Los 35 Errores Del Emprendedor y Como Evitarlos

8/2/2019 Los 35 Errores Del Emprendedor y Como Evitarlos

http://slidepdf.com/reader/full/los-35-errores-del-emprendedor-y-como-evitarlos 1/8

D O S S I E R

w w w .em p r en d ed ores.es0 0 0

Dieciséis emprendedores nos han contado los errores

que cometieron al crear y gestionar su empresa. To m a

buena nota porque la experiencia demuestra que casi

todos los novatos incurren en los mismos fa l l o s.Realizado por Pilar Alcázar

Los errores

del emprendedory

35cómo evitarlos



D O S S I E R

Errores ‘clásicos’ que puedes evit aLa mayoría de los emprendedores inex p e r t o s repite casi como un calco los mismos errores

cuando intenta montar un negocio, o

durante los primeros años de acti vidad.

Algunos de estos protagonistas nos cuentan dónde fallaron y –en el mejor de los casos–

cómo consiguieron superar sus traspiés.

Si montar un a empresa es difí-

cil, mantenerla puede conver-

tirse en una misión impo sible

para muchos nuevos empresarios.

Eso es, al meno s, lo que se desprende

de una realidad incuestionable que

no nos cansamos d e recordar : la

mitad de las empresas que se crean

en nuestro país cada año (en torno a

cien mil) no superan la barrera de los

cuatro años de actividad.

Un nivel de fracaso elevadísimo que

poco tiene que ver con el hecho de

que no se trate de b uenos negocios:

en realidad, muchos de ellos lo son.

Como tampoco tiene que ver con la

falta de preparación de los promo-

tores: incluso profesionales con u n

buen conocimiento del negocio y del

mercado en el que se mueven llegan a

f racasa r por una combinac ión de

pequeños e r rores de l ibro que se

podían haber evitado. Falta de plani-

ficación, desconocimiento del mer-

cado, errores en la gestión del

negocio, dificultades financieras por

una m ala planificación de los recur-

sos... Así, hasta un total de 35 fallos

salen a la luz cuando se pregunta a

quienes han p asado por la experien-

cia de montar su propio negocio.

De su experiencia hemos aprendi-

do, por ejemplo, que conseguir el

mágico equilibrio del éxito no es fácil.

Algunos estuvieron a p unto de fra-

casar por falta de clientes, mientras

que otros se vieron en apuros justa-

mente por tener demasiados.

Otra realidad innegab le: si la mayo-

ría de los promotores de una empre-

sa tienen p roblemas de financiación

porque carecen de recursos sufi-

cientes para aguantar el tirón de los

primeros meses, algunos han visto

cómo se tambaleaba su negocio por

invertir más de lo ne cesario.

Errores subsanables

Conviene dejar muy claro, sin embar-

go, que un error no tiene por qué ser

sinónimo de fracaso empresarial. De

hecho, muchos de los protagonistas

de estos pasos en falso supieron resol-

verlos sin morir en el intento. En la

mayoría de los casos la clave para

salir airoso de cualquie

planificar con tiempo

tropezar dos veces con

dra. Quizás por eso, quie

en la aventura de empre

casi siempre con éxito; u

dida la lección, muy po

cometer los mismos er

¿Por qué no aprovec

monios para aprender

riencia sin tener que pa

ERRORES D EL N OVAT O

Detrás del 60% de las nuevas empresas se encuentran empresarios individuales que tienen que controlar todos los frentes del negocio por escasez de recursos. La fa l t a de formación empresarial y la incapacidad para afrontar

tantos retos se convierten en su peor enemigo.

ww w w .em p r en d ed ores.es0 0 0

Aunque parezca increíble, el exceso dción se ha convertido en una barrera

muchos emprendedores. Muchos de ellosan que se sienten perdidos en la m arañnismos públicos y de páginas web a las qan dirigirse. A esto hay que sumar qu e uciado el negocio, al pequeño empresarioimposible estar pendiente de todo: novedlegales, cambios en el mercado, la compe

Las asociaciones son un buen a“A veces esta falta de información puede

cial. Imagina que la Agencia de ProteccióDatos encuentra un fichero mal gestionaempresa. Este error puede suponer una trescientos mil euros. Más de una pyme que cerrar ante la imposibilidad de haceruna multa así. Para evitar esta posibilidadasociaciones. Es materialmente imposiblesté al día de mi sector si no me asocio”Patricio Rodríguez Carmona, propietaritiendas The Tie Gallery y presidente de Aj

Dificultad de accesofuentes de informac5

Manuel Jiménezcreó un negocio de

regalos de empresa.

En los proyectos escasos de recursos, la falta deformación en gestión empresarial de los pro-

motores hace que se multipliquen los pequeñosproblemas cotidianos. Esta limitación puede poneren peligro el futur o de la empresa. Es lo que lesucedió a Juan Ángel Martínez Anguita , promo-tor junto a sus hermanos de la empresa de produc-ción y distribución de alimentos AlimentacionesMargo. Martínez reconoce que “con una formaciónmás adecuada habríamos sabido adelantarnos alos problemas que surgieron al intentar expandir elnegocio precipitadamente y sin valorar riesgos”.

Aprovecha su experiencia

Tras pasar por varios cursos de formación empre-sarial y con el negocio consolidado, Martínez opinaque lo import ante es ser consciente de las propiaslimitaciones. “No tiene más éxito quien tiene másconocimientos, sino quien conoce sus limitaciones,porque buscará a otro que se haga cargo de lo qu eno domina. Los emprendedores nos sentimoscapaces de desarrollar un plan de marketing, unplan financiero... sin tener conocimientos de ello.Y la realidad demuestra que no es así”.

Falta de formaciónen gestión empresarial1

La euforia y la impaciencia por hacer realidad elproyecto empresarial suele ser el principal

motivo de fracaso de muchos empresarios nova-tos. Más aún cuando, como en el caso de MónicaRomán, de MRA Safety Prevention, se ha pasadopor un MBA y se tiene plena confianza en las pro-pias capacidades personales. “Cuando montas unnegocio, empiezas con mucha ilusión, crees que losabes todo y, a la hora de la verdad, t e das cuenta

de que no es así. Empiezas a hacer papeles, temarea el ministerio, hay leyes que no entiendes,tienes que formar a los trabajadores, atender a losclientes... vas a salto de mata. Cuando estás satu-rado, te invade el miedo y empiezas a preguntartepor qué te has metido en ese lío”, comenta.

Lecturas profesionalesEn momentos de tensión, u no de los mayores ries-gos es la tentación de echarlo todo por la borda.Para Mónica Román, su mejor salvavidas fueron los

Inexperienciacomo empresario2

libros de gestión empresarial. “El miedo es normal,tienes la sensación de que estás solo. Aunque lo sdemás te intenten ayudar, al final es tu problema.Tienes que pararte a reflexionar y decirte: si losdemás lo han conseguido, no voy a ser menos.

En mi caso, mi mejor ayuda han sido tres librosque he aplicado en mi empresa: El presente , unlibro sobre coaching que me ayudó a no arrepentir-me de la decisión de emprender y a centrarme enlas posibles soluciones a los problem as; Los cuatro

r e c u e r d o s , con el que aprendí a relacionarme conlos clientes, con los empleados, sin hacer suposi-ciones infundadas, y F i s h , un buen libro para tenersiempre una sonrisa y transmitir ilusión a tu equi-po”, recom ienda. Además de los libros, Románconsidera imprescindible “la posibilidad de com-partir experiencias con ot ras personas que hayanmontado un negocio. Un master, una licenciatura,te dan formación, pero no te ayudan a montar unaempresa”, asegura esta empresaria.

Mónica Román,de MRA SafetyPrevention.

“Empiezas con ilusión, crees que lo sabes todo y, a la hora de la verdad, te das cuenta de que no es así. Te invade el miedo”

zar la competencia, los clientes... “Monté un nego-cio de regalos de empresa y de protocolo sin hacerni un plan de empresa, ni nada. Tenía 23 años y fui-mos improvisando el negocio en función de lo quenos pedían los clientes”, explica. Esta falta de pl a-nificación dio al traste con el negocio pasados

unos años. Un final casi cantado cuando se cometeeste error, incluso cuando se trata de personasque han trabajado varios años en ese mismo mer-cado. “Son personas que conocen mejor el merca-do, pero que muchas veces tienen un conocimien-to parcial del negocio. El trabajo del día a día no lesha dado una visión global del mercado”, dice Fran-cisco Espasandín, jefe del Servicio de Creación deEmpresas de la Cámara de Comercio de Madr id.

El caso de Manuel Jiménez es el clásico delemprendedor confiado que monta un negocio

en un mercado desconocido sin detenerse a anali-

Desconocimientodel mercado4

La motivación, la ambición, la resistencia al fra-caso del promotor determinan también el éxito.

Hay una gran diferencia entre el emprendedor pornecesidad y el vocacional. El vocacional es mu chomás resistente al fracaso”, dice Ignacio de laVega, director del Centro Internacional de Crea-ción de Empresas del Instituto de Empresa.

Un empresario de razaBuen ejemplo de la resistencia al fracaso nos lo hadado Antonio Martín Ciscar, que, pese a su

juventud, dirige seis pymes en este momento, aun-que ha tenido algún fracaso. “Con 18 años montéuna tienda de deportes y me fue tan bien que des-pués pequé de exceso de confianza. He tenido quecerrar algún negocio (una franquicia de Wall Streety una tienda de mueb les) pero no por eso voy atirar la toalla. De los errores se aprende. Es compli-cado estar encima de seis negocios distint os, poreso ahora quiero expandirme y crecer con la tien-da de deportes. Que nunca me ha fallado”, dice.

Falta de motivación delpromotor del negocio3

Una idea que no hay que olvidar: no bastun buen albañil para triunfar como const

Observa y comparaEspasandín advierte de que “el estudio dhay que hacerlo siempre, pero puede se

con tomarse un tiempo para observar a ltencia, hacer una pequeña encuesta a lapasa por el lugar, a los comerciantes que

“Montamos nuestra empresa sin planificar nada y fuimos improvisando en función de lo que nos pedían los clientes”



D E P E R S O N A L

La falta de habilidades en la dirección de personal de los promotores de un negocio se traduce en errores que impi den crear equipos eficaces y comprometi dos con el proyecto. Cuando este error afecta también a la relación entre los socios, la caída es inevitable.

Pierre Valmonty José Notario,

socios de ValmontComunicación.

L EGAL ES

Los mayores errores legales que se cometen a l crear una empresa tienen que ver con la elección de su forma jurídica y el desconocimiento de la normativa que afecta a la actividad del negocio. Dos errores que pueden llegar a costar mucho dinero.

Xavier Claramunt,director deInfocom Gestió.

D O S S I E R

El 60%de las pymes españolas están creadaspor promotores que han elegido la condición

jurídica de persona física en el momento de consti-tuir la empr esa. Y eso a pesar de que se trata de laelección más arriesgada, ya que obliga al promotora responder con sus propios bienes si la empresano va bien. Este error es el que to davía siguepagando Manuel Jiménez: “Cerramos la empresa

Elegir mal la formajurídica de la empresa10

en 1999, tenía muy poco inmovilizado y tuve que

pedir un crédito para pagar las deudas, los costesde despido, la seguridad social, las pólizas de cré-dito... Todo lo que negocié lo había hecho a títulopersonal”, explica Jiménez.

¿Cuánto vale n uestra empresa?Otro error frecuente es crear una sociedad sin esti-pular cuestiones clave como la forma de valorar laparticipación de cada uno si se disuelve la socie-dad, quién tiene preferencia a la hora de comprar...Un error que le ha costado mucho dinero a Marco

ww w w .em p r en d ed ores.es0 0 0

Los pequeños empresarios suelenconfiar en su olfato o buen criterio

para decidir quiénes deben ocuparlos puestos clave de la empresa. Enmuchos casos aciertan, pero si no esasí, las consecuencias pueden sermás graves de lo que a priori cabríaesperar. Este error desestabilizó labuena marcha de la empresa MCInformática, creada por Marco Casti-lla. “Me equivoqué al asignar el pues-to de director comercial y el de direc-tor técnico. El equipo no estaba con-tento, trabajaban a disgusto, y estaempresa que siempre había dadopasos hacia adelante sufrió un pasoatrás. Fue casi lo único que nos hizo

ir hacia atrás”, asegura Castilla. Sucriterio al asignar los puestos clave esmuy habitual en muchas empresas.

Asignar malun puesto clave6“Cuando había que promocionar aalguien, promocionaba al que másdestacaba en esa área. En el caso deldirector técnico, por ejemplo, habíaquitado de su puesto al mejor técnicoy le había puesto a dirigir personas.Pero mi mejor técnico resultó ser unmal directivo. Fue un error que mehizo perder a personas de muchavalía por ponerlas en los puestosequivocados”, añade.

Definir el perfil profesionalSu primera medida fue hacer un mas-ter de recursos humanos. Después,“hice la planificación que antes nohabía hecho. Me replanteé toda laplantilla para conseguir el equilibrioprofesional necesario para la empre-sa. Hice un estudio de la empresa yfijé los perfiles profesionales que

necesitaba para cada puesto. Una vezfijados los perfiles, fue más fácilencontrar a las personas idóneas”.

Siempre se ha dicho que una pare- ja no se conoce bien hasta que

no convive en la misma casa. Estamisma idea sirve para comprenderpor qué resulta tan complicado parala mayoría de los emprendedoresconseguir una buena relación con sussocios. Cuando la química falla entrelos socios, el resultado final es el cie-rre del negocio, o, en el mejor de los

casos, la venta de una de las partes alsocio más comprometido con el pro-yecto. Un resultado sin final feliz que

Elegir sociosproblemáticos7

está detrás de una gran parte de losfracasos empresariales. Éste fue elerror que cometió Pierre Valmontcon su primera empresa. “Me asociécon un cliente y cuando empezamosa trabajar juntos nos dimos cuenta deque no compartíamos los mismos cri-terios a la hora de hacer crecer elnegocio”, explica. Para Valmont, esteerror es tan “frecuente entre losemprendedores porque hay cosasque nunca descubres hasta que notrabajas con tu socio. Y da igual quese trate de una persona a la queconoces desde hace años; incluso sise trata de un familiar o un amigo

todavía puede ser peor. Conocer auna persona en un entorno no tegarantiza el éxito en la elección”, afir-ma este empresario.

Sociedades de tres sociosEste error se saldó con el cierre de suprimera empresa, pero ahora dirige junto a otro socio, José Notario, laagencia de publicidad y comunicación

que lleva su propio nombre.“Era mi director de arte y vimos que elentendimiento era bueno, teníamos lamisma forma de pensar el negocio...y hace dos años se convirtió en misocio. Las diferencias entre los dosson mínimas y de poca relevancia”,asegura Valmont.Una solución diferente es la que pro-pone Montse Codinach, una empre-saria que tuvo que renunciar al 50%de su primer negocio, una consultorade recursos humanos, por diferenciascon su socia. Para no volver a come-ter este error Codinach apuesta porcrear sociedades de tres socios.“Lo óptimo es tener tres partes por-que cuando no hay unanimidad enalgo, siempre hay uno que p one paz.Ahora tengo una nueva empresa y

quiero volver a asociarme, pero si lohago será siempre dividiendo a trespartes. Ir al 50%es un error”, asegura.

Un error común de los promotoresde un proyecto que empieza con

escasos recursos es “renunciar abuenos profesionales con experienciaporque resultan más caros. En mi pri-mera empresa seguimos esta tenden-

cia porque era la que prefería misocio. No quería invertir en el equipo,pero con esta política de personal unnegocio no puede crecer”, explicaPierre Valmont. Aprendida la lección,este empresario ha seguido una polí-tica completamente diferente en suempresa actual. “Para mí el equipo esuna parte clave del negocio. No tene-mos la estructura ni la pretensión detrabajar con multinacionales, peroqueremos un equipo que no envidienada a las grandes agencias de publi-cidad. Si el equipo está mot ivado, seluce y da lo mejor de sí” , asegura.Otras veces el problema está en ladificultad de los promotores parahacer equipo. Un problema que,como explica Juan Ángel Martínez,uno de los promotores de la empresa

Alimentaciones Margo, puede serclave para el éxito del negocio cuan-do se trata de puestos muy orienta-

No disponer deun buen equipo8

También el afán por adetrás de este error

los emprendedores novequivoqué en la forma dcrecimiento de mi emprbuscar un buen asesor”ambages Juan Ángel Mado monté esta empresay tenía algo de experiennegocio crecía muy rápsuponía un reto muy fuenecesité la ayuda de undejé llevar por las relaciles. Es un error muy compymes. Confías en un aque sabe mucho y despque no te soluciona tu pcomo esperabas”, expli

Asesores externoEste error se repite casel coste que puede suppyme contar en nóminator financiero o un contasiempre se puede acudexterno. “Al final lo que yarme en los asesores d

ciones de jóvenes em prme han ayudado a resoblemas”, añade Martíne

No tenerde expe9

“Cerré mi primera empresa porque mi socio no quería invertir en el crecimiento del negocio”

“Las empresas de cobro de morosos terminan m uchos conflictos en los tribunales, y yo t enía carencias jurídicas”

dos al cliente. “En nuestro caso hantenido que pasar muchos años hastaque hemos podido tener una plantillacomprometida y adecuada a nuestrasnecesidades. Somos, fundamental-mente, una em presa de servicios, y elcompromiso de la gente es clave paraque tengan una buena relación connuestros clientes. Hay unas cualida-des en los profesionales que están en

atención al público y en el equipo decomerciales que resulta muy difícil deencontrar”, asegura Martínez.

Empleado con opción a jefeLas dificultades para crear equipo sesuelen complicar con los errores deretención del talento que suelencometer la mayoría de los jóvenesempresarios. Este error es el queMarc Verderol, director de la empre-sa Fundaq Arquitectura i Disseny, haintentado evitar “buscando arquitec-tos bien formados, que puedan llegara tener una participación de laempresa”. Así aspira a retener a losempleados de más talento, ya que“los arquitectos, cuando trabajanpara otros, lo hacen siempre deforma temporal. Necesitamos entre

uno y dos años para form arlos, y unavez formados casi siempre se mar-chan para montar su propio estudio”.

morosos Infocom Gestió. “Mi idea de negocio eracrear una empresa de cobro de morosos, pero conuna mayor especialización. El objetivo era crearuna gran base de datos centrada en el sector de laalimentación, y ofrecer un servicio de informaciónde impagados para los distribuidores, nuestrosclientes. Lo que no había previsto es que en estemercado muchos conflictos terminan en los tribu-nales y yo tenía carencias de tipo jurídico. M i for-mación es de comercial, no de cuestiones legales.No conocía bien dónde estaban los límites para

reclamar un pago”, explica.Contratar expertosEsta laguna legal que afectaba directamente aldesarrollo del negocio no le ha impedido convertir-se en la primera empresa del secto r en Cataluña,pero se ha traducido en un mayor coste de perso-

nal para Xavier Claramunt. “Primero busqué elapoyo de un amigo abogado y contraté a un abo-gado a media jornada. Pero cuando la empresaempezó a crecer, incorporé a dos abogados conexperiencia en este sector en la plantilla”. La falta de previsión relativa a los trám

nistrativos necesarios para crear una puso contra las cuerdas a Mónica Románintentaba poner en marcha su consultoravención de riesgos laborales. “La Adminitardó dos meses y medio en concedermede responsabilidad civil que exige la ley p

actividad. No esperaba que tardaran tantcederme este documento y, de repente, encontré con q ue ya tenía un NIF, tenía qun alquiler, empezar a contratar un persoy no podía ejercer ni emp ezar a hacer clun problema legal”, explica Román. Y añerror de tipo legal que desestabilizó mis nes financieras fue no tener en cuenta qGeneralitat me obligaba a aumentar la pmedida que aumentasen mis clientes”.

Falta de previsiónde trámites y pape12

Castilla: “Empecé el negocio como autónomo. Encasa. Y cuando necesité dinero recurrí a un f amiliarque me prestó do s millones de las antiguas pese-tas. No éramos socios, era un préstamo. Después,creamos una sociedad limitada, pero él nunca par-ticipó personalmente en el negocio. Al final, pasa-dos unos años decidí comprarle mi p arte. ¿Perocómo se valora cuánto vale esa parte? Yo habíaconvertido los dos millones que me dejó al princi-pio en miles de millon es. Todavía le estoy pagandopor algo que moralmente era mío, porque él no

participó nunca en el negocio”, asegura.

En algunos mercados existen normativas muyespecíficas que se pueden escapar a las previ-

siones del promotor. Es lo que le sucedió a XavierClaramunt, director de la empresa de gestión de

No informarse de lasobligaciones legales11



ERRORES FIN AN CIEROS

La escasez de capital en los primeros meses, los gastos imprevistos que surgen al poner en marcha el negocio y los desajustes entre los plazos de pagos e ingresos de proveedores y clientes se pueden convertir en una gran bola de nieve imparable para evitar la caída.

Montse Codinach,directora de GlobalHuman Consultant.

Antonio Martí Ciscar, propietariode seis negocios.

D O S S I E R


La falta de liquidez en los primerosmeses de actividad del negocio

es, desgraciadamente, una realidad ala que se enfrenta la mayoría de lospromotores de un nuevo negocio. Larazón está en una mala planificaciónde los ingresos y gastos iniciales porun exceso de optimismo. “No es quete engañes, es por falta de conoci-miento” , dice Patricio Rodríguez, vice-presidente de Aje Madrid.

“El otro día estuvimos revisando unplan de negocio de uno de nuestrosasociados que quería montarse unnegocio de muebles. Lo había previs-to casi todo. Pero cuando nos detuvi-mos a analizar, vimos qu e quería asis-

tir a unas ferias de mu ebles y nohabía computado ese gasto. Tampo-co había previsto el coste de d espla-zamiento y alojamiento de varias per-sonas a otra ciudad. Oque tenía quepagar unas comisiones a los comer-

Empezar conpoca liquidez13

montó su empresa. “Había hecho unplan de negocio a uno, dos y tresaños. Venía de un negocio parecido yconocía bien el mercado. Pero noesperaba que la guerra en Irak reper-cutiera en nuestro mercado. No seestá generando empleo, hay pocarotación en los puestos de trabajo ytodo esto ha afectado a mi negocio.Llevo 13 años trabajando en consulto-

ría y nunca había vivido un momentoasí”, comenta Codinach. El problemacuando se entra en esta espiral degastos es que casi siempre coincidencon los primeros meses de actividad,cuando apenas hay ingresos paraajustar los números. “Te ves obligadoa tirar de crédito o terminas hipote-cando la casa si no tienes quien t eavale, porque los bancos no te danninguna ayuda”, añade Codinach.

Un error muy común es hacer elplan financiero sin tener en cuen-

ta las necesidades a medio plazo. Y

justamente cuando t odo empieza a irbien parece que volvemos al princi-pio, porque nos encontramos conque hay que realizar reinversionespara hacer frente a cambios en elmercado. “Es un error frecuente enlas empresas industriales, especial-mente en industrias muy dinámicas,como la biotecnología y las nuevastecnolo-gías en general. En estosmercados los plazos son muy cortos,cada seis meses tienes que reinven-tar el negocio para no quedarte fueradel mercado”, explica Ignacio de laVega, del Instituto de Empresa.

Planificación flexiblePara este experto en creación deempresas, “como regla general elplan financiero se debe hacer a uno,dos y tres años. Pero si se trata de

una industria tradicional, probable-mente habrá que hacerlo a siete uocho años para calcular el retorno dela inversión. Yen industrias más diná-micas habrá que ajustarlo cada seismeses. Lo importante es no plantear-se este documento como algo rígido.No ajustarlo continuamente tambiénsuele ser un motivo de fracaso”,añade Ignacio de la Vega.

Hacer mal elpresupuesto14

El exceso de costes fijos impidió aAntonio Martí sacar a flote un

negocio familiar de muebles que nopasaba por un buen momento. “Meencontré con una plantilla desmotiva-da y un formato de tienda demasiado

grande. Era una tienda muy céntrica,con una gran afluencia de gente, peroestaba distribuida en varias plantas yeso me impedía reducir la plantilla yseguir atendiendo bien a los clientes.Al final, teníamos un coste de estruc-tura demasiado alto para la dimen-sión del negocio. Habíamos pasadode 80 millones de pesetas de factura-ción cuando me hice cargo del nego-cio, a los 200 millones. Pero no cubrí-amos los costes estructurales. No eraun problema de facturación, era unproblema de margen”, dice Martí.

Engordar el saldo variableLa implantación del o u t s o u r c i n g se haconvertido en la panacea de muchosnegocios para reducir los costes fijos.Pero sólo se debe aplicar a aquellasáreas del negocio que no forman

parte de su actividad principal si sequieren mantener unas pautas decalidad. Otra opción interesante es lafórmula del r e n t i n g y del l e a s i n g .“Es una partida que tú impones agastos, y que te desgrava”, recomien-da Montse Codinach.

Demasiadoscostes fijos15

La mitad de los emprendedoresfinancia el cien por cien del nego-

cio de su propio bolsillo, y otra parteimportante solicita ayuda de algúnfamiliar, según el informe GlobalEntrepreneurship Monitor, del Institu-to de Empresa. El resto tiene querecurrir a la financiación de bancos yempresas de capital riesgo. Esta últi-ma opción es la más arriesgada,especialmente si los recursos ajenosson superiores al 30-40%de la inver-sión total realizada. Conviene teneren cuenta, sobre todo, que la asfixiadel negocio por un exceso de deudano sólo se produce por una falta declientes. También se puede producircuando el negocio va bien. Este malcálculo entre los ingresos y el pago

Endeudarsedemasiado16

de la deuda fue precisamente lacausa de fracaso del negocio de rega-los a empresas que creó ManuelJiménez. “Nos mató el éxito. Nos ibantan bien las cosas que tuvimos quebuscar financiación de bancos parahacer frente a los pedidos. Si tenía-mos algún problema a la hora decobrar, pagar los créditos implicabano sólo que no ganabas, sino que

podías perder mucho dinero”, explicaeste emprendedor.

Endeudarse para crecerComo advierte Ignacio de la Vega, “elestrangulamiento financiero de unaempresa exitosa se produce casisiempre en empresas en las queentran en juego las econo mías aescala. Cuando se pide un créd itopara aumentar el volumen de negociose corre el riesgo de que, para unvolumen determinado, el beneficioobtenido no sea suficiente para cubrirni siquiera el coste de los interesesde la deuda”, según explica. Cuando montas un negocio siem-

pre calculas mal el tiempo quevas a tardar en empezar a cubrir losgastos. Crees que vas a tener clientesdesde el primer día, que vas a crecerenseguida... Y después te das cuenta

de que sí consigues contratos, perocon más tiempo d el que habías calcu-lado”. Esta frase de Mónica Román esuna de las más repetidas por todoslos que han pasado por la experienciade emprender. El resultado final, sinembargo, no siempre es el mismo.Mientras algunos de estos empresa-rios, como la propia Mónica Román,encuentran una salida a este p e q u e-

ño lapsus , otros no tienen más salidaque cerrar el negocio.

Franquiciados optimistasConviene advertir, además, que estemismo error también se puede come-ter cuando se apuesta por un negocioen franquicia. Precisamente porqueen estos casos es más fácil dejarseconvencer por el optimismo del mas-ter franquiciado. Ésta es la dura lec-

ción que ha tenido que aprenderAntonio Martín después de cerrar unade las dos academias de Wall Streeten las que invirtió casi a ciegas con-vencido de la seguridad de los futurosingresos. “Pequé de avaricia. Compréla franquicia de una academia de WallStreet en Ciudad Real y otra en Pam-plona, a pesar de que no sabía nadade este negocio. Pero confié en ellos

Ser optimistaen los ingresos18

El exceso de prudencia a la horade invertir en el negocio es un

error que puede acabar en fracasopor una infradimensión del negocio.“Es un error que limita tanto el éxitocomo el crecimiento de la empresa.Si tengo un restaurante y me va bien,me puedo defender manteniendo unalínea de calidad. Pero en la mayoríade los negocios tienes que reinvertirpara crecer. Y si no lo haces, te aho-gas”, advierte Ignacio de la Vega.

Invertir en calidadEste es el error que cometi ó PierreValmont en su primera empresa depublicidad. “Cerramos por falta deespíritu inversor. No es que no fuéra-mos ambiciosos, es que no supimosplanificar las necesidades de inver-

sión del negocio. Para mi anteriorsocio, las reinversiones se tenían quedestinar exclusivamente a adquirirmejor material, y así descuidamos lainversión en aspectos que despuésfueron claves para el negocio, comomejorar el equipo de profesionales dela empresa, invertir en accionescomerciales para mejorar la imagende la compañía...“, explica Valmont.

Ser tacaño a lahora de invertir17

porque tenían todo muy bien estruc-turado, estaban haciendo publicidaden televisión... y me lancé a la pisci-na. Después empezaron los proble-mas financieros. El principal vino por-que no nos decidimos a analizar eldía a día del negocio. Los centros nofacturaban lo que se nos había garan-tizado de alguna manera. Y teníamosque pagar unos gastos excesivos: un

21%de r o y a l t i e s y un 9%de interesesa una financiera con la que nos obli-gaban a financiar los cursos. Las ven-tas eran irreales porque, del total delos ingresos, el 30%se lo llevabanellos. Y al final, si ellos decían que senecesitaban vender cien cursos paraser rentables, la realidad es que senecesitaban 170”, comenta Martín.

Contar con la cabezaAntonio Martín ha aprendido muybien la lección de un error que le hacostado mucho dinero. Y eso a pesarde que ha podido reconvertir el cen-tro de Valladolid en una academia debarrio que ya ha salido de los núme-ros rojos. “Hicimos unas cuentassobre el papel que en la realidad nose cumplían en el 90%de las franqui-cias. Hoy no volvería a cometer ese

error. Si invierto en una franquicia metienen que decir: ‘mira, la media deingresos de mi centro es ésta, y tú entu zona puedes llegar a facturar esto’.Nadie te puede garantizar que vas aingresar lo mismo que él. Son proyec-tos distintos. Un señor puede condu-cir muy bien un coche y no saberconducir un camión, aunque vayanpor la misma carretera”, añade.

En el fino equilibrio najustar el presupues

con un cliente moroso pla muerte del negocio. Eel que obligó a Manuel Jcerrar su empresa desperrores financieros. “Tucerrar porque hicimos uimportante, una agenciadad, que nos empezó ados muy fuertes y cerróla mañana dejándonos udoce mil euros (para aqdos millones de pesetaslidad de cobrar a este cdejó ya en un situación muy mala”, explica Man

Riesgo grandes clLa historia sin final feliz de artículos para empreManuel Jiménez montó socios tiene mucho quefalta de planificación ensentidos. Como él mismfueron improvisando el función de los pedidos d

Y cuando empezaron a des cifras y a asumir riemayores, dieron un trascon un negocio que tende clientes suficiente y cinco años en el merca

“A raíz del golpe que nuestras cuentas el hechaber contado con la mun cliente tan importanmos a tener problemas ción con nuestros proveY después nosotros mismos a retrasarnos en lanuestros grandes clientemos a tener muchos prolas dos partes. Los provempezaron a presionarron por no servirnos meno era con pagos al conde todo esto, nos vimos

problema de que teníamal contado diez millones(60.000 euros), y trabajaclientes que tardaban men pagar sus facturas. Tsuscribir pólizas de crédbanco para subsistir. Fila situación se hizo insodecidimos la disoluciónexplica Manuel Jiménez

Servir moroso19

“Hice un plan de negocio a uno, dos y tres a ñ o s, pero no tuve en cuenta el mercado”

“Hicimos unas cuentas sobre el papel que no se cumplían en el 90% de las franquicias”

ciales, además del sueldo. Se trata depequeñas partidas que se van suman-do y muchas veces terminan estran-gulando el negocio” , dice Rodríguez.

Y es un error del que p ocas vecesse salvan incluso quienes han vistomuchos planes de negocio. “Yomismo cometí este error cuandomonté mi empresa. Puse una partidade gastos varios para el teléfono, laluz..., pero al final los gastos erancomo siete veces lo que había calcu-lado. Había calculado los sueldos sinpensar en la Seguridad Social, que esun 33%más. Otro error común en loscomercios es calcular los ingresos defacturación sin descontar el 16%delIVA. Al final siempre hay gastosimprevistos con los que no has conta-do. Por eso tienes que contar con unbuen colchón financiero”, añade.

Imprevistos del mercadoA estos errores c l á s i c o s se puedeañadir otros imprevistos mucho másdifíciles de resolver. Es el error q uecometió Montse Codinach cuando

w



ERRORES COMERCIALES

La mayoría de los errores comerciales que cometen los emprendedores se pueden evitar con un buen plan de m a r keting. Esta carencia es la que hay detrás de errores como lanzar un producto inadecuado, diseñar mal los precios o distribuir mal los productos.

Marc Verderol yEduard Reguant,socios de FundaqArquitectura iDisseny.


De nuevo el exceso de confianza está detrás deun error muy común cuando los promotores del

negocio se enamoran de su producto o servicio.Con un producto inno vador, ¿quién no piensa queen cuanto lo coloque en el mercado se lo van a qui-tar de las manos, como se dice coloquialmente?Este exceso de confianza fue el error que cometióCristian Rovira cuando puso en marcha su centrode estética. “Lo creamos con mucha ilusión y pen-sando que todo iba a salir bien porque sabíamosque los tratamientos estéticos eran un mercadoemergente y casi sin explotar en aquel momento.Pero tuvimos que cerrar el negocio a los dos añospor una mala planificación. Creo que el mayor errorfue no buscar un lo cal adecuado para dar a conocerel negocio. Buscamos una oficina en un primer piso,en lugar de ponernos a pie d e calle. No supimos vercon antelación lo importante que era una buena

comunicación de nuestros productos y servicios”,explica Cristian Rovira.

Comunicar bien el productoRovira advierte que “éste es un error que se cometepor falta de f ormación y un exceso de conf ianza. Túpuedes dominar un tema y tener una idea excelen-te, pero tienes que dominar un entorno que normal-mente no conoces. No basta con saber hacer el pro-ducto, también tienes que saber venderlo”.Esta máxima se convierte casi en un mandamientocuando se trata de productos innovadores. Si elcliente no conoce un artículo y no sabe para quésirve, existen muy pocas posibilidades de que loacepte sin una campaña de marketing. Como expli-ca Xavier Claramunt, una buena campaña de comu-nicación fue, precisamente, lo que garantizó lasupervivencia de la empresa de gestión de m orososcreada por él con un posicionamiento muy innova-dor en el mercado. “Por acciones comerciales quehicimos entraron varios distribuidores de cervezas,

que participaban en una central de compras, y asíconseguimos como clientes a cinco de los sietegrandes distribuidores de bebidas que hay en Cata-luña. Les planteamos el proyecto de hacer una granbase de datos de morosos en alimentación, con unainformación muy precisa. Al principio fueron unpoco reticentes a compartir información con lacompetencia, pero les explicamos bien la idea delservicio y nos abrieron las puertas de los grupos alos que pertenecían”, explica Xavier Claramunt.

Creer que si el productoes bueno se vende solo20

“Pero cuando te montas un negocio vas justo depresupuesto y si haces un gasto económico impor-tante en una herramienta que debe ayudarte a ven-der y acaba en el almacén, se te em pieza a compli-car todo. Hacer otro catálogo era demasiado caro.Intentamos resolverlo a fuerza de hacer más visitas,ser perseverantes y cuidar mucho al cliente. Perono resultó. La empresa duró un año”, apunta.

Define tus objetivosMaría Olarte ha aprendido muy bien la lección yrecomienda a quienes piensen montar un negocio:“A la hora de hacer una estrategia de marketing, ode publicidad, tienes que tener muy claro a quién tediriges, qué quieres conseguir y hasta dónde quie-res llegar. También me he dado cuenta ahor a deque no habíamos enfocado bien el mercado. Nos

enfocamos sólo a Vitoria, cuando en realidad ahoraestoy trabajando a nivel estatal. Mi error fue nodetenerme a pensar lo suficiente el plan de empre-sa, y montarla sin los suficientes datos. Ahora nocometería ese error. Si tengo una idea, voy a det e-nerme a madurarla bien, ver qué productos voy avender, quiénes son mis competidores, cuáles sonmis fortalezas y cuáles son las tendencias del mer-cado... y después de cotejarlo bien, monto laempresa”, apunta est a empresaria vasca.

Un plan de marketi ng poco ajustado a las necesi-dades del negocio (unido a complicaciones con

su socio) fue el principal motivo de fracaso de laempresa de formación y consultoría creada porMaría Olarte hace ahora doce años. Y eso, a pesarde su experiencia profesional en el secto r de la con-sultoría. “Diseñamos una estrategia de marketingque no se ajustaba al mercado. Fundamentalmenteporque intentamos abarcar demasiado, no nosespecializamos. Fue un error de marketing propicia-do en su origen en una falta de reflexión sobre lapropia empresa. No habíamos dedicado el tiemposuficiente a pensar el negocio, a h acer un plan deempresa, un estudio de mercado, a analizar quiénesserían nuestros clientes... ¿Por qué cometimos estecúmulo de errores b ásicos? Supongo que fue u nexceso de confianza en las relaciones de mi sociopara aportar clientes al negocio. Cuando creamos la

empresa él se comprometió a traer los clientes, por-que era quien tenía los contactos, y echamos ade-lante sin planificar”, explica M aría Olarte.

Huida de clientes por un mal catálogoEsta falta de planificación se materializó en erroresimportantes en el momento de empezar a tomardecisiones. “El mayor de todos fue hacer un malcatálogo. En el que enviamos a los clientes daba lasensación de que la base de nuestro negocio eranlos cursos de formación, cuando en realidad el obje-to del mismo era la consultoría. Los cursos no eranmás que una consecuencia del proceso de consulto-ría y parecía que eran nuestro principal negocio”,añade esta consultora vasca.María Olarte se vio intentando consolidar unaempresa desconocida, que intenta captar clientescomunicando mal su producto. Por supuesto queenseguida fueron conscientes del error cometido eintentaron resolverlo. “Nos dimos cuenta de que elcatálogo estaba limitando nuestra capacidad de

vender a nuestros clientes. En lugar de ayudarnos,nos estaba poniendo dificult ades. Los posibles clien-tes nos archivaban como una empresa de forma-ción, imaginando que nosotros contábamos connuestras propias aulas, cuando no era así. Este errorlimitaba nuestra cartera de clientes. Y decidimos nousarlo”, explica María Olarte.Antes de tomar una decisión tan drástica, pensaronen cambiarlo por otro. Al fin y al cabo, el catálogo esuna herramienta imprescindible para hacer clientes.

Diseñar mal elplan de marketing21

La mayoría de los emprendedores confiesa quetienen serias dificultades para poner un precio a

sus servicios. A veces por desconocimiento de larelación calidad-precio de la competencia, y muchomás a menudo por cierto complejo de inferioridadcuando se empieza, muchos terminan poniendo unprecio demasiado bajo a sus servicios.

Complejo de inferioridad“Cuando montas una em presa tienes la sensaciónde que los demás son mejores que tú, y que por esosus costes son muy superiores. Aunque confías entu capacidad para hacer bien las cosas, crees que lamarca de tus competidores tiene mucho más detrásque la tuya. Yla experiencia te demuestra que estono es cierto. Nosotro s lo descubrimos gracias aunos clientes que venían de la competencia. Notenemos un currículo de 30 años como otros com-petidores, y eso de cara al cliente marca mucho.Luego está también el trato personal y la barreraque supones que te crea tu edad de cara al clientecuando eres muy joven. Piensas que te ve pocomaduro, que no va a confiar en ti, y que lo impor-tante es conseguir que dé el primer paso... Al final,por ser competitivo pones precios demasiado bajos.Y es un error, porque el cliente percibe que si eresbarato es porque no vas a ofrecer un buen servicio.

Nosotros, cuando nos dimos cuenta de que había-mos sobrevalorado a los competidores, nos equipa-ramos en precios. Y la respuesta de los clientes hasido muy buena” , asegura Marc Verderol.

Vender a unprecio equivocado22

w

D O S S I E R

María Olarte,socia de la con-sultora QNR.

“Comunicamos mal nuestros servicios en el catálogo

y en lugar de ayudarnos a captar clientes,nos supuso dificultades”

Cuando desarrollas un plan de negocio, estáshaciendo un plan de negocio para hoy. Con tus

condiciones actuales, financieras, de recursoshumanos, con una situación muy concreta del mer-cado en ese momento... Pero no hay que olvidarque el mercado es completamente cambiante y que

hay una rotación enorme de productos. Si te cen-tras en el producto y no estás preparado para loscambios que se producen en el mercado corres elriesgo de acabar como Kodak. Tiene casi un mono-polio histórico de la fotografía tradicional, y casi sequeda fuera del mercado porque no ha sabidoadaptarse. Si eso le pasa a Kodak, imagínate a unapyme”, advierte Ignacio de la Vega.

Cambio de rumboUn cambio de rumbo a tiempo es lo que ha permiti-do a Patricio Rodríguez seguir creciendo con sucadena de tiend as The Tie Gallery. “Cuando inaugu-ré mi primera tienda sólo vendía corbatas y geme-los. Hice un estudio de mercado de andar p or casa,me marché a Italia, busqué proveedores de cor ba-tas y monté un negocio de complementos sólo parahombres. Sabía que había un mercado ahí, perodespués decidí ampliar a complementos de mujer.¿Por qué? Pues sencillamente porque me di cuentade que el 60%de las personas que entran en mis

tiendas son mujeres. Ellas son las que compran loscomplementos a sus parejas y pensé que igual q ueentran a comprar la corbata pueden aprovecharpara comprarse un f o u l a r d , un bolso, una bufan-da...Vi que podía ampliar la gama de product os,y lo hice. Aunque la base del negocio siguen siendolas corbatas –es lo que más tenemos– el negocioactual no tiene nada que ver con el del primer día”,asegura Rodríguez. Patricio Rodríguez reincide en laimportancia de esta idea, y asegura que “de la idea

Dirigirse al productoantes que al mercado23

original a lo que después termina convel negocio siempre hay una enorme diYest o es algo positivo. Existen muy posas en el mundo que hagan una sola cmundo diversifica dentro de lo suyo. Ytiene que aprovechar la que sin duda eventaja: cuando se tiene una dimensióes mucho más fácil adaptarse a los camLas grandes empresas tienen una estrgrande que les resulta muy difícil camb

demasiado encorsetadas. Yo creo quede oportunidades que se pueden aprovcada momento, pero tienes que tomarde apostar”, explica Rodríguez.

Es muy común cometer errores de dcuando una empresa intenta lanza

producto al mercado. O cuando simplea un mercado mayor y no ha planificaddimensión de ese reto. Éste es uno deque cometieron los promotores de AliMargo. “Lanzamos nuevos productos cchichones, chorizos... Eran productos con una imagen de calidad relacionadtierra (Castilla-La Mancha) y se empezmuy bien enseguida. No teníamos unatura suficiente y nos encontramos con

gaban pedidos que no podíamos servirque replantearnos la expansión y planimiento de forma más progresiva”, expÁngel Martínez Anguita.

No siempre gana el primero eUn error de cálculo en la distribución dproducto puede hacernos perder una nidad de negocio. Como explica Ignac“si el producto es realmente atractivo masa de clientes suficiente, enseguidaun competidor de mayor tamaño que tidea. Y posiblemente se va a posicionaque puede haber aprendido de tus proLo mejor es que si eres una pyme qu eejemplo, mahonesas artesanas hechasde oliva, intentes diseñar tu estrategiación en función de tus capacidades. Svas a tener muy difícil acceso a las gracies y si El Corte Inglés o Carrefour lanto similar te deja fuera del mercado. E

empezar por distribuirlas en pequeñostiendas de g o u r m e t ...”. Yadvierte: “Laes casi la única herramienta que tenemtarlo. Si tienes un producto rompedor, forma rápida de 10 a 500 clientes que atender, lo más probable es que lleguecompetidores que aprovechen esa demhas creado tú con tu producto. Nuevores que, si además se han dimensionamente, te ganan la batalla”.

Errores de distrib24

“Para atraer clientes pusimos un precio demasiado barato a nuestros proyectos. Es un

error que devalúa tu imagen”



que era una oportun idad. La idea erahacer un comercio con más de 300modelos de corbata únicos, y otros80 modelos de gemelos. Es un tipode producto dirigido a un cliente quebusca la exclusividad. Son modelosúnicos, hechos con seda italiana ycon un diseño muy español”, comen-ta Patricio Rodríguez.Precisamente la característica deexclusividad que ha sido la clave deléxito de este producto en otros mer-cados como Valencia, Bilbao, Sevilla,

Córdoba y especialmente Madrid,donde Patricio Rodríguez tiene suprincipal mercado (tres tiendas),supuso su mayor limitación pararepetir éxito e n Canarias.“Posiblemente me equivoqué en quehabía suficiente mercado en Cana-rias porque, al ser un sitio dondesiempre hace calor, la gente no con-sume corbatas. Pero también pudoser sencillamente que no eran losdiseños adecuados o que definimosmal el público al que iba dirigido elproducto. Enfocamos el negocio paralos españoles que van a trabajar, soncorbatas con un diseño muy espa-ñol, pero igual las teníamos quehaber orientado al turismo extranje-ro, ese cliente sí lleva corbatas ensus países de origen”, reflexiona.

Mercados específicosPatricio Rodríguez dice que ahora esmuy consciente de que su formatode tiendas no puede adaptarse atodos los mercados. “Es importante

aprender del error y reconocer queeste tipo de tiendas no funciona entodas las ciudades. Sé que en deter-minados sitios no puedo abrir por-que no hay demanda. En ciudadesde menos de 50.000 habitantes, porejemplo, está claro que no puedo niintentarlo. Ahora me pregunto porqué monté una tienda de corbatasen un sitio donde siempre hacetanto calor. ¡Tenía que haber vendi-do bañadores! O camisetas. Lo quesea, menos corbatas”, bromea.

Que una buena relación con losproveedores es imprescindible

para la estabilidad de un nuevonegocio es algo que han aprendidobien los promotores de AldebaránSolar, una empresa de instalaciones

solares. “Los proveedores nunca tetratan bien cuando estás empezan-do. Como las perspectivas de com-pra que tú les puedes dar son casinulas, ni te tratan bien ni te hacengrandes descuentos”, explica MiguelÁngel Rodríguez, uno de los sociosde esta empresa.

Entre dos fuegosLas dificultades para equilibrar lasrelaciones entre proveedores y clien-tes son un clásico casi en cualquiernuevo negocio. Pero en el caso deesta empresa de instalaciones depaneles solares, el problema se hamutiplicado por mil debido al grancoste que tienen estos productos y alas propias características de estemercado. “El problema fundamentales que los paneles solares son muy

caros. No puedes tener un stock enalmacén en previsión de los pedidosque puedan llegar. Los comprascuando el cliente te pide una instala-ción, tienes que esperar a que te lossirvan, y tardan casi un mes enhacerlo”, explica Rodríguez.Otro problema añadido es el dese-quilibrio que casi siempre se produ-ce entre las condiciones que una

Problemas conproveedores28

nueva empresa consigue de sus pro-veedores y las que ella va a ofrecer asus clientes. “Las instalaciones nolas cobras hasta que no están acaba-das, pero los proveedores te exigenque pagues al contado. Lo más quehemos conseguido es aplazar lospagos en dos o tres partidas. Un 30%o un 50%al hacer el pedido, pero elúltimo pago siempre es a la entrega

de material. Y estamos hablando depedidos que pueden alcanzar los180.000 euros. Si nos salen pedidosmuy grandes, tendremos que recha-zarlos. No podríamos asumirlos si losproveedores nos nos alargan lospagos”, dice Miguel Án gel Rodríguez.Estos ingenieros de telecomunicacio-nes habían contado ya con todosestos problemas al montar el nego-cio. Pero cometieron el error de”confiar en que los bancos seríanmás benevolentes en las líneas decrédito. Tenemos una línea de crédi-to de 24.000 euros, pero si n ecesita-mos más tendremos que avalar connuestras propiedades”, reconocen.

Las subvenciones, un frenoOtra sorpresa ha sido el freno quesuponen las subvenciones. “La

Comunidad de Madrid ofrece sub-venciones que llegan al 30%, pero nohabíamos contado con que estassubvenciones sólo se convocan unavez al año. En otras comunidades,como Andalucía, tienen establecidoun plazo abierto. El tema de las sub-venciones es clave en la relación conlos clientes, y una convocatoria deuna vez al año supone una limitación

nales lo que quieren es quverles a su empresa, les mojos y les demuestres quereputación en el mercado”Cecilia de la Hoz.

Acercarse al clienteEl error de cálculo al enfoccliente al que se dirigían le“perder un año buscando de información de empresles de Internet que estabadas de financiación con cago, que necesitaban valorafinancieras, no sólo en el mde dejar entrar al inversor,larmente para demostrar aaccionistas que estaban crvalor. Dedicamos casi un aconocer estos sectores endad, para poder confecciomulario web que nos servvaloración de las empresado ya teníamos todo eso, ntramos de repente con quemos invertido un año en eszarnos en un tipo de emprestaba a punto de desapafaz de la tierra (coincidió jucon el estallido de la burbuInternet”, continúa.

Entre dos fuegosEn cuanto se dieron cuent

de araña en la que se habído, “paralizamos toda la pde la página web como esen empresas de Internet, ycamos a investigar, estudicar los sectores de la econdicional. Tardamos otro añtener unos buenos producvaloración adecuados a lasdes de cualquier pyme, fuesector que fuera, pero al fiesta reacción a tiempo lo qpermitido que e-Valora sigdicen. “También hemos reen otra cosa. Es cierto queempresarios prefieren un sonalizado y que les vayasPues bien, para los clientefieren este tipo de trato taofrecemos, si lo pagan, claConvencidas de que su ráp

ción les ha salvado de la cempresarias madrileñas reque en parte se equivocar“tardamos en darnos cuenhay mitos en el mundo emque no son ciertos, como elas pymes no usan Interneque hasta que no te meteses imposible darte cuenta errores”, concluyen.

Patricio Rodríguez,propietariode las tiendasThe Tie Gallery.

La experiencia de Patricio Rodrí-guez como presidente de Aje

Madrid no ha impedido que hayadado algún paso en falso en su t ra-yectoria como empresario. La másgrave, y que él recuerda incluso concierta ironía, fue montar una de sustiendas de corbat as en Canarias.“Fue un error que nos costó muchodinero y que hirió nuestro orgullopersonal. Había visto que el mercadono era el más adecuado, pero cuan-do un empresario tiene una idea,esos riesgos los tiende a minimizar.Te convences de que es una buenaidea. Me fui a Canarias a ver un pocoel mercado y cuando iba por la calleno miraba a los que no llevaban cor-bata. Miraba a los que sí llevaban. Ydecía: sí, va a ir bien porque aquí nohay nada parecido y sí hay gente quelleva corbata”, explica Rodríguez.

Abrir un nuevo mercadoEl riesgo de lanzar un producto ina-decuado para un mercado concretoes algo que casi siempre se asumepor la oportunidad que puede supo-ner entrar en un mercado virgen. Dehecho, esa misma idea fue la quetenía en su cabeza Patricio Rodrí-guez cuando inauguró su primeratienda en Madrid. “Había visto estetipo de ti endas en Inglaterra y Esta-dos Unidos, comprobé que aquí enEspaña no existían y me dí cuenta de

Un productoinadecuado25

Una buena relación con los clien-tes suele ser la principal ventaja

competitiva de l as pymes. Sinembargo, en esta área los pequeñosempresarios pueden cometer erro-res por falta de recursos para invertiren un buen servicio posventa, un c a l l

c e n t e r para gestionar las quejas...Este error ha sido clave, sobre todoen la caída de muchos comercioselectrónicos. Fallaron en la distribu-ción de sus productos, que siemprellegaban tarde o no llegaban nunca,y el cliente no t enía muchas vecesun servicio directo al que reclamar.Un error que María Gómez Carras-co, promotora d e Justo a Tu Gusto,una tienda de regalos a domicilio,tiene muy claro que no se puedepermitir: “La clave en un negocio deventa por teléfono es el buen servi-cio al cliente. No podemos fallar enesto porque este tipo de empresasfunciona mucho por el boca-oreja.Si dejas a un cliente insatisfecho novuelve a llamar”, comenta.Como muchos otros emprendedorescon pocos recursos, Gómez nopuede “empezar a lo grande”, comoella misma dice. Así es que ha tenidoque recurrir al ingenio. “Hemoshecho una w e b , pero no la hemosadaptado para realizar pedidos por-que esta forma de relacionarte conel cliente va en contra de la propia

filosofía de la empresa. Queremosque el cliente nos llame para hablardirectamente con él al recoger lospedidos, y que nos den la máximainformación de la persona a la queva dirigido el regalo. Nuestros pro-ductos son regalos personalizados,no hay dos iguales, y la comunica-ción con el cliente es clave para con-seguirlo”, asegura María Gómez.

Mal servicioal cliente26

“Abrí una tienda de corbatas en Canarias y tuve que cerrar porque no había mercado”

“Los proveedores no te trat an bien cuando estás empezando y exigen pagos al contado”

en nuestro ritmo de trabajo. Cuandoun cliente te pide una instalación, lehaces el proyecto, calculas el presu-puesto y le informas de que de ahípuede descontar un 30%en concep-to de subvención. Es la forma habi-tual de trabajar. Muchos clientesdirectamente te dicen que sólo pue-den hacer la instalación si les conce-den la subvención. Osea, que hayque esperar a que salga la subven-ción una vez hecho el proyecto, y sies positiva el contrato sigue adelan-

te. Si no lo es, muchos no lo hacenporque siempre tienen la alternativade hacer una instalación diferente,que no sea de energía solar”,comenta Rodríguez. Otro daño cola-

t e r a l de esta forma de gestionar lassubvenciones es que “cuando salenaprobadas las subvenciones, tene-mos que hacer todas las instalacio-nes al mismo tiempo”, añade.

Enfocar mal el público-cliente alque intentas seducir con tu

negocio es un error de los que hanhecho tambalearse incluso a nego-cios con inversiones millonariasdetrás. Un error muy común cuando

no se hace, o se hace mal, el estudiode mercado. Éste es el que comet ie-ron Cecilia de la Hoz y Elena Rase-ro, las promotoras de e-Valora, unaempresa especializada en la valora-ción de pymes. “Nuestro objetivo eraofrecer a las pymes unos serviciosque ofrecen los grandes bancos deinversión y las grandes consultoras aunos precios exorbitantes. Pensa-mos que podríamos prestar estosservicios a través de Internet parareducir costes y hacerlos asequiblesa cualquier empresa”, explican. Laidea era buena, pero se equivocaronal enfocar el público al que debíandirigirse. “Nos enfocamos a lasempresas de Internet exclusivamen-te, y no a todas las pymes. Pensa-mos que las pymes españolas,

muchas veces dirigidas por empresa-rios mayores que no tienen ni unordenador encima de su mesa, jamás solicitarían una valoración através de Internet. Pensamos que elhecho de tener que enviar datosconfidenciales a través de la Red noconvencería a los empresarios tradi-cionales. Y estábamos convencidasde que los empresarios convencio-

Públicoequivocado29

Cuando el negocio depende de ungran cliente, o dos, se corre el

riesgo de que si éste se marcha porel motivo que sea o reduce el nivelde sus pedidos, el negocio se hunde.Es de sentido común, pero muchasveces los promotores del proyectono tienen más remedio que aceptaresta situación de alto riesgo.¿Quién rechazaría a un gran clienteque puede garantizar la continuidaddel negocio cuando acaba de abrir?Sin duda, sería un error hacerlo.En lo que sí se puede elegir es a lahora de invertir en nuevas infraes-tructuras para atender a ese cliente,porque si finalmente nuestrocliente estrella deja de re alizar lospedidos, la empresa está condenadaal fracaso por un sobredimensiona-miento del negocio.

Diversificar el riesgoLa dependencia de dos grandesclientes es el problema que estánviviendo ahora mismo los sociosde Fundaq Arquitectura i Disseny.“Éste es un riesgo que todavía esta-mos intentando evitar. Dos de nues-tros clientes nos aportan el 30%de

la facturación, si ellos interrumpieransus pedidos se paralizaría una terce-ra parte del negocio. Estamos trabajando en acciones comerciales paraevitarlo, pero no es fácil. Estospequeños clientes, particulares fun-damentalmente, nos ayudan a cubrirlos picos bajos de actividad, pero sinlos grandes no podríamos subsistir”,explica Marc Verderol.Para no multiplicar este riesgo, lossocios de Fundaq se han puesto unlímite en el crecimiento del negocio.“Sabemos que no nos podemospermitir crecer demasiado rápido,porque tenemos unos picos de fac-turación demasiado grandes einconstantes. Además, la calidad denuestros proyectos depende muchode un perfil profesional que no esfácil subcontratar en el mercado.

Para hacer frente a los grandes picosestamos recurriendo al o u t s o u r c i n g

en los temas en los que no somosespecialistas: las estructuras; esonos permite seguir dando un buenservicio sin arriesgar demasiado.A pesar de todo, nuestra empresano puede crecer mucho, y no vaa crecer. Sería un gran error”, añadeMarc Verderol.

Centrarse en uncliente estrella27

D O S S I E R

Miguel ÁngelRodríguez yRufino deAndrés, sociosde AldebaránSolar S.L.

w w w .em p r en d ed ores.es0 0 0 w



ERRORES DE ES TRATEGIA

La falta de formación para diseñar bien un plan de empresa lleva a muchos emprendedores a lanzarse al mercado sin una estrategia real de implantación y desarrollo del negocio. Este error es como jugar a la ruleta rusa, hay pocas posibilidades de no salir herido.

Cristian Rovira,socio del Grupo Sifu.

Hay expresiones que cuando las oyes parecenfrases hechas sin un ápice de realidad detrás.

Una de ellas es la expresión “morir de éxito”.¿Cómo puede f racasar un negocio por tener dem a-siado éxito? En el caso de las pymes, hay muchasformas de morir de éxito, porque planifican menossus estrategias de crecimiento y son mucho másvulnerables ante los vaivenes del mercado.De éxito estuvo a punto de morir la empresa Ali-mentaciones Margo. “Cuando sólo llevábamos unaño en el mercado em pezamos a expansionarnos.Era justo el momento en que empezaban a emergercon fuerza las grandes superficies y vimos la oportu-nidad de trabajar con ellas. Hicimos un contrato conMercadona, que estaba en ese momento en plenaexpansión. El contrato me obligaba a distr ibuirle atodos sus centros –ento nces tenían 500–, era unaoportunidad de oro para ampliar mi mercado. Estome obligó a contratar más personas, tuve que com-prar maquinaria para ajustar la producción, buscarnueva financiación... Y, de la noche a la mañana,cortaron el contrato. Había diseñado la empresapara trabajar para una cadena y de repente la pier-do”, explica Juan Ángel Martínez.

Abarcar demasiadoEl error de los responsables de esta empresa de ali-mentación fue intentar crecer antes de haber con-

Morir de éxito por crecerdemasiado deprisa30

Que los clientes tarden más de lo previsto en lle-gar a una empresa es algo que todos los

emprendedores terminan por asumir con deportivi-dad. Pero ¿qué sucede cuando la empresa se hahecho con una buena cartera de clientes y no consi-gue facturar lo suficient e para ser rentable? Una delas razones puede ser que el emprendedor ha ap os-tado por un mercado en crisis o que se encuentraen un momento de parón.

Aquí gana quien más aguantaÉste es un error que se puede producir cuando nose ha realizado un buen estudio de mercado. Comoapunta Ignacio de la Vega, en estos casos no hayque dar por sentado que el negocio está condenadoal fracaso. “Hay que detenerse a analizar bien elmercado, hablar con expertos y valorar bien todaslas claves del sector antes de tomar una decisión.Debemos pensar que cuando se apuesta por unaempresa no es lo mismo que cuando se invierte enBolsa, donde las caídas y los picos son m uy eviden-tes. En un proyecto empresarial los ciclos son decuatro o cinco años. Yhay que pensar que siempre,a medio o largo plazo, vas a term inar estando arribao abajo”, asegura este experto.Si esta regla se cumple,¿por qué vamos a renunciara luchar por el negocio? Ignacio de la Vega reco-mienda aguantar si el proyecto es bueno: “Lo impor-tante es saber cómo explotar los crecimientos delsector y cómo no quedarte en el camino en los peo-res momentos. Decía Kotler que el mayor erro r delos empresarios es reducir la inversión en losmomentos de crisis. Es justamente el momento enel que hay que hacer todo lo contrario. Ytienemucha lógica. En los momentos de crisis la compe-tencia desaparece, con lo cual están dejando ahíuna herencia para cuando el mercado vuelva a subirbastante sencilla de adquirir”, añade De la Vega.

Apostar por unmercado31

Y una idea no es una empresa. Puedes tener unaidea muy brillante y que luego no tenga aplicaciónen el mercado. Porque después resulte imposibleplasmar la idea en un producto o porque resulte tancaro de producir que nadie esté dispuesto a com-prarlo en el mercado, aunque sea un artículo exce-lente, o porque haya barreras tecnológicas, financie-ras... Las ideas no son la base de los éxitos empre-sariales. Más que en las ideas, el éxito hay que bus-carlo en los mercados. Un buen ejemp lo de esto son

las ideas de los inventores. Cada año salen miles deinventos en este país, pero ¿cuántos se conviertenen una empresa? Muy pocos. Alguien tuvo la ideade ponerle un palo a un caramelo y se inventó elChupa-Chups, mientras que otro tuvo la idea deponerle un palo a un trapo y se inventó la fregona.¿Cuál es la diferen cia entre los dos? El primerodesarrolló un plan de negocio, una em presa. Elsegundo era un inventor, no un empresario. Es algoque se olvida con frecuencia”, d ice De la Vega.

Otro error frecuente es confundir una idea origi-nal con una oportunidad de negocio. “Son

cosas muy diferentes. En primer lugar, porque¿cómo se valora lo que es una buena idea? No hayque dejarse llevar por la euforia. Si crees que tienes

una idea genial, lo que tienes que hacer es compro-bar si existe realmente un mercado para eso. Si noes así, tendrás que analizar si el producto no existeporque no hay mercado o porque nadie lo ha inten-tado”, explica Patricio Rodríguez.

Una idea no es un productoEn la misma advertencia incide Ignacio de la Vega, yapunta un ejemplo muy gráfico para evitar confundirestos dos conceptos. “Una idea no es un producto.

Confundir una buenaidea con una oportunidad32

Que los emprendedores se olvidan con demasia-da frecuencia de hacer un p lan de empresa es

algo que han dejado muy claro y que no les haimportado confesar. Lo que no parece muy evidente

es por qué pasan por alto este detalle a pesar de lainsistencia desde todos los centr os de ayuda a losemprendedores en que hay que hacerlos siempre.“Porque realmente no eres consciente de lo impor-tante que es. Yo ahora colaboro con jóvenes empre-sarios y lo primero que enseño es que hay que tenerun plan de empresa, que es lo que yo no hice.Y me cuesta muchísimo convencerles de lo impor-tante que es tener un plan de empresa, aunque seaflojo”, asegura Manuel Jiménez.

La botella medio llena o medio vacíaEl problema para los emprendedores novatos esque hacer un plan de empresa les resulta demasia-do complicado. Es algo para lo que necesariamentetienen que contar con la ayuda de alguien con másexperiencia. Yal final deciden saltarse el trámite.En este sentido, Ignacio de la Vega apunta que “ elplan de empresa es una herramienta fundamentaldel desarrollo de cualquier proyecto empresarial.No hay que olvidarlo, pero no tiene por qué ser un

documento formal de treinta páginas al que se dedi-quen seis meses... Cuando se habla de hacer unplan de empresa se quiere decir que hay que planifi-car, hacer un análisis y diseñar unas estrategiasbásicas. Planteándote: realmente ¿dónde voy a aña-dir valor? ¿Añado valor en la producción o la sub-contrato? ¿Añado valor en la comercialización?¿Dónde focalizo mi s productos? Toda esa informa-ción es lo que te va a dar la medida de tu s capacida-des”, explica Ignacio de la Vega.

No haber realizado unplan de empresa33

Como bien dice el refrán, rectificar Yya hemos visto que sólo los em

que han sabido hacerlo a tiempo han

sus errores. También se dice que los epara aprender. Y es cierto, pero siempse empiece por admitir. Yla mejor muésta no es una frase vacía la han dejadséis emprendedores que han reconoctido aquí los suyos. Como María Alósuna empresa de manufactu ras de chapensando que no t endría que realizar bios hasta que se metió de lleno en lanegocio. “Nos metieron varios goles. tenía que ver con la formación de los estaban infrautilizando las máquinas. Tcambiar toda la forma de producción ppérdida de tiempo y dinero que eso suerror que cometimos por falta de expeno detenernos a analizar bien la com pme presentara la oportunidad de adquempresa, lo primero qu e haría sería indías en convivir con los profesionales sa. Hacer un análisis más detallado” , a

Se equivoca más quien más a“Cuando has tenido dos fracasos, comecharte atrás pensar en montar un nera por su parte Antonio Martín Ciscar.errores lo que hay que hacer es aprenfruto, y pensar que se equivocan quiencosas. La experiencia que te dan los eenseñan en ninguna carrera ni en ningque en mi siguiente negocio voy a comerror, pero ya no van a ser tan grande

No admitir y corrlos errores a tiem35

mediocre o regular en muchas cosas, guna, porque hay demasiada competemercado. Y con pocos recursos es mumuy bueno en muchas cosas”, explicamatiza: “La política de nicho es más addo se tienen pocos recursos, pero esoque no se deba aspirar a más. No hay la política de nicho con la falta de amb

D O S S I E R


solidado bien el negocio y apoyar su plan de creci-

miento en un solo cliente. Que desgraciadamentefalló. “Es muy significativo que estuviéramos apunto de fracasar por querer ir a más. Cometimoseste error por no hacer una planificación de nuestraestrategia de crecimiento. Quisimos expansionarnosmás rápido de lo que podíamos, intentamos intro-ducirnos en mercados que no eran apropiadospara nosotros y vender más de lo que podíamosproducir. Un cúmulo de errores al que se unieronproblemas de financiación porque las entidadesfinancieras no nos ofrecieron productos financierossuficientes para poder entrar en esos nuevos mer-cados”, explica Martínez.

Pasito a pasitoDicen que de los errores se aprende, más cuando lasana ambición de hacer crecer tu negocio te lleva aponer en riesgo su continuidad. Así es que lo prime-ro que hizo Juan Ángel Martínez cuando Mercadonainterrumpió sus pedidos fue pararse a reflexionar yrediseñar su estrategia. Pero no renunció a seguir

creciendo. “Nos paramos a analizar el futur o, y dise-ñamos una expansión mucho más progresiva. Nohemos renunciado a hacer como clientes a las gran-des superficies –trabajamos para Consum y paraotra grande de aquí–, pero ahora tenemos más claroqué volumen de sus pedidos puede aguantar nues-tra estructura. Dedicamos un porcentaje muypequeño a la gran superficie, un 8%, no más. Losgrandes clientes son muy golosos, pero no creanrelaciones estables”, asegura.

“Estuvimos a punto de morir de éxito al año de crear la empresa porque afrontamos mal el crecimiento del negocio”

Los tres sociosde Alimentacio-nes Margo.

Es un error muy com ún que las pymes ofrezcantodo tipo de servicios pensando que con un

posicionamiento más ancho en el mercado van allegar a más clientes. Este error es el que comet ie-ron Cristian Rovira y sus socios cuando crearon elgrupo Sifu, un centro especial de empleo (el 70%desus empleados son personas discapacitadas) queofrece servicios de limp ieza, vigilancia, conserjería y jardinería a empresas. “Cuando empezamos a tra-bajar con los administradores de fin cas pensamosque podría ser bueno ofrecer el mantenimiento detodos los servicios. Después nos dimos cuenta deque no era una buena idea. No nos salió bien, perdi-

mos dinero y tuvimos que dejar esa línea de nego-cio. Creo que nos equivocamos porque las comuni-dades de vecinos son muy reticent es a hacer servi-cios de mantenimiento o preventivos. Tienden ainvertir en las cosas cuando ya están deterioradas”,explica Cristian Rovira. A pesar de esta experiencianegativa, este empresario opina que “no es maloquerer ofrecer servicios globales, siempre que ten-gas claro adónde quieres ir y que asumas que notodo lo puedes hacer bien”. Después de este error,“nos hemos especializado en insertar discapacita-dos en el mundo laboral y no en ofrecer servicios afincas. Nos dimos cuenta de que lo que nosotrosestábamos haciendo realmente bien era formar alos discapacitados e insertarles en el mundo l aboral,y no ofrecer servicios a fincas. Quisimos prestar ser-vicios que no sabíamos hacer”, explica.

Destacar en un mercado más pequeñoPara Ignacio de la Vega, “las pymes tienen másoportunidades desarrollando una política de nicho.

Siendo muy buenos en una cosa y destacando eneso. Y a partir de ahí, edificar el crecimient o. Hacer-lo al revés es un error. Si me mont o un servicio depaquetería urgente, lo que tengo que hacer esempezar por ofrecer servicios en Madrid o en Huel-va. Opuedo intentar ser el mejor en ofrecer trans-porte urgente de productos perecederos. Pero siintento competir con Seur me voy a dar una bofeta-da. Es algo muy evidente. Siendo muy bueno enalgo, tienes una posibilidad de supervivencia. Siendo

Falta de especializaciónde la empresa34

“Nos metimos en servicios que no sabíamos hacer por abarcar más mercado, pero tuvimos que aband

esa línea y decidimos especializarnos”

w



Confederación Españolade Asociaciones deJóvenes Empresariosw w w .c e a j e .e s

Asociación de JóvenesEmpresarios de Madridwww.ajemadrid.com

AIJEC (Associació Indepen-dent de JovesEmpresarisde Catalunya)w w w .a i j e c .e s

Asociación de JóvenesEmpresariosde AndalucÍawww.ajeandalucia.org

Confederación de Organiza-cionesEmpresariales deCastilla y Leónw w w .c e c a l e .e s

Asociación de JóvenesEmpresariosde Álava(llevan todo el PaísVasco)Tel.: 94 512 19 29

Instituto Galego de Promo-ción Económica (IGAPE)w w w .i g a p e .e s

Instituto de EmpresaTel.: 91 568 96 00

Centro Emprende!Tel.: 902 157 658

Ide-CesemTel.: 91 310 51 80

EsadeTel.: 93 280 61 62

Consejo Superior deCámaras de Comercio,www.camaras.org

Cámara de MadridTel.: 91 538 35 00Cámara de BarcelonaTel.: 902 44 84 48

Cámara de SevillaTel.: 954 21 10 05

Cámara de ValladolidTel.: 96 310 39 00

Cámara de ÁlavaTel.: 945 15 01 90

Cámara de A CoruñaTel.: 981 21 60 72

Dirección General dePolítica de la Pymew w w .i p y m e .o r g

Fundación Incyde (InstitutoCameral para la Creación yDesarrollo de la Empresa)Tel.: 91 590 69 00

D O S S I E R

s Como destrozar la propiaempresa y creerse ma ravilloso.Josep M. Rosanas Martí.

Ediciones Granica, 2003.s Creación de empresas: losmejores textos. Juan Carlos Arnal

Losilla. Editorial Ariel, 2003 .

s Crea tu propia empresa.Estrategias para su puestaen marcha y supervivencia.Manuel Bermejo e Ignacio de la Vega.

McGraw-Hill, 2003.

s Crear empresa. Mil consejospara un emprendedor.Javier Fernández Aguado. CIEInver-

siones Editoriales Dossat 2000, 2002 .

s Cómo crear su propia empresa.Marta Barros Puga.

Ediciones Pirámide, 1998 .

s Casos prácticos de administra-ción y organización de empresas.Mª Jesús Hernández Ortiz.

Ediciones Pirámide, 2000.s El libro negro de las marcas.Klaus Werner y Hans Weiss.

Editorial Debate, 2004.

s Prepare un buen plan de mar-keting. Ros Jay. Gestión 2000, 2002.

s Emprender con éxito.Varios autores. Gestión 2000, 1996.

s Cómo crear empresasrentables. Miguel Cañadas.

Ediciones Gestión 2000, 1996.

s El éxito empresarial.Cómo inventar el futuropara redefinir el presente.Lair Ribeiro. Ediciones Urano, 1995.

Fuentes út i lesde información

B IB L IOGRAFÍA

DÓNDE ACUDIR

MADRIDq Patricio Rodríguez-Carmona,propietario de The Tie Gallery.

Tel.: 91 446 87 58qMiguel Ángel Rodríguez yRufino de Andrés, promotoresde Aldebarán Solar, S.L.w w w .a l d e b a r a n - s o l a r .e s q Cecilia de la Hoz y Elena Rase-ro, propietarias de e-Valora.Tel.: 91 319 86 99w w w .e - v a l o r a .c o m qMaría Gómez Carrasco yMaría Dolores Esteve, propieta-rias de Justo a Tu Gusto.w w w . j u s t o a t u g u s t o .c o m

BARCELONAqCristian Rovira, consejero dele-gado y socio del Grupo Sifu.w w w .s i f u .e s

qMarc Verderol y Eduard Re-guant, fundadores de FUNDAQArquitectura i Disseny, S.L.

Tel.: 93 674 72 28w w w .f u n d a q .b i z

qMónica Román, promotora deMRA Safety Prevention S.L.Tel.: 93 323 91 12w w w .m r a p r e v e n t i o n .c o m

q Pierre Valmont, director de Val-mont Comunicación.Tel.: 93 458 75 22

q Xavier Claramunt, director deInfocom Gestió, S.L.Tel.: 93 675 94 97

w w w .i n f o c o m g e s t i o .c o m qMontse Codinach, de GlobalHuman Consultants.w w w .g l o b a l h u m a n c o n .c o m

CIUDAD REALqAntonio Martín Ciscar,propietario de IntersportDeportes Malagueña, S.L.Tel.: 926 22 33 60w w w .i n t e r s p o r t .e s q Juan Ángel Martínez, promo-tor de Alimentaciones Margo.Tel.: 926 25 01 69w w w .m a r g o s l .c o m

PAÍS VASCOqMaría Olarte, de la consultoraGrupo QNRw w w .g r u p o q n r .c o m

CÓRDOBAqMarco A. Castilla, director de

MC InformáticaTel.: 957 76 12 63

M ÁLAGAqManuel Jiménez, ex propieta-rio de empresa de regalos.VALENCIAqDolores Alós, promotora deLidema S.L.Tel.:96 159 60 52

Emprendedores que han participado


Documents

Los 35 Errores Del Emprendedor y Como Evitarlos