(M) 5. TipologÃa de relaciones · Empresas y Márketing. [email protected] 2 Arizona State University. [email protected]. ABSTRACT Over the last few years, the growing recognition

Artículo

Tipología de relaciones de empleo: una propuestaintegradora

A typology of employment relationships: a multi-disciplinarypoint of view

M.ª DOLORES DE LA ROSA NAVARRO1

ELIZABETH F. CABRERA2

RESUMEN

La importancia que en los últimos años se ha otorgado a los recursos humanos comoparte fundamental de la excelencia empresarial ha supuesto en muchos casos una mejora delas condiciones laborales tendentes a conseguir el compromiso de los trabajadores. Aunqueno todos disfrutan del mismo tipo de relación de empleo, ya sea porque a la empresa no leinterese desde un punto de vista de eficiencia económica, porque aquéllos realicen aporta-ciones de diferente valor a la misma o simplemente consecuencia de distintos planteamien-tos directivos a la hora de gestionar los RRHH. En cualquier caso, pensamos que la direc-ción debe definir con claridad el tipo de relación laboral que quiere establecer con los traba-jadores, por un lado, como forma de mantener la coherencia entre las distintas prácticas deRRHH y de éstas con la estrategia empresarial, y por otro, al objeto de mandar un mensajeclaro a los individuos para que desarrollen expectativas realistas y no vean frustrado su con-trato psicológico. Por todo ello pensamos que es fundamental contar con una clasificaciónde los diferentes tipos de relaciones de empleo y con tal fin hemos analizado las tipologíasseñaladas por diferentes autores desde diferentes ámbitos de estudio para tratar de sinteti-zarlas en una propuesta que recoja la esencia de todas ellas.

Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 2008, vol. 24 n.º 1 81

Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones - 2008Volumen 24, n.º 1 - Págs. 81-111. ISSN: 1576-5962

Fecha de Recepción: 20-206-2007 Fecha de Aceptación: 24-09-2008

1 Universidad Pablo de Olavide, Sevilla. Departamento de Dirección de Empresas. Área de Organización deEmpresas y Márketing. [email protected]

2 Arizona State University. [email protected]

ABSTRACT

Over the last few years, the growing recognition of the importance of human resourcesfor organizational excellence has led to an increased emphasis on employee loyalty.Nonetheless, not all employees experience the same type of employee relationship, eitherdue to the organizations concern for economic efficiency or simply as a consequence of dif-ferent supervisory approaches to people management. In any case, we believe that organi-zations should on one hand define clearly the type of relationship they want to establishwith their employees and on the other hand should make an effort to be consistent in thedifferent human resources practices and in the organization’s strategy. This is necessary toensure that the diverse messages individuals get, help them develop realistic expectations tolower the likelihood of perceiving a breach in their psychological contract. We havetherefore reviewed the classifications of employment relationships developed by authorsfrom different research areas in order to suggest a synthesis that combines the most impor-tant features of each.

PALABRAS CLAVE

Relaciones de empleo, Gestión estratégica de RRHH,Prácticas de RRHH.

KEY WORDS

Employment relationships, Strategic human recoursemanagement, Human resource practices.

Tipología de relaciones de empleo: una propuesta integradora

82 Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 2008, vol. 24 n.º 1

Desde los años 80 estamos asistiendo aun progresivo reconocimiento del valorestratégico de los recursos humanos(RRHH), a una cada vez mayor preocupa-ción, tanto en el ámbito académico comoempresarial, por la gestión de los mismosde tal forma que permita incrementar suaportación a los objetivos de la empresa ymejorar la ansiada competitividad. Elentorno económico actual ha conducido amuchas empresas de éxito a buscar nuevasarmas competitivas, concediendo unaimportancia estratégica a la gestión de losRRHH y apostando por su desarrollocomo fuente de ventaja competitiva soste-nible. Muchas otras aún no están conven-cidas, y entre tanto, los investigadores ylos responsables de RRHH tratan dedemostrar la aportación de valor y losbeneficios derivados de una adecuada ges-tión de las personas en la empresa. Pornuestra parte, pensamos que en la medidaen que la dirección defina claramente eltipo de relación que quiere mantener consus empleados, podrá desarrollar de unamanera más coherente y eficiente las prác-ticas de RRHH que sustenten dicha rela-ción y obtener de los empleados los com-portamientos deseados.

En este trabajo presentamos la relaciónde empleo como una variable que puederesultar de gran utilidad en la gestiónempresarial y en los estudios académicos.Es por ello que nos planteamos comoobjetivo proponer una tipología que unifi-que las diversas clasificaciones que desdediferentes enfoques han sido aportadas enla literatura. En el primer epígrafe trata-mos de justificar el porqué de la importan-cia de la relación de empleo, argumentan-do que puede ser el referente clave y elpunto de partida para definir las distintasprácticas de RRHH, y al mismo tiempo, elpunto de conexión entre los niveles orga-

nizativos e individual, de forma que lapolítica de RRHH se traduzca en el com-portamiento esperado de los empleados.En el segundo epígrafe entramos de llenoen el objetivo de nuestro trabajo analizan-do las diversas clasificaciones propuestasdesde diferentes perspectivas, para formu-lar una tipología integradora y que puedacontribuir a homogeneizar los estudiossobre la materia.

El trabajo se completa en su últimoapartado con la identificación de una seriede dimensiones básicas que puedan servirpara definir el tipo de relación que laempresa quiere establecer con sus trabaja-dores.

IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DELA RELACIÓN DE EMPLEO COMOVARIABLE ORGANIZATIVA

Una relación de empleo es un intercam-bio entre empleador y empleado donde elprimero paga al segundo a cambio del tra-bajo aportado por este (Coyle-Shapiro etal., 2004). La relación de empleo se sus-tenta en un contrato por el que quedanvinculados organización y empleado exis-tiendo, como en cualquier otro intercam-bio, dos partes que llegan a un acuerdo.Pero en este caso una de las partes, laorganización, constituye el escenario en elque va a transcurrir la relación, y que enmuchos casos supone la capacidad parahacer prevalecer sus intereses.

En los últimos años la relación deempleo ha sido objeto de estudio desdediferentes perspectivas: el intercambiosocial, la equidad, las relaciones labora-les, la economía o el ámbito legal (Coyle-Shapiro y Conway, 2004). Se ha analiza-do su contenido, el proceso de intercam-

M.ª Dolores de la Rosa y Elizabeth F. Cabrera


bio, las partes implicadas (Coyle-Shapiroy Conway, 2004), los agentes influyentes(Shore, Tetrick, Coyle-Shapiro y Taylor,2004) o el contexto (Schalk, 2004), peroaún quedarían pendientes cuestiones tanbásicas como el disponer de una clasifi-cación integradora de los distintos enfo-ques y perspectivas considerados. Yantes que esto (objetivo central de nues-tro trabajo que se desarrolla en elsiguiente epígrafe) queremos empezarpor preguntarnos ¿por qué estudiar larelación de empleo? ¿Puede ser unavariable con entidad propia y con peso enla gestión empresarial y en las investiga-ciones académicas?

Relación de empleo como eje dereferencia en la gestión estratégica deRRHH

Pese a la extendida idea de que losRRHH constituyen el principal activo deuna empresa con un potencial diferencia-dor en el que basar la competitividad de lamisma, las investigaciones han encontradodificultades en demostrar que efectiva-mente es así.

La gestión estratégica de RRHH ha tra-tado de demostrar la incidencia que laspolíticas de RRHH tienen sobre los resul-tados de la empresa (Arthur, 1992, 1994;McDuffie, 1995; Huselid, 1995; Youndt etal., 1996; Delery y Doty, 1996; Ichniows-ki, Shaw y Prennushi, 1997). Las conclu-siones han sido diversas y, en algunoscasos dispares, incluso algunos estudiosno encuentran una relación significativaentre dichas variables (Lee y Chee, 1996;Cappelli y Newmark, 2001). Entre aqué-llos que confirman la incidencia de lasprácticas de RRHH en los resultados, hayquienes observan que dicha relación está

mediada por la estrategia de la organiza-ción (enfoque contingente) (Ostroff, 2000;Lee y Miller, 1999) frente a los queencuentran apoyo al enfoque universalista,según el cual la adopción de las prácticasde alto rendimiento influyen positivamen-te en los resultados (Lam y White, 1998;Ichniowski y Shaw, 1999).

Ante semejante confusión en las con-clusiones se ha desarrollado una corrientede investigación dedicada a evaluar y ana-lizar los métodos empleados y los enfo-ques teóricos considerados (Delery, 1998;Gehart, Wright, McMahan y Snell, 2000;McMahan, Virick y Wright, 1999) al obje-to de buscar una mayor consistencia en losprocedimientos que conduzca a resultadosmás sólidos.

Wright y Sherman (1999) consideranque la falta de respaldo empírico que con-firme las hipótesis contingentes se debetanto a los modelos y constructos utiliza-dos, como a la forma de hacer operativo elplanteamiento teórico. Concretamente,uno de los problemas que señalan, es queno ha existido consenso en la literatura encuanto a definir la variable de recursoshumanos respecto a la cual debe guardarcoherencia la estrategia de la empresa. Losestudios se han dividido entre los que hantomado como referencia las prácticas deRRHH, las habilidades, especialmente delCEO y del equipo de alta dirección, y loscomportamientos de los empleados(Wright y Snell, 1998).

Desde la perspectiva del comporta-miento, Cappelli y Singh (1992) defiendenla proposición por la cual determinadasestrategias requieren determinadas res-puestas de los empleados. Lo que ocurrees que no parece existir una relación biu-nívoca entre cada práctica laboral y los



comportamientos derivados de ella, sinoque cada una de las prácticas de RRHH sepuede utilizar para obtener diferentes tiposde comportamientos de los trabajadores(Huselid, 1995), lo que dificulta la identi-ficación de las mejores prácticas o la deli-mitación del conjunto más recomendablesegún el tipo de estrategia que pretendadesarrollar la empresa.

Por otro parte, y aunque efectivamentefuera cierto el presupuesto básico delenfoque universalista por el cual existeuna mejor forma de gestionar los RRHH,de la cual se desprende un mayor rendi-miento y compromiso de los trabajado-res, tal vez a la empresa no le interese elmáximo rendimiento, sino que paradeterminados grupos de trabajadores seasuficiente un grado aceptable. Así pues,consideramos que la cuestión clave nosería intentar conseguir la máxima impli-cación de todos los trabajadores en cual-quier caso y a toda costa, sino más bienque la empresa sepa elegir el tipo de rela-ción que más le interese mantener concada grupo de ellos. Precisamente éste esel planteamiento que defienden Lepak ySnell (1999) que califican de simplista eldilema que se debate entre la internaliza-ción o externalización de los RRHH quecomponen la empresa. Cuando en lapráctica empresarial resulta bastantecomún encontrar en una misma organiza-ción la convivencia de empleados afecta-dos por distintas relaciones de empleo.Lo que no ha sido tenido en cuenta porlos estudios que han analizado la influen-cia de la gestión de RRHH en los resulta-dos empresariales y que podría explicaren parte la falta de conclusiones definiti-vas al respecto (Rubery, Earnshaw, Mar-chington, Lee Cooke, y Vincent, 2002).Por tanto, la dificultad estaría, no en laelección entre “desarrollar o comprar”

capital humano sino en identificar losdiferentes tipos de empleados y en definirla forma más adecuada de gestionar cadauno de ellos.

Por tanto, considerando las limitacio-nes expuestas de los estudios sobre ges-tión estratégica de RRHH y las ideasaportadas por Lepak y Snell (1999), cree-mos que la relación de empleo puede serla variable que articule el vínculo entrelas prácticas de RRHH y la estrategiade la empresa (Fig. 1). Es decir, la direc-ción debería tratar de identificar el tipode relación que le interesa mantener conlos distintos grupos de empleados en laorganización, y a partir de ahí, definir lasdistintas prácticas de RRHH que haríanoperativa dicha relación. De este modo, ydesde un punto de vista práctico, sepodría conseguir una mayor coherencia yeficiencia en la gestión de RRHH (Barony Kreps, 1999). Y desde una perspectivateórica, podría ser más fácil de identificarqué combinación relación de empleo /estrategia sería más adecuada para obte-ner mejores resultados, en vez de tratarde identificar qué prácticas de RRHH sonlas mejores o qué conjunto de ellas com-bina mejor con la estrategia para alcanzarindicadores empresariales más satisfacto-rios. Además, las prácticas que serviríanpara gestionar cada relación de empleono tienen por qué constituir un conjuntoexclusivo y determinado sino que podríancombinarse de diferentes modos con talde que respondieran a la esencia del tipode relación de que se trate. Así, una rela-ción basada en el compromiso requierede una gestión que favorezca la identifi-cación de los empleados con la empresa yla implicación emocional en la misma, loque podría conseguirse con distintos sis-temas de incentivos y de organización deltrabajo.



La relación de empleo como nexo de unión entre el nivel organizativoy el individual

Por otro lado, la confusión y contradic-ciones de los estudios al intentar relacio-nar gestión de RRHH y resultados podríaesclarecerse si conociéramos más a fondolos factores por los que están vinculadasambas variables, es decir, el cómo lasprácticas de RRHH influyen en el com-portamiento de los individuos y éste en elrendimiento empresarial (Cappelli ySingh, 1992; Boudreau y Ramstad, 1999).

Wright y Boswell (2002) clasifican losestudios sobre gestión estratégica deRRHH en cuatro tipos, en función del nivelde análisis (organización o individuo) y delas prácticas de RRHH (tomadas en conjun-to o de forma individual). Estos autoresseñalan la necesidad de integrar los nivelesmacro (organización) y micro (individuo)para comprender realmente la influenciaque la gestión de RRHH tiene sobre losempleados. Concretamente proponen que lainvestigación desarrollada a nivel micropase, de considerar las prácticas de RRHHindividuales, a estudiar la influencia del sis-tema de empleo en su conjunto (Wright yBoswell, 2002). E igualmente reclamaninvestigaciones al objeto de conocer cómose traslada la estrategia de la organización a

las oportunas percepciones y comporta-mientos de los individuos de forma que seaposible el desarrollo de aquélla (Boudreauy Ramstad, 1999).

Una forma de comunicación clave entreorganización y empleados la constituyenlas prácticas de RRHH. La dirección, através de éstas va enviando mensajes a losempleados respecto a lo que se espera deellos, cuáles deben ser sus comportamien-tos y rendimiento en la organización y loque pueden recibir a cambio, contribuyen-do así a formar las creencias y expectati-vas de éstos sobre la relación de empleo(Rousseau y Greller, 1994).

Sin embargo, las decisiones y actuacio-nes en materia de RRHH no siempre serealizan de manera coordinada y tratandode enviar un mensaje claro y consistente.Es más, la retórica que predica la direc-ción crea unas expectativas que contrastanen muchos casos con las decisiones realesque se toman respecto a los empleadoscreando frustración en el contrato psicoló-gico que éstos se forman. Por tanto, obte-ner de los trabajadores los comportamien-tos apropiados a la estrategia empresarialrequiere estar atentos, no sólo al diseño dela política de RRHH sino a la coherenciade las decisiones que se toman respecto ala misma y a las percepciones que de éstas



Figura 1. La relación de empleo como referente en la gestiónde RRHH

tienen los empleados. Llevar esto a lapráctica no resulta nada fácil cuando losmensajes y las informaciones que se cru-zan en una organización son múltiples ydiversos. Pero creemos que el definir cla-ramente el tipo de relación que la organi-zación quiere mantener con sus empleadospuede contribuir a ello.

Así pues, consideramos que la relaciónde empleo puede ser:

• La variable de RRHH con la que tra-tar de vincular la estrategia empre-sarial para comprobar qué combina-ción produce mejores resultados parala organización (fig. 1).

• La variable que sirva de vínculoentre los niveles macro y micropara poder comprender la incidenciaque la gestión de los RRHH tiene enlos resultados de la empresa a travésde las percepciones y reacciones delos empleados (fig. 2).

• El referente para mantener la cohe-

rencia entre las distintas prácticasde RRHH y así, enviar un mensajeclaro y consistente a los empleadospara obtener de ellos las actitudes ycomportamientos acordes con la estra-tegia de la organización y alimentarunas expectativas realistas (fig. 3).

Por tanto, si la relación de empleo se vaa convertir en un referente clave en la ges-tión empresarial y en un constructo funda-mental para el análisis en la gestión estra-tégica de RRHH y en los estudios sobrecomportamiento organizativo, necesitare-mos una clasificación que clarifique losdistintos tipos de relaciones que puedeentablar la organización con sus emplea-dos, y de este modo, que la relación deempleo pueda desempeñar efectivamentelas funciones que le hemos asignado.

TIPOLOGÍA DE RELACIONESDE EMPLEO

Llegados a este punto, es el momentode examinar las diferentes tipologías, que



Figura 2. La relación de empleo como vínculo entre organización e individuos

desde diversos ámbitos de estudio se hanpropuesto, y dar así cumplimiento al obje-tivo marcado: elaborar una clasificaciónintegradora. Concretamente hemos locali-zado tres áreas de conocimiento desdedonde se ha abordado esta cuestión: orga-nización de empresas, gestión estratégicade RRHH y contrato psicológico, sin queexista consenso sobre una clasificacióndefinitiva. En este sentido, queremos pro-poner una en la que queden contempladaslas relaciones consideradas por los citadosenfoques.

Estudios sobre organización de empresas

Tsui, Pearce, Porter y Hite (1995) alrealizar una revisión de las distintas clasi-ficaciones de relaciones de empleo formu-ladas en los estudios sobre organizaciónde empresas, aprecian que conceptualmen-te pueden ser agrupadas en dos tipos bási-cos. Por un lado estaría la relación en la

que la empresa asigna un conjunto deter-minado de tareas al individuo, del que seespera un rendimiento específico que ser-virá de base para su retribución, y en laque el vínculo entre las partes se limita auna serie de obligaciones definidas y pac-tadas. Frente a ésta se puede dibujar unarelación en la que empleador y empleadoesperan un mayor compromiso. La organi-zación espera del empleado una disposi-ción al continuo aprendizaje y a adaptarsea los cambios que se le demanden en eltrabajo. Mientras que el empleado esperaver recompensado su esfuerzo con oportu-nidades de formación y desarrollo, incen-tivos económicos, beneficios sociales. Alprimer grupo lo denominan relacionesorientadas al puesto y al segundo relacio-nes orientadas a la organización.

Etzioni (1961) distingue dos formas deimplicación del empleado. En el modeloutilitarista el individuo se limita a desarro-llar un trabajo concreto por el que percibe



Figura 3. La relación de empleo cohesionando la gestión de RRHH



determinadas recompensas. Mientras quela opción normativa supone una implica-ción psicológica y social por la que elempleado estaría dispuesto a anteponer losintereses de la organización a los suyos.Ouchi y Johnson (1978) miran más bienhacia la organización que hacia los indivi-duos diferenciando dos tipos básicossegún el tipo de control utilizado. La orga-nización de tipo A se caracterizaría porrelaciones a corto plazo, con tareas alta-mente especializadas y un estrecho siste-ma de evaluación. Por su parte, en la orga-nización tipo Z encontramos relaciones alargo plazo, un sistema de control median-te creencias y valores, procesos de deci-sión basados en grupos, énfasis en la coor-dinación entre las unidades y apuesta poruna amplia formación de los empleados.Todo ello a la espera de que los emplea-dos tengan en su mira el éxito colectivopor encima del individual.

Ouchi (1980) insistiendo en el mecanis-mo de control como modo distinguir lasorganizaciones, añade a los ya identifica-dos, tipo A y Z y que renombra respecti-vamente mercado y clan, la forma buro-crática. En el mercado, el precio actúa

como regulador del intercambio y se iránrealizando sucesivos contratos siempreque los resultados de los individuos sepuedan medir con claridad y los costes detransacción sean bajos. La burocracia,mediante la autoridad y las reglas, será laforma de control más eficiente cuandoestos costes aumenten al crecer la ambi-güedad en la medición del rendimiento. Siésta es aún mayor y las tareas se compli-can, la eficiencia aconseja conciliar losobjetivos inicialmente contrapuestos deorganización y empleados para que la con-fianza entre las partes sea entonces elmecanismo de control (organización Z oclan).

Walton (1985) propone dos posiblesestrategias para la gestión de los trabaja-dores, la de control y la de compromiso.La primera se caracteriza por responder auna división estrecha del trabajo, el ejerci-cio de la autoridad de arriba hacia abajo,la evaluación del trabajo individual y elpago a destajo, teniendo como objetivoprincipal la eficiencia (de ahí la importan-cia del control). Frente a ésta la estrategiade compromiso se desarrolla en organiza-ciones más planas donde los puestos

Cuadro 1. Distintas clasificaciones de la relación de empleo (Tsui et al., 1995)

ganan en contenido y flexibilidad, el tra-bajo se estructura entorno a equipos, laretribución valora los logros del grupo yse comparte información con los emplea-dos a los que se les ofrece seguridad yopciones de participación en los benefi-cios. Todo ello sobre la idea de que unmayor compromiso supone un mayor ren-dimiento.

Lawler (1988) distingue tres estrategiascon distinto grado de participación de lostrabajadores en la toma de decisiones. Enel enfoque de participación a través desugerencias la estructura de la organiza-ción no cambia, sino que se constituye unaestructura paralela (programas de sugeren-cias, círculos de calidad) que sólo afecta aun pequeño porcentaje de la fuerza de tra-bajo. Sí se produce un cambio en el diseñodel trabajo (enriquecimiento del puesto,trabajo en equipo) cuando se trata de laestrategia de compromiso orientada alpuesto. Pero el cambio más radical se pro-duce en los sistemas de alto compromiso,en donde los empleados deberán tener losconocimientos, la capacidad y la autoridadnecesarios para contribuir con la organiza-ción, siendo recompensados en función delos resultados de la misma. Las decisionesen las que van a participar los individuosno son sólo relativas a las actividades enel trabajo, sino también de carácter estra-tégico.

Mahoney y Watson (1993), según elgrado de participación de los empleadosen las decisiones que les afectan, diferen-cian tres modelos de gestión de losRRHH: el autoritario, la negociacióncolectiva y el modelo de participación.Ésta es mínima en la estrategia autoritariaque dicta la teoría económica ya que hayque controlar el comportamiento del agen-te para que actúe conforme los intereses

del principal. Gracias a la negociacióncolectiva los trabajadores tendrán partici-pación indirecta en las decisiones de polí-ticas de RRHH a través de la representa-ción sindical, y podrán intervenir directa-mente en las mismas cuando se opte por laestrategia de participación.

Así pues, se puede apreciar que la rela-ción de empleo es a la vez un intercambioeconómico y, en mayor o menor medida,un intercambio social (Fox, 1974), porqueaún cuando cada autor destaque una u otracaracterística de la misma, existen unasclaves comunes que se repiten en las dis-tintas clasificaciones. Cuando la relaciónes limitada y enfocada en los términosconcretos que se negocian, las tareas cla-ramente especificadas, el sistema de con-trol estrecho y el objetivo prioritario de laorganización es la eficiencia sin tener encuenta los intereses de los individuos,estamos hablando de un intercambio fun-damentalmente económico (relacionesorientadas al puesto, de Tsui et al., 1995).Si por el contrario se pretende una mayorimplicación y compromiso de los emplea-dos y para ello se establecen relacionesmás duraderas, basadas en la confianza, yse les otorga un mayor ámbito de actua-ción y vías de participación en la gestión yen las decisiones que les afectan, estare-mos ante un intercambio de índole social(relaciones orientadas a la organización,Tsui et al., 1995).

Lo que sí tienen en común ambos tiposde relaciones es que pueden calificarse deequilibradas por cuanto las aportacionesde una parte están en consonancia con lascontribuciones de la otra (Tsui, Pearce,Porter y Tripoli, 1997; Tsui y Wang,2002). Pero la realidad empresarialdemuestra que la balanza puede caer tantodel lado de los empleados, cuando la



empresa les ofrece incentivos superiores alas contribuciones que espera de ellos(relación de sobre-inversión) como dellado del empresario cuando éste esperaaportaciones que exceden lo ofrecido a lostrabajadores (relación de sub-inversión)(Tsui et al., 1997).

La necesidad de las empresas de efi-ciencia, a la vez que de flexibilidad, haceque tengan que combinar los cuatro tiposde intercambios para conseguir estos obje-tivos (Tsui y Wang, 2002). Las relacionesorientadas al puesto o de contratos pun-tuales (quasi spot contract) permiten a laempresa obtener la flexibilidad referida ala contratación y despido de los trabajado-res, puesto que se establecen a corto plazoy están referidas a tareas u objetivos con-cretos sin pretender conseguir el compro-miso de aquéllos (Tsui et al., 1997). Lasrelaciones orientadas a la organización ode inversión mutua dotan a ésta de la fle-xibilidad necesaria para adaptarse a unentorno turbulento y complejo, en tantocuenta con empleados comprometidos dis-

puestos a defender sus intereses y a afron-tar situaciones cambiantes yendo más alládel estricto cumplimiento de sus funciones(Tsui et al., 1997). Las relaciones de sub-inversión se darán si la empresa tiene unaposición privilegiada en el mercado labo-ral mientras que las de sobre-inversiónson consecuencia de la acción de los sindi-catos o están referidas a burocracias admi-nistrativas, en donde el empleado disfrutade seguridad y formación sin que realicecontribuciones más allá de su puesto (Tsuiet al., 1997).

Shore y Barkslade (1998) formulan unatipología equivalente a la propuesta deTsui et al. (1997) en función del grado deequilibrio entre las partes y el nivel deobligación percibido por cada una de ellas.De esta forma distinguen, por un lado, lasrelaciones equilibradas en las que ambaspartes coinciden en la calificación quehacen de sus respectivas obligaciones:altas obligaciones mutuas si organizacióny empleado se sienten fuertemente obliga-dos el uno al otro, y bajas obligaciones



Cuadro 2. Relaciones de empleo según Tsui y Wang (2002)

mutuas, en caso contrario (Shore y Barks-lade, 1998). Equivaldrían respectivamentea la inversión mutua y los contratos pun-tuales de Tsui et al. (1997).

Las relaciones no equilibradas serían:

• Relación de sobre-obligación delempleado: el empleado se sienteendeudado con la organización por eltrato recibido de ésta en el pasado yquiere satisfacer sus obligacioneshacia la misma, lo que permitirá res-taurar el equilibrio (relación desobre-inversión).

• Relación de sub-obligación delempleado: el empleado percibe quesus obligaciones actuales son bajasen tanto ya las ha satisfecho en elpasado, percibiendo altas las obliga-ciones de la empresa, que todavía nole ha correspondido (relación de sub-inversión).

Estas clasificaciones, propuestas desdelos estudios de organización de empresas,definen o caracterizan unos tipos de rela-ciones pero nada aclaran sobre cómodebe ser su gestión. Es el ámbito de lagestión estratégica de RRHH el que seocupa de ello aunque, por otro lado, no sellega a definir el tipo de relación deempleo que subyace a los distintos con-juntos de prácticas RRHH que planteanestas investigaciones. De esta forma,unos y otros trabajos, aunque desarrolla-dos de manera independiente, puedenresultar complementarios: las tipologíaspresentadas hasta ahora pueden apor-tar la coherencia que necesitan losdiversos sistemas de gestión de perso-nas y las prácticas de RRHH son nece-sarias para articular dichas relacionesde empleo.

Estudios sobre gestión estratégicade RRHH

La gestión estratégica de RRHH tienecomo principal foco de estudio la medi-ción del impacto que las distintas prácticasde RRHH tienen sobre los resultadosempresariales. Con este propósito seintenta averiguar cuál es la mejor forma degestionar a las personas en la empresa, sies que hay una mejor forma en términosabsolutos (enfoque universalista) o bien sihay que adecuar la gestión de los RRHH ala estrategia de la organización para obte-ner unos mejores resultados (enfoque con-tingente). Los estudios más recientes,tanto desde una perspectiva como de otra,tratan de identificar, no las prácticas indi-viduales que tienen una mayor incidenciaen los resultados, sino el conjunto de ellasque aportan más valor a la organización.Es decir, en los últimos años se ha aposta-do por un enfoque configuracional quedefiende que el uso simultáneo de deter-minadas prácticas de RRHH (que puedenvariar de una organización a otra) contri-buye en mayor medida a la creación ymantenimiento de la ventaja competitiva(Becker y Gerhart, 1996; Delery y Doty,1996).

Dichas prácticas son agrupadas en lamayoría de los casos en dos tipos de siste-mas de RRHH, como se muestra en elcuadro 3.

Tras analizar conceptualmente estossistemas de RRHH concluimos que, aun-que denominados de forma diferente, obe-decen a dos tipos básicos que nosotrosdesignamos como, sistemas orientados ala eficiencia y sistemas orientados al com-promiso.

Los sistemas que tienen como objetivo



prioritario la eficiencia, tratan de obtenerlos resultados deseados de los empleadosal menor coste posible. Por ello se poneespecial énfasis en el control del rendi-miento mediante normas, reglas y supervi-sión directa, y por la misma razón, lospuestos de trabajo son rutinarios y exigenpoca cualificación. La evaluación del ren-dimiento se realiza con fines de control yestá basada en los resultados individuales(cuadro 4).

Frente al grupo anterior, los sistemasde RRHH orientados al compromiso sonmás apropiados para entornos de trabajoflexibles, en los que las tareas no estánclaramente definidas y en los que serequiere una mayor participación e impli-cación de los empleados. De hecho, laorganización confía en los individuospara el desarrollo de estrategias orienta-das a la calidad y la satisfacción de losclientes, dándoles la información y laautoridad necesarias. Es por ello que seinvierte en formación y la evaluación estáorientada al desarrollo en vez de al con-trol (cuadro 5).

Así pues, consideramos que los dos tiposbásicos de sistemas de RRHH identificadosa partir de la literatura sobre gestión estraté-gica de RRHH, son equiparables a los dostipos de intercambios, económico y social,descritos previamente. De esta forma, habráun grupo de prácticas de RRHH que debanaparecer conjuntamente para gestionar untipo u otro de intercambio, es decir, quedichas prácticas quedarán cohesionadasalrededor del tipo de intercambio que sub-yazca a la relación de empleo.

Por tanto, y pese a la aparente diversi-dad de tipos de relaciones o sistemas deempleo, una corriente y otra de estudiosnos conducen a dos clasificaciones queconsideramos equiparables.

Por otro lado, encontramos la tipologíaidentificada por Lepak y Snell (1999),quienes basándose en la teoría de los cos-tes de transacción, la teoría del capitalhumano y la visión estratégica basada enlos recursos, proponen como factoresdeterminantes del modo de empleo, elvalor del capital humano y su carácter



Cuadro 3. Los sistemas de gestión de RRHH

exclusivo para la empresa. De esta formadistinguen cuatro tipos de relaciones deempleo: orientada a la organización, sim-biótica, transaccional y de asociación

(cuadro 7). La relación será a largo plazoy basada en el compromiso cuando losrecursos humanos tengan un alto valorestratégico y constituyan un capital idio-



Cuadro 4. Sistemas de gestión de RRHH orientados a la eficiencia

sincrásico de la empresa. Mientras que elvínculo laboral tenderá a establecerse enunos términos más transitorios y menos

comprometidos cuando el capital humanovaya perdiendo importancia estratégica yespecificidad.



Cuadro 5. Sistemas de gestión de RRHH orientados al compromiso

En esta otra clasificación encontramosdos relaciones que ciertamente resultannovedosas, ya que la relación orientada ala organización supone un intercambiosocial, mientras que la relación transaccio-nal es básicamente un intercambio econó-mico. Nos estamos refiriendo a las relacio-nes “simbiótica” y de “asociación”. En el

primer caso se trataría de una relación amedio camino entre un intercambio socialy un intercambio económico, en la que lasdos partes invertirán en tanto les interesemantenerla, ya que ambas tienen ciertopoder de negociación.

La que definitivamente parece descol-



Cuadro 6. Relaciones de empleo y sistemas de RRHH

Cuadro 7. Relaciones de empleo según Lepak y Snell (1999)

garse de la lógica que estamos siguiendoes la relación asociativa, y de hecho no laconsideramos en la clasificación que final-mente propondremos, ya que entendemosque más que un tipo de relación entre elempleado y la organización, se trataría deuna relación entre empresas.

Estudios sobre el contrato psicológico

Finalmente recurrimos a los estudiosdesarrollados en el ámbito del contrato

psicológico, donde Rousseau (1995) pro-pone otra clasificación de relaciones deempleo teniendo en cuenta el horizontetemporal y el grado de internalización delempleado. Así surgen cuatro posibles rela-ciones: internos, a corto y largo plazo, yexternos, a corto y largo plazo.

Tradicionalmente el concepto de inter-nalización se ha entendido como la impli-cación y compromiso del individuo con laorganización, en la medida en que mantie-ne una relación a largo plazo con la



Cuadro 8. Relaciones de empleo según Rousseau (1995)

misma, está inmerso en los mercadoslaborales internos, desarrolla conocimien-tos y habilidades idiosincrásicos y, endefinitiva, se siente miembro de plenoderecho de ella. Sin embargo, Roussseaudistingue dos tipos de trabajadores inter-nos, a largo y corto plazo. Los primerosobedecen claramente a dicha definición,mientras que los segundos reflejan unaaparente contradicción, ya que estamoscalificando de internos a unos individuosque no tienen un fuerte vínculo con laorganización. Entendemos que el compro-miso que los empleados internos tradicio-nales desarrollan con la organizaciónnecesita de tiempo y de una inversión deambas partes en la relación, lo que noparece cumplirse en el caso de los internosa corto plazo. Lo que sí se cumple paraeste tipo de trabajadores es que están vin-culados a actividades con alto valor estra-tégico para la organización, respecto a lascuales se quiere conservar el control. Deahí que sean calificados, y tal vez gestio-nados, como internos.

Con una relación interna a corto plazola organización gana en flexibilidad,entendida ésta en un doble sentido (Tsui etal., 1995). Por un lado, como la disposi-ción de los individuos a adaptarse a loscambios y las nuevas exigencias que lesdemande la empresa contratante. Ya quenos referimos a personas, que aún noestando inmersas en la cultura de la misma(como en el caso de los internos a largoplazo) sí están comprometidas con su pro-fesión y con el trabajo que hacen. Por otrolado, la organización también disfruta dela flexibilidad que supone el carácter tem-poral del contrato. De modo que los inter-nos a corto plazo constituyen un nuevomodo de empleo que, en parte, surge de lanecesidad de las empresas de ambos tiposde flexibilidad. A su vez, esta necesidad

de la organización debe verse correspondi-da con el perfil y el interés del propio indi-viduo para establecer este tipo de relación.

Por contraposición a la internalización,Rousseau (1995) habla de externalización,incluyendo en este concepto no sólo lostrabajadores vinculados a la organizacióna través de una agencia de trabajo tempo-ral o relaciones de outsourcing, sino tam-bién a aquéllos contratados directamentepor la empresa, aunque de forma tempo-ral. En cualquiera de los casos, los emple-ados a los que Rousseau califica de exter-nos realizan una actividad de carácterperiférico, que además debe ser delimitaday especificada previamente. En el caso delos trabajadores temporales su margen deactuación está limitado a los términosestablecidos, y respecto a los contratistasindependientes, al realizar el control de suactividad por resultados, exige que éstostambién se concreten con antelación. Asípues, los trabajadores externos responderí-an más bien a un intercambio económico.El intercambio tomaría ciertos tintes rela-cionales cuando se prolonga a lo largo deltiempo (externos a l/p) pero básicamentese trataría de una relación transaccional.

De todo ello podemos deducir que loque define el carácter interno o externo deun trabajador según Rousseau (1995) es eltipo de actividad para la que es contratado,de carácter central o periférico respectiva-mente, y el grado en que los términos enlos que dicha actividad debe realizarse, sondelimitados y concretados previamente.Cuanto más específicos sean los mismos,mayor será el grado de externalización.

Al examinar la propuesta de Rousseauy compararla con los tipos de relacionesidentificados hasta ahora, apreciamos denuevo una equivalencia en cuanto a lo que



supone cada relación para empleador yempleado. Así pues tenemos:

En un trabajo posterior Rousseau(2000) habla de “Contrato Psicológico deBalance” para referirse a los internos acorto plazo, a quienes distingue por lanecesidad de mantenerse empleablesexternamente a la vez que deben hacercarrera en el empresa actual, siendo elempleador quien debe ofrecer ambas posi-bilidades de desarrollo, a cambio de locual el empleado debe responder a loscontinuos cambios requeridos en sus fun-ciones.

En definitiva, y tras la revisión biblio-gráfica realizada, proponemos la clasifi-

cación de relaciones de empleo recogidaen el cuadro 10.

A través del recorrido por la literaturasobre organización de empresas, gestiónestratégica de RRHH y contrato psicológi-co, queda demostrado que la relación deempleo se va a mover entre los dos tiposbásicos de intercambios, el económico y elsocial. De esta manera vamos a poder des-cribir cada tipo de relación según lascaracterísticas propias de cada intercam-



Cuadro 9. Comparación de las relaciones de empleo

Cuadro 10. Tipos de relaciones de empleo

bio y el grado en que se aproxime a uno uotro. Por lo que vamos a proceder primeroa identificar las dimensiones que distin-guen cada tipo de intercambio, para des-pués definir cada relación laboral según lacombinación de dichas dimensiones.

DIMENSIONES DE LA RELACIÓNDE EMPLEO

El interés de este epígrafe reside enidentificar una serie de dimensiones quenos permitan distinguir más fácilmente yde una manera más objetiva cada tipo derelación de empleo. Y para ello, como yahemos señalado, vamos a recurrir a lascaracterísticas propias de los intercambios.

Dimensiones del intercambio socialy económico

Basándonos en todo lo anterior pode-mos decir que las relaciones de empleoconstituyen al mismo tiempo, aunque condiferentes combinaciones, un intercambiosocial y económico. Por un lado, el mismoobjeto del intercambio es el trabajo de unapersona, que aún cuando se pueda concre-tar y establecer un precio respecto almismo, va a suponer la implicación directade quien aporta dicho trabajo. Por otro

lado, dicho objeto es retribuido y estáenmarcado en un entorno económico regu-lado por las reglas de mercado o la eficien-cia empresarial. Por tanto, aunque con unpeso relativo diferente, el componente eco-nómico y el social siempre van a estar pre-sentes en una relación de empleo. La natu-raleza de ésta es fundamentalmente econó-mica, pero dada la peculiaridad del objetointercambiado, en mayor o menor medidaimplica alguna forma de intercambio social(Fox, 1974). Trabajos empíricos recientescomo los de Maharaj, Ortlepp y Stacey(2008), Atkinson (2007), Grimmer y Oddy(2007) o Gakovic y Tetrick (2003) utilizanclasificaciones de relaciones de empleoque parten de esta distinción básica.

Precisamente, el carácter económico ya la vez social de la relación de empleo hapermitido que su análisis se aborde desdeesta doble perspectiva enfocándose, bienen la gestión eficiente de la misma (Eco-nomía), bien en los comportamientos pre-visibles de los individuos involucrados(Psicología, Sociología).

La Teoría Económica concibe la rela-ción de empleo como un contrato entreprincipal y agente. El principal contratacon un agente a quien dota de autoridadpara que tome decisiones y limita su dis-crecionalidad para que no actúe en su pro-



Figura 4. Tipología de relaciones de empleo

pio interés (Macneil, 1980). Por su parte,la Psicología Social toma como unidad deanálisis, en vez del contrato, la relación deintercambio entre dos personas. Sobre labase de ambos enfoques Mahoney y Wat-son (1993) caracterizan los dos tipos deintercambios (cuadro 11).

Un intercambio económico puede mejo-rar con las expectativas de continuidad dela relación, con el aumento de la confianzay la aceptación por ambas partes de lasobligaciones no negociadas expresamente,lo que genera una relación social que vamás allá del intercambio puramente econó-mico, que en principio puede ser la rela-ción de empleo (Mahoney y Watson,1993). Esto a su vez puede mejorar la efi-ciencia perseguida desde el punto de vistaeconómico. Pero, ¿qué otros elementoscambian para que se produzca dicha evolu-ción? Los autores en el ámbito de organi-

zación de empresas resaltan en las clasifi-caciones que proponen sobre alternativaspara la gestión de los empleados, uno ovarios elementos que diferencian tales sis-temas de gestión. Consideramos que acada una de estas opciones subyace un tipode relación de empleo, de manera quedichos elementos nos van a permitir identi-ficar las dimensiones que distinguen lasdiferentes clases de relaciones.

La relación de empleo se sustenta en uncontrato en el que empresa y empleadospactan las condiciones del intercambio,pero cuando dada la dificultad para preverescenarios futuros (y por tanto la dificul-tad de especificar las condiciones), laambigüedad de los resultados individualesy la falta de confianza entre las partes, loscostes de transacción se elevan sobrema-nera, serán necesarias normas y reglaspara regular la relación. Es entonces cuan-



Cuadro 11. Descripción de los tipos de intercambios (Mahoney y Watson, 1993)

do surge la burocracia como mecanismode control (Ouchi, 1980). Los contratospuntuales resultarían muy costosos y seríamás eficiente una relación más estable yduradera en la que el empleador puedacontrolar más de cerca la actuación delempleado. Ahora bien, la burocracia sevuelve ineficiente cuando al crecer laambigüedad de las tareas y al ser los obje-tivos de las partes incongruentes, se gene-ra una desconfianza que eleva de nuevolos costes de transacción. Recuperar laconfianza y alinear los intereses de laspartes es lo que permite tolerar un altonivel de ambigüedad. Esta confianzapuede surgir de los valores y creenciascompartidos (aparecería el clan, según laterminología de Ouchi, 1980) o de la per-cepción recíproca del cumplimiento de lasobligaciones que las partes irán aprecian-do a lo largo del tiempo (Blau, 1982).

Así pues, en tanto los términos delcontrato no se pueden precisar con antela-ción y se requiere confianza para que cadaparte cumpla sus obligaciones, la relaciónllaga a ser algo más que un intercambioeconómico para convertirse en un inter-cambio social. En este tipo de intercambioexisten unas obligaciones futuras difusasque no se pueden explicitar ni concretar,

por lo que su correspondencia no se puedenegociar de antemano, teniendo que con-fiar cada parte en el criterio de la otra paraque compense las obligaciones contraídas(Blau, 1982). Son precisamente estasexpectativas no pactadas expresamente yque se generan entre las partes, las queaportan el carácter social a la relación(Mahoney y Watson, 1993).

Ahora bien, el aumento de la necesidadde confianza puede explicarse, no sólocomo mecanismo de control cuando laincertidumbre impide concretar los térmi-nos del intercambio (Teoría de los Costesde Transacción) sino también como mane-ra de aumentar el compromiso de losempleados y de esta forma su rendimiento(Teoría del Capital Humano).

En cualquier caso, para que crezca laconfianza entre las partes será necesarioampliar el ámbito de actuación delempleado y conciliar los objetivos de laspartes, en principio contrapuestos. Unamayor discrecionalidad concedida al indi-viduo puede ser percibida por éste comoun mensaje claro de que la organizaciónconfía en su capacidad para asumir las res-ponsabilidades otorgadas. De manera quediscrecionalidad y confianza serían dos



Cuadro 12. Elementos clave en los sistemas de gobierno de las empresas

caras de una misma moneda (Mahoney yWatson, 1993). Así, conforme aumentenestas dos características, un intercambioinicialmente económico irá adquiriendoun mayor carácter social.

El otro modo que mencionábamos defomentar la confianza entre las partes seríatener en cuenta los intereses y objetivos delos empleados. Mahoney y Watson (1993) alhacer un análisis de la evolución de las polí-ticas de RRHH, consideran que la introduc-ción por parte de la organización de criteriosde equidad, y no sólo de eficiencia, en susdecisiones respecto a los empleados, hasupuesto el desarrollo de una mayor implica-ción y compromiso por parte de éstos. Unintercambio social no será posible si losindividuos no perciben justicia tanto en larelación con la organización como respectoa las decisiones sobre otros empleados.

Así pues, basándonos en las caracterís-ticas de los intercambios económicos ysociales y en los estudios señalados, pode-mos identificar los términos que definenuna relación de empleo (cuadro 13).

Definimos a continuación cada una deestas dimensiones:

Términos del contrato. Nos referimosal grado de explicitación de los términos

del intercambio. Una transacción económi-ca descansa en un contrato formal que esti-pula las cantidades exactas a intercambiar,lo que no es totalmente posible cuando elobjeto intercambiado es el trabajo de unapersona. Para Blau (1982) la distinciónbásica y crucial entre el intercambio estric-tamente económico y el social, es que esteúltimo implica obligaciones inespecíficas.En el intercambio social existe la expectati-va general de que un favor será recompen-sado en el futuro pero no se especifica enqué consistirá tal correspondencia, que hade dejarse en manos del que la hace.

Mecanismos de control. En un entornoestable, en el que se puede especificar pre-viamente el reparto de trabajo y la delimi-tación de tareas, las normas y reglas de laorganización constituyen el principalmecanismo de coordinación y control.Pero cuando el entorno se hace más diná-mico y complejo, y por tanto más imprevi-sible, teniendo además las partes interesesdivergentes, las normas y reglas se vuel-ven ineficientes (Teoría de los Costes deTransacción). Se requiere entonces conci-liar a las partes, alinear sus intereses, y endefinitiva, fomentar la confianza, para loque es habitual recurrir a un sistema socialde valores y creencias compartidos.

Discrecionalidad en la actuación, refe-rida al grado de libertad del individuo para



Cuadro 13. Dimensiones de la relación de empleo

decidir sobre su trabajo. Mientras que enel intercambio económico la discrecionali-dad está limitada, resulta algo inherente auna relación social (Mahoney y Watson,1993). El empleado necesariamente dispo-ne de un mayor margen de actuacióncuando la imprevisibilidad del entornoimpide que las normas y reglas preveantodas las contingencias. O de mutuoacuerdo se concede más autonomía a losempleados como una forma de fomentarsu compromiso. En cualquier caso, y aúncuando inicialmente la relación fuera neta-mente económica, la discrecionalidadotorgada a los trabajadores para tomardecisiones confiere a aquélla un caráctersocial.

Objetivo prioritario. Cuando la con-fianza entre las partes resulta necesaria, laorganización debe hacerla compatible conla eficiencia, cuidando los intereses de lostrabajadores y la equidad de la relación,como forma de alcanzar dicha confianza.La viabilidad de un intercambio socialdepende de que el sistema de intercambiose perciba como justo (Mahoney y Wat-son, 1993). Es decir, no habrá confianza silos empleados no perciben equidad,debiendo incluso sacrificar la eficiencia.

Orientación temporal. Para el des-arrollo de un intercambio social y el ejer-cicio de la discrecionalidad que conlleva,es necesario la confianza, que sin dudarequiere una continuidad en la relación(Mahoney y Watson, 1993). La confianzaentre las partes se desarrolla con el tiem-po, al observar cada una de ellas que laotra ha satisfecho sus obligaciones (Blau,1982).

Confianza entre las partes. Mientrasque en un intercambio económico se pre-sume que las partes tienen intereses

opuestos y que cada una de ellas actuaráen su propio beneficio, en un intercambiosocial, como ya ha quedado patente, laconfianza impregna todos los aspectos delmismo:

Cuando los términos de la rela-ción no han podido (o no se ha que-rido) ser especificados se necesita laconfianza entre las partes para quecada una de ellas cumpla sus obliga-ciones y lo haga responsablementedentro del margen de discrecionali-dad que le corresponde. De hecho,la confianza se convierte en el meca-nismo que regula el intercambio. Ypara conseguirla la organizacióndeberá introducir, e incluso priorizar,criterios de equidad en sus decisio-nes y apostar por una relación alargo plazo.

Definición de las relaciones de empleoa través de las dimensionesdel intercambio

Como ya hemos indicado, y en la medi-da en que las relaciones de empleo semueven entre los intercambios sociales yeconómicos, las distintas combinacionesde los términos descritos nos llevarán adefinir cada tipo de relación identificada(figura 4).

Las relaciones transaccionales y lasorientadas al compromiso correspon-den respectivamente a un intercambioeconómico y un intercambio social, ypor tanto, quedan directamente definidaspor los términos referidos (cuadro 13).Quizá simplemente subrayar que losacuerdos transaccionales, limitados en eltiempo y en su alcance, suponen igual-



mente una implicación limitada de laspartes, tanto por las escasas inversionesrecíprocas que se realizan como por lainexistencia de lazos emocionales (Rous-seau y Parks, 1993). Mientras que en losacuerdos relacionales las partes quedanligadas por vínculos afectivos y compro-misos que se irán cumpliendo a lo largodel tiempo.

En cuanto a la relación simbiótica,ambas partes coinciden en el interés deestablecer una relación de duración defini-da y en la que se especifiquen los términosdel intercambio (se van a pactar concreta-mente los resultados que el empleado debeaportar a la organización y lo que ésta lereportará a cambio). La empresa esperadel empleado un rendimiento inmediato(no apuesta por su desarrollo como en larelación de compromiso) y un cierto com-promiso y disposición a adaptarse a loscambios que vayan surgiendo en el con-texto de trabajo, dado el tipo de activida-des a las que se le va a asignar (de carácterestratégico). Y el empleado espera de laorganización obtener una experiencia quele permita seguir desarrollando su carreraprofesional y un amplio margen de actua-ción, acorde con su cualificación y suscaracterísticas personales. Dado queambas partes tienen otras opciones, larelación terminará cuando una de ellasconsidere que soporta unos costes superio-res a los beneficios que recibe (Lepak y

Snell, 1999, 2002). La relación simbióticareúne por tanto elementos característicosde ambos tipos de intercambios y así se vereflejado en el siguiente cuadro, donde sedescribe según las dimensiones identifica-das (Cuadro 14).

La confianza entre las partes se hacenecesaria, sobre todo la que tiene quedepositar la dirección en estos trabajado-res para que cumplan sus obligaciones sinla vigilancia estrecha que supondría untrabajo más reglado y rutinario. De estamanera, el mecanismo de control al que serecurre es el de la profesionalización, quesupone una menor necesidad de reglas yprocedimientos formalizados, dado quelos profesionales disponen de normas ycriterios ya interiorizados durante su for-mación. Características todas propias deun intercambio social.

La equidad que debe cuidar la organi-zación al gestionar las relaciones simbióti-cas debe ser la externa (Lepak y Snell,1999, 2002) ya que, dadas las oportunida-des que este tipo de trabajadores tendríade acceder a otras organizaciones, el mer-cado laboral será el referente para estable-cer su salario, el valor al que coticen lascompetencias que poseen.

En lo que respecta a las relaciones desub-inversión, al disfrutar la empresa demayor poder de negociación en el merca-



Cuadro 14. Dimensiones de la relación simbiótica

do laboral, estará en condiciones de esta-blecer condiciones que le resulten másfavorables. Con lo cual las dimensionescoinciden básicamente con las de un inter-cambio económico, aunque podría ocurrirque este tipo de relación se establecieracon trabajadores cualificados que ocupenpuestos en los que es necesario un mayormargen de maniobra (alta discrecionali-dad) y que los mecanismos de control, envez de (o además de) estar basados en nor-mas y reglas, consistieran en la propiaprofesionalización del sujeto (control pro-fesional).

Por último, las relaciones de sobre-inversión se corresponderían inicialmentecon un intercambio social, pero dado quelos privilegios de los trabajadores sedeben a la presencia sindical o a la perte-nencia a la Administración (Tsui et al.,1997), las dimensiones pueden diferir enlo que respecta a los términos de la rela-ción, que estarían claramente definidos, ala confianza entre las partes, que sería untanto forzada, y también en lo referente alos mecanismos de control, que prevalece-rían las normas y reglas (frente a los valo-res y creencias propios de un intercambiosocial).

CONCLUSIONES

Al abordar el estudio de la relación deempleo nos encontramos con investigacio-nes en áreas diferentes y con una termino-logía propia de cada una de ellas quepuede llevar a pensar que se están tratandoaspectos muy distintos cuando en realidadno lo son. Así ocurre en el tema concretoque nos ocupa, los tipos de relaciones deempleo, ya que al analizar las tipologíaspropuestas desde las diversas perspectivasse aprecian más similitudes que diferen-

cias, como ha quedado evidenciado a lolargo de este estudio. Además del esfuerzorealizado por tratar de aportar una clasifi-cación integrada, hemos creído necesariodisponer de unas dimensiones que permi-tan hacer más objetiva la identificación decada tipo de relación. De este modo,hemos definido las distintas relacionespropuestas basándonos en la naturalezadicotómica de la relación de empleo,como intercambio económico y social, yutilizando las dimensiones aportadasdesde el ámbito de la organización deempresas.

En última instancia, hemos pretendidoponer de manifiesto y reclamar el protago-nismo que pensamos debe tener la rela-ción de empleo como herramienta degestión. De esta forma creemos que puedeser la variable de RRHH que dé consisten-cia y aglutine las distintas prácticas deRRHH. Así, los responsables en esteámbito podrán elegir unas prácticas uotras con la única limitación de ser cohe-rentes con el tipo de relación que se quieremantener con los empleados. Y por suparte, los académicos podrán clasificar eltipo de gestión que en materia de RRHHse esté desarrollado en la empresa tratandode identificar los términos de la relaciónde empleo, que no necesariamente tendránque identificarse con un conjunto cerradode prácticas de RRHH. Con la ventaja adi-cional de contar con dicha variable, larelación de empleo, como referente paratratar de conjugarla con el tipo de estrate-gia de la organización.

Pensamos que antes de entrar a concre-tar las actividades y procesos de RRHH sedeberá definir los términos de la relaciónde empleo, es decir, decidir sobre su hori-zonte temporal, respecto al grado de dis-crecionalidad o autonomía con la que se



va a dotar a los trabajadores, sobre losmecanismos con los que controlar el tra-bajo desempeñado (la mayor o menor con-fianza alcanzada dependerá de los térmi-nos anteriores) y si se quiere priorizar laequidad en el trato o la eficiencia en lagestión. Todo ello dotará a la gestión deRRHH de la consistencia a la que aludía-mos, a la vez que permitirá ser más flexi-bles a la hora de definir las prácticas quese quieren aplicar a los empleados,pudiéndolas adaptar a las necesidades yexpectativas de éstos, dentro del tipo derelación definido.

En el capítulo de las limitaciones que-remos subrayar que en nuestro afán inte-grador se han podido excluir otras posi-bles tipologías, frente a lo cual queremosdestacar nuestro interés por unificar todoaquello que, recibiendo denominacionesdiferentes según el área de estudio, obe-dezca en esencia a la misma forma deentender la relación con los trabajadores.Creemos firmemente en la necesidad deconverger hacia un marco conceptualcomún en el estudio de la relación deempleo, y a ello hemos pretendido contri-buir.

En cuanto a posibles trabajos futuros, elestudio de la relación de empleo siguetotalmente abierto dado el dinamismo quela caracteriza. Las condiciones laboralesvan cambiando según las exigenciasempresariales y las demandas sociales,con lo cual será necesaria una continuarevisión de las relaciones laborales exis-tentes. Dado el carácter genérico de nues-tra propuesta, sería conveniente tratar deconfirmar su validez contrastando las rela-ciones propuestas con los tipos vigentesen el ámbito español y qué vínculo tienecada una de ellas con posibles tipos decontratos laborales.

Si las empresas fueran coherentes conlos principios y valores que en muchoscasos pregonan deberían optar por estable-cer relaciones de compromiso con sustrabajadores, que son las que evidencianuna clara apuesta por el capital humano yun firme convencimiento en que la perso-na es aliada para competir y puede marcarla diferencia entre empresas. En este senti-do, serían necesarios más estudios empíri-cos que avalen esta idea y confirmen laincidencia positiva en los resultados. Sibien es cierto que las investigaciones des-arrolladas en esta línea han encontradodificultades al comprobar esta relacióndirecta sobre los resultados empresariales,por lo que quizá fuera más viable tratar deprobar la influencia que una relación basa-da en el compromiso tiene sobre la satis-facción, el bienestar y la motivación de lostrabajadores.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Arthur, J.B. (1992). The link betweenbusiness strategy and industrial relationssystems in American steel minimills.Industrial and Labor Relations Review,45, 488-506.

Arthur, J.B. (1994). Effects of humanresource systems on manufacturing per-formance and turnover. Academy of Man-agement Journal, 37 (3), 670-687.

Atkinson, C. (2007). Building high per-formance employment relationships insmall firms. Employee Relations, 29(5),506-519.

Baron, J.N. y Kreps, D.M. (1999).Strategic Human Resources: Frameworksfor General Managers. New York: JohnWiley & Sons, Inc.



Becker, B. y Gerhart, G. (1996). Theimpact of HRM on organizational per-formance: Progress and prospects. Acad-emy of Management Journal, 39, 779-801.

Blau, P.M. (1964). Exchange andpower in social life. New York: JohnWiley & Sons.

Blau, P.M. (1982). Exchange andpower in social life. New Brunswick, NJ:Transaction Books.

Boudreau, J.W. y Ramstad, P.M.(1999). Human resource metrics: Canmeasure be strategic? En P. Wright, L.Dyer, B.J. Boudreau y G. Milkovich(Eds.), Research in Personnel and HumanResource Management (suplemento 4),75-98. Greenwich, CT: JAI Press.

Cappelli, P. y Newmark, D. (2001). Do“high performance” work practicesimprove establishment level outcomes?Industrial and Labor Relations Review,54, 737-775.

Cappelli, P. y Singh, H. (1992). Inte-grating strategic human resources andstrategic management. En D. Lewin, O.S.Mitchell, y P. Sherer (Eds.), ResearchFrontiers in Industrial Relations andHuman Resources, 165-192. Madison,WI: Industrial Relations Research Asso-ciation.

Coyle-Shapiro, J. A-M. y Conway, N.(2004). The employment relationshipthrough the lens of social exchange. En J.Coyle-Shapiro, L. Shore, S. Taylor y L.Tetrick (Eds.), The Employment Relation-ship: Examining Psychological and Con-textual Perspectives, 5-28. Oxford Univer-sity Press.

Coyle-Shapiro, J. A-M., Shore, L.M.,Taylor, M.S. y Tetrick, L.E. (2004). TheEmployment Relationship: ExaminingPsychological and Contextual Perspec-tives. Oxford University Press.

Delery, J.E. (1998). Issues of fit instrategic human resource management:Implications for research. HumanResource Management Review, 8 (3), 289-309.

Delery, J.E. y Doty, D.H. (1996).Modes of theorizing in strategic humanresource management: tests of universalis-tic, contingency and configurational per-formance predictions. Academy of Man-agement Journal, 39 (4), 802-835.

Etzioni, A. (1961). A comparativeanalysis of complex organizations. NewYork: Free Press.

Fox, Alan (1974). Beyond contract:Work, Power and Trust Relations. Lon-don: Farber and Farber Limited.

Gakovic, A. y Tetrick, L.E. (2003).Perceived organizational support andwork status: a comparison of the employ-ment relationships of part-time and full-time employees attending university class-es. Journal of Organizational Behavior,24(5): 649–666.

Gerhart, B., Wright, P.M., McMahan,G.C. y Snell, S.A. (2000). Measurementerror in research on human resources andfirm performance: How much error isthere and how does it influence effect sizeestimate? Personnel Psychology, 53, 803-834.

Grimmer, M. y Oddy, M. (2007). Vio-lation of the psychological contract: The



mediating effect of relational versus trans-actional beliefs. Australian Journal ofManagement, 32(1): 153-174.

Huselid, M.A. (1995). The impact ofhuman resource management practices onturnover, productivity, and corporatefinancial performance. Academy of Man-agement Journal, 38 (3), 635-672.

Ichniowski, C. y Shaw, K. (1999). Theeffects of human resource managementsystems on economic performance: Aninternational comparison of US and Japan-ese plants. Management Science, 45,704–721.

Ichniowski, C., Shaw, K. y Prennushi,G. (1997). The effects of human resourcemanagement practices on productivity: Astudy of steel finishing lines. The Ameri-can Economic Review, 87 (3).

Lam, L.W. y White, L.P. (1998).Human resource orientation and corporateperformance. Human Resource Develop-ment Quarterly, 9, 351–364.

Lawler, E.E. (1988). Choosing anInvolvement Strategy. Academy of Man-agement Executive, 2 (3), 197-204.

Lee, J. y Miller, D. (1999). People mat-ter: Commitment to employees, strategyand performance in Korean firms. Strate-gic Management Journal, 20, 579–593.

Lee, M.B. y Chee, Y. (1996). Businessstrategy, participative human resourcemanagement and organizational perform-ance: The case of South Korea. Asia Pacif-ic Journal of Human Resources, 34, 77–94.

Lepak, D.P. y Snell, S.A. (1999). Thehuman resource architecture: toward a the-

ory of human capital allocation and devel-opment. Academy of Management Review,24 (1), 31-48.

Lepak, D.P. y Snell, S.A. (2002).Examining the Human Resource Architec-ture: the Relationship among Human Cap-ital, Employment, and Human ResourceConfigurations. Journal of Management,28 (4): 517-543.

Macneil, I. R. (1980). The New SocialContract. New Haven, CT: Yale Universi-ty Press.

Maharaj, K., Ortlepp, K. y Stacey, A.(2008). Psychological contracts andemployment equity practices: A compara-tive study. Management Dynamics, 17(1):16-30.

Mahoney, T.A. y Watson, M.R. (1993).Evolving modes of workforce governance:An evaluation. En B.E. Kaufman y M.N.Kleiner (Eds.), Employee representation:Alternative and future directions, 135-168. Madison, WI: Industrial RelationsResearch Association, University of Wis-consin.

McDuffie, J.P. (1995). HR Bundles andManufacturing Performance: Organiza-tional Logic and Flexible Production Sys-tems in the World Auto Industry. Industri-al & Labor Relations Review, 48, 197-221.

McMahan, G.C., Virick, M. y Wright,P.M. (1999). Alternative theoretical per-spectives for SHRM. Progress, problems,and prospects. En P. Wright, L. Dyer, J.Boudreau y G. Milkovich (Eds.),Research in Personnel and HumanResource Management (suplemento 4),99-122. Greenwich, CT: JAI Press.



Osterman, P. (1988). Employmentfutures: Reorganization, dislocation, andpublic policy. New York: Oxford Univer-sity Press.

Ostroff, C. (2000). Human resourcemanagement and firm performance: Prac-tices, systems, and contingencies. Docu-mento de trabajo, Arizona State Universi-ty.

Ouchi, W.G. (1980). Markets, Bureau-cracies, and Clans. Administrative ScienceQuarterly, 25, 129-143.

Ouchi, W.G. y Johnson, J.B. (1978).Types of organizational control and theirrelationship to emotional well-being.Administrative Science Quarterly, 23,293-317.

Pearce, J. y Peters R.H. (1985). A con-tradictory norm view of employer-employee exchange. Journal of Manage-ment, 11 (1), 19-30.

Rousseau, D.M. (1995). Psychologicalcontract in organizations: Understandingwritten and unwritten agreements. Thou-sand oaks, CA: Sage.

Rousseau, D.M. (2000). Psychologicalcontract inventory. Informe técnico nº2000-02: The Heinz School of Public Pol-icy and Management, Carnegie MellonUniversity.

Rousseau, D.M. y Greller, M. (1994).Human resource practices: administrativecontract makers. Human Resource Man-agement, 33, 385-401.

Rousseau, D.M. y McLean Parks, J.(1993). The contracts of individuals andorganizations. En L.L. Cummings & B.M.

Staw (Eds.), Research in OrganizationalBehavior, 1-47. Greenwich, CT: JAI Press.

Rubery, J., Earnshaw, J., Marchington,M., Lee Cooke, F. y Vincent, S. (2002).Changing organizational forms and theemployment relationship. Journal of Man-agement Studies, 39 (5), 645-672.

Schalk, R. (2004). Changes in theemployment relationship across time. EnJ. Coyle-Shapiro, L. Shore, S. Taylor y L.Tetrick (Eds.), The Employment Relation-ship: Examining Psychological and Con-textual Perspectives, 284-311. OxfordUniversity Press.

Shore, L.M. y Barkslade, K. (1998).Examining degree of balance and level ofobligation in the employment relationship:a social exchange approach. Journal ofOrganizational Behavior, 19, 731-744.

Shore, L.M., Tetrick, L.E., Coyle-Shapiro, J. A-M. y Taylor, M.S. (2004).Direction for future research. En J. Coyle-Shapiro, L. Shore, S. Taylor y L. Tetrick(Eds.), The Employment Relationship:Examining Psychological and ContextualPerspectives, 351-364. Oxford UniversityPress.

Tsui, A.S. y Wang, D.X. (2002).Employment relationships from employ-er’s perspective: Current research andfuture directions. En C.L. Cooper y I.T.Robertson (Eds.). International Review ofIndustrial and Organizational Psycholo-gy, 77-114. Chichester: Wiley.

Tsui, A.S., Pearce, J.L., Porter, L.W. yHite, J.P. (1995). Choice of employee-organization relationship: Influence ofexternal and internal organizational fac-tors. En G.R. Ferris (Ed.), Research in



Personnel and Human Resource Manage-ment, 117-151. Greenwich, CT: JAI Press.

Tsui, A.S., Pearce, J.L., Porter, L.W. yTripoli, A.M. (1997). Alternativeapproaches to the employee-organizationrelationship: Does investment in employ-ees pay off? Academy of ManagementJournal, 40, 1089-1121.

Walton, R.E. (1985). From control tocommitment in the workplace. HarvardBusiness Review, Marzo-Abril, 77-84.

Wright, P.M. y Boswell, W.R. (2002).Desegregating HRM: A review and Syn-thesis of Micro and Macro HumanResource Management Research. Journalof Management, 28 (3), 247-276.

Wright, P.M. y Sherman, W.S. (1999).Failing to find fit in strategic humanresource management: Theoretical andempirical problems. Research in Person-nel and Human Resource Management(suplemento 4), 53-74. Greenwich, CT:JAI Press.

Wright, P.M. y Snell, S.A. (1998).Toward a unifying framework for explor-ing fit and flexibility in strategic humanresource management. Academy of Man-agement Review, 23 (4), 756-772.

Youndt, M.A., Snell, S.A., Dean, J.W.y Lepak, D.P. (1996). Human resourcemanagement, manufacturing strategy andfirm performance. Academy of Manage-ment Journal, 39 (4), 836-866.



Documents

(M) 5. TipologÃa de relaciones · Empresas y Márketing. [email protected] 2 Arizona State University. [email protected]. ABSTRACT Over the last few years, the growing recognition