Embed Size (px)
Citation preview
SLOVENSKÁ POĽNOHOSPODÁRSKA UNIVERZITA V NITRE
FAKULTA EKONOMIKY A MANAŽMENTU
DIPLOMOVÁ PRÁCA
2008 Lucia Schulzová
2
SLOVENSKÁ POĽNOHOSPODÁRSKA UNIVERZITA
V NITRE
Rektor: prof. Ing. Mikuláš Látečka, PhD.
FAKULTA EKONOMIKY A MANAŽMENTU
Dekan: Dr. h. c. prof. Ing. Peter Bielik, PhD.
Motivácia a jej vplyv na výkonnosť pracovníkov
Diplomová práca
Katedra manažmentu
Vedúci katedry: doc. Ing. Ján Murgaš, CSc.
Vedúci práce: doc. Ing. Albín Malejčík, CSc.
Lucia Schulzová
Nitra 2008
3
SUMMARY
Money doesn´t have to be the only motivation of working collective. Is money the only
motivation of working collective? What exactly motivate employees? Money, financial
rewards, monthly growth of salary? Is higher financial reward the only motivation of
employees to be better (more diligent)? Or, if there are any other factors?
Motivation of employees – problem which was solving, is solving and will be solving by
many experts but also company managers are interested in this task. I think it depends on
manager how employees are motivated to be better in their work. If he wants to motivate his
employees, he also has to be motivated and he also has to know psychological aspects of his
employees. He has to know what is important and what isn´t important to them. We are
different and money as sufficient motivation is not for everyone. And because of this, subject
of my work is the motivation of employees, their needs and affections. I think each manager
should realise what is motivation and what in fact motivate employees.
Not only money. It´s true, it´s most effective factor, but it´s not true the only motivate
factor. Acknowledgement, agreeable work – bench, friendly atmosphere, trust, employee´s
amenities.... All factors go towards to better working outputs. And the effort of every manager
should be sufficient motivation of each employee. Motivation programs shouldn´t be formed
globally but individual. Because everyone is unique.
Every manager should realise the motivation of one employee doesn´t mean the same
motivation of another employee. The same recompensation is wrong. It´s not right egual
reward to all employees. Many employers don´t know about other superior factors such as
acknowledgement of good work, provision of bigger trust and independence, to make
a choice (flexible size of working day), various unformal social gathering (Christmas party,
weekend with colleagues), good working environment......
Key words:
motivation motivácia
motivate motivovať
employees zamestnanci
employer zamestnávateľ
money peniaze
reward odmena, odmeňovať
work – bench pracovné prostredie
4
ČESTNÉ VYHLÁSENIE
Čestne vyhlasujem, že som diplomovú prácu na tému „Motivácia a jej vplyv na
výkonnosť pracovníkov“ vypracovala samostatne a že som uviedla všetku použitú literatúru
súvisiacu so zameraním diplomovej práce.
Nitra, apríl 2008 .....................................................
podpis autora
5
Touto cestou vyslovujem poďakovanie pánovi doc. Ing. Albínovi Malejčíkovi, CSc. za
pomoc, odborné vedenie, cenné rady a pripomienky pri vypracovaní mojej diplomovej práce.
Zároveň ďakujem pracovníkom Leoni Autokabel Slowakia spol. s r. o. v Trenčíne, za
poskytnutú pomoc pri prevedenom dotazníkovom prieskume.
Nitra, apríl 2008 .....................................................
podpis autora
6
ZOZNAM POUŽITÝCH SKRATIEK
BOZP – bezpečnosť a ochrana zdravia pri práci
E – subjektívne očakávanie (pravdepodobnosť) konkrétneho jedinca
EBIT – earning before interest and taxes (výnos pred úrokom a daňami)
EÚ – Európska únia
LAS – Leoni Autokabel Slowakia, spol. s r. o.
M – motivácia
M – úroveň motivácie
m – motivácia
OPP – ochrana pracovného prostredia
P - prostredie
PC – personal computer (osobný počítač)
PÚ – personálny útvar
S – schopnosť
s – spôsobilosť
V – výkon
V – subjektívna hodnota očakávaného výsledku
7
OBSAH
ÚVOD......................................................................................................................................................................1
1 PREHĽAD O SÚČASNOM STAVE RIEŠENEJ PROBLEMATIKY ..............................................................10
1.1 MOTIVÁCIA , MOTÍV, STIMULÁCIA , STIMUL...................................................................................................10
1.1.1 Potreby ................................................................................................................................................13
1.1.2 Návyky, záujmy....................................................................................................................................14
1.1.3 Hodnoty, ideály ...................................................................................................................................15
1.2 TEÓRIE MOTIVÁCIE ......................................................................................................................................16
1.3 ČINITELE OVPLYVŇUJÚCE JEDNANIE ČLOVEKA ............................................................................................20
1.4 MOTIVÁCIA A JEJ VPLYV NA PRACOVNÝ VÝKON..........................................................................................21
1.4.1 Motivácia pracovného jednania..........................................................................................................21
1.4.2 Motivačný program organizácie .........................................................................................................21
1.4.3 Vplyv motivácie na výkonnosť pracovníkov ........................................................................................22
1.5 MOTIVAČNÉ FAKTORY.................................................................................................................................25
2 CIEĽ PRÁCE......................................................................................................................................................28
3 METODIKA PRÁCE .........................................................................................................................................29
4 MOTIVÁCIA A JEJ VPLYV NA VÝKONNOSŤ PRACOVNÍKOV...............................................................31
4.1 LEONI.........................................................................................................................................................31
4.2 STAROSTLIVOSŤ O ZAMESTNANCOV A ICH VZDELÁVANIE ............................................................................33
4.2.1 Pracovné a životné podmienky zamestnancov.....................................................................................35
4.2.2 Vzdelávanie zamestnancov ..................................................................................................................36
4.2.3 Motivačný program LEONI.................................................................................................................36
4.3 PRACOVNÁ DISCIPLÍNA ................................................................................................................................39
4.3.1 Povinnosti zamestnanca ......................................................................................................................39
4.3.2 Povinnosti vedúceho zamestnanca ......................................................................................................41
4.3.3 Školenie pre vedúcich zamestnancov...................................................................................................44
4.4 VYHODNOTENIE DOTAZNÍKA .......................................................................................................................45
4.4.1 Otázky týkajúce sa respondentov.........................................................................................................46
4.4.2 Otázky zamerané na oblasť činnosti pracovníkov ...............................................................................48
4.4.3 Otázky zaoberajúce sa rozhodnutím zamestnancov pracovať pre LAS ...............................................49
4.4.4 Vzťah zamestnancov k cudzím jazykom a práci s PC .........................................................................50
4.4.5 Motivačné faktory................................................................................................................................51
4.4.6 Úroveň vzdelávania.............................................................................................................................52
4.5 NÁVRH NA VYUŽITIE POZNATKOV ................................................................................................................55
5 ZÁVER...............................................................................................................................................................57
6 ZOZNAM POUŽITEJ LITERATÚRY ..............................................................................................................59
7 PRÍLOHY...........................................................................................................................................................61
8
ÚVOD
Práca je jednou z najdôležitejších ľudských činností a pre človeka je prevažne
prostriedkom uspokojovania väčšiny jeho ľudských potrieb, ktoré sú základným motivačným
faktorom činnosti každého jedinca. Mnoho ľudí nachádza uspokojenie v práci samotnej, a tá
sa pre nich stáva významným zdrojom sebarealizácie.
Podniky si uvedomujú, že sú to predovšetkým zamestnanci, kto prináša podniku nové
nápady, poznatky, sú tvorivým zdrojom podniku. Preto sa podniky stále viac zameriavajú na
starostlivosť o zamestnancov, zaisťovanie ich personálneho rozvoja a poskytovanie celej rady
zamestnaneckých výhod. Prioritným cieľom je predovšetkým odstraňovať rušivé vplyvy
pracovného prostredia na zamestnancov a ich motivácia k optimálnemu pracovnému výkonu.
Tvorbou a rozvojom sociálnej politiky sa podnik snaží venovať maximálnu pozornosť svojim
zamestnancom a tým nepriamo, ale vedome stimuluje svoje podnikové stratégie.
Medzi organizáciou a pracovníkom dlhodobo existuje určitý druh transakcie, v rámci
ktorej organizácia od pracovníkov vyžaduje pracovné výkony, kvalitu, nasadenie, iniciatívu
a pod. Za ne poskytuje zamestnancom určitým spôsobom štruktúrovaný systém odmien
a benefitov. Vo vzťahu zamestnancov a organizácií existuje nadväzne na uvedenú transakciu
určitá bilancia typu: dal – dostal. Možno povedať, že pracovník budúcnosti si bude priať také
odmeňovanie, ktoré bude úzko zviazané s jeho výkonom a jednoznačnú spoluúčasť na
úspechu podniku.
Ak chce mať podnikateľ skutočne dobrých spolupracovníkov, musí pre to obvykle niečo
urobiť. Najväčší diel svojej pozornosti by mal pritom venovať predovšetkým mladým
pracovníkom a ľuďom, ktorí v určitej profesii alebo vo firme iba začínajú pracovať. Musí sa
však zamerať aj na tých, ktorí svoju profesiu už pomerne dobre ovládajú, a nemal by zabúdať
ani na spolupracovníkov.
Všetci pracovníci by mali vedieť, že sú pre podnikateľa dôležití, samozrejme pokiaľ je na
nich spoľahnutie a pracujú kvalitne. Túto situáciu musí podnikateľ budovať postupne,
priebežne a cieľavedome. Svojich ľudí najlepšie ovplyvní tým, ako slušne, a pritom náročne,
s nimi bude jednať, nakoľko u nich dokáže podnietiť záujem o prácu a ochotu pracovať vo
9
firme, stimulovať ich pracovné výkony, podporovať dlhodobú výkonnosť a súčasne aj
spokojnosť pri práci, vytvárať podmienky pre kvalifikačný a osobnostný rozvoj.
Pôsobenie podnikateľa na jeho spolupracovníkov by preto malo byť všestranné a malo by
sa opierať aj o jeho osobný príklad. Nepôsobí dobre, ak sa podnikateľ vyvyšuje nad svojich
ľudí a ak im neustále predhadzuje, že by mali „tancovať len podľa toho, ako on píska.“
Cieľom diplomovej práce je poukázať na to, ako úzko súvisí pracovný výkon
zamestnancov s tým, ako sú k práci motivovaní. Čo všetko na nich pôsobí a čo má výrazne
demotivujúci charakter. Na základe navrhnutého dotazníka boli motivačné faktory
vyhodnocované a analyzované za podnikateľský subjekt Leoni Autokabel Slowakia, spol.
s r. o.
10
1 PREHĽAD O SÚČASNOM STAVE RIEŠENEJ PROBLEMATIKY
1.1 Motivácia, motív, stimulácia, stimul
Slovo motivácia je odvodené z latinského slovesa „movere“, čo znamená hýbať,
pohybovať. Je základným označením pre všetky vnútorné podnety, ktoré človeka vedú
k určitému jednaniu. Podľa PROVAZNÍKA, V. (1997) sa motivácia vzťahuje na vnútornú
aktiváciu, t.j. na vzbudzovanie aktivity organizmu, na energizovanie a súčasne i na reguláciu
jednania človeka, na jeho zameranie sa určitým smerom. Motivácia integruje a organizuje
celkovú psychickú a fyzickú aktivitu jedinca smerom k vytýčenému cieľu. Pokiaľ je človek
k ľubovoľnej činnosti alebo ku konkrétnemu výkonu nedostatočne motivovaný, býva
výsledok málo uspokojivý. Podobne je tomu i v prípade, keď je naopak motivovaný
nadmerne.
MIŽI ČKOVÁ, Ľ. (2004) tvrdí, že motivácia predstavuje snahy, túžby, potreby, želania,
ktoré využívajú manažéri v riadiacom procese. Dobrý manažér musí vedieť, čím môže na
pracovníkov vplývať, ako ich má motivovať pri plnení vytýčených úloh.
MALEJ ČÍK, A. (1998) definuje motiváciu ako „komplex psychických javov
charakterizovaných príčinnými reláciami medzi vonkajšími podmienkami a jednaním
človeka.“ Tiež uvádza, že človek pociťuje nejakú potrebu, jej aktivizáciou sa podnecuje
pohnútka ľudského jednania.
VIŠŇOVSKÝ, J. (1996, 2006) považuje motiváciu za jednu z významných manažérskych
aktivít. Súvisí s činnosťou človeka a jeho osobnosťou. Pojem motivácia zahŕňa také pojmy
ako je chcenie, túžba, prianie, očakávanie, potreba a pod. Motivácia v činnosti človeka sa
prejavuje ako vnútorný popud pôsobiaci smerom k vytýčenému cieľu. Významnou črtou
motivácie je skutočnosť, že pôsobí súčasne v 3 dimenziách:
� DIMENZIA SMERU – činnosť človeka orientuje vždy určitým smerom, resp. od
iných smerov ju odvracia
� DIMENZIA INTENZITY – jedinec vynakladá na dosiahnutie cieľa určeného smerom
dimenzie viac alebo menej energie
11
� DIMENZIA STÁLOSTI – prejavuje sa mierou schopností jedinca prekonávať
najrozmanitejšie vonkajšie i vnútorné bariéry, prekážky a pod.
GOZORA, V. (1996) motiváciou označuje vnútorný stav, vyvolávajúci individuálne
správanie v činnostiach, ktoré zaručujú dosiahnutie nejakého cieľa. Okrem toho uvádza, že
úlohou manažérov je ovládať správanie pracovníkov prostredníctvom určitého ovplyvňovania
na dosiahnutie podnikových cieľov.
HUDEČEK, J. (1986) chápe motiváciu v najširšom zmysle ako súhrn činiteľov, ktoré
podnecujú, orientujú, posilňujú a udržujú chovanie a jednanie človeka, ukazujú kam človek
smeruje, o čo sa usiluje a prečo.
STÝBLO, J. (1992) tvrdí, že pojem motivácia vyjadruje psychologické dôvody resp.
psychologické príčiny jednania alebo chovania. O motivácií platí, že je chrbticou
personálneho manažmentu. V súčasnej psychológii sa vzťahuje na všetko to, čo prežívame, po
čom túžime, k čomu máme odpor, čo sa snažíme dosiahnuť, aké máme ideály a pod.
MUSILOVÁ, R. (2000) zastáva názor, že motivácia je chrbticou personálneho
manažmentu. Známe pravidlo hovorí, že ako sú pracovníci motivovaní, tak možno očakávať
aj ich pracovné výsledky. V súčasnej dobe kladie väčšina podnikov najväčší dôraz na
prioritný motivačný prvok, ktorým sú mzdové podmienky. Avšak smerovať motiváciu firmy
iba týmto smerom je v dnešnej dobe dosť krátkozraké.
BOROŠ, J. (1995) vo svojej práci „Motivácia a emocionalita človeka“ uvádza, že
pojem motivácia sa používa prakticky na všetko čo prežívame, čo sa zvykne u niektorých
autorov označovať termínom: pud, potreba, záujem, hodnota, emócie, city. Často sa pod
pojem motivácia zahŕňa odpoveď na otázku prečo?. Pre všetko čo robíme máme nejaké
motívy (pohnútky).
Názory autorov sa rozchádzajú aj pri definovaní ďalších pojmov ako sú motív, stimulácia,
stimul.
VIŠŇOVSKÝ, J. (1996) chápe stimuláciu ako súhrn vonkajších podnetov usmerňujúcich
jednanie pracovníkov a pôsobiacich na ich motiváciu.
12
Stimulom je vnútorná pohnútka, ktorá má určitý motív podnietiť alebo utlmiť. Má žiaduci
motivačný účinok vtedy, keď je v súlade s motivačným profilom človeka a jeho aktuálnou
situáciou.
Motív je každá vnútorná pohnútka, ktorá podnecuje správanie človeka. Motívy určujú
nielen smer jednania človeka, ale tiež intenzitu a priebeh jeho činnosti.
Stimulácia podľa PROVAZNÍKA, V. (1997) označuje vonkajšie pôsobenie na prežívanie
a jednanie človeka, cieľavedomé ovplyvňovanie a usmerňovanie jeho motivácie. Môže byť
zamerané buď na posilnenie perspektívy úspechu (stimulácia kladným hodnotením či
odmenou), alebo na zvýraznenie hrozby a z nej vyplývajúcich nepriaznivých dôsledkov
(stimulácia záporným hodnotením, sankciami, trestom).
Žiaduci účinok môže mať len taká stimulácia, v ktorej rámci sú užívané stimuly (podnety)
v súlade s vnútornou štruktúrou motivácie daného jedinca.
Súvisí to so skutočnosťou, že ku každej činnosti, ktorú človek vykonáva, má spravidla
nejaký, z jeho hľadiska závažný, vnútorný popud. Býva označovaný ako motív, t.j. ako
vnútorná pohnútka podnecujúca jednanie človeka. Určuje jednak smer jednania daného
jedinca, ale aj intenzitu a priebeh vykonávanej činnosti. Navonok sa motív javí ako dôvod
jednania.
Dokonca aj v dospelosti býva však mnohé jednanie človeka podnecované motívmi málo
ujasnenými, nedostatočne premyslenými či neuvedomovanými. Ľudia v týchto prípadoch
jednajú často pod vplyvom emócií, bez zamerania na reálny cieľ. Svoju rolu tu obvykle hrá aj
to, že na jednanie človeka len zriedka pôsobí izolovaný motív. Podieľa sa na ňom celý súbor
motívov a ich aktivizujúci účinok trvá, dokiaľ nie je cieľ dosiahnutý.
Niektoré motívy môžu byť relatívne stále, môžu pôsobiť dlhodobo, resp. až celoživotne,
napr. záujem človeka o hudbu, výtvarné umenie, techniku a pod., iné môžu byť krátkodobé,
situačné.
Motívy možno chápať ako zdroje motivácie, ale aj ako motivačné vlastnosti. Okrem toho,
že vyvolávajú činnosť jedinca, t.j. sú základom dynamiky jeho osobnosti, sa bežne stávajú
trvalejšími osobnostnými charakteristikami, hlavne pokiaľ bývajú spontánne či regulovane
uspokojované opakovane.
13
1.1.1 Potreby
Podľa PROVAZNÍKA, V. (1997) základnými motívmi sú potreby. Možno ich chápať
ako prežívané alebo pociťované nedostatky niečoho subjektívne dôležitého pre život.
Prostredníctvom konkrétnej činnosti sa potom človek usiluje o odstránenie či prekonanie
pocitu nedostatku, o uspokojenie špecifickej potreby. Potreby sú tak vždy bezprostredne
spojené s činnosťou.
Potreby sa obvykle delia na tie, ktoré sú vyvolávané nutnosťou zaisťovať biologickú
existenciu a základnú rovnováhu vlastného organizmu – základné, biologické či primárne
potreby. Ďalšie potreby potom vyplývajú zo spolužitia jedinca s ostatnými ľuďmi, z jeho
postavenia v spoločnosti a z jeho spätosťou s podmienkami, v ktorých žije. Tieto potreby sa
označujú ako druhotné, odvodené alebo sociálne, resp. kultúrne.
Ľudské potreby bývajú spravidla hierarchicky usporiadané. Pomerne často bývajú
usporiadané nasledovne:
1. Biologické potreby sú základné, najnižšie, súvisia s narušením vnútornej rovnováhy
organizmu. Každý človek potrebuje potravu, tekutiny, kyslík, odpočinok, spánok, má
sexuálne potreby a pod. Aj keď ide o potreby svojou podstatou biologické, napriek
tomu sa ich uspokojovanie viaže na spoločenské normy, zvyky a obyčaje.
2. Potreby bezpečia a istoty vystupujú obvykle do popredia v situácii nedostatku alebo
ohrozenia človeka po stránke zdravotnej, ekonomickej alebo sociálnej. Ich
neuspokojovanie v rannom veku dieťaťa môže vyvolať v neskoršom období jeho
života dokonca i veľmi vážne poruchy jeho osobnosti.
3. Potreby spolupatričnosti a lásky vyjadrujú túžbu človeka byť kladne prijímaný
druhými ľuďmi, byť milovaný, niekam patriť, byť členom určitých sociálnych skupín
a pod.
4. Potreby uznania a úcty vyjadrujú túžbu človeka byť obdivovaný, mať úspech, získať
prestíž.
5. Potreby osobného rozvoja vyjadrujú úsilie človeka po sebarealizácii, po naplnení
vlastných potencií, individuálnych zámerov, záujmov a cieľov. Radia sa medzi ne
potreby poznávacie, estetické, potreba sebarealizácie a pod.
14
V súvislosti s vývojom potrieb, s dosahovaním ich vyššej úrovne, sa obvykle prirodzene
rozširuje rozmanitosť a bohatosť duševného života človeka, ich vývoj od nižších k vyšším.
Ak chápeme potreby nielen ako zdroje motivácie, ale aj ako motivačné vlastnosti
osobnosti, musíme vedľa hľadiska ich špecifickej štruktúry brať do úvahy aj to, že sú
nositeľmi osobnostnej dynamiky. Stoja v základe fungovania osobnosti a súvisia s ich
utváraním a ďalším rozvojom. Sú najväčším zdrojom premenlivosti človeka v čase.
1.1.2 Návyky, záujmy
PROVAZNÍK, V. (1997) tvrdí, že k zdrojom motivácie a súčasne medzi motivačné
vlastnosti osobnosti patria tiež záujmy. Ide o akési trvalejšie zameranie človeka na určitú
oblasť predmetov a javov skutočnosti. Záujmy jedinca aktivujú, sú bezprostredne spojené
s jeho túžbou po poznaní a ovládnutí predmetu záujmu. Predmet záujmu býva veľmi
rozmanitý, môžu ním byť objekty, javy, činnosti, poznatky, iné osoby.
Záujmy podstatným spôsobom prispievajú k charakteristike osobnosti. Ľudia sa navzájom
líšia šírkou svojich záujmov, ich hĺbkou, stálosťou i mierou ich aktivačného pôsobenia.
Medzi dôležité motívy radíme tiež návyky. Fakticky ide o opakované, ustálené
a zautomatizované spôsoby jednania človeka v určitej situácii. Situácie, ktoré sa opakujú,
akoby človeka nútili, aby postupoval už vyskúšaným, osvojeným spôsobom. Niektoré
činnosti si človek navykne robiť automaticky, bez toho, aby ho k tomu niekto viedol, iné si
spočiatku vyžadujú i náročnejšie vonkajšie (výchovné) ovplyvnenie. Ľahšie sa človeku
získavajú také návyky, ktoré dobre korešpondujú i s ďalšími charakteristikami jeho osobnosti.
Stávajú sa tiež častejšie predmetom sebavýchovy, nevyžadujú obvykle zásadné výchovné
ovplyvnenie.
Okrem návykov žiaducich či prospešných si ľudia osvojujú i návyky nepotrebné (určité
nefunkčné rituály), prípadne však návyky škodlivé – zlozvyky. Môžu byť relatívne
znesiteľné, môžu však tiež prekročiť únosnú mieru a získať až chorobný ráz (za znesiteľné
býva považované napr. fajčenie, chorobný ráz má návyk na alkohol – alkoholová závislosť).
15
1.1.3 Hodnoty, ideály
Prejavujú sa v jednaní človeka a určujú do značnej miery jeho presvedčenie, názory a jeho
mienku. PROVAZNÍK, V. (1997) uvádza tieto charakteristiky hodnôt a ideálov.
Ideál možno chápať ako určitý model alebo vzor, ktorý môže slúžiť ako vodítko jednania
človeka. Môže sa týkať osobného profilu, prípadne životných cieľov jednotlivých ľudí.
V ideáloch ľudia obvykle zdôrazňujú, čo si cenia a čo im prípadne chýba, o čo sa vo svojom
živote usilujú alebo túžia usilovať.
Ako hodnota vystupuje vždy niečo subjektívne žiaduceho, niečo, čo si človek váži, čo
ovplyvňuje výber vhodných spôsobov a žiaducich cieľov jeho jednania. Ľudia obvykle
nevenujú pozornosť izolovaným hodnotám. Častejšie si v priebehu života vytvárajú určitý
hodnotový systém (hodnotovú orientáciu), ktorý ovplyvňuje ich jednanie a prežívanie. V ňom
sa významnejšie uplatňuje to, čomu dávajú prednosť, čo považujú za závažné, odmietané
býva to, čo si ľudia nevážia, čo nepovažujú zo svojho hľadiska za dôležité.
Potreby, záujmy, návyky, hodnoty a ideály predstavujú rôzne stránky zameranosti
človeka. Prejavujú sa v motivácii jeho činnosti a stávajú sa stálejšími rysmi jeho osobnosti,
pričom tu plnia úlohu trvalých dynamizujúcich činiteľov. Poznanie motivačných vlastností
človeka, jeho špecifickej zameranosti, umožňuje pochopiť logiku jeho prejavov
a konkrétnych cieľov. So zameranosťou človeka bezpodmienečne súvisí jeho vytrvalosť,
podmienená kvalitou jeho vôľových vlastností. Patria medzi ne cieľavedomosť,
systematickosť, rozhodnosť, usilovnosť a pod. Udržiavajú smer ľudskej motivácie a tým
i trvalejšiu zameranosť osobnosti človeka v prípadoch, kedy mu do cesty vstupujú
najrôznejšie prekážky.
16
1.2 Teórie motivácie
KUBÁNI, V. (2005, 1994) zastáva názor, že vzťah človeka k práci nie je výhradne
psychologický pojem. Všeobecne sa používa na vyjadrenie toho, ako človek vzhľadom k sebe
a celej spoločnosti hodnotí vykonávanú pracovnú činnosť, aké miesto zaujíma v jeho
prežívaní a konaní. Pri tomto hodnotení je človek závislý od spoločenského prostredia, v
ktorom vyrastá a žije. Opiera sa o sústavu hodnotiacich súdov určených výchovou, životnými
skúsenosťami, spoločenským postavením, životnými plánmi, ale tiež celkovým spoločenským
pôsobením a verejnou mienkou.
Motivácia pracovného konania vyjadruje celkový prístup pracovníka k pracovným
úlohám. Klasifikácia motívov pracovného konania:
a) aktívne motívy – priamo podporujú pracovný výkon, napr. motív byť úspešní;
b) podporujúce motívy – vytvárajú priestor pre účinné pôsobenie aktívnych motívov, napr.
priateľská atmosféra na pracovisku pomáha sústrediť sa na prácu;
c) potláčajúce motívy – odvádzajú človeka od pracovného výkonu k iným činnostiam, napr.
neformálne rozhovory alebo spoločenské zábavy na pracovisku odvádzajú pracovníkov od
plnenia pracovných úloh.
Toto členenie je situačné. Ten istý motív môže mať za rôznych okolností a u rôznych
pracovníkov rozdielny význam.
Moderný západný manažment dnes rozlišuje tri základné skupiny teórií motivácie.
Môžeme ich voľne označiť ako:
a) teórie zamerané na poznanie motivačných príčin
b) teórie zamerané na priebeh motivačného procesu
c) teórie zamerané na špeciálne účely
Teórie zamerané na poznanie motivačných príčin:
Názov sám hovorí o čo ide. Tieto teórie majú aplikačne vysokú frekvenciu a je ich celá
rada. Populárne sú predovšetkým:
� Maslowova teória hierarchie potrieb
� Herzbergova teória dvoch faktorov
� Alderferova teória troch kategórii potrieb
� McClellandova teória potreby dosiahnuť úspech
17
MIŽI ČKOVÁ, Ľ. (2004) zastáva názor autora najznámejšej a najstaršej teórie motivácie
A. Maslowa, ktorý vychádzal z predpokladov, že:
� každá potreba človeka závisí od toho, čo už má. Iba to, čo človek ešte nemá, možno
využiť na jeho motivovanie.
� potreby sú usporiadané podľa hierarchie dôležitosti, čiže po uspokojení nižšej potreby
možno uspokojiť vyššiu.
Vychádzajúc z týchto predpokladov sformuloval hierarchiu potrieb do podoby pyramídy.
Začal najnižšími potrebami, skončil najvyššími potrebami, ktoré umiestnil na vrchol
pyramídy, nakoľko o ich uspokojenie má záujem najmenšia časť populácie (pracovníkov
podniku).
• Sebarealizácia – potreba najvyššej úrovne, potreba formovať a zdokonaľovať sám seba,
rozvíjať sa, využívať svoje schopnosti
• Uznanie a ocenenie – potreba uznania od iných, rešpekt, prestíž, vážnosť, potreba
sebaúcty
• Sociálne potreby – potreba lásky, priateľstva vo vzťahu k iným ľuďom, príslušnosť
k nejakej skupine
• Potreby bezpečia – ochrana a stabilita vlastnej osoby
• Fyziologické potreby – základné ľudské potreby, potrava, prístrešie, odev.
Obrázok 1: Maslowowa pyramída hierarchie potrieb
Zdroj: Základy manažmentu
18
MIŽI ČKOVÁ, Ľ. (2004) sa opiera aj o teóriu F. Herzberga, ktorý rozdelil motivátori do
dvoch skupín. Prvou sú vysokomotivujúce faktory súvisiace s obsahom zamestnania – práca,
dosiahnutie cieľa, uznanie, zodpovednosť, povýšenie, osobný rast. Druhú skupinu tvoria tzv.
udržiavacie faktory, potrebné na udržanie minimálnej úrovne uspokojenia potreby – pracovné
podmienky, medziľudské vzťahy na pracovisku, mzda, bezpečnosť pri práci, osobný život,
ktoré označil za slabé motivátori.
VODÁČEK, L. a VODÁČKOVÁ, O. (1994) sa prikláňajú k názoru, že podobnú logiku
ako predchádzajúce dve teórie má aj teória troch faktorov. Autorom je Clayton P. Alderfer,
ktorý ju publikoval hlavne vo svojej knihe „Human needs in organizational settings“ (Ľudské
potreby v organizačných zväzkoch) z roku 1972. Ľudské potreby delí do troch hierarchických
skupín, a to:
� zaistenie existencie
� zaistenie sociálnych vzťahov k pracovnému okoliu
� zaistenie ďalšieho osobného, resp. profesného a kvalifikačného rastu, resp. rozvoja
Alderfer predpokladá, že potreby nižšieho radu (zaistenie existencie) musia byť
uspokojené skôr, než sa môžu uplatniť dve ďalšie skupiny motivačných faktorov vyššieho
radu. Alderferova teória motivácie netrvá na striktnej hierarchii dvoch skupín potrieb
vyššieho radu. Uvažuje sa aj o možnosti, že keď jedna z uvažovaných skupín potrieb nie je
pre pracovníkov dostatočne uspokojená, potom môže viesť k zosilneniu naliehavosti potreby
druhej.
Prežívanie úspechu je významným motivačným činiteľom pre ďalšiu aktivitu
sebaformovania jednotlivca. Motivácia môže pomôcť prekonávať aj osobné, vnútorné
konflikty napr. tým, že pri mimoriadne ťažkej prekážke posilňuje voľbu náhradného cieľa a
vlastnou aktivitou ho pomáha naplniť. Možno si ani dostatočne neuvedomujeme, koľko najmä
interpersonálnych konfliktov vzniká z nesprávnej interpretácie pohnútok iných ľudí, keď
posudzuje ich správanie voči nám. S frázou „veď tak som to nemyslel“ sa často stretáva skoro
každý. Psychologická veda dokázala, že motívy v živote človeka zohrávajú veľmi dôležitú
úlohu, a to nielen v oblasti medziľudských vzťahov, ale aj pri dosahovaní očakávaných
výkonov. Mimoriadny význam sa im pripisuje aj pri formovaní charakterových vlastností,
ktoré ovplyvňujú kvalitu medziľudských vzťahov.
Je dôležité, ako vedúci vidí svojich spolupracovníkov. Buď ako personál, čo sa musí
pohybovať podľa jeho príkazov, alebo ako samostatné individuality, ktoré musí nejako
priviesť k tomu aby sa pohybovali, konali.
19
VODÁČEK, L. a VODÁČKOVÁ, O. (1994) súhlasia tiež s McClellandovou teóriou.
McClellandova teória sa zameriava na ľudskú povahu, a nie na uspokojenie hierarchicky
usporiadaných potrieb jednotlivca. McClelland identifikoval tri základné vlastnosti ako
motivátory: dosiahnutie, moc, spolupatričnosť a podľa nich charakterizoval ľudí. Ľudia, ktorí
majú vysokú potrebu dosahovať vynikajíce výsledky, sú súťaživí, dávajú si stredne náročné
ciele. Ľudia, ktorí túžia po moci, sa dajú charakterizovať tým, že radi ovplyvňujú iných, majú
nutkanie meniť udalosti alebo ľudí.
PROVAZNÍK, V. (1997) uvádza, že „teória X“ a „teória Y“ predstavujú skôr populárnu
než vedeckú teóriu. Jej autor – Douglas McGregor pristupuje k otázkam motivácie
pracovného jednania na základe tzv. „zdravého rozumu“. Podľa teórie X sú ľudia po väčšine
nespoľahliví, konajú iracionálne, nedá sa im dôverovať a sú leniví. Preto potrebujú byť
riadení a stimulovaní, a to ako finančnými pohnútkami, tak hrozbami postihu. Ak dôjde
k pochybeniu pri tomto druhu riadenia, budú sa pracovníci snažiť iba o uspokojovanie svojich
vlastných potrieb a o dosahovanie iba svojich vlastných cieľov, ktoré sú nutne v protiklade
vzhľadom k potrebám a cieľom zamestnávateľskej organizácie. Naopak teória Y vyjadruje
skutočnosť, že (len niektorí) ľudia hľadajú nezávislosť a tvorivú prácu. Dokážu hľadieť ďalej
než len na bezprostredný horizont a sú schopní sa prispôsobiť nových okolnostiam. Sú
v podstate morálnymi a zodpovednými jedincami, ktorí sa budú snažiť o dobro pre svoju
zamestnávateľskú organizáciu, dokiaľ im to bude umožnené.
L. Porter a E. Lawler, ako uvádza MIŽI ČKOVÁ, Ľ. (2004) vo svojej knihe,
vypracovali model motivácie, ktorý je založený na nasledovných predpokladoch:
� ak ľudia dostanú možnosť viacerých foriem odmeny, uprednostnia určité výsledky
� ľudia si vytvárajú očakávania pravdepodobnosti na základe ktorej budú vynakladať
určité úsilie na dosiahnutie požadovaného výkonu
� ľudia si vytvárajú očakávania pravdepodobnosti, pri ktorej výsledok bude dôsledkom
ich výkonu
� v každom prípade je výber správania určovaný momentálnymi očakávaniami
a preferenciami.
Dospeli k záveru, že motív sám o sebe nestačí. K tomu, aby sa činnosť uskutočnila je
treba, aby hodnota, ku ktorej úsilie smeruje, mala určitú mieru a pravdepodobnosť že bude
dosiahnutá.
20
PROVAZNÍK, V. (1997) prezentuje zaujímavú a zvlášť v kontexte vzťahov človek –
človek (ľudia) inšpirujúcu afiliačnú teóriu (motivačná teória spolupatričnosti) amerického
psychológa Schachtera. Zdôrazňuje motivačný význam práve sociálnych aspektov ľudského
správania. Tendencie ľudí združovať sa, vstupovať do pozitívnych interpersonálnych, resp.
sociálnych vzťahov je nepochybná. Človeku je vlastná tendencia vyhľadávať sociálne
kontakty, zbližovať sa s druhými ľuďmi a byť s nimi v primeraných vzťahoch, zvlášť
s jedincami, s ktorými zdieľa spoločný životný (pracovný) priestor, s jedincami, ktorí majú
podobné názory, ktorí majú podobné či blízke hodnotové orientácie, podobný životný štýl,
častokrát i podobný životný „osud“ – napríklad ich život „zavial“ na rovnaké pracovisko, do
rovnakého podniku.
1.3 Činitele ovplyvňujúce jednanie človeka
ST. CITY (2008) tieto činitele rozdeľuje na objektívne (vonkajšie) a subjektívne
(vnútorné).
Subjektívne činitele posudzujú jednotlivca z pohľadu svojej vlastnej vnútornej motivácie,
ktorá je zrkadlom vzťahu k určitej práci alebo činnosti. Ak chýba zamestnancovi vnútorné
presvedčenie pre prácu, je veľmi pravdepodobné, že vonkajšie motivačné faktory nebudú
úspešné. Veľkú výhodu majú ľudia, ktorí dokážu seba, ale aj iných, motivovať k lepším
výsledkom. Medzi seba – motivátorov patria tí, čo žijú svojimi cieľmi, neustále si ich
pripomínajú a hovoria o nich nie preto, aby inšpirovali ľudí okolo seba, ako skôr preto, aby
motivovali samých seba. Títo ľudia sa snažia byť v kontakte s energickými ľuďmi, majú
radosť z práce a berú ju ako osobné naplnenie. Mať v kolektíve človeka, ktorý dokáže
motivovať kolektív, ale aj samého seba, je pre firmu obrovskou výhodou.
Objektívne činitele patria medzi kľúčové nie len pre interných zamestnancov, ktorých
motivujú k lepším pracovným výsledkom, ale sú aj prestížou spoločnosti, ktorá vystupuje na
trhu práce a snaží sa získať nových spolupracovníkov. Zaraďujeme sem finančné formy
motivácie (základná mzda, bonusy, 13/14 plat, výkonové prémie, účasť na zisku a pod.), ale
aj nefinančné vonkajšie faktory (kolektív, kultúra firmy, meno firmy, prístup zamestnávateľa,
možnosť sebarealizácie atď.).
21
1.4 Motivácia a jej vplyv na pracovný výkon
1.4.1 Motivácia pracovného jednania
Motivácia pracovného jednania vyjadruje celkový prístup zamestnanca k pracovným
úlohám, jeho ochotu pracovať, to znamená zameranie jeho aktivity v smere k stanoveným
úlohám.
Motívy pôsobiace na pracovné jednanie človeka možno členiť na:
� aktívne motívy – priamo podnecujú pracovný výkon („byť úspešný“)
� podporujúce motívy – vytvárajú priestor pre účinné pôsobenie aktívnych motívov
(„priateľská spolupráca na pracovisku“)
� potláčajúce motívy – odvádzajú človeka od pracovného výkonu k iným činnostiam.
VIŠŇOVSKÝ, J. (2006) v prednáškach z Manažmentu ľudských zdrojov z roku 2006
uvádza nasledovné motívy pôsobiace na pracovné jednanie človeka.
Obrázok 2: Motívy pôsobiace na pracovné jednanie človeka
Zdôrazňuje tiež, že motivácia pracovného jednania sa bezprostredne odráža vo
výkonnosti človeka, ktorá je určená vzťahom V = (s * m).
1.4.2 Motivačný program organizácie
Podľa VIŠŇOVSKÉHO, J. (2006) je to ucelený súbor opatrení v oblasti riadenia
ľudských zdrojov, ktorý má za cieľ aktívne ovplyvniť pracovné správanie (výkon) alebo
vytvoriť alebo upevniť pozitívne postoje všetkých zamestnancov k organizácii. Jedná sa o:
- posilnenie identifikácie zamestnancov so záujmami organizácie
- formovanie záujmu zamestnancov o rozvoj vlastných schopností, zručností,
znalostí a ich aktívne využívanie v pracovnom procese.
22
Postup pri utváraní motivačného programu:
1. Zisťovanie stavu a účinnosti základných faktorov motivácie
2. Charakteristika základnej motivačnej klímy firmy
3. Stanovenie cieľov motivačného programu
4. Určenie nástrojov k zabezpečeniu cieľov v oblasti motivácie zamestnancov
5. Spracovanie motivačného programu ako uceleného koncepčného dokumentu,
stanovenie postupu realizácie, časového rozloženia a zodpovednosti za jeho realizáciu.
1.4.3 Vplyv motivácie na výkonnosť pracovníkov
VIŠŇOVSKÝ, J. (2000) chápe, že úroveň motivácie je premenlivá a závislá od mnohých
faktorov. Manažment podniku býva v mnohých prípadoch prekvapený, keď ľudia strácajú
záujem o prácu, vyhýbajú sa úlohám a pod., a to aj z toho dôvodu, že manažment podcenil
zisťovanie úrovne ich motivácie.
Model motivácie k pracovnej výkonnosti vychádza zo zistených rozdielov medzi
súčasnou a potrebnou pracovnou výkonnosťou a stanovuje požiadavky na ich optimálnu
úroveň. Pracovnú výkonnosť možno posudzovať z hľadiska požiadaviek na výkon určitého
druhu práce, profesie a pod., ako napr.:
- kvalifikovanosť práce
- fyzické nároky, resp. psychické nároky a
- zmennosť.
Úsilie samo osebe nemá pre úspešný pracovný výkon veľký význam. Preto je potrebné
zistiť skutočnú úroveň motivácie a jej príčiny:
� Do akej miery pracovník očakáva, že jeho úsilie povedie k zodpovedajúcemu
pracovnému výkonu?
� Budú sa výsledky dosiahnuté dobrým pracovným výkonom líšiť od výsledkov
dosiahnutých horším alebo dokonca zlým pracovným výkonom?
� Preferuje manažment firmy výsledky dosiahnuté dobrými výkonmi a dbá o ich
podporu?
Analýza ôsmich bodov poskytuje pomerne spoľahlivé poznatky o úrovni motivácie:
- spôsobilosť, schopnosť vykonávať prácu, t.j. je pracovník všestranne spôsobilý vykonávať
určitú prácu?
- sebadôvera, zvládne pracovník nároky kladené na danú prácu. Pocit, že prácu nezvládne
pôsobí veľmi demotivujúco.
- stimulácia – je pracovník dostatočne stimulovaný na to, aby podával požadovaný výkon?
23
- kritériá výkonu – pozná pracovník kritériá, podľa ktorých je hodnotený?
- spoľahlivosť vedúceho, resp. skupiny
- dôslednosť – je v organizácii uplatňovaná zásada „rovnaký meter pre každého“ alebo platia
určité výnimky?
- kompenzácia – je uplatňovaná vo vedení ľudí motivácia k originálnym riešeniam, uznáva sa
právo na omyly a pod.?
- komunikácia a jej kvalita – dostáva pracovník dostatočné množstvo potrebných informácií,
aby mohol svoju prácu vykonávať dobre?
Podľa PROVAZNÍKA, V. (1997) výsledok určitej pracovnej činnosti človeka,
dosiahnutý v danom čase a za daných podmienok, možno označiť pojmom výkon. Pri jeho
meraní sa kladie dôraz na množstvo energie uvoľnenej v určitej časovej jednotke. Pri
rovnakých situáciách ľudia podávajú odlišné výkony, ale aj výkon jednotlivca sa v pomerne
krátkych časových intervaloch môže značne meniť. Vzhľadom k tomu, že každý výkon sa
nedá merať stratou energie za určitú dobu, je vhodnejšie zaoberať sa preto výkonnosťou.
Výkonnosť pracovníkov tvorí súbor ich vlastností a dispozícií, ktoré podmieňujú to, ako plnia
zadané pracovné úlohy. Možno ju chápať aj ako pripravenosť pracovníkov podávať určité
výkony. Výkonnosť sa mení v závislosti od množstva a namáhavosti riešených úloh
v priebehu vykonávanej pracovnej činnosti, v priebehu zmeny, pracovného dňa a týždňa,
v závislosti od ročného obdobia a pod. Možno povedať, že výkonnosť pracovníkov
ovplyvňuje celý rad činiteľov, ktoré môžu byť subjektívnej i objektívnej povahy. Typické
býva ich nasledovné delenie:
� technické, ekonomické a organizačné podmienky
� spoločenské podmienky
� osobné determinanty pracovníka
� situačné podmienky.
PROVAZNÍK, V. (1997) sa vo svojom diele zaoberá aj Hawtornskými štúdiami, ktoré
sú výsledkom výskumu E. Maya a jeho spolupracovníkov. Pôvodne boli zamerané na
skúmanie vplyvu „neosobných“ podmienok práce (napr. dĺžka pracovného dňa, počet a dĺžka
pracovných prestávok, osvetlenie na pracovisku atď.) na výkon pracovníkov. V priebehu celej
rady experimentov sa ukázalo, že výkon sa zvyšuje nielen na tzv. experimentálnych
pracoviskách, kde sa pracovné podmienky upravujú (zlepšujú), ale i na ďalších, tzv.
kontrolných pracoviskách, kde zatiaľ nedošlo k žiadnym zmenám. Pre ilustráciu uvádzame
niekoľko faktorov zvýšenia výkonu pracovníkov.
24
� Bolo zistené, že pracovníci z experimentálneho pracoviska pociťujú ako
uznanie, že boli vybratí pre výskum. Vnímali túto skutočnosť ako
potvrdenie toho, že ich vedenie podniku pokladá za dôležitých, ale aj ako
výraz záujmu vedenia podniku o zlepšenie ich pracovných podmienok.
� Medzi pracovníkmi experimentálneho pracoviska navzájom, ako aj medzi
nimi a ich vedúcim sa pôsobením nových podmienok práce utvorili nové
– priaznivejšie pracovné i osobné vzťahy.
� Nová, intenzívnejšia a vyššia úroveň sociálneho styku a nové,
priaznivejšie vzťahy medzi pracovníkmi pracoviska, boli faktorom
vyššieho uspokojenia z práce.
E. Mayo vtedy obrátil pozornosť odborníkov i laickej verejnosti na problematiku
sociálnych podmienok práce. Poukázal na existenciu formálnych a neformálnych vzťahov na
pracovisku i na súvislosti medzi nimi. Tieto vzťahy môžu byť faktorom nepriaznivého
prežívania, ale môžu tiež ovplyvňovať prežívanie pracovníkov a následne ich výkonnosť
pozitívne. Pozitívne vzťahy potom vytvárajú vhodné predpoklady k posilneniu motivácie
pracovníkov pracovať kvalitne a s vyšším výkonom.
Schein nadväzuje na dôležitosť hawtornských štúdií a tvrdí, že ich význam spočíva
predovšetkým v poznaní, že spoločenské vzťahy, neformálne sociálne skupiny na pracovisku
a pod. (sociálne podmienky práce) sú významným faktorom výkonnosti (a spokojnosti)
pracovníkov.
Vo Vroomovej expektačnej teórii (z latinského exspecto – očakávam, predvídam) pripadá
kľúčová rola tzv. expektácii a valencii: M = f (V *E) .
V uvedenom vzťahu „M“ predstavuje úroveň motivácie, valencia „V“ subjektívnu
hodnotu očakávaného výsledku, ku ktorému motivované pracovné jednanie povedie
a expektácia „E“ znamená subjektívne očakávanie (pravdepodobnosť) konkrétneho jedinca,
že dané pracovné jednanie k očakávanému výsledku skutočne povedie. Pracovná činnosť je
v tejto teórii chápaná ako činnosť inštrumentálna, čiže ako prostriedok či nástroj (inštrument)
k dosiahnutiu pre človeka významnej hodnoty.
Vzťah M = f (V*E) možno interpretovať nasledovne: ak určitá pracovná činnosť umožní
človeku dosiahnutie preňho príťažlivej hodnoty (napr. pracovný postup), t.j. ak sa bude
valencia blížiť maximálnej hodnote „1“, a ak sa súčasne expektácia (očakávanie), že daná
činnosť skutočne povedie k postupu, bude blížiť rovnako k „1“, potom i motivácia bude
vysoká, bude sa blížiť hodnote „1“ – maximu.
25
SEDLÁK, M. (1993) zase uvádza, že pracovný výkon závisí aj od ďalších činiteľov, ako
je schopnosť pracovníka a prostredie. Na to, aby bola práca efektívna, musí ju človek chcieť
robiť (motivácia), musí vedieť ako ju robiť (schopnosť) a musí mať primerané zariadenie,
materiály, nástroje a podmienky na jej vykonanie (prostredie). Vzťah medzi týmito faktormi
možno vyjadriť: V = f (M, S, P), kde V predstavuje výkon, M - motivácia, S - schopnosť a P -
prostredie.
GOZORA, V. (1996) uvádza, že úlohou manažérov je ovládať správanie pracovníkov
prostredníctvom účinného ovplyvňovania na dosiahnutie podnikových cieľov. Keďže
výkonnosť je výsledkom správania sa pracovníkov podniku, jeho ovplyvňovanie je kľúčom
manažérov k zvyšovaniu produktivity práce. Účinná motivácia podriadených pracovníkov
spolu s vedením ľudí tvorí základ úspešného ovplyvňovania pracovných skupín v podnikovej
organizácii.
ŠIMČÁK, P. (2001) tvrdí, že z riešenia danej problematiky vyplýva, že ľudský faktor sa
v značnej miere podieľa na prosperite výroby. Je žiaduce, aby v motivačnom profile človeka
bola zastúpená činorodosť, orientácia na skupinovú činnosť, orientácia na výkon
a identifikácia s podnikom. Nepriaznivo v tejto súvislosti môže pôsobiť celková pasivita
človeka a približné situačné zameranie na okamžitý prospech. Efektivita činnosti podniku je
závislá na tom, ako dobre funguje subsystém jeho personálneho riadenia a aký štýl riadenia sa
využíva.
1.5 Motivačné faktory
Motivačný faktor vyjadruje konkrétny popud k motivácii (napr. plat, odmeny, možnosť
kariérneho postupu atď.). Účinnosť motivačných faktorov je závislá od viacerých okolností:
- úroveň hospodárskeho vývoja určitej konkrétnej krajiny
- dôležitá je národná kultúra, ktorá sa môže premietať do kultúry organizácie
- v akom životnom cykle sa človek nachádza (vek človeka).
MUSILOVÁ, R. (2000) poukazuje na skutočnosť, že motivácia nemusí byť realizovaná
výhradne vo forme peňazí alebo kariérneho postupu. Väčšina moderných firiem sa snaží
vytvoriť systém dielčích odmien: poskytuje pracovníkom možnosť zahraničných stáží
a študijných pobytov, upravuje im pracovnú dobu, ponúka možnosť tzv. teleworkov (práca
mimo pracoviska), organizuje odborné zájazdy alebo sústredenia na vytvorenie iných výhod
podľa podnikania. Obľúbeným doplnkovým stimulom bývajú pravidelné stretnutia
pracovníkov, ktoré sú spoločenskou príležitosťou, sú vybočením z rutiny, znamenajú
26
možnosť sa stretnúť a hovoriť s vedením firmy, nadýchať sa spoločnej atmosféry, mať pocit
spolupatričnosti s väčšou skupinou ľudí. Tieto stretnutia sú dôležitým nástrojom motivácie
a komunikácie. Tak isto to môže byť aj možnosť nadštandardného penzijného pripoistenia,
výhodné úroky, sporenie, pôžičky atď. A hlavne ženy preferujú sociálne výhody pred vyšším
platom (škôlky pre deti, fitnescentrá, vlastná zdravotná starostlivosť, služby ako kaderníctvo,
kozmetika a pod.).
Bolo uskutočnených mnoho výskumov, ktoré sa zaoberali tematikou motivačných
a stimulačných faktorov a vyplynulo z nich mnoho zaujímavých užitočných informácií.
Výskum motivačných faktorov Tabuľka 1
Výskum stimulačných
činiteľov pre riaditeľov firiem
Výskum stimulov pre
vedúcich oddelení
Výskum stimulov pre
mladých perspektívnych
pracovníkov
1. Finančná odmena 1. Dobrá organizácia práce 1. Finančná odmena
2. Dobrá organizácia práce 2. Kontrola práce 2. Dobrá organizácia práce
3. Hodnotenie výsledkov práce
a ich zverejnenie
3. Finančná odmena 3. Charakter práce
4. Kontrola práce 4. Charakter práce 4. – 5. Konkurencia a možnosť
prepustenia
5. Charakter práce 5. Hodnotenie výsledkov práce
a ich zverejnenie
4. – 5. Kontrola práce
Zdroj: Motivace pracovníků v obchodní organizaci
POLÁKOVÁ, H. (2000) vo svojej práci nadväzuje na názory Přikryla, J. a Kazdovej, A.
PŘIKRYL, J. (1999) uvádza, že na zamestnanecké výhody sa vyčleňuje iba asi desatina
celkových personálnych nákladov. Medzi sociálne výhody patria úpravy pracovnej doby.
Dodatočná dovolenka je dnes pomerne rozšírená a braná často ako samozrejmosť. Bežná je
práca nadčas. Za významný motivačný nástroj považujú spoločnosti poskytovanie firemných
áut, okrem iných sa medzi zamestnanecké výhody započítava i trinásty a štrnásty plat. Škála
poskytovaných zamestnaneckých výhod je veľmi široká – od príspevku na stravovanie až po
vzájomné stretnutia zamestnancov firmy a ich partnerov v atraktívnych zahraničných
strediskách. Tri najčastejšie ponúkané zamestnanecké výhody v Českej republike, Slovensku,
Maďarsku, Poľsku a Rumunsku sú uvedené v tabuľke.
27
Tri naj častejšie ponúkané zamestnanecké výhody Tabuľka 2
ČESKÁ
REPUBLIKA SLOVENSKO MAĎARSKO POĽSKO RUMUNSKO
Stravovanie za
dotovanú cenu
Poskytovanie
občerstvenia na
pracovisku
Mobilné telefóny Firmou
sponzorované
spoloč. udalosti
Firmou
sponzorované
spoloč. udalosti
Poskytovanie
občerstvenia na
pracovisku
Stravovanie za
dotovanú cenu
Stravovanie za
dotovanú cenu
Školenia Parkovanie
zadarmo
Firmou
sponzorované
spoloč. udalosti
Príspevok na
jazykové kurzy
Notebook Firmou
sponzorované
športovanie
Nadštandardné
zdravotné služby
Zdroj: Pricewaterhouse Coopers
Z hľadiska výhľadu pre ďalšie obdobie patria medzi plánované zamestnanecké výhody
predovšetkým najrôznejšie druhy poistení a pripoistení, teda dôchodkové, životné, doplnkové
zdravotné a ďalšie varianty.
KAZDOVÁ, A. (1998) uvádza, že k najhoršie ceneným zložkám spokojnosti patria podľa
zamestnancov v ČR odmeňovanie, zamestnanecké výhody a komunikácia. Ďalej nasleduje
výkonnosť a rozvoj, zabezpečenie zamestnancov, podnikový manažment, identifikácia
s podnikom, výcvik a informovanosť, organizácia práce, priamy nadriadený, kvalita výrobkov
spoločnosti, uspokojenie z práce, bezpečnosť a pracovné podmienky, vzťahy na pracovisku
a produktivita práce.
28
2 CIEĽ PRÁCE
Téma tejto diplomovej práce je zameraná na skúmanie motivácie a posúdenie vplyvu
motivácie na výkonnosť pracovníkov. Východiskom bolo získanie teoretických poznatkov
o tejto problematike. Niekoľkonásobná návšteva knižnice v Nitre a v Trenčíne, štúdium
odbornej literatúry, zhromažďovanie potrených podkladov, to všetko bolo potrebné pre
stanovenie cieľov a pre napísanie tejto práce.
Prvá časť je zameraná na literárny prehľad motivácie. Existuje niekoľko názorov od
rôznych autorov na pojem motivácia. Uvedený prehľad danej problematiky to len potvrdzuje.
Súčasťou diplomovej práce je prieskum vo firme Leoni Autokabel Slowakia spol. s r. o.,
ktorá poskytla priestor na realizáciu a umožnila urobiť prieskum. Hlavným cieľom bolo
prostredníctvom prieskumu získať informácie, ktoré by umožnili skúmanie úrovne motivácie
v LAS. Diplomová práca je orientovaná aj na skúmanie parciálnych cieľov. Medzi tie patrí
skúmanie úrovne vzdelania. Ako a či vôbec zamestnávateľ zabezpečuje vzdelávanie
pracovníkov, či sú zamestnanci spokojní so svojim vzdelaním, alebo by prijali viac školení,
jazykových kurzov a stáží. Ďalším cieľom bolo prostredníctvom prieskumu zistiť, ktorý
z motivačných faktorov zohráva najdôležitejšiu úlohu pri motivovaní zamestnancov.
Zameranie pozornosti zamestnávateľa práve naň by mohlo odstrániť prípadnú nespokojnosť
pracovníkov so situáciou v podniku. Okrem už spomínaných cieľov bolo tiež zaujímavé
sledovať, ktorý z faktorov bol najrozhodujúcejší pri výbere zamestnania. Táto práca je
orientovaná aj na vybavenie pracovných síl jazykovými vedomosťami a počítačovými
zručnosťami, ktoré sú v súčasnosti pre prijatie do zamestnania nevyhnutné.
Cieľom bolo zosumarizovať názory na motiváciu, motivačné stratégie a motivačné
faktory. Cieľom tiež bolo skúmanie vplyvu motivácie na výkonnosť pracovníkov. Pre
splnenie tohto cieľa bolo potrebné nájsť vhodnú metódu pre zistenie názorov pracovníkov.
Touto metódou sa stal dotazník, samozrejme anonymný, v ktorom môžu zamestnanci
najlepšie vyjadriť svoju spokojnosť, resp. nespokojnosť s určitou situáciou. Vysloviť názor,
pričom dotazníkom sú usmerňovaní na oblasti, ktorým je potrebné sa venovať. Získané údaje
sú následne štatisticky spracované a vyhodnotené a dosiahnuté výsledky interpretované do
návrhov pre optimalizáciu stavu. Pre zlepšenie spokojnosti pracovníkov, ovplyvnenie
(skvalitnenie) pracovných podmienok a odstránenie skutočností, ktoré pôsobia negatívne
a majú demotivujúci charakter.
29
3 METODIKA PRÁCE
V nadväznosti na splnenie stanoveného cieľa bolo potrebné zvoliť vhodnú metódu pre
jeho dosiahnutie. Diplomová práca sa zameriava na zistenia, čo ľudí v LAS pri práci
motivuje, čo im na pracovisku chýba, a čo by ich motivovalo k ďalšiemu vzdelávaniu.
V diplomovej práci bola použitá jedna z metód opytovania, konkrétne dotazník. Výsledky
opytovania sú často verejnosťou prijímané so skepsou. Bývajú niekedy diametrálne odlišné
od toho, čo si myslí verejnosť, a tak vzniká často dojem, že sú podľa priania opytovaných.
Tvorba otázok vychádzala najmä zo snahy venovať maximálnu pozornosť a zvažovať všetky
možnosti, ktoré teória tvorby otázok poskytuje. Použité boli hlavne uzavreté otázky pre
jednoduchosť vyhodnocovania, ako aj pre uľahčenie vypĺňania zo strany respondentov. Išlo o
14 otázok s možnosťou odpovede áno – nie, jednoduché alternatívne otázky s možnou
odpoveďou z viacerých alternatívnych odpovedí a skalárne otázky, ktoré slúžia
k odstupňovaniu graduovaného vyjadrenia mienky. Úvod dotazníka je venovaný všeobecným
otázkam o respondentovi. V prípade postavenia v podniku a cudzieho jazyka bolo potrebné
zvoliť otvorenú formu. Otázky sú jednoznačné, jednoduché a zostavené neutrálne, aby
opytovaný nemal v žiadnom prípade pocit, že je ovplyvňovaný.
Otázky sú rozdelené do dvoch hlavných častí. Prvá je zameraná na pohlavie, vek,
vzdelanie a postavenie respondenta v podniku. Druhá samotnej motivácii. Záujem bol
orientovaný predovšetkým na situáciu pred nástupom do zamestnania, čo najviac ovplyvnilo
respondentov pri výbere zamestnania, či uvažovali aj o iných možnostiach, napr. o práci
v zahraničí, po prípade či pracujú v oblasti ktorú vyštudovali. Ďalej to boli otázky týkajúce sa
vzdelania. Sú zamestnanci spokojní so svojim vzdelaním? Čo by ich motivovalo k ďalšiemu
vzdelávaniu? Čo je pre nich najdôležitejšie z možností firemného vzdelávania a aký majú
vzťah k práci s PC? Z hľadiska prieskumu sú opodstatnené aj otázky týkajúce sa váhy
motivačných faktorov a disproporcií medzi reálnou situáciou a predstavami zo strany
pracovníkov.
Teda spôsobom na získanie informácií sa stal dotazník, ktorého vzor je uvedený v prílohe
(príloha č.1). Bohužiaľ, zo 120 dotazníkov sa ich vrátilo len 61, preto za 100 % je
považovaných 61 vyplnených dotazníkov.
Písomné opytovanie má svoje výhody aj svoje nevýhody. Najväčšou výhodou je nízka
nákladnosť, pretože nie sú potrebné náklady na prácu opytujúceho. Na druhej strane to má aj
svoje nevýhody, medzi ktoré patrí najmä nízka návratnosť zaslaných dotazníkov,
nereprezentatívna vzorka pre posúdenie celku, nekontrolovateľná situácia pri vypĺňaní
30
dotazníka, pretože nie je vždy isté, či dotazník vypĺňala opytovaná oslovená osoba, žiadna
kontrola priebehu odpovedania a pod.
Aby sme pôsobenie týchto faktorov znížili na čo najnižšiu mieru, pristupovali sme k tejto
problematike nasledovne. Snažili sme sa stanoviť aktuálnu skúmanú tému a tou je motivácia.
Táto téma púta pozornosť každého zamestnanca, nie všetci však boli ochotní dotazník vyplniť
alebo ho vrátiť. Ďalej dodržať technické pravidlá zostavenia dotazníka. Pri písomnom
opytovaní sme sa pokúšali byť prítomní pri respondentoch a vysvetliť prípadné nejasnosti
otázok, z praktického hľadiska to však nebolo možné pri všetkých. Snažili sme sa tiež dbať na
to, aby bol dotazník pre respondenta pochopiteľný. Bolo zvolených 14 otázok, dotazník je
tematicky atraktívny a časovo nenáročný. Pri odpovediach formou písomného dotazníka na
rozdiel od ústneho opytovania nie je možné očakávať spontánnu reakciu. Aj v prípade tohto
dotazníka sú odpovede založené na starostlivom zvážení a premyslení.
Pri vyhodnocovaní dotazníkov bol použitý prepočet na percentá. Pri niektorých otázkach
to bolo aj grafické znázornenie získaných údajov, aby bolo dosiahnuté maximálne
pochopenie prezentovaných výsledkov.
31
4 MOTIVÁCIA A JEJ VPLYV NA VÝKONNOS Ť PRACOVNÍKOV
Jediná strategická zbraň, ktorou firma disponuje a ktorú konkurencia nemôže okopírovať
sú schopní, kvalifikovaní a motivovaní ľudia. Pre firmu je preto životne dôležité motivovať
svojich ľudí. Firmy, ktoré odmeňujú iba peniazmi, strácajú svojich najlepších ľudí.
Motivácia podnecuje aktivitu človeka. Ak niekto motivuje, stavia na vnútornom želaní
motivovaného. Podarí sa to iba vtedy, ak sú známe jeho želania. Ide o všetky podnety
a pohnútky k vyššiemu výkonu.
4.1 LEONI
LEONI je nemecká spoločnosť so sídlom v Norimbergu. Patrí medzi svetovo najväčšie
a najstaršie spoločnosti zaoberajúce sa výrobou káblov a drôtov do automobilov. V tejto
oblasti jej patrí na trhu vedúca pozícia. LEONI úspešne nadviazala na medzinárodne
orientovanú stratégiu.
História tejto spoločnosti je založená na dlhej tradícii a na progresívnom raste. Základný
kameň bol položený už v stredoveku, avšak jej začiatky sú datované od roku 1569, kedy
Anthoni Fournier z Lyonu prišiel do Norimbergu. Od toho je odvodený názov „Lyon“ –
„Leon...“. V roku 1917 bola založená „Leonische Drahtwerke AG“. Káblová produkcia sa
rozbehla v roku 1931 a v roku 1934 to bola produkcia káblov do automatov, automobilov. Na
systémy elektrického vedenia sa preorientovali v roku 1956. Až v roku 1999 sa zmenil názov
spoločnosti na „LEONI“.
V čele spoločnosti LEONI, vo vrcholovom manažmente stoja Dr. Ing. Klaus Probst,
Dieter Bellé a Uwe H. Lamann. Na svete majú viacero závodov v rôznych krajinách. Za
všetky je nutné spomenúť napr. Nemecko, Rakúsko, Čína, Brazília, India, Tunisko, USA,
Egypt, Slovensko, Poľsko, Česká Republika, Španielsko, Portugalsko, Malajzia, Rumunsko,
Mexiko, Maroko atď.
LEONI je globálnym dodávateľom drôtov, káblov a systémov elektrického vedenia. Ako
doplnok k produktom pre automobilový priemysel a pre dopravné prostriedky. Má širokú
škálu produktov. Svoje produkty neustále zdokonaľuje k čo najväčšej spokojnosti zákazníkov.
Medzi výrobky, ktoré firma produkuje patria hlavne dátové káble a sieťové komponenty,
izolačné vysokonapäťové káble, kontrolné káble, koaxiálne a prístrojové káble, sieťové káble,
medené drôty a vlákna, hadice a pod.
32
K najvýznamnejším odberateľom (zákazníkom) firmy Leoni patria také známe firmy ako
sú napríklad Audi, BMW, Bosch, Daimler, Deutsche Telekom, Ericsson, General Motors,
Land Rover, Miele, Philips, Porsche, Siemens, VW.
Úspešný dodávateľ akým je aj firma LEONI využíva odborné znalosti v oblasti
montovania káblov, sústreďuje svoju pozornosť na komplexné ponímanie pracovných
podmienok a technickú súvzťažnosť, ako aj na optimálne technické riešenie.
Viac ako 51 000 zamestnancov rozvíja, produkuje a predáva výrobky a riešenia pre
väčšinu rozvíjajúcich sa priemyselných žiadateľov. Úspech zákazníka je tiež úspechom
spoločnosti LEONI. Poskytujú doteraz najlepší odborný servis. LEONI bola založená pred
viac ako 90 rokmi a v súčasnosti sa nachádza v nemeckom rebríčku MDAX. Podporujú
svojich zákazníkov vo viac ako 30 krajinách sveta novými technológiami a rozsiahlym know-
how v hľadaní riešení pre ich komerčné a technické úlohy (otázky, problémy).
Značka LEONI predstavuje množstvo aktivít, produktov a služieb pod jednou strechou. Je
založená na podnikovej identite, ktorá je charakterizovaná vysokou kvalitou, porozumením,
úzkym vzťahom k zákazníkovi, tradícii a inovácii. Prostredníctvom výrobkov a zamestnancov
si spoločnosť vytvára vzťah k zákazníkovi ponúknutím čo najvyššej kvality. Ich činnosti sú
vždy ovplyvňované dôveryhodnosťou.
Spoločnosť LEONI má svoje miesto aj na slovenskom trhu. Na čele stojí pán Zehnder
a Ralph Singmann. Na Slovensku existuje niekoľko stredísk. Strediská v Novej Dubnici
a v Starej Turej sa zameriavajú na produkciu drôtov a káblov ako spôsobov riešení. Na
systémy elektrického vedenia sú orientované strediská v Ilave a v Trenčíne. Hlavným
výrobkom v Trenčíne sú káblové remene (pásy) pre automobilový priemysel.
LAS zamestnáva v priemere 3431 zamestnancov. Evidenčný počet pracovníkov k 31. 12.
2007 bol 3459. Pre firmu pracuje 11 manažérov. Ekonomický úsek zamestnáva 101
zamestnancov. Z toho na personálnom oddelení pracuje 10, na finančnom oddelení 12, na
oddelení nákupu 28, na oddelení kontrolingu 6, na oddelení exportu 41 a v mzdovej učtárni 4
pracovníci. Ďalším oddelením, ktoré stojí za zmienku, je oddelenie výskumu a vývoja, ktoré
zamestnáva 35 vývojových pracovníkov. Na oddelení logistiky pracuje 75 pracovníkov.
Súčasťou pracovného kolektívu je aj 117 skladníkov, 19 šoférov, 12 pracovníkov
bezpečnostnej služby, 30 upratovačiek a 10 zamestnancov jedálne. Zvyšných 3070 ľudí
pracuje vo výrobe, na rôznych úrovniach a postoch. Výrobu je možné rozčleniť na 3 hlavné
časti: BMW, Porsche a Wiring (elektrovýroba).
33
Táto spoločnosť má veľmi dobre vypracovaný systém vzdelávania (jazykové kurzy,
školenia, a pod.) a systém starostlivosti o zamestnancov. Etický kódex je povinné dodržiavať
nielen vedenie spoločnosti, ale aj všetci obchodní partneri. Okrem toho aj Vyhlásenie
o sociálnych právach a priemyselných vzťahoch v LEONI.
Najväčšou výhodou spoločnosti LEONI a tajomstvom jej úspechu je jedinečnosť na trhu.
Nízka (slabá) konkurencia v odvetví a dostatočný prílev zahraničného kapitálu sú
predpokladmi úspechu. Aj keď na Slovensko sa sťahuje mnoho automobilových firiem ako
napríklad KIA alebo PEUGEOT, LEONI sa svojou činnosťou zameriava hlavne na nemecké
automobily.
4.2 Starostlivosť o zamestnancov a ich vzdelávanie
Starostlivosť o zamestnancov a ich vzdelávanie je uvedené v Pracovnom poriadku LAS.
Starostlivosť o zamestnancov sa začína ich prijatím do zamestnania. Pracovný pomer
najčastejšie vzniká zmluvou. Uzatvára sa na dobu určitú alebo na dobu neurčitú. Všetky
zmeny v osobných údajoch je zamestnanec povinný bezodkladne nahlásiť na PÚ.
Leoni Autokabel Slowakia, spol. s r. o. je ako firma presvedčená, že sociálna
zodpovednosť je dôležitým faktorom pre dlhodobý úspech podniku, preto sa pridŕžajú
Vyhlásenia o sociálnych právach a priemyselných vzťahoch v LEONI. Toto platí aj pre
akcionárov, obchodných partnerov, zákazníkov a zamestnancov. Len tak môže prispieť
k celosvetovému blahobytu v budúcnosti.
Zabezpečenie budúcnosti LEONI a zamestnancov sa uskutočňuje v duchu kooperatívneho
prekonania konfliktov a sociálnych záväzkov na báze a s cieľom hospodárskej
konkurencieschopnosti. Osobitným výrazom sociálneho záväzku je snaha o zabezpečenie
a rozvoj zamestnanosti.
Predpokladom pre vnímanie tejto zodpovednosti je, že LEONI je a trvale zostane
konkurencieschopná. Vnímanie sociálnej zodpovednosti je tiež nepostrádateľnou súčasťou
vedenia podniku orientovaného na hodnoty. Globalizácia LEONI je nepostrádateľná pre
medzinárodnú konkurencieschopnosť, a tým aj pre zabezpečenie budúcnosti podniku a jeho
zamestnancov. LEONI a zamestnanci si spoločne uvedomujú význam globalizácie. Spoločne
majú byť využité šance na úspech podniku a zamestnanosti, ako aj na konkurencieschopnosť
a možné riziká majú byť obmedzené.
LEONI rešpektuje a podporuje dodržiavanie medzinárodne uznávaných ľudských práv.
Všetkým zamestnancom sa priznáva právo vytvárať odbory a zastúpenia zamestnancov
34
a vstupovať do nich. Treba pritom dbať na národné právne nariadenia a jestvujúce dohody
pokiaľ neodporujú konvenciám ILO č. 87 (sloboda zhromažďovania) a č. 98 (sloboda
vyjednávania taríf). Právo na koaličnú slobodu sa zaručuje aj v štátoch, v ktorých koaličná
sloboda nie je chránená. LEONI a odbory, príp. zastúpenia zamestnancov, spolupracujú
otvorene a v duchu konštruktívneho, kooperatívneho prekonávania konfliktov.
Zaručuje sa rovnosť šancí a rovnaké jednanie nehľadiac na etnický pôvod, farbu pleti,
pohlavie, náboženstvo, sexuálnu orientáciu, sociálny pôvod alebo politické postoje, pokiaľ
spočívajú na demokratických princípoch a tolerancii voči inak zmýšľajúcim. Zamestnanci sa
vyberajú, zamestnávajú a dodávajú zásadne na základe ich kvalifikácie a ich schopností,
pokiaľ národné právo výslovne nepredpisuje iné kritériá.
LEONI odmieta každé vedomé využitie nútených a povinných prác, vrátane práce
dlžníkov a nedobrovoľnej väzenskej práce.
Práca detí je zakázaná. Pri ich zamestnávaní sa dbá na pravidlá príslušných štátnych
nariadení. Nemôže sa poškodiť ich bezpečnosť a zdravie. Musí sa rešpektovať ich dôstojnosť.
Náhrady a výkony, ktoré sa platia a sú podané za normálny pracovný týždeň, zodpovedajú
príslušným národným zákonným minimálnym normám, pričom platí základná veta: „rovnaký
plat za rovnakú prácu“.
Pracovný čas a platená dovolenka na zotavenie zodpovedajú minimálne príslušným
národným právnym normatívom.
LEONI dodržiava minimálne príslušné národné štandardy pre bezpečné a zdravé pracovné
prostredie a činí v rámci toho primerané opatrenia k zaisteniu zdravia a bezpečnosti na
pracovisku, aby boli zaručené zdravé podmienky pracujúcich.
LEONI podporuje kvalifikáciu zamestnancov, aby tak bola umožnená vyššia výkonnostná
úroveň a kvalitatívne hodnotnejšia práca.
Vyššie uvedené princípy sú záväzné pre LEONI na celom svete. LEONI zaväzuje svojich
zamestnancov v príslušných krajinách k dodržiavaniu tohto vyhlásenia. Sú sprístupnené
všetkým zamestnancom a zastúpeniam ich záujmov vhodnou formou. LEONI podporuje
a povzbudzuje aj svojich obchodných partnerov pri zohľadňovaní tohto vyhlásenia v ich
príslušnej podnikateľskej politike. Vidí v tom priaznivú bázu pre vzájomné vzťahy.
Presadenie a dodržiavanie týchto princípov je súčasťou správy a rady ročných porád
európskej podnikovej rady. Tretie osoby si z neho nemôžu uplatniť žiadne nároky. Nadobúda
platnosť jeho podpisom a nemá spätnú účinnosť.
Pod starostlivosťou o zamestnancov rozumieme celý rad činností, ktoré musí podnik
vykonávať, aby si svojich zamestnancov udržal. Ide najmä o sociálnu starostlivosť
35
o zamestnancov, resp. podnikové sociálne služby. Podnikové sociálne služby sa neorientujú
len na uspokojenie ekonomických potrieb zamestnancov, ale ich predmetom sú aj potreby
biologické, psychologické, kultúrne a spoločenské. Sociálna starostlivosť o zamestnancov
býva súčasťou motivačného programu podniku, ktorý vychádza zo zákona, ale aj nad jeho
rámec. Medzi základné činnosti, ktoré má podnik zahrnuté vo svojom programe patri:
- príspevok na stravu zamestnancov
- príspevok na dopravu zamestnancov
- príspevok na zdravotnícku starostlivosť a dôchodkové zabezpečenie
- príspevok na zvyšovanie kvalifikácie a rekvalifikácie
- príspevok na relaxačné aktivity.
4.2.1 Pracovné a životné podmienky zamestnancov
1. LAS vytvára na zvyšovanie kultúry práce a pracovného prostredia pracovné podmienky,
ktoré umožňujú, aby výkon práce bol kvalitný, hospodárny a bezpečný. Zamestnanci sú
povinní udržiavať na pracoviskách i v ostatných priestoroch LAS čistotu a poriadok
a podieľať sa tak na udržaní ich vysokého vzhľadového a hygienického štandardu.
2. LAS zabezpečuje zamestnancom stravovanie podávaním jedného teplého hlavného jedla
vrátane vhodného nápoja v priebehu pracovnej doby v stravovacom zariadení LAS a prispieva
na stravovanie. Ak pracovná zmena trvá viac ako 11 hodín, LAS môže zabezpečiť
poskytnutie ďalšieho teplého jedla. Stravovanie nemožno nahradiť iným plnením.
3. LAS nápojovými automatmi vo výrobe umožňuje poskytovanie teplých a studených
nápojov pre zamestnancov a zabezpečuje ich prevádzku počas všetkých pracovných zmien.
4. LAS zabezpečuje zamestnancom liečebno – preventívnu starostlivosť všeobecným lekárom
v závodnej ambulancii.
5. LAS zabezpečuje preplatenie nákladov pre vybraných zamestnancov na bezplatnú výučbu
nemeckého, príp. anglického jazyka v jazykových školách.
6. LAS môže zabezpečiť podľa potreby autobusové spoje výrobných zamestnancov.
7. LAS poskytuje svojim zamestnancom pri príležitosti sobáša, odchodu do dôchodku,
vianočných sviatkov a ukončenia kalendárneho roku ako jeden z nástrojov svojej sociálnej
politiky vecné predmety – dary.
36
4.2.2 Vzdelávanie zamestnancov
1. LAS sa stará o prehlbovanie kvalifikácie zamestnancov, príp. o jej zvyšovanie. Dbá na to,
aby zamestnanci boli zamestnávaní prácami zodpovedajúcimi dosiahnutej kvalifikácii.
2. Zamestnanec, ktorý vstupuje do pracovného pomeru bez kvalifikácie, zabezpečuje LAS
získanie kvalifikácie zaškolením alebo zaučením. Po skončení zaškolenia alebo zaučenia vydá
o tom LAS potvrdenie.
3. LAS je povinná rekvalifikovať zamestnanca, ktorý prechádza na nové pracovisko alebo na
iné pracovné zaradenie, ak je to nevyhnutné najmä pri organizačných alebo iných
racionalizačných zmenách.
4. Zamestnanec je povinný prehlbovať si sústavne kvalifikáciu na výkon práce dojednanej
v pracovnej zmluve, resp. kvalifikáciu si udržiavať a obnovovať.
5. LAS je oprávnená uložiť zamestnancovi povinnosť zúčastniť sa na štúdiu popri zamestnaní
a na ďalšom vzdelávaní s cieľom prehĺbiť si kvalifikáciu.
6. Zamestnancom, ktorí dosahujú trvalo dobré pracovné výsledky, a u ktorých má LAS
záujem na zvýšení ich kvalifikácie, umožní LAS zvýšenie kvalifikácie.
7. LAS môže so zamestnancom uzatvoriť písomnú dohodu, ktorou sa LAS zaväzuje umožniť
zamestnancovi štúdium popri zamestnaní na zvýšenie kvalifikácie poskytovaním pracovného
voľna, náhrady mzdy a úhrady ďalších nákladov spojených so štúdiom a zamestnanec sa
zaväzuje zotrvať po skončení štúdia u zamestnávateľa určitý čas v pracovnom pomere alebo
mu uhradiť náklady spojené so štúdiom, a to aj vtedy ak zamestnanec skončí pracovný pomer
pred skončením štúdia. Dohoda sa musí vykonať písomne, inak je neplatná.
4.2.3 Motivačný program LEONI
Samotný motivačný program firmy Leoni Autokabel Slowakia, spol. s r. o. nie je
sformulovaný v žiadnej smernici. Táto firma kladie veľký dôraz na svedomitú prácu,
zodpovedný prístup k práci a v závislosti od kvality práce sa odvíja výška odmeny. Sú dosť
nároční na kvalitu, na dodržiavanie pracovnej disciplíny na jednej strane, avšak na druhej
strane majú vypracovaný celý systém odmien a benefitov, ktoré poskytujú svojim
zamestnancom.
Ide predovšetkým o odmenu za prácu. Tá sa odvíja od pracovného času. Týždenný
pracovný čas vrátane prestávok je 40 hodín. Pre THP zamestnancov je týždenný pracovný čas
vrátane prestávok zamestnancov 42,5 hod. Je rozvrhnutý do piatich pracovných dní po 8
37
hodín, pre THP zamestnancov po 8,5 hod. Dochádzka je vedená v elektronickom systéme,
s výnimkou pracovníkov I. a II. Levelu. Zamestnanci LAS sú povinní prostredníctvom
dochádzkových kariet si zaznamenávať začiatok a koniec pracovného času a každé prerušenie
pracovného času. Dochádzka zamestnanca slúži ako podklad pre výpočet mzdy. Zamestnanci
I. a II. Levelu hlásia príchody a odchody svojim nadriadeným. Každé prerušenie pracovného
času si zamestnanci zaznamenávajú v Dochádzkovej knihe, ktorá sa nachádza na každom
oddelení/úseku u člena vedenia, prípadne u iného povereného pracovníka. V tomto podniku sa
pracuje na 3 zmeny. Okrem toho tu existuje pružný pracovný čas. Tento platí len pre
kategóriu zamestnancov THP okrem vedúcich zmien. Pružný pracovný čas sa uplatňuje
formou pružného štvortýždňového (mesačného) pracovného obdobia. Pri uplatnení pružného
pracovného času si zamestnanec volí sám začiatok a koniec pracovného času v jednotlivých
dňoch v rámci určených pracovných úsekov. Medzi dva úseky voliteľného času je vložený
základný pracovný čas, v ktorom je zamestnanec povinný byť na pracovisku. Voliteľný
pracovný čas je od 7:00 do 8:30 a od 15:00 do 0:00 hod. Základný pracovný čas je od 8:30 do
15:00 hod. Základný pracovný čas spolu s úsekmi voliteľného času tvorí prevádzkový čas.
Ďalej sem patrí dovolenka, na ktorú má nárok každý zamestnanec, ktorý počas
nepretržitého trvania pracovného pomeru v LAS vykonával prácu aspoň 60 dní
v kalendárnom roku. Základná výmera dovolenky je štyri týždne. Dovolenka vo výmere
piatich týždňov prislúcha zamestnancovi, ktorý do konca kalendárneho roka dovŕšil 15 rokov
pracovného pomeru po osemnástom roku veku. Čiže dĺžka dovolenky v tejto firme závisí aj
od dĺžky odpracovaných rokov v LAS.
Tak ako v každej firme, aj tu sa kladie dôraz na plnenie povinností v súlade s pracovným
poriadkom. Pokiaľ zamestnanec závažne poruší pracovnú disciplínu, zamestnávateľ má právo
na zníženie alebo nepriznanie pohyblivej zložky mzdy. Pre porušenie pracovnej disciplíny je
tiež možné skončiť pracovný pomer výpoveďou alebo okamžitým skončením. Prebiehajú tu
pravidelné kontroly zo strany zamestnávateľa.
LAS umožňuje svojim zamestnancom zúčastňovať sa na rôznych jazykových kurzoch,
keďže znalosť nemeckého a anglického jazyka sa tu vyžaduje, s výnimkou pracovníkov vo
výrobe, kde znalosť týchto jazykov nie je až taká dôležitá. Zamestnanci si za kurz zaplatia,
a neskôr sa obrátia na vedenie so žiadosťou o preplatenie jazykového kurzu. Firma im v tomto
smere vyhovie. V rámci firemného vzdelávania tiež organizujú rôzne školenia a semináre,
ktoré sú pre každého zamestnanca povinné. Svojich pracovníkov tiež posielajú na „služobné
cesty“ hlavne do Nemecka, ale aj do Poľska, Rumunska, Tuniska, na Ukrajinu, do Číny atď.
38
Možnosť kariérneho postupu je tu otvorená pre všetkých. Závisí len od šikovnosti
konkrétneho zamestnanca, ako rýchlo sa vypracuje, prepracuje na vyššie pozície. Tých
pracovníkov, ktorí sa nijakým spôsobom nezlepšujú, stagnujú, sú nútení prepustiť.
V rámci materskej a rodičovskej dovolenky patrí žene materská dovolenka po dobu 28
týždňov, ak ide o osamelú ženu, ženu ktorá zároveň porodila 2 deti, má nárok na materskú
dovolenku po dobu 37 týždňov. V súvislosti so starostlivosťou o narodené dieťa patrí aj
mužovi rodičovská dovolenka v rovnakom rozsahu, ak sa stará o narodené dieťa.
Pri príležitosti jubileí alebo iných životných zlomových okamihov (svadba, výročie,
odchod do dôchodku a pod.) poskytuje firma svojim zamestnancom vecné dary.
Firma LAS tiež poskytuje svojim zamestnancom príspevky na stravu, na nápoje a ďalšie
benefity, za ktoré spomíname zľavy napr. v kondično – relaxačnom centre Gabrhel,
v Kozmetickom salóne Tinka a v Kaderníckom salóne Björk.
Čo nás v tejto firme zaujalo, v rámci motivácie, je pravidelné vyhlasovanie tímu mesiaca
a prínos nových zamestnancov. V prípade tímu mesiaca ide o odmenu vo forme večere
v reštaurácii Stefany, pričom večera je hradená zo strany zamestnávateľa. V druhom
spomenutom prípade ide o to, že každý zamestnanec, ktorý do firmy priláka ďalšieho
zamestnanca, či už nového, alebo bývalého, dostane finančnú odmenu vo výške 2000 Sk za
osobu. Bývalí zamestnanci, ktorí nastúpia späť do firmy, majú nárok na rovnaký funkčný
príplatok ako keď odchádzali, plus už odpracované roky sa im započítavajú do dovolenky.
Táto firma má dobre vypracovaný systém vzdelávania, zvyšovania kvalifikácie
a možnosti kariérneho postupu. Závisí to len od šikovnosti, zodpovednosti a snahy niečo
dosiahnuť. Dbajú tiež na jazykové vzdelávanie svojich zamestnancov. Na druhej strane,
keďže je to zahraničná firma, vyžaduje od svojich zamestnancov niečo viac, než na čo sú
ľudia v slovenských podmienkach zvyknutí. Možností porovnania nie je veľa, možno len
s letnými brigádami, ktoré sme sami absolvovali, pričom nám jednoznačne vychádza, že
zahraniční zamestnávatelia sú náročnejší a prísnejší v posudzovaní a hodnotení ľudí –
zamestnancov
39
4.3 Pracovná disciplína
4.3.1 Povinnosti zamestnanca
Z pracovného poriadku LAS, naposledy aktualizovaného v novembri 2007, vyplývajú pre
zamestnancov nasledovné základné povinnosti:
1. pracovať zodpovedne, riadne, plniť pokyny vedúcich zamestnancov vydaných v súlade
s právnymi predpismi. Ak zamestnanec zistí, že pokyn je v rozpore s právnymi predpismi,
alebo by jeho splnením vznikla škoda, je povinný na túto skutočnosť upozorniť vedúceho
pracovníka.
2. byť na pracovisku na začiatku pracovného času, plne využívať pracovný čas na prácu
a odchádzať z neho až po skončení pracovného času
3. dodržiavať právne predpisy a ostatné predpisy vzťahujúce sa na prácu ním vykonávanú
a predpisy na zaistenie bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci, oznamovať vedúcemu
zamestnancovi nedostatky a chyby, ktoré by mohli ohroziť bezpečnosť a ochranu zdravia pri
práci alebo majetok LAS
4. v období, v ktorom má podľa osobitného predpisu nárok na náhradu príjmu pri dočasnej
pracovnej neschopnosti, dodržiavať liečebný režim určený ošetrujúcim lekárom
5. hospodáriť riadne s prostriedkami, ktoré mu zverila LAS a chrániť LAS majetok pred
poškodením, stratou, zničením a zneužitím a nekonať v rozpore s oprávnenými záujmami
LAS, úsporne hospodáriť s energiami, režijným materiálom a službami poskytovanými LAS
6. zachovávať mlčanlivosť o skutočnostiach, o ktorých sa dozvedel pri výkone zamestnania
a ktoré v záujme LAS nemožno oznamovať iným osobám, ako aj poskytovať informácie
o zamestnancoch tretím osobám.
Zamestnanci sú okrem uvedených povinností ďalej povinní:
7. oboznámiť sa s ustanoveniami Pracovného poriadku a dodržiavať ho
8. používať pri výkone svojej práce pridelené pracovné oblečenie a obuv a osobné ochranné
pracovné prostriedky
9. nepožívať alkoholické nápoje a neužívať iné omamné alebo psychotropné prostriedky na
pracoviskách v pracovnom čase aj mimo týchto pracovísk, nenastupovať pod ich vplyvom do
práce
10. udržiavať čistotu, poriadok na pracovisku ako i v ďalších priestoroch LAS, do ktorých
vstupuje
40
11. dodržiavať zákaz fajčenia vo výrobných, skladových priestoroch, v šatniach, na toaletách
a v ďalších označených priestoroch
12. nekonať v rozpore s oprávnenými záujmami LAS, najmä nepoužívať bez súhlasu LAS
výrobné a obslužné zariadenia LAS pre súkromné účely, nevykonávať bez súhlasu LAS
v priestoroch LAS činnosti, ktoré neboli zamestnancovi nariadené a vedú k osobnému
prospechu zamestnanca alebo tretích osôb. Dodržiavať zákaz fotografovania alebo
zhotovovania akýchkoľvek obrazových záznamov v objektoch a areáli spoločnosti bez
súhlasu vedenia spoločnosti.
13. hlásiť vedúcemu zamestnancovi každú poruchu stroja resp. zariadenia, poškodenie
náradia, chybu materiálu, polotovaru, dbať aby sa chybné stroje, zariadenia a náradie
nepoužívali a chybný materiál sa ďalej nespracovával
14. nastavenie, opravu resp. akýkoľvek zásah do stroja, resp. zariadenia nechať vykonať len
osobám, ktoré sú k vykonávaniu týchto činností oprávnené
15. zachovávať voči iných osobám absolútnu mlčanlivosť o výške a zložkách svojej mzdy
a o mzdách zamestnancov LAS
16. zachovávať mlčanlivosť o obchodných, prevádzkových, ekonomických informáciách
LAS, a o jej obchodných partneroch, s výnimkou služobných povinností, aj po ukončení
pracovného pomeru s LAS
17. chrániť pred zneužitím všetky pracovné materiály, písomnosti, technickú a ekonomickú
dokumentáciu, ktorú má zamestnanec k dispozícii v rámci výkonu pracovnej činnosti, alebo
ktoré sám vypracoval a sú vlastníctvom LAS
18. ak zamestnanec chce vykonávať zárobkovú činnosť, ktorá je zhodná alebo obdobná
s predmetom činnosti LAS, je povinný predložiť na PÚ písomnú žiadosť o súhlas LAS
s týmto podnikaním, a začať podnikať len na základe súhlasu LAS, a bez zbytočného odkladu
takéto podnikanie ukončiť po zrušení súhlasu LAS
19. informovať LAS o udelených autorských právach a prednostne ich ponúknuť na
využívanie LAS
20. bezodkladne oznamovať vedúcemu zamestnancovi príp. PÚ osobné prekážky
a neprítomnosť v práci, oznamovať LAS všetky zmeny v osobných údajoch a iné údaje
(zmenu bydliska, zmenu zdravotnej poisťovne ...), ktoré sú rozhodujúce pre vznik, zmenu
a zánik pracovnoprávnych nárokov a ochranu zamestnancov
21. dodržiavať pracovné postupy, ako sú pracovné a skúšobné návody
41
22. sústavne zvyšovať svoju odbornú kvalifikáciu, zúčastňovať sa všetkých foriem školení,
inštruktáží, seminárov a pracovných stretnutí, súvisiacich s výkonom práce dojednanej
v pracovnej zmluve, ktoré zabezpečí LAS
23. podrobiť sa posudzovaniu zdravotnej spôsobilosti na prácu, t.j. lekárskym prehliadkam
pred nástupom do LAS, pri ukončení pracovného pomeru, v priebehu zamestnania na
požiadanie LAS, ako aj periodickým zdravotným prehliadkam a určeným lekárskym
prehliadkam i vyšetreniu, ktoré vykonáva LAS na zaistenie, či zamestnanec nie je pod
vplyvom alkoholu
24. nezdržiavať sa bez súhlasu vedúceho zamestnanca na pracoviskách alebo v objekte LAS
mimo pracovného času
25. na pracovnej ceste postupovať tak, aby účel tejto cesty bol dosiahnutý čo
najhospodárnejšie, pri používaní služobných motorových vozidiel sa riadiť príslušnými
predpismi
26. nahradiť LAS škodu, ktorú zamestnanec spôsobil zavineným porušením povinností pri
plnení pracovných úloh alebo v priamej súvislosti s ním, ako aj škodu vzniknutú schodkom na
hodnotách, ktoré prevzal k vyúčtovaniu, alebo strate pracovných prostriedkov a iných
predmetov, ktoré zamestnancovi zveril zamestnávateľ na písomné potvrdenie.
4.3.2 Povinnosti vedúceho zamestnanca
Pracovný poriadok LAS, aktualizovaný v novembri 2007, tiež uvádza tieto základné
povinnosti vedúceho zamestnanca:
1. riadiť, kontrolovať prácu zamestnancov
Riadiť, preverovať prácu, hodnotiť vzťah zamestnancov k práci a k pracovnému kolektívu,
hodnotiť pracovné výsledky. V prípade, že zamestnanec nedosahuje požadované výsledky je
vedúci pracovník povinný oboznámiť PÚ s návrhom na ďalšie pracovnoprávne riešenie
- pravidelne hodnotiť pracovný výkon a správanie podriadených, hodnotiace
rozhovory vykonávať objektívne a viesť si ich dokumentáciu
- pravidelne hodnotiť absolvované vzdelávacie aktivity u svojich zamestnancov
2. uzatvárať priaznivé pracovné podmienky a zaisťovať bezpečnosť a ochranu zdravia pri
práci
- zabezpečovať a preverovať dodržiavanie predpisov BOZP a OPP, pravidelné používanie
osobných ochranných prostriedkov pri práci
42
- pravidelne sa podrobiť skúške vedúcich pracovníkov zo znalosti BOZP a OPP v zmysle
platných predpisov
3. zabezpečovať odmeňovanie zamestnancov podľa všeobecne záväzných právnych predpisov
a pracovných zmlúv
4. utvárať priaznivé podmienky na zvyšovanie odbornej úrovne zamestnancov a na
uspokojovanie ich sociálnych potrieb
5. zabezpečovať, aby nedochádzalo k porušovaniu pracovnej disciplíny
Zabezpečovať dodržiavanie pracovného poriadku a iných predpisov najmä viesť
zamestnancov k pracovnej disciplíne, oceňovať ich iniciatívu a pracovné úsilie, zaisťovať aby
nedochádzalo k porušovaniu pracovnej disciplíny a k neplneniu si pracovných povinností.
Písomne upozorniť zamestnancov, ktorí porušujú pracovnú disciplínu na možnosť výpovede
z pracovného pomeru
6. zabezpečovať prijatie včasných a účinných opatrení na ochranu majetku LAS
Zamestnanci sú ďalej povinní:
7. v záujme zvyšovania produktivity práce čo najlepšie organizovať prácu
8. preverovať racionálne využívanie pracovného času podriadených zamestnancov
- rozvrhovať svojim zamestnancom pracovný čas tak, aby zamestnanec mal medzi koncom
jednej a začiatkom druhej zmeny nepretržitý odpočinok aspoň po dobu 12 hodín
- rozvrhnúť svojim zamestnancom pracovný čas tak, aby mali raz za týždeň 2 po sebe
nasledujúce dni nepretržitého odpočinku, ktoré musia pripadať na sobotu a nedeľu, alebo
nedeľu a pondelok
- nenariadiť a neumožniť prácu nadčas zamestnancovi, ktorý vykonáva rizikové práce
- dodržiavať podmienky za ktorých môžu podriadení zamestnanci vykonávať nočnú prácu,
a to:
a) podrobenie sa posúdeniu zdravotnej spôsobilosti zamestnancov na nočnú prácu
b) pracovný čas zamestnanca v noci nesmie presiahnuť osem hodín v rámci 24 hodín po sebe
nasledujúcich.
- viesť si evidenciu pracovného času, práce nadčas, nočnej práce a pracovnej pohotovosti
u svojich zamestnancov a počas kontroly kontrolnými orgánmi (inšpektorát práce) túto
evidenciu predložiť
9. dodržiavať Proces zlepšovania prítomnosti na pracovisku, vykonávať s pracovníkmi
rozhovory, viesť si dokumentáciu o rozhovoroch
43
10. oboznamovať nových zamestnancov s požiadavkami kladenými na ich prácu,
s pracovnými prostriedkami, s ochrannými pracovnými prostriedkami, preukázateľne
oboznamovať s príslušnými právnymi a internými predpismi
11. zabezpečiť a dohliadať na zapracovanie nového zamestnanca, vyhotoviť plán
zapracovania a funkčný profil pri nástupe a preradení zamestnanca
12. dodržiavať služobné tajomstvo, dôsledne kontrolovať dodržiavanie príslušných právnych
predpisov, zabezpečiť ochranu utajovaných skutočností
13. sústavne sa oboznamovať s pracovnoprávnymi a inými predpismi, s pracovným
a organizačným poriadkom a ostatnými predpismi vzťahujúcimi sa na prácu
14. neznevažovať a neznižovať dôstojnosť a nediskriminovať svojich zamestnancov na
pracovisku
15. svojim správaním a konaním zvyšovať motiváciu a spokojnosť zamestnancov LAS, hájiť
záujmy LAS a prispievať k dobrému menu LAS
16. dbať o svoj vzhľad, dodržiavať si slušivý zovňajšok. Od vedúcich zamestnancov sa
očakáva primeraná kvalita obliekania a čistota, ktorá dotvára jeho kultivované a profesionálne
vystupovanie.
Čo sa týka zániku pracovného pomeru, tento končí skončením v skúšobnej dobe,
dohodou, výpoveďou zo strany LAS alebo zo strany zamestnanca, okamžitým skončením
alebo smrťou zamestnanca.
LAS môže dať zamestnancovi výpoveď ak sa LAS zrušuje alebo premiestňuje, alebo jeho
časť, ak sa zamestnanec stane nadbytočným, ak zamestnanec podľa lekárskeho posudku stratil
dlhodobo spôsobilosť vykonávať doterajšiu prácu, ak nespĺňa predpoklady ustanovené
právnymi predpismi na výkon dohodnutej práce alebo pre závažné porušenie pracovnej
disciplíny.
LAS vyplatí zamestnancovi pri jeho odchode odstupné vo výške dvojnásobku jeho
priemerného zárobku. Zamestnancovi, ktorý odpracoval v LAS najmenej päť rokov patrí
odstupné vo výške trojnásobku jeho priemerného mesačného zárobku za výpovednú dobu.
Zamestnancovi pri prvom skončení pracovného pomeru po nadobudnutí nároku na starobný
dôchodok alebo invalidný dôchodok patrí odchodné v sume jeho priemerného mesačného
zárobku. Odstupné, rovnako ako odchodné sa vypláca zamestnancovi po skončení pracovného
pomeru v najbližšom výplatnom termíne.
44
4.3.3 Školenie pre vedúcich zamestnancov
Školenie pre vedúcich pracovníkov z 23.3. 2007 uvádza, že jednou z povinností vedúcich
zamestnancov je pravidelne sa zúčastňovať rôznych školení. Táto časť je venovaná úlohe
vedúceho pracovníka, ktorý:
� reprezentuje firmu
� zodpovedá za plnenie cieľov firmy
� vedie a motivuje pracovníkov
� informuje a rozhoduje
� plánuje a organizuje
� kontroluje a deleguje.
Vedúci zamestnanec si uvedomuje vlastnú rolu vo firme a stotožňuje sa s ňou. Rola je
správanie, ktoré očakávame od človeka v rôznych situáciách, je to prostriedok na dosiahnutie
cieľov.
Vedúci zamestnanec je ďalej schopný reprezentovať firmu dôveryhodnosťou,
schopnosťou ovládať sa, dôslednosťou, schopnosťou jednať s ľuďmi, pozitívnym postojom,
predvídavosťou, kompetentnosťou a sebadôverou.
Okrem toho vedúci zamestnanec efektívne komunikuje. Jasne definuje svoje myšlienky,
príkazy a odporúčania na riešenie pracovného problému alebo úlohy, aktívne počúva
pracovníkov, vytvára kultúru otvorenej komunikácie v podniku, vytvára spätnú väzbu od
pracovníkov, predvída a predchádza komunikačným konfliktom a dodržiava komunikačnú
disciplínu.
Motivuje pracovníkov. Motivovaný pracovník je oddaný firme, je ochotný urobiť aj
niečo navyše, cíti s firmou, chce spoločne dosiahnuť ciele firmy, je celkovo spokojný vo
firme ak firma poskytuje súbor záruk, má dostatok informácií v rámci podniku, má príležitosť
na postup, firma má sociálny program – benefity, má jeho nadriadený profesionálny prístup
k pracovníkom (lojálny, spravodlivý, pochopenie pre ťažkost)i.
Vedúci pracovník taktiež vedie pracovníkov. Vedenie je proces ovplyvňovania ľudí
takým spôsobom, že ich činnosť prispieva k dosahovaniu skupinových a firemných cieľov:
schopnosť využívať efektívne moc, schopnosť pochopiť, že motivácia závisí od času
a situácie, schopnosť inšpirovať, schopnosť pôsobiť takým spôsobom, ktorý prispieva
k rozvoju priaznivej a motivujúcej klímy.
45
Kontroluje. Kontrola je preverenie adekvátnosti výkonu (dosiahnutých výsledkov)
v porovnaní s odovzdanou zodpovednosťou: plnenie úloh, presnosť a včasnosť, hospodárnosť,
disciplína.
Rozhoduje. Riadenie, resp. usmerňovanie ľudského správania smerom k plneniu cieľov
firmy musí byť zvládnuté rozhodovaním. Úrovne rozhodovania:
• definovanie problému (čo, ako, prečo, čo to bude stáť)
• určiť očakávanie (čo tým získame)
• nájsť riešenie (najistejšiu cestu)
• ujasniť čo treba robiť s rozhodnutím po prijatí
Vedúci zamestnanec tiež deleguje. Pravidlá delegovania sú:
1. Čo má byť urobené? (úloha)
2. Kto to má urobiť? (osoba)
3. Ako to má urobiť? (spôsob)
4. Do kedy to má urobiť? (termín)
4.4 Vyhodnotenie dotazníka
V tejto časti sme sa zamerali na motivačný program vo firme Leoni Autokabel Slowakia,
spol. s r. o. Pre jeho posúdenie sme zvolili formu dotazníka.
Výskum ako taký je dôležitý najmä pre správne zorientovanie sa firiem v stále sa
meniacich podmienkach pri rozhodovaní o podnikateľských aktivitách v krátkodobom
i dlhodobom časovom horizonte. Je bezpodmienečne potrebné vychádzať z poznania
vonkajších a vnútorných determinantov vývoja, zo situácie na trhu a vo vnútri samotného
podniku. Výskum môžeme klasifikovať z rôznych hľadísk.
Obsahom dotazníka bolo zistiť, čo ľudí, teda konkrétne zamestnancov v Leoni Autokabel
Slowakia, spol. s r. o., pri práci motivuje, čo im na pracovisku chýba a čo by ich motivovalo
k ďalšiemu vzdelávaniu. Dotazník je spracovávaný anonymne.
46
4.4.1 Otázky týkajúce sa respondentov
Prvá časť dotazníka bola zameraná na zozbieranie informácií o respondentoch. Išlo
predovšetkým o údaje týkajúce sa ich pohlavia, veku a dosiahnutého vzdelania. Získané
informácie poskytujú lepší prehľad o štruktúre pracovných síl.
1. otázka: Pohlavie
a) muž: 9
b) žena: 52
Dotazník vyplnilo 52 žien a 9 mužov. Z toho je zrejmé, že v tejto firme pracuje viac žien
ako mužov. V praxi je tomu naozaj tak. Najmä vo výrobe, ide prevažne o pásový výrobu, sú
to jednoznačne ženy. Rovnako v personalistike a na ekonomickom úseku. Muži sú väčšinou
na pozíciách vedúcich zmien, majstrov a pod.
Graf 1
Štruktúra respondentov pod ľa pohlavia
15%
85%
muž žena
Zdroj: Vlastný prieskum
2. otázka: Vek
a) 18 – 25: 9 d) 46 – 50: 11
b) 26 – 35: 18 e) 51 – 55: 10
c) 36 – 45: 9 f) 56 a viac: 4
Z prieskumu vo firme LAS vyplýva, že najsilnejšiu skupinu tvoria respondenti vo veku od
26 až do 35 rokov. Za nimi nasledujú respondenti vo veku od 46 do 50, 51 – 55, 18 – 25 a 36
– 45 rokov. Na poslednom mieste je vek 56 rokov a viac. S týmito výsledkami možno
súhlasiť. Bolo vidieť, že vo firme pracuje relatívne mladý, neustále sa rozvíjajúci
a rozrastajúci kolektív. Ľudia v najproduktívnejšom veku.
47
Graf 2
Štruktúra respondentov pod ľa veku
16%7%
15%
29% 15%
18%
18-25 rokov 26-35 rokov 36-45 rokov 46-50 rokov
51-55 rokov 56 rokov a viac
Zdroj: Vlastný prieskum
3. otázka: Vzdelanie
a) vysokoškolské: 6
b) stredoškolské: 34
c) učňovské: 20
d) základné 1
Zo 61 respondentov má vysokoškolské vzdelanie len 6. Ľudí so stredoškolským
vzdelaním je medzi respondentmi najviac, až 34. K učňovskému vzdelaniu sa prihlásilo 20
a k základnému len 1 respondent.
Graf 3
Štruktúra respondentov pod ľa vzdelania
2%33%
55%
10%
vysokoškoldské stredoškolské učňovské základné
Zdroj: Vlastný prieskum
48
4.4.2 Otázky zamerané na oblasť činnosti pracovníkov
V časti otázky zamerané na oblasť pôsobenia išlo o zhodnotenie celkovej situácie. Či
ľudia našli prácu, uplatnenie, v oblasti ktorú vyštudovali a na akých pracovných postoch
v LAS pracujú.
4. otázka: Pozícia (postavenie v podniku)
Toto je jedna z dvoch otvorených otázok. Cieľom bola snaha o rovnomerné rozloženie
dotazníkov medzi výrobných a ekonomických pracovníkov, čo sa aj podarilo. Z celkového
počtu (61 respondentov) dotazník vyplnilo 35 robotníkov a montážnikov, 8 účtovníkov, 3
kontroléri, 2 referenti, 4 personalisti, 4 vedúci (či už tímu, zmeny a pod.), 1 materiálový
disponent, 1 asistentka, 1 pracovník bezpečnostnej služby, 1 hovorca tímu a 1 vývojový
pracovník. Paleta zamestnaní je bohatá a rozmanitá.
5. otázka: Pracujete v oblasti, ktorú ste vyštudovali?
a) áno: 19
b) nie: 42
Cieľom tejto otázky bolo poukázať na to, že aj keď ľudia vyštudujú určitú oblasť, nie
vždy sa im podarí alebo majú záujem v nej pracovať. Pri tejto otázke nešlo o poznanie príčin,
prečo je tomu tak, je ich určite mnoho. Zaujímala nás len konkrétna odpoveď: áno – nie.
Kladne na ňu odpovedalo 19 respondentov. 42 ich však odpovedalo záporne, čo je až 69 %.
Graf 4
Pracujete v oblasti, ktorú ste vyštudovali?
69%
31%
áno nie
Zdroj: Vlastný prieskum
49
4.4.3 Otázky zaoberajúce sa rozhodnutím zamestnancov pracovať pre LAS
V tejto časti bol záujem orientovaný na to, čo ľudí v LAS najviac ovplyvnilo pri výbere
zamestnania a či pred svojím nástupom do zamestnania uvažovali o práci v zahraničí.
V súčasnosti je trend, najmä medzi mladými ľuďmi, hľadať prácu v zahraničí.
6. otázka: Uvažovali ste pred nástupom do zamestnania v SR o práci v zahraničí?
a) áno: 23
b) nie: 38
Touto otázkou sme chceli zistiť, či aj ľudia v súčasnosti pracujúci, majúci istotu
zamestnania, uvažovali pre nástupom do zamestnania o práci v zahraničí. Či boli presvedčení
a pripravení na vstup do „skutočného sveta“, alebo zvažovali aj možnosť pracovať
v zahraničí. Aj tu platí, že príčiny sú rôzne. Peniaze, jazyk, človek nevie čo by chcel robiť
v budúcnosti, tak to rieši takýmto spôsobom, pracovné skúsenosti alebo len jednoducho vidieť
niečo nové. Výsledky boli prekvapujúce, 38 % respondentov o práci v zahraničí uvažovalo,
ale až 62 % nie. Samozrejme, súvisí to aj s dobou, v ktorej žili a v ktorej žijeme. Iná bola
situácia vtedy, iná je dnes. Graf 5
Uvažovali ste pred nástupom do zamestnania v SR o p ráci v zahrani čí?
38%
62%áno nie
Zdroj: Vlastný prieskum
7. otázka: Čo Vás najviac ovplyvnilo pri výbere zamestnania?
a) príjem: 21 d) lokalita: 15
b) možnosť sebarealizácie: 8 e) možnosť ďalšieho vzdelávania: 4
c) možnosť cestovať: 0 f) iné: 13
21 respondentov na túto otázku odpovedalo, že ich pri výbere zamestnania najviac
ovplyvnil príjem. Za ním nasleduje lokalita, iné (medzi iné respondenti uvádzali odpovede
typu: nemal som na výber, možnosť pracovať v odbore alebo ochota zamestnať aj bez praxe),
možnosť sebarealizácie, možnosť ďalšieho vzdelávania. Možnosť cestovať nikoho
neovplyvnila natoľko, aby to bol preňho najrozhodujúcejší faktor.
50
Graf 6
Čo najviac ovplyvnilo respondentov pri výbere zamest nania?
7%
21%
34%
13% 0%
25%
príjem
sebarealizácia
cestovanie
lokalita
ďalšievzdelávanieiné
Zdroj: Vlastný prieskum
4.4.4 Vzťah zamestnancov k cudzím jazykom a práci s PC
Táto časť pojednáva o schopnostiach zamestnancov pracovať v LAS. Ako sú na tom
s počítačovými zručnosťami a s jazykovými znalosťami, keďže LAS je nemecká spoločnosť,
predpokladá sa ovládanie nemeckého jazyka.
8. otázka: Je vo Vašej práci dôležitý cudzí jazyk? Ak áno, ktorý?
a) áno: 20
b) nie: 41
Ovládanie aspoň jedného cudzieho jazyka je v súčasnej dobe veľmi dôležité. Z prieskumu
v LAS to nie je až také jasné. Potvrdzuje to úvodné slová len na 33 %. Až 67 % respondentov
tvrdí, že pre ich prácu nie je dôležitý cudzí jazyk. Samozrejme že to súvisí s postavením
v podniku. Pracovníci na vyšších pracovných pozíciách, v oblasti účtovníctva a kontrolingu
zhodne tvrdia, že jazyk je dôležitý, hlavne nemčina (LAS je nemecký podnik), ale aj anglický
jazyk je v ich práci nevyhnutnosťou. Graf 7
Je vo Vašej práci dôležitý cudzí jazyk?
67%33%
áno nie
Zdroj: Vlastný prieskum
51
9. otázka: Vzťah k práci s počítačom: považujete prácu s PC za zaujímavú?
a) áno: 20
b) v dnešnej dobe je to nevyhnutnosť: 38
c) nie: 3
Väčšina, až 62 % respondentov sa prikláňa k názoru, že práca s PC je v súčasnej dobe
nevyhnutnosťou. 33 % respondentov ju považuje za zaujímavú, a len 5 % respondentov
nepovažuje prácu s PC za zaujímavú. Súvisí to najmä so schopnosťou ovládať prácu na PC
a s potrebou pracovať s ním.
Graf 8
Považujete prácu s PC za zaujímavú?
33%
62%
5%
áno
nevyhnutnosť
nie
Zdroj: Vlastný prieskum
4.4.5 Motivačné faktory
Ktorý z motivačných faktorov zohráva najdôležitejšiu úlohu? Ktorý je najmenej
podstatný? V čom sú rozpory medzi reálnymi podmienkami a predstavami pracovníkov v
LAS?
10. otázka: Váha motivačného faktora
Na základe vypracovaných dotazníkov bola zostavená hierarchia motivačných faktorov
podľa predstáv 61 respondentov. V tejto otázke mali určiť váhu motivačného faktora, pričom
1 je najviac dôležitý faktor a 10 najmenej dôležitý faktor. Po sčítaní priradených
matematických hodnôt vyšli nasledovné výsledky:
1. odmena za prácu
2. istota zamestnania
3. dobré medziľudské vzťahy
4. dobré pracovné podmienky
5. možnosť pracovného postupu
6. prístup nadriadeného
52
7. právomoc, možnosť rozhodovať
8. možnosť stáleho vzdelávania sa
9. uznanie, status pracovného miesta
10. organizačné a iné zmeny.
14. otázka: Existuje na Vašom pracovisku rozpor medzi Vami uznávanou hierarchiou
motivačných faktorov na jednej strane a reálnymi podmienkami na pracovisku na
strane druhej?
Rozpor medzi respondentmi uznávanou hierarchiou motivačných faktorov na jednej
strane a reálnymi podmienkami na pracovisku na strane druhej sa vo firme LAS prejavuje
nasledovne: Graf 9
Rozpor medzi hierarchiou motiva čných faktorov zo strany zamestnancov a reálnymi podmienkami
9%
6%6%5%8%
7%
12%13%14%
20%
odmena za prácu
dobré prac. podmienky
prístup nadriadeného
istota zamestnania
možnosť prac. postupu
dobré medziľud. vzťahy
právomoc
organizačné zmeny
možnosť vzdelávania
uznanie
C
Zdroj: Vlastný prieskum
Z výsledkov vyplýva, že respondenti sú najmenej spokojní so situáciou v oblasti odmeny
za prácu, v oblasti pracovných podmienok a s prístupom nadriadeného.
4.4.6 Úroveň vzdelávania
Posledná časť dotazníka sa zameriava na posúdenie úrovne vzdelávania. Išlo hlavne
o zistenie, či firma nejakým spôsobom zabezpečuje vzdelávanie svojich zamestnancov, či sú
oni sami spokojní so svojim vzdelaním, alebo by prijali viac školení, stáží a jazykových
kurzov.
53
11. otázka: Ste spokojný so svojim terajším vzdelaním?
a) úplne spokojný: 4
b) spokojný: 26
c) nie celkom spokojný: 25
d) často nespokojný: 4
e) nespokojný: 2
V tejto otázke sme sledovali, ako sú na tom respondenti so vzdelaním. 26 respondenti, čo
predstavuje 42 %, sú so svojim vzdelaním spokojní. Tesne za nimi je nie celkom spokojnosť
s doterajším vzdelaním pri 25 respondentoch, 41 %. Zhodne, po 7 % (4 respondenti) získali
odpovede úplne spokojný a často nespokojný. A len 2 zo 61 respondentov (3 %) sú
nespokojní s dosiahnutým vzdelaním. Graf 10
Ste spokojný so svojím terajším vzdelaním?
3%7%
41%
42%
7%
úplne spokojný
spokojný
nie celkomspokojnýčastonespokojnýnespokojný
Zdroj: Vlastný prieskum
12. otázka: Motivácia k ďalšiemu vzdelávaniu
Z ponúknutých motivačných faktorov (získanie titulu, udržanie pracovného miesta,
pracovný postup, sebarealizácia, organizačné zmeny, zvyšovanie výkonnosti a kvality práce,
vyššia mzda, uznanie v pracovnom kolektíve, získanie sociálnych výhod a iné) si mali
respondenti vybrať tri, ktoré by ich najviac motivovali k ďalšiemu vzdelávaniu. Na základe
sčítania 1, 2 a 3 sa na 1. mieste jednoznačne umiestnila vyššia mzda. Za ňou nasleduje kariéra
(pracovný postup) a na 3. mieste je získanie (udržanie) pracovného miesta. Ostatné možnosti
boli zanedbateľné, za všetky spomeniem ešte využitie kvalifikácie (sebarealizácia), získanie
titulu (kvalifikácie) a získanie sociálnych výhod.
13. otázka: Čo je pre Vás najdôležitejšie z jednotlivých možností ďalšieho vzdelávania?
a) odborné školenia: 40
b) zahraničné stáže: 13
c) jazykové kurzy: 8
54
Pri jednotlivých možnostiach firemného vzdelávania sú pre respondentov najdôležitejšie
odborné školenia na 66 %. Je treba sa neustále oboznamovať s novými postupmi,
technológiami a pod. Je to dôležité hlavne z pohľadu udržania si zamestnania. Na druhom
mieste sú zahraničné stáže (21 %) a na poslednom jazykové kurzy. Z prieskumu však
jednoznačne vyplýva, že školenia, stáže, ako aj jazykové kurzy majú svoje miesto, sú pre
pracovníkov potrebné a dôležité.
Graf 11
Preferencie zamestnancov pri možnostiach ďalšieho firemného vzdelávania
66%
21%13%
odbornéškolenia
zahraničnéstáže
jazykové kurzy
Zdroj: Vlastný prieskum
Dosiahnuté výsledky je možné použiť na celkové zlepšenie situácie, k celkovej
spokojnosti. Aby zamestnanci chodili na pracovisko s pocitom, že za svoju prácu sú
primerane ohodnotení, aby im ich práca prinášala uspokojenie a bola v súlade s ich
presvedčením. Aby nezostali na „mŕtvom bode“, ale boli neustále motivovaní k zvyšovaniu
kvalifikácie a k lepším pracovným výsledkom.
55
4.5 Návrh na využitie poznatkov
Motivácia vo svojej podstate núti každého z nás k lepším pracovným, ale aj osobným
úspechom. Slovo motivácia je vôľa konať a už zo základu slova motio – duševný podnet,
vášeň vyvodzujeme, že sa vzťahuje na všetko, čo človek osobne prežíva. Pod tento pojem tiež
zahŕňame všetky podnety, ktoré vedú k určitému správaniu sa nielen zamestnancov, ale aj
študentov. Na základe rôznych štúdií pracovnej motivácie od rôznych autorov možno rozdeliť
podnety, ktoré pôsobia na motiváciu pracovníka na vnútorné, ktoré sa odvodzujú od vzťahu
pracovníka k obsahu a charakteru práce a na vonkajšie, ktoré sa týkajú celkových okolností
práce a pracovného prostredia. Táto práca bola zameraná predovšetkým na skúmanie úrovne
motivácie a na to, ako motivácia ovplyvňuje výkonnosť pracovníkov. V práci sme dospeli
k nasledovným záverom:
1. Firma, ktorá si chce udržať vzdelaných a dostatočne kvalifikovaných pracovníkov,
musí okrem vzdelávacieho programu vytvoriť aj motivačný program. Cieľom motivácie
každého zamestnanca je, aby dosiahnuté pracovné výsledky boli spojené s možnosťou
uspokojiť vlastné vnútorné potreby. Každý zamestnanec má svoje individuálne predstavy
o motivácii v zamestnaní. Na základe dotazníkov a štruktúrovaných rozhovorov má
zamestnávateľ možnosť získať viac informácií, čo by jeho zamestnancov najviac motivovalo
v práci. Na základe tejto analýzy a posúdením možností spoločnosti sa vypracuje
diferencovaný motivačný program pre zamestnancov.
2. V konečnom dôsledku celkovú atmosféru v práci si vytvárajú zamestnanci sami.
Pozitívna nálada a dobré medziľudské vzťahy dokážu mnohokrát viac ako prepracovaný
motivačný program. Väčšina z nás si myslí, že maximum, ktoré by ho najviac motivovalo je
služobné auto, mobilný telefón, nadpriemerný plat, ale tieto motivujúce faktory sa môžu
dostať do úzadia pokiaľ máme osobné konflikty so šéfom alebo s kolegami. Príjemná
atmosféra na pracovisku a dobré kolegiálne vzťahy sa osvedčili ako najviac motivujúce
faktory na pracovisku. A zamestnávatelia sa preto snažia o častejšie usporadúvanie firemných
večierkov a dokonca aj mimopodnikové školenia sa osvedčili ako dobrý upevňovač
kolegiálnych vzťahov. To či zamestnanec po čase odíde ku konkurencii môžeme zistiť už pri
prijímaní do zamestnania a to otázkou, čo je pre neho motivačný faktor v práci. Pokiaľ firma
príjme zamestnanca, ktorého najviac motivujú vzdelávacie školenia a zamestnávateľ vopred
vie, že ich spoločnosť je schopná zabezpečiť maximálne 1x do roka, už vtedy sa dá očakávať
predpoklad, že nový zamestnanec sa rozhodne po čase zmeniť prácu. Dôvodom častého
56
odchodu zo zamestnania býva aj priveľká zodpovednosť a nesúlad pracovného života so
súkromím.
3. V praxi sa v poslednom období osvedčilo zvýhodňovanie zamestnancov podľa
odpracovaných rokov vo firme. Ľudia radšej pracujú pre spoločnosť, ktorá sa zaujíma o ich
osobnostný a profesionálny rast a ktorá podporuje ich úsilie mať dobrý pocit zo seba samých.
Ľudia nemajú záujem pracovať pre spoločnosti, v ktorých sa cítia nedocenení a manipulovaní.
Mnohí ľudia nechcú len zarábať peniaze, chcú niekam patriť, mať dobrý pocit z vykonanej
práce, túžia niečo zmeniť. Pre mnohých zamestnancov sa do popredia dáva pred finančným
faktorom firemná kultúra, atmosféra na pracovisku, príspevky na kultúru a šport, využívanie
firemných služieb a iné.
4. Návrhom na zlepšenie by v prípade Leoni Autokabel Slowakia, spol. s r. o. mohla byť
väčšia orientácia na zamestnancov v mimopracovných aktivitách. Usporadúvanie firemných
večierkov, organizácia výletov do blízkeho okolia, lyžovačka alebo aj lístky do kina či
divadla by mohli byť prostriedkom na utuženie pracovných vzťahov, pracovných kolektívov,
na spoznanie kolegov a prehĺbenie vzťahu k podniku. Aby mali aspoň trošku pocit, že na nich
firma myslí, že si ich váži. Je pravda, že poskytujú svojim zamestnancom rôzne benefity, len
tam chýba ľudskejší prístup k pracovnej sile. Treba si uvedomiť, že zamestnanci a ich vzťah
k práci sú hybnou silou podniku, preto by sa mala väčšia pozornosť zamestnávateľov
orientovať práve týmto smerom.
57
5 ZÁVER
Motivácia človeka je téma, ktorá bude stále živá a bude sa meniť v závislosti od našich
potrieb a súčasne od potrieb ekonomiky.
Ako sa menia rebríčky životných hodnôt ľudí s postupom veku, s vývojom spoločnosti či
postavením v podnikovej hierarchii, tak sa menia i požiadavky na zamestnanecké výhody
(benefity). Pritom nie vždy sa preferencie zamestnancov skúmajú a nie vždy sa získané
výsledky využívajú. A ak áno, v mnohých prípadoch sa ich účinnosť znižuje tým, že
zamestnanci často ani nevedia, že vôbec niečo dostávajú navyše.
Diplomová práca pozostáva z dvoch hlavných častí. Prvá časť je venovaná prehľadu
literatúry. Motivácia je téma, ktorá bola, je a bude atraktívna pre stále väčší počet autorov.
Druhá časť sa zaoberá samotnou motiváciou vo firme Leoni Autokabel Slowakia, spol. s r. o.
Práca je orientovaná najmä na oblasť starostlivosti o zamestnancov a na vzdelávanie
zamestnancov. Proces starostlivosti sa začína ich prijatím do zamestnania na základe zmluvy.
Zamestnanci sú povinní rešpektovať pracovný poriadok a od toho sa potom odvíja vzťah
zamestnávateľa k zamestnancom. Zamestnávateľ sa na druhej strane zaväzuje rešpektovať
vyhlásenie o sociálnych právach a priemyselných vzťahoch. Poskytuje svojim pracovníkom
rôzne výhody (benefity).
V LAS sa motivácia prejavuje predovšetkým vo forme rôznych benefitov. Za samozrejmé
sú považované stravné lístky. Ďalším benefitom je autobusová doprava, ktorá umožňuje
zamestnancom bezplatnú prepravu do alebo zo zamestnania. Firma LAS v snahe
o dosiahnutie čo najlepších výsledkov pravidelne vyhlasuje súťaž o tím mesiaca. Tím
pozostáva z cca. 30 ľudí. Tím, ktorý dosiahne najlepšie výsledky v aktuálnom mesiaci, je
odmenený za svoju snahu formou večere v reštaurácii Stefany, ktorá je hradená
zamestnávateľom. Rovnaká odmena, večera v reštaurácii Stefany, patrí aj tým zamestnancom,
ktorí vo firme odpracovali 10 rokov. Nie 9, nie 11, ale presne 10 rokov. Títo pracovníci sú
odmenení za svoju vernosť podniku. LAS tiež poskytuje 5 až 10 % zľavy v už spomínaných
kaderníckych a kozmetických salónoch a kondično - relaxačných centrách. Každoročne
organizujú letné tábory pre deti zamestnancov. Tábory sa uskutočňujú vo viacerých júlových
a augustových termínoch v Jedľových Kostoľanoch neďaleko Topoľčianok a v atraktívnom
prostredí neďaleko priehrady Nosice. Zamestnávateľ finančne prispieva sumou 2500 Sk na
58
jedno dieťa zamestnanca LAS, čiastkou 5400 Sk na dve deti (2 súrodenci), a v prípade troch
detí (3 súrodenci) ide o sumu 8700 Sk.
Súčasťou diplomovej práce je dotazníkový prieskum v spoločnosti Leoni Autokabel
Slowakia, spol. s r. o. Z uskutočneného prieskumu vyplýva, že dotazník vyplnilo viac žien. Z
toho možno konštatovať, že v LAS pracuje viac žien ako mužov. Najviac respondentov
pracujúcich v LAS sa vekovo nachádza v rozpätí od 26 do 35 rokov. Väčšina opytovaných
má stredoškolské vzdelanie a sú s ním spokojní. Až 69 % opytovaných tvrdí, že nepracujú
v oblasti, ktorú vyštudovali. Čo bolo prekvapujúce, až 62 % opytovaných nikdy neuvažovalo
pred nástupom do zamestnania v SR o práci v zahraničí. Najdôležitejším faktorom pri výbere
zamestnania, ako vyplýva z uskutočneného prieskumu, je príjem. Prevažná väčšina
zamestnancov tvrdí, že v ich práci nie je dôležitý jazyk, čo je prekvapujúce, keďže LAS je
dcérskou spoločnosťou nemeckej spoločnosti LEONI. Súvisí to samozrejme s pracovnou
pozíciou, nie všetky vyžadujú znalosť nemeckého alebo anglického jazyka. Prácu s PC
v dnešnej dobe považujú za nevyhnutnosť. Za najdôležitejšie motivačné faktory z hľadiska
ich váhy sú považované odmena za prácu, istota zamestnania a dobré medziľudské vzťahy na
pracovisku. Z možností ďalšieho firemného vzdelávania majú pre zamestnancov najväčší
prínos odborné školenia. K zvyšovaniu kvalifikácie by pracovníkov najviac motivovala vyššia
odmena, možnosť kariérneho postupu alebo udržanie (získanie) si pracovného miesta.
Dosiahnuté výsledky môže podnik využiť pri skvalitňovaní pracovných podmienok. Môžu
sa zamerať na tie motivačné faktory, ktoré najviac ovplyvňujú správanie sa na pracovisku,
zdokonaliť systém vzdelávania, odstrániť nedostatky (rozpory) medzi reálnymi pracovnými
podmienkami a uznávanou hierarchiou motivačných faktorov zo strany zamestnancov LAS.
Na základe získaných informácií môže podnik vypracovať vhodnú stratégiu, ktorá bude
výhodná nielen pre zamestnancov, ale aj pre samotného zamestnávateľa.
V konečnom dôsledku možno LAS považovať za prosperujúci podnik starajúci sa
o svojich zamestnancov. Motivácia tu zohráva dôležitú úlohu. Zamestnávateľ si je tejto
skutočnosti vedomý, preto sa snaží zamestnancom vychádzať v ústrety, aj keď by sa mal viac
zamerať na starostlivosť o zamestnancov mimo pracoviska, na mimopracovné aktivity.
59
6 ZOZNAM POUŽITEJ LITERATÚRY
BEDRNOVÁ, Eva. 1994. Psychológia podnikania. Bratislava: FITR-FIRMA & TRH,
1994. 80 s. (EPP – Poradca podnikateľa)
BOROŠ, Július. 1995. Motivácia a emocionalita človeka. 1. vyd. Bratislava: 1995. 183
s.
GOZORA, Vladimír. 1996. Podnikový manažment. Nitra: Slovenská poľnohospodárska
univerzita, 1996. 175 s. ISBN 80-7137-341-9
HUDEČEK, Jaroslav. 1986. Hodnotové orientace v motiační sféře osobnosti. Praha:
Akademia Nakladatelství ČSAV, 1986. s. 3 - 87 ISSN 0069-2298
KAZDOVÁ, Alena. 1998. Barometr firemní atmosféry. Ekonom, 1998, č. 19, s. 73.
KRETTER, Anton, 2004. Marketing. Nitra: Slovenská poľnohospodárska univerzita,
2004. 288 s. ISBN 80-8069-390-0
KUBÁNI, Viliam. 2005. Psychológia práce. Prešov: Prešovská univerzita v Prešove,
Fakulta humanitných a prírodných vied, 1998. ISBN 80-8068-331-X (brož.)
KUBÁNI, Viliam. 1994. Všeobecná psychológia. Prešov: Pedagogická fakulta
Univerzity P. J. Šafárika v Košiciach, 1994. 90 s. ISBN 80-7097-290-4
MALEJ ČÍK, Albín. 1998. Základy manažmentu. Nitra: Slovenská poľnohospodárska
univerzita, 1998. 117 s. ISBN 80-7137-453-9
MIŽI ČKOVÁ, Ľudmila, 2004. Základy manažmentu. Nitra: Slovenská
poľnohospodárska univerzita, 2004. 95 s. ISBN 80-8069-323-4
MOTIVÁCIA Z POH ĽADU ZAMESTNANCA A ZAMESTNÁVATE ĽA,
2008. ST. CITY, 2008, č. 9. ExpoReal s.r.o, Bratislava, február 2008. s. 16, 17
MUSILOVÁ, Renata. 2000. Motivace pracovníků v obchodní organizaci. Mladá veda,
jej prínosy a perspektívy: Zborník z konferencie mladých vedeckých pracovníkov Fakulty
ekonomiky a manažmentu. Nitra: Slovenská poľnohospodárska univerzita, 2000, s. 110 – 114.
ISBN 80-7137-675-2
POLÁKOVÁ, Helena. 2000. Využívanie zamestnaneckých výhod. Mladá veda, jej
prínosy a perspektívy: Zborník z konferencie mladých vedeckých pracovníkov Fakulty
ekonomiky a manažmentu. Nitra: Slovenská poľnohospodárska univerzita, 2000, s. 263 – 266.
ISBN 80-7137-675-2
60
PRACOVNÝ PORIADOK LAS. Trenčín, Posledná aktualizácia 11/2007
PROVAZNÍK, Vladimír a i. 1997. Psychologie pro ekonomy. Praha: Grada
Publishing, 1997. 230 s. ISBN 80-7169-434-7
PŘIKRYL, Jan. 1999. Lidi již nemotivují pouze peníze. Hospodářské noviny, 1999, č.
212, s. 1, 14
SEDLÁK, Mikuláš. 1993. Základy manažmentu. Bratislava: Edičné stredisko EU, 1993.
STÝBLO, Jiří, 1992. Manažerská motivační strategie. Praha: Management Press, 1992.
74 s. ISBN 80-85603-05-5
ŠIMČÁK, Pavel. 2001. Ekonomicko-ekologické problémy chovu ošípaných. Zborník
z vedeckej konferencie: Košice 17.5. 2001. Košice: Royal Unicorn, 2001, s. 46 – 54. ISBN
80-968128-2
ŠKOLENIE PRE VEDÚCICH ZAMESTNANCOV LAS. 2007. Trenčín, 23. 3.
2007
VIŠŇOVSKÝ, Jozef, 2000. Manažment ľudských zdrojov. Nitra: Slovenská
poľnohospodárska univerzita, 2000. 154 s. ISBN 80-7137-798-8
VIŠŇOVSKÝ, Jozef, 1996. Manažment ľudských zdrojov. Nitra: Slovenská
poľnohospodárska univerzita, 1996. 95 s. ISBN 80-7137-315-X
VIŠŇOVSKÝ, Jozef, 2006. Prednášky z Manažmentu ľudských zdrojov. Nitra,
Slovenská poľnohospodárska univerzita, 2006
VODÁČEK, Leo. VODÁČKOVÁ, Olga. 1994. Management – Teorie a praxe 80.
a 90. let. Praha: Management Press, 1994. 296 s.
VYHLÁSENIE O SOCIÁLNYCH PRÁVACH A PRIEMYSELNÝCH
VZŤAHOCH V LEONI. 2007. Trenčín, 2007
http://www.leoni.com/?&L=1
61
7 PRÍLOHY
62
Príloha č. 1
DOTAZNÍK
Vážení respondenti, obsahom dotazníka, ktorý máte pred sebou je zistiť, čo ľudí, teda
konkrétne aj Vás, pri práci motivuje, čo Vám na pracovisku chýba, a čo by Vás motivovalo
k ďalšiemu vzdelávaniu.
Ubezpečujem Vás, že dotazník bude spracovaný anonymne a zároveň Vás prosím, aby ste
na otázky odpovedali celkom nenútene a úprimne. Otázky neobsahujú nič také, čím by ste
mohli o sebe prezradiť niečo nepríjemné.
Ďakujem Vám za Vašu ochotu a Váš čas.
Lucia Schulzová
(študentka 5. ročníka SPU v Nitre)
Údaje o respondentovi:
1. Pohlavie: a) muž b) žena
2. Vek: a) 18 – 25 b) 26 – 35 c) 36 - 45
d) 46 – 50 e) 51 – 55 f) 56 a viac
3. Vzdelanie: a) vysokoškolské b) stredoškolské
c) učňovské d) základné
4. Pozícia (postavenie v podniku): ................................................
5. Pracujete v oblasti, ktorú ste vyštudovali? a) áno b) nie
6. Uvažovali ste pred nástupom do zamestnania v SR o práci v zahraničí?
a) áno b) nie
63
7. Čo Vás najviac ovplyvnilo pri výbere zamestnania?
a) príjem b) možnosť sebarealizácie
c) možnosť cestovať d) lokalita
e) možnosť ďalšieho vzdelávania f) iné: ....................................
8. Je vo Vašej práci dôležitý cudzí jazyk? Ak áno, uveďte prosím ktorý.
a) áno ..............................................
b) nie
9. Vzťah k práci s počítačom: považujete prácu s PC za zaujímavú?
a) áno b) v dnešnej dobe je to nevyhnutnosť c) nie
10. Váha motivačného faktora
V nasledujúcej tabuľke je uvedených 10 motivačných faktorov. Určite podľa Vášho názoru
poradie (dôležitosť) zvolených faktorov. K faktorom priraďte čísla od 1 do 10 ( 1 – najviac
dôležitý faktor, 10 – najmenej dôležitý faktor).
Motivačný faktor Váha faktora (poradie dôležitosti)
Odmena za prácu
Istota zamestnania
Možnosť pracovného postupu
Možnosť stáleho vzdelávania sa
Dobré pracovné podmienky
Dobré medziľudské vzťahy
Prístup nadriadeného
Právomoc, možnosť rozhodovať
Uznanie, status pracovného miesta
Organizačné a iné zmeny
11. Ste spokojný so svojim terajším vzdelaním?
a) úplne spokojný b) spokojný
c) nie celkom spokojný d) často nespokojný
e) nespokojný
12. Motivácia k ďalšiemu vzdelávaniu sa
Z ponúknutých motivačných faktorov vyberte 3, ktoré by Vás najviac ovplyvnili
k ďalšiemu vzdelávaniu sa. K faktorom priraďte čísla od 1 do 3, pričom 1 predstavuje
najväčšiu váhu a 3 najnižšiu váhu.
64
Motivačný faktor Vlastné poradie významnosti
Získanie titulu (kvalifikácie)
Získanie (udržanie) pracovného miesta
Pracovný postup (kariéra)
Využitie kvalifikácie (sebarealizácia)
Organizačné zmeny
Zvyšovanie výkonnosti a kvality práce
Vyššia mzda
Uznanie (postavenie) v prac. kolektíve
Získanie sociálnych výhod
Iné – uveďte čo:
13. Čo je pre Vás najdôležitejšie z jednotlivých možností ďalšieho firemného
vzdelávania?
a) odborné školenia b) zahraničné stáže c) jazykové kurzy
14. Existuje na Vašom pracovisku rozpor medzi Vami uznávanou hierarchiou
motivačných faktorov na jednej strane a reálnymi podmienkami na pracovisku na
strane druhej? Vyznačte symbolom „X“, u ktorých 3 motívov sú najväčšie disproporcie.
Motivačný faktor Rozpor u 3 faktorov
(vyznačte „X“)
Odmena za prácu
Istota zamestnania
Možnosť pracovného postupu
Možnosť stáleho vzdelávania sa
Dobré pracovné podmienky
Dobré medziľudské vzťahy
Prístup nadriadeného
Právomoc, možnosť rozhodovať
Uznanie, status pracovného miesta
Organizačné a iné zmeny
