L’OREAL China-Nursing Mininurse Back to Health

學生 : 吳櫓維 趙啟成 陳家豪指導 : 陳正男教授

Background- The beauty industry in China is exploding.

The beauty industry in China is exploding. From $7.25bn (2004) to $ 9.6bn(2009) 10% urban women spead at least 10 %of their

income on beauty goods. Sales revenues in 2004 were 350M (increased

over 58% the previous year.

Maeket Share for brands in China

Brand Oct 2003 Oct 2005

Da Bao 12.1% 11%

Long Li Qi 3.9% 5.4%

Mininurse 5.1% 3.5%

Tjoy 2.1% 4.11%

L’oreal集團簡介 目前旗下共有 17 個大家耳熟能詳的國際品牌，許多明星商品每年在市場上創造令人瘋狂

的銷績數字。 例如，深受女性喜歡的植村秀 (shu uemura) 潔顏油、想到睫毛膏就不能不提起的媚比琳

(Maybelline) 、護脣膏曾經在百貨公司造成轟動的 Kiehl’s 都是 L’OREAL 轟動台灣的明星商品。

源自法國的 L’OREAL 集團在第三任總裁：來自英國的歐文瓊斯 (O.J) 的帶領下，以驚人的速度連續二十年獲利成長超過二位數，在全球 1600 億的市場中，搶佔 15% 的萊雅集團，已經成功的成為全世界「美麗產業— Beauty Industry 」最靚的也最大的化妝保養品集團。

重視研發的萊雅集團每年平均投入營業額的 3﹪ 做為研發基金； 2003 年研發金額約 4.8億歐元，相當於 206 億新台幣，不僅在化妝品業居首，也遠超過許多號稱高科技的企業集團，目前萊雅集團全世界有超過 2400 個科學家致力於創造新時尚、新美感，東京、紐約、巴黎都是研究重鎮 State the vision and long term direction

秉持道德與永續經營理念，推動各地的慈善公益，萊雅為了讓世界更美好的未來而努力。歡迎您的蒞臨。 萊雅事業全球第一美妝集團 在美妝品領域深耕長達一世紀 2010 年銷售額高達 195 億歐元 23 個知名國際品牌 * 遍布 130 個國家 66600 名員工 2010 年獲過 612 項專利 這些品牌的年度銷售額超過五千萬歐元萊雅品牌與事業

萊雅 2010 年度的銷售額達到 195 億歐元，各項有形及無形資產加總高達 628 億歐元，全球採購每年 花費約十億歐元。

萊雅人力資源員工的 安全與福利是我們最高宗旨。我們提供能讓員工盡展所長的工作環境，打 造刺激創意、兼容並蓄、富含多元文化的社群。

萊雅與環境保護雖然萊雅產品對自然環境的衝擊甚低，但我們仍致力 於減少對環境的影響，期望達成無害工業的目標，降低溫室廢氣排放 、水資源消耗及污染物的產生。我們不止是單單減低環境衝擊，我們更積極提升環境品質，在研發新配方的同時，也追求自然環境與化學物質的最佳平衡點。

萊雅社區關懷萊雅相信當符合人們對美的需求，我們能夠協助人們建立更美好的自信。經由萊雅企業基金會，我們積極尋找更多能帶給社會正面影響的方式，歷年來奉獻於為世界帶來種種實質幫助的金額已達四千萬歐元。

Mini nurse(小護士 )公司簡介 創立於 1992 年 , 品牌知名度達 90% 以

市場占有率在 2003 年達 4.6%, 是中國三大護膚品牌。 年輕族群內使用該產品之比例為 96% 建立 280,000 個銷售通路 生產工廠位於湖北省

中國內著名的化妝品牌 , 也是歐萊雅於 2004 年 4 月 8日在中國收購的第一個本土品牌 , 推出全新產品於當天首次登場。

2003 年 12 月 11日歐萊雅集團在北京宣布收購” MININURSE”,此舉曾在北京引起巨大反響 , 大家都在猜” MININURSE”還會存在嗎 ??

2004 年 4 月 8日於上海舉行儀式時 , 全新的小護士產品運用歐萊雅旗下卡尼爾研究中心推出新的小護士清潔系列 , 中國區總裁亦在會上保證會保留小護士的品牌 ,並期待將小護士推升至中國第一化妝品牌。

Q1. 1.Was the MININURSE acquisition really worth the wait and the effort for L’Oreal?

是什麼原因是 MININURSE 值得 L’Oreal 努力去收購 ?

1.小護士 (MININURSE) 化妝品牌始於 1992 年崛起 ,對於時下年輕人使用化妝品比率 ,占有率90% 以上。

2.MININURSE 化妝品牌是中國境內著名的化妝品牌 , 也是歐萊雅化妝品牌在中國第一個收購的化妝品牌。這個舉動使得歐萊雅集團正式跨足中國的化妝品牌市場。

3.瞄準 MININURSE對於崇尚自然的女性的化妝訴求 ,符合 L’OREAL快速進入中國的化妝品市場。

Q2. What might have been the drivers behind MININURSE’s market share drop? Was the MININURSE-Garnier co-branding a strategic mistake?

是什麼原因造成 MININURSE 的市占率跌落 ?哪些是MININURSE-GARNIER在聯盟品牌中戰略性方針的錯誤 ?

Strategic Mistake

1.策略目的L’OREAL 收購中國化妝品牌 MININURSE 後 ,並共同合作主打對於中國的消費者中陌生的 GARNIER(卡尼爾 )品牌。

2.定位不明L’OREAL國際品牌大量行銷下 ,加上有 GARNIER的加持下 ,MININURSE很快換上新的樣貌 ,但是卻遭來顧客對於以往” MININURSE”品牌定位上有了模糊焦點。顧客不清楚” MININURSE” 和 GARNIIER的合作模式或是產品是否相同 ?反之 ,花了很多時間去向大眾解釋兩個品牌的差異和共同性。

3.機會利用.L’OREAL藉由 MININURSE打入中國市場後 ,並藉由 MININURSE的原有強大市場佔有率將旗下 GARNIER打入中國 ,效果卻不大。沒有花時間去經營 MININURSE 。只是將 MININURSE視為媒介。

4.顧客認知L’OREAL本身是一個國際品牌 ,旗下也有好幾個品牌分布於各個事業體。 MININURSE在被收購前 ,品牌定位清楚 ,並有很穩固的占有率。但是在L‘OREAL收購之際 ,馬上將 MININURSE換上新樣貌 ,讓顧客的原有支持度受到質疑 ,顧客也會擔心產品的定位是否因此受到改變。

5.結論CO-BRAND的這一步棋 ,同時衝擊 MININURSE的原有的顧客群 ,並使得GARNIER還來不及被市場接受 ,搞得兩敗俱傷的結果。

3.What is your prescription to revitalize MININURSE? Should L’OREAL discard the GARNIER endorsement? Should the brand be repositioned?

你有什麼方式讓 MININURSE恢復往日的盛況 ?L’Oreal需要拋棄支持 GARNIER 嗎 ?應該讓此品牌重新定位嗎 ?

1.收購當地廠牌收購當地品牌的確是進入當地市場最快的捷徑。但是在收購之際 ,須考慮顧客可能因為收購後所產生對”品牌的不信任感” 。所以消除此不信任感 ,是新的公司最重要的課題

2.市場定位要恢復原有 MININURSE原有的生氣 ,可以將 MININURSE主打商品重新在市場作行銷並找出已流失的客戶群。並和顧客強調收購不代表商品品質會因此改變。

3.經營行銷MININURSE充其量對於 L’OREAL來說只是一個媒介 ,或許重頭到尾根本沒有想要繼續經營” MININURSE”品牌 ,只是藉由” MININURSE”提高 L’OREAL在顧客中新的品牌定位。個人潛見應該繼續經營 MININURSE,讓顧客知道即使收購也不會因此有任何改變 ,待顧客信任度提升後 ,在適當時機成熟 ,再行推出旗下的品牌 ,但是新產品本身絕對不會與 MININURSE有對打的意味。

4.品牌忠誠 &支持化妝品的市場本來就是一個廣大的市場 ,顧客本來就有很多選擇 ,留住原有的顧客卻是一個很大的議題。近來中國崛起 ,開始會去接觸國外的品牌 ,L’OREAL收購當地品牌是一個很快速的棋 ,尤其 L’OREAL有許多旗下品牌 ,都具有相當不錯的評價 ,好好經營 MININURSE是需要的 ,而不是放棄。顧客對於某種品牌就是有一種信任感和支持度 ,這種信任感的建立需要長時間經營。 GARNIER的產品或許和 MININURSE在市場定位上會有許多重疊之處 ,但是可以藉由MININURSE的顧客群接受新的品牌 ---

具體作法

1.品牌重新定位*GARNIER 品牌不與MININURSE對打。

2.產品區隔*MININURSE產品提供 GARNIIER試用商品。

3.銷售通路*品牌櫥窗上 ,同時放有MININURSE和 GARNIER 商品。*依其客群不同 ,在網路上MININURSE和 GARNIER使用平行行銷。

4.客戶忠誠度宣導並找回流失的客群 ,積極開發新的產品