-se; vender aos membros de comit como eles devem trabalhar; vender acidade para novas indstrias.

Era uma boa coisa que eu no conhecia. Poderia ter odiado o emprego.Porm, eu o amei. Foi muito bom minha me no saber que eu estava ven-dendo. Ela estava orgulhosa de mim.

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keting. Ainda no queria vender coisa alguma, mas ser vice-presidente demarketing parecia ser bom. Minha me ainda estava orgulhosa.

Logo depois que eu fui trabalhar para o banco, um grupo de negociantesde Houston comprou o seu controle. Nomearam um novo presidente e fize-ram muitas mudanas. Dobramos o tamanho do banco e tomamos o merca-do da concorrncia. Como eu era vice-presidente de marketing, recebi ocrdito pelo sucesso.

O grupo me pediu para mudar-me para Houston e implantar programasde marketing para os outros bancos controlados pelo grupo. Mais tarde aju-dei o grupo a formar uma empresa holding bancria chamada AlliedBancshares.

Em 1984 a revista Fortune nomeou a Allied como a dcima primeiramais bem-sucedida da dcada anterior. Meus programas de marketing, ven-das e treinamento de vendas ajudaram a fazer isto acontecer. Mas estou indomuito rpido.

Naquele primeiro emprego de marketing bancrio na pequena cidade deConroe, Texas, aprendi uma coisa. Tinha de vender. Mais importante: apren-di que todos no banco tinham de vender. E eu tinha de ensinar-lhes como. Oque essas pessoas me ensinaram por sua vez a base deste livro.

Aqueles banqueiros pensavam que no queriam ser vendedores. Eu pen-sava que no queria ser vendedor. Estvamos todos errados.

O que no queramos era sermos manipuladores, enganadores, induziroutras pessoas a fazerem o que no queriam fazer. O que queramos eraajudar outras pessoas a resolver problemas, construindo bons relacionamen-tos com elas. No sabamos que isto que vender de verdade. Eu sei istoagora. Espero que voc concorde comigo ao terminar este livro.

provvel que voc tenha feito boas relaes com pessoas ajudando-as aresolver problemas. Voc combina seu conhecimento e experincia com oconhecimento de seus clientes ou pares sobre seus problemas para acharsolues. No processo voc constri bons relacionamentos. Este processo vender na sua forma mais elevada. Voc j sabe como. O prximo captulodeve provar isto a voc.

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2Um bom cliente

difcil de encontrar

URANTE minha estada na Allied Bancshares houve o caso deWilford, o gerente de emprstimo. (Mudei o nome para proteger o inocen-te. Se o seu nome, leitor, for Wilford sinto muito. No pela afronta. Eu ape-nas sinto que seu nome seja Wilford.) Will (vamos cham-lo assim paraabreviar) era um excepcional gerente de emprstimos. Ele conseguia res-ponder a qualquer pergunta sobre qualquer de seus clientes. Ele tinha estadoem seus escritrios. Ele tinha visto suas operaes. Ele tinha feito perguntase compreendia seus negcios. Ele era um bom gerente de emprstimos esabia disso. Ele no queria fazer uma visita de vendas.

Naqueles dias ns ainda ramos uma empresa bancria pequena, recen-te, competindo cabea-a-cabea com os bancos maiores. Visitar os clientesdeles era uma necessidade se quisssemos crescer. Visitvamos as empre-sas relativamente pequenas e mdias que os bancos maiores no estavamservindo bem.

Eu no sou um vendedor. Eu no sei vender, Will respondia quandoeu lhe pedia para fazer uma visita. Por que voc no contrata algumespecializado em vendas para fazer as visitas?

Conversei com os clientes de Will. Perguntei-lhes o que pensavam deWill. Ele fantstico! eram as suas respostas. Ele o melhor gerente deemprstimos que j vi. Ele conhece minha empresa tanto quanto eu. Sintoque ele quase como um scio.

Como voc pensa que Will se sairia como vendedor? eu perguntava.O qu? Eu acabei de lhe dizer. Ele fantstico. o melhor vendedor que

j vi. Eu gostaria de poder contrat-lo.

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ma era o conceito de Will sobre o que vender. Agora vejamos qual o seuconceito de vender. Voc concordaria que o resultado final da boa venda um cliente leal? Em outras palavras, se eu saio e fao visitas de venda e soubem-sucedido, voc concordaria que minha avaliao daquele sucesso se-ria um cliente leal para minha companhia? Quero dizer um cliente que eupoderia contar que voltaria para minha empresa sempre que tivesse umproblema que eu pudesse resolver.

Eu sei que voc tem alguns clientes leais na sua empresa. Podem serindivduos ou outras companhias para os quais voc fornece um produtoou servio, ou eles podem ser clientes internos, outro departamento, umchefe, um colega, a diretoria. Mas apenas para me certificar de que domi-namos o conceito, entrarei em um pouco mais de detalhe. Alguns exem-plos explicariam melhor.

Exemplo AAqui est um que eu encontrei quando elaborava um plano de marketing

para um de meus clientes. Quando escrevo um plano de marketing, visito econverso com os clientes do meu cliente. Entre outras questes semprefao esta: Se voc tivesse a mesma situao novamente, quem voc cha-maria da prxima vez? Se o cliente rapidamente indica o meu cliente eusei que tenho um cliente leal. Este cliente particular arrenda trailers paraescritrio e escritrios temporrios para a indstria da construo, fbricaspetroqumicas, hospitais e qualquer um que tenha necessidade de espaotemporrio. Os trailers so rebocados para o local do locatrio e instaladosdo mesmo modo que uma casa mvel.

H alguns anos explodiu uma grande petroqumica. Houve mortes. Osdanos foram de milhes. A repercusso foi nacional. Esta companhia tinhasido cliente de meu cliente, mas apenas esporadicamente. Eles estavamlonge de serem exclusivos. No dia seguinte exploso, o gerente de ins-talaes da fbrica chamou meu cliente. Estava atormentado. Ficaraacordado toda a noite. O presidente da companhia tinha ligado duas ve-zes. Reprteres e cmaras de TV estavam do lado de fora do seu escrit-rio. Ele precisava de espao temporrio para escritrio imediatamente.No tinha tempo para negociaes, verificaes de crdito, papelada,permisses, etc.

Esta era a sua terceira chamada a um fornecedor de espao para escrit-rio. Agora j era o fim da tarde do dia aps a exploso. Mas o gerente dafilial do meu cliente tinha cumprido seu dever. Ele tinha estado na fbricavrias vezes. Ele conhecia os atores.

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Ele gostava de uma abordagem mo-na-massa. Se algum ligava pergun-tando por espao no escritrio e parecia hesitante, ele pedia para ver umesboo, talvez num guardanapo. Se o cliente dissesse sim, ele pedia parafazer uma visita. Sua necessidade real era ver a pessoa, conhecer a em-presa. Ele achava que era mais fcil compreender os problemas se pu-desse v-los.

Ele havia feito isto com o gerente de instalaes da fbrica. Nenhum dosconcorrentes havia feito o mesmo. Agora, o esforo extra estava para serrecompensado.

Meu cliente estava pronto. No apenas tinham os escritrios, eles dei-xaram de lado toda papelada, chamaram os funcionrios que j tinham idopara casa naquela noite e entregaram os trailers de escritrio em torno das2h da manh do dia seguinte. Quando visitei o gerente de instalaes eperguntei quem ele chamaria da prxima vez, o que voc acha que eledisse? Meu cliente, naturalmente. Este um fregus leal. Talvez voc notenha pensado que satisfazer as necessidades dos clientes desta maneira visitar a fbrica, conhecer os atores, compreender as operaes sejavender. Mas lembre, dissemos que o resultado final de uma boa venda umcliente leal. Nesta histria, terminamos conseguindo um cliente leal. Deveter acontecido uma boa venda. Mas eu estou gastando o seu tempo. Vamosolhar um outro exemplo de um cliente leal.

Exemplo BEsta histria sobre um de meus clientes leais. No comeou assim,

acredite-me. Trata-se de um banqueiro em uma pequena cidade no Sul. Co-incidentemente, a cidade fica quase mesma distncia de uma rea metro-politana importante como Conroe fica de Houston. Havia outras semelhan-as com a situao encontrada no banco em Conroe vrios anos antes. Porexemplo, o banco era o segundo em uma situao muito competitiva, e comoo de Conroe, era um segundo muito fraco. O banco grande estava crescendomais rpido e era visto pela comunidade como o nico lder. Quando o bancofoi iniciado l pelos anos trinta, trs dos diretores se chamavam Ketchem,Holdem e Cheatham. Isto verdade. O pessoal da cidade fez grande alardedisso ao longo dos anos. Entretanto, voc no ouve falar tanto disso quantose ouvia quando eu cheguei pela primeira vez. Os banqueiros sabiam quetinham problemas. Ficava claro para eles no fim de cada ano quando osbalanos dos bancos eram publicados no jornal local. Eles estavam perden-do terreno e perdendo rpido. Eles me chamaram para dar um treinamentoao pessoal de atendimento (gente fcil de culpar) e talvez propor algumas

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plano de marketing.Num estudo de marketing eu geralmente comeo com entrevistas confi-

denciais com uma porcentagem do pessoal em todos nveis de gerncia efuncionrios de linha. Neste caso, eu me proponho entrevistar cerca dedezessete dos sessenta e poucos chefes e subordinados. Aps as primeirasentrevistas, achei que tinha uma idia do problema. Depois de dezessete,sabia que tinha. Parecia que o nico feedback que o pessoal tinha do presi-dente era levar bronca na reunio semanal se tivessem feito alguma coisaerrada. Conseqentemente, todo o mundo havia aprendido quanto tinha defazer para evitar a demisso, e isto era tudo o que produzia. Se eles fossemalm, teriam os pescoos cortados... em pblico. Eu perguntei ao presidentese podamos almoar juntos. A caminho do restaurante trocamos amenida-des acerca da comunidade. Ao mesmo tempo minha mente estava percor-rendo as possibilidades. Eu poderia ter mentido. Mas quando desenvolve-mos nossas idias sobre o que faz um relacionamento leal com o cliente, apalavra confiana quase sempre aparece. Confiana no se baseia em men-tiras. Assim, depois que pedimos o almoo estava bvio que ele queria sabero que eu tinha descoberto.

Lon (este a propsito, seu nome verdadeiro) eu disse, voc mepediu para descobrir o que est errado com seu banco. Eu no sei comodizer isto... mas voc o que est errado com seu banco.

Nos anos que passaram desde aquele almoo eu ouvi Lon contar estahistria, tambm. Na sua verso ele diz que no sabia se me chamava ouno para brigar na rua, mas ele estava certo de que nunca pagaria meushonorrios.

Ele pagou meus honorrios. Para seu crdito ele confessou seus proble-mas de gerncia e mudou. Ele me permitiu contar toda a histria quandofizesse meu relatrio para o staff. Ele criou a frase motivao negativa.Sempre que o velho estilo de gerncia aparecesse, voc escutaria motivaonegativa sussurrada no fundo, e o gerente recuaria. Como voc pode adivi-nhar, o estilo de gerncia de Lon tinha passado para a gerncia intermediria.As mudanas que Lon fez tinham tambm de ser passadas para baixo.

Juntos montamos um plano de marketing que a gerncia seguiu religio-samente. Eu dei alguns treinamentos de vendas e de atendimento ao cliente,bem como de gerncia. Treinei a diretora de marketing em sua funo, e elaera excelente. Os resultados foram espetaculares. Quando encontrei Lon pelaprimeira vez o banco possua cerca de US$ 40 milhes em ativos totais comum lucro anual de cerca de US$ 150 mil. Desde ento, o banco triplicou detamanho, assumiu a posio de liderana na comunidade e em um ano re-cente obteve um lucro perto de US$ 2 milhes. Quando Lon pensa em

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afasto de sua comunidade, mais crdito recebo por seu sucesso. A verdade que precisou de ns dois para resolver os problemas. Lon meu cliente leal.Neste ponto voc deve estar perguntando: O que tem isto a ver com ven-der? Minha resposta : Tudo. Lembre que dissemos que um cliente leal o resultado final da boa venda.

Sim, voc diz, mas o que tem isto a ver com minhas visitas de vendas?Minha resposta, novamente, : Tudo. Uma boa visita de venda leva

descoberta dos problemas do cliente, a sua soluo para voc e uma venda.

Exemplo CUm amigo meu comprou um lindo lote. Isto , parte dele era lindo. Ele

tinha frente para uma rua movimentada que estava prxima de uma vizi-nhana de baixa renda. O fundo do lote, entretanto, dava vista para um belodesfiladeiro que parecia fora deste mundo. O lote tinha outros problemasalm da rua movimentada. Ele caa muito rapidamente para o desfiladeiro.

Meu amigo j tinha comeado a procurar maneiras de aterrar a partetraseira do lote para formar uma plataforma plana para a casa que ele que-ria construir. Mas antes de fazer isto ele decidiu contratar um arquitetopara projetar a casa.

O arquiteto olhou o lote. Ele escutou meu amigo e esposa discutirem oseu sonho a respeito da casa. Enquanto escutava, ele descobriu que ambosestavam ocupados com suas carreiras e envolvidos com a comunidade.Eles tinham comprado o lote principalmente por causa da serenidade ofe-recida pelo desfiladeiro. Eles se imaginavam passando suas raras manhslivres de domingo tomando caf em um ptio com vista para o desfiladeiro,escutando as pombas pela manh, observando os esquilos e tatus, e talvezmesmo avistando uma raposa.

Depois de algum estudo, o arquiteto achou que podia escavar a frentedo lote em vez de aterrar o fundo. Isto realmente deixou toda a casa quasetotalmente abaixo do nvel da rua. Ento, ao projetar um passeio em S paraque os carros pudessem vencer a ngreme entrada e ao plantar grandescedros ao longo do passeio, a casa ficou totalmente escondida da rua. Comoele suspeitava, o barulho da rua movimentada foi absorvido pelas plantas,passando por cima do topo da casa. Isto deu ao casal sossego, privacidade eserenidade maiores at do que esperavam.

At hoje, meus amigos desfrutam suas serenas manhs de domingo, e onome do arquiteto falado quase que com reverncia para cada visita comquem eles compartilham seu desfiladeiro. No sentido mais acurado da pala-vra, estas pessoas so clientes leais do arquiteto.

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mente. para isto que servem os arquitetos. Eu resolvi muitos problemascomo este. Mas o que isto tem a ver com vender? Eu no compreendo. Emresposta a isso eu lembro a voc que comeamos o captulo 1 dizendo que aspessoas no compram coisa alguma de ns a no ser que tenham um proble-ma que pensem que podemos resolver. O truque trazer esta abordagem desoluo de problema para a visita de venda.

Agora que voc viu alguns exemplos de clientes leais, pense em um dosseus. Eu uso o termo clientes aqui no seu sentido mais amplo. Se voc forum arquiteto, advogado, ou engenheiro, pode cham-los clientes. Se vocfor um mdico, pode cham-los pacientes. No importa como voc os cha-ma. So todos pessoas que tm problemas para os quais voc tem umasoluo.

Voc pode no tratar diretamente com clientes de modo algum. O clien-te para voc poderia ser outro departamento em sua empresa, um chefe,seus pares. Qualquer pessoa para quem voc deve vender solues.

Neste contexto pense em clientes que voc chamaria de leais. Clientesque voltaro sempre para voc quando tiverem o tipo de problema ou neces-sidade que os levaram a procurar voc da primeira vez. Voc tem um, oumuitos em mente? Bom. Agora nomeie-os. Imagine-os em detalhes. Lem-bre-se de seu trabalho com eles no passado. Finja que eles esto na sala comvoc.

Agora, eu quero que voc faa um exerccio simples. Escreva na mar-gem deste livro todas as razes que voc conhece pelas quais estas pessoasso leais a voc. Por que elas viro de volta ou pelo menos recomendarovoc aos seus amigos que tm problemas ou necessidades semelhantes? Emoutras palavras, quais so os elementos de um cliente leal? V em frente.Tome um minuto para escrev-los. Eu espero.

Fez a sua lista? Bom. Eu tenho usado este exerccio para grupos em todoo pas, em todos os tipos de empresas, com todos os nveis e tipos de educa-o e em todos os tipos de disciplinas. Basicamente as listas tendem a serquase a mesma. Eu lhe darei a lista de palavras que colecionei ao longo dosanos e voc verifica se suas palavras batem. Aposto que sim:

Ns resolvemos os problemas deles. (Algumas pessoas dizem: Ns satis-fizemos suas necessidades. Tudo bem.) Isto parece bsico e . As pessoas scompram de ns porque tm problemas que pensam que podemos resolver.No importa se voc ajuda um presidente a mudar seu estilo de gerncia ou sevoc um dedetizador e acaba com alguns besouros.

Mantivemos alta qualidade. No que ns apenas resolvemos os pro-blemas deles. que ns o fizemos bem. Ns estivemos altura das expecta-tivas deles ou as ultrapassamos. Se houve um problema com nosso produto

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voc poderia pensar que qualquer coisa que os japoneses inventaram. No. Muitos dos meus clientes poderiam ter escrito um livro sobre qualidade evivenci-la cada dia de suas vidas.

Nosso preo justo . Agora isto merece mais discusso. Significa que omais barato? Provavelmente no. Certo, no deixaremos de avaliar nossosclientes s porque eles so leais. Mas o preo justo muitas vezes significaoutra coisa que no o mais barato. Pense sobre suas prprias compras. Vocsempre compra o mais barato? Provavelmente no.

H uma histria maravilhosa sobre uma loja de ferragens em Conroechamada Everetts Hardware. Ela o que ficou da Everetts Mercantile navirada do sculo (eu digo o XX, no o XXI). Nos velhos tempos voc podiacomprar tudo, de doces a arreios para cavalos, na Everetts Mercantile.Quando me mudei para Conroe em 1962, voc ainda podia comprar arreiospara cavalos na Everetts. Talvez ainda possa.

Everetts era o tipo do lugar onde voc simplesmente tinha de ir aos sba-dos. Eu me lembro de ter visto um amigo l no sbado de manh e depoisnovamente tarde. Quando me viu pela segunda vez ele disse: No d paradizer que sbado sem pelo menos duas passadas na Everetts. Ambosrimos.

Fui Everetts num sbado com a vlvula de meu aparelho sanitrio. Eudisse ao homem do setor de hidrulica que precisava de uma reposio. Eledisse: OK. Ns temos isto, mas diga-me qual o seu problema. Depoisque expliquei a situao do aparelho sanitrio ele deu uma olhada na vl-vula, desatarraxou uma pea e tirou uma arruela.

Se voc quer um conjunto novo, ficarei feliz em vender-lhe um. Massegundo o que voc me disse e a aparncia desta arruela, tudo o que vocprecisa de uma nova arruela. Comprei a arruela por 15 centavos. Prova-velmente poderia ter comprado uma em uma loja de descontos por dez ouonze centavos. O conjunto poderia tambm ter sido uns poucos dlaresmais barato em uma loja de descontos. Ora, Conroe no tinha uma loja dedescontos naquele tempo. Mas se houvesse uma, provavelmente teria ido Everetts de qualquer modo. O que eu queria era resolver o meu problema.Eu no sei quanto a voc, mas quando estou gastando o meu sbado lidandocom um aparelho sanitrio, economizar uns poucos dlares no est entre osprincipais itens de minha lista de prioridades.

Buddy Mark Everett era um dos herdeiros sobreviventes que dirigiam aloja. (No leste do Texas muitos homens tm dois nomes e um deles geral-mente comea com B.) No fim dos anos sessenta, quando Houston estavaexpandindo-se na direo de Conroe, a auto-estrada tinha sido terminada eos shopping centers estavam tirando fregueses da velha praa do centro da

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meu conselho. Ele apenas precisava conversar.Se eu continuar no negcio vou ter de expandir, remodelar e construir o

estacionamento, ele disse. Do modo que a cidade est crescendo apenasquesto de tempo at que uma dessas lojas de desconto chegue, e eu noposso competir com os preos deles. Temo que ento serei tocado para forado negcio e qualquer investimento que eu faa agora ir por gua abaixo.

Eu podia notar que ele tinha pensado bastante sobre o assunto e estavarealmente preocupado. Ele no pediu meu conselho, mas eu lhe dei algumde qualquer modo. Buddy, eu disse: gaste o dinheiro e certifique-se deter bastante estacionamento. Voc dirige uma boa loja. As pessoas precisamdo que voc tem. Elas confiam em voc. Voc treinou seus empregados paraserem realmente teis. Preo no a nica coisa que as pessoas procuramem uma loja de ferragens.

Eu no sei se tive alguma influncia, mas Buddy Mark remodelou e ex-pandiu. No muito tempo depois uma loja de desconto veio para a cidade.Eu no moro mais em Conroe, mas passei por l alguns anos atrs. A loja dedesconto est fechada. Voc ainda no consegue achar um lugar para esta-cionar na Everetts aos sbados.

A propsito, h uma loja de ferragens em Houston chamada BeringsHardware. Eles tm a mesma filosofia da Everetts. So conhecidos pela altaqualidade e preos igualmente altos. Durante o perodo mais baixo da eco-nomia de Houston na metade dos anos oitenta, a Berings construiu umasegunda loja e dobrou sua capacidade. Ambas as lojas esto se expandindoatualmente. Chega de falarmos sobre preo justo e mais barato.

Ns compreendemos as necessidades e os problemas deles. Isso aparecefreqentemente nos seminrios. Bem que pode estar na sua lista. Eu esperoque sim. Se vamos resolver os problemas do nosso cliente temos de saberquais so eles e entend-los. Alm disso, temos de conhecer nossos clientes,o que eles querem, como se sentem.

Ns nos importamos com nossos clientes. Isto pode no estar na sualista, mas voc provavelmente a adicionar agora. Se ns despendermos tempoe esforo para compreender nossos clientes eles admitiro que nos importa-mos com eles. Ns temos de nos importar ou no teremos pacincia paraescut-los e compreend-los. Um dos participantes de meu seminrio disseuma vez: As pessoas no se importam com o quanto sabemos at que sai-bam o quanto nos importamos. Eu concordo.

Ns nos tornamos amigos. Este o caso muitas vezes. Lon tornou-seum bom amigo meu atravs dos anos, como verdade de muitos de meusclientes. Eu fiquei na sua casa de praia. Sempre que estou no seu estadotentamos jantar juntos. Eu gosto de Lon pessoalmente. Estou certo de que

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festas?Confiana. Ela muito importante. uma via de mo dupla, no ? Eles

confiam em ns, mas ns confiamos neles, tambm. De fato, eu posso ficarpessoalmente magoado se eles se mudarem para um concorrente. Muitasvezes eles no perguntam o preo quando tm um problema para resolver-mos. Eles simplesmente sabem que seremos justos.

Voc pode ter outras coisas em sua lista: ns os ajudamos a comear suasempresas; ns os ajudamos a conseguir o emprego atual; ns ganhamos umprmio pelo prdio que construmos para eles; pelo produto que ns cria-mos, etc.; ns vamos a todas suas grandes inauguraes e eles vo s nos-sas; ns usamos seus servios ou compramos seus produtos; eles nos reco-mendam aos amigos as listas podem continuar. Mas a maioria destasadies lista pode estar compreendida em uma das categorias acima. Tenteisto com sua lista.

Basicamente eu acho que a maioria das listas so muito semelhantes. Oque ns descobrimos que quando falamos sobre um cliente leal estamosfalando de um relacionamento sinergtico

A melhor maneira de definir a palavra sinergia com um exemplo. Umavez eu vinha do quintal e tinha uma mo cheia de coisas e a outra mo estavasuja. Eu no podia soltar as coisas enquanto no lavasse minha mo suja.Voc j tentou lavar uma mo? difcil e leva tempo. Voc pe duas mosjuntas debaixo da torneira e elas ficam bem limpas em pouco tempo. Esta uma relao sinergtica. Criamos alguma coisa nova e melhor porque traba-lhamos juntos.

A maioria das pessoas que vem aos meus seminrios e alguns de vocspara quem este livro foi escrito so boas em construir estes relacionamen-tos. Voc gosta de construir estes relacionamentos. Voc o faz bem. Muitoda alegria de seu trabalho vem de ajudar as pessoas a resolver problemas eobservar um relacionamento crescer. Voc conta estas relaes como partede seus ativos, e voc deve.

Agora, o que tem tudo isto com vender? Bem, lembra que voc concor-dou que um cliente leal o resultado final da venda? Se voc tem clientesleais, quem voc acha que vendeu para eles? Voc, naturalmente. Todo estecaptulo tem dois propsitos. Primeiro, fazer voc saber que voc j sabevender. E segundo, fazer voc saber que vender nem mais nem menos doque construir relacionamentos sinergticos atravs do processo de compre-ender problemas e achar solues para eles. Uma mo lavando a outra. Pa-rece fcil, no?

Eu espero, tambm, que voc esteja comeando a ver que vender aju-dar pessoas a definir seus problemas e trabalhar em conjunto com elas para

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que so feitas as relaes.Lembra-se de nosso amigo Wilford, o banqueiro que eu apresentei no

comeo deste captulo? Ele no compreendia isso. Ele pensava que venderera alguma coisa que voc faz para as pessoas. Alguns vm aos meus semi-nrios esperando aprender tcnicas para manipular a venda a fim de con-seguir o que eles querem, custa de outras pessoas. Eles esperam ser orien-tadas quanto a vinte e sete maneiras de vencer objees.

Em lugar disto eu acredito em ajudar as pessoas a aprender a levar suashabilidades de solucionar problemas e construir relacionamentos para aarena de venda.

Em Swim with the sharks without being eaten alive (Nade com os tuba-res sem ser comido vivo), Harvey Mackay diz: A marca do bom vendedor que seu cliente no o considera um vendedor de modo algum, mas umconselheiro confivel e indispensvel, um empregado auxiliar que, felizmente,est na folha de pagamento de outro.

Assim, se a esta altura voc comeou a abrir sua mente, mesmo umpouquinho, para a possibilidade de que vender algo com o qual vocpode conviver, ns despendemos bem este tempo. Se voc suspeitava queeu ia sutilmente introduzir em sua mente a idia de que correto manipularalgum com o propsito de lucro, espero que voc esteja contente de tererrado.

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3Por que eles compram?Por que eles no compram?

GORA voltemos nossa premissa original. Ningum compra coi-sa alguma de ns se no tiver um problema que pensem que podemos re-solver. Se pudermos compreender por que as pessoas decidem compraralguma coisa para resolver um problema, compreenderemos o que temosde fazer a fim de nos envolvermos naquele processo.

Quando queremos vender alguma coisa s pessoas, ns realmente que-remos que elas mudem seu comportamento. Se esto comprando de outro(alguma outra pessoa est resolvendo o problema delas), queremos queelas passem a comprar de ns. Se no esto comprando coisa alguma pararesolver o problema, queremos que comprem de ns para resolver seu pro-blema. Assim, podemos reformular nossa afirmao original para: As pes-soas no mudaro seu comportamento a no ser que tenham um problemaque pensem que ser resolvido se mudarem seu comportamento.

Portanto, se quisermos compreender o processo de compra e como nosenvolver com ele, teremos de compreender por que as pessoas mudam seucomportamento (ou compram alguma coisa). Chamamos isto o ciclo damudana de comportamento. Tambm pode ser chamado trabalho ouatividade ou vida. o que ns seres humanos fazemos o tempo todo.

Basicamente estamos falando de motivao. Por que as pessoas so mo-tivadas para fazerem o que fazem? Seria til aqui discutir a motivao.No que eu saiba tudo o que h para saber sobre o que motiva as pessoas.Estou to perplexo quanto vocs. Muitas vezes eu digo coisas como: Gos-taria de saber o que deu neles ? Eu no sei. Uma coisa eu aprendi: o quequer que tenha dado neles fazia sentido para eles naquele momento.

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Olhemos para o clssico trabalho de Abraham Maslow sobre motiva-o humana. Maslow queria descobrir o que motivava as pessoas a serembem-sucedidas na vida. Ele definiu sucesso bem amplamente para incluirmuito mais do que simplesmente o sucesso material ou financeiro. Na mi-nha opinio, as maiores contribuies de Maslow para a riqueza do conhe-cimento humano so suas teorias sobre as hierarquias das necessidadeshumanas.

Maslow sugeriu que h cinco categorias de necessidades que todos se-res humanos tm, e que o desejo de satisfazer essas necessidades o quemotiva todos ns para fazer o que fazemos. Maslow expressou estas ne-cessidades em uma hierarquia porque ele achou que as pessoas tendem asatisfazer primeiro as necessidades de nvel mais baixo e depois passarpara o prximo nvel. Ora, uma vez que nenhuma dessas necessidadesjamais plenamente satisfeita, o modelo uma dinmica as motivaesdas pessoas esto constantemente deslocando-se para cima e para baixo nahierarquia.

Disseram-me que uma outra pessoa ps a hierarquia na forma de umapirmide, e assim que ela se apresenta.

Necessidades fisiolgicas

Segurana

Amor/Pertena

Auto-estima

Auto-realizao

Por que as pessoas fazem o que fazemHierarquia das necessidades de Maslow

Maslow descobriu que o nvel mais baixo das necessidades no satisfei-tas ser o mais exigente. Em outras palavras, as necessidades fisiolgicas,de alimento, gua, moradia e vesturio, se no satisfeitas, exigiro nossamaior ateno. As necessidades de segurana sero as prximas, e assimpor diante.

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Entretanto, este no um modelo esttico. Se houvesse luzes acesas emcada um desses cinco nveis quando eles estivessem fornecendo-nos moti-vao, as luzes estariam em constante movimento.

Maslow chamou os dois nveis mais baixos de motivadores negativos.Se eles no forem satisfeitos, sero motivadores fortes, mas se forem plena-mente satisfeitos, ns tendemos a no lhes dar valor. A maioria dos nossosclientes e parceiros se preocupa bastante com estes dois nveis de necessida-des. Naturalmente, todos eles tm um desejo de manter seus negcios emfuncionamento ou conservar seus empregos, mas estes provavelmente noso os motivadores principais que os levam a comprar o produto ou servioque voc lhes oferece.

Olhemos para os trs nveis superiores de necessidade. Amar e perten-cer: a necessidade de saber que nossa famlia se preocupa conosco, que ogrupo do escritrio nos faz sentir que somos parte da equipe. Se isto nofor o bastante, entramos para o Lions Club, o time de boliche, ou outrasorganizaes. A necessidade de amar-e-pertencer muitas vezes ummotivador parcial para comprar bens e servios. Parte da razo pela qualeu uso o banco onde tenho conta porque o presidente sai de seu escritriopara me cumprimentar com um cordial aperto de mos e um sorriso. Oscofres e as taxas de juro so praticamente a mesma coisa rua abaixo.

A necessidade de amor prprio: eu quero realizar alguma coisa e queroque as pessoas saibam que eu o fiz. Quero dirigir um Lexus novo para quemeus vizinhos saibam que eu cheguei l. Lgico, esta necessidade maiscomplexa do que eu descrevi mas voc j tem uma idia a respeito. Certa-mente muitos dos nossos produtos e servios so comprados para satisfa-zer esta necessidade.

A necessidade de realizao prpria: eu quero ser o melhor Dick Kendallque eu posso e no me importa quem saiba disto. Eu quero alcanar meupotencial mximo, expandir os limites, alcanar as alturas. Eu me lembro deum passeio de barco a vela que fiz h alguns anos. Meus dois companheiros eeu estvamos decidindo se iramos em mar aberto at uma ilha distante, minhaprimeira experincia de velejar em alto mar, sem ver terra dia e noite. Meuscompanheiros resolveram que a deciso seria minha. Pensei em todas as ma-neiras de morrer l: tempestades, piratas, tubares. E ento pensei: E se euno for e morrer de qualquer modo. Ou se eu no for e no morrer. Terei deviver sabendo que no fui. Eu fui. Agora, eu sei que se voc tivesse dado avolta ao mundo sozinho em um barco a vela, aquilo poderia no impression-lo. Mas mudou minha vida. Aquela foi uma escolha para realizao prpria.(A propsito, eu nunca vi um pirata ou um tubaro.)

Eu aluguei aquele veleiro (comprei aquele servio) em parte por umanecessidade de me submeter prova.

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Assim, estas so as necessidades que nos motivam para mudar (ou com-prar). Sem estas necessidades ou se estas necessidades forem bem satisfeitas no somos motivados a mudar (ou comprar) qualquer coisa. Felizmente paraaqueles de ns que precisamos vender nossos produtos ou servios, poucas pes-soas podem dizer que todas estas necessidades esto satisfeitas.

Uma outra pequena idia que se torna bvia quando estudamos Maslow que as pessoas fazem o que fazem por suas prprias razes, no pelasnossas. Isto parece to bsico e simplista que quase parece desnecessriomencionar. Mas eu estou constantemente ouvindo algum voltar de umavisita de vendas dizendo alguma coisa como: No posso compreender porque ele no aceitou nossa proposta. Eu lhe dei todas as razes possveis. Eraobviamente a escolha certa. As pessoas fazem o que fazem por suas ra-zes, no pelas nossas sempre.

Eu ouo treinadores e gerentes de vendas falarem em descobrir quais soas necessidades dos clientes. Eu j sei. Maslow me disse. O que eu querosaber : como traduzir aquelas necessidades em objetivos. Porque o alcan-ar de certos objetivos percebidos por voc que lhe ajudar a satisfazer aquelasnecessidades. Assim, todos ns estamos constantemente estabelecendo ob-jetivos. Podemos no estar conscientes do fato de que temos esses objetivos.Certamente muitos deles so subconscientes. Mas ns os temos por nenhu-ma outra razo a no ser assegurar pirmide de Maslow que estamos tra-balhando para satisfazer nossas necessidades. Mas estabelecer objetivos apenas a primeira coisa que temos de fazer para satisfazer nossas necessida-des bsicas descritas por Maslow. Vou exemplificar.

Este um exemplo bastante simples (talvez simples demais), mas mos-tra como eu traduzo uma das minhas necessidades em um objetivo, o objeti-vo na definio de um problema e ento fico motivado a mudar meu com-portamento a fim de resolver o problema, para alcanar o objetivo, para sa-tisfazer a necessidade. A vai:

Eu viajo bastante por causa do meu trabalho. Tenho ficado em bons ho-tis e em motis no to bons. Exemplos de cada tipo ficam a sessenta ecinco quilmetros uns dos outros no Sul do Texas. H o Hyatt Regency naRiver Walk em San Antonio, um dos meus hotis favoritos, e h o Mary Inn,um motel em Pleasanton, Texas, um dos meus menos favoritos. Quandovoc pra na frente de um motel e v uma grande placa que diz QUARTOSCOM AR CONDICIONADO, voc sabe que est enrascado. De qualquermodo, o Mary Inn e o Hyatt Regency tm quatro coisas em comum asparedes. E elas comeam a fechar-se sobre voc depois de voc estar l poralgum tempo. Pois esta histria sobre as quatro paredes do Hyatt Regency,um hotel muito bom. Os quartos so grandes, assim como o servio. Mas o

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que o torna excepcional seu imenso saguo, que tem uma enorme fonte dedois quarteires de comprimento que o atravessa ligando o Alamo1 com orio. Ele lindo.

Eu estive em San Antonio h vrios anos realizando uma srie de semin-rios de treinamento para o Frost Bank. um banco grande e levamos muitotempo para treinar todo o seu escalo superior. Fiquei l por vrias semanas.Ora, quando voc trabalha para um banco como consultor, o presidente ge-ralmente o leva para jantar na primeira noite. Na noite seguinte um vice-presidente executivo sai com voc. Na terceira noite, um vice-presidente designado para lev-lo a jantar. Da em diante voc fica por sua conta, vocfaz parte da turma.

Eu tinha chegado quele ponto. O seminrio tinha terminado por aqueledia. Os banqueiros disseram: At amanh, Dick. Eu estava por minha con-ta aquela noite. Voltei para o Hyatt. Trabalhei um pouco, fiz algumas liga-es telefnicas, fui jantar. Voltei para o apartamento e vesti o pijama. Masno estava ainda pronto para ir para a cama. Repentinamente, o pensamentosobre um sorvete de casquinha veio minha mente. A pirmide de Maslowestava trabalhando.

Se voc j esteve na River Walk em San Antonio, certamente conhece asoverteria Justines. O J na placa parece um mapa da Itlia. Sorvete italiano.Faz os outros sorvetes terem o gosto de leite desnatado. S de ler o contedode gordura seu nvel de colesterol sobe. maravilhoso.

Eis o que est acontecendo. Minha necessidade de amar e pertencer, comodescrita por Maslow, no est sendo satisfeita. Estou solitrio. Ora, no mo-mento eu no estava de modo algum ciente disso. Eu no via uma pequeninaluz piscando sobre o segmento amar e pertencer de minha pirmide deMaslow. Eu simplesmente pensava em um sorvete de casquinha. Minha mentetinha estabelecido um objetivo para mim. Alcanar aquele objetivo, na mi-nha percepo, ajudaria a satisfazer a necessidade de amar e pertencer queno estava satisfeita. Eu tomaria o pequeno Dick pela mo e o levariaatravs do rio para tomar um sorvete de casquinha.

Minha teoria que cada vez que eu me encontro olhando para um refri-gerador aberto estou experimentando esta dinmica. No tenho nenhumaprova real desta teoria, mas ela funciona em minha vida.

Assim que transformamos nossas necessidades bsicas em vida. Esta-belecemos objetivos. Deste modo, quando eu o visito, no preciso conhecersuas necessidades. Eu quero conhecer seus objetivos. Para onde voc se

1. Um edifcio de misso franciscana em San Antonio, Texas, cercado e tomado pelos mexicanos em 1836.(N. do T.)

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dirige? O que voc quer realizar? Em que posio voc v sua empresa nosprximos anos?

Todos temos objetivos: objetivos comerciais, objetivos pessoais, objeti-vos para nossa famlia, para nossos filhos, objetivos para nossa educaopessoal, objetivos quanto ao entretenimento. Temos centenas de objetivos.De tempos em tempos eu sigo meu prprio conselho e escrevo objetivospara minha empresa. Mas muitos de meus objetivos esto flutuando bas-tante nebulosamente no fundo do meu crebro.

Todos eles esto me motivando com alguma intensidade. Os que somais importantes para mim motivam-me mais. Aqueles sobre os quais vocme faz perguntas e me faz falar sobre eles destacam-se mais.

H um outro fator que motiva as pessoas a mudar de comportamento (oucomprar). Este fator a definio de um problema que as est impedindo dealcanar um objetivo. No exemplo acima eu tinha um problema que meestava impedindo de alcanar meu objetivo de comprar um sorvete decasquinha eu no estava vestido para sair.

Ora, eu lhe garanto que no levou muito tempo para definir aquele pro-blema. Entretanto, o reconhecimento do problema motivou-me a mudar afim de alcanar uma soluo. Neste caso, eu tinha de trocar de roupa.

Falemos sobre a motivao que ocorre quando definimos um problema.Como seres humanos ns somos mecanismos solucionadores de proble-mas. Se voc tem problema em aceitar este fato, pense em quanto tempovoc pode observar uma pessoa tentando consertar alguma coisa antes dedizer: Me d essa chave de fenda. Acho que sei como fazer.

Outro exemplo que prova isto so as tabelas estatsticas das companhi-as de seguros. Eu li h alguns anos que as tabelas mostravam que apsdezoito meses da aposentadoria, metade dos aposentados esto mortos. Aaposentadoria freqentemente traz o fim dos problemas que estamos acos-tumados a resolver. Portanto, na minha opinio, se no tomamos um novoconjunto de problemas aps a aposentadoria nosso corpo olha em volta ediz: Ei, no temos nada para fazer. Vamos encerrar a conta.

Tenho estudado algo sobre aposentados uma vez que estou chegandomais perto desse perodo da vida. Constatei que os aposentados bem-suce-didos acham um conjunto completamente novo de problemas. Podem co-mear jardinagem, achar um novo emprego, ou envolver-se com trabalhovoluntrio. Os afortunados encontram os problemas de outros para resol-ver. A propsito, tambm ajuda a ter um bom senso de humor.

Meu pai um bom exemplo de ter ambos, os problemas dos outros e umsenso de humor. Neste momento em que escrevo este livro meu pai estcom oitenta e sete anos de idade. Minha me com oitenta e quatro. Meu paij est aposentado h quase vinte e cinco anos. Eles esto de tal modo

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ocupados que tenho de marcar entrevista para v-los. Chamei-os outro diapara mostrar-lhes umas fotografias de umas frias que eu e minha mulhertnhamos tirado. S da a trs dias pudemos v-los.

Mame e papai esto envolvidos em todos os tipos de obra de caridade.Eles so atuantes na igreja. Eles ajudam a resolver todos os tipos de pro-blemas das pessoas que vm ao Texas Medical Center. Sua igreja fornecealojamento para pessoas que esto em Houston para tratamento prolon-gado de cncer. Meu pai est encarregado de achar o alojamento. Isto apenas um exemplo. Ele est sempre levando pessoas que no podem maisdirigir para as reunies da igreja. Ele me disse outro dia: Dick, eu estouto cansado de dirigir para esses velhos.

Ns somos solucionadores de problemas. Eu satisfao minhas necessidades aquelas descritas por Maslow esforando-me para alcanar um deter-minado objetivo. Eu tenho centenas de objetivos flutuando em minha cabea,mas pego um de cada vez para trabalhar. Em determinado momento eu possopegar um porque ele me trar algum dinheiro de que preciso para satisfazerminhas necessidades fisiolgicas. Em outro momento, posso pegar outro parasatisfazer necessidades em um nvel mais alto.

Mas uma vez que eu tenha escolhido um objetivo para trabalhar nele,encontro problemas que me impedem de alcanar aquele objetivo. Umobjetivo, por definio, inatingvel. Ele inatingvel por causa de um oumais problemas. O problema pode ser simplesmente no ter tempo paraatingir o objetivo. Ou pode ser bem mais complexo.

De qualquer modo, quando vou para o trabalho eu pego um objetivorelacionado com ele e comeo a classificar os problemas. Eu tomo umdesses problemas e comeo a estud-lo e defini-lo. Quando olho mais deperto para aquele problema comeo a sentir uma motivao para acharuma soluo para ele. Quanto mais eu o estudo, me preocupo com ele, odefino, mais motivado eu fico para resolv-lo.

Assim, eu tenho agora uma dupla motivao. Estou motivado a alcan-ar o objetivo porque percebo que ele satisfar minha necessidade. Masagora que comecei a aprofundar-me no problema que me impede de alcan-ar aquele objetivo, fico motivado pela segunda vez. Desta vez simples-mente a resolver o problema porque resolver problemas o que eu fao.

Tenho centenas de objetivos: objetivos comerciais, objetivos pessoais,objetivos educacionais, objetivos fsicos todos tipos de objetivos. Te-nho subobjetivos, cujo atingimento me levar mais prximo de alcanarum objetivo principal. A qualquer tempo eu posso comear a trabalharpara um desses objetivos. Eu escolho aquele objetivo por vrias razes:minha necessidade correspondente s definidas por Maslow est sentindo-se no satisfeita; algum me imps um prazo; parece o certo; etc.

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NECESSIDADE

SOLUO PROBLEMA

OBJETIVONECESSIDADE

PROBLEMA PROBLEMA

1. Somos motivados a alcanar objetivos que sentimos que vo safistazer que-las necessidades descritas por Maslow.

2. Trabalhamos na direo desses objetivos e encontramos um problema.3. Trabalhamos no problema, o que cria motivao para solucion-lo.4. A dupla motivao faz-nos mudar (ou comprar) a fim de resolver o problema e

chegar mais perto do nosso objetivo.5. O ciclo continua. Nossa mudana traz a soluo. Alcanamos aquele objetivo

e prosseguimos para outro ou encontramos outro problema.

Quando vou em direo ao meu objetivo escolhido, topo com um proble-ma. Eu tomo o problema e o defino, o massageio, o estudo. A dupla motiva-o colabora e eu comeo a procurar uma soluo. No exemplo de eu noestar vestido para sair e procurar um sorvete de casquinha em San Antonio,simplesmente troquei minhas roupas e tinha resolvido o problema; podia irem busca de meu objetivo. Depois que eu consegui o sorvete de casquinha,senti-me um pouco menos solitrio (minhas necessidades de amar e perten-cer tinham sido parcialmente satisfeitas). A tive a necessidade fisiolgica dedescansar. O problema da roupa inapropriada apareceu novamente. A duplamotivao surgiu, eu troquei de roupa e fui para a cama. O ciclo continuapara sempre.

O exemplo de San Antonio pode ser muito simplista. Obviamente noleva muito tempo para entender que vestir pijama no apropriado para seir a River Walk. Mas o conceito o mesmo, no importa quo distanteesteja o objetivo nem quo complexos sejam os problemas.

O conceito pode ser posto num diagrama:

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Note que a motivao interna. As pessoas fazem as coisas por suasprprias razes , no pelas nossas. O que importa sua percepo de quealcanando certos objetivos satisfaro suas necessidades. sua percepode qual o problema e sua percepo de como resolv-lo que as convencea agir. Este conceito crucial se devemos compreender nosso papel decolaboradores neste processo.

Assim, como nos envolvemos em auxiliar algum a passar por este pro-cesso? Pode parecer uma simplificao excessiva, mas a resposta est emfazer perguntas, escutar e dar retorno. Aqui est um exemplo:

H alguns anos eu machuquei as costas. Odeio dizer-lhes como aconte-ceu. Eu tinha quarenta e quatro anos de idade naquela poca e tentavafingir que tinha vinte. Estava em um piquenique no lago e algum me per-guntou se eu queria fazer esqui aqutico. Respondi: Claro. Eu no faziaesqui aqutico havia vinte anos e estava fora de forma, mas no queriaadmiti-lo. Fui fazer esqui aqutico, mas minhas costas no. Dizem quevoc pode notar se est ficando velho se suas costas entregam os pontosmais do que voc. Tinha chegado quela idade.

Eu tinha uma srie de objetivos e uma srie de problemas. No tinhatempo para deitar-me e esperar que minhas costas melhorassem. Assim,continuei a trabalhar, ministrando seminrios, tentando ignorar a dor e es-perando que ela fosse embora. Ela no foi. Finalmente, uma noite durantea refeio, eu literalmente ca de minha cadeira e arrastei-me para a cama.Chamei meu amigo Dean Sadler. Eu morava em Conroe naquela poca eDean era o decano da comunidade mdica. Dr. Sadler era extremamentebem-sucedido. Ele no aceitava novos pacientes porque administrar suaclnica, hospital, combustvel, contas bancrias e outros interesses tomavabastante do seu tempo. Mas para aqueles de ns que tnhamos a sorte de serseus pacientes ele at fazia visitas em casa.

Ele disse: Dick, estou indo para o hospital em poucos minutos. Passa-rei por a.

Quando ele entrou no quarto no comeou a falar de solues. Muitosmdicos teriam feito isto. A maioria de ns pensamos que temos de falarde nosso produto ou servio, de nossas solues. Dr. Sadler no. Ambossabamos que ele tinha solues. Ele queria conhecer o problema.

Se ele tivesse comeado com solues, tais como: Dick, suas costas es-to mal. Vou mand-lo para o hospital, fazer alguns exames e dar-lhe tal e talterapia, eu no teria concordado. Eu tinha um seminrio em Odessa, Texas,no prximo fim de semana, com planos preparados para trinta e cinco pes-soas, vos programados e um cheque no banco. Eu tinha de ir. Eu teria dito:Doutor, no posso. Tenho de ir a Odessa. D-me algumas plulas, umabengala, ou o que quer que seja. Mas voc tem que me deixar ir a Odessa.

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Dean no comeou com solues. Ele comeou com meu problema.Diga-me o que aconteceu.

Bem, eu fui fazer esqui aqutico e minhas costas pifaram. Eu senti nomomento em que o bote comeou a puxar-me para fora da gua.

Dick, achamos que quando algo como isto acorre, j est para aconte-cer h algum tempo. Voc pode se lembrar de ter sentido alguma destasdores antes mesmo um pouco?

A pergunta me fez pensar. De fato, eu fui montar a cavalo na montanhaem nossas frias, algumas semanas atrs. Quando sa para caminhar na ma-nh seguinte, senti uma leve dor na perna.

Ento ele me explicou sobre as costas. Ele usou aquelas palavras que osdoutores agora esto me dizendo com bastante freqncia: Dick, quandoficamos mais velhos... Ele traou um pequeno diagrama da minha colunavertebral. Ele mostrou-me como os solavancos do cavalo tinham agravadoo problema de um disco enfraquecido. Depois me perguntou se havia maisalguma coisa.

Eu disse: Agora que voc est falando disto, fui fazer jogging emNashville h algumas semanas. Eu estava hospedado no centro e o nicolocal que pude achar foi o estacionamento de concreto em volta do edifcioda assemblia legislativa. Eu lembro de ter pensado naquele momento queele era bastante duro para mim. Mas no lembro se tive dores.

Juntos estvamos explorando meu problema. Ele fazia perguntas e mis-turava meu conhecimento do problema com seu conhecimento sobre cos-tas. Houve um efeito colateral interessante. De repente eu estava comean-do a concentrar-me no meu objetivo de boa sade e resolvendo o problemaimediato da dor nas costas em lugar do objetivo de sucesso financeiro e deir a Odessa.

Depois ele me perguntou de que lado era o machucado. Eu disse: Dolado das costas. Ele riu. No. Ser ou do lado esquerdo ou do lado direi-to. Eu no sabia disto.

Eu estava deitado de costas. Ele se aproximou e levantou minha pernadireita. Nada. Ento ele levantou minha perna esquerda. A dor disparoupelo nervo citico. Agora eu sabia que o machucado era do lado esquerdo.

A ele disse: Qual a vrtebra? Eu disse: Todas elas. Ele riu nova-mente. Eu penso que ele me mantinha como seu paciente apenas pelo di-vertimento. No. Vire-se. Vamos ach-la. Ele comeou a apertar minhasvrtebras, comeando do pescoo. Quando chegou ao espao que agora eusei que o L5, S1, ambos descobrimos onde estava localizada a contuso.A dor foi terrvel.

Alm de estarmos ns dois descobrindo os detalhes do meu problema,algumas outras coisas estavam acontecendo. Primeiro, a importncia de

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Odessa estava se esvanecendo em minha mente. A dor nas costas, agoramais localizada, e achar um modo de acabar com ela estava tornando-semuito mais o centro de minha ateno.

Mas Dean ainda no estava pronto para falar-me de sua soluo. Eleprimeiro tinha de dar-me o que eu chamo Feedback Sumrio. Apesar de terfornecido feedbacks todo tempo alguns deles no mais do que um aceno ele ento resumiu toda nossa conversa. Ele perguntou se eu achava queele tinha compreendido o problema. Concordei. Este Feedback Sumrio to importante que eu dedico a ele todo um captulo mais tarde. Mas estaparte da histria fundamental. O Feedback Sumrio fez vrias coisas. Pri-meiro, ele fez o que pretendia fazer. Ele assegurou que o doutor realmentetinha compreendido o problema. Ele verificou se havia erros. Houve tam-bm algumas outras coisas sutis que ele realizou. Ele reforou ainda mais aminha concentrao no problema mais motivao. Provavelmente a coisamais importante que ele realizou, entretanto, foi mostrar-me que Dean tinhame escutado e compreendido. Quando algum me escuta e me compreendeeu suponho que se preocupa comigo. uma maneira pela qual pode mos-trar-me que se importa sem dizer-me que se importa. Por mostrar que seimporta atravs deste mtodo, eu confio no apenas em sua preocupao,mas tendo a confiar em sua soluo.

Ento ele disse: Dick, vou mand-lo para o hospital. Voc far algumasterapias e alguns exames para nos certificarmos de que sabemos do queestamos tratando. Mas penso que vou deix-lo bom em alguns poucos dias.

Eu disse: Tudo bem. Eu tinha quase esquecido Odessa. Liguei no diaseguinte e fiz outros planejamentos. O que aconteceu durante nossa conver-sao foi que as perguntas do doutor tinham concentrado minha ateno emum nico dos meus muitos objetivos boa sade. E depois de uma com-pleta discusso do principal problema que estava impedindo que eu atin-gisse aquele objetivo, eu estava motivado para achar uma soluo paraaquele problema nico. Meus outros objetivos e problemas desapareceramno fundo.

Ora, eu admito que uma dor fsica um exemplo muito simples desteprocesso. Mas um fato da natureza humana. Se eu me concentro na dor emlugar de tudo o mais, minhas sensaes de dor pioram. H inmeras histriasde heris que estavam com dores muito maiores do que a minha e aindaassim foram capazes de salvar vidas ou realizar outros feitos incrveis quasesem sentir a dor porque sua concentrao estava em algum outro lugar.

Quase no preciso dizer que na sua situao de venda voc o doutor,aquele que conhece as solues para certos problemas. Seu comprador pro-vvel o paciente com problemas que voc pode resolver. Tudo o que sepode esperar em uma visita de venda fazer perguntas para descobrir um

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problema e ento junto com o provvel comprador explorar, definir e exami-nar o problema e ajudar a encontrar uma soluo esperemos que a sua.Qualquer outro modo de vender sorte, loteria, ou puro anotar pedido.

Eu tenho um cliente que est no negcio de explorao de petrleo,administrando campos de petrleo para proprietrios ausentes. A compa-nhia tinha acabado de decidir entrar nesta linha de trabalho no momentoem que houve uma reviravolta na alta do petrleo no comeo da dcada de80. Eles tinham administrado seus prprios campos e tinham trabalhadocom negcios relacionados com petrleo. Algum sugeriu que eles visitas-sem um banqueiro. Eles o fizeram. O banqueiro contratou-os para admi-nistrar um campo que o banco tinha acabado de reaver. Meu cliente disseque a visita foi fcil. Ns apenas entramos e ele quase arrancou a propostade nossas mos.

Infelizmente, meu cliente no teve muitas daquelas visitas fceis des-de ento. Veja, o banqueiro j tinha focalizado seu objetivo de salvar al-gum dinheiro de um mau emprstimo para prospeco de petrleo. Eletinha estudado o problema do que fazer com este campo que ele agorapossua mas no sabia operar. Meu cliente entrou com a soluo. O ban-queiro j tinha passado pelo ciclo da mudana de comportamento para oponto de procurar uma soluo. Aconteceu de meu cliente estar l no mo-mento certo. Sorte!

Este tipo de sorte tpico da loteria. Apenas faa muitas visitas e vocconseguir resultados. H uma grande histria de um gerente de vendasexortando sua equipe a fazer mais visitas. Um dia, na reunio semanal, umvendedor relatou oitenta e trs visitas na semana.

O gerente de vendas disse: Oba! Diga-nos como conseguiu.Foi fcil, veio a resposta: Eu poderia ter feito ainda mais visitas mas

algumas pessoas me perguntaram o que eu estava vendendo.Outra histria que escutei supostamente verdadeira. sobre um vende-

dor de enciclopdias em Chicago nos anos 30 que era o lder de vendas dodistrito. O gerente de vendas chamou-o frente em uma reunio e pediu-lhepara contar aos outros como ele o conseguia. Aqui est o que ele disse:

Eu moro bem prximo do centro de Chicago, o Loop. Todo dia tomo o metr e voupara a cidade. H muita gente no Loop. Eu passo todo o dia andando nas ruas, entrando esaindo dos escritrios [lembrem-se de que no havia ar condicionado nem controles desegurana naqueles dias], fazendo a mesma pergunta s pessoas: Quer comprar uma enci-clopdia? A maioria delas diz: No. Isto no leva muito tempo. Eu passo para a prxi-ma. Posso fazer aquela pergunta a duzentas ou trezentas pessoas em um dia. Mas vocsabe, invariavelmente uma ou duas delas vai dizer alguma coisa como: Ei, minha mulhere eu estvamos justamente falando disto outra noite. Nossos filhos precisam de uma enci-clopdia. Talvez esteja na hora de procurar uma. Eu marco uma visita para v-los naquelanoite e minha mdia de vendas bastante alta.

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Esta a loteria. Eu pessoalmente no tenho tempo para jog-la. Se voc ofaz e funciona, continue. Mas na minha maneira de vender, e suponho que nasua, eu tenho que tornar-me como que um parceiro de meu cliente. Parte daminha capacidade de vender minha soluo repousa na convico do meucliente de que eu compreendo seu problema. por isso que minha com-preenso deste processo e o meu envolvimento com ele to importante.

Assim, como descrevemos acima, explorar, definir e examinar um pro-blema aumenta a motivao do cliente para achar uma soluo. tambmverdade que olhando um problema de perto estamos focalizando o objetivoque est alm da soluo daquele problema. esta focalizao que aumen-ta a motivao do nosso cliente potencial.

Deixe-me acrescentar uma questo, no caso de voc ainda suspeitar queestamos manipulando algum para que faa alguma coisa que no querfazer ou comprar alguma coisa que no quer ou no precisa. O prprio fatode que eu estou neste processo com voc assegura que estamos tratando doseu problema e do seu objetivo. Ningum vai criar um problema ou objeti-vo apenas para me agradar.

Mas a voc diz: Sim, mas e a vez em que eu comprei alguma coisadaquele vendedor que era to insistente que eu comprei s para me verlivre dele? ou para agrad-lo, se ele fosse simptico. Certo, eu fiz exa-tamente isto com um vendedor de mquina de copiar no ano passado. Maso vendedor simptico, persistente, tinha se tornado meu problema. No pos-so dizer exatamente por que comprei a mquina de copiar. Talvez para agrad-lo, talvez para me ver livre dele, ou talvez mesmo para que no pensasse queeu era estpido. Cara, eu fui estpido. A mquina fez cerca de cinqentacpias e pifou. Uma garantia de trinta dias em uma mquina usada e ela sefoi no quadragsimo dia. Comprei outra este ano, desta vez uma nova comdois anos de garantia.

Neste exemplo, o vendedor tornou-se meu problema. Eu comprei a m-quina a fim de resolver um problema. Mas o problema era o vendedor eno o meu problema original. Eu pessoalmente no quero tornar-me o pro-blema do meu cliente. Mas alguns vendedores acham que esta a nicamaneira de vender.

Todo o processo de vender, ento, perguntar, escutar para descobrirobjetivos e problemas, e explorar estes com o cliente. Voc talvez j sabiadisto de algum modo. Enquanto estvamos contando esta histria vocpode ter dito: Sim, isto foi o que funcionou to bem com o sr. Fulano detal. Mas agora que temos o processo claramente apresentado, nosso prxi-mo problema ficar em condio de fazer perguntas. Comecemos com al-guns mtodos que funcionaram.

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4Por quevoc est aqui?

GORA que voc sabe por que as pessoas compram alguma coisa equal a parte que voc pode representar nesse processo, vejamos como vocpode fazer para conseguir envolver-se nesse processo.

Eu chamo isto Declarao do propsito da visita. Ela diz ao clientepotencial qual o propsito de sua visita. Prepara a cena para pr voc emuma posio de fazer perguntas e envolver-se no negcio do cliente poten-cial e em ltima anlise com seus problemas. Lembre-se: se eles no tmum problema ns no temos uma venda.

A Declarao do propsito da visita um passo breve mas extrema-mente necessrio em todo contato com o cliente potencial. Voc a utilizapara conseguir o primeiro encontro. Voc a utiliza novamente paraestruturar a primeira entrevista. Voc a revisa e usa novamente em cadavisita subseqente.

Deixe-me dar alguns exemplos de uma Declarao do propsito davisita. Alm do meu negcio de seminrios pblicos sobre vendas, nossacompanhia tambm faz consultoria no desenvolvimento de planos estrat-gicos e de marketing para pequenas empresas. Freqentemente como partedesse planejamento fazemos pesquisa de mercado, treinamento de vendase treinamento de gerncia. Estas so nossas solues para problemas espe-cficos que nossos clientes tm. Nosso propsito principal em uma visita descobrir estes problemas e fazer nosso cliente enxerg-los, compreend-los e querer resolv-los.

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Tenho uma Declarao do propsito da visita bsica que personali-zo para a situao particular. Essa situao pode variar, conforme o tipode companhia que estou visitando e se estou fazendo a visita sozinho oucom mais algum. Pode tambm mudar com cada visita subseqente quefao.

Assim, para este exemplo digamos que estou visitando um cliente poten-cial que me foi recomendado por um cliente atual. uma companhia quefabrica vasos especiais para a indstria petroqumica. Meu cliente me dizque essa companhia desenvolveu um mtodo para revestir esses vasos comvrios plsticos que so altamente resistentes a corroso e a eroso. Meucliente pensa que eles podem precisar de alguma ajuda no marketing destenovo processo.

Para fins desta ilustrao, suponhamos que eu j tenha marcado o encon-tro e que eu esteja no escritrio do cliente potencial. Eu voltarei e mostrareia voc como uso uma verso modificada da Declarao do propsito davisita para marcar um encontro.

Neste ponto eu cheguei ao escritrio do cliente potencial. Vamos cha-m-lo de Jim. Apertamos as mos. Ele me oferece uma cadeira. Perguntase tive alguma dificuldade em encontr-lo e eu o elogio por ter me dadocoordenadas.

Eu noto vrias placas de prmios industriais sobre a parede e comentosobre elas. Jim gasta alguns minutos contando-me sobre a posio de suacompanhia na indstria e um pouco da histria dele. A companhia come-ou como uma pequena instalao de conserto de barcos nos anos 20 eentrou no negcio de fabricao de vasos depois da Segunda Guerra Mun-dial, quando a indstria petroqumica comeou a preparar-se para a produ-o de ps-guerra. Jim o terceiro presidente da companhia e est no cargoh mais de 10 anos. Ele comeou a trabalhar para a companhia logo quesaiu do ginsio.

Ns agora desenvolvemos uma afinidade. Isto , estamos ambos von-tade um com o outro e prontos para comear a trabalhar. Criar afinidade to importante que empregarei vrios captulos sobre o assunto. Entretan-to, neste caso levou apenas alguns minutos.

Agora h uma pausa na conversao. Terminamos o processo de abstra-o e tempo de passarmos ao negcio prtico. Neste ponto, eu imaginoque Jim est fazendo a pergunta: Dick, por que voc est aqui?. J en-contrei uma pessoa rude o bastante para verdadeiramente perguntar-meassim, mas minha opinio que todo cliente quer que eu responda a estapergunta neste ponto da conversa. A Declarao do propsito da visita aresposta a esta pergunta. Aqui vai ela:

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Jim, nosso amigo Mark [meu cliente que fez a recomendao] me disse que voc temum processo novo, interessante, que voc acha que pode expandir consideravelmente suaempresa. Mas isto tudo o que ele sabia a respeito. Ele achou que eu deveria falar comvoc sobre o assunto. No sei o que Mark lhe contou sobre ns mas somos uma firma deconsultoria de marketing que est em operao desde 1976. Antes disso eu fui um dosdiretores fundadores do Allied Bancshares. Voc talvez se lembra daquela companhia.Juntamos um pequeno grupo de bancos e construmos uma das companhias prestadoras deservio mais bem-sucedidas do pas.

De qualquer modo, nos anos a partir de 1976 eu trabalhei com mais de quatrocentascompanhias, ajudando-as a aumentar os lucros atravs do desenvolvimento de planos demarketing e com nossos outros servios, que incluem planejamento estratgico e treina-mento de vendas e de gerncia. Talvez voc saiba que eu tenho trabalhado com a compa-nhia de Mark nos ltimos dois anos. Desenvolvemos um plano de marketing para ele,treinamos vrias de suas pessoas-chave para fazerem melhores visitas de vendas e conti-nuamos a trabalhar com ele na expanso de sua companhia.

Para falar a verdade, nunca trabalhei para uma firma que faz vasos de presso. Amaior parte de meu trabalho foi com empresas que vendem produtos ou servios paraoutras companhias, e acho que o marketing bsico provavelmente tambm se aplica ao seunegcio. Mas eu no estou certo. Acho que a melhor maneira de eu saber se posso ajud-lo aprender tanto quanto possa sobre sua companhia, onde voc esteve, o que voc faz,para quem voc o faz e como voc fez as suas vendas no passado. Ento eu penso quepoderia apresentar-lhe o que fazemos de um modo que faa sentido para voc no seumercado especfico. Assim, ajudaria se voc me dissesse algo sobre sua companhia e esteseu novo processo. Voc j me contou alguma coisa da histria. Por que no me fala umpouco sobre o que voc faz e para quem o faz?

Esta a Declarao do propsito da visita. Leva menos de dois minu-tos, mas uma ferramenta poderosa para estabelecer o cenrio para eume envolver na vida do cliente e em ltima anlise com seus problemas.Ela obviamente foi personalizada para se adaptar ao cliente potencialque faz vasos de presso. Entretanto, se voc me escutasse apresentandominha Declarao do propsito da visita para vrios clientes voc ve-ria que os pontos bsicos so praticamente os mesmos. H uma breveapresentao da minha companhia e do que ns fazemos acompanhadade minha histria pessoal de trabalho, minhas credenciais. H uma listados nosso servios e uma ampla pincelada sobre as companhias para asquais eu trabalhei. Dependendo da reao e do cliente eu posso me esten-der sobre alguns dos meus clientes, dando nomes e tipos de negcio. Maseu digo muito pouco sobre minha companhia. Eu no quero falar sobreisto neste ponto.

O prximo elemento bsico dar uma razo para aprender sobre a em-presa do cliente potencial. Ele quer saber o que vamos realizar durantenossa visita e qual ser o procedimento. Eu disse tudo isso na Declaraodo propsito da visita de dois minutos.

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H um outro elemento importante. Eu pedi sua ajuda. Voc deve ter notadoquando eu disse: Seria de ajuda para mim se... Quatro das palavras maispoderosas da lngua so Eu preciso de ajuda. As pessoas gostam de ajudar,particularmente se podem ajudar falando de seu prprio negcio. Pedir ajuda uma declarao de humildade. Causa simpatia. A propsito, em meu caso tambm humildade sincera. No princpio desta visita eu no sabia muitosobre o negcio de vasos de presso. Eu precisava de ajuda.

A humildade poderosa. A maioria das pessoas no espera que vende-dores sejam humildes. forte e atraente. Estas palavras so familiares? Omundo notar pouco, nem lembrar por muito tempo o que ns dizemosaqui, mas nunca poder esquecer o que eles fizeram aqui. Aquele discur-so termina com e que o governo do povo, pelo povo, para o povo noperea sobre a t