Sveučilište u Zagrebu

Ekonomski fakultet

Diplomski sveučilišni studij- Menadžment

SPECIFIČNOSTI VODSTVA VIRTUALNIH TIMOVA

Diplomski rad

Ivan Ljubičić

Zagreb, svibanj 2013.

Diplomski studij- Menadžment

SPECIFIČNOSTI VODSTVA VIRTUALNIH TIMOVA

SPECIFICITIES OF VIRTUAL TEAM LEADERSHIP

Diplomski rad

Ivan Ljubičić, 0036431705

Mentor: prof. dr. sc. Borna Bebek

Zagreb, svibanj 2013.

Sažetak

Kao posljedica procesa globalizacije te razvoja komunikacijskih i informacijskih

tehnologija, stvara se nova forma strukture timova- virtualni timovi. Virtualne timove

karakteriziraju članovi koji su fizički udaljeni jedni od drugih, a uspješno odgovaraju

sve većim zahtjevima tržišta. Znanstvena istraživanja sve više pažnje usmjeravaju na

virtualne timove, a time i na virtualno vodstvo, kao moguć faktor uspjeha virtualnog

tima. U ovome istraživanju daje se pregled literature na temu virtualnih timova,

vodstva te virtualnog vodstva. Studijom slučaja nastojale su se ispitati specifičnosti

virtualnog vodstva u hrvatskoj IT kompaniji. Rezultati pokazuju kako je dio ispitanika

sudjelovao u tradicionalnom vodstvu prije uključivanja u virtualno. Kao glavne razlike

između tradicionalnog i virtualnog vodstva, ovi su ispitanici izdvojili komunikaciju i

učestalost sukoba. Neki ispitanici prije formalnog priznanja statusa vođe bili su

smatrani spontanim vođama te je moguće da su kvalitete potrebne za spontano

vodstvo potrebne i za formalni status vođe. Samo vođe koje nisu imale formalni

status vodile su istovremeno više timova. Kao specifične probleme virtualnog vodstva

ispitanici navode tehnološke poteškoće, komunikacijske poteškoće i nedostatak

neformalnog kontakta. Iako je tehnologija identificirana kao izvor problema, ne utječe

u većoj mjeri na vodstvo Što se tiče praksi i vještina koje vođe smatraju potrebnim u

virtualnom okruženju, nije pronađena sličnost među ispitanicima. Ne postoji

konsenzus ni oko toga utječe li vodstvo na uspjeh tima: formalni vođe sklonije su

misliti da utjecaj postoji, a spontane vođe da ne postoji.

Ključne riječi

Virtualni timovi, vodstvo, virtualno vodstvo, e-vodstvo, spontano virtualno vodstvo.

Abstract

As a result of globalization and the development of communication and information

technologies, a new form of team structure emerges- virtual teams. Virtual teams are

characterized by members who are physically distant from each other and they

successfully respond to the evolving demands of the market. Scientific studies have

been focusing on virtual teams, and thereby, on virtual leadership as a possible

factor of the virtual team success. This thesis gives an overview of the literature on

the topic of virtual teams, leadership, and virtual leadership. A case study was

conducted to examine the specificity of virtual leadership in Croatian IT company.

The findings show that a certain proportion of respondents participated in traditional

leadership, before they became virtual leaders. As the main differences between

traditional and virtual leadership, these respondent highlighted communication and

conflict frequency. Some respondents were considered as emerging leaders before

they became formal leaders. It is possible that the qualities required for emerging

leadership correspond those needed for the formal leader status. Only leaders who

did not have a formal status before, led multiple teams at the same time. As specific

problems of virtual leadership respondents identified technological difficulties,

communication difficulties and lack of informal contact. Although the technology has

been identified as the source of problems, all the leaders agree that it doesn’t affect

leadership in a greater extent. Regarding practices and skills that leaders thought

were necessary in the virtual environment, a similarity among respondents wasn’t

found. There is no consensus about the effect leadership has on virtual team's

success: the formal leaders are more inclined to think that the effect exists and

emerging leaders that it doesn’t exist.

Keywords

Virtual teams, leadership, virtual leadership, e-leadership, emerging virtual leadership.

Sadržaj

1. UVOD....................................................................................................................................1

1.1. Svrha i ciljevi rada..........................................................................................................1

1.2. Metode i izvori podataka................................................................................................1

1.3. Pregled sadržaja............................................................................................................2

2. ODREĐENJE VODSTVA......................................................................................................3

2.1. Vodstvo u organizacijskom kontekstu............................................................................3

2.2. Teorije vodstva...............................................................................................................5

2.3. Suvremeni pristupi vodstvu............................................................................................7

2.4. Tehnike i vještine vodstva..............................................................................................9

3. POJAM I DEFINICIJA VIRTUALNIH TIMOVA....................................................................12

3.1. Karakteristike virtualnih timova.....................................................................................12

3.2. Struktura virtualnih timova............................................................................................14

3.3. Vrste virtualnih timova..................................................................................................17

3.4. Prednosti i nedostaci virtualnih timova.........................................................................20

4. VODSTVO VIRTUALNOG TIMA.......................................................................................23

4.1. Prakse i vještine u vodstvu virtualnog tima..................................................................23

4.2. Utjecaj tehnologije na vodstvo virtualnog tima.............................................................26

4.3. Utjecaj vodstva na uspjeh virtualnog tima....................................................................29

4.4. Spontano vodstvo virtualnih timova.............................................................................31

5. STUDIJA SLUČAJA VODSTVA VIRTUALNOG TIMA U IT KOMPANIJI...........................34

5.1. Izvor podataka i metodologija.......................................................................................34

5.2. Rezultati istraživanja....................................................................................................36

5.3. Rasprava i prijedlozi poboljšanja..................................................................................39

6. ZAKLJUČAK.......................................................................................................................43

POPIS IZVORA.......................................................................................................................44

POPIS SLIKA..........................................................................................................................50

POPIS TABLICA.....................................................................................................................51

ŽIVOTOPIS.............................................................................................................................52

1. UVOD

Zbog konstantnog poboljšanja tehnologije dolazi do bitnih promjena u

organizacijama. Jedna od tih promjena jest i nastanak virtualnih timova, koji se mogu

definirati kao geografski, organizacijski i/ili vremenski disperzirani radnici koji

surađuju i međusobno komuniciraju putem informacijskih i telekomunikacijskih

tehnologija, kako bi ostvarili organizacijske ciljeve. S obzirom na sve veći porast

broja virtualnih timova, povećava se i zanimanje znanosti za ovu problematiku. Kako

je vodstvo u određenim okolnostima faktor uspjeha tradicionalnog tima, može se

pretpostaviti da će i vodstvo virtualnog tima igrati važnu ulogu u izvedbi tima, što

istraživanja sve češće nastoje ispitati.

1.1. Svrha i ciljevi rada

Dva su glavna cilja rada, (1) dati pregled literature o vodstvu, virtualnim timovima i

vodstvu u virtualnom kontekstu te (2) ispitati empirijski koje su specifičnosti virtualnog

vodstva. U Hrvatskoj je rađeno mnogo istraživanja na temu vodstva, međutim, nisu

pronađeni radovi o virtualnom vodstvu. Stoga je temeljni motiv za izradu empirijskog

dijela ovog rada bio doticanje teme virtualnih timova i njihovih vodstva iz perspektive

virtualnih vođa u hrvatskim kompanijama. Na temelju pregleda literature, određeno je

nekoliko područja koja su se nastojala detaljnije analizirati u empirijskom dijelu:

prakse vođe virtualnog tima, uloga tehnologije u vodstvu, percipirani utjecaj vodstva

na uspjeh virtualnog tima te spontano vodstvo.

1.2. Metode i izvori podataka

Izvor podataka za pregled literature su knjige i znanstveni radovi iz stručnih časopisa

o vodstvu, virtualnim timovima i virtualnom vodstvu. Većina knjiga i znanstvenih

radova pronađena je na javno dostupnim bazama stručnih elektroničkih knjiga i

časopisa, a dio je pronađen u dostupnoj knjižničnoj građi. Za empirijski dio rada izvor

podataka su intervjui provedeni sa nekoliko virtualnih vođa u hrvatskoj IT kompaniji,

čiji je sadržaj kasnije podvrgnut kvalitativnoj analizi.

1

1.3. Pregled sadržaja

Rad je podijeljen na pet poglavlja, a na kraju je zaključak koji naznačava glavne

spoznaje rada. U prvom, uvodnom poglavlju, objašnjava se koja je svrha i ciljevi

rada, način na koji je autor prikupio podatke te se daje pregled sadržaja. Drugo

poglavlje bavi se vodstvom u tradicionalnom smislu, a uključuje potpoglavlja o pojmu

i definiciji organizacijskog vodstva, teorijama vodstva, načinima na koji suvremeni

teoretičari gledaju na vodstvo te tehnikama i vještinama potrebnim u vodstvu. Treće

poglavlje posvećeno je određenju virtualnih timova, odnosno, njihovim

karakteristikama, strukturi, vrstama te prednostima i nedostacima rada u virtualnom

timu. Četvrto poglavlje bavi se virtualnim vodstvom, pojmovno ga određuje i nastoji

identificirati prakse i vještine virtualnog vodstva, utjecajem tehnologije na virtualno

vodstvo, utjecajem vodstva na uspjeh virtualnog tima te opisuje fenomen čest u

virtualnim timovima koji nemaju formalnog vođu- pojavu spontanog vodstva.

2

2. ODREĐENJE VODSTVA

Osobe koje snažno djeluju na druge, motiviraju ih i pokreću često su smatrane

vođama. Vodstvo je prisutno i organizacijskom kontekstu, gdje neke osobe potiču

pozitivne promjene, stvaraju vizije o budućnosti i nadahnjuju članove organizacije da

postignu takve vizije. Vodstvo je vještina i umijeće donošenja i provođenja odluka, ali

ujedno i znanost i umjetnost uspostavljanja procesa i strukture, koja vodi osobnom i

organizacijskom uspjehu. Leadership, odnosno, vodstvo se prakticira usklađivanjem

raznih aspekata: svijesti i podsvijesti, limbičkog i simpatičkog sustava, osobnog i

kolektivnog podsvjesnog, gornjeg i donjeg, lijevog i desnog mozga, neokorteksa,

korteksa, srednjeg sloja i reptilskog korijenskog mozga (Bebek, 2005). Ovo poglavlje

daje detaljniji uvid u posebnosti organizacijskog vodstva, teorije koje ga nastoje

opisati, suvremene pristupe vodstvu te tehnike i vještine potrebne u vodstvu.

2.1. Vodstvo u organizacijskom kontekstu

Mnogi smatraju vodstvo i vođenje, odnosno, menadžment sinonimima. Bebek (2005)

naglašava da trebamo razlikovati menadžment i vodstvo. Prije svega, menadžment

je objektivna i racionalna znanost, a menadžeri uglavnom naglašenije slijede upute

nego vođe. U vodstvu su pravila također bitna, drži se do njih, ali se mijenjaju prema

dubljoj potrebi, jer se vođa pridržava i vanjske, objektivne, ali i unutarnje, subjektivne

logike (Bebek, 2005). Menadžeri su primarno administratori- pišu poslovne planove,

planiraju potrošnju budžeta i prate napredak. Vođe, s druge strane, mijenjaju ljude i

organizacije. Menadžment je funkcija koja se mora provoditi u svakom poslu, a

vodstvo je veza između vođe i vođenih koja uspjehu organizacije može dati

sinergijski učinak. Kao funkcija, menadžment uključuje planiranje, budžetiranje,

evaluaciju i olakšavanje posla. Vodstvo, kao odnos, uključuje odabir talenata,

motiviranje, treniranje i stvaranje povjerenja (Maccoby, 2000).

I vodstvo i menadžment jako su bitne funkcije, a smatrati da je menadžment „loš“, a

vodstvo „dobro“ je pogrešno. Usprkos razlikama koje postoje između menadžmenta i

vodstva koje mogu uzrokovati konflikt, ova dva procesa mogu teći paralelno te neke

osobe mogu biti efektivne vođe, a ujedno i menadžeri. Vodstvo i menadžment

razlikuju se u mnogim važnim pogledima. Jedan bitan aspekt vodstva je

3

uspostavljanje smjera, što se često miješa sa planiranjem na duge staze u

menadžmentu. Planiranje je menadžerski proces koji nije zamjena, niti je isti kao

uspostavljenje smjera, koji je aspekt vodstva, a stvara viziju i strategije, a ne

konkretne planove. Drugi bitan aspekt vodstva je usklađivanje, proces koji

omogućava ljudima da shvate, prihvate i krenu u smjeru koji je odabrao vođa.

Usklađivanje je komplicirani komunikacijski izazov za vođu, koji se veoma razlikuje

od menadžerskog procesa organiziranja (Kotter, 2008).

Robbins (2003) vodstvo definira kao sposobnost utjecanja na grupu u svrhu

postizanja ciljeva. Izvor ovog utjecaja može biti formalan, odnosno, izvor može biti

menadžerska pozicija unutar organizacije. S obzirom da položaj menadžera

podrazumijeva određen stupanj formalno stvorenog autoriteta, menadžer može

jednostavno preuzeti ulogu vođe zbog samog položaja koji ima u organizaciji. Ali ne

mogu svi menadžeri biti vođe, niti su sve vođe menadžeri. Samo zato što im

organizacija osigurava određena formalna prava, ne znači da će menadžeri biti

sposobni učinkovito voditi. Nesankcionirano vodstvo, odnosno, sposobnost utjecaja

koja nastaje izvan okvira formalne organizacijske strukture često je jednako važno ili

čak važnije od formalnog utjecaja. Drugim riječima, vođe jednako nastaju i unutar

grupe kao što nastaju iz formalnog zadatka za vođenjem grupe.

Što sve pokriva pojam vodstvo? Kao što postoje različite definicije vodstva, postoje

razlike i u pogledu elemenata vodstva. Unatoč tomu, u većini istraživanja, mogu se

pronaći neki ključni elementi koji u najvećoj mjeri određuju vodstvo. Općenito se

ističe da je osobnost jedna od važnih karakteristika ili elemenata vodstva (Sikavica,

Bahtijarević Šiber i Pološki Vokić, 2008).

Martin (2001, navedeno u Sikavica, Bahtijarević Šiber i Pološki Vokić, 2008) za

elemente vodstva koristi izraz odrednice vodstva i navodi da su ključne odrednice

vodstva karakteristike vođe te karakteristike i potrebe sljedbenika, karakteristike

okoline i organizacijski kontekst. Vodstvo je složeno pitanje koje u sebi sadržava

kombinaciju samih vođa, njihovih sljedbenika i specifične situacije u kojoj se nalazi.

Uspješno vodstvo bi se moglo izraziti sljedećom funkcijom SL = f(L, F, S). Uspješno

vodstvo je funkcija vođa (L), sljedbenika (F) i situacije (S) (Sikavica, Bahtijarević

Šiber i Pološki Vokić, 2008)

4

U svim klasifikacijama prevladavajuće je da su ključni elementi vodstva sami vođe,

zatim njihovi sljedbenici pa situacija, odnosno, okolina u kojoj se nalaze. Uspjeh

vodstva biti će veći ako su svi ovi elementi vodstva uravnoteženi na taj način da

među njima postoji sklad. Ne postoji li sklad u svim elementima, nema efektivnog

vodstva. Martin (2001, navedeno u Sikavica, Bahtijarević Šiber i Pološki Vokić, 2008)

je analizirao može li vođa raditi protiv svoje volje i bez potpore sljedbenika, odnosno

podređenih. Zaključak je da ne postoji vođa za sve situacije. Potencijalni vođa se

mora naći u odgovarajućim uvjetima i unutar odgovarajuće grupe da bi postao vođa.

Vođa se izgrađuje u interakciji sa sljedbenicima. Nema vođe samog po sebi, situacija

i sljedbenici iznjedre vođu. Koliko god imao sposobnosti za vodstvo, bez ova dva

elementa ne može biti vođa. Po mišljenju Lussiera i Achue (2009), vodstvo definira

pet ključnih elemenata: utjecaj, odnos vođa-sljedbenik, ciljevi organizacije, promjene i

ljudi. Ovaj pristup elementima vodstva polazi od definicije vodstva prema kojoj je

vodstvo utjecaj između vođa i sljedbenika koji imaju zajednički cilj koji zahtjeva

promjene u organizaciji koje moraju provesti ljudi. Može se zaključiti da je najvažniji

element vodstva odnos vođe i sljedbenika koji je dvosmjeran. Vođe utječu na

sljedbenike, ali i sljedbenici utječu na vođe. Utjecaj znači uzajaman utjecaj, ne samo

utjecaj vođa na sljedbenike, iako vođa uvijek ima sposobnost utjecaja na sljedbenike.

Vođa mora utjecati na sljedbenike da oni ne misle samo na svoj interes, već i na

interese, odnosno cilj organizacije. Cilj je postizanje određenih rezultata za što su

potrebne promjene. Danas su, više nego ikada, promjene stalne. Bez njih

organizacija stagnira i propada. Da bi se provele promjene koje vode ostvarivanju

ciljeva organizacije, potrebni su ljudi bez kojih nema ni vođa, ni sljedbenika, ni

vodstva.

2.2. Teorije vodstva

Postoji mnogo teorija koje nastoje objasniti vodstvo, a mogu se kategorizirati u tri

skupine: teorije osobina, teorije ponašanja i kontingencijske teorije (Kayworth i

Leidner, 2002).

Teorije osobina fokusiraju se na identifikaciju osobnih atributa koji doprinose uspjehu

u vodstvu. Istraživanja su nastojala ispitati vezu između vodstva i niza fizičkih,

kognitivnih osobina i osobina ličnosti, poput inteligencije, fizičke privlačnosti i

5

dimenzija ličnosti. No, kako nisu uspjele pronaći kombinaciju osobina koja dosljedno

razlikuje vođe od ostalih osoba, brzo su napuštene (Yoo i Alavi, 2004).

Teorije ponašanja fokusirale su se, s druge strane, na aktivnosti, odnosno,

ponašanja koja se lako mogu opažati (Yoo i Alavi, 2004). Najopsežnija i

najponavljanija teorija ponašanja nastala je na Sveučilištu u Ohiu (Hemphill i Coons,

1957; Shartle, 1950). U njima su identificirane neovisne dimenzije ponašanja vođe.

Počevši sa preko tisuću dimenzija, ispitani zaposlenici „skratili“ su ponuđeni listu na

dvije kategorije koje su najznačajnije za ponašanje vođa. Ove dvije dimenzije

nazvane su inicijalna struktura (stupanj do kojeg vođa definira svoju ulogu i ulogu

zaposlenika) i obazrivost (stupanj do kojeg vođa razvija odnose sa sljedbenicima, a

koje karakterizira međusobno povjerenje i poštivanje ideja zaposlenika, te empatija).

U sklopu teorija ponašanja, često se spominju Teorija X i Teorija Y (McGregor,

1960). Teorija X pretpostavlja kako su zaposlenici lijeni i izbjegavat će posao ukoliko

imaju tu mogućnost. S druge strane, Teorija Y pretpostavlja kako su zaposlenici

motivirani za rad i imaju određeni stupanj samokontrole te da uživaju u radnim

aktivnostima. Za McGregora (1960) ove su dvije teorije dio istog kontinuuma. Među

ove teorije ubrajaju se i transformacijsko i transakcijsko vodstvo (Bass, 1985), no

kako je ovaj model, za razliku od dobrog dijela teorija ponašanja, dobio i empirijsku

potvrdu, kasnije se opisuje detaljnije, kao dio suvremenih, još uvijek prihvaćenih,

pristupa vodstvu.

Teorije ponašanja bile su popularne u znanstvenim krugovima, no, nisu uspjele

identificirati jasan i konzistentan obrazac između različitih ponašanja u vodstvu sa

uspjehom, što je dovelo do pojave kontingencijskih teorija. Temeljna pretpostavka

ovih teorija jest da ponašanje vođe ovisi o kontekstu u kojemu se vođa nalazi (Yoo i

Alavi, 2004). Prvi opsežniji model u sklop kontingencijske teorije razvio je Fiedler

(1967). Njegova teorija sugerira da učinkovitost grupe ovisi o usklađenosti između

stila vođenja i stupnja kontrole kojeg dopušta situacija. Fiedler pretpostavlja da je stil

vodstva pojedinca fiksiran. Ako situacija zahtjeva vođu sa orijentacijom na zadatak, a

vođa posjeduje orijentaciju na odnos, ili se mora mijenjati situacija, ili se mijenja vođa

kako bi bila postignuta optimalna učinkovitost. Još jedna popularna teorija iz

kontingencijskih teorija je Teorija puta i cilja Roberta Housea (1971), a temeljna

6

pretpostavka je da je ponašanje vođe ovisno o zadovoljstvu, motivaciji i izvedbi

sljedbenika. Ova je teorija kasnije doživjela svoju reviziju, te je i danas prihvaćena.

Osim određenih izuzetaka, ni teorije osobina, ni ponašanja, kao niti kontingencijske

teorije nisu u potpunosti potvrđene u istraživanjima, ali nisu potpuno napuštene te su

neki konstrukti iz tih teorija i danas teme istraživanja. Međutim, sve im više mjesto

prepuštaju suvremeniji pogledi na vodstvo, koji umjesto izoliranja jedne, nastoje

uključiti što više varijabli u objašnjavanju vodstva.

2.3. Suvremeni pristupi vodstvu

U sedamdesetim godinama prošloga stoljeća proučavanje vodstva bilo je u takvom

stanju, da je postojalo više nedoumica te metodoloških i terminoloških debata, nego

slaganja. Različite paradigme bile su u sukobima kojima se nije vidio kraj. Bass

(1985) zatim razvija model koji do danas nije napušten i vječiti je izvor hipoteza koje

istraživači nastoje potvrditi. U tom modelu, Bass (1985) identificira skup ponašanja i

osobina potrebnih u organizacijskim stanjima promjene i stabilnosti. Taj se model

pretvorio u teorije transformacijskog i transakcijskog stila vodstva.

Transakcijsko vodstvo, također poznato kao menadžersko vodstvo, fokusira se na

ulogu supervizije, organizacije i na grupne performanse; transakcijsko vodstvo je stil

vodstva kod kojeg vođa promovira poštivanje svojih podređenih preko nagrada i

kazni. Za razliku od transformacijskog vodstva, vođe koji koriste transakcijsko

vodstvo ne nastoje promijeniti budućnost, oni nastoje održati stvari jednakima.

Ovakve vođe obraćaju pozornost na rad podređenih da bi pronašli pogreške i

devijacije. Ovaj tip vodstva je efektivan u krizama i hitnim situacijama, kao i u slučaju

kad projekti moraju biti izvedeni na specifičan način. Transakcijske vođe se više bave

procesima nego novim naprednim idejama (Bass, 2008).

Tri su elementa transakcijskog vodstva. Prvi element je kontingentna nagrada. Vođa

nagrađuje sljedbenike kada dostignu određenu razinu uspješnosti. Drugi i treći

element transakcijskog vodstva su dvije vrste upravljanja-prema-iznimkama. Kada

prakticira upravljanje-prema-iznimkama, vođa poduzima akcije jedino ukoliko nešto

pođe po krivu i nije dostignuta željena razina učinka. Vođe izbjegavaju davati

naputke ukoliko stari načini rada funkcioniraju. Dvije su vrste upravljanja-prema-

7

iznimkama, aktivno i pasivno. Aktivno upravljanje-prema-iznimkama znači da vođa

kontinuirano nadgleda performanse svakog podređenog i radi promjene u radu

podređenog da bi se postigle korekcije u procesu. Kod pasivnog upravljanja-prema-

iznimkama , vođe čekaju pojavu problema prije nego što djeluju (Hater i Bass, 1988).

U mnogim slučajevima transakcijsko vodstvo je jamstvo za osrednjost, a to posebno

vrijedi ukoliko se vođa uvelike oslanja na pasivno upravljanje-prema-iznimkama,

intervenirajući samo ako grupa nije uspješna i ako ne odradi zadatke kvalitetno. U

dugom roku, ovakvo ponašanje vođe je neefektivno i kontraproduktivno (Bass, 1990).

Glavne odrednice transformacijskog vodstva su karizma, inspiracija, individualni

pristup i intelektualna stimulacija. Karizma označava osvještavanje vizije

sljedbenicima od strane vođe, imanje osjećaja za misiju, pokazivanje ponosa i

pridobivanje poštovanja i povjerenja. Inspiracija označava vođino komuniciranje

visokih očekivanja, korištenje simbola kako bi potaknuo napore i iskazivanje bitnih

namjera, odnosno, ciljeva, ali na jednostavan i razumljiv način. Intelektualna

stimulacija odnosi se na promociju inteligencije, racionalnosti i pažljivog rješavanja

problema. Individualni pristup označava davanje osobne važnosti svakom

sljedbeniku, savjetovanje i trening (Bass, 1990).

Transformacijsko vodstvo prisutno je kada vođe šire interese svojih sljedbenika, kada

stvore svijest o misiji i ciljevima grupe i kada potiču sljedbenike da ne gledaju samo

vlastite interese, nego interese grupe. Transformacijsko vodstvo je superiorno

vodstvo, a vođe mogu postići superiorne rezultate ukoliko primjenjuju bar jedno od

elemenata transformacijskog vodstva: ako su karizmatski svojim sljedbenicima, te ih

stoga inspiriraju; ako zadovoljavaju emocionalne potrebe svojih sljedbenika; i/ili ako

ih emocionalno stimuliraju. Vođe koje se ponašaju kao transformacijske vođe češće

su od strane kolega i podređenih viđeni kao zadovoljavajuće i efektivne vođe, za

razliku od onih koji primjenjuju transakcijsko vodstvo. Ovakvi rezultati konzistentni su

kroz istraživanja, bez obzira jesu li procjene rađene od strane kolega, nadređenih ili

podređenih, a prenose se i na različite organizacijske kontekste (Bass, 1990).

Transformacijske vođe imaju bolje odnose sa svojim nadređenim i daju veće

doprinose organizaciji od transakcijskih vođa. Štoviše, zaposlenici koje vodi

transformacijski vođa ulažu veće napore od zaposlenika vođenih od strane

transakcijskog vođe. I same organizacije koje su vođene od strane transakcijskih

8

vođa su manje uspješne od organizacija koje vode transformacijski vođe- posebice

ako transakcijski vođa koristi pasivno upravljanje-prema-iznimkama. No, i transakcija

vođa-sljedbenici ovisna o kontingentnim nagradama može dobro funkcionirati ukoliko

su sljedbenici nagrađivani onime što im je potrebno (Bass, 1990).

Nije slučajnost što niz organizacija za koje vrijedi opće mišljenje da su uspješne,

imaju mnogo transformacijskih vođa. Manje uspješne organizacije nisu

implementirale transformacijsko vodstvo, što je vjerojatno ključni razlog njihovog

slabijeg funkcioniranja. Uspješnije tvrtke transformacijsko vodstvo primjenjuju od

vrha do dna, na najvišim razinama, kao i na najnižim. Karakteristike takvih

organizacija su njeni bogati intelektualni izvori, fleksibilnost i stalan razvoj

zaposlenika (Bass, 1990).

Iako su teorije transformacijskog i transakcijskog vodstva i danas prihvaćene te imaju

veliku heurističku vrijednost, još uvijek se ne može reći da idealno objašnjavaju

vodstvo, niti da takva teorija postoji. Različiti autori skloni su naglašavati one aspekte

koje odgovaraju situaciji ili osobnoj inklinaciji. Bebek (2005) integrira različite poglede

na vodstvo i različite aspekte vodstva u koncept zvan integrativno vodstvo.

Integrativno vodstvo obuhvaća četiri sfere, nastale spajanjem dosadašnjih saznanja

o tome što je bitno u vodstvu. Četiri sfere su zapravo četiri sklada, koja su jednako

važna sa stajališta integrativnog vođe. Prva sfera je duhovna sfera, vezana za

specifično stajalište ili stanje koje se može nazvati inspirativnim. Druga sfera je

vezana uz strategiju, transformaciju iz sadašnjeg u buduće stanje. Treća sfera,

odnosno sklad, jest mentalni sklad, koji opisuje stanje i nastajanje svijesti o sebi i

drugima. Četvrti sklad je operativni sklad, vezan uz realizaciju strategije i duhovnog

aspekta u prostoru i vremenu.

2.4. Tehnike i vještine vodstva

Prema modelu Mumforda et al. (2000), vještine vodstva nastaju kao kombinacija

ličnosti i iskustva. Osnovne vještine koje utječu na uspjeh u vodstvu su vještine

rješavanja kompleksnih problema, vještine konstrukcije rješenja i vještine socijalne

prosudbe. Unutar ovog modela, vodstvo je temeljeno na sposobnosti osobe da

rješava nove, nedefinirane probleme prisutne u organizacijskom vodstvu. Vođa treba

biti sposoban skupiti podatke, formulirati ideje i stvarati planove za rješavanje

9

problema, te istovremeno biti osjetljiv na socijalne odnose s drugima i vješto s njima

upravljati i na njih utjecati.

Bartram (2002) u svom modelu identificira osam ključnih vještina i tehnika u vodstvu.

Prva vještina odnosi se na kontroliranje i stalno vježbanje uloge vođe, iniciranje

akcija i preuzimanje odgovornosti, a nazvana je vođenje i donošenje odluka. Druga

vještina je analiziranje i interpretiranje, a ocrtava analitičko mišljenje vođe, rješavanje

kompleksnih problema i primjenu znanja ekspertize. Treća vještina je nošenje s

teškoćama i adaptiranje, a odnosi se na prilagođavanje promjenama i uspješno

odolijevanje stresu. Četvrta je vještina davanje potpore i suradnja, a kao što sam

naziv kaže, uključuje podržavanje drugih, njihovo poštivanje i cijenjenje te suradnju

sa sljedbenicima. Stvaranje i konceptualizacija naziv je pete vještine koja se odnosi

na otvorenost prema novim idejama i iskustvima, traženje prilika za učenje, nošenje

sa problemima na kreativan način te poticanje i podržavanje organizacijskih

promjena. Šesta vještina je izvedba, odnosno, fokusiranje na rezultate i ostvarivanje

osobnih ciljeva te traženje prilika za osobni napredak i napredak u karijeri. Sedma

vještina je interakcija i prezentiranje, odnosno, uspješno utjecanje na druge putem

interakcije, povezivanje s drugima te uspješno komuniciranje. Zadnja vještina je

organiziranje i izvođenje, a uključuje planiranje te sistematičan i organiziran rad.

Autor navodi kako je posjedovanje svake od vještina ključno za uspješno vodstvo.

Tubbs i Schulz (2006) integriraju rezultate istraživanja o kompetencijama vođa (Slika

1). Prema njihovom modelu, ličnost određuje koje će vrijednosti neka osoba imati,

odnosno, što će smatrati bitnim, a vrijednosti, ukoliko su ispravne, zatim stvaraju

temelj za kompetencije. Autori su kompetencije, ukupno njih 50, podijelili u sedam

meta-kompetencija: integrativni pogled, komunikacija, kreativnost, timski rad,

poticanje promjena, stavovi i inspiracija. Integrativni pogled odnosi se na poznavanje

cijele organizacije, što vođi omogućuje da stekne poštovanje sljedbenika. Osim ove

kompetencije, integrativni pogled uključuje i kompetencije korištenja teorije u praksi,

efektivno iskorištavanje tehnologija, iskazivanje osjetljivosti, adekvatne kompenzacije

sljedbenicima i etički pristup. Druga meta-kompetencija su stavovi koji bi trebali biti

pozitivni, a kompetencije u ovoj skupini su: komuniciranje vizije, poštivanje različitosti,

nadilaženje poteškoća i iskazivanje povjerenja u sebe i druge. Treću skupinu meta-

kompetencija, inspirativno djelovanje na druge, čine iduće kompetencije: izgradnja

povjerenja, napuštanje neefektivnih praksi, prilagođavanje vodstva zahtjevima

10

situacija, delegiranje, evaluacija sljedbenika, mentoriranje sljedbenika, pokazivanje

empatije, nalaženje pozitivnog i u alternativama te služenje kao uzor. Četvrta meta-

kompetencija je komunikacija, koja uključuje emocionalnu inteligenciju, korištenje

aktivnog slušanja, vješto korištenje jezika, pokazivanje ranjivosti, efektivno

pregovaranje, intervjuiranje i prezentiranje. Peta meta-kompetencija, kreativnost,

uključuje kompetencije razvijanja inovativne organizacijske klime, kreativno

donošenje odluka, hrabrost da se iskoriste čudne ideje, izbjegavanje neodlučnosti,

stavljanje stvari u nove okvire i poticanje sljedbenika da i sami razviju svoje kreativne

sposobnosti. Šesta meta-kompetencija je poticanje promjena, a uključuje iduće

kompetencije: stvaranje transformacijskih promjena, razvoj kulture stalnog učenja,

izgradnja mehanizama koji podržavaju promjenu, upravljanje procesom promjena,

razvijanje agenata koji podupiru promjenu, ohrabrivanje promjene pojedinaca i

ohrabrivanje promjene strukture. Zadnja meta-kompetencija, timski rad i

sljedbeništvo, uključuje kompetencije upravljanja nadređenima, osnaživanje,

razvijanje samo-upravljačkog tima, mijenjanje smjera organizacijske politike,

razvijanje timskih sustava nagrađivanja, korištenje pristupa koji ne okrivljuje

pojedinca za greške te učenje kako se fokusirati.

Slika 1- Kompetencije i meta-kompetencije u vodstvu

Izvor: Tubbs i Schulz (2006)

11

3. POJAM I DEFINICIJA VIRTUALNIH TIMOVA

Pojam virtualnog tima koristi se za označavanje širokog raspona aktivnosti i

tehnološki podržavanog rada (Anderson et al., 2007). Virtualni timovi sastoje se od

članova koji su locirani na više od jedne fizičke lokacije. Ova karakteristika virtualnih

timova uzrok je zašto se u njihovu radu koriste razne forme računalno posredovane

komunikacije koja omogućuje geografski disperziranim članovima da koordiniraju

svoje individualne napore i inpute. Upravo je tehnologija komponenta koja koncept

virtualnog tima čini jedinstvenim. Ako nju izostavimo, nemamo puno više do koncepta

individua koji rade neovisno jedni o drugima na disperziranim lokacijama, što i nije

tako rijetko i nije ni po čemu posebno. Podržani od strane stalno napredujuće

komunikacijske tehnologije, virtualni timovi su u mogućnosti uvelike preskakati

barijere vremena i prostora, povezujuću ljude iz različitih disciplina, geografskih

lokacija, organizacija i s različitim funkcijama, kombinirajući njihove individualne

vještine kako bi privremeno radili zajedno na projektu ili ostvarili neki organizacijski

cilj (Peters i Manz, 2007). U ovome poglavlju opisuju se neke karakteristike virtualnih

timova, njihova struktura, vrste te prednosti i nedostaci rada u virtualnom timu.

3.1. Karakteristike virtualnih timova

Belgier, Belgier i Balsmeier (2008) smatraju da je visoka disperziranost članova

karakteristika bilo kojeg virtualnog tima koji operira u elektroničkoj industriji. Naime,

manjak kvalitete u lokalnoj radnoj snazi potiče organizacije da stvaraju takve

geografski distribuirane projektne timove, sa članovima strateški lociranim na način

da svoj radni dan započnu kada je nekom drugom članu on već gotov. Slično kao i

drugi autori, kao distinktivnu karakteristiku virtualnog tima izdvajaju ovisnost o

informacijskim tehnologijama, kako bi članovi mogli međusobno komunicirati jedni s

drugima te njihovu mogućnost, ukoliko bude potrebno, da prevladaju tradicionalne

organizacijske granice i vremenska ograničenja. Autori također navode da su

virtualni timovi nastali kao odgovor na specifične potrebe organizacije i da su stoga

često kratkog vijeka. No, navedeno ne smatraju njihovom distinktivnom

karakteristikom, nego nusproduktom specijaliziranih funkcija koje samo virtualni

timovi mogu obavljati.

12

Virtualni timovi se mogu definirati i kao međuovisne grupe pojedinaca koje rade

preko vremenskih, prostornih i organizacijskih ograničenja s komunikacijskih vezama

koje jako ovise o naprednim informacijskim tehnologijama (Driskell, Radtke i Salas,

2003).

Iz navedenih definicija, vidljivo je da su određene karakteristike gotovo uvijek

spominjane kada je riječ o virtualnim timovima. Ebrahim, Ahmed i Taha (2009),

sažimaju analize radova o karakteristikama virtualnih timova: virtualni timovi su

geografski disperzirani (preko više vremenskih zona), stvoreni su radi ostvarivanja

konkretnog cilja, a suradnju između članova ostvaruju pomoću tehnologije. Obično su

mali, nisu permanentni, članovi imaju određena bitna znanja i često dolaze iz

različitih organizacija. Uzevši sve navedeno u obzir, autori virtualni tim definiraju kao

malu grupu koja se okuplja kratkotrajno, geografski je, organizacijski i/ili vremenski

disperzirana, a sastoji se od stručnjaka koji koordiniraju svoj rad zahvaljujući

informacijskoj i komunikacijskoj tehnologiji kako bi ostvarili jedan ili više

organizacijskih ciljeva.

Iako su istraživači svjesni da tehnologija mijenja način na koji su timovi strukturirani

unutar organizacija, relativno malo je znano o tome kako se dinamika virtualnog tima

razlikuje od organizacija sa više tradicionalnom strukturom (Peters i Manz, 2007).

Neke komponente organizacija moraju biti promijenjene kako tradicionalne

organizacijske strukture napreduju u virtualne strukture. Tradicionalne organizacijske

strukture karakterizira centralizirani i formalni dizajn, sa jasno naznačenim

hijerarhijskim razinama u kojem organizacije sve aktivnosti izvode same (Lipnack

and Stamps, 1999). Za razliku od tradicionalnih organizacijskih struktura virtualne

strukture su decentralizirane, bez jasnog hijerarhijskog poretka i neformalne, a

organizacije često ne mogu sve aktivnosti obavljati same, nego udružuju snage s

drugim organizacijama kako bi implementirali nove procese i inovacije brže, nego u

slučaju da sve obavljaju samostalno (Yager, 2000).

Unutar tradicionalne strukture, informacije se razmjenjuju sinkronizirano i obično

unutar granica koje organizacija postavi. Uz to, zaposlenici se obično nalaze unutar

istih zidova tradicionalne organizacije, što održava homogenost unutar individua i

grupa (Allcorn, 1997). Virtualna struktura, s druge strane, oslanja se na

nesinkroniziranu razmjenu informacija, koja često nije ograničena na samu

13

organizaciju, Kako mnoge organizacije, ili različiti odjeli unutar jedne kompanije, u

današnje vrijeme moraju surađivati s drugim organizacijama ili odjelima tih

organizacija na kratkotrajnom zadatku ili projektu, multikulturalnost i disperzirani

zaposlenici kreiraju znatnu heterogenost u kontekstu virtualnog tima (Yager, 2000).

3.2. Struktura virtualnih timova

Na temelju analize 43 rada iz područja virtualnih timova, Powell, Piccoli i Ives (2004)

kreiraju strukturu virtualnog tima (Slika 1), koja uključuje četiri kategorije varijabli:

inpute, socio-emocionalne procese, procese zadatka i outpute.

Slika 1- Struktura virtualnog tima

Izvor: Powell, Piccoli i Ives (2004)

Inputi predstavljaju dizajn i temeljne karakteristike virtualnog tima te sve resurse,

vještine i mogućnosti koje virtualni tim ima na početku rada. Inputi koji su zanimali

istraživače su dizajn virtualnog tima, kultura u kojoj on nastaje, tehnologija koju koristi

i trening kroz koji članovi virtualnog tima prolaze. Dizajn virtualnog tima i

strukturiranje interakcije među članovima, poglavito pri samim počecima rada tima,

utječe na razvoj zajedničkog jezika i razumijevanje među članovima tima. Različiti

dizajni tima uključuju razne razine interakcije uživo, planiranje aktivnosti, korištenje

14

različitih komunikacijskih medija i postavljanje ciljeva, struktura, normi i vrijednosti.

Što se treninga kao inputa tiče, u istraživanjima je u fokusu bila veza između treninga

i uspjeha virtualnog tima (Powell, Piccoli i Ives, 2004).

Što se socio-emocionalnih procesa tiče, istraživanja su se najviše fokusirala na

uspostavljanje odnosa općenito te na timsku koheziju i povjerenje među članovima.

Uspostavljanje odnosa uključuje interakcijske procese dizajnirane da povećaju

osjećaj uključenosti i pripadanja timu, a za koje se pretpostavlja da su temelj

nastanka kohezije i povjerenja. Istraživanja su našla pozitivnu vezu između socio-

emocionalnih procesa i uspjeha virtualnog tima te potvrdila da virtualni timovi nailaze

na jedinstvene poteškoće u ostvarivanju socio-emocionalnih potreba svojih članova

(Powell, Piccoli i Ives, 2004).

Procesi zadatka su procesi koji se pojavljuju kada članovi tima rade zajedno kako bi

postigli neki cilj ili odradili neki zadatak. Procesi zadatka koji su najviše zanimali

istraživače su komunikacija, koordinacija te usklađenost tehnologije i zadatka.

Komunikacija se smatra srži svakog procesa u virtualnom timu. Jednako je važna

komunikacija među članovima tima, kao i odabir prikladne tehnologije koja

omogućava komunikaciju. Naime, kako bi virtualni tim ostvario svoje ciljeve i

uspješno odradio svoje zadatke, razmjena informacija mora biti efektivna, brza i

točna. Stoga se nerijetko istraživanja o komunikaciji virtualnih timova bave

teškoćama koje se javljaju i kulturom koja podržava razmjenu informacija (Powell,

Piccoli i Ives, 2004).

Koordinacija predstavlja stupanj funkcionalne artikulacije i jedinstva između različitih

organizacijskih dijelova te stupanj u kojem su radne aktivnosti članova tima logično

konzistentne i koherentne (Cheng, 1983 navedeno u Powell, Piccoli i Ives, 2004), i

također je jedan od bitnih procesa zadatka. Uz koordinaciju i komunikaciju, bitna je i

usklađenost zadatka i tehnologije. Naime, danas je tehnologija izrazito razvijena i

mnogo je različitih medija dostupnih za komunikaciju članovima tima, a nisu svi

jednako prikladni za obavljanje određenog zadatka. Stoga se istraživanja nerijetko

zanimaju za način na koji se odabire tehnologija u virtualnim timovima,

pretpostavljajući da izbor ovisi o individualnim preferencijama, prijašnjim iskustvima

sa tehnologijom i lakoći korištenja tehnologije, potrebi za različitom dokumentacijom i

vremenom koje tim ima da ostvari određeni zadatak (Powell, Piccoli i Ives, 2004).

15

Rezultate inputa, uz posredovanje različitih socio-emocionalnih procesa i procesa

zadatka, nazivamo outputima. Istraživanja outputa virtualnih timova, odnosno,

rezultata rada virtualnih timova, fokusirala su se na izvedbu (efektivnost) tima. Neka

istraživanja više su se bazirala na specifične aspekte izvedbe, poput kvalitete odluka,

broja ideja koje je virtualni tim uspio kreirati, i/ili vrijeme koje je bilo potrebno timu da

donese odluku. Osim same izvedbe, u interesu istraživača nerijetko je bilo i

zadovoljstvo članova tima sa iskustvom rada u timu (Powell, Piccoli i Ives, 2004).

Peters i Manz (2007) predlažu model prethodnica, odnosno, glavnih stavki uspješnog

virtualnog tima. Prema modelu, razvijeni odnosi, međusobno razumijevanje i

povjerenje glavne su prethodnice virtualne suradnje (Slika 2).

Slika 2- Prethodnice virtualne suradnje

Izvor: Peters i Manz (2007)

Pretpostavka Petersa i Manza (2007) jest da se, ukoliko to zaista jest tako, otvara

mogućnost da organizacije same kreiraju kontekst za članove tima kojima će

povećati razine virtualne suradnje, fokusirajući se na ta tri bitna faktora. Ovo može

promovirati inovaciju i uspješnost tima. Kako bi potakli taj potencijalni rast uspješnosti

bitno je da se članovi tima osjećaju kao da je u njihovom interesu da surađuju.

Drugim riječima, da osjećaju kako prednosti suradnje nadmašuju moguće rizike i

prepreke. U mnogim visoko kompetitivnim organizacijama, fokus zaposlenika je na

16

obavljanju zadataka, a ne na stvaranju kvalitetnih odnosa sa drugim zaposlenicima.

Ovo ne predstavlja problem u tradicionalnim timovima, gdje je prisutan direktni

menadžment, ali u virtualnom timu fokusiranje samo na individualni doprinos, a

izbjegavanje ili odbijanje suradnje može dovesti do nepovjerenja i destruktivne

komunikacije.

Prema modelu Petersa i Manza (2007), članovi tima trebaju pretpostaviti da je cilj

tima i njihov cilj, a ne se fokusirati na vlastite koristi. Ovo zahtijeva međusobno

razumijevanje ciljeva i kako svaki član može doprinijeti tom ostvarenju. Problemi koji

nastaju članovi trebaju rješavati na način da u obzir uzmu i vlastito mišljenje, ali i

mišljenja članova tima. S obzirom da je većina virtualnih timova danas sastavljena

radi rada na kratkotrajnom projektu i sastoje se od članova različitih područja rada

(marketing, razvoj i istraživanje, financije, prodaja, itd.), moguće je da postoji

tendencija da će članovi zanemariti probleme koji nisu iz njihovog područja, što može

rezultirati slabom suradnjom te dovesti do domino efekta- pada uspješnosti i broja

inovacija.

Još jedna bitna komponenta modela Petersa i Manza (2007) jest stvaranje i

održavanje međusobnih odnosa među članovima. Ovo osigurava da su sve moguće

linije komunikacije otvorene i da svaki konflikt koji nastane može biti riješen

uspješnije, bez da dovede do disfunkcionalnih međusobnih odnosa. Iako konflikti oko

zadatka imaju tendenciju da se riješe lakše i sa manje disfunkcionalnih ponašanja,

često su kvalitetni odnosi među članovima razlog zašto je tomu tako. Na kraju, model

implicira da će stupanj suradnje članova u virtualnom timu ovisiti o povjerenju u svoj

tim. Ovo povjerenje poprima mnoge forme: povjerenje u tehnološke kompetencije

članova; povjerenje u motive i namjere članova, posebice povjerenje da motivacija

drugih članova ne izvire u vlastitim interesima, nego interesima tima; sposobnost da

se uvide i priznaju vlastite greške i traži razumijevanje drugih; mogućnost da se

vjeruje drugima, koja utječe na nečije namjere da vjeruje; povjerenje u kompetencije,

otvorenost i podršku drugih članova.

3.3. Vrste virtualnih timova

Ebrahim, Ahmed i Taha (2009) razlikuju različite forme virtualnog rada, ovisno o

broju osoba uključenih u virtualni rad i stupanj interakcije među njima. Prva forma su

17

teleradnici (eng. teleworkers), koji se nalaze djelomično ili u potpunosti van

organizacije koja ih angažira, a surađuju uz pomoć informacijske i telekomunikacijske

tehnologije. Virtualne grupe nastaju kada se nekoliko teleradničkih timova spoje, a

svaki član odgovara istom menadžeru. Virtualni tim nastaje kada članovi virtualne

grupe međusobno komuniciraju kako bi ostvarili zajednički cilj. Zadnja forma su

virtualne zajednice, koje uključuju velik broj članova koji sudjeluju uz pomoć

Interneta, a imaju zajedničke ciljeve, uloge i norme.

Cascio i Shurygailo (2003) klasificiraju virtualne timove s obzirom na dvije varijable:

broj lokacija (jedna ili više) i broj menadžera virtualnog tima (jedan ili više). Tako

izdvajaju teleradnike, koji imaju jednog menadžera i rade na jednoj lokaciji; daljinski

tim, koji ima jednog menadžera, a članovi se nalaze na različitim lokacijama;

matrične teleradnike, tim koji ima više menadžera, a članovi mu se nalaze na jednoj

lokaciji; matrični daljinski tim, koji ima više menadžera, a članovi mu se nalaze na

više od jedne lokacije.

Duarte i Snyder (2011) smatraju kako postoji sedam osnovnih vrsta virtualnih timova:

mrežni timovi, paralelni timovi, projektni timovi ili timovi za razvoj proizvoda, radni (još

zvani i produkcijski ili funkcionalni) timovi, uslužni timovi, menadžerski timovi i akcijski

timovi. Mrežni timovi su geografski raspoređeni i nisu nužno sastavljeni od članova

iste organizacije. Često ih čine članovi koji su eksperti iz različitih područja, te

udružuju snage kako bi dijelili svoje znanje o specifičnoj temi ili problemu. Članstvo u

timu je fluidno, često se uključuju novi članovi tima ukoliko za time postoji potreba, a

stari odlaze kada ispune svoju ulogu u timu. Životni vijek mrežnog tima ovisi o tome

koliko je vremena potrebno da se riješi problem ili zadatak, a kada se to obavi, tim se

raspušta. Mrežni timovi često su prisutni u konzultantskim i tehnološkim

organizacijama (Duarte i Snyder, 2011).

Paralelni timovi obično se sastoje od članova iste organizacije, stručnjaka u

određenom području te su izuzetno usmjereni na zadatak. Iako su iz iste

organizacije, paralelni timovi ponekad ne obavljaju zadatke samo za svoju

organizaciju, nego i za neku drugu, dakle, eksterni su. Naziv „paralelni“ su dobili iz

tog razloga što se članovi tima tijekom rada u timu i dalje bave svojim primarnim

zadacima u organizaciji. Iako su njihove usluge organizaciji potrebne obično na kraći

period, za razliku od mrežnog, paralelni se tim se ne raspušta nužno nakon što

18

obavi zadatak, dakle, članstvo u timu je ponekad konstantno. Razlog formiranja

paralelnih timova obično je revizija nekog procesa ili problema i davanje preporuka

za njegovo unaprjeđenje, odnosno, rješenje. Paralelni timovi su vrlo efektivni u

multinacionalnim organizacijama gdje je potrebna globalna perspektiva (Duarte i

Snyder, 2011).

Projektni timovi (timovi za razvoj proizvoda), slično kao i paralelni, geografski su

distribuirani i mogu djelovati u različitim vremenskim zonama. Ovo su klasični

virtualni timovi, koji postoje još od 90-ih godina prošloga stoljeća. Sastoje se od

članova stručnjaka u svom području, lociranih na različitim krajevima svijeta, kako bi

stvorili nove proizvode, informacijske sustave i organizacijske procese za klijente u

točno određenom periodu. Slično kao i kod mrežnih timova, članstvo u projektnim

timovima je fluidno, članovi se često izmjenjuju. Za razliku od paralelnih timova,

mogu donositi odluke, a ne samo davati preporuke. Uz to, traju dulje od paralelnih

timova. Ovakvi timovi karakteristični su za organizacije iz područja istraživanja i

razvoja te organizacije čiji se rad bazira poglavito na proizvodnji (Duarte i Snyder,

2011).

Radni (produkcijski, funkcionalni) timovi usko su specijalizirani za rad u nekom

području unutar organizacije (financije, trening, istraživanje i sl.). Virtualno surađuju iz

različitih geografskih lokacija, kako bi obavili svakodnevne zadatke. Uloge su često

jasno definirane pa članovi dio zadatka mogu obavljati samostalno. Rad svih članova

na dijelu zadatka na kraju se spaja i daje konačni rezultat. Primjer ovakvih timova jest

angažiranje agencija za zapošljavanje, kako bi se smanjili organizacijski troškovi

(Duarte i Snyder, 2011).

Uslužni timovi su geografski locirani na različitim vremenskim zonama i dodijeljen im

je specifični zadatak poput podrške klijentima, mrežnih nadogradnji i upravljanja

podacima. Svaki član tima obavlja svoj zadatak tijekom radnih sati svoje vremenske

zone, a zatim delegira posao članu tima koji se nalazi u drugoj vremenskoj zoni.

Dakle, uslužni timovi omogućuju pružanje neke usluge 24 sata dnevno. Velike

telekomunikacijske organizacije znatno ovise o uslužnim timovima (Duarte i Snyder,

2011).

Menadžerski timovi, kao što i sama složenica kaže, sastoje se od menadžera

organizacije koja djeluje u različitim gradovima ili državama. Članovi ovog tima često

19

se nalaze kako bi raspravljali o strategiji na razini cijele organizacije i zajedničkim

aktivnostima koje poduzimaju pri ostvarivanju strategije. Ovakvi timovi karakteristični

su za gotovo svaku organizaciju koja ima urede na više od jedne lokacije (Duarte i

Snyder, 2011).

Akcijski timovi su zapravo ad-hoc timovi, formirani na vrlo kratak period. Članovi

akcijskog tima sastavljeni su kako bi što prije riješili problem koji se nedavno pojavio,

i čim donesu odluku, raspuštaju se (Duarte i Snyder, 2011).

3.4. Prednosti i nedostaci virtualnih timova

Tehnološki napredak omogućio je nadilaženje prepreka u komunikaciji na daljinu.

Geografija, nacionalna kultura, jezik i vremenske razlike temelji su virtualnih

konferencija. No, upravo su temelji virtualnih timova njihov kamen spoticanja.

Virtualni tim nudi fleksibilnost i bolju raspodjelu resursa potrebnih za zadovoljavanje

stalno mijenjajućih zadataka tvrtki koje žele opstati u turbulentnom i dinamičnom

globalnom poslovnom okruženju. Još neke od prednosti su manji troškovi uslijed

uštede na dolasku zaposlenika, njihovu smještaju i raznim drugim troškovima

prisutnim u radu nevirtualnih timova. Ušteda vremena je također bitna prednost

virtualnog tima. Također, virtualni timovi promoviraju regrutiranje talentiranih

zaposlenika, ali i različita geografska područja (Belgier, Belgier i Balsmeier, 2008).

Velika prednost virtualnih timova jest preskakanje prepreka različitosti i izvlačenje

maksimuma iz njih. Različiti članovi tima doprinose povećavanju kreativnosti i

originalnosti u radu virtualnog tima. Kako su virtualni timovi heterogeni, mnogo su

moćniji i efektivnije strukturirani u usporedbi sa tradicionalnim timovima čija je

struktura ovisna o vremenu i mjestu. Heterogena struktura omogućuje i stvaranje

jednakih prilika na radnome mjestu. Primjerice, osobe sa fizičkim poteškoćama

nemaju problema sa mobilnosti, ukoliko rade u virtualnom timu, jer pristup virtualnom

radnom mjestu nije fizički, kako kod nevirtualnog radnog mjesta. Olakšani pristup

omogućuje organizacijama da bolje rasporede radnike i više brinu o potrebama

radnika čija je mobilnost smanjena. Rad u virtualnom okruženju smanjuje i

diskriminaciju i dobnu i rasnu/nacionalnu, promovira jednakost i jedinstvo među

zaposlenicima.

20

Navedene prednosti virtualnih timova moguće je ostvariti samo ako se nadvladaju

nedostaci virtualnih timova. Primjerice, efektivno radno vrijeme virtualnog tima

znatno je smanjeno radi preklapanja različitih vremenskih zona, a ponekad praktički i

izostane, ukoliko se članovi nalaze na različitim krajevima svijeta. Ovaj nedostatak

može se riješiti uspješnim korištenjem adekvatnih tehnologija i kreativnošću članova,

što u kombinaciji nadilazi „rupe“ u vremenu, a vrijeme sastajanja tima čini

prihvatljivim za sve članove tima (Belgier, Belgier i Balsmeier, 2008).

Čest nedostatak virtualnih timova su i jezične barijere. Ukoliko se svi članovi tima

mogu sporazumijevati na istom jeziku, ostaje činjenica da će komunikacija nekim

neizvornim govornicima biti otežana i predstavljati problem, što dovodi do njihovog

manjeg uključivanja u rad tima, te je tvrtka deprivirana njihovog doprinosa. Ponekad

se i način komunikacije na zajedničkom jeziku tima razlikuje pa neki članovi imaju

drugačiju percepciju toga što je to pristojno, direktno i neuvredljivo za ostale (Belgier,

Belgier i Balsmeier, 2008).

Aktivnosti odjela ljudskih potencijala postaju znatno kompleksnije, ako tvrtka djeluje

globalno. Potrebno je uvesti dodatne aktivnosti, kako bi virtualni tim bio uspješan.

Zaposlenici često ne znaju puno toga o virtualnim timovima, ukoliko nikada nisu bili

dio takvog tima. Stoga pretpostavljaju da je komunikacija jednaka kao i u

nevirtualnim timovima, radi čega dolazi do problema u radu virtualnog tima. Stoga

neki članovi tima zahtijevaju intervenciju stručnjaka za ljudske potencijale, kako bi ih

obučili o načinima komunikacije u virtualnom okruženju, interpersonalnim odnosima,

tehnologiji koju će koristiti i o poteškoćama koje bi mogle nastati (Belgier, Belgier i

Balsmeier, 2008). Dakako, ovo zahtijeva dodatne troškove i dodatni angažman

stručnjaka, bilo iz same tvrtke, ili izvana, gubi se vrijeme na trening i ponekad

opravdanost korištenja virtualnih timova dovodi u pitanje.

Još jedan od problema virtualnog tima jest način rješavanja sukoba. Kako su timovi

ponekad sastavljeni od potpuno različitih individua i smješteni u dinamično okruženje

sa sveprisutnim promjenama, pitanje koje se nameće jest kako se nositi sa sukobima

koji često proizlaze radi ovakvih uvjeta. Sukobi virtualnih timova mnogo su

kompleksniji od nevirtualnih sukoba te mogu znatno utjecati na uspješnost rada tima

(Belgier, Belgier i Balsmeier, 2008). Potrebno je anticipirati takve sukobe i proaktivno

21

utjecati na njihovu pojavu kako bi angažiranje virtualnog tima bilo opravdano i

ostvarilo sve potencijale koje nosi rad u virtualnom okruženju.

Virtualni timovi mogu biti problematični za menadžere. Kako su članovi tima

disperzirani, što ponekad znatno utječe na kvalitetu komunikacije, menadžeri bi svoj

stil vođenja trebali prilagoditi takvom okruženju i doskočiti izazovima na području

komunikacije. Ovo je osobito problematično tradicionalnim menadžerima i

tradicionalnim vođama naviknutim na sastanke uživo, kojima je teško naviknuti se na

gubitak poznatih okolnosti i komfora koji su osjećali prilikom rada u nevirtualnom

okruženju. Virtualni timovi zahtijevaju strožu kontrolu nad aktivnostima i

produktivnosti članova tima. Virtualni vođa treba izdvojiti dovoljno vremena za pozive,

elektroničku poštu i online sastanke koji omogućuju normalno funkcioniranje cijelog

virtualnog tima. Također, upravljanje sukobima je teže, te je bitno da se vođa posveti

razvijanju te vještine. Jaka i fleksibilna organizacijska kultura koja promovira

otvorenost novim ideja i prihvaća različitost može olakšati upravljanje sukoba i

pomoći virtualnom timu da bude uspješan (Belgier, Belgier i Balsmeier, 2008).

Virtualni timovi svakako su suvremeni izazov vodstvu, jer postoje razlike između

virtualnog i nevirtualnog vodstva na koje je bitno obratiti pažnju. Koje su to razlike i

po čemu je virtualno vodstvo specifično, detaljnije se obrađuje u narednom poglavlju.

Kako napominju Belgier, Belgier i Balsmeier (2008), virtualni timovi ponekad radi

operacijskog okruženja tvrtke nisu sretno rješenje za svaku organizaciju, niti za

svakog zaposlenika, jer članovi virtualnog timova bi trebali imati određene psihološke

predispozicije kako bi mogli funkcionirati u takvom okruženju. Također, zahtijevaju

predznanje menadžera, što često nije slučaj kod onih starijih. Time je upotreba

tehnologije otežana i usporava rad organizacije, što posljedično dovodi i do troškova

koji nisu ničime opravdani.

22

4. VODSTVO VIRTUALNOG TIMA

Vodstvo tradicionalnog tima igra bitnu ulogu u uspjehu tima. Većina timova sadržava

određene pojedince koji su primarno odgovorni za definiranje ciljeva tima i razvoj i

strukturiranje tima u svrhu ostvarenja ciljeva. Ovakve uloge postoje čak i u timovima

koji upravljaju sami sobom iako se ponašanje liderskih uloga u takvim timovima

znatno razlikuje od sličnih uloga u tradicionalnijim timovima (Yukl, 2002). Ako je

vodstvo bitno u tradicionalnim timovima, kao i u timovima koji upravljaju sami sobom,

može se pretpostaviti kako će veliku ulogu imati i u virtualnom vodstvu. U ovome

poglavlju opisuju se specifičnosti virtualnog vodstva (prakse i vještine, utjecaj

tehnologije na vodstvo), ulogu vodstva u uspjehu virtualnog tima te čest fenomen u

virtualnim timovima, spontano vodstvo.

4.1. Prakse i vještine u vodstvu virtualnog tima

Vodstvo u virtualnom kontekstu jednostavno je nazvano virtualno vodstvo, ili e-

vodstvo, a definira se kao proces socijalnog utjecaja moderiran od strane naprednih

informacijskih tehnologija, čija je svrha promjena stavova, osjećaja, mišljenja,

ponašanja i uspjeha individua, grupa i organizacija (Avolio, Kahai i Dodge, 2001).

Vodstvo u virtualnom kontekstu je izuzetno bitno, radi ekspanzije broja virtualnih

organizacija i skupljanja organizacijskih struktura. Ključna su pitanja je li vodstvo

jednako efikasno u virtualnom kontekstu i koje su prakse i tehnike koje virtualni vođa

treba koristiti (Sudweeks i Simoff, 2005).

Za razumijevanje kompetencija koje su potrebne vođama virtualnih timova, važno je

razumjeti kako se uloga virtualnog vođe razlikuje od vođe tradicionalnog tima koji

djeluje u blizini njegovog/njezinog tima. Može se postaviti pitanje postoji li razlika

uopće, ali istraživanja sugeriraju da virtualne uloge mogu postati puno kompleksnije

od tradicionalnih. U ranim devedesetima prošlog stoljeća, izvršen je eksperiment u

kojem su formirani računalno podržani timovi i proučavani u svrhu određivanja kakve

uloge proizlaze u novoj okolini. Istraživanje je pokazalo da je više od polovice

sudionika smatralo da je programsko rješenje ispunilo mnoge uloge vodstva

uključujući i možda najvažniju, motivacijsku (Zigurs, 2003).

23

Caulat (2006) je proučavala koje sve kompetencije treba imati vođa koji djeluje u

virtualnom kontekstu. Za početak, vođa treba prepoznati potrebu za potporom. Često

se događa da se neke osobe prime vodstva, bez da se prethodno informiraju o

virtualnim timovima i o njihovom vodstvu te činjenici da se tradicionalno i virtualno

vodstvo razlikuju. Kada dođe do problema, libe se tražiti pomoć. Stoga je

razumijevanje činjenice da im je potrebna pomoć i njeno traženje bez ustručavanja

bitna kompetencija u virtualnom vodstvu. Iduća kompetencija je pojednostavljenje

tehnologije. Virtualni timovi funkcioniraju dobro ako je komunikacija među njima jasna

(i na neformalnom i na formalnom planu), ako su procesi dobro definirani i ako

koriste pouzdanu tehnologiju koja se jednostavno koristi. Nadalje, vođa bi i bez

obzira što koristi tehnologiju kao medij kroz koji komunicira sa članovima trebao znati

stvoriti okruženje povjerenja i njegovati prisnost u odnosima sa svojim članovima

(Caulat, 2006). Caulat (2006) tvrdi da nije potrebo prethodno upoznavanje uživo

između članova tima kako bi se stvorila klima povjerenja.

U virtualnom vodstvu potrebno je stvoriti nova pravila u ponašanju, jer ona koja se

primjenjuju u tradicionalnom vodstvu ne mogu se nužno primijeniti i na virtualno.

Caulat (2006) tvrdi da primjena tradicionalnih pravila ponekad čak može djelovati

kontraproduktivno. Osim revizije pravila u ponašanju, virtualno vođa treba promijeniti

pristup jednak za svakog člana i umjesto toga pristupati svakom članu tima

individualno. Svijest o kulturalnim razlikama izuzetno je bitna za virtualnog vođu.

Svaki član tima je jedinstven, stoga je od posebne važnosti uočiti te razlike i pretvoriti

ih u prednosti.

Kako su virtualni timovi velik izazov što se tiče komunikacije među članovima,

nerijetko nastaju mnoge nesuglasice, tenzije i nejasnoće. Osim što vođa treba stvoriti

okruženje povjerenja, ključno je da ima mogućnost prepoznavanja specifičnih tenzija

karakterističnih za virtualno okruženje i njihovog rješavanja . Najbolji načina nošenja

s njima, s obzirom da su neki nerješivi, je prije svega osvještavanje njihovog

postojanja i sebi i timu i aktivni rad s njima umjesto ignoriranja. Ovu zadaću najbolje

će izvesti vođa (Caulat, 2006).

Malhotra, Majchrzak, i Rosen (2007) su promatrali podatke o virtualnim timovima

kako bi identificirali u kojim slučajevima vodstvo djeluje povoljno na uspjeh tima,

odnosno, koje konkretne prakse vođa koristi. Te prakse su uključivale mogućnost da

24

se uspostavi i održi povjerenje korištenjem komunikacijske tehnologije, da se osigura

razumijevanje i poštivanje distribuirane raznolikosti, da se učinkovito upravlja

virtualnim životnim ciklusima, da se prati napredak tima koristeći tehnologiju, da se

poboljša vidljivost članova virtualnog tima unutar i van organizacije te da se dopusti

članovima da koriste rad u timu za učenje i napredak.

Povjerenje se uspostavlja i održava tako da se vođa fokusira na norme prenošenja

informacija, da ih revidira i prilagođava kako se tim razvija i izjednačava napore svim

članovima virtualnog tima. Izvlačenje koristi iz raznolikosti postiže se stvaranjem

mapa u koje vođa upisuje članove tima i njihove vještine i znanja. Unutar tima može

se oformiti i manji tim, koji bi činili članovi koji se jako razlikuju, Članovi takvih timova

bi se međusobno rotirali, kako bi se svi međusobno bolje upoznali, a njihove razlike

maksimalno iskoristile u svrhu rješavanja cilja. Način na koji bi vođa mogao upravljati

efikasno životnim ciklusima virtualnih timova jest da sve ideje članovi predlažu izvan

sastanka, a da se dogovaraju o tome koja je najbolja tijekom sastanka. Početak

sastanka mogao bi iskoristiti za uspostavljanje odnosa među članovima, tijekom

samog sastanka paziti da su svi uključeni, a na kraju sastanka provjeriti da su planovi

za budućnost svima obznanjeni (Malhotra, Majchrzak, i Rosen, 2007).

Što se praćenja napretka tima tiče, vođa bi za to mogao koristiti virtualni radni

prostor, kreiranjem i pažljivim praćenjem virtualnih pismenih rasprava, u kojima bi

članovi upisivanjem u elektronički dokument mogli iznositi svoje mišljenje. Isto tako,

mogli bi se koristiti i instant poruke, gdje bi, za razliku od virtualnih rasprava, članovi

mogli sudjelovati istovremeno. Osim toga, vođa tima bi mogao na virtualni radni

prostor postaviti dokument u kojem opisuje trenutno stanje i daje mjere uspjeha tima,

kako bi članovi u svakom trenu znali kako stoje s radom i koliko su u njemu efikasni.

Kako bi efikasnost tima bila vidljiva svima kojima je zadatak koji tim obavlja

relevantan, vođa bi trebao često slati izvještaje o radu tima svima kojih se rad tima i

njegov uspjeh tiče. Na kraju, uspješan virtualni vođa trebao bi dozvoliti članovima

svog tima da rad u virtualnom okruženju iskoriste za učenje i napredak, primjerice,

organiziranjem virtualnih dodjela nagrada i priznanja, individualnim pohvalama na

početku svakog virtualnog sastanka i davanje do znanja nadređenima svakog od

člana koliki je doprinos koji je član tima dao (Malhotra, Majchrzak, i Rosen, 2007).

25

Shachaf i Hara (2005) također predlažu što bi to uspješan vođa virtualnog tima

trebao i kako činiti. Ovo uključuje četiri dimenzije: komunikaciju, razumijevanje,

jasnoću uloga i stav vođe. Komunikacija se odnosi na kontinuirano davanje povratne

informacije članovima tima i redovito i pravovremeno uključivanje vođe u

komunikaciju sa članovima. Razumijevanje se odnosi na osjetljivost vođe na

individualni dnevni raspored članova, prihvaćanje i cijenjenje njihovih prijedloga i

mišljenja te potrebe da upozna svakog člana ponaosob i pokaže interes za njih i

njihove probleme. Jasnoća uloga podrazumijeva jasno definiranje odgovornosti

svakog člana od strane vođe, pokazivanje autoriteta i mentorstvo podređenim

članovima tima. Zadnja dimenzija, stav vođe, odnosi se na asertivno vodstvo, koje je

brižno, nije strogo, ali istovremeno ne dopušta da svatko čini što hoće. Vođa bi se s

članovima trebao povezati kao da je na istoj razini, ali i zadržati čvrst stav dok traje

projekt.

4.2. Utjecaj tehnologije na vodstvo virtualnog tima

Wiseman (1985 navedeno u Keyworth i Leidner, 2002) je identificirao tri područja u

kojem tehnologija olakšava poslovanje. Jedan od ta tri način je poboljšanje

efektivnosti menadžera kroz zadovoljavanje potreba zaposlenika za informacijama.

Skoro dvadeset godina kasnije, tehnologija je napredovala u razmjerima koji se tada

još nisu ni mogli zamisliti. Za pretpostaviti je da, ukoliko je prije skoro dva desetljeća

poboljšavala performanse tima, kako će sada imati još veće efekte na uspjeh. Je li to

doista tako?

U slučaju virtualnog tima, čiji se članovi nikada ili rijetko susreću licem u lice,

komunikacijske tehnologije ključne su za ostvarenje suradnje. Postoji malo dokaza

koji podupiru ili se protive tezi korištenja naprednih tehnologija za poboljšanje

performansi vodstva (Avolio et al.,2001). Nekoliko studija procjenjuje vodstvo u

računalno podržanom kontekstu tima (Kahai, Sosik i Avolio, 2003), ali malo

istraživanja se bavi vodstvom koje koristi više od jednog komunikacijskog kanala da

bi se odredilo kako tehnologija doprinosi ili donosi negativne efekte u virtualnom

kontekstu. Situacijske varijable, kao što je tehnologija, mogu utjecati na efektivnost

ponašanja vođe, ali kako tehnologija mijenja efekte stilova vodstva u virtualnom

timskom radu nije precizno utvrđeno (Kayworth i Leidner, 2002).

26

Belgier, Belgier i Balsmier (2008) tvrde da su isti elementi potrebni za uspješan

tradicionalan tim potrebni i za uspješan virtualni tim. Kao ključne faktore izdvajaju

visoku razinu povjerenja, jasnu komunikaciju i jako vodstvo, a u virtualnom timu još i

dodatno naglašavaju važnost prikladne vrste tehnologije. Na koji način ona utječe na

uspjeh tima i utječe li na vodstvo, autori ne preciziraju. Kao što autori navode, kako

bi tim mogao dopustiti vođi da obavlja funkcije potrebne za ostvarenje cilja tima,

potrebno je da imaju određeni stupanj povjerenja u vođu.

Jarvenpaa i Leidner (1998) proveli su istraživanje koje je pokazalo kako je

povjerenje bilo ključno u uspjehu tima, bez obzira je li postojalo od samoga početka,

ili se izgradilo. Povjerenje postaje kompleksnije pitanje u virtualnim okruženjima. Bez

pristupa bliskim direktnim metodama (engl. face-to-face), timovi u primorani na

korištenje mnoštva tehnoloških supstituta, kao što su blogovi, elektronička pošta ili

naprednijih tehnologija kao što je tele-prisutnost. Povećana udaljenost između

članova tima stvorila je određene nedostatke među kojima je i manjak povjerenja i

društvene interakcije (Cascio i Shurygailo, 2003). Jedan model sugerira tri stupnja

povjerenja među članovima tima (Zaccaro i Bader, 2003). Prvi stupanj je povjerenje

temeljeno na proračunu i ono se razvija kad se formiraju novi timovi i članovi

prepoznaju prednosti zajedničkog rada. Kad se malo zna o svakom pojedincu,

članovi će se ponašati odgovorno i konzistentno kroz timske situacije. Drugi stupanj

je povjerenje temeljeno na znanju koje se razvija kad se članovi bolje upoznaju i kad

su u mogućnosti predvidjeti akcije i ponašanja drugih. Zadnji stupanj je povjerenje

temeljeno na identifikaciji. Ovaj stupanj je najdublja forma povjerenja i razvija se kako

članovi počinju dijeliti iste vrijednosti, ciljeve i intencije. Dosezanje ove razine

ponekad nije moguće u timovima koji su zasnovani na kraći vremenski interval. Kad

postoji dostatno vrijeme da se razvije, dublji stupnjevi povjerenja mogu ponuditi veće

jedinstvo u kontekstu percepcije i buduće smjera. Dodatno, bez ovog stupnja

povjerenja, e-timovi su predmet većih gubitaka uzrokovanih komunikacijskim

nedostacima (Zaccaro i Bader, 2003). S obzirom na potvrđenu važnost povjerenja u

uspjehu i na činjenicu da tehnologija otežava uspostavu povjerenja, može se

zaključiti kako u ovome segmentu ona otežava vođi obavljanje svojih funkcija,

odnosno, kako vrši negativan utjecaj na vodstvo.

No, iako nalazi nekih istraživanja upućuju na to da tehnologija negativno utječe na

vodstvo, oko ovog mišljenja nema konsenzusa. Zakaria et al. (2004) tvrde da je

27

tehnologija jednostavno alat kojim je potrebno upravljati ljudskom rukom i da je

upotreba tehnologije bitna komponenta u formaciji uspješnog virtualnog tima, a ne

njen nedostatak. Koliko god da je tehnologija sofisticirana, njena implementacija ima

potencijal da ne uspije. Vođa mora biti siguran da članovi virtualnog tima posjeduju

prikladne vještine, hardverske, softverske i općenita kompjuterska znanja kako bi

mogli aktivno participirati u aktivnostima tima. Avolio et al. (2001) smatraju kako

bogatiji odabir tehnologije treba povećati utjecaj koji vodstvo ima na interakciju u

timu, s obzirom da i verbalni i neverbalni znakovi posredstvom bolje tehnologije više

naglašavaju ponašanje vođe. Samim time, tehnologija, ukoliko se adekvatno koristi,

ne bi trebala ometati vodstvo. U istraživanju Kayworth i Leidner (2002) upotreba

tehnologije pokazala se kao važan faktor funkcioniranja tima. Prema uspješnosti,

vođe su raspoređene u tri skupine: visoko uspješne, srednje uspješne i nisko

uspješne (neuspješne) vođe. Visoko uspješne vođe dolazile su iz timova koji su

koristili informacijsku tehnologiju u većoj mjeri od ostalih skupina, ili su jednostavno

bili u mogućnosti efektivnije koristiti tehnologiju od ostalih. Tim vođa koji su

procijenjeni kao neuspješni, tehnologiju su koristili u mnogo manjoj mjeri (primjerice,

samo e-mail poruke) od uspješnijih timova i na manje efikasan način. Rezultati su

analizirani isključivo kvalitativno, ali smjer na koji upućuju jest da uporaba tehnologije

itekako utječe na uspješnost u vodstvu. U istom istraživanju pokazalo se kako je,

gledajući iz kuta vođa, upotreba tehnologije jedan od nedostataka rada u virtualnom

timu te izvor stalnih teškoća. Primjerice, vođe su izvještavala o tomu kako ne dobiju

odgovore na e-mail poruke koje pošalju, odnosno, kako u virtualnom okruženju

suradnja slabi, što rezultira osrednjom izvedbom. Nalazi nekih drugih autora također

podržavaju nalaz da opremanje najnaprednijim tehnologijama nije dovoljan uvjet

uspjeha virtualnog tima, nego je potrebna i kvalitetna grupna dinamika (Lurey i

Raisinghani, 2001).

Sarker, Grewal i Sarker (2002) u svom istraživanju dolaze do rezultata koji su pomalo

iznenađujući. Tehničke vještine utječu na pojavu spontanog vodstva, no u

negativnom smjeru: što je osoba tehnički vještija, manja je vjerojatnost da će postati

spontani vođa. Ovakva povezanost nađena je, kako u ranim fazama rada tima, tako i

u kasnijim fazama. Za očekivati bi bilo kako će, s obzirom da je za kvalitetnu suradnju

u virtualnim timovima neophodno korištenje naprednih tehnologija, osoba koja ima

razvijene tehničke vještine vjerojatno postati spontani vođa tima. Međutim, empirijsko

28

ispitivanje nudi drugačije rezultate, a autori to objašnjavaju na način da, ukoliko

osoba ima manji interes za tehnologiju da će vjerojatno imati veći interes za socijalne

odnose. U virtualnom timu je tehnologija izuzetno bitna, no kvalitetni odnosi i dobro

socijalno funkcioniranje u grupi bitnije su za uspjeh te će osoba koja je više socijalno

orijentirana, nego tehnološki, vjerojatnije grupu dovesti do uspjeha. Općeniti

zaključak koji se može izvući iz pregleda literature jest da tehnologija bitno utječe na

vodstvo, na pojavu vodstva i na uspjeh tima, ali nije uvijek jasno i do kraja ispitano

koji su njeni efekti i u kojim uvjetima olakšava, a u kojima otežava virtualno vodstvo.

4.3. Utjecaj vodstva na uspjeh virtualnog tima

Fjermestad i Hiltz (2000) opažaju važnost vodstva tima, štoviše, smatraju da je među

ključnim varijablama koje utječu na efektivnost donošenja odluka u manjoj grupi

vodstvo i strukturiranje grupnog procesa. Ovi argumenti sugeriraju da je proučavanje

vodstva virtualnog tima relevantna tema istraživanja. Iako postoji mnoštvo teorija i

empirijskih dokaza koji objašnjavaju učinkovitost vodstva u tradicionalnim timovima

postoji značajno manje empirijskih radova koji objašnjavaju vodstvo u virtualnim

timovima (Kayworth i Leidner, 2002).

Da je vodstvo kvaliteta koja potiče uspjeh i u tradicionalnom i u virtualnom timu, slažu

se Samson i Daft (2003, navedeno u Belgier, Belgier i Balsmier , 2008). Zadatak je

vođe da ujedini radne procese sa okruženjem članova virtualnog tima (Majchrzak et

al., 2004) te da rješava konflikte unutar tima i pazi da mu se ne otmu kontroli

(Snyder, 2003). Kako bi tim doživio uspjeh, vođa mora prepoznati doprinose

ostvarenju cilja svakog člana, kako bi stvorio klimu u kojoj se članovi tima osjećaju

cijenjeno. Pri tome financijske nagrade ne igraju bitnu ulogu, nego je i pozitivna

povratna informacija dovoljna da član tima zna kako su njegovi napori prepoznati od

strane vođe (Yoo i Alavi, 2004). Rezultati terenskog istraživanja o virtualnim timovima

(Webster i Wong, 2003, navedeno u Yoo i Alavi, 2004) upućuju na to kako vodstvo

ima veliku ulogu u uspjehu virtualnog tima te da i sami zaposlenici poimaju vodstvo

kao kritični faktor uspjeha geografski distribuiranog tima. Yoo i Alavai (2004) ispitivali

su utjecaj različitih ponašanja u virtualnom vodstvu na uspjeh tima. Tim s vođom koji

je prakticirao dijeljeno vodstvo, odnosno, uključivao i članove tima u donošenje

odluka, postizao je značajno bolje rezultate nego tim s vođom koji je djelovao kao

autoritet timu.

29

Sosik, Avolio i Kahai (1997) ispitivali su utjecaje stila vodstva na uspjeh virtualnog

tima. Transformacijsko vodstvo bilo je povezano sa pozitivnijim procjenama tima o

tome hoće li uspjeti, nego kod transakcijskog vodstva. Pozitivnije procjene o uspjehu

bile su povezane sa stvarnim uspjehom tima. U kasnijem istraživanju, Sosik et al.

(1998) ispitivali su utjecaj nekih aspekata transformacijskog i transakcijskog vodstva

na grupnu kreativnost. Postavljanje ciljeva (kao dio transakcijskog vodstva) i

inspirativno djelovanje (kao dio transformacijskog vodstva) pozitivno su djelovali na

kreativnost grupe, dok su intelektualna stimulacija i individualni pristup (kao aspekti

transformacijskog vodstva) djelovali negativno na kreativnost grupe. Rezultati

upućuju na to kako vodstvo ima značajan utjecaj na rezultate rada grupe. Kahai,

Sosik i Avolio (2003) također ispituju utjecaje transformacijskog i transakcijskog

vodstva u virtualnom kontekstu, a rezultati upućuju na to kako su grupe koje je vodio

transakcijski vođa bile uspješnije u zadacima i zadovoljnije, nego grupe koje je vodio

transformacijski vođa, no što je veća razina anonimnosti, rezultati obiju grupa se više

izjednačavaju ili čak transformacijsko vodstvo postaje uspješnije (Kahai, Sosik i

Avolio, 2003). Purvanova i Bono (2009) smatraju kako virtualna komunikacija stvara

osjećaj nesigurnosti i dvosmislenosti kod virtualnih podređenih, i otvara vrata

transformacijskim vođama da utječu na sljedbenike. Transformacijski vođe su u

poziciji pružiti osjećaj društvenog konteksta, strukture rada i ostvariti osjećaj

predvidljivosti i sigurnosti. Stoga se može očekivati da će transformacijsko vodstvo u

virtualnim projektnim timovima imati više utjecaja nego na tradicionalne projektne

timove. Rezultati upućuju na značajnu varijabilnost u ponašanju vođa između

tradicionalnih i virtualnih timova. Nadalje, ponašanje transformacijskog vodstva je

snažnije povezano s rezultatima u virtualnom nego u tradicionalnom timu. Vođe koji

su povećali ponašanje transformacijskog vodstva u virtualnim timovima postigli su

najveću razinu ukupne performanse tima (Purvanova i Bono, 2009).

Osim transformacijskog i transakcijskog vodstva, u kontekstu virtualnog proučavano

je i laissez-faire i situacijsko vodstvo. Skogstad et al. (2007) utvrdili su da laissez-

faire stil vodstva u tradicionalnom kontekstu ima destruktivne posljedice: stres na

poslu, mobing i konflikt među zaposlenicima. Davis i Bryant (2003) smatraju da je

laissez-faire stil vodstva još pogubniji u virtualnom kontekstu, gdje je ponekad

potreba za vodstvom izraženija nego u tradicionalnom okruženju. Rezultati

istraživanja koje je provela Lee-Kelley (2010) upućuju na to da ne postoji veza

30

između situacijskog stila vodstva i karakteristika situacijskog vodstva (fleksibilnost i

efektivnost) sa uspjehom u projektu virtualnog tima. Drugim riječima, vođe koje su

postizale visoke rezultate na efektivnosti i fleksibilnosti nisu postizali ni bolje ni lošije

rezultate od vođa koji su imali niske rezultate na efektivnosti i fleksibilnosti. Može se

pretpostaviti kako je situacijsko vodstvo prikladnije u tradicionalnom vodstvu, nego u

virtualnom, međutim, s obzirom na relativno malo istraživanja o situacijskom vodstvu

u virtualnom kontekstu, ovu je pretpostavku potrebno dodatno empirijski potvrditi.

U istraživanju Kayworth i Leidnera (2002) nađena je povezanost uspjeha u vodstvu

sa percepcijama članova tima o uspješnosti komunikacije vođe, zadovoljstvom

komunikacijom i mogućnosti vođe da uspostavi jasne uloge članovima tima. Iako je u

istraživanje bilo uključeno premalo timova za kvantitativnu analizu, kvalitativna

analiza pruža dokaze o utjecaju vodstva na uspjeh u projektu. Naime, projekti koji su

bili procijenjeni kao uspješniji, ujedno su bili i projekti vođa koji su bili procijenjeni kao

uspješnije vođe. Autori u istraživanju objašnjavaju mehanizme koji su vjerojatno

odgovorni za utjecaj uspješnosti komunikacije vođe, zadovoljstva grupe

komunikacijom i uspostavljanje jasnih uloga na uspjeh u vodstvu, odnosno, samim

time i uspjeh grupa. Naime, nejasna komunikacija vodi do toga da se sljedbenici

osjećaju necijenjeno i nisu sigurni što trebaju i na koji način činiti, pa samim time i

teže mogu ostvariti grupne ciljeve. Članovi tima manje su zadovoljni komunikacijom

ukoliko vođa ne daje povratnu informaciju i komentira njihovo zalaganje te su takve

vođe bile ocijenjeni kao manje uspješne. Način na koji jasna podjela uloga djeluje na

uspjeh u vodstvu, jest taj da su vođe koje ne komuniciraju jasno što očekuju od

članova grupe viđeni kao premali autoritet te su članovi smatrali kako vođe uopće

nisu uključeni u grupu.

4.4. Spontano vodstvo virtualnih timova

Slično kao i konstrukt vodstva, spontana pojava vodstva, odnosno, spontano

vodstvo, nema jednoznačne definicije. Najčešće se opisuje kao postanak člana tima

vođom u timu od dvije ili više osoba, a koji prije nije imao formalnog vođu. Ovaj član

tima postaje vođa kada ga vođom počinju smatrati drugi članovi tima, kada od svih

članova ima najviše utjecaja na druge članove vezano uz donošenje odluka i

promjenu mišljenja ili kada je kvantitativnim mjerama vodstva dobio najviše procjene

od ostalih članova tima (Shollenberger, 2009).

31

Yoo i Alavi (2004) radili su istraživanje o spontanom vodstvu u virtualnim timovima u

kojem su nastojali identificirati faktore koji izdvajaju spontanog vođu od ostalih

članova. Ispitanike su podijelili u sedam skupina, odnosno timova, a svaki tim imao je

od osam do deset članova iz različitih regija, kako bi se spriječilo postojanje

prijašnjeg poznanstva među članovima. Istraživanje je trajalo deset tjedana, a

ispitanici su radili na projektu te su mogli komunicirati e-mailom, faksom i telefonom.

Po završetku istraživanja, u svakom se timu identificirao spontani vođa, putem

glasanja ostalih članova ili procjene vodstva na upitnicima. E-mailovi koje su članovi

slali jedni drugima podijeljeni su u tri skupine: vezani uz zadatak (logistika i

eskpertiza), vezani uz odnose i vezani uz tehnologiju. Spontane vođe slale su u sve

tri skupine više e-mailova, no, pokazalo se kako samo e-mailovi vezani uz zadatak

statistički značajno izdvajaju spontanog vođu od ostalih članova. Osim same

tematike e-mailova, pokazalo se kako duljina e-mailova izdvaja spontanog vođu od

ostalih, odnosno, vođa je statistički značajno pisao dulje poruke. Većina spontanih

vođa bili su inicijatori komunikacije u timu, odnosno, prvi su poslali e-mail. Čini se da

osoba koja pošalje prvu poruku vezanu uz zadatak ostavlja dobar prvi dojam na

ostale članove te je moguće da je ovo jedan od razloga iz kojeg je percipirana kao

spontani vođa. Osim uloge inicijatora, spontane vođe iskazale su se i u ulozi

integratora, odnosno, osobe koje su spojile različite dijelove projekta u smislenu

cjelinu, bile su ujedno i osobe koje su na kraju istraživanja procijenjene kao spontane

vođe. Začuđujuće, socio-emocionalna ponašanja nisu bila značajna za predviđanje

pojave spontanog vodstva. Ovo ne znači da se spontane vođe nisu ponašale na

ovakav način, nego da se u količini iskazanog ponašanja ne razlikuju od drugih

članova. U predviđanju spontanog vodstva, prijašnje iskustvo, dob i iskustvo na

trenutnoj poziciji nisu igrale nikakvu ulogu.

Sarker, Grewald i Sarker (2002) u svom istraživanju kao prediktore spontanog

virtualnog kros-kulturalnog vodstva u ranim fazama identificirali su: procjenu izvedbe,

ekspertna znanja, kulturu iz koje dolazi član tima, znanja o drugim kulturama, stupanj

povjerenja koje u njega imaju članovi tima, komunikacijske vještine i blizinu lokacije

klijentovoj. U kasnijim fazama prediktori spontanog vodstva su bili: procjena izvedbe i

ekspertna znanja.

Sarker et al (2002, navedeno u Shollenberger, 2009) proučavali su utjecaj spola na

pojavu spontanog vodstva. Ispitanici su bili studenti uključeni u virtualne timove čiji je

32

zadatak bio riješiti poslovni problem. Pojava spontanog vodstva procjenjivala se na

početku i na kraju istraživanja. Pokazalo se kako su na početku rada tima muški

članovi značajno češće bili procijenjeni kao spontane vođe od ženskih članova tima.

Međutim, po završetku istraživanja, ova razlika nije bila statistički značajna, odnosno,

i muški i ženski članovi tima jednako su se često pojavljivali u ulozi spontanog vođe.

Rezultati upućuju na to kako članovima tima s vremenom nevidljive karakteristike (s

obzirom na virtualni kontekst) postaju sve manje bitne te se umjesto toga

usmjeravaju na zadatak. U skladu s time, spontani vođa postat će član koji iskazuje

najviše truda oko zadatka, neovisno o spolu.

Miller i Brunner (2008) istraživali su utjecaj osobina ličnosti i količine sudjelovanja na

mogućnost osobe da utječe na druge, što se može smatrati spontanim vodstvom u

virtualnom kontekstu, u kojemu je rađeno istraživanje. Pokazalo se kako na pojavu

spontanog vodstva utječu asertivnost i veće sudjelovanje u radu tima, no, odnos je

bio zakrivljen, odnosno, osoba je dobila veće ocjene na mogućnosti da utječe na

druge ukoliko je imala srednje razine asertivnosti i srednje sudjelovala u radu tima te

manje procjene mogućnosti da utječe na druge pri visokim i niskim razinama

asertivnosti i sudjelovanja u radu tima.

Tyran, Tyran i Shepherd (2003) ispitivali su povezanost spontanog vodstva i uspjeha

tima. Manje uspješni timovi nisu imali spontanog vođu, a timovi koji su bili

najuspješniji jesu, međutim, ne postoje čvrsti dokazi o povezanosti o postojanju

spontanog vođe i uspjeha tima. Lim i Chidambaram (2011) proveli su višemjesečno

istraživanje u kojima su ispitivale utjecaj ponašanja spontanog vođe na ponašanja

sljedbenika u timovima koji su bili efektivni i timovima koji su lošije obavljali svoje

zadatke. Rezultati su pokazali kako u efektivnim timovima sljedbenici nisu oponašali

ponašanje vođe, čak niti s povećanjem virtualnosti. U manje efektivnim timovima,

sljedbenici su oponašali ponašanje vođe i to u većoj mjeri s rastom virtualnosti. Autori

ističu kako oponašanje aktivnosti spontanog vođe nije nužno formula za uspjeh tima.

Može se zaključiti kako karakteristike koje dovode do spontanog vodstva možda nisu

dovoljne i za uspjeh u spontanom vodstvu. No, s obzirom na mali broj istraživanja,

ovaj je zaključak potrebno dodatno empirijski ispitati.

33

5. STUDIJA SLUČAJA VODSTVA VIRTUALNOG TIMA U IT KOMPANIJI

Istraživanja na temu virtualnog vodstva nisu dosad provedena u Hrvatskoj, što je bila

temeljna motivacija za izradu ovoga rada. S obzirom da su virtualne vođe populacija

do koje je teško doći, odlučeno je da će se provesti studija slučaja u kojoj će se

nastojati od strane virtualnih vođa u hrvatskoj IT kompaniji više saznati temama

opisanim u ovome radu. Ovo poglavlje opisuje kako se došlo do podataka potrebnih

za istraživanje, prikazuje rezultate istraživanja, raspravlja o njihovim mogućim

objašnjenima i daje prijedloge poboljšanja koji bi mogli koristiti budućim

istraživanjima.

5.1. Izvor podataka i metodologija

Ispitanike su činili zaposlenici jedne IT kompanije u Zagrebu, Hrvatska, ukupno njih

deset. Od toga je šestero ispitanika bilo muškog spola, a četvero ispitanika je bilo

ženskog spola. Svi su ispitanici bili ili formalne vođe tima, ili su ih drugi članovi

smatrali vođom. Sedmero članova su bili formalno izabrani kao vođe tima, dok je

ostatak bio percipiran kao vođa, ali ne i formalno priznat. Uzorkovanje je provedeno

tehnikom snježne grude, podaci su se prikupljali dubinskim intervjuom, a zatim je

provedena analiza unutar slučaja.

Tehnika snježne grude korisna je kada je uzorkom potrebno zahvatiti malu, ali po

nečemu posebnu i izdvojenu populaciju. Uzorkovanje se vrši na način da se na

početku odabere uski krug ljudi potrebnih karakteristika (u ovom slučaju vođa

virtualnih timova), koji zatim sami šire uzorak, upućujući istraživača na osobe koje bi

također mogle sudjelovati u istraživanju. Od početnog malog broja osoba koje

pripadaju populaciji koju želimo uključiti u istraživanje, uzorak se širi, slikovito

opisano, poput snježne grude, otkud i dolazi naziv tehnike. Rezultati mogu biti vrlo

korisni, jer dopuštaju uvid u male i specifične populacije (Milas, 2005).

Tehnika kojom su se prikupljali podaci je dubinski intervju proveden sa svakim

ispitanikom. Temeljna odrednica dubinskog intervjua je traganje za novim

spoznajama i razvijanje zamisli i istraživačkih hipoteza koje teže razumijevanju

načina na koji ljudi razmišljaju o određenom problemu (Milas, 2005), u ovom slučaju,

o specifičnostima virtualnog vodstva. Kako je broj ispitanika u ovom istraživanju

34

relativno mali, dubinski intervju prikladnija je metoda od ankete. Istinska

reprezentativnost uzorka za ostatak populacije nije imperativ u ovome istraživanju.

Podaci u dubinskom intervjuu ne prevode se i ne obrađuju statistički. Pristup u

dubinskom intervjuu je slobodniji, a voditelj intervjua treba poticati sugovornike na

razgovor kako bi se o temi slobodno izjašnjavali i dali informacije potrebne

istraživaču (Milas, 2005).

Podaci dobiveni u istraživanju analizirani su unutar slučaja, odnosno, provedena je

studija (analiza) slučaja. Dvije su razine ove analize, opisna i eksplanatorna. Prva

razina se bavi pitanjem što i kako se zbiva, a druga razina pokušava pružiti valjano

objašnjenje, odnosno, odgovoriti na pitanje zašto se nešto zbiva. Rezultati

kvalitativne analize organizirani su na način da prikažu teme i obrasce koji se

ponavljaju, a u pravilu je riječ o matrici tekstualnih zabilješki. Je li neka pojava

uzrokovala drugu pojavu, odnosno, utvrđivanje uzročnosti, u kvalitativnoj analizi

pokušava se uspostaviti proučavanjem vremenskog slijeda (Milas, 2005).

U dubinskom intervjuu fokus je na otvaranju novih perspektiva i stjecanju potpunijeg

uvida u slabije istraženom području te su napori usmjereni na stvaranje novih ideja.

Stoga voditelj intervjua nema točno definiran plan vođenja razgovora, nego samo

grubi plan ocrtan u natuknicama, koji je, radi osiguravanja spontanosti, bolje imati u

glavi, nego na papiru tijekom intervjua (Milas, 2005). Takav grubi plan bio je početna

točka i ovog istraživanja. Pitanja koja su unaprijed pripremljena imala su samo svrhu

ocrtavanja glavnih područja koja se željelo ispitati. Redoslijed postavljanja pitanja nije

bio isti za svakog ispitanika, niti je svaki ispitanik dao odgovor na svako pitanje.

Voditelj intervjua je često spontano postavljao dodatna pitanja, koja su dublje

zadirala u problem koji je ispitanik iznio na intervjuu. Početna pitanja koja su

predstavljala bazu razgovora su:

Je li ispitanik spontani vođa ili je formalno odabran za vođu tima i u kojoj fazi?

Koje su prednosti i mane rada u virtualnom timu?

Ima li iskustva u tradicionalnom vodstvu? Ako da, postoje li razlike između tradicionalnog i virtualnog vodstva?

Koje su vještine važne u virtualnom vodstvu?

Kako tehnologija utječe na vodstvo? Olakšava li ili otežava funkcije koje kao vođa ispitanik obavlja?

35

Što ispitanik misli, koliko je osobno njegov utjecaj na ishode rada tima?

5.2. Rezultati istraživanja

Rezultati analize sadržaja intervjua su organizirani prema temeljnim područjima koja

su se obuhvatila intervjuom: razlike tradicionalnog i virtualnog vodstva, spontano i

formalno vodstvo virtualnog tima, istovremeno vodstvo više timova, specifični

problemi virtualnog vodstva, prakse i tehnike u virtualnom vodstvu, uloga tehnologije

u virtualnom vodstvu te percipirani utjecaj vođe na uspjeh virtualnog tima. U Tablici 1

prikazane su neke karakteristike ispitanika, radi lakšeg snalaženja u rezultatima.

Tablica 1- Neke karakteristike ispitanika

Broj ispitanika

Spol ispitanika

Prijašnje iskustvo u tradicionalnom

vodstvu

Formalni status vođe

Prijašnji ili sadašnji status

spontanog vođe

Vodstvo više timova

1 M 2 M 3 Ž 4 Ž 5 Ž 6 M 7 M 8 Ž 9 M 10 M

Razlike tradicionalnog i virtualnog vodstva

Samo je troje ispitanika sudjelovalo prije u tradicionalnom vodstvu. Točnije, tim koji

su prije vodili bio je isključivo tradicionalni, ali kako su u određenoj fazi nedostajali

36

resursi koje nisu mogli pronaći unutar organizacije, javila se potreba za uključivanjem

i drugih članova izvan organizacije u tim. Stoga uloga tradicionalnog vođe prerasta u

ulogu virtualnog vođe. Kao temeljne razlike koje su svi ispitanici izdvojili su

komunikacija, nejasnoća uloga i češći konflikti. Komunikacija sa sljedbenicima je u

virtualnom vodstvu značajno otežana u odnosu na tradicionalno vodstvo, a dio

ispitanika navodi kako je, prema njihovom subjektivnom dojmu, komunikacija češća.

Nejasnoću uloga ispitanici nisu izdvojili ni kao negativnu, niti kao pozitivnu stranu

virtualnog vodstva, nego smatraju kako u tradicionalnom vodstvu češće određuju

sljedbenicima uloge, dok u virtualnom vodstvu češće dopuštaju preklapanje uloga.

Ono što su svi ispitanici naglasili, jest veći broj sukoba u virtualnim timovima, u

odnosu na tradicionalne timove, i to uglavnom radi mnogo banalnijih razloga. Stoga

su u virtualnom vodstvu, za razliku od tradicionalnog, ispitanici u mnogo većoj mjeri

morali upravljati konfliktima.

Spontano i formalno vodstvo virtualnog tima

Čak troje od sedam ispitanika koji su formalne vođe virtualnog tima prije su bile

smatrane spontanim vođama. Odnosno, kako opisuju, njihovo zalaganje prepoznato

je i prije formalnog postavljanja na mjesto vođe i od strane nadređenih, ali i od strane

kolega koji su im davali do znanja kako ih smatraju vođama ili u slučaju jednog

ispitanika „mentorom“ tima. Još je troje ispitanika smatrano spontanim vođom.

Dvojica su glasovanjem ostalih članova izabrani kao vođe, međutim formalno im taj

status nije priznat. Treći spontani neformalni vođa ovaj zaključak temelji na stavu

kolega, koji su mu nekoliko puta spomenuli da ga smatraju vođom. Ovaj zaključak

donosi i na temelju činjenice da je najviše zadataka i to pogotovo onih kompleksnijih,

delegirano njemu od strane kolega.

Istovremeno vodstvo više timova

Iako istovremeno vodstvo više timova nije pronađeno kao bitan predmet istraživanja

u pregledu literature, u intervjuima je prepoznato kao česta tema. Čak troje ispitanika

je istovremeno bili uključeno u vodstvo više timova, sa čestim fluktuacijama u broju

timova koje vode. Pri tome, valja napomenuti, niti jedan od ispitanika nije bilo

formalni vođa. Kao glavni razlog istovremenog vođenja dvaju timova dvoje ispitanika

navodi, temeljeno na vlastitom stavu, stručna znanja koja posjeduju, a koja su

izuzetno bitna u radu virtualnog tima u IT kompaniji. Treći ispitanik navodi kako je

poliglot, što je izuzetno bitno za komunikaciju s drugim članovima tima, a kako zna

37

čak pet stranih jezika te je češće smatran vođom od ostalih, kako bi se olakšao rad

virtualnom timu i smanjile nejasnoće.

Specifični problemi virtualnog vodstva

Ispitanici su tijekom intervjua često iznosili mnoge poteškoće koje imaju pri vodstvu

virtualnog tima. Ove se poteškoće mogu svrstati u nekoliko skupina: tehnološke

poteškoće, komunikacijske poteškoće i nedostatak neformalnog kontakta.

Tehnološke poteškoće spomenute su od strane svih ispitanika, a detaljnije se

spominju i objašnjavaju kasnije. Komunikacijske teškoće također su istaknute od

strane svih ispitanika. Pri tome se ove teškoće ne odnose na probleme koje uzrokuje

tehnologija. Izdvaja se potreba za čestom komunikacijom te direktna i jasna

komunikacija, sa potrebom da se detaljno objasni svako mišljenje, stav ili ideja, kako

bi se spriječilo krivo razumijevanje. Komunikacijske poteškoće, odnosno,

nerazumijevanje, često je dovodilo do sukoba u virtualnom timu. Kako navodi dio

ispitanika, zanimljivo je kako su neke nenamjerne pogreške u e-mailovima ili krivo

interpretirane rečenice, odnosno, relativno banalni razlozi, doveli do sukoba. Zadnja

skupina poteškoća, izdvojena je jer je zajednička za polovicu ispitanika. Naime,

ispitanici navode kako bi voljeli upoznati članove tima uživo te kako bi to sigurno

olakšalo rad u virtualnom timu. Smatraju kako je i poslovna suradnja puno lakša

ukoliko nekog bar donekle znamo i izvan poslovnog konteksta te kako bi cjelovitija

slika o drugim članovima tima mogla znatno olakšati komunikaciju. Naravno, to je u

virtualnom radu rijetko kada moguće pa virtualne vođe smatraju kako je ta zakinutost

za upoznavanje manje formalne strane suradnika jedan od problema posebno

prisutnih kod virtualnog vodstva.

Prakse i vještine u virtualnom vodstvu

Ovo područje je dalo izrazito zanimljive rezultate. Naime, oko vještina koje su

potrebne u virtualnom vodstvu, ispitanici su imali različita mišljenja. Jedino oko čega

su bili dosljedni jesu komunikacijske vještine i upotreba stručnih znanja. Nisu izdvojili

nikakve posebne prakse koje koriste te su naveli kako to često ovisi o situaciji.

Primjerice, jedan ispitanik je rekao da ne rješava sukobe uvijek na isti način, ponekad

pusti članove tima da sami riješe problem, a ponekad im dodijeli takve uloge u kojima

je njihova međusobna suradnja svedena na minimum.

38

Uloga tehnologije u virtualnom vodstvu

Bez izuzetka, virtualne vođe su izjavile kako je tehnologija čest izvor problema u

virtualnom vodstvu. Navode često nedovoljno poznavanje tehnologija (kako članova

tima, tako i osobno) i tehničke nepravilnosti koje uspore rad tima te nejasnoće u

komunikaciji izazvane korištenjem tehnologije kao posrednika. No, zanimljivo je da,

iako navode tehnologiju kao izvor problema, ne smatraju da ona bitno utječe na

vodstvo, odnosno, da nije toliki izvor problema da bi mogla značajno utjecati na

uspjeh. Nekoliko ispitanika navodi i pozitivne strane tehnologije. Dvoje ispitanika,

primjerice, kažu kako je pozitivno što se bilo koja ideja može prenijeti u realnom

vremenu čak i izvan poslovnog okruženja. Drugim riječima, stalna dostupnost

olakšava suradnju pa vođa ne mora čekati idući radni dan ili poslovni sastanak, kako

bi iznio neke bitne ideje. Također, dio ispitanika navodi kako je rad od kuće

definitivno olakšavajući faktor, te ih neke obaveze iz obiteljskog života više ne moraju

nužno spriječiti da odu na posao. Jednostavno rade iz okruženja doma pa su uvijek u

korak sa timom i mogu pratiti njihov napredak.

Percipirani utjecaj vođe na uspjeh virtualnog tima

Polovica ispitanika smatra kako imaju veliku ulogu u uspjehu tima, a polovica

ispitanika smatra kako nisu bitni za uspjeh, nego da doprinose u jednakoj mjeri kao i

drugi članovi. Zanimljivo, u polovici koja navodi kako nije odgovorna za uspjeh tima,

nalaze se svi spontani vođe kojima status vođe nije formalno priznat. Polovica koja

smatra kako doprinosi uspjehu, većim dijelom navodi kako preuzima najodgovornije

dijelove posla te kako ima ulogu motivatora. Čak četvero ispitanika navelo je oboje

kao uzrok njihova utjecaja na uspjeh tima. Dio koji smatra da ne utječe na uspjeh

tima, navodi različite razloge zašto je tomu tako. Primjerice, jedan ispitanik kaže kako

bi tim uspio i da nema vođu, ali je lakše obavljati posao ukoliko smatraju da

odgovornost za konačne rezultate ima netko drugi. Drugi ispitanik kaže kako svi

članovi doprinose jednako, samo je vođa proglašen kako bi netko poticao

komunikaciju i sintetizirao dijelove projekta koje su drugi napravili te kako bi tu ulogu

mogao igrati i bilo koji član tima.

39

5.3. Rasprava i prijedlozi poboljšanja

Iskazi ispitanika o razlikama u virtualnom i tradicionalnom vodstvu upućuju na to

kako je virtualno vodstvo ponešto kompleksnije od tradicionalnog vodstva. Posebno

je zanimljiv nalaz o sukobima unutar virtualnog tima, za koje ispitanici tvrde kako su

češći u virtualnom timu. Istraživanja o ovoj temi ima vrlo malo pa bi svakako bilo

korisno ispitati prirodu i učestalost sukoba u virtualnim i u tradicionalnim timovima.

Na području spontanog vodstva svakako je zanimljiv nalaz da je čak troje formalnih

vođa prije bilo smatrano spontanim vođom. Moguće je da se kvalitete koje kolege

smatraju bitnima da bi nekoga percipirali kao vođu preklapaju sa kvalitetama koje su

bitne nadređenima kako bi nekoga i formalno promovirali u vođu. Je li to doista tako, i

ako jest, koje su to kvalitete, potrebno je tek dodatno utvrditi. Kod pojave spontanog

vodstva, zanimljiva je i uloga spola. Naime, čini se kako se i žene i muškarci jednako

često odabrani za spontano vodstvo te kako spol ne igra bitnu ulogu. Na kada je

potrebno prijeći na formalni status, pojavljuje se zanimljiv obrazac, koji, naravno,

može biti slučajnost, s obzirom na veličinu uzorka. Naime, sve žene koje su formalno

vođe virtualnog tima prije su bile spontane vođe. A svi muškarci koji su formalne

vođe virtualnog tima nisu prije bili uključeni u spontano vodstvo. Iako je broj ispitanika

premalen za generaliziranje i stvaranje čvrstih zaključaka, može se spekulirati o tome

kako je hrvatska kultura još uvijek tradicionalna te od žena traži da se prvo dokažu

prije nego što im se prizna određeni status, dok su kriteriji za postajanje vođom

mnogo manji za mušku populaciju. Ovo bi svakako trebala biti tema budućih

istraživanja te bi korisna bila i usporedba hrvatskih i stranih istraživanja po ovome

pitanju.

U vodstvo više timova, što je zanimljivo, uključene su samo vođe koje imaju

neformalni status vođe, odnosno, spontane vođe. Dakako da je uzorak premalen za

generalizaciju, međutim, ako se pokuša objasniti ovaj obrazac, čini se da je formalni

status vođe isključiv za jednu grupu, vjerojatno iz razloga što formalni vođa ima više

odgovornosti od spontanog vođe. S druge strane, spontani vođa ima manje službene

odgovornosti, pa se može posvetiti više timova, a to i čini iz razloga jer posjeduje

određene kvalitete koje se u svakom timu prepoznaju kao kvalitete vođe. Koje su to

kvalitete koje ima vođa više timova svakako bi bilo zanimljivo empirijski ispitati.

40

Izdvajanje tehničkih i komunikacijskih teškoća kao specifičnih problema virtualnog

vodstva ne iznenađuje. Dapače, očekivano je, s obzirom da je jasno kako je

komunikacija posredstvom tehnologije drugačija i neprirodnija od komunikacije uživo.

Ono što bi se trebalo detaljnije proučiti jest izdvajanje nedostatka neformalnih

kontakata kao poteškoća u radu u virtualnom timu. Ovo su izdvojile sve spontane

vođe, te formalne vođe ženskog spola. Ovo se možda može objasniti na način da

žene općenito imaju veću potrebu za komunikacijom. Što se tiče povezanosti

spontanog vodstva i potrebe za neformalnim kontaktom, moguće je da je upravo

činjenica da nisu formalne vođe uzrok tomu da se vide kao jednaki kolegama te da

imaju potrebu s njima komunicirati i izvan poslovnog okruženja. S druge strane,

formalne vođe su i službeno hijerarhijski na višoj razini, pa imaju manju potrebu za

neformalnim kontaktom s kolegama.

Što se praksi i vještina koje su ispitanici izdvojili kao bitne za virtualno vodstvo tiče,

očekivano je bilo isticanje komunikacijskih vještina. S obzirom da ni u literaturi ne

postoji jednoznačno mišljenje o tomu koje su vještine potrebne u virtualnom vodstvu,

a ni vodstvu općenito, razumljivo je kako ni ispitanici nisu izdvojili iste vještine.

Drugim riječima, osobnost pojedinca, radni uvjeti i mnogo drugih faktora utječu na to

što će biti bitnije u vodstvu.

Kao i u opisanoj literaturi, ispitanici ističu tehnologiju kao čest izvor problema u

virtualnom vodstvu. Međutim, ono u čemu se rezultati razlikuju od literature, jest u

tome da niti jedan ispitanik ne navodi tehnologiju kao važan faktor uspjeha u vodstvu.

No, zanimljivo je kako su izdvojili i pozitivne strane koje nisu nađene u stranoj

literaturi. Moguće je da se po ovome pitanju hrvatske virtualne vođe razlikuju od

stranih, pa bi se buduća istraživanja trebala pozabaviti i ovim pitanjem.

Što se utjecaja vođe na uspjeh virtualnog tima tiče, mišljenja ispitanika su

podijeljena. Kako se u skupini koja smatra da ne utječe na uspjeh tima nalaze sve

vođe koje nemaju formalni status vođe, bilo bi svakako zanimljivo provjeriti objektivne

razlike u utjecaju formalnog i neformalnog vođe na uspjeh tima. Moguće je kako

kvalitete koje nekoga izdvajaju kao spontanog vođu nisu dovoljne kako bi utjecale na

uspjeh tima.

41

Ovo istraživanje ima nekoliko nedostataka. Prije svega, mali uzorak ne omogućava

nikakvu drugu analizu osim kvalitativne. Drugo, uzorak je uključivao samo hrvatske

vođe, pa je moguće da bi bili dobiveni drugačiji rezultati da je istraživanje provedeno

na drugom uzorku ili da je uzorak uključivao i virtualne vođe hrvatskih virtualnih

timova. Moguće je i da odabrani uzorak zapravo ne predstavlja prave vođe.

Odnosno, s obzirom da su neki formalno odabrani kao vođe i bez da su uključeni u

spontano vodstvo, moguće je da nisu prave vođe, nego samo menadžeri. S druge

strane, spontani vođe vjerojatno imaju kvalitete radi kojih ih drugi smatraju

sposobnim za vodstvo u pravom smislu riječi. Kao još jedan nedostatak izdvaja se

izostanak provjere razlika vođa koji vode virtualni tim u Hrvatskoj i vođa koje vode

međunarodni ili čak globalni tim. Moguće je da bi postojale određene razlike u

stavovima s obzirom na broj različitih kultura koje vođa susreće.

Kao pozitivne strane istraživanja, potrebno je izdvojiti činjenicu da je ovo prvo (ili

među prvim) istraživanje koje ispituje virtualno vodstvo u Hrvatskoj te identificiranje

određenih područja koja nisu ispitana u literaturi. Primjerice, nije pronađena

literatura, o tome kako se uloga tradicionalnog vođe pretvara u ulogu virtualnog vođe.

Također, nije pronađena literatura o razlikama tradicionalnog i virtualnog vodstva,

koja je ovaj problem ispitala iz kuta osoba koje su uključene u oba oblika vodstva.

Zatim, kod spontanog vodstva nije ispitivano jesu li u nekoj fazi rada virtualnog tima

spontane vođe postale i formalne vođe i koliki je udio formalnih vođa koji su prije bili

spontani. Svakako je zanimljiv obrazac da su žene prije postanka formalnih vođa bile

prepoznate kao spontane vođe. Broj i učestalost sukoba u virtualnim i tradicionalnim

timovima također je jedna od zanimljivih tema koja se nije pojavljivala u prijašnjim

istraživanjima. Zaključno, ovo istraživanje pruža neka okvirna saznanja i smjernice za

buduća istraživanja. Svakako bi bilo preporučljivo provesti i opsežnije istraživanje, čiji

će se rezultati moći generalizirati i kvantitativno obraditi.

42

6. ZAKLJUČAK

Virtualno vodstvo izuzetno je kompleksno područje, a istraživanja provedena na ovu

temu uglavnom ne daju dosljedne rezultate. Primjerice, nije jasno kakva je uloga

tehnologije u virtualnom vodstvu, na koji način vođa utječe na uspjeh virtualnog tima,

koje su bitne vještine koje virtualni vođa treba imati te koji obrazac slijedi pojava

spontanog vodstva. Međutim, iako istraživanja nisu dovela do konsenzusa, jasno su

ukazala kako sve navedeno jest povezano na neki način, iako još nepoznat. S

obzirom na rastuću potrebu za virtualnim timovima te važnosti vodstva u

tradicionalnom, ali i virtualnom okruženju, svakako se može zaključiti kako će ovo

područje još dugo biti neiscrpan izvor istraživačkih hipoteza i tema istraživanja.

Iako je prije provođenja empirijskog dijela istraživanja određen relativno mali broj

područja vezan uz virtualno vodstvo, po završetku istraživanja izdvojeno je više tema

koje se smatraju relevantnim kod vodstva u virtualnom kontekstu: razlike

tradicionalnog i virtualnog vodstva, spontano i formalno vodstvo virtualnog tima,

istovremeno vodstvo više timova, specifični problemi virtualnog vodstva, prakse i

tehnike u virtualnom vodstvu, uloga tehnologije u virtualnom vodstvu te percipirani

utjecaj vođe na uspjeh virtualnog tima. Dio ispitanika je sudjelovao u tradicionalnom

vodstvu prije uključivanja u virtualno, a dio spontanih vođa kasnije su dobili i formalni

status vođe. Kao glavne razlike između tradicionalnog i virtualnog vodstva ispitanici

izdvojili komunikaciju, koja je otežana u virtualnom vodstvo, i učestalost sukoba, koji

su češći u virtualnom okruženju. Samo vođe koje nisu imale formalni status vodile su

istovremeno više timova, a moguće objašnjenje je da spontane vođe imaju manje

odgovornosti od formalnih. Kao specifične probleme virtualnog vodstva ispitanici

navode tehnološke poteškoće, komunikacijske poteškoće i nedostatak neformalnog

kontakta. Iako se tehnologija spominje kao izvor problema, vođe se slažu kako ne

utječe u većoj mjeri na vodstvo. Nedostatak neformalnog kontakta posebno osjećaju

ženski ispitanici i spontane vođe. Što se tiče praksi i vještina koje vođe smatraju

potrebnim u virtualnom okruženju, nije pronađena dosljednost među ispitanicima. Ni

percepcija o tomu utječe li vodstvo na uspjeh tima nije zajednička vođama: formalni

vođe sklonije su misliti da utjecaj postoji, a spontani vođe da ne postoji.

43

POPIS IZVORA

1. Allcorn, S. (1997) Parallel Virtual Organizations Managing and Working in the

Virtual Workplace. Administration & Society, 29(4). Dostupno u: SAGE

Journals [13. ožujka 2013]

2. Anderson, A.H., McEwan, R., Bal, J. i Carletta, J. (2007) Virtual team

meetings: an analysis of communication and context. Computers in Human

Behavior [online], 23(5). Dostupno u: Elsevier [17. ožujka 2013]

3. Avolio, B. J., Kahai, S. i Dodge, G. E. (2001) E-leadership: implications for

theory, research, and practice. Leadership Quarterly [online], 11(4). Dostupno

u: Elsevier [11. ožujka 2013]

4. Bass, B. M (1985) Leadership and Performance. New York: Free Press.

5. Bass, B. M. (1990) From transactional to transformational leadership: Learning

to share the vision. Organizational dynamics [online], 18(3). Dostupno u:

Elsevier [13. ožujka 2013]

6. Bass, B. (2008) Bass & Stogdill's Handbook of Leadership: Theory, Research

& Managerial Applications (4th ed.). New York: Free Press.

7. Bebek, B. (2005) Integrativno vodstvo- Leadership. Zagreb: Sinergija.

8. Bergiel, B. J., Bergiel, E. B. i Balsmeier, P. W. (2008) Nature of virtual teams:

a summary of their advantages and disadvantages. Management Research

News [online], 31(2). Dostupno u: Emerald Insight [13. ožujka 2013]

9. Cascio, W. F. i Shurygailo, S. (2003) E-leadership and virtual teams.

Organizational Dynamics [online], 31(4). Dostupno u: Elsevier [1. travnja 2013]

10.Caulat, G. (2006) Virtual leadership. The Ashridge Journal [online], 6.

Dostupno

na

:http://ashridge.net/Website/Content.nsf/FileLibrary/419E7CCD55F1079E8025

44

76E70033AE3A/$file/Virtual%20Leadership_Ghislaine_Caulat.pdf [11.travnja

2013]

11.Davis, D. D. i Bryant, J. L. (2003) Influence at a distance: Leadership in global

virtual teams. Advances in global leadership [online], 3. Dostupno u: Emerald

Insight [13. ožujka 2013]

12.Driskell, J. E., Radtke, P. H. i Salas, E. (2003) Virtual teams: Effects of

technological mediation on team performance. Group Dynamics [online], 7.

Dostupno u: Emerald [11. travnja 2013]

13.Duarte, D. L. i Snyder, N. T. (2011) Mastering virtual teams: Strategies, tools,

and techniques that succeed. New York: Jossey-Bass.

14.Ebrahim N.A., Ahmed S. i Taha Z. (2009) Virtual Teams: a Literature Review.

Australian Journal of Basic and Applied Sciences, 3(3), 2653-2669. Dostupno

na: http://aleebrahim.info/attachments/article/149/SSRN-id1501443.pdf

[1.travnja 2013]

15.Fiedler, F. (1967) A theory of leadership effectiveness. New York: McGraw-

Hill,

16.Fjermestad, J. I Hiltz, S.R. (1998) An assessment of group support systems

experiment research: Methodology and results. Journal of Management

Information Systems [online], 15(3). Dostupno u: JSTOR [13. ožujka 2013]

17.Hater, J.J. i Bass, B. M. (1988) Superiors' evaluations and subordinates'

perceptions of transformational and transactional leadership. Joumal of

Applied Psychology [online], 73. Dostupno u: APA Psychnet [21. travnja 2013]

18.Hemphill, J. K. iCoons, A. E. (1957) Development of the leader behavior

description questionnaire. Leader behavior: Its description and measurement

[online], 6. Dostupno u: getCITED. [17. travnja 2013]

19.House, R. J. (1971) A path-goal theory of leader effectiveness. Administrative

Science Quarterly [online], 16. Dostupno u: Elsevier [13. travnja 2013]

45

20.Jarvenpaa, S. L. i Leidner, D. E. (1998) Communication and trust in global

virtual teams. Journal of Computer‐Mediated Communication [online], 3(4).

Dostupno u: Elsevier [13. ožujka 2013]

21.Kahai, S. S., Sosik, J. J. i Avolio, B. J. (2003) Effects of leadership style,

anonymity, and rewards on creativity-relevant processes and outcomes in an

electronic meeting system context. Leadership Quarterly [online], 14(4-5).

Dostupno na: Elsevier [21. travnja 2013]

22.Kayworth, T. i Leidner, D. (2002) Leadership effectiveness in global virtual

teams, Journal of Management Information Systems [online], 18 (3). Dostupno

na: JSTOR [19. ožujka 2013]

23.Kotter, J. P. (2008) Force for change: How leadership differs from

management. New York: Free Press.

24.Lee-Kelley, L. (2002) Situational leadership: Managing the virtual project team.

Journal of Management Development [online], 21(6). Dostupno u: Emerald

Insight [13. ožujka 2013]

25.Lim, J. K. i Chidambaram, L. (2011) A Longitudinal Comparison of Leader-

Follower Relationships between High and Low Performing Self-Managed Work

Teams in Virtual Settings. System Sciences (HICSS), 44th Hawaii

International Conference on (pp. 1-10). Hawaii: IEEE.

26.Lipnack, J. i Stamps, J. (1999) Virtual teams: The new way to work. Strategy

& Leadership [online], 27(1). Dostupno u: Elsevier [21. travnja 2013]

27.Lurey, J.S. I Raisinghani, M.S. (2001) An empirical study of best practices in

virtual teams. Information and Management [online], 38. Dostupno u: Elsevier

[16. travnja 2013]

28.Lussier, R. N. i Achua, C. F. (2009) Leadership: Theory, application, & skill

development. Nasville: South-Western Publications.

29.Maccoby, M. (2000) Understanding the difference between management and

leadership. Research Technology Management [online], 43(1). Dostupno na:

46

http://tamarackcommunity.ca/downloads/CCI_downloads/cl_mgmtldrshp.pdf

[17. travnja 2013]

30.Majchrzak, A., Malhotra, A., Stamps, J. i Lipnack, J. (2004) Can absence

make a team grow stronger?. Harvard Business Review [online], 82

(5).Dostupno na:http://www.manzinetworks.com/downloads/Can%20absence

%20make%20a%20team%20grow%20stronger.pdf [17. travnja 2013]

31.Malhotra, A., Majchrzak, A. i Rosen, B. (2007) Leading virtual

teams. Academy of Management Perspectives [online], 21(1). Dostupno u:

JSTOR [1. travnja 2013]

32.McGregor, D. (1960) The Human Side of Enterprise, New York: McGraw-Hill.

33.Milas, G. (2005) Istraživačke metode u psihologiji i drugim društvenim

znanostima. Jastrebarsko: Naklada Slap.

34.Miller, M. D. i Brunner, C. C. (2008) Social impact in technologically-mediated

communication: An examination of online influence. Computers in Human

Behavior [online], 24(6). Dostupno u: Elsevier [17. travnja 2013]

35.Mumford, M. D., Zaccaro, S. J., Connelly, M. S. i Marks, M. A. (2000)

Leadership skills: Conclusions and future directions. The Leadership

Quarterly, [online] 11(1). Dostupno u: Elsevier [10. travnja 2013]

36.Peters, L. M. i Manz, C. C. (2007) Identifying antecedents of virtual team

collaboration. Team Performance Management [online], 13(3/4). Dostupno u:

Wiley Online Library [10. travnja 2013]

37.Powell, A., Piccoli, G., i Ives, B. (2004) Virtual teams: a review of current

literature and directions for future research. ACM Sigmis Database, 35(1).

Dostupno na:

http://www.communicationcache.com/uploads/1/0/8/8/10887248/virtual_teams

-_a_review_of_current_literature_and_directions_for_future_research.pdf

[1.travnja 2013]

47

38.Purvanova, R. K. i Bono, J. E. (2009) Transformational leadership in context:

Face-to-face and virtual teams. The Leadership Quarterly [online], 20(3).

Dostupno u: Elsevier [16. travnja 2013]

39.Stogdill, R.M. i Coons A.E., ur. (1957) Leader behavior: its description and

measurement. Ohio State University.

40.Robbins, S. (2003). Organizational Theory and Design. New York: Upper

Saddle.

41.Samson, D i Daft, R. (2003), Fundamentals of Management. Melbourne:

Thomson Publishing.

42.Sarker, S. i Grewal, R. (2002) Emergence of leaders in virtual teams: what

matters?. System Sciences, HICSS, 35th Annual Hawaii International

Conference on (3614-3624). Hawaii: IEEE.

43.Shachaf, P. i Hara, N. (2005) Team effectiveness in virtual environments: An

ecological approach. U: Ferris, P. i Godar, S, ur.,Teaching and Learning with

virtual teams. Hershey: Idea Group Publishing, str. 83-108.

44.Shollenberger, S. L. (2009) Perceptions of Gender and Leader Emergence in

Virtual Groups.Doctoral dissertation,University of Minnesota.

45.Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F. i Vokić, N. P. (2008) Temelji menadžmenta.

Zagreb: Školska knjiga.

46.Skogstad, A., Einarsen, S., Torsheim, T., Aasland, M. S. i Hetland, H. (2007)

The destructiveness of laissez-faire leadership behavior. Journal of

occupational health psychology [online], 12(1). Dostupno u: APA Psychnet

[7.travnja 2013]

47.Snyder, B. (2003) Teams that span time zones face new work rules. Stanford

Business Magazine [online], 3. Dostupno na: APA Psychnet [1. travnja 2013]

48.Sosik, J. J., Avolio, B. J. i Kahai, S. S. (1997) Effects of leadership style and

anonymity on group potency and effectiveness in a group decision support

48

system environment. Journal of applied psychology [online], 82(1). Dostupno

u: APA Psychnet [7. travnja 2013]

49.Sosik, J. J., Avolio, B. J., Kahai, S. S. i Jung, D. I. (1998) Computer-supported

work group potency and effectiveness: The role of transformational leadership,

anonymity, and task interdependence. Computers in Human Behavior

[online], 14(3). Dostupno u: APA Psychnet [17. travnja 2013]

50.Sudweeks, F. i Simoff, S. J. (2005) Leading conversations: Communication

behaviours of emergent leaders in virtual teams. System Sciences, 38th

Annual Hawaii International Conference on (108a-108a). Hawaii: IEEE.

51.Tubbs, S. L. i Schulz, E. (2006) Exploring a taxonomy of global leadership

competencies and meta-competencies. Journal of American Academy of

Business [online], 8(2). Dostupno na: Elsevier [19. ožujka 2013]

52.Tyran, K. L., Tyran, C. K., Shepherd, M. (2003) Exploring emerging leadership

in virtual teams.U: Gibson, C.B. i Cohen, S.G., ur. Virtual teams that work:

Creating conditions for virtual team effectiveness. New York: Jossey-Bass,str.

183-195.

53.Yager, S.E. (2000) Everything's coming up virtual. Crossroads [online], 4(1).

Dostupno na: www.acm.org/crossroads/xrds4-1/organ.html [17. travnja 2013]

54.Yoo, Y. i Alavi, M. (2004) Emergent leadership in virtual teams: what do

emergent leaders do?, Information and Organization [online], 14(1). Dostupno

u: Emerald Insight [13. ožujka 2013]

55.Yukl, G. (2002) Leadership in organizations (5th ed.). New Jersey: Prentice-

Hall.

56.Zaccaro, S. J. i Bader, P. (2003) E-Leadership and the challenges of leading

E-teams: Minimizing the bad and maximizing the good. Organizational

Dynamics [online], 31(4). Dostupno u: APA Psychnet [10. travnja 2013]

57.Zakaria, N., Amelinckx, A. i Wilemon, D. (2004) Working together apart?

Building a knowledge-masharing culture for global virtual teams. Creativity

49

and Innovation Management [online], 13(1). Dostupno u: Elsevier [1. travnja

2013]

58.Zigurs, I. (2003) Leadership in virtual teams: Oxymoron or opportunity?

Organizational Dynamics [online], 31. Dostupno na: Elsevier [13. ožujka 2013]

POPIS SLIKA

Slika 1- Kompetencije i meta-kompetencije u vodstvu, str. 10

Slika 2- Struktura virtualnog tima, str. 13

Slika 3- Prethodnice virtualne suradnje, str. 15

50

POPIS TABLICA

Tablica 1- Neke karakteristike ispitanika, str. 36

51

ŽIVOTOPISOSOBNE INFORMACIJE Ivan Ljubičić

Hećimovićeva 7, 10 000 Zagreb, Republika Hrvatska

+3851 3840748 +385911151114

ivan_ljubicic@hotmail.com

Datum rođenja 17/04/1988

RADNO ISKUSTVO

04/2013.- Programer Zagrebačka banka

OBRAZOVANJE I OSPOSOBLJAVANJE

9/2010.-

09/2009.- 09/2011.

09/2006.-06/2009.

Ekonomski fakultet, Sveučilište u Zagrebu

Diplomski studij: Poslovna ekonomija, Menadžment

Magistar inženjer informacijske i komunikacijske tehnologijeFakultet elektrotehnike i računarstva, Sveučilište u Zagrebu

Sveučilišni prvostupnik inženjer računarstvaFakultet elektotehnike i računarstva, Sveučilište u Zagrebu

STRANI JEZICI

Strani jezici RAZUMIJEVANJE GOVOR PISANJE

Slušanje Čitanje Govorna interakcija Govorna produkcija

Engleski jezik C2 C2 C1 C1 C1

Njemački jezik A1 A1 A1 A1 A1

Stupnjevi: A1/2: Početnik - B1/2: Samostalni korisnik - C1/2 Iskusni korisnikZajednički europski referentni okvir za jezike

52

DODATNE INFORMACIJESamostalno se bavim izradom Android aplikacija (više na http://dia-software.blogspot.com/) kao i manjih poslovnih aplikacija

U slobodno vrijeme se bavim glazbom i sportom.

Volontiram u Društvu za otvorenu razmjenu ideja (ODRAZI), gdje izrađujem informatičke priručnike i nastavni materijal iz matematike za osnovnu školu (od 12/2011)

53