30
1 GOOD BAD STRATEGY Diterjemahkan oleh: M Anang Firmansyah BAGIAN SATU STRATEGI YANG BAGUS DAN STRATEGI YANG BURUK ide paling dasar dari strategi adalah menggunakan kekuatan untuk mengatasi kelemahan. Atau jik aanda memilih, kekuatan yang digunakan pada peluang yang paling menjanjikan. Perlakuan straregi modern standar memperluas ide ini menjadi sebuah diskusi kaya tentang kekuatan potensial, saat ini disebut keuntugan. Ada keuntungan-keuntungan yang disebabkan oleh first mover: skala, lingkup, efek jaringan, reputasi, paten, brand dan ratusan lagi. Tak satupun dari itu semua yang salah, dan masing-masing bisa penting. Seluruh kerangka level menengah ini kehilangan dua sumber kekuatan alami penting: 1. Dengan memiliki sebuah strategi koheren strategi yang mengoordinasikan kebijakan dan tindakan. Sebuah strategi yang baik tidak hanya digambarkan pada kekuatan yang ada: ini menciptakan kekautan melalui koherensi desainnya. Sebagian besar organisasi tidak melakukan hal ini. Mereka mengupayakan tujuan-tujuan ganda yang tidak dihubungkan satu sama lain atau yang bertentangan satu sama lain. 2. Penciptaan kekuatan-kekuatan baru melalui pergeseran sudut pandang yang subtil. Reframing sebuah situasi kometitif bisa menciptakan seluruh pola keuntungan dan kelemahan baru. Strategi-straetgi yang paling kuat berasal dari pengethauan tentang perubahan aturan main tersebut. Dua aspek penting dari strategi yang bagus tersebut dijelakan dalam bab 1 dan bab 2. Para pemimpin sebuah organisasi yang tidak memilikis strategi yang bagus mungkin percaya bahwa straetgi tidak penting. Yang lebih sering adalah kekruangan ini disebabkan oleh adanya strategi buruk. Para pemimpin yang menggunakan strategi yang buruk tidak bisa memilih tujuan-tujuan yang salah atau membuat eror-eror implementasi. BAB SATU STRATEGI YANG BAGUS ITU TIDAK TERDUGA Keuntungan alami pertama dari sebuah strategi yang bagus muncul karena organisasi-organisasi lain seringkali tidak memilikinya. Dan karena mereka tidak menduga anda memilikinya juga. Strategi yang bagus memiliki koherensi, tindakan-tindakan yang terkordnir, kebihakan, dan sumberdaya untuk menpcaia

M Anang Firmansyah · PDF file1 GOOD BAD STRATEGY Diterjemahkan oleh: M Anang Firmansyah BAGIAN SATU STRATEGI YANG BAGUS DAN STRATEGI YANG BURUK ide

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: M Anang Firmansyah · PDF file1 GOOD BAD STRATEGY Diterjemahkan oleh: M Anang Firmansyah BAGIAN SATU STRATEGI YANG BAGUS DAN STRATEGI YANG BURUK ide

1

GOOD BAD STRATEGY

Diterjemahkan oleh:

M Anang Firmansyah

BAGIAN SATU

STRATEGI YANG BAGUS DAN STRATEGI YANG BURUK

ide paling dasar dari strategi adalah menggunakan kekuatan untuk mengatasi

kelemahan. Atau jik aanda memilih, kekuatan yang digunakan pada peluang yang

paling menjanjikan. Perlakuan straregi modern standar memperluas ide ini

menjadi sebuah diskusi kaya tentang kekuatan potensial, saat ini disebut

keuntugan. Ada keuntungan-keuntungan yang disebabkan oleh first mover: skala,

lingkup, efek jaringan, reputasi, paten, brand dan ratusan lagi. Tak satupun dari itu

semua yang salah, dan masing-masing bisa penting. Seluruh kerangka level

menengah ini kehilangan dua sumber kekuatan alami penting:

1. Dengan memiliki sebuah strategi koheren – strategi yang mengoordinasikan

kebijakan dan tindakan. Sebuah strategi yang baik tidak hanya digambarkan

pada kekuatan yang ada: ini menciptakan kekautan melalui koherensi

desainnya. Sebagian besar organisasi tidak melakukan hal ini. Mereka

mengupayakan tujuan-tujuan ganda yang tidak dihubungkan satu sama lain

atau yang bertentangan satu sama lain.

2. Penciptaan kekuatan-kekuatan baru melalui pergeseran sudut pandang yang

subtil. Reframing sebuah situasi kometitif bisa menciptakan seluruh pola

keuntungan dan kelemahan baru. Strategi-straetgi yang paling kuat berasal

dari pengethauan tentang perubahan aturan main tersebut.

Dua aspek penting dari strategi yang bagus tersebut dijelakan dalam bab 1 dan bab

2. Para pemimpin sebuah organisasi yang tidak memilikis strategi yang bagus

mungkin percaya bahwa straetgi tidak penting. Yang lebih sering adalah

kekruangan ini disebabkan oleh adanya strategi buruk. Para pemimpin yang

menggunakan strategi yang buruk tidak bisa memilih tujuan-tujuan yang salah

atau membuat eror-eror implementasi.

BAB SATU

STRATEGI YANG BAGUS ITU TIDAK TERDUGA

Keuntungan alami pertama dari sebuah strategi yang bagus muncul karena

organisasi-organisasi lain seringkali tidak memilikinya. Dan karena mereka tidak

menduga anda memilikinya juga. Strategi yang bagus memiliki koherensi,

tindakan-tindakan yang terkordnir, kebihakan, dan sumberdaya untuk menpcaia

Page 2: M Anang Firmansyah · PDF file1 GOOD BAD STRATEGY Diterjemahkan oleh: M Anang Firmansyah BAGIAN SATU STRATEGI YANG BAGUS DAN STRATEGI YANG BURUK ide

2

tujuan penting. Bantyak organisasi tidak memiliki hal ini. Mereka memiliki

beberapa tujuan dan inisiatif yang menyimbolkan kemajuan, tapi bukan

pendekatan koheren untk mencapai kemajuan selain “menghabiskan lebih banyak

dan mencoba lebih keras.”

Dengan memiilki tujuan-tujuan yang bertentangan, mendedikasikan sumberdaya

pada target-target yang tidak terhubung dan mengakomodasi kepentingan-

kepentingan yang bertentangan adalah kemewahan dari orang kaya dan kuat, tapi

mereka menggunakannya untuk strategi yang buruk. Meski demikian sebagian

besar organisasi tidak akan menciptakan strategi-strategi terfokus.

Di dalam Apple, kekuatan strategi Job berasal dari menangani problem

fudnamental secara langsung dengan serangkaian tidnakan yang terfokus dan

terencana. Dia tidak mengumukan pendapatan atau tujaun profit ambisius; dia

tidak membuat visi masa depan yang berlebihan. Dia mendesain ulang seluruh

logika bisnis di sekitar lini produk seerhana yang terjual melalui serangkaian

outlet terbatas. Jenis tindakn terfokus ini menyimpang dari norma industri.

Jobs tidak memberitahunan pertumbuhan sederhana atau tujaun pangsa pasar. Dia

tidak berpura-pura bahwa menekan pada sejumlah tuas akan mengembalikan

Apple memimpin pasar dalam PC. Dia benar-benar terfokus pada sumebr-sumebr

dan hambatan-hamabtan bagi suskes dalma idnsutrinya – dengan mengenali

jendela kesempatan berikutnya.

BAB DUA

MENEMUKAN KEKUATAN

Keuntungan alami kedua dari banyak strategi bagus berasal dari pengetahuan

tentang sumber-sumber kekuatan dan kelemahan baru. Dengan melihat hal ini dari

perspektif yang berbeda atau segar bisa mengungkapkan bidang keuntungan dan

peluang baru sekaligus kelemahan dan ancaman.

Kisah kemenangan David atas Goliath menunjukkan bagiaman sesoerang bisa

melihat apa yang tidak dilihat oleh orang lain, atau apa yang mereka abaikan dan

menemukan tujuan pivotal dan menciptakan keuntungan yang berada pada peh

aman kita sesuatu yang berkilau di sudut pikiran kita. Tidak setiap strategi yang

baik memiliki pemahaman ini tapi ini bisa menghasilkan tendangan ekstra yang

memisahkan keunggulan biasa dari yang luar biasa.

Jika anda memahami Walton mengartikan kembail gagasan “toko” padnangan

anda tentang bagaimana kebijakan wal Mart akan mengalami pergeseran subtil.

Anda mulai melihat interdependensi di antara beberap keputusan lokasi. Lokasi-

lokasi toko menyatakan kesiemabgan kekautan di wal Mart. Toko tunggal

memiliki sedikit kekuatan negosiasi – opsi-opsinya terbatas. Jaringan ini, bukan

toko, akan menjadi unit manajemen dasar Wal Mart.

Dalam membuat sebuah jaringan terpadu ke dalam unit operasi perusahaan,

Walton memecah kebiakan kovnensional dari jamannya: doktrin desentralisasi,

diman asetiap ketel harus ditemaptkan di posisinya sendiri. Kmart sudah lama

mengikuti doktrin ini, memberi keewnangan bagis etiap manajer toko untuk

memilih lini produk,memilih vendor dan menyusun harga. Kita diberitahu bahea

desentralisasi adalah hal bagus. Tapi kerugian desentralisasi yang sering

Page 3: M Anang Firmansyah · PDF file1 GOOD BAD STRATEGY Diterjemahkan oleh: M Anang Firmansyah BAGIAN SATU STRATEGI YANG BAGUS DAN STRATEGI YANG BURUK ide

3

dilupakan adalah hilangnya koordinasi di antara unit-unit tersebut. Toko yang

tidak memilih vendor yang sama atau meegosiasikan syarat yang sama tidak bisa

mendapatkan manfaat dari jaringan data dan transportasi terintegrasi. Toko-toko

yang tidak berbagai informasi detail tentang apa yang berhasil dan apa yang tidak

tidak bisa mendapatkan keuntungan dari pembelajaran satu sama lain.

Jika para pesaing anda juga menggunkan jenis sistem terdesentralisir ini mungkin

sedikit yang akan hilang. Tapi sekali pengetahuan Walton membuat struktur

desentralisir ini sebagai kerugian, Kmart mengalami problem parah. Organisasi

besar bisa gagal menerapkan teknik baru tapi perubahan ini bisa ditangani.

Kekuatan tersembunyi dari strategi Wal Mart berasal dari pergeseran perspektif.

Tanpa adanya perspektif tersebut Kmart melihat wal mart seperti Goliath melihat

David – lebih kecil,dan kurang berpengalaman dalam laga-laga besar. Tapi

keuntungan Wal Mart tidak berada pada sejarah atau ukurannya. Mereka tumbuh

dari pergeseran subtil pada bagaimana berpikir tentang ritel diskon. Tradisi

melihat diskon ini bergantung pada kerapatan urban, sementara Sam Walton

melihat cara membangun efisiensi dengan menanamkan setiap toko dalam sebuah

jaringan komputasi dan logistik. Saat ini kita menyebutnya manajemen suplai-

rantai, tapi pada 1985 ini merupakan pergeseran sudut pandang yang tidak

terduga.

Analisis yang menakjubkan tentang isituasi ini menentukan kembali makna

pertahanan – sebuah pergeseran sudut pandang yang subtil. Ini menyatakan bahwa

mengatasi pihak lain dengan efektif membuat sebuah negara mengguanakns alah

satu kompetnesi khusus seperit mengembangkan keuntungan kompetitif. Strategi

kompetitif berarti terliat dalam tindakan-tidnakan yang emmberikan biaya yang

luar biasa besar bagi pihak lain. Secar akhusus ini merekomendasikan ivnestasi

dalam teknologi yang mahal untuk dilawan dan jika pun dilawan tidak akan

memberi kapabilitas ofensif bagi musuh.

Ide Maarshall dan Roche adalah pemutusan dengan logika keseimabngan

kekautan yang didorong oleh angaran pada 1976. ini sederhana. USA harus

bersaing dengan Uni Soviet menggunakan kekuatannya untuk menimbulkan efek

yang bagus dan mengeksploitasi kelemahan Soviet. Tidak ada peta atau grafik

kompleks, tidak ada rumus yang jelas, tidak ada pembicaraan akronim; hanya

sebuah ide dan beberapa pointer tentang bagaimana ini bisa digunkan-

kesderhanan penemuan dari kekuatan yang tersembunyi dalam sebuah situasi.

Analisis Marshall dan Roche memasukkan sebuah daftar kekautan dan kelemahan

USA dan Soviet. Daftar ini tidak bru, dan respon tradisioanl terhadapnya adalah

berivnestasi lebih besar untuk memucnaki keseimabngan yang mendukung satu

pihak. Tapi Marshall dan Roche, seperti Sam Walton, memiliki sebuah

pengetahuan bahwa ketiak dilaksanakan, akan memberikan cara yang lebih efektif

untuk bersaing – penemuan kekuatan tersembunyi dalam situasi tersebut.

Page 4: M Anang Firmansyah · PDF file1 GOOD BAD STRATEGY Diterjemahkan oleh: M Anang Firmansyah BAGIAN SATU STRATEGI YANG BAGUS DAN STRATEGI YANG BURUK ide

4

BAB 3

STRATEGI YANG BURUK

Strategi buruk bukan saja tidak adanya strategi yan gbaik. Ini tumbuh dari

miskonsepsi dan difungsi kepemimpinan. Sekali anda mengembangkan

kemampuan untk mendeteksi strategi buruk anda akan memeprbaiki keefektifan

anda untuk menilai, mempengaruhi dan mencitpakan strategi. Untuk mendeteksi

strategi yang buruk perhatikan satu dari empat penanda utama berikut:

Fluff: Fluff adalah bentuk kata-kata kosong pada kosnep atau argumen strategis. Ini menggunakan kata-kata yang sebenarnya tidak perlu dan

nampak sebagi konsep esoteris untuk menciptakan ilusi pemikiran tingkat

tinggi.

Kegagalan untuk menghadapi tantangan. Strategi yang buruk gagal

mengenali atau menentukan tantangan. Ketika anda tidak bisa menentukan

tantangan anda tidak bisa mengevaluasi sebuah strategi atau

memperbaikinya.

Menyalahartikan tujuan sebagai strategi. Banyak strategi buruk hanya merupakan pernyataan keinginna bukannya rencana untuk mengatasi

hambatan.

Tujuan-tujuan strategi yang buruk. Tujuan strategi diatur oleh pemimpin sbeagai cara untuk mencapai tujuan. Tujuan-tujuan strategi buruk jika gagl

menjawba isu-isu penting atau ketika tidak bisa dipraktekkan

Asal dari konsep strategi buruk

Saya menyebutkan istilah strategis buruk pada 2007 di seminar pendek di

Washington DC tentang streategi keamanan nasional. Untuk memahami konsep

ini, sangat membantu untuk memahami dasar dari gangguan yang dijelaskannya.

Strategi yang buruk kata saya, tidaklah sama dengan itdak ada strategi atau

strategi yang gagal. Ini merupakan cara berpikir dan menulis yang bisa

diidnetifikasi tentang staregi yang sudah mendapatkan dasarnya. Strategi yang

buruk adalah tujuan panjang dan kebijakan atau tindakan pendek. Strategi buruk

berasumsi bahwa semua yang anda perlukan adalah tujuan. Ini mengedepankan

bahwa tujuan-tujuan strategis yang tidak koheren dan kadang-kadang tidak bisa

dipratekkan sama sekali.

Fluff

Fluff adalah pernyatan ulang yang dangkal tentang sesuatu yangs sudah jelas yang

digabungkan dengan kata-kata yang berlebihan. Salah satu contoh fluff dalam

kerja stratgis adalah kutipan dari memoranda strategiitnernal bank ritel utama

berikut: ”strategi fundamental kami adalah salah satu dari itnermedaisi yang

berpusat pada pelanggan.” intermediasi berarti perusahaan menerima deposit dan

kemudian meminjamkanya kead ayang lain. Dengan kata lain ini adalah sbeuah

bank. Frase yang berlebihan ”berpusat pada pelanggan” bisa berarti bank bersaing

dengan menawari depositor dan peminjam syarat-syarat yang lebih baik atau

layanan yang lebih baik. Tapi sebuah pengujian kebijakand an produknya tidak

menunjukan adanya perbedaan dalam hal ini. Frase ”intermediasi berpusat pada

pelanggan” benar-benar sebuah fluff.

Page 5: M Anang Firmansyah · PDF file1 GOOD BAD STRATEGY Diterjemahkan oleh: M Anang Firmansyah BAGIAN SATU STRATEGI YANG BAGUS DAN STRATEGI YANG BURUK ide

5

Kegagalan menghadapi problem

Sebuah strategi merupakan cara melewati sebuah kesutlian, sebuah pendekatan

untuk mengatasi hambatan, sebuah respon terhadap tantangan. Jika tantangannya

tidak jelas, maka sulit atau tidak mungkin untuk mengukur kualitas strategi. Dan

jika anda tidak bisa mengukur kualitas strategi, anda tidak bisa menolak strategi

yang buruk atau memperbaiki strategi yang sudah bagus. Jika anda gagal

mengidentifikasi dan menganlisa hambatan, anda tidak memiliki stretgi. Anda

mungkin hanya punya sebuah tujuan, anggaran atau daftar hal yang anda harapkan

terjadi.

Menganggap tujuan sebagai strategi

Para pemimpin bisnis tahu organisasi mereka harus memiliki sebuah strategi.

Namun banyak yang merasa frustasi dengan seluruh proses perencanaan strategi.

Alasan ketidkapuasan ini adalah sebagian besar rencana strategis korporat hanya

mencakup anggaran selama tiga tahun atau lima tahun yang digbaungkan dengan

proyek-proyeksi pangsa pasar. Dengan menyebut sebuah rolling budget dipe ini

sebagai rencana strategis memberi ekspektasi salah bagi orang-orang bahwa

pelaksanaannya akan menghasilkan sebuah straetgi yang koheren.

Tidak ada yang salah dengan perencanaannya. Ini meruakan bagian esnesial dari

manajemen. Misalkan saja sebuah rantai ritel yang tumbuh cepat. Rantai ritel ini

memerlukan sebuah rencana untuk memandu akusisi properti, kostnruksi, training

dan sterusnya. Inilah apa yang dilakukan oleh rencana sumberdaya – ini

memastikan sumberdaya datang ketika merkea diperlukan dan memabntu

manajemen mendeteksi kejutan-kejutan.

And abisa menyebut pelaksanaan tahunan ini sebagai ”perencanaan strategis” tapi

ini bukanlah strategi. Mereka tidak bisa memberikan apa yang diingikan oleh

manajer seniior: sebuah jalur khusus ke kinerja yang leih tinggi. Untuk

mendapatkan kinerja yang lebih tingi para pemipin harus mengidentifikasi

hambatan-hambatan penting untuk mengedepankan kemajuan dan kemudian

mengembangkan sebuah pendekatan koheren untuk mengatasinya. Ini bisa

memerlukan invoasi produk, atau pendekatan-pendekatan baru bagi distribusi atau

perubaahn pada struktur organisasi. Atau ini bisa mengeksploitasi pengethauna

tentan gdampak-dampak perubahan dalam lingkungan – dalam teknologi,

konsumen, hukum, harga sumberdaya atau perilaku kompetitif. Ktangungjawab

pemimpin adalah memtuuskan mana dari jalur khusus ini yang paling suskes dan

mendesain sebuah cara untuk menguasai pengethauansumberday adan energi

organisasi untuk sampai pada tujuan tersebut. Peluang, tantangan dan perubaahn

tidak muncul dalam paket tahunan yang bagus. Kebutuhan akan kerja strategis

yang sebenarnya bersifat episodik, tidak selalu tahunan.

Page 6: M Anang Firmansyah · PDF file1 GOOD BAD STRATEGY Diterjemahkan oleh: M Anang Firmansyah BAGIAN SATU STRATEGI YANG BAGUS DAN STRATEGI YANG BURUK ide

6

BAB 4

MENGAPA BEGITU BANYAK STRATEGI BURUK?

Dengan pengakuan hampir serempak tentang pentingnya strategi maka sangat

wajar bilah bertanya “mengapa strategi buruk begitu umum?” untuk memulainya

strategi buruk bukanlah miskalkulasi. Saya sangat mengenal banyak kesalahan

dan eor yang bisa dibuat dalam menilai persaingan, sumberdaya yang dimiliki

oleh seseorang, pelajaran-pelajaran dimasa lalu, dan peluang-peluang serta

problem-problem yang dimunculkan oleh perubahan dan inovasi. Strategi yang

buruk munul karena mengambang di atas analisis, logika, dan pilihan dan

dipegang oleh harapan panas bahwa sesorng bisa menghindar dari penanganan

dasar-dasar yang rumit dan kesulitan-kesulitan dalam menguasainya.

Bukan miskalkulasi, strategi buruk adalah penghindaran aktif tehradap kerja keras

membentuk strategi yang bagus. Satu alasan umum untuk memilih menghndar

adalah rasa sakit atau sulitnya pilihan. Ketika pemimpint diak brsedia atua tidak

mampu membuat pilihan di antara nilai-nilai dan pihak-pihak yang bertntangan,

strategi yang buruk adalah konsekwensinya. Jalur khusus kedua bagi strategi

buruk adalah strategi gaya-tetap – mengisi titik-titik dengan visi, misi, nilai dan

strategi. Jalur ini menawarkan substitusi satu untuk semua ukuran bagi kerja keras

analisis dan tindakan terkoordinir. Jalur khusus ketiga bagi strategi yang buruk

adalah Pemikiran Baru – keyakiann abhwa yang anda perlukan untuk suskes

adalah sikap mental positif. Ada jalur khusus lain bagi strategi yan gburuk tapi

ketiganya adalah yang paling umum.

Ketidakmauan atau ketidakmampuan memilih

Strategi melibatkan fokus dan pilihan. Dan pilihan berarti megesapingkan

beberaap tujuan demi tujuan-tujuan yang lain. Jika kerja keras ini tidak dilakukan,

maka hasilnya adalah strategi yang lemah dan tidak jelas.

Ada banyak tinta yag ditumpahkan pada logika strategi kompetitif dan pada

mekanika keuntungan. Tapi keuslitan esensial dalam menciptakan strategi

bukanlah logika; kesulitannya adalah pada pilihan tiu sendiri. Strategi tidak

menghilangkan kelangkaan dan konsekwensinya – perlunya pilihan. Strategi

adalah anak dari kelangkaan dan untuk memiliki strategi adalah memilih satu

jalan dan mengabaikan yang lain. Ada kerja psikologis, politik dan organisasi

yang sulit dalam mengatakan “tidak kepada semua harapan, impian dan aspirasi.

Ketika sebuah strategi bekerja, kita cenderung mengingat apa yang sudah dicapai,

bukan kemungkinan yang dikesampingkan. Strategi yang koheren akan menekan

sumberdaya ke arah suatu tujuan dan menjauh dari tujuan yang lain. Ini

merupakan dampak-dampak yang ak terhindarkand ari kelangkaan dan perubahan.

Menyalurkan sumberdaya ini menjauh dari pemakaian-pemakaian tradisional akan

dihadapkan pada kesulian. CEO Intel Andy Grove menghbungkan keuslitan

inelektual, emosional dan politik dalam memindahakn perusahaan dari

mempoduksi DRAM ke memory yang hanya berfokus pada mikroprosesor,

misalnya.

Page 7: M Anang Firmansyah · PDF file1 GOOD BAD STRATEGY Diterjemahkan oleh: M Anang Firmansyah BAGIAN SATU STRATEGI YANG BAGUS DAN STRATEGI YANG BURUK ide

7

Strategi memfokuskan sumberdaya, energi dan perhatian pada beberapa tujuan.

Kecuali jika kehancuran kolektif kemungkinan akan terjadi, perubahan strategi

akan membuat beberapa orang menjadi lebih buruk. Sehingga akan ada kekutan

yang besar yang akan menghadang perubahans trategi. Ini adalah akhir yang seing

dijumpai oleh inisiatif-inisitif strategi dalam organisasi-organisasi besar. Ada

banyak pembicaraan tentang berfokus pada hal ini atau menekan pada hal lai, tapi

pada akhirnya tidak ada yang ingin mengubah apa yang sudah banyak mereka

kerjakan. Keika orngaisasi tidak mampu membuat strategi baru – ketika orang-

orang menghindari keja memilih di antara jalur-jalur yang berbeda ke dalam masa

depan – maka anda akan mendapatkan tujuan yang samar untuk disetujui oleh

setiap orang. Tujuan-tujuan tersebut merupakan bukti langsung dari kehendak

atau kekuatan politik yang kuang di dalam kepemimpinan untuk membuat atau

memaksakan pilihan-pilihan sulit. Dengan kata lain, keputusan universal biasanya

menandakan tidak adanya pilihan.

Dalam organisasi dan politik, semakin panajng pola aktivitas yang dipertanyakan,

semakin mendalam pola terebut dan semakin banyak laokasi sumberdaya

pendukungnya yang akan diambil sebagai haknya.

Strategi gaya-tetap

Studi tentang kharisma mendorong apada tipe strategi buruk yang umum. Jalu ini

bermula dengan pengakuan bahw para pemimpin yang paling inspirasional –

mulai dari Musa hingga Churchill hingga Gandhi hinga Martin Luther King jr –

menempati ruang yang berbeda dari para pemimpin yang mendapatkan otoritas

sejak lahir atau melalui rangking organisasi. Jalur tersebut melalui suatu sejarah

sosiologi akaemik sebelum mencapai posisi konsultasi manajemen

Ide kepemimpinan kharismatik bisa ditemukan sejak Max Weber (1864-1920),

bapak sosiologi. Dalam mengambarkan para pemimpin dia merasa penting untuk

membedakan antara para pemimpin formal dan para pemimpin yang dianugerahi

oleh kharisma pribadi. Pemimpin kharismatik ini menurutnya ”diberkahi dengan

kekuatan atau kualitas supernatural, super atau setidaknya luar biasa.,” yang tidak

bisa didapatkan oleh orang awam.”

Secara tradisional kharisma dikaitkan dengan para pemimpin agama dan politik,

bukan para CEO dan kepala sekolah. Ini mulai berubah pada pertengahan 1980an.

Barren Bennis dan Bert Nanus berpendapat bahwa kepemimpinan kharismatik

(sekarang transformasional) bisa dipelajari dan dipraktekkan mulai dari sekolah

hingga korporasi hngga museum seni. Pemimpn transformasioal menurut mereka

adalah pemimpin yang membuka energi manusia dengan menciptakan sbeuah visi

dari ralitas yang berbeda dan menghubungkan isi tersebut dengan nilai-nilai dan

kebuuhan-kebutuhan orang-orang.

Namun tidak semua orang sepakat dengan formuasi ini. Peter Drucker, salah satu

pemikir terkemuka dalam bidang manajemen mengatakan ”kepemimpinan yang

efektif tidak bergantung pada kharisma. ”

Inovasi utama dalam aliran ini adalah reduksi kepemimpinan khaismatik ke dalam

sebuah formula. Uraian umumnya adalah seperti ini: pemimpin transformasional

1) mengembangkan atau memiliki sebuah visi, 2) menginspirasi orang-orang

untuk berkorban (berubah) demi kebaikan organisasi, dan 3) memberi

Page 8: M Anang Firmansyah · PDF file1 GOOD BAD STRATEGY Diterjemahkan oleh: M Anang Firmansyah BAGIAN SATU STRATEGI YANG BAGUS DAN STRATEGI YANG BURUK ide

8

kewenangan kepada orangorang untuk mencapai visi teebut. Beberapa ahli lebih

menekankan pada kualitas-kualitas moral pemimpin beberapa lagi pada komitmen

dan beberapa lagi pada pemimpin yang bisa memberikan rangsangan inelektual.

Skema konseptual ini sangat populer di antara para akademisi yang harus

menangani orang-orang akademis lainnya. Skema ini memuaskan pemahman

mereka bahwa orgnaiasi harus dipaksa untuk berubah dan meningkat seklaigus

memuaskan pemahaman kontradiktif mereka bahwa akan sangat aneh mengatakan

apa yang harus dilakukan oleh orang-orang lain.

Problem akan muncul saat kepemimpinan ini dirancukan dengan strategi.

Kepemimpinan dan strategi bisa digabungkan pada orang yang sama, tapi

keduanya berbeda. Kepemimpinan menginspirasikan dan memotivasi

pengorbanan diri. Perubahan misalnya, memerlukan penyesuaian yang

menyakitkan dan kepemimpinanyang bagus membantu orang-orang merasa lebih

positif dalam melakukan penyesuaian tersebut. Strategi adalah bentukan dari

penggambaran tujuan mana yang berharga untuk dikejar dan mampu dicapai.

Untuk mencapai tujuan yang hebat, kepemimpnan kharisma dan visoner harus

slealu digabungkan dengan sebuah perhatian hati-hati terhadap hambatan dan

tindkan, seperti yang mampu dilakukan oleh Gandhi di India.

Pemikiran Baru

Hal menarik tentang Pemikiran Baru adalah pemikiran ini selalu ditampilkan

seolah-olah baru! Dan berapa kalipun ide yang sama diulangi, pemikiran-

pemikiran ini diterima oleh banyak pendengarnya dengan anggukan setuju yang

segar. Penghafalan ritual ini mengalirkan kembali kapaitas manusia yang dalam

untuk meyakini bahwa keinginan yang difokuskan dengan kuat akan diganjar

seara ajaib.

Saya tidak tahu apakah meditasi dan perjalanan ke dalam lainnya

menyempurnakan jiwa manusia. Tapi saya tahu bahwa mempercayai bahwa sinar

kelua dari kepala anda dan mengubah dunai fisik, dan dengan berpikir bahwa

sukses yangbisa anda dapatkan adalah bentuk=-bentuk psikosis dan tidak bisa

direkomdnasikans eabgai pendekatan bagi manajemen atu stratgi. Semua analisis

dimuali dengan pertimbangan tentang apa yang bisa terjadi, termasuk peristiwa-

peristiwayang tidak menyenangkan. Saya tidak akan peduli untuk terbang dlam

sbeuah pesawat yang diracnang oleh orang-orang yang hanya berfokus pada

sebuah bayangan psawat yang terbang dan tidak pernah mempertimabngkan cara-

caa kegagalannya. Bgsaimanapun doktin yang bisa diberikan sesoerang tehadap

isi dan keinginan tentang dunia dengan paksaan pikiran akan mempertahnakan

sebuah pendekatan kuat terhadap banyak orang. Pnerimananya menggantikan

pemikiran kritis dan strategi yang bagus.

Page 9: M Anang Firmansyah · PDF file1 GOOD BAD STRATEGY Diterjemahkan oleh: M Anang Firmansyah BAGIAN SATU STRATEGI YANG BAGUS DAN STRATEGI YANG BURUK ide

9

BAB 5

KERNEL STRATEGI YANG BAGUS

Strategi yang bagus adalah tindakan koheren yang didukung oleh sebuah

argumen, campuran efektif pemikiran dan tindakan dengan sturktru dasar yang

saya sebut kernel. Strategi yang bgus bisa terdiri atas lebih dari satu kernel, tapi

jika kernelnya tidak ada atau tidak muncul, maka akan ada problem serius. Sekali

anda memahami kernel ini, akan lebih mudah untuk menciptakan,

menggambarkan dan mengevaluasi sebuah strategi. Kernel tidakd didasarkna pada

satu konsep keuntungan. Ini tidak memerlukan seseorang untuk menyortir melalui

omong kosong legalistik tentang perbedaan-perbedaan antara visi, misi, tujuan,

strategi, saaran dan taktik. Ini tidak membagi strategi ke level korporat, bisnis dan

produk. Ini sangat jelas.

Kernel sebuah strategi mengandung tiga unsur:

1. Sebuah diagnosis yang menentukan atua menjelaskan sifat dari tantangan.

Sebuah diangosis yang abgus menyederhankan kompleksitas reliats

dengan mengidentifikasi aspek-aspek tertentu dari situasi sebagai hal yang

penting.

2. kebijakan pemandu untuk mengatasi tantangan. Ini merupakan pendekatan

keseluruhan yang dipilih untuk mengatasi hamabtan yang ditemukan

dalam diagnosis.

3. Serangkaian tindakan koheren dirancang untuk menjalanka kebijakan

pemandu. Ini merupakan langkah-langkah yang dikoordinasikansa tu sama

lain agar bisa bekerjsama dalam mencapai kebijakan pemandu tersebut.

Saya menyebut kombinasi tiga unsur kernel ini menekankan bahwa inilah pusat

dari sebuah strategi – yang merupakan intid ari konsep in. Ini meninggalkan visi,

hirarki tujuan dan sasaran, referensi bagi lingkup atau ruang waktu dan die-ide

tentang adaptasi dan perubahan. Semua hal tersebut adalah para pemain

pendukung. Mereka merepresentasikan cara berpikir tentang strategi,

menstimulasi penciptaan strategi, memperkuat kelompok-kelompok orang,

menyebutkan sumber keuntungan tertentu, mengkomunikasikan, meringkas dan

menganalisa strategi dan sterusnya. Konten utama dari sebuah strategi adalah

diagnosis situasi yang ditangani, penciptaan atau identifikasi sebuah kebijakan

pemandu untuk mengatasi kesulitan-kesulitan utama dan serangkaian tindakan

koheren. Saya akan menyelidiki tiga unsur dari kernel ini satu demi satu.

Diagnosis

Diagnosis memberi nama atua menggolongkan stiuasi, menghubungkan fakta ke

dalam pola-pola dan menyaranakn perlunya perhatian lebih pada beberapa isu dan

mengurangi perhatian pada isu-isu lain. Sebuah diagnosis yang bagus

mentransformasikan pandangan seseorang tentang situasi sebagia tipe tertentu, ini

membuka akses bagi pengethauan tentang bagaimana situasi-situasi yang sama

ditangani sebelumnya. Selain itu menjadikan diagnosis sebagia elemen eksplisit

dari strategi memungkinkan seluruh strategi bisa dikaji ulang dan diubah ketika

situasi berubah.

Page 10: M Anang Firmansyah · PDF file1 GOOD BAD STRATEGY Diterjemahkan oleh: M Anang Firmansyah BAGIAN SATU STRATEGI YANG BAGUS DAN STRATEGI YANG BURUK ide

10

Diagnosis untuk sebuah situasi harus menggantikan kompleksitas realitas dengan

sebuah kisah yang lebih sederhana, sebuah kisah yang hanya memperhatikan

aspek-apsek pentingnya. Model realitas yang sederhana ini memungkinkan

sesorang untuk memahami situasi dan terlibat dalam problem solving lebih lanjut.

Lebih lanjut, sebuah diagnosis strtegi yang bagus lebih dari sekadar menjelaskan

situasi – ini juga menentukan sebuah domain tindakan. Sebuah diagnosis biasanya

dinyatakan oleh metafora, analogi atau referensi terhadap sebuah diagnosis atau

kerangka yang sudah diterima.

Kebijakan pemandu

Kebijakan pemandu menguraikan sebuah pendekatan menyeluruh untuk

mengatasi hambatan-hamabtan yang dijelaskan oleh diagnosis. Kebijakan ini

”memandu” karena menyalurkan tindakan dalam arah-arah tertentu tanpa

menentukan dengan pasti apa yang harus dilkaukan.

Kebijakan-kebijakan pemandu yang bagus bukanlah tujuan atau visi atau

gamabran dari kondisi-kondisi akhir yang diinginkan. Kebijakan-kebijkaan

tersebut menentukan sebuah metode menghadapi situasi dan menghilangkan

beragam tindakan yang mungkin.

Visi mengomunikasikan sebuah ambisi tapi buan sebuah strategi atau kebijakan

pemandu karena tidak ada informasi tentang bagaimana ambisi ini akan dicapai..

anda mungkin meagmati bahwa banyak orang lain menggunakan istilah strategi

untuk apa yang saya sebut sebagai kebijakan pemandu. Saya menemukan bahwa

menentukan sebuah strategi sebagai sebuah kebijakan pemandu yang luas adalah

sebuah kesalahan. Tanpa bekerja melalui setidaknya putaran tindakan pertama

seseorang tidak akan bisa yakin bahwa kebijakan pemandu ini bisa diterapkan.

BAB 6

MENGGUNAKAN LEVERAGE

Strategi yang bagus mendapatkan kekuatan dari memfokuskan pikiran, energy dan

tindakan. Fokus tersebut, yang disalurkan pada momen yang tepat pada sebuah

tujuan pivotal, bisa menghasilkan sebuah kaskade hasil yang menggembirakan.

Saya menyebutnya sebagai sumber dari leverage kekuatan. Secara umum

leverage strategis muncul dari campuran antara antisipasi, pengetahuan tentang

apa yang paling pivotal atau penting dalam sebuah situasi dan membuat aplikasi

usaha secara terkonsentrasi.

Antisipasi

Ahli strategi mungkin memiliki pengetahuan tentang aspek-aspek yang bisa

diprediksikan dari perilaku orang lain yang bisa dijadikan keuntungan. Dalam

strategi kompetitif, antisipasi-antisipasi utama seringkali berupa reaksi komeptitf

dan permintaan pembeli misalnya. Antisipasi yang paling penting adalah tentang

perilaku orang lain, khususnya para pesaing.

Page 11: M Anang Firmansyah · PDF file1 GOOD BAD STRATEGY Diterjemahkan oleh: M Anang Firmansyah BAGIAN SATU STRATEGI YANG BAGUS DAN STRATEGI YANG BURUK ide

11

Poin-poin Pivot

Untuk mencapai leverage, ahli strategi harus memilii pengetahuan tentang titik

pivot yang akan memperbesar efek-efek energi dan sumberdaya yang terfokuskan.

Sebuah poin pivot memperbesar efek upaya. Ini merupakan ketidakseimbangan

alami atau buatan dalam sebuah situasi, tempat dimana penyesuaian kecil bisa

memperlancar lepasnya kekuatan-kekuatan yang lebih besar. Ahli strategi bisnis

merasakan ketidakseimabngan pada permintaan pent-up yang belum dipenuhi atau

di dalam komeptensi kuat yang dikembangkan dalam satu konteks yan gbisa

diterapkan untuk mendapatkan efek yang bagus pada konteks lain.

Dalam persaingan langsung, poin pivot bisa berupa ketidakseimbangan antar

aposisi atau disposisi kekuatan-kekuatan musih dan kapabilitas-kapabilitasnya

masing-masing, atau dia ntar pretense dan realitas.

Konsentrasi

Kembali pada konsentrasi muncul ketika upaya-upaya berfokus pada beberapa

tujuan yang terbatas atau lebih sedikit memberikan imbalan yang lebih besar.

Keuntungan-keuntungan ini mengalir dari kombinasi efek ambang dan

keterbatasan. Jika sumberdaya tidak terbatas, kemungkian tidak perlu memilih

satu obyek atas ob yek yang lain. Jika persaingan bisa melihat gerakan-gerkaan

kita dengan mudah dan dnegan cepat memobilisasi respon, kita akan mendapatkan

sedikit imbalan dari berkonsentrasi pada kelembahan temporer. Jika

kepemimpinan senior tidak memiliki kognisi terbatas, mereka tidak akan

mendapatkan apa-apa dari mengkonsentrasikan perhatian mereka pada sedikit

prioritas.

Efek ambang muncul ketika terdapat level kritis usaha yang diperlukan untuk

mempengaruhi system. Level upaya di bawah ambang ini akan mendapatkan

sedikit imbalan. Ketika terdapat efek-efek ambang, sangat bagus untuk membatasi

tujuan-tujuan pada yang bisa dipengaruhi oleh sumberdaya yang dibuang oleh

para ahli strategi.

Akibat kekuatan-kekuatan yang sama, par aahli strategi bisnis seringkali memilih

mendomiansi sebuahs egemn p[asar kecil daripada memiliki jumlah pelanggan

yang sama yang hanya merepresetnsaikan sedikti dari pasar yang besar. Par

apolitisi akan memilihs ebuahr encana yang memberikan keuntungan jelas bagi

kelompok yang dikenali daripada yang memberikan keuntungan yang lebih besar

yang tersebar pada populasi dalam porsi yang lebih kecil.

Dalam organisasi, beberapa dari factor yang menimbulkan konsentrasi adalah

efek-efek ambang substansial dalam memberlakukan perubahan dan batas-batsa

perhatian dan kognitif dari kelompom manajemen senior. Hanya karena individu

tidak bisa memecahkan lima problem sekaligus, sebagian besar organisasi

berkonsentrasi pada sedikit isu penting pada satu waktu.

Dari perspektif psikologis bisa terjadi kembalinya pada focu atau konsentrasi

keitka orang-orang mengabaikan sinyal-sinyal di bawah ambang tertentu (disebut

efek salience dalam psikologi) atau ketika mereka percaya pada momentum –

bahwa sukses akan mendorong pada sukses.

Page 12: M Anang Firmansyah · PDF file1 GOOD BAD STRATEGY Diterjemahkan oleh: M Anang Firmansyah BAGIAN SATU STRATEGI YANG BAGUS DAN STRATEGI YANG BURUK ide

12

BAB 7

TUJUAN-TUJUAN TERDEKAT

Salah satu alat paling kuat yang dimiliki oleh pemimpin adalah mencitkaan tujuan

terdekat yang bagus – salahs atu yang cukup dekat untuk dijangkau. Tujuan yang

dekat menamai target yang diperkirakan bisa diraih oleh organisasi.

mengatasi ambiguitas: mengambil tanggungjawba adalah lebidha ri skedar

kesdiaan menerima kesalahan. Ini merupakan penyusunan tujuan-tujuante rdekat

dan menangani problem did alam organisasi.

Mengambil posisi yang kuat dan menciptakan opsi

Banyak penulsi strategti menarankan bahwa semakin dinamis sebuah situasi,

semakin jauh pemimpin harus melihat. Ini tidak logis. Semakin dinamis

situasinya, semakin buruk pengawasan anda. Oleh karena itu semakin tidak pasti

dan dinamius sebuah situasi semakin lebihd ekat sebuah tujuans tartegisnya.

Tujuan terdekat dipandu oleh ramalan-ramalan masa depan, tapi semakin tidak

pasti masa dpeannya, semakin penting logikanya sebagai mengambil posisi yang

kuat dan menciptakan opis, bukan melihat jauh ke depan.

Hirarki-hirarki tujuan

Dalam organisasi apapun, tujuan-tujuan terdekat tingkat tinggi menciptakan

tujuan-tujuan bagi unit-unit level yang lebihr endah yang pada gilirannya

menciptakan tujuan-tujuan terdekatnya sendiri, dan seterusnya dalam sebuah

kaskade problem solving pada level0level detail yang semakin halus. Tujuan-

tujuan terdekat bukan hanya hirarki yang menurun; mereka kaskade dalam waktu.

Apa yang dekat bagi satu Negara, satu organsiasi atau bagi satu orang mungkin

terlalu jauh untuk dijangkau oleh yang lain. Alas an nyatanya adalah perbedana-

perbedaan pad askil dan sumberdaya yang terakumulasi. Untuk berkonsentrasi

pad asebuaht ujuan – untuk menjadikannya prioritas – adalah berasumsi bahwa

banyak hal penting lain ayng akan diperhatikan.

BAB 8

Sistem Chain-Link

Sebuah sistme memiliki logika chain-link ketika performanya diabtasi oleh

subunit terlemah atau link. Etika ada link yang lebih a sbeuah chain tidak dibaut

lebi kuat dengan memperkuat link-link yang lain. Jika chain, tidak bisa gagal,

maka tidak ada perlunya memperkuat hanya beberap dari link tersebut. Kualitas

menjadi persoalan ketika kuantitas bukan merupakan pengganti yang adekuat.

Misalnya, jika seorang kotnaktor bangunan menemukan bahwa truknya yang

seberat dua ton merupakan pekerjaan lain, dia mungkind engan mudah bisa

mengganti dua truk untuk membawa landfill. Di sisi lain, jika seroang chef

bintang tiga sakit tidak ada jumlah koki yang bisa menggantikannya. Seratus

penyanyi amatir tidaklah sama dengan seorang penyanyi top.

Page 13: M Anang Firmansyah · PDF file1 GOOD BAD STRATEGY Diterjemahkan oleh: M Anang Firmansyah BAGIAN SATU STRATEGI YANG BAGUS DAN STRATEGI YANG BURUK ide

13

Terjebak

Ada bagian-bagian organisasi dan bahkan ekonomi yang memiliki chain-link.

Ketika setiap link ditangani secara terpisah, system bisa terjebak dalam kondisi

efektifitas rendah. Problem ini muncul karena pencocokan kuatlias. Yaitu jika

anda bertugas pada satu link pada sebuah rantai, tidak diperlukan lagi berivnestasi

sumberdaya untuk membuat link anda lebihbaik jik apar amanajer link lain tidak

baik.

Yang lebih mempersulit adalah dengan berjuang untuk emndapatkan kualtia syang

lebih tingig dalam satu unit yang terhubung bisa memperbruk suasana! Kuatlais

yang lebih tinggi dalam sebuah unit memerlukan iventasi sumberdaya yang lebih

bak dan input yang lebih mahal, teramsuk para pekerja. Karena upaya-upaya

untuk meningkatkan satu unit terhubung tidak akan mempebraiki kinerja

kesleuruhan dari system chain-link, maka profit system secara keseluruhan akan

menurun. Sehingga insentif untuk memperbaikis etiap unit menjadi tumpul.

Problem-problem kebijakan dengan logika chain link tidak terbatas pada negara-

negara berkembang saja. Di USA, kota-kota dalam yang disfungsional, sekolah

yang rusak, dan system penjara yang melembagakan gang-gang berbasis ras,

kekerasan dan sreangann seksual bisa ditujukan pada analisis chain link.

Lepas dari jebakan

Keahlian tidak disebarkan secara merata di dunia. Jika anda mencari pembuat

mobil yang paling efisien, anda harus pergi ke pabrik Kanto di Jepang di mana

mereka berkelompok. Keahilan dibidang kimia berkelompok di Eropa di mana

Jerman, Perancis dan Swiss menjadi bagiannya.

Kesempurnaan

Kesempurnaan yang dicapai oleh sistam chain-link yang ditangani dengan baika

kan sulti ditiru. Contohnya adalaha strategi IKEA yang merupaan cara efektif

untuk mengoordinasikan kebijakan tapi sangat rahasia. Agar kebijakan-kebijakan

IKEA bisa menjadi sumber kesempurnaan kompetitif yang berkesinambungan,

tiga syarat harus dipenuhi:

IKEA harus menjalanakn setiap aktivitas intinya dengan efisiensid an keefektifan luar baisa.

Aktivitas-aktivitas inti terebut harus memilii chain-link yang cukup sehingga para pesaing tidak bisa menggeser IKEA dnegan hanya

menerapkan salah satu darinya.

Aktivitas chain-linked harus membentuk sebuah pengelompokan yang tak

lazim sehingga keahlian dalam satu bidang tidak bis dilakuaknd engan

mudah pada keahilan yang lain.

IKEA mengajarkan kita bahwa dalam membangun keuntungan strategis

berkesinambungan, para pemimpin berbakat mencoba mencitpakan kosntelasi

aktivitas yang bersifat chain linked. Ini menambah keefektifan tambaan bagi

strategi dan membaut imitasi kompetitif menjadisulit. Yang mengesankan adalah

kesempurnaan dan mnenjadi terjebak merupakan refleksi dari logika chain link.

Page 14: M Anang Firmansyah · PDF file1 GOOD BAD STRATEGY Diterjemahkan oleh: M Anang Firmansyah BAGIAN SATU STRATEGI YANG BAGUS DAN STRATEGI YANG BURUK ide

14

Dalam kaus kesempurnaan seperti IKEA, srei aktivitaschain linked semuanyad

dipertahankan pada tingkat kualitas tigngi ayng masing-mnasing menapatkan

keuntungan dari kualitas yang lain dan secara keseluruhan tidak mudah dititiru.

BAB 9

MENGGUNAKAN DESAIN

Kata strategi muncul pada awalnya dari bidang militer. Sayangnya manusia

termasuk spesies yang paling banyak memikirkan perang dibandingkan spesies

lai. Banyak dari pengetahuan ini yang memberitahu kita tentang strategi dalam

situasi non militer. Cara utama bagi perusahaan-perusahaan bisnis berperang

adalah dengan menempatkan penawaran mereka di depan pembeli, masing-

masing mencoba menawarkan deal yang lebih menarik. Proses ini lebih mirip

dengan kontes dansa daripada pertarungan militer.

Desain tindakan terkoordinir

Seringkali disebutkan bahwa sebuah strategi adalah sebuah pilihan atau

keputusan. Kata-kata pilihan dan desain membangkitkan bayangan seseorang

yang mempertimbangkan daftar alternatif dan memilih salah satunya. Ada teori

keputusan-keputusan formal yang menentukan dengan benar bagaimana membuat

sebuah pilihan dengan mengidentifkasi tindakan-tindakan alternatif.

Bagian-bagian dari keseluruhan

Strategi korporat dan bisnis berkaitan dengan problme-problem tipe desains kala

besar. Semakin besar tantangannya, atau semakin tinggi kinerja yang diupayakan,

smeakin besar itnerkasi yang harus dipertimbangkan.

Saya menjelaskan strategi sebagai sebuah desain bukannya sebagai sebuah

rencdana atau sebuah pilihan karena saya ingin menekanakn isu penyesuaian

mutual. Dalam problme desain di mana beragam elemen harus disusun,

disesuaikan dan dikoordinasikan, harus ada keuntungan yang meningkat tajam

untuk mendapatkan kombinasi yang bagus dan biaya yang tajam sehingga meka

salah. Strategi yang bagus mengoordinasikan kebijakan-kebijakan di antara

beberapa aktivitas untuk memfokuskan pukulan kompetitif.

Sebagian besar kerja dalam desain sistem menggambarkan interaksi atau trade off

seperti yang kita sebutkan. Momen dimana anda mencoba mengoptimalkan satu

bagian, bahwa pilihan tersebut menghadapi problem-problem untuk bagian-bagian

lain. Setiap bagian dari sistem ahrus dipertimabngkan ulang dan dibentuk menurut

kebutuhan seluruh sisam. Banyak kerja dilakuakn untuk mencoba menciptakan

konfigurasi yang cerdas yang menghiadnri duplikasi yang sia-sia.

Trade off

Strategi tipe desain adalah sebuah konfigurasi cerdas dari sumberdaya dna

tindakan yang menghasilkan keuntungan dalam sbeuah situasi yang menantang.

Dengan srangkaian sumberdaya, semakin besar tantangan kompetitifnya semakin

besar perlunya integrasi yang ketat dan cerdas atas sumberdaya dan tindakan.

Prinsip-prinsip tersebut berarti bahwa sumberdaya dan koordinasi yang ketat

merupakan substitusi parsial untuk satu sama lain. Jika organisasi memiliki

Page 15: M Anang Firmansyah · PDF file1 GOOD BAD STRATEGY Diterjemahkan oleh: M Anang Firmansyah BAGIAN SATU STRATEGI YANG BAGUS DAN STRATEGI YANG BURUK ide

15

sedikit sumberdaya, tantangannya bisa dipenuhi hanya oleh integrasi yang cerdas

dan ketat. Di sisi lain jika sumberdaya yang ada lebih banyak, maka itnegrasi yang

kurang ketat mungkin diperlukan. Smeakin besar tantanganya,s emakin besar

kebutuhan untuk sebuah strategi tipe desain yang bagus dan koheren.

Lingkaran usaha

Perusahaan membeli turk pick up, peralatan kantor, mesin milling vertikal dan

peralatan pemrosesan kimia dan mereka menyewa jasa pergudangan, para lulusan

sekolah tinggi dan universitas pengacara dan akuntan. Tak satupund ari input-

input tersebut merupakan sumberdaya strategis. Jenis-jenis aset dan jasa tersebut

tidak bisa memberikan keuntungan kompetitif karena para pesaing memiliki akses

ke aset dan jasa yang sama. Sumberdaya strategis adalah jenis properti yang

berthaan lama yang sudah disusun, dikembangkan sepanjang waktu, dirancang

dan ditemuakn oleh sebuah perusahaan dan tidak bisa ditiru oleh para pesaing

tanpa mengamai kerugian ekonomi bersih. Sumberdaya strategis berkualitas tinggi

yang menghasilkan keuntungan komeptitif yang kuat bisa menciptakan

kemudahan strategis yang sangat besar.

Posisi sumberdaya yang kuat bisa menyimpangkan kebutuhan akan strategi tipe

desain yang canggih. Jika hanya terdapat posisi sumberdaya sedang – mungkin

ide produk baru atau hubugnan pelanggan baru – tantangannya adalah

membangun strategi yang koheren dan bijak di sekitar sumberdaya tersebut. Yang

terakhir, strategi-strategi yang paling cerdasar dimuali dengan sedikit sumberdaya

strategis, mendapatkan hasilnya melalui koordinasi cerdas dari tindakan-tindakan

di dalam waktu dan lintas fungsi.

BAB 10

FOKUS

Kasus yang akan dibahas di sini adalah Crown Cork & Seal, produsen kontainer

logam. Tujuan saya bukanlah menunjukkan bagaimana mengelola sebuah

perusahaan kaleng, atau bagiamana menciptakan sebuah strategi yang bagus.

Tujuan saya adalah 1) mengajarkan mereka bagaimana mengidentifikasi sebuah

strategi perusahaan, 2) memperdalam skil mereka untuk menganalisa informasi

kualitatif, dan 3) mengeksplorasi bauran tertentu dari kebijakan dan pemosisian

yang disebut fokus.

Saya mulai dnegan ”tugas kita saat ini adalah identifikasi trategi. Untuk mulai

mengidentifikasi sebuah strategi perusahaan biasanya kita perlu menguji

lingkungan kompetitifnya. Yaitu untuk melihat pada bagiaaman para pesaing

utama menjalankan perusahaan.

Dengan menggnakan diagram, saya meringkas apa yang sudah kita temukan.

Crown dan perusahaan tuam lainnya d berada dal idnsutri yang sama tapi dengan

epran-peran yang berbeda. Dengan berkonsentrasi pada bagian pasar yang dipilih

dengan cermat, Crown belum mengkhususkan diri, Crown meningkatkan daya

tawarnya terhadap pembeli. Sehingga perusahaan ini bisa medapaktan bagian nilai

yang lebih besar dari yang dia ciptakan. Perusahaan utama lainnya memiliki

Page 16: M Anang Firmansyah · PDF file1 GOOD BAD STRATEGY Diterjemahkan oleh: M Anang Firmansyah BAGIAN SATU STRATEGI YANG BAGUS DAN STRATEGI YANG BURUK ide

16

volume bisnis yang lebih besar tapi mencakup fraksi nilai yang lebih kecil dari

yang mereka ciptakan.

Pola khusus ini – menyerang sebuah segmen di pasar dengan sistem bisnis yang

menyuplai nilai lebih pada segmen tersebut daripada pemain lain disebut fokus.

Di sini kata fokus punya dua makna. Pertama fokus menyatakan koordinasi

bebeapa kebijakan yang menghasilkan kekuatan ekstra melalui efek interkasi dan

overlappingnya. Kedua ini menyatakan aplikasi kekuasaan pada target yang benar.

Ketika para mahasiswa menemukan startgi fokus Crown Cork & Seal, mereka

terkejut. Logika dalamnya nampak setelah analisis kami. Logika strategi ini tdiak

nampak dalam deskrpsi perusahana sndiri atau dalam pengumumakn leh para

analis Wall Street. Ini bukanlah rahasia: ini hanya kerja keras untuk

menggabungkan bagian-bagian secar bersamana. Dengan mencelupkan diri dalam

padnangan dan komentar dangkal selaam dua puluh empat jam para mahasiswa

terkejtu bahwa dunai nyata kadang-kadang memiliki logika dalam yang tidak

rahasia tapi bagaimanapun tetap sulit dipahami.

BAB 11

PERTUMBUHAN

Masalah dengan pertumbuhan teknik lewat akusisi adalah ketika anda membeli

sebuah perusahaan, khususnya perusahaan publik biasanya anda membayar terlalu

mahal. Anda membaar premium atas nilai psar biasanya ditambah fe. Jik aanda

memiliki bankir investasi dan peminjam yang baik and abisa tumbuh dengan cepat

melalui akusisi. Tapi kecuali jika anda bisa membeli perusahan dengan lebih

murah dari biayanya, atua kecuali jika nada ditempatkan secara khusus untuk

menambah nilai pad atraget daripada orang lain, maka tidak ada nilai yang bisa

diciptakan oleh ekspansi tersebut.

Para pemimpin korporat mencari pertumbuhan karena berbagai alasan. Mereka

mungkin percaya bahwa biaya adminsitartif akan turun seiring usia. Alasan yang

buruk tapi sering diungkapkan untuka ksusi adalah memindahkan par aeksektufi

kunci ke possii pinggiran. Dan dalam sebuah perusahaan yang terdesentralisir

membaut akuisi akan lebih menyenangkan daripada membaca laporan tentang

kinerja divisional, selain alasan-alasan tersebut para adviser korporat utama –

bankir invetasi, konsultan, merger dan perusahaan hukum aksusii setiap orang

yang bisa mengklaim finder‟s fee – bisa mendapatkan ransum raja dengan

membantu deal utama.

Pertumbuhan yang sehat tidak diperkuat. Ini merupakan hasil dari tumbuhnya

permintan untuk kapabilitas-kapabilitas khusus atau atas kapabilitas yang

ditambahkan. Ini merupakan hasil dari sbeuah perusahaan yang memiliki produk

dan skil unggul. Ini merpakan reward atas invoasi, kecerdasan, efisiensi dan

kreativitas yang sukses. Jenis perutmbuahn ini bukan hanya fenomena industri. Ini

muncul sebagai keuntugnan dalam pangsa pasar yang bersamana dengan tingkat

profit unggul.

Page 17: M Anang Firmansyah · PDF file1 GOOD BAD STRATEGY Diterjemahkan oleh: M Anang Firmansyah BAGIAN SATU STRATEGI YANG BAGUS DAN STRATEGI YANG BURUK ide

17

BAB 12

MENGGUNAKAN KEUNTUGNAN

Tak seorangpun yang memiliki keuntungan dalam semua hal. Tim, organisasi dan

bahkan negara memiliki keuntugnan pada jenis-jenis persaingan tertentu di bawah

kondisi teretntu. Rahasia dalam mengunakan keuntungan adalah memahami

kekhususan ini. Anda harus menekan di mana anda mendapatkan keuntungan dan

mengesampingkan situasi-situasi yang tidak menguntungkan bagi anda. Anda

harus mengeksploitasi kelemahan-kelemahan para pesaing anda dan menghindari

kelemahan para pesaing anda dan menghindari kelebihannya yang membuat anda

kalah.

Keuntungan kompetitif dalam bisnis

Istilah “keuntungan kompetitif” menjadi istilah seni dalam strategi bisnis di dalam

bisnis. Definisi dasar dari keuntugnan kompetitif cukup jelas jika bisnis anda bisa

berproduksi pada biaya yang lebih murah daripada pra apesaing atau jika anda

bisa memberikan nilai yang lebih besar daripada pesaing, atau campuran dari

keduanya, maka anda akan memiliki keuntungan kompetitif. Kebijaksanaan akan

muncul ketika anda menyadari bahwa biayanya akan berbeda-beda menurut

produk dan aplikasi dan para pembeli memiliki lokasi, pengetahuan citarasa dan

karakteristik lain yang berbeda. Sehingga sebagian besar keuntungan akan meluas

lebih jauh.

Mengartikan “sustainability” lebih sulit. Agar keuntungan bisa dipertahankan,

para pesaing anda tidak boleh mampu meniunya. Atau mereka tidak boleh bisa

meniru sumberdaya yang mendasarinya. Untuk itu anda harus memiliki apa yang

saya sebut sebagai “mekanisme pemisah” seperti pola yang memberi

pemegangnya hak yang bisa digunakan secara sah untuk memonopoli penggunaan

sebuah teknologi untuk satu waktu. Bentuk-bentuk yang lebih kompleks dari

mekanisme pemisah antara lain reputasi, hubungan komersial dan sosial, efek-

efek jaringan, ekonomi skala dramatis dan pengethauan dan skil yang didapatkan

melalui pengalaman.

Perubahan-perubahan yang menciptakan nilai Banyak ahli strategi

menyamakan keuntungan kompetitif dengan profitabilitas tinggi. kekayaan akan

meningkat ketika keuntungan kompetitif meningkat atau ketika permintaan atas

sumberdaya yang mendasarinya meningkat. Peningkatan nilai memerlukan sebuah

strategi untuk berkembang pada setidaknya satu dari empat front berbeda:

memperdalam keuntungan Mulailah dengan menentukan keuntungan dalam hal surplus – kesenjangan

antara nilai pembeli dan biaya. Memperdalam sebuah keuntungan berarti

memperluas kesenjangan ini dengan meningkatkan nilai bagi pembeli,

mengurangi biaya atau keduanya.

memperluas keuntungan

memperluas persainhan kompetitif akan membawa bidang-bidang dan

persaingan-persaingan baru. Memperluas persaingan baru memperluas

keuntungan kompetitif menuntut kita untuk melihat lebih jauh dari produk,

pembeli dan pesaing dan lebih melihat skil-skil dan sumberdaya-sumberdaya

Page 18: M Anang Firmansyah · PDF file1 GOOD BAD STRATEGY Diterjemahkan oleh: M Anang Firmansyah BAGIAN SATU STRATEGI YANG BAGUS DAN STRATEGI YANG BURUK ide

18

khusus yang mendasari keuntungan kompetitif. Dengan kata lain “bangunlah

kekuatan anda sendiri.”

Perluasan keuntugan berdasarkan pada pengetahuan know-how propriterari

mendapatkan manfaat dari fakta bahwa pengetahuan tidak habis ketika

digunakan; malahan pengetahuan akan bertambah. Sebaliknya perluasan

berdasarkan pada keyakinan-keyakinan pelanggan seperti brand name,

hubungan dan reputasi bisa terkikis atau rusak oleh perluasan yang ceroboh.

Meski nilai yang besar kadnag-kadang bisa diciptakan dengan memperluas

sumberdaya tersebut, kegagalan dalam arena baru akan menyebabkan

keuntungan inti menjadi terganggu.

menciptakan permintaan yang lebih tinggi untuk produk-produk atau jasa-jasa yang menguntungkan

sebuah keuntugan kompetitif akan menjadi lebih bernilai ketika jumlah

pembeli bertambah dan/atau ketika keuntugan yang dimitna oleh setiap

pembeli meningkat. Secara teknis sumberdaya langka yang mendasari

keuntungan inilah yang nilainya meningkat. Sehingga semakin banyak

pembeli untuk sebuah pesawat terbang kecil akan meningkatkan nilai brand

name Embraer (Brazil) dan skil dalam desain dan produksinya, misalnya.

Perlu diperhatikan bahwa permitnaan yang lebih tinggi akan meningkatkan

profit jangka panjang hanya jika sebuah bisnis memiliki sumberdaya langka

yang menciptakan keuntungan komeptitif stabil.

memperkuat mekanisme isolasi yang menghambat replikasi dan imitasi yang mudah oleh para pesaing.

Sebuah mekanisme pemisah menghambat upaya pesaing untuk meniru produk

anda atau sumberdaya yang menadsari keuntungan kompetitif anda. Jika anda

bisa mencitpkan mekanisme isolasi baru, atau memperkuat mekanisme isolasi

yang sudah ada, anda bisa meningkatkan nilai bisnis. Meningkatnya nilai ini

akan mengalir dari berkurangnya persaingan imitatif dan lebih lambannya

erosi atas nilai-nilai sumberdaya anda.

Pendekatan yang paling jelas untuk memperkuat mekanisme isolasi adalah

membuat paten yang lebih kuat, poteksi brand name dan hak cipta. Ketika

sebuah produk baru dikemabngkan, poteksinya bisa diperkuat dengan

meregangkan brand name yang kuat untuk melindunginya. Ketika sbeuah

mekanisme isolasi didasarkan pada khow how kolektif, ini bisa diperkuat

dengan mengurangi angka turnover. Jika proteksinya tidak jelas, penyelesaian

di pengadilan bisa mempertegas dan memperkuat posisi tertentu.

Pendekatan laain untuk memperluas mekanisme isolasi adalah dengan

membuat taget bergerak bagi para peniru. Dalam kondisi statis, cepat atau

lambat pesaing akan tahu cara meniru pengethauan anda dan sumberdaya

anda. Arus inovasi terus-menerus dalam metode dan poduk lebih sulit ditiru

ketika didasarkan pad aaliran pengethauan proprietary.

Page 19: M Anang Firmansyah · PDF file1 GOOD BAD STRATEGY Diterjemahkan oleh: M Anang Firmansyah BAGIAN SATU STRATEGI YANG BAGUS DAN STRATEGI YANG BURUK ide

19

BAB 13

MENGGUNAKAN DINAMIKA

Banyak teori strategi akademi memperhatikan penjelasan-penjelasan yang lebih

rumit untuk mengapa tipe-tipe permintaan ekonomi tertentu sangat bernilai. Salah

satu cara untuk mendapatkan posisi tinggi yang sulit diserang adalah melalui

inovasi murni. Menciptakan posisi tinggi yang baru bisa berlangsung selama

bertahun-tahun sebelum bisa didekati oleh para pesaing.

sebuah gelombang perubahan ibarat angin dalam layar perahu lomba. Gelombagn

perubahan ini memberikan kekuatan metnah yang kadang-kadang mudah

bergolak., tugas pemimpin adalah memberikan pengetahuan, skil dan sifat inovatif

yang bisa membawa kekuatan tersebut pada tujuan tertentu. Anda mengeksploitasi

sebuah gelombang perubahan dengan memahmai kemungkinan evolusi bentang

dan kemduian menyalirkan sumberdaya dan inovasi ke arah posisi-posisi yang

akan memberikan anda posisi yang tinggi – menjadi berharga dan mudah

dipertahankan – ketika dinamika bermain.

Untuk melihat sebuah gelombang perubahan sangat membantu jika kita memiliki

suatu pespektif. Pembicaraan b isnis secara kosntan mengingatkan kita bahwa

keceaptan peruabhan meningkat dan kita tingal di era revolusi kontinyu. Stabilitas

dalam pengertian sebelumnya kini menjadi konsep yang kuno. Perubahan itu

selalu ada, tapi membesar-besarkan perubahan yang terjadi saat ini hanyalah

mencerminkan pengabaian akan sejarah.

Setelah gelombang perubahan lewat, sangat mudah untuk menandai efek-efeknya

tapi kemudian kita sering terlambat untuk mengambil keuntungan dari perubahan

itu atau keluar dari dampak negetifnya. Oleh karenaitu mencoba memahami dan

menangani gelombagn peruabhan pada awal perkembangannya sangat penting.

Tantangannya bukanlah meramalkan tapi memahami masa lalu dan masa

sekarang. Di luar banyaknya pergeseran dan penyesuaian yang terjadi setiap

tahun, beberapa menjadi petunjuk akan adanya gelombagn perubahan substnsial

dan sekali masuk ke dalam pola, akan memberikan kekuatan fundamental yang

besar. Buktinya akan terlihat nyata, hanya saja anda perlu membaca maknanya

yang lebih dalam.

Jika perubahan terjadi, sebagian besar orang berfokus pada efek-efek utamanya –

ledakan pertumbuahn tipe-tipe produk baru dan jatuhnya permintan atas produk-

produk lain. Anda harus menggali ke bawah reliatas permukaan ini untuk

memahami kekuatan yang mendasari efek utamanya dan mengembangkan sudut

pandang tentang perubahan kedua dan derivatis yang akan bergerak.

Memahami dasar-dasarnya

Memahami pakah terjadi perubahn-eprubahan penting menuntut kita untuk masuk

ke detail yang lebih dalam. Untuk membuat taruhan yang bagus tentang bagamana

sebuah ge,ombang perubahan akan terjadi anda harus mendapatkan keahlian yang

cukup untuk bertanya padaparaahli. Keitka perubahan mulai terjadi, komentar-

komentar tentang apa yang terjadi akan bertebaran, tapi anda harus mampu

menggali lebih dalam di bawah permukaan dan menemukan kekuatan-kekuatan

fundamentalnya. Para pemimpin yang tetap berada “di atas detail” bisa bekerja

Page 20: M Anang Firmansyah · PDF file1 GOOD BAD STRATEGY Diterjemahkan oleh: M Anang Firmansyah BAGIAN SATU STRATEGI YANG BAGUS DAN STRATEGI YANG BURUK ide

20

dengan baik di masa-mas astabil, tapi mengontrol gelombang perubahan

memerlukan sebuah perasaan intim akan asal dan dinamikanya.

Beberapa guidepost (petunjuk)

Guidepost 1 – menaikkan biaya tetap

Bentuk transisi yang paling sederhana dipicu oleh peningkatan biaya tetap secara

substnsial, khususnya biaya pengembangan produk. Peningkatan ini bisa

memaksa industri melakukan konsolidasi karena hanya para pesaing besar yang

bisa mengatasi biaya-biaya tetap tersebut.

Guidepost 2: Deregulasi

Banyak transisi utama dipicu oleh perubahan-perubahan besar dalam kebijakan

pemerintah, khususnya dergulasi. Dalam tiga puluh tahun terakhir pemerintah

federal mengubah aturan-aturan yang diberlakukan pada penerbangan, fiansial,

perbankan, TV kable, transportasi, dan industri telekomunikasi. Dalam setiap

kasus bidang kopetitif bergeser secara dramatis.

Guidepost 3 – Bias-bias yang bisa diprediksikan.

Dalam melihat apa yang terjadi selama perubahan sangat membantu untuk

memahami bahwa anda akan dikelilingi oleh bias-bias yang bisa diprediksikan

dalam peramalan. Misalnya orang-orang jarang memprediksikan bahwa sebuah

trend bisnsi atau ekonomi akan memuncak dan kemudian menurun.

Memprediksikan adanya puncak-puncak tersebut tidak sulit, meski penentuan

waktu tidak bisa dipastikan hingga kecepatan pertumbuhan mulai melamban.

Logika situasi ini kotnra-intuitif bagi banyak orang – semakin cepat uptake dari

sebuah produk yang tahan lama, semakin cepat pasar akan jenuh. Banyak manajer

merasakan jenis peramalan ini tidak menyenangkan, dan bahkan menggangu.

Bias lainnya adalah saat diahdapkan pada gelombang perbahan, peramalan standar

akan menjadi “pertemuran titan.” Prediksi ini membaut pemimpin pasar akan

menguasainya, mengalahkan perusahaan kecil dan berukuran sedang, kadang-

kadang benar tapi cenderung digunakan hampir di semua situasi.

Bias umum ketiga adalah dalam sebuah masa transisi, advis standar yang

ditawarkan oleh para konsultan dan analis lain adalah menerapkan strategi-strategi

para pesaing tersebut yang saat ini paling profitabel atau menunjukkan tingkat

apresiasi harga saham tertingi.

Guidepost 4 – respon incumbent

Guidepost ini menyebutkan petingnya memahami struktur respon incumbent

terhadap gelombang perubahan. Secara umum kami memperkirakan perusahaan

incumben akan menentagn transisi yang mengancam akan merusak skil kompleks

dan posisi berharga yang sudah mereka kumpulkan bertahun-tahun.

Guidepost 5 - Kondisi-kondisi atraktor

Dalam berpikir tentang perubahan saya menemukan pentingnya meggunakan

konsep kondisi atraktor. Kondisi atraktor industri menjelaskan bagaimana industri

harus bekerja menurut kekuatan dan struktur permintaan teknologi. Saya ingin

Page 21: M Anang Firmansyah · PDF file1 GOOD BAD STRATEGY Diterjemahkan oleh: M Anang Firmansyah BAGIAN SATU STRATEGI YANG BAGUS DAN STRATEGI YANG BURUK ide

21

menekankan sebuah evolusi dalam arah efisiensi – memenuhi kebtuuhand an

permitnaan pembeli seefisien mungkin.

Kondisi atrator memberi rasa terarah bagi evolusi industri di mas amendatang.

Tidak ada jaminan bahwa kondisi ini akan terwujud, tapi ini merepresetnatikan

tarikan seperti gravitasi. Perbedaan penting antara kondisi atraktor dan banyak visi

korporat adalah kondisi atraktor didasarkan pada efisiensi secara keseluruhan dan

bukanya keinginna perusahaan untuk mendapatkan keuntungan sebesar-besarnya.

Dua komplemen bagi analisis kondisi atraktor adalah identifikasi pemercepat dan

hambatan-hambatan bagi pergerakan ke arah kondisi atraktor.

BAB 14

INERSIA DAN ENTROPI

Inersia dan entropi memiliki eberapa implikasi penting bagi strategi:

strategi-strategi yang sukses seringkali berhutang banyak pada ienrsia dan ketidakefisienan para pesaing.

Tantangan terbesar organisasi bukanlah ancaman-ancaman atau peluang-

peluang eksternal, tapi efek-efek dari entropi dan inersia. Dalam situasi

tersebut, pembaruan organisasi menjadi prioritas. Mentransformasikan sebuah

orgnisasi kompleks merupakan sebuah tantangan strategis. Para pemimpin

harus mendiagnosa sebab dan akibat dari entropi dan inersia, menciptakan kebijakan pemandu yang bisa dipahami untuk menimbulkan perubahan dan

mendesain serangkaian tidankan koheren yang dirancang untuk mengubah

rutin, kultur, dan struktur kekuasaan dan pengaruh.

Inersia

Inersia organisasi masuk dalam satu dari tiga kategori berikut: inersia rutin,

inersia kultural dan inersia oleh proksi. Masing-masin memiliki implikasi yang

berbeda bagi mereka yang ingin mengurangi inersia dan ereka yang mencoba

mendapatkan keuntungan dengan meneyrang rival yang kurang responsif.

Inersia Rutin

Denyut jantung dari bisnis yang besar adalah puls aritmik dari prosedur-prosedur

standar untuk membeli, memproes dan memasarkan barang. Tindakant-idnakan

yang lebih sadarnya dipandu oleh jalur-jalur yang kurang ritmik tapi jelas. Bahkan

pengejaran tanpa kenal lelah terhadap klien penting baru, pertambahan fasilitas

baru, dan formulasi rencana adalah gerakan-gerakan yang dikenal dalam game

yang sudah dimainkan sebelumnya. Sebuah organisasi dengan ukuran dan umru

berapapun berdiri pada lapis demi lapis pengetahuan dan pengalmana yang

terkumpul dalam rutin – bagaimana pekerjaan dilakukan.” Rutin-rutin ini tidak

hanya membatasi tindakan pada mereka yang sudah mengenal, tapi juga

menyaring dan membentuk persepsi manajer terhadap isu rutin dan metode

standar organsasi bekerja untuk memelihara cara-cara lama mengkategorikan dan

memproses informasi.

Inersia yang diciptakan oleh rutin standar bisa diungkapkan oleh guncangan

mendadak di luar, misalnya naiknya harga minyak, penemuan mikroprosessor,

deregulasi telekomunikasi dst. Guncangan ini megnubahd asar persiangand alam

Page 22: M Anang Firmansyah · PDF file1 GOOD BAD STRATEGY Diterjemahkan oleh: M Anang Firmansyah BAGIAN SATU STRATEGI YANG BAGUS DAN STRATEGI YANG BURUK ide

22

industri yang menciptakan eksenjangan signifiakn antara rutin lama dan kebuthan

dari rezim baru.

Inersia akibat rutin yang tidak tepat dan kuno bsai diperbaiki. Hambatan-

hambatannya adalah perspesi paratop manajemen. Jika para pemimpin senior

menjadi yakin bahwa rutin-rutin baru itu penting, perubahan bisa terjadi dengan

cepat. Insturmen-isnturmen standar adalah merekrut para manajer dari

perusahaan-perusahaan yang menggunakan metode yang lebihbaik, mengakusiis

perusahaan yang memiliki metode lebih baik, menggunakan konsultan, atau hanya

mendesain ulang rutin perusahaan. Mungkin perlu juga mengganti orang-orang

yang sudah berivnestasi bertahun-tahun untuk mengembangkan dan mengguankan

metode kuno dan mereorganisir unit-unit bisnis di sekitar pola arus informasi

yang baru.

Inersia Kultur

Langkah pertama untuk memecahkan inersia kultur organisasi adalah

penyederhanaan. Ini membantu menghilangkan rutin, proses dan penawaran

tersembunyi kompleks di antar aunit-unit yang menutupi sampah dan

ketidkaefisienanan. Struktur yang lebih sederhana akan mulai memperjelas unit-

unit yang muno, ketidakefisienan dan prilaku buruk yang tidak tedeteksi oleh

overlay kompelks organsasi dan kepeitngan pribadi.

Setelah penyederhanaan mungkin unit-unit operasi perlu didifragmentasikan. Ini

tejradi jika unit tersebut tidak memerlukan koordinasi yang erat. Fragmentasi ini

memecah koalisi-koalisi politik, memtoong ketidaknyamana subsidi silang dan

memaparkan sejumlah besar unit yang lebih kecil pada pengawasan

kepemimpinan dari operasi dan kinerja mereka. Setelah fragmentasi ini dan

simplifikasi, maka triase perlu dilakukan.

Mengubah kutur unit berati mengubah norma-norma kerja para anggotanya dan

nilai-nilai yang berkaitan dengan pekerjaan terebut. Norma-norma tersebut

dibentuk, dipertahankan dan diterapkan setiap hari oleh kelompok kelompok

dengan keanggotaan status tinggi.

Inersia oleh Proksi

Kurangnya respon selalu menjadi indikasi rutin-rutin yang bertahan lama atau

sebuah kultur yang beku. Sebuah bisnis bisa memilih untuk tidak merespon pada

serangan atau perubahan karena meresponnya akan merusak aliran profit yang

masih berharga. Aliran profit tersebut muncul karena inersia pelanggan mereka.

Inersia oleh proksi hilang ketika organisasi memutuskan beradaptasi dengan

kondisi yang berubah lebih petning daripada bergantung pada aliran profit lama.

Ini bisa terjadi dengan mendadak.

Entropi

Sangat sulit untuk melihat entropi di tempat kerja. Seiring berjalannya waktu kerja

yang hebat akan menjadi luntur. Entropi merupakan anugerah besar bagi

konsultan strategi dan manajemen.

Page 23: M Anang Firmansyah · PDF file1 GOOD BAD STRATEGY Diterjemahkan oleh: M Anang Firmansyah BAGIAN SATU STRATEGI YANG BAGUS DAN STRATEGI YANG BURUK ide

23

BAB 15

MENGGABUNGKAN

Ketika sebuah produk memberikan keuntungan bagi pembeli saat bersaing dengan

yang lain kemungkiann akan ada uptake produk yan cepat. Keuntungan dari siklus

yang cepat adalah poduk akan jadi paling baik dalam kelas ini. Dibandingkan

dengan para pesaing yang bekerja selama siklus delapan belas bulan, siklus enam

bulan Nvidia berarti chip ini merupakan produk yang lebih baik pada sekitar 83

persen waktu. Ditambah adanya buzz kostan yang mengelilingi pengenalan

produk baru, pengganti untuk iklan yang mahal. Keuntungan lainnya adalah para

insinyur yang lebih cepat akan mendapatkan pengalaan lebih dan mungkin belajar

lebih banyak tentang trik-tirk mengembalikan teknologi ke dalam poduk.

Sebuah perubahan dalam teknologi sering dibaut dalam sebuah gerakan prubahan

dalam struktur industri. Dalam hal ini hubungan antarapembuat chip dan pembuat

board akan berubah.yang menarik, beberap amernamalkan pentingnya pergesrean

ini. Pendekatan standar terhadapproblem dalam industri yansudah maju tersebut

akan membuat par apekejra boad tertetnu bekrja langsung dengan emulator Nvidia

pada awal siklus pengembangan. Ini akan meningkatkan daya tawar pembuat

board dan kebocoran pengetahuan proprietary ke para pesaing

Analisis standar idnustri akan menggolongkan para pembeli kuat seperti Dell

sebagai halyang negatifbagi Nvidia. Tapi tanpa pembuat PC kuat seperti Dell dan

HP, Diamond mungkin mempertahnakan psoisinya pada saluran-saluran ritel.

Mungkin kekuatan dari pembeli yang terkonsetnrasi tersebtulah yang

memungkinkan Nvidia meluncur brand Diamond. Catat bahwa secara umum jika

anda memiliki produk „saya juga”, anda memilih pembeli ritel yang

terfragmentasi. Di sisi lain jika nada memiliki produk yang lebih baik, pembeli

yang kuat seperti Dell bisa membantunya melihat peluang.

Persaingan

“tumbuh 50 persen” dari McCracken merupakan strategi buruk lama. Ini jenis

omong kosong yang menularkan strategi ke terlalu banyak perusahaan. Pertama

dia ingin menyusun sebuah tujuan, bukan mendesain hasil dari strategi yang

sukses dan upaya untuk memperkuat pertubuahn dilakukan dalam pemikiran

magis. Dalam hal ini pertumbuhan yang diperkuat oleh SGI dicapai dengan meroll

up sejumlah perusahaan lain yang strategi workstationnya juga sudah kuno.

Meloloskan ArtX adalah blunder strategis yang dilakukan oleh Nvidia. Jaringan

modal manusia dalam idnsutri ini sangat jarang dan dipahami dengan baik. Jika

ada banyak kantung bakat seprti ArtX, mengakuisisinya akan tidak berarti. Tapi

meski jika Nvidia tidak memerlukan keahlian ekstra, mengakusisinya akan

menyangkal kompetensi-kompetnesi langka tersebut bagi pesaing.

Page 24: M Anang Firmansyah · PDF file1 GOOD BAD STRATEGY Diterjemahkan oleh: M Anang Firmansyah BAGIAN SATU STRATEGI YANG BAGUS DAN STRATEGI YANG BURUK ide

24

Bagian III

Berpikir seperti seorang ahli strategi

Dalam menciptakan strategi, seringkali penting untuk mengambil sudut padnang

orang lain, melihat bagaimana situasi dipahami oleh pesaing atua bagi pelanggan.

Saran untuk melakukan hal ini seringkali diberikan dan diambil. Namun saran ini

mengesampingkan apa yang mungkin menjadi pergeseran paling berguna dalam

sudut pandang: memikirkan tentang pemikiran anda sendiri.

Tujuan kami bukanlah mengontrol pikiran-p[ikrian ktia secara penuh. Kami m

enyadari hal ini ketiak kami tidak mampu menekan ruminasi-ruminasi yang tidak

diinginkan tentang resiko, penakit dan kematian. Bayak pemikiran manusia

bersifat tidak sengaja – terjadi beitu saja. Salah satu konsekwensinya adalah para

pemimpin sering menciptakan ide-ide dan strategi-strategi tanpa memperhatiakn

proses interal penciptaan dan pengujiannya.

Bagian buku ini menampilkan sejumalhc ara berpikir tentang pemikiran yang bisa

membantu anda menciptakan strategi yang lebih baik.

BAB 16

ILMU STRATEGI

Strategi yang bagus dibangun diatas pengetauan fungsional tentang apa yang

berhasil, apa yang tidak dan mengapa. Kpengetahuan fungsional yang tersedia

secar aumums angat penting karenaini teredia bagi semua dan ini jarang sekali

bersifat menentukan. Pengetahuan fungsoal yang paling berharga adalah

proprieterya, yang hanya dimiliki oleh organisasi anda.

Sebuah organsiasi menciptakan kelompok-kelompok pengetauhan fungsional

proprietary dengan secara aktif mengeksplorasi arena yang dipilihnya dalam

sebuah proses yang disebut empirisme ilmiah. Strategi yang bagus terletak pada

basis pengetahuan yang sulit dikalahkan dan strategi baru menampilkan peluang

untuk menciptakannya. Sebuah strategi baru dalam bahasa ilmiah adalah sebuah

hipotesis dan implementasinya adalah sebuah eksperimen. Ketika hasil muncul,

para pemimpin yang baik belajar lebih tentang apa yang berhasil dan apa yang

tidak dan menyesuaikan strategi mereka berdasarkan hal tersebut.

Strategi adalah sebuah hipotesis

Dari mana pngetahuan ilmiah berasal? Anda tahu dari proses. Seorang ilmuan

yang baik menekan ke sisi pengetahuan dan kemudian menjangkau dibaliknya,

membentuk sebuah konjektur – sebuah ihptoesis – tentang bagaimana semua hal

bekerja dalam wilayah yang tidak diektahui. Jika ilmuwan menghidnari sisi

tersebut, bekerja dengan apa yang sudah diketahui dan bagus, hidup akan

nyaman, tidak akan ada kemahsyuran atupun kehormatan.

Sebuah bisnis yang bagus berkaitan dengan sisi antara yang diketahui dan tidak

diketahui. Sekali lagi persaingan dengan pihak lain yang mendorong kit apada

sisi-sisi pengethauan. Hanya disana ditemukan peluang untuk terus menyaingi

para pesaing. Tidak ada upaya untuk menhidnarinya. Rasa tidak nyamand ari

ambiguitas ini mungkin terasa nyata.

Page 25: M Anang Firmansyah · PDF file1 GOOD BAD STRATEGY Diterjemahkan oleh: M Anang Firmansyah BAGIAN SATU STRATEGI YANG BAGUS DAN STRATEGI YANG BURUK ide

25

Strategi yang bagus adalah sebuah hipotesis tentang apa yang akan berhasil. Ini

bukan sebuah teori liar tapi sebuah penilaian yang sistematis. Dan tidak ada yang

lebih tahu tentang bisnis anda selain anda dan orang-orang yang terlibat.

Pencerahan dan Sains

Jika pengetahuan atau ide baru tidak dibutuhkan, maka deduksi sudah mencukupi.

Ada waktunya kita mendapatkan hasil yang bagus, keitka tidak ada peluang-

peluang baru yang berkembang dan tidak ada resiko-resiko baru yang muncul.

Maka jawaban logis bagi pertanyaaan strategi tersbut adalah ”pertahankan,

lakuklan hal yang sama lagi.” Namun di dunia yang cepat berubah sebuah strategi

yang bagus harus memiliki komponen entrepreneural.

Problem dalam menangani strategi penerapan crank-winding adalah sistem-sistem

deduksi dan komputasi tidak menghasilkan ide-ide menarik yang baru.

Memperlakukan strategi seperti sbeuah problem dalam deduksi mengasumsikan

bahwa semua hal yang berharga untuk diketahui sudah diketahui – hanya

komputasi yang diperlukan. Sepreti komputasi, deduksi menerapkan set peraturan

logis tetap kpad sernagkaian fakta yang diketahui. Asumsi bahwa semua

pengethauan penting sudah diketahui, atau tersedia melalui konsultasi dnegan para

otoritas, akan mematikan inovasi. Inilah asumsi yang menahan perubahand alam

masyarakat tradisional dan menghambat kemajuan dalam organisasi dan

masyarkat yang percaya bahwa cara mereka adalah yang terbaik. Untuk

menghasilkan sebuah strategi, seseorang harus mengesampingkan kenyamanan

dan rasa aman dari deduksi murni dan menceburkan diri pada arus induksi,

analogi, penilaian dan pengetahuan yang lebih suram.

Anomali

Anomali adalah fakta yang tidak cocok dengn kebijakan yang diterima. Pada jenis

pikiran tertentu, sbeuah anomali adalah cacat yang mengganggu pada kulit

penjelasan yang sempurna. Tapi bagi orang lain sebuah anomali menadnai sebuah

peluang untuk mempelajari sesuati, mungkin sesuatu yang sangat berharga. Dalam

sains, anomali adalah ujung tombak di mana terdapat aksi.

Integrasi tidak selalu menjadi ide yang bagus. Ketika perusahaan bisa membeli

barnag dan jasa yang benar-benar bagus dari suplier luar, biasanya sia-sia untuk

menghabiskan biaya untuk menguasai sebuah teknik oparsi bisnis baru. Namun

ketika inti dari strategi bisnsi memerlukan penyesuaian mutual dari beberap

aelemen, danketika ada pemeblajaran penting yang didapatkan tentang itnerkasi di

antara elemen-elemen bisnis, maka sangat penting untuk memiliki dan mengotnrol

elemen-elemen bauran bisnis tersebut.

Page 26: M Anang Firmansyah · PDF file1 GOOD BAD STRATEGY Diterjemahkan oleh: M Anang Firmansyah BAGIAN SATU STRATEGI YANG BAGUS DAN STRATEGI YANG BURUK ide

26

BAB 17

MENGGUNAKAN KEPALA ANDA

Saat usia 25 saya diwawacarai Fred Fletcher, GM Fansteel Inc dan bertanya

bagaimana saya harus memulai mengatasi maslaah di divisi Advanced Structures.

Fletcher memberitahu saya bahwa divisi ini bertugas mengintegrasikan enam

perusahaan yang baru diakusisi, masing-masing adalah spesialis dalam

memproduksi material hi tech (seperti titanum, columbium, tungsten, fiber-epoxy

composite dan keramik khusus). Idenya adalah membawa lebih banyak basis sains

ke usaha berbasis pesawat tersebut dan bertindak seperti kotnraktor umum

berkaitan dengan para kotnraktor utama maskapai. Saya terkejut bisnis hi tech

tersebut merupakan sejenis job shop entrepreneural kecil.

Saya bertanya tentang pengalamannya dlaam menggabungkan skil-skil tersebut

atau untuk menjual kapabilitas-kapabilitas tersebut secara bersama-sama. Saya

bertanya tentang kompetisi, saya bertanya tentang kekuatan dan kelembahan

kompeititf divisinya. Saya memintanya menjelaskan isu-isu manajemen tersulit

yang dia hadapi. Yang saya lakukan aldaah mengajukan pertanyaan-pertanyaan

yang jelas tentang strategi dan menuliskan jawaban-jawabannya

Membuat sebuah daftar

Membuat sebuah daftar adalah pernagkat dasar untuk mengatasi keterbatasan-

keterbatasan kognitif kita. Daftar itu sendiri bisa menangkal keterlupaan.

Tindakan membaut sbeuah daftar memaksa kita untuk bercermin pada urgensi

relatif dan kepenitngan atas isu. Dan membuat daftar “apa yang perlu dilakukan

sekarang” bukannya “apa yang perlu dikhawatirkan” memaksa kami untuk

memecahkan persoalan ini ke dalam tindakan.

Saat ini kita ditawari banyak perangkat dan konsep untuk membantu analisis dan

menyusun strategi. Masing-masing perangkat tersebut melihat tantangan secara

berbeda. Bagi beberapa orang ini mengenali keuntungan; bagi beberapa orang lain

daftar ini bertujuan untuk memahami struktur industri. Bagi beberapa orang daftar

mengidentifikasi trend-trend penting. Bagi beberapa lagi daftar berfungsi untuk

membuathambatan bagi tindakan imitasi.

Menjadi strategis adalah menjadi kurang miopik – kurang detail– daripada orang

lain. Anda harus merasakan dan memperhitungkan apa yang tidak diperhitungkan

dan dipahami oleh oarng lain, menjadi kolega atau rival mereka. Menjadi kurang

miopik tidak sama dengan berpura-pura anda bisa melihat masa depan. Anda

harus bekerja dengan fakta-fakta atas dasar tersebut, bukan uraian-uraian samar

tentang masa deapn yang jauh. Apakah ini merupakan pengethauna tentang

struktur dan trend industri, mengantisipasi tindakan dan reaksi para pesaing,

pengethauan tentang kompetensi dan sumberdaya anda atau memperluas

pemikiran anda untuk mencakup lebih banyak basis dan menolak bias-bias anda

sendiri, menjadi strategis berarri menjadi kurang miopik daripada yang anda

pahami sebelumnya.

Page 27: M Anang Firmansyah · PDF file1 GOOD BAD STRATEGY Diterjemahkan oleh: M Anang Firmansyah BAGIAN SATU STRATEGI YANG BAGUS DAN STRATEGI YANG BURUK ide

27

Beberapa teknik

Untuk menciptakan strategi dalam sebuah area memerlukan banyak pengetahuan

tentang detail. Tidak ada pengganti bagi pengalaman lapangan. Pengalaman ini

berakumulasi dalam bentuk asosisi di antara situasi-situasi dan apa yang bekerja

atau apa yang bisa terjadi alam situasi-situasi tersebut.

Dalam kerja strategi, pengetahuan itu penting tapi tidak mencukupi. Ada banyak

orang dengan pengtahuan atau pengalaman dalam yang berkinerja buruk dalam

strategi. Untuk memandu pemikiran anda sendiri dalam kerja strategi, anda harus

menanamkan tiga skil atau kebiasaan penting. Pertama, anda harus memiliki

beragam perangkat untuk melawan myopia anda sendiri dan untuk meandu

perhatian andasendiri. Kedua, anda harus mengembangkan kemampuan untuk

mempertanyakan penilaiannya sendiri. Jika pemikiran anda tidak bisa menahan

serangan yang kuat, strategi anda tidak bisa diharapkan bertahan untuk

menghadapi persaingan nyata. Yang ketiga adalah anda harus menanamkan

kebiasaan membaut dan mencatat penilaian-penilaian sehingga anda bisa

memperbaiki diri.

Kernel

Kernel adalah daftar yang mengingatkan kita bahwa strategi yang bagus memiliki

tiga komponen esensial: diagnosis situasi, pilihan kebijakan pemandu secar

keseluruhan dan desain tindakan koheren. Kosnep kernel mengartikan logika

sebuah strategi. Agar strategi bisa kuat, maka harus memetakan sebuah arah

berdasarkan pada diagnosis situasi. Tanpa adanya diagnosis, sesoerang tidak bisa

menilai piliahannya sendiri atas kebijakan pemandu secara keseluruhan.

Solusi problem

Banyak upaya pada strategi tidak memiliki diagnosis yang bagus. Sehingga sangat

penting untuk memiliki peralatan mental untuk bekerja balik dari sebuah

kebijakan ke bidang diagnosis dan fakta. Tidak ada yang dalam tentang proses ini

selain menyadari bahwa ini bisa dan harus dilakukan.

Orang-orang biasanya memikirkan strategi menurut tindakan – sebuah strategi

adalah apa yang dilakukan oleh sebuah organisasi. Tapi strategi juga mewujudkan

sebuah pendekatan untuk mengatasi suatu kesulitan. Mengidentifikasi kesulitan

dan hambatan akan memberi anda gambaran yang lebih jelas tentang pola-pola

strategi. Yang lebih penting anda akan mendapatkan akses pada bagaimana

perubahan-perubahan dalam beberapa faktro bisa mengubah campuran strategi-

strategi yang mpuh. Untuk mendapatkan perspektif perubahan ini, alihkan

perhatian anda dari apa yang dilakuakn pada mengapa dilkaukan, dari petunjuk-

petunjuk yang dipiluih ke problem-problem yang diatasi oleh pilihan-pilihan

tersebut.

Menciptakan-menghancurkan

Mengatasi penutupan cepat pada prinsipnya sederhana; anda mencari pengetahuan

dan strategi. Tapi sebagian besar waktu ketika dimitna untuk menghasilkan lebih

banyak alternatif, orang-orang hanya menambah satu atau dua alternatif dangkal

bagi pngetahuan awal mereka.

Page 28: M Anang Firmansyah · PDF file1 GOOD BAD STRATEGY Diterjemahkan oleh: M Anang Firmansyah BAGIAN SATU STRATEGI YANG BAGUS DAN STRATEGI YANG BURUK ide

28

Satu alternatif baru harus mengalir dari pertimbangan ulang atas fakta-fakta

situasi, dan harus juga mengatasi kelemahan dari alterantif-alternatif yang sudah

dikemabngkan. Menciptakan laternatif baru dengan kualitas yang lebih tinggi

memerlukan dihancurkannya aternatif yang ada, memaparkan lini-lini dan

kontradiksi-kontradiksi internalnya. Saya sebut ini sebagai menciptakan-

menghancurkan.

Mencoba menghancurkan ide anda sendiri tidaklah mudah atau menyenangkan.

Butuh kekuatan mental untuk menguraikan pengetahuan seseorang. Dalam kasus

saya sendiri,s aya mengandalkan bantuan lua – saya membentuk panel para ahli

dalam pikirans aya. Panel ahli ini adalah sekelompok orang yang penilaiannya

saya hargai. Saya menggunakan dialog mental internal dengan mereka untuk

mengkritik ide-ide saya sendiri dan untuk menstimulasi ide-ide baru. Saya selalu

mencoba hal ini sebelum mengemukakan ide saya pada orang lain. Trik panel

ahli berhasil karena kita terbiasa mengenali dan memahami kepribadian-

pkepribadian manusia yang terintegrasi dengan baik. Berpikir melalui bagaimana

para ahli mungkin merespon sebuah problem bisa menjadi suber kritik dan advis

yang lebih kaya daripada teori-teori abstrak atau kerangka-kerangka kerja abstrak.

Penilaian praktis

Penilaian yang bagus sulit ditentukand an lebih sulit untuk didapatkan. Beberapa

bagian penilaian yang bagus nampak seperti bawaan, terhubung dengan memiliki

karakter yang seimbang dan pemahaman atas orang lain. Saya yakin bahwa

penilaian tersebut bisa diperbaiki seiring dengan praktek. Agar praktek tersebut

efektif, pertama-tama anda harus menuliskan penilaian-penilaian anda.

Salahs atu cara untuk melihat kebutuhan untuk pra komitmen tersebut adalah

membayangkan seorang mahasiswa MBA yang mempelajari dan memeprsiapkan

sebuah kasus bisnis baig kelas. Membaca dan berpikri tnetnag kasus, banyak isu

yang berbeda mungkin terlintas di pikirannya. Dia akan mencoba memikirkan

sejumlah cara untuk menangani situasi kasus, dan ada beberapa yang lebih dia

pilih. Dalam disksusi satu jam kemungkiann setiap isu yang dia identifikasi sudah

disebutkan dan setiap tindakan yang dia pertimbangkan juga dikedepankan.

Ketika isu-isu dan tindakan-tindakn tersebut diuji dan dievaluasi dia berpikir

”saya memikirkannya”. Ketika kelas akhirnya mempersempit itnerpretasi situasi

dan tindakan yang bisa diambil dia mungkin berpikir ”saya sudah

mempertimbangkan itu semua.”

BAB 18

MENJAGA KEPALA ANDA

Strategi yang bagus muncul dari sebuah penilaian yang idnependenn dan hati-hati

terhadap situasi, memanfaatkan pengethauan individu untuk tujuan yang disusun

dengan hati-hati. Strategi yang buruk timbul dari kerumunan, menggantikan

pengetahuan dengan slogan-slogan populer. Menjadi independen tanpa menjadi

eksentrik dan bersikap ragu tanpa menjadi pelit adalah hal yang paling sulit untuk

dilakukan.

Page 29: M Anang Firmansyah · PDF file1 GOOD BAD STRATEGY Diterjemahkan oleh: M Anang Firmansyah BAGIAN SATU STRATEGI YANG BAGUS DAN STRATEGI YANG BURUK ide

29

Global Crossing

Setelah diupayakan hampir satu dekade, kabel Atlantik pertama sukses

disambungkan pada 1866 berkat upaya entreprenerual Cyrus Field dari USA dan

Charles Bright dan Brett Brothers di Inggris. Sukses ini disambut dngan parade

dan perayaan meriah di dua belahan atlantik ini. Sebelum itu, pesan-pesan antara

dunia lama dan dunia baru dibawa lewat kapal dan butuh sekitar dua hingga tiga

minggu untuk melintasi laut. Dalam dua minggu kalah-menang suatu perang bisa

ditentukan. Dengan kabel Cyrus Field ini, berkat keajaiban listrik, satu tekanan

kunci telegraf di Inggris akan menimbulkan klik di Amerka. Komunitas Atlantik

tiba-tiba tersambung oleh sebuah kabel tembaga tipis.

Sembilan puluh tahun kemudian, pada 1956, kabel telepon transatlatnik pertam

disambungkan. Dengan biaay $250 juta, kabel ini memberikan tiga puluh sirkuit

suara natara USA dan UK. Selama empat puluh tahun berikutnya lebih dari

selusin kabel telepon baru dan canggih disambungkan melintasi atlantik. Masing-

masing proyek kabel baru ini dilakukan oleh sebuah konsorsium perusahaan

telepon nasional. Serampungnya setiap proyek, kapasitas kabel dibagi di antara

para anggota konsorsium. Baik perusahaan kabel atau perusahaan telepon nasional

tidak bisa bersaing satu sama lain. Semua harga ditetapkan oleh perjanjian antar

pemerintah dan tidak ada alernatif bagi operator nasional untuk menangani jalur

intenrasional.

Pad akhir 1998 antusiasme terhadap Global Crossing muncul dari pesatnya

pertumbuhan internet. Kabel-kabel bawah laut tergolong digital, menyalurkan

suara dengan mengonversinya menajdi data dan menyambungkan jalur data secara

langsung. Jalur internet tumbuh dua kali lipat per tahun, dan diramalkan akan

terus tumbuh.

Ekonomi skala berperan penting dalam pemikiran strategis. Logikanya nampak

sederhana – pipa-pipa besar dari para pengembang telekom dan operator

gelombang baru memberi mereka biaya unit rata-rata yang lebih rendah. Konsep

biaya di sini sangat rumit. Orang-orang berbicara seolah-olah produk membawa

biaya, tapi ini mudah mebingungkan. Pilihan-pilihanlah – bukan produk – yang

membawa biaya. Biaya memilih untuk membuat satu unit produk lagi disebut

biaya marginal atau biaya variabel. Biaya (per unit) memilih meproduksi pada

tarif tetap selama setahun disebut biaya rata-rata. Biaya per unit untuk memilih

mebangun sebuah pabrik dan berproduksi pada biaya tetap disebut biaya rata-rata

jangka panjang. Biaya mengisi order khusus tidak memiliki nama khusus tapi

biaya ini benar ada. Tidak ada satu biaya yang tepat untuk sebuah produk.

Semuanya bergantung pada keputusan – dibandingkan dengan apa.

Biaya memutuskan untuk melakukan satu panggilan telepon lagi adalah biaya

daya listrik yang diperlukan – pada dasarnya nol. Biaya memutuskan untuk

melakukan satu panggilan lagi per hari selama setahun masih sangat mendekati

nol. Biaya memutuskan untuk menyalakan kabel dan melakukan ribuan panggilan

setiap hari selama setahun mulai memasukkan biaya overhead dan perawatan tapi

bukan biaya modal untuk peralatan tersebut. Saya mulai menyadari bahwa biaya

memindahkan data pada semua kabel tersebut pada dasarnya adalah nol, apakah

besar atau sempit.

Page 30: M Anang Firmansyah · PDF file1 GOOD BAD STRATEGY Diterjemahkan oleh: M Anang Firmansyah BAGIAN SATU STRATEGI YANG BAGUS DAN STRATEGI YANG BURUK ide

30

Social herding dan pandangan dalam

Krisis finansial dan ekonomi 2008 adalah ledakan gelembung kredit yang cukup

besar, terbesar dalam sejarah. Dalam gelembung kredit, standar-stnadar pinjaman

menjadi kurang ketat. Kredit mudah membantu mendorong harga naik di dalam

sebuah kelas aset, biasanya real estate atau ekuitas. Nilai-nilai aset yang baru naik

ini kmembentuk jaminan bagi pinjaman berikutnya. Kredit terbaru ini memiliki

komponen real estate yang besar tapi meluas ke beragam hal lain – leveraged

buyout, merger utama, roll up industri, dana talangan tertentu dan seterusnya.

Bisa timbul gelembung-gelembung aset tanpa kredit yang mudah. Pada akhir

1990an kenaikan harga dot com menarik lebih banyak pembeli untuks aham

mereka, menekan naik harga lebih cepat. Tapi dengan sedikti pelepasan, benturan

harga dot com pada 2000 hanya berdampak kecil terhadap ekonomi yang lebih

besar. Ini merupakan kredit yang terlalu mudah, muncul sebagai peminjam

dengan pinjaman yang terlalu besar, yang memindahkan guncangan dari

perusahaan ke perusahaan, dari orang ke orang, dari sektor ke sektor dan dari

negara ke negara yang kemudian menyebabkan individu masuk ke dalam sebuah

bencana koletif.