Indhold

Indledning......................................................................................................................2

Opgavens opbygning.....................................................................................................3

Punkt 1 – Beskrivelse af organisationen.......................................................................4

Organisationens læringskultur..........................................................................................................5

Punkt 2 - Udviklingssamtaler som kompetenceudviklende redskab.............................6

Fra ide…...........................................................................................................................................6

Til design….....................................................................................................................................8Hvad er en gruppeudviklingssamtale og hvilket læringsteoretiske perspektiv kan ligge bag en sådan samtale?..................................................................................................................................9

Mine didaktiske overvejelser.........................................................................................................11

Hvornår, af hvem og med hvem?...................................................................................................11Hvordan og ved hjælp af?...............................................................................................................12

Punkt tre - Udviklingssamtaler – et nutidigt ledelsesredskab.....................................13

Hvorfor udviklingssamtaler? - fordi at…..................................................................................................15

Portfolie – er det et muligt læringsredskab i sygehusverdenen?....................................................16

Punkt 4 – Læringsportfolie – fokus på egen læring....................................................18

Bilag 1 -Indbydelse til GRUS.....................................................................................20

Bilag 2 - Eksempler på oplevede værdier....................................................................21

Litteraturliste...............................................................................................................22

1

Indledning

Denne bundne eksamensopgave indenfor faget ”læringsportfolie og fagligudviklingssamtale i teori

og praksis” indledes med følgende ordlyd:

”Du er blevet ansat som forandringsagent til at designe og implementere en forandringsproces for

en organisation, der ønsker at inddrage læringsportfolie og faglige udviklingssamtaler som en

central del af deres arbejdsform og medarbejder – kompetenceudvikling samt som en del af

medarbejdernes selvevaluering”

Endvidere lægger opgavens formulering op til, at jeg tager udgangspunkt i den organisation, som

jeg har lavet praksisaftale med.

Mit praksisforløb har dog en lidt ”broget karakter”, idet jeg i mit praksisforløb har været ansat som

leder – med særlig vægt på medarbejderudvikling.

Særligt i et systemteoretisk perspektiv, er denne kontekst ikke en uvæsentlig detalje at holde sig for

øje. Min positionering som leder – og samtidig studerende, har naturligvis indvirket på de

overvejelser, jeg har gjort mig i forhold til denne opgaves indhold, og de didaktiske overvejelser,

jeg har haft i praksis.

Jeg er fuldt ud opmærksom på, at min position som leder giver mig et andet ”syn på

organisationen”, end hvis jeg var en udefrakommende forandringsagent, uden indsigt i

organisationens kulturelle og uformelle rammer. Jeg siger hermed ikke, at min position hverken er

en fordel eller ulempe, blot at den spiller en afgørende rolle for mine overvejelser.

I et hermeneutisk perspektiv kan det beskrives som, at min forforståelse for organisationen har en

afsmittende effekt på min fortolkning og forståelse af organisationens medarbejdere.

Da jeg i mit praksisforløb både har designet og afholdt gruppe medarbejdersamtaler (GRUS), og det

er disse autentiske samtaler denne opgave tager sit afsæt i, anlægger jeg en retroperspektiveret

tilgang i min bearbejdelse. I min praksis har jeg ikke arbejdet med begrebet portfolie, men ønsker i

denne opgave at perspektivere min praksis ved at inddrage redskabet.

2

Den særlige opmærksomhed på min positionering som forandringsagent i den valgte organisation,

samt at opgaven tager sit afsæt i en autentisk empirisk kontekst, skyldes, at jeg i denne opgave har

muligheden for at bevæge mig på metateoretisk plan, hvor min selvevaluering og dermed personlige

læring ligeledes kan folde sig ud.

Med denne opgave ønsker jeg med andre ord dels at forholde mig beskrivende, analyserende men

ligeledes evaluerende i forhold til egen praksis.

Opgavens opbygningI den bundne eksamensopgave skal følgende punkter bearbejdes:

1. Indledningsvis beskrives den valgte organisation kort (type organisation, størrelse og

struktur, samt hvilken grupper af medarbejdere, du vil fokusere på.)

Første del af opgaven bliver således en ”fakta beskrivelse” - en beskrivelse, hvor det didaktiske

spørgsmål hvem bliver beskrevet. Under denne beskrivelse finder jeg det dog særligt vigtigt i denne

sammenhæng, ligeledes at beskrive den læringskultur, som kendetegner organisationen, og som

dermed er kendetegnende for den enkelte medarbejder.

2. Undersøg og forklar, hvordan læringsportfolie og fagligudviklingssamtale kan indgå i

organisationens interne kompetenceudvikling. Begrund den valgte undersøgelsesmetode

og redegør for de didaktiske overvejelser for brug af portfolie og faglig udviklingssamtale.

Under dette punkt ønsker jeg at inddrage eget udviklet design til en gruppeudviklingssamtale

(GRUS), og beskrive processen bag dette. Jeg vil ikke detaljeret beskrive hvorledes samtalerne er

blevet afholdt, men redegøre for de didaktiske overvejelser, jeg har gjort mig undervejs i processen

i forhold til den konkrete organisation, dette design er møntet på. Da jeg finder det svært, at adskille

mine læringsteoretiske overvejelser fra mine didaktiske overvejelser, vil jeg i dette afsnit ligeledes

medinddrage de læringsteoretiske principper, jeg ser som grundlæggende for GRUS.

3. Overvej hvad udbyttet kan være ved brug af de 2 ”redskaber” og begrund hvorfor, med

inddragelse af læringsteoretiske perspektiver.

3

For at besvare dette spørgsmål, ønsker jeg at lave et historisk rids over, hvorledes organisations– og

medarbejderopfattelsen har udviklet sig, og hvorledes forskellige læringsteoretiske perspektiver har

udviklet sig i takt. Med dette håber jeg at kunne forklare, hvorfor udviklingssamtaler og portfolie

har sin berettigelse i den læringsfokuserede verden, men ligeledes hvor udfordringen og fordringen

for implementering af disse redskaber kan findes.

I min praksis har jeg som nævnt ikke arbejdet med portfolie, men ønsker afslutningsvis i dette afsnit

at inddrage overvejelser omkring, hvorledes jeg ser dette redskab anvendt som

kompetenceudviklende i organisationen.

4. Vis afslutningsvis med eksempler fra egen portfolie, hvordan du har anvendt portfolie og

faglig udviklingssamtale, som redskab til at støtte din egen læring.

Under dette punkt ønsker jeg at beskrive og visualisere, hvorledes jeg har arbejdet med egen

læringsportfolie, og hvorledes dette har ført læring med sig.

Punkt 1 – Beskrivelse af organisationenOrganisationen, som spiller hovedrollen i denne opgave, er en stor opvågningsafdeling hørende

under anæstesien på Aalborg Sygehus. Afdelingen har ca. 60 ansatte sygeplejersker, og bliver ledet

af et ledelsesteam bestående af afdelingssygeplejerske, souschef samt afdelingslæge.

Afdelingslægen er ikke ansat i afdelingen, men i anæstesien, og har qua denne ansættelse det

lægelige ansvar for opvågningspatienterne. Afdelingslægen har ikke personaleledelse tilknyttet sin

stilling. Ledelsesteamet refererer til en oversygeplejerske og en administrerende overlæge. Afdelingen varetager pleje og behandling af postoperative kirurgiske patienter, og servicerer

dermed opvågningssygepleje for 16 specialer på sygehuset. Afdelingen har desuden tre intensive

pladser, og samarbejder derfor ligeledes med læger fra intensivafdelinger samt medicinske

afdelinger.

Ledelsesteamet i afdelingen står for den sygeplejefaglige ledelse, og det er derfor de 60

sygeplejersker i afdelingen, som denne opgave er centreret omkring. Før min studiestart på Aalborg

Universitet var jeg selv leder i afdelingen. Sommeren 2011 blev jeg i forbindelse med en

længerevarende sygdom i ledelsesteamet bedt om at indgå i et ledelsesteam med souschefen i

4

afdelingen. Da min hovedfunktion ville være at tage mig af personaleudvikling, og jeg dermed

kunne se en studierelevant vinkel i jobbet, takkede jeg ja til tilbuddet.

Mit syn på afdelingen er dermed præget af dels et indgående kendskab til afdelingens historie, dens

kultur samt de ansatte sygeplejersker. Men mit syn er ligeledes præget af at være studerende med

store læringsmuligheder for øje.

Organisationens læringskulturUdviklingssamtaler er ikke et nyt begreb i afdelingen – eller på Aalborg sygehus. Det er dog først

indenfor de seneste år, at udviklingssamtalerne er blevet afholdt systematisk. Grunden hertil kan

være en ledelsesmæssige prioritering af disse, ligesom der i sygeplejerskernes

overenskomstforhandling nu står skrevet, at personalet kan stille krav om en årlig

udviklingssamtale. En konsekvens af dette er, at lederen ikke nødvendigvis afholder samtalerne af

”lyst”, men af ”pligt”.

Det er naturligvis modigt at påstå, at hele sygehusvæsenet er bærer af den samme læringskultur,

men jeg finder dog alligevel stor inspiration i Helle Hedegaard Heins’ Ph.d. – afhandling mellem

konflikt og konsensus, da jeg finder, at hendes analyse af sygehusvæsenet er i god

overensstemmelse med min egen. I Heins’ afhandling er der lagt fokus på, hvordan

sygehusorganisationen lærer. Sygehusfeltet beskrives som et komplekst system, der skal håndtere

mange komplekse opgaver. På trods af kompleksiteten, er personalets aktiviteter og opgaver ofte

præget af rutiner og standarder.1

Hein finder endvidere inspiration hos Finn Borum, som beskriver, hvordan de fagprofessionelle ofte

er præget af et tunnelsyn, når det angår læring. De er med andre ord gode til at lære indenfor

rammerne af deres eget fag, men har svært ved at se mulighederne for udvikling på tværs af deres

egen profession og organisation.2

Rutinepræget arbejde og ”tunnelsyn” fører en form for læring med sig, som Argyris og Schön

kalder single loop læring. En læringsform af instrumentel karakter, hvor fejl og problemer løses

indenfor individets eksisterende forståelsesramme og værdisystem. Overskrides den eksisterende

forståelsesramme, og der dermed foretages ændringer i de værdier, som styrer individets

1 Hein Helle Hedegaard, (2004)mellem konflikt og konsensus s.12 Hein, (2004) s. 2

5

handlemønstre, er der tale om double – loop læring.3 Da double loop læring kan karakteriseres som

overskridende læring, er denne form for læring naturligvis heller ikke ”gratis”. Den kan føre følelse

af usikkerhed, forvirring og frustration med sig.

Som konklusion på dette afsnit, og dermed også på det didaktiske spørgsmål hvem denne opgave

omhandler, kan jeg hermed konkludere, at sygeplejerskerne er et fagprofessionelt folk, som dels

opfatter deres arbejde som et ”håndværk” og som ligeledes arbejder efter rutiner og standarder. I

forlængelse af dette er det single loop læring, som karakteriserer deres læringsforståelse, og dermed

danner udgangspunktet for en udviklingssamtale.

Punkt 2 - Udviklingssamtaler som kompetenceudviklende redskab – fra ide til design.

Fra ide…Som allerede nævnt, er udviklingssamtaler på Aalborg sygehus allerede et integreret og

kompetenceudviklende redskab. I forhold til min praksis med fokus på medarbejderudvikling er

spørgsmålet derfor ikke, om udviklingssamtaler skal indgå i organisationen, men nærmere hvordan?

I min bearbejdelse af dette spørgsmål bliver det tydeligt for mig, at jeg dels trækker på min erfaring

fra tidligere udviklingssamtaler, men ligeledes på min viden og refleksioner fra mit studie.

Fra regionens side er der stort fokus på kompetenceudvikling. Dels er der fra deres side udviklet en

såkaldt spørgsmålsguide, som hjælp til lederen i en udviklingssamtale. Regionen har ligeledes

ønsket, at hver medarbejder skulle udfylde (en meget lang) kompetencedatabase, hvor

medarbejderen dels skulle redegøre for erfaringer og uddannelser, ligesom man som medarbejder

skulle score sig selv indenfor forskellige udvalgte kompetencer - her i blandt de personlige, såsom

robusthed, samarbejdsevner, osv.

I opvågningen på Aalborg sygehus er der tradition for at afholde MU – Samtaler. Som nævnt er det

blot indenfor de seneste år, at disse er blevet afholdt systematisk – ca. én gang om året. Således var

det langt fra alle, som havde ”prøvet” en MU – Samtale, da jeg og min medleder – i min ”præ-

universitetstid” opstartede de systematiske samtaler i afdelingen.

3 Hein, (2004) s. 360

6

Invitationen til samtalen blev ofte mødt med blandede følelser. Det var på den ene side en samtale,

man glædede sig til, men på den anden side var det også ”lidt farligt”, for kan man virkelig bruge to

timer ”kun på mig?”.

Min opfattelse af samtalerne var, at de ofte blev brugt som en trivselssamtale. Måske fordi

medarbejderne var ”sultne efter” at få lettet deres hjerter omkring, hvordan de egentlig havde det på

deres arbejde. Ofte blev privatlivet også inddraget, da det jo til tider kan være svært at adskille

privat– og arbejdsliv. Samtalen kom derfor ofte til at omhandle rådgivning omkring, hvorledes eks.

konfliktsituationer kan håndteres, eller hvordan arbejds– og privatliv kan gå op i en større

sammenhæng. I forhold til, hvorledes medarbejderens faglige kompetencer kunne udvikles, følte

jeg, at man som leder var på et stort arbejde, for hvilken medarbejder ville ikke gerne

videreuddannes eller på kursus? Men som offentligt ansat hænger de økonomiske midler jo ikke på

træerne, så min opgave som leder var derfor, dels at skabe refleksion omkring, hvad medarbejderen

ville have ud af kurset, og hvordan dette kursus ville komme afdelingen til gode? Min opgave var

ligeledes at hjælpe medarbejderen til at finde sin nærmeste udviklingszone i afdelingen – med andre

ord at finde muligheder for læring og udvikling indenfor egen organisation.

I det hele taget finder jeg, at det kræver mange kompetencer fra lederens side, at afholde en samtale,

som rent faktisk gav medarbejderen anledning til at planlægge en fremadrettet, reflekteret

udviklingsstrategi. Som leder bliver man ligeledes nødt til at være udrustet med dels stor

rummelighed, men ligeledes konkrete sociale værktøjer, som kan klæde medarbejderen på til at

udvikle sine sociale og personlige kompetencer.

Dette skal særligt ses i lyset af, at sygeplejersker som bekendt ofte lærer gennem single loop læring.

At kunne skabe læring og udvikling som rent faktisk gør en forskel og som ikke blot bekræfter

medarbejderen i, hvad hun allerede ved, kræver, at lederen har kompetencer til at kunne forstyrre i

en sådan grad, at double loop læring kan finde sted.

Man kan naturligvis og med rette spørge: ”jamen, skal der absolut finde double loop læring sted?”.

Som svar på dette spørgsmål er der er flere faktorer, som skal i spil.

I 1999 udkom kompetencerådet for første gang med et kompetenceregnskab. Heri står bl.a.:

”Virksomhederne oplever i dag, hvordan de økonomiske nøgletal og traditionelle regnskaber er blevet utilstrækkelige. Investorerne må i stigende grad handle på forventninger om fremtiden frem for de økonomiske estimater om fortiden. Skiftet

7

mod grønne regnskaber, sociale regnskaber, etiske regnskaber, stakeholder regnskaber og videnregnskaber er udtryk for dette skift. De fortrænger ikke de økonomiske regnskaber. De supplerer dem.”4

Dette citat bevidner om, at det ikke blot er organisationens økonomiske bundtal der skal forblive

grønne, men ligeledes de sociale. Medarbejdertrivsel er altså i højsædet, så det vigtigste må være, at

skabe en organisatorisk kultur, som skaber dette. Gennem bl.a. Hawthorne studier ved vi, at blot

det, at give medarbejderne opmærksomhed og fokus, i sig selv vil øge trivsel og dermed

produktion.5

Med andre ord, er opmærksomheden fra ens leder vel nok til, at medarbejderen vil trives på sin

arbejdsplads?

Hvad der dog ligeledes er vigtigt at tage med i denne diskussion, er et af nutidens store værdiladede

ord – læring. Læringskompetence bliver vigtigere i takt med et stigende ”vidensindhold” i de fleste

produkter og arbejdsprocesser. Kompetencerådet forklarer, at et af de centrale punkter indenfor

læring i organisationer er, at få kommunikationen mellem medarbejderne og de forskellige grupper

til at fungere optimalt, således at medarbejdernes ideer og viden bliver synlige i hele

organisationen.6 Med dette for øje er det altså ikke nok blot at skabe trivsel i organisationen, men

ligeledes sikre, at læring finder sted, da det både er medarbejderens faglige som sociale

kompetencer, der har værdi.

Til design…Men hvordan skal udviklingssamtalen afholdes, så både medarbejderens faglige og sociale

kompetencer kan komme i spil, og for at det giver mening for organisationen, at afsætte tid til disse

samtaler?

I mit praksisforløb var jeg særligt optaget af to faktorer. Den ene var, hvordan jeg kunne skabe

mening for medarbejderen i en udviklingssamtale, når jeg blot var leder i nogle måneder? Den

anden overvejelse gik på, at jeg under MU – Samtalerne ofte havde en fornemmelse af, at det slet

ikke var mig som leder, der skulle høre medarbejderens overvejelser og tanker, men derimod

kollegerne, så de sammen kunne udvikle sig. Mine overvejelser gik på, at der må være forskel på, at

4 Hornstrup, Carsten og Loehr-Petersen, Jesper (2006) udviklingssamtaler i grupper, s. 15 http://da.wikipedia.org/wiki/Hawthorne-studierne 6 Hornstrup og Loehr-Petersen (2006) s.2

8

få en tilbagemelding på sit arbejde fra ens leder, eller fra ens kolleger. Det må være kollegerne som

kan give en direkte tilbagemelding på, hvorledes ens kompetencer bliver opfattet i hverdagen.

Jeg frygtede, at en MU – samtale i min position blot ville blive en samtale for samtalens skyld, da

både jeg og medarbejderen vidste, at ”om lidt” kommer den ”rigtige” leder tilbage, og så er det jo

hendes ord, som er de vigtigste.

Jeg besluttede mig derfor at udvikle et design som gruppeudviklingssamtale – GRUS.

Hvad er en gruppeudviklingssamtale og hvilket læringsteoretiske perspektiv kan ligge bag en sådan samtale?Inden jeg fortsætter med de didaktiske overvejelser i forhold til mit design, er det på sin plads at

definere, hvad en gruppeudviklingssamtale egentligt er og hvilket læringsperspektiv kan ligge bag

en sådan samtale? I denne opgave og bag mit design ligger Carsten Hornstrups fortolkning.

En gruppesamtale er en samtale, hvor den eller de nærmeste kolleger deltager i hinandens samtaler,

eller har en fælles samtale. Ved den individuelt fokuserede samtale kan kollegerne have en aktiv

rolle i forhold til forberedelse og gennemførelse, eller de kan have en mere passiv rolle. Men

samtalen kan som sagt også være en gruppefokuseret samtale, med fokus på en dybere fælles

forståelse af den fælles opgave.7

En gruppeudviklingssamtale bygger ligeledes på troen om, at læring finder sted mellem

organisationsmedlemmerne. Læringen formidles med andre ord ikke blot af mig som leder eller

konsulent, men ligeledes blandt medarbejdere og leder.

I et læringsperspektiv befinder vi os dermed i hvad Knud Illeris vil kalde læringens

samspilsdimension – altså den del af læringen, som vedrører samspillet mellem individet og

omverdenen. I denne læringsdimension er der dermed ikke fokus på den individuelle

tilegnelsesproces, men på samspillet mellem individet og det sociale aspekt.8 Læringsteoretisk

indeholder denne læringsdimension mange forskellige synsvinkler. Lige fra Vygotsky og den

russiske kulturhistoriske skole, som havde fokus på at sammenkoble de indre læringsprocesser med

7 Hornstrup og Loehr-Petersen(2006)s. 208 Illeris, Knud (2006) Læring s. 108

9

de sociale samspilsprocesser, til den rene social konstruktionistiske tilgang, der blot har fokus på

relationelle processer og som derfor ser læring som et resultat af samspillet i disse.9

Denne opgave skal ikke omhandle en diskussion eller analyse af disse læringsteorier, blot fastslå, at

GRU – samtaler bl.a. henter læringsinspiration fra den samspillende dimension.

Den systemiske tilgang som bl.a. Carsten Hornstup er repræsentant for, og som jeg som nævnt

anvender i mit GRUS design, henter bl.a. inspiration fra den socialkonstruktivistiske verden. På

trods af, at jeg oplever visse selvmodsigelser indenfor den systemiske verden, idet der indenfor

denne tilgang hentes inspiration fra både konstruktivismen og social konstruktionismen, vælger jeg

i denne opgave ikke at skelne mellem de to inspirationskilder, således at tankerne fra begge

retninger ukritisk anvendes.

Grundmetaforen i den systemiske teori er systemet. Man interesserer sig altså for alle menneskelige

systemer, altså for de menneskelige grupperinger, som mennesket indgår i. En grundantagelse er, at

et system er mere end summen af enkeltdelene. Mennesket genererer altså noget nyt i mødet med

hinanden. Relationerne mellem menneskene er altså den mindste enhed i forståelsen af verden. Når

man ud fra denne anskuelse skal forstå en persons handling, er det derfor vigtigt at se på den

sammenhæng, personen indgår i. De menneskelige systemer er på den ene side økologiske – de

påvirker og påvirkes af deres omverden – men samtidigt kybernetiske, altså selvstyrende. De

kybernetiske systemers fornemste opgave er dermed at beskytte sig mod forandring udefra. De

søger homeostase og søger derfor at vedligeholde en ligevægt ved at bekæmpe det anderledes.

Begrebet autopoesis anvendes for at beskrive de menneskelige systemer. Et autopoetisk system

betyder, at systemet er lukket for informationer – altså hermetisk lukket for manipulation for andre

systemer.

De menneskelige systemer påvirker hinanden gennem kommunikation. I den systemiske verden er

al mellemmenneskelighed styret af kommunikation – man kan ikke ikke-kommunikere.

Konstruktivismen har dybe rødder i den filosofi historiske verden, og dens grundantagelse er, at

menneskets tilgang til verden er indirekte. Dvs., at vi ikke har muligheden for at opleve

virkeligheden, uden at denne virkelighed er filtreret gennem vores sanseapparat. Vi har alle

forskellige baggrunde og kognitive skemaer, som vi oplever verden igennem. Samtidigt hævdes der

9 Illeris (2006) s. 128

10

indenfor den systemiske verden, at vi rigtig nok lever vores liv i og gennem vores konstruktioner,

men at disse ikke er individuelle men derimod skabt i fællesskab.10

Den systemiske tilgang finder ligeledes inspiration fra den anerkendende tilgang som bygger på den

heliotropiske tanke – at vi ligesom blomster strækker os mod solen og udvikler os i de retninger, der

fokuseres på.11

Mine didaktiske overvejelserFor at strukturere mine tanker og ideer lænede jeg mig i designprocessen op ad didaktikkens ni hv-

spørgsmål, nemlig hvem, hvad, af hvem, hvornår, med hvem, hvor, hvordan, ved hjælp af og

hvorfor.12

Hvem der skal igennem ”udviklingssamtalekværnen” har jeg allerede beskrevet i forrige afsnit

ligesom hvad - spørgsmålet – altså hvad er omdrejningspunktet for den didaktiske proces, allerede

er beskrevet i dette afsnit. Hvorfor–spørgsmålet er til dels blevet bearbejdet i dette afsnit, men

bliver uddybet i opgavens næste afsnit, der omhandler hvilket organisatorisk udbytte, der kan opnås

gennem portfolie og udviklingssamtaler.

Hvornår, af hvem og med hvem?Som allerede beskrevet, er udviklingssamtalerne på sygehuset en systematisk og kontinuerlig

proces. Dette har betydet, at GRUS ligeledes er blevet afholdt efter min ansættelse som leder er

endt. Dette har betydet, at jeg har afholdt samtalerne uden lederkasket, men derimod med

konsulentvest. Jeg og den formelle leder af afdelingen, delte dermed rollerne mellem os således, at

jeg blev processtyrer, og den formelle leder forblev i rollen som leder. Min opgave har dermed

været at få sat udviklingsprocesser i gang mellem medarbejderne og mellem leder og medarbejder.

En fordel ved et sådan koncept har været, at jeg som konsulent har skabt muligheden for, at den

nuværende leder (som ikke har erfaring eller uddannelsesmæssigt grundlag for at afholde

udviklingssamtaler) har kunnet leve op til kravet om afholdelse af en årlig udviklingssamtale. Hun

10 Mosgaard, Jakob – fra systemisk forum (2003) Vol. 16 nr. 3 De tre bølger i systemisk tænkning. 11 Halkier Bjerring, Pia og Linden, Annika (2008) Anerkendende procesøvelser s. 2312 Werner Jank og Meyer Hilbert (2003) Didaktiske modeller s. 19

11

har kunnet koncentrere sig om det at være leder og slippe det ”praktiske” og procesudviklingen for

dagen.

At inddrage en konsulent i en udviklingssamtale kan ligeledes imødekomme den problemstilling,

jeg har omtalt tidligere, nemlig at lederen bør indeholde både kommunikative, sociale,

menneskelige og faglige ressourcer og kompetencer for at kunne forstyrre medarbejderen i en sådan

grad, at læring rent faktisk finder sted. Ved at overlade processen og de forstyrrende spørgsmål til

en konsulent, kan lederen koncentrere sig fuldt ud om at være leder, og dermed lytte og give

feedback ud fra en leders position.

Afdelingen består som sagt af ca. 60 sygeplejersker. Afdelingen er inddelt i en stor afdeling samt

fire mindre afdelinger – også kaldt satellitter. Det er blot i én af de mindre afdelinger/satellitter, at

personalet arbejder i en fast gruppe. Ellers er der såkaldte løse grupper, forstået på den måde, at hele

personalet kender hinanden, men at nogle arbejder tættere sammen end andre, grundet de

forskellige døgninddelinger. For at besvare spørgsmålet – af hvem – sygeplejerskerne skal lære, er

der flere hensyn at tage – hvem kender hinanden bedst, hvis tur er det og hvem kan styrke

samarbejdet ved at høre og lære mere om kollegerne?

Hvordan og ved hjælp af?Som nævnt læner jeg mig op ad den systemiske tilgang i mit design, hvorfor det er hele GRUS –

gruppen (systemet) der er interessant at have fokus på. Det er altså systemets relationer – den måde,

gruppen påvirker hinanden på og den måde, gruppen oplever hinanden på, som er interessant at

arbejde med. Formålet er at skabe et rum, hvor de autopoetiske systemer får mulighed for at blive

forstyrret, således at læring og dermed udvikling kan finde sted.

Som nævnt antages der indenfor den systemiske verden, at menneskets tilgang til verden er

indirekte. Virkeligheden bliver med andre ord filtreret gennem vores sanseapperat, hvorfor verden

opleves forskelligt.

Jeg finder det derfor interessant, at arbejde med afdelingens værdier, som jo er formuleret som

værende et fælles grundlag – altså som en samlet enighed og forståelse af en række værdier. Det

interessante ligger i at undersøge, om vi mon har en fælles forståelse af værdierne, og om alle

værdier vægtes lige højt af alle medarbejdere og kolleger? Læringsperspektivet i at bearbejde et

fælles værdisæt er, dels at tvinge medarbejderen til at reflektere over, hvilke værdier der er vigtige,

12

hvorfor de er det og hvordan de kommer til udtryk. Da det ofte kan være svært at italesætte sådanne

værdier, således at nuancerne fremstår tydeligt, beder jeg medarbejderen om at tegne, modellere

eller på anden vis at kreere og visualisere værdierne. At fortælle ens kolleger, hvilke værdier der er

vigtige og hvorfor de er det, er ofte en øjenåbner for både personen som beretter, men ligeledes for

personerne som lytter. Dette bliver understøttet ved at lade de lyttende kolleger komme med deres

tanker om, hvorledes de ser disse værdier blive udlevet.

Gennem den fire timers lange GRU – samtale analyserer vi ligeledes i fællesskab de historier,

samtaledeltagerne har reflekteret over hjemme og dermed har forberedt sig på. Den enkelte

medarbejder beretter om en ”god arbejdsrelateret oplevelse”, hvorefter der i fællesskab f.eks.

reflekteres over, hvad der gjorde oplevelsen god, om der kan udledes en generel læring, og om man

kan udarbejde et konkret forandringstiltag.

At have fokus på værdier og på de gode oplevelser, underbygger princippet om heliotropi. Derved

bliver det vigtigt at tale ressourceorienteret om gode erfaringer og ønskværdige scenarier. Ved at

have fokus på dette, underbygges ideen om, at hvis en arbejdergruppe skal udvikle sig positivt, er

det vigtigt a få øje på eksisterende kompetencer samt at tillære sig nye.

På de kommende sider ses eksempler på, hvorledes medarbejderen bedes forberede sig på GRU –

samtalen samt hvorledes der er blevet arbejdet med værdier.

Punkt tre - Udviklingssamtaler – et nutidigt ledelsesredskab.For at kunne besvare opgavens tredje spørgsmål, som lægger op til overvejelse omkring, hvilket

organisatorisk udbytte der kan være ved brug af udviklingssamtaler og portfolie, vil jeg som nævnt

lave et kort historisk rids over den organisationsteoretiske udvikling. Dette historiske rids besvarer

ligeledes det didaktiske spørgsmål, hvorfor organisationen skal indføre udviklingssamtaler og

portfolie? Et hvorfor–spørgsmål besvares med et for at, hvorfor der i dette didaktiske spørgsmål

lægges op til et konkret læringsmål.13 Med andre ord, hvad er det for en læring, organisationen

ønsker at opnå hos sine medarbejdere ved at implementere de to læringsredskaber?

W. Richard Scott beskriver i sin bog Organizations – Rationel, natural and open systems fra 2003

organisationsteoriernes udvikling fra 1900–tallet frem til i dag. Han inddeler, som bogens titel

13 Jank og Meyer(2003) s. 29

13

antyder, organisationsudviklingen i tre perspektiver, nemlig det rationelle, naturlige og åbne

perspektiv. Perspektiverne fokuserer på forskellige sider af organisationen.

Det rationelle perspektiv strækker sig fra 1900 – 1930. Det har fokus på produktionsprocesser og

design af struktur. Her er det personer som Weber og Taylor, der er på spil. Datidens organisationer

kan beskrives som ”organisationer uden menneske”, hvilket betyder, at den opfattes som kontrol-

og regelfikseret. Omverdenen opfattes som et stabilt industrisamfund, hvorfor omgivelser og

kontekster ikke ”eksisterer”.

Det naturlige perspektiv, som strækker sig fra1930 – 1960, har derimod stærkt fokus på

adfærdsprocesser og motivation. Det er særligt den humanistiske skole og teoretikere som Maslow,

Herzberg og Lewin som er de fremtrædende kræfter. Organisationer kan beskrives som ”mennesker

uden organisationer”. Medarbejdernes intelligens, initiativ og ansvarsfølelse bliver vigtigere end

den formelle struktur. Omverden opfattes som dynamisk kompleks, hvorfor videnskabspositioner

som konstruktivisme, systemteori og diskursteori, har sin spæde begyndelse.

Det åbne perspektiv – med start fra 1960 frem til vores nutid, har sit særlige fokus på forhold og

tilpasning til omgivelserne. Omverdenen er hyperkompleks, præget af postmodernitet og

helhedssyn. De fremtrædende videnskabsteoretiske positioner er konstruktionisme og

emergensteori, ligesom begreber som læring, empowerment, refleksion og dialog bliver vigtige

organisatoriske nøglebegreber.

Begrebet ”udviklingssamtaler” får en naturlig fremvækst ved at se på samfundsudviklingen.

Nutiden er præget af postmodernistisk perspektiv, hvor særligt den konstruktionistiske

videnskabsposition vinder indpas. Ved at læne sig opad denne filosofi, kommer begreber som

diskurser, magt og anerkendelse frem i lys lue. Det kontingente og polycentriske perspektiv er den

dominerende diskurs i nutidens samfund – intet er som det var, de store sande fortællinger er

kommet til kort og alt er til forhandling. Dette mærkes naturligvis også i de forskellige

organisationer. Som nævnt er læring et af de vigtigste nøgleord i vores nutid. Dette begreb har dog

også udviklet sig de seneste 100 år. Fra det rationelle perspektiv, som lægger sin vægt på de faste

koblinger, og som dermed i særdeleshed har sin hovedvægt på singleloop læring, til det åbne

perspektiv, som både ser faste og løse koblinger, og dermed opererer med både single og double

loop.14 Denne læring i ”en højere orden” smitter af på ledelsesstilen. Højere ordens læring kræver

14 Qvortrup, Lars (2009) Det lærende samfund. S. 25

14

plads til refleksion og dialog, hvorfor udviklingssamtaler spiller en naturlig rolle i organisationernes

hverdag.15

Fra at være et direktiv er lederens rolle gennem tiden blevet til at være konsulent. Der findes ingen

sandhed, hvorfor lederen ikke længere kan dirigere i hvilken retning medarbejderen skal gå.

Medarbejderen skal derfor tilknyttes organisationen på anden vis – nemlig gennem commitment.

Med andre ord, har man en antagelse om, at man kan skabe flest mulige effektive medarbejdere ved

at styrke relationen til organisationen og til lederen. Det handler med andre ord om at få

medarbejderen til at knytte sig følelsesmæssigt til organisationen, hvorfor sfæren mellem job og

privatliv udjævnes. Til dette må lederen ligeledes sætte sine følelser i spil – følelser bliver med

andre ord et centralt ledelsesmæssigt redskab.

Desuden er det vigtigt, at medarbejderen får lov til at udvikle og udfolde egne personlige projekter,

for at kunne oparbejde et engagement for organisationen – dermed kommer begrebet

kompetenceledelse ind i billedet – altså at lede medarbejderens forvaltning af sig selv som

kompetencepotentiale. Dette sker gennem udviklingssamtalerne, hvor evalueringsformen er

anerkendelse.

Den postmoderne ledelsesform lægger dermed op til en symmetrisk relation mellem leder og

medarbejder – og dette rører naturligvis ved magtforholdende. Man forsøger med andre ord at

undgå den traditionelle magt, hvor lederen besidder en magt i kraft af sin position. Om det i det hele

taget er muligt at lede i et symmetrisk forhold, vil jeg ikke forholde mig til her, men kan blot

konstatere, at Foucault har et bud på, hvilken magtform der så er på spil. Han kalder det moderne

magt, som er den magt, der virker gennem de diskurser, der er dominerende i en given kontekst.

Den virker ved at skabe normer og herunder forskrifter og idealer, som vi forsøger at efterleve, fordi

de skaber sandheder for os. Ved at knytte medarbejderen til ledelsen og organisationen, overtager

medarbejderen dermed organisationens sandheder og normer, og dermed mål og idealer.

Hvorfor udviklingssamtaler? - fordi at…For at besvare spørgsmålet; hvorfor udviklingssamtaler (og portfolie) skal indføres i nutidens

organisation, kan jeg dermed sammenfatte, at udviklingssamtalerne indføres for at imødekomme

samfundets og dermed organisationernes krav om 2. ordens læring – eller double loop læring. Det

15 Hornstrup (2006) s.2

15

kan ligeledes udtrykkes ved, at begrebet kompetencer helt har overskygget kvalifikationsbegrebet.

Kompetencer står som et resultat af en helhedsorienteret læring, hvor det ikke blot drejer sig om, at

medarbejderen behersker et fagligt område, men også om, at personen kan anvende denne faglige

viden. Medarbejderen skal altså kunne anvende sin viden i alle situationer, som både kan være

uforudsigelige og usikre. Dermed indgår medarbejderens holdninger, vurderinger og evner til at

trække på sine mere personlige forudsætninger.16 Kompetence kan dermed beskrives som et

helhedsbegreb, der sammenfatter alt hvad der kræves for at magte en given situation.

Kvalifikationerne er dermed indlejret i den personlighedsmæssige forankrede kompetence.

Som nævnt har sygeplejersker tradition for at lære gennem single – loop læring, og har dermed sit

fokus på udvikling af kvalifikationer og konkrete færdigheder. At forlange at sygeplejerskerne ikke

blot skal have fokus på deres ”håndelag” indenfor faget, men ligeledes på det personlige plan i

forhold til deres fag og ansættelsessted, medfører, at der bliver vendt op og ned på hele den

organisatoriske læringsforståelse.

Fokus i en udviklingssamtale bliver dermed ikke blot, hvorledes medarbejderen kan udvikle flere

faglige kvalifikationer, men ligeledes hvorledes kvalifikationerne kommer i spil på et højere

organisatorisk plan. Personlige og sociale kompetencer bliver dermed ligeledes samtaleemner, som

skal berøres. At berøre emner, som har med dybereliggende mønstre og skemaer at gøre, fører (ofte)

double – loop læring med sig – altså en form for overskridende læring. Faglig– og personlighed

smelter derfor sammen, og som leder får man derfor ”adgang” til hele medarbejderen. Dette finder

jeg værende en fordring, man som leder bør have for øje. Grundet denne opgaves længde, har jeg

dog ikke mulighed for at beskæftige mig yderligere med dette område.

Jeg vil i stedet for kaste et blik på begrebet portfolie for at undersøge, om dette redskab vil kunne

bringe læring med sig ind i en sygeplejefaglig verden.

Portfolie – er det et muligt læringsredskab i sygehusverdenen?I bogen Portfolie af Birthe Lund m.fl. fra 2008 anvendes metaforen ”en tom mappe” om redskabet

portfolie.17 En portfolie er dels en ”mappe”, hvor den lærende kan ilægge produkter, men ligeledes

et læringsredskab og en evalueringsform. Portfolie er dermed en metode til at organisere en

personlig uddannelses- og læringsplan. Den er på samme tid lærervejledt og elevaktiv, og har til 16 Illeris (2006)s. 14317 Lund, Birthe (2008) Portfolie s. 11

16

formål at beskrive og tydeliggøre, hvad og hvordan den lærende lærer og tænker om egen læring.18

Metodikken bygger på den grundlæggende tanke, at den lærende gennem en løbende opsamling af

sine synlige læringsprodukter, bliver i stand til at dokumentere egen læringsproces, og kan

reflektere over den både skriftligt og mundtligt. Dette kræver, at den lærende skal lære at stille

relevante spørgsmål til egen læring.19

I overvejelserne omkring, hvorvidt portfolie skal indføres som organisatorisk læringsredskab, finder

jeg det vigtigt at overveje, hvad der skal læres? Som beskrevet i det foregående, er der stor forskel

på, om det er kvalifikationer eller kompetencer som ønskes udviklet. Som ovennævnte beskrivelse

peger på, lægges der i portfolietanken op til, at det er synlige læringsprodukter, som skal ilægges

portfoliemappen. Da de faglige kvalifikationer indenfor sygeplejefaget ofte bliver beskrevet som et

håndelag, altså at en dygtig sygeplejerske er en sygeplejerske, som f.eks. er dygtig til at give

injektioner, aflæse instrumentelle måleredskaber eller som har en intuitiv fornemmelse for

patienten, er dette kvalifikationer, som rent fysisk kan være svære at ”putte i en mappe.”

En yderligere udfordring ved at indføre portfolie som læringsredskab er den læringskultur som

kendetegner den fagprofessionelle sygeplejerske. Sygeplejersken opfatter sit arbejde som et

håndværk, der ofte bliver defineret ud fra procedure og retningslinjer, som i et læringsperspektiv

kan defineres som værende single – loop læring. Kvaliteten i sygeplejerskens arbejde kan med

andre ord bedømmes ud fra, om hun har fulgt den givne instruks. Som beskrevet er

portfoliemetodikken centreret omkring, at den lærende gør sig refleksive tanker og stiller relevante

spørgsmål til egen læring, hvilket må siges at lægge op til double – loop læring. At skulle indføre

portfolie vil derfor kræve en overskridende læring på organisatorisk niveau, idet det er hele

læringskulturen som vil kræves forandret. Netop vigtigheden i, at ”den rette kultur” er til stede i

organisationen påpeges bl.a. af Olga Dysthe, idet kulturen kan beskrives som værende afgørende for

den læring og udvikling, som kan ske indenfor organisationen. Dermed er kulturen afgørende for,

om portfolie overhovedet kan ”komme på tale” i en given organisation.20

En organisation skal med andre ord, være kulturelt gearet for, at portfolie vil give mening som

læringsredskab. Men portfolie kan, ifølge Dysthe, ligeledes være et kulturforandrende redskab, som

dermed vil kunne udvikle læringskulturen i organisationen. 21Portfolie beskrives dermed som

18 Lund (2008) s. 1219 Lund (2008) s. 2320 Lund (2008) s. 15321 Lund (2008) s. 155

17

værende ”a strong change agent” idet at redskabet kan føre til en generel forandring i selve

læringsopfattelsen.22

Indførelse af portfolie kan altså være et redskab til at opnå den organisatoriske læringskultur, som er

krævet på samfundsniveau. Udfordringen er dermed, at finde en indgang i organisationen hvor

portfolietanken vil give mening.

For sygeplejerskernes vedkommende, vil portfolie bl.a. give mening som opfølgning på en

udviklingssamtale. Dette værende sig MUS som GRUS.

I opvågningsafdelingen er der tradition for, at lederen laver et resume af samtalen, hvor samtalens

temaer og aftalte udviklingstiltag noteres og underskrives af leder samt medarbejder. Dette stykke

papir har dermed til opgave at dokumentere, at samtalen har fundet sted.

Ved at bede medarbejderen om, selv at formulere hvad denne har fået ud af samtalen, hvad hun ser

nu som hun ikke så før og hvad hun selv ser som værende udviklingstiltag i forhold til hendes

kompetencer, lægger op til refleksion omkring egen læring. Disse refleksioner samt det materiale

som evt. bliver kreeret under samtalen (eks ”værditegningerne” bilag 2) bliver ilagt en personlig

mappe, som bliver omdrejningspunktet for næste samtale.

Dokumentation for kurser, uddannelser eller andre udviklingstiltag skal ligeledes i mappen, så dette

ligeledes kan danne grundlag for refleksion over egen læring og organisatorisk udvikling. Således

skabes både synlige læringsprodukter samt grundlag for refleksion og organisatorisk udvikling.

Punkt 4 – Læringsportfolie – fokus på egen læring.At opstarte min læringsportfolie på dette studie, har været en læringsproces i sig selv. For mig var

det en stor opgave at skulle forholde mig til det rent tekniske, der er forbundet med det at skulle

opstarte en blog i ”cyber space.” I håbet om at denne uoverskuelige opgave ville forsvinde, hvis

blot jeg udskød opgaven, opstartede jeg min læringsportfolie i Word – dokumenter - i både notat og

dagbogsform.

22 Lund (2008) s. 156

18

Cyber Space Læringsportfolien er dog sidenhen blevet oprettet og ”kælet for.” Dette har naturligvis

ført den kognitive læring med sig, at jeg (selvom jeg ikke troede det muligt) virkelig har lært,

hvordan en sådan webside kan oprettes. Men læringen har i særdeleshed blomstret ved, at jeg har

været tvunget til at forholde mig til de notater og citater jeg løbende har nedskrevet gennem mit

studie. Ud over at jeg er blevet mindet om teoretiske forhold, som var blevet lidt støvet med tiden,

er jeg ligeledes blevet mindet om den store mængde viden og læring, jeg har forholdt mig til

gennem studiet. Min læring er dermed blevet visualiseret, hvilket motiverer mig til at bevæge mig

yderligere op ad kompetencestigen, og dermed anvende min viden i praksis.

Som nævnt er det overvejende notater fra undervisningen samt dagbogsnotater der er de bærende

kræfter bag min læringsportfolie. Mine notater blev udviklet med henblik på at være en

”huskeseddel” for senere at kunne opfriske min hukommelse, men ligeledes som refleksionsnotater

hvor jeg har nedskrevet min undren eller skepsis omkring en given teori. Notaterne er systematisk

blevet skrevet under og efter forelæsningerne.

Dette er et eksempel på et notat skrevet under en forelæsning omkring Lave og Wenger’s

læringsteori. Notatet bærer præg af, at jeg forsøger at ”få fat i” teorien – altså at forstå den, ved dels

at lære de konkrete begreber i teorien, men ligeledes ved at sammenholde den med andre

læringsteorier. I dette notat forsøger jeg ligeledes at italesætte, hvad jeg finder problematisk ved

teorien.

”… Er praksisfællesskaber=kultur?

Identitet som Wenger beskriver det som proces i praksisfællesskabers betydningsdannelse har både en ureflekteret deltagelses del. Og en reflekteret, individuelt og socialt konstrueret del. I det kulturelt komplekse samfund bliver det imidlertid i følge Jensen og Jæger vanskeligt at forestille sig, at deltagelse i en kultur kan være en ureflekteret deltagelse. Jo større det kulturelle kompleksitet i et samfund er, jo mindre bliver den del af den kulturelle identitet, som udgøres af selvfølgelig, ureflekteret deltagelse.

Praksisfællesskabs modellen har desuden vanskeligt ved at forklare forandringer og forankringer, relationer der er mere løst tilknyttede end legitimt perifere deltager - på vej mod fuld deltagelse, samt magt forhold og positioneringer.

”Lidt tanker om Lave og wenger……………”

Er praksisfællesskaber så det ideelle?

19

Hvad driver eller motiverer til fuld legitim deltagelse?

Er refleksion altid det ideelle?

Hvem bestemmer hvem der må være med i praksisfællesskabet.

Hvilket syn på system og dynamik?

Systemiske tilgange: Luhmann konsturktivisterne, ser systemet som et dynamisk tilpasningsbegreb. Vi forsøger hele tiden at tilpasse os omverden – at genopfinde os selv for at overleve.

Lave/ wenger sociokulturelle læringsbegreb, ser systemet som en stabil ramme – altså at man prøver at opnå fællesskabet, men fællesskabet er der som en stabil ramme”

Hvad der karakteriserer et sådant notat er, at det er de umiddelbare tanker, som styrer det skrevne

ord. Dvs. at der ikke lægges vægt på korrekte formuleringer og retstavning. Læringselementet i en

sådan notatform er, at selve processen med at nedskrive detaljer, undren og overvejelser, sætter en

kontinuerlig refleksion i gang, som skærper perceptionen omkring den givne teori.

Ved indledningen af dette studie og ved hvert semesters afslutning har jeg nedskrevet mine tanker,

refleksioner og min oplevede udvikling indenfor mit studie i dagbogsformat.

De næste citater er fra denne dagbog. Med citaterne ønsker jeg at beskrive og dokumentere den

læring og udvikling, jeg har gennemlevet gennem dette studie. Det første citat stammer fra

begyndelsen af studiet, hvor jeg er meget optaget af, hvorledes jeg kan slippe min sygepleje - og

leder identitet, og lade mig forme ind i en lærings – og konsultativ verden:

1 ½ mdr. efter – hvad har jeg lært – og hvor vil jeg hen?

Nu sidder jeg så her – skudt af sted i en kanon! Har jeg virkelig kun været studerende i halvanden måned? Halvanden måned til at vænne mig til, hvordan fordelingen af mine roller skal fordeles: jeg skal være en ”god”studerende, en ”god” sygeplejerske, en ”god kollega”, en ”god” mor og en ”god kæreste”….. Indrømmet – de første stress tegn er sat ind, men på trods af det, giver de hele stadig meget mening. Jeg ELSKER at læse, fordi at det jeg læser, gir mening i forhold til det, som jeg gerne vil bruge i mit kommende virke. Jeg vil gerne arbejde med ledere – og med medarbejderne. Gerne på konsulent basis – eller et sted, hvor jeg kan få lov at sætte mit præg på, hvordan man som leder kan få det bedste ud af deres medarbejdere – og passe på dem selv som ledere. Jeg føler dermed at jeg lærer i et dobbelt perspektiv –

20

forstået på den måde, at jeg dels skal lære det, som jeg skal viderebringe til mine ”kunder”, men jeg skal ligeledes lære, hvordan jeg viderebringe det. Et fag som didaktik, er dermed blevet et fag, som giver så meget mening for mig – for hvilke redskaber skal jeg bruge for at kunne forstyrre og dermed rykke ved de mennesker, som jeg gerne vil arbejde med? Jeg har nu afleveret en portefolie opgave – jeg har forberedt et kursus! Hvor sejt er det? Aner ikke om det er en god eller dårlig opgave, men jeg har allerede nu, fået redskaber til at gøre mig nogle tanker, og have en ide om, hvordan mine øvelser vil have deres indvirken!

Næstkommende citat er skrevet ved start af dette semester. Det beskriver, hvorledes jeg har

bearbejdet de temaer, som har fyldt meget i mit liv i forhold til det at skulle skifte karriere og skabe

et mentalt rum til læring.

”… og så om igen – dog med andre briller!

For præcis et år siden, sad jeg bag denne computer og forfattede en tekst, som skulle være startskuddet for min personlige portefolie for mit studieforløb i mit studie af læring og forandring.

Teksten indeholdte store overvejelser omkring den rejse jeg dels havde været på, men ligeledes netop havde indledt. Mine tanker gik i særdeleshed på, hvorledes jeg kunne tage afsked med min identitet som både leder og sygeplejerske, eller om det mon var muligt at forene mig som både; sygeplejerske, leder og studerende og kommende konsulent?

Disse overvejelser har fyldt mit sind gennem hele det første år af mit studie, og jeg føler at jeg har kunnet forene mange af mine forskellige positioner og kompetencer.

Den første symbolske handling jeg foretog mig, som tydeliggjorde min rejse, var da jeg returnerede mit sygeplejeemblem til DSR. Jeg havde gennem mange år ikke kunne identificere mig med de tanker, som min fagforening havde – eller har, men kunne som leder ikke gennemskue konsekvensen af, hvad en udmelding af foreningen ville føre med sig. Men efter jeg atter blev menig sygeplejerske, studerende og dermed en hel del fattigere, gav det mere mening at melde mig ud af DSR og dermed returnere min nål! Det var dog en både skræmmende men også tydelig markering af, at jeg nu er i gang med den drøm jeg så længe har drømt – på både bevidst og ubevidst plan!”

At skrive med et metateoretisk perspektiv, som jeg gør i mine dagbogsnotater, indeholder stor læring. For mig har det været ”en mental oprydning,” som har hjulpet mig til at systematisere mine tanker, og dermed givet mig redskaber til at kunne lægge en målrettet handlingsplan for mit videre læringsforløb. Metoden har med andre ord givet mig mulighed for at skabe mening i kaos, ved at tvinge mig til at forholde mig til de faktorer som spiller ind på mit studie og øvrige liv.

21

At arbejde med læringsportfolie har med Vygotskys teoretiske termer, flyttet mine nærmeste udviklingszoner, ved at hjælpe mig til at kunne italesætte og definere både min aktuelle – nærmeste og potentielle udviklingszone. Ved at skrive dagbog, men i særdeleshed også ved at granske i notater og tidligere opgaver, får man et klart billede af, hvilken zone man har flyttet sig fra og hvilken zone, man nu befinder sig i.

Portfolie beskrives som værende et frivilligt læringsredskab. Dog tænker jeg, at meget af min læring vil gå tabt, hvis min læringsportfolie alene var et frivilligt redskab. Jeg vil tillade mig at sammenligne denne med enhver anden eksamen, hvor det er truslen om at dumpe til eksamen, der en den drivende motivationsfaktor for at lære. Min pointe er dermed, at jeg er taknemlig for den læring jeg har opnået ved at benytte mig af dette redskab, men er i tvivl om, om jeg ville have opnået den, hvis læringsportfolien alene var et frivilligt redskab til læring.

22

Bilag 1 - Indbydelse til GRUSKære Rikke

Som jeg allerede har løftet sløret for, så vil jeg meget gerne invitere jer til en GRUS samtale – altså en udviklingssamtale, hvor I mødes som en gruppe. Det er altså en samtale, hvor nære kolleger deltager i hinandens samtaler. Christina og jeg har haft fokus på forskellige ting, i forhold til det, at sætte grupper sammen i afdelingen. Disse værende af praktisk karakter – altså hvem står for tur, men ligeledes hvem vi skønner arbejder meget sammen. Vi har derfor dannet en gruppe, hvor du, Merete og Eva deltager.

Vi har jo ikke tradition for at afholde udviklingssamtaler således, men vi mener, at den bedste udvikling i jeres gruppe kan ske ved, at I får mulighed for at høre om hinandens tanker, drømme og visioner, ligesom I får mulighed for at arbejde med jeres og hinandens kompetencer og værdier. Christina vil ligeledes være med i samtalen, da hun som jeres nærmeste leder skal samarbejde med jer om, at jeres udviklingstiltag kan udleves.

En GRUS samtale lægger sin vægt på de positive arbejdssituationer, og på de kompetencer man ser i sig selv og sine kolleger.

Vi skal bruge 4 timer sammen – nemlig fra kl. 8.30 – 12.30, og jeg tænker, at vi i dette tidsrum skal have fokus på, hvordan jeres hverdag fungerer, og hvorledes I kan anvende jeres ressourcer på bedst mulig vis.

Samtalen finder sted:

Onsdag d. 9.11 kl. 8.30

Vi skal mødes i Urban lokale 240. Jeg sørger for mocca og te samt lidt rundstykker...

Til denne dag, vil jer gerne bede dig om at overveje følgende:

Hvad er de bedste oplevelser du har haft i relation til dit job i afdelingen?o Hvad var det, som gjorde det til en god oplevelse for dig?o Skete der noget – eller gjorde du eller andre noget, som normalt ikke sker?o Hvad kunne være med til at gøre oplevelsen endnu bedreo Kan du bruge dine erfaringer på en anden måde?

Afdelingens værdigrundlago Læs venligst det vedlagte værdigrundlag o ”smag” på de forskellige værdier - eks. åbenhed, tillid og respekt o Hvordan forstår du de forskellige værdier?o Hvordan oplever du værdierne udspiller sig i din hverdag?

Dine personlige værdier:o Hvilke værdier er vigtige for dig – hvordan kommer de til udtryk?o Hvilke værdier er vigtige i forhold til din arbejdssituation?

Hvad er dine visioner for afdelingen i fremtiden?o Hvad er dine arbejdsrelaterede tanker og drømme for fremtiden?o Hvordan kan du blive støttet i at nå dem?

Jeg håber på en konstruktiv og udviklende dag.

KH Iben

23

24

Bilag 2 - Eksempler på oplevede værdier

Rummelighed Rummelighed, Åbenhed og faglighed

Rummelighed Arbejdsglæde

25

Litteraturliste

- Halkier Bjerring, Pia og Linden, Annika (2008) Anerkendende procesøvelser

- Hein Helle Hedegaard, (2004)mellem konflikt og konsensus

- Hornstrup, Carsten og Loehr-Petersen, Jesper (2006) udviklingssamtaler i

grupper

- Illeris, Knud (2006) Læring

- Mosgaard, Jakob – fra systemisk forum (2003) Vol. 16 nr. 3 De tre bølger i

systemisk tænkning

- Qvortrup, Lars

- Werner Jank og Meyer Hilbert (2003) Didaktiske modeller

26