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Un informe de The Economist Intelligence Unit
Los nuevos generadores de ingresos La oportunidad de los directores de marketing para crear valor comercial
© The Economist Intelligence Unit Limited 20131
Los nuevos generadores de ingresos La oportunidad de los directores de marketing para crear valor comercial
Acerca del informe 2
Introducción 3
El retorno sobre la inversión en marketing sigue siendo una tarea a mejorar 4
La rendición de cuentas como medida 6
Comienza a definirse un modelo orientado a los datos 8
Conclusión 10
Apéndice: resultados de la encuesta 11
Contenido
1
2
3
4
© The Economist Intelligence Unit Limited 20132
Los nuevos generadores de ingresos La oportunidad de los directores de marketing para crear valor comercial
Acerca del informe
Los nuevos generadores de ingresos: La oportunidad de
los directores de marketing para crear valor comercial es
un informe del Economist Intelligence Unit,
patrocinado por SAS.
Toda la responsabilidad del contenido de este informe
es de The Economist Intelligence Unit. Las conclusiones no
necesariamente reflejan la opinión del patrocinador.
La investigación y conclusiones del documento están
basadas en dos fuentes principales:
● Una encuesta global –realizada en julio de
2012– de 389 ejecutivos. Los encuestados están
ubicados en Europa Occidental (40%), América del
Norte (27%), Asia Pacífico (24%), América Latina
(6%), Medio Oriente/África (2%) y Europa Oriental
(1%); un total de 42 países representados. Entre
los encuestados se incluyen profesionales de
marketing y de otras 19 industrias, como servicios
financieros (14%), bienes de consumo (11%), TI/
Tecnología (8%) y fabricación (8%).
● Una serie de entrevistas en profundidad con
ejecutivos sénior de empresas importantes y otros
expertos de la lista a continuación.
Cammie Dunaway, Directora de marketing y Presidenta en EE.UU., KidZania
Leontyne Green Sykes, directora de marketing, IKEA EE.UU.
Dan Marks, CMO, First Tennessee Bank
John McDonald, vicepresidente de marketing, Américas, British Airways
Michelle Peluso, antigua directora de marketing de consumidor global e Internet, Citigroup
Queremos agradecer a todos los entrevistados y
encuestados por su tiempo y sus opiniones.
El informe fue redactado por Rob O’Regan y editado
por Gilda Stahl.
© The Economist Intelligence Unit Limited 20133
Los nuevos generadores de ingresos La oportunidad de los directores de marketing para crear valor comercial
La nueva consigna para los directores de marketing (los
CMOs, por sus siglas en inglés) es rendir cuentas.
Debido a las desviaciones del modelo de marketing
tradicional, impulsadas por el surgimiento de vías
digitales y una abundancia de clientes y variables de
mercado, ha aumentado la presión sobre los CMOs y sus
equipos de marketing a la hora de entregar un retorno
más cuantificable en las inversiones en marketing
(ROMI, por sus siglas en inglés). En otras palabras, el
reto actual es establecer un vínculo más explícito entre
las actividades de marketing y el valor de negocio.
Según una encuesta del Economist Intelligence Unit
a 389 ejecutivos y administradores, se considera que el
marketing crea valor en las ventas, servicio al cliente y
desarrollo de producto, aunque no tanto así en las
demás funciones internas del negocio, como la
comercialización, investigación, desarrollo y
actividades de producción.
En “Una vista desde afuera: Al CMO le cuesta
sincronizar con los niveles directivos (C)” –el primero de
una serie de tres informes del Economist Intelligence
Unit sobre la evolución del cargo de CMO– destacamos
una falta de conexión entre los CMOs y el resto de los
directivos en lo que respecta a la función del marketing.
En “La opinión del cliente: ¿A quién le corresponde ese
trabajo?” explicamos cómo las obligaciones cada vez
más fragmentadas del CMO hacen que le sea más difícil
asumir responsabilidad por la “opinión del cliente” en
toda la organización. Al reto de una mayor obligación
de rendir cuentas, se suman las responsabilidades –
alimentadas por los medios digitales, las decisiones
fundadas en los datos y el empoderamiento de los
clientes– siempre crecientes del CMO y la incertidumbre
acerca de la función del marketing.
En este informe –el último de la serie– examinamos
cómo los CMO líderes están adoptando este nuevo
mandato de rendición de cuentas. Están reconstruyendo
sus organizaciones de marketing con un enfoque más
eficiente, que apunta a los datos y se guía por la
experimentación y un conjunto de indicadores de
medición más amplio, que permite entender mejor el
presupuesto de marketing y optimizarlo, así como
demostrar su valor en todos los aspectos del negocio.
“El marketing debe estar relacionado con los
resultados de negocio”, dice Dan Marks, CMO del First
Tennessee Bank, un banco regional ubicado en la
zona sudoriental de EE.UU.. “Pero eso no significa
que la creatividad esté muerta. Más bien, yo veo la
[rendición de cuentas] como una manera de entender
y comunicar mejor el valor de la creatividad al resto
de la organización”.
Introducción
© The Economist Intelligence Unit Limited 20134
Los nuevos generadores de ingresos La oportunidad de los directores de marketing para crear valor comercial
El mandato de rendir cuentas asegura un retorno más
cuantificable sobre la inversión (ROI, por sus siglas en
inglés). Sin embargo, el desarrollo de indicadores de
medición del ROI aceptables aún debe mejorarse.
Mientras la mitad de los CMOs encuestados creen que su
trabajo es superior al promedio por entregar un ROI
cuantificable para los gastos del marketing, solo el 35%
de sus colegas lo ven así (véase el gráfico).
Los ejecutivos del marketing implementan una
variedad de métricas de desempeño para dar seguimiento
a su ROI. Entre ellas se destacan la satisfacción del cliente,
las oportunidades de ventas y la captación de clientes
(véase el gráfico abajo). La dificultad que imponen estos
indicadores de medición es que no se pueden traducir
El retorno sobre la inversión en marketing sigue siendo una tarea a mejorar 1
P
Fuente: Encuesta del Economist Intelligence Unit, julio de 2012.
CMO/ Director de marketing directivas
Eficacia de los directores de marketing en el aporte de un ROI cuantificable (% encuestados)
1593426353714191721
Excelente
2
3
4
Ineficaz
No sé
P
Fuente: Encuesta del Economist Intelligence Unit, julio de 2012.
CMO/ Director de marketing/
¿Qué métricas de desempeño emplea su organización para dar seguimiento al retorno sobre la inversión en marketing (ROMI, por sus siglas en inglés)? (% encuestados)
50
40
34
33
33
31
31
28
23
21
15
2
Satisfacción del clienteOportunidades de venta
Captación del clienteIngresos por inversiones
Conciencia de marcaGanancias por inversiones
Conversión de ventasAnalítica empresarialRetención de clientes
RecomendacionesValor de por vida del cliente
Otra
© The Economist Intelligence Unit Limited 20135
Los nuevos generadores de ingresos La oportunidad de los directores de marketing para crear valor comercial
❝Dado que Know Me no abarca solo el sector de marketing, los indicadores de medición deben ser igualmente amplios. No es una campaña que se pueda medir con el ROI tradicional.
❞John McDonald vicepresidente de marketing para Américas British Airways
fácilmente en un valor de negocio cuantificable. Solo el
36% de los encuestados afirmó que su empresa puede
demostrar claramente el aporte del marketing a los
ingresos brutos, y el 40% cree que el marketing puede
mostrar una relación directa entre la captación del cliente
y los resultados financieros.
Parte del desafío está en la falta de conexión que
existe entre los CMOs y el resto de las directivas respecto
a las prioridades de marketing. Mientras el 30% de los
ejecutivos de alta jerarquía alega que impulsar el
crecimiento de los ingresos es la prioridad principal de
la función de marketing, los CMOs colocan el
crecimiento de los ingresos en el tercer lugar de la lista
de prioridades, por debajo de la creación de nuevos
productos y servicios, así como la captación de nuevos
clientes (véase el gráfico).
Debido a que los CMOs aspiran a posicionar el
marketing como impulsor del valor de negocio, están
reconsiderando la forma de medir el rendimiento del
marketing –y de comunicar dichos indicadores de
medición al resto de las directivas. En British Airways,
por ejemplo, el sector de marketing ha estado a la
vanguardia de “Know Me”, una iniciativa de toda la
empresa, lanzada en febrero de 2012, para mejorar la
experiencia del cliente por medio de análisis
exhaustivos de las preferencias y el comportamiento de
los viajeros aéreos. El programa abarca prácticamente a
todos los grupos de la aerolínea, desde TI hasta la
tripulación de cabina.
“Dado que ”Know Me” no incluye solo el área de
marketing, los indicadores de medición deben ser
igualmente amplios”, dice John McDonald, vicepresidente
de marketing de British Airways para las Américas. “No es
una campaña que se pueda medir con el ROI tradicional.”
Entre las métricas de desempeño clave para el programa
está el impacto que produciría un mayor apoyo al
crecimiento de los ingresos y el efecto de una mayor
satisfacción entre los “ingresos en riesgo” –que es una
medida de la posible pérdida de clientes. Se están
extendiendo los indicadores de medición tradicionales
(mayor apoyo) hacia resultados de negocio reales. Esto es
lo esencial del marketing moderno: traducir la obtención
del conocimiento de los clientes en oportunidades
comerciales, dice el Sr. McDonald.
Hay otras organizaciones que están experimentando
con sus modelos de medición y analítica de maneras
similares, en busca de enlaces más cuantificables entre
los programas de marketing y los resultados
comerciales. El equipo de marketing de IKEA EE.UU.,
por ejemplo, acaba de terminar un análisis
econométrico de sus programas de marketing en todos
los medios de difusión. El propósito: determinar el
porcentaje de contribución de cada uno de los
programas y vías al impulso de las ventas y el
desempeño de la marca.
“Siempre hacemos un ROI propuesto al inicio y luego
damos seguimiento a los resultados al final”, dice
Leontyne Green Sykes, CMO de IKEA EE.UU..
“Intentamos lograr un buen equilibrio entre los hechos
y el corazón. El Director de finanzas aprecia los hechos
mucho más.”
P
Fuente: Encuesta del Economist Intelligence Unit, julio de 2012.
CMO/ Director de marketing directivas
No hay consenso acerca de las principales prioridades del marketing (% encuestados)
22 9 20 21 19 30 18 18 15 14 7 8
Crear nuevos productos y servicios
Buscar nuevos clientes
Impulsar el crecimiento de los ingresos
Mejorar la reputación de su organización
Penetrar nuevos mercados
Retener a los clientes ya existentes
© The Economist Intelligence Unit Limited 20136
Los nuevos generadores de ingresos La oportunidad de los directores de marketing para crear valor comercial
La filosofía de “opiniones basadas en hechos” respecto
a los clientes le permite al marketing cuantificar más
efectivamente lo que aporta a otras partes del negocio.
De acuerdo con los encuestados, el marketing es lo que
agrega más valor a las ventas, servicio al cliente y
desarrollo de producto. En su opinión, en otras áreas de
la organización, como merchandising e investigación y
desarrollo (I&D), no se le da el mismo valor al
marketing. Esto demuestra que los ejecutivos del
marketing pueden sacar un mejor provecho del
conocimiento del cliente para utilizarlo en todas esas
funciones del negocio (véase el gráfico).
El acceso al análisis basado en datos del conocimiento
del cliente está respaldado por el uso de vías digitales,
como redes sociales y medios móviles, por parte de los
consumidores. Sin embargo, la capacidad del sector de
marketing para medir la nueva información no está a la
altura del ritmo de la vida cada vez más digitalizada de los
clientes. Solo un cuarto de los encuestados cree que el
marketing ya integró totalmente los medios digitales en
su ámbito total y que ha desarrollado modelos probados
para medir los medios digitales (véase el gráfico de la
página siguiente).
Algunas organizaciones están adoptando medidas
para mejorar la integración entre los equipos de
marketing y los equipos de las áreas digitales. Por
ejemplo, tanto el equipo digital de Citigroup como el de
marketing reportaban a Michelle Peluso, la antigua
directora de marketing de consumidor global e Internet.
(La Sra. Peluso dejó Citi en febrero de 2013 para pasar a
ser directora general -CEO, por sus siglas en inglés- de
Gilt Groupe.) El personal de marketing trabaja en
conjunto con los equipos de las áreas digitales –como
desarrolladores de productos para sitios web, redes
sociales y telefonía móvil– para compartir las opiniones
de consumidores que impulsan la creación de productos
o servicios nuevos.
Este sistema de “creación conjunta”, combinado con
La rendición de cuentas como medida2
Fuente: Encuesta del Economist Intelligence Unit, julio de 2012.
¿Dónde aporta el marketing un valor significativo al negocio? (% encuestados)
59
51
49
31
19
18
17
14
8
3
Ventas
Servicio al cliente
Desarrollo de producto
Merchandising
Investigación y desarrollo
Operaciones
Finanzas
Recursos humanos
TI
No sé
© The Economist Intelligence Unit Limited 20137
Los nuevos generadores de ingresos La oportunidad de los directores de marketing para crear valor comercial
Fuente: Encuesta del Economist Intelligence Unit, julio de 2012.
Los modelos de medición de los medios digitales siguen siendo insuficientes
Tenemos los medios digitales totalmente integrados a nuestro sistema de marketing y construimos modelos probados para medirlos (% encuestados)
1 Estoy muy de acuerdo
2
3
4
5 Nada de acuerdo
No sé
6
19
35
28
111
❝Los desarrolladores de productos exponen sus ideas frente a los clientes todo el tiempo. Es mucho más interactivo, mucho más eficiente y mucho más valioso.
❞Michelle Peluso antigua directora de marketing de consumidor global e Internet Citigroup
un enfoque de “desarrollo más ágil” (véase la barra
lateral en la página siguiente), hace que los equipos de
producto y tecnología estén mucho más cerca de los
clientes usuarios de los productos bancarios en línea y
telefonía móvil de Citi. “Los desarrolladores de
productos exponen sus ideas frente a los clientes todo
el tiempo”, dice la Sra. Peluso. “Es mucho más
interactivo, mucho más eficiente y mucho más valioso
desde una perspectiva de desarrollo de producto.”
El equipo de marketing de consumo de Citi también
ha visto progresos al cuantificar la captación en las
redes sociales. Las herramientas de monitoreo social
permiten dar seguimiento a las opiniones de los clientes
no solo en las páginas de Twitter y Facebook de Citi, sino
también en todo el espectro de las redes sociales. Si el
equipo descubre que un cliente tiene un problema, lo
contacta proactivamente para ofrecerle ayuda. Para
resolver los problemas el equipo usa un canal seguro de
chat, donde se mantienen conversaciones privadas en
forma individual.
“Es más eficiente –y menos costoso– brindar servicio
a los clientes en un chat seguro que hacerlos llamar a un
centro de contacto”, dice la Sra. Peluso. “Se trata de un
ROI muy directo”.
Para tomar decisiones de inversión más inteligentes y mejorar el ROI en marketing, el grupo de banca de consumidores de Citigroup adoptó un enfoque de marketing ágil.
El “marketing ágil” sigue el modelo del
desarrollo flexible de software, que enfatiza el
desarrollo iterativo incremental y la colaboración
entre equipos pequeños. Al equipo integrado de
operaciones digitales y marketing de Citigroup este
enfoque le resulta particularmente útil para crear
productos de banca móvil –junto con los programas
de marketing que los respaldan.
El enfoque de marketing ágil es un gran cambio
en el modo de trabajar al que están acostumbrados
muchos de los encargados del marketing, y cumple
el mandato de que este sector de marketing tenga
la responsabilidad de rendir cuentas. “Dentro del
método tradicional, se crea un producto grande
y costoso, con un largo ciclo de fabricación”, dice
Michelle Peluso, antigua directora de marketing de
consumidor global e Internet. “Luego se le agrega
un montón de publicidad, y uno se siente obligado
a quedarse con él incluso si las cosas no van bien.”
Ahora bien, los equipos de producto y
marketing del grupo de banca del consumidor
trabajan juntos para poner a prueba varios
conceptos diferentes de producto –y las respectivas
campañas promocionales– a una escala mucho
más pequeña. Por medio de pruebas y aprendizaje,
pueden identificar rápidamente el concepto más
factible y prometedor, y luego cambiar de recursos,
según corresponda.
“Hay beneficios comerciales concretos
cuando se empieza a adoptar el [marketing
ágil]”, dice la Sra. Peluso. “Se obtienen ciclos de
desarrollo más rápidos, ciclos de lanzamiento
más rápidos, mejor retroalimentación y mejores
datos. Gastamos menos tiempo y dinero en
investigaciones y se ahorran millones de dólares
haciendo internamente las pruebas de diseño y
capacidad de uso.” En otras palabras, se puede
cuantificar el ROI.
El enfoque ágil del marketing de Citi
© The Economist Intelligence Unit Limited 20138
Los nuevos generadores de ingresos La oportunidad de los directores de marketing para crear valor comercial
Comienza a definirse un modelo orientado a los datos3
Los CMOs que buscan mejorar la efectividad dentro de
sus organizaciones de marketing deben continuar
explorando formas innovadoras de usar las
herramientas a su disposición –como datos de clientes y
analítica más sofisticada– para desarrollar ideas que
creen valor explícito en otras partes del negocio. Los
CMOs también necesitan hacer evolucionar su conjunto
de herramientas de medición, combinando los
indicadores de medición de marketing tradicionales con
nuevas formas de calibrar el impacto del marketing en
el crecimiento empresarial. Tres mejores prácticas están
emergiendo para ayudar a los CMOs a contar una
historia más creíble sobre la capacidad del marketing de
entregar valor de negocio.
Redefiniendo las métricas del marketingLos CMOs necesitan métricas que cuantifiquen de una
forma más exacta el retorno sobre la inversión en
marketing y demuestren su valor para el negocio en
general, en términos que resulten relevantes para los
líderes empresariales.
En Citigroup, el equipo de marketing de consumo da
seguimiento a tres grupos de indicadores de medición
con cada lanzamiento de producto:
(1) Indicadores de medición comerciales, como ventas
en incremento u obtención de nuevos clientes;
(2) Satisfacción del cliente, principalmente definido
por el índice de promotores neto (Net Promoter
Score [NPS]), una medida estándar de satisfacción
del cliente. Citi da seguimiento al NPS en toda la vida
útil del producto, brindando a los equipos de
producto un flujo estable de ideas que sirven para
agregar nuevas funciones o reparar
áreas problemáticas.
(3) Datos de rendimiento, los indicadores de
medición digitales básicos, que incluyen tiempos de
carga de página, calidad del sitio, rutas de
navegación, tasas de rebote y similares.
“Cuando se tienen esos tres grupos de indicadores de
medición juntos, es mucho más fácil saber si se está
haciendo algo mejor o peor, y luego iterar rápidamente
para lograr mejoras”, dice la Sra. Peluso. Este tipo de
enfoque puede servir al sector de marketing para mejorar
las inversiones reasignando los recursos más rápido a los
programas que están dando mejores resultados.
Traducción del conocimiento del cliente para unidades y funciones específicas del negocioPara transformar en mejores decisiones el conocimiento
del cliente y los datos del mercado, se requiere un nivel
de colaboración entre el marketing y otras partes de la
empresa mucho más profundo al que muchas
organizaciones están acostumbradas. Las unidades
empresariales y otros grupos funcionales deben
entender cómo el conocimiento de los clientes, por
ejemplo, puede influir e informar a la pequeña porción
de la empresa de la que son responsables.
“Cada grupo tiene una propia forma de ver su
información”, dice la Sra. Green Sykes. “Nuestro trabajo
es juntar todos los datos, trabajar con ellos de una
manera más integral e identificar coincidencias entre lo
que los diferentes grupos están viendo. Brindar ese
aprendizaje global a la empresa suele ser un gran reto.”
❝Nuestro trabajo es juntar todos los datos, trabajar con ellos de una manera más integral e identificar coincidencias entre lo que los diferentes grupos están viendo.
❞Leontyne Green Sykes directora de marketing IKEA EE.UU.
© The Economist Intelligence Unit Limited 20139
Los nuevos generadores de ingresos La oportunidad de los directores de marketing para crear valor comercial
Inversión en capacitación, no solo en herramientasLos encuestados consideran que la falta de inversión en
adquisición de talentos, capacitación y retención son el
principal obstáculo de los CMOs para asumir un papel
más estratégico en sus empresas. Pero solo el 21% de
los encuestados considera que la inversión en
capacitación será un impulsor clave del valor de negocio
durante los próximos tres años –una mala señal para los
CMOs que pretendan desarrollar competencias de
medición en su equipo.
Los CMOs deben solucionar este vacío organizacional
relativo al valor de la capacitación dentro y más allá del
marketing. La tecnología es un elemento decisivo en la
recolección de datos y en el análisis rápido y a escala. Pero
la capacitación es vital para la traducción de los datos en
un conocimiento del negocio adecuado. Los programas de
capacitación en analítica y otras técnicas orientadas a los
datos no solo deben enfocarse en la forma de juntar
números y ejecutar informes, sino también en la aplicación
de resultados orientados al negocio.
“El valor de los datos radica en el “¿y ahora qué?”, no
en los datos por sí mismos”, dice Cammie Dunaway,
presidente y CMO global de KidZania en Estados Unidos.
KidZania es un fabricante mexicano de parques
temáticos infantiles educativos en nueve países.
“No es cuestión de ponerse muy mecánico y volver a
analizar todo por enésima vez”, dice el Sr. Marks de First
Tennessee. “Hemos descubierto que aplicar el juicio
empresarial al elaborar planes a futuro es más
importante que tener escenarios altamente mecánicos.”
Los programas de capacitación que enfaticen la
relación entre el análisis de datos y los resultados de
negocio ofrecerán a la gente de marketing una
importante conjunción de conocimientos con las que
podrán instruir a las demás partes de la empresa
sobre el valor de la analítica de marketing. A medida
que el área de marketing mejore la interpretación de
los datos en un mayor conocimiento del negocio, es
muy probable que los usuarios de la empresa
busquen analítica de marketing para respaldar la
toma de decisiones.
❝El valor de los datos radica en el “¿y ahora qué?”, no en los datos por sí mismos.
❞Cammie Dunaway directora de marketing y presidenta en EE.UU., KidZania
© The Economist Intelligence Unit Limited 201310
Los nuevos generadores de ingresos La oportunidad de los directores de marketing para crear valor comercial
Conclusión4Para los CMOs, el nuevo mandato de rendición de
cuentas representa una oportunidad para demostrar a
los dudosos que el marketing puede brindar beneficios
tangibles a la empresa. Los mejores CMOs están
aprovechando esta oportunidad para replantear el
enfoque tradicional de medición a fin de asegurar
relaciones más estrechas entre las inversiones en
marketing y los resultados de negocio.
La capacidad de ofrecer ideas basadas en los datos –
gracias al crecimiento de los medios digitales como vías
de captación de consumidores– se ha convertido en un
requisito básico para los CMOs modernos. El siguiente
paso será construir modelos avanzados de analíticas y
medición que demuestren el impacto que tiene el
marketing en todas las partes de la empresa –inclusive
el crecimiento de los ingresos.
La Sra. Peluso dice que el lugar que ocupa el sector
de marketing como el experto en el conocimiento de los
clientes es un gran privilegio y responsabilidad. Al usar
datos e ideas para conectar los puntos de
desplazamiento del cliente, desde percepción y venta
hasta la segunda compra, los CMOs pueden convertirse
en los nuevos generadores de ingresos –los que aportan
valor y crecimiento a sus organizaciones.
l Los CMOs tienen la oportunidad de convertir el mandato de rendición de cuentas de marketing en una ventaja
l Se puede demostrar más claramente la contribución del marketing al crecimiento empresarial redefiniendo los indicadores de medición del ROI
l Para lograr un éxito continuo es necesario construir modelos avanzados de medición y analítica para integrar los medios digitales al resto de la mezcla de marketing
Conclusiones más importantes
© The Economist Intelligence Unit Limited 201311
Los nuevos generadores de ingresos La oportunidad de los directores de marketing para crear valor comercial
Apéndice: resultados de la encuesta
Es posible que la suma de los resultados no dé 100% debido al redondeo o la posibilidad de los
encuestados de elegir varias respuestas.
Director general
Director de operaciones
Director de ventas
Director de estrategia
Director de TI
Director de finanzas
Otro
¿A quién reporta su director de marketing o ejecutivo de marketing de mayor jerarquía? (% encuestados)
64
18
5
3
3
0
6
1 Altamente estratégico
2 3 4 5 No es estratégico
El papel del director de marketing
¿Cuán estratégico es el papel que juega el Director de marketing en su organización? Evalúelo en una escala del 1 al 5, donde 1 = Altamente estratégico y 5 = Para nada estratégico. (% encuestados)
23 39 29 8 2
© The Economist Intelligence Unit Limited 201312
Los nuevos generadores de ingresos La oportunidad de los directores de marketing para crear valor comercial
Un papel de liderazgo
Un lugar importante
Se le consulta Ninguno No sé
Diseñar estrategias comerciales
Diseñar estrategias de marketing
Diseñar estrategias de fijación de precios
Desarrollar nuevos productos/servicios
Desarrollar estrategias de captación del cliente
Dar forma al servicio al cliente
Elegir nuevos mercados en los que penetrar
Decidir nuevas inversiones en TI
Decidir nuevas inversiones en marketing
Coordinar las funciones de trato con el cliente
¿Qué papel desempeña el director de marketing (o el ejecutivo de marketing más experimentado) en su organización respecto a las siguientes actividades? Elija la respuesta más apropiada para cada actividad. (% encuestados)
18 57 21 3 1
56 27 15 2 1
23 39 25 11 1
19 44 28 8 1
24 46 24 5 1
17 42 31 10 1
18 39 29 12 2
6 20 40 31 2
36 40 19 4 1
19 44 27 8 2
Marketing de marca
Marketing digital (en línea, móvil, social)
Marketing de producto
Marketing de medios
Servicio al cliente
Marketing de investigación
Desarrollo de producto
Relaciones públicas
E-commerce
Desarrollo de sitios web
Ventas
Merchandising
Comercio minorista
Estrategia de fijación de precios
¿En qué áreas considera que incrementará la influencia del director de marketing en los próximos 3 años? Seleccione todas las que correspondan. (% encuestados)
50
48
45
41
40
34
33
32
31
30
26
15
12
23
© The Economist Intelligence Unit Limited 201313
Los nuevos generadores de ingresos La oportunidad de los directores de marketing para crear valor comercial
1 Un obstáculo significativo
2 3 4 5 No es un obstáculo
Falta de apoyo del nivel directivo (C) hacia el director de marketing (CMO)
Los ejecutivos de marketing actuales no tienen las competencias necesarias
Escasa inversión en tecnología y sistemas de respaldo
Escasa inversión en adquisición de talentos, capacitación y retención
Falta de comunicación respecto a lo que debería cumplir el marketing
Las directivas no perciben el marketing como una función estratégica
Indique hasta qué punto lo siguiente representa un obstáculo para que el director de marketing cumpla una función más estratégica en su organización. Evalúelos en una escala del 1 al 5, donde 1 = Un obstáculo significativo y 5 = No es un obstáculo.(% encuestados)
8 22 33 21 16
8 32 32 19 9
10 27 39 18 7
11 33 38 13 6
9 30 35 19 7
10 24 36 19 11
Perspectiva del cliente
Experiencia en Comunicaciones
Creatividad
Experiencia en el sector
Creación de equipos
Capacidad analítica orientada a los datos
Perspicacia general del negocio
Experiencia técnica
Conocimiento del rubro
Experiencia publicitaria
Experiencia en medios sociales
Reconocimiento de patrones
Estética visual/de diseño
¿Qué competencias resultan más importantes en un director de marketing? Elija las tres más importantes. (% encuestados)
42
41
31
31
29
27
25
21
19
13
7
2
1
© The Economist Intelligence Unit Limited 201314
Los nuevos generadores de ingresos La oportunidad de los directores de marketing para crear valor comercial
1 En considerable aumento
2 3 4 5 En considerable disminución
Experiencia publicitaria
Experiencia técnica
Creación de equipos
Experiencia en Comunicaciones
Creatividad
Capacidad analítica orientada a los datos
Perspectiva del cliente
Experiencia en el sector
Conocimiento del rubro
Perspicacia del negocio en general
Reconocimiento de patrones
Experiencia en medios sociales
Estética visual/de diseño
¿Qué competencias exigidas al director de marketing han ganado o perdido importancia? Evalúe cada habilidad en una escala del 1 al 5, donde 1 = En considerable aumento y 5 = En considerable disminución.(% encuestados)
6 33 33 21 7
11 29 41 17 3
22 41 30 6 2
24 45 27 4
17 40 33 9 1
25 35 32 7 1
28 36 29 5 1
14 38 37 9 2
12 36 42 9 1
18 36 38 7 2
10 31 49 8 2
16 44 31 9 1
7 28 46 17 2
1 Excelente 2 3 4 5 Ineficaz No sé
Plantear un claro argumento de negocio para las nuevas inversiones en marketing
Entregar conocimiento del cliente que impulse el valor del negocio
Entregar un ROI cuantificable para los gastos en marketing
Colaborar a través de todas las áreas para mejorar el desempeño del negocio
Crear relaciones con los clientes
Diferenciar el valor de la propia marca con la de los competidores
¿Qué tan eficaz es el director de marketing de su organización en las siguientes áreas? Evalúelo en una escala del 1 al 5, donde 1 = Excelente y 5 = Ineficaz. (% encuestados)
10 34 37 13 4 2
11 38 32 14 3 2
11 28 36 16 6 3
11 37 34 13 4 2
16 35 31 13 2 3
19 35 32 11 2 1
1 Estoy muy de acuerdo
2 3 4 5 Para nada de acuerdo
Nuestra empresa es un negocio enfocado en el cliente
Nuestra empresa tiene un entendimiento claro de los gustos y necesidades de nuestros clientes
Nuestra organización cuenta con los datos, herramientas y procesos para adaptarse rápidamente a los cambios de comportamiento u otras dinámicas del cliente
Usamos eficazmente los medios sociales para captar clientes con nuestra marca
Usamos los medios móviles para llegar eficazmente a los clientes en donde quieran entrar en contacto con nuestra marca
Somos capaces de dar seguimiento al valor de las inversiones en marketing en todas las áreas
Somos capaces de dar seguimiento al valor de las inversiones en marketing en todos los medios
Indique hasta qué punto está de acuerdo o en desacuerdo con las siguientes afirmaciones. Evalúe en una escala del 1 al 5, donde 1 = Estoy muy de acuerdo y 5 = Para nada de acuerdo.(% encuestados)
19 41 30 8 3
13 43 37 7 1
9 30 37 19 5
7 25 39 19 10
9 25 33 21 12
6 30 38 21 5
9 30 35 20 6
© The Economist Intelligence Unit Limited 201315
Los nuevos generadores de ingresos La oportunidad de los directores de marketing para crear valor comercial
Ventas
Servicio al cliente
Desarrollo de producto
Merchandising
Investigación y desarrollo
Operaciones
Finanzas
Recursos humanos
TI
No sé
En su opinión, ¿a qué áreas de su empresa le aporta un valor de negocio significativo su función de marketing? Seleccione todas las que correspondan. (% encuestados)
59
51
49
31
19
18
17
14
8
3
Falta un papel estratégico de marketing dentro de la organización
Contratar y retener talentos de marketing calificados
Imposibilidad de convertir los datos en ideas viables
Capacidad limitada para demostrar el ROI/rendir cuentas de las inversiones en marketing
Desacuerdo acerca del papel del marketing
Dificultad para adquirir «buenos datos» respecto a la percepción del cliente
Falta de apoyo de la alta gerencia para invertir en marketing
Falta de alineamiento entre las inversiones en marketing y los objetivos comerciales
Falta de transparencia en todos los puntos de contacto con el cliente
Compartir ideas rápidamente en toda la organización
Otro
¿Cuáles son las principales barreras internas que le impiden al marketing aportar más valor a su organización? Seleccione un máximo de tres. (% encuestados)
38
36
33
32
28
25
21
16
15
13
1
Impulsar el crecimiento de los ingresos
Buscar nuevos clientes
Mejorar la reputación de su organización
Crear nuevos productos y servicios
Penetrar nuevos mercados
Retener a los clientes ya existentes
¿Cuál debería ser la prioridad principal de la función de marketing en su organización? (% encuestados)
30
17
16
13
13
10
© The Economist Intelligence Unit Limited 201316
Los nuevos generadores de ingresos La oportunidad de los directores de marketing para crear valor comercial
Mejorar la reputación de su organización
Retener a los clientes ya existentes
Crear nuevos productos y servicios
Impulsar el crecimiento de los ingresos
Buscar nuevos clientes
Penetrar nuevos mercados
¿En qué áreas ha contribuído más el marketing durante el último año? (% encuestados)
22
22
17
15
13
13
Jefe de ventas
Es una responsabilidad compartida por los múltiples roles directivos
(CMO) Director de marketing
(CCO) Director de servicio al cliente
Miembro de la junta directiva
(CEO) Director general
(CSO) Director de estrategia
¿A quién se considera la «voz del cliente» en su organización? (% encuestados)
31
21
18
12
8
8
3
Director de marketing
Es una responsabilidad compartida por los múltiples roles directivos
Director de ventas
(CCO) Director de servicio al cliente
Miembro de la junta directiva
(CSO) Director de estrategia
(CEO) Director general
¿Para usted quién debería representar la voz del cliente? (% encuestados)
28
23
17
13
7
6
5
© The Economist Intelligence Unit Limited 201317
Los nuevos generadores de ingresos La oportunidad de los directores de marketing para crear valor comercial
Contacto cara a cara
Correo electrónico
Sitio web corporativo
Centro de llamadas
Dispositivos móviles
Medios tradicionales (material impreso, TV, radio)
Redes sociales
Medios en línea (sitios web de e-commerce o sitios web de terceros)
Correo Directo
¿Cuáles son las vías más efectivas en su empresa para la captación del cliente? (% encuestados)
59
46
39
25
24
21
19
18
9
Contacto cara a cara
Redes sociales
Dispositivos móviles
Medios en línea (sitios web de e-commerce o sitios web de terceros)
Sitio web corporativo
Correo electrónico
Medios tradicionales (material impreso, TV, radio)
Centro de llamadas/ Call Center
Correo Directo
¿Cuáles cree que serán los medios más efectivos dentro de 3 años? (% encuestados)
50
47
35
34
31
27
14
12
5
Superior: Nuestros datos de clientes están integrados en todos los medios y pueden compartirse y analizarse de forma efectiva para crear ideas
Promedio: Estamos avanzando en la integración de los diferentes medios y fuentes de datos para adquirir una opinión más integral del cliente
Rezagada: Nuestros medios de comunicación con los clientes están separados, lo cual nos brinda cierta transparencia en todos los puntos de contacto
¿Cómo describiría la capacidad de su empresa para dar seguimiento a la captación del cliente en los diferentes medios de marketing? (% encuestados)
18
61
21
© The Economist Intelligence Unit Limited 201318
Los nuevos generadores de ingresos La oportunidad de los directores de marketing para crear valor comercial
Gestión de la relación con el cliente (CRM, por sus siglas en inglés)
Publicidad de marca
Herramientas de colaboración
Análisis de clientes
Capacitación de los empleados
Marketing directo
Gestión de la reputación
Herramientas de automatización de marketing
Redes sociales
Nuevas contrataciones
Desarrollo de aplicaciones móviles
Herramientas de optimización de la web
¿En qué áreas debería el marketing enfocar las inversiones para contribuir mejor a su negocio en la actualidad? (% encuestados)
51
40
28
27
24
24
17
17
15
14
13
8
Análisis de clientes
Gestión de la relación con el cliente (CRM, por sus siglas en inglés)
Redes sociales
Desarrollo de aplicaciones móviles
Publicidad de marca
Gestión de la reputación
Capacitación de los empleados
Marketing directo
Herramientas de automatización de marketing
Herramientas de colaboración
Nuevas contrataciones
Herramientas de optimización de la web
¿En qué áreas debería el marketing enfocar las inversiones para contribuir más a su negocio en 3 años? (% encuestados)
41
38
29
22
22
21
21
20
19
18
16
9
© The Economist Intelligence Unit Limited 201319
Los nuevos generadores de ingresos La oportunidad de los directores de marketing para crear valor comercial
Satisfacción del cliente
Ventas potenciales
Captación del cliente
Ingresos por inversiones
Conciencia de marca
Ganancias por inversiones
Conversión de ventas
Analítica empresarial
Retención de clientes
Recomendaciones
Valor de por vida del cliente
Otro
¿Qué métricas de desempeño emplea su organización para dar seguimiento al retorno sobre la inversión en marketing (ROMI, por sus siglas en inglés)? Seleccione todas las que correspondan. (% encuestados)
50
40
34
33
33
31
31
28
23
21
15
2
1 Muy efectiva 2 3 4 5 Muy inefectiva
No sé
Alinear la estrategia de marketing con los objetivos comerciales generales
Buscar nuevos clientes
Incrementar la economicidad de las inversiones en marketing
Identificar proactivamente nuevas maneras en que el marketing puede agregar valor comercial
Conectar la retroalimentación del cliente a la creación de nuevos productos/servicios
Retener a los clientes ya existentes
Captar clientes por medio de plataformas múltiples
Dar seguimiento al valor del cliente por medio de plataformas múltiples
Vincular la captación del cliente en todas las funciones empresariales
¿Qué grado de efectividad tiene la función de mercadeo de su empresa en cada una de las siguientes áreas? Evalúe en una escala del 1 al 5, donde 1 = Muy efectiva y 5 = Muy inefectiva. (% encuestados)
10 36 37 12 2 2
7 33 40 14 3 2
8 26 42 17 4 3
8 31 36 19 4 2
7 31 39 17 4 2
12 34 36 12 4 2
6 32 37 18 4 3
5 23 35 26 8 3
5 27 41 21 4 2
1 Estoy muy de acuerdo
2 3 4 5 Para nada de acuerdo
No sé
Nuestra empresa puede demostrar claramente las contribuciones del marketing al crecimiento de los ingresos brutos
El marketing puede demostrar un enlace directo entre nuestra captación del cliente y el desempeño financiero
Tenemos los medios digitales totalmente integrados a nuestro sistema de marketing y construímos modelos probados para medir los medios digitales
Establecimos indicadores de medición/paneles para dar seguimiento y medir la captación del cliente
Indique en qué medida está de acuerdo o en desacuerdo con las siguientes afirmaciones. Evalúelos en una escala del 1 al 5, donde 1 = Estoy muy de acuerdo y 5 = Para nada de acuerdo.(% encuestados)
7 29 37 19 6 2
9 31 35 16 7 2
6 19 35 28 11 1
8 28 35 18 9 2
© The Economist Intelligence Unit Limited 201320
Los nuevos generadores de ingresos La oportunidad de los directores de marketing para crear valor comercial
1 Muy por delante
2 3 4 5 Muy por detrás
No sé
Desempeño de la inversión en marketing
Desempeño financiero en general
¿Cómo calificaría el desempeño de su empresa durante el último año en comparación con otras empresas del sector? Evalúelo en una escala del 1 al 5, donde 1 = Muy por delante y 5 = Muy por detrás.(% encuestados)
7 34 40 12 3 4
16 32 42 8 1 1
30
23
26
5
16
$100m a $499m
$500m a $999m
$1.000m a $4.900m
$5.000m a $9.900m
$10.000m o más
¿Cuál es el ingreso anual de su organización en dólares estadounidenses?(% encuestados)
Europa Occidental
América del Norte
Asia Pacífico
América Latina
Oriente Medio y África
Europa Oriental
¿En qué región está ubicado usted?(% encuestados)
40
27
24
6
2
1
Estados Unidos de América
Australia
Alemania
Países Bajos, Dinamarca
Canadá, Reino Unido
India
México, Hong Kong
Brasil, Singapur, Tailandia, Argentina, Colombia, Indonesia, Suiza, China, Francia, Italia, Malasia, Sudáfrica, España, Turquía, Emiratos Árabes Unidos
¿En qué país está ubicado usted?(% encuestados)
19
11
10
9
8
7
2
1
Miembro de la junta directiva
CEO/ Director general/Presidente/Director Gerencial
CFO/ Director de finanzas/Encargado de tesorería/Contralor
CIO/ Director de TI/Director de tecnología
CMO/ Director de marketing/Responsable de marketing
Otro ejecutivo de alta jerarquía (C)
SVP/ Vicepresidente sénior/Vicepresidente/Director
¿Cuál de los siguientes cargos describe mejor su cargo?(% encuestados)
4
25
4
2
28
9
28
Marketing
Estrategia y desarrollo empresarial
Dirección general
Ventas
Finanzas
Operaciones y producción
Administración de la cadena de suministro
Riesgo
TI
Investigación y desarrollo
Servicio al cliente
Información e investigación
Abastecimiento
Legal
Recursos humanos
Otro
¿Cuáles son sus principales responsabilidades por área? Seleccione un máximo de tres.(% encuestados)
59
34
32
18
12
12
10
8
7
7
6
5
5
3
2
1
© The Economist Intelligence Unit Limited 201321
Los nuevos generadores de ingresos La oportunidad de los directores de marketing para crear valor comercial
Servicios financieros
Bienes de consumo
TI y tecnología
Manufactura
Servicios profesionales
Salud, industria farmacéutica y biotecnología
Retail/ Empresa minorista/mayorista
Energía y recursos naturales
Automotriz
Construcción y bienes raíces
Productos químicos
Telecomunicaciones
Agricultura y agroindustria
Educación
Entretenimiento, medios y editorial
Transporte, viajes y turismo
Aeroespacial y defensa
Gobierno/Sector público
Logística y distribución
¿Cuál es su sector primario?(% encuestados)
14
11
8
8
8
7
7
7
5
5
4
4
3
2
2
2
1
1
1
© The Economist Intelligence Unit Limited 201322
Los nuevos generadores de ingresos La oportunidad de los directores de marketing para crear valor comercial
Aunque se hizo todo lo posible por verificar la exactitud de
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