Los pilares de las 5S.   Sitúense ustedes mentalmente, por favor, en una

fábrica, en un almacén o en una operación logística (lo que de ahora en

adelante llamaremos genéricamente, “una operación”) o.... en un taller de

coches, de los que hayan visitado últimamente, ayer, la semana pasada o

hace unos meses. Recorran otra vez mentalmente sus pasillos, las áreas

donde se trabajaba con maquinaría o haciendo recepciones y envíos de

mercancías. ¿Estaban todas las cosas donde deberían de estar?

¿Estaban las áreas de trabajo ordenadas y limpias aunque el ritmo de

trabajo fuera frenético o, por el contrario, había cosas por el medio con

aspecto de no utilizarse desde hacía semanas? ¿Las zonas y los pasillos

estaban señalizados o aquella operación era un “laberinto” que solo

acertaban a comprender los que allí trabajaban?

Estas y otras preguntas parecidas nos harán darnos cuenta de si en esas

instalaciones que ahora recordamos se aplica de manera continuada la

metodología 5S o, por el contrario, cada vez que viene un alto directivo o un

cliente importante, hay que “darse la paliza” para que al día siguiente todo

vuelva a estar igual de desordenado y sucio: “el síndrome de las visitas” se

llama a este fenómeno.

¿Pero qué es eso de las 5S?

Permítanme contarles de dónde surgió todo esto. Casi con toda seguridad,

quien más quien menos habrá oído alguna vez hablar de la filosofía de

producción “Just in Time” (JIT) y habrá entendido en qué consiste eso de

fabricar “Justo a Tiempo”. Para los que todavía tengan alguna duda al respecto,

diremos que este sistema de producción, que pusieron en marcha los

Japoneses después de la Segunda Guerra Mundial, funciona basándose en la

demanda real de los clientes. Dicho en pocas palabras: si el cliente lo necesita,

lo fabrico y lo entrego; si no, me paro y no hago nada. Para poder hacerlo así

necesito, entre otras cosas, flexibilidad en mis procesos de producción y tener

sólo aquello que requiero para poderlo producir. Nada más.

Desde que Taichi Ono, ingeniero de Toyota, recibió al final de los años 40 el

encargo de aprender de la industria americana del automóvil para “poder

adelantarlos en tres años”, han pasado muchas cosas. Gran cantidad de

conceptos y métodos establecidos durante largos años en el mundo de las

operaciones fueron cambiando poco a poco en Japón. Así hasta llegar a

sorprender a toda la industria mundial por sus fantásticos resultados durante

los años 70. Visto aquel éxito, algunas compañías quisieron copiar “punto por

punto” y de la noche a la mañana el “Just in Time”, desde Japón a USA y luego

a Europa. Más de una compañía se encontró con la desagradable sorpresa de

que no era posible implantar el nuevo modelo “de golpe”. Existían metodologías

y herramientas que ofrecían enormes resultados por separado (Calidad Total,

cambio rápido de máquinas-SMED, kanban, etc...), pero, para poder obtener

los mismos resultados a los que los japoneses habían llegado tras años de

duro trabajo, hacía falta algo mas.

Mucha gente habló entonces del fracaso del “Just in Time”, de la imposibilidad

de aplicar esta filosofía en las empresas de occidente. Sin embargo, muchas

de las piezas del modelo JIT fueron implantándose con éxito en muchas

industrias americanas y europeas. Del “Justo a Tiempo”, nos quedó la idea de

diseñar “procesos ajustados”, de eliminar el desperdicio en las operaciones

(muda en japonés), y mantener aquellos procesos y recursos que aportaran

“valor” a los clientes finales. Actualmente esta idea no la discute nadie y poco a

poco se ha ido avanzando en la industria y en la logística en general, con más

o menos éxito, en la dirección de “eliminar lo innecesario” que empezó

patrocinando el JIT. Los propios japoneses también crearon el modelo de

“Fábrica Visual”, es decir, aquella operación en la cual es posible conocer el

estado de las cosas importantes (calidad, servicio, etc...) con tan sólo mirar

alrededor.

Tras este largo proceso, y del que a veces nos olvidamos, todo el mundo

parece estar de acuerdo en que la productividad y la eficiencia de una fábrica,

un almacén o una operación logística están en relación directa con el “orden y

la limpieza” que allí se tenga de manera continuada. En este tipo de

operaciones, en las cuales la flexibilidad y la adaptación a los cambios son

cada vez más necesarias para la supervivencia, las compañías deben de

proponerse mejorar de manera continua sus flujos de trabajo y de materiales,

eliminando de manera sistemática lo que “ya no vale”, el desperdicio-muda, y

organizando lo que se necesita, lo que realmente tiene valor para los procesos

establecidos.

Hace ya unos años, Mr. Hiroyuki Hirano escribió un libro, Los 5 Pilares de la

Fabrica Visual, donde explicaba las bases para la implantación de un sistema

de mejora para las operaciones. Hirano definió los cinco pilares en este texto

como: Organización, Orden, Limpieza, Limpieza Estandarizada y

Disciplina. Destacaba que los dos elementos mas importantes son la

Organización y el Orden. El éxito de las actividades de mejora en una

operación depende de ambos. A menudo estos cinco pilares se denominan las

5S, ya que dado el origen japonés del sistema, cada pilar tiene un nombre

japonés cuya primera letra tiene el sonido de la “S” inglesa: Seiri, Seiton, Seiso,

Seiketsu, Shitsuke.

Las personas practicamos los cinco pilares (5S) en nuestra vida personal

incluso sin advertirlo. Ponemos en práctica la Organización (Seiri) y el Orden

(Seiton) cuando mantenemos en lugares familiares y apropiados cosas como

los cubos de basura, las toallas o los artículos de la cocina. Cuando nuestro

entorno familiar está desorganizado y sucio, tendemos a funcionar menos

eficientemente. Pocas compañías han estandarizado las rutinas de las 5S de

modo similar a como lo hacen las personas ordenadas en su vida diaria. Esto

supone un grave problema para algunas de ellas, puesto que en el trabajo

diario de una empresa, como en la vida diaria de una persona, las rutinas que

mantienen la organización y el orden son esenciales para un flujo eficiente y

uniforme de las actividades. La Organización y el Orden son, de hecho, el

fundamento para el logro de muchos objetivos por siempre perseguidos: cero

defectos, 100% de servicio al cliente, reducciones de costes, cero accidentes,

etc...

Pasemos a describir de manera detallada cuales son cada uno de los cinco

pilares de las 5S:

1. El primer pilar es la Organización (Seiri), que significa retirar de las

zonas de trabajo, todos los elementos que no son necesarios para las

operaciones diarias y habituales. Al principio, desembarazarse de

elementos, herramientas y papeles en los puestos de trabajo, pasillos y

almacenes, puede resultar perturbador. Sin embargo, cuando finalmente se

decide lo que se necesita y se elimina lo que no se utiliza, se incrementa la

calidad y la productividad de los trabajadores y de toda la compañía en general.

Utilizando una estrategia de marcar con tarjetas rojas aquello que se debe de

retirar, es posible retirar en poco tiempo de la operación aquello que no se

necesita. Seiri es también una buena manera de liberar espacio y eliminar

cosas que ya no sirven o se han quedado obsoletas y sólo se guardan “por si

acaso” se utilizaran alguna vez.

2. El segundo pilar es el Orden (Seiton), que puede definirse como colocar

en su lugar y de manera eficiente los elementos que se han considerado

necesarios tras cumplir con el primer pilar. El objetivo es que “lo que queda”

sea de uso sencillo y se encuentre fácilmente cuando se necesite. Todas las

personas de la operación deben de poder encontrar inmediatamente lo que

requieran para su trabajo, y cuando lo hayan utilizado, devolverlo a un lugar

previamente identificado. Un clásico ejemplo de cómo establecer Seiton de una

manera muy visual, es el panel de herramientas de un taller mecánico: para

cada herramienta existe una silueta pintada, con lo cual, siempre se conoce la

herramienta que falta y donde hay que volver a colocar la que estamos

utilizando.

Otras estrategias para el Orden son: pintar suelos, pintar líneas que marquen

las zonas de trabajo, estanterías y armarios con identificaciones para guardar

útiles, herramientas y hasta una simple escoba. Por cierto ¿se imagina cuánto

tiempo puede perderse cada día en buscar una simple escoba para limpiar un

área de trabajo? “Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio”.

3. El tercer pilar de las 5S es la Limpieza (Seiso). Una vez que en la

operación ha quedado estrictamente lo necesario y que todo está debidamente

ordenado, es necesario fregar suelos, limpiar máquinas, mesas y en general

todo aquello que sea susceptible de ser limpiado. En un entorno de

operaciones (fabricación, logística y almacenes) la limpieza se relaciona

estrechamente con la habilidad para producir productos de calidad. Seiso

también incluye localizar y reparar focos que producen continuamente suciedad

(goteo de aceite, limaduras, papeles, etc...). Estas tareas de limpieza deben

de quedar integradas en las tareas diarias de mantenimiento de la

operación como una tarea más de los trabajadores por conservar en

perfectas condiciones su puesto de trabajo.

4. El cuarto pilar es la Estandarización (Seiketsu). Una vez que las primeras

tres de las 5S se han implantado en ciertas partes de la compañía, hay que

concentrarse en extender estas mejoras a otras áreas, permitiendo a todos

los empleados que participen en el desarrollo de los nuevos estándares de

Organización, Orden y Limpieza para sus puestos de trabajo. Todos ellos son

una inestimable e inagotable fuente de información que en muchas ocasiones

subestimamos. Piensen lo que sería McDonalds, Toyota o el ejército americano

sin unos estándares de trabajo claros y efectivos. Existen múltiples

metodologías para llevar adelante un plan de acción que contemple este tipo

de actividades en las empresas.

5. Por último en el quinto lugar está el Mantenimiento (Shitsuke) que es

con mucho, la S más difícil de implantar y de conseguir. Shitsuke requiere

Disciplina, que significa convertir en hábito el procedimiento que se haya

acordado como más conveniente para las personas de la empresa. La

naturaleza humana y las organizaciones en general tienen una fuerte tendencia

a la resistencia al cambio. Ya lo sabemos. Y son pocas las que consiguen

mantener las mejoras sin que, a la primera de cambio, todo vuelva a estar

igual. La tendencia es volver al status quo, a la zona de confort, a la manera

antigua de hacer las cosas. Pero la compañías que triunfan hoy en día son las

que perseveran en la mejora y trasladan estos cambios a toda la organización.

Ante este tipo de herramientas para la mejora como las 5S, algunos

responsables en las compañías pueden mostrarse escépticos: ¿por qué es

necesaria la Organización y el Orden en mi fábrica o en mi almacén? ¿Qué va

a ganar mi empresa con todo esto? Sin duda puede asaltarnos el mismo

escepticismo que presidió toda la implantación inicial del JIT hasta hace no

muchos años, el habitual “eso no es posible” o “eso no vale para nada”. Hoy

nadie discute que Mr. Taichi Ono tenía razón en sus planteamientos...y si así

era, entonces ¿por qué esperar un día más en aplicar las 5S en nuestro

entorno? Piensen en ello.