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¿Los conflictos son aliados o¿Los conflictos son aliados o enemigos?enemigos?Claves para una transformaciónClaves para una transformación
21 de abril de 200921 de abril de 2009
MarMaríía Gabriela Rodra Gabriela Rodrííguez guez [email protected]@arnet.com.ar
V Jornadas de difusiV Jornadas de difusióón de la Mediacin de la Mediacióón n en la Universidad Complutense de Madriden la Universidad Complutense de Madrid
Objetivos de la JornadaObjetivos de la Jornada
Conocer nuevas perspectivas sobre el Conocer nuevas perspectivas sobre el cambio y la transformación de conflictos.cambio y la transformación de conflictos.
Adquirir nuevas herramientas Adquirir nuevas herramientas conversacionales para generar espacios conversacionales para generar espacios de posibilidad para la convivencia.de posibilidad para la convivencia.
Contenidos Contenidos
Nuevos laberintos, nuevas encrucijadas.Nuevos laberintos, nuevas encrucijadas.La crisis de los sistemas tradicionales de gestión.La crisis de los sistemas tradicionales de gestión.Las organizaciones como sistemas conversacionales.Las organizaciones como sistemas conversacionales.Conversaciones públicas y privadasConversaciones públicas y privadasEl Modelo OSAREl Modelo OSAREl enfoque único y el enfoque múltipleEl enfoque único y el enfoque múltipleLa doble apertura de la escuchaLa doble apertura de la escuchaLas modalidades del hablaLas modalidades del hablaLa construcción de confianza y nuevos espacios de La construcción de confianza y nuevos espacios de posibilidad para la convivencia.posibilidad para la convivencia.
Visión del ConflictoVisión del Conflicto
“Luz y sombra, peligro y oportunidad, estabilidad y cambio, fortaleza y debilidad,el impulso para avanzar y el obstáculo que
se opone.
Todos los conflictos contienen la semilla de la creación y la destrucción”.
(Sun
Tzu: “El arte de la guerra”)
EscaladaEscalada del del ConflictoConflicto
Tensiones
Latentes
Conflicto
Abierto
Lucha
de Poder
Violencia
Destructiva
©2002 William L. Ury
PorPor QuéQué EscalaEscala el el ConflictoConflicto
Necesidades
frustradas
Habilidades
pobres
Relaciones
débilesTensiones
Latentes
Conflicto
Abierto
Lucha
de Poder
Violencia
Destructiva
©2002 William L. Ury
Tensiones
Latentes
Conflicto
Abierto
Lucha
de Poder
Violencia
Destructiva
Intereses
en conflicto
Derechos
disputados
Poder
desigual
Relaciones
heridas
PorPor QuéQué EscalaEscala el el ConflictoConflicto
©2002 William L. Ury
Tensiones
Latentes
Conflicto
Abierto
Lucha
de Poder
Violencia
DestructivaFalta
de atención
No hay limitación
No hay protección
PorPor QuéQué EscalaEscala el el ConflictoConflicto
©2002 William L. Ury
OcuparseOcuparse del del conflictoconflicto antes antes de de queque escaleescale
Prevenir
Resolver
ContenerLucha
de
Poder
Conflicto Abierto
Tensiones Latentes
Violencia
Destructiva
©2002 William L. Ury
“Suspender nuestro hábito de caer en la “Suspender nuestro hábito de caer en la tentación de la certeza”tentación de la certeza”
Humberto Humberto MaturanaMaturana
“Los cambios no pueden jamás ser “Los cambios no pueden jamás ser predichos con total certidumbre pues predichos con total certidumbre pues todavía no han sucedido”todavía no han sucedido”
Gregory Gregory BatesonBateson
PROPUESTA
LaberintoLaberinto
(del (del latínlatín
labyrinthuslabyrinthus, y del , y del griegogriego λαβύρινθος λαβύρινθος labýrinzoslabýrinzos))
EEs un lugar formado por calles y s un lugar formado por calles y encrucijadas, intencionadamente encrucijadas, intencionadamente complejo para confundir a quien complejo para confundir a quien se adentre en él.se adentre en él.
Dos grandes grupos Dos grandes grupos
""según la relación que existe con el centro y según la relación que existe con el centro y la salida del mismola salida del mismo". ".
11--
laberinto clásico o laberinto univiarioEl cual nos hace recorrer, al ingresar en él, todo el espacio para llegar al centro mediante una única vía, camino o sendero, es decir, no nos ofrece la posibilidad de tomar caminos alternativos, no hay bifurcaciones, donde hay una sola puerta de salida, que es la misma por la que se entra al laberinto. Por el hecho de tener un solo camino o sendero el cual seguir a medida que avanzamos dentro de él, no nos podemos perder en su interior.
Laberinto de Chartres
Laberinto de CretaLaberinto de Creta
22--
El segundo grupo de laberintos El segundo grupo de laberintos son los son los laberintos de laberintos de mazesmazes (perdederos, laberinto de caminos (perdederos, laberinto de caminos alternativos) en donde al recorrer el alternativos) en donde al recorrer el interior del laberinto, seguiremos un interior del laberinto, seguiremos un camino correcto o uno incorrecto que camino correcto o uno incorrecto que nos llevará o no a la salida del nos llevará o no a la salida del mismo.mismo.
El Laberinto de Maíz (León)El Laberinto de Maíz (León)
Belén de EscobarBelén de Escobar, , Provincia de Provincia de Buenos AiresBuenos Aires, , República ArgentinaRepública Argentina..
La vida moderna nos La vida moderna nos plantea plantea
Nuevos Laberintos Nuevos Laberintos
Nuevas encrucijadasNuevas encrucijadas
Y sin embargo seguimos Y sin embargo seguimos insistiendo en resolver insistiendo en resolver nuevos problemas del nuevos problemas del laberinto con los viejas laberinto con los viejas recetas.recetas.
¿Podríamos decir ¿Podríamos decir que estamos en que estamos en crisis?crisis?
Posibilidad de crecimiento, de aprendizaje,
de recuperación de recursos
Posibilidad de empobrecimiento,
experiencia de fracaso
VULNERABILIDADCRISIS
El modelo tradicional de gestiEl modelo tradicional de gestióónn en las organizacionesen las organizaciones
Mando y control: Ordenar, supervisar, Mando y control: Ordenar, supervisar, evaluar, sancionar, Fija evaluar, sancionar, Fija óóptimos, fija ptimos, fija techos en el desempetechos en el desempeñño.o.Modelo impositivo: Se sustenta en la Modelo impositivo: Se sustenta en la autoridad formal.autoridad formal.Es Es cohercitivocohercitivo..La figura de autoridad: gerente/capataz.La figura de autoridad: gerente/capataz.Descansa en el miedo y el error es el gran Descansa en el miedo y el error es el gran enemigo del desempeenemigo del desempeñño.o.
Factores del nuevo modelo de gestiFactores del nuevo modelo de gestióónn
Provee espacios de autonomProvee espacios de autonomíía responsable: a responsable: GestiGestióón por resultados y por procesosn por resultados y por procesosFija mFija míínimos, pisos que permiten la capacidad nimos, pisos que permiten la capacidad de iniciativa.de iniciativa.ReRe--legitima el error.legitima el error.InnovaciInnovacióón, mejoramiento, aprendizaje, n, mejoramiento, aprendizaje, generacigeneracióón de nuevas oportunidadesn de nuevas oportunidadesGeneraciGeneracióón de confianzan de confianzaGerente es un lGerente es un lííder de lder de lííderes no de seguidores. deres no de seguidores. (Gerente/(Gerente/coachcoach))Capacidad de delegar.Capacidad de delegar.
Una organizaciUna organizacióón es un sistema n es un sistema conversacionalconversacional
Es una red dinámica de conversaciones
En conversación con su entorno
La manera como una organizaciLa manera como una organizacióón conversan conversa
condiciona
El umbral de posibilidades dentro del cual se desempeña
El nivel de efectividad que alcanza
Su vialibilidad, su éxito o fracaso
ConversacionesConversacionesPRIVADAS PÚBLICAS
LO QUE PENSAMOS Y SENTIMOS
COLUMNA DE LA MANO ZQUIERDA
LO QUE DECIMOS
COLUMNA DE LA MANO DERECHA
La manera como conversamosLa manera como conversamos
condiciona
Nuestras posibilidades de acción
“Somos nuestras conversaciones”
TODO LO DICHO ES DICHO TODO LO DICHO ES DICHO
POR UN OBSERVADORPOR UN OBSERVADOR
HeinzHeinz vonvon FoersterFoerster(1911 (1911 –– 2002) 2002) científicocientífico y y
cibernetistacibernetista
El tipo de observador que somosEl tipo de observador que somos
nos conduce a percibir el mundo de nos conduce a percibir el mundo de un modo, actuar de una determinada un modo, actuar de una determinada forma y también a evaluar los forma y también a evaluar los resultados que se generan a partir de resultados que se generan a partir de nuestras propias acciones. nuestras propias acciones.
Sólo podemos intervenir en un mundo que somos capaces de
observar
Modelo del Observador Modelo del Observador SistemaSistema--
acciaccióón y los resultados (OSAR)n y los resultados (OSAR)
Observador ResultadosAcción
Evaluación
Aprendizaje de primer orden
Aprendizaje de segundo orden
Aprendizajetransformacional
Aprendizaje
Sistema
Evaluación de resultadoEvaluación de resultado
Estoy satisfechoEstoy satisfecho
Seguimos actuando de la Seguimos actuando de la misma formamisma forma
Resignación Aprendizaje
De primer ordenCambiar acciones
De segundo ordenCambia el observador
No estoy satisfecho
Podemos Podemos transformar el transformar el
tipo de tipo de observador que observador que
somos somos
Pensar, sentir y actuar desde y Pensar, sentir y actuar desde y hacia la cultura de paz requiere hacia la cultura de paz requiere
de un de un un un proceso de proceso de
transformación personal y transformación personal y social. social.
Propuesta
CREAR LAS CONDICIONES DE
POSIBILIDAD Imaginar nuevos posibles
Bibliografía Bibliografía EcheverrEcheverríía, Rafael; Ontologa, Rafael; Ontologíía del lenguaje. a del lenguaje. Editorial Granica, Buenos aires, 2006.Editorial Granica, Buenos aires, 2006.Jonson, Jonson, PencerPencer, MD, , MD, ¿¿Quien se ha llevado Quien se ha llevado mi queso? (ver mi queso? (ver googlegoogle
libro y video).libro y video).
Material de estudio Newfield Consulting: Material de estudio Newfield Consulting: Competencias directivas genCompetencias directivas genééricas.2007.ricas.2007.SengeSenge, , PeterPeter; La quinta disciplina; La quinta disciplina. Ed. . Ed. GranicaGranica.2006..2006.
Buzón de consultas y Buzón de consultas y sugerenciassugerencias
www.disenocomunitario.org.arwww.disenocomunitario.org.arinfo@[email protected]
