Luan van tot nghiep quan tri kinh doanh quoc te (50).doc

http://luanvan.forumvi.com email: [email protected]

LỜI MỞ ĐẦU

Các doanh nghiệp muốn tồn tại trong thị trường phải luôn vận động, biến

đổi để tạo cho mình một vị trí và chiếm lĩnh những phần thị trường nhất định.

Sự cạnh tranh gay gắt đòi hỏi họ phải xây dựng cho được một chiến lược cạnh

tranh có hiệu quả để đứng vững, và cạnh tranh không chỉ với công ty trong nước

mà cả với các hãng tư bản nước ngoài có tiềm lực tài chính mạnh mẽ. Trong nền

kinh tế thị trưòng của một quốc gia nói riêng và trên toàn thề giới nói chung, vấn

đề cạnh tranh không phải là vấn đề mới nhưng nó luôn là vấn đề mang tính thời

sự, cạnh tranh khiến thương trường ngày càng trở nên nóng bỏng.

Việt Nam đã và đang tích cực tham gia vào hoạt động kinh doanh quốc tế

vì những lợi ích mang lại từ hoạt động kinh tế này, nhưng mức độ tham gia còn

hạn chế. Ngành may mặc của Việt Nam tuy được coi là một trong những ngành

mũi nhọn trong chiến lược hướng về xuất khẩu, nhưng lại chưa thực sự khẳng

định mình trên thị trường thế giới. Lượng hàng xuất khẩu trực tiếp còn thấp, chủ

yếu là thực hiện theo đơn đặt hàng gia công của nước ngoài. Do vậy, tính cạnh

tranh của sản phẩm may mặc chưa được quan tâm đầy đủ.

Là một doanh nghiệp Nhà nước công ty dệt may Hà Nội (trực thuộc tổng

công ty dệt may Việt Nam) từ khi thành lập đến nay, trải qua nhiều gian nan vất

vả nhưng đã đạt được những thành tựu đáng kể. Cùng với sự phát triển của đất

nước, công ty dệt may Hà Nội đã dần hoàn thiện mình và đang cố gắng góp

phần khẳng định khả năng phát triển của ngành dệt may xuất khẩu. Sản phẩm

của công ty may Hà Nội gồm nhiều chủng loại gồm các sản phẩm về sợi, vải,

mũ, khăn, nhưng chất luợng mẫu mã, giá cả...của sản phẩm cùng cách tổ chức

điều hành, quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty còn nhiều bất cập.

Để đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu, mở rộng thị trường trong và ngoài nước, từ

đó nâng khả năng thu lợi nhuận, công ty dệt may Hà Nội phải thực sự quan tâm

NguyÔn ThÞ H¹nh QTKDQT41A1

mailto:[email protected]

http://luanvan.forumvi.com/


tới việc lập và thực hiện hiệu quả chiến lược kinh doanh, trong đó phải đặc biệt

chú trọng tới chiến lược cạnh tranh của sản phẩm xuất khẩu của công ty trên thị

trường quốc tế.

Trong chuyên đề, với mong muốn vận dụng những kiến thức đã học trong

trường vào thực tế chuyên đề sẽ làm rõ cơ sở lý luận của vấn đề cạnh tranh và

nâng cao khả năng cạnh tranh. Nghiên cứu thực trạng cạnh tranh ở công ty dệt

may Hà Nội để thấy được mức độ ảnh hưởng của cạnh tranh tới sự tồn tại và

phát triển của công ty. Qua đó đưa ra một số phương hướng, biện pháp nhằm

nâng cao khả năng cạnh tranh ở công ty trong qúa trình công nghiệp hoá, hiện

đại hoá đất nước.

Ngoài phần mở đầu, kết luận . Nội dung và kết cấu chuyên đề gồm 3 chương

- Chương I : Lý luận cơ bản về khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

- Chương II : Phân tích thực trạng khả năng cạnh tranh của công ty

- Chương III : Một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh

của công ty dệt may Hà Nội

Do những hạn chế về kiến thức, thời gian, hơn nữa đây cũng là một vấn

đề mới và phức tạp luôn biến động nên chuyên đề không thể tránh được những

thiếu sót nhất định.Vì vậy em mong muốn nhận được sự đóng góp ý kiến của

thầy cô. Em cũng xin chân thành cảm ơn Th.s Tạ Lợi đã giúp em hoàn thành

chuyên đề này.

Hà Nội, tháng 4 năm 2003.





CHƯƠNGI

LÝ LUẬN CHUNG VỀ CẠNH TRANH VÀ SỨC CẠNH

TRANH CỦA HÀNG HOÁ.

I. NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH VÀ SỨC CẠNH

TRANH CỦA HÀNG HOÁ.

1.Khái niệm về cạnh tranh và sức cạnh tranh.

Cạnh tranh là sản phẩm tất yếu của sự phát triển nền kinh tế xã hội. Trong

mọi phương diện của cuộc sống ý thức vươn lên luôn là yếu tố chủ đạo hướng

suy nghĩ và hành động của con người. Họat động sản xuất kinh doanh là một

lĩnh vực quan trọng trong đời sống xã hội, trong đó ý thức vươn lên không đơn

thuần là mong muốn đạt được một mục tiêu nào đó mà còn là tham vọng trở

thành người đứng đầu. Suy nghĩ và hành động trong sản xuất kinh doanh bị chi

phối rất nhiều bởi tính kinh tế khắc nghiệt. Trong giai đoạn hiện nay, yếu tố

được coi là khắc nghiệt nhất là cạnh tranh. Môi trường hoạt động của doanh

nghiệp ngày nay đầy biến động và cạnh tranh hiện nay là cuộc đấu tranh gay gắt,

quyết liệt giữa các chủ thể kinh tế tham gia vào thị trường nhằm giành giật nhiều

các lợi ích kinh tế hơn về mình.

1.1Khái niệm về cạnh tranh.

Ở mỗi giai đoạn phát triển của nền kinh tế xã hội khái niệm về cạnh tranh

được nhiều tác giả trình bày dưới những góc độ khác nhau. Dưới thời kỳ Chủ

nghĩa tư bản (CNTB) phát triển vượt bậc Mác đã quan niệm: “ Cạnh tranh chủ

nghĩa tư bản là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành

giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hoá để thu được

lợi nhuận siêu ngạch”. Nghiên cứu sâu về sản xuất hàng hoá tư bản chủ nghĩa

(TBCN) và cạnh tranh TBCN, Mác đã phát hiện ra quy luật cạnh tranh cơ bản

là: quy luật điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận bình quân giữa các ngành. Nếu ngành

nào, lĩnh vực nào có tỷ suất lợi nhuận cao sẽ có nhiều người để ý và tham gia.





Ngược lại, những ngành, lĩnh vực mà có tỷ suất lợi nhuận thấp sẽ có sự thu hẹp

về quy mô hoặc là sự rút lui của các nhà đầu tư. Tuy nhiên sự tham gia hay rút

lui của các nhà đầu tư không dễ dàng một sớm, một chiều thực hiện được mà là

cả một chiến lược lâu dài đòi hỏi phải có sự tính toán kỹ lưỡng.

CNTB phát triển đến đỉnh điểm chuyển sang chủ nghĩa đế quốc rồi suy

vong và cho đến ngày nay nền kinh tế thế giới đã dần đi vào qũy đạo của sự ổn

định và xu hướng chính là hội nhập, hoà đồng giữa các nền kinh tế, cơ chế hoạt

động là cơ chế thị trường có sự quản lý và điều tiết của Nhà nước thì khái niệm

cạnh tranh mất hẳn tính giai cấp, tính chính trị nhưng về bản chất thì vẫn không

thay đổi. Cạnh tranh vẫn là sự đấu tranh gay gắt, sự ganh đua giữa các tổ chức,

các doanh nghiệp nhằm đạt được những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và

kinh doanh để đạt được những mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp đó.

Theo lý thuyết tổ chức doanh nghiệp công nghiệp thì một doanh nghiệp

được coi là có sức cạnh tranh và đánh giá nó có thể đứng vững cùng với các nhà

sản xuất khác, với các sản phẩm thay thế, hoặc bằng cách đưa ra các sản phẩm

tương tự với mức giá thấp hơn cho sản phẩm cùng loại, hoặc bằng cách cung

cấp các sản phẩm có cùng đặc tính nhưng với dịch vụ ngang bằng hay cao hơn.

Một định nghĩa khác về cạnh tranh như sau: “Cạnh tranh có thể định nghĩa như

là một khả năng của doanh nghiệp nhằm đáp ứng và chống lại các đối thủ cạnh

tranh trong cung cấp sản phẩm, dịch vụ một cách lâu dài và có lợi nhuận”.

Thực chất cạnh tranh là sự tranh giành lợi ích kinh tế giữa các bên tham gia

vào thị trường với tham vọng “mua rẻ-bán đắt”. Cạnh tranh là một phương thức

vận động của thị trường và quy luật cạnh tranh là một trong những quy luật quan

trọng nhất chi phối sự hoạt động của thị trường. Sở dĩ như vậy vì đối tượng tham

gia vào thị trường là bên mua và bên bán; Đối với bên mua mục đích là tối đa

hoá lợi ích của những hàng hoá mà họ mua được còn với bên bán thì ngược lại

phải làm sao để tối đa hoá lợi nhuận trong những tình huống cụ thể của thị

trường. Như vậy trong cơ chế thị trường tối đa hoá lợi nhuận đối với các doanh





nghiệp là mục tiêu quan trọng và điển hình nhất.

Như vậy dù có rất nhiều khái niệm về cạnh tranh nhưng tựu chung lại đều

thống nhất ở các điểm:

- Mục tiêu cạnh tranh: Tìm kiếm lợi nhuận và nâng cao vị thế của doanh

nghiệp trên thương trường đồng thời làm lành mạnh hoá các quan hệ xã hội.

- Phương pháp thực hiện: Tạo và vận dụng những lợi thế so sánh trong việc

cung cấp sản phẩm, dịch vụ khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh khác.

- Thời gian: Trong bất kỳ tuyến thị trường hay sản phẩm nào, vũ khí cạnh

tranh thích hợp hay đổi theo thời gian. Chính vì thế cạnh tranh được hiểu là sự

liên tục trong cả quá trình.

Ngày nay hầu như tất cả các nước trên thế giới đều thừa nhận cạnh tranh,

coi cạnh tranh là một tất yếu khách quan. Ở Việt Nam, cùng với việc chuyển đổi

sang nền kinh tế thị trường, cạnh tranh đã từng bước được tiếp nhận như một

nguyên tắc cơ bản trong tổ chức quản lý và điều khiển nền kinh tế quốc dân nói

chung, trong tổ chức và điều hành kinh doanh trong các doanh nghiệp nói riêng.

Cạnh tranh không những là môi trường và động lực của sự phát triển mà còn là

một yếu tố quan trọng làm lành mạnh hoá các quan hệ xã hội, tạo động lực cho

sự phát triển. Do đó quan điểm đầy đủ về cạnh tranh như sau: Cạnh tranh là

cuộc đấu tranh gay gắt, quyết liệt giữa các nhà sản xuất, kinh doanh với nhau

dựa trên những chế độ sở hữu khác nhau về tư liệu sản xuất nhằm đạt được

những điều kiện sản xuất và tiêu thụ có lợi nhất, đồng thời tạo điều kiện thúc

đẩy sản xuất phát triển. Cạnh tranh trong kinh tế là cuộc chạy đua “Marathon

kinh tế” nhưng không có đích cuối cùng, ai cảm nhận thấy thì người đó sẽ trở

thành nhịp cầu cho các đối thủ khác vươn lên phía trước.

1.2 Khái niệm sức cạnh tranh.

Một sản phẩm muốn có vị trí vững chắc trên thị trường và muốn thị

trường của nó ngày càng mở rộng thì nó điểm mạnh và có khả năng để nâng cao

sức cạnh tranh của mình trên thị trường đó. Sức cạnh tranh của hàng hoá được





hiểu là tất cả các đặc điểm, yếu tố, tiềm năng mà sản phẩm đó có thể duy trì và

phát triển vị trí của mình trên thương trường cạnh tranh một các lâu dài và có ý

nghĩa.

Để đánh giá được một sản phẩm có sức cạnh tranh mạnh hay không thì

cần dựa vào các nhân tố sau:

- Giá thành sản phẩm và lợi thế về chi phí (khả năng giảm chi phí đến mức tối

đa).

- Chất lượng sản phẩm và khả năng đảm bảo nâng cao chất lượng sản phẩm

của doanh nghiệp.

- Các dịch vụ đi kèm sản phẩm.

2. Vai trò của cạnh tranh.

Trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh, cạnh tranh luôn diễn ra liên tục và được

hiểu như cuộc chạy đua không ngừng giữa các đối thủ. Trong bối cảnh nền kinh

tế Việt Nam hiện nay đang từng bước khẳng định những ưu thế của mình, môi

trường cạnh tranh ngày càng hoàn chỉnh hơn đặt ra cho các doanh nghiệp những

cơ hội và thách thức. Doanh nghiệp nào hiểu biết đối thủ, biết thoả mãn tốt hơn

các nhu cầu và thị hiếu khách hàng so với đối thủ cạnh tranh, biết giành thế chủ

động với người cung cấp các nguồn hàng và tận dụng được lợi thế cạnh tranh

doanh nghiệp đó sẽ tồn tại, ngược lại doanh nghiệp không có tiềm lực cạnh tranh

hoặc không “nuôi dưỡng” tiềm lực cạnh tranh tất yếu sẽ thất bại.

Vì thế các doanh nghiệp phải chấp nhận cạnh tranh, đón trước cạnh tranh và

sẵn sàng sử dụng các công cụ cạnh tranh hữu hiệu của mình. Điều này nhận thấy

rõ nhất ở vai trò của cạnh tranh .

- Cạnh tranh cho phép sử dụng các nguồn tài nguyên một cách tối ưu.

- Khuyến khích áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật

- Thoả mãn ngày càng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng.

- Thúc đẩy sản xuất phát triển, thúc đẩy tăng năng suất lao động và hiệu quả

kinh tế.





- Hơn nữa cạnh tranh còn làm cho giá cả hàng hoá, dịch vụ giảm xuống nhưng

chất lượng lại được nâng cao, kích thích sức mua, làm tăng tốc độ tăng trưởng

của nền kinh tế.

3. Phân loại cạnh tranh.

3.1 Căn cứ vào mức độ, tính chất của cạnh tranh trên thị trường.

Thị trường cạnh tranh hoàn hảo.

Cạnh tranh hoàn hảo xảy ra khi có một số lớn doanh nghiệp nhỏ sản xuất

và bán ra một loại hàng hoá, dịch vụ giống hệt nhau và với số lượng của từng

doanh nghiệp qúa nhỏ so với tổng số hàng hoá có trên thị trường.

Thị trường này có một số đặc điểm :

- Có rất nhiều người sản xuất và bán hàng hoá giống hệt nhau, song không ai

có ưu thế trong việc cung ứng và mua sản phẩm để có thể làm thay đổi giá cả

- Người bán có thể bán toàn bộ hàng hoá của mình với giá thị trường. Như

vậy họ phải chấp nhận giá thị trường có sẵn và dù họ có tăng giảm lượng hàng

hoá bán ra thì cũng không có tác động gì đến giá cả thị trường.

- Không có trở lực gì quan trọng ảnh hưởng đến việc gia nhập vào một thị

trường hàng hoá, nói cách khác là không có sự cấm đoán do luật lệ quy định

hoặc do tính chất của sản phẩm đòi hỏi phải có trình độ kỹ thuật cao, mức đầu tư

quá lớn.

- Theo thị trường này mỗi doanh nghiệp chỉ là một phần tử trong tổng thể vì

vậy các quyết định của doanh nghiệp không ảnh hưởng đến thị trường. Mặt khác

việc định giá của doanh nghiệp không cách nào khác hơn là phải tự thích ứng

với giá cả hiên cả hiện có trên thị trường. Muốn có lãi doanh nghiệp phải giảm

thấp chi phí sản xuất.

Cạnh tranh không hoàn hảo.

Thị trường cạnh tranh không hoàn hảo là tình trạng cạnh tranh bình

thường vì nó phổ biến trong điều kiện hiện nay. Đây là thị trường mà phần lớn

các sản phẩm là không đồng nhất. Cùng sản phẩm có thể chia làm nhiều thứ





loại, nhiều chất lượng...Sản phẩm tương tự có thể được bán với nhiều nhãn hiệu

khác nhau, mỗi nhãn hiệu đều mang hình ảnh hay uy tín khác nhau. Mặc dù, sự

khác biệt giữa các sản phẩm không đáng kể (sự khác biệt mang ý nghĩa quan

niệm, tâm lý là chính): các điều kiện mua bán hàng hoá cũng là khác nhau.

Người bán có thể có uy tín độc đáo riêng biệt đối với người mua do nhiều lý do

khác nhau: khách hàng quen, gây được lòng tin...hay các cách thức quảng cáo

cũng có thể ảnh hưởng tới người mua, làm người mua thích mua của một nhà

cung ứng này hơn của một nhà cung ứng khác.

Đường cầu của thị trường là đường không co dãn. Việc mua và bán sản

phẩm được thực hiện trong bầu không khí có tính chất giao thương rất lớn, điều

này khác hẳn với thị trường cạnh tranh hoàn hảo. Người bán có thể thu hút

khách hàng bởi nhiều cách: quảng cáo, khuyến mại, phương thức bán hàng,

cung cấp dịch vụ, tín dụng, hoặc có nhiều điều khoản ưu đãi...Do đó, trong giá

có sự phân biệt, xuất hiện hiện tượng nhiều giá. Có thể nói giá cả nên xuấng thất

thường tuỳ khu vực, tuỳ nguồn cung ứng, tùy người mua.

Cạnh tranh độc quyền.

Thị trường độc quyền.

Là thị trường mà ở đó chỉ có duy nhất một người mua (Độc quyền mua)

hoặc một người bán (Độc quyền bán). Chính sách của thị trường này là định giá

cao và sản lượng hàng hoá ít. Tuy nhiên điều đó không đồng nghĩa với việc nhà

độc quyền định giá bao nhiêu cũng được. Tuỳ theo đặc điểm tiêu dùng của sản

phẩm và cơ chế quản lý giá của Nhà nước mà nhà độc quyền định giá cao hay

thấp để thu được lợi nhuận tối đa. Các nhà độc quyền cũng dùng hình thức cạnh

tranh phi giá như quảng cáo để thu hút thêm khách hàng.

Nói chung độc quyền trong sản xuất kinh doanh là lợi thế lớn nhất đối

vơi nhà độc quyền, song về mặt xã hội thì nó kìm hãm sự phát triển sản xuất,

làm thiệt hại lợi ích người tiêu dùng.

Cạnh tranh độc quyền.





Trong thị trường cạnh tranh độc quyền, các doanh nghiệp cạnh tranh với

nhau bằng việc bán sản phẩm phân biệt, các sản phẩm có thể thay thế cho nhau

ở mức độ cao nhưng không phải là thay thế hoàn hảo. Nghĩa là độ co dãn của

cầu là cao chứ không phải là vô cùng.Vì những lý do khác nhau (chất lượng,

hình dáng, danh tiếng...) người tiêu dùng coi mặt hàng của mỗi doanh nghiệp

khác với của các doanh nghiệp khác. Do đó một số khách hàng sẵn sàng trả giá

cao hơn cho sản phẩm mình thích, trong ngắn hạn khó ra nhập thị trường nhưng

dài hạn thì có thể . Nhà sản xuất định giá nhưng không thể tăng giá một cách bất

hợp lý, về dài hạn thì không thể trở thành thị trường độc quyền được. Cạnh tranh

độc quyền sử dụng các hình thức cạnh tranh phi giá như quảng cáo, phân biệt

sản phẩm .

Độc quyền tập đoàn.

Trong thị trường độc quyền tập đoàn, sản phẩm có thể giống nhau hoặc

khác nhau và chỉ có một số doanh nghiệp sản xuất toàn bộ hay hầu hết toàn bộ

tổng sản lượng.Tính phụ thuộc giữa các doanh nghiệp là lớn, hành vi của doanh

nghiệp này ảnh hưởng tới doanh nghiệp khác. Nếu một doanh nghiệp giảm giá

sẽ dẫn đến tình trạng phá giá do các doanh nghiệp dễ kết cấu với nhau. Nhưng vì

cạnh tranh bằng giá không có lợi do vậy người ta chuyển sang cạnh tranh bằng

chất lượng sản phẩm, đa dạng hoá sản phẩm. Trong thị trường độc quyền tập

đoàn, một số hoặc tất cả các doanh nghiệp đều thu hút được lợi nhuận đáng kể

trong dài hạn thì có các hàng rào ra nhập làm cho các doanh nghiệp mới không

thể hoặc khó mà ra nhập thị trường. Trong độc quyền tập đoàn, các nhà sản xuất

cũng sử dụng nhiều hình thức cạnh tranh phi giá như quảng cáo hoặc phân biệt

sản phẩm giống như trong cạnh tranh độc quyền.

3.2 Căn cứ vào các chủ thể kinh tế tham gia vào thị trường.

Cạnh tranh giữa người bán và người mua.

Là cuộc cạnh tranh giữa người bán và người mua diễn ra theo quy luật

mua rẻ bán đắt trên thị trường. Người bán muốn bán sản phẩm của mình với giá





cao nhất, ngược lại người mua muốn mua với giá thấp nhất. Giá cuối cùng là giá

thống nhất giữa người mua và người bán sau một quá trình mặc cả với nhau mà

theo đó hoạt động mua bán được thực hiện.

Cạnh tranh giữa những người mua với nhau.

Là cuộc cạnh tranh xảy ra khi cung nhỏ hơn cầu. Khi lượng cung một loại

hàng hoá, dịch vụ nào đó quá thấp so với nhu cầu tiêu dùng thì cuộc cạnh tranh

giữa những người mua sẽ trở nên quyết liệt. Lúc đó giá cả hàng hoá, dịch vụ sẽ

tăng vọt nhưng do hàng hoá khan hiếm nên người mua vẫn sẵn sàng trả giá cao

cho hàng hoá mình cần. Kết qủa là người bán thu được lợi nhuận cao còn người

mua thì bị thiệt. Đây là cuộc cạnh tranh mà theo đó những người mua sẽ bị thiệt

còn những người bán được lợi .

Cạnh tranh giữa những người bán với nhau.

Đây là cuộc cạnh tranh gay go và quyết liệt nhất, chiếm đa số trên thị

trường.Thực tế cho thấy khi sản xuất hàng hoá càng phát triển càng có nhiều

người bán dẫn đến cạnh tranh ngày càng quyết liệt trên nhiều phương diện và

nhiều hình thức đa dạng khác nhau. Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ

thuật một mặt tác động đến các nhà sản xuất, một mặt làm thay đổi nhu cầu của

người mua, do đó nó dần làm biến đổi vị trí của các yếu tố cạnh tranh. Một cách

chung nhất cạnh tranh là sự ganh đua ở các giác độ : chât lượng, giá cả, nghệ

thuật tổ chức tiêu thụ và thời gian. Giá là yếu tố thứ nhất của cạnh tranh, đây là

hình thức cạnh tranh được sử dụng nhiều nhất. Khi nhu cầu con người phát triển

cao hơn thì yếu tố chất lượng sản phẩm chiếm vị trí chính yếu. Đến nay vào

những năm cuối của thế kỷ 20 thì với các doanh nghiệp lớn họ có với nhau sự

cân bằng về giá cả thì yếu tố thời gian và tổ chức tiêu thụ sản phẩm là quan

trọng nhất.

3.3 Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế.

Cạnh tranh giữa các ngành.

Là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong các ngành kinh tế khác nhau





nhằm thu được lợi nhuận và có tỷ suất lợi nhuận cao hơn so với vốn đầu tư bỏ ra

đầu tư vào ngành khác. Sự cạnh tranh giữa các ngành dẫn đến doanh nghiệp

đang kinh doanh trong ngành có tỷ suất lợi nhuận thấp chuyển sang kinh doanh

ở ngành có tỷ suất lợi nhuận cao hơn.

Cạnh tranh trong nội bộ ngành.

Là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng sản xuất và tiêu thụ một loại

hàng hoá hoặc dịch vụ nào đó. Trong cuộc cạnh tranh này các doanh nghiệp

thôn tính lẫn nhau, doanh nghiệp chiến thắng sẽ mở rộng phạm vi hoạt động của

mình trên thị trường, doanh nghiệp thua sẽ sẽ thu hẹp phạm vi kinh daonh thậm

chí phá sản.

II. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA

HÀNH HOÁ VÀ CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ SỨC CẠNH TRANH CỦA

HÀNG HOÁ.

1. Các nhân tố ảnh hưởng tới sức cạnh tranh của hành hoá.

1.1 Các nhân tố bên ngoài.

Michael.E.Porter (1982) đã đưa ra khái niệm cạnh tranh mở rộng, theo đó

cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào năm thế lực.

Sơ đồ 1: Các thế lực điều khiển cuộc cạnh tranh trong ngành

Năm thế lực cạnh tranh này kết hợp với nhau xác định cường độ cạnh


Các đối thủtiềm năng

Ngườicung ứng

Doanh nghiệp và các đối thủ

hiện tạiNgười mua

Sản phẩm dịch vụ thay thế




tranh và mức lợi nhuận của ngành. Thế lực nào mạnh nhất sẽ thống trị và trở

thành trọng yếu theo quan điểm xây dựng chiến lược. Mỗi lực lượng trong số 5

lực lượng trên càng mạnh thì càng hạn chế khả năng cho các doanh nghiệp tăng

giá cả và kiếm lợi nhuận; Ngược lại, khi một lực lượng nào đó mà yếu thì cơ hội

để doanh nghiệp có được lợi nhuận sẽ càng khả thi. Để làm rõ điều này chung ta

hãy cùng tìm hiểu các lực lượng đó.

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại.

Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng vì các

đối thủ cạnh tranh sẽ quyết định tính chất và mức độ tranh đua. Nếu các đối thủ

này yếu doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận

hơn. Ngược lại,khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá

là không đáng kể, mọi cuộc cạnh tranh về giá cả đều dẫn tới tổn thương.

Bàn về cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất ta

thường nói tới những nội dung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng

cầu của ngành và các hàng rào lối ra.

Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản

phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất. Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ

ngành sản xuất phân tán tới ngành sản xuất tập trung. Bản chất và mức độ cạnh

tranh đối với các ngành tập trung là rất khó phân tích và dự đoán.

Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định khác về tính mãnh liệt

trong cạnh tranh nội bộ ngành. Thông thường, cầu tăng tạo cho doanh nghiệp

một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động. Ngược lại, cầu giảm dẫn đến cạnh tranh

khốc liệt để các doanh nghiệp giữ được phần thị trường đã chiếm lĩnh.

Hàng rào lối ra là mối đe doạ cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của ngành

giảm mạnh. Đó là kinh tế, chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ doanh nghiệp

trụ lại. Nếu hàng rào lối ra cao, các doanh nghiệp có thể bị khoá chặt trong một

ngành sản xuất không ưa thích. Hàng rào lối ra thường bao gồm: Đầu tư nhà

xưởng và thiết bị, chi phí trực tiếp cho việc rời bỏ ngành là cao, quan hệ chiến





lược giữa các đơn vị chiến lược kinh doanh, hay đó là chi phí xã hội khi thay đổi

như khó khăn về sự sa thải nhân công, chi phí đào tạo lại ...

Do vậy nhiệm vụ của mỗi doanh nghiệp là tìm kiếm thông tin, phân tích

đánh giá chính xác khả năng của những đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là những đối

thủ chính để xây dựng cho mình chiến lược cạnh tranh thích hợp với môi trường

chung.

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh

tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa

chọn và quyết định gia nhập ngành. Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện

tại. Các doanh nghiệp hiện tại cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn ra

nhập ngành vì càng nhiều doanh nghiệp có trong một ngành sản xuất thì cạnh

tranh càng khốc liệt hơn. Với sự mong muốn chiếm lĩnh một thị phần nào đó các

đối thủ mới có thể làm giá bán bị kéo xuống hoặc chi phí của các công ty đi

trước có thể bị tăng lên và kết quả làm giảm mức lợi nhuận. Sự xâm nhập vào

một ngành, với dự định xây dựng một vị trí trên thị trường kiểu đó có lẽ cần

được coi như một sự nhập cuộc của đối thủ mới. Việc tạo ra hàng rào hợp pháp

ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài hoặc sự phản ứng khôn khéo của các doanh

nghiệp đang cạnh tranh sẽ làm giảm bớt mối hiểm hoạ hoặc do doanh nghiệp

mới xâm nhập gây ra. Những rào cản chủ yếu được xác định là:

Những ưu thế tuyệt đối về chi phí: Có thể đó là ưu thế về các sáng chế,

việc làm chủ một công nghệ riêng đặc thù hoặc có một nguồn nhân lực chuyên

tinh, làm chủ được nguồn nguyên vật liệu cũng như kinh nghiệm cho phép có

được các chi phí thấp hơn. Hoặc đó có thể là lợi thế về chi phí cố định vì các đối

thủ cạnh tranh hiện tại thường có những lợi thế chi phí mà các đối thủ mới

không thể nào có được, lợi thế này không phụ thuộc vào quy mô doanh nghiệp

như: Bản quyền về công nghệ và sản phẩm, lợi thế về nguồn cung cấp nguyên

vật liệu, lợi thế về vị trí địa lý, hay kinh nghiệm và kĩ năng trong sản xuất.





Ngoài ra có thể kể đến những loại chi phí khác như chi phí đặt cọc, tiền

cược. Đây là một khoản tiền lúc đầu buộc khách hàng mua sản phẩm của một

doanh nghiệp lúc đầu phải trả nếu họ không mua sản phẩm của ngành đó nữa và

chuyển sang mua sản phẩm của một doanh nghiệp khác hay là chi phí phạt do

thay đổi hãng hợp đồng tiêu thụ hoặc cung cấp vật tư. Hầu hết các khách hàng

đều phải thực hiện việc bồi thường trừ phi các nhà cung cấp mới những cải tiến

có lợi về chi phí và thực hiện.

Sự khác biệt hoá của sản phẩm khiến cho khách hàng trung thành với

nhãn hiệu sản phẩm của các doanh nghiệp có vị thế uy tín vững vàng hoặc đã

đứng vững.Thường các doanh nghiệp này có ưu thế cạnh tranh về chất lượng

sản phẩm, về dịch vụ hậu mãi hoặc về khả năng chuyên biệt hoá sản phẩm... Sự

trung thành với nhãn hiệu là nguồn rào cản khiến cho các doanh nghiệp mới

tham gia khó lòng giành giật thị phần trên thương trường. Các doanh nghiệp có

tiềm năng hẳn phải tốn kém rất nhiều để bẻ gãy lòng ưu ái đã được củng cố của

khách hàng với các nhãn hiệu đã có uy tín trước đó.

Kinh tế quy mô hay còn gọi là kinh tế bậc thang: Các chi phí về sản xuất,

phân phối, bán, quảng cáo, dịch vụ nghiên cưú sẽ giảm bớt với sự gia tăng của

số lượng bán. Hay nói cách khác số lượng sản xuất và bán tăng lên thì chi phí

cho một đơn vị sản phẩm càng giảm đi.

Kênh phân phối chủ yếu đã được thiết lập của các doanh nghiệp hiện tại

cũng là một vật cản đối với các doanh nghiệp muốn nhảy vào chia sẻ thị trường.

Để tham gia vào mạng lưới phân phối đã được thiết lập các doanh nghiệp mới

thông thường phải chia sẻ các chi phí quảng cáo hoặc hỗ trợ bán hàng. Mọi chi

phí này sẽ làm giảm lợi nhuận của các đối thủ mới; Trong khi đó các đối thủ

cạnh tranh hiện tại có thể giữ chặt các các kênh phân phối dựa trên cơ sở các

mối quan hệ lâu dài, chất lượng phục vụ cao ... Như vậy buộc doanh nghiệp mới

phải tạo ra một mạng lưới phân phối mới và đó là một cản trở đáng kể.

Phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh.





Nếu việc phản ứng lại tích cực và khôn khéo một lối vào trong lĩnh vực đó là có

thể được. Nhưng nếu phản ứng lại bằng một cuộc chiến tranh giá cả thì cái giá

phải trả là quá đắt để nhập ngành bởi các đối thủ cạnh tranh hiện tại phản ứng

quyết liệt, liên kết lại với nhau để đối phó.

Khách hàng (Người mua).

Khách hàng hay người mua hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi

trường cạnh tranh. Khách hàng tác động đến doanh nghiệp thể hiện mối tương

quan về thế lực nếu nghiêng về phía nào thì phía đó có lợi. Các doanh nghiệp

cần phải làm chủ mối tương quan này, thiết lập được mối quan hệ với khách

hàng để giữ khách hàng (thông qua số lượng, chất lượng, giá cả, điều kiện giao

nhận và dịch vụ sau bán hàng). Khách hàng có ưu thế là có thể làm cho lợi

nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao

hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn.

Khách hàng có thể được xem như một sự đe dọa cạnh tranh khi họ buộc

doanh nghiệp phải giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn.

Ngược lại khi người mua (khách hàng) yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp cơ

hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Người mua gồm: Người tiêu

dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ) và các nhà mua công

nghiệp. Áp lực của họ thường được thể hiện trong những trường hợp sau:

- Nhiều nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung cấp. Trong khi

đó người mua là số ít và có quy mô lớn, nó cho phép người mua chi phối các

công ty cung cấp.

- Khách hàng mua một khối lượng lớn sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp

và sử dụng đó làm lợi thế để mặc cả cho sự giảm giá không hợp lý.

- Khách hàng có thể vận dụng chiến lược liên kết dọc, tức là họ có xu hướng

khép kín sản xuất, tự sản xuất, gia công các bộ phận chi tiết, bán sản phẩm cho

mình.

- Khách hàng có đầy đủ các thông tin về thị trường như nhu cầu, giá cả của các





nhà cung cấp thì áp lực mặc cả của họ càng lớn.

Để nâng cao khả năng cao khả năng cạnh tranh thì doanh nghiệp phải

giảm tối đa sức ép trên và tạo môi trường với các khách hàng qua các chính sách

giá, chất lượng sản phẩm, dịch vụ, biến họ trở thành người cộng tác tốt.

Người cung ứng.

Đó là những nhà cung cấp nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, tiền vốn,lao

động đôi khi gây đe doạ khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất

lượng các sản phẩm dịch vụ mà họ cung cấp. Qua đó làm giảm lợi nhuận của

doanh nghiệp. Họ thường gây sức ép trong những tình huống như:

- Họ độc quyền cung cấp vật tư.

- Khi các vật tư được cung cấp không có khả năng thay thế

- Không có điều khoản ràng buộc hoặc bảo đảm trong các hợp đồng kinh tế đã

kí kết.

- Khi vật tư đó quan trọng, quyết định trong sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp

- Khi họ có khả năng khép kín sản xuất.

Vì vậy doanh nghiệp cần thiết lập quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp và

đưa ra các biện pháp ràng buộc với nhà vật tư để giảm bớt các ràng buộc họ có

thể gây nên với mình.

Sản phẩm thay thế.

Sự ra đời của các sản phẩm thay thế là một tất yếu nhằm đáp ứng sự biến

động của nhu cầu thị trường theo hướng ngày càng đa dạng hơn, phong phú và

cao cấp hơn, và chính nó lại làm giảm khả năng cạnh tranh của các sản phẩm bị

thay thế.

Một doanh nghiệp có thể hoạt động thu được nhiều lợi nhuận khi trong

ngành kinh doanh đó có các các cản trở xâm nhập cao, mức độ cạnh tranh giữa

các doanh nghiệp hiện có là thấp, không có sản phẩm thay thế, thế lực khách

hàng yếu và thế lực nhà cung cấp cũng yếu. Ngược lại, một doanh nghiệp tiến





hành kinh doanh trong một ngành hàng có các cản trở xâm nhập thấp, cạnh tranh

mạnh mẽ, có một số sản phẩm thay thế, thế lực và của khách hàng và nhà cung

cấp mạnh thì kinh doanh của doanh nghiệp sẽ chật vật và lợi nhuận thấp. Các

nhà quản lý cần phải phân tích và hiểu rõ được các thế lực trong môi trường

cạnh tranh, từ đó tận dụng cơ hội và tìm vị trí có lợi nhất cho doanh nghiệp

trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.2 Các nhân tố bên trong.

Nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực được coi là vấn đề có ý nghĩa sống còn với mọi tổ chức

trong tương lai. Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được chia làm 3 cấp:

+ Quản trị viên cấp cao: Gồm ban giám đốc và các trưởng phó phòng ban. Đây

là đội ngũ có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả sản xuất kinh doanh. Nếu họ có

trình độ quản lý cao, có nhiều kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường, có

khả năng đánh giá và quan hệ đối ngoại tốt thì doanh nghiệp đó sẽ có sức cạnh

tranh cao và ngược lại.

+ Quản trị viên cấp trung gian: Đây là đội ngũ trực tiếp quản lý phân xưởng

sản xuất sản phẩm đòi hỏi phải có có kinh nghiệm công tác, khả năng ra quyết

định và diều hành công tác.

+ Đội ngũ quản trị viên cấp cơ sở: Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp phần

nào cũng chịu sự chi phối của đội ngũ này thông qua các yếu tố như: năng suất

lao động, trình độ tay nghề, ý thức trách nhiệm, kỷ luật lao động và sự sáng tạo

của họ... bởi vì các yếu tố này chi phối việc nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ

giá thành sản phẩm cũng như tạo thêm tính ưu việt, độc đáo mới lạ của sản

phẩm.

Nguồn lực về tài chính.

Khả năng tài chính có ảnh hưởng rất lớn tới sức cạnh tranh của doanh

nghiệp trên thị trường. Khả năng tài chính được hiểu là quy mô tài chính của

doanh nghiệp và tình hình hoạt động, các chỉ tiêu tài chính hàng năm như tỷ lệ





thu hồi vốn, khả năng thanh toán...Nếu một doanh nghiệp có tình trạng tài chính

tốt, khả năng huy động vốn là lớn sẽ cho phép doanh nghiệp có nhiều vốn để mở

rộng sản xuất kinh doanh, đổi mới công nghệ và máy móc thiết bị, đồng thời

tăng khả năng hợp tác đầu tư về liên doanh liên kết.Tình hình sử dụng vốn cũng

sẽ quyết định chi phí về vốn của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh.

Nguồn lực về vật chất kỹ thuật:

Thông thường nguồn lực vật chất kỹ thuật thể hiện ở:

- Trình độ kỹ thuật công nghệ hiện tại của doanh nghiệp và khả năng có được

các công nghệ tiên tiến.

- Quy mô và năng lực sản xuất: Quy mô và năng lực sản xuất lớn giúp doanh

nghiệp tạo ra khối lượng sản phẩm lớn hơn, nhờ đó hạ được giá thành sản phẩm,

hơn nữa nó tạo ra nhiều cơ hội tiếp xúc với khách hàng hơn,giúp doanh nghiệp

hiểu rõ khách hàng từ đó có thể chiếm lĩnh hoặc giữ vững thị trường trên nhiều

lĩnh vực khác nhau, tránh sự xâm nhập của đối thủ cạnh tranh.

Tuy nhiên để đạt hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh thì doanh nghiệp

phải có quy mô sản xuất và mức sử dụng công suất ít nhất phải gần bằng công

suất thiết kế. Nếu sử dụng công suất thấp sẽ gây lãng phí và lúc đó chi phí cố

định vào giá thành sản phẩm cao làm cho khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

giảm.

Trình độ tổ chức quản lý

Trình độ tổ chức quản lý được thể hiện thông qua cơ cấu tổ chức, bộ máy

quản trị, hệ thống thông tin quản lý, bầu không khí và đặc biệt là nề nếp hoạt

động của doanh nghiệp.

Một doanh nghiệp biết tập hợp sức mạnh đơn lẻ của các thành viên và

biến thành sức mạnh tổng hợp thông qua tổ chức doanh nghiệp đó sẽ tận dụng

được những lợi thế tiềm ẩn của tổ chức mình. Đây là một đòi hỏi đối vớic các

nhà quản trị cấp cao. Không thể nói doanh nghiệp có được một cấu trúc tốt nếu

không có một sự nhất quán trong cách nhìn nhận về cơ cấu doanh nghiệp.





Một cơ cấu tốt đồng nghĩa với việc có được một cơ cấu phòng ban hợp lý,

quyền hạn và trách nhiệm được xác định rõ ràng. Bên cạnh đó ở mỗi phòng ban

việc thực hiện tốt nề nếp tổ chức cũng ảnh hưởng rất lớn tới phương thức thông

qua quyết định của nhà quản trị, quan điểm của họ đối với các chiến lược và

điều kiện môi trường của doanh nghiệp. Một nề nếp tốt có thể dẫn dắt mọi người

tích cực hơn trong công việc và lôi cuốn họ vào quá trình đạt tới những mục tiêu

chung của doanh nghiệp.

Hoạt động Marketing.

Ngày nay Marketing là một hoạt động không thể thiếu cho sự tồn tại và

phát triển của mỗi doanh nghiệp. Ở đây nhiệm vụ chính là phân tích các nhu cầu

thị hiếu, nhu cầu thị trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu về sản phẩm,

giá cả, giao tiếp và phân phối phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang

vươn tới từ đó xây dựng mạng lưới phân phối với số lượng, phạm vi và mức độ

kiểm soát phù hợp đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng nhanh nhất. Có thể nói

để tạo ra sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường hoạt động Marketing

là một yếu tố không thể thiếu.

2. Các chỉ tiêu đánh giá sức cạnh tranh của hàng hoá.

Sản phẩm.

Đây cũng là một chỉ tiêu phản ánh sức cạnh tranh của hàng hoá doanh

nghiệp. Một doanh nghiệp khi thâm nhập vào một thị trường có thể với một sản

phẩm hoặc nhiều sản phẩm. Nếu sản phẩm và cơ cấu sản phẩm của doanh

nghiệp phù hợp với nhu cầu thị trường thì sẽ làm tăng sức cạnh tranh các mặt

hàng của doanh nghiệp.

Các doanh nghiệp cần phải luôn hoàn thiện sản phẩm bằng cách đưa ra sự

thay đổi lớn những sản phẩm sẵn có, mở rộng chủng loại sản phẩm của doanh

nghiệp, rập mẫu, bắt chước những sản phẩm đã có trên thị trường của doanh

nghiệp khác, cải tiến mẫu mã, đồng thời doanh nghiệp cũng cần nghiên cứu các

sản phẩm mới nhằm phát triển và mở rộng thị trường tiêu thụ hàng hoá. Đa dạng





hoá sản phẩm không chỉ là để đảm bảo đáp ứng được nhu cầu thị trường, thu

nhiều lợi nhuận mà còn là biện pháp phân tán rủi ro trong kinh doanh khi cạnh

tranh trên thị trường ngày càng khốc liệt.

Do vậy, sản phẩm và cơ cấu sản phẩm tối ưu là một trong những yếu tố

quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường, đồng thời

cũng quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp.

Giá thành và giá cả.

Giá thành của sản phẩm là giá trị của tất cả các yếu tố đầu vào hình thành

nên sản phẩm như: nguyên vật liệu, nhân công, công nghệ sản xuất...Từ giá

thành của sản phẩm sẽ xác định được giá bán trên thị trường. Do vậy, muốn có

giá bán sản phẩm thấp thì doanh nghiệp phải tìm các hạ giá thành tức là phải tận

dụng hợp lý các nguồn lực sẵn có như tài nguyên phong phú nguồn nhân lực dồi

dào, đồng thời đổi mới thiết bị và công nghệ sản xuất, nâng cao hiệu quả quản

lý...có như vậy mới hạ được giá thành sản xuất và nâng cao sức cạnh tranh của

hàng hoá.

Giá của một sản phẩm trên thị trường được hình thành thông qua quan hệ

cung cầu tức là thông qua sự thoả thuận giữa người mua và người bán để đi tới

mức giá mà cả hai bên đều thấy có lợi và chấp nhận được. Trong nền kinh tế thị

trường có sự cạnh tranh của các doanh ngghiệp thì khách hàng có quyền lựa

chọn cho mình sản phẩm tốt nhất và cùng một loại sản phẩm thì chắc chắn họ sẽ

lựa chọn sản phẩm có giá bán thấp hơn. Vì vậy giá cả là công cụ cạnh tranh hữu

hiệu trên thị trường. Doanh nghiệp có thể định giá bán thấp, bằng hoặc cao hơn

giá thị trường. Để chiếm ưu thế trong cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải có sụ

lựa chọn các chính sách giá thích hợp cho từng loại sản phẩm từng giai đoạn

trong chu kỳ sống của sản phẩm hay tuỳ thuộc vào đặc điểm của từng vùng thị

trường.

Chất lượng sản phẩm.

Ngày nay, do đời sống nhân dân ngày càng được nâng cao nên người tiêu





dùng yêu cầu rất cao về chất lượng sản phẩm. Họ sẵn sàng trả giá cao hơn cho

những sản phẩm cùng loại có chất lượng tốt hơn hẳn. Vì vậy, chất lượng sản

phẩm là chỉ tiêu quan trọng nhất biểu hiện khả năng cạnh tranh hàng hoá của

doanh nghiệp.

Chất lượng sản phẩm là hệ thống nội tại của sản phẩm được xác định bằng

các thông số kỹ thuật có thể được đo lường hoặc so sánh được nhằm thoả mãn

yêu cầu của người tiêu dùng. Chất lượng sản phẩm được hình thành từ khâu

thiết kế đến khâu sản xuất và ngay cả sau khi tiêu thụ hàng hoá và chịu tác động

của nhiều yếu tố: máy móc thiết bị, nguyên vật liêu, trình độ tay nghề của người

lao động, trình độ quản lý, hệ thống dịch vụ khách hàng...

Chất lượng sản phẩm thể hiện tính quyết định khả năng cạnh tranh hàng

hoá của doanh nghiệp ở chỗ:

- Chất lượng sản phẩm tăng sẽ làm tăng giá trị và giá trị sử dụng của sản

phẩm.

- Nâng cao chất lượng sản phẩm sẽ làm tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm, tăng

khối lượng sản phẩm bán ra và kéo dài chu kỳ sống cuỉa sản phẩm, từ đó làm

tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.

- Sản phẩm có chất lượng cao sẽ làm tăng uy tín của doanh nghiệp từ đó thị

phần của doanh nghiệp sẽ được mở rộng.

Vì thế, vấn đề chất lượng sản phẩm là vấn đề có ý nghĩa sống còn đối với

một doanh nghiệp bởi vì chất lượng sản phẩm thấp cũng đồng nghĩa với việc

giảm uy tín, mất khách hàng và nhanh chóng phá sản. Điều này càng quan trọng

hơn đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ vì họ phải đương đầu với các công ty

đa quốc gia có vốn lớn, có tiềm lực về công nghệ, kinh nghiệm và uy tín từ rất

lâu.

Dịch vụ.

Dịch vụ cũng là một chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh của sản phẩm

này so với sản phẩm khác. Dịch vụ là một công cụ cạnh tranh hết sức phổ biến





trên thị trường quốc tế, đó có thể là dịch vụ trước khi bán, dịch vụ bán hàng tận

nơi cho khách hàng, dịch vụ sau bán hàng... Cạnh tranh bằng dịch vụ ngày càng

được sử dụng phổ biến hơn và đa dạng hơn, nhất là khi lĩnh vực dịch vụ đang

tăng dần tỷ trọng trong cơ cấu nền kinh tế. Cạnh tranh bằng dịch vụ có hiệu quả

rất cao vì khi đó khách hàng thấy mình được tôn trọng hơn và do đó họ sẽ cảm

tình với sản phẩm và doanh nghiệp.

Uy tín của doanh nghiệp.

Uy tín của doanh nghiệp được hình thành dựa trên chất lượng, giá trị sử

dụng của sản phẩm các dịch vụ sau bán hàng, thời gian giao hàng, quy mô của

doanh nghiệp...Một doanh nghiệp có uy tín với khách hàng thì đồng nghĩa với

việc có được lợi thế trong cạnh tranh. Khách hàng khi đó tin rằng sản phẩm của

doanh nghiệp có chất lượng cao, dịch vụ sau bán hàng tốt...Do đó sản phẩm của

doanh nghiệp khi đưa ra thị trường có thể nhanh chóng thu hút được người tiêu

dùng. Điều này sẽ giúp cho doanh nghiệp giảm một phần chi phí cho việc thu

hút khách hàng, khách hàng sẽ trung thành với doanh nghiệp hơn.

III. CÁC CÔNG CỤ VÀ PHƯƠNG THỨC ĐỂ NÂNG CAO KHẢ NĂNG

CẠNH TRANH CỦA SẢN PHẨM.

1. Các công cụ cạnh tranh phổ biến.

Chất lượng hàng hoá.

Đây là một công cụ cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị

trường. Người tiêu dùng thường quan tâm đến chất lượng khi lựa chọn một sản

phẩm nào đó, họ sẵn sàng trả giá cao hơn để có được một sản phẩm chất lượng

tốt hơn. Thông thường cạnh tranh về sản phẩm thể hiện chủ yếu qua những mặt

sau:

Cạnh tranh về trình độ sản phẩm: Chất lượng sản phẩm, tính hữu dụng của

sản phẩm, bao bì. Tuỳ theo những sản phẩm khác nhau mà ta lựa chọn những

nhóm chỉ tiêu khác nhau có tính chất quyết định trình đọ của sản phẩm.

Cạnh tranh về chất lượng: Tuỳ theo từng sản phẩm khác nhau với các đặc





điểm khác nhau để ta lựa chọn chỉ tiêu phản ánh chất lượng sản phẩm khác

nhau, càng tạo ra nhiều lợi thế cho chỉ tiêu này thì sản phẩm càng có nhiều cơ

hội giành thắng lợi trên thị trường.

Cạnh tranh về bao bì: Cùng với việc thiết kế bao bì cho phù hợp, doanh

nghiệp còn phải lựa chọn cơ cấu sản phẩm cho phù hợp. Cơ cấu thường thay đổi

theo sự thay đổi của thị trường, đặc biệt là những cơ cấu có xu hướng phù hợp

với nhu cầu của người tiêu dùng.

Cạnh tranh về nhãn mác, uy tín sản phẩm: Đây là công cụ mà doanh

nghiệp sử dụng để đánh vào trực giác của người tiêu dùng.

Cạnh tranh do khai thác hợp lý chu kì sống của sản phẩm: Sử dụng biện

pháp này doanh nghiệp cần phải có những quyết định sáng suốt để đưa ra một

sản phẩm mới hoặc dừng việc cung cấp một sản phẩm đã lỗi thời.

Giá cả hàng hoá.

Giá là một công cụ quan trọng trong cạnh tranh thường được sử dụng

trong giai đoạn đầu của doanh nghiệp khi doanh nghiệp bước vào một thị trường

mới. Cạnh tranh về giá thường được thể hiện qua các biện pháp sau:

- Kinh doanh với chi phí thấp

- Bán với mức giá hạ và mức giá thấp.

Mức giá có vai trò cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh. Nếu như chênh

lệch giá giữa doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh thì lớn hơn chênh lệch về giá

trị sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh thì doanh

nghiệp đã đem lại lợi ích cho người tiêu dùng lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh.

Vì lẽ đó sản phẩm của doanh nghiệp sẽ ngày càng chiếm được lòng tin của

người tiêu dùng, điều đó sẽ đưa doanh nghiệp lên vị trí cạnh tranh ngày càng

cao.

Để đạt được mức giá thấp doanh nghiệp cần xem xét khả năng hạ giá sản

phẩm của doanh nghiệp mình, khả năng đó phụ thuộc vào:

- Chí phí về kinh tế thấp.





- Khả năng bán hàng tốt, do có khối lượng bán lớn.

- Khả năng về tài chính tốt

Như đã trình bày ở trên, hạ giá thành là phương pháp cuối cùng mà doanh

nghiệp sẽ thực hiện trong cạnh tranh bởi hạ giá thành ảnh hưởng trực tiếp tới lợi

nhuận của doanh nghiệp.Vì vậy doanh nghiệp cần phải lựa chọn thời điểm để

tiến hành sử dụng giá cả làm vũ khí cạnh tranh. Như thế doanh nghiệp phải biết

kết hợp nhuần nhuyễn giữa giá cả và các bộ phận về chiết khấu với những

phương pháp bán mà doanh nghiêp đang sử dụng, với những phương pháp thanh

toán, với xu thế, trào lưu của người tiêu dùng.

Đồng thời, do đặc điểm ở từng vùng thị trường khác nhau là khác nhau

nên doanh nghiệp cũng cần phải có những chính sách giá hợp lý ở từng vùng thị

trường.

Một điểm nữa doanh nghiệp cần phải quan tâm là phải kết hợp giữa giá cả

của sản phẩm với chu kỳ sản phẩm đó, việc kết hợp này cho phép doanh nghiệp

khai thác được tối đa khả năng tiêu thụ của sản phẩm, cũng như không bị mắc

vào những lỗi lầm trong việc khai thác chu kì sống, đặc biệt là các sản phẩm

đang đứng trước sự suy thoái.

Cạnh tranh về phân phối và bán hàng.

Cạnh tranh về phân phối và bán hàng được thể hiện qua các nội dung chủ

yếu sau:

- Khả năng đa dạng hoá các kênh và chọn được các kênh chủ lực. Ngày nay các

doanh nghiệp thường có cơ cấu sản phẩm rất đa dạng, với mỗi sản phẩm có một

kênh phân phối khác nhau.Việc phân định đâu là kênh phân phối chủ lực có ý

nghĩa quyết định trong việc tối thiểu hóa chi phí dành cho tiêu thụ sản phẩm.

- Tìm được những người điều khiển đủ mạnh. Đối với các doanh nghiệp sử

dụng các đại lý độc quyền thì phải xem xét đến sức mạnh của các doanh nghiệp

thương mại làm đại lý cho doanh nghiệp. Điều này có ý nghĩa cực kỳ quan

trọng, có vốn lớn và đủ sức chi phối được lực lượng bán hàng trong kênh trên thị





trường

- Có hệ thống bán hàng phong phú. Đặc biệt là hệ thống các kho, các trung tâm

bán hàng. Các trung tâm này phải có được cơ sở vật chất hiện đại.

- Có nhiều biện pháp để kết dính các kênh lại với nhau. Đặc biệt là những biện

pháp quản lý và điều khiển người bán.

- Có khả năng hợp tác giữa người bán trên thị trường nhất là trên các thị trường

lớn.

- Có các dịch vụ bán hàng và sau bán hàng hợp lý.Kết hợp hợp lý giữa phương

thức bán hàng và phương thức thanh toán.

Các dịch vụ bán và sau khi bán chủ yếu là:

- Tạo ra các điều kiện thuận lợi nhất trong khi thanh toán.

- Có chính sách tài chính và tiền tệ hợp lý, tạo điều kiện thuận lợi cho việc mua

bán với khách hàng.

- Có hệ thống thanh toán nhanh, hợp lý vừa tạo điều kiện thanh toán nhanh vừa

đảm bảo công tác quản lý của doanh nghiệp.

- Có phương tiện bán văn minh, các phương tiện tạo ưu thế cho khách hàng, tạo

điều kiện để có công nghệ bán hàng đơn giản hợp lý. Nắm được phản hồi của

khách hàng nhanh nhất và hợp lý nhất.

- Bảo đảm lợi ích của người bán và người mua, người tiêu dùng tốt nhất và

công bằng nhất. Thường xuyên cung cấp những dịch vụ sau khi bán cho người

sử dụng, đặc biệt là những sản phẩm có bảo hành hoặc hết thời gian bảo hành.

Hình thành mạng lưới dịch vụ rộng khắp ở những địa bàn dân cư.

Hình ảnh nhãn hiệu sản phẩm và công ty .

Trong quá trình kinh doanh các doanh nghiệp sử dụng nhiều biện pháp

nhằm giành giật khách hàng về phía mình, đặc biệt thực hiện linh hoạt trong

khâu hợp đồng, thanh toán như: quy ước về giá cả, số lượng, kích cỡ, mẫu mã

bằng văn bản hoặc bằng miệng hay thanh toán với các hình thức như bán trả

góp, bán chịu, bán gối đầu... Những hành vi này sẽ thực hiện được tốt hơn khi





giữa doanh nghiệp và khách hàng có lòng tin với nhau. Do vậy chữ tín trở thành

công cụ sắc bén trong cạnh tranh, nó tạo ra cơ hội cho những người ít vốn có

điều kiện tham gia kinh doanh, do đó mở rộng được thị phàn hàng hoá, tạo ra

sức mạnh cho doanh nghiệp.

2. Các phương thức để nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm.

Chính sách về sản phẩm.

Sản phẩm – hàng hoá là tất cả những các những yếu tố có thể làm thoả

mãn nhu cầu hay ước muốn của khách hàng, cống hiến những lợi ích cho họ và

có khả năng đưa ra chào bán trên thị trường với mục đích thu hút sụ chú ý mua

sắm, sử dụng hay tiêu dùng.

Căn cứ vào điều kiện tình hình của công ty công ty có thể đưa ra các

chính sách về sản phẩm. Công ty có thể sử dụng một số chính sách sau

- Tìm kiếm những công dụng mới cho sản phẩm.

Việc tìm kiếm các công dụng mới cho sản phẩm có thể được căn cứ sau:

Những ứng dụng liên quan của sản phẩm tức là những tính năng công dụng mới

của sản phẩm trên thị trường

Những các thức sử dụng sản phẩm khác nhau khi kết hợp với một sản phẩm

khác.

Khả năng áp dụng các sản phẩm tiêu dùng đại trà cho thị trường công nghiệp và

ngược lại

Liệt kê những thuộc tính tối thiểu của sản phẩm hay các thành phần có gợi ý

những công dụng mới.

- Tiêu chuẩn kỹ thuật của sản phẩm.

Tiêu chuẩn hoá kỹ thuật của sản phẩm có ảnh hưởng sống còn tới khả

năng thâm nhập thị trường của một doanh nghiệp. Dù doanh nghiệp có thể đã cố

gắng rất nhiều để đảm bảo về mặt giá cả thời hạn giao hàng nhưng nêú sản phẩm

ấy không đáp úng tiêu chuẩn kỹ thuật của thị trường thì sản phẩm đó cũng

không được chấp nhận. Nhận thức được điều này, các doanh nghiệp luôn có





gắng phấn đấu sản xuất các sản phẩm đạt được tiêu chuẩn quốc tế và tiêu chuẩn

kỹ thuận của từng thị trường

- Đa dạng hoá chủng loại hàng hoá.

Cùng với việc tiến hành tìm kiếm những công dụng mới cho sản phẩm, công ty

tiến hành nghiên cứu tạo ra các loại sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu đa

dạng của thị trường tìm kiếm đoạn thị trường mới, khách hàng mới

Giá cả.

Mặc dù nhìn chung trên thị trường thế giới cạnh tranh giá đã từng bước

chuyển sang cạnh tranh về chất lượng sản phẩm và thời hạn giao hàng nhưng

nhiều lúc nhiều nơi và nhiều lĩnh vực cạnh tranh giá cả vẫn diễn ra rất gay gắt.

Giá cả là lĩnh vực thể hiện sự cạnh tranh giành lợi ích kinh tế và vị trí độc quyền

của các doanh nghiệp. Để nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm các công

ty sử dụng một số phương thức sau:

Chiết giá và bớt giá.

Để khuyến khích khách hàng mua và thanh toán, các công ty có thể điều

chỉnh mức giá cơ bản của mình và được gọi là hình thức chiết giá và bớt giá.

- Chiết giá vì mua số lượng lớn đó là việc giảm giá cho những người mua,

những khối lượng lớn trong một lần mua hoặc trong một thời gian nhất định.

Loại chiết khấu này khuyến khích người mua gia tăng khối lượng của một hợp

đồng và mua tập trung nhiều lần ở một người bán.

- Chiết khấu chức năng (chiết khấu thương mại) là loại chiết giá người sản

xuất áp dụng cho các thành viên trong kênh phân phối. Phần chiết giá này phải

bao gồm 2 bộ phận: chi phí mà các thành viên trong kênh phân phối phải bỏ ra

để tiến hành các hoạt động phân phối hàng hoá theo chức năng của họ và lãi

thoả đáng cho những nỗ lực và gánh chịu rủi ro của những thành viên trong

kênh phân phối.

- Chiết khấu thời vụ là việc giảm giá cho những khách hàng mua hàng hoặc

dịch vụ trái vụ.





- Chiết giá khuyến khích việc thanh toán bằng tiền mặt và thanh toán nhanh.

- Bớt giá là việc giảm giá bán so với biểu gia đã quy định.

Định giá khuyến mại là hình thức điều chỉnh giá bán tạm thời nhằm mục đích

hỗ trợ cho các hoạt đông súc tiến bán hàng bao gồm một số hình thức sau:

- Định giá để nôi kéo khách hàng.

- Định giá cho những đợt bán hàng đặc biệt.

- Giá trả góp bán hàng theo phiếu mua hàng

- Chiết giá về tâm lý

Định giá phân biệt Các công ty có thể điều chỉnh mức giá cơ bản để phù hợp

với những điều kiện khác biệt của khách hàng, của sản phẩm hoặc của những

yếu tố khác chứ không phải vì chi phí.

Chính sách khuyếch trương sản phẩm

Khuyếch trương bao gồm nhiềm hoạt động khác nhau nhằm mục đích

cung cấp và truyền thông tin về sản phẩm, về lợi ích của nó đến người cung cấp,

khách hàng và người sử dụng cuối cùng để tạo ra và phát triển nhận thức, sự

hiểu biết và lòng ham muốn mua hàng của người mua và người tiêu thụ. Hoạt

động khuyếch trương sản phẩm gồm các phương thức sau:

Quảng cáo là một kiều truyền thông có tính đại chúng, mang tính xã hội cao.

Nó yêu cầu hàng hoá phải hợp pháp và được mọi người chấp nhận. Quảng cáo là

một phương tiện có khả năng thuyết phục, tạo cơ hội cho người nhận tin so sánh

thông tin với các đối thủ cạnh tranh làm tăng tính thuyết phục với khách hàng

mục tiêu.

Với ngôn ngữ quảng cáo phong phú đa dạng, phương tiện quảng cáo phổ

cập và tiện lợi, quảng cáo mở ra khả năng giới thiệu hàng hoá của công ty, dịch

vụ bán ra cũng như uy tín thế lực của công ty một cách hiệu quả và trực diện.

Các phương tiện quảng cáo các công ty thường sử dụng là báo, tạp chí, ti vi,

rađio, ngoài ra các công ty còn quảng cáo qua panô áp phích, qua catalog, qua

thư bao bì, qua sản phẩm khác và qua truyền miệng, telemarketing, computer





marketing v.v. Mỗi loại phương tiện đều có những lợi thế và tác dụng nhất định.

Xúc tiến bán hàng là nhóm công cụ truyền thông sử dụng hỗn hợp các công

cụ cổ động, kích thích khách hàng nhằm tăng nhanh nhu cầu về sản phẩm tại

chỗ tức thì. Thực chất đây là các công cụ kích thích để thúc đẩy các khâu: cung

ứng, phân phối và tiêu dùng đối với một hoặc một nhóm các sản phẩm của công

ty.Các hình thức chủ yếu của xúc tiến bán hànglà:

- Thay đổi hình thức sản phẩm: những thay đổi về bao gói, cách đóng mở, thay

đổi nhãn hiệu hay các biện pháp khác làm cho sản phẩm hấp dẫn hơn đối với

người mua.

- Khuyến khích mua hàng: đó là các biện pháp khuyến khích thông qua các

hình thức thanh toán bằng tiền mặt, hàng hoá hoặc bằng bất cứ thứ gì khác để

tạm thời tăng giá trị sản phẩm đối với người phân phối hoặc người tiêu thụ.

Phương pháp nay bao gồm bớt tiền cho người mua nhiều, hạ giá tạm thời, bán

trả góp, thưởng cho người mua nhiều bằng một sản phẩm khác.

- Trưng bày các tài liệu về sản phẩm tại điểm bán.

- Các mẫu hàng.

Các hoạt động yểm trợ sản phẩm đây là những hoạt động liên quan đến các

dịch vụ sản phẩm và thông tin mà nhà sản xuất cung cấp thêm cho người sử

dụng sản phẩm của họ. Những dịch vụ chủ yếu là:

- Catalog

- Xuất bản phẩm về doanh nghiệp

- Phim ảnh.

Xây dựng các mối liên hệ với công chúng đây là những hoạt động yểm trợ

quan trọng, bao gồm nhiềm hoạt động phong phú và đa dạng chủ yếu là:

- Quan hệ báo chí.

- Triển lãm hội chợ và phòng trưng bày.

IV. TÍNH TẤT YẾU CỦA VIỆC NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH

TRANH CỦA DOANH NGHIỆP:





1. Tính tất yếu của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường.

Ở nước ta trước đây với cơ chế tập trung bao cấp, nhà nước giữ vai trò

chủ đạo trong tất cả mọi vấn đề, từ cấp vốn, nguyên vật liệu cho tới phân phối

và tiêu thụ. Như vậy các doanh nghiệp Nhà nước không phải lo cạnh tranh với

một đối thủ nào bởi khi đó các thành phần kinh tế khác chưa được phát triển

rộng raĩ. Vì các nguyên nhân trên mà trong thời kỳ bao cấp cạnh tranh hầu như

không có, các doanh nghiệp Nhà nước thì rất thụ động. Chuyển sang nền kinh tế

thị trường cùng với sự phát triển sản xuất kinh doanh, mọi thành phần kinh tế

đều bình đẳng với nhau trước pháp luật thì phần lớn các doanh nghiệp này đều

không thích nghi nổi với môi trường mới, không cạnh tranh nổi với các thành

phần kinh tế, làm ăn thua lỗ và đi vào phá sản. Điều này cho thấy khi bước sang

một cơ chế mới: cơ chế thị trường thì các doanh nghiệp ở mọi thành phần kinh

tế đều phải tìm mọi cách để cạnh tranh nhằm tồn tại. Có thể nói cạnh tranh là

một tất yếu của nền kinh tế thị trường, là áp lực buộc các doanh nghiệp phải tìm

giải pháp để nâng cao năng suất lao động, đưa ra thị trường những sản phẩm có

chất lượng và giá cả hợp lý. Do đó cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sẽ ngày

càng mạnh mẽ và khốc liệt hơn.

2. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Như ta đã biết trong cơ chế thị trường, cạnh tranh là một tất yếu khách

quan. Mỗi doanh nghiệp khi tham gia vào thị trường cần phải chấp nhận cạnh

tranh, tuân theo quy luật cạnh tranh cho dù đôi khi cạnh tranh cũng trở thành con

dao hai lưỡi. Một mặt nó đào thải không thương tiếc các doanh nghiệp có chi phí

cao, chất lượng sản phẩm tồi, tổ chức tiêu thụ kém, mặt khác nó buộc các doanh

nghiệp phải không ngừng phấn đấu giảm chi phí để giảm giá bán sản phẩm,

hoàn thiện giá trị sử dụng của sản phẩm, tổ chức hệ thống tiêu thụ sản phẩm.

Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay, khoa học kỹ thuật phát triển, kinh tế

phát triển trên nhu cầu tiêu dùng nâng lên ở mức cao hơn rất nhiều, để đáp ứng

kịp thời nhu cầu này các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao năng lực





cạnh tranh thông qua các yếu tố trực tiếp như giá cả, chất lượng, uy tín ... Hay

các yếu tố gián tiếp như hoạt động quảng cáo, hội chợ, các dịch vụ sau bán...

Hơn nữa trong một nền kinh tế mở như hiện nay các đối thủ cạnh tranh không

chỉ là các doanh nghiệp trong nước mà còn là các doanh nghiệp, công ty nước

ngoài có vốn đầu tư cũng như trình độ công nghệ cao hơn hẳn thì việc nâng cao

năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam là một tất yếu khách quan

cho sự tồn tại và phát triển.





CHƯƠNG II

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG NÂNG CAO SỨC CẠNH

TRANH SẢN PHẨM XUẤT KHẨU CÔNG TY DỆT

MAY HÀ NỘI.

I. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY

1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty.

Công ty dệt may Hà Nội là một công ty lớn thuộc Tổng Công ty dệt may

Việt Nam, hạch toán kinh tế độc lập, có tư cách pháp nhân, tự chủ về tài chính,

có con dấu riêng và hoạt động theo luật doanh nghiệp.

Tên Tiếng Việt : Công ty dệt may Hà Nội

Tên Tiếng Anh : Hà NỘI Textile and Garment Company

Tên Viết Tắt : Hanosimex

Địa Điểm : Số 1 – Mai Động, Quận Hai Bà Trưng, TP.Hà Nội

Số điện thoại : 84-04-8621024 ; 8621470; 8624611.

Số Fax : 84-04-8622334.

Website : www.hanosimex.com.vn.

Tên gọi trước đây của công ty dệt may Hà Nội là nhà máy sợi Hà Nội

hoặc xí nghiệp liên hiệp sợi dệt kim Hà Nội, công ty dệt Hà Nội.

- Ngày 7 tháng 4 năm 1978 tổng công ty nhập khẩu thiết bị Việt Nam và hãng

Unionmatex (Cộng Hoà Liên Bang Đức) chính thức ký hợp đồng xây dựng nhà

máy sợi Hà Nội .

- Tháng 2 năm 1979 khởi công xây dựng nhà máy .

- Tháng 1-1982: lắp đặt thiết bị.

- Ngày 21 tháng 11 năm 1984 chính thức bàn giao công trình cho nhà máy




http://www.hanosimex.com.vn/


quản lý điều hành (gọi tên là nhà máy sợi Hà Nội).

- Tháng 12 năm 1989 đầu tư xây dựng dây chuyền Dệt Kim số I. Tháng 6 năm

1990 đưa vào sản xuất.

- Tháng 4 năm 1990 Bộ Kinh Tế Đối Ngoại cho phép nhà máy được kinh

doanh xuất nhập khẩu trực tiếp (tên giao dịch viết tắt là HANOSIMEX).

- Tháng 4 năm 1991 Bộ Công Nghiệp nhẹ quyết định chuyển tổ chức và hoạt

động nhà máy Sợi Hà Nội thành Xí Nghiệp Liên Hiệp Sợi –Dệt Kim Hà Nội

- Tháng 6 năm 1993 xây dựng dây chuyền dệt kim số II, tháng 3 năm 1994 đưa

vào sản xuất .

- Ngày 19 tháng 5 năm 1994 khánh thành Nhà máy Dệt Kim (cả hai dây

chuyền I và II).

- Tháng 10 năm 1993 Bộ Công Nghiệp nhẹ quyết định sáp nhập nhà máy sợi

Vinh (tỉnh Nghệ An) và Xí Nghiệp Liên Hợp .

- Tháng 1 năm 1995 khởi công xây dựng nhà máy may thêu Đông Mỹ .

- Tháng 3 năm 1995 Bộ Công Nghiệp nhẹ quyết định sáp nhập công ty dệt Hà

Đông và Xí Nghiệp Liên Hợp .

- Tháng 6 năm 1995 Bộ Công Nghiệp nhẹ quyết định đổi Xí Nghiệp Liên Hợp

thành Công ty dệt Hà Nội .

- Ngày 2 tháng 9 năm 1995 khánh thành nhà máy may thêu Đông Mỹ .

- Trong năm 2000 một lần nữa công ty dệt Hà Nội được Bộ Công Nghiệp nhẹ

đổi tên thành công ty dệt may Hà Nội (theo quyết định số 103/QĐ/HĐQT ngày

28/2/2000 của chủ tịch hội đồng quản trị tổng công ty dệt may Việt Nam).

- Công ty sản xuất kinh doanh trên các lĩnh vực: sợi, dệt, nhuộm, in, trao đổi

và buôn bán hàng dệt, may. Bao gồm các loại sản phẩm có chất lượng cao:

Sợi Cotton, Sợi Peco, Sợi PE.

Các loại vải dệt kim : Rib, Interlok, Single.

Các sản phẩm may mặc lót, mặc ngoài bằng vải dệt kim.

Các loại vải dệt thoi, các sản phẩm may mặc bằng vải dệt thoi.





Các loại khăn bông.

Mũ và lều vải.

- Công ty chuyên nhập các loại bông, xơ, phụ tùng thiết bị chuyên ngành, hoá

chất, thuốc nhuộm.

- Các hoạt động thương mại - dịch vụ .

- Sản phẩm của công ty được xuất khẩu sang các nước Nhật Bản, Hàn Quốc,

Singapore, ÚC, Thái Lan, Hồng Kông, Đài Loan, Thụy Điển, Tiệp Khắc, Nam

Phi, khu vực EU. Trong đó nhiều nhất là Nhật Bản chiếm 50% doanh thu xuất

khẩu. Đại lý bán buôn bán lẻ của công ty có mặt khắp cả nước đặc biệt là các

thành phố lớn như Hà Nội, Tp Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Đà Nẵng.

Công ty dệt may Hà Nội coi chất lượng là mục tiêu hàng đầu trong quá

trình sản xuất kinh doanh, luôn đặt ra cho mình có nhiệm vụ thoả mãn mọi yêu

cầu của khách hàng. Duy trì nâng cao chất lượng đã đặt ra. Công ty áp dụng tiêu

chuẩn ISO- 9002 tại nhà máy sợi, nhà máy dệt nhuộm, nhà máy may I, nhà máy

may II và các phòng ban chức năng của công ty.

Công ty luôn duy trì và sản xuất, đạt hiệu quả kinh tế cao. Luôn mở rộng

các hình thức kinh doanh mua bán, gia công, trao đổi hàng hoá, sẵn sàng hợp tác

cùng các bạn hàng trong nước và ngoài nước để đầu tư thiết bị hiện đại, khoa

học công nghệ mới nhằm nâng cao năng lực sản xuất và chất lượng sản phẩm .

Với thiết bị hiện đại, công nghệ tiên tiến trình độ quản lý giỏi, đội ngũ cán

bộ có năng lực cao, đội ngũ công nhân lành nghề, sản phẩm của công ty luôn đạt

chất lượng cao, được tặng nhiều huy chương vàng và bằng khen tại các hội chợ

triển lãm kinh tế .

- Qua hơn 10 năm sản xuất kinh doanh, công ty đã đạt được công xuất thiết kế

10.000 tấn sợi/ năm, 7 triệu sản phẩm may/ năm, 6,5 triệu khăn bông/ năm. Chất

lượng sản phẩm được nâng cao và duy trì được tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002.

2.Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty; chức năng nhiệm vụ của công ty và

các phòng ban .





Sơ đồ cơ cấu bộ máy quản lý của công ty.

Công ty có tổng số nhân viên 4988 người hoạt động tại các trụ sở, các nhà

máy, các đại lý bán hàng, chủ yếu tập trung tại Hà Nội, Hà Tây và Vinh với tổng

diện tích mặt bằng là 24ha.

Văn phòng chi nhánh ở Thành Phố Hồ Chí Minh mới được thành lập ngày

3 tháng 12 năm 2001

Đứng đầu là tổng giám đốc công ty, là người chịu trách nhiệm trước Nhà

Nước, trước cấp trên, cơ quan chủ quản của mình về mọi hoạt động sản xuất

kinh doanh của công ty, tổ chức đời sống và mọi hoạt động của công ty theo luật

doanh nghiệp Nhà nước.

Tổng giám đốc điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

theo các nội quy, quy chế thể chế, nghị quyết được ban hành trong công ty, các

quy định thể chế của Bộ Công Nghiệp nhẹ và các chế độ chính sách của Nhà

Nước.

Dưới tổng giám đốc có 4 phó tổng giám đốc, có nhiệm vụ tham mưu

chính cho tổng giám đốc, giúp tổng giám đốc trong việc điều hành sản xuất kinh

doanh của công ty theo sự phân công uỷ quyền, chịu trách nhiệm trước tổng

giám đốc, trước pháp luật về những công việc được phân công. Căn cứ vào quy

chế của công ty thường xuyên hướng dẫn đôn đốc, kiểm tra các đơn vị thực hiện

nghiêm túc và báo cáo tổng giám đốc công ty về những phần việc được phân

công phụ trách.

Để giúp tổng giám đốc trong công tác quản lý điều hành công ty, ngoài

các phó tổng giám đốc còn có các phòng ban tham mưu nghiệp vụ, các nhà máy

phân xưởng được giao nhiệm vụ cụ thể và phải chịu trách nhiệm trước tổng

giám đốc công ty về những nhiệm vụ đã được giao.

Cơ cấu tổ chức của công ty theo kiểu trực tuyến đã giúp cho công ty sử

dụng khá tốt khả năng chuyên môn của các thành viên. Đồng thời điều đó giúp

cho công ty nhanh chóng nắm bắt được những thay đổi trên thị trường cũng như





trong kinh doanh qua đó có thể thực hiện được các hoạt động kinh doanh có hiệu

quả hơn.

Cơ cấu tổ chức của công ty theo mô hình trực tuyến.

Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức

Tổng giám đốc


PHÓ

TỔNG GIÁM ĐỐC II

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC I

PHÒNGKẾ TOÁN –TÀI CHÍNH

Phó

tổng

GIÁM ĐỐC III

Phó

tổng

Giám

đốc

Trung

tâm

TN

Nhà MáyDệt Nhuộm

Nhà Máy May 1

Nhà Máy May 2

Nhà MáyMayĐông Mỹ

Nhà Máy Cơ Điện

Ban

CBSX

Nhà Máy

Phòng kỹ thuật đầu tư

Nhà Máy

Sợi

Nhà Máy Dệt vải Denim

Các Nhà Máy Dệt Sợi Khác

Phòng Xuất Nhập Khẩu

Phòng Kế hoạch Thị trường

Phòng Tổ Chức Hành Chính

Phòng Đời Sống

Trung

Tâm Y Tế




(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)

Chức năng, nhiệm vụ

Chức năng, nhiệm vụ của Công ty

Công ty dệt may Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nước có vai trò lớn như

các doanh nghiệp Nhà nước khác là định hướng phát triển cho các thành phần

kinh tế khác nhau. Ngoài ra, Công ty còn có nhiệm vụ chủ yếu như cung cấp

hàng tiêu dùng, may mặc trong nước, tạo công ăn việc làm, góp phần thúc đẩy

sự phát triển nền kinh tế đất nước trong công cuộc Công nghiệp hoá-Hiện đại

hoá đất nước và tiến trình hội nhập nền kinh tế nước ta với kinh tế khu vực và

kinh tế thế giới.

Công ty chuyên sản xuất kinh doanh các sản phẩm sợi đơn, sợi xe cho

chất lượng cao như sợi cotton, sợi peco, sợi PE, với chỉ số trung bình là 36/1 vì

mặt hàng sợi là thế mạnh của công ty.

Công ty còn sản xuất các loại vải dệt kim thành phẩm Rib, Interlock,

single, các sản phẩm may mặc bằng vải dệt kim, các loại vải dệt thoi và các sản

phẩm may mặc bằng vải dệt thoi, các loại khăn bông.

Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban và các nhà máy

Khối phòng ban chức năng

Các phòng ban thuộc khối điều hành công ty sẽ làm công tác nghiệp vụ,

triển khai nhiệm vụ đã được TGĐ duyệt xuống các nhà máy và các đơn vị liên

quan, đồng thời làm công tác tham mưu, cố vấn cho TGĐ về mọi mặt trong hoạt

động điều hành sản xuất kinh doanh giúp TGĐ ra các quyết định nhanh chóng,





chính xác để hoạt động sản xuất đạt hiệu quả cao. Đồng thời các phòng ban

trong công ty luôn có mối liên hệ chặt chẽ và thống nhất với nhau để đảm bảo

cho việc sản xuất được xuyên suốt và thuận lợi.

* Phòng Tổ chức hành chính

+Tham mưu cho TGĐ về lĩnh vực tổ chức đào tạo, sắp xếp nhân sự, lao động

tiền lương, chế độ chính sách.

* Phòng Kế toán tài chính

+Tham mưu giúp việc cho TGĐ trong công tác kế toán tài chính nhằm sử dụng

đồng vốn hợp lý đúng mục đích, đúng chế độ, đảm bảo cho quá trình sản xuất

kinh doanh được duy trì liên tục và đạt hiệu quả kinh tế cao.

* Phòng Kế hoạch thương mại :

+Tham mưu, giúp TGĐ về các lĩnh vực như: nghiên cứu, dự đoán sự phát triển

của thị trường nội địa, đề ra hướng sản xuất sản phẩm may mặc, vải dệt kim, vải

dệt thoi, khăn bông của Công ty, đồng thời tổ chức tham gia các hoạt động tiếp

thị, khuyếch trương quảng cáo sản phẩm của Công ty trên thị trường cả nước.

* Phòng Xuất nhập khẩu

+Tìm kiếm khách hàng, thị trường trong và ngoài nước, tham mưu cho TGĐ

trong công tác nhập khẩu phụ liệu, hoá chất, thuốc nhuộm, máy móc thiết bị phụ

tùng phục vụ cho công tác đầu tư phát triển và ổn định sản xuất của công ty

đồng thời xuất khẩu những sản phẩm của công ty ra nước ngoài bao gồm cả xuất

nhập khẩu uỷ thác cho các đơn vị khác.

* Phòng Kỹ thuật đầu tư

+Tham mưu giúp việc TGĐ về các lĩnh vực kỹ thuật sợi, dệt nhuộm, may, cơ

khí, động lực, kỹ thuật an toàn, vệ sinh môi trường, kỹ thuật xây dựng trong

phạm vi toàn công ty.

* Phòng kế hoạch - thị trường

+Tham mưu giúp việc TGĐ trong các lĩnh vực công tác như: đề ra các giải pháp,

xây dựng và điều hành việc thực hiện kế hoạch sản xuất, tiêu thụ sản phẩm nội





địa và sản phẩm xuất khẩu; cung ứng và quản lý vật tư, sản phẩm của công ty;

thực hiện công tác marketing tiêu thụ sản phẩm trong và ngoài nước cùng các

phế liệu của công ty.

* Phòng Đời sống

+ Phục vụ việc ăn uống cho cán bộ công nhân viên trong thời giờ làm việc tại

công ty.

+Quản lý cây xanh, vệ sinh mặt bằng toàn công ty.

* Phòng bảo vệ-quân sự

+ Kiểm tra, kiểm soát chặt chẽ người và phương tiện ra vào, đi lại trong toàn

Công ty, tổ chức tuần tra canh gác bảo vệ kho tàng, nhà xưởng, toàn công ty

24h/24h.

Ngoài ra còn có: Trung tâm y tế và trung tâm thí nghiệm - kiểm tra chất lượng

sản phẩm.

Khối các nhà máy sản xuất

Mỗi nhà máy thành viên là một đơn vị sản xuất cơ bản của công ty và sản

xuất ra sản phẩm hoàn chỉnh. Trên cơ sở các dây chuyền sản xuất sản phẩm, các

nhà máy có chức năng sử dụng công nhân, tổ chức quản lý quá trình sản xuất,

thực hiện các định mức kinh tế-kỹ thuật, đảm bảo hiệu suất sản xuất tối đa, nâng

cao chất lượng sản phẩm, tăng năng suất làm việc của dây chuyền. Tất cả các

hoạt động trong quá trình sản xuất của cả nhà máy đều đặt dưới sự chỉ đạo của

Giám đốc(GĐ) nhà máy. Giúp việc cho giám đốc nhà máy là hai Phó GĐ, tổ

Nghiệp vụ, tổ kỹ thuật chuyên môn cùng với các tổ trưởng tổ sản xuất.

Giám đốc các nhà máy thành viên chịu trách nhiệm trước TGĐ về toàn bộ

hoạt động của nhà máy mình quản lý. Phó GĐ có trách nhiệm thực hiện những

công việc được phân công và được GĐ uỷ quyền, tham mưu cho GĐ những vấn

đề quan trọng trong quá trình sản xuất, chịu trách nhiệm trước GĐ về kết quả

công việc được giao.

3. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật ảnh hưởng tới sức cạnh tranh của





công ty.

3.1 Các nhân tố bên ngoài.

Theo các nhà kinh tế Mỹ, ngành may mặc được xếp vào dạng ngành phân

tán, và nếu xét theo tốc độ tăng trưởng của ngành may mặc thì đây là ngành

công nghiệp tăng trưởng và bão hoà, có các đặc điểm như tẳng trưởng thị trường

chậm lại, dư thừa năng lực sản xuất dẫn đến giảm giá, cạnh tranh quốc tế có su

hướng tăng lên, đặc biệt là cạnh tranh của các nước có lợi thế về chi phí sản

xuất, quyền lực của khách hàng cao hơn...

Nguy cơ đe doạ từ những người mới vào cuộc.

Sản phẩm may mặc không chỉ được sản xuất theo dây chuyền, bằng

những máy móc thiết bị tiên tiến, mà đây là sản phẩm không đòi hỏi vốn lớn và

có thể sản xuất bằng phương pháp thủ công. Do đó, bất cứ đơn vị kinh tế nào

thấy mình có khả năng đều có thể tham gia ngành hàng này. Nguy cơ đe doạ của

những đối thủ tiềm ẩn hay mới gia nhập đều cao, mà chủ yếu là sự đe doạ từ

các công ty tư nhân. Thực tế cho thấy ngay trong ngành dệt may Việt Nam, tổng

kim ngạch xuất khẩu hàng may mặc của tổng công ty dệt may chỉ bàng 50%

tổng kim ngạch xuất khẩu của các công ty tư nhân (Tạp chí dệt may). Các đối

thủ mới gia nhập ngành hàng có thể yếu về kinh nghiệm sản xuất kinh doanh

nhưng họ thường có tính mạo hiểm và sự sáng tạo cao mà đây là hai yếu tố khá

quan trọng tạo nên thành công trong kinh doanh.

Quyền thương lương của người cung ứng.

Công ty dệt may Hà nội thường xuyên phải nhập khẩu hàng hoá vật tư từ

nước ngoài hoặc được bạn hàng cung cấp bởi vì nguyên phụ liệu (NPL) có chất

lượng cao của thị trường nội địa là rất nhỏ. Việc nhập khẩu NPL thường xuyên

và với số lượng lớn từ thị trường nước ngoài khiến công ty càng tăng tính phụ

thuộc vào các công ty nước ngoài giữ vai trò cung ứng. Hai tháng đầu năm

2001, công nhân sản xuất đã không có đủ việc làm do nước ngoài gửi NPL

chậm. Hơn nữa, khi các công ty xuất khẩu NPL của nước ngoài nắm bắt được





nhu cầu tiêu dùng NPL cho sản xuất của công ty là cao và cần thiết, có thể công

ty không tránh khỏi việc bị ép giá nhập khẩu các mặt hàng này..

Quyền lực thương lượng của người mua.

Điểm thuận lợi của hình thức xuất khẩu theo hợp đồng gia công là công ty

không phải lo tới công tác bán hàng mà chỉ cần giao lại hàng cho đối tác. Như

vậy, đối tác của công ty vừa là người cung ứng, vừa là người tiêu thụ hàng. Tuy

nhiên, công ty chỉ có thể lấy công làm lãi mà bị hạn chế cơ hội tăng lợi nhuận, vì

không được bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng sản phẩm. Do vậy, ngoài

khả năng bị ép giá đầu vào, công ty còn có thế bị ép giá đầu ra do không có đủ

thông tin về thị trường tiêu thụ. Nhưng vì cạnh tranh giữa các công ty trong và

ngoài nước ngày càng tăng nên công ty buộc phải chấp nhận phí gia công

thấp.Trong hoạt động kinh doanh xuất khẩu của công ty chủ yếu là xuất theo giá

FOB. Với cách định giá này, người mua sẽ phải thanh toán chi phí vận chuyển

từ nơi giao hàng của người bán đến điạ điểm cuối cùng của người mua. ấn định

theo cách này, người bán không phải lo chi phí vận chuyển. Song họ dễ bị mất

khách hàng nếu đối thủ cạnh tranh áp dụng giá trọn gói có lợi cho khách hàng.

Nguy cơ đe doạ từ các sản phẩm thay thế.

Sản phẩm của công ty hiện nay đang còn đơn điệu về mẫu mã và chủng

loại. do nguyên liệu dệt may chủ yếu của công ty là các loại sợi PE, các sản

phẩm dệt kim, loại hàng lại do bên đặt hàng quy định thường ít có sự thay đổi và

tính tinh vi của sản phẩm lại không cao nên khó có thể tạo ra đuợc sự hấp dẫn

đối với khách hàng. Do đó, công ty khó tránh khỏi sức ép cạnh tranh từ phía các

sản phẩm thay thế (sản phẩm may mặc được sản xuất bằng các nguyên liệu khác

như vải dệt thoi, len...) nhất là khi xu hướng sử dụng các loại vải đuợc cấu thành

bởi các hợp chất đặc biệt, mới lạ đang tăng lên. Hơn nữa, thị trường kinh doanh

chủ yếu của công ty là ở nước ngoài, thường là các thị trường có nhu cầu tiêu

dùng độc đáo, sự khác biệt hoá sản phẩm (về mẫu mả, giá cả, dịch vụ...) đóng

vai trò quyết định trong khả năng thu hút khách hàng. Các sản phẩm thay thế sẽ





tăng sức ép cạnh tranh khi các chi phí sản xuất và tiêu thụ của công ty cao hơn

các chi phí của sản phẩm thay thế, vì khi đó khách hàng sẽ so sánh mức giá của

các sản phẩm với nhau và họ sẽ tiêu thụ sản phẩm tes nếu có mức độc đáo nhất.

Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành.

Tình trạng cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng tổng công ty dệt

may Việt Nam diễn ra một các quyết liệt: cạnh tranh về giá gia công, cạnh tranh

về giá xuất khẩu... và thiếu một sự hợp tác liên kết. Thậm chí có nhiều trường

hợp sợi sản xuất trong nước ra thừa nhưng một số doanh nghiệp vẫn nhập khẩu

dệt. Đó chính là nguyên nhân cản trở việc tập trung nguồn lực, làm giảm khả

năng cạnh tranh của toàn ngành.Mặt khác, do những đòi hỏi về yêu cầu phẩm

chất cũng như kỹ thuật của hàng may mặc ở thị trường Mỹ và thị trường EU là

khá cao, hơn nữa các doanh nghiệp nước ngoài hoạt động trong ngành may trên

các thị trường này đã có trình độ cạnh tranh và những ưu thế nhất định, nên vấn

đề thâm nhập và chiếm lĩnh thị trường đó đối với công ty dệt may Hà Nội còn

gặp nhiều khó khăn. Còn việc tham gia thị trường các nước trong khu vực như

Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan, hay một số các nước ASEAN thì kết quả có

phần khả quan hơn do tâm lý tiêu dùng ở các nước này không quá phức tạp và

có sự tương đồng trong tâm lý tiêu dùng với người Việt Nam. Bên cạnh đó là

những thuận lợi tương đối trong vấn đề địa lý. Mặc dù, các doanh nghiệp may

mặc của các nước trong khu vực có nhiều kinh nghiệm trong sản xuất và kinh

doanh mặt hàng tiêu dùng này (do một đặc điểm chung của các nước Châu á:

hàng dệt may là ngành hàng truyền thống và được coi là mũi nhọn trong hoạt

động thương mại quốc tế), song khoảng cách chênh lệch không quá xa và do đó

mức độ đe doạ cạnh tranh của họ với công ty không phải quá cao.

3.2 Các nhân tố bên trong.

Nguồn nhân lực

Lực lượng lao động trong công ty rất đông đảo, bao gồm những người đã

tốt nghiệp đại học, những công nhân được đào tạo từ các trường trung cấp, cao





đẳng cho tới những người không được đào tạo qua trường lớp như công nhân

bốc vác, lao công. Nguồn nhân lực trong Công ty được phản ánh qua bảng sau:

Bảng1: Cơ cấu lao động trong Công ty qua những năm gần đây:

(Đơn vị: người)

Năm

Tổng số

lao động Nam Nữ

Bộ phận

hành

chính

Bộ phận

sx trực

tiếp

Trình độ học vấn

Đại

học

Trung

cấp

LĐ

Phổ

thông

1998 6.529 1.985 4.544 414 6.115 340 381 5.799

1999 6.100 1.923 4.177 402 5.698 334 380 5.386

2000 5.450 1.718 3.732 359 5.091 350 420 4.680

2001 5150 1600 3550 325 4825 355 429 4366

2002 4988 1550 3438 300 4688 378 450 4160

(Nguồn : Phòng Tổ chức- Hành Chính)

Bảng 1 cho thấy, trong công ty lao động nữ nhiều hơn nam. Qua thực tế

khảo sát, số nữ tập trung chủ yếu ở bộ phận trực tiếp sản xuất. Điều này rất phù

hợp với đặc điểm sản xuất của ngành. Số lao động trong bộ phận hành chính

năm 2002 chiếm 6%, bộ phận trực tiếp sản xuất chiếm 94%, điều này chứng tỏ

bộ máy quản lý của công ty rất gọn nhẹ. Hàng năm, quý, tháng công ty tổ chức

thi tay nghề, mở các lớp bồi dưỡng cho cán bộ công nhân viên. Độ tuổi lao động

trung bình trong công ty là 27, đây là một thuận lợi lớn cho công ty bởi tuổi trẻ

thường có tính năng động, sáng tạo và lòng nhiệt tình với công việc. Lực lượng

lao động này đã giúp công ty trở thành doanh nghiệp hàng đầu của ngành dệt

may trong cơ chế thị trường. Số lao động được đào tạo từ các khối trường

chuyên nghiệp của công ty chiếm tỷ lệ khoảng 16,6% tổng lao động của toàn

công ty trong năm 2002, năm 2001 tỷ lệ này chiếm 15,2% và năm 2000 là

14,13%. Như vậy, số lượng lao động được đào tạo qua các trường chuyên

nghiệp của công ty ngày càng tăng, trình độ của người lao động ngày càng được

nâng cao. Tuy nhiên tỷ lệ này còn thấp so với nhũng đòi hỏi của công việc (vận





hành máy móc, thiết bị hiện đại; kỹ năng sản xuất tinh vi cao cấp...). Do đó,

hàng năm công ty đều có kế hoạch bổ xung lao động, bồi dưỡng và nâng cao

trình độ nghiệp vụ cũng như khả năng tiếp thu công nghệ mới cho CBCNV.

Người lao động có trình độ càng cao, càng có nhiều hiểu biết về công việc thì

càng đảm bảo công tác nghiên cứu và nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như

hiệu quả sản xuất.

Được sự trợ giúp của các máy móc chuyên dụng tiên tiên, hiện đại, sức

lao động của người công nhân được sử dụng hợp lý hơn. Năm 2002 năng suất

lao động trung bình tính theo doanh thu đạt 1.344.210 đồng/người/tháng, thu

nhập bình quân là1.097.500 đồng/người/tháng. Với lao động mới tuyển, các

CBCNV có nhiệm vụ kèm cặp và hướng dẫn để họ bắt tay vào công việc một

cách thuận tiện nhất.

Các phòng ban chức năng của công ty từ trên xuống phối hợp luôn đồng

bộ, việc phân cấp chồng chéo. Các công việc thường nhật, hay định kỳ, hay cả

những vấn đề phát sinh đều được giải quyết khẩn trương, kịp thời. Vì thế bộ

máy quản lý của công ty được coi là khá hiệu quả (số cán bộ quản lý chỉ chiếm

6% tổng lao đông toàn công ty). Năm 2003 công ty tiến hành hoàn thiện dây

chuyền sản xuất vải Denim là sản phẩm mới đưa vào sản xuất nhưng hiệu quả

đem lại khá cao.

Nguồn lực về tài chính

Hiện nay công ty dệt may Hà nội là một trong những công ty có giá trị tài

sản lớn trong tổng công ty dệt may Việt Nam. Tổng giá trị tài sản của công ty

khoảng gần 300 tỷ với các công trình xây dựng về cơ sở hạ tầng, hệ thống cung

cấp điện nước, máy móc thiết bị của công ty. Công ty đã huy động và sử dụng

hợp lý các nguồn vốn và ngày càng đầu tư mua sắm máy móc thiết bị hiện đại

làm tăng nguồn vốn cố định, tạo điều kiện mở rộng sản xuất, tăng chất lượng sản

phẩm, hạ giá thành, tăng khả năng cạnh tranh của công ty.

Công ty rất chú trọng vào việc bảo toàn và phát triển nguồn vốn ngày một





gia tăng. Vì trong kinh doanh có được nguồn vốn lớn và ổn định sẽ tạo điều kiện

thuận lợi để phát triển sản xuất kinh doanh, tăng khả năng cạnh tranh trên thị

trường nhờ vào việc thay đổi các máy móc thiết bị lạc hậu bằng các máy móc kỹ

thuật hiện đại hơn nhằm giảm bớt sức người. Nhờ đó mà công ty có thêm thời

gian đầu tư vào đào tạo nguồn nhân lực để phát huy trí lực của họ để quay lại

tiếp tục điều khiển máy móc phục vụ cho công việc của mình được tốt hơn từ đó

tăng năng suất doanh thu và lợi nhuận cho công ty. Do đó, việc tổ chức cơ cấu

vốn sao cho hợp lý là điều vô cùng quan trọng đối với lãnh đạop công ty cũng

như đối với những người trực tiếp quản lý nguồn vốn.

Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mùnh. công ty luôn

tìm cách khai thác và sử dụng hiệu quả nguồn vốn hiện có cũng như nguồn vốn

nhà nước giao cùng với các nguồn vốn khác mà công ty có được. Mọi hoạt động

sản xuất của công ty đều cần có vốn, khi bước vào hoạt động sản xuất kinh

doanh trước hết công tác tổ chức tài chính của công ty phải xác định được nhu

cầu vốn cần thiết cho hoạt động của công ty trong kỳ vì việc khai thác và tạo lập

nguồn hình thành vốn cố định sẽ quyết định đến quy mô và ảnh hưởng tới sự tồn

tại của tài sản cố định. Các khoản đầu tư dài hạn và các chi phí xây dựng cơ bản

dở dang của công ty. Tiếp theo dựa vào bản kế hoạch vốn công ty sẽ tổ chức huy

động vốn để đáp úng kịp thời đầy đủ cho các hoạt động của công ty.

Là một doanh nghiệp nhà nước có uy tín trong ngành vì vậy việc huy

động nguồn vốn từ nhiều nguồn khác nhau là việc không quá khó đối với công

ty. Công ty có thể khai thác và tạo lập nguồn vốn từ nhiều nguồn khác nhau bao

gồm:Vốn do ngân sách nhà nuớc cấp; Vốn từ các quỹ: quỹ khấu hao, quỹ đầu tư

và phát triển, lợi nhuận để lại của công ty; Vốn vay của ngân hàng; Nguồn vốn

phát hành chứng khoán. Đây là bộ phận rất quan trọng trong quá trình hoạt động

sản xuất kinh doanh của công ty; Nguồn vốn liên doanh, liên kết.

Bảng 2: Phân tích khái quát tình hình tài chính của Công ty

(Đơn vị: Triệu đồng)





Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 Chênh lệch

1.Tổng nguồn vốn 608.215,82 712.615,82 104.400

2.Nguồn vốn chủ sở hữu 155.337,92 159.682 4.344,08

3.Tổng nợ ngắn hạn 272.599,47 250.367,74 -22.231,73

4.Tổng Tài sản lưu động(TSLĐ) 332.713,36 282.720,45 -49.992,91

5.Tổng vốn bằng tiền 19.435,63 19.845,63 410

6.Tỷ suất tài trợ (=2/1)

(%)

0,26 0,224 -0,036

7.TS thanh toán ngắn hạn (=4/3)

(%)

1,22 1,129 -0,094

8.TS thanh toán của TSLĐ(=5/4)

(%)

0,06 0,079 0,019

9.TS thanh toán tức thời(=5/3)

(%)

0,07 0,07 0

10. Vốn hoạt động thuần(=4-3) 60.113,89 32.352,71 -27.761,18

(Nguồn:Phòng Kế toán-Tài chính)

Qua kết quả phân tích tình hình tài chính ở trên có thể thấy rõ việc quản lý

tài chính ở công ty rất được chú trọng. Cụ thể, chỉ tiêu tỷ suất tài trợ ở công ty <

0,5 chứng tỏ công ty đã biết huy động tốt các khoản vốn vay bên ngoài, chỉ tiêu

tỷ suất thanh toán ngắn hạn > 1 cho thấy công ty có thể chủ động trang trải các

khoản nợ bằng tài sản sẵn có của mình. Từ bảng số liệu ta thấy khả năng tài

chính của doanh nghiệplà khá tốt, khả năng huy động vốn lớn sẽ giúp doanh

nghiệp có nhiều vốn để mở rộng sản xuất kinh doanh, đổi mới công nghệ và

máy móc thiết bị, đồng thời tăng khả năng hợp tác đầu tư về liên doanh liên kết.

Đây là một lợi thế rất lớn đối với doanh nghiệp trong việc nâng cao sức cạnh

tranh sản phẩm của mình bởi vì vấn đề nguồn vốn đang là vấn đề rất bức súc đối

với các doanh nghiệp dệt may nói riêng và tất cả các doanh nghiệp ở Việt Nam

nói chung. Tuy nhiên đây chỉ là yếu tố cần, còn yếu tố đủ chính là tình hình sử





dụng vốn bởi nó sẽ quyết định đến chi phí về vốn của doanh nghiệp so với đối

thủ cạnh tranh.

Nguồn lực về vật chất kỹ thuật.

Công ty dệt may Hà Nội có nhiều loại dây truyền máy móc thiết bị dùng

để sản xuất ba mặt hàng chính là sợi, sản phẩm dệt kim và khăn bông. Các dây

chuyền này chủ yếu là dây chuyền sản xuất liên tục ( bố trí mặt bằng định hướng

theo sản phẩm).

Hiện nay tại nhà máy sợi I và nhà máy sợi II đều có dây truyền vừa sản

xuất sợi chải kỹ, vừa sản xuất sợi chải thô. Tại nhà máy sợi II cồn có thêm dây

chuyền sản xuất sợi phế OE. Từ dây chuyền chải kỹ và chải thô có thể kết hợp

để sản xuất sợi đơn chải thô sợi đơn chải kỹ và sợi xe. Đó là nhà máy bông

Mazoly và Muzata của Nhật bản, máy Autoconer và Schrafhort của Đức, máy

đậu và máy xe do Trung quốc sản xuất.

Hầu hết máy móc đều được sản xuất từ năm 1979, 1980 ngoại trừ máy

Schrafhort và Murata là mới được trang bị sản xuất vào những năm 1994, 1995.

Tại nhà máy sợi Vinh các máy móc thiết bị hoàn toàn do CHLB Đức sản xuất

vào đầu những nam 1970 và một số máy móc đã khấu hao hết.

Hầu hết máy móc thiết bị của công ty dệt may Hà Nội có thời gian sử

dụng khá lâu, đây chính là điểm yếu trong chiến lược cạnh tranh của công ty

trong cơ chế thị trường. Do vậy công ty cần có chiến lược đầu tư hơn nữa vào

máy móc thiết bị để tạo ra những sản phẩm có đủ sức cạnh tranh trên thị trường

trong nước và thế giới.

Bảng 3 : Máy móc thiết bị tại Nhà mây sợi I và Nhà máy sợi II (2002)

ST

TMáy móc thiết bị

Tổng số

máy

Công

suất

Năm sử

dụng

Nước

sản

xuất

NM sợi

I

NM

sợi

II

1. Máy dây bông 4 90% 1975 Đức 2 2





2. Máy chải 48 90% 1975 Đức 24 24

3. Máy ghép 42 90% 1982 Đức,ý 26 16

4. Máy thô 20 90% 1982 Đức 12 8

5. Máy sợi con 176 90% 1982 Đức 111 65

6. Máy ống 26 90% 1989 Đức 16 10

7. Máy đậu 3 90% 1989 TQ 2 1

8. Máy xe 19 90% 1982 TQ 9 10

9. Máy ống xốp 2 90% 1982 TQ - 2

10. Máy cuộn cúi 3 90% 1989 Đức, ý 2 1

11. Máy chải kỹ 13 90% 1989Đức, ý

Nhật13 -

Tổng số máy 365 217 139

(Nguồn : Phòng kỹ thuật đầu tư)

Như vậy ngoài trừ những máy móc thiết bị dùng để sản xuất các sản phẩm

mới của Công ty: Vải Demin, sản phẩm Demin, Mũ nới được trang bị gần đây

thì còn lại là những máy móc đã có thời gian sử dụng khá lâu, đây chính là điểm

yếu trong chiễn lược cạnh tranh của Công ty trong cơ chế thị trường.

Công tác thị trường và marketing của công ty dệt may Hà Nội.

Thị trường tiêu thụ của công ty Dệt May Hà Nội khá rộng lớn, bao gồm thị

trường trong nước (50%) và thị trường nước ngoài (50%). Công ty đang từng

bước khẳng định mình trên thị trường nội địa nhằm tạo cơ sở phát triển sức

canhj tranh trên thị trường quốc tế

Hiện nay công ty đang cố gắng phát triển mạng lưới phân phối. Năm 2002

công ty có tới hơn 20 quầy giới thiệu sản phẩm và hơn 60 đại lý ở các tỉnh thành

phố so với 14 quầy giới thiệu sản phẩm và 35 đại lý vào năm 2001. Mạng lưới

kênh phân phối bao gồm kênh phân phối gián tiếp và kênh phân phối trực tiếp.

Kênh phân phối gián tiếp thông qua các đại lý như cơ sở vĩnh tiến, công ty

TNHH tiên tiến, công ty TNHH hiệp hoà.





Kênh phân phối trực tiếp được tập trung chủ yếu ở sản phẩm sợi, hàng

may mặc nội địa, hàng khăn bông. Đối với các sản phẩm xuất khẩu thì công ty

nhận đơn hàng trực tiếp từ nước ngoài. Ngoài ra công ty còn áp dụng các biện

pháp hỗ trợ tiêu thụ như quảng bá sản phẩm trên báo trên tạp trí, tham gia các

hội chợ triển lãm, tổ chức các hội nghị khách hàng.

Công ty tiến hành thu thập thông tin về thị trường nước ngoài qua các cơ

quan, tổ chức trong nước có chức năng, chẳng hạn như:

- Phòng thương và công nghiệp Việt Nam: là cơ quan có quan hệ rất rộng trên

thế giới, có khả năng tìm hiểu được thực lực của các công ty kinh doanh của

nước ngoài, để từ đó cung cấp các thông tin cần thiết cho các công ty trong nước

có nhu cầu tìm đối tác.

- Bộ thương mại: là một đơn vị có chức năng quản lý và tổ chức các hội chợ,

triển lãm, giới thiệu tạo điều kiện cho các cán bộ của công ty đi tham quan và

nối quan hệ với các đơn vị sản xuất kinh doanh ở nước ngoài.

- Các cơ quan chủ quản như bộ công nghiệp nhẹ, tổng công ty dệt may Viêt

Nam...

Ngoài ra qua các mối quan hệ với bạn hàng, công ty cố gắng tìm hiểu

những thông tin quan trọng về thị trường, về nhu cầu nước ngoài, hoặc về những

đối thủ cạnh tranh trên thị trường đó. Việc tranh thủ những mối quan hệ này đã

giúp công ty rất nhiều trong việc tìm kiếm và mở rộng quan hệ với đối tác.

II. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG NÂNG CAO SỨC CẠNH TRANH SẢN

PHẨM XUẤT KHẨU Ở CÔNG TY DỆT MAY HÀ NỘI.

1. Kết quả hoạt động kinh doanh xuất khẩu của công ty qua các năm.

Kim ngạch xuất khẩu hàng năm chiếm khoảng 50% tổng doanh thu và

tăng đều qua các năm .

Bảng 4: Kim ngạch xuất khẩu theo theo thị trường nội địa và xuất khâu

(Đơn vị : triệu đồng )

STT Năm





Doanh thu

1998 1999 2000 2001 2002

1 Tổng doanh

thu

379.898 438.407 473.318 558.931 670.492

2 Tổng kim

ngạch xuất

khẩu

205.005 212.025 251.175 271.275 368.496

3 Tổng doanh

thu trong nước

174.893 226.382 222.143 287.656 301.996

( Nguồn : Phòng Kinh Doanh Xuất Khẩu )

Kim ngạch xuất khẩu của công ty tăng đều qua các năm .Năm 1999 tăng

103,42% so với năm 1998, năm 2000 tăng 119,54 % so với năm 1999, riêng

năm 2001 đã vượt kế hoạch tổng công ty giao là 102,5% tăng 112,72% so với

năm 2000. Sang năm 2002 mức doanh thu toàn công ty tăng mạnh, tăng

119,96% so với năm 2001. Nguyên nhân của sự tăng này là do trong năm 2001

công ty tiến hành nghiên cứu và đưa vào kinh doanh xuất khẩu một số sản phẩm

mới dựa trên cơ sở các bạn hang cũ và các bạn hàng truyền thống là những bạn

hàng nhập khẩu đầu tiên những sản phẩm này của công ty. Cùng với sự nỗ lực

của công ty các sản phẩm này dần dần chiếm lĩnh thị trường và góp phần làm

tăng doanh thu của công ty

Biểu đồ1: Kim ngạch xuất khẩu qua các năm





Nhìn chung tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm

qua diễn ra ổn định, ngoại trừ năm 1998 là năm khó khăn không chỉ đối với

Công ty dệt may Hà Nội mà còn với cả toàn ngành dệt may Việt Nam mà

nguyên nhân là do ảnh hưởng nặng nề của cuộc khủng hoảng kinh tế tài chính

trong khu vực từ cuối năm 1997. Cụ thể đã làm cho sức mua của các bạn hàng

chủ chốt như : Nhật Bản, Đài Loan, Hàn Quốc, Hồng Kông giảm mạnh và khả

năng cạnh tranh của hàng dệt may Việt Nam yếu đi do các nước có khủng

hoảng. Tuy nhiên sang năm 1999 trở đi công ty đã có những tiến bộ đáng kể. Có

được kết quả như vậy là do sự chỉ đạo chặt chẽ của ban lãnh đạo công ty kết hợp

với sự cố gắng nỗ lực của cán bộ, công nhân viên trong công ty mà đặc biệt là

nhờ những cán bộ phòng xuất nhập khẩu vừa năng động vừa nhanh nhạy trong

việc tiếp cận và đáp ứng những yêu cầu của công tác hoạt động kinh doanh.

Trong kinh doanh xuất nhập khẩu nói chung và trong kinh doanh xuất khẩu hàng

dệt may nói riêng, việc tìm kiếm thị trường là rất quan trọng đảm bảo cho hoạt

động kinh doanh diễn ra liên tục và đạt hiệu quả cao. Kinh doanh xuất nhập

khẩu vượt ra khỏi biên giới quốc gia nên thị trường càng trở nên phức tạp. Đến

nay công ty dệt may Hà Nội đã có quan hệ làm ăn với khoảng trên 20 nước trên

thế giới và đang tìm cách mở rộng hơn nữa thị trường quốc tế của mình .

a. Tình hình xuất khẩu theo thị trường.

Bảng 5 dưới cho biết sự biến động của công ty cả về chiều rộng lẫn chiều

sâu, các nước nhập khẩu sản phẩm của công ty ngày càng tăng lên cả về số

lượng và giá trị hợp đồng, bằng chứng là năm 2002 công ty có thêm 5 khách

hàng. Điều này khẳng định rõ hơn nữa vị trí và uy tín của công ty để đi đến kí

kết các hợp đồng hàng năm .

Thị phần luôn luôn là vấn đề mà công ty cần phải quan tâm hàng đầu, thật

vậy vào cuối năm 80 đầu năm 90 thì thị trường truyền thống của công ty là Nhật

Bản, Pháp, Đức, Italia và Liên Xô, nhưng bắt đầu vào những năm 90 khi Liên





Xô tan rã thì mối quan hệ của công ty và Liên Xô cũng thay đổi cho dù công ty

đã nối lại quan hệ với Nga nhưng khối lượng và giá trị sản phẩm xuất khẩu sang

Nga còn quá nhỏ và không ổn định. Sau khi thị trường truyền thống chủ yếu là

Liên Xô không còn nữa, công ty đã chuyển hướng phát triển thị trường sang

Châu Á và đặc biệt là các nước Châu Á Thái Bình Dương và mục tiêu cụ thể

đầu tiên là nhật Bản. Kể từ năm 1998 Nhật Bản là khách hàng tiêu thụ sản phẩm

với khối lượng và giá trị lớn nhất của công ty. Tuy nhiên kim ngạch xuất khẩu

sang Nhật Bản đang giảm dần từ 11.676.581 USD năm 1997 xuống còn

6.449.635 USD vào năm 2001 và sang năm 2002 xuống còn 3.442,21 USD,

nguyên nhân là do cuộc khủng hoảng ở khu vực Đông Nam á là Indonesia và

Thái Lan gây ra và các doanh nghiệp Nhật Bản cũng đang đề nghị chính phủ

Nhật Bản áp dụng chế độ hạn ngạch đối với hàng dệt may Việt Nam. Nếu đề

nghị này được chấp thuận thì đây lại là thêmmột yếu tố làm giảm khả năng cạnh

tranh của hàng dệt của công ty dệt may Hà Nội nói riêng và của hàng dệt may

của Việt Nam nói riêng trong tương lai. Bù lại công ty đã phục hồi lại mối quan

hệ kinh doanh với Hàn Quốc vào năm 1997 và mối quan hệ này ngày càng được

khẳng định: kim ngạch xuất khẩu sang Hàn Quốc năm 2001 là 3.415.774 USD

gấp 142.3 lần năm 2000. Từ khi Việt Nam kí hiệp định thương mại với Mỹ thì

kim ngạch xuất khẩu sang Mỹ năm 2001 tăng vọt lên 1.590.107 USD t và bước

sang năm 2002 con số này nên mức 14.097.970 USD trong khi đó năm 2000 là

29.769 USD năm 1998 là 16.200 USD và năm 1997 là 591 USD.

Bảng 5: Kết quả kinh doanh xuất khẩu theo thị trường của công ty

(Theo giá FOB: 1000USD)

Năm 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Tổng KNXK 14.137 13.667 14.135 16.745 18.085 23.540,67041





Nhật Bản

Đài Loan

Cộng hoà Czech

Anh

Pháp

Đức

Italia

Singgapore

Nam Phi

Thuỵ Sĩ

Hàn Quốc

Mỹ

Argentina

ÚC

Newzeland

Hà Lan

Nga

Rumani

Đan Mạch

Iran

Cuba

Hồng Kông

Li Băng

Canada

Thổ nhĩ kỳ

Thụy điển

Iarael

Tiệp

11.676

396

91

355

177

1.207

45

-

40

39

45

0,6

-

-

-

-

39

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

9.804

1.283

428

1.221

20

506

27

-

-

-

53

16

3

59

27

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

8.609

1.859

807

1.376

87

619

397

47

724

804

79

1

1

291

-

-

35

15

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

8.204

3.002

402

901

97

724

804

79

1

288

24

29

49

21

22

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

6.449

2.005

257

1.431

221

540

-

-

245

218

3.415

1.590

-

16

-

266

-

204

364

55

39

493

27

-

-

-

-

-

3.442,21

2.175,94

-

1.052,47

0

50,47

-

-

-

-

1.928,98

14.047,97

-

-

-

45,15661

-

-

254.1129

-

10,8675

-

118,46624

10,77126

0,18227

144,3318

115,48

123,2758

(Nguồn : Phòng Kinh Doanh Xuất Nhập Khẩu)

b. Tình hình xuất khẩu theo sản phẩm

Từ trước năm 1990 Công ty dệt may Hà Nội đã tham gia vào việc xuất khẩu





hàng hoá theo hiệp định giữa Nhà Nước Việt Nam với các nước XHCN chủ yếu

là Liên Xô và các nướcĐông Âu, sản phẩm lúc đó chỉ là các loại sợi LE 32

cotton chải thô. Công ty được giao kế hoạch xuất khẩu với khối lượng là 2000-

3000 tấn /năm. Việc giao sợi và thu tiền là do TEXTIMEX (Liên hiệp các xí

nghiệp dệt) đảm nhận. Từ năm 1991 trở lại đây Công ty dệt may Hà Nội hoàn

toàn chủ động trong việc xuất khẩu hàng hoá ra thị trường nước ngoài. Sản

phẩm chủ yếu của công ty hiện nay trên thị trường nước ngoài là các sản phẩm

khăn, sản phẩm may, một phần là sợi, vải, lều.

Bảng 6: Doanh thu theo sản phẩm qua các năm

(Đơn vị tính : triệu đồng)

Sản phẩm 1998 1999 2000 2001 2002

Sợi

-Trong

nước

-Xuất khẩu

191.427

191.418

9

198.305

194.095

4.210

288.429

239.576

48.453

311.781

245.500

66.281

355.889

268.755

87.134

Vải

-Trong

nước

-Xuất khẩu

Tính vào

sản phẩm

khăn

1.967

1.967

-

2.918

2.918

-

7.255

4.608

2.647

8.911

5.686

3.225

Khăn

-Trong

nước

-Xuất khẩu

Tính vào

sản phẩm

lều

30.304

1.479

28.825

36.632

3.126

33.506

52.127

3.276

48.851

55.589

3.360

52.229

SP may

-Trong

nước

-Xuất khẩu

150.393

27.847

122.546

168.121

23.501

144.620

138.974

33.095

105.879

148.842

34.792

114.050

250.103

46.578

203.525

Lều 26.441 2.416 816 0 0





-Trong

nước

-Xuất khẩu

3.363

23.048

0

2.416

0

816

0

0

0

00

( Nguồn : Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu)

Doanh thu sợi tăng nhanh, sợi chủ yếu bán trong nước: 99,99% doanh thu

sợi năm 1998 là thu được trong nước; 97,88% vào năm 1999; 83% vào năm

2000 và 78,74% vào năm 2001. Doanh thu khăn tăng đều, khăn tăng chủ yếu là

xuất khẩu: kim ngạch xuất khẩu khăn chiếm 95,12% vào năm 1999; 91,47%

năm 2000 và 93,72% vào năm 2001. Sản phẩm may chủ yếu cho xuất khẩu

nhưng tỷ lệ bán hàng trong nước tăng mạnh từ năm 2000. Năm 1998: 81,48%

doanh thu sản phẩm may là do xuất khẩu ; năm 1999 là 86,02%; năm 2000 giảm

xuống còn 76,18% và năm 2001 là 76,62 %. Công ty bắt đầu bán lều từ năm

1996 cho tới quý I năm 2000, lều được xuất khẩu chủ yếu vào các nước EU và

đối tác sản xuất lều của công ty là một công ty của Hàn Quốc. Tuy nhiên, do nhu

cầu lều rất thấp và không phải là một sản phẩm tiêu dùng phổ biến. Doanh thu

vải ít tăng trưởng. Hiện tại 90% sản lượng vải Denim của công ty được tiêu thụ

trong nước. Công ty dệt may Hà Nội bước vào thị trường mới này vì hiện tại

mới chỉ có hai công ty sản xuất vải Denim và thị trường vải Denim rất có tiềm

năng. Hanosimex sẽ sớm sản xuất các sản phẩm may bằng vải Denim ( toàn bộ 7

dây chuyền may) và đang đề ra chỉ tiêu xuất khẩu 50% may bằng vải Denim vào

thị trường Mỹ.

Thông qua mối quan hệ với một số khách hàng cũ , từ quý II năm 2001

công ty bắt đầu sản xuất mũ để xuất khẩu. Chỉ trong 3 quý sản lượng mũ đã là

308.464 chiếc, đạt kim ngạch xuất khẩu là 278.156 USD, trong đó xuất khẩu

sang thị trường Mỹ tính theo số lượng là chiếm 66% ( tương đương là 157.386

USD ) còn lại là xuất sang thị trường Hàn Quốc đạt 120.770 USD .

Bảng7: Cơ cấu xuất khẩu sản phẩm mũ.

Theo thị trường 2001 Tháng 2002





Số lượng(chiếc) Trị giá (USD) Sốlượng(chiếc) Trị giá( USD)

Hàn Quốc

Mỹ

Cuba

103.680

204.784

0

120.770

157.386

0

0

1.718.848

12.000

0

3.098.200,15

7.740

Tổng 308.464 278.156 1.730.848 3.105.940,15

(Nguồn: Phòng xuất nhập khẩu)

2 Phân tích khả năng cạnh tranh của công ty

Hơn 10 năm qua nhờ thực hiện đường lối đổi mới, mở cửa nền kinh tế của

Đảng và Nhà Nước, ngành dệt may đã không ngừng phát triển cả về qui mô,

năng lực sản xuất, trình độ trang thiết bị, diện mặt hàng, chất lượng sản

phẩm.Từ chổ các doanh nghiệp dệt may chỉ lo sản xuất phục vụ nhu cầu tiêu

dùng của nhân dân trong nước và thực hiện một phần theo nghị định thư thương

mại với Liên Xô cũ và các nước Đông Âu trên cơ sở kế hoạch Nhà Nước; đến

nay sản phẩm dệt may của các doanh nghiệp Việt Nam đã thoả mãn một phần

nhu cầu tiêu dùng trong nước và có kim ngạch xuất khẩu lớn sang thị trường khó

tính trên thế giới như EU, Nhật Bản, Mỹ,Canada và các thị trường khác .

Hiện nay cả nước đã có gần 500 đơn vị tham gia xuất khẩu hàng dệt may

nên ở trong nước công ty đã gặp phải sự cạnh tranh khá gay gắt. Về dệt có các

đối thủ như dệt Nam Định, dệt Vĩnh Phú, dệt 8/3, dệt Huế, dệt Đà Nẵng, dệt Nha

Trang, dệt Thắng Lợi, dệt Thành Công , dệt Thái Tuấn dệt Thăng Long và dệt

Đông Xuân. Về may có các công ty như may Thăng Long, may 10, may 20, may

19/5, may Sông Hồng....Nhìn chung các công ty này cạnh tranh về mẫu mã, màu

sắc, giá cả đồng thời cạnh tranh trong cả cung cách bán và phục vụ khách hàng.

Trong 3 năm trở lại đây trong số Top 10 của hàng Việt Nam chất lượng cao đều

có tên sản phẩm của công ty dệt may Hà Nội. Tuy nhiên sản phẩm của công ty

vẫn chưa khẳng định được vị trí Top 3. Chính vì thế mà hơn bao giờ hết công ty

vẫn phải thu thập thông tin về thị trường bằng mọi phương tiện. Có thể từ thông

sơ cấp như qua các hội chợ, từ nhân viên bán hàng tại các đại lý, từ phỏng vấn

hoặc từ thông tin thứ cấp như đài, báo, tivi cũng như trên phương tiện công nghệ NguyÔn ThÞ H¹nh QTKDQT41A56




thông tin .

Có thể đánh giá sức cạnh tranh của công ty với các đối thủ trong ngành thông

qua rất nhiều thông số và nhiều tỉ lệ, nhưng các đánh giá phổ biến nhất là tỉ suất

lợi nhuận trên doanh thu (ROS) hoặc tỷ xuất lợi nhuận trên tài sản (ROA). Bảng

sau sẽ phân tích khả năng cạnh tranh giữa một số công ty dệt may thuộc tổng

công ty dệt may Việt Nam.

Bảng8: Các thông số so sánh khả năng cạnh tranh của một số công ty

thuộc tổng công ty dệt may Việt Nam (năm 2002)

(Đơn vị: tỷ đồng)

Công

ty

Doanh

thu

Lợi

nhuận

TSC

Đ

Vốn

CSH

Chi

phí

Tỷ suất lợi nhuận

Trên

DT

Trên

CP

Trên

TS

Trên

vốn

May

Chiến

Thắng

82.76 1.8786

5

46.6

64

11.985 80.881

35

0.0227 0.0232 0.040

25

0.1567

5

May

Việt

Tiến

505 26.512

5

140 83.346 478.48

75

0.0525 0.0554 0.189

4

0.3181

May

Mười

169.82 5.2305 92 32.692 164.57

95

0.0308 0.0318 0.056

85

0.16

May

Nhà Bè

152.18

4

9.344 74 42.2 142.84 0.0614 0.0654 0.126

27

0.2214

2

May

Đức

Giang

122.75 5.3609 60.8 13.911 117.38

91

0.0437 0.0456

6

0.088

17

0.3857

5

Dệt

may

Hà Nội

670.49

2

23 224.

18

159.6 647.49

6

0.0343 0.0355

2

0.102

596

0.1441

(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của Tổng công ty dệt may Việt Nam 2002)

Như vậy nếu so sánh sức cạnh tranh hàng hoá của công ty với các đối thủ

cạnh tranh khác trong cùng ngành theo thông số tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu





thì sản phẩm của công ty có sức cạnh tranh hơn sản phẩm của công ty may

Chiến Thắng và công ty may Mười, tuy nhiên sản phẩm của công ty phải đối

mặt với sự cạnh tranh gay gắt đối với sản phẩm của công ty may Việt Tiến,

Công ty may Nhà Bè và công ty may Đức Giang mặc dù các công ty này có quy

mô nhỏ hơn công ty dệt may Hà Nội. Vì vậy công ty phải không ngừng nâng

cao năng lực cạnh tranh của mình nhằm nâng cao tỷ xuất lợi nhuận. Các thông

số trên nhằm phản ánh tính hiệu quả của công ty trong các sử dụng và điều tiết

vốn, chi phí tài sản cố định: khi một đồng vốn (chi phí, hao mòn tài sản cố định)

bỏ ra thu về nhiều lợi nhuận thì tỷ suất lợi nhuận/vốn chủ sở hữu sẽ cao hơn,

chứng tỏ tính hiệu quả trong việc sử dụng đồng vốn đó. Hiệu quả của việc sử

dụng đồng vốn và điều tiết các yếu tố đầu vào phụ thuộc vào nhiều nhân tố và

được quyết định bằng khả năng sắp xếp, quản lý, điều hành công việc một cách

logíc và hợp lý, nói cách khác là phụ thuộc vào lợi thế cạnh tranh của mỗi công

ty.

Theo kết quả thống kê ở bảng 5, lợi thế cạnh tranh của các công ty là tương

đối khác nhau. Chẳng hạn công ty dệt may Hà Nội là công ty có doanh thu lớn

nhất nhưng lại chưa thực sự có hiệu quả trong sử dụng vốn và tiết kiệm chi phí;

trong khi công ty may Nhà Bè lại có lợi thế hơn hẳn trong tiết kiệm chi phí,

công ty may Đức Giang lại có lợi thế trong khả năng điều tiết và sử dụng vốn

đầu tư. Từ bảng số liệu ta thấy công ty may Việt tiến là một trong những công ty

có tỷ suất lợi nhuận trên tài sản và trên nguồn vốn là cao chứng tỏ tính hiệu quả

trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và khả năng tổ chức sắp xếp

các yếu tố đầu vào, nguồn nhân lực, khai thác tốt nhất công xuất hoạt động của

máy móc thiết bị và đây là yếu tố có thể giảm chi phí giá thành của sản phẩm

nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty. Chính vì vậy mà doanh thu của công

may Việt tiến thấp hơn doanh thu của công ty dệt may Hà Nội tuy nhiên mức tỷ

xuất lợi nhuận trên doanh thu của công ty may Việt tiến lại cao hơn công ty dệt

may Hà Nội. Ta tiếp tục so sánh sức cạnh tranh của công ty dệt may Hà nội với





công ty may Chiến Thắng và công ty may Mười nhận thấy rằng tỷ xuất lợi

nhuận trên doanh thu và chi phí của công ty là cao hơn chứng tỏ công ty đã có

những ưu thế hơn hẳn trong việc điều tiết các yếu tố chi phí, giảm chi phí trong

sản xuất tiêu thụ sản phẩm tạo ra mức lợi nhuận cao và nâng cao sức cạnh tranh

của doanh nghiệp. Tuy nhiên khi xem xét bảng số liệu ta nhận thấy việc sử dụng

đồng vốn chủ sở hữu và sử dụng tài sản cố định của doanh nghiệp là chưa hiệu

quả, mặc dù công ty may Chiến Thắng có nguồn vốn chủ sở hữu và tài sản cố

định thấp hơn công ty dệt may Hà Nội nhưng hiệu quả sử dụng lại cao hơn. Điều

này chứng tỏ công ty dệt may Hà Nội chứa dụng tối đa những lợi thế cạnh tranh

sẵn có của mình nhiều khi gây thất thoát, láng phí và đây cũng là nguyên nhân

dẫn tới việc tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu và chi phí của công ty thấp.

Như vậy, không hẳn một doanh nghiệp có doanh thu lớn, hay có lợi nhuận

lớn thì đã có nghĩa doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh so với các doanh nghiệp

khác cùng ngành. Điều quan trọng là khả năng kết hợp các nguồn lực sẵn có và

các nguồn lực mới trong doanh nghiệp. Nhưng để có được những lợi thế nhất

định, công ty dệt may Hà Nội cần phải nỗ lực nhiều hơn trong khâu quản lý,

khai thác và kết hợp nguồn lực để sức cạnh tranh của sản phẩm – thể hiện qua

tính hiệu quả trong sản xuất được cao hơn.

Ngoài ra công ty cũng vấp phải sự cạnh tranh gay gắt từ phía các công ty

xuất khẩu dệt may của các nước khác trên thế giới trong đó phải kể đến những

sản phẩm dệt may được xuất đi từ Trung Quốc, Malaysia, Băngladesh, mà mạnh

nhất là Trung Quốc. Các sản phẩm cạnh tranh từ Trung Quốc đã tác động tới giá

bán của công ty điển hình năm 2000 và 2001 công ty đã mất 2 khách hàng lớn

mua khăn và sản phẩm may đã chuyển sang Trung Quốc vì có giá cạnh tranh

hơn. . Do vậy công ty cần có chiến lược tiếp thị có hiệu quả để duy trì các khách

hàng cũ và thu hút thêm khách hàng mới .

Nếu xét về mặt chất lượng, hàng dệt may của công ty có bất lợi đó là máy

móc thiết bị ngành dệt may của công ty chủ yếu nhập khẩu từ các đối thủ cạnh





tranh của mình như: Ý, Hàn Quốc, Đài Loan, Hồng Kông, Trung Quốc..., còn

các nguyên liệu chính là các loại sợi, vải.. cũng được nhập khẩu từ các đối thủ

cạnh tranh khác như: Thái Lan, Indonesia, Malasia, Trung Quốc...Thêm vào đó ,

các nước này lại phát triển trước Việt Nam từ 15 – 20 năm, có nhiều kinh

nghiệm trong sản xuất hơn, cho nên hàng dệt may của các nước này có chất

lượng cao hơn hàng dệt may công ty là một điều chắc chắn.

Nếu xét về mặt giá cả, trước đây chúng ta thường tự hào rằng hàng dệt

may của công ty nói riêng và của toàn ngành dệt may nói chung có khả năng

cạnh tranh về giá cả do giá nhân công của ta thấp nhưng gần đây điều này không

còn đúng nữa vì giá nhân công của Trung Quốc còn thấp hơn của ta, hơn nữa ta

còn phải chịu chi phí cao vì phải nhập nguyên liệu và máy móc. Như vậy, giá

của ta chỉ có thể cạnh tranh được với giá của Thái Lan, Indonesia, Malasia, Hàn

Quốc, Hồng Kông. Tuy nhiên, sức cạnh tranh này cũng đang giảm dần vì sự sụt

giá của đồng tiền của các nước này so với đồng đoola Mỹ trong khi đồng Việt

Nam lại giảm rất ít. Còn so với Trung Quốc giá hàng dệt may của ta không thể

cạnh tranh được. Giá hàng của Trung Quốc chỉ bằng khoảng 80% so với giá

hàng tương ứng của Việt Nam. Ưu thế này do: giá nhân công thấp, giá nguyên

liệu đầu vào thấp (hầu hết sản xuất tại Trung Quốc), thiết bị sản xuất được lựa

chọn tối ưu, các doanh nghiệp có kinh nghiệm quản lý kỹ thuật và sản xuất..

Điểm hạn chế của công ty chính là ở chỗ công ty chưa khẳng định đuợc

mình qua nhãn hiệu hàng hoá danh tiếng hay nghệ thuật marketing. Không đựoc

như các công ty may mặc khác trên thế giới, nhãn hiệu của dệt may Hà Nội chưa

bao giờ đuợc gắn trên sản phẩm mà mình sản xuất. Các khách hàng thuê công ty

gia công là lực lượng tiêu thụ chính và cũng là người có quyền gắn nhãn hiệu

nên sản phẩm, đối với các sản phẩm bán theo giá FOB cũng chưa có ngoại lệ.

Đây là một bất lợi rất lớn của công ty vì công ty không thể tự quảng cáo mình

trên thị trường thế giới. Như vậy, so với các đối thủ cạnh tranh trên các thị

truờng có khả năng thanh toán cao thì công ty có sức cạnh tranh yếu, vì trên thị





trường này yếu tố chất lượng và nhãn mác sản phẩm đước chú ý hơn là giá cả.

Ngoài ra hàng dệt may của Việt Nam còn chưa cạnh tranh được với hàng

dệt may của Trung Quốc, Hàn Quốc Hông Kông, Thái Lan...còn do hoạt động

Marketing của ta còn chưa hiệu quả, chẳng hạn như ở Trung Quốc do truyền

thống của một dân tộc giỏi buôn bán nên đã đưa hàng dệt may của Trung Quốc

đi khắp thế giới. Ta còn chưa hình thành được các trung tâm thiết và sản xuất

hàng thời trang nổi tiếng, trong khi đó Trung Quốc có rất nhiều trung tâm nổi

tiếng (Quảng Châu, Thượng Hải, Hàng Châu,...) có sức thu hút khách hanngf

trên toàn thế giới.

Bên cạnh những khó khăn còn có những thuận lợi nhất định trên thị trường

thế giới :

- Là một công ty xuất khẩu hàng dệt may có uy tín với thời gian tham gia vào

xuất khẩu 20 năm nay .

- Công ty đã được nhận chứng chỉ ISO 9002. Đây là một bước tiến của công

ty, nó nâng cao uy tín, khả năng xuất khẩu của công ty trên thị trường quốc tế.

- Thuế nhập khẩu hàng may mặc của Việt Nam là 50% nên khi giảm thuế

nhập khẩu thì áp lực cạnh tranh tuy tăng song có thể nâng cao khả năng cạnh

tranh của công ty.

Trên phương diện xem xét về cạnh tranh xuất khẩu hàng dệt may trong

thương mại quốc tế, thì ATC (Hiệp định về hàng dệt may) cũng đang bộc lộ

những ảnh hưởng của nó đến cục diện cạnh tranh giữa các nước và các khối

nước. Trong đó lợi thế cạnh tranh thương mại hàng dệt may thế giới không hoàn

toàn thuộc về một nước hay nhóm nước nào.

Cơ hội xuất khẩu sẽ gia tăng cho tất cả các nước. Trong khi Bắc Mỹ và

EU vẫn là thị trường nhập khẩu lớn của thế giới thì chính các nước xuất khẩu

khác cũng sẽ là một thị nhập khẩu rộng lớn. Đồng nghĩa với điều đó cạnh tranh

xuất khẩu giữa các nước ngày càng mở rộng, quyết liệt hơn và sẽ đi đến khai

thác triệt để hơn các lợi thế tạo thành sức cạnh tranh của sản phẩm xuất khẩu.





Nói cách khác, sức cạnh tranh của sản phẩm dệt may xuất khẩu sẽ có xu hướng

trở lại gần hơn với sức cạnh tranh thực của nó.

Các nước phát triển sẽ bị giảm sức cạnh tranh đối với các sản phẩm sử

dụng nhiều lao động, giá trị gia tăng thấp do giá lao động trong nước ngày càng

tăng. Tuy nhiên các nước này sẽ khai thác khả năng cạnh tranh dựa trên cơ sở

tăng năng suất lao động tạo ra sản phẩm chất lượng cao nhờ lợi thế phát triển đi

trước của công nghệ sản xuất, trình độ am hiểu, khám phá thị trường và thiết kế

mẫu.

Các nước đang phát triển, đặc biệt là các nước xuất khẩu mới (ở Nam Á,

ASEAN và Trung Quốc) sẽ tiếp tục khai thác khả năng cạnh tranh dựa trên lợi

thế về nguồn nhân công rẻ, dồi dào. Các sản phẩm dệt may xuất khẩu có sức

cạnh tranh cao của các nước này là: sản phẩm dệt chất lượng thấp và trung bình,

sợi tự nhiên đặc biệt là sợi bông; trang phục thông thường, đặc biệt là bảo hộ lao

động; các sản phẩm sử dụng chất liệu tự nhiên ...

Việt Nam là một trong những nước đang phát triển để có thể cạnh tranh được

với các nước đang phát triển thì bên cạnh lợi thế về nguồn nhân công rẻ dồi dào

các công ty dệt may Việt Nam nói chung và công ty dệt may Hà Nội nói riêng

cần áp dụng những công nghệ tiên tiến trong sản xuất học hỏi kinh nghiệm các

doanh nghiệp thành công trên thế giới , nâng cao công tác tiếp thị....nhằm tạo ra

các sản phẩm chất lượng cao và đưa chúng thâm nhập vào thị trường các nước

phát triển. Như vậy cục diện cạnh tranh xuất khẩu hàng dệt may trong xu thế

tự do hoá thương mại phát triển theo cả chiều rộng (cạnh tranh giữa các quốc

gia) và theo chiều sâu (cạnh tranh theo mặt hàng, nhóm hàng....) . Cạnh tranh

xuất khẩu hàng dệt may không chỉ cạnh tranh giữa các nước xuất khẩu với nhau

trên thị trường nhập khẩu, mà nước xuất khẩu này phải đối mặt với sự cạnh

tranh của các nước xuất khẩu khác ở ngay chính thị trường nội địa.

3. Sức cạnh tranh của sản phẩm xuất khẩu ở công ty dệt may Hà Nội.

Chất lượng sản phẩm.





Công ty dệt may Hà Nội xác định: đảm bảo chất lưọng sản phẩm và

những điều đã cam kết với khách hàng là nền tảng cho sự phát triển lâu dài cho

công ty. Nhận thức được điều này, công ty dệt may Hà Nội đã thực hiện qua hệ

thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9002 mà công ty đã được cấp

chứng chỉ vào năm 2000. Việc được cấp chứng chỉ ISO 9002 và cố gắng phấn

đấu để có thể đáp ứng được các yêu cầu về tiêu chuẩn kỹ thuật của mỗi thị

truờng nơi doanh nghiệp xuất khẩu hàng hoá vào sẽ là vũ khí cạnh tranh hữu

hiệu của công ty để có thể chiến thắng đối thủ cạnh tranh.

*Những biện pháp thực hiện chính sách chất lượng.

- Đầu tư nguồn lực cần thiết để xây dựng, áp dụng và duy trì hệ thống đảm bảo

chất lượng theo tiêu chuẩn ISO-9002.

- Khách hàng là nhân tố quan trọng của công ty. Đáp ứng yêu cầu và những

đòi hỏi của khách hàng là nhiệm vụ của mọi thành viên để đem lại lợi nhuận cho

công ty.

- Thường xuyên nghiên cứu thị trường, thị hiếu thời trang của khách hàng để

đưa ra những sản phẩm độc đáo có chất lượng đáp ứng yêu câù đa dạng phong

phú của thị trường .

- Có kế hoạch đầu tư thiết bị, đổi mới công nghệ để đảm bảo yêu cầu chất

lượng, đủ sức cạnh tranh trên thị trường

- Công tác đào tạo huấn luyện là công việc thường xuyên lâu dài nhằm duy trì

được đội ngũ cán bộ công nhân viên có năng lực và trình độ. Có chính sách đãi

ngộ hợp lý để họ gắn bó lâu dài với công ty

- Từng kỳ đề ra và thực hiện những mục tiêu cụ thể thích hợp với chính sách

chất lượng sản phẩm của công ty

- Có kế hoạch đánh giá xem xét nội bộ, kịp thời rút ra những điểm tồn tại trong

hệ thống quản lý chất lượng để có biện pháp khắc phục, phòng ngừa nhằm bảo

đảm công tác quản lý chất lượng luôn được cải tiến và có hiệu quả.

*Đối với sản phẩm sợi:





Sản phẩm sợi được xem là có chất lượng cao so với toàn ngành với hầu

hết là sản phẩm cấp I tức là sản phẩm đạt loại chất lượng tốt. Chất lượng sản

phẩm sợi thể hiện qua khả năng tiêu thụ mặt hàng này của công ty trong mấy

năm qua. Sản phẩm đã chứng tỏ được thế mạnh bởi sự đa dạng về chủng loại,

phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng.

Sản phẩm loại I chiếm hơn 98% cho thấy việc đáp ứng nhu cầu ngày càng

tăng về mặt hàng sợi để sản xuất hàng dệt kim là hoàn toàn có thể điều đó chứng

tổ công ty luôn giữ mức chất lượng ổn định tạo được niềm tin cho khách hàng.

*Sản phẩm dệt kim.

Hầu hết các sản phẩm dệt kim là xuất khẩu theo đơn đặt hàng, do đó chất

lượng vải, mẫu mã, kiểu dáng, mầu sắc...đã được ghi rõ trong đơn đặt hàng và

nhiệm vụ của công ty là phải sản xuát theo đúng tiêu chuẩn của đơn đặt hàng.

Tại các nhà máy may, công nhân trực tiếp sản xuất may thêu và kiểm tra chất

lượng sản phẩm để làm lại những sản phẩm không đạt yêu cầu, sau đó những

sản phẩm này lại được kiểm tra trước khi bao gói theo phương pháp lấy mẫu.

Quy trình kiểm tra chất lượng sản phẩm của công ty đặc biệt được coi trọng

vì đây là vũ khí cạnh tranh của công ty từ đó tạo được niềm tin đối với khách

hàng truyền thống và khách hàng tiềm năng.

Nhờ làm tốt các khâu này mà chất lượng sản phẩm dệt may của công ty

ngày càng được nâng cao và được chấp nhận tại các thị trường khó tính như thị

trường EU, thị trường Nhật Bản, thị trường Mỹ.Tuy nhiên công ty mới sản xuất

những chủng loại mặt hàng đơn giản có giá trị thấp mà chưa sản xuất được các

mặt hàng cao cấp nên mặc dù xuất được khối lượng lớn nhưng kim ngạch thu

được không cao

Giá thành và giá cả.

Do đặc điểm là ở Việt Nam việc sản xuất ra các nguyên phụ liệu cho

ngành dệt may vẫn còn rất hạn chế. Đa số nguyên phụ liệu là do các công ty tiến

hành nhập khẩu từ nước ngoài căn cứ vào hợp đồng mà công ty đã ký với khách





hàng. Công ty dệt may Hà Nội cũng làm trong tình trạng này. Trên thực tế công

ty luôn cố gắng tận dụng tối đa nguồn nguyên vật liệu mà trong nước có thể sản

xuất được với chi phí thấp hơn, kết hợp với các nguyên vật liệu nhập khác mà

trong nước không sản xuất ra được để tiến hành sản xuất ra sản phẩm xuất khẩu

nhằm giảm tối đa chi phí tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp.

Bảng 9: Thực trạng cung ứng nguyên liệu

(Đơn vị: %)

STT Nguyên liệu Nhập khẩu Trong nước

1 Xơ 95 5

2 Sợi 95 5

3 Hoá chất, thuốc nhuộm 99 1

4 Vải 95 5

(Nguồn : Báo cáo chuẩn đoán công ty dệt Hà nội)

Các nguyên liệu sản xuất các mặt hàng chính của công ty xơ sản xuất sợi,

sợi cho dệt, vải sản phẩm may chủ yếu nhập khẩu từ nước ngoài chiếm 95%,

mua ở trong nước là không đáng kể chỉ chiếm khoảng 5%. Những con số này

cho thấy công ty dệt may Hà Nội chưa chủ động về mặt nguyên liệu, bị phụ

thuộc vào nước ngoài; cho nên tính chủ động trong sản xuất chưa cao và hiệu

quả sản xuất sẽ bị hạn chế. Đặc biệt sản phẩm sợi hiện vẫn là mặt hàng chủ đạo

của công ty, là nguồn thu nhập chính của công ty thế nhưng nguyên liệu chính

của nó là xơ PE chiếm phần lớn là mua từ thị trường nước ngoài.

Nguyên liệu bông xơ được sử dụng chủ yếu từ các nguồn sau:

Nguyên vật liệu bông:

- Bông Viêt Nam chiếm 13,5% lượng bông sử dụng.

- Bông Nga chiếm khoảng 69,5%

- Ngoài ra bông còn được nhập từ các nước như : Mỹ, úc, Tây Phi.

Toàn bộ nguyên liệu bông của công ty đều được đặt mua tại tổng công ty dệt

may Việt Nam.





Nguyên vật liệu xơ: được nhập khẩu từ Hàn Quốc và Đài loan...

Ngoài ra công ty còn nhập nhiều loại hoá chất thuốc nhuộm dùng cho các

công đoạn tẩy nhuộm in làm bóng vải... và các nguyên liệu khác phục vụ cho

quá trình sản xuất kinh doanh.

Bảng10: Giá cả sản phẩm xuất khẩu của công ty trên thị trường Nhật Bản.

(Đơn vị: USD/SP)

STT Tên sản phẩm Hanosimex Trung quốc Giá TB ở Nhật

Bản

1 Dệt kim 2,64 2,58 2,67

2 Khăn 0,427 0,402 0,432

(Nguồn: Phòng kế hoạch thị trường)

Như vậy, giá cả xuất khẩu của công ty ở hai mặt hàng trên là khá cao, khi

so sánh với đối thủ Trung Quốc thì công ty không có khả năng cạnh tranh bằng

giá so với Trung quốc, mặc dù giá sản phẩm của công ty xuất khẩu sang thị

trường Nhật Bản thấp hơn mức giá trung bình của sản phẩm trên thị trường đó

nhưng mức chênh lệch không cao,ở sản phẩm dệt kim mức chênh lệch là 0,03

USD/1SP còn ở sản phẩm khăn là 0,005 USD/1SP trong khi đối thủ Trung Quốc

thì mức chênh lệch này lần lượt là 0,09 và 0,03 USD/1SP. Một phần nguyên

nhân ở đây chính là về nguyên liệu. Việc công ty phải nhập phần lớn nguyên

liệu để sản xuất sẽ kéo theo hàng loạt các chi phi về việc nhập khẩu này và là

nguên nhân tăng giá thành sản phẩm. Đây là nguyên nhân làm giảm khả năng

cạnh tranh của doanh nghiệp bởi trong kinh doanh vấn đề giá cả là một trong

những vấn đề được đám phán chủ yếu và lâu nhất của cuộc đàm phán. Nó liên

quan đến lợi ích kinh tế của các bên.

Năng lực của công ty được hình thành từ những kỹ năng trong việc khai thác,

phối hợp các nguồn lực và hướng các nguồn lực vào mục tiêu sản xuất. Hay nói

các khác năng lực của công ty phụ thuộc phần lớn vào cách thức hoạt động của

bộ máy quản lý của công ty.





Dựa theo thực trạng điều hành công tác quản lý của ban lãnh đạo, có thể

thấy năng lực của công ty thể hiện khá rõ những điểm mạnh. Trước hết, ban lãnh

đạo đã có những cải tiến mang tính hiệu quả trong việc tinh giản bộ máy quản

lý, phối hợp công việc nội bộ, nhất quán, các quyết định đưa ra hợp lý và được

thực hiện dứt khoát, triệt để. Các phòng ban của công ty thực hiện đúng chức

năng, đảm bảo tốt tiến độ công việc cũng nhu nghĩa vụ đối với nhà nước và

quyền lợi cho người lao động. Công tác giao dịch buôn bán, thanh toán với bạn

hàng được thực hiện đầy đủ và hiệu quả, đảm bảo đủ nguyên phụ liệu cho sản

xuất. Các quản đốc phân xưởng luôn thục hiện đầy đủ nhiệm vụ, đảm bảo tiến

độ sản xuất và giao hàng.

Tuy nhiên, những mặt hạn chế trong công tác điều hành, quản lý quá trình

sản xuất kinh doanh cũng ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả tiêu thụ sản phẩm.

Công ty tiến hành kinh doanh quốc tế theo hình thức tiếp cận thụ động, sản xuất

theo đơn đặt hàng, nên những phản ứng với yêu cầu của thị trường không theo

một kế hoạch hệ thống và rõ ràng. Chính vì thế hoạt động marketing ít nhiều

mang tính rời rạc. Trong khi đó các công ty dệt may khác đã điều hành linh hoạt

hơn công tác nghiên cứu thị trương và các hoạt động marketing nhằm khuyếch

trương sản phẩm của mình. Như vậy công ty đã mất đi lợi thế cạnh tranh trong

khả năng tìm kiếm và tiếp cận với thị trường cũng nhu bạn hàng mới.

4 Các biện pháp công ty đã áp dụng để nâng cao sức cạnh tranh 4.1>

Hoạt động nghiên cứu thị trường của công ty Trong điều kiện môi trường

cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt như hiện nay, làm thế nào để đẩy mạnh

lượng hàng dệt may ra thị trường thế giới đang là vấn đề được ban lãnh đạo

công ty đặc biệt quan tâm. Cụ thể là trong thời gian gần đây công ty thành lập

một tổ chuyên nghiên cứu thị trường. Bên cạnh những khách hàng truyền thống

công ty luôn nỗ lực tìm kiếm khách hàng mới thông qua các ấn bản, tạp chí về

thương mại, giá cả. Công ty tổ chức quảng cáo giới thiệu sản phẩm trên phương

tiện thông tin đại chúng đặc biệt là các Catalo về thương mại. Ngoài ra công ty





còn tham gia vào các hội chợ triển lãm, tổ chức các hội nghị bán hàng để giới

thiệu cho các khách hàng biết đến thế mạnh của mình nhằm kí kết hợp đồng.

Trong đợt triển lãm hàng chất lượng cao tại Việt Nam năm 1999, sản phẩm của

công ty được Bộ Công Nghiệp trao bằng khen là 1 trong 10 sản phẩm của ngành

dệt may Việt Nam có chất lượng cao. Và liên tiếp 2 năm liền năm 2000 và năm

2001 sản phẩm của công ty đã nằm trong số những sản phẩm nội địa được ưa

chuộng nhất của năm. Thêm vào đó công ty gửi thư chào tới các khách hàng giới

thiệu về công ty, về năng lực sản xuất và các mẫu mã sản phẩm. Tuy nhiên

công ty mới có quảng cáo trên báo, trên mạng mà chưa biện pháp quảng cáo

mạnh như quảng cáo trên truyền hình, pano, áp phích tại các nơi công cộng.

Tình hình này chắc chắn sẽ thay đổi trong tương lai vì nếu không thực hiện tốt

công tác tiếp thị thì công ty sẽ khó mở rộng thị trường cuả mình và sản phẩm

của công ty sẽ bị đối thủ cạnh tranh bỏ lại phía sau trong lĩnh vực này . Nhưng

quan trọng vẫn là việc nắm bắt thông tin và nhu cầu từ phía khách hàng. Nó đòi

hỏi không những phải có thông tin kịp thời, chính xác mà còn cần sự chi tiết và

đầy đủ bởi thông tin là yếu tố mang tính chất quyết định trong hoạt động nghiên

cứu thị trường của bất cứ một công ty nào tham gia vào việc kinh doanh trên thị

trường, nhất là đối với các doanh nghiệp tham gia thị trường quốc tế. Hoạt dộng

nghiên cứu thị trường và tìm kiếm khách hàng mới của công ty được thực hiện

thông qua việc thu thập các thông tin sơ cấp và thứ cấp. Các nguồn thông tin sơ

cấp công ty có được chủ yếu qua các bản báo cáo, thông báo của các đối tác phía

nước ngoài. Sau khi đã có được những thông tin tương đối đầy đủ về các khách

hàng sẽ đặt hàng sắp tới và lượng hàng dệt may mà họ có nhu cầu tiêu dùng,

những đối tác này sẽ có những bản báo cáo chi tiết về cho công ty để từ đó công

ty sẽ có những chuyến chào hàng thử nghiệm. Phương pháp này tuy không tốn

nhiều chi phí song chỉ có thể áp dụng trong trường tìm kiếm thị trường mới.

Các nguồn thông tin thứ cấp được công ty thu thập qua các tạp chí kinh tế và các

tài liệu có liên quan khác. Đặc biệt mạng Internet là một trong những nguồn





cung cáp thông tin quan trọng nhất Ngoài ra một nguồn cung cấp thông tin khá

phong phú khác là có được từ chính những cuộc tiếp xúc trực tiếp với khách

hàng, đối thủ cạnh tranh và các quan chức nhà nước . Để tăng cường công tác

tiếp thị và tiêu thụ sản phẩm của mình, công ty đang gấp rút chuẩn bị thành lập

một phòng Marketing với chức năng và nhiệm vụ đúng với tên gọi của nó. Với

chính sách này sẽ giúp công ty xây dựng được chiến lược marketing phù hợp,

giới thiệu hình ảnh của công ty và sản phẩm của công ty sẽ được nhiều khách

hàng ở trong và ngoài nước biết đến , nâng cao sức cạnh tranh sản phẩm của

công ty.

4.2> Hoạt động phân phối

Để đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, công ty đã cố gắng phát triển mạng

lưới phân phối hàng hoá. Hiện nay công ty vẫn đang sử dụng cả bốn kênh phân

phối cho qua trình phân phối sản phẩm.

Đối với kênh 1 là kênh phân phối trực tiếp, công ty đưa sản phẩm đến tận tay

người tiêu dùng không thông qua hệ thống trung gian. Những sản phẩm này

thường là những sản phẩm may mặc dệt kim nội địa, phế phẩm không đủ tiêu

chuẩn.

Đối với kênh 3 kênh phân phối gián tiếp còn lại, công ty thường bán cho các

doanh nghiệp (các doanh nghiệp thương mại trong nước và nước ngoài) đại lý,

người bán buôn, người bán lẻ. Các sản phẩm phù hợp với kênh phân phối này là

sợi, vải như vải mộc hay vải thành phẩm, khăn và sản phẩm may .

Mục tiêu của công ty đối với thị trường nội địa là mỗi tỉnh, thành phố phải

có ít nhất một điểm bán hàng. Công ty thường chọn các công ty thương mại Nhà

Nước đang đứng vững trong cơ chế thị trường làm đối tác của mình điển hình là

trung tâm thương mại Minh Khai ở Hải Phòng...Công ty cũng đang có kế hoạch

thêm 1 cửa hàng lớn tại trung tâm Hà Nội để tăng cường việc giới thiệu sản

phẩm tới người tiêu dùng cũng như thu hút sự chú ý của khách hàng. Với chính

sách phân phối này công ty đã tạo ra một mạng lưới phân phối khá rộng khắp và





đưa ra một kết quả khả quan đối với công ty. Việc sử dụng kênh phân phối trực

tiếp tại thị trường nội địa sẽ giúp công ty có thể tiếp súc trực tiếp với khách hàng

từ đó có thể tìm hiểu và nắm được những nhu cầu và mong muốn từ phía khách

hàng từ đó có thể đưa ra những cải tiến về mẫu mã sản phẩm. Cùng với kênh

phân phối này công ty công ty có thể sử dụng nó như một công cụ để xây dựng

hình ảnh của công ty trên thị trường nội địa, việc phát triển trên thị trường nội

địa sẽ giúp công ty giảm thiểu những rủi ro, biến động khách quan từ bên ngoài.

Còn đối với 3 kênh phân phối còn lại sẽ đem lại cho công ty lợi ích nhiều hơn

họ tự làm lấy, khai thác đuợc kinh nghiệm trong việc bảo quản vận chuyển và

cất dữ hàng hoá. Đồng thời thông qua các kênh phân phối này sẽ giúp công ty

trong việc tạo dựng và duy trì mối liên hệ với những người mua tiềm năng. Việc

sử dụng cả 4 kênh phân phối sẽ giúp công ty đạt được mức bao phủ thị trường

nhanh chóng. Với sự linh hoạt trong việc sử dụng các kênh phân phối, nắm bắt

và đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường là một công cụ cạnh tranh hữu hiệu

đối với công ty.

Sơ đồ 4:Quá trình phân phối sản phẩm của công ty(2002)


Đại lý

Đại lý

Người bán lẻ

Người bán buôn

Đại lý

Công ty

Người bán lẻ

Người tiêu dùng

Xuất

Người bán buôn

Người bán lẻ





4.3 > Chính sách giá cả

Ngày nay trên thế giới, cạnh tranh chất lượng sản phẩm, dịch vụ thời gian

cung cấp hàng hoá và điều kiện giao hàng được đặt lên vị trí hàng đầu. Nhưng

giá cả vẫn có vai trò nhất định thậm chí còn diễn ra gay gắt. Đối với thị trường

Việt Nam, thu nhập dân cư chưa cao, yêu cầu về chất lượng và chủng loại hàng

hoá còn rất thấp thì cạnh tranh bằng chiến lược giá cả vẫn được coi là vũ khí lợi

hại giúp cho các doanh nghiệp chiến thắng trong cạnh tranh.

Công ty định giá bán bằng cách cộng thêm mức lãi 10-15% vào tổng chi phí .

Giá bán trên thị trường nội địa dựa trên giá thành và giá thị trường. Giá xuất

khẩu dựa trên thông tin do VINATEX (Tổng công ty dệt may Việt Nam) cung

cấp (ước tính) và chủ yếu từ các khách hàng (như khách hàng Indonesia và ấn

Độ) giá tham khảo quốc tế và từ tạp chí ngooại thương nhưng để đưa ra được

mức giá xuất chuẩn thì công ty cần hiểu rõ về giá thành sản xuất, giá thị trường

và giá hiện tại đang bán của công ty và giá của các đối thủ cạnh tranh. Hiện tại

giá xuất khẩu của công ty thấp hơn giá bán trên thị trường nội địa vì áp lực cạnh

tranh giá trên thị trường quốc tế cao mà mạnh nhất là Trung Quốc

Xác định rõ vai trò của giá cả, ngoài việc định giá Công ty còn áp dụng các

hình thức chiến lược giá cả :





+ Chiến lược ổn định giá

+ Chiến lược giảm giá

+ Chiến lược phân biệt giá

- Chính sách ổn định giá: sử dụng chiến lược này công ty muốn duy trì cho

được mức giá hiện đang bán để một mặt đáp ứng được mục tiêu về tối đa hoá lợi

nhuận, tối đa hoá doanh thu và giữ được uy tín cho công ty. Công ty đã áp dụng

chiến lược giá ổn định đối với các sản phẩm của công ty.

- Chính sách giảm giá: vào các ngày lễ, tết, các ngày có ý nghĩa trong sinh

hoạt chính trị, văn hoá kinh tế của đất nước công ty chủ trương áp dụng hình

thức giảm giá, tức là hạ thấp giá bán của doanh nghiệp nhằm lôi kéo sự chú ý

của khách hàng tới sản phẩm dịch vụ của mình.

- Chính sách phân biệt giá : Công ty sử dụng chiến lược phân biệt giá theo

khối lượng hàng mua và phương thức thanh toán: khách hàng mua số lượng

hàng hoá nhiều hay thanh toán nhanh, trả ngay bằng tiền mặt sẽ nhận được sự

ưu đãi về giá so với khách hàng khác. Ngoài ra đối với những nhóm khách hàng

khác nhau như: khách quen, các đơn vị kinh tế thuộc tổ chức từ thiện, trường

học ...công ty sẽ bán với mức giá ưu đãi hơn.

Đối với mỗi sản phẩm công ty đều tiến hành áp dụng linh hoạt cả ba chiến

lược giá này. Chẳng hạn đối với sản phẩm dệt kim là sản phẩm xuất khẩu chiếm

tỷ lệ khá lớn so với toàn bộ kim ngạch xuất khẩu công ty tiến hành áp dụng

chính sách giá cả ổn định thường là mức giá bán mà công ty cộng thêm mức lãi

10-15% vào tổng chi phí. Với phẩm sợi là sản phẩm công ty chủ yếu tiêu thụ tại

thị trường nội địa, công ty áp dụng chiến lược giảm giá nhằm tác động nên tâm

lý của khách hàng trong nước là các doanh nghiệp mua sợi về để sản xuất ra vải,

việc giảm giá này giúp công ty tăng số lượng sợi bán ra đồng thời lôi kéo được

khách hàng tới sản phẩm của mình. Đối với hầu hết các sản phẩm công ty thực

hiện chính sách giá phân biệt. Chẳng hạn, đối với sản phẩm khăn, việc bán hàng

cho các khách hàng quen lâu năm công ty thường thực hiện giảm giá 5% so với





các khách hàng khác, và với mỗi phương thức thanh toán khác nhau, mỗi luợng

hàng mua khác nhau công ty lại có một sự ưu đãi khác nhau về giá. Với các

chính sách giá linh hoạt này giúp công ty khắc phục phần nào sự yếu hơn trong

cạnh tranh về giá so với đối thủ khác ở trong và ngoài nước đồng thời tạo được

một luợng doanh thu ổn định, duy trì được các bạn hàng truyền thống và thu hút

thêm được nhiều khách hàng mới.

4.4> Chính sách sản phẩm

Có thể nói đây là chính sách quan trọng hàng đầu trong chiến lược Marketing

của công ty. Từ những tìm hiểu về thị trường, công ty thiết kế và tạo mẫu kiểu

dáng quần áo, mẫu thêu, nhu cầu về loại sợi. Sau đó công ty cho sản xuất thử

mỗi lô tối đa là 500 sản phẩm. Bước tiếp theo, công ty tung ra thị trường những

loại sản phẩm này để tìm thông tin phản hồi từ khách hàng thông qua các nhân

viên tiếp thị lành nghề. Từ đó sẽ có quyết định sản xuất tiếp hay không và nếu

tiếp tục sản xuất thì với số lượng là bao nhiêu. Để phát triển các sản phẩm của

mình. Công ty đã áp dụng biên pháp sau:

Thiết kế mẫu mới: trong điều kiện kinh doanh mang tính cạnh tranh quyết

liệt như hiện nay thì điều tất yếu là nếu công ty không đưa ra những sản phẩm

mới mà chỉ dựa vào những sản phẩm truyền thống thì chắc chắn sẽ đi tới thất

bại. Lí do là mong muốn và nhu cầu của người mua không ổn định cho nên chu

kỳ sống của sản phẩm cũng bị rút ngắn theo. Tuy nhiên việc thiết kế mẫu mới là

một công việc rất khó thực hiện và mang lại rủi ro cao. Nhận thức được tầm

quan trọng của công việc này, năm 1997 qua nghiên cứu thị trường trong nước,

công ty đã phải đi đến sản xuất sản phẩm mới: đó là sợi cotton chải kỹ và sợi

Peco chải kỹ có chất Parajin với các tỉ lệ trộn khác nhau để tung vào thị trường

phía Nam đặc biệt là thị trường Thành Phố Hồ Chí Minh, nơi tập trung nhiều xí

nghiệp dệt may có nhu cầu sử dụng loại sản phẩm này.

Bảng12: Danh mục mặt hàng sợi của công ty dệt may Hà Nội (2002).

STT Sản phẩm sợi STT Sản phẩm sợi





1 Ne 45 PE 14 Ne 45 PE 100%

2 Ne 40 PE 15 Ne 45.83/17 chải thô

3 Ne 30 PE 16 Ne 30.83/17 chải thô

4 Ne 32 cotton chải thô 17 Ne 30.65/35 chải thô

5 Ne 32 cotton chải kỹ 18 Ne 20.65/35 chải thô

6 Ne 20 cotton chải thô 19 Ne 10 PE

7 Ne 20 cotton chải kỹ 20 Ne 32/2.65/35

8 Ne 30 cotton chải thô 21 Ne 40/2.65/35 chải kỹ

9 Ne 60.65/35 chải kỹ 22 Ne 42/2.65/35 dệt kim

10 Ne 45.65/35 chải kỹ 23 Ne 60/2.65/35 chải kỹ

11 Ne 23 cotton chải thô 24 Ne32/2 cotton chải thô

12 Ne 32.65/35 chải kỹ 25 Ne 20/2 cotton chải thô

13 Ne 30.65/35 chải kỹ


Trước năm 1997, sản phẩm sợi của công ty chủ yếu là các sản phẩm

cotton chải thô và Peco chải thô. Cùng với việc nghiên cứu nhu cầu thị trường ,

từ năm1997 đến nay công ty đã đưa ra thị trường các sản phẩm Peco chải kỹ và

cotton chải kỹ nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. Mặc dù sản

phẩm sợi chủ yếu là kinh doanh trên thị trường nội địa nhưng sức cạnh tranh của

sản phẩm so với đối thủ trong nước là khá cao. So sánh chủng loại sản phẩm sợi

của công ty với công ty dệt 8/3 thì công ty dệt 8/3 chỉ có 18 chủng loại sản phẩm

sợi trong đó có 8 chủng loại sợi PE (N12, N34, N36, N54, N71, N76, N81, N86,

N100) và 8 chủng loại sợi cotton với các ký hiệu tương tự. Với việc đa dạng hoá

chủng loại sản phẩm sợi giúp cho công ty tăng doanh thu từ đó tăng lợi nhuận và

có thêm được nhiều bạn hàng mới kể cả ở trong nước và ngoài nước

Sao chép sản phẩm xuất khẩu và bán ở thị trường nội địa. Đây là một biện

pháp có thể khắc phục được nhược điểm của phương án trên. Vì công ty không

phải mất thêm chi phí và thời gian vào thiết kế mẫu mới cho nên khả năng rủi ro





ở đây là rất thấp. Hơn nữa đây là những sản phẩm xuất khẩu đang được chấp

nhận trên thị trường quốc tế cho nên kiểu dáng mẫu mã rất phù hợp với trào lưu

hiện đại. Từ đó làm cho khả năng thành công trên thị trường nội địa là rất lớn.

Nghiên cứu tạo mốt (model) trên thế giới: dựa vào kiểu dáng của những

nhà tạo mốt nước ngoài, công ty đưa ra những mẫu phù hợp với khả năng của

mình để tạo ra chính sách về sản phẩm mới. Trong năm 1997 công ty đã dựa vào

thị trường các kiểu áo mang nhãn hiệu Poloshirt, Navy, Big-star .... Đây là biện

pháp khá đơn giản và tiết kiệm cho khâu thiết kế nhưng nó cũng chỉ là một biện

pháp trước mắt chứ không mang tính chiến lược lâu dài .

4.5> Chính sách chất lượng

Trong cơ chế thị trường biến động và cạnh tranh ngày càng gay gắt, để có thể

tồn tại và phát triển các nhà sản xuất phải có khả năng quản lý và tổ chức hiệu

quả những sản phẩm có chất lượng cao bằng con đường kinh tế nhất.Vì lẽ đó

Công ty Hanosimex luôn đề ra mục tiêu “Đảm bảo chất lượng sản phẩm và

những đã điều cam kết với khách hàng là nền tảng cho sự phát triển lâu dài của

Công ty’’. Để đạt được mục tiêu này Công ty đã xây dựng chính sách chất lượng

nhằm :

- Thoã mãn nhu cầu của khách hàng.

- Tiết kiệm chi phí .

- Phát huy mọi nội lực của doanh nghiệp .Đặc biệt là yếu tố con người

- Tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp .

Hiện nay công ty có các qui trình kỹ thuật được qui định bằng văn bản

cho mỗi loại sản phẩm và phòng kỹ thuật đầu tư chịu trách nhiệm xây dựng các

tiêu chuẩn cho mỗi loại sản phẩm. Công ty cũng đã nhận được chứng chỉ ISO

cho nhiều nhà máy, trung tâm thí nghiệm và kiểm soát chất lượng.

Bảng 13; Danh sách nhà máy đã có chứng nhận ISO 9002 (2002)

Tên nhà máy

Chứng nhận ISO





Hanosimex Đã có chứng chỉ

Nhuộm , dệt kim . hoàn tất Đã có chứng chỉ

Nhà Máy May số 1 Đã có chứng chỉ



Nhà Máy May Sợi tại Hà Nội Đã có chứng chỉ

Nhà Máy Vải Denim Đang thực hiện

Nhà Máy May Đông Mỹ Đang thực hiện

Nhà Máy Khăn Hà Đông Đang thực hiện

Nhà Máy Sợi Vinh Đang thực hiện

Trung Tâm Thí Nghiệm Kiểm Soát Chất Lượng Đã có chứng chỉ


Tuy nhiên công ty vẫn còn một số điều cần khắc phục: số liệu được ghi chép

thủ công, không thuận tiện và cản trở việc thực hiện những phân tích về xu

hướng để có thể đưa ra những biện pháp cho các vấn đề chất lượng mang tính hệ

thống; các phòng thí nghiệm tại các nhà máy không thuộc sự quản lý của Trung

tâm kiểm soát chất lượng và không được trang bị giống như phòng thí nghiệm

của trung tâm. Nếu hệ thống kiểm soát chất lượng và hỗ trợ quản lý có thể mở

rộng hơn nữa so với việc theo dõi để tối ưu hoá các hoạt động thì Hanosimex sẽ

có thể là một nhà sản xuất sản phẩm chất lượng cao trên thị trường thế giới.

III ĐÁNH GIÁ SỨC CẠNH TRANH SẢN PHẨM XUẤT KHẨU

CỦA CÔNG TY DỆT MAY HÀ NỘI.

1. Những thành tựu.

Công ty dệt may Hà Nội (HANOISIMEX) đã có 20 năm làm công tác

xuất khẩu hàng dệt may Việt Nam ra thị trường thế giới. Sự thông thạo thị

trường, uy tín quốc tế lâu năm, quan hệ bạn hàng mật thiết và có kinh nghiệm





trong giao dịch, cộng với chuyên môn và nghiệp vụ vững vàng là những lợi thế

hết sức căn bản cho công ty trong việc đẩy mạnh và phát triển công tác xuất

khẩu hàng dệt may Việt Nam.

Công ty đề ra chủ trương và biện pháp cụ thể để đẩy mạnh xuất khẩu, xây

dựng cơ chế và quy chế khen thưởng khuyến khích xuất khẩu. Do có sự chỉ đạo

sát sao của công ty nên hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu luôn luôn hoàn

thành kế hoạch đề ra. Công ty có chính sách ưu tiên trong việc đào tạo và đào

tạo lại cán bộ, có chương trình rõ ràng, dành những chi phí hợp lý và cần thiết

cho đào tạo.

Công ty đã phát triển mạng lưói phân phối rộng khắp nhằm xây dựng hình

ảnh cuả công ty tại thị trường trong nước và tăng mức xuất khẩu của công ty ở

thị trường nước ngoài.

Công ty đã áp dụng các chiến lược giá cả một cách linh hoạt nhằm tăng

khả năng cạnh tranh của sản phẩm công ty.

Cùng với việc được cấp chứng chỉ ISO 9002, công ty cố gắng phấn đấu để

có thể đáp ứng các yêu cầu về tiêu chuẩn của mỗi thị trường nơi công ty xuất

khẩu hàng hoá. Đây cũng là công cụ cạnh tranh hữu hiệu của công ty. Với chính

sách này giúp thị trường xuất khẩu của công ty ngày càng mở rộng, đặc biệt là

các thị trường lớn, ổn định và hứa hẹn một tương lai sáng lạn của công ty như

UE, Mỹ Nhật.

Công ty đã tiến hành nghiên cứu sáng tạo nhiều sản phẩm mới, đáp ứng

nhu cầu đa dạng của thị trường. Cùng với các hoạt động quảng cáo khuyếch

trương sản phẩm đã góp phần nâng cao sức cạnh tranh sản phẩm của công ty.

Trong những năm qua, Công ty dệt may Hà Nội luôn là một trong những

doanh nghiệp hoàn thành vượt mức chỉ tiêu nộp ngân sách nhà nước. Bên cạnh

đó, công ty luôn luôn quan tâm tới các cán bộ công nhân viên của mình bởi

chính họ là người làm nên thành công của doanh nghiệp, thể hiện qua mức

lương đảm bảo mức sống cho mỗi người. Mức thu nhập của CBCNV công ty





không ngừng được cải thiện. Không những ở Hà Nội mà các khu vực khác của

công ty cũng có sự gia tăng đáng khích lệ. Đây chính là một động lực thúc đẩy

các thành viên trong công ty phấn khởi, tin tưởng vào sự thành công của công ty

hiện tại và tương lai.

2 Những mặt còn tồn tại.

Trong những năm qua, công ty dệt may Hà Nội đã có nhiều cố gắng trong

cạnh tranh ở ngành dệt may và đã thành công đáng kể không chỉ ở trong nước

mà còn ở thị trường quốc tế. Tuy nhiên, bên cạnh những thành công đã đạt được

công ty cồn tồn tai một số mặt hạn chế sau:

Thứ nhất: Việc sử dụng nguồn vốn chủ sở hữu và tài sản cố định chưa

hiệu quả gây lãng phí và thất thoát làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp

Thứ hai: Công tác nghiên cứu, quản lý thị trường chưa được quan tâm đầy

đủ, chưa có nhũng cải tiến đáng kể về công nghệ sản xuất, đầu tư cho hoạt động

khuếch trương sản phẩm.

Thứ ba: Giá thành sản phẩm còn cao, khả năng cạnh tranh về giá cả công

ty so với các đối thủ trong và ngoài nước còn yếu

Thứ tư: Công tác thiết kế mẫu mốt, thời trang của công ty còn yếu, công

ty không có phòng thiết kế mẫu riêng mà chủ yếu làm hàng theo đơn đặt hàng

của bạn hàng, dẫn đến không có mẫu nhiều, đa dạng để chào bán trên thị trường

nước ngoài, do vậy hoạt động xuất khẩu chủ yếu của công ty là do phía bạn

hàng đặt hàng( mẫu đối mẫu ) mà chưa có mặt hàng chào hàng chủ động.

Thứ năm: Do trang thiết bị của công ty còn khá lạc hậu so với nhu cầu

ngày càng nâng lên của khách hàng, dẫn đến việc phải làm đi làm lại, thậm chí

không ký kết được hợp đồng do năng lực có hạn (nhất là năng lực nhuộm hoàn

tất rất yếu).

Trên đây là một số mặt còn hạn chế của công ty tuy rằng quy trình xuất

khẩu của công ty đã khá hoàn thiện. Trong thời kỳ cạnh tranh gay gắt như hiện





nay, việc không ngừng nâng cao quy trình xuất khẩu của mình để nâng cao khả

năng cạnh tranh quốc tế là điều mà các doanh nghiệp đều quan tâm và cố gắng

đạt được trong thời gian sớm nhất.

3.Nguyên nhân.

- Công ty chưa đầu tư đúng mức tới khâu quan trọng đó là khâu thiết kế, kiểu

dáng vẫn còn đơn điệu, mầu sắc kích cỡ chưa đa dạng phong phú chưa phù hợp

với mọi lứa tuổi.

- Ý thức của người lao động chưa cao dẫn đến làm việc kém hiệu quả, năng

xuất lao động thấp, tỉ lệ sản phẩm sai hỏng cao.

- Công ty còn hạn chế trong chính sách đa dạng hoá sản phẩm, không đi sâu

nghiên cứu thị trường mộ t cách đích đáng.

- Máy móc thiết bị còn lạc hậu,chắp vá cơ sở vật chất kỹ thuật còn yếu kém

- Nguyên vật liệu chính của công ty lại phụ thuộc vào thị trường nước ngoài.

Do vậy công ty không linh hoạt trong chính sách phát triển để phù hợp với từng

lứa tuổi, từng thị trường.

- Cơ cấu vốn không hợp lý cùng với lãi suất ngân hàng và mức thếu động viên

vào ngân sách còn quá lớn đã không khuyến khichs sản xuất, làm cho chi phí

gián tiếp tăng cao. Nhiều khi doanh nghiệp bí các nguồn vốn trung và dài hạn đã

phải dùng các nguồn vốn ngắn hạn để đầu tư. Lãi suất cao thời gian vay ngắn đã

làm ảnh hưởng không nhỏ đến quá trình sản xuất và cáckế hoạch đầu tư dài hạn

của công ty.

- Khả năng sáng tạo mẫu mốt của công ty còn yếu kém. Một sản phẩm sau khi

đưa ra thị trường lại được duy trì trên thị trường trong một thời gian khá lâu. Chỉ

khi nào thấy người tiêu dùng đã chán sản phẩm đó doanh nghiệp mới thôi không

sản xuất nữa. Công ty chưa nắm bắt rõ được chu kỳ sống của sản phẩm.

- Trong hoạt động kinh doanh XNK công ty phải nhập đa số nguyên vật liệu

(NVL) từ nước ngoài. Việc nhập khẩu NVL này công ty phải tiến hành đóng

thuế nhập khẩu. Mặc dù, sau khi hoàn tất hoạt động xuất khẩu các sản phẩm





được sản xuất bằng NVL đó thì công ty được hoàn thuế nhập khẩu. Tuy nhiên,

thời gian từ khi nộp thuế đến khi hoàn thuế là khá dài, điều này ảnh hưởng tới

việc sử dụng nguồn vốn của công ty một cách hiệu quả.

CHƯƠNG III

ĐỀ XUẤT NHỮNG GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ ĐỂ NguyÔn ThÞ H¹nh QTKDQT41A80




GIẢI QUYẾT NHỮNG ÁCH TẮC PHÁT SINH.

I. ĐỊNH HƯỚNG NÂNG CAO SỨC CẠNH TRANH CỦA SẢN

PHẨM XUẤT KHẨU Ở CÔNG TY DỆT MAY HÀ NỘI.

Nâng cao trình độ kết hợp với tinh giảm bộ máy quản lý và đào tạo đội ngũi

lao động có tay nghề cao, đồng thời đầu tư cho các cơ sở chính của công ty đạt

tới trình độ hiện đại tiên tiến và đa dạng về công nghệ. Lựa chọn sản xuất các

sản phẩm tinh xảo có hàm lượng chất xám cao, nâng cao trình độ và sức cạnh

tranh của sản phẩm.

Thường xuyên hoàn thiện công nghệ dệt, nhuộm, may theo sát xu hưưóng

phát triển của thế giới.

Duy trì và phát triển thị trường đã có từng bước mở rộng thị trường.

Với mục tiêu “Chất lượng sản phẩm là yếu tố quyết định đến khả năng cạnh

tranh của doanh nghiệp” công ty đã và đang cải tiến bộ máy quản lý và sản xuất

theo tiêu chuẩn ISO-9002 để thâm nhập vào thị trường quốc tế và tạo niềm tin

cho khách hàng. Xác định mặt hàng chủ lực là sợi dệt kim công ty đã khai thác

triệt để thế mạnh của sản phẩm sợi nhằm đáp ứng nhu cầu trong nuớc cũng như

xuất khẩu. Theo dự báo, tốc độ tăng trưởng của thị trường sợi trong giai doạn

2000-2005 là từ 8%-10% và từ 5%-7% trong giai đoạn 2004-2010.

Phương hướng giải quyết lao động hiện nay.

- Lao động là yếu tố cơ bản và quan trọng nhất của quá trình sản xuất, nó

quyết định đến năng xuất lao động và chất lượng sản phẩm. Dù máy móc thiết bị

có hiện đại đến đâu mà thiết yếu tố con người thì khó có thể hoạt động được. Vì

vậy công ty đang quan tâm phân tích tình hình sử dụng lao động, bố trí lao động

dựa trên yêu cầu về tình hình sản xuất kinh doanh của công ty và năng lực của

cán bộ công nhân viên nhằm đảm bảo ddúng người đúng việc, khai thác tối đa

năng lực của cán bộ công nhân viên.

- Hiện nay, công ty đang quan tâm đến vấn đề đào tạo công nhân, trang bị kiến

thức nhất định về chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để họ có thể hoàn





thành được công việc. Hàng năm công ty cử hàng trăm công nhân viên đi học tại

trường cao đẳng công nghiệp nhẹ, và làm hồ sơ cho hàng chục cán bộ CNV học

tại chức tại các trường đại học như: đại học KTQD, đại học Bách khoa...Ngoài

ra công ty thường tổ chức các cuộc thi tay nghề nhằm khuyến khích động viên

người lao động nâng cao tay nghề. Những năm gần đây, công ty đã đầu tư nhiều

dây chuyền sản xuất hiện đại và tự động hoá nên có một bộ phận người lao động

bị sa thải, đồng thời một số lao động không đảm bảo về năng lực và sức khoả

đều bị sa thải hoặc chuyển đi lamf công việc khác.

- Công ty dệt may Hà Nội đã đặt ra mục tiêu từ nay đến năm 2005 phải nâng tỉ

lệ lao động qua đào taọ lên 45% và đến năm 2010 phải đua tỉ lệ này nên 85%

trong đó đặc biệt chú trọng đến đào tạo công nhân có trình độ lành nghề cao. Có

nhưu vậy mới nâng cao được chất lượng người lao động, mới đáp ứng được yêu

cầu sản xuất kinh doanh trong giai đoạn mới.

II GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỨC CẠNH TRANH CỦA SẢN PHẨM XUẤT

KHẨU Ở CÔNG TY DỆT MAY HÀ NỘI.

2.1 Những giải pháp từ phía công ty.

Vấn đề huy động vốn để nâng cao năng lực sản xuất

Công ty dệt may Hà Nội đang được đánh giá là công ty có tiềm năng

trong ngành dệt may Việt Nam. Tuy nhiên, trong một số hợp đồng của công ty,

việc giao hàng chậm, không đúng tiến độ vẫn còn, gây ảnh hưởng không tốt đến

hoạt động kinh doanh cũng như uy tín của doanh nghiệp với bạn hàng. Sử dụng

hiêụ quả những gì mà công ty đang có trong tay là một yêu cầu tất yếu khác

quan khi mà công ty không thể một sớm một chiều có thể thay toàn bộ trang

thiết bị song chưa thể hiện đại hoá trang thiết bị của mình.

Để huy động vốn, hiện nay lãi suất ngân hàng đã giảm nhiều so với trước

nhưng tỷ lệ cho vay trung và dài hạn trong tổng dư nợ thấp nên các doanh

nghiệp không có điều kiện vay vốn để đầu tư chiều sâu. Các khoản vay tín dụng

ưu đãi của nhà nước hay nước ngoài với lãi xuất thấp lại không dễ dàng có được





nên khả năng đầu tư đổi mới công nghệ dệt may là rất hạn chế. Có nhiều doanh

nghiệp vì không có nguồn vay dài hạn đã phải vay trung hạn và ngắn hạn để đầu

tư, lãi không kịp trả dẫn đến tình trạng nợ lớn có nguy cơ phá sản. Như vậy, huy

động vốn từ nguồn đi vay là không mấy khả thi đối với các doanh nghiệp dệt

may.

Một nguồn vốn khác có thể huy động là vốn tự có của doanh nghiệp được

tích luỹ từ lãi của hoạt động sản xuất kinh doanh thì cũng còn nhỏ, chỉ có thể cải

tiến, nâng cấp điều kiện lao động chứ để đầu tư chiều sâu là khó. Để huy động

nội lực, công ty có thể tiến hành cổ phần hoá doanh nghiệp song công ty chưa có

kế hoạch thực hiện kế hoạch này mà hiện nay việc huy động vốn của công ty

vẫn chủ yếu là đi vay.

Công ty cũng có thể huy động vốn bằng cách hợp tác với người nước

ngoài. Đầu tư nước ngoài trực tiếp sẽ mang lại không chỉ vốn mà kèm theo đó

còn là công nghệ tiên tiến và công nghệ quản lý hiện đại, hứa hẹn một sự phát

triển vượt bậc nếu theo hướng đầu tư này.

Song song với công tác thiết kế, việc đầu tư đổi mới công nghệ cũng rất

quan trọng trong vấn đề nâng cao chất lượng sản phẩm. Công ty cần có những

kế hoạch cụ thể trong việc đầu tư đổi mới công nghệ cũng như việc cải tiến nâng

cấp máy móc thiết bị nhằm có thể khai thác tối đa công suất thiết kế, nâng cao

năng suất lao động. Đây là một yếu tố giúp công ty có thể giảm chi phí, hạ giá

thành sản phẩm. Cùng với việc đầu tư đổi mới máy móc kỹ thuật công ty nên

dành một phần nguồn vốn của mình để đâù tư vào đội ngũ lao động của công ty.

Bởi người tiêu dùng thường không quan tâm tới việc sản phẩm đó được sản xuất

ra bằng dây chuyền công nghệ nào mà quan trọng là sản phẩm đó như thế nào.

Sức sáng tạo của con người là vô hạn nên công ty phải khuyến khích kịp thời

khả năng sáng tạo và lòng nhiệt tình của người lao động. Hay nói cách khác đầu

tư cho con người là rất quan trọng. Cùng với việc tăng năng suất lao động, mở

rông sản xuất, thay đổi thiết kế sản phẩm phù hợp với thị hiếu, tạo ra các sản





phẩm khác biệt, phát triển các dịch vụ sau bán hàng công ty sẽ giảm được giá

thành sản phẩm tăng sức cạnh tranh sản phẩm của công ty.

Nâng cao trình độ đội ngũ CBCNV và hoàn thiện bộ máy tổ chức của doanh

nghiệp.

Hiện nay, điều mà các doanh nghiệp nói chung và Hanosimex nói riêng

thiếu nhất là đội ngũ CBCNV có trình độ, năng lực thực sự và bộ máy quản lý

hoạt động có hiệu quả. Nêu các doanh nghiệp làm tốt điều này sẽ góp phần làm

cho hoạt động xuất khẩu được trôi chảy, nhịp nhàng hơn và do đó nâng cao sức

cạnh tranh của hàng hoá. Vì vậy, Hanosimex cần phải chú trọng nâng cao trình

độ đội ngũ CBCNV và hoàn thiện bộ máy tổ chức công ty.

Nâng cao trình độ đội ngũ CBCNV.

Đối với những người làm công tác XNK ở công ty hiện nay còn tồn tại

một nghịch lý là những người làm việc lâu năm có kinh nghiệm chuyên môn

vững vàng thì lại yếu về ngoại ngữ, trong khi những người trẻ giỏi về ngoại ngữ

lại thiếu kinh nghiệm sử lý công tác chuyên môn. Do vậy, trong thời gian tới,

công ty phải thường xuyên gửi các cán bộ trẻ đi đào tạo nhằm nâng cao kiến

thức về kinh doanh quốc tế, củng cố nghiệp vụ XNK tại các trường đại học ở

trong và ngoài nước. Đồng thời có kế hoạch đào tạo lại số cán bộ ở phòng XNK

để họ có điều kiện nâng cao nghiệp vụ, trình độ ngoại ngữ.

Đối với đọi ngũ công nhân trực tiếp sản xuất là những người ảnh hưởng

trực tiếp đến chất lượng sản phẩm của công ty, do đó công ty cần có kế hoạch

nâng cao tay nghề cho đội ngũ này. Công ty có thể gửi những công nhân trẻ, tay

nghề thấp đi đào tạo tại các trung tâm dạy nghề hoặc các trường đào tạo chuyên

ngành dệt may. Hoặc có thể đào tạo tại chỗ bằng cách tổ chức các lớp học thuê

các chuyên gia kỹ thuật đến giảng dạy, công ty có thể nâng cao tay nghề cho các

lao động trẻ bằng các cử các công nhân kỹ thuật bậc cao kèm cặp, hướng dẫn

ngay tại nơi làm việc, điều này có thê giúp cho người có tay nghề thấp nhanh

chóng tiến bộ.





Hoàn thiện bộ máy tổ chức.

Việc hoàn thiện bộ máy tổ chức, nâng cao hiệu quả của bộ máy quản lý

cần được tiến hành theo các hướng sau:

- Học tập các phương pháp quản lý tiên tiến trên thế giới.

- Tổ chức học tập các nội quy, quy định cho toàn thểt cán bộ công nhân và

giám sát chặt chẽ việc thực hiện, dần dần đưa sản xuất vào nề nếp, chính quy

và hiện đại.

- Bố trí cán bộ đúng vị trí công tác sở trường và phù hợp với năng lực của họ,

làm tăng hiệu quả công tác của mỗi người trong công ty.

- Có những biện pháp thưởng phạt nghiêm minh để khuyến khích tinh thần

làm việc, đồng thời để nâng cao tinh thần trách nhiệm của người lao động.

- Thắt chặt sự đoàn kết, hiểu biết và giúp đỡ lẫn nhau của cán bộ công nhân

toàn công ty

Nâng cao chất lượng sản phẩm .

Chất lượng sản phẩm luôn là yếu tố hàng đầu trong mối quan tâm của

khách hàng ở trên bất cứ thị trưòng nào. Việc nâng cao chất lượng sản phẩm

không chỉ đơn thuần là việc làm cho sản phẩm của doanh nghiệp bền hơn mà

còn bao gồm việc làm cho sản phẩm đẹp hơn, đa dạng phong phú hơn, phù hợp

với yêu cầu sở thích của khách hàng. Do tính chất thời trang của mình, nếu một

sản phẩm dệt may chỉ bền, rẻ không thì khách hàng vẫn không thích mua nó

bàng việc mua một sản phẩm có độ bền tuơng tự, mẫu mã đẹp nhưng giá cả cao

hơn một chút, đây là điều thường xảy ra ở các thị trường mà mức sống của

người dân cao như ở các thị trường mà doanh nghiệp đang kinh doanh.

Chất lượng của sản phẩm mặc dù được quyết định bởi nhiều yếu tố, bao

gồm các chỉ tiêu đo đếm được (như độ nhẵn đẹp, mịn mượt cùa vải, sự chắc đều

của đuờng kim mũi chỉ...) và những tính chất không đo đếm được (thẩm mỹ,

mốt thời trang, cảm giác thoải mái trong khi sử dụng...). Công ty dệt may Hà

Nội đã có đủ khả năng đảm bảo chất lượng của sản phẩm xét theo các tiêu chuẩn





định lượng, nhưng với tiêu chuẩn định tính thì lại là cả một vấn đề. Công tác

thiết kế của công ty hiện nay đang là một khâu yếu, nhiều sản phẩm không phải

do trình độ không thiết kế được mà do chưa chú trọng đầu tư cho công tác này.

Vì vậy, công ty cần đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu tạo ra nhiều chủng loại với

màu sắc, kiểu dáng đẹp và độc đáo bám sát thị hiếu của khách hàng. Để nâng

cao chất lượng sản phẩm công ty cần tiến hành các công việc sau:

Không ngừng ứng dụng các thiết bị khoa học mới, hiện đại hoá trang thiết

bị cho doanh nghiệp dệt may để từng bước nâng cao chất lượng và hạ giá thành

sản phẩm, giữ chữ tín với khách hàng.

Kiểm tra chặt chẽ chất lượng NPL đầu vào, tạo bạn hàng cung cấp nguyên

phụ liệu ổn định, đúng thời hạn, đảm bảo chất lượng.

Tuân thủ nghiêm ngặt yêu cầu của bên đặt hàng về nguyên liệu, quá trình

sản xuất, tiêu chuẩn kỹ thuật, quy trình kiểm tra chất lượng hàng trước khi xuất

khẩu qua hệ thống kiểm tra chất lượng bắt buộc.

Đảm bảo yêu cầu về thời gian giao hàng, chủ động trong vận chuyển bốc

xếp hàng hoá.

Về vấn đề giá cả sản phẩm.

Doanh nghiệp cần xây dựng một chiến lược giá hợp lý, linh hoạt, phù

hợp với từng đối tượng khách hàng, phù hợp với từng sản phẩm. Công ty hiện

nay đang sản xuất các mặt hàng quần áo tương tự như hàng của đối thủ cạnh

tranh. Đối với những mặt hàng này khi bán ở thị trường trong nước thì giá cả lại

cao hơn giá mặt hàng cùng loại của đối thủ cạnh tranh rất nhiều trong khi chất

lượng lại không cao hơn là mấy và mẫu mã lại tương tự thì khi người tiêu dùng

trong nước lựa chọn với một số tiền có hạn thì rõ ràng họ sẽ không chọn hàng

của doanh nghiệp.

Vì vậy, doanh nghiệp muốn chiếm lĩnh thị trường trong nước cũng như

xuất khẩu thì doanh nghiệp phải lựa chọn sản xuất các mặt hàng có thể có chất

lượng thấp hơn, bán với giá rẻ hơn theo hình thức giá thấm dần hoặc là sản xuất





các sản phẩm cao cấp hơn hẳn với các nhãn hiệu nổi tiếng, có uy tín trên thế giới

và bán với mức gia cao hơn hẳn so với các đối thủ cạnh tranh khác theo chính

sách hớt váng sữa.

Đối với các khách hàng quen thuộc, doanh nghiệp nên giảm giá để giữ

được lượng khách hàng ngày một ổn định. Doanh nghiệp cũng có thể đưa ra các

chính sách khuyến khích khách hàng tuỳ thuộc vào từng thời điểm, mục tiêu và

khả năng của mình. Đồng thời công ty nên tiến hành đổi mới máy móc thiết bị

nâng cao năng suất lao động hạ giá thành sản phẩm.

Làm được điều này, doanh nghiệp có thể tăng dần được tỷ trọng xuất khẩu trong

doanh thu của mình, thu được nhiều lợi nhuận hơn cho doanh nghiệp.

Vấn đề hình ảnh uy tín của sản phẩm.

Ở công ty dệt may Hà Nội hiện nay, sản phẩm chỉ được biết là được sản

xuất tại Việt Nam thông qua vài dòng chữ ghi trên conteiner, mà đặc biệt không

có chút thông tin nào về sản phẩm. Nhưng trong tương lai, để làm cho hình ảnh

của sản phẩm (bán FOB) và công ty có trong tiềm thức của quảng đại người tiêu

dùng, sản phẩm của công ty phải mang nhãn hiệu, tên hoạc biểu tuợng của công

ty. Việc ghi nhãn và bao bì giúp nguời tiêu dùng có đủ thông tin trung thực về

chất lượng và nguồn gốc của sản phẩm. Trong thực tiễn, nhãn hiệu hàng hóa là

một công cụ cạnh tranh đảm bảo lợi thế trên thị trường nước ngoài. Việc gắn tên

mác vào sản phẩm không chỉ đơn thuần để xác nhận sản phẩm của công ty và để

phân biệt với sản phẩm của công ty khác, mà còn để duy trì một danh tiếng.

Đối với công ty, việc sản xuất gia công và gắn tên, mác nuớc ngoài có thể

có thuận lợi cho công ty không phải lo lắng trong khâu tiêu thụ trực tiếp với

ngưòi tiêu dùng, nhưng có bất lợi là về lâu dài công ty không khẳng định được

mình trên thị trường. Tuy nhiên, điểm bất lợi này có thể được khắc phục trong

ngày một ngày hai. Để thâm nhập vào thị trường nước ngoài, nhất là thị trường

các nước công nghiệp phát triển, việc tạo uy tín qua nhãn hiệu hàng hoá sẽ gặp

phải những khó khăn nhất định và công ty cần phải khắc phục những khó khăn





đó trong phạm vi cố thể.

- Kỹ thuật: hàng hoá đã đăng ký nhãn hiệu phải đảm bảo chất lượng ổn định,

công ty không nên để tính chất lao động thủ công ảnh hưởng tới chất lượng của

sản phẩm.

- Tài chính: chi phí cho các hoạt động quảng cáo, xúc tiến ...là rất cao, do đó

công ty cần sử dụng và kết hợp chi tiêu một cách hợp lý và có hiệu quả.

- Cung cấp: sản phẩm đã có nhãn hiệu phải đảm bảo lúc nào cũng cung cấp đủ

nhu cầu thị trường, nếu chỉ vắng bóng trên thị trường một thời gian vì một lý do

nào đó sẽ bị lu mờ và bị sản phẩm khác thế chỗ.

Vị trí của những người đến sau thường thấp và không có được thị phần

lớn. Nhưng khi đã có đủ điều kiện, công ty cần mạnh dạn gắn nhãn mác riêng

của mình lên sản phẩm, bước đầu có thể gặp khó khăn do chưa được người mua

tin tưởng, song nếu không có bước đầu đó công ty sẽ không bao giờ đến được

với khách hàng bằng chính tên tuổi của mình .

Nâng cao hiệu quả của hoạt động Marketing.

Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt thì hoạt động Marketing

góp phần không nhỏ vào việc nâng cao sức cạnh tranh của hàng hoá. Trong thời

gian qua việc thực hiện các hoạt đông Marketing của công ty chưa tốt do vậy mà

hàng hoá chưa tạo được chỗ đứng vững chắc trên các thị trường xuất khẩu, bạn

hàng chưa ổn định. Do đó, yêu cầu cấp bách đặt ra cho công ty là phải nâng cao

hiệu quả hoạt động Marketing, muốn vậy công ty cần làm tốt các mặt sau:

Quảng cáo.

Quảng cáo cho sản phẩm và cho công ty tại các thị trường mục tiêu như EU,

Nhật Bản, Mỹ. Ngoài quảng cáo giới thiẹu chung về công ty, cần phải có nội

dung quảng cáo chi tiết về sản phẩm mũi nhọn. Tuỳ vào yêu cầu khuyếch trương

sản phẩm và khả năng tài chính có thể có các phương thức quảng cáo thích hợp

từ các ấn phẩm, các của hàng đại lý đến các phương tiện phát thanh truyền

hình...





Về hoạt động yểm trợ sản phẩm.

Đây là những hoạt động có liên quan đến các dịch vụ sản phẩm và các thông

tin mà công ty cung cấp thêm cho khách hàng. Các dịch vụ sản phẩm chủ yếu là

catalogue, xuất bản phẩm về công ty, phim ảnh (cung cấp thông tin bằng những

hình ảnh sống cho khách hàng nước ngoài).

Các công tác xúc tiến bán hàng.

Công ty cần duy trì và phát huy tác dụng của hoạt động xúc tiến bán hàng

thông qua các hội chợ thời trang tiêu dùng trong nước và quốc tế bằng những

mẫu mã luôn thay đổi, phong phú nhưng thích hợp với thị hiếu tiêu dùng từng

thời kỳ. Hoạt động này thực sự có ý nghĩa đối với công ty trong việc nâng cao

sức cạnh tranh của sản phẩm, vì thị trường dệt may đang có sức cạnh tranh gay

gắt giữa các nhà sản xuất, các sản phẩm tương đối giống nhau về chất lượng giá

cả, khối lượng hàng bán lại phụ thuộc vào mức độ quen biết giữa công ty với

khách hàng. Các hình thức chủ yếu của xúc tiến bán hàng là thay đổi hình thức

mẫu mã sản phẩm, khuyến khích mua hàng (giảm giá, tạng quà, bán trả góp...),

trưng bày catalogue tại điểm bán hàng. Ngoài ra các của hàng bán lẻ của công ty

phải được trang hoàng đẹp, đầy đủ về mẫu mã, việc thử hoặc đổi hàng phải được

tạo điều kiện thuận lợi nhất. Khi đã có đủ tiềm lực về tài chính, ngoài việc tham

gia trình diễn thời trang hay các cuộc giới thiệu sản phẩm tại các hội chợ, công

ty có thể tự tổ chức địng kỳ các buổi trình diễn thời trang trong nước và tại các

hội chợ trong và ngoài nước để tạo ra phong cách và ấn tượng riêng của công ty

và sản phẩm.

Về các kênh phân phối sản phẩm.

Vấn đề tìm kênh tiêu thụ sản phẩm cũng là vấn đề hết sức quan trọng đối với

công ty, bởi vì sau khi loại bỏ hình thức gia công theo đơn đặt hàng, công ty sẽ

phải lỗ lực hoàn toàn từ khâu tìm nguyên liệu đến khâu sản xuất sản phẩm. Việc

thâm nhập thị trường quốc tế lại rất khó khăn vì khả năng tiếp xúc trực tiếp bằng

sản phẩm và con người của công ty với khách hàng mục tiêu sẽ gặp phải những





hạn chế về tập quán giao dịch quốc tế, ngôn ngữ. Vì vậy trong thời gian tới công

ty cần phối hợp với các công ty dệt may trong nước và ngoài nước để tạo lập các

kênh phân phối trên các thị trường chủ yếu bằng cách lập các chi nhánh, văn

phòng đại diện tại các nước EU, Nhật Bản, Mỹ, hoặc thông qua các hãng, các

tập đoàn dệt may lớn đã có quan hệ làm ăn lâu dài để phân phối sản phẩm tiêu

dùng của mình tới người tiêu dùng quốc tế, hoặc thông qua các thương nhân

Việt Nam ở nước ngoài để tạo lập từng bước, quan hệ với từng khu vực thị

trường - đặc biệt là các thị trường mới đầy tiềm năng như Bắc Mỹ.

Đa dạng hoá sản phẩm và xây dựng mặt hàng chiến lược.

Hiện nay, khó khăn lớn nhất đối với các doanh nghiệp dệt may Việt Nam

là tìm được đầu ra cho sản phẩm. Để giải quyết khó khăn đó, doanh nghiệp chỉ

có con đường là đa dạng hoá sản phẩm.

Lý do khiến doanh nghiệp phải đa dạng hoá sản phẩm là vì nhu cầu dệt

may trên thế giới vô cùng đa dạng và phong phú, mỗi một dân tộc, một quốc gia,

một tôn giáo, một giới tính, một mức thu nhập, một lứa tuổi... khác nhau lại có

những nhu cầu ăn mặc rất khác nhau. Tại các quốc gia Châu Phi, những bộ quần

áo có mầu sắc sặc sỡ rất được ưa thích nhưng ở Châu Âu lại đòi hỏi những bộ

quần aó trang nhã lịch sự. Những trang phục thể thao, mạnh mẽ thu hút được sự

quan tâm của tầng lớp thanh niên nhưng lại không được những người lớn tuổi

chấp nhận. Cùng một bộ quần áo như nhau, nhưng chất liệu bình dân thích hợp

với những người có thu nhập trung bình, thì với người có thu nhập cao phải là

chất liệu cao cấp. Những ví dụ như vậy còn rất nhiều, do vậy, để tiêu thụ được

nhiều sản phẩm nhất, các doanh nghiệp phải làm ra nhiều sản phẩm khác nhau

để đáp ứng nhu cầu không giống nhau của thị trường.

Hiện nay, hàng dệt may của công ty xuất khẩu chủ yếu sang thị trường

EU, Nhật Bản, Mỹ, Đông Âu...Những yêu cầu về sản phẩm khác nhau của các

thị trường này cũng là một yếu tố khách quan đòi hỏi doanh nghiệp phải đa dạng

hoá sản phẩm. Nhật bản và EU là những thị trường có đòi hỏi cao về chất lượng.





Thị trường Nhật có yêu cầu rất cao về chất lượng sản phẩm, chỉ một vết xước

nhỏ trên mặt vải cũng đủ để coi sản phẩm là hỏng tại thị trường này, nên cần hết

sức chú trọng đến chất lượng sản phẩm, tập trung xuất khẩu hàng cao cấp có giá

trị lớn. Tại thị trường EU, do phải sản xuất theo hạn ngạch nên cũng cần thiết

phải chú trọng đến chất lượng để nâng cao giá trị sản phẩm nhưng có thể đưa

vào các sản phẩm bình dân phục vụ những người có thu nhập trung bình thấp.

Hơn nữa, khi EU xoá bỏ chế độ hạn ngạch với Việt Nam 1/1/2005 thì việc đưa

vào thị trường này những sản phẩm bình dân bên cạnh các sản phẩm cao cấp là

hợp lý nhằm tận dụng khả năng sản xuất trong nước và khai thác ttriệt để thị

trường. Với thị trường Mỹ, đa dạng hoá sản phẩm là cần thiết vì đây là thị

trường có nhu cầu hết sức đa dạng. Mỹ là một đất nước đa sắc tộc, người Mỹ có

phong cách thoải mái, sống thực dụng nên thị trường này chấp nhận từ những

trang phục sang trọng phục vụ các nhà tư bản giàu có đến những bộ quần áo

bình dân phục vụ những người dân lao động. Do vậy, đây là thị trường rất lớn để

doanh nghiệp khai thác với nhiều mặt hàng khác nhau, từ cao cấp đến bình dân.

Tuy nhiên, đa dạng hoá sản phẩm không phải là mỗi doanh nghiệp có thể

sản xuất tất cả các mặt hàng. Tại mỗi doanh nghiệp, bên cạnh khả năng sản xuất

đa dạng, cần phải xây dựng lấy một vài sản phẩm mũi nhọn để làm đầu tầu kéo

các sản phẩm khác của doanh nghiệp phát triển theo. Sản phẩm mũi nhọn còn có

tác dụng như một vũ khí mang tính chiến lược, đặc biệt là khi xâm nhập một thị

trường mới. Trong xây dựng một sản phẩm mũi nhọn, cần chú trọng nghiên cứu,

lựa chọn xây dựng các sản phẩm dựa trên truyền thống sản xuất, nhu cầu thị

trường và lợi thế so sánh của doanh nghiệp, tạo dựng được nhãn hiệu hàng hoá,

xây dựng được hình tượng của đơn vị. Ngoài ra, cần chú ý nghiên cứu các

nguyên liệu mới, công nghệ sản xuất mới nhằm tìm ra được các sản phẩm có giá

trị kinh tế cao, có tính độc đáo. Trên cơ sở đó mà chiếm lĩnh được thị phần nhất

định trên thị trường. Khi có sản phẩm mới ra, cần bắt tay ngay để nghiên cứu

tiếp tục có những sản phẩm mới, làm hậu phương vững chắc trong tiếp cận và





chiếm lĩnh thị trường

Đẩy mạnh nghiên cứu thiết kế mẫu mốt, sản xuất thử mặt hàng mới.

Đối với hàng dệt may, ngoài tiêu chuẩn tốt, bền, giá rẻ thì tính thời trang,

kiểu dáng của sản phẩm có vai trò rất quan trọng. Thực tế ở nhiều thị trường, cả

trong nước và thế giới, người tiêu dùng rất coi trọng đến mẫu mã hàng dệt may,

họ sẵn sàng bỏ nhiều tiền hơn để chi trả cho một sản phẩm có chất lượng như

các sản phẩm khác nhuưng có kiểu dáng vượt trội.

Hiện nay, tại Việt Nam, nghiên cứu thiết kế mẫu thời trang còn mới mẻ,

chưa có kinh nghiệm, giao lưu với các nhà tạo mẫu thời trang quốc tế còn hạn

chế, tiếp cận với thị trường thế giới còn quá ít, chưa đáp ứng được yêu cầu trong

nước và xuất khẩu. Sản phẩm may mặc chủ yếu được làm theo mẫu do khách

hàng nước ngoài đưa sẵn, hoặc làm theo kiểu sao chép- cắt dán từ những mẫu có

sẵn của nước ngoài. Các cơ sở thiết kế mẫu trong nước là viện mẫu thời trang

hay các nhà nghiên cứu tạo mẫu thời trang, các nhà may nổi tiếng ở Hà Nội, Tp

HCM với cơ sở vật chất và đội ngũ nhân lực còn yếu, thiếu kiến thức về sáng

tác, thiết kế mẫu thời trang, thiếu thông tin nên chỉ đáp ứng được khoảng 10-

20% yêu cầu tiêu dùng trong nước và xuất khẩu.

Để cải thiện khả năng thiết kế mẫu thời trang, doanh nghiệp cần chủ động

phối hợp với các cơ sở nghiên cứu thông qua đặt các đơn hàng, vừa tạo điều

kiện để các cơ sở này nâng cao năng lực của mình, vừa đem lại lợi nhuận cho

doanh nghiệp vì làm mẫu tại cơ sở chuyên nghiệp chắc chắn sẽ rẻ hơn tự doanh

nghiệp xây dựng cho mình một đội ngũ thiết kế mẫu. Bởi lẽ các cơ sở này nắm

bắt thường xuyên hơn nhu cầu, thị hiếu trên thị trường, có đội ngũ nhân lực lành

nghề trong lĩnh vực tạo mốt, có những thiết bị chuyên dụng...Ngoài ra, khi có

được mẫu mốt cần mạnh dạn tổ chức triển khai sản xuất thử và khi thành công

thì nhanh chóng đưa ra để chiếm lĩnh thị trường. Ở đây, cũng cần có sự hỗ trợ

tích cực của chính phủ trong việc bảo hộ bản quyền, kiểu dáng công nghiệp,

chống hàng giả... nhằm tránh tình trạng doanh nghiệp phải bỏ ra nhiều kinh phí





vào việc tìm ra một sản phẩm mới nhưng chỉ sau khi lô hàng đầu tiên được đưa

ra thì đã bị làm giả, làm nhái, gây thiệt hại không nhỏ. Đây có lẽ cũng là một lý

do khiến doanh nghiệp ngại không đầu tư vào thiết kế mẫu. Song trong tương

lai, doanh nghiệp nên có kế hoạch xây dựng một phòng thiết kế mẫu cho riêng

mình. Bởi lẽ, trong cơ chế thị trường, một doanh nghiệp chỉ có thể tồn tại bằng

chính thực lực và sự am hiểu thị trường của chính mình, tránh những thông tin

giả của đối thủ cạnh tranh tung ra.

2.2. Kiến nghị đối với nhà nước.

Để nâng cao sức cạnh tranh hàng hoá của doanh nghiệp, bên cạnh những

lỗ lực của doanh nghiệp cần có những sự hỗ trợ từ phía nhà nước.

Chính sách về thị trường.

Để có được chính sách thị trường thích hợp, thúc đẩy sự phát triển để xuất

khẩu của ngành dệt may trước hết cần thấy được các yếu tố ảnh hưởng tới thị

trường. Đó là:

- Uy tín của sản phẩm. Việc tạo được uy tín cho một sản phẩm trên một thị

trường là cực kỳ khó khăn. Nó bao gồm từ việc xây dựng mẫu mã chất lượng,

chủng loại, kiểu cách sản phẩm đến các dịch vụ bán hàng và sau bán hàng. Đối

với công ty, có được uy tín với khách hàng không những nâng cao doanh số tiêu

thụ mà còn có nghĩa là đã có khả năng chuyển từ gia công xuất khẩu sang xuất

khẩu trực tiếp. Khi đó, bên cạnh sự phát triển của ngành dệt may và các ngành

có liên quan, hiệu quả thu ngoại tệ cũng tăng nên đáng kể.

- Quan hệ chính trị ảnh hưởng tới quan hệ thương mại. Quan hệ thương mại

chỉ là một bộ phận trong quan hệ kinh tế đối ngoại nhưng lại là một bộ phận thu

ngoại tệ trực tiếp cho đất nước. Sự tham gia phân công lao động quốc tế trên

phạm vi toàn cầu và khu vực thông qua ngoại thương đã đảm bảo cho sự phát

triển cân đối của nền kinh tế quốc dân và thu ngoaị tệ đáp ứng nhu cầu vốn ở

giai đoạn đầu của công nghiệp hoá - hiện đại hoá. Sự phát triển của ngoại

thương không thoát khỏi ảnh hưởng của quan hệ chính trị. Quan hệ chính trị tốt





tạo đà cho việc hợp tác, tương trợ về đầu tư, chuyển giao công nghệ, là tiền đề

để ký kết các hiệp định về thương mại, về thông tin, về cấp phát hạn ngạch; là

cơ sở pháp lý đảm bảo cho doanh nghiệp hai bên tiến hành làm ăn với nhau, tạo

tiền đề thuận lợi trong thanh toán, giải quyết tranh chấp...

Từ sự phân tích về những yếu tố ảnh hưởng trên, để nâng cao hiệu quả cạnh

tranh cho hàng dệt may Việt Nam, Nhà Nước cần có các chính sách về thị

trường như:

- Nhà nước mà trực tiếp là Bộ Thương Mại cầng xây dựng được tiến trình gia

nhập WTO có hiệu quả

- Nhà nước tích cực tham gia các diễn đàn quốc tế và khu vực để Việt Nam

nhanh chóng trở thành thành viên của WTO.

- Quan hệ tốt với các thị trường lớn nhhư EU, Bắc Mỹ, tạo dựng được khuôn

khổ pháp lý tốt đối với các thị trường này để sản xuất hàng tiêu dùng Việt Nam

nói chung và hàng dệt may nối riêng được hưởng các ưu đãi đặc biệt như hạn

ngạch, tối huệ quốc... và có điều kiện để xuất khẩu với khối lượng lớn.

- Tạo điều kiện cho ngành dệt may tham gia vào các hoạt động quốc tế, các

diễn đàn chuyên ngành của khu vực để có điều kiện tham gia vào sự phân công

lao động quốc tế.

- Thực hiện nghiêm túc công ước quốc tế về quyền sở hữu trí tuệ công nghiệp

để các sản phẩm dệt may có chất lượng cao mang nhãn hiệu " made in Việt

Nam" giữ được uy tín ,trên thị trường.

- Có quy chế phù hợp (bao gồm trách nhiệm và quyền lợi) về hoạt động của

các nhân viên thương vụ của các đại sứ quán của Việt Nam ở nước ngoài trong

việc cung, cấp thông tin, giúp ngành dệt may mở rộng thị trường.

Chính sách tài chính

Để đáp ứng nhu cầu về vốn đầu tư, các chính sách tài chính cần có là:

- Nhà nước đảm bảo cấp vốn đầu tư ban đầu và vốn lưu động cho các doanh

nghiệp nhà nước theo đúng luật định.





- Cho phép ngành dệt may được sử dụng một phần quỹ bảo hiểm rủi ro của

nhà nước ở những công trình trọng điểm

- Kéo dài thời gian miễn thuế thu nhập cho các công trình đầu tư mới hoặc đầu

tư mở rộng tạo tiền đề cho việc trả lãi vay.

Chính sách phát triển nguồn nguyên liệu.

Nguyên liệu dành cho ngành công nghiệp dệt may được chia thành 2 loại:

một loại có nguồn gốc từ thiên nhiên như bông, đay, tơ tằm...; một loại có nguồn

gốc từ các quá trình hoá học như sợi tổng hợp, nhân tạo. Trên thế giới, nhiều

nước đã biết phát huy lợi thế về từng chủng loại nguyên liệu để phát triển ngành

công nghiệp dệt may của mình như Nhật, Trung quốc...là những nước phải nhập

khẩu gần như toàn bộ số nguyên liệu thiên nhiên nhưng nhờ tự túc dược nguồn

nguyên liệu hoá học nên công nghiệp dệt may cũng hết sức phát triển. Ngược

lại, nhiều quốc gia trên thế giớ là các nước xuất khẩu bông nhưng công nghiệp

dệt may lại kém phát triển như: Pakisttan, Uzbekistan...Do vậy, có thể thấy rằng

có được nguồn nguyên liệu chỉ là điều kiện cần chứ không phải là điều kiện đủ

để phát triển ngành dệt may. Việt Nam thuận lợi về điều kiện tự nhiên để phát

triển nguồn nguyên liệu thiên nhiên nhưng để phát triển ổn định và bền vững cần

có những điều kiện sau:

- Chính phủ phê duyệt quy hoạch vùng nguyên liệu các loại sơ thiên nhiên cho

ngành dệt may bao gồm vùng trồng bông, vùng trồng dâu nuôi tằm, vùng trồng

đay...Từ đó, có các chính sách hợp lý trong việc bảo đảm cung cấp lương thực

và các nhu yếu phẩm khác cho nông dân các vùng này, đồng thời có cơ chế thích

hợp trong việc khai thác, bảo toàn và phát triển vùng nguyên liệu lâu dài.

- Cho phép trích tỷ lệ % trong doanh thu để lấy nguồn bù đắp cho quy hoạch

và phát triển vùng nguyên liệu.

- Giảm hoặc miễn thuế GTGT đối với sản phẩm được sản xuất từ nguyên liệu

trong nước ( bông, đay, tơ tằm) để ngành dệt may dùng số tiền đó đầu tư cho các

hộ cung cấp nguyên liệu.





- Đẩy nhanh qua trình xây dựng các khu công nghiệp hoá dầu, làm tiền đề cho

việc sản xuất các loại sơ sợi tổng hợp, góp phần tạo thế chủ động về nguyên liệu

cho ngành.

Chính sách hỗ trợ xuất khẩu .

Hiện nay, Việt Nam chưa thành lập được quy bảo hiểm xuất khẩu cũng

như quỹ hỗ trợ xuất khẩu để khuyến khích các doanh nghiệp mạnh dạn tham gia

hoạt động này, nhất là trong điều kiện thị trường thế giới đầy biến động. Các

doanh nghiệp nhỏ, vốn ít vẫn không giám mạo hiểm bán hàng theo phương thức

bán trả chậm, trả góp...mặc dù đủ điều kiện ký kết hợp đồng xuất khẩu. Vẫn

chưa có hiệp hội ngành may mặc xuất khẩu để hỗ trợ trong việc nghiên cứu thị

trường, hỗ trợ về giá cả...Tuy nhiên, đã có quỹ thưởng xuất khẩu. Vừa qua, bộ

thương mại đã ban hành quy chế quản lý và sử dụng quỹ thưởng xuất khẩu

nhằm khen thưởng, động viên và khuyến khích các doanh nghiệp sản xuất kinh

doanh có thành tích xuất sắc và đạt hiêụ quả cao trong hoạt động xuất khẩu. Để

hỗ trợ tích cực hơn nữa trong hoạt động xuất khẩu của các doanh nnghiệp, nhà

nước cần sớm thực hiện các giải pháp sau:

- Thành lập quỹ bảo hiểm và quỹ hỗ trợ xuất khẩu chung cho cả nước và cho

phép công ty doanh nghiệp Hà Nội thành lập quỹ hỗ trợ khi giá cả thị trường thế

giới có nhiều biến động, gặp nhiều rủi ro trong việc thực hiện hợp đồng ngoại

thương, trong quá trình vận chuyển hàng xuất khẩu.

- Chính Phủ sớm ra quyết định thành lập hiệp hội dệt may Việt Nam nhằm tập

hợp và hỗ trợ các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế tham gia xuất

khẩu. Đồng thời nhanh chóng xúc tiến việc thành lập cơ quan xúc tiến thương

mại chuyên về thị trường xuất khẩu, trong đó có thị trường hàng dệt may

- Chính phủ cần tạo điều kiện thuận lợi nhất cho các doanh nghiệp sản xuất

hàng dệt may xuất khẩu như: hỗ trợ vốn, cho vay vốn với lãi xuất thấp đối voí

các doanh nghiệp thiếu vốn để sản xuất hoặc thực hiện hợp đồng khi đã có thị

trường và đối tác để xuất khẩu hoặc doanh nghiệp mở rộng hoặc tham gia vào





thị trường mới...

- Nhà nước có chính sách hỗ trợ cho các vệ tinh cung ứng dịch vụ, nguyên phụ

liệu cho hàng dệt may xuất khẩu: chính sách cho vay vốn, trợ giúp về mặt

KHKT đối với nông dân vùng nguyên liệu, với các hộ gia đình sản xuất phụ

liệu...

Đổi mới hoàn thiện chính sách thuế.

Hệ thống thuế Việt Nam trong những năm qua mặc dù đã được sửa đổi

song còn tồn tại nhiều điểm bất hợp lý có ảnh hưởng tiêu cực tới hoạt sản xuất

kinh doanh nói chung và hoạt động xuất khẩu nói riêng. Do đó, vấn đề đặt ra là

phải bổ sung và sửa đổi một số luật thuế:

Thuế xuất khẩu:

Cũng như các ngành xuất khẩu khác, ngành dệt may xuất khẩu cũng phải

chịu thuế xuất khẩu. Hiện nay, ngành dệt may xuất khẩu chịu thuế xuất khẩu là

0%. Như vậy trên thực tế, hàng dệt may xuất khẩu được miễn thuế xuất khẩu.

Tuy có lợi thế là nguyên vật liệu nhập khẩu sau khi xuất khẩu được sản phẩm sẽ

được hoàn thuế nhập khẩu nhưng thuế xuất nhập khẩu quá cao, thời gian hoàn

thuế lâu làm cho giá thành sản xuất cao lên, dẫn tới không có lợi thế cạnh tranh

về giá. Đối với các doanh nghiệp thì đây là một khó khăn lớn vì hầu hết nguyên

liệu phục vụ cho ngành dệt may đều phải nhập khẩu. Thuế xuất của nhiều loại

nguyên liệu nhập khẩu lên đến 40-60%, chỉ có một số ít nguyên liệu chính là có

thuế suất thấp hoặc được miễn thuế.

Đối với ngành dệt may, quy định thời hạn tạm miễn thuế nhập khẩu cho

sản xuất hàng xuất khẩu là 9 tháng cho hàng gia công may mặc là tương đối dài,

phù hợp với chu kỳ sản xuất kinh doanh của ngành, tạo điều kiện thuận lợi cho

doanh nghiệp trong việc ký kết hợp đồng, tổ chức sản xuất và xuất khẩu sản

phẩm. Tuy nhiên, việc hoàn thuế nhập, tái xuất và thuế nhập khẩu nguyên liệu

lại quá chậm. Nguyên nhân chủ yếu là do thủ tục rườm rà, cơ quan thu thuế và

cơ quan hoàn thuế không phối hợp với nhau gây thiệt hại và mất thời gian cho





doanh nghiệp. Để khắc phục những vướng mắc và toạ điều kiện cho ngành dệt

may phát triển hoạt động xuất khẩu, về thuế xuất nhập khẩu có một số kiến nghị

sau:

- Áp dụng thuế suất 0% đối với các nguyên liệu chính như bông, các loại sợi,

phụ kiện...

- Phải hoàn thuế cho các doanh nghiệp tham gia cung ứng nguyên phụ kiện

đầu vào

- Đối với vải nhập khẩu thì thuế suất 40-60% là rất cao. Chính phủ nên xem

xét vấn đề này

- Việc hoàn thuế tái xuất cần tiến hành nhanh hơn.

Thuế GTGT: Từ 1/1/1999, hệ thống thuế doanh thu không được sử dụng

mà thay vào đó là thuế GTGT nhăm tránh đánh thuế trùng lặp và chấn trỉnh

công tác hạch toán kế toán.

Hàng dệt may xuất khẩu thuộc dạng khuyến khích xuất khẩu, chịu thuế

GTGT ở mức 0%, đồng thời còn được thoái thuế GTGT các khâu sản xuất

trước.

Chính sách về hạn ngạch và giấy phép xuất khẩu hàng dệt may.

Về hạn ngạch

Đối với hạn ngạch xuất khẩu nhằm đưa việc giao hạn ngạch hàng năm

vào nề nếp và khuyến khích các doanh nghiệp không ngừng đổi mới công nghệ,

nâng cao chất lượng sản phẩm, Liên Bộ Công Nghiệp- Kế hoạch đầu tư-Thương

mại đã ban hành thông tư số 29/1999/TTLB về việc giao hạn ngạch năm 2000.

Chính sách này đã sự linh hoạt, mang nhiều tính ưu tiên cho những doanh

nghiệp có khả năng sản xuất hàng xuất khẩu, sử dụng nhiều nguyên liệu trong

nước song vẫn có những kiến nghị cần giải quyết sau:

- Cần phân bổ hạn ngạch sớm từ đầu năm để các doanh nghiệp có kế hoạch

sản xuất kinh doanh chủ động

- Việc phân bổ hạn ngạch phải căn cứ vào năng lực sản xuất kinh doanh thực





sự của các doanh nghiệp, đảm bảo công bằng nghiêm minh không phân biệt đối

xử giữa các doanh nghiệp

- Nâng tỷ lệ hạn ngạch phân bố theo hình thức thưởng lên 50% vào năm 2003

và tiến tới 100% hạn ngạch sẽ được phân bổ theo thành tích xuất khẩu vào thị

trường phi hạn ngạch. Đồng thời đưa mặt hàng dệt may xuất khẩu sang thị

trường phi hạn ngạch vào danh sách các mặt hàng được trợ cấp nóng.

- Theo dõi chặt chẽ thường xuyên việc thực hiện hạn ngạch ở các doanh

nghiệp đảm bảo cho việc thực hiện hạn ngạch có hiệu quả.

Về việc cấp giấy phép.

Đây là một trong những công cụ quan trọng của nhà nước để quản lý và

điều tiết hoạt động xuất khẩu. Trong những năm qua, nhờ cải cách trong thủ tục

hành chính, cũng như điều kiện được cấp hạn ngạch song việc xin cấp giấy phép

cho từng chuyến hàng làm các doanh nghiệp mất nhiều thời gian. Bên cạnh đó là

nạn quan liêu, cửa quyền trong khi làm thủ tục hải quan cũng làm cho doanh

nghiệp tốn không ít thời gian chi phí tiền bạc.

KẾT LUẬN.

Trong nền kinh tế thị trường nhiều thành phần như hiện nay, mức độ cạnh

tranh là rất quyết liệt. Sự tồn tại của cạnh tranh phải được chấp nhận nhưng

không được lo sợ. Tôn trọng cạnh tranh không kể loại hình hay quy mô của nó

là điều có lợi. Sự tôn trọng đó có thể tạo ra những suy nghĩ độc đáo, làm tăng

hiệu quả sản xuất, tạo ra khả năng tiếp thị và nâng cao lợi nhuận. Có thể rút ra

được những bài học từ cạnh tranh để phấn đấu và bảo đảm rằng sản phẩm và

hoạt động của công ty mình tốt hơn đối thủ cạnh tranh.

Trong bối cảnh đó các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải chấp nhận

cạnh tranh. Công ty dệt may Hà Nội không phải là một ngoại lệ. Trong thời gian

qua, công ty đã tham gia canh tranh ở nhiều thị trường khác nhau. Công ty đã

đạt được một số kết quả như KNXK không ngừng tăng, năm sau cao hơn năm

trước, mẫu mã chủng loại hàng hoá ngày càng phong phú, một số mặt hàng tạo





được những vị trí nhất định trên những thị trường lớn là EU, Mỹ, Nhật Bản. Tuy

nhiên, so với hàng hoá các đối thủ trong và ngoài nước đang hoạt động trong

lĩnh vực này thì sức cạnh tranh hàng hoá của công ty còn thấp. Điều này gây ra

nhiều thiệt hại cho công ty.

Đề tài “Một số giải pháp nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm xuất

khẩu ở công ty HANOSIMEX” đựoc nghiên cứu với mong muốn làm rõ các

giải pháp chủ yếu để giúp công ty HANOSIMEX nói riêng và các doanh nghiệp

Việt Nam nói chung nâng cao sức cạnh trạnh của hàng hoá xuất khẩu.

Với khả năng của công ty và sự hỗ trợ từ phía nhà nước, chúng ta tin rằng,

trong thời gian tới, sức cạnh tranh các mặt hàng chủ yếu của công ty sẽ tăng lên








Documents

Luan van tot nghiep quan tri kinh doanh quoc te (50).doc