XXII.

ÉVF

. KÜ

LÖN

SZÁ

M

20

12

. M

ÁR

CI

US

A Magyar Logisztikai, Beszerzési és KészletezésiTársaság lapja MLBKT

Különszám

Komplett raktár-, üzem- és irodaberendezési rendszerek, hulladéktechnika és újrahasznosítás

H-2330 Dunaharaszti, Jedlik Ányos u. 20/B. • Telefon: 00 36 24/50-11-00Fax: 00 36 24/50-11-03 • e-mail: info@ssi-schaefer.hu

SSI SCHÄFER SYSTEMS INTERNATIONAL Kft. RAKTÁR- ÉS ÜZEMBERENDEZÉS

www.ssi-schaefer.hu

Raklapos, karos és nagyszélesség állványok Polcos állványrendszerek Dinamikus állványrendszerek Tároló-, komissiózó- és szállítódobozok Önhordó magasállvány-rendszerek Üzem- és m helyberendezések Irodai és igazgatósági berendezések Hulladéktároló rendszerek Logisztikai központok tervezése és kivitelezése Automata raktári- és kommissiózó rendszerek Raktár- és anyagáramlás irányító szoftverek

Szemelvények a Budapesti Corvinus Egyetem (BCE) Versenyképesség Kutató Központja

(TÁMOP-4.2.1.B-09/1/KMR-2010-0005 projekt)

„A nemzetközi gazdasági folyamatok

és a hazai üzleti szféra versenyképessége”

című alprojektjének kutatási eredményeiből.

Különszám

3 Gelei Andrea

Előszó – Táguló perspektíva a logisztikai menedzsment területén

4 Venter Lóránt

Logisztikai működési jellemzők időbeni fejlődésének elemzése a Versenyképesség kutatás felmérései alapján

8 Vörösmarty Gyöngyi – Kemendy Nándor

Etikai kérdések a beszerzésben

13 Wimmer Ágnes – Csesznák Anita – Mandják Tibor

Üzleti kapcsolatok a válság idején – szemléletmód és gyakorlat

19 Bódi-Schubert Anikó

A vevő-beszállító kapcsolat sikere

24 Demeter Krisztina – Szigetvári Csenge

Belső ellátási láncok harmonizációja a Grundfosnál

29 Nagy Judit

Disztribúciós lánc menedzsment gyakorlat Magyarországon

33 Gelei Andrea

Tanuló ellátási lánc – Egy újabb elméleti konstrukció gyakorlati relevancia nélkül?

38 Kiss János

A logisztikai innovációk hatása a vállalatok versenyképességére

42 András Krisztina – Jandó Zoltán

Hivatásos sportvállalatok nemzetközivé válása

Tartalom

Logisztikai Híradó A Magyar Logisztikai, Beszerzési és Készletezési Társaság hivatalos szaklapja. Főszerkesztő: CHIKÁN ATTILA Felelős szerkesztő: KŐHEGYI ANITA Szer-

kesztőségi munkatársak: CSEPELY KRISZTINA, HOLICS SZILVIA, HORVÁTH EDIT. A Logisztikai Híradó kereskedelmi forgalomban nem kapható, zárt terjesztésű szaklap.

ISSN 2006-6333 Megjelenik évente 6 alkalommal. Előfi zetési díj: egy évre 10.000,- Ft + 5% áfa. A szerkesztőség címe és elérhetőségei: 1061 Budapest, Király u. 12., Tel./fax:

267 8740, 267 9619, e-mail: hirado@logisztika.hu, www.logisztika.hu; www.mlbkt.hu. Hirdetésfelvétel: SZAPPANOS ÁGNES: 20 377 1192

Kiadja: A Magyar Logisztikai, Beszerzési és Készletezési Társaság. Borítóterv: ROOIBUSH GRAFIKA. Tipográfi a, előkészítés: FEKETE GABRIELLA. Nyomda: FOLPRINT – A

ZÖLD nyomda, Budapest. Felelős vezető: FODOR JÁNOS, kereskedelmi igazgató. A szaklapban megjelenő fi zetett hirdetések tartalmáért a Kiadó és a Szerkesztőség

semminemű felelősséget nem vállal.

MI IS ZÖLDEK LETTÜNK! Az MLBKT nyomdai anyagai megfelelnek a legmagasabb környezeti és szociális elvárásoknak.

A Budapesti Corvinus Egyetem (BCE) Versenyképesség

Kutató Központja 1996 óta rendszeresen végez kutatást a

vállalati versenyképesség témakörében. E tág kérdéskö-

rön belül mindig is nagy hangsúlyt kapott a vállalat reál-

folyamatainak, a tágan értelmezett logisztikai menedzs-

mentnek a vizsgálata. A Kutató Központ 2010-ben önálló

alprojekt indítása és koordinálása révén bekapcsolódott

a BCE jelenlegi legnagyobb futó projektjébe, a TÁMOP-

4.2.1.B-09/1/KMR-2010-0005 projektbe. Ez az alprojekt

„A nemzetközi gazdasági folyamatok és a hazai üzleti szféra

versenyképessége” címet viseli és a Logisztikai Híradó e kü-

lönszámának megjelenésével nagyjából egy időben zárul

le. Az alprojektben számos konkrét kutatási program zajlott,

melyek eredményét az érdeklődők megtalálják a Versenyké-

pesség Kutató Központ honlapján, az alábbi címen: http://

www.versenykepesseg.uni-corvinus.hu

E programok eredményeiből szemezgettünk a különszám

összeállításakor. Alapvetően a vállalat reálfolyamatait vizsgá-

ló és máshol még nem publikált kutatási eredményeket kí-

vántuk bemutatni, de a most megjelenő kitekintő cikkek azt

is bizonyítják, hogy a vállalat reálfolyamatainak hatékony me-

nedzsmentje a vállalat más működési területeivel is szoros

kölcsönhatásban áll. Sőt! A különszámban megjelenő utolsó

tanulmány arra is jó példa, hogy a logisztikai menedzsment

területén kikristályosodó megközelítés módok, fogalmak és

elemzési eszközök más kontextusban is jól alkalmazhatók. A

Logisztika Híradó e különszámában kilenc témakör eredmé-

nyeit mutatjuk be:

Táguló perspektíva a logisztikai menedzsment területén

Előszó

• A Logisztikai működési jellemzők időbeni fejlődésének

elemzése a Versenyképesség kutatás felmérései alapján

• Etikai kérdések a beszerzésben

• Az üzleti kapcsolatok a válság idején

• Vevő-beszállító kapcsolat sikere

• Belső ellátási láncok harmonizációja

• Disztribúciós lánc menedzsment gyakorlat

Magyarországon

• Tanuló ellátási lánc

• Logisztikai innovációk hatása a vállalatok

versenyképességére

• Hivatásos sportvállalatok nemzetközivé válása

A fenti témák kapcsán a logisztika tudományterületének

egy hagyományosnak tekinthető, mégis mindig újdon-

ságot hozó jellemzője emelhető ki, s ez nem más, mint a

rendszerszemlélet. A logisztikai menedzsment eredendő-

en is azzal hozott – többek között – újdonságot a vállalati

reálfolyamatok menedzselésébe, hogy felhívta a fi gyelmet

a vállalati anyagáramlási folyamatok rendszerszerű kezelé-

sének szükségességére és az ebből fakadó lehetőségek-

re. Mára, mint látjuk, a rendszerszemlélet igénye tovább

erősödött: Nem csak a vállalaton belüli folyamatok, de az

együttműködő vállalatok közötti kapcsolatok, sőt az ellátási

lánc szintjén fogalmazódik meg a rendszerszerű probléma-

kezelés szükségessége. Az elemzés e táguló perspektívája

izgalmas szellemi élményt ígér az Olvasó számára.

Gelei Andrea, Budapesti Corvinus Egyetema különszám szerkesztője

4

Bevezetés

A Versenyképesség Kutató Központ hazai vállalatok verseny-

képességét vizsgáló átfogó kérdőíves felméréseire elsőként

1996-ban, ezt követően 1999-ben, majd 2004-ben, utoljá-

ra pedig 2009-ben került sor. A felmérések során használt

kérdőívek tartalmában jelentős változások történtek. Egyes

változók a négy felmérés teljes időtartamán át megmarad-

tak, mások csak egy-egy periódus, vagy akár csak egyetlen

lekérdezés során kaptak helyet. Egyes kérdések tekintetében

az évek során adott válaszok a lekérdezés módja miatt sem

mindig összevethetők. Ezzel együtt a logisztikai működési

jellemzők, gyakorlatok vizsgálatához megfelelő számú vá-

lasz áll rendelkezésre. Az évek során átlagosan 307 vállalat

vett részt a kérdőív kitöltésében, míg az egyes kérdésekre

átlagosan 254-en válaszoltak. Cikkemben igyekszem azokra

a kérdésekre koncentrálni, amelyeknél mind a négy felmé-

réshez kapcsolódóan vannak adatok. Ennek ellenére nem

tudtam megállni, hogy néhány olyan változót is megpróbál-

jak megragadni, amely csak három, vagy akár kettő kérdő-

ívben kapott helyet, azonban véleményem szerint a téma

szempontjából relevánsnak bizonyul.

A cikk során elsőként a mintába került vállalatok általános

jellemzőiről ejtek szót, majd a vállalati logisztikai szervezet és

a vállalati logisztikai teljesítmény alakulását igyekszek bemu-

tatni. A cikk második szakaszában a vállalat partnerkapcso-

latait, a külső logisztikai szolgáltatókat, valamint a vevői és

beszállítói kapcsolatokat elemzem.

A vállalatok működési jellemzői

A vállalatok működési jellemzőit az egyes felmérésekkel

kapcsolatban már számos tanulmányban kiértékelték, az

időbeni fejlődés elemzése szempontjából mégis érdemes

pár gondolatot kiemelni ehhez kapcsolódóan. Az egyes

felmérések mintájában a vállalatok állományi létszáma az

évek során folyamatosan csökkent, míg 1996-ban a részt-

vevő vállalatokban átlagosan 300-500 fő dolgozott, a ké-

sőbbi években az állomány átlagosan 100 és 300 fő között

volt. A kérdőívet kitöltő vállalatok eszközértéke 2004-ben

kiugróan magas, mintegy 150 Mrd Ft volt. A 2009-es fel-

mérésben részt vevő vállalatok minden tekintetben kisebb

méretűek voltak az előző évek során a mintába került vál-

lalatokhoz képest.

Venter Lóránt

Budapesti Corvinus Egyetem, Logisztika és Ellátási Lánc Menedzsment Tanszék, PhD hallgató1

Logisztikai működési jellemzők időbeni fejlődésének elemzése a Versenyképesség kutatás felmérései alapján

1 E-mail: lorant.venter@uni-corvinus.hu 2 A cikk megjelenését a TÁMOP-4.2.1.B-09/1/KMR-2010-0005 projektje támogatta.

Absztrakt

A Budapesti Corvinus Egyetem Vállalatgazdaságtan Intézete mellett működő Versenyképesség Ku-tató Központ által készített versenyképesség kutatás négy fordulója kitűnő lehetőséget ad a válla-lati logisztikai gyakorlat, a logisztikai működési jellemzők vizsgálatára, azok időbeni fejlődésének elemezésére. A Versenyképesség kutatás logisztikai működéshez kapcsolódó részeit a háttértanul-mányként szolgáló műhelytanulmányban elemeztem ki (Venter, 2011). Jelen tanulmány ennek ér-telmében egy átfogó, ugyanakkor vélhetően érdekes betekintést ad a magyar logisztikai gyakorlat legfontosabb jellemzőinek változásáról, fejlődéséről.2

Kulcsszavak: logisztika, versenyképesség, időbeni fejlődés

Venter Lóránt

5

Ahogy az 1. ábrán látható, a mintába került vállalatok

önálló üzletágainak száma az évek folyamán csökkent,

az 1996-os 5 helyett a 2009-es mintában a vállalatok már

csak átlagosan 2 önálló üzletággal rendelkeztek. A leg-

fontosabb üzletág árbevételbeli aránya az évek során vi-

szonylag állandó, átlagosan 72% volt, bár 2009-ben 79%-

ot ért el.

A vállalati logisztikai szervezet

A vállalati logisztikai szervezetre vonatkozó kérdések a négy

felmérés során jelentősen megváltoztak, a téma jelentősége

miatt azonban mindenképpen érdemes néhány szót ejteni

róluk. A 1996-os, 1999-es és 2004-es kérdőív eredményei

szerint ugyanis a legtöbb vállalat nem rendelkezett önálló

logisztikai szervezeti egységgel. Ennek oka a kutatás kere-

tein belül nem derült ki. Kiderült azonban, hogy a vállalatok

logisztikai tevékenységének útjában álló tényezők az évek

során sajnos nem változtak: a tőkehiány, az országos logiszti-

kai infrastruktúra hiánya, a magas alapanyagárak, a dolgozók

nem megfelelő szakképzettsége, a törvényi előírások, a nem

megfelelő termeléstervezés, a nem megfelelő pénzügyi ellá-

tottság, a szállítási költségek növekedése és a számítógépes

háttér hiánya mind hátráltató tényezőkként jelentek meg.

A logisztikai teljesítmény alakulása és

menedzsmentje

Bár a logisztikai tevékenység funkcionálisan nem feltétlenül

különült el a szervezet többi részétől, a logisztikai teljesít-

mény dimenziói megragadhatók. A versenyképesség kuta-

tásban a logisztikai teljesítményt a vállalatok szolgáltatási

színvonalával, a logisztikai költségek alakulásával, és a válla-

lati teljesítmény mérésével és jellemzőivel lehet jól leírni.

A logisztikai szolgáltatási színvonalat a versenyképesség

kutatás a vállalaton belül leginkább a szállítási teljesítmény

mutatóin keresztül értelmezi, ezek megkérdezésére az első

három felmérésben került sor. Bár a legtöbb vállalat mind-

három évben 10 napon belül szállított megrendelőinek, a

2. ábrán jól látható, hogy az átlagos szállítási idő a vállalatok

fő termékcsoportját tekintve az 1996-os 27 napról 2004-re

29 napra nőtt. Ennek tudatában talán még érdekesebb az

a tény, hogy a vállalatok időbeli pontossága 1996-ban átla-

gosan 90% volt, amely érték 1999-re 89%-ra csúszott, míg

2004-re egészen 82%-ig süllyedt.

1. táblázat: A vállalati szolgáltatási színvonal alakulása

1996 1999 2004

A szállítás időbeli pontossága 89,53% 89,47% 82,11%

A szállítási mnőség értéke 87,47% 88,13% 87,91%

A mennyiségi pontosság 92,77% 93,90% 89,85%

A számla pontossága 94,68% 94,87% 89,34%

A sértetlen szállítások értéke 94.33% 95,16% 88,68%

Az 1. táblázat a vállalatok saját teljesítményükkel kapcso-

latos vélekedéseit tartalmazza. Az ígért szállítási minőség

tekintetében nem látható jelentős változás, az 1996-os

87%-os érték minimálisan nőtt és mind 1999-ben, mind

2004-ben 88%-os volt. Kismértékű csökkenés volt tapasz-

talható a mennyiségi pontosság tekintetében, ahol a kez-

deti 93%-os érték után 2004-re a vállalatok csak 90%-ban

tudtak a mennyiség tekintetében pontosan teljesíteni. Ér-

dekes, hogy a vállalatok 2004-ben a számlák pontossága

és a sértetlen szállítás tekintetében is jelentős visszaesést

produkáltak. Míg az 1996-os felmérés szerint ezek rendre

95%-ban és 94%-ban teljesültek, 1999-ben pedig mindkét

mutató 95%-on állt, 2004-re mindkét érték 89%-ra esett

vissza. Meg kell említeni, hogy bár a felmérések adatai sze-

rint majdnem minden mutatóban jelentős romlás látható, a

vállalatok átlagos véleménye alapján saját teljesítményük-

ben nem észleltek csökkenést.

2. táblázat: A legjelentősebb vállalati logisztikai költségek

(1–5 Likert skálán)

1996 1999 2004 2009

I. Szállítás (3,91)

Szállítás (3,66)

Szállítás (3,53)

Szállítás (3,63)

II. Raktározás(3,43)

Raktározás (3,33)

Raktározás (3,27)

Raktározás (3,52)

III. Késztermék és áru (2,96)

Késztermék és áru (3,00)

Késztermék és áru (3,02)

Késztermék és áru (3,52)

A fenti mutatók ellenpólusát a vállalati logisztika költsé-

gének alakulása nyújtja. Ahogy a 2. táblázatból látható, a vá-

laszadók 1995-ben úgy vélték, hogy az alapanyagkészletek, a

75%

78%

81%

84%

87%

90%

93%

96%

20

22

24

26

28

30

32

34

1996 1999 2004

Nap

Év

2. ábra: Szállítási jellemzők

Átlagos szállítási idő (nap) Szállítási pontosság (%)

60%

65%

70%

75%

80%

85%

0

1

2

3

4

5

1996 1999 2004 2009

Dar

ab

Év

1. ábra: Üzletági jellemzők

Üzletágak száma (db) Legfontosabb üzletág szerepe (%)

1. ábra

Üzletági jellemzők

2. ábra

Szállítási jellemzők

6

félkész termékek, a késztermékek, az árukészletek és a raktáro-

zás költségeinek tekintetében az előző három évhez képest

átlagosan nem történt változás, míg a szállítási költségek je-

lentősen nőttek. Hasonló tendenciát jeleznek a későbbi fel-

mérések adatai is. Bár a 2009-es kérdőív során a kérdések kissé

megváltoztak, egyértelmű, hogy a logisztikai költségek közül

a vállalatok továbbra is meghatározónak érzékelték a szállítási,

valamint a raktározási költségek emelkedését.

A vállalati teljesítmény mérése során használt eszkö-

zökkel kapcsolatban a három korábbi kérdőívből kapha-

tunk információkat. Ezek alapján elmondható, hogy a vál-

lalatok kimutatásaik elkészítésekor mindhárom felmérés

során használták a cash flow kimutatást, a fix és változó

költségek elkülönítését, a fedezeti pont számítást, a költ-

ségérzékenységi vizsgálatokat, a készletforgási mutatók

elemzését és a beszedési és fizetési idők együttes elem-

zését. Ezeken kívül az 1996-os felmérés során a vállalatok

a tevékenység alapú költségszámításról, az 1999-es fel-

méréskor a beruházási döntéseknél a tőkeköltség figye-

lembevételéről számoltak be. A 2004-es kérdőív szerint

a legtöbb vállalat a tevékenység alapú költségszámítást,

az árbevétel ABC elemzését, a beruházási döntések eseté-

ben a tőkeköltség elemzését, valamint a pénzügyi muta-

tószámok elemzését is használta.

A felmérések során a vállalatok leginkább versenytársaikkal

hasonlították össze saját teljesítményjellemzőiket. Bár az ilyen

jellegű, a vállalat saját teljesítményére vonatkozó válaszadás

legtöbbször nehezen értékelhető, megmutatja, hogy mely

jellemzőket, vagy legalábbis mely jellemzők kommunikáci-

óját tartották fontosnak a válaszadók. Ilyen tekintetben nem

meglepő az sem, hogy az évek során a magukat értékelő vá-

laszadók úgy vélték, egyre több jellemző szerint teljesítettek

az iparági átlag felett. Az 1996-os adatok szerint a válaszadók

a menedzsment színvonala, a termékminőség, a rugalmas

vevői igény-kielégítés és az etikus magatartás területén érez-

ték magukat versenytársaiknál jobbnak, míg az iparági át-

lagtól érzésük szerint kevesebbet értékesítettek az államnak.

Az 1999-es kérdőív szerint a vállalatok nem érezték magukat

kiemelkedőnek a menedzsment színvonalát tekintve, de a

szállítás pontossága területén túlszárnyalták versenytársaikat.

A 2004-es kérdőívben a fent említetteken túl a vállalatok a fo-

gyasztói igények változásának követésében érezték magukat

az iparági átlagtól jobbnak. A 2009-es felmérés szerint végül

a legtöbb vállalat a legtöbb jellemző szerint jobban teljesített

versenytársainál, így a fentieken túl a termelési rendszer rugal-

massága, a technológiai színvonal, a szállítási határidő rövidsé-

ge, a környezeti (ökológiai) tudatosság, a megfelelő minőségű

alapanyagok bevezetése és a megbízható alapanyag ellátás

szerint is jobbak voltak a konkurenciánál.

Külső logisztikai szolgáltatások

Az 1996-os felmérés szerint a vállalatok 46%-a alkalmazott

szállítmányozót a szállítási feladatai elvégzésére, 51%-uk

pedig fuvarozókat szervezett. Igaz ugyanakkor, hogy a

vállalatok 38%-a szállítmányozót és fuvarozókat is alkalma-

zott, míg 42%-uk feltehetőleg maga végezte a szállítást.

Az árukezelés, a raktározás, valamint az egyéb logisztikai

szolgáltatási tevékenységek tekintetében a legtöbb vállalat

maga járt el (átlagosan mindössze rendre 10, 11 és 2%-ban

szervezték ki e tevékenységeket). A kiszervezett szolgálta-

tások a logisztikai költségek 27%-át tették ki. Hasonló képet

mutat az 1999-es felmérés is, ahol a fuvarozás (átlagosan

69%) és a szállítmányozás (átlagosan 53%) igénybe vétele

volt jellemző, az árukezelést és a raktározást pedig a válla-

latok továbbra is jellemzően maguk végezték (átlagosan 11

és 9%-ban szervezik ki azokat). 1999-re a kiszervezett szol-

gáltatások teljes költségre vetített részesedése 34%-ot ért

el. Bár a 2004-es és 2009-es felmérésekben a korábbi tevé-

kenységek mellett újabbak kiszervezésére is rákérdezett a

kérdőív, a legtöbb vállalat továbbra is a szállítmányozási és

a fuvarozási tevékenységeinél alkalmazott külső szolgálta-

tót. A kiszervezett logisztikai szolgáltatások tendenciáját a

különböző szolgáltatásokat átfogva mutatja be a 3. ábra.

A 3. ábrán az is jól látszik, hogy bár a kiszervezési haj-

landóság az évek során 1996-ban volt a legalacsonyabb,

a külső szolgáltatót alkalmazók már ekkor is meg voltak

elégedve a szolgáltatók teljesítményével. Az 1999-es és

2004-es lassú emelkedés után 2009-ben a vállalatok már

közel 50%-ban kiszervezték logisztikai tevékenységeiket,

azonban az elégedettség terén egy enyhe visszaesés volt

tapasztalható. A szerződések időtartamát tekintve elmond-

ható, hogy az mind a négy felmérés során átlagosan 1 év

körül mozgott.

Vevői és beszállítói kapcsolatok

A versenyképesség kutatás során a vállalatok vertikális part-

nerkapcsolatai számos kontextusban, elszórva merültek

fel, melynek következtében egyes kérdések között átfedés,

vagy éppen túl nagy távolság tapasztalható. Az így nehezen

összegezhető terület megragadására mégis szükség van,

hiszen sokat elárul a vevői és beszállítói kapcsolatok rend-

szereként létrejövő ellátási hálózatokról.

3,4

3,5

3,6

3,7

3,8

3,9

4

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

1996 1999 2004 2009Év

3. ábra: Logisztikai szolgáltatások kiszervezése

Kiszervezési hajlandóság Elégedettség (1-5 Likert skálán)

3. ábra

Logisztikai

szolgáltatások

kiszervezése

7

A 4. ábrán jól nyomon követhető, hogy az 1996-os felmé-

rés alapján a megkérdezett vállalatok mind az értékesítés,

mind a beszerzés tekintetében átlagosan 21-40%-ban ren-

delkeztek hosszú távú szerződéses partnerrel, ezek aránya

folyamatosan emelkedett, míg végül 2009-ben a vizsgált

vállalatok összes vertikális kapcsolatában átlagosan már sta-

bilan 41-60% között volt a hosszú távú szerződések aránya.

A felmérések során a vállalatok számára a hosszú távú érté-

kesítési kapcsolatok átlagban fontosabbak voltak a hosszú

távú beszállítói kapcsolatoknál. A vállalatok a négy felmérés

szerint a kapacitás stabil kihasználásának biztosítása érdeké-

ben kötöttek hosszú távú szerződést vevőikkel, míg a hosz-

szú távú beszállítói kapcsolatok hátterében a kalkulálható

beszerzési költségek, a megbízható ellátás, a kalkulálható

szerződési feltételek, a megbízható minőség, a kiszámítha-

tó beszállítói teljesítmény és a költségcsökkentési lehetőség

biztosítása állt.

A kutatás ehhez kapcsolódóan csak a beszállítói oldal

kapcsolatainak hatékonyságát meghatározó tényezőkre

kérdezett rá, az eredményeket az 5. ábra tartalmazza. A vál-

lalatok ez alapján a költségcsökkentést, a minőségnövelést,

a beszállítók megtalálását és a hosszú távú kapcsolatokat

folyamatosan a hatékonyság elérésének fő eszközeiként

emelték ki. A kapcsolatokon túl a vállalatok a partnereikkel

kötött szerződések jellemzőit is értékelték. Míg 1996-ban a

szerződések fontos jellemzőjeként a legtöbben a kedvező

árat emelték ki, 1999-ben már a pontos szállítás és a kedve-

ző fi zetési feltételek is a kedvező árhoz hasonló jellemzőkkel

rendelkeztek. 2004-ből ezzel kapcsolatban csak a beszállítók

tekintetében van információnk, ahol a kedvező ár, a fi zetési

feltételek, valamint a szállítási teljesítmény voltak a legfonto-

sabb szerződéses jellemzők.

Összegzés

A Versenyképesség kutatás eredményei lehetőséget biz-

tosítottak, hogy megvizsgáljam a versenyképesség adat-

bázisban szereplő vállalatok üzleti jellemzőinek, vállalati

logisztikai szervezetének, logisztikai teljesítményének, az

őket jellemző logisztikai kiszervezéseknek, valamint a vevői

és beszállítói kapcsolatoknak az időbeli fejlődését. A vállalati

logisztikai működést meghatározó folyamatok fejlődése e

rövid cikkben is jól látható. Egyre nagyobb szerepet kapnak

a robusztus ellátási hálózatok, az azokat alkotó hosszú távú

vertikális partnerkapcsolatok. A stabil kapacitáskihasználás,

a stabil árbevétel és a kalkulálható szerződések a vevők,

valamint a megbízható ellátás, a megbízhatóság és több

szempontú kalkulálhatóság a beszállítók oldaláról kulcsfon-

tosságú képességekké váltak. Sok esetben azonban negatív

tendenciák is kirajzolódtak: bár egyre több vállalat szervez-

te ki logisztikai folyamatainak egy részét, az utolsó évben

az azokkal kapcsolatos elégedettség kissé visszaesett. De

említhetjük a logisztikai költségek folyamatos emelkedését

is, vagy azt a tényt, hogy a számlapontosság és a sértetlen

szállítások tekintetében a vállalatok saját teljesítményüket is

egyre alacsonyabb szintűnek látják. E tényezők hátráltathat-

ják a vállalati kulcskompetenciák előtérbe kerülését, a háló-

zatosodást, a versenyképesség növekedését. A logisztikai

működési folyamatok fejlődési tendenciája ezek ellenére jól

látható, a fent említett képességek fejlesztése pedig a felme-

rülő problémákra hosszú távon is megoldást nyújthat.

Hivatkozott irodalom

Venter, L. (2011): Logisztikai működési jellemzők alapstatiszti-

káinak idősoros elemzése a Versenyképesség kutatás felméré-

sei alapján; Műhelytanulmány, Budapesti Corvinus Egyetem,

Vállalatgazdaságtan Intézet, p. 50

30%

35%

40%

45%

50%

1996 1999 2004 2009Év

4. ábra: Hosszú távú vertikális kapcsolatok aránya

Beszállítói kapcsolatok (%) Vevőkapcsolatok (%)

3,75

3,88

4,00

4,13

4,25

1996 1999 2004 2009

Jele

ntős

ég

Év

y g g

tényezői (1-5 Likert skálán)

Költségcsökkentés Minőségnövelés

Beszállítók megtalálása Hosszú távú partnerkapcsolat

4. ábra

Hosszú távú

vertikáslis

kapcsolatok iránya

5. ábra

A beszállítói

hatékonyság meg-

határozó tényezői

(1–5 Likert skálán)

8

Vörösmarty GyöngyiBudapesti Corvinus Egyetem, Logisztika és Ellátási Lánc Menedzsment Tanszék, egyetemi docens1

Kemendy NándorChinoin Zrt., beszerzési vezető

Etikai kérdések a beszerzésben

Bevezetés

Az etika beszerzési vonatkozásaival mind a szakirodalom,

mind a gyakorlat sokat foglalkozik. A beszerzést sokszor

hozzák kapcsolatba a napi sajtóban is a korrupció fogal-

mával. A korrupció szó használata azonban sokszor le-

egyszerűsítő értelmezést takar, célszerűbb a nemzetközi

szakirodalom példáját követve inkább etikai kérdésekről

beszélni. Tanulmányunk az etikai problémák azonosítá-

sához, az etikailag problémás szituációk, tevékenységek

felismeréséhez, tudatosításához szeretne hozzájárulni. A

vállalati gyakorlat egyre szélesebb körben ismerte azt fel,

hogy a termékek és szolgáltatások beszerzésével kapcsola-

tos etikai problémák nem csak a beszerzési szervezet tag-

jaihoz kötődnek: a beszerzési folyamat összes résztvevője

érintett, amely az igény felmerülésétől, annak specifi kálá-

sától, számos további lépésen keresztül, a műszaki ellenőr-

zésen, a teljesítésigazoláson át a kifi zetésig terjed. Ezért is

van, hogy a vállalati etikai kódexek részévé válik a beszer-

zés szabályozása is, ugyanakkor megjelentek a beszállítók

számára elvárásokat és iránymutatást adó etikai kódexek is

(Vörösmarty–Dobos, 2011). A kérdőíves felmérés, melynek

eredményeit itt bemutatjuk, kettős céllal született. Egy-

részt képet lehet a segítségével nyerni arról, hogy hogyan

is látja a beszerzési szakma a hazai gyakorlatot, másrészt

a felmérés eredményei egy etikai ajánlás elkészítéséhez is

fi gyelembe vehetőek.2

A kérdőív irodalmi háttere

A kutatás kérdőívének elkészítésénél támaszkodtunk a szak-

irodalomban fellelhető tanulmányokra, igyekeztünk feltér-

képezni a lehetséges etikai problémák minél szélesebb kö-

rét. Három olyan korábbi munkát érdemes a szakirodalom

eredményeiből kiemelni, amelyre a kérdőív elkészítése során

nagymértékben támaszkodtunk.

Cooper et al. (1997) 44 etikai problémát fogalmazott meg

és vizsgált egy kérdőív segítségével, tesztelve azt, hogy a be-

szerzők melyeket találnak ezek közül fontosnak. A döntően

USA beszerzők által adott válaszok alapján a következő három

etikai probléma végzett dobogós helyeken: 1. Részrehajlás a

felsővezetés által preferált beszállító irányában, 2. Engedni,

hogy egyének helytelenül befolyásolják a beszerzési döntést,

3. A vevői igényekre nem ad azonnali nyílt, őszinte választ. A

szakmai kvalifi káció szerint eltérő sorrendben, de az első tíz

legfontosabb etikai probléma közé került még: a feladatok

teljesítéséhez szükséges tudás vagy képesség hiánya; nem

a legmagasabb minőségű termék vagy szolgáltatás nyújtása

a belső igénylők szerint; ajándék vagy vendéglátás elfoga-

dása, amely befolyással van, vagy azt a látszatot kelti, hogy

befolyásol beszerzési döntéseket; valamint, hogy elmulasztja

megismerni a vevői szükségleteket és olyan termékek, vagy

szolgáltatások ajánlását, amelyek megfelelnek ezeknek az igé-

nyeknek. Egy későbbi publikációban (Cooper et al., 2000) az

egyes országok és kultúrák (Amerikai vs. India) különbségei a

44 etikai kérdés megítélésében más sorrendet adnak.

1 E-mail: gyongyi.vorosmarty@uni-corvinus.hu2 A tanulmány a TÁMOP-4.2.1/B-09/1/KMR-2010-0005 projekt anyagi, illetve az MLBKT Beszerzési Vezetők Klubjának szakmai támogatásával készült.

Absztrakt

Tanulmányunk egy beszerzési etikai kérdésekben folytatott kutatás részeredményeit mutatja be. Egy ebben a témában végzett kérdőíves felmérés eredményeit ismertetjük. Elsősorban arra fóku-szálunk, hogy milyen etikai problémákat látnak a hazai szakemberek a beszerzés területén, illetve, hogy a szakemberek egyes csoportjainak megítélésében milyen eltérések léteznek.

Kulcsszavak: beszerzés, etikaVörösmarty

Gyöngyi

Kemendy Nándor

9

Időrendi sorrendben haladva Carter (2000) tanulmánya

érdemel még figyelmet, aki a CAPS (Center for Advanced

Purchasing Research) és az NAPM (USA, beszerzési szö-

vetség) közös kutatásának eredményeként készített írá-

sában egy átfogó képet vázol fel. Egyrészt az irodalom

széleskörű elemzése alapján 21 pontban foglalja össze az

etikátlan tevékenységek lehetséges körét. Másrészt empi-

rikus kutatásban vizsgálja, hogy az USA beszerzők és kül-

földi beszállítók miként látják ezeknek a problémáknak a

gyakorlatban való jelentkezését. A tanulmány az etikailag

problémásnak ítélt tevékenységek egy érdekes csoporto-

sítását is megfogalmazza. Az egyik dimenziónak nevezi

a megtévesztő gyakorlatot (deceitful practices), amibe

olyan magatartásformák tartoznak, mint pl. homályos,

vagy zavaros szerződési feltételekkel előnyhöz jutni a má-

sik fél rovására. A másik megnevezett dimenzió (a kényes

gyakorlat – subtle practice) olyan magatartásra utal, ami-

kor például a beszerző favorizál egy adott beszállítót. A

tanulmány jelentősége két vonatkozásban is kiemelendő.

A szerző elméleti és gyakorlati szempontból egyaránt ér-

dekes problémára hívja fel a figyelmet azzal, hogy a be-

szerző és a beszállító nézőpontját együttesen vizsgálja.

A tanulmány összekapcsolja az etikai, környezeti és CSR

szempontokat. (Igaz az utóbbi két csoport esetében a vál-

lalati visszajelzések ezt nem kezelték fontos etikai problé-

maként.) Későbbi kutatási munkáiban (Carter (2004, 2005),

Carter és Jennings (2000, 2004)) a társadalmi felelősség-

vállalás kérdéseinek részévé teszik az etikát. Ezeknek a

munkáknak az eredménye az NAPM/ISM etikai kódexének

kialakításában is szerepet játszott, ezért az USA vállalatok

gyakorlatára komoly hatással volt.

A 2000-es évek tanulmányai követik azt a súlyponti el-

tolódást, amit már Carter előbbi tanulmánya is példáz: a

fenntarthatóság kérdései, azaz a környezeti és a társadalmi

felelősségvállalalás szempontjai előtérbe kerülnek.

A beszerzési etikai problémák köréről szóló áttekintő

kép kialakítása érdekében megemlítjük továbbá a beszer-

zési területen működő szakmai szövetségek etikai kóde-

xeiről szóló tanulmányt (Kemendy, Vörösmarty, 2005). Ez a

tanulmány az USA (NAPM), a német (BME), a svájci (SWME),

az angol (CIPS) és az új-zélandi (NZISCM) beszerzési szö-

vetség etikai kódexeinek tartalmát veti össze. A tanul-

mány a szempontokat a következő csoportokba sorolja: a

befolyásolhatóság közvetlen, illetve közvetett módjának

vagy annak a látszatának az elkerülése; együttműködésre,

kölcsönös előnyökre való törekvés a beszerzési folyamat

érintettjeivel; lojalitás a munkaadóhoz; a verseny és a ver-

senybe lépés lehetőségének a biztosítása; a beszerzések

szakszerű lebonyolítása; a társadalmi felelősségvállalás

kérdései. Ez utóbbi tényezőcsoport azonban a 2005-ben

végzett elemzés szerint az etikai elvektől elkülönítetten

jelenik meg. Fontos megjegyezni azonban, hogy a nem-

zetközi szakmai szervezetek kódexei pár év alatt jelen-

tősen átalakultak: a 2009-ben végzett hasonló vizsgálat

már a CSR és környezeti szempontok jelentős térnyerését

mutatja (Wimmer et al., 2009).

A kérdőív módszertani háttere

A szakirodalmi forrásból rendelkezésre álló listákból egy

szakmai workshop keretében a Beszerzési Vezetők Klubjá-

nak (BVK) 6 szakembere segítségével választottuk ki azokat,

amelyek a hazai gyakorlatban relevánsak lehetnek, illetve ez

a szakértői gárda végezte el az angol megfogalmazások ma-

gyarra történő fordítását, adaptálását.

A kérdőívet elektronikus és papír formában készítettük el,

a kitöltésben a BVK tagjai, az egyetem posztgraduális képzé-

seinek (beszerzés, logisztika) a résztvevői vettek részt, illetve

egy tágabb szakmai címlistára is kiküldtük azt. A minta nem

reprezentatív, ugyanakkor a 106-os elemszám, illetve a kér-

dőívek teljessége (nagyon kevés a hiányzó adat) jó elemzési

alapot jelent. A kérdőív 34 olyan elemet tartalmaz, amelye-

ket a kitöltőknek 1-5-ig terjedő skálán (5 – nagyon jellemző,

1 – nem jellemző probléma) értékelniük kellett, s melyek azt

vizsgálják, vajon mennyire jelentenek azok a hazai beszerzé-

si gyakorlatban jellemző etikai problémát.

1. ábra

Legjellemzőbb

etikai problémák a

felmérés tükrében

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5

Részrehajlás a vezetés által preferált beszállító felé

Egy adott beszállítót preferáló specifi káció

Személyes vélemények/érzelmek/érdekek bevonódása a döntési szituációba

A beszerzési erővel való visszaélés

Kizárólagos beszállítónál a piaci árnál kedvezőtlenebb ár elfogadása

Szakmai tudás hiánya a feladatok elvégzésénél

Nem ad gyors, egyértelmű választ a vevő (igénylő) kérésére

A vevő/igénylő szükségleteinek nem kellő megismerése, nem megfelelő termékek és szolgáltatások ajánlása

Üzleti kapcsolatok nem objektív kezelése

Engedni, hogy egy beszállító utólagosan ajánlatot tegyen

10

Etikai problémák megítélése a hazai

gyakorlatban

A kérdőív 34 szempontja közül az 1. ábra mutatja azokat,

melyeket a hazai gyakorlatban leginkább jellemző problé-

mának éreztek a kitöltők.

A kapott eredményekre jellemző, hogy az első és az

utolsó szempont megítélése között 1,8 a különbség, ami

az 1-5 skálán történő értékelés esetén nem tekinthető je-

lentősnek.

Az adatok elemzése kapcsán érdemes megemlíteni Coo-

per et al. (1997) felmérésével való összevetést. Az akkori fel-

mérés első 10 szempontja közül a legtöbbet (van ahol kis át-

alakítással, összevonással) beépítettük a kérdőívünkbe. A mi

mintánkban és a 15 évvel ezelőtti amerikai adatokban egy-

aránt első helyre került szempont a „Részrehajlás a vezetés

által preferált beszállító felé”. Ugyanakkor a többi szempont

között csak a szakmai tudás hiánya a beszerzés elvégzésénél

és a vevő/igénylő szükségleteinek nem kellő megismerése,

illetve nem megfelelő termékek és szolgáltatások ajánlása

jelentette az első tíz helyen az átfedést.

A fontossági lista végén helyet foglaló, azaz a hazai gya-

korlatban legkevésbé problematikusnak ítélt szempontokra

mutat rá a 2. ábra.

A 34 elemű lista utolsó negyedébe került tényezők a ki-

töltők szerint nem jellemzik a hazai gyakorlatot. Érdemes

kiemelni azt, hogy itt szerepelnek a fenntarthatósággal

kapcsolatos szempontok is. Kiemelnénk közülük a „Költsé-

gek csökkentésére feketemunka engedélyezése, eltűrése”

szempontot. Ez nagyon kis különbséggel került az utolsó

csoportba, illetve nagyon nagy a vélemények szórása: azaz

a többség szerint ez nem probléma, de nem egyöntetű a

válaszadók véleménye. Érdekessége az adatoknak, hogy a

kérdőívet összeállító szakértői csoport által (irodalmi, illetve

saját tapasztalatok alapján) a két irodalmi forráshoz hozzáil-

lesztett 5 szempont közül 3 is szerepel a sereghajtó listában

(viszonylag jelentős szórással).

A kitöltők számos szempontot hiányoltak a kérdőívből. Ez

azért is érdekes, mert korábbi tapasztalataim szerint a kér-

dőívet kitöltő hazai szakemberek általában nem kifejezetten

nyitottak az ilyen jellegű kérdések megválaszolására. A kitöl-

tők a következőket hiányolták:

• Szürke foglalkoztatás (minimál bérre van csak bejelentve)

megtűrése.

• Terméktesztelések során szubjektív faktorokkal torzítani az

értékelést (nem a beszerző).

• A tárgyalási fordulók során a tartalom kiterjesztése.

• Az ajánlati feltételek betartása beszerzési oldalról.

• Látszat versenyeztetés és így az aktuális beszállító kondíci-

óinak javítása (más pályázók felesleges versenyeztetése).

• Szerződési feltételek kötelező előírása.

• A teljesítés során utóértékelés és a tenderen vállaltak szá-

monkérése.

• Transzparencia biztosítása az eljárás során (elektronikus

eszközök alkalmazása).

• Értékelési szempontok előre rögzítése (nem közbeszerzés

esetén).

• Adott szó (szóbeli nyilatkozat) értéke az üzleti kapcsolatokban.

• Környezet és munkavédelem.

• Az etikai kódexekkel a multi saját kockázatait kívánja kivé-

deni, de nem érdekli, hogy a beszállító etikus-e. Ha aláírta a

beszállító a kódexet, innentől rá hárítható a felelősség.

A listát áttekintve érezhető a beszerzés, az igénylő és az

értékesítő fél közötti konfl iktus: egymás, különösen a beszer-

zés feladatát, eszközeit nem ismerik.

A beszerzők és a nem beszerzők

véleményének eltérései

A minta 106 válaszadója közül 81-en beszerzési vezetők vagy

beszerzők voltak. Az ő véleményüket vetettük össze a 25

értékesítő vagy egyéb pozíciót bejelölő kitöltő válaszaival.

Jellemző, hogy a két csoport válaszai közül a beszerzők vé-

leménye (azon belül is a beszerzési vezetők véleménye) jel-

2. ábra

Legkevésbé

jellemző etikai

problémák

a felmérés

tükrében

0 0,5 1 1,5 2 2,5

Költségek csökkentésére feketemunka engedélyezése, eltűrése

Jogosulatlan kötelezettségvállalás

A beszállítókat, termékeiket, vagy alkalmazottaikat, képviselőiket megszóló, becsmérlő megjegyzések

A beszerző támogatást ösztönöz a beszállítótól non-profi t célokra

Versenytársnak, vevőnek vagy beszállítónak a menedzsment engedélye nélkül végzett munka

Költségek csökkentésére veszélyes anyagok, vagy környezetszennyező folyamatok alkalmazása

Tárgyalás során a tárgyaló felek kulturális normáit sértő levezetése

Beszállító hátrányos megkülönböztetése a kisebbségi vagy fogyatékkal élő alkalmazottak vagy méret miatt

11

lemzően pozitívabb: ők a megkérdezett tényezőket kevésbé

tartják a hazai gyakorlatban fontos problémának (ez alól hét

tényező, pl. a kartellezésre való törekvés a kivétel, azonban

ennek a 7 tényezőnek az esetében nem beszélhetünk szig-

nifi káns különbségről).

A legnagyobb szignifi káns különbségek a következők kö-

zött adódtak (zárójelben a csoportátlagok különbsége):

• Ajándék vagy vendéglátás elfogadása, mely beszerzési

döntéseket befolyásol, vagy úgy tűnhet, hogy befolyásol

(0,81432).

• Érdekkonfl iktus: az egyén jövedelmi vagy más érdeke és a

feladatainak megfelelő teljesítése között (0,7442).

• A beszerzési erővel való visszaélés a beszállítótól vagy má-

soktól való kedvezmények megszerzéséért (0,71753).

• Engedni, hogy egy beszállító utólagosan ajánlatot tegyen

(0,68494).

• Potenciális/ tenderen résztvevő beszállítók körének üzleti-

leg nem indokolható szűkítése (0,6237).

• Olyan beszállítóval való üzleti vagy pénzügyi kapcsolat,

ami a beszerzőt feladatok elvégzésében befolyásolja vagy

a befolyásolásának látszatát kelti (0,62123).

A beszerzői és a nem beszerzői csoportok megítélésének

különbözősége két problémát vet fel. Az egyik, hogy az etika

kapcsán jelzett kettős sztenderd bár a vállalati kódexekben

csökkenni látszik (Vörösmarty, Dobos, 2011), ugyanakkor

valamilyen szemléleti formában mégis tovább él. (Tükrözi

ezt az, hogy az ajándékok elfogadása szempontban van a

legnagyobb különbség.) A másik probléma kommunikációs

jellegű. Feltételezhető, hogy sokszor a vevő-szállító kapcso-

latokban a szállítók, vagy a beszerzés belső ügyfelei nem

értik, hogy a beszerzés milyen módszertan alapján dolgozik,

ugyanakkor feltételezhető, hogy a beszerző sem fi gyel oda,

hogy elvárásait kellően megértették-e.

Érdekessége az adatoknak, hogy a nem beszerzők véle-

ménye szerint (csak úgy, mint a minta egészében) a 34 lehe-

tőség közül a leginkább jellemző probléma a hazai gyakor-

latban a „Részrehajlás a vezetés által preferált beszállító felé”.

Ez azért fi gyelemre méltó, mert az előbbi listában szereplő

szempontok jellemzően a beszerzési folyamatban alkalma-

zott eszközökre vagy a beszerző érdekkonfl iktusára utal-

tak, addig ez a szempont egy olyan etikai problémát jelez,

amelynek végső soron nem a beszerzés a forrása.

A közbeszerzés eltérései

A mintában 28 olyan válaszadó szerepelt, aki közbeszerzés-

ben érintett (elsősorban vállalati környezetben, ami a tel-

jes közbeszerzési szektortól valószínűleg eltér, de a vállalati

gyakorlat összevetése miatt releváns). Az ő tapasztalataikat

vetjük most össze a közbeszerzésben nem érintett vállalati

szféra véleményével. A közbeszerzési környezetből fakadó

tapasztalatok jelentős eltéréseket mutatnak. A válaszadók

mindössze egyetlen tényező esetében érzékeltek (szignifi kán-

san) nagyobb problémát: ez pedig „az egy adott beszállítót

preferáló specifi káció készítése” volt (0,434-gyel magasabb a

közbeszerzés csoportjának átlaga). Ez azért is érdekes, mert ál-

talában kevésbé látják súlyosnak az etikai problémákat a köz-

beszerzésben érintettek. A minta 32 szempontja közül 24-ben

a közbeszerzésben érintett válaszadók úgy ítélték meg, hogy

a probléma a hazai gyakorlatban kevésbé jellemző, mint a

nem közbeszerzők. Különösen jelentős az eltérés a következő

táblázatban szereplő szempontok között, ami valószínűleg az

erős jogi szabályozási környezet hatásaként alakult ki.

1. táblázat: Válaszok a közbeszerzési érintettség szerint

Szempontok

Közbeszer-

zésben

érintettek

BeszerzésKülönb-

ség

Engedni, hogy egy beszállító utólagosan ajánlatot tegyen 2,0357 2,7435 – 0,7078

Jogosulatlan kötelezettség-vállalás 1,5 2,0769 – 0,5769

A vállalat eszközeivel, tulajdonával való visszaélés 1,7142 2,1923 – 0,4781

Nem ad gyors, egyértelmű választ a vevő (igénylő) kérésére

2,3571 2,8333 – 0,4762

Egyéni/személyes vélemények/érzelmek/érdekek bevonódása a döntési szituációba

2,6785 3,1282 – 0,4497

Összefoglaló gondolatok

A bevezetőben már utaltunk a beszerzés etikai vonatkozásai-

nak összetettségére. A tanulmányunk elején szereplő irodalmi

összefoglaló jól mutatta, hogy a szakirodalom ennek milyen

sokrétű összetevőit vázolja fel. A hazai gyakorlatra vonatkozó

vélemények is azt támasztják alá, hogy számos olyan szituá-

ció lehet, mely dilemmákat támaszthat. Ugyanakkor fontos-

nak tartjuk azt is kiemelni, hogy számos, a listán felsorolt elem

esetében nem egyértelmű, hogy elítélendő helyzetről van-e

szó, vagy pusztán arról, hogy a felek nem veszik fi gyelembe

(vagy nincs megfelelő ismeretük) a másik fél mozgatórugóiról.

Erre jó példa az etikai problémák legjellemzőbbikének talált

eset a „részrehajlás a felsővezetés által preferált beszállító felé”,

amely jelenthet valódi etikai problémát, ugyanakkor jelenthet

információ hiányt is (valamely más vállalati cél miatt összessé-

gében objektíven ez a kedvezőbb beszállító).

A kérdőívvel kapcsolatban végzett munka (és a hozzá

kapcsolódó workshopok) eredményei azt erősítették meg

bennünk, hogy nagy szükség van arra, hogy meginduljon a

beszélgetés a beszerzésről, a beszerzők és az érintettek (bel-

ső igénylők, műszaki szakemberek, értékesítők, tanácsadók)

között. Számos olyan utalást kaptunk, amely azt tükrözte,

hogy a felek sokszor nem értik egymás szándékát, eszközeit,

s ez félreértésekhez, sztereotípiák kialakulásához vezet.

12

Hivatkozott irodalom

Carter, C. R. (2000): Ethical issues in international buyer-supplier

relationships: a dyadic examination, Journal of Operations

Management, Vol. 18., No., pp. 191-208.

Carter, C. R. (2005): Purchasing social responsibility and fi rm

performance: The key mediating roles of organizational learning

and supplier performance, International Journal of Physical

Distribution & Logistics Management, Vol. 35, No. 3., pp 177-194.

Carter, C. R. – Jennings, M. (2000): Purchasing’s Contribution to the

Socially Responsible Management of the Supply Chain, Center for

Advanced Purchasing Studies

Carter, C. R. – Jennings, M. (2004): The role of purchasing in

corporate social responsibility: A structural equation analysis, Jour-

nal of Business Logistics, Vol. 25., No. 1., pp. 145-186.

Cooper, R. W.–Frank, G. L. – Kemp, R. A. (2000): A Multinational

Comparison of Key Ethical Issues, Helps and Challenges in

the Purchasing and Supply Management Profession: The Key

Implications for Business and the Professions Journal of Business

Ethics, Vol. 23., No. 1., pp. 83-100.

Cooper, R. W. – Frank, G. L. – Kemp, R. A. (1997): Ethical issues,

helps and challenges perceptions of members of The Chartered

Institute of Purchasing and Supply, European Journal of Purchasing

& Supply Management, Vol. 3, No. 4., pp. 189-198 .

Kemendy N. – Vörösmarty Gy. (2005): Etikai kihívások a beszerzés-

ben, MLBKT XIV. Kongresszus

Vörösmarty Gy. – Dobos I. (2011): Fenntarthatóság a beszerzés-

ben, BCE Műhelytanulmány sorozat, http://portal.uni-corvinus.hu/

index.php?id=42529

13

Wimmer ÁgnesBudapesti Corvinus Egyetem, Vállalatgazdaságtan Intézet, Döntéselmélet Tanszék1

Csesznák AnitaBudapesti Gazdasági Főiskola, Pénzügyi és Számviteli Kar, Módszertani Intézeti Tanszék, főiskolai docens

Mandják TiborBudapesti Corvinus Egyetem, Marketing és Média Intézet, Marketingkutatás és Fogyasztói Magatartás Tanszék, egyetemi docens

Üzleti kapcsolatok a válság idején – szemléletmód és gyakorlat

Absztrakt

Az üzleti kapcsolatok, s ezek eredményes és hatékony menedzselése fontos értékteremtő tényező lehet. Az üzleti vállalkozások sikerét saját teljesítményük mellett üzleti partnereik teljesítménye, s a velük való kapcsolat eredményessége és hatékonysága egyaránt befolyásolja. Kutatásunkban a Versenyképesség kutatás 2009. évi felmérésének eredményei alapján vizsgáltuk a vállalatközi kap-csolatok jellemzőit, lehetőség szerint összevetve a tapasztalatokat a korábbi hasonló felmérések eredményeivel.

Kulcsszavak: kapcsolatok, teljesítménymérés

Bevezető

Cikkünk fókuszában a vállalatközi kapcsolatok állnak. Kiinduló-

pontunk, hogy az üzleti vállalkozások eredményességét saját

teljesítményük mellett üzleti partnereik (beszállítóik, alvállal-

kozóik, közvetítőik, megrendelőik, vevőik) teljesítménye, s a

velük való kapcsolat eredményessége és hatékonysága egy-

aránt befolyásolja. Az üzleti kapcsolatok, pontosabban ezek

eredményes és hatékony menedzselése fontos értékteremtő

tényező lehet, mely hozzájárul a sikeres és versenyképes vál-

lalati működéshez. Az üzleti kapcsolatok kétoldalú, interaktív

kapcsolatok, s az eladó szempontjából marketingtevékenysé-

get, a vevő szempontjából beszerzési tevékenységet jelente-

nek (Mandják, 2003). Håkansson és Snehota – először 1989-

ben megjelent, mára már klasszikus – cikkükben arra hívták

fel a fi gyelmet, hogy az üzleti vállalkozás „nem egy különálló

sziget”: környezetébe, üzleti kapcsolatok hálózatába beágya-

zódva működik, s a szervezeti eredményességet nagy mér-

tékben befolyásolja, hogy hogyan sikerül ezt a kapcsolatrend-

szert (hálózatot) menedzselni. A 17 évvel később írt folytatás

(Håkansson – Snehota, 2006a, 2006b, in: Håkansson, 2010) is

azt jelzi, hogy továbbra is érdemes erre a szemléletmódra fel-

hívni a fi gyelmet, s a döntéshozók fi gyelmét ráirányítani: üzleti

kapcsolataikat a vállalati stratégia részeként célszerű kezelni.

Az üzleti kapcsolatokhoz kötődő szemléletmód, a partnerek-

kel (vevőkkel, beszállítókkal) való interakciók kezelése, a kap-

csolatok menedzselése, sőt a partnerek kapcsolataira, hálóza-

tára való fi gyelem is hatással van a vállalati versenyképességre

és teljesítményre. 2

Kutatásunkban e gondolatkörből kiindulva az üzleti kap-

csolatok, s az e kapcsolatokhoz kötődő vállalatvezetői szem-

léletmód és az e kapcsolatok menedzselését, fejlesztését

támogató vállalati gyakorlat több szempontú elemzését

tűztük ki célul. A Versenyképesség kutatás 2009. évi, 300

vállalatra kiterjedő felmérésének eredményei alapján vizs-

gáltuk a vállalatközi kapcsolatok jellemzőit, lehetőség szerint

összevetve a tapasztalatokat a korábbi hasonló felmérések

következtetéseivel, eredményeivel.3

Wimmer Ágnes

Mandják Tibor

Csesznák Anita

1 E-mail: agnes.wimmer@uni-corvinus.hu2 A cikk megjelenését a TÁMOP-4.2.1.B-09/1/KMR-2010-0005 projektje támogatta3 Cikkünk kapcsolódik az üzleti kapcsolatok értékteremtő szerepével és a versenyképességhez való hozzájárulásával foglalkozó korábbi kutatásainkhoz,

ezekről lásd pl. Wimmer–Mandják (2002, 2003), Juhász (2005), Mandják (2005), Wimmer (2005a, 2005b).

14

Eszerint egy vevői kapcsolat inkább jelent referenciát,

presztízst, hivatkozási alapot a cég teljesítményének bemu-

tatáskor, mint a kiemelkedő beszállítókkal való kapcsolatokra

való hivatkozás, ami egyfajta minőségi garanciát jelenthet.

Ez a vevői kapcsolatokat illetően részben természetesnek

tekinthető, hiszen az elégedett ügyfél újabb ügyfeleket

hozhat, illetve a potenciális megrendelők számára a nagy

presztízsű ügyfelek azt jelezhetik, hogy a cég valószínűleg

színvonalas szolgáltatást nyújt. Ugyanakkor az elismert be-

szállítók is jelenthetnének referenciát, biztosítékot arra, hogy

a cég igényes, s megbízható teljesítményt nyújt, ez azonban

– hasonlóan a korábbi felmérés eredményeihez – kevéssé

jellemző a válaszok alapján.

Az 1. ábra a vevőkkel illetve a beszállítókkal kapcsolatos el-

várások (a kérdőívben szereplő megfogalmazás szerint: az ér-

tékelt, értékesnek tartott vevői illetve beszállítói tulajdonságo-

kat, jellemzőket) bővebb listája alapján készült. A beszállítók

felé szinte minden kérdésnél magasabbak az elvárások. Az is

látható, hogy a beszállítók megítélésekor a szaktudás, a fejlesz-

tési és együttműködési készség szerepének jóval nagyobb je-

lentőséget tulajdonítanak, mint a vevőkkel kapcsolatban. Az

eredmény nem meglepő, ugyanakkor a vevők szaktudásának

a becsatornázása is fontos értékteremtő tényező lehet(ne):

egyrészt egyszerűsítheti a kapcsolattartást, az együttműkö-

dés folyamatait, másrészt az innovációt, illetve a hatékonyság

növelését segítő fejlesztések (akár közös fejlesztések) alapja is

A 2009. évi Versenyképesség felmérésben a válaszadó

vállalatok többsége – a létszám és az árbevétel, illetve az

eszközérték fi gyelembe vételével – a kisvállalatok közé sorol-

ható (70%), közel egynegyede (23%) a középvállalatok közé

tartozik, s relatíve kisebb súllyal (de a sokasághoz képest így

is felülreprezentált mértékben) szerepeltek a nagyvállalatok.

A cégek több mint 40 %-a a feldolgozóiparban működik, a

teljes mintában 23%-ot képvisel a szolgáltatatás és a közös-

ségi szolgáltatás, 19%-ot a kereskedelem. A domináns tulaj-

donlási forma a cégek több mint kétharmada esetében a

hazai magántulajdon, míg a válaszadók valamivel több mint

15%-a nagyobbrészt külföldi, 10%-a döntően magyar állami

tulajdonban van.4

Az értékesnek tartott vevői és beszállítói

kapcsolatok jellemzői

A vállalatok kereskedelmi vezetőit az értékesnek tartott ve-

vői, a termelési vezetőket az értékesnek tartott beszállítói

kapcsolatok jellemzőiről kérdeztük. A megbízhatóság és

az ígéretek betartása mind a vevői, mind a beszállítói kap-

csolatokban hasonló fontosságú szempontként értékelt.

A kapcsolattartók hozzáértését és a releváns információk

nyújtását a beszállítók esetében értékelték fontosabbnak az

illetékes vezetők, míg a partner szerepe a cég kedvező meg-

ítélésében a vevők esetében jelentősebb.

4 A minta további jellemzőiről, reprezentativitásáról lásd Matyusz (2011), a vállalatcsoportok kialakításáról és jellemzőről Csesznák és Wimmer (2011), jelen kutatás részletesebb eredményeiről Wimmer–Csesznák–Mandják (2011), Wimmer–Mandják–Juhász (2011).

2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00

Megbízható

Betartja az ígéreteit

Hozzájárul a vállalat kedvező megítéléséhez az iparágban

Hozzáértők a kapcsolattartók

A partnertől kapott információk megbízhatóak és relevánsak

A kapcsolattartás könnyebb, mint a potenciális partnerekkel

való kapcsolat kialakítása

Jó a hírneve

A vevő számára végzett / a beszállítóval végzett fejlesztések

más kapcsolatokban is használhatóak

Megosztja a vállalattal a legjobb iparági tapasztalatokat és

megoldásokat

Folyamatos termékfejlesztést igényel (vevőként) / végez

(beszállítóként)

Az iparágban különleges szaktudásáról ismert

Beszállítóval való kapcsolat

Vevővel való kapcsolat

1. ábra

Az értékesnek

tartott üzleti

kapcsolatok

jellemzői a vevői

és a beszállítói

kapcsolatokban,

2009.

Wimmer –

Csesznák –

Mandják, 2011

15

lehet(ne). Szemléletmódbeli előrelépésnek tekinthető, hogy

a kapcsolattartó hozzáértése a vevőket értékelő szempontok

között is a legfontosabbak közé került.

Az üzleti partnerekkel kapcsolatos kölcsönös

elvárások

Az üzleti partnerekkel kapcsolatos kölcsönös elvárások

észlelését vizsgáltuk: mit várnak el a vállalatvezetők, s mit

feltételeznek a partnerek elvárásairól. E kétirányú kérdésfel-

tevés alapgondolatát Andy Neely és munkatársai (2004) tel-

jesítményprizma megközelítése adta, mely az érintettekkel

való kölcsönös kapcsolatokból indul ki, azt javasolva, hogy

a vállalatok térképezzék fel, melyek a legfontosabb érin-

tettjeik, mit várnak a vállalattól (mi szükséges az elégedett-

ségükhöz), s mit vár tőlük a vállalat (mivel járulhatnak hozzá

a vállalat teljesítményéhez, elégedettségéhez). Korábban

a vevő-beszállító kapcsolatokra fókuszálva klasszikusan a

vevők elvárásai és a beszállítók felé megfogalmazott el-

várásokra irányult inkább fi gyelem, de jogosan merül fel a

kérdés: mikor lehetünk elégedettek, mint beszállítók (más-

ként fogalmazva: mit várunk a vevőinktől), s mikor lesznek

elégedettek a beszállítóink (vagyis mit várnak tőlünk, mint

vevőktől). Az e tényezőkre való fi gyelem is a versenyképes

vállalati működés eleme lehet.

Korábbi kutatásaink szerint némi kiegyensúlyozatlanság

észlelhető e területen: a beszállítók értékelése, illetve a ve-

vők elégedettségének követése elfogadott, és fontosnak

tartott (noha nem mindig használt) megközelítés, míg a

másik oldal, a vevők értékének, jövedelmezőségének ér-

tékelése, illetve a beszállítók, mint partnerek elégedett-

ségének figyelemmel kísérése, visszajelzéseinek követése

már kevésbé merül fel, noha eszközök itt is rendelkezésre

állnak (Wimmer–Csesznák, 2011). Az 1. és 2. táblázatokban

a vevői illetve a beszállítói kapcsolatokra vonatkozó állítá-

sok felsővezetői értékelését foglaltuk össze, a szerepeltet-

ve az öt évvel korábbi, más vállalati körben, de szintén a

Versenyképesség kutatás keretei között végzett felmérés

eredményeit is.

1. táblázat: Vélemények a vevők és a beszállítók elvárásairól

a 2004. és a 2009. évi felmérés alapján

Az érintettek elvárásai

Átlagos é

rtékelés

(2004)

Átlagos

értékelés

(2009)

Vevőink elsősorban színvonalas (megbízható, gyors) kiszolgálást várnak el. 4,28 4,35

Vevőink elsősorban stabil, kiszámítható kapcsolatot várnak. 3,95 4,23

Beszállítóink elsősorban megbízható kapcsolatot, jó kommunikációt várnak. 3,69 4,10

Beszállítóink elsősorban biztos jövedelmezőséget várnak. 3,65 4,07

Vevőink elsősorban olcsó termékeket várnak el. 3,47 3,76

Wimmer – Csesznák – Mandják, 2011

2004-ben azt tapasztaltuk, hogy a válaszadók leginkább a

nyújtott szolgáltatással, a megbízhatósággal és stabilitással,

kapcsolatos elvárásokat tartják jellemzőnek, s az érintettek

számára biztosított jövedelem, illetve a kapcsolódó költsé-

gek a kevésbé jellemzőnek tartott elvárások között szerepel-

nek. A sorrend 2009-ben is hasonló, de minden tekintetben

nőtt az elvárások észlelése. Fontos fejlemény, hogy a vevők-

kel szemben a jövedelmezőség elvárása megelőzte a meg-

bízható kapcsolat elvárását.

2. táblázat: A vevőkkel és a beszállítókkal szembeni vállalati

elvárások értékelése, a 2004. és a 2009. évi felmérés alapján

Az érintettekkel szembeni elvárások

Átlagos

értékelés

(2004)

Átlagos

értékelés

(2009)

Beszállítóinktól elsősorban színvonalas (megbízható, gyors) kiszolgálást várunk. 4,24 4,35

Beszállítóinktól elsősorban stabil, kiszámítható kapcsolatot várunk. 4,20 4,26

Vevőinktől elsősorban biztos jövedelmezőséget várunk. 3,91 4,21

Vevőinktől elsősorban megbízható kapcsolatot, jó kommunikációt várunk. 4,00 4,14

Beszállítóinktól elsősorban olcsó termékeket várunk. 3,28 3,72

Wimmer – Csesznák – Mandják, 2011

A 2004-es felmérés alapján a vállalatvezetők egy-egy terü-

leten saját elvárásaikhoz képest sokkal kevésbé feltételezték,

hogy üzleti partnereik hasonló pozícióban (vevőként vagy

beszállítóként) hasonló elvárásokat támasztanának. A 2009-

es eredmények jóval kiegyensúlyozottabb képet mutatnak:

különösen a vevőként megfogalmazott elvárásokat tekintve

csökkent a különbség: hasonlóan fontosnak feltételezik mind

a kiszámítható kapcsolat, mind a színvonalas kiszolgálás, mind

az olcsó termékek elvárását a vállalatok vevőik részéről, mint

amennyire ezt beszállítóiktól elvárják. A beszállítók elvárásait

tekintve is nagyobb összhangot mutat az újabb – több kis- és

középvállalatot tartalmazó mintán végzett – felmérés, de itt

most is inkább a saját elvárások nagyobbak, például beszál-

lítóként vevőiktől inkább elvárják a biztos jövedelmezőséget

(4,21 pontos átlag az 1-5 skálán), s kevésbé feltételezik, hogy

beszállítóik ezt elvárják (4,07).

Szemléletmódbeli különbségek az üzleti

kapcsolatok megítélésében

Az üzleti kapcsolatok megítélését jellemző szemléletmódot

különböző vállalati jellemzők is befolyásolhatják. Erre muta-

tunk néhány példát, kiemelve a statisztikailag szignifi káns el-

téréseket: a nagyvállalatok vezetői jobban értékelik a beszál-

lító megbízhatóságát és a stabilitást, az ígéretek betartását, s

azt, hogy egyszerűbb a meglévő kapcsolatokat fenntartani.

Úgy tűnik, hogy a nagyvállalatok vezetői láthatóan inkább

gondolkodnak ellátási láncban: a kisvállalatoknál jobban ér-

tékelik, ha a beszállító a fejlesztéskor gondol a vevő vevőire.

16

3. táblázat: A vállalati információs rendszer szerepe a pénzügyi

vezetők véleménye szerint, 2009

Támogatott területek

Támogatás

átlagos

értékelése

Ellenőrzés, beszámoltatás 3,89

Készletgazdálkodás 3,80

Termékek/termékcsoportok jövedelmezőségének számítása 3,65

Árképzési döntések (belső elszámoló árak kialakítása) 3,64

Beruházási döntések 3,54

Tervezés, tervtől való eltérések elemzése 3,51

Tulajdonosi-érték alapú vállalatvezetés 3,35

A vevőkiszolgálás költségeinek értékelése 3,29

Az egyes vevők jövedelmezőségének értékelése 3,29

Az egyes értékesítési formák jövedelmezőségének értékelése 3,27

A beszállítók teljesítményének értékelése 3,26

A kiszolgálási színvonal változásának nyomon követése 3,20

Elosztási csatornák költség és jövedelmezőségének számítása 3,17

Termékösszetételre vonatkozó döntések meghozatala 3,14

Termékfejlesztési döntések 3,11

Társadalmilag felelős vállalati döntéshozatal 3,07

Tudásmenedzsment 2,99

Tevékenység-kihelyezési döntések meghozatala 2,96

Venni vagy gyártani döntések meghozatala 2,89

Wimmer – Csesznák, 2011 alapján

A 4. táblázatban kiemeltünk néhány a vevői, illetve a be-

szállítói kapcsolatokhoz köthető területet, három felmérés

eredményeit összevetve (hangsúlyozva, hogy a minták jel-

lemzői eltérnek). A támogatottság észlelése minden terü-

leten nőtt, de továbbra sem értékelik azt megfelelőnek a

vállalatvezetők.

A dominánsan külföldi tulajdonban lévő vállalatok veze-

tői sokkal jobban értékelik a fejlesztéshez és a szaktudáshoz

kapcsolódó jellemzőket, például azt, hogy a vevő folyama-

tos termékfejlesztést igényel. (Lásd 2. ábra.) A többségében

hazai tulajdonban lévő vállalatok vezetői a beszállító jó hír-

nevét fontosabbnak tartják, mint a külföldi cégek, míg a be-

szállító megbízhatósága a döntően állami tulajdonban lévő

cégeknél a fontosabb tényező.

Az üzleti kapcsolatok információs

és kontrolling támogatása

Az üzleti kapcsolatok sikeres menedzselése szempontjá-

ból fontos, hogy mennyire állnak rendelkezésre releváns

információk e kapcsolatok értékeléséhez, kezeléséhez.

Korábbi kutatásaink során azt tapasztaltuk, hogy az ellá-

tási lánc folyamatainak támogatottsága alacsony, a vevői

elégedettség fontosnak tartott, de kevésbé elterjedt telje-

sítményjellemző, s a beszállítók felé is gyenge kommuniká-

ció jellemzi a cégek többségét. (Wimmer–Mandják, 2002,

2003, Wimmer, 2005c).

A 2009-es felmérés eredményei szerint is hasonló az

összkép, az ellenőrzés, beszámoltatás továbbra is a leg-

inkább támogatott terület (lásd 3. táblázat). Ugyanakkor

számos, a működési folyamatokhoz és az üzleti kapcso-

latokhoz köthető területen erősebbnek érzékelik a támo-

gatást a vállalatvezetők, mint korábban. A tervezés támo-

gatottság valamelyest háttérbe szorult. Tegyük hozzá, a

támogatottság észlelése (átlagos értékelése az 1-5 skálán)

egyik területnél sem érte el a 4 pontos átlagot. A táblázat-

ban kiemeltük a vevői, illetve a beszállítói kapcsolatokhoz

köthető területeket, melyek leginkább a középmezőnyben

helyezkednek el.

2,5

2,7

2,9

3,1

3,3

3,5

3,7

3,9

4,1

4,3

4,5

Folyamatos termékfejlesztést

igényel

Az iparágban különleges

szaktudásáról ismert

Megosztja a legjobb

iparági megoldásokat

Hozzájárul a vállalat

kedvező megítéléséhez

Többségi állami tulajdon Többségi belföldi (nem állami) tulajdon Többségi külföldi tulajdon

2. ábra

Szignifi káns

különbségek az

értékes vevői

kapcsolatok

szempontjaiban

a domináns

tulajdonlás szerint

kialakított

vállalatcsoportok

között, 2009.

Wimmer

– Csesznák –

Mandják, 2011

17

4. táblázat: A vállalati információs rendszer szerepe a vevői

és a beszállítói kapcsolatok támogatásában

a pénzügyi vezetők véleménye szerint,

az 1999., 2004. és 2009. évi felmérések eredményei

1999 2004 2009

A vevőkiszolgálás költségeinek értékelése n.a. 2,74 3,29

Az egyes vevők jövedelmezőségének értékelése (2004-ben: vevők jövedelmezőségének értékelése)

n.a. 2,85 3,29

A beszállítók teljesítményének értékelése (2004-ben: Beszállítókkal kapcsolatos döntések)

2,98 3,00 3,26

A kiszolgálási színvonal változásának nyomon követése 2,75 2,54 3,20

Elosztási csatornák költség és jövedelmezőségének számítása 2,41 2,44 3,17

Wimmer – Csesznák, 2011 alapján

5. táblázat: A kontrolling jelentések tartalma, 2009

Használók

aránya

Fontosság

átlagos

értékelése

A számviteli kimutatásokból származó adatok 97,2% 4,45

Pénzügyi mutatószámok 91,7% 4,36

Költségelemzések (pl. fedezetelemzés) 86,9% 4,35

Az értékesítés alakulására vonatkozó mennyiségi információk 80,4% 4,39

A termékek jövedelemzőségére vonatkozó információk 75,0% 4,30

A tervhez (normához) viszonyított teljesítmény alakulása 71,4% 4,07

Az alkalmazottak teljesítményére vonatkozó információk 63,0% 3,97

A vevők elégedettségének alakulása 58,2% 4,00

A vállalat termékeinek (szolgáltatásainak) minőségére vonatkozó információk 55,0% 4,01

A rendelésteljesítés pontossága 51,4% 3,81

Az értékesítési csatornák költségeire vonatkozó információk 50,9% 3,82

Az értékesítési csatornák jövedelemzőségére vonatkozó információk 50,2% 3,89

Az erőforrások kihasználtságának alakulása 49,5% 3,83

A beszállítók teljesítményére vonatkozó információk 49,3% 3,70

A vevőkiszolgálás költségeire vonatkozó információk 48,4% 3,92

A versenytársak helyzetére vonatkozó információk 43,4% 3,70

Előrejelzés a külső környezet várható alakulásáról 41,4% 3,76

A rendelésteljesítés rugalmassága 38,4% 3,65

Az egyes vevők kiszolgálásának jövedelemzőségére vonatkozó információk 38,4% 3,67

A termelékenység alakulása az input és az output viszonya 38,3% 3,74

A kiszolgálási idő alakulása 36,0% 3,61

Külső környezet tényleges és tervezett alakulásának eltérése 34,4% 3,66

Vállalati tudásvagyon részeinek változása 22,9% 3,40

Wimmer – Csesznák, 2011 alapján

Az 5. táblázat a kontrolling jelentések tartalmáról ad

képet, kiemelve a vevő-beszállító kapcsolatokhoz kötő-

dő információkat. Összevetve az öt évvel korábbi ered-

ményekkel, örvendetes, hogy terjed az üzleti partnerek-

hez kapcsolódó információk felhasználása. A válaszadók

58%-a úgy nyilatkozott, hogy a vevői elégedettség ala-

kulásáról is tartalmaznak információt a jelentések. (Az öt

évvel korábbi felmérésben még csak a válaszadók vala-

mivel több mint egyharmada jelezte ezt). A beszállítók

teljesítményét a válaszadók közel fele jeleníti meg, ami

szintén jelentős előrelépés a 2004-es felmérés 25%-os

említéséhez képest.

Összegzés

A vállalati teljesítménymérés és –menedzsment eszköztára

és szemléletmódja az elmúlt években egyre nagyobb hang-

súlyt fektet a vállalat határain túllépő sikertényezőkre is. Az

információs és kontrolling rendszerek ugyan elsődlegesen

továbbra is az ellenőrzést és beszámoltatást szolgálják, de

számos, a működési folyamatokhoz és az üzleti kapcsolatok-

hoz köthető területen erősebbnek érzékelik a támogatást a

vállalatvezetők, mint korábban. A kontrolling jelentésekben

az üzleti partnerekhez kapcsolódó információk felhasználása

is megjelenik. A vállalati adatok mellett viszonylag elterjedt

a vevőktől és a beszállítóktól származó információk felhasz-

nálása is, s ezek hasznosságát kedvezően ítélik meg, főként a

vevői véleményekét. A vevői elégedettség mérését tekintik

a leginkább hasznosnak a teljesítménymutatók között a vál-

lalatvezetők, bár a könnyebben mérhető vevőkhöz kapcso-

lódó mutató, a reklamációk számának mérése elterjedtebb,

noha hasznosságát kisebbnek értékelik.

Összességében az 1996 óta folytatott versenyképes-

ségi felmérések sorában az üzleti kapcsolatok értékelése

szempontjából kedvező tendenciákat észlelhetünk a telje-

sítménymérés területén: a vállalatvezetők egyre inkább ér-

tékelik e tényezők jelentőségét, s egyre nagyobb fi gyelem

is irányul rájuk. Mindez ugyanakkor nem jelenti azt, hogy

e kapcsolatok menedzseléséhez megfelelő, hatékony tá-

mogatást nyújtanak a vállalati információs és kontrolling

rendszerek. Ahogyan a vevői és a beszállítói kapcsolatok

irányába megjelenő szemlélet is jelzi, vannak még kiakná-

zatlan értékteremtő tényezők ezeken a területeken, melyek

a versenyképesség fejlesztését segíthetnék. A válság okozta

fi nanszírozási nyomás és keresletcsökkenés láthatóan egy

kettős függést is hoz, s a biztonságra és túlélésre törekvés

mellett a hosszabb távú, stratégiai szempontok – az üzleti

kapcsolatok versenyképességet növelő szerepének kiépíté-

se, fejlesztése – kevéssé, illetve szűkebb vállalati körben je-

lennek csak meg.

18

Hivatkozott irodalom

Csesznák A. – Wimmer Á. (2011): Vállalati jellemzők és összefüg-

géseik a válság időszakában – A „Versenyben a világgal” kutatási

program 2009. évi felmérésében résztvevő vállalatok jellemzése.

Műhelytanulmány. BCE Vállalatgazdaságtan Intézet Versenyképes-

ség Kutató Központ.

ht tp: //w w w.uni- cor vinus .hu/f i leadmin/user_upload/hu/

kutatokozpontok/versenykepesseg/Wimmer_Csesznak_vallalati_

jellemzok_01.pdf

Håkansson, H. – Snehota, I. (2006a): Az üzleti vállalkozás nem egy

különálló sziget: Az üzleti stratégia hálózatelmélete. (In: Håkansson,

2010, 75–94. o.)

Håkansson, H. – Snehota, I. (2006b): Az üzleti vállalkozás nem egy

különálló sziget – 17 évvel később (In: Håkansson, 2010, 95–99. o.)

Håkansson, H. (2010): Határtalan hálózatok – Az üzleti kapcsolatok

menedzsmentjének új szemlélete. Herbert Simon-díj, 2010. Alinea

Kiadó – Rajk László Szakkollégium.

Juhász P. (2005): Az üzleti kapcsolatok pénzügyi értékelési lehető-

ségei, Vezetéstudomány XXXVI. évf. 5. szám, 35-43. o.

Mandják T. (2003): Üzleti kapcsolat, in: Chikán Attila – Wimmer Ág-

nes (szerk.): Üzleti fogalomtár, Alinea Kiadó. 199-200. o.

Mandják T. (2005): Marketing-szemléletmód és üzleti kapcsolatok,

Vezetéstudomány XXXVI. évf. 5. szám, 14-24. o.

Mandják T. – Wimmer Á. – Juhász P. (2011): Üzleti hálózatok

–Hálózati pozíció és versenyképesség. Műhelytanulmány. BCE

Vállalatgazdaságtan Intézet Versenyképesség Kutató Központ.

h t t p : // u n i - c o r v i n u s . h u / f i l e a d m i n / u s e r _ u p l o a d / h u /

kutatokozpontok/versenykepesseg/Mandjak_Wimmer_Juhasz_

uezleti_halozatok_kueld.pdf

Matyusz Zs. (2011): A 2009-es versenyképességi adatfelvétel vál-

lalati mintájának alapjellemzői és reprezentativitása. Műhelytanul-

mány. BCE Vállalatgazdaságtan Intézet Versenyképesség Kutató

Központ. http://www.uni-corvinus.hu/fi leadmin/user_upload/hu/

kutatokozpontok/versenykepesseg/Matyusz_minta_jellemzese_

javitott.pdf

Neely, A. – Kennerley, M. – Adams, Ch. (2004): Teljesítményprizma

– Az üzleti siker mérése és menedzselése. Alinea Kiadó.

Wimmer Á. (2005a): Az üzleti kapcsolatok értékelése, Vezetéstudo-

mány XXXVI. évf. 5. szám 4-13. o.

Wimmer Á. (2005b): Vállalatközi kapcsolatok az EU-csatlakozás ide-

jén, Versenyben a világgal 2004–2006 – Gazdasági versenyképes-

ségünk vállalati nézőpontból c. kutatás 12. sz. műhelytanulmánya,

BCE Vállalatgazdaságtan Intézet Versenyképesség Kutató Központ.

http://edok.lib.uni-corvinus.hu/150/1/12_tanulm%C3%A1ny_

wimmer.pdf

Wimmer Á. – Csesznák A. (2011): Mit mérünk és hogyan? – A vál-

lalati teljesítménymérés szemléletmódja és eszköztára a döntés-

támogatás tükrében. Műhelytanulmány, BCE Versenyképesség

Kutató Központ. http://www.versenykepesseg.uni-corvinus.hu/

fileadmin/user_upload/hu/kutatokozpontok/versenykepesseg/

Wimmer_Csesznak_Doentest_teljm_2011_vegleges.pdf

Wimmer Á. – Mandják T. (2002): Az üzleti kapcsolatok értékterem-

tő szerepe – A siker kulcsa a folyamatorientált gondolkodás, Logisz-

tikai Híradó, XII. évf. (2002) 1. sz., 4–6. o.

Wimmer Á. – Mandják T. (2003): Az üzleti kapcsolatok, mint

értékteremtő tényezők? 45. sz. műhelytanulmány. BKÁE,

Vállalatgazdaságtan tanszék. http://edok.lib.uni-corvinus.hu/72/1/

WimmerMandj%C3%A1k45.pdf

Wimmer Á. – Csesznák A. – Mandják T. (2011): Üzleti kapcsolatok

– vállalati szemléletmód és gyakorlat. Műhelytanulmány. BCE Ver-

senyképesség Kutató Központ. http://uni-corvinus.hu/fi leadmin/

user_upload/hu/kutatokozpontok/versenykepesseg/Wimmer_

etal_uezleti_kapcsolatok_2011_1127_vegleges.pdf

19

Bódi-Schubert AnikóBudapesti Corvinus Egyetem Logisztika és Ellátási Lánc Menedzsment Tanszék, PhD munkatárs1

A vevő-beszállító kapcsolat sikere

Bódi-Schubert

Anikó

Az alkalmazott elméleti keret, kiemelt

fogalmak és kutatásmódszertan

Az üzleti kapcsolatok kutatóit régóta foglalkoztató alapprob-

léma, hogy melyek e kapcsolatoknak azok az elemei, ame-

lyek a kapcsolat sikerességét befolyásolják, megteremtik.

Érdekes, hogy bár számos publikáció foglalkozik az üzleti

kapcsolat sikerének kérdésével, explicit módon nagyon ke-

vesen defi niálják a siker fogalmát, illetve annak dimenzióit.

Jellemzően olyan implicit jelentéssel írják körül, ragadják

meg a kifejezés értelmét, mint eredményesség, teljesülő cé-

lok és elvárások, fenntarthatóság (Mohr–Spekman, 1994).

Az alkalmazott kutatási kontextus megértése érdekében

a siker fogalmának értelmezésekor szükségesnek tartok kü-

lönbséget tenni az ún. üzleti siker (business success), illetve

az üzleti kapcsolat (aktuálisan a vevő-beszállító kapcsolat)

sikerének (relationship success) jelentése között. Bár számos

irodalomban nem jelenik meg explicit módon az általam

említett megkülönböztetés, mégis érzékelhető a tartalmi

különbség a két tényező között. Értelmezésemben az üzleti

siker főként az üzleti kapcsolatokban a résztvevő felek által

önállóan realizált, számszerűsíthető – jellemzően pénzügyi

mutatókkal kifejezhető – célok eredményeként elért output-

nak tekinthető. Olyan tényezőkkel írható le, mint például a

növekvő árbevétel, a csökkenő költségek, az emelkedő pro-

fi t, a növekvő piaci részesedés, vállalatméret és vállalati érték

(Ellram, 1995; Chikán–Czakó, 2009). Az üzleti siker sajátossá-

ga, hogy bár az egyes sikercélok a vállalatok közötti kapcso-

latok, tranzakciók segítségével realizálhatók, értékelésükkor

mindig az egyes, önálló vállalatok szintjén szemléljük azokat,

mert jellemzően a kapcsolatot alkotó felek üzleti, pénzügyi

teljesítménye által ragadható meg a fogalom.2

Az egyéni, vállalati szinten értelmezhető üzleti siker je-

lentésétől nagyban különbözik az üzleti kapcsolat sikere,

amelyről leegyszerűsítve azt mondhatjuk, hogy a vevő és

beszállító közötti együttműködés eredményességének kife-

jezésére irányul.

A kapcsolat sikere a kapcsolatban résztvevő felek együt-

tes, közösen elért teljesítményének, közös céljainak való

megfelelésük kifejezésére irányul, s alapvetően meghatároz-

za a kapcsolat jövőjét, fejlődését. Természetesen nem zárha-

tó ki, hogy az üzleti siker, illetve a kapcsolat sikere egy-egy

cél tekintetében megegyezzék, alapvetően eltérő azonban

a két fogalom irányultsága. Emellett a kapcsolati sikercélok

struktúrába rendezhetők, elkülöníthetők a kapcsolat siker-

céljai, illetve az azok elérését támogató sikertényezők. A

kapcsolati sikercélok felépítése erősen kontextusfüggő, a

kapcsolat környezete, illetve szereplői, és atmoszférája jelen-

tősen befolyásolhatják, hogy mely tényezőket tekintik a felek

sikercéloknak, s hogyan érik el azokat.

Absztrakt

A cikk egy feltáró kutatás eredményeit ismerteti, amelynek célja annak vizsgálata, hogy hogyan ragadható meg a siker jelentése, tartalma a vevő-beszállító kapcsolat kontextusában? A kutatás egyértelműen exploratív jellegű, tehát alapvető célja fogalmi keret alkotása volt, amelynek segít-ségével értelmezhető a siker jelentése és szerepe a vevő-beszállító kapcsolat működésében, fej-lődésében. Ehhez kapcsolódva további kutatási szempontként jelentkezett a siker időbeli válto-zásának vizsgálata, azaz annak elemzése, hogyan változik a siker értelmezése és tartalma az idő (és a fejlődés) előre haladtával. A kutatás a vevő és beszállító pozícióban levő diadikus kapcsolatok elemzésére fókuszált mind az alkalmazott fogalmi keret konstruálása, mind pedig az empirikus ku-tatási szakasz során.

Kulcsszavak: vevő-beszállító kapcsolat, siker, fejlődés

1 E-mail: aniko.schubert@uni-corvinus.hu2 A kutatást a TÁMOP-4.2.1.B-09/1/KMR-2010-0005 projekt támogatta.

20

évre növekvő forgalmának köszönhetően egyre nagyobb

tekintélyre tett szert a beszállító portfóliójában, különösen

miután egyik versenytársával beszerzési társulást alapítva

a piac második legnagyobb nagykereskedőjévé vált. Majd

2006-ban jelentős fordulat következett be az együttműkö-

désben.

2006-2007 között stratégiaváltás zajlott le a beszállító

vállalat történetében. Az addig alkalmazott ún. piacszerzé-

si stratégia ugyanis érzékelhetően túlhaladta tetőpontját:

a nyersanyagárak megemelkedtek, ezzel párhuzamosan a

potenciális értékesítési csatornák telítődtek, így a relatíve

olcsó, nagy kiszerelésű volumentermékek már nem gene-

ráltak profi tot, látszott, hogy az előző évek gyakorlata már

nem tartható fenn. E hatások következtében a beszállító

vállalat felülvizsgálta addigi stratégiáját, s a magas értéke-

sítési volumen helyett a profi tra helyezte a hangsúlyt. Ez

a stratégiaváltás értelemszerűen a termékportfólió tisztítá-

sát, illetve átgondolását eredményezte. Ezzel párhuzamo-

san a vevői oldalon is portfólió-átalakításra volt szükség.

Az ún. értékstratégia megvalósításaként a beszállító úgy

döntött, hogy a fejlődési potenciál fokozása érdekében

a kizárólag szakcsatornában kapható, s akkoriban megle-

hetősen alacsony értékesítési volumennel és piacrésszel

rendelkező szuperprémium termékek értékesítésének

jogát egyetlen vevőre bízza. Mivel a legnagyobb nagyke-

reskedővel szemben jelentős bizalomhiánnyal viseltetett

a beszállító, így gyorsan megszületett a döntés, amelynek

értelmében az említett szuperprémium termékek kizáróla-

gos magyarországi disztribúciójáért az esettanulmányunk

vevő pozíciójában levő vállalat lett a felelős. A szóbeli

megállapodást gyors keretmegállapodás megkötése kö-

vette, amelyben a kizárólagos szuperprémium disztribúci-

ós modell megvalósításához a beszállító a szuperprémium

termékek értékesítésének éves szinten 25%-kal történő

növelését és országos lefedettséget biztosító ún. „Kiváló

Állateledelbolt” kiskereskedelmi hálózat kiépítését tűzte

célul a vevő felé. Mindezen üzleti célok teljesüléséhez – az

addigiakhoz képest fokozott – marketing támogatást a be-

szállító biztosította, továbbá a vevő értékesítési munkatár-

sainak a szuperprémium, prémium márkákkal kapcsolatos

képzését is rendszeresen megszervezte és logisztikai téren

is kiemelt fi gyelmet fordított a vevő kiszolgálására. A kez-

deti jószándék, bizalom és támogatás ellenére a kapcsolat

vakvágányra futott, súlyos problémák jelentkeztek a szu-

perprémium értékesítésben, s már egy-két negyedév után

látszott, hogy a kitűzött célok teljesülése egyre távolodik.

A vevő mivel nem akarta elveszíteni e kedvező üzleti lehe-

tőséget, egyre csak rendelt és fi zetési halasztást kért, de a

termékek alig mozdultak ki a raktáraiból, súlyos pénzügyi

helyzetbe került. Egy év után a nagykereskedő végül közel

Alkalmazott kutatásmódszertan

Amint azt már bemutattam, a cikk által ismertetendő kutatás

célja egyértelműen fogalomalkotó, feltáró jellegű volt, így a

kvalitatív kutatási módszertanok közül elsősorban két fő

módszertani irányra, a megalapozott elméletre (grounded

theory) és az esettanulmány-módszerre támaszkodva vé-

geztem el vizsgálataimat, s fogalmaztam meg következte-

téseimet. Az esettanulmány elkészítéséhez használt minta

kiválasztásakor fontosnak tartottam, hogy hosszú ideje, de

legalább 5 éve létező, s folyamatosan változó, fejlődő vevő-

beszállító kapcsolato(ka)t elemezzek, amelyek az együttmű-

ködésük során nem voltak mentesek a konfl iktusoktól sem,

illetve további elvárásként fogalmaztam meg a vizsgálandó

kapcsolatok dinamikusan változó üzleti környezetbe való

beágyazottságát. Az esettanulmányok alanyai – a kontex-

tusbeli különbségek esetleges torzító hatásának elkerülése

érdekében – mindannyian az FMCG-szektor, ezen belül is az

állateledel3 iparág szereplői, az elemzések „fi x pontja” a ma-

gyar piacon 2001 óta jelen levő multinacionális beszállító.

Kutatási eredmények: a vevő-beszállító kap-

csolat fogalmi kerete

Ebben a fejezetben összefoglalom az üzleti és kapcsolati

sikerről a kutatási eredmények segítségével tett főbb meg-

állapításokat, elsőként röviden összegzem a vizsgált két ese-

tet, majd bemutatom a kutatási eredmények alapján a vevő-

beszállító kapcsolat sikeréről alkotott fogalmi modellt.

„A” eset– a „túlbecsült lehetőség”

Jelen kapcsolat vevői pozíciójában egy hazai tulajdonnal

rendelkező középvállalat áll. A vállalkozás az 1990-es évek

elején jelent meg nagykereskedőként, minimális gyártási

tevékenységgel az állateledel-piacon. Kezdetben családi

vállalkozásként működött, majd folyamatosan növelte mé-

reteit, s a 2000-es évek elején beszerzési társulást alapított

az egyik legnagyobb versenytársával, így a hazai állateledel-

nagykereskedelem második legnagyobb szereplőjévé vált.

A vizsgált vevő-beszállító kapcsolat a 2000-es évek elején,

a beszállító magyarországi megjelenésével vette kezdetét.

Ekkor a beszállító portfóliójában a vevő viszonylag kis sze-

replőnek számított, s a kapcsolat egyértelműen a gazdasá-

gos és sztenderd minőségű, nagy kiszerelésű száraz-, illetve

konzerv eledelek értékesítésére, az ún. volumentermékekre

koncentrálódott. Ez a működés jól illeszkedett a partnerek

akkori piaci elképzeléseihez, amelyek – egymástól függet-

lenül – a piacszerzést, s az intenzív növekedést célozták

meg. A felek elvárásai szinte maradéktalanul teljesültek, így

minden adott volt a kapcsolat folytatásához. A vevő évről

3 Az ipari állateledel az egyik legdinamikusabban növekvő termékkategória Magyarországon, mérete meghaladja például a mosószerekét, forgalma eléri az évi 50 milliárd forintot. Forrás: AC Nielsen Piackutató Vállalat, 2008.

21

akkora mennyiségű szuperprémium eledelt vásárolt, amint

az a kezdeti célkitűzésekben szerepelt, de annak csak töre-

dékét tudta a kiskereskedők felé értékesíteni, így likviditási

válságba került – közben persze a beszállító kintlévőség-

állománya is drámaian megnőtt, hiszen a vevő csak jelen-

tős késéssel tudott fi zetni. A kezdeti kiegyensúlyozottnak

tekinthető fejlődés, majd az ezt követő bizonytalan neki-

lendülés után a kapcsolat 2008 végére „nagyon halovány”

stagnáló pályára került, s a forgalom – a vevő piaci pozíció-

jával párhuzamosan – az addigi töredékére esett vissza.

Az esetet olvasva felmerül a kérdés, hogy melyek voltak

azok a tényezők, amelyek az ígéretes, optimizmusra okot

adó kezdet után a kapcsolat töréséhez, súlyos sérüléséhez

vezettek, mi hiányzott a sikerhez?

A beszállító vállalat kereskedelmi igazgatója a két szer-

vezet közötti tudásbeli és menedzsmentkülönbségekben

látta a kudarc okait a vele készült interjúban. A beszállító

üzletfejlesztési igazgatója szerint hiányzott a nagykereske-

dő adott feladat elvégzésére való alkalmasságának előzetes

értékelése, problémát jelentett a sikerhez mindenképpen

szükséges vevői értékesítési ismeretek alacsony mértéke, és

vállalatirányítási menedzsment-képességeinek kezdetleges

szintje, továbbá a beszállító részéről gyakorolt túlzott forgal-

mi nyomás is elhibázott volt. Jelentős hiba volt az is, hogy

előzetesen megalapozott üzleti tervek és egyértelmű kap-

csolati célok nélkül vágtak neki a feladatnak. A vevő tulajdo-

nos-menedzsere szerint sokkal részletesebben kellett volna

mérlegelni, hogy vállalkozása képes-e ezen feladatok ellá-

tására, illetve szükség lett volna az elvárások teljesítéséhez

szükséges tevékenységek előzetes feltérképezésére, megfo-

galmazására. Hibaként értékelte továbbá, hogy engedtek a

beszállító erőfölényének a forgalmi nyomás terén.

„B” eset– az „egymásra találás”

E kapcsolatban a már bemutatott multinacionális beszállító

mellett a vevő szerepében szintén magyar tulajdonnal ren-

delkező állateledel-nagykereskedést találunk. E vevő-beszál-

lító kapcsolat kezdete hasonlít az előző esetre. A két vállalat

kapcsolatának „közös története” a 2000-es évek elején kez-

dődött, a multinacionális beszállító magyarországi megjele-

nésével. A kezdetekben alkalmanként zajlottak le értékesíté-

si tranzakciók a felek között, amelyek ebben az esetben is az

ún. volumentermékek vásárlására koncentráltak. A beszállító

termékei a nagykereskedő vevői körében népszerűek voltak,

így ezek a tranzakciók egyre gyakrabban ismétlődtek, illetve

a megszokott termékek körén kívül egyre több, a beszállító

által forgalmazott márkaterméket is vásárolt a nagykeres-

kedő. A sorozatosan ismétlődő, nagyobb volumenű és na-

gyobb választékot felölelő vevői megrendelések megsza-

porodása eredményeként a beszállító elégedett volt a vevő

teljesítményével, s egyre inkább „odafi gyelt” a nagykereske-

dőre. A vevő kereslete relatíve magas szinten stabilizálódott,

bár az általa rendelt termékek között a prémium és szuper-

prémium kategóriát jelentő márkatermékek helyett tovább-

ra is ún. volumentermékek maradtak egyértelmű túlsúlyban.

Ezzel együtt a beszállító portfóliójában meghatározóvá vált

a vevő részesedése, amit az egymással évente megkötött

szállítási keretszerződés is megerősített.

Említettem már az előző esetben, hogy a beszállító

vállalatnál 2006-ban markáns stratégiaváltás zajlott le, s

egyre inkább a magas profitmarzzsal bíró szuperprémi-

um és prémium termékeiknek kívántak piacot építeni. E

stratégiai fordulat kezdeti hatása a jelen vevő-beszállító

kapcsolatban megtorpanást idézett elő. Az értékstratégia

megvalósításának első lépéseként a beszállító úgy dön-

tött, hogy a további piaci növekedését és vállalati műkö-

désének stabilitását megalapozó szuperprémium termé-

kei kizárólagos forgalmazását az „A” nagykereskedőre („B”

versenytársára) bízza. E döntést a „B” vevő is egyfajta tö-

résként értékelte kettejük kapcsolatában, ám nem tulajdo-

nítottak fokozott jelentőséget az ügynek. Ahogy az előző

esetben ismertettem, a beszállító és a másik nagykeres-

kedő közös kapcsolata szinte egy év leforgása alatt súlyos

válságba jutott, s a beszállító úgy döntött, hogy felbontja

a szuperprémium termékek forgalmazásáról szóló kizáró-

lagos szerződését az „A” vevővel. Ekkor újabb dilemmák

és perspektívák nyíltak a jelenlegi vevő-beszállító kapcso-

latban. Ezek a félelmek és dilemmák elsősorban a beszál-

lító vevővel szemben táplált jószándék-bizalom hiányára

voltak visszavezethetők, mivel a vevő már több éve egy

másik meghatározó gyártó termékeinek disztribúcióját

is ellátta. A vevő e feladatai kettősséget ébresztettek a

beszállítóban: tudta, hogy „B” vevő képes magas szinten

ellátni a felmerülő disztribúciós feladatokat és kapcso-

lódó kihívásokat (a kompetencia-bizalom szintje tehát

magas volt), ám a versenytárssal való szoros kapcsolata

bizalmatlanságot ébresztett benne. A felek érezve, hogy

együttműködésük elmélyítésében mindkettejük számára

komoly potenciál rejlik, végül lassan, először csak infor-

mális módon, kezdtek el egymással felsővezetői szinten

tárgyalni a továbblépés lehetséges módjairól. Az egyez-

tetések több hónapig elhúzódtak, s a legfontosabb kulcs-

kérdés az volt, hogyan tudja a nagykereskedő a beszállító

számára megnyugtató formában ellátni a szuperprémium

termékek disztribúcióját. A tárgyalások alapvetően prog-

resszív légkörben zajlottak, s a partnerek célja a mindket-

tejük számára leginkább előnyös megoldás megtalálása

volt. 2009 elejére megszületett a kompromisszum. A felek

keretszerződést kötöttek, amely a következő konstrukciót

tartalmazta: a beszállító átadja a szuperprémium termé-

kei kizárólagos forgalmazásának jogát „B” nagykereskedő-

nek, s ha elégedettek lesznek egymás teljesítményével,

akkor a következő lépésben a prémium, majd pedig a

teljes termékportfóliójuk szakcsatornában történő for-

galmazásának lehetőségét is átadják a nagykereskedő

számára. A nagykereskedő vállalta, hogy önálló leányvál-

22

kapcsolat sikere az az üzleti és kapcsolati célok teljesülése

nyomán kialakuló szervezeti szintű szubjektív észlelés, amely

a felek közös kapcsolati teljesítményéhez kötődik, megfelel

az előzetes elvárásaiknak, s kölcsönös elégedettségüket

eredményezi.

A bemutatott esettanulmányok alapján a siker kapcso-

latban jelentkező szerepe, illetve a kapcsolat fejlődése a

következő dinamika segítségével ragadható meg. A kapcso-

latokban a felek üzleti és kapcsolati sikercélokat tűznek ki,

amelyek teljesülése a kapcsolatban kifejtett egyéni és közös

teljesítményüktől függ. Amennyiben a megfogalmazott cé-

lok teljesülnek, s ezt a felek pozitívan észlelik, az az elége-

dettségükhöz vezet, amely megteremti a további fejlődés

lehetőségét. Amennyiben a felek teljesítményére vonatkozó

észlelés negatív, nem beszélhetünk sikerről, ami töréspontot

(de nem szükségszerű szakadást!) eredményezhet a kapcso-

lat fejlődésében.

Minden kapcsolati fejlődési fázisban jellemzően ugyan-

az az alapvető célstruktúra tapasztalható: az egyéni szinten

mérhető üzleti és közös kapcsolati célok teljesülését követő

észlelés után beszélhetünk sikerről, vagy annak hiányáról. A

sikernek a vevő-beszállító kapcsolatban kibontakozó dinami-

káját az 1. ábrában foglaltam össze. Az ábra értelmezésekor

fontosnak tartom hangsúlyozni a fogalmi keret nyitottságát.

E fogalmi keretet praktikusan egy vázlatos struktúraként ér-

demes értékelni és kezelni, amelyek részletei minden vevő-

beszállító kapcsolat esetén testreszabhatók a felek tulajdon-

ságainak és az adott kontextusnak megfelelően.

lalatot alapít a beszállító termékeinek disztribúciójára, s

teljesen elkülönült értékesítési csapatot hoz létre a szu-

perprémium márka menedzselésére. Ezúttal a jelentős

vevői kapcsolatspecifikus beruházás mellett, a beszállító

is egyértelműen tevékeny részese akart lenni a márka fej-

lesztésének és sokrétű, aktív támogatást nyújtott a vevő

számára a kitűzött célok eléréséhez. A kapcsolatot alko-

tó partnerek igyekeztek úgy megalapozni a hosszú távú,

stratégiai szintű együttműködést, hogy ahhoz mindkét

fél a saját erősségeivel, összehangoltan járuljon hozzá.

A felek a komplementer képességek mentén történő

együttműködést célozták meg. Természetesen ez nem

jelenti azt, hogy egyáltalán nincsenek súrlódások a két

fél együttműködésében, ám ezek általában középvezetői

szinten kezelhető problémák, jellemzően tervezési vagy

logisztikai kihívások. A jövőben a leginkább csiszolandó

részeknek a partnerek elsősorban a kettejük szervezeti

felépítése, s működése közötti különbségek eddiginél

eredményesebb áthidalását tartják. Az eredmények, s az

azóta szerzett tapasztalatok azt igazolják, hogy a kapcso-

lat hosszú távú, sikeres működéséhez a felek megfelelő

feltételeket teremtettek.

A siker fogalmi modellje

Az üzleti és a kapcsolati sikercélok, mint segédfogalmak se-

gítségével a következőképpen határozhatjuk meg a vevő-

beszállító kapcsolat sikerének fogalmát. A vevő-beszállító

Észlelés

Tényleges teljesítmény

Üzleti és kapcsolati célkijelölés

Lehetséges továbblépés magasabb szintű célok irányába

Sikerből származó elégedettség Töréspont: döntés a kapcsolat jövőjéről

Sikercélok teljesülése ~ Siker elérése Sikercélok nem teljesülnek ~ Kudarc

1. ábra

A siker szerepe és

jelentése az üzleti

kapcsolatban

23

Menedzsmentüzenetek, következtetések

Jelen cikkben ismertetett kutatásom a siker vevő-beszállító

kapcsolatokban való értelmezésére, struktúrájának megra-

gadására koncentrált, a kutatás üzleti kapcsolat sikerére vo-

natkozó legfontosabb megállapításai a következők.

1. A vevő-beszállító kapcsolatban a sikert a kapcsolat

tárgyát jelentő termékek, illetve a vevőkiszolgálás reálfo-

lyamatainak magas teljesítménye és a megbízható üzleti

magatartás alapozzák meg. A termékek mellett a beszállítói

reálfolyamatok magas teljesítménye és a kölcsönös meg-

bízhatóság szolgáltatja azt a „szilárd alapot”, amelyek a fej-

lődésre és a magasabb szintű üzleti és kapcsolati sikercélok

kitűzésére lehetőséget adnak.

2. A kutatási eredmények megerősítik a menedzsment tu-

dományok azon fontos megállapítását, hogy az üzleti kap-

csolatok működésére erős külső és belső kontextusfüggőség

jellemző. Így a sikercélok kijelölése, az aktuális kapcsolati

teljesítmény, illetve a siker és a fejlődés közötti összefüggés

is mind-mind az adott környezeti kontextus függvényében

változnak, s ennek megfelelően értékelendők.

3. A siker egyik kiemelt motorja lehet a kapcsolat fej-

lődésének, amelyet a célkitűzés – tényleges teljesítmény

– észlelés – siker – elégedettség – magasabb rendű célok

megfogalmazása körforgáson keresztül ragadhatunk meg.

Kezdeti szakaszban az üzleti sikercélok a meghatározók, ám

a kapcsolat fejlődése során a kapcsolati sikercélok egyre fon-

tosabb szerepet töltenek be, sőt az elmélyült, stabil kapcso-

lati állapot elérésében kritikus jelentőségük van. A stratégiai

szintű stabil kapcsolat eléréséhez és fenntartásához szükség

van arra, hogy a felek egyre inkább összehangolják üzleti

céljaikat, s „le tudják fordítani” azokat az együttműködésük

lényegét megragadó kapcsolati célokká.

4. Az üzleti és kapcsolati sikercélok időben és tartalomban

is egyaránt limitáltak lehetnek. Nyilvánvalóan nem minden

vevő-beszállító kapcsolat célja a stratégiai szintű partner-

kapcsolat kialakítása, sok kapcsolat megreked a fejlődés köz-

bülső szakaszaiban. Ezekben az esetekben az üzleti és kap-

csolati sikercélok is ehhez alkalmazkodnak, s nem jelölnek

meg magasabb szintű együttműködést.

5. Ahhoz, hogy érett állapotú, stratégiai szintű kapcsolat

jöhessen létre – a közös, összehangolt célok mellett – mind-

két fél részéről szükséges, hogy rendelkezzenek a közös

fejlődést, elmélyült együttműködést megalapozó képes-

ségekkel. Ezek a képességek gyakran nem jelentkeznek

adottságként az üzleti partnereknél. Így a fejlődés közbülső

stádiumaiban azt tekinthetjük a kapcsolat sikerének, ha – el-

sősorban a komplementer képességeik révén – a felek meg

tudják teremteni a magas szintű együttműködésük alapjait.

Ezekben a kapcsolati fejlődési szakaszokban a siker elérésé-

ben az adaptáció, az együttműködési folyamatok intézmé-

nyesülése és a megfelelően illeszkedő rutinok kialakulása

kap kiemelt szerepet. Emellett az üzleti kapcsolat tartós,

dinamikus fejlődése érdekében fontos e képességeknek a

partnerek által történő tudatos és folyamatos fejlődése/fej-

lesztése, s adaptációja.

Hivatkozott irodalom

Chikán, A. – Czakó, E. (2009): Versenyben a világgal – Vállalataink

versenyképessége az új évezred küszöbén, Akadémiai Kiadó, Buda-

pest

Ellram, L. (1995): Partnering Pitfalls and Success Factors;

International Journal os Purchasing and Material Management, Vol.

31. No.2. pp.35-44.

Ford, D. – Gadde, L.E. – Håkansson, H. – Snehota, I. – Waluszewski, A. (2008): Analysing Business Interaction, 24th

Annual IMP Conference, Proceedings, Uppsala, Sweden

Mohr, J. – Spekman, R. (1994): Characteristics of Partnership

success: Partnership attributes, communication behavior, and

Concfl ict Resolution techniques; Strategic Management Journal,

Vol. 15. No.2. pp. 135-152.

24

Demeter KrisztinaBudapesti Corvinus Egyetem, Logisztika és Ellátási Lánc Menedzsment Tanszék, egyetemi docens1

Szigetvári CsengeBudapesti Corvinus Egyetem, Logisztika és Ellátási Lánc Menedzsment Tanszék, PhD hallgató, Grundfos talent manager

Belső ellátási láncok harmonizációja a Grundfosnál

Bevezetés

Az ellátási láncok rugalmassága (Prater és társai, 2001) a vál-

ság miatt a korábbinál is nagyobb fi gyelem középpontjába

került. A válság miatt raktárakban ragadt, eladatlanul álló ter-

mékhegyek következtében a rendelések sok vállalatnál szin-

te lenullázódtak. Később, a készletek értékesítését követően

egyes iparágakban a korábbinál is magasabbra szöktek.

Az óriási keresletingadozásokat az ellátási láncok nehezen

tudták kezelni. Egyes vállalatokat ez arra ösztökélte, hogy

beszerzési forrásaikat közelebb hozzák termelőegységeik-

hez, felkészítsék a potenciális kockázatokra ellátási láncukat

(Tang, 2006), és ezáltal növeljék ellátási láncaik rugalmassá-

gát, illetve reagáló képességét. Más vállalatok saját működé-

süket igyekeznek rugalmasabbá tenni. Ez utóbbiról számol

be ez a cikk is.

Cikkünk egy multinacionális vállalat belső ellátásilánc-

fejlesztési törekvéseit, azaz a saját tulajdonú leányvállalatok

közötti termékáramlások tervezésének és szervezésének

rendszerét mutatja be. A tanulmányban felvázoljuk a mű-

ködés hátteréül szolgáló vállalati belső hálózatot, azokat a

csomópontokat, amelyek között a termékáramlások zaj-

lanak. Majd ismertetjük a kereslet- és ellátástervezés régi

rendszerének legfontosabb jellemzőit és az új rendszer

lényegét. A tanulmányt az új rendszer első éles bevetésé-

nek tapasztalatai és összefoglalás zárják. A Grundfosról és a

globális termelés néhány további vonatkozásáról Demeter

és Szigetvári (2012) műhelytanulmánya nyújt további infor-

mációt.

A Grundfos vállalatcsoport

A Grundfos a világ legnagyobb keringtető szivattyú gyár-

tója, de más szivattyúk piacán is az elsők között van. Te-

vékenysége három nagy üzleti területre osztható: épü-

letekbe kerülő szivattyúk (Building Services), vízellátó

rendszerek/vízhasznosítás (Water Utility), és ipari alkalma-

zások (Industry).

A Grundfost Poul Due Jensen alapította 1945-ben, Dáni-

ában. Az alapító tevékenységének köszönhetően a vállalat

saját országán belül stabil céggé nőtte ki magát, elindította

különböző termékek tömegtermelését, valamint 1960-ban

megalapította első tengeren túli leányvállalatát. 1978-ban

bekövetkezett halála után fi a, Niels Due Jensen vette át az

irányítást. 2003-as nyugdíjba vonulásáig folyamatosan arra

törekedett, hogy a Grundfost világszínvonalú, multinacioná-

lis vállalattá fejlessze. Nyugdíjba vonulása óta a vállalatot egy

elnöki testület vezeti.

Absztrakt

A cikk célja a Grundfos új ellátásilánc-tervezési folyamatának bemutatása. Ennek keretében felvá-zoljuk a régi rendszer jellemzőit, annak problémáit, majd ismertetjük az új rendszer működésének folyamatát és a hozzá kapcsolódó szervezeti változásokat. Végül az új rendszer első bevezetési kísérletének tanulságait összegezzük.

Kulcsszavak: ellátásilánc-tervezés, Grundfos

1 E-mail: krisztina.demeter@uni-corvinus.hu2 A cikk megjelenését a TÁMOP-4.2.1.B-09/1/KMR-2010-0005 projektje támogatta.

Szigetvári Csenge

Demeter Krisztina

25

A vállalatcsoport felépítése

A dániai központban található

• a Grundfos menedzsment,

• a Grundfos Bjerringbro, a legnagyobb gyártóvállalat,

• a Business Development Center, a kutatás fejlesztés egyik

központja,

• az egyik Technológiai Központ,

• valamint a Poul Due Jensens Akadémia, a tudás központja.

A központ mellett a cégcsoport 82 vállalattal rendelkezik 45

országban az alábbi megosztásban:

• 53 Grundfos értékesítő vállalat,

• 12 Grundfos gyártóvállalat,

• 14 más márkanévvel rendelkező, felvásárolt vállalat/válla-

latcsoport,

• 5 új üzlet/vállalat (pl.: BioBooster, Nonox, Grundfos Sensor,

InFarm).

Forrás: Grundfos vállalati anyagok és www.grundfos.com

Az értékesítő vállalatok

A Grundfos 6 csoportra bontja értékesítési régióit: a) Közép-

Európa, b) Nyugat-Európa, c) Észak- és Közép-Amerika, d)

Ázsia, e) Kína, valamint f) a STAR régió, ahova például Dubai

és India is tartozik.

A Grundfosban az értékesítő vállalatok képezik a vevők-

kel az érintkezési felületet. Az értékesítő vállalatok önálló

jogi entitások. Megrendelik, és megvásárolják a termékeket

a gyártóvállalatoktól, majd eljuttatják a vásárlókhoz. Ez leg-

többször elosztó központokon keresztül zajlik, kivéve azok-

nál a vállalatoknál, ahol rendelkeznek készletezési lehetősé-

gekkel. Az elosztó központokon kívül ugyanis az értékesítő

vállalatok is rendelkezhetnek némi készlettel a rugalmas ve-

vőkiszolgálás érdekében.

A vevői elvárásoknak való nagyobb fokú megfelelés, vala-

mint a rugalmasabb szolgáltatásnyújtás érdekében néhány

értékesítő vállalat rendelkezik szereldével, ahol a készter-

mékeken kisebb javításokat, módosításokat tudnak végez-

ni, esetleg náluk fejeződik be a termékek készre szerelése.

A helyi szerelde létesítéséhez az értékesítő vállalatoknak

komoly követelményeket kell teljesítenie, hiszen biztosítani

kell, hogy a szereldéből kikerülő termékek a termékspecifi -

kációknak megfeleljenek, és ennek igazolhatónak kell lennie.

Az 50 értékesítő vállalat közül mindössze 18 rendelkezik ez-

zel a jogosultsággal, és náluk is pontosan szabályozott, hogy

mely szivattyúk végszerelését végezhetik.

Felvásárolt vállalatok

A Grundfos termékskálájának bővítése, piaci pozíciójá-

nak erősítése érdekében 2011-ig 19 vállalatot vásárolt fel

(Loewe, Biral, Dab, Leader, Vortex, Sarlin, Aturia, Perless,

Arnold, Chungsuk, Hilge, Alldos, Watermill, Brisan, Paco,

Wage, Tesla, KJI, Yeomans). Ezeknél a vállalatoknál a fel-

vásárlás után is az eredeti gyártók nevét viselik a termé-

kek, amelyek néhány esetben akár még versenytársai is

a Grundfos bizonyos termékeinek. A felvásárlások segítik

a Grundfost abban, hogy minél szélesebb körben tudja a

piaci igényeket lefedni. Ezek a vállatok nagyfokú önállóság-

gal rendelkeznek. Az egyetlen alapvető követelmény velük

szemben, hogy a pénzügyi rendszerbe bekapcsolódjanak,

ami sok esetben együtt jár az SAP vállalatirányítási rendszer

bevezetésével.

A gyártóvállalatok

A Grundfosnak mind a mai napig Dániában található a leg-

nagyobb vállalata (1. táblázat). Ennek alapvető okai (Cheng,

2011) a társadalmi felelősség, a kompetenciák szintje és a

szellemi tulajdonjogok védelme. Elsősorban regionális piaci

megfontolásokból, másodsorban költségszempontok miatt

azonban fokozatosan új és új üzemeket nyit világszerte. A

vállalat termelőhálózatának kialakításakor hosszú távra ter-

vez. A létrehozott üzemek kompetenciáit fokozatosan fej-

leszti, és csupán költségcsökkentési célzattal nem telepít át

üzemeket és termékeket.

1. táblázat: A Grundfos gyártóvállalatai

NévBejegyzés

éve

Létszám (fő)

2011-ben

Terület (m2)

2011-ben

Grundfos Dánia 1960 ~ 3000 ~ 130 000

Grundfos Németország 1960 ~ 600 ~ 40 000

Grundfos Franciaország 1972 ~ 500 ~ 20 000

Grundfos Egyesült Királyság 1973 ~ 200 ~14 000

Grundfos Taiwan 1992 ~ 300 ~ 10 000

Grundfos Kína 1995 ~ 700 ~ 40 000

Grundfos USA 1996 ~ 290 ~ 17 000

Grundfos Finnország 2000 ~ 115 ~ 9 000

Grundfos Magyarország 2000 ~ 2000 ~ 55 000

Grundfos Oroszország 2002 ~ 180 ~ 9 000

Grundfos Mexikó 2005 ~ 150 ~ 15 000

Grundfos Szerbia 2009 ~ 40 ~ 2 000

Forrás: Grundfos belső anyag

A termelővállalatok közül a dániai és magyarországi gyár-

egységek rendelkeznek több üzemmel. Magyarországon

három termelőüzem (kettő Tatabányán, egy Székesfehérvá-

ron) és egy elosztó központ (Biatorbágy) található. A hazai

termelőüzemek a csoportszintű értékesítés mintegy 10%-át

állítják elő. A hazai vállalat legnagyobb vevői az értékesítés

csaknem felét felvéve a Grundfos elosztó központjai, ame-

lyekből világszerte 12 létezik. Jelentős részt képviselnek

a Magyarországon gyártott termékek értékesítéséből az

egyéb értékesítő szervezetek – kiskereskedelmi és nagyke-

reskedelmi vállalatok – és csaknem a termelés egynegyede

kerül további termelési megmunkálásra a Grundfos többi

üzemébe. A hazai üzemek között is van termékáramlás: a

székesfehérvári üzem látja el például kábelekkel a tatabányai

üzemeket, és a motorgyártó üzemben készülő motorokat

építik be az összeszerelő üzemben.

26

A belső ellátási lánc összehangolása

A Grundfos rendkívül összetett ellátási láncok rendszere. A

2008/2009-es gazdasági válság hívta fel a vállalatvezetés

fi gyelmét az ellátási láncok világszintű koordinálásának fon-

tosságára. A lazán kapcsolódó ellátási láncok ugyanis nagyon

lassan reagáltak a trendek változásaira. Az értékesítő vállala-

tok és termelővállalatok közötti ellátásilánc-koordináció hiá-

nya a válság után nem volt többé fenntartható.

A korábbi gyakorlat alapja a belső szállítási terv (Internal

Delivery Plan, IDP) volt. Minden évben, évente egyszer az

üzletfejlesztési részlegen dolgozó termékpiaci-felelős ösz-

szegyűjtötte az értékesítő vállalatoktól a jövő évi várható ér-

tékesítési terveket. A gyártóvállalatok ez alapján készítették

el saját gyártási tervüket (Master Production Schedule, MPS),

és ez alapján adtak előrejelzéseket a beszállítóknak, sőt kö-

töttek megállapodásokat. A gyártási tervben már csak akkor

történt változtatás, ha a piaci ingadozás gyártóvállalati szin-

ten is hatással volt a készletekre. Ez a tervezési folyamat saj-

nos nem tette lehetővé, hogy minden egyes alszerelvényre

részletes tervet készítsenek, a terv csak az alszerelvények egy

bizonyos hierarchikus szintjéig volt lebontható. Így néhány

alapanyag és komponens továbbra is csak tapasztalati úton

volt tervezhető. Az előrejelzéseket háromhavonta frissítet-

ték. A korábbi gyakorlatban az előrejelzéseket Excel táblá-

kon keresztül tervezték és kommunikálták. Hagyományosan

a gyártóvállalatok szegmentálták saját tapasztalataik szerint

termékeiket, és a termékeket készleten tartották, így biztosít-

va a belső stabilitást. (A szegmentálás az a folyamat, amikor

csoportosítják a hasonló tulajdonságokkal bíró termékeket –

pl.: fogyásminták alapján. Ilyen jól ismert szegmentálás pél-

dául a készletgazdálkodásban használatos ABC elemzés (De-

meter és társai, 2008)). Tradicionálisan a taktikai és operatív

tervek nem voltak szétválasztva, aminek eredményeként:

• a folyamatok átláthatatlanok voltak;

• a középtávú kapacitás és anyagtervek hatással voltak az

operatív tervekre;

• az átfutási idő ingadozott, és nagy volt a variancia az

igénytervekben;

• magas elfekvő készletek álltak a raktárakban, ami szignifi -

kánsan megnövelte a működési költségeket.

Ennek a tervezési folyamatnak az újraszabása az IDAS

(Integrated Delivery and Supply). Az IDAS fő célja, hogy a

Grundfos ellátási láncai proaktívvá váljanak. E cél elérése ér-

dekében további feladatokat fogalmazott meg a vállalatcso-

port, nevezetesen, hogy:

• általános ellátási lánc standardokat állítsanak fel;

• létrehozzanak egy olyan támogató rendszert, amely segíti

az ellátási láncok vezérlését;

• erősítsék az ellátási láncokhoz kapcsolható kompetenci-

ákat;

• a szervezetek meg tudják valósítani az ellátási lánc kon-

cepciókat.

A régi és az új rendszer fő különbségeit mutatja be a 2.

táblázat.

2. táblázat: A régi és az új rendszer fő eltérései

Régi rendszer Új rendszer

A keresleti tervért felelős Termék piaci felelős

Ellátási Lánc Tanács

Tervek frissítésének gyakorisága Negyedévente Havonta

Szegmentálásért felelősGyártó- és értékesítő vállalatok

Ellátási Lánc Tanács

Tervmódosítás felelőssége Gyártóvállalatok Ellátási Lánc Tanács

Termeléstervezés felelőssége Gyártóvállalatok Ellátási Lánc Tanács

Igénykezelés informatikai háttere Excel táblázat SAP

Forrás: saját szerkesztés

Az IDAS alapelvei szerint az ellátási láncot egy ún. Ellátási

Lánc Tanács irányítja világszinten. Az Ellátási Lánc Tanácsban

az adott termékcsaládot és annak alszerelvényeit gyártó vál-

lalatok képviselői vesznek részt.

Az értékesítő vállalatoktól érkező terveket minden hónap-

ban egy globális ellátásilánc-tervbe integrálják, és ettől füg-

gően határozzák meg a termelővállalatoknak, hogy mennyi

erőforrást kell allokálniuk.

Az IDAS legfontosabb célkitűzései, hogy az értékesítés

vegye át a keresleti terv (Demand Plan) irányítását az üzlet-

fejlesztési részlegen dolgozó termékpiaci-felelőstől, a tevé-

kenység pénzügyileg is integrált legyen, a Grundfos teljes

ellátási lánca az IDAS rendszere szerint működjön, továbbá

legyen egy felsővezetői (executive) irányító csoport.

Az IDAS 4 fő területe:

• Igénytervezés

• Szegmentálás

• Ellátásilánc-tervezés

• Termeléstervezés

Igénytervezés

Annak érdekében, hogy a termelővállalatok pontosan meg

tudják tervezni a jövőbeli gyártási igényeket, pontosan is-

merniük kell a vevők igényeit. Természetesen a vevők igé-

nyei nem jósolhatóak meg 100%-os pontossággal. Az igény-

tervet az értékesítési vállalatok előrejelzései és statisztikai

számítások segítségével készítik.

Az igényterv áttekintést ad a gyártóvállalatoknak arról,

hogy mennyi alszerelvényre lesz szükségük. Az IDAS segít-

ségével a szivattyúk minden alszerelvény és alapanyag szint-

je tervezhetővé vált.

A tervek frissítése az IDAS bevezetésével havi

rendszerességűvé vált, és a tervezés az SAP rendszeren ke-

resztül történik.

Az előrejelzések gyakoribbá tételével, és a részletesebb

igénytervezéssel az új folyamat pontosabb, átláthatóbb és

27

rugalmasabb. Az igénytervezés segítségével a termelőválla-

latok agilisabban tudnak igazodni a piaci igények változásá-

hoz, és ezen keresztül pontosabban tudnak szállítani is, ami

kulcsfontosságú mutató minden termelővállalatnál.

Szegmentálás

A termelővállalatoknak nagyon fontos, hogy a vevői igé-

nyeket ki tudják elégíteni, ugyanakkor el kell kerülniük, hogy

készleteik növekedjenek. Ezért szükséges, hogy a termékeket

karakterizálják és szegmentálják. Ez segíti őket abban, hogy

stabil maradjon az átfutási idő. A Grundfosnál a szegmentálást

szivattyúknál és alkatrészeknél az alábbiak szerint végzik:

A Csoport: Készletről elérhető

B Csoport: Maximált átfutási idővel szállított, rendelésre

szerelés (Assemble–to–Order)

C Csoport: Ismert átfutási idővel szállított, rendelésre

gyártás (Make–to-Order)

D Csoport: Nem ismert átfutási idővel szállított, rendelés-

re tervezés (Engineered–to–Order)

A termékszegmentáció korábbi felelősségi rendszerét az

IDAS megkérdőjelezte. Korábban a termékszegmentálást az

adott gyártó-és értékesítő vállalalatok saját piaci visszajelzé-

seik alapján végezték. A szegmentálást az új rendszerben

az ellátási láncok jellemzői alapján végzik, és az Ellátási Lánc

Tanács határozza meg, hogy mely termékeket szükséges

készleten tartani. Az átfutási idők korábbi fogyási mintákkal

kombinálása vált a készletszintek megállapításának alapjává,

és ennek segítségével az ellátási láncok kiegyensúlyozottab-

bá váltak. Ezzel egyidejűleg a készleten tartott alkatrészek

száma is korlátos lett, és csak azokat készletezik, amelyek az

ellátási lánc szempontjából valóban indokoltak.

Ellátásilánc-tervezés

Az ellátásilánc-tervezés koncepciójának fontos eleme az Ellá-

tási Lánc Tanács és Irányító szerepe. Az Ellátási Lánc Irányító

tulajdonképpen a tanács „vezetőjének” tekinthető. Ők fele-

lősek az ellátási láncok teljesítményéért és ők hozzák meg a

szükséges döntéseket.

Az ellátásilánc-tervezés alapja az igényterv, amit külön-

böző szintekre bontanak le. Ezáltal áttekintést nyernek a

kapacitás, alszerelvény és alapanyag igényekről. Ezt össze-

hasonlítják az elérhető kapacitásokkal és erőforrásokkal, így

pontos kép nyerhető az ellátási láncok igényeiről és ellátá-

si képességeiről. A tanács, illetve az irányító feladata, hogy

meghatározza a javító és megelőző tevékenységeket, hogy

fenntartsa az ellátási láncon belüli egyensúlyt.

A döntések meghozatala után az egységes tervet az ellá-

tási lánc minden résztvevője felé kommunikálják.

Ennek előnyei:

• A fókusz az egyes tagvállalatok helyett az ellátási láncokra

terelődik.

• Az ellátási terv elérhető az SAP rendszerben 18 hónapos

görgetett ciklusban.

• Az egy közös terv lehetővé teszi, hogy az ellátási láncok

proaktívan reagáljanak a szivattyú igények változásaira

(igényterv).

• Az ellátási lánccal kapcsolatos problémákat helyi szinten

azonosítják, majd jelzik a Tanács/Irányító felé.

• Az ellátási lánc minden tagjának egyet kell értenie a közös

tervvel.

Termeléstervezés

A termeléstervezés az egyes alkatrészek taktikai tervezésé-

vel foglalkozik. Az ellátási láncok kiegyensúlyozatlanságait a

termelési terv alapján határozzák meg. Az alapot a termelő-

vállalatok forrásainak és kapacitásainak áttekintése biztosítja

a releváns csoportosításokon, az elérhető kapacitásokon és

a kritikus erőforrások meghatározásán keresztül, amit az ellá-

tási láncok tervezésénél vesznek fi gyelembe.

Az erőforrás áttekintés fontos bemeneti adat a különbö-

ző ellátási láncok áttekintéséhez, és az egyes alszerelvények

aktuális tervezési folyamatához. Ez már létező folyamat a ter-

melővállalatoknál. Ebben az esetben az IDAS az „egységes

számok” megteremtésére fókuszál, amely hozzájárul ahhoz,

hogy az ellátási lánc szintű döntésektől a napi tervezésig el-

juthassunk. Az egységes számok az egységesített mérőszá-

mokat és mérési folyamatokat, valamint a tervezés alapjául

szolgáló adatok egységesítését jelenti.

Az Ellátási Lánc Tanácsban meghozott döntéseket a

gyártóvállalatok szintjén konszolidálják a gyártási tervben.

A gyártási terven keresztül az igényt összevetik a termelési

erőforrásokkal. A gyártási tervről meghozott döntések ma-

gukba foglalják a gyártóvállalatok kapacitásainak kiigazítását

az SAP rendszerben is, amely a következő lépéseken keresz-

tül történik:

• ciklikus tervezés

• újrarendelésipont-számítás

• kapacitáscsoportosítás és kategorizálás

Szervezeti változások az IDAS bevezetése

miatt

Az IDAS bevezetésével mind a gyártó, mind az értékesítő

vállalatoknál új feladatkörök jöttek létre.

Az IDAS fő eleme, hogy az egyes ellátási láncokat egy kö-

zös Ellátási Lánc Terv irányítja. Ennek vezérlésére született

meg az Ellátási Lánc Tanács és az Ellátási Lánc Irányító.

Az új folyamat és az igény/ellátás kiegyensúlyozásának

központosítása megváltoztatta az erőviszonyokat az ellá-

tási láncban. A vállalat/gyártóegység-fókuszról ellátásilánc-

fókuszra való áttérés fundamentális változás a döntéshoza-

tali szokásokban. Az Ellátási Lánc Tanács átfogó döntéseket

hoz, amelyek alapját a tagvállalatoktól érkező információk

adják. A tanács és az irányítók felelősek az ellátási lánc telje-

sítményéért, ami meghatározza döntéseiket. A tanács tag-

jai képviselik azokat a gyártóvállalatokat is, akik érintettek a

láncban.

28

A havi értékesítési és gyártási értekezleteken – ahol a Terv-

menedzser, az Ellátási Lánc Tanácsadó és a tanács tagjai vesz-

nek részt – nyomon követik a tervezett akciókat, áttekintik a

teljesítményt, és meghatározzák az egységes cselekvési tervet.

Az egységesítés elengedhetetlen feltétele, hogy az érin-

tettek mindannyian kövessék az alapelveket és értsék a

közös cél fontosságát. Minden résztvevő szervezetnek tisz-

tában kell lennie saját szerepének és elkötelezettségének

fontosságával. Az IDAS bevezetésével három új feladatkör

született meg:

Tervmenedzser: feladatai a konszolidálás, és a kapacitás-

korlátok felügyelete. Ezen információk elérhetősége és értel-

mezése a döntéshozatal alapja az Ellátási Lánc Tanácsban. A

Tervmenedzser szétosztja a lokálisan megoldható feladato-

kat és nyomon követi őket, biztosítva, hogy a döntéseket az

ellátási lánc perspektívájából oldják meg. Komplex feladatai

vannak az ellátási láncokat érintő döntések kommunikálásá-

ban. Esetenként az ő feladata az ellátási láncon belüli szeg-

mentáció.

Tervezési menedzser: feladata az ellátási lánccal kap-

csolatos, helyi szintű problémák megoldása, és részvétel az

ellátási lánc kiegyensúlyozási folyamatában, meghatározott

rendszerességgel. A Tervezési menedzser tulajdonképpen

„interfész” az Ellátási Lánc Tanács, és a leányvállalati döntés-

hozók között. Feladata, hogy havi rendszerességgel pontos

adatokat szolgáltasson a külső és belső erőforrások elérhe-

tőségéről, és ezeket ellátási láncok szerint kategorizálja. Fe-

lelős azért, hogy az ellátási lánc terveket a gyártóvállalatok

integrálják saját gyártási tervükbe. Biztosítania kell, hogy a

kulcs teljesítménymutatókat elérjék, és javító intézkedést

kell kezdeményeznie, ha szükséges.

Mestertervező: feladata a gyártástervezési folyamat

technikai oldalának karbantartása, a ciklikus tervek létreho-

zása, az újrarendelési pontok frissítése. Néhány vállalatnál

ezt a feladatkört a Tervezési menedzser látja el.

Az első pilot terület

Az IDAS által felállított koncepciók és megoldások tesztelé-

sére a vezetés kiválasztott egy termékcsaládot, amely min-

den olyan tulajdonsággal rendelkezik, amik más termékek-

ben is felismerhetőek. Továbbá:

• A kiválasztott termékcsalád tartalmaz standard és konfi gu-

rálható termékeket is.

• Komplex komponens struktúrával rendelkezik.

• Más késztermékek alszerelvényeként is funkcionál.

• Számos helyen gyártják, illetve szerelik.

• Globálisan értékesített termék.

A projekt négy fő szakasza:

Az új igénytervezési folyamat: 60 értékesítő vállalat töltötte

fel előrejelzéseit az új igénytervezési eszközbe. Az igényter-

vezés havi gyakoriságú. A közös igénytervet bemutatták az

Ellátási Lánc Tanácsnak.

Ellátásilánc-tervezés: Az igénytervet minden gyáregy-

ségben komponens szintig lebontották. Ez lehetővé tette,

hogy az Ellátási Lánc Tanács felülvizsgálja a kapacitásokat és

proaktív akciókat hajtson végre a kapacitáskorlátok feloldá-

sára.

Termeléstervezés: Magában foglalta a kapacitástervezést,

az újrarendelési-pont számítást, valamint egy tervezési

megoldást a ciklikus tervezéshez.

Szegmentálás: A szegmentálást több szinten végez-

ték. Szivattyú szinten a rendelési tételsorok száma és a

termékvariancia, a szerelésre kész alkatrészek szintjén a vo-

lumen és a variancia fi gyelembe vételével. Ez alapján szüle-

tett meg a döntés, hogy mely termékek lesznek készleten és

melyek lesznek rendelésre gyártva.

Összefoglalás

A cikk célja a Grundfos új ellátásilánc-tervezési folyamatának

bemutatása volt. Ennek keretében felvázoltuk a régi rend-

szer jellemzőit, annak problémáit, majd ismertettük az új

IDAS rendszer működésének folyamatát és a hozzá kapcso-

lódó szervezeti változásokat. Végül az első kísérlet fő lépéseit

összegeztük.

Az eddigi tapasztalatok és visszajelzések az IDAS-szal

kapcsolatban mind az értékesítő, mind a termelővállalatok

részéről rendkívül pozitív. A IDAS rendszernek köszönhető-

en a viszonylag autonóm vállalatoknál sikerült elérni, hogy

„egy nyelvet beszéljenek”. Az együttműködés során további

fejlesztendő területek is napvilágra kerültek, ilyenek például

a személyi kompetenciák, vagy a felelősségek megosztása.

Ezeket a problémákat a rendszer bevezetésével foglalkozó

projekt vezetése folyamatosan felkarolja és megteszi a szük-

séges javító intézkedéseket.

Hivatkozott irodalom

Demeter K. – Gelei A. – Jenei I.– Nagy J. (2008): Tevékenységme-

nedzsment, Aula Kiadó, Budapest.

Cheng, Y. (2011): Strategic role of manufacturing: from reactive to

proactive and from plant to network, PhD dissertation, Center for

Industrial Production, Aalborg University

Demeter K. – Szigetvári Cs. (2012): A globális termelés és a ver-

senyképesség, műhelytanulmány, http://www.versenykepesseg.

uni-corvinus.hu

Grundfos belső anyagokPrater, E. – Biehl, M. – Smith, M. A. (2001): International supply

chain agility – tradeoff s between fl exibility and uncertainty,

International Journal of Operations and Production Management,

Vol. 21, No. 5-6, pp. 823-839.

Tang, C.S. (2006): Robust strategies for mitigating supply chain

disruptions, International Journal of Logistics Research and

Applications, Vol. 9., No.1, 33-45

29

Bevezetés

Elemzésem célja, hogy bemutassam az ellátási lánc diszt-

ribúciós folyamatainak menedzsmentje során alkalmazott

eszközöket, azok összefüggéseit, valamint ezek elterjedtsé-

gét a magyar vállalati gyakorlatban.2

A kutatás tehát nem a teljes ellátási láncot vizsgálta, az ér-

tékesítési oldal vállalati kapcsolatait – a disztribúciós folya-

matok hatékony kivitelezését – támogató információáram-

lás, anyagáramlás és teljesítményelemzés menedzsment

eszközeire fókuszált. Az információáramlás és megosztás

gyakorlatát egyrészt az alkalmazott technológia (EDI, szá-

mítógéppel támogatott rendelés), másrészt a megosztott

információk körének oldaláról (készlet, előrejelzési adatok

megosztása) elemeztem. Az anyagáramlás kisimítása terén

olyan technológiák és menedzsment megoldások jelen-

léte állt a vizsgálat középpontjában, mint a vonalkód és

RFID elterjedtsége, a beszállítók által menedzselt készletek

(vendor-managed inventory, VMI), a folyamatos feltöltés

(continuous replenishment, CRP) és a cross-docking elvei-

nek alkalmazása. A disztribúciós folyamatok teljesítményé-

nek értékelésekor pedig két módszer elterjedtségét vizs-

gáltam: a beszállító- és a vevőértékelést. Az elemzéshez a

2009-es Versenyben a világgal kutatási program kérdőíves

felmérésének adatait használtam.

A disztribúciós lánc menedzsmentje

Az ellátási lánc menedzsmentjének feladata, hogy megte-

remtse az értékteremtő folyamatok és tevékenységek össz-

hangját. Ezt az összhangot elsődlegesen az anyag- és infor-

mációáramlás partnerek közötti harmonizációja határozza

meg. Az áramlások hatékonyságának méréséhez azonban

szükség van valamilyen költség- és teljesítményelemzési

módszertan alkalmazására is (Nagy, 2010).

Cigolini és társai szerint (2004) az információ menedzs-

mentjének eszköztára a vállalatok ellátási lánc menedzs-

mentje több elemének megvalósítására is hatással van.

Alapvető eleme az információs rendszernek a vállalati, il-

letve a vállalatokat összekapcsoló ERP rendszer, ami meg-

jelenhet on-line kapcsolat formájában (EDI vagy internet

alapú) is. Feladata a vállalatok közötti információ és do-

kumentum-áramlás megkönnyítése, pl. standardizált

formában, ami hatékonyabbá teszi az adatbeviteli tevé-

Nagy JuditBudapesti Corvinus Egyetem, Logisztika és Ellátási Lánc Menedzsment Tanszék, egyetemi tanársegéd1

Disztribúciós lánc menedzsment gyakorlat Magyarországon

Nagy Judit

Absztrakt

A cikk célja, hogy bemutassa a magyarországi vállalatok disztribúciós lánc menedzsment gyakorla-tát. A gyakorlat vizsgálata az alkalmazott disztribúciós lánc menedzsment eszközök elterjedtségé-nek áttekintésével kezdődik, majd csoportosítom a vállalatokat aszerint, mennyire jártasak ezeknek a technikáknak a használatában. Konklúzióként megállapítom, hogy a létrehozott két vállalati cso-port között nem csak az eszközök alkalmazásának szintjében van szignifi káns különbség, hanem a költséghatékonyság, a termékminőség, a szállítási határidő rövidsége, és a logisztikai rendszer hatékonysága szempontok szerint a vevőkiszolgálási teljesítményben is.

Kulcsszavak: disztribúció, ellátási lánc, információ megosztás, vevőkiszolgálási teljesítmény

1 E-mail: judit.nagy@uni-corvinus.hu2 A cikk megjelenését a TÁMOP-4.2.1.B-09/1/KMR-2010-0005 projektje támogatta.

30

kenységet és a rendelésfeldolgozás időigényét, valamint

nagyobb pontosságot és jobb ellenőrzést is lehetővé tesz.

Az automata rendeléstovábbító megoldások (computer

assisted ordering, CAO) a megrendelő értékesítési helye-

inek fogyási adatai alapján jelzik a központi raktárnak a

feltöltési igényt (Bhutta és társai, 2002). Az áruazonosító

rendszerek (vonalkód, RFID) a termékinformáció áram-

lását és a nyomon követést segítik a teljes ellátási lánc

mentén. A közösen működtetett, illetve megosztott adat-

bázisok az előrejelzéshez, tervezéshez és működtetéshez

szükséges információk elérését biztosítják valamennyi

érdekelt disztribúciós lánc tagnak. Minél pontosabb és

aktuálisabb az áramló információ, annál jobban képes a

lánc a keresleti változásokhoz alkalmazkodni. A végső ke-

reslet adatainak pontos ismerete pedig tovább csökkenti

az ellátási lánc készletszintjét, és kedvezően befolyásolja

az ostorcsapás-hatást is (Disney–Towill, 2003).

Az anyagáramlás operatív működésének összehango-

lását a teljes folyamat több tevékenységét átívelően kell

érvényesíteni. Az anyagáramlás disztribúció oldali optima-

lizálásának kiindulópontja egy letisztult választék, amely-

nek helyes összeállításával lehetőség van a vevők által leg-

gyakrabban keresett és igényeiknek leginkább megfelelő

árukra koncentrálni. Ez biztosítja a forgalom- és profi t ma-

ximalizálást (kategória menedzsment). Az anyagáramlás

kiemelkedően fontos területe a készletek kezelése az ellá-

tási láncban, mivel ez a pazarlás és redundancia egyik jel-

lemző előfordulási helye. A disztribúciós lánc készleteinek

összehangolására számos megoldási formula született, a

beszállító által menedzselt készletektől a beszállító által

önállóan megvalósított, a POS (point of sales, értékesítési

pont) adatok alapján a megrendelő raktárát automatikusan

utántöltő rendszerekig (continuous replenishment prog-

ram, CRP) (Harris – Swatman, 1997). Az anyagáramlásban

az előzőekhez hasonló hangsúlyt érdemlő terület maga

az árutovábbítás, amely nem csak a szállítási útvonal és

költségek optimalizálását jelenti. Olyan árubontó létesít-

mények közbeiktatását is magába foglalja, ahol a beérkező

rakományokat megbontják, újrakomissiózzák és a vevő igé-

nyének megfelelő összetételben kiszállítják (cross-docking)

(Gelei, 2008).

A költség- és teljesítménymérés témakörébe Cigolini és

társai (2004) nem csak az ellátási lánc teljesítményének

mérését értik bele, hanem a beszállító-értékelési mód-

szereket is, amelyeket célszerű kiegészíteni a vevőérté-

kelés dimenziójával. Az értékelési rendszerek nemcsak az

ellátási lánc, hanem az azt alkotó egyes partnerkapcso-

latok szintjén is értelmezhetők. Az ellátási láncot átfogó

költségnyilvántartási rendszerek lehetővé teszik a veze-

tőknek, hogy az ellátási lánc egészének vagy egyes tag-

jainak gazdasági teljesítményét vizsgálják. Egy ilyen rend-

szer alkalmazása előtt nagyon lényeges, hogy feltárjuk az

ellátási lánc működésével kapcsolatos legtöbb költséget,

azok átváltásait.

Összességében elmondható, hogy az ellátási lánc diszt-

ribúciós oldalának menedzsment technikái általánosan az

anyagáramlás, az információáramlás, és a költség- és telje-

sítmény menedzsmentjét támogató eszközcsoportokból

épülnek fel, amelyek közül az információ menedzsmentet

támogató megoldások alapvetőek a másik két eszköz-kate-

gória számára.

1. táblázat: Az ellátási lánc disztribúciós oldalán alkalmazott

menedzsment technikák alapelemei

Disztribúciós lánc menedzsment

technikai alapelemei

Jellemző disztribúciós lánc

menedzsment eszközök

Információáramlés összehangolását támogató menedzsment eszközök

EDI, CAO, közös tervezés és előrejelzés, RFID, vonalkód

Anyagáramlás összehangolását támo-gató menedzment eszközök

VMI, CRP, Cross-docking, kategória-menedzsment

Költség- és teljesítményelemzést támogató menedzsment szközök

Vevő és beszállító értékelés

Az 1. táblázat összegzi, melyek lesznek azok a vizsgálni

kívánt konkrét menedzsment eszközök, amelyek a szakiro-

dalomban elterjedt ellátási lánc menedzsment technikák

Disztribúciós lánc

menedzsment

technikák

Információáramlás

menedzsmentjét

támogató eszközökAnyagáramlás

menedzsmentjét

támogató eszközök

Költség- és teljesít-

ményelemzést

támogató eszközök

echniká

mációár

ene

men

Anyagáramlás

te

orm

entj

ment

öltség- és telje

ák

ram

támt

ökk

Inf

me

fo

özök

tá

s

jét Kö

mlá

1. ábra

A disztribúciós

lánc menedzs-

ment technikái és

azok kapcsolat-

rendszere

(Nagy, 2010)

31

disztribúciós oldalán jelennek meg, és amelyek általános

érvényűek, tehát iparágtól függetlenül tudják támogatni a

lánc disztribúciós folyamatait.

Elemzési eredmények

Az elemzést a Versenyben a világgal kutatási program 2009

folyamán gyűjtött adatbázisán végeztem el. A megkérde-

zésben 300 magyarországi vállalat vett részt, amelyből én

185 termelő és kereskedelmi vállalatot vizsgáltam. E vál-

lalatok 85 százaléka kkv (a dolgozók létszáma és az éves

árbevétel alapján), 64 százaléka a feldolgozóiparban, 6,5

százaléka a mezőgazdaságban, 29,5 százaléka a kereskede-

lemben működik. Döntő többségük (66%) belföldi magán-

tulajdonban áll.

A disztribúciós folyamatok hatékonnyá tételében alkalma-

zott technikák és menedzsment eszközök elterjedtségi szint-

je Magyarországon alacsony, közepes szintűnek mondható.

Az ötfokozatú skálán mért elterjedtség csak néhány esetben

mutatott közepesnél magasabb (beszállító értékelés és ve-

vőértékelés = 3,25), vagy annál látványosan alacsonyabb

(RFID = 1,65) értéket.

Az elemzéshez használt vállalati mintát ezt követően két

klaszterre bontottam.

2. táblázat: A disztribúciós lánc menedzsmentje szempontjából

eltérő fejlettségű vállalatok jellemzői

az egyes menedzsment eszközök alkalmazása terén

Menedzsment eszközök

Fejlettebb

logisztikai

vállalatok

Fejletlenebb

logisztikai

vállalatok

Készletszint információ megosztása 3,48 2,36

Keresleti előrejelzés adatainak megosztása 3,46 2,54

EDI 3,09 1,36

Számítógéppel támogatott automatizált rendelésfeladás 3,56 1,93

Vonalkód 3,07 1,75

RFID 2,28 1,07

VMI 3,02 1,51

Folyamatos feltöltés (CRP) 3,56 1,33

Kategória.menedzsment 3,15 1,30

Cross-docking 2,85 1,21

Beszállító értékelés 3,57 2,85

Vevőértékelés 3,57 2,73

Az első csoportba 54 olyan vállalat tartozik, amely a

disztribúciós folyamatok támogatására használt techni-

kák és menedzsment megoldások széles körét alkalmaz-

za erős közepes vagy közepes szinten, és ezzel viszonylag

fejlett disztribúciós menedzsment gyakorlatot folytat. Kü-

lönösen az információáramlást segítő eszközök elterjedt-

sége magas, de igen jó eredményeket ért el a csoport a

teljesítménymenedzsmentben használt megoldások te-

rén is. Az anyagáramlás támogatására használt megoldá-

sokban azonban még e vállalati kör sem használja ki tel-

jes mértékben azt, hogy milyen sokoldalú a megosztott

információ, mennyi mindenre lehet azt használni. Az in-

formáció tudatos strukturálása és feldolgozása, valamint

ha az alkalmazott teljesítménymenedzsment eszközök

jó átláthatóságot biztosítanak és visszacsatolást adnak a

disztribúciós folyamatban együttműködő partnerek te-

vékenységéről, az jelentősen növeli az ellátási folyamatok

hatékonyságát.

E csoportban a vállalatok 53 százaléka kisvállalat, 38 szá-

zaléka közepes méretű, 9 százaléka nagy cég. 60 százalék a

feldolgozóiparban, 8,3 százalék a mezőgazdaságban, 31,7

százalék a kereskedelemben működik. A tulajdonosi körü-

ket tekintve a belföldi magántulajdon dominál (69,6%), a

vállalatok 19,6 százaléka van külföldi kézben, 5,4 százalék

pedig a magyar állam tulajdona (5,4% nem jelölte meg tu-

lajdonosát.).

A másik vállalati klaszterbe került 67 vállalat nagyon fej-

letlen a disztribúciós folyamataik támogatásában, szigni-

fi kánsan elmarad a fejlett vállalati csoport színvonalától.

Az információ megosztás technológiai háttere alacsony, a

megosztott adatok tranzakció orientáltak, azaz nem segítik

az értékesítési lánc mentén együttműködő vállalatok közös

előregondolkodását. Ennek következtében a teljesítmény-

,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Készletszint információk megosztása

Keresleti előrejelzésinformációinak

megosztása

VMI

EDI

Kategória menedzsment

Folyamatos feltöltés

Számítógéppel támogatott, automatizáltrendelésfeladás

Cross-docking

Vonalkód

RFID

A beszállítók teljesítményének

értékelése

A vevőkiszolgálás költségeinek

értékelése

2. ábra

A disztribúciós

folyamatok

hatékony

menedzsment-

jében használt

eszközök

használatának

elterjedtsége a

magyar vállalati

gyakorlatban

,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Készletszint információk megosztása

Keresleti előrejelzésinformációinak

megosztása

VMI

EDI

Kategória menedzsment

Folyamatos feltöltés

Számítógéppel támogatott, automatizáltrendelésfeladás

Cross-docking

Vonalkód

RFID

A beszállítók teljesítményének

értékelése

A vevőkiszolgálás költségeinek

értékelése

Fejlett klaszter

Fejletlen klaszter

3. ábra

A két eltérő

fejlettségi szintet

mutató klaszter

által alkalmazott

menedzsment

eszközök

elterjedtsége

32

menedzsment, a folyamatok átláthatósága is csak gyenge

közepes, sőt sokszor alacsony fokú. A csoport vállalatai még

ennél is kevésbé jártasak az anyagáramlást támogató tech-

nikák és eszközök alkalmazásában, és ugyancsak gyenge kö-

zepes szintűek azon megoldások adaptálásában, amelyek a

vevők rugalmas kiszolgálását tennék lehetővé.

E vállalati csoport 47 százaléka kicsi, 30 százaléka közepes,

23 százaléka nagy vállalkozás. Legnagyobb részt itt is a fel-

dolgozóiparban működnek a cégek (68,6%), a mezőgazda-

ság (7,1%) és a kereskedelem alacsonyabb (24,3%) hányadot

képvisel. Belföldi magántulajdonban a vállalatok 65,2 száza-

léka áll, a külföldi tulajdon aránya 18,2%, az államé 6,1%.

A bemutatott két klaszter a vevőkiszolgálási teljesítmény-

ben is eltér, amint azt a 4. ábra mutatja. Az egyes dimenziók-

ban a kitöltő vállalatnak magának kellett értékelnie teljesít-

ményét versenytársaihoz képest, egy 5 fokozatú Likert-skálán

(1 = a versenytársnál sokkal gyengébb, 5 = a versenytársnál

sokkal jobb). A teljesítményértékelési szempontok közül

költséghatékonyságban (3,35 3,08), termékminőségben

(3,93 3,62), a szállítási határidő rövidségében (3,82 3,51)

és a logisztikai rendszer hatékonyságában (3,55 3,22) szig-

nifi káns (a megbízhatóság >90%), tehát statisztikailag is iga-

zolható a fejlett vállalati klaszter jobb eredménye.

A kapott eredmény azért jelentős, mert egy ilyen széles

vállalati mintában is két, élesen eltérő fejlettségű disztribú-

ciós gyakorlatot tapasztalhatunk. A fejlett csoportban tehát

olyan vállalatokat találunk, amelyek – akár maguk ismerték

fel a jelentőségét, akár anyavállalatuktól hozták az inspirá-

ciót – tudatosan beruháznak az információ megosztásba,

és erre ráépülve átláthatóságot teremtenek a teljesítmény

elemzési eszköztár alkalmazásával, kisimítják anyagáramlá-

sukat. A fejletlen klaszterben lévők még ezek kifejlesztésé-

ben az út elején járnak, vagy megpróbálják folyamataikat

ezek nélkül menedzselni, így igen éles a szakadék a két

csoport között.

Összegzés

A kutatás felhívta a fi gyelmet arra, hogy már a disztribúciós

lánc információs folyamatainak tudatos menedzsmentjébe

történő beruházás révén előny érhető el a vevő-kiszolgálás-

beli teljesítmény terén. Ez minden vállalat számára lehető-

ség a költségek csökkentésére, a logisztikai folyamatok opti-

malizálására, amelyre később ráépíthetők a cég és partnerei

igényeit kiszolgáló, anyagáramlást támogató menedzsment

eszközök.

A kutatás legfontosabb eredménye, hogy feltárta a diszt-

ribúciós lánc menedzsment jelenlegi hazai gyakorlatát, rá-

mutatott a hiányosságokra, a fejlődés lehetséges irányaira.

Az eredmények felhívják a vállalati szakemberek fi gyelmét a

tudatos disztribúciós lánc menedzsment fontosságára, és arra

a széles eszköztárra, amely rendelkezésükre áll, ha fejleszteni

akarják ellátási láncuk e szakaszának működését. A vállalatok

gyakorlatának jelenlegi fejlettségi szintjét nézve pedig meg-

állapíthatjuk, hogy ezen eszközök és az általuk elérhető maga-

sabb teljesítmény komoly versenyelőny forrása lehet.

Hivatkozott irodalom

Bhutta, K. S. – Huq, F. – Maubourguet, F. (2002): Effi cient Customer

Response – Increasing effi ciency through cooperation. Cahier de

recherche, Vol. 1, pp. 23-32.

Cigolini, R. – Cozzi, M. - Perona, M. (2004): A new framework for

supply chaim management. Conceptual model and empirical test.

International Journal of Operations & Production Management, Vol.

24, No. 1-2, pp. 7-41.

Disney, S. M. – Towill, D. R. (2003): Vendor-managed inventory

and bullwhip reduction in a two-level supply chain. International

Journal of Operations & Production Management, Vol. 23, No.6, pp.

625-651.

Gelei, A. (2008): Raktározás. In: Demeter, K. - Gelei, A. - Jenei, I. -

Nagy, J.: Tevékenységmenedzsment. Aula Kiadó, Budapest.

Harris, J. K. – Swatman, P. M. C. (1997): Effi cient Customer Response:

a suvey of the Australian grocery industry. Australian Conference of

Information Systems, 1997 Adelaide, Ausztrália. 1-12.

Nagy, J. (2010): Az ellátási lánc típusai és menedzsmentjének esz-

közei – empirikus elemzés. Doktori disszertáció, Budapesti Corvinus

Egyetem

Nagy, J. – Venter, L. (2011): Az ellátási lánc tudatos folyamat- és

kockázat menedzsmentjének hatása a teljesítményre. Verseny-

ben a világgal kutatási program, Műhelytanulmány. http://www.

uni-corvinus.hu/fileadmin/user_upload/hu/kutatokozpontok/

versenykepesseg/Nagy_Venter_Az_ellatasi_lanc_tudatos_...pdf

,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

költség-hatékonyság

termékminőség

versenyképes ár

szállítási pontosság

vevői igénykielégítés rugalmassága

rövid szállítási határidő

rugalmas reagálás a vevői igények

változására

Fejlett klaszter

Fejletlen klaszter

4. ábra

A két klaszter

által nyújtott

vevőkiszolgálási

teljesítmény

összehasonlítása

33

Bevezetés

A gazdaság jelenségeinek magyarázata céljából számos

gazdálkodástudományi elmélet született. Ezek közé tartozik

az ún. erőforrás függőség elmélete (Dyer – Chu, 2003; Ford

és társai, 1986), mely szerint a vállalatok önmagukban jellem-

zően nem képesek komplex termék és szolgáltatás csoma-

gok előállítására, s ezzel vevői érték teremtésére sem. Ahhoz,

hogy a vállalatok tevékenysége, s ezzel a vevői értékteremtés

eredményes és folyamatos legyen, mindig szükség van üz-

leti kapcsolatok kialakítására és fenntartása. Az így kialakuló

szervezetközi kötelékek tehát minden vállalat számára alap-

vető jelentőségűek a szükséges erőforrások és képességek

biztosítása során. Közhelyes megállapításnak számít, hogy

ma már nem önálló cégek, mint inkább együttműködő vál-

lalatok láncolatai, hálózatai versenyeznek egymással. Ez a

megállapítás azt is jelenti, hogy az üzleti kapcsolatok meg-

felelő működtetése ma – az ún. hálózati gazdaság körülmé-

Gelei AndreaBudapesti Corvinus Egyetem, Logisztika és Ellátási Lánc Menedzsment Tanszék, egyetemi adjunktus1

Tanuló ellátási lánc – Egy újabb elméleti konstrukció gyakorlati relevancia nélkül?

Gelei Andrea

Absztrakt

Cikkünk egy, az eddigiekben mind a hazai, mind a nemzetközi szakirodalomban kevéssé kutatott kérdést, a tanuló ellátási láncok kérdését vizsgálja. Ma, az ún. hálózati gazdaság körülményei között az üzleti kapcsolatok és az ezek sorozataként értelmezett ellátási láncok az érdeklődés középpont-jába kerültek. Szintén központi kérdése a gazdálkodástudománynak a tudás, számos szerző kieme-li, hogy az egyéni tudás és tanulás mellett a szervezeti tanulás is a versenyképesség meghatározó forrása. Amennyiben beszélünk szervezeti tanulásról, úgy ellátási lánc kontextusban szervezetközi tanulásról is beszélhetünk. Tanulmányunkban azoknak a központi vállalatoknak az ellátási lánca-it tekintjük tanulónak, melyek kiemelt vevőjükkel és kiemelt beszállítójukkal tanuló jellegű kap-csolatot működtetnek. Azokat az üzleti kapcsolatokat tekintjük ugyanakkor tanulónak, melyben az együttműködő felek között intenzív információ és tudásáramlás zajlik, s jellemző rájuk a közös problémamegoldás is. A tanuló kapcsolat és ellátási lánc konkrét értelmezése során a tanuló vál-lalat ismert koncepciójára építünk. Ennek segítségével értelmezzük és ragadjuk meg kutatásunk e központi fogalmait, melyeket a BCE Versenyképesség Kutató Központja által 2009-ben végzett kérdőíves felmérés adatbázisa alapján empirikusan is elemzünk. Ennek az empirikus elemzésnek alapvető célja, hogy megvizsgáljuk: A tanuló ellátási láncban működő vállalatok tényleges teljesít-ménye is eltér-e egymástól. Eredményeink azt mutatják, hogy igen, a szervezetközi tanulás meglé-te bizonyos teljesítménydimenziók esetén fontos, az a vállalati versenyelőny forrása lehet.

Kulcsszavak: ellátási lánc menedzsmentje, üzleti kapcsolatok, szervezetközi tanulás, versenyképesség

1 E-mail: andrea.gelei@uni-corvinus.hu

34

nyei között – a versenyképesség kulcskérdése. De vajon mit

is jelent ez, az üzleti kapcsolatok megfelelő működtetése?

S itt engedje meg a tisztelt olvasó, hogy a mai gazdál-

kodástudomány egy másik alapvetésére is utaljak! Ez az

alapvetés szintén a képességek kérdésköréhez kapcsolódik,

amennyiben azt hangsúlyozza, hogy a folyamatos tanulás

képessége ma a versenyben való helytállásnak ugyancsak

alapfeltétele. Amennyiben van tanuló vállalat, tanuló szerve-

zet, úgy a hálózati gazdaság működési feltételei között kell

lennie tanuló kapcsolatoknak, sőt tanuló ellátási láncoknak is!

Felmerül a kérdés, hogyan is értelmezhetjük a tanuló üzleti

kapcsolat és ellátási lánc koncepcióit? S amennyiben sikerül

elméletileg értelmezni és megragadni a tanuló ellátási lán-

cokat, rögtön második kérdésként megfogalmazható: Vajon

a vállalati gyakorlat empirikus elemzése során ténylegesen

kimutatható-e, hogy a tanuló ellátási láncok, illetve az abban

működő vállalatok valóban magasabb teljesítményt tudnak

elérni? Cikkünk erre a kérdésre keresi a választ. Elsőként kí-

sérletet teszünk arra, hogy koncepcionálisan megragadjuk

a tanuló kapcsolat, majd a tanuló ellátási lánc fogalmait. Ezt

követően empirikusan teszteljük hipotézisünket, mely sze-

rint a tanuló ellátási láncban működő vállalatok teljesítmé-

nye magasabb, mint az alacsonyabb intenzitású tanulással

jellemezhető ellátási láncok teljesítménye. Elemzésünket a

Versenyképesség Kutató Központ által 2009-ben végzett

kérdőíves felmérés adatbázisán végeztük el.2

A tanuló ellátási lánc fogalmának

értelmezése

Az ellátási láncot úgy értelmezzük, mint a vevő számára

történő értékteremtés folyamatában együttműködő vál-

lalatok csoportját. Minden ellátási lánc ebből következően

együttműködő vállalatok között kialakuló üzleti kapcsolatok

láncolataként áll elő. Az ellátási lánc értelmezésében tehát

ezek az üzleti kapcsolatok kulcsfontosságúak. Igaz ez a ta-

nuló ellátási láncok (Maqsood és társai, 2007) értelmezése

során is. Egy ellátási láncot akkor nevezhetünk tanuló ellá-

tási láncnak, ha alapvető építőelemei, az üzleti kapcsolatok

tanuló kapcsolatok, azaz e kapcsolatokban együttműködő

vállalatok között intenzív tanulás megy végbe. A tanuló ellá-

tási lánc építőeleme tehát a tanuló üzleti kapcsolat. Erre az

egyszerű állításra alapozva elemzésünk során azt az ellátási

láncot tekintjük majd tanuló ellátási láncnak, mely lánc köz-

ponti vállalata mind vevői, mind beszállítói oldalán tanuló

üzleti kapcsolattal rendelkezik. Persze egy-egy vállalat mind

vevőit, mind beszállítóit tekintve számos kapcsolattal ren-

delkezik. Ezért empirikus elemzésünk szempontjából tovább

kell pontosítani értelmezésünket. A kérdőíves elemzés során

vizsgált központi vállalatok azon ellátási láncait tekintjük ta-

nuló ellátási láncnak, mely mind kiemelt vevőjével, mind ki-

emelt beszállítójával intenzív tanulással jellemezhető üzleti

kapcsolatot tart fenn.

De vajon mikor tekinthető egy üzleti kapcsolat tanuló kap-

csolatnak? Ennek tisztázására a tanuló vállalat koncepcióját

hívjuk segítségül. A tanuló vállalat koncepciója a vállalatok

viselkedéstudományi elméletére vezethető vissza (March

– Simon, 1958), mely a szervezeti tanulást elsősorban haté-

kony problémamegoldásként értelmezi. Az elmélet szerint

a szervezetekben ez a hatékony problémamegoldás mindig

feltételezi megfelelő atmoszféra, légkör kialakítását. Olyanét,

mely a felmerülő problémák megoldása során támogatja

a benne dolgozó egyének nyitottságát, kockázatvállalási

hajlandóságát, miközben fenntartja biztonságérzetüket is

(Argyris – Schön, 1996). A tanuló szervezet egyik első és leg-

nagyobb hatású szakembere Senge (1990) azt hangsúlyozta,

hogy e tanulást támogató légkör kialakításában meghatáro-

zó szerepe van a vezetőknek, a vezetői stílusnak. Senge volt

az első e terület kutatói között, aki normatív jellegű megálla-

pításokat tett a tanuló szervezetekkel kapcsolatban. Próbálta

szisztematikusan összefoglalni azokat a jellemzőket, melyek-

kel egy ilyen vállalatnak rendelkezniük kell. A tanuló szerve-

zetek építőelemeinek azonosításával számos más kutató is

foglalkozott (Watkins – Marsick, 2003). Az egyes modellek

eltérő mélységben próbálták feltárni egy tanuló szervezet

felépítését. Minden modell kiemelte ugyanakkor három épí-

tőelem fontosságát (Garvin és társai, 2008): (i) a tanulást tá-

mogató vállalati légkört, (ii) a szisztematikus tudásmegosz-

tás és tudásmenedzsment rendszerek működtetését, illetve

(iii) a támogató vezetői stílust.

A tanuló szervezetnek ez a három építőeleme az üzleti

kapcsolatok és ellátási láncok hatékony menedzsmentjével

foglalkozó szakirodalomban is megjelenik. Az üzleti kapcso-

latok és ellátási láncok sikere alapvetően függ a benne együtt-

működő szervezetek közötti atmoszféra, légkör jellemzőitől

(Håkansson szerk., 1982). A pozitív légkört leginkább a felek

közötti elkötelezettség mértékével lehet megragadni (Ford

és társai, 1986). Az üzleti kapcsolatokban együttműködő fe-

lek közötti elkötelezettség szintjét pedig a két együttműkö-

dő partner adott kapcsolatba fektetett ún. reláció-specifi kus

befektetéseivel lehet mérni. Ezek a befektetések olyanok,

melyek csak az adott kapcsolatban igazán értékesek, hasz-

nosításuk, átvitelük más üzleti kapcsolatra nem, vagy csak

jelentős veszteséggel valósítható meg (pl. egy személygép-

kocsikat összeszerelő üzemet JIT rendszerben kiszolgáló

beszállítói raktár, mely közvetlenül a szerelőüzem mellé tele-

pül). A szisztematikus tudásmegosztás kérdése szintén sokat

tárgyalt az ellátási lánc menedzsment szakirodalmában. Az

együttműködő felek közötti információ-megosztás (pl. POS,

készlet és kapacitás adatok), a közös problémamegoldás és

2 A cikk megjelenését a TÁMOP-4.2.1.B-09/1/KMR-2010-0005 projektje támogatta.

35

tervezés (Gattora szerk., 2003) hagyományosan is kiemelt

működési jellemzői az ellátási lánc tudatos menedzsment-

jének. Végül, de nem utolsó sorban a tanuló szervezet har-

madik építőeleme – a támogató, vezetői stílus – témaköre

sem idegen az ellátási lánc menedzselésével foglalkozó

irodalomtól. A szervezeten belül jelentkező vezetői, vezetési

stílus ellátási lánc kontextusban a lánc vezető, központi vál-

lalatának a vele együttműködő partnerek irányába gyakorolt

vezetési, irányítási stílusával ragadható meg. Ez a kapcsolat

irányítására vonatkozó vezetési stílus alapvetően függ attól,

hogy milyen elvárásai vannak a központi vállalatnak partne-

reivel szemben. Minél inkább igaz az, hogy e központi vál-

lalat adott partnerrel kiépített kapcsolatára vonatkozó elvá-

rásai hosszú távú célokat követnek, annál támogatóbb lesz

a vállalat hozzáállása, s ezzel vezetési stílusa partneréhez a

közös tanulás tekintetében (Dyer – Chu, 2003). Az 1. táblázat

összefoglalja a tanuló szervezet és az ennek nyomán értel-

mezett tanuló üzleti kapcsolat építőelemeit.

1. táblázat: A tanuló szervezet és a tanuló üzleti kapcsolat

építőkövei

A tanuló szervezet

építőkövei, jellemzői

A tanuló üzleti kapcsolat építőkövei,

jellemzői

A tanulást támogató vállalati légkör

Az együttműködés során a két fél között kialakuló támogató légkör, melyet a felek közötti elkötelezettség mértékével lehet megragadni, illetve a kapcsolatba ágyazott reláció-specifi kus befektetések nagyságával lehet mérni

Szisztematikus tudásme-nedzsment rendszer vállala-ton belül

Szisztematikus információ- és tudás-csere, közös problémamegoldás, valamint tervezés a partnerek között

A tanulást támogató vezetői stílus

A központi vállalat vezetési stílusa támogató, amennyiben az adott partner kapcsán hosszú távú együttműködési célokat követ

Mint azt korábban már említettük, empirikus elemzésün-

ket a Versenyképesség Kutató Központ 2009-es kérdőíves

felmérése során létrejött adatbázist használva végeztük el.

Ez a kérdőív alkalmas arra, hogy a tanuló kapcsolatoknak ezt

a három építőelemét a kérdőívet kitöltő központi vállalatnak

mind kiemelt vevői, mind kiemelt beszállítói kapcsolatára

vonatkozóan mérjük. Az egyes tanuló kapcsolatnak mind

a három építőelemét (légkör, tudásmegosztás és támoga-

tó vezetési stílus) három-három konkrét változóval ragad-

tuk meg kérdőívünkben. A megfelelő légkört, azaz a felek

közötti elkötelezettség mértékét három különböző relá-

ció-specifi kus befektetés típus mentén mértük: befektetés

eszközökbe, létesítményekbe és humán erőforrásba. A kap-

csolatokban zajló tudásmegosztást szintén három elemmel

ragadtuk meg: megnéztük, hogy a központi vállalat adott

kiemelt partnerével mennyire aktív a keresleti adatok, a

készlet adatok megosztása, valamint a tervezési folyama-

tok összehangolása terén. Végül, de nem utolsó sorban a

partnerrel kapcsolatos együttműködési célok orientációját,

s ezzel a kapcsolatra jellemző vezetési stílust a következő há-

rom konkrét kapcsolati jellemzővel mértük: vajon mennyire

jellemző elvárása a központi vállalatnak partnere irányában

a közös innovációk, az összehangolt stratégiai tervek és a kö-

zös költségcsökkentési programok kialakítása.

Természetesen statisztikailag teszteltük a kérdőívben

használt változók adott jelenségek megragadására vonat-

kozó alkalmasságát. Mind a Cronbach alpha mutatója, mind

a változókra végzett faktorelemzés megerősítette, hogy a

használt változók alkalmasak a vizsgált jelenségek megraga-

dására. (Minden az elemzésbe vont változót 5 fokozatú Likert

skálán mértünk és az SPSS 14.0 verziójával elemeztük.)

Az üzleti kapcsolatok tanuló jellegének megragadásához

tehát három átfogó jellemzőt és kilenc (3x3) konkrét mutatót

használtuk. Annak érdekében, hogy az egyes konkrét muta-

tókban rejlő információkat a komplex jellemzőkben össze-

gezni tudjuk, indexeket képeztünk. Ezeket az indexeket az

egyes jellemzőkhöz rendelt konkrét mutatószámok egysze-

rű számtani átlagaként határoztuk meg. Például a tanuló üz-

leti kapcsolat egyik jellemzője az intenzív tudásmegosztás,

melyet három konkrét mutatószám segítségével mértünk (1

= nagyon alacsony intenzitású; 5 = kiemelkedően magas in-

tenzitású): mennyire aktív a keresleti adatok és a készlet ada-

tok megosztása, valamint a tervezési folyamatok összehan-

golása a két együttműködő fél között. A tudásmegosztás

index konkrét értékét tehát e három változóhoz rendelt érté-

kek számtani átlagának számításával határoztuk meg. Mivel

a három kiemelt jellemzőt mind a vevői, mind a beszállítói

kapcsolatokra néztük, összesen hat indexet számoltunk:

Vevői kapcsolatot jellemző indexek:TLvevő = Támogató légkör vevői kapcsolatban

TMvevő = Tudásmegosztás vevői kapcsolatban

VSvevő = Vezetői stílus vevői kapcsolatban

Beszállítói kapcsolatot jellemző indexek:TLbesz = Támogató légkör beszállítói kapcsolatban

TMbesz = Tudásmegosztás beszállítói kapcsolatban

VSbesz = Vezetői stílus beszállítói kapcsolatban

Tanuló üzleti kapcsolatok és tanuló ellátási

láncok a hazai gyakorlatban

A tanuló üzleti kapcsolat elméleti értelmezése és gyakorlati

mérése szükséges volt ahhoz, hogy empirikusan megvizs-

gáljuk, vajon kimutathatóak-e tanuló kapcsolatok, s ezen

keresztül tanuló ellátási láncok a hazai vállalati gyakorlat-

ban. A szervezetközi tanulás intenzitása tekintetében elté-

rő jellemzőkkel bíró üzleti kapcsolatok, majd ellátási láncok

mintánkban történő kimutatása volt ezért a következő lépés.

Amennyiben sikerül vizsgálati szempontunk mentén sta-

tisztikailag is igazolható módon két, a szervezetközi tanulás

tekintetében eltérő fejlettségű vállalatcsoportot kimutatni,

következő elemzési lépésünk annak vizsgálata lesz, vajon az

36

intenzívebb tanulással jellemezhető – azaz tanuló – kapcso-

latok és ellátási láncok magasabb teljesítményt mutatnak-e,

mint a tanulás szempontjából kevésbé fejlett társaik.

A Versenyképesség kutatás 2009-es adatbázisában 317

vállalat szerepelt. E vállalatok közül azonban kiemelt vevői

kapcsolatára vonatkozóan csak 134, míg kiemelt beszállítói

kapcsolatára csak 130 cég töltötte ki a szükséges kérdéseket.

Ez volt tehát induló mintáink nagysága a tanuló vevői, illetve

beszállítói kapcsolatok elemzésekor. E részmintákat hasz-

náltuk fel annak vizsgálata során, vajon a kérdőívet kitöltő

központi vállalatok között hány vállalat rendelkezik kiemelt

vevője és kiemelt beszállítója esetén tanuló, azaz intenzív

tanulással jellemezhető üzleti kapcsolattal. E vizsgálat so-

rán külön-külön klaszterelemzést végeztünk el a központi

vállalatok vevői és beszállítói kapcsolatára vonatkozóan.

Klaszterelemzésünket mindkét esetben a három vonatko-

zó index használatával tettük meg: Vevői kapcsolat esetén

tehát a TLvevő, a TMvevő és a VSvevő használatával. Beszállítói

kapcsolat esetén pedig a TLbesz, a TMbesz, valamint a VSbesz

indexek segítségével. Mind a vevői, mind a beszállítói kap-

csolatok klaszterelemzése kimutatott szignifi kánsan eltérő

vállalatcsoportokat a mintánkban. A 2. táblázat mutatja a

vevői kapcsolatokra vonatkozó klaszterelemzés eredményét.

E szerint a 134 vizsgált vevői kapcsolatból 69-et intenzív

szervezetközi tanulással és e tanulást támogató megfelelő

működési jellemzőkkel írhatjuk le. Ugyanezeket az infor-

mációkat tartalmazza a következő, 3. táblázat a beszállítói

kapcsolatok esetében. Mint látjuk a 130 vizsgált beszállítói

kapcsolat közül 64 tanuló, 66 pedig nem tanuló jellegű üz-

leti kapcsolat.

Klaszterelemzések segítségével meg tudtuk tehát hatá-

rozni azokat a központi vállalatokat a mintánkban, melyek

tanuló vevői, illetve tanuló beszállítói kapcsolattal rendel-

keznek. Az elméleti felvezetőben kifejtettük, hogy a tanuló

ellátási lánc építőköve a tanuló üzleti kapcsolat. Rögzítettük

továbbá, hogy elemzésünk során azoknak a központi válla-

latoknak az ellátási láncát tekintjük tanuló ellátási láncnak,

mely mind kiemelt vevőjével, mind kiemelt beszállítójával

intenzív tanulással jellemezhető kapcsolatot tart fenn. Mivel

tudjuk, hogy mely vállalat rendelkezik tanuló vevői és tanu-

ló beszállítói kapcsolattal, most már meg tudjuk határozni e

két halmaz közös metszetét, azokat a központi vállalatokat,

melyek mindkét vizsgált partnerükkel tanuló kapcsolatot

működtetnek. Mintánkban 36 olyan vállalatot találtunk, mely

mindkét partnerével tanuló jellegű kapcsolatot tart fenn. E

vállalatok ellátási láncait tekintjük tanuló ellátási láncnak. 38

2. táblázat: Tanuló és a nem tanuló vevői kapcsolatok jellemzői a vizsgált mintában

Támogató légkör

(TLvevő)

Tudásmegosztás

(TMvevő)

Megfelelő vezetői stílus

(VSvevő)

A klaszterekbe tartozó

vállalatok száma

Tanuló vevői kapcsolattal rendelkező vállalatcsoport 3,4203 3,5507 3,8744 69

Nem tanuló vevői kapcsolattal rendelkező vállalatcsoport

1,4400 1,9949 3,0718 65

Szignifi kancia szintje 0,0000 0,0000 0,0000 —

3. táblázat: Tanuló és nem tanuló beszállítói kapcsolatok jellemzői a vizsgált mintában

Támogató légkör

(TLbesz)

Tudásmegosztás

(TMbesz)

Megfelelő vezetői stílus

(VSbesz)

A klaszterekbe tartozó

vállalatok száma

Tanuló beszállítói kapcsolattal rendelkező vállalatcsoport

3,2240 3,5410 3,7865 64

Nem tanuló beszállítói kapcsolattal rendelkező vállalatcsoport

1,2828 2,4550 3,4899 66

Szignifi kancia szintje 0,0000 0,0000 0,0500 —

4. táblázat: Teljesítménybeli különbségek a tanuló és a nem tanuló ellátási láncban működő központi vállalatok között

A munkaerő

elégedettségé-nek

növeke-dése az

elmúlt három évben

A humán erőforrás

tudás-szintjének

és képességeinek

javulása az elmúlt

három évben

Versenyképesség

export piacokon

alapvetően az

alacsony árakra

vezethető vissza

Versenyképesség

export piaco-

kon alapvetően

a jó minőségre

vezethető vissza

Versenyképesség

export piacokon

a vevői elvárások

jobb megértésére

vezethető vissza

Tanuló ellátási láncok központi vállalatai 2,44 2,69 4,00 4,31 4,08

Nem tanuló ellátási láncok központi vállalatai 2,08 2,31 3,31 3,60 3,47

Szignifi kancia szintje 0,10 0,06 0,06 0,07 0,05

37

olyan központi vállalatunk volt, mely egyik oldalon sem ren-

delkezik tanuló kapcsolattal. Ezek az ún. nem tanuló ellátási

láncok.3 E két vállalatcsoport teljesítménykülönbségeit vizs-

gáltuk a továbbiakban, hiszen alapvető kutatási kérdésünk

az volt: vajon a tanuló ellátási láncban működő vállalatok

teljesítménye magasabb-e, mint a tanulás tekintetében ala-

csonyabb szinten álló ellátási láncok központi vállalataié?

Kereszttábla elemzéssel vizsgáltuk a mintánkban azono-

sított tanuló és nem tanuló ellátási láncok központi vállala-

tainak teljesítményét. A vizsgálatba a vállalatok működési

teljesítménymutatóit (pl. logisztikai kiszolgálási színvonal

mutatói) vontuk be, de vizsgáltuk a tudásmenedzsmenttel

kapcsolatos teljesítménymutatókat (pl. a munkaerő tudás-

szintje) és azt is, vajon milyen tényezők játszanak szerepet

az adott vállalat versenyképességének biztosításában (pl.

termékminőség, ár). A 4. táblázatban láthatjuk azokat a tel-

jesítménydimenziókat, amelyek tekintetében statisztikailag

is igazolható különbség volt kimutatható a két vizsgált vál-

lalatcsoport között. A tanuló ellátási láncokban működő vál-

lalatok exportpiaci versenyképességüket szignifi kánsan erő-

teljesebben köszönhetik termékeik alacsony árának, egyben

magas minőségének, illetve annak, hogy jobban megértik

vevőik elvárásait, igényeit. Az elemzés arra is rámutatott,

hogy a tanuló ellátási láncban működő vállalatok munkatár-

sainak mind tudása, képessége, mind munkahelyével való

elégedettsége magasabb, mint a nem tanuló ellátási láncok

központi vállalatai dolgozóinak. Ez pedig hosszú távon felté-

tele a sikernek, ezért fontos eredménynek tekinthető!

Összegzés

Kutatásunk során elméletileg értelmeztük, majd a Verseny-

képesség kutatás 2009-es adatbázisának segítségével em-

pirikusan is vizsgáltuk a tanuló üzleti kapcsolatok és ellátási

láncok létezését és működését a hazai vállalati gyakorlatban.

Ezzel egy új, a vállalati és a vállalatközi, tehát ellátási lánc

kontextusban vizsgált reálfolyamatok egy, az eddigiekben

elhanyagolt aspektusára, a tanulásra hívtuk fel a fi gyelmet.

Az elsődleges eredmények alapján megállapíthatjuk, hogy

a szervezetközi tanulás, tehát tanuló üzleti kapcsolatok és

ellátási láncok kiépítése nem csak elméletileg érdekes, de

gyakorlati haszna is van, hiszen eredményeink arra utalnak, a

szervezetközi tanulás a vállalatok versenyképességének for-

rása lehet!

Hivatkozott irodalom

Argyris, C. – Schön, D. (1996): Organizational Learning II: Theory?

Method and practice, MA, Addison-Wesley

Dyer, J. H and Chu, W. (2003): The role of trustworthiness in

reducing transaction costs and improving performance: empirical

evidence from the United States, Japan, and Korea, Organization

Science,

Ford, D. – Håkansson, H. – Johanson, J. (1986): How do companies

interact? Industrial Marketing and Purchasing 1 (1), 26–41 & 78–87.

Garvin, D.A. – Edmondson, A.C. – Francesca, G. (2008): Is Yours a

Learning Organization?; Harvard Business Review, March, pp. 109

– 116

Gattorna, J.L. (szerk.) (2003): Grower Handbook of Supply Chain

Management, 5th Edition, Gower Publishing Company, Burlington

Håkansson, H. (szerk.) (1982): International Marketing and Purchasing

of Industrial Goods: An Interaction Approach. Chichester, John

Wiley & Sons

March, J. – Simon, H.A. (1958): Organization, New York, Wiley

Maqsood, T. – Walker, D. – Finegan, A. (2007): Extending the

“knowledge advantage”: creating learning chains; The Learning

Organization, Vol. 14, No 2, pp. 123- 140

Senge, P.M. (1990): The fi fth discipline: the art and practice of

learning organization; London, Random House

Watkins, K. – Marsick, V. (2003): Demonstrating the Value of an

Organization’s Learning Culture: The Dimensions of the Learning

Organization Questionnaire; Advances in Developing Human

Resources, Vol. 5, No. 2, pp. 132- 151

3 Vizsgáltuk az alacsonyabb, illetve a magasabb intenzitású tanulással rendelkező kapcsolatokban működő vállalatok és a tanuló, valamint nem tanuló ellátási láncok alapvető működési jellemzőit (így a méret, a tulajdonosi struktúra és az iparág megoszlását). E tekintetben, statisztikai értelemben is szig-nifi káns különbségeket az egyes klaszterek között azonban nem találtunk

38

Bevezetés

Szinte közhelyszerű megállapítássá vált mára, hogy az in-

nováció nagyon fontos szerepet játszik a nemzetek, a ré-

giók és a vállalatok versenyképességében. Innováció alatt

legáltalánosabban újdonságok (termékek, eljárások, szer-

vezeti megoldások) kifejlesztését és sikeres bevezetését

értjük. Fontos a sikeresség kritériuma, hisz ha egy új termé-

ket vagy berendezést a vevők nem méltányolnak eléggé,

azaz a piacon kudarcot vall, akkor hiába akár a műszaki ki-

válóság is, legalábbis egyelőre, nem tekinthető innováció-

nak. Az innovációt tehát a siker minősíti. Az újdonságok le-

hetnek úttörő jellegűek, amelyek teljesen újszerű, sokszor

hosszú és költséges kutatás-fejlesztési munkán alapulnak,

s esetleg teljesen új igényeket teremtenek, de lehetnek ki-

sebb léptékűek, a meglévő dolgokat tökéletesítők, vagy a

költségeket csökkentők. Néha az innováció nem is annyira

a műszaki tartalma miatt tekinthető forradalminak, hanem

azért mert radikálisan átértelmezi az adott iparág addigi

működését. Gondoljunk például az Apple iPodjára, amely-

ben nem sok a technológiai újítás, ugyanakkor az iTunes

koncepcióval együtt teljesen átrendezte a zeneletöltés

piacát, s tulajdonképpen az egész zeneiparban alapvető

változásokat hozott. Ugyancsak nem a magas műszaki új-

donságtartalma miatt jelentős innováció a konténer, amit

a 20. század harmincas éveiben találtak ki, mégis alapvető

fontossággal bírt a világkereskedelem második világhábo-

rú utáni megsokszorozódásban, a ki- és berakodás jelentős

mértékű felgyorsításával és a sokkal gazdaságosabb hely-

kihasználással.

Ezzel lényegében el is érkeztünk cikkünk témájához, a

logisztikai innovációknak a vállalatok versenyképességé-

ben játszott szerepének vizsgálatához, amely a Budapesti

Corvinus Egyetem Versenyképességi Kutató Központja által

2009-ben negyedik alkalommal indított kérdőíves felmé-

rés adataira épül. Első ízben került be a kérdőívbe konkrét

kérdés a logisztikai innovációval kapcsolatban, követve az

Európai Unió innovációs felméréseinek gyakorlatát. E fel-

mérések a kilencvenes évek eleje óta folynak hároméven-

kénti rendszerességgel, s a legutóbbi alkalommal a termék,

eljárás és marketing innováció mellett megkérdezték, hogy

logisztikai innovációt is bevezetett-e a cég az előző három

évben. Ez a tény is jól mutatja, hogy egyre inkább úgy

gondolja az innovációval foglalkozó szakmai közvélemény,

hogy a termék és termelési innovációk mellett a cégek más

tevékenységeiben, beleértve a logisztikát, végrehajtott újí-

tásoknak is nagy jelentősége van. Mi lényegében az uniós

kérdést fordítottuk le és tettük be a kérdőívbe, ami egész

Kiss JánosBudapesti Corvinus Egyetem, Logisztika és Ellátási Lánc Menedzsment Tanszék, egyetemi adjunktus1

A logisztikai innovációk hatása a vállalatok versenyképességére

Absztrakt

A cikk a logisztikai innovációk szerepét vizsgálja a versenyképességben egy hazai kérdőíves fel-mérés alapján. Mind a cégek működési, mind üzleti teljesítményét tekintve az innovatív vállalatok jobb eredményt mutatnak, bár több esetben nem szignifi káns statisztikailag az eredmény. Ez való-színűleg visszavezethető a minta relatíve kis méretére, valamint arra, hogy a logisztikai innovációs fejlesztések eredményei időben késleltetve jelentkeznek, főként a gazdasági mutatókat illetően. A cikk összességében megerősíti, hogy érdemes a vállalatoknak logisztikai technológiáik, eljárásaik kisebb-nagyobb megújítását állandóan szem előtt tartaniuk.

Kulcsszavak: innováció, versenyképesség, logisztika, Magyarország

1 E-mail: janos.kiss@uni-corvinus.hu

Kiss János

39

pontosan így hangzott: „Bevezetett-e az Önök cége új

vagy jelentősen megújított logisztikai, szállítási vagy diszt-

ribúciós módszereket, eljárásokat 2005-08-ban? (A tisztán

szervezeti innovációktól tekintsen el!)” Nem csak a kon-

ténerhez hasonló radikálisan új koncepciókra gondolunk

tehát, hanem kisebb léptékű fejlesztésekre is, hisz minden

jó irányú változtatás segítheti a vállalat hatékonyabb mű-

ködését és ezzel jövedelmezőségét.

Cikkünk első részében röviden bemutatjuk az elemzés

alapjául szolgáló minta főbb ismérveit, majd mielőtt rátér-

nék a logisztikai innovációk és a versenyképesség kapcso-

latának elemzésére, a hazai vállalatok innovációs tevékeny-

ségének főbb jellemzőit ismertetjük a versenyképesség

kutatás alapján.2

A minta bemutatása

Összességében 287 vállalat töltötte ki a kérdőívnek azt a ré-

szét, amelyben az innovációra és a logisztikára vonatkozó

kérdések is voltak, így a teljes (300 vállalat) mintának ezt a

részét tudtuk bevonni a vizsgálatba. Az 1. és 2. táblázatok-

ból kiderül, hogy a minta nem tekinthető reprezentatívnak a

magyar gazdaságra. A létszám kategóriákat tekintve például

a nagy és közepes vállalatok felülreprezentáltak, a gazdasá-

gi ágak szerint pedig a feldolgozóipar magasan felül-, míg

a szolgáltatás alulreprezentált. Hozzá kell tenni, hogy a ver-

senyképesség kutatásunk mindig törekedett az egyes vál-

lalati funkcióknak, valamint a vállalat stratégiájának és szer-

vezeti felépítésének, döntéshozatali mechanizmusainak a

versenyképességben játszott szerepének a feltárására. E cél

eléréséhez pedig a közepes és nagyobb vállalatok nyújtanak

megfelelő terepet.

1. táblázat A vállalkozások száma létszám kategóriák szerint,

2009, százalék

Verseny képesség

kutatás mintaKSH 2009

Kisvállalat (10-49 fő) 34 82

Közepes vállalat (50-249 fő) 52 15

Nagyvállalat (250- fő) 14 3

Forrás: portal.ksh.hu

2. táblázat A vállalkozások száma gazdasági ágak szerint,

2009, százalék

Versenyképesség

kutatás mintaKSH 2009

Mezőgazdaság 4 5

Feldolgozóipar 42 24

Energiaszolgáltatás 2 0,4

Építőipar 9 11,6

Kereskedelem 19 24

Szolgáltatás 23 35

Forrás: portal.ksh.hu

Innovációs tevékenységek 1992-2009 között

A következőkben áttekintjük az eddigi négy versenyképes-

ség kutatás alapján a vállalatok innovációs aktivitásának

alakulását, és hogy hogyan változott az innovációt akadá-

lyozó tényezők megítélése (Kiss, 2012). Hozzá kell tennünk,

hogy csupán az első és második felmérés vállalatai között

volt nagyobb átfedés, a későbbiekben új cégek kerültek

be a mintába, s a minták összetétele között is jelentős el-

térések vannak. Az első felmérés során például magasan

felül voltak reprezentálva a nagyvállalatok (50 fő alatti kis-

vállalatok nem is szerepeltek benne), míg soha nem volt

ilyen meghatározó a kisvállalatok aránya, mint legutóbb.

1998-ban és 2003-ban egyaránt 5% volt csupán a kisvál-

lalatok aránya, míg 1998-ban 32%, 2003-ban pedig 38% a

nagyvállalatoké. Valószínűleg a minták ilyen jellegéből is

adódik, hogy 2008-ban jóval kevesebb a különböző inno-

vációhoz kapcsolódó tevékenységet végző cégek aránya, a

formális K+F tevékenység kivételével. Ugyanez a csökkenés

mondható el a legutóbbi felméréssel kapcsolatban a K+F

részleggel rendelkező és az innovációs együttműködések-

ben résztvevő vállalatok arányát illetően is. Az innováció

output oldalát tekintve is szignifi kánsan gyengébbek az

eredmények a legújabb felmérés adatait tekintve. Például

fele annyi cég vezetett be új terméket/szolgáltatást, mint a

korábbi felmérések során.

3. táblázat Az innovációt jellemző adatok 1996–2009 között,

a vállalatok százalékos aránya szerint

Innovációs tevékenységek 1996 1999 2004 2009

Kutatás-fejlesztés 17 15 18 18

Innovációhoz kapcsolódó gépek, szoftverek vásárlása — — 43 38

Próbaüzem, felszerszámozás 23 25 32 18

Licenc, szabadalom, know-how vásárlás 17 14 15 8

Bevezetéshez kapcsolódó marketing tevékenységek — — 33 28

Innovációhoz kapcsolódó oktatás, képzés 36 36 40 25

Innovációs mutatók

K+F részleggel rendelkezik 18 16 20 11

Innovációs együttműködési megállapodás 26 27 23 18

Bevezetett új terméket/szolgáltatást 61 52 51 27

Bevezetett új eljárást, gyártási technológiát 56 50 38 32

Az innováció akadályozó tényezőinek a megítélésé-

ben bekövetkezett változásokat szintén a négy felmérés

alapján tudjuk áttekinteni. Szembetűnő, hogy az utolsó

felmérés átlagai, a legfontosabbnak tartott két akadály

kivételével, szinte minden tényezőt tekintve kb. 0,5 pont-

tal magasabbak az első három felmérés átlagainál. Ez azt

2 A cikk megjelenését a TÁMOP-4.2.1.B-09/1/KMR-2010-0005 projektje támogatta.

40

A logisztikai innovációt megvalósító cégek

főbb jellemzői

Először a vállalatok alapadatait tekintve vizsgáltuk meg az

innovatív cégek jellemzőit. A 287 vállalat közül 39 (14%) ve-

zetett be logisztikai innovációt az adott időszak alatt, ami

jóval kevesebb az eljárás innovációkat és az új terméket

bevezetőkénél. Elmondhatjuk, hogy szignifi káns módon

inkább a nagyobb vállalatok közül kerültek ki a logisztikai

tevékenységükben újításokat megvalósítók. A létszámot

tekintve az ő átlagos létszámuk 257 fő, míg a többi válla-

laté 154 fő. Az eszközértéket (4,4 Mrd Ft vs. 2,1 Mrd Ft) és

az árbevételt (5,7Mrd Ft vs. 2,8Mrd Ft) tekintve is kétsze-

res a különbség az innovátorok javára. Hozzá kell tennünk,

hogy a termék és a technológiai innovációkat is elsősorban

a nagyobb méretű vállalatok valósították meg. Az export-

orientációt tekintve nincs semmilyen eltérés a két csoport

között, ugyanakkor inkább a külföldi tulajdonúak az inno-

vatívabbak, mert körükben 23% vezetett be új logisztikai

módszereket, eljárásokat, a hazaiak körében pedig 15%,

igaz a különbség statisztikailag nem szignifi káns.

A logisztikai innováció hatása a működési

és az üzleti teljesítményre

Fő kutatási kérdésünk az volt, hogy a logisztikai innováci-

ók hozzájárulnak-e a vállalatok versenyképességéhez. A

versenyképességet a működési és az üzleti teljesítménnyel

mértük. Mindkét esetben 1-től 5-ig pontozhatták a válla-

latvezetők cégük teljesítményét összevetve a legerősebb

versenytársukkal, illetve az üzleti teljesítményt tekintve az

átlagos iparági színvonallal is. A szubjektív megítélést nem

zárhatjuk ki, de a Versenyképesség kutatás eddigi minden

körében ki tudtuk mutatni ellenőrző kérdésekkel, hogy a

válaszok jól tükrözik a cégek valós helyzetét, beleértve a jö-

vedelmezőségüket is.

Amint az 1. ábra mutatja a hat teljesítménymuta-

tóból háromban szignifikánsan jobbak a logisztikai

innovátorok: a szállítás pontosságát, a vevői igény ki-

elégítés rugalmasságát és az elosztási csatornák szerve-

zettségét tekintve. Nem állíthatunk fel persze egyértel-

mű összefüggést az új logisztikai módszerek bevezetése

és e mutatók között, hisz elképzelhető, hogy ettől füg-

getlenül is jó eredményeket értek el e téren ezek a cé-

gek, de mindenképpen szerepe lehet benne a vizsgált

időszakban megvalósított logisztikai fejlesztéseknek

is. Ugyanakkor a logisztikai rendszerek hatékonyságát

illetően, ahol leginkább gondolhatunk a közvetlen ha-

tásra, nincs szignifikáns különbség a két csoport között.

A szállítási határidő rövidségét és az elosztási csatornák

szervezettségét tekintve ugyan jobbak az innovatív vál-

lalatok, de statisztikailag még éppen nem tekinthetőek

szignifikánsnak ezek a különbségek.

jelentheti, hogy összességében nehezebbnek látták az in-

nováció külső és belső feltételeit a cégek az elmúlt évtized

végén. Szintén említést érdemel, hogy míg az előző felmé-

rések szerint kimagaslóan a fi nanszírozási források hiányá-

ban látták az innováció legfontosabb gátját, legutóbb már

ez hátrébb került, s az állam szerepét ítélik meg nagyon

negatívan. Megemlíthetjük még, hogy a tényezők fontos-

sági sorrendje nagyjából stabil, ugyanakkor az innovációs

menedzsmentben történő javulás jele lehet, hogy míg az

előző felmérések során kb. a 4-5. helyen volt a 12 tényező

között, a 2008-ra vonatkozó adatok szerint az utolsó helyre

került.

4. táblázat Az innováció akadályozó tényezői 1996–2009 között

Az innováció akadályozó

tényezői1996 1999 2004 2009

Adóztatás, törvények, előírások — — 2,90 —

Adóztatás 2,88 2,63 — 3,33

Törvények, előírások 2,22 2,36 — 3,26

Finanszírozási források hiánya 3,77 3,50 3,38 —

Külső fi nanszírozási források hiánya — — — 3,12

Saját fi nanszírozási források hiánya — — — 2,99

Hiányzik a vevők új termékek iránti igénye 2,34 2,30 2,38 2,85

Nehezen kézben tartható innovációs költségek 2,40 2,31 2,25 2,71

Piaci információk hiánya 2,40 2,28 2,18 2,60

Nehéz kooperációs partnert találni 1,86 2,02 2,06 2,56

Szakképzett munkaerő hiánya 2,27 2,38 2,38 2,41

Korábbi innováció feleslegessé teszi az újabbat 1,77 1,85 1,80 2,37

Műszaki információk hiánya 2,04 2,11 2,07 2,36

Innovációs menedzsment gyengesége 2,36 2,40 2,26 2,33

(1 = elhanyagolható, 5 = döntő mértékben)

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

Szállítás pontosság a

Igénykielégítésrugalmassága

Termelésirendszer

rugalmassága(n.sz.)

Logikairendszer

hatékonysága(n.sz.)

Szállítási időrövidsége

(n.sz.)

Elosztási csatornák

szervezettsége(n.sz.)

Logisztikai innováció van Logisztikai innováció nincsn.sz. = nem szignifikáns

1. ábra

A logisztikai

innováció hatása

a működési

teljesítményre

41

Amint a 2. ábra mutatja, egyedül az iparági átlaggal

való összevetésben, az árbevétel alapján mért piaci ré-

szesedést tekintve jobbak szignifikánsan az innovatív

cégek, tehát összességében nem találtunk egyértelmű

kapcsolatot a logisztikai innováció és az üzleti teljesít-

mény között. Árnyalja azonban a képet, hogy ebben az

esetben egy pillanatfelvételről van szó, tehát elképzel-

hető, hogy e logisztikai innovációk pozitív hatása késlel-

tetve jelentkezik.

Összegzés

Bár kutatásunk nem igazolta egyértelműen azt, hogy a lo-

gisztikai fejlesztéseket végrehajtó, vagy a mások által már

alkalmazott logisztikai technológiákat, módszereket átvevő

cégek működési és üzleti teljesítménye jobb, mint a nem fej-

lesztő cégeké, azért az összkép azt mutatja, hogy érdemes

ezekbe a fejlesztésekbe beruházni. Jól látszik például, hogy

néhány, a logisztikai szolgáltatási színvonalat meghatározó

mutatót tekintve egyértelműen előnyben vannak e cégek,

aminek bizonyos időn belül meg kell mutatkoznia az üzleti

teljesítményben is.

Hivatkozott irodalom

Kiss J. (2012): Vállalati versenyképesség és innováció. Műhelyta-

nulmány. BCE Vállalatgazdaságtan Intézet Versenyképesség Kutató

Központ. http://www.versenykepesseg.uni-corvinus.hu/fi leadmin/

user_upload/hu/kutatokozpontok/versenykepesseg/Kiss_Janos_

Vallalati_versenykepesseg_es_innovacio.pdf

KSH (2011), http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xstadat/

xstadat_eves/i_qpg001b.html Letöltés ideje: 2011.11.14

Logisztikai innováció van Logisztikai innováció nincsn.sz. = nem szignifikáns

Legerősebb versenytárs:

jövedelmezőség(n.sz.)

Legerősebb versenytárs:

piaci részesedés(n.sz.)

Iparág: árbevételarányos

nyereség(n.sz.)

Iparág:tőkejövedelmezőség

(n.sz.)

Iparág: piaci részesedés

2. ábra

A logisztikai

innováció hatása

az üzleti

teljesítményre

42

Bevezetés

Napjainkra a hivatásos sport számos területe a szórakoztató-

ipar részévé vált, az ehhez tartozó vállalatokkal versenyez fo-

gyasztóiért. A végső fogyasztók igényeit – az üzleti szféra más

ágaihoz hasonlóan (Chikán–Gelei, 2005) – vállalatok láncszerű

értékalkotó összekapcsolódása, ún. ellátási lánc, gyakran háló-

zat formában elégíti ki. A sportvállalatok gazdaságtani értel-

mezése a chikáni (1991) vállalatgazdaságtan logikáját követi.

András (2003) alapján a sportvállalatok: sporttevékenységhez

kapcsolódó üzleti vállalkozások szervezeti kerete2. Ezen válla-

latok egyik sajátossága, hogy bevételeiket öt különböző, de

egymással szoros kapcsolatban álló piacról szerzik be (András,

2004). Az értelmezés a témához kapcsolódóan lehet szűk és

tág. A szűk értelmezésben sportvállalat alatt csak a végső fo-

gyasztóval kapcsolatba kerülő sportszolgáltató vállalatot ért-

jük, míg a tág értelmezés a láncban a végső fogyasztótól távo-

labb eső szereplőkre, pl. a sportszer- és felszerelésgyártókra, a

sportlétesítményekre, más beszállítókra is kiterjed.

Ezek a láncok, illetve hálók napjainkra gyakran nemzet-

állami határokat átlépve, nemzetközi szerepvállalással jelle-

mezhetők. Az alábbi tanulmány célja a nemzetközivé válás

aspektusából megvizsgálni a sportvállalatokat.3

Legfőbb elméleti hátteret a nemzetközi üzleti gazdaság-

tan, a vállalatgazdaságtan és a sportgazdaságtan irodalma

adja. A megközelítés mégis újszerű, mert míg a nemzetközi

üzleti gazdaságtan fókuszában jellemzően a termelő válla-

latok állnak, addig e tanulmány a szolgáltatókra, azok spe-

ciális jellemzőire helyezi a hangsúlyt. A sportgazdaságtani

irodalmak jellemzően a szűk értelmezésű sportvállalatok

szemszögéből vizsgálják a hivatásos csapatokat működtető

sportcégeket, azok (üzleti) működését. A nemzetközivé válás

irodalmában pedig a sportágak globalizálódása áll.

A tanulmány középpontjában a nemzetközivé válás első

logikai lépése, a külpiacra lépés módjának megválasztása

(Czakó, 2010) áll. Arra keressük a választ, hogy milyen tényezők

ösztönzik a hivatásos sportvállalatokat a külpiacra lépésre, mi

ezeknek a célja a nemzetközi terjeszkedéssel, milyen formá-

András KrisztinaBudapesti Corvinus Egyetem, Üzleti Gazdaságtan Tanszék, egyetemi adjunktus1

Jandó ZoltánBudapesti Corvinus Egyetem, Üzleti Gazdaságtan Tanszék, PhD hallgató

Hivatásos sportvállalatok nemzetközivé válása

Absztrakt

A tanulmány bemutatja a sportszolgáltatások néhány egyediségét, amelyek a nemzetközivé válás szempontjából is relevánsak, ezt követően a nemzetközivé válás első logikai lépéseként megvizs-gálja, hogyan és milyen okból lépnek külpiacra a sportszolgáltatást nyújtó cégek. Miután a sport-vállalatok bevételei öt különböző piacról származnak, az egyes piacokon külön tárgyaljuk a nem-zetközi terjeszkedés motivációit és formáit.

Kulcsszavak: nemzetköziesedés, hivatásos sportvállalat, sportgazdaságtan, sport piacok

1 E-mail: krisztina.andras@uni-corvinus.hu2 Ezek alapján a hivatásos csapatokat működtető sportvállalatokat a továbbiakban hivatásos sportvállalatoknak hívjuk (pl. a magyar első osztályú fut-

ballbajnokságban csapatokat működtető gazdasági társaságok teljes köre). Ezen vállalati megközelítés önkényesen szűken értelmezett, amennyiben csak azokat érti ide, amelyek a sportszolgáltatás nyújtásában közvetlen kapcsolatban állnak a végső helyszíni és médiafogyasztókkal. A hivatásos sport legfőbb jellemzője, hogy a sportoló ebben az esetben a sportolói tevékenységre szakosodó, speciális munkaerő, akinek jövedelme közvetve vagy köz-vetlenül a sporthoz kapcsolódik.

3 A cikk megjelenését a TÁMOP-4.2.1.B-09/KMR-2010-0005 projekt támogatta. Az alábbi tanulmány András, K. – Jandó, Z. (2011): Sportvállalatok külpiacra lépése – Elméleti alapok, Budapest BCE Vállalatgazdaságtan Intézet, Versenyképesség Kutató Központ, műhelytanulmány felhasználásával készült..

András Krisztina

Jandó Zoltán

43

ban valósulhat ez meg, milyen előnyei és hátrányai lehetnek

a különböző külpiacra lépési formáknak. A tanulmány szól

azokról a sajátosságokról, amelyek abból adódnak, hogy ezen

vállalatok szolgáltató, sportszolgáltatást nyújtó cégek, illetve

megvizsgáljuk, hogy a hivatásos sport egyes piacain milyen

eltérő okai lehetnek a nemzetközivé válásnak, s milyen speciá-

lis módjait választhatják a cégek a külpiacra lépésnek.

A külpiacra lépés motivációi

A hivatásos sportvállalatok esetében a nemzetközi terjesz-

kedést motiváló okok sok tényezővel függhetnek össze. A

gazdaság aktuális helyzetétől, az adott sportág ágazati sa-

játosságaitól, a sportvállalat tulajdonosi hátterétől a vállalat

méretéig nagyon színes a kép.

A nemzetközi gazdaságtan irodalmában John Dunning

(1992) motivációs csoportjai4 jelentik a legjellemzőbb fo-

gódzót5.

Az erőforrás keresés, mint dunningi motiváció a hivatá-

sos sportvállalatok esetében a játékospiac esetében érhető

tetten. Amikor a külpiacra lépés hátterében valamilyen spe-

ciális erőforráshoz való olyan hozzájutás áll, amivel javítható

a szolgáltatás minősége, illetve csökkenthetők az utánpótlás

nevelési (előállítási) költségek. Jelenleg több olyan magyar

csapatsportág is van, amelyik a venni vagy gyártani kérdés

esetében a sportolói igazolás mellett dönt, és a határon túli

játékospiacról választ sportolót magának. A háttérben jel-

lemzően az ár-érték arányban olcsóbb külföldi sportolói iga-

zolások, illetve az utánpótlás-nevelés hosszabb ideig tartó

volta, kockázatos megtérülése áll.

A piackeresők motivációs csoportjába azok a sportvállala-

tok sorolhatók, amelyek külpiacra lépésének elsődleges célja

a bevételek növelése. Magyarország esetében is a legjellem-

zőbb okot a magyar piac kicsiny volta, a fogyasztói piac fi zető-

képessége, a fogyasztók jellemzői, ti. az egyéni fogyasztók fo-

gyasztási szokásai, illetve a szervezeti fogyasztók hiánya, azok

igényeit kielégíteni nem tudó sportlétesítmények adják.

A hatékonyságkeresők speciálisan jelennek meg a hivatá-

sos sportban. A sportvállalat hatékonyságát a szereplők nem

annyira a gazdasági működésben, hanem a sportszakmai

teljesítmény növelésében vélik megtalálni. A hivatásos jégko-

rong egyik sikercsapata, az Alba Volán6, aminek első csapata

a 2007/2008-as idény óta vesz részt az osztrák bajnokságban

(Erste Bank Eishockey Liga – röviden EBEL), míg a farmcsapat

a MOL Ligában indul (wikipédia). Ebben az esetben a nem-

zetközivé válás egy nemzetközi bajnoki rendszerben való in-

dulással valósult meg, és hátterében a külföldi terjeszkedéssel

elérhető racionalizálás, tanulás, specializáció áll.

A stratégiai előnyöket (eszközöket) keresők esetében

a külpiacra lépést olyan tényezők motiválják, mint a hosszú

távú versenypozíció megvédése és/vagy megerősítése, a

kritikus tömeg elérése és a növekedés.

A fenti csoportosítást még számos motiváló tényező ki-

egészítheti, azonban leggyakrabban ezek egyike, esetleg

kombinációik indokolják a külpiacra lépést.

A külpiacra lépés típusai

A külpiacra lépési formáknak alapvetően két nagy típusát kü-

lönböztethetjük meg, a tranzakción, illetve a tőkebefektetésen

alapulókat. Ezt a két csoportot ugyanakkor további típusokra

oszthatjuk, így tranzakción alapuló külpiacra lépésnek tekinthe-

tő a közvetlen és a közvetett export, valamint a különböző szer-

ződéses megállapodások, mint a licence és a franchise, illetve

bizonyos vállalati funkciót érintő kontraktusok. A tőkebefekte-

tésen alapuló külpiacra lépés során ezzel szemben a hivatásos

sportvállalat valamilyen mértékű tulajdonosi jogosítványt sze-

rez egy, a célországban tevékenykedő vállalatban. Ilyen piacra

lépésnek számít a nemzetközi közös vállalat alapítása, a külföldi

leányvállalat létrehozása, a zöldmezős beruházások, illetve a

külföldi vállalatfelvásárlások (Czakó, 2010).

A hivatásos sportvállalatok szolgáltatásból

eredő külpiacra lépési sajátosságai

A szolgáltatásokat Gelei és Demeter (2002) alapján a tevé-

kenységi oldalról közelítve értelmezzük, azaz mint a rendel-

kezésre álló erőforrások felhasználása arra a célra, hogy a

fogyasztó állapotában és/vagy egy jószág állapotában vál-

tozásokat végrehajtva értéket7 teremtsen.

A szolgáltatások Papp (2010) alapján történő megközelíté-

sének négy legfontosabb tulajdonságát8 a fogyasztói részvé-

tellel egészíti ki több szerző. Fließa és Kleinaltenkamp (2004)

például úgy fogalmaznak, hogy a szolgáltatási folyamat

legmeghatározóbb tulajdonsága, hogy nem mehet végbe a

fogyasztó nélkül, Sampson és Froehle (2006) pedig ennél is

tovább megy: szerintük a fenti négy tulajdonság valójában

nem a szolgáltatások sajátosságai, hanem csak olyan jelen-

ségek, amelyek a fogyasztói inputból, annak szükségességé-

ből erednek. A sportszolgáltatások esetében nem vagy csak

nehezen általánosíthatók a nemzetközi üzleti gazdaságtan

jellemzően termelésre vonatkozó megállapításai.

Az alábbiakban András és társai (2011) alapján a szolgál-

tatások néhány olyan tulajdonságát emeljük ki, amelyek a

külpiacra lépéshez kapcsolódó szolgáltatási sajátosságként

jelennek meg.

4 Dunning, J.H. (1992) ezen motivációs csoportokat a közvetlen külföldi tőkebefektetések révén terjeszkedő vállalatokra alakította ki.5 Idézi: Dr. András, K.- Jandó, Z. (2011): Sportvállalatok külpiacra lépése – Elméleti alapok6 A pontos neve: SAPA Fehérvár AV 19 Székesfehérvár jégkorong csapata7 Chikán – Demeter (szerk.) (1999) alapján érték az, amiért a fogyasztó hajlandó fi zetni.8 HIPI: sokféleség (heterogenity), megfoghatatlanság (intangibility), tárolhatatlanság (perishability), elválaszthatatlanság (inseparability)

44

Piackeresés: Az elválaszthatatlanságból, illetve a fogyasz-

tói részvételből eredően a szolgáltató cégek az esetek

többségében piacszerzési céllal válnak nemzetközivé, azaz

a Dunning által felsorolt négy külpiacra lépési cél közül a

szolgáltató vállalatok esetében leggyakrabban a piackeresés

jelenik meg, mint fő motiváció.

Az export problematikája: A szolgáltatások megfoghatat-

lanságuk miatt fő szabály szerint nem szállíthatók, s ennek

megfelelően nem is exportálhatók, azaz a külpiacra lépés tí-

pusai közül elvileg a közvetett és közvetlen export sem mű-

ködőképes. A gyakorlatban azonban ez nem minden esetben

érvényesül ilyen szigorúan, hiszen akadnak olyan szolgáltatá-

sok, amelyek valamilyen módon szállíthatóvá tehetők, vagy a

technológiai fejlődésnek köszönhetően képesek leküzdeni a

tér okozta akadályokat (Ikechi – Sivakumar, 1998).

Létesítmény-elhelyezés jelentősége: A fogyasztói rész-

vétel és a tárolhatatlanság miatt egy adott pillanatban ki

nem használt szolgáltatási kapacitás elvész. Éppen ezért a

szolgáltató szektorban meghatározó az ütemezés és a ka-

pacitásmenedzsment kérdése, hiszen a szolgáltatások iránti

kereslet jellemzően nem kiegyensúlyozott, hanem szezoná-

lisan, sőt rövid időn belül is nagyon ingadozó, gyakran csak

nehezen kiszámítható lehet. Ezek eredményeként – mint

a fenti probléma kezelésének egyik eszköze – igen fontos

szerepet kap a szolgáltatások esetében a létesítmény-elhe-

lyezés, amely a külpiacra lépés, illetve a külföldi fogyasztók

számára történő szolgáltatás esetén is igen releváns prob-

léma. A későbbiekben még látni fogjuk, hogy különösen

akkor lehet ez kulcskérdés, ha – mint a hivatásos sportban is

– az adott szolgáltatás létesítményhez kötött, s a létesítmény

nem sokszorozható.

A hivatásos sportvállalatok külpiacra lépése

az egyes piacokon

Bár a szolgáltatások előzőekben bemutatott sajátosságai

többségében a sportszolgáltatások esetében is megjelen-

nek, utóbbiakat számos egyéb egyedisége is elválasztja a

többi szolgáltatástól (Chelladurai 1992). Ezek közül a nem-

zetközivé válás szempontjából a legfontosabb talán, hogy a

sportszolgáltatást nyújtó cégek jellemzően többféle igényt

elégítenek ki.

Az igények sokféleségéből kiindulva András (2004) a lab-

darúgás példáján öt piacot azonosított, amelyekről a sport-

szolgáltatást nyújtó vállalatok bevételei származhatnak. Ezek

az alábbiak:

• Fogyasztói piac, ahol a csere tárgya a sportesemény hely-

színi, vagy médián keresztüli megtekintésének lehetősé-

ge, illetve a hozzá kapcsolódó élmény, szórakozás.

• Közvetítési jogok piaca, ahol a termék az adott sportese-

mények közvetítésének lehetősége.

• Szponzori piac, ahol a sporttal kapcsolatos képzettársítás-

ért fi zetnek a vevők (szponzorok).

• Játékospiac, ahol a sportoló játékjoga a csere tárgya.

• Merchandise piac, ahol a fogyasztói oldalon jellemző-

en a fogyasztói piac vásárlóinak egy része jelenik meg, s

logóval, szimbólumokkal ellátott termékeket vásárolnak.

Miután az egyes piacokon eltérő motivációi lehetnek a

külpiacra lépésnek, illetve a szolgáltatások különbözősége

miatt a fent bemutatott, szolgáltatások nemzetközivé válá-

sára jellemző tulajdonságok, és egyediségek eltérő módon

érvényesülnek, ezért az egyes piacokon érdemes külön

megvizsgálni a külpiacra lépést.

1. táblázat: A hivatásos sport piacain azonosítható

külpiacra lépési célok és formák

Piac típusa Külpiacra lépési célok Külpiacra lépés módja

Fogyasztói piac jellemzően piacszerzési cél

helyszíni nézők: fogyasztók importja médiafogyasztók: licenc alapú

Szponzori piac jellemzően piacszerzési cél hosszú távú, kétoldalú

szerződéses kapcsolat

Közvetítési jogok piaca

fogyasztói piac bővítése, közvetetési jogok piacáról származó bevételek növelése

hosszú távú, kétoldalú szerződéses kapcsolat

Merchandise piac

piacszerzés, bevétel növekedés

bármelyik forma választható

Játékospiacvevőként: erőforrás-szerzési cél, eladóként: piacszerzés, bevételnövelés

vevőként: egyszeri adásvételtől a tőke befektetésig, eladóként: egyedi export

Forrás: András et al. (2011) alapján a szerző

A piacok közül a legfőbb a fogyasztói piac, ami megte-

remti a sportvállalatok üzleti működésének, valamint a többi

piacon való sikeres megjelenésnek az alapját. A fogyasztói

piacon való (esetenként határokon átnyúló) terjeszkedés

azért meghatározó a sportvállalat számára, mert ennek a

piacnak a mérete a cég többi piacáról származó bevételét

is jelentősen befolyásolja, emiatt a fogyasztói piacon egy-

értelműen piacszerzési céllal kezdenek határokon átnyúló

tevékenységbe a sportvállalatok. A cégek alapvetően bevé-

teleik növelésére törekszenek, a sport sajátosságából eredő-

en azonban ez a hatás nem feltétlenül ezen a piacon jelenik

meg. A nemzetközi terjeszkedés eredményeként megugró

nézőszám a fogyasztói piac legfontosabb bevételi elemé-

re – a jegyárbevételre – ugyanis jellemzően nincs hatással,

az elért fogyasztók számának emelkedése így a fenti logika

mentén közvetetten a szponzori és közvetítési jogok piacán

fejti ki jótékony hatását.

A külpiacra lépés módjának megválasztása már nem ilyen

egyszerű és egyértelmű kérdés. Ennél a pontnál minden-

képpen ki kell emelni, hogy a legtöbb sportág esetében

kétféle fogyasztóról beszélhetünk: akadnak olyanok, akik a

helyszínen kísérik fi gyelemmel a versenyeket (helyszíni fo-

gyasztók), illetve vannak, akik a TV-ben nézik meg, esetleg

más médiumon keresztül követik a sporteseményeket (mé-

diafogyasztók). A piac két szegmense között a nemzetközi

terjeszkedés céljában nincs különbség, a külpiacra lépés

45

módjában azonban a két szolgáltatás eltérő jellege miatt

van, éppen ezért a továbbiakban érdemes külön tárgyalni

a helyszíni és médiafogyasztók piacát. A helyszíni nézők

esetében arról a piacról beszélünk, ahol a fogyasztók azért

fi zetnek, hogy a szolgáltatást annak helyszínén tekinthessék

meg. Itt egyértelműen érvényesül a szolgáltatások azon két

tulajdonsága (elválaszthatatlanság és megfoghatatlanság),

amelyek miatt a szolgáltatások nem exportálhatók, így a

külpiacra lépés ezen típusa nem megvalósítható. Ilyenkor ál-

talában a nemzetközivé válás kezdeti szakaszában a külföldi

tőkebefektetést választják a szolgáltató cégek, a sport sajá-

tosságaiból eredően azonban itt erre sincs lehetőség. Éppen

ezért a helyszíni nézők piacán csak egy igen speciális mó-

don lehetséges a külpiacra lépés, ez pedig nem más, mint

a „fogyasztók importja”. A határon túli terjeszkedésre vágyó

társaság célja ilyenkor az lehet, hogy minél több külpiaci

fogyasztót vonzzon az eseményre, ez pedig egyes vállalati

funkciók (így például a marketing) esetében egyértelműen

nemzetközi szemléletmódot feltételez. Bár az elv elvontnak,

a kivitelezés pedig nehézkesnek tűnhet, bizonyos sportágak

esetében, például Forma-1 (Jandó, 2008) a fogyasztók ex-

portja bevált, s széles körben alkalmazott módszer. Érdemes

megjegyezni, hogy egyes sportágaknál egyedi esetekben

az is megoldható, hogy egy sportvállalat külföldön nyújtson

szolgáltatást (gondoljunk csak az európai labdarúgó-, vagy

az amerikai futball csapatok vendégjátékaira) ez azonban

sohasem tartós állapot, s közvetlenül a fogyasztói piacról

származó bevételek szempontjából sem meghatározó.

A médiafogyasztók esetében a külpiacra lépés az előző-

ektől teljesen eltérő módon valósul meg. Fontos látni, hogy

a sport fogyasztói bázisának tömegessé válását épp a tele-

víziós közvetítések tették lehetővé, hiszen míg a helyszíni

nézők piacán a létesítmény befogadóképessége korlátozza

a tényleges fogyasztók számát, addig a piacnak ezen szeg-

mensében ilyen fi zikai korlát nincs. Ennek megfelelően a

sportvállalatok nemzetközivé válásában a fogyasztói piacon

a médiafogyasztók kaptak igazán hangsúlyos szerepet, sőt

valójában a (határokon átnyúló) terjeszkedést épp az tette

lehetővé, hogy a technológia fejlődés eredményeként a

médián keresztül sikerült exportálhatóvá tenni a sportszol-

gáltatásokat. Bár a két szolgáltatás (a helyszíni, illetve a mé-

diafogyasztóknak nyújtott) korántsem azonos, ezt az áldo-

zatot vállalni kellett annak érdekében, hogy a sportvállalatok

működésüket üzleti alapra helyezhessék, hiszen csak így

lehetett megteremteni a szponzori és közvetítési jogok pia-

cának kialakulásához szükséges tömegbázist. A fentiek alap-

ján már látható, hogy a külpiaci médiafogyasztókhoz egy

speciális export révén jut el a sportszolgáltatás, ahol a kivitel

lehetősége úgy teremtődött meg, hogy sikerült feloldani a

szolgáltatás elválaszthatatlansága és megfoghatatlansága

miatti akadályokat. Fontos ugyanakkor megjegyezni, hogy

itt a külföldi értékesítést egy szerződéses médiapartner vég-

zi, így ilyen szempontból akár licenc alapú szerződéses kap-

csolatnak is tekinthetjük a külpiacra lépés módját, ami már a

sportvállalat (vagy inkább a jogtulajdonos) részéről egy jóval

magasabb szintű ellenőrzést feltételez.

A sportvállalat célja a nemzetközi terjeszkedéssel a szpon-

zori piacon is egyértelműen bevételei növelése, azaz itt is

piacszerzési szándékkal jelenik meg a külpiacokon a cég. A

piac specialitását az adja, hogy egy adott sportvállalat ese-

tében a szponzorok száma több okból is korlátozott, így a

külpiacra lépésnél nem feltétlenül a tényleges, sokkal inkább

a potenciális vevők körének kibővítése lehet a cél. Azaz, a

vállalat arra törekszik, hogy nagyobb körből meríthessen,

amikor a lehetséges szponzorokkal tárgyal. Ez egyben a piac

jellemzőiről is sokat elárul, s jelzi, hogy – kedvező gazdasági

környezetben és a legismertebb sportvállalatok esetében

mindenképp – egy alapvetően szívásos piacról beszélhe-

tünk (Kornai 1986), ahol az eladók (szponzoráltak) vannak

erőfölényben. Fontos ugyanakkor megjegyezni, hogy a

szponzori piacon történő külpiacra lépésnek alapfeltétele

a széles fogyasztói kör, s gyakran a sportvállalat fogyasztói

piacának nemzetközi jellege is. A külpiacra lépés módja is

igen sajátos, nehezen behatárolható formában történik. A

szolgáltatás ugyanis alapvetően itt, nem helyhez vagy sze-

mélyhez, hanem egy másik szolgáltatáshoz kötött, azaz az

elválaszthatatlanság ebben az esetben nem hagyományos

értelemben jelenik meg. A többi szolgáltatástól eltérően a

szponzorációnál nem a fogyasztás és az előállítás elválaszt-

hatatlan, hanem az alap (sport) és a szponzori szolgáltatás.

Ennek megfelelően a külpiacra lépésnél a szolgáltatás vevő-

höz való eljuttatása nem is szükséges, az az alapszolgáltatás-

hoz kapcsoltan automatikusan eljut a rendeltetési helyére.

Így külpiacra lépés a szolgáltatás helyétől függetlenül való-

sul meg általában hosszú távú, és kétoldalú kapcsolat (szer-

ződés) keretében.

A nemzetközi terjeszkedésnek a közvetítési jogok piacán

kettős célja van. Ezek közül az egyik – amelyről korábban már

ejtettünk szót – az alap (sport)szolgáltatáshoz kapcsolódik,

hiszen a külföldi közvetítésekkel részben a fogyasztói piac

bővítését igyekszik elérni a sportvállalat. A másik cél, ehhez

szorosan kötődve, a közvetítési jogok piacáról származó be-

vételek növelése. A közvetítési jogok iránt megjelenő keres-

let származtatott, abban az értelemben, hogy mértékét az

alapszolgáltatás iránti kereslet határozza meg. A médiatár-

saságok annál többet hajlandók fi zetni egy sportesemény

(vagy sorozat) műsorra tűzésének lehetőségéért, minél több

ember kíváncsi ezekre a rendezvényekre. A sportvállalat így

egyrészt rá van utalva a médiacégekre, hiszen a közvetíté-

sek révén tudja megteremteni a különböző piacokról szár-

mazó bevételek növeléséhez szükséges fogyasztói bázist,

másrészt egyfajta szolgáltatást nyújt a vele szerződésben

álló médiatársaságnak, amiből bevétele származik. Itt érde-

mes megjegyezni, hogy a közvetítési jogok piacán az egyes

sportvállalatok alkupozíciójuk javítása érdekében gyakran

közösen (például szövetségi szinten) jelennek meg, amely

46

olyan sportvállalatok számára is lehetővé teszi a határokon

átnyúló szolgáltatásnyújtást, amelyek erre önmagukban

nem lennének képesek. A nemzetközi terjeszkedés motivá-

ciója így – akárhonnan is szemléljük – a piackeresés. A külpi-

acra lépés módját ugyanakkor már nem ilyen egyszerű meg-

határozni, a szponzori piachoz hasonlóan ugyanis itt sem a

hagyományos típusok egyikével találkozhatunk: a külpiacra

lépés itt is általában hosszú távú, és kétoldalú kapcsolat ke-

retében valósul meg.

A külpiacra lépésnek – a közvetítési jogokéhoz hasonló-

an – a merchandise-piacon is kettős célja lehet. Egyrészt a

merchandise-termékek nemzetközi értékesítése gyarapítja

a vállalat bevételeit, másrészt a szurkolói elkötelezettség

növelése révén bővítheti az alapszolgáltatás fogyasztói

körét is. Bár a célok két külön piacot érintenek, a vállalat

mindkét esetben piacszerzésre törekszik. A külpiacra lépés

módja ugyanakkor itt merőben eltér az eddig bemutatott

piacok esetében tapasztalttól, hiszen ezúttal nem egy

szolgáltatás, hanem különböző termékek értékesítéséről

beszélünk. Ennek megfelelően a sportvállalat a különböző

tranzakciókon, illetve tőkebefektetésen alapuló külpiacra

lépési módok bármelyikét választhatja, s lehetősége van a

kockázatok csökkentésére is azzal, hogy először egy kisebb

befektetéssel járó típus mellett dönt, majd tapasztalatai

bővülésével fokozatosan növeli elkötelezettségét az adott

piac mellett.

A hivatásos sportolók játékospiaca világméretű, kiter-

jedt munkaerőpiac, ahol hivatásos sportolók nemzetközi

transzfere zajlik. A játékospiacon a csere tárgya egy spe-

ciális vagyoni értékű személyi jog, a játékjog, amit úgy

értelmezünk, mint a sportoló sporttevékenységhez fűző-

dő fi zikai és szellemi képességeinek összességét. Miután

olyan személyhez kötődő vagyoni értékű jogról van szó,

amely nem idegeníthető el, ezért a valóságban a játékjog

használatának meghatározott időre történő átruházásáról

beszélünk. A piac egyik specialitását ugyanakkor az adja,

hogy az esetek jelentős részében a felek üzleti megfonto-

lásból nem várják meg, hogy a kontraktus lejárjon: a jogo-

kat éppen ellenőrző sportvállalat ellenérték fejében még

a szerződés kifutása előtt átruházza a sportoló játékjogát

egy másik sportvállalatra. A különböző lehetséges szere-

pek (eladó, vevő) miatt ezen a piacon több oka is lehet a

sportvállalatok határon átnyúló terjeszkedésének. Ameny-

nyiben a vállalat vevőként jelenik meg a játékospiacon,

akkor az eddigiektől eltérően általában nem piac, hanem

erőforrás-szerzési szándékkal terjeszkedik külföldön. Fon-

tos látni, hogy egy játékos szerződtetése tulajdonképpen

kettős ügylet, hiszen a már sokat emlegetett játékjog mel-

lett munkaerőt is beszerez a sportvállalat. Merőben más a

helyzet, ha sportvállalat eladóként tűnik fel a játékospiacon.

Ilyenkor a külföldi vevővel szerződést kötő társaság célja

bevételeinek növelése, tehát egyfajta piacszerzés. A szpon-

zori piachoz hasonlóan a külpiacra lépés itt is a potenciális

vevők körének kibővítésére lehet alkalmas, ami esetenként

felhajthatja a kontraktus tárgyát képező sportolói játékjog

árát. A külpiacra lépés célja mellett annak módja is nagy-

mértékben függ attól, hogy a vállalat vevőként vagy eladó-

ként jelenik-e meg a piacon. Ha a cég eladóként tűnik fel,

akkor egy egyszeri külpiaci transzakcióról, egyfajta egyedi

exportról beszélhetünk. Itt az ügylet specialitását az adja,

hogy a csere tárgya – akár csak a közvetítési jogoknál – egy

jog, amely a szolgáltatásokhoz hasonlóan nem megfogha-

tó, azonban nem is helyhez, vagy fogyasztáshoz kötött, így

az elválaszthatatlanság nem a hagyományos értelemben

jelenik meg. A játékjog a sportolótól elválaszthatatlan, akit

azonban megkap a vevő, az export tehát a játékos hely-

változtatása révén érhető tetten. Az esetek nagy részében

az előző bekezdésben vázolt tranzakció másik oldalát lát-

juk olyankor, amikor a sportvállalat vevőként jelenik meg

a piacon, azaz tulajdonképpen egy egyszeri adás-vétel

keretében egyfajta erőforrás beszerzés történik külföldről.

Bizonyos esetekben azonban itt ennek a beszerzésnek a

sikerességét nagyobb elkötelezettséget feltételező kül-

piacra lépési formákkal is meg lehet támogatni (például

játékosakadémiák létesítése).

Összegzés

A tanulmányban bemutattuk, hogy a sportszolgáltatások

számos olyan tulajdonságukban térnek el az eddig a nem-

zetközi üzleti gazdaságtan fókuszában álló termeléstől,

amelyek a külföldi terjeszkedés szempontjából relevánsak,

emiatt a sportszolgáltatást nyújtó vállalatok nemzetközivé

válásának vizsgálata igen fontos kutatási kérdés. A nemzet-

közivé válást befolyásoló sajátosságok vázolása után meg-

vizsgáltuk, hogy milyen célból, és milyen módon léphet

külpiacra egy sportvállalat. Miután ezek a cégek egyszerre

többféle szolgáltatást nyújtanak, s több piacon is tevékeny-

kednek, a határokon átnyúló terjeszkedést számos tényező

befolyásolja, így azt érdemes piaconként külön vizsgálni.

Megmutattuk, hogy a külpiacra lépés motivációja, és formá-

ja is piaconként eltérő lehet.

47

Hivatkozott irodalom

András, K. (2003): Üzleti elemek a sportban, a hivatásos labdarú-

gás példáján, Doktori (PhD) értekezés, BKÁE Gazdálkodástani PhD

Program

András, K. (2004): A hivatásos labdarúgás piacai, in. Vezetéstudo-

mány 2004. különszám, p. 40-57.

András, K. – Jandó, Z. (2011): Sportvállalatok külpiacra lépése – El-

méleti alapok, Budapest BCE Vállalatgazdaságtan Intézet, Verseny-

képesség Kutató Központ, műhelytanulmány

Chelladurai, P. (1992): A Classifi cation of Sport and Physical Activity

Services: Implications for Sport Management; in. Journal of Sport

Management; vol. 6; p. 38-51Chikán, A. (1991): Vállalatgazdaságtan,

Budapest, AULA Kiadó, 1991

Chikán, A. – Demeter, K. (szerk.) (1999): Az értékteremtő folyama-

tok menedzsmentje, Budapest, AULA Kiadó, 1999

Chikán, A. – Gelei, A.: Az ellátási láncok és menedzsmentjük, in.

Harvard Business Manager, 2005. január-február, p.35-44.

Czakó, E. (2010): A külpiacra lépés, in. Czakó, E.-Reszegi, L. (szerk.)

(2010): Nemzetközi Vállalatgazdaságtan Budapest, Alinea Kiadó,

2010, p. 141-169.

Czakó, E.- Reszegi, L. (szerk.) (2010): Nemzetközi Vállalatgazdaságtan

Budapest, Alinea Kiadó, 2010

Dunning, J. H. (1992): Multinational Enterprises and the Global

Economy, London Addison-Wesley

Fließa, S. – Kleinaltenkamp, M. (2004): Blueprinting the service

company Managing service processes effi ciently; in. Journal of Bu-

siness Research; vol. 57; p. 392– 404

Gelei, A. - Demeter. K. (2004): Amit az ellátási lánc menedzsmentről

tudni érdemes. In. Logisztikai Híradó, 2004. június, p.58-59.

Gelei, A. - Demeter. K. (2002): Szolgáltatásnyújtás a tevékenység-

menedzsment szemszögéből, in. Vezetéstudomány 2002/2. p.

2-14.

Ikechi, E. - Sivakumar, K. (1998): Foreign Market Entry Mode Choice

of Service Firms: A Contingency Perspective; in: Journal of the

Academy of Marketing Science; vol. 26; p. 274-292

Jandó, Z. (2008): Kötött pálya? Létesítmény-elhelyezés a Forma-1-

ben, BCE szakdolgozat

Johanson, J. – Vahlne, J.-E. (1977): The Internationalization Process

of the Firm - A Model of Knowledge Development and Increasing

Foreign Market Commitments; in. Journal of International Business,

vol 8, p.23-32

Kornai J. (1986): Bürokratikus és piaci koordináció, in. Közgazdasági

Szemle, 1986/3, p.1025-1037

Papp, I. (szerk.): Szolgáltatási Menedzsment; Budapest; Szolgáltatá-

si Menedzsment Alapítvány; 2010

Sampson, E. S. – Froehle, C. M. (2006): Foundations and

Implications of a Proposed Unifi ed Services Theory; in. Production

and Operations Management (POMS); vol. 15; p. 329–343

Szabados, G. (2003): Labdarúgóklubok stratégiái, in. Vezetéstudo-

mány 2003/9. p. 32-42.

1998. évi XXXI. törvény,

1996. évi LXIV. törvény

http://hu.wikipedia.org/wiki/Alba_Vol%C3%A1n_SC, letöltési dá-

tum: 2012.01.15.

Fenntartható gazdaságot akarnak a logisztikusok és a beszerzők

Társadalmi, gazdasági és környezeti felelősségvállalásra ösztönzi a logisztikai és beszerzési

szakembereket a 2012 márciusában megalakult Felelősség Klub. A Magyar Logisztikai,

Beszerzési és Készletezési Társaság (MLBKT) égisze alatt működő klub célja, hogy keresse és

terjessze a jó gyakorlatokat Magyarországon.

Az ellátási lánc menedzserek feladata a jelen és a közeljövő igé-nyeinek kiszolgálása. Haj lamosak vagyunk azt gondolni, hogy a jövő nem ennek a szakmának a felelőssége. A 2011-es év azon-ban bebizonyította, hogy nem tehetjük meg, hogy nem veszünk tudomást a globális problémákról, hiszen minket is súlyosan érintenek. Elszabadultak az üzemanyagárak, az élelmiszerellátás biztonsága óriási kockázati tényezővé nőtte ki magát. Az ellátási láncok globális összefonódása miatt Magyarországra hatással van minden természeti, gazdasági és társadalmi katasztrófa, ami ezen a bolygón történik. A felelős, etikus gazdálkodás többé már nem egy kellemes lehetőség, hanem az egyetlen elfogadható maga-tartás.

Nyakunkon a globális problémák

A logisztikusoknak és a beszerzőknek óriási a felelősségük a jövő iránt. Végső soron ők azok, akiknek ráhatásuk van a szén-dioxid-ki-bocsátás jelentős részére. A Világgazdasági Fórum becslései szerint a különböző fogyasztási cikkekhez kapcsolható kibocsátás 5,5-15 százaléka keletkezik szállításkor. Más források szerint a karbon-láb-nyom fele az ellátási láncban keletkezik. Az Európai Uniónak 2050-re a közlekedéssel összefüggő szén-dioxid-kibocsátást 1990-hez képest 60 százalékkal kell csökkenteni. Miközben az ellátási lán-coknak már most, 2012 elején több mint 7 milliárd embert kell(ene) kiszolgálniuk élelemmel, ivóvízzel, gyógyszerekkel és a többi fo-gyasztási cikkel.

Az MLBKT Felelősség Klubja rendszeresen fog ingyenes találko-zókat, ötletbörzéket tartani, és cselekvésre ösztönző programo-kat hirdetni. A csatlakozás bárki számára nyitott és ingyenes.

Megalakult az MLBKT Felelősség Klubja

A Magyar Logisztikai, Beszerzési és Készletezési

Társaság idén 13. alkalommal hirdeti meg diplo-

mamunka pályázatát.

Pályázhatnak azok a végzős, nappali képzésben

részt vett hallgatók, akik

• logisztikai, illetve a logisztikához szorosan kapcsolódó területről (ellátás, ellátási lánc,

szállítási lánc, készletezés-raktározás, elosztás, újrahasznosítás, beszerzés, termelés,

informatika, kontrolling, minőségbiztosítás stb.) írták szakdolgozatukat;

• magyar nyelven, esetleg angol vagy német nyelven, de hazai felsőoktatási intézmény-

ben készítettek diplomamunkát (diplomatervet, szakdolgozatot);

• diplomamunkájukra legalább jó (4) minősítést kaptak, és legalább jó (4) eredménnyel

záróvizsgát tettek.

A díjakat ünnepélyes keretek között az MLBKT elnöke adja át az év logisztikai eseményén, az MLBKT

20. éves kongresszusán, 2012 novemberében, Siófokon.

Minden helyezett meghívást kap az MLBKT éves kongresszusának ideje alatt megrendezésre kerülő

hallgatói konferenciára, ahol a győztesek lehetőséget kapnak diplomamunkájuk bemutatására.

MLBKT Lőrincz Péter Diplomamunka Pályázat

További információ: www.logisztika.hu

Magyar Logisztikai, Beszerzési és Készletezési Társaság

2011/2012-es tanévben diplomázó egyetemi és főiskolai hallgatók számára