Upload
duongxuyen
View
248
Download
9
Embed Size (px)
Citation preview
1
GOOD BAD STRATEGY
Diterjemahkan oleh:
M Anang Firmansyah
BAGIAN SATU
STRATEGI YANG BAGUS DAN STRATEGI YANG BURUK
ide paling dasar dari strategi adalah menggunakan kekuatan untuk mengatasi
kelemahan. Atau jik aanda memilih, kekuatan yang digunakan pada peluang yang
paling menjanjikan. Perlakuan straregi modern standar memperluas ide ini
menjadi sebuah diskusi kaya tentang kekuatan potensial, saat ini disebut
keuntugan. Ada keuntungan-keuntungan yang disebabkan oleh first mover: skala,
lingkup, efek jaringan, reputasi, paten, brand dan ratusan lagi. Tak satupun dari itu
semua yang salah, dan masing-masing bisa penting. Seluruh kerangka level
menengah ini kehilangan dua sumber kekuatan alami penting:
1. Dengan memiliki sebuah strategi koheren – strategi yang mengoordinasikan
kebijakan dan tindakan. Sebuah strategi yang baik tidak hanya digambarkan
pada kekuatan yang ada: ini menciptakan kekautan melalui koherensi
desainnya. Sebagian besar organisasi tidak melakukan hal ini. Mereka
mengupayakan tujuan-tujuan ganda yang tidak dihubungkan satu sama lain
atau yang bertentangan satu sama lain.
2. Penciptaan kekuatan-kekuatan baru melalui pergeseran sudut pandang yang
subtil. Reframing sebuah situasi kometitif bisa menciptakan seluruh pola
keuntungan dan kelemahan baru. Strategi-straetgi yang paling kuat berasal
dari pengethauan tentang perubahan aturan main tersebut.
Dua aspek penting dari strategi yang bagus tersebut dijelakan dalam bab 1 dan bab
2. Para pemimpin sebuah organisasi yang tidak memilikis strategi yang bagus
mungkin percaya bahwa straetgi tidak penting. Yang lebih sering adalah
kekruangan ini disebabkan oleh adanya strategi buruk. Para pemimpin yang
menggunakan strategi yang buruk tidak bisa memilih tujuan-tujuan yang salah
atau membuat eror-eror implementasi.
BAB SATU
STRATEGI YANG BAGUS ITU TIDAK TERDUGA
Keuntungan alami pertama dari sebuah strategi yang bagus muncul karena
organisasi-organisasi lain seringkali tidak memilikinya. Dan karena mereka tidak
menduga anda memilikinya juga. Strategi yang bagus memiliki koherensi,
tindakan-tindakan yang terkordnir, kebihakan, dan sumberdaya untuk menpcaia
2
tujuan penting. Bantyak organisasi tidak memiliki hal ini. Mereka memiliki
beberapa tujuan dan inisiatif yang menyimbolkan kemajuan, tapi bukan
pendekatan koheren untk mencapai kemajuan selain “menghabiskan lebih banyak
dan mencoba lebih keras.”
Dengan memiilki tujuan-tujuan yang bertentangan, mendedikasikan sumberdaya
pada target-target yang tidak terhubung dan mengakomodasi kepentingan-
kepentingan yang bertentangan adalah kemewahan dari orang kaya dan kuat, tapi
mereka menggunakannya untuk strategi yang buruk. Meski demikian sebagian
besar organisasi tidak akan menciptakan strategi-strategi terfokus.
Di dalam Apple, kekuatan strategi Job berasal dari menangani problem
fudnamental secara langsung dengan serangkaian tidnakan yang terfokus dan
terencana. Dia tidak mengumukan pendapatan atau tujaun profit ambisius; dia
tidak membuat visi masa depan yang berlebihan. Dia mendesain ulang seluruh
logika bisnis di sekitar lini produk seerhana yang terjual melalui serangkaian
outlet terbatas. Jenis tindakn terfokus ini menyimpang dari norma industri.
Jobs tidak memberitahunan pertumbuhan sederhana atau tujaun pangsa pasar. Dia
tidak berpura-pura bahwa menekan pada sejumlah tuas akan mengembalikan
Apple memimpin pasar dalam PC. Dia benar-benar terfokus pada sumebr-sumebr
dan hambatan-hamabtan bagi suskes dalma idnsutrinya – dengan mengenali
jendela kesempatan berikutnya.
BAB DUA
MENEMUKAN KEKUATAN
Keuntungan alami kedua dari banyak strategi bagus berasal dari pengetahuan
tentang sumber-sumber kekuatan dan kelemahan baru. Dengan melihat hal ini dari
perspektif yang berbeda atau segar bisa mengungkapkan bidang keuntungan dan
peluang baru sekaligus kelemahan dan ancaman.
Kisah kemenangan David atas Goliath menunjukkan bagiaman sesoerang bisa
melihat apa yang tidak dilihat oleh orang lain, atau apa yang mereka abaikan dan
menemukan tujuan pivotal dan menciptakan keuntungan yang berada pada peh
aman kita sesuatu yang berkilau di sudut pikiran kita. Tidak setiap strategi yang
baik memiliki pemahaman ini tapi ini bisa menghasilkan tendangan ekstra yang
memisahkan keunggulan biasa dari yang luar biasa.
Jika anda memahami Walton mengartikan kembail gagasan “toko” padnangan
anda tentang bagaimana kebijakan wal Mart akan mengalami pergeseran subtil.
Anda mulai melihat interdependensi di antara beberap keputusan lokasi. Lokasi-
lokasi toko menyatakan kesiemabgan kekautan di wal Mart. Toko tunggal
memiliki sedikit kekuatan negosiasi – opsi-opsinya terbatas. Jaringan ini, bukan
toko, akan menjadi unit manajemen dasar Wal Mart.
Dalam membuat sebuah jaringan terpadu ke dalam unit operasi perusahaan,
Walton memecah kebiakan kovnensional dari jamannya: doktrin desentralisasi,
diman asetiap ketel harus ditemaptkan di posisinya sendiri. Kmart sudah lama
mengikuti doktrin ini, memberi keewnangan bagis etiap manajer toko untuk
memilih lini produk,memilih vendor dan menyusun harga. Kita diberitahu bahea
desentralisasi adalah hal bagus. Tapi kerugian desentralisasi yang sering
3
dilupakan adalah hilangnya koordinasi di antara unit-unit tersebut. Toko yang
tidak memilih vendor yang sama atau meegosiasikan syarat yang sama tidak bisa
mendapatkan manfaat dari jaringan data dan transportasi terintegrasi. Toko-toko
yang tidak berbagai informasi detail tentang apa yang berhasil dan apa yang tidak
tidak bisa mendapatkan keuntungan dari pembelajaran satu sama lain.
Jika para pesaing anda juga menggunkan jenis sistem terdesentralisir ini mungkin
sedikit yang akan hilang. Tapi sekali pengetahuan Walton membuat struktur
desentralisir ini sebagai kerugian, Kmart mengalami problem parah. Organisasi
besar bisa gagal menerapkan teknik baru tapi perubahan ini bisa ditangani.
Kekuatan tersembunyi dari strategi Wal Mart berasal dari pergeseran perspektif.
Tanpa adanya perspektif tersebut Kmart melihat wal mart seperti Goliath melihat
David – lebih kecil,dan kurang berpengalaman dalam laga-laga besar. Tapi
keuntungan Wal Mart tidak berada pada sejarah atau ukurannya. Mereka tumbuh
dari pergeseran subtil pada bagaimana berpikir tentang ritel diskon. Tradisi
melihat diskon ini bergantung pada kerapatan urban, sementara Sam Walton
melihat cara membangun efisiensi dengan menanamkan setiap toko dalam sebuah
jaringan komputasi dan logistik. Saat ini kita menyebutnya manajemen suplai-
rantai, tapi pada 1985 ini merupakan pergeseran sudut pandang yang tidak
terduga.
Analisis yang menakjubkan tentang isituasi ini menentukan kembali makna
pertahanan – sebuah pergeseran sudut pandang yang subtil. Ini menyatakan bahwa
mengatasi pihak lain dengan efektif membuat sebuah negara mengguanakns alah
satu kompetnesi khusus seperit mengembangkan keuntungan kompetitif. Strategi
kompetitif berarti terliat dalam tindakan-tidnakan yang emmberikan biaya yang
luar biasa besar bagi pihak lain. Secar akhusus ini merekomendasikan ivnestasi
dalam teknologi yang mahal untuk dilawan dan jika pun dilawan tidak akan
memberi kapabilitas ofensif bagi musuh.
Ide Maarshall dan Roche adalah pemutusan dengan logika keseimabngan
kekautan yang didorong oleh angaran pada 1976. ini sederhana. USA harus
bersaing dengan Uni Soviet menggunakan kekuatannya untuk menimbulkan efek
yang bagus dan mengeksploitasi kelemahan Soviet. Tidak ada peta atau grafik
kompleks, tidak ada rumus yang jelas, tidak ada pembicaraan akronim; hanya
sebuah ide dan beberapa pointer tentang bagaimana ini bisa digunkan-
kesderhanan penemuan dari kekuatan yang tersembunyi dalam sebuah situasi.
Analisis Marshall dan Roche memasukkan sebuah daftar kekautan dan kelemahan
USA dan Soviet. Daftar ini tidak bru, dan respon tradisioanl terhadapnya adalah
berivnestasi lebih besar untuk memucnaki keseimabngan yang mendukung satu
pihak. Tapi Marshall dan Roche, seperti Sam Walton, memiliki sebuah
pengetahuan bahwa ketiak dilaksanakan, akan memberikan cara yang lebih efektif
untuk bersaing – penemuan kekuatan tersembunyi dalam situasi tersebut.
4
BAB 3
STRATEGI YANG BURUK
Strategi buruk bukan saja tidak adanya strategi yan gbaik. Ini tumbuh dari
miskonsepsi dan difungsi kepemimpinan. Sekali anda mengembangkan
kemampuan untk mendeteksi strategi buruk anda akan memeprbaiki keefektifan
anda untuk menilai, mempengaruhi dan mencitpakan strategi. Untuk mendeteksi
strategi yang buruk perhatikan satu dari empat penanda utama berikut:
Fluff: Fluff adalah bentuk kata-kata kosong pada kosnep atau argumen strategis. Ini menggunakan kata-kata yang sebenarnya tidak perlu dan
nampak sebagi konsep esoteris untuk menciptakan ilusi pemikiran tingkat
tinggi.
Kegagalan untuk menghadapi tantangan. Strategi yang buruk gagal
mengenali atau menentukan tantangan. Ketika anda tidak bisa menentukan
tantangan anda tidak bisa mengevaluasi sebuah strategi atau
memperbaikinya.
Menyalahartikan tujuan sebagai strategi. Banyak strategi buruk hanya merupakan pernyataan keinginna bukannya rencana untuk mengatasi
hambatan.
Tujuan-tujuan strategi yang buruk. Tujuan strategi diatur oleh pemimpin sbeagai cara untuk mencapai tujuan. Tujuan-tujuan strategi buruk jika gagl
menjawba isu-isu penting atau ketika tidak bisa dipraktekkan
Asal dari konsep strategi buruk
Saya menyebutkan istilah strategis buruk pada 2007 di seminar pendek di
Washington DC tentang streategi keamanan nasional. Untuk memahami konsep
ini, sangat membantu untuk memahami dasar dari gangguan yang dijelaskannya.
Strategi yang buruk kata saya, tidaklah sama dengan itdak ada strategi atau
strategi yang gagal. Ini merupakan cara berpikir dan menulis yang bisa
diidnetifikasi tentang staregi yang sudah mendapatkan dasarnya. Strategi yang
buruk adalah tujuan panjang dan kebijakan atau tindakan pendek. Strategi buruk
berasumsi bahwa semua yang anda perlukan adalah tujuan. Ini mengedepankan
bahwa tujuan-tujuan strategis yang tidak koheren dan kadang-kadang tidak bisa
dipratekkan sama sekali.
Fluff
Fluff adalah pernyatan ulang yang dangkal tentang sesuatu yangs sudah jelas yang
digabungkan dengan kata-kata yang berlebihan. Salah satu contoh fluff dalam
kerja stratgis adalah kutipan dari memoranda strategiitnernal bank ritel utama
berikut: ”strategi fundamental kami adalah salah satu dari itnermedaisi yang
berpusat pada pelanggan.” intermediasi berarti perusahaan menerima deposit dan
kemudian meminjamkanya kead ayang lain. Dengan kata lain ini adalah sbeuah
bank. Frase yang berlebihan ”berpusat pada pelanggan” bisa berarti bank bersaing
dengan menawari depositor dan peminjam syarat-syarat yang lebih baik atau
layanan yang lebih baik. Tapi sebuah pengujian kebijakand an produknya tidak
menunjukan adanya perbedaan dalam hal ini. Frase ”intermediasi berpusat pada
pelanggan” benar-benar sebuah fluff.
5
Kegagalan menghadapi problem
Sebuah strategi merupakan cara melewati sebuah kesutlian, sebuah pendekatan
untuk mengatasi hambatan, sebuah respon terhadap tantangan. Jika tantangannya
tidak jelas, maka sulit atau tidak mungkin untuk mengukur kualitas strategi. Dan
jika anda tidak bisa mengukur kualitas strategi, anda tidak bisa menolak strategi
yang buruk atau memperbaiki strategi yang sudah bagus. Jika anda gagal
mengidentifikasi dan menganlisa hambatan, anda tidak memiliki stretgi. Anda
mungkin hanya punya sebuah tujuan, anggaran atau daftar hal yang anda harapkan
terjadi.
Menganggap tujuan sebagai strategi
Para pemimpin bisnis tahu organisasi mereka harus memiliki sebuah strategi.
Namun banyak yang merasa frustasi dengan seluruh proses perencanaan strategi.
Alasan ketidkapuasan ini adalah sebagian besar rencana strategis korporat hanya
mencakup anggaran selama tiga tahun atau lima tahun yang digbaungkan dengan
proyek-proyeksi pangsa pasar. Dengan menyebut sebuah rolling budget dipe ini
sebagai rencana strategis memberi ekspektasi salah bagi orang-orang bahwa
pelaksanaannya akan menghasilkan sebuah straetgi yang koheren.
Tidak ada yang salah dengan perencanaannya. Ini meruakan bagian esnesial dari
manajemen. Misalkan saja sebuah rantai ritel yang tumbuh cepat. Rantai ritel ini
memerlukan sebuah rencana untuk memandu akusisi properti, kostnruksi, training
dan sterusnya. Inilah apa yang dilakukan oleh rencana sumberdaya – ini
memastikan sumberdaya datang ketika merkea diperlukan dan memabntu
manajemen mendeteksi kejutan-kejutan.
And abisa menyebut pelaksanaan tahunan ini sebagai ”perencanaan strategis” tapi
ini bukanlah strategi. Mereka tidak bisa memberikan apa yang diingikan oleh
manajer seniior: sebuah jalur khusus ke kinerja yang leih tinggi. Untuk
mendapatkan kinerja yang lebih tingi para pemipin harus mengidentifikasi
hambatan-hambatan penting untuk mengedepankan kemajuan dan kemudian
mengembangkan sebuah pendekatan koheren untuk mengatasinya. Ini bisa
memerlukan invoasi produk, atau pendekatan-pendekatan baru bagi distribusi atau
perubaahn pada struktur organisasi. Atau ini bisa mengeksploitasi pengethauna
tentan gdampak-dampak perubahan dalam lingkungan – dalam teknologi,
konsumen, hukum, harga sumberdaya atau perilaku kompetitif. Ktangungjawab
pemimpin adalah memtuuskan mana dari jalur khusus ini yang paling suskes dan
mendesain sebuah cara untuk menguasai pengethauansumberday adan energi
organisasi untuk sampai pada tujuan tersebut. Peluang, tantangan dan perubaahn
tidak muncul dalam paket tahunan yang bagus. Kebutuhan akan kerja strategis
yang sebenarnya bersifat episodik, tidak selalu tahunan.
6
BAB 4
MENGAPA BEGITU BANYAK STRATEGI BURUK?
Dengan pengakuan hampir serempak tentang pentingnya strategi maka sangat
wajar bilah bertanya “mengapa strategi buruk begitu umum?” untuk memulainya
strategi buruk bukanlah miskalkulasi. Saya sangat mengenal banyak kesalahan
dan eor yang bisa dibuat dalam menilai persaingan, sumberdaya yang dimiliki
oleh seseorang, pelajaran-pelajaran dimasa lalu, dan peluang-peluang serta
problem-problem yang dimunculkan oleh perubahan dan inovasi. Strategi yang
buruk munul karena mengambang di atas analisis, logika, dan pilihan dan
dipegang oleh harapan panas bahwa sesorng bisa menghindar dari penanganan
dasar-dasar yang rumit dan kesulitan-kesulitan dalam menguasainya.
Bukan miskalkulasi, strategi buruk adalah penghindaran aktif tehradap kerja keras
membentuk strategi yang bagus. Satu alasan umum untuk memilih menghndar
adalah rasa sakit atau sulitnya pilihan. Ketika pemimpint diak brsedia atua tidak
mampu membuat pilihan di antara nilai-nilai dan pihak-pihak yang bertntangan,
strategi yang buruk adalah konsekwensinya. Jalur khusus kedua bagi strategi
buruk adalah strategi gaya-tetap – mengisi titik-titik dengan visi, misi, nilai dan
strategi. Jalur ini menawarkan substitusi satu untuk semua ukuran bagi kerja keras
analisis dan tindakan terkoordinir. Jalur khusus ketiga bagi strategi yang buruk
adalah Pemikiran Baru – keyakiann abhwa yang anda perlukan untuk suskes
adalah sikap mental positif. Ada jalur khusus lain bagi strategi yan gburuk tapi
ketiganya adalah yang paling umum.
Ketidakmauan atau ketidakmampuan memilih
Strategi melibatkan fokus dan pilihan. Dan pilihan berarti megesapingkan
beberaap tujuan demi tujuan-tujuan yang lain. Jika kerja keras ini tidak dilakukan,
maka hasilnya adalah strategi yang lemah dan tidak jelas.
Ada banyak tinta yag ditumpahkan pada logika strategi kompetitif dan pada
mekanika keuntungan. Tapi keuslitan esensial dalam menciptakan strategi
bukanlah logika; kesulitannya adalah pada pilihan tiu sendiri. Strategi tidak
menghilangkan kelangkaan dan konsekwensinya – perlunya pilihan. Strategi
adalah anak dari kelangkaan dan untuk memiliki strategi adalah memilih satu
jalan dan mengabaikan yang lain. Ada kerja psikologis, politik dan organisasi
yang sulit dalam mengatakan “tidak kepada semua harapan, impian dan aspirasi.
Ketika sebuah strategi bekerja, kita cenderung mengingat apa yang sudah dicapai,
bukan kemungkinan yang dikesampingkan. Strategi yang koheren akan menekan
sumberdaya ke arah suatu tujuan dan menjauh dari tujuan yang lain. Ini
merupakan dampak-dampak yang ak terhindarkand ari kelangkaan dan perubahan.
Menyalurkan sumberdaya ini menjauh dari pemakaian-pemakaian tradisional akan
dihadapkan pada kesulian. CEO Intel Andy Grove menghbungkan keuslitan
inelektual, emosional dan politik dalam memindahakn perusahaan dari
mempoduksi DRAM ke memory yang hanya berfokus pada mikroprosesor,
misalnya.
7
Strategi memfokuskan sumberdaya, energi dan perhatian pada beberapa tujuan.
Kecuali jika kehancuran kolektif kemungkinan akan terjadi, perubahan strategi
akan membuat beberapa orang menjadi lebih buruk. Sehingga akan ada kekutan
yang besar yang akan menghadang perubahans trategi. Ini adalah akhir yang seing
dijumpai oleh inisiatif-inisitif strategi dalam organisasi-organisasi besar. Ada
banyak pembicaraan tentang berfokus pada hal ini atau menekan pada hal lai, tapi
pada akhirnya tidak ada yang ingin mengubah apa yang sudah banyak mereka
kerjakan. Keika orngaisasi tidak mampu membuat strategi baru – ketika orang-
orang menghindari keja memilih di antara jalur-jalur yang berbeda ke dalam masa
depan – maka anda akan mendapatkan tujuan yang samar untuk disetujui oleh
setiap orang. Tujuan-tujuan tersebut merupakan bukti langsung dari kehendak
atau kekuatan politik yang kuang di dalam kepemimpinan untuk membuat atau
memaksakan pilihan-pilihan sulit. Dengan kata lain, keputusan universal biasanya
menandakan tidak adanya pilihan.
Dalam organisasi dan politik, semakin panajng pola aktivitas yang dipertanyakan,
semakin mendalam pola terebut dan semakin banyak laokasi sumberdaya
pendukungnya yang akan diambil sebagai haknya.
Strategi gaya-tetap
Studi tentang kharisma mendorong apada tipe strategi buruk yang umum. Jalu ini
bermula dengan pengakuan bahw para pemimpin yang paling inspirasional –
mulai dari Musa hingga Churchill hingga Gandhi hinga Martin Luther King jr –
menempati ruang yang berbeda dari para pemimpin yang mendapatkan otoritas
sejak lahir atau melalui rangking organisasi. Jalur tersebut melalui suatu sejarah
sosiologi akaemik sebelum mencapai posisi konsultasi manajemen
Ide kepemimpinan kharismatik bisa ditemukan sejak Max Weber (1864-1920),
bapak sosiologi. Dalam mengambarkan para pemimpin dia merasa penting untuk
membedakan antara para pemimpin formal dan para pemimpin yang dianugerahi
oleh kharisma pribadi. Pemimpin kharismatik ini menurutnya ”diberkahi dengan
kekuatan atau kualitas supernatural, super atau setidaknya luar biasa.,” yang tidak
bisa didapatkan oleh orang awam.”
Secara tradisional kharisma dikaitkan dengan para pemimpin agama dan politik,
bukan para CEO dan kepala sekolah. Ini mulai berubah pada pertengahan 1980an.
Barren Bennis dan Bert Nanus berpendapat bahwa kepemimpinan kharismatik
(sekarang transformasional) bisa dipelajari dan dipraktekkan mulai dari sekolah
hingga korporasi hngga museum seni. Pemimpn transformasioal menurut mereka
adalah pemimpin yang membuka energi manusia dengan menciptakan sbeuah visi
dari ralitas yang berbeda dan menghubungkan isi tersebut dengan nilai-nilai dan
kebuuhan-kebutuhan orang-orang.
Namun tidak semua orang sepakat dengan formuasi ini. Peter Drucker, salah satu
pemikir terkemuka dalam bidang manajemen mengatakan ”kepemimpinan yang
efektif tidak bergantung pada kharisma. ”
Inovasi utama dalam aliran ini adalah reduksi kepemimpinan khaismatik ke dalam
sebuah formula. Uraian umumnya adalah seperti ini: pemimpin transformasional
1) mengembangkan atau memiliki sebuah visi, 2) menginspirasi orang-orang
untuk berkorban (berubah) demi kebaikan organisasi, dan 3) memberi
8
kewenangan kepada orangorang untuk mencapai visi teebut. Beberapa ahli lebih
menekankan pada kualitas-kualitas moral pemimpin beberapa lagi pada komitmen
dan beberapa lagi pada pemimpin yang bisa memberikan rangsangan inelektual.
Skema konseptual ini sangat populer di antara para akademisi yang harus
menangani orang-orang akademis lainnya. Skema ini memuaskan pemahman
mereka bahwa orgnaiasi harus dipaksa untuk berubah dan meningkat seklaigus
memuaskan pemahaman kontradiktif mereka bahwa akan sangat aneh mengatakan
apa yang harus dilakukan oleh orang-orang lain.
Problem akan muncul saat kepemimpinan ini dirancukan dengan strategi.
Kepemimpinan dan strategi bisa digabungkan pada orang yang sama, tapi
keduanya berbeda. Kepemimpinan menginspirasikan dan memotivasi
pengorbanan diri. Perubahan misalnya, memerlukan penyesuaian yang
menyakitkan dan kepemimpinanyang bagus membantu orang-orang merasa lebih
positif dalam melakukan penyesuaian tersebut. Strategi adalah bentukan dari
penggambaran tujuan mana yang berharga untuk dikejar dan mampu dicapai.
Untuk mencapai tujuan yang hebat, kepemimpnan kharisma dan visoner harus
slealu digabungkan dengan sebuah perhatian hati-hati terhadap hambatan dan
tindkan, seperti yang mampu dilakukan oleh Gandhi di India.
Pemikiran Baru
Hal menarik tentang Pemikiran Baru adalah pemikiran ini selalu ditampilkan
seolah-olah baru! Dan berapa kalipun ide yang sama diulangi, pemikiran-
pemikiran ini diterima oleh banyak pendengarnya dengan anggukan setuju yang
segar. Penghafalan ritual ini mengalirkan kembali kapaitas manusia yang dalam
untuk meyakini bahwa keinginan yang difokuskan dengan kuat akan diganjar
seara ajaib.
Saya tidak tahu apakah meditasi dan perjalanan ke dalam lainnya
menyempurnakan jiwa manusia. Tapi saya tahu bahwa mempercayai bahwa sinar
kelua dari kepala anda dan mengubah dunai fisik, dan dengan berpikir bahwa
sukses yangbisa anda dapatkan adalah bentuk=-bentuk psikosis dan tidak bisa
direkomdnasikans eabgai pendekatan bagi manajemen atu stratgi. Semua analisis
dimuali dengan pertimbangan tentang apa yang bisa terjadi, termasuk peristiwa-
peristiwayang tidak menyenangkan. Saya tidak akan peduli untuk terbang dlam
sbeuah pesawat yang diracnang oleh orang-orang yang hanya berfokus pada
sebuah bayangan psawat yang terbang dan tidak pernah mempertimabngkan cara-
caa kegagalannya. Bgsaimanapun doktin yang bisa diberikan sesoerang tehadap
isi dan keinginan tentang dunia dengan paksaan pikiran akan mempertahnakan
sebuah pendekatan kuat terhadap banyak orang. Pnerimananya menggantikan
pemikiran kritis dan strategi yang bagus.
9
BAB 5
KERNEL STRATEGI YANG BAGUS
Strategi yang bagus adalah tindakan koheren yang didukung oleh sebuah
argumen, campuran efektif pemikiran dan tindakan dengan sturktru dasar yang
saya sebut kernel. Strategi yang bgus bisa terdiri atas lebih dari satu kernel, tapi
jika kernelnya tidak ada atau tidak muncul, maka akan ada problem serius. Sekali
anda memahami kernel ini, akan lebih mudah untuk menciptakan,
menggambarkan dan mengevaluasi sebuah strategi. Kernel tidakd didasarkna pada
satu konsep keuntungan. Ini tidak memerlukan seseorang untuk menyortir melalui
omong kosong legalistik tentang perbedaan-perbedaan antara visi, misi, tujuan,
strategi, saaran dan taktik. Ini tidak membagi strategi ke level korporat, bisnis dan
produk. Ini sangat jelas.
Kernel sebuah strategi mengandung tiga unsur:
1. Sebuah diagnosis yang menentukan atua menjelaskan sifat dari tantangan.
Sebuah diangosis yang abgus menyederhankan kompleksitas reliats
dengan mengidentifikasi aspek-aspek tertentu dari situasi sebagai hal yang
penting.
2. kebijakan pemandu untuk mengatasi tantangan. Ini merupakan pendekatan
keseluruhan yang dipilih untuk mengatasi hamabtan yang ditemukan
dalam diagnosis.
3. Serangkaian tindakan koheren dirancang untuk menjalanka kebijakan
pemandu. Ini merupakan langkah-langkah yang dikoordinasikansa tu sama
lain agar bisa bekerjsama dalam mencapai kebijakan pemandu tersebut.
Saya menyebut kombinasi tiga unsur kernel ini menekankan bahwa inilah pusat
dari sebuah strategi – yang merupakan intid ari konsep in. Ini meninggalkan visi,
hirarki tujuan dan sasaran, referensi bagi lingkup atau ruang waktu dan die-ide
tentang adaptasi dan perubahan. Semua hal tersebut adalah para pemain
pendukung. Mereka merepresentasikan cara berpikir tentang strategi,
menstimulasi penciptaan strategi, memperkuat kelompok-kelompok orang,
menyebutkan sumber keuntungan tertentu, mengkomunikasikan, meringkas dan
menganalisa strategi dan sterusnya. Konten utama dari sebuah strategi adalah
diagnosis situasi yang ditangani, penciptaan atau identifikasi sebuah kebijakan
pemandu untuk mengatasi kesulitan-kesulitan utama dan serangkaian tindakan
koheren. Saya akan menyelidiki tiga unsur dari kernel ini satu demi satu.
Diagnosis
Diagnosis memberi nama atua menggolongkan stiuasi, menghubungkan fakta ke
dalam pola-pola dan menyaranakn perlunya perhatian lebih pada beberapa isu dan
mengurangi perhatian pada isu-isu lain. Sebuah diagnosis yang bagus
mentransformasikan pandangan seseorang tentang situasi sebagia tipe tertentu, ini
membuka akses bagi pengethauan tentang bagaimana situasi-situasi yang sama
ditangani sebelumnya. Selain itu menjadikan diagnosis sebagia elemen eksplisit
dari strategi memungkinkan seluruh strategi bisa dikaji ulang dan diubah ketika
situasi berubah.
10
Diagnosis untuk sebuah situasi harus menggantikan kompleksitas realitas dengan
sebuah kisah yang lebih sederhana, sebuah kisah yang hanya memperhatikan
aspek-apsek pentingnya. Model realitas yang sederhana ini memungkinkan
sesorang untuk memahami situasi dan terlibat dalam problem solving lebih lanjut.
Lebih lanjut, sebuah diagnosis strtegi yang bagus lebih dari sekadar menjelaskan
situasi – ini juga menentukan sebuah domain tindakan. Sebuah diagnosis biasanya
dinyatakan oleh metafora, analogi atau referensi terhadap sebuah diagnosis atau
kerangka yang sudah diterima.
Kebijakan pemandu
Kebijakan pemandu menguraikan sebuah pendekatan menyeluruh untuk
mengatasi hambatan-hamabtan yang dijelaskan oleh diagnosis. Kebijakan ini
”memandu” karena menyalurkan tindakan dalam arah-arah tertentu tanpa
menentukan dengan pasti apa yang harus dilkaukan.
Kebijakan-kebijakan pemandu yang bagus bukanlah tujuan atau visi atau
gamabran dari kondisi-kondisi akhir yang diinginkan. Kebijakan-kebijkaan
tersebut menentukan sebuah metode menghadapi situasi dan menghilangkan
beragam tindakan yang mungkin.
Visi mengomunikasikan sebuah ambisi tapi buan sebuah strategi atau kebijakan
pemandu karena tidak ada informasi tentang bagaimana ambisi ini akan dicapai..
anda mungkin meagmati bahwa banyak orang lain menggunakan istilah strategi
untuk apa yang saya sebut sebagai kebijakan pemandu. Saya menemukan bahwa
menentukan sebuah strategi sebagai sebuah kebijakan pemandu yang luas adalah
sebuah kesalahan. Tanpa bekerja melalui setidaknya putaran tindakan pertama
seseorang tidak akan bisa yakin bahwa kebijakan pemandu ini bisa diterapkan.
BAB 6
MENGGUNAKAN LEVERAGE
Strategi yang bagus mendapatkan kekuatan dari memfokuskan pikiran, energy dan
tindakan. Fokus tersebut, yang disalurkan pada momen yang tepat pada sebuah
tujuan pivotal, bisa menghasilkan sebuah kaskade hasil yang menggembirakan.
Saya menyebutnya sebagai sumber dari leverage kekuatan. Secara umum
leverage strategis muncul dari campuran antara antisipasi, pengetahuan tentang
apa yang paling pivotal atau penting dalam sebuah situasi dan membuat aplikasi
usaha secara terkonsentrasi.
Antisipasi
Ahli strategi mungkin memiliki pengetahuan tentang aspek-aspek yang bisa
diprediksikan dari perilaku orang lain yang bisa dijadikan keuntungan. Dalam
strategi kompetitif, antisipasi-antisipasi utama seringkali berupa reaksi komeptitf
dan permintaan pembeli misalnya. Antisipasi yang paling penting adalah tentang
perilaku orang lain, khususnya para pesaing.
11
Poin-poin Pivot
Untuk mencapai leverage, ahli strategi harus memilii pengetahuan tentang titik
pivot yang akan memperbesar efek-efek energi dan sumberdaya yang terfokuskan.
Sebuah poin pivot memperbesar efek upaya. Ini merupakan ketidakseimbangan
alami atau buatan dalam sebuah situasi, tempat dimana penyesuaian kecil bisa
memperlancar lepasnya kekuatan-kekuatan yang lebih besar. Ahli strategi bisnis
merasakan ketidakseimabngan pada permintaan pent-up yang belum dipenuhi atau
di dalam komeptensi kuat yang dikembangkan dalam satu konteks yan gbisa
diterapkan untuk mendapatkan efek yang bagus pada konteks lain.
Dalam persaingan langsung, poin pivot bisa berupa ketidakseimbangan antar
aposisi atau disposisi kekuatan-kekuatan musih dan kapabilitas-kapabilitasnya
masing-masing, atau dia ntar pretense dan realitas.
Konsentrasi
Kembali pada konsentrasi muncul ketika upaya-upaya berfokus pada beberapa
tujuan yang terbatas atau lebih sedikit memberikan imbalan yang lebih besar.
Keuntungan-keuntungan ini mengalir dari kombinasi efek ambang dan
keterbatasan. Jika sumberdaya tidak terbatas, kemungkian tidak perlu memilih
satu obyek atas ob yek yang lain. Jika persaingan bisa melihat gerakan-gerkaan
kita dengan mudah dan dnegan cepat memobilisasi respon, kita akan mendapatkan
sedikit imbalan dari berkonsentrasi pada kelembahan temporer. Jika
kepemimpinan senior tidak memiliki kognisi terbatas, mereka tidak akan
mendapatkan apa-apa dari mengkonsentrasikan perhatian mereka pada sedikit
prioritas.
Efek ambang muncul ketika terdapat level kritis usaha yang diperlukan untuk
mempengaruhi system. Level upaya di bawah ambang ini akan mendapatkan
sedikit imbalan. Ketika terdapat efek-efek ambang, sangat bagus untuk membatasi
tujuan-tujuan pada yang bisa dipengaruhi oleh sumberdaya yang dibuang oleh
para ahli strategi.
Akibat kekuatan-kekuatan yang sama, par aahli strategi bisnis seringkali memilih
mendomiansi sebuahs egemn p[asar kecil daripada memiliki jumlah pelanggan
yang sama yang hanya merepresetnsaikan sedikti dari pasar yang besar. Par
apolitisi akan memilihs ebuahr encana yang memberikan keuntungan jelas bagi
kelompok yang dikenali daripada yang memberikan keuntungan yang lebih besar
yang tersebar pada populasi dalam porsi yang lebih kecil.
Dalam organisasi, beberapa dari factor yang menimbulkan konsentrasi adalah
efek-efek ambang substansial dalam memberlakukan perubahan dan batas-batsa
perhatian dan kognitif dari kelompom manajemen senior. Hanya karena individu
tidak bisa memecahkan lima problem sekaligus, sebagian besar organisasi
berkonsentrasi pada sedikit isu penting pada satu waktu.
Dari perspektif psikologis bisa terjadi kembalinya pada focu atau konsentrasi
keitka orang-orang mengabaikan sinyal-sinyal di bawah ambang tertentu (disebut
efek salience dalam psikologi) atau ketika mereka percaya pada momentum –
bahwa sukses akan mendorong pada sukses.
12
BAB 7
TUJUAN-TUJUAN TERDEKAT
Salah satu alat paling kuat yang dimiliki oleh pemimpin adalah mencitkaan tujuan
terdekat yang bagus – salahs atu yang cukup dekat untuk dijangkau. Tujuan yang
dekat menamai target yang diperkirakan bisa diraih oleh organisasi.
mengatasi ambiguitas: mengambil tanggungjawba adalah lebidha ri skedar
kesdiaan menerima kesalahan. Ini merupakan penyusunan tujuan-tujuante rdekat
dan menangani problem did alam organisasi.
Mengambil posisi yang kuat dan menciptakan opsi
Banyak penulsi strategti menarankan bahwa semakin dinamis sebuah situasi,
semakin jauh pemimpin harus melihat. Ini tidak logis. Semakin dinamis
situasinya, semakin buruk pengawasan anda. Oleh karena itu semakin tidak pasti
dan dinamius sebuah situasi semakin lebihd ekat sebuah tujuans tartegisnya.
Tujuan terdekat dipandu oleh ramalan-ramalan masa depan, tapi semakin tidak
pasti masa dpeannya, semakin penting logikanya sebagai mengambil posisi yang
kuat dan menciptakan opis, bukan melihat jauh ke depan.
Hirarki-hirarki tujuan
Dalam organisasi apapun, tujuan-tujuan terdekat tingkat tinggi menciptakan
tujuan-tujuan bagi unit-unit level yang lebihr endah yang pada gilirannya
menciptakan tujuan-tujuan terdekatnya sendiri, dan seterusnya dalam sebuah
kaskade problem solving pada level0level detail yang semakin halus. Tujuan-
tujuan terdekat bukan hanya hirarki yang menurun; mereka kaskade dalam waktu.
Apa yang dekat bagi satu Negara, satu organsiasi atau bagi satu orang mungkin
terlalu jauh untuk dijangkau oleh yang lain. Alas an nyatanya adalah perbedana-
perbedaan pad askil dan sumberdaya yang terakumulasi. Untuk berkonsentrasi
pad asebuaht ujuan – untuk menjadikannya prioritas – adalah berasumsi bahwa
banyak hal penting lain ayng akan diperhatikan.
BAB 8
Sistem Chain-Link
Sebuah sistme memiliki logika chain-link ketika performanya diabtasi oleh
subunit terlemah atau link. Etika ada link yang lebih a sbeuah chain tidak dibaut
lebi kuat dengan memperkuat link-link yang lain. Jika chain, tidak bisa gagal,
maka tidak ada perlunya memperkuat hanya beberap dari link tersebut. Kualitas
menjadi persoalan ketika kuantitas bukan merupakan pengganti yang adekuat.
Misalnya, jika seorang kotnaktor bangunan menemukan bahwa truknya yang
seberat dua ton merupakan pekerjaan lain, dia mungkind engan mudah bisa
mengganti dua truk untuk membawa landfill. Di sisi lain, jika seroang chef
bintang tiga sakit tidak ada jumlah koki yang bisa menggantikannya. Seratus
penyanyi amatir tidaklah sama dengan seorang penyanyi top.
13
Terjebak
Ada bagian-bagian organisasi dan bahkan ekonomi yang memiliki chain-link.
Ketika setiap link ditangani secara terpisah, system bisa terjebak dalam kondisi
efektifitas rendah. Problem ini muncul karena pencocokan kuatlias. Yaitu jika
anda bertugas pada satu link pada sebuah rantai, tidak diperlukan lagi berivnestasi
sumberdaya untuk membuat link anda lebihbaik jik apar amanajer link lain tidak
baik.
Yang lebih mempersulit adalah dengan berjuang untuk emndapatkan kualtia syang
lebih tingig dalam satu unit yang terhubung bisa memperbruk suasana! Kuatlais
yang lebih tinggi dalam sebuah unit memerlukan iventasi sumberdaya yang lebih
bak dan input yang lebih mahal, teramsuk para pekerja. Karena upaya-upaya
untuk meningkatkan satu unit terhubung tidak akan mempebraiki kinerja
kesleuruhan dari system chain-link, maka profit system secara keseluruhan akan
menurun. Sehingga insentif untuk memperbaikis etiap unit menjadi tumpul.
Problem-problem kebijakan dengan logika chain link tidak terbatas pada negara-
negara berkembang saja. Di USA, kota-kota dalam yang disfungsional, sekolah
yang rusak, dan system penjara yang melembagakan gang-gang berbasis ras,
kekerasan dan sreangann seksual bisa ditujukan pada analisis chain link.
Lepas dari jebakan
Keahlian tidak disebarkan secara merata di dunia. Jika anda mencari pembuat
mobil yang paling efisien, anda harus pergi ke pabrik Kanto di Jepang di mana
mereka berkelompok. Keahilan dibidang kimia berkelompok di Eropa di mana
Jerman, Perancis dan Swiss menjadi bagiannya.
Kesempurnaan
Kesempurnaan yang dicapai oleh sistam chain-link yang ditangani dengan baika
kan sulti ditiru. Contohnya adalaha strategi IKEA yang merupaan cara efektif
untuk mengoordinasikan kebijakan tapi sangat rahasia. Agar kebijakan-kebijakan
IKEA bisa menjadi sumber kesempurnaan kompetitif yang berkesinambungan,
tiga syarat harus dipenuhi:
IKEA harus menjalanakn setiap aktivitas intinya dengan efisiensid an keefektifan luar baisa.
Aktivitas-aktivitas inti terebut harus memilii chain-link yang cukup sehingga para pesaing tidak bisa menggeser IKEA dnegan hanya
menerapkan salah satu darinya.
Aktivitas chain-linked harus membentuk sebuah pengelompokan yang tak
lazim sehingga keahlian dalam satu bidang tidak bis dilakuaknd engan
mudah pada keahilan yang lain.
IKEA mengajarkan kita bahwa dalam membangun keuntungan strategis
berkesinambungan, para pemimpin berbakat mencoba mencitpakan kosntelasi
aktivitas yang bersifat chain linked. Ini menambah keefektifan tambaan bagi
strategi dan membaut imitasi kompetitif menjadisulit. Yang mengesankan adalah
kesempurnaan dan mnenjadi terjebak merupakan refleksi dari logika chain link.
14
Dalam kaus kesempurnaan seperti IKEA, srei aktivitaschain linked semuanyad
dipertahankan pada tingkat kualitas tigngi ayng masing-mnasing menapatkan
keuntungan dari kualitas yang lain dan secara keseluruhan tidak mudah dititiru.
BAB 9
MENGGUNAKAN DESAIN
Kata strategi muncul pada awalnya dari bidang militer. Sayangnya manusia
termasuk spesies yang paling banyak memikirkan perang dibandingkan spesies
lai. Banyak dari pengetahuan ini yang memberitahu kita tentang strategi dalam
situasi non militer. Cara utama bagi perusahaan-perusahaan bisnis berperang
adalah dengan menempatkan penawaran mereka di depan pembeli, masing-
masing mencoba menawarkan deal yang lebih menarik. Proses ini lebih mirip
dengan kontes dansa daripada pertarungan militer.
Desain tindakan terkoordinir
Seringkali disebutkan bahwa sebuah strategi adalah sebuah pilihan atau
keputusan. Kata-kata pilihan dan desain membangkitkan bayangan seseorang
yang mempertimbangkan daftar alternatif dan memilih salah satunya. Ada teori
keputusan-keputusan formal yang menentukan dengan benar bagaimana membuat
sebuah pilihan dengan mengidentifkasi tindakan-tindakan alternatif.
Bagian-bagian dari keseluruhan
Strategi korporat dan bisnis berkaitan dengan problme-problem tipe desains kala
besar. Semakin besar tantangannya, atau semakin tinggi kinerja yang diupayakan,
smeakin besar itnerkasi yang harus dipertimbangkan.
Saya menjelaskan strategi sebagai sebuah desain bukannya sebagai sebuah
rencdana atau sebuah pilihan karena saya ingin menekanakn isu penyesuaian
mutual. Dalam problme desain di mana beragam elemen harus disusun,
disesuaikan dan dikoordinasikan, harus ada keuntungan yang meningkat tajam
untuk mendapatkan kombinasi yang bagus dan biaya yang tajam sehingga meka
salah. Strategi yang bagus mengoordinasikan kebijakan-kebijakan di antara
beberapa aktivitas untuk memfokuskan pukulan kompetitif.
Sebagian besar kerja dalam desain sistem menggambarkan interaksi atau trade off
seperti yang kita sebutkan. Momen dimana anda mencoba mengoptimalkan satu
bagian, bahwa pilihan tersebut menghadapi problem-problem untuk bagian-bagian
lain. Setiap bagian dari sistem ahrus dipertimabngkan ulang dan dibentuk menurut
kebutuhan seluruh sisam. Banyak kerja dilakuakn untuk mencoba menciptakan
konfigurasi yang cerdas yang menghiadnri duplikasi yang sia-sia.
Trade off
Strategi tipe desain adalah sebuah konfigurasi cerdas dari sumberdaya dna
tindakan yang menghasilkan keuntungan dalam sbeuah situasi yang menantang.
Dengan srangkaian sumberdaya, semakin besar tantangan kompetitifnya semakin
besar perlunya integrasi yang ketat dan cerdas atas sumberdaya dan tindakan.
Prinsip-prinsip tersebut berarti bahwa sumberdaya dan koordinasi yang ketat
merupakan substitusi parsial untuk satu sama lain. Jika organisasi memiliki
15
sedikit sumberdaya, tantangannya bisa dipenuhi hanya oleh integrasi yang cerdas
dan ketat. Di sisi lain jika sumberdaya yang ada lebih banyak, maka itnegrasi yang
kurang ketat mungkin diperlukan. Smeakin besar tantanganya,s emakin besar
kebutuhan untuk sebuah strategi tipe desain yang bagus dan koheren.
Lingkaran usaha
Perusahaan membeli turk pick up, peralatan kantor, mesin milling vertikal dan
peralatan pemrosesan kimia dan mereka menyewa jasa pergudangan, para lulusan
sekolah tinggi dan universitas pengacara dan akuntan. Tak satupund ari input-
input tersebut merupakan sumberdaya strategis. Jenis-jenis aset dan jasa tersebut
tidak bisa memberikan keuntungan kompetitif karena para pesaing memiliki akses
ke aset dan jasa yang sama. Sumberdaya strategis adalah jenis properti yang
berthaan lama yang sudah disusun, dikembangkan sepanjang waktu, dirancang
dan ditemuakn oleh sebuah perusahaan dan tidak bisa ditiru oleh para pesaing
tanpa mengamai kerugian ekonomi bersih. Sumberdaya strategis berkualitas tinggi
yang menghasilkan keuntungan komeptitif yang kuat bisa menciptakan
kemudahan strategis yang sangat besar.
Posisi sumberdaya yang kuat bisa menyimpangkan kebutuhan akan strategi tipe
desain yang canggih. Jika hanya terdapat posisi sumberdaya sedang – mungkin
ide produk baru atau hubugnan pelanggan baru – tantangannya adalah
membangun strategi yang koheren dan bijak di sekitar sumberdaya tersebut. Yang
terakhir, strategi-strategi yang paling cerdasar dimuali dengan sedikit sumberdaya
strategis, mendapatkan hasilnya melalui koordinasi cerdas dari tindakan-tindakan
di dalam waktu dan lintas fungsi.
BAB 10
FOKUS
Kasus yang akan dibahas di sini adalah Crown Cork & Seal, produsen kontainer
logam. Tujuan saya bukanlah menunjukkan bagaimana mengelola sebuah
perusahaan kaleng, atau bagiamana menciptakan sebuah strategi yang bagus.
Tujuan saya adalah 1) mengajarkan mereka bagaimana mengidentifikasi sebuah
strategi perusahaan, 2) memperdalam skil mereka untuk menganalisa informasi
kualitatif, dan 3) mengeksplorasi bauran tertentu dari kebijakan dan pemosisian
yang disebut fokus.
Saya mulai dnegan ”tugas kita saat ini adalah identifikasi trategi. Untuk mulai
mengidentifikasi sebuah strategi perusahaan biasanya kita perlu menguji
lingkungan kompetitifnya. Yaitu untuk melihat pada bagiaaman para pesaing
utama menjalankan perusahaan.
Dengan menggnakan diagram, saya meringkas apa yang sudah kita temukan.
Crown dan perusahaan tuam lainnya d berada dal idnsutri yang sama tapi dengan
epran-peran yang berbeda. Dengan berkonsentrasi pada bagian pasar yang dipilih
dengan cermat, Crown belum mengkhususkan diri, Crown meningkatkan daya
tawarnya terhadap pembeli. Sehingga perusahaan ini bisa medapaktan bagian nilai
yang lebih besar dari yang dia ciptakan. Perusahaan utama lainnya memiliki
16
volume bisnis yang lebih besar tapi mencakup fraksi nilai yang lebih kecil dari
yang mereka ciptakan.
Pola khusus ini – menyerang sebuah segmen di pasar dengan sistem bisnis yang
menyuplai nilai lebih pada segmen tersebut daripada pemain lain disebut fokus.
Di sini kata fokus punya dua makna. Pertama fokus menyatakan koordinasi
bebeapa kebijakan yang menghasilkan kekuatan ekstra melalui efek interkasi dan
overlappingnya. Kedua ini menyatakan aplikasi kekuasaan pada target yang benar.
Ketika para mahasiswa menemukan startgi fokus Crown Cork & Seal, mereka
terkejut. Logika dalamnya nampak setelah analisis kami. Logika strategi ini tdiak
nampak dalam deskrpsi perusahana sndiri atau dalam pengumumakn leh para
analis Wall Street. Ini bukanlah rahasia: ini hanya kerja keras untuk
menggabungkan bagian-bagian secar bersamana. Dengan mencelupkan diri dalam
padnangan dan komentar dangkal selaam dua puluh empat jam para mahasiswa
terkejtu bahwa dunai nyata kadang-kadang memiliki logika dalam yang tidak
rahasia tapi bagaimanapun tetap sulit dipahami.
BAB 11
PERTUMBUHAN
Masalah dengan pertumbuhan teknik lewat akusisi adalah ketika anda membeli
sebuah perusahaan, khususnya perusahaan publik biasanya anda membayar terlalu
mahal. Anda membaar premium atas nilai psar biasanya ditambah fe. Jik aanda
memiliki bankir investasi dan peminjam yang baik and abisa tumbuh dengan cepat
melalui akusisi. Tapi kecuali jika anda bisa membeli perusahan dengan lebih
murah dari biayanya, atua kecuali jika nada ditempatkan secara khusus untuk
menambah nilai pad atraget daripada orang lain, maka tidak ada nilai yang bisa
diciptakan oleh ekspansi tersebut.
Para pemimpin korporat mencari pertumbuhan karena berbagai alasan. Mereka
mungkin percaya bahwa biaya adminsitartif akan turun seiring usia. Alasan yang
buruk tapi sering diungkapkan untuka ksusi adalah memindahkan par aeksektufi
kunci ke possii pinggiran. Dan dalam sebuah perusahaan yang terdesentralisir
membaut akuisi akan lebih menyenangkan daripada membaca laporan tentang
kinerja divisional, selain alasan-alasan tersebut para adviser korporat utama –
bankir invetasi, konsultan, merger dan perusahaan hukum aksusii setiap orang
yang bisa mengklaim finder‟s fee – bisa mendapatkan ransum raja dengan
membantu deal utama.
Pertumbuhan yang sehat tidak diperkuat. Ini merupakan hasil dari tumbuhnya
permintan untuk kapabilitas-kapabilitas khusus atau atas kapabilitas yang
ditambahkan. Ini merupakan hasil dari sbeuah perusahaan yang memiliki produk
dan skil unggul. Ini merpakan reward atas invoasi, kecerdasan, efisiensi dan
kreativitas yang sukses. Jenis perutmbuahn ini bukan hanya fenomena industri. Ini
muncul sebagai keuntugnan dalam pangsa pasar yang bersamana dengan tingkat
profit unggul.
17
BAB 12
MENGGUNAKAN KEUNTUGNAN
Tak seorangpun yang memiliki keuntungan dalam semua hal. Tim, organisasi dan
bahkan negara memiliki keuntugnan pada jenis-jenis persaingan tertentu di bawah
kondisi teretntu. Rahasia dalam mengunakan keuntungan adalah memahami
kekhususan ini. Anda harus menekan di mana anda mendapatkan keuntungan dan
mengesampingkan situasi-situasi yang tidak menguntungkan bagi anda. Anda
harus mengeksploitasi kelemahan-kelemahan para pesaing anda dan menghindari
kelemahan para pesaing anda dan menghindari kelebihannya yang membuat anda
kalah.
Keuntungan kompetitif dalam bisnis
Istilah “keuntungan kompetitif” menjadi istilah seni dalam strategi bisnis di dalam
bisnis. Definisi dasar dari keuntugnan kompetitif cukup jelas jika bisnis anda bisa
berproduksi pada biaya yang lebih murah daripada pra apesaing atau jika anda
bisa memberikan nilai yang lebih besar daripada pesaing, atau campuran dari
keduanya, maka anda akan memiliki keuntungan kompetitif. Kebijaksanaan akan
muncul ketika anda menyadari bahwa biayanya akan berbeda-beda menurut
produk dan aplikasi dan para pembeli memiliki lokasi, pengetahuan citarasa dan
karakteristik lain yang berbeda. Sehingga sebagian besar keuntungan akan meluas
lebih jauh.
Mengartikan “sustainability” lebih sulit. Agar keuntungan bisa dipertahankan,
para pesaing anda tidak boleh mampu meniunya. Atau mereka tidak boleh bisa
meniru sumberdaya yang mendasarinya. Untuk itu anda harus memiliki apa yang
saya sebut sebagai “mekanisme pemisah” seperti pola yang memberi
pemegangnya hak yang bisa digunakan secara sah untuk memonopoli penggunaan
sebuah teknologi untuk satu waktu. Bentuk-bentuk yang lebih kompleks dari
mekanisme pemisah antara lain reputasi, hubungan komersial dan sosial, efek-
efek jaringan, ekonomi skala dramatis dan pengethauan dan skil yang didapatkan
melalui pengalaman.
Perubahan-perubahan yang menciptakan nilai Banyak ahli strategi
menyamakan keuntungan kompetitif dengan profitabilitas tinggi. kekayaan akan
meningkat ketika keuntungan kompetitif meningkat atau ketika permintaan atas
sumberdaya yang mendasarinya meningkat. Peningkatan nilai memerlukan sebuah
strategi untuk berkembang pada setidaknya satu dari empat front berbeda:
memperdalam keuntungan Mulailah dengan menentukan keuntungan dalam hal surplus – kesenjangan
antara nilai pembeli dan biaya. Memperdalam sebuah keuntungan berarti
memperluas kesenjangan ini dengan meningkatkan nilai bagi pembeli,
mengurangi biaya atau keduanya.
memperluas keuntungan
memperluas persainhan kompetitif akan membawa bidang-bidang dan
persaingan-persaingan baru. Memperluas persaingan baru memperluas
keuntungan kompetitif menuntut kita untuk melihat lebih jauh dari produk,
pembeli dan pesaing dan lebih melihat skil-skil dan sumberdaya-sumberdaya
18
khusus yang mendasari keuntungan kompetitif. Dengan kata lain “bangunlah
kekuatan anda sendiri.”
Perluasan keuntugan berdasarkan pada pengetahuan know-how propriterari
mendapatkan manfaat dari fakta bahwa pengetahuan tidak habis ketika
digunakan; malahan pengetahuan akan bertambah. Sebaliknya perluasan
berdasarkan pada keyakinan-keyakinan pelanggan seperti brand name,
hubungan dan reputasi bisa terkikis atau rusak oleh perluasan yang ceroboh.
Meski nilai yang besar kadnag-kadang bisa diciptakan dengan memperluas
sumberdaya tersebut, kegagalan dalam arena baru akan menyebabkan
keuntungan inti menjadi terganggu.
menciptakan permintaan yang lebih tinggi untuk produk-produk atau jasa-jasa yang menguntungkan
sebuah keuntugan kompetitif akan menjadi lebih bernilai ketika jumlah
pembeli bertambah dan/atau ketika keuntugan yang dimitna oleh setiap
pembeli meningkat. Secara teknis sumberdaya langka yang mendasari
keuntungan inilah yang nilainya meningkat. Sehingga semakin banyak
pembeli untuk sebuah pesawat terbang kecil akan meningkatkan nilai brand
name Embraer (Brazil) dan skil dalam desain dan produksinya, misalnya.
Perlu diperhatikan bahwa permitnaan yang lebih tinggi akan meningkatkan
profit jangka panjang hanya jika sebuah bisnis memiliki sumberdaya langka
yang menciptakan keuntungan komeptitif stabil.
memperkuat mekanisme isolasi yang menghambat replikasi dan imitasi yang mudah oleh para pesaing.
Sebuah mekanisme pemisah menghambat upaya pesaing untuk meniru produk
anda atau sumberdaya yang menadsari keuntungan kompetitif anda. Jika anda
bisa mencitpkan mekanisme isolasi baru, atau memperkuat mekanisme isolasi
yang sudah ada, anda bisa meningkatkan nilai bisnis. Meningkatnya nilai ini
akan mengalir dari berkurangnya persaingan imitatif dan lebih lambannya
erosi atas nilai-nilai sumberdaya anda.
Pendekatan yang paling jelas untuk memperkuat mekanisme isolasi adalah
membuat paten yang lebih kuat, poteksi brand name dan hak cipta. Ketika
sebuah produk baru dikemabngkan, poteksinya bisa diperkuat dengan
meregangkan brand name yang kuat untuk melindunginya. Ketika sbeuah
mekanisme isolasi didasarkan pada khow how kolektif, ini bisa diperkuat
dengan mengurangi angka turnover. Jika proteksinya tidak jelas, penyelesaian
di pengadilan bisa mempertegas dan memperkuat posisi tertentu.
Pendekatan laain untuk memperluas mekanisme isolasi adalah dengan
membuat taget bergerak bagi para peniru. Dalam kondisi statis, cepat atau
lambat pesaing akan tahu cara meniru pengethauan anda dan sumberdaya
anda. Arus inovasi terus-menerus dalam metode dan poduk lebih sulit ditiru
ketika didasarkan pad aaliran pengethauan proprietary.
19
BAB 13
MENGGUNAKAN DINAMIKA
Banyak teori strategi akademi memperhatikan penjelasan-penjelasan yang lebih
rumit untuk mengapa tipe-tipe permintaan ekonomi tertentu sangat bernilai. Salah
satu cara untuk mendapatkan posisi tinggi yang sulit diserang adalah melalui
inovasi murni. Menciptakan posisi tinggi yang baru bisa berlangsung selama
bertahun-tahun sebelum bisa didekati oleh para pesaing.
sebuah gelombang perubahan ibarat angin dalam layar perahu lomba. Gelombagn
perubahan ini memberikan kekuatan metnah yang kadang-kadang mudah
bergolak., tugas pemimpin adalah memberikan pengetahuan, skil dan sifat inovatif
yang bisa membawa kekuatan tersebut pada tujuan tertentu. Anda mengeksploitasi
sebuah gelombang perubahan dengan memahmai kemungkinan evolusi bentang
dan kemduian menyalirkan sumberdaya dan inovasi ke arah posisi-posisi yang
akan memberikan anda posisi yang tinggi – menjadi berharga dan mudah
dipertahankan – ketika dinamika bermain.
Untuk melihat sebuah gelombang perubahan sangat membantu jika kita memiliki
suatu pespektif. Pembicaraan b isnis secara kosntan mengingatkan kita bahwa
keceaptan peruabhan meningkat dan kita tingal di era revolusi kontinyu. Stabilitas
dalam pengertian sebelumnya kini menjadi konsep yang kuno. Perubahan itu
selalu ada, tapi membesar-besarkan perubahan yang terjadi saat ini hanyalah
mencerminkan pengabaian akan sejarah.
Setelah gelombang perubahan lewat, sangat mudah untuk menandai efek-efeknya
tapi kemudian kita sering terlambat untuk mengambil keuntungan dari perubahan
itu atau keluar dari dampak negetifnya. Oleh karenaitu mencoba memahami dan
menangani gelombagn peruabhan pada awal perkembangannya sangat penting.
Tantangannya bukanlah meramalkan tapi memahami masa lalu dan masa
sekarang. Di luar banyaknya pergeseran dan penyesuaian yang terjadi setiap
tahun, beberapa menjadi petunjuk akan adanya gelombagn perubahan substnsial
dan sekali masuk ke dalam pola, akan memberikan kekuatan fundamental yang
besar. Buktinya akan terlihat nyata, hanya saja anda perlu membaca maknanya
yang lebih dalam.
Jika perubahan terjadi, sebagian besar orang berfokus pada efek-efek utamanya –
ledakan pertumbuahn tipe-tipe produk baru dan jatuhnya permintan atas produk-
produk lain. Anda harus menggali ke bawah reliatas permukaan ini untuk
memahami kekuatan yang mendasari efek utamanya dan mengembangkan sudut
pandang tentang perubahan kedua dan derivatis yang akan bergerak.
Memahami dasar-dasarnya
Memahami pakah terjadi perubahn-eprubahan penting menuntut kita untuk masuk
ke detail yang lebih dalam. Untuk membuat taruhan yang bagus tentang bagamana
sebuah ge,ombang perubahan akan terjadi anda harus mendapatkan keahlian yang
cukup untuk bertanya padaparaahli. Keitka perubahan mulai terjadi, komentar-
komentar tentang apa yang terjadi akan bertebaran, tapi anda harus mampu
menggali lebih dalam di bawah permukaan dan menemukan kekuatan-kekuatan
fundamentalnya. Para pemimpin yang tetap berada “di atas detail” bisa bekerja
20
dengan baik di masa-mas astabil, tapi mengontrol gelombang perubahan
memerlukan sebuah perasaan intim akan asal dan dinamikanya.
Beberapa guidepost (petunjuk)
Guidepost 1 – menaikkan biaya tetap
Bentuk transisi yang paling sederhana dipicu oleh peningkatan biaya tetap secara
substnsial, khususnya biaya pengembangan produk. Peningkatan ini bisa
memaksa industri melakukan konsolidasi karena hanya para pesaing besar yang
bisa mengatasi biaya-biaya tetap tersebut.
Guidepost 2: Deregulasi
Banyak transisi utama dipicu oleh perubahan-perubahan besar dalam kebijakan
pemerintah, khususnya dergulasi. Dalam tiga puluh tahun terakhir pemerintah
federal mengubah aturan-aturan yang diberlakukan pada penerbangan, fiansial,
perbankan, TV kable, transportasi, dan industri telekomunikasi. Dalam setiap
kasus bidang kopetitif bergeser secara dramatis.
Guidepost 3 – Bias-bias yang bisa diprediksikan.
Dalam melihat apa yang terjadi selama perubahan sangat membantu untuk
memahami bahwa anda akan dikelilingi oleh bias-bias yang bisa diprediksikan
dalam peramalan. Misalnya orang-orang jarang memprediksikan bahwa sebuah
trend bisnsi atau ekonomi akan memuncak dan kemudian menurun.
Memprediksikan adanya puncak-puncak tersebut tidak sulit, meski penentuan
waktu tidak bisa dipastikan hingga kecepatan pertumbuhan mulai melamban.
Logika situasi ini kotnra-intuitif bagi banyak orang – semakin cepat uptake dari
sebuah produk yang tahan lama, semakin cepat pasar akan jenuh. Banyak manajer
merasakan jenis peramalan ini tidak menyenangkan, dan bahkan menggangu.
Bias lainnya adalah saat diahdapkan pada gelombang perbahan, peramalan standar
akan menjadi “pertemuran titan.” Prediksi ini membaut pemimpin pasar akan
menguasainya, mengalahkan perusahaan kecil dan berukuran sedang, kadang-
kadang benar tapi cenderung digunakan hampir di semua situasi.
Bias umum ketiga adalah dalam sebuah masa transisi, advis standar yang
ditawarkan oleh para konsultan dan analis lain adalah menerapkan strategi-strategi
para pesaing tersebut yang saat ini paling profitabel atau menunjukkan tingkat
apresiasi harga saham tertingi.
Guidepost 4 – respon incumbent
Guidepost ini menyebutkan petingnya memahami struktur respon incumbent
terhadap gelombang perubahan. Secara umum kami memperkirakan perusahaan
incumben akan menentagn transisi yang mengancam akan merusak skil kompleks
dan posisi berharga yang sudah mereka kumpulkan bertahun-tahun.
Guidepost 5 - Kondisi-kondisi atraktor
Dalam berpikir tentang perubahan saya menemukan pentingnya meggunakan
konsep kondisi atraktor. Kondisi atraktor industri menjelaskan bagaimana industri
harus bekerja menurut kekuatan dan struktur permintaan teknologi. Saya ingin
21
menekankan sebuah evolusi dalam arah efisiensi – memenuhi kebtuuhand an
permitnaan pembeli seefisien mungkin.
Kondisi atrator memberi rasa terarah bagi evolusi industri di mas amendatang.
Tidak ada jaminan bahwa kondisi ini akan terwujud, tapi ini merepresetnatikan
tarikan seperti gravitasi. Perbedaan penting antara kondisi atraktor dan banyak visi
korporat adalah kondisi atraktor didasarkan pada efisiensi secara keseluruhan dan
bukanya keinginna perusahaan untuk mendapatkan keuntungan sebesar-besarnya.
Dua komplemen bagi analisis kondisi atraktor adalah identifikasi pemercepat dan
hambatan-hambatan bagi pergerakan ke arah kondisi atraktor.
BAB 14
INERSIA DAN ENTROPI
Inersia dan entropi memiliki eberapa implikasi penting bagi strategi:
strategi-strategi yang sukses seringkali berhutang banyak pada ienrsia dan ketidakefisienan para pesaing.
Tantangan terbesar organisasi bukanlah ancaman-ancaman atau peluang-
peluang eksternal, tapi efek-efek dari entropi dan inersia. Dalam situasi
tersebut, pembaruan organisasi menjadi prioritas. Mentransformasikan sebuah
orgnisasi kompleks merupakan sebuah tantangan strategis. Para pemimpin
harus mendiagnosa sebab dan akibat dari entropi dan inersia, menciptakan kebijakan pemandu yang bisa dipahami untuk menimbulkan perubahan dan
mendesain serangkaian tidankan koheren yang dirancang untuk mengubah
rutin, kultur, dan struktur kekuasaan dan pengaruh.
Inersia
Inersia organisasi masuk dalam satu dari tiga kategori berikut: inersia rutin,
inersia kultural dan inersia oleh proksi. Masing-masin memiliki implikasi yang
berbeda bagi mereka yang ingin mengurangi inersia dan ereka yang mencoba
mendapatkan keuntungan dengan meneyrang rival yang kurang responsif.
Inersia Rutin
Denyut jantung dari bisnis yang besar adalah puls aritmik dari prosedur-prosedur
standar untuk membeli, memproes dan memasarkan barang. Tindakant-idnakan
yang lebih sadarnya dipandu oleh jalur-jalur yang kurang ritmik tapi jelas. Bahkan
pengejaran tanpa kenal lelah terhadap klien penting baru, pertambahan fasilitas
baru, dan formulasi rencana adalah gerakan-gerakan yang dikenal dalam game
yang sudah dimainkan sebelumnya. Sebuah organisasi dengan ukuran dan umru
berapapun berdiri pada lapis demi lapis pengetahuan dan pengalmana yang
terkumpul dalam rutin – bagaimana pekerjaan dilakukan.” Rutin-rutin ini tidak
hanya membatasi tindakan pada mereka yang sudah mengenal, tapi juga
menyaring dan membentuk persepsi manajer terhadap isu rutin dan metode
standar organsasi bekerja untuk memelihara cara-cara lama mengkategorikan dan
memproses informasi.
Inersia yang diciptakan oleh rutin standar bisa diungkapkan oleh guncangan
mendadak di luar, misalnya naiknya harga minyak, penemuan mikroprosessor,
deregulasi telekomunikasi dst. Guncangan ini megnubahd asar persiangand alam
22
industri yang menciptakan eksenjangan signifiakn antara rutin lama dan kebuthan
dari rezim baru.
Inersia akibat rutin yang tidak tepat dan kuno bsai diperbaiki. Hambatan-
hambatannya adalah perspesi paratop manajemen. Jika para pemimpin senior
menjadi yakin bahwa rutin-rutin baru itu penting, perubahan bisa terjadi dengan
cepat. Insturmen-isnturmen standar adalah merekrut para manajer dari
perusahaan-perusahaan yang menggunakan metode yang lebihbaik, mengakusiis
perusahaan yang memiliki metode lebih baik, menggunakan konsultan, atau hanya
mendesain ulang rutin perusahaan. Mungkin perlu juga mengganti orang-orang
yang sudah berivnestasi bertahun-tahun untuk mengembangkan dan mengguankan
metode kuno dan mereorganisir unit-unit bisnis di sekitar pola arus informasi
yang baru.
Inersia Kultur
Langkah pertama untuk memecahkan inersia kultur organisasi adalah
penyederhanaan. Ini membantu menghilangkan rutin, proses dan penawaran
tersembunyi kompleks di antar aunit-unit yang menutupi sampah dan
ketidkaefisienanan. Struktur yang lebih sederhana akan mulai memperjelas unit-
unit yang muno, ketidakefisienan dan prilaku buruk yang tidak tedeteksi oleh
overlay kompelks organsasi dan kepeitngan pribadi.
Setelah penyederhanaan mungkin unit-unit operasi perlu didifragmentasikan. Ini
tejradi jika unit tersebut tidak memerlukan koordinasi yang erat. Fragmentasi ini
memecah koalisi-koalisi politik, memtoong ketidaknyamana subsidi silang dan
memaparkan sejumlah besar unit yang lebih kecil pada pengawasan
kepemimpinan dari operasi dan kinerja mereka. Setelah fragmentasi ini dan
simplifikasi, maka triase perlu dilakukan.
Mengubah kutur unit berati mengubah norma-norma kerja para anggotanya dan
nilai-nilai yang berkaitan dengan pekerjaan terebut. Norma-norma tersebut
dibentuk, dipertahankan dan diterapkan setiap hari oleh kelompok kelompok
dengan keanggotaan status tinggi.
Inersia oleh Proksi
Kurangnya respon selalu menjadi indikasi rutin-rutin yang bertahan lama atau
sebuah kultur yang beku. Sebuah bisnis bisa memilih untuk tidak merespon pada
serangan atau perubahan karena meresponnya akan merusak aliran profit yang
masih berharga. Aliran profit tersebut muncul karena inersia pelanggan mereka.
Inersia oleh proksi hilang ketika organisasi memutuskan beradaptasi dengan
kondisi yang berubah lebih petning daripada bergantung pada aliran profit lama.
Ini bisa terjadi dengan mendadak.
Entropi
Sangat sulit untuk melihat entropi di tempat kerja. Seiring berjalannya waktu kerja
yang hebat akan menjadi luntur. Entropi merupakan anugerah besar bagi
konsultan strategi dan manajemen.
23
BAB 15
MENGGABUNGKAN
Ketika sebuah produk memberikan keuntungan bagi pembeli saat bersaing dengan
yang lain kemungkiann akan ada uptake produk yan cepat. Keuntungan dari siklus
yang cepat adalah poduk akan jadi paling baik dalam kelas ini. Dibandingkan
dengan para pesaing yang bekerja selama siklus delapan belas bulan, siklus enam
bulan Nvidia berarti chip ini merupakan produk yang lebih baik pada sekitar 83
persen waktu. Ditambah adanya buzz kostan yang mengelilingi pengenalan
produk baru, pengganti untuk iklan yang mahal. Keuntungan lainnya adalah para
insinyur yang lebih cepat akan mendapatkan pengalaan lebih dan mungkin belajar
lebih banyak tentang trik-tirk mengembalikan teknologi ke dalam poduk.
Sebuah perubahan dalam teknologi sering dibaut dalam sebuah gerakan prubahan
dalam struktur industri. Dalam hal ini hubungan antarapembuat chip dan pembuat
board akan berubah.yang menarik, beberap amernamalkan pentingnya pergesrean
ini. Pendekatan standar terhadapproblem dalam industri yansudah maju tersebut
akan membuat par apekejra boad tertetnu bekrja langsung dengan emulator Nvidia
pada awal siklus pengembangan. Ini akan meningkatkan daya tawar pembuat
board dan kebocoran pengetahuan proprietary ke para pesaing
Analisis standar idnustri akan menggolongkan para pembeli kuat seperti Dell
sebagai halyang negatifbagi Nvidia. Tapi tanpa pembuat PC kuat seperti Dell dan
HP, Diamond mungkin mempertahnakan psoisinya pada saluran-saluran ritel.
Mungkin kekuatan dari pembeli yang terkonsetnrasi tersebtulah yang
memungkinkan Nvidia meluncur brand Diamond. Catat bahwa secara umum jika
anda memiliki produk „saya juga”, anda memilih pembeli ritel yang
terfragmentasi. Di sisi lain jika nada memiliki produk yang lebih baik, pembeli
yang kuat seperti Dell bisa membantunya melihat peluang.
Persaingan
“tumbuh 50 persen” dari McCracken merupakan strategi buruk lama. Ini jenis
omong kosong yang menularkan strategi ke terlalu banyak perusahaan. Pertama
dia ingin menyusun sebuah tujuan, bukan mendesain hasil dari strategi yang
sukses dan upaya untuk memperkuat pertubuahn dilakukan dalam pemikiran
magis. Dalam hal ini pertumbuhan yang diperkuat oleh SGI dicapai dengan meroll
up sejumlah perusahaan lain yang strategi workstationnya juga sudah kuno.
Meloloskan ArtX adalah blunder strategis yang dilakukan oleh Nvidia. Jaringan
modal manusia dalam idnsutri ini sangat jarang dan dipahami dengan baik. Jika
ada banyak kantung bakat seprti ArtX, mengakuisisinya akan tidak berarti. Tapi
meski jika Nvidia tidak memerlukan keahlian ekstra, mengakusisinya akan
menyangkal kompetensi-kompetnesi langka tersebut bagi pesaing.
24
Bagian III
Berpikir seperti seorang ahli strategi
Dalam menciptakan strategi, seringkali penting untuk mengambil sudut padnang
orang lain, melihat bagaimana situasi dipahami oleh pesaing atua bagi pelanggan.
Saran untuk melakukan hal ini seringkali diberikan dan diambil. Namun saran ini
mengesampingkan apa yang mungkin menjadi pergeseran paling berguna dalam
sudut pandang: memikirkan tentang pemikiran anda sendiri.
Tujuan kami bukanlah mengontrol pikiran-p[ikrian ktia secara penuh. Kami m
enyadari hal ini ketiak kami tidak mampu menekan ruminasi-ruminasi yang tidak
diinginkan tentang resiko, penakit dan kematian. Bayak pemikiran manusia
bersifat tidak sengaja – terjadi beitu saja. Salah satu konsekwensinya adalah para
pemimpin sering menciptakan ide-ide dan strategi-strategi tanpa memperhatiakn
proses interal penciptaan dan pengujiannya.
Bagian buku ini menampilkan sejumalhc ara berpikir tentang pemikiran yang bisa
membantu anda menciptakan strategi yang lebih baik.
BAB 16
ILMU STRATEGI
Strategi yang bagus dibangun diatas pengetauan fungsional tentang apa yang
berhasil, apa yang tidak dan mengapa. Kpengetahuan fungsional yang tersedia
secar aumums angat penting karenaini teredia bagi semua dan ini jarang sekali
bersifat menentukan. Pengetahuan fungsoal yang paling berharga adalah
proprieterya, yang hanya dimiliki oleh organisasi anda.
Sebuah organsiasi menciptakan kelompok-kelompok pengetauhan fungsional
proprietary dengan secara aktif mengeksplorasi arena yang dipilihnya dalam
sebuah proses yang disebut empirisme ilmiah. Strategi yang bagus terletak pada
basis pengetahuan yang sulit dikalahkan dan strategi baru menampilkan peluang
untuk menciptakannya. Sebuah strategi baru dalam bahasa ilmiah adalah sebuah
hipotesis dan implementasinya adalah sebuah eksperimen. Ketika hasil muncul,
para pemimpin yang baik belajar lebih tentang apa yang berhasil dan apa yang
tidak dan menyesuaikan strategi mereka berdasarkan hal tersebut.
Strategi adalah sebuah hipotesis
Dari mana pngetahuan ilmiah berasal? Anda tahu dari proses. Seorang ilmuan
yang baik menekan ke sisi pengetahuan dan kemudian menjangkau dibaliknya,
membentuk sebuah konjektur – sebuah ihptoesis – tentang bagaimana semua hal
bekerja dalam wilayah yang tidak diektahui. Jika ilmuwan menghidnari sisi
tersebut, bekerja dengan apa yang sudah diketahui dan bagus, hidup akan
nyaman, tidak akan ada kemahsyuran atupun kehormatan.
Sebuah bisnis yang bagus berkaitan dengan sisi antara yang diketahui dan tidak
diketahui. Sekali lagi persaingan dengan pihak lain yang mendorong kit apada
sisi-sisi pengethauan. Hanya disana ditemukan peluang untuk terus menyaingi
para pesaing. Tidak ada upaya untuk menhidnarinya. Rasa tidak nyamand ari
ambiguitas ini mungkin terasa nyata.
25
Strategi yang bagus adalah sebuah hipotesis tentang apa yang akan berhasil. Ini
bukan sebuah teori liar tapi sebuah penilaian yang sistematis. Dan tidak ada yang
lebih tahu tentang bisnis anda selain anda dan orang-orang yang terlibat.
Pencerahan dan Sains
Jika pengetahuan atau ide baru tidak dibutuhkan, maka deduksi sudah mencukupi.
Ada waktunya kita mendapatkan hasil yang bagus, keitka tidak ada peluang-
peluang baru yang berkembang dan tidak ada resiko-resiko baru yang muncul.
Maka jawaban logis bagi pertanyaaan strategi tersbut adalah ”pertahankan,
lakuklan hal yang sama lagi.” Namun di dunia yang cepat berubah sebuah strategi
yang bagus harus memiliki komponen entrepreneural.
Problem dalam menangani strategi penerapan crank-winding adalah sistem-sistem
deduksi dan komputasi tidak menghasilkan ide-ide menarik yang baru.
Memperlakukan strategi seperti sbeuah problem dalam deduksi mengasumsikan
bahwa semua hal yang berharga untuk diketahui sudah diketahui – hanya
komputasi yang diperlukan. Sepreti komputasi, deduksi menerapkan set peraturan
logis tetap kpad sernagkaian fakta yang diketahui. Asumsi bahwa semua
pengethauan penting sudah diketahui, atau tersedia melalui konsultasi dnegan para
otoritas, akan mematikan inovasi. Inilah asumsi yang menahan perubahand alam
masyarakat tradisional dan menghambat kemajuan dalam organisasi dan
masyarkat yang percaya bahwa cara mereka adalah yang terbaik. Untuk
menghasilkan sebuah strategi, seseorang harus mengesampingkan kenyamanan
dan rasa aman dari deduksi murni dan menceburkan diri pada arus induksi,
analogi, penilaian dan pengetahuan yang lebih suram.
Anomali
Anomali adalah fakta yang tidak cocok dengn kebijakan yang diterima. Pada jenis
pikiran tertentu, sbeuah anomali adalah cacat yang mengganggu pada kulit
penjelasan yang sempurna. Tapi bagi orang lain sebuah anomali menadnai sebuah
peluang untuk mempelajari sesuati, mungkin sesuatu yang sangat berharga. Dalam
sains, anomali adalah ujung tombak di mana terdapat aksi.
Integrasi tidak selalu menjadi ide yang bagus. Ketika perusahaan bisa membeli
barnag dan jasa yang benar-benar bagus dari suplier luar, biasanya sia-sia untuk
menghabiskan biaya untuk menguasai sebuah teknik oparsi bisnis baru. Namun
ketika inti dari strategi bisnsi memerlukan penyesuaian mutual dari beberap
aelemen, danketika ada pemeblajaran penting yang didapatkan tentang itnerkasi di
antara elemen-elemen bisnis, maka sangat penting untuk memiliki dan mengotnrol
elemen-elemen bauran bisnis tersebut.
26
BAB 17
MENGGUNAKAN KEPALA ANDA
Saat usia 25 saya diwawacarai Fred Fletcher, GM Fansteel Inc dan bertanya
bagaimana saya harus memulai mengatasi maslaah di divisi Advanced Structures.
Fletcher memberitahu saya bahwa divisi ini bertugas mengintegrasikan enam
perusahaan yang baru diakusisi, masing-masing adalah spesialis dalam
memproduksi material hi tech (seperti titanum, columbium, tungsten, fiber-epoxy
composite dan keramik khusus). Idenya adalah membawa lebih banyak basis sains
ke usaha berbasis pesawat tersebut dan bertindak seperti kotnraktor umum
berkaitan dengan para kotnraktor utama maskapai. Saya terkejut bisnis hi tech
tersebut merupakan sejenis job shop entrepreneural kecil.
Saya bertanya tentang pengalamannya dlaam menggabungkan skil-skil tersebut
atau untuk menjual kapabilitas-kapabilitas tersebut secara bersama-sama. Saya
bertanya tentang kompetisi, saya bertanya tentang kekuatan dan kelembahan
kompeititf divisinya. Saya memintanya menjelaskan isu-isu manajemen tersulit
yang dia hadapi. Yang saya lakukan aldaah mengajukan pertanyaan-pertanyaan
yang jelas tentang strategi dan menuliskan jawaban-jawabannya
Membuat sebuah daftar
Membuat sebuah daftar adalah pernagkat dasar untuk mengatasi keterbatasan-
keterbatasan kognitif kita. Daftar itu sendiri bisa menangkal keterlupaan.
Tindakan membaut sbeuah daftar memaksa kita untuk bercermin pada urgensi
relatif dan kepenitngan atas isu. Dan membuat daftar “apa yang perlu dilakukan
sekarang” bukannya “apa yang perlu dikhawatirkan” memaksa kami untuk
memecahkan persoalan ini ke dalam tindakan.
Saat ini kita ditawari banyak perangkat dan konsep untuk membantu analisis dan
menyusun strategi. Masing-masing perangkat tersebut melihat tantangan secara
berbeda. Bagi beberapa orang ini mengenali keuntungan; bagi beberapa orang lain
daftar ini bertujuan untuk memahami struktur industri. Bagi beberapa orang daftar
mengidentifikasi trend-trend penting. Bagi beberapa lagi daftar berfungsi untuk
membuathambatan bagi tindakan imitasi.
Menjadi strategis adalah menjadi kurang miopik – kurang detail– daripada orang
lain. Anda harus merasakan dan memperhitungkan apa yang tidak diperhitungkan
dan dipahami oleh oarng lain, menjadi kolega atau rival mereka. Menjadi kurang
miopik tidak sama dengan berpura-pura anda bisa melihat masa depan. Anda
harus bekerja dengan fakta-fakta atas dasar tersebut, bukan uraian-uraian samar
tentang masa deapn yang jauh. Apakah ini merupakan pengethauna tentang
struktur dan trend industri, mengantisipasi tindakan dan reaksi para pesaing,
pengethauan tentang kompetensi dan sumberdaya anda atau memperluas
pemikiran anda untuk mencakup lebih banyak basis dan menolak bias-bias anda
sendiri, menjadi strategis berarri menjadi kurang miopik daripada yang anda
pahami sebelumnya.
27
Beberapa teknik
Untuk menciptakan strategi dalam sebuah area memerlukan banyak pengetahuan
tentang detail. Tidak ada pengganti bagi pengalaman lapangan. Pengalaman ini
berakumulasi dalam bentuk asosisi di antara situasi-situasi dan apa yang bekerja
atau apa yang bisa terjadi alam situasi-situasi tersebut.
Dalam kerja strategi, pengetahuan itu penting tapi tidak mencukupi. Ada banyak
orang dengan pengtahuan atau pengalaman dalam yang berkinerja buruk dalam
strategi. Untuk memandu pemikiran anda sendiri dalam kerja strategi, anda harus
menanamkan tiga skil atau kebiasaan penting. Pertama, anda harus memiliki
beragam perangkat untuk melawan myopia anda sendiri dan untuk meandu
perhatian andasendiri. Kedua, anda harus mengembangkan kemampuan untuk
mempertanyakan penilaiannya sendiri. Jika pemikiran anda tidak bisa menahan
serangan yang kuat, strategi anda tidak bisa diharapkan bertahan untuk
menghadapi persaingan nyata. Yang ketiga adalah anda harus menanamkan
kebiasaan membaut dan mencatat penilaian-penilaian sehingga anda bisa
memperbaiki diri.
Kernel
Kernel adalah daftar yang mengingatkan kita bahwa strategi yang bagus memiliki
tiga komponen esensial: diagnosis situasi, pilihan kebijakan pemandu secar
keseluruhan dan desain tindakan koheren. Kosnep kernel mengartikan logika
sebuah strategi. Agar strategi bisa kuat, maka harus memetakan sebuah arah
berdasarkan pada diagnosis situasi. Tanpa adanya diagnosis, sesoerang tidak bisa
menilai piliahannya sendiri atas kebijakan pemandu secara keseluruhan.
Solusi problem
Banyak upaya pada strategi tidak memiliki diagnosis yang bagus. Sehingga sangat
penting untuk memiliki peralatan mental untuk bekerja balik dari sebuah
kebijakan ke bidang diagnosis dan fakta. Tidak ada yang dalam tentang proses ini
selain menyadari bahwa ini bisa dan harus dilakukan.
Orang-orang biasanya memikirkan strategi menurut tindakan – sebuah strategi
adalah apa yang dilakukan oleh sebuah organisasi. Tapi strategi juga mewujudkan
sebuah pendekatan untuk mengatasi suatu kesulitan. Mengidentifikasi kesulitan
dan hambatan akan memberi anda gambaran yang lebih jelas tentang pola-pola
strategi. Yang lebih penting anda akan mendapatkan akses pada bagaimana
perubahan-perubahan dalam beberapa faktro bisa mengubah campuran strategi-
strategi yang mpuh. Untuk mendapatkan perspektif perubahan ini, alihkan
perhatian anda dari apa yang dilakuakn pada mengapa dilkaukan, dari petunjuk-
petunjuk yang dipiluih ke problem-problem yang diatasi oleh pilihan-pilihan
tersebut.
Menciptakan-menghancurkan
Mengatasi penutupan cepat pada prinsipnya sederhana; anda mencari pengetahuan
dan strategi. Tapi sebagian besar waktu ketika dimitna untuk menghasilkan lebih
banyak alternatif, orang-orang hanya menambah satu atau dua alternatif dangkal
bagi pngetahuan awal mereka.
28
Satu alternatif baru harus mengalir dari pertimbangan ulang atas fakta-fakta
situasi, dan harus juga mengatasi kelemahan dari alterantif-alternatif yang sudah
dikemabngkan. Menciptakan laternatif baru dengan kualitas yang lebih tinggi
memerlukan dihancurkannya aternatif yang ada, memaparkan lini-lini dan
kontradiksi-kontradiksi internalnya. Saya sebut ini sebagai menciptakan-
menghancurkan.
Mencoba menghancurkan ide anda sendiri tidaklah mudah atau menyenangkan.
Butuh kekuatan mental untuk menguraikan pengetahuan seseorang. Dalam kasus
saya sendiri,s aya mengandalkan bantuan lua – saya membentuk panel para ahli
dalam pikirans aya. Panel ahli ini adalah sekelompok orang yang penilaiannya
saya hargai. Saya menggunakan dialog mental internal dengan mereka untuk
mengkritik ide-ide saya sendiri dan untuk menstimulasi ide-ide baru. Saya selalu
mencoba hal ini sebelum mengemukakan ide saya pada orang lain. Trik panel
ahli berhasil karena kita terbiasa mengenali dan memahami kepribadian-
pkepribadian manusia yang terintegrasi dengan baik. Berpikir melalui bagaimana
para ahli mungkin merespon sebuah problem bisa menjadi suber kritik dan advis
yang lebih kaya daripada teori-teori abstrak atau kerangka-kerangka kerja abstrak.
Penilaian praktis
Penilaian yang bagus sulit ditentukand an lebih sulit untuk didapatkan. Beberapa
bagian penilaian yang bagus nampak seperti bawaan, terhubung dengan memiliki
karakter yang seimbang dan pemahaman atas orang lain. Saya yakin bahwa
penilaian tersebut bisa diperbaiki seiring dengan praktek. Agar praktek tersebut
efektif, pertama-tama anda harus menuliskan penilaian-penilaian anda.
Salahs atu cara untuk melihat kebutuhan untuk pra komitmen tersebut adalah
membayangkan seorang mahasiswa MBA yang mempelajari dan memeprsiapkan
sebuah kasus bisnis baig kelas. Membaca dan berpikri tnetnag kasus, banyak isu
yang berbeda mungkin terlintas di pikirannya. Dia akan mencoba memikirkan
sejumlah cara untuk menangani situasi kasus, dan ada beberapa yang lebih dia
pilih. Dalam disksusi satu jam kemungkiann setiap isu yang dia identifikasi sudah
disebutkan dan setiap tindakan yang dia pertimbangkan juga dikedepankan.
Ketika isu-isu dan tindakan-tindakn tersebut diuji dan dievaluasi dia berpikir
”saya memikirkannya”. Ketika kelas akhirnya mempersempit itnerpretasi situasi
dan tindakan yang bisa diambil dia mungkin berpikir ”saya sudah
mempertimbangkan itu semua.”
BAB 18
MENJAGA KEPALA ANDA
Strategi yang bagus muncul dari sebuah penilaian yang idnependenn dan hati-hati
terhadap situasi, memanfaatkan pengethauan individu untuk tujuan yang disusun
dengan hati-hati. Strategi yang buruk timbul dari kerumunan, menggantikan
pengetahuan dengan slogan-slogan populer. Menjadi independen tanpa menjadi
eksentrik dan bersikap ragu tanpa menjadi pelit adalah hal yang paling sulit untuk
dilakukan.
29
Global Crossing
Setelah diupayakan hampir satu dekade, kabel Atlantik pertama sukses
disambungkan pada 1866 berkat upaya entreprenerual Cyrus Field dari USA dan
Charles Bright dan Brett Brothers di Inggris. Sukses ini disambut dngan parade
dan perayaan meriah di dua belahan atlantik ini. Sebelum itu, pesan-pesan antara
dunia lama dan dunia baru dibawa lewat kapal dan butuh sekitar dua hingga tiga
minggu untuk melintasi laut. Dalam dua minggu kalah-menang suatu perang bisa
ditentukan. Dengan kabel Cyrus Field ini, berkat keajaiban listrik, satu tekanan
kunci telegraf di Inggris akan menimbulkan klik di Amerka. Komunitas Atlantik
tiba-tiba tersambung oleh sebuah kabel tembaga tipis.
Sembilan puluh tahun kemudian, pada 1956, kabel telepon transatlatnik pertam
disambungkan. Dengan biaay $250 juta, kabel ini memberikan tiga puluh sirkuit
suara natara USA dan UK. Selama empat puluh tahun berikutnya lebih dari
selusin kabel telepon baru dan canggih disambungkan melintasi atlantik. Masing-
masing proyek kabel baru ini dilakukan oleh sebuah konsorsium perusahaan
telepon nasional. Serampungnya setiap proyek, kapasitas kabel dibagi di antara
para anggota konsorsium. Baik perusahaan kabel atau perusahaan telepon nasional
tidak bisa bersaing satu sama lain. Semua harga ditetapkan oleh perjanjian antar
pemerintah dan tidak ada alernatif bagi operator nasional untuk menangani jalur
intenrasional.
Pad akhir 1998 antusiasme terhadap Global Crossing muncul dari pesatnya
pertumbuhan internet. Kabel-kabel bawah laut tergolong digital, menyalurkan
suara dengan mengonversinya menajdi data dan menyambungkan jalur data secara
langsung. Jalur internet tumbuh dua kali lipat per tahun, dan diramalkan akan
terus tumbuh.
Ekonomi skala berperan penting dalam pemikiran strategis. Logikanya nampak
sederhana – pipa-pipa besar dari para pengembang telekom dan operator
gelombang baru memberi mereka biaya unit rata-rata yang lebih rendah. Konsep
biaya di sini sangat rumit. Orang-orang berbicara seolah-olah produk membawa
biaya, tapi ini mudah mebingungkan. Pilihan-pilihanlah – bukan produk – yang
membawa biaya. Biaya memilih untuk membuat satu unit produk lagi disebut
biaya marginal atau biaya variabel. Biaya (per unit) memilih meproduksi pada
tarif tetap selama setahun disebut biaya rata-rata. Biaya per unit untuk memilih
mebangun sebuah pabrik dan berproduksi pada biaya tetap disebut biaya rata-rata
jangka panjang. Biaya mengisi order khusus tidak memiliki nama khusus tapi
biaya ini benar ada. Tidak ada satu biaya yang tepat untuk sebuah produk.
Semuanya bergantung pada keputusan – dibandingkan dengan apa.
Biaya memutuskan untuk melakukan satu panggilan telepon lagi adalah biaya
daya listrik yang diperlukan – pada dasarnya nol. Biaya memutuskan untuk
melakukan satu panggilan lagi per hari selama setahun masih sangat mendekati
nol. Biaya memutuskan untuk menyalakan kabel dan melakukan ribuan panggilan
setiap hari selama setahun mulai memasukkan biaya overhead dan perawatan tapi
bukan biaya modal untuk peralatan tersebut. Saya mulai menyadari bahwa biaya
memindahkan data pada semua kabel tersebut pada dasarnya adalah nol, apakah
besar atau sempit.
30
Social herding dan pandangan dalam
Krisis finansial dan ekonomi 2008 adalah ledakan gelembung kredit yang cukup
besar, terbesar dalam sejarah. Dalam gelembung kredit, standar-stnadar pinjaman
menjadi kurang ketat. Kredit mudah membantu mendorong harga naik di dalam
sebuah kelas aset, biasanya real estate atau ekuitas. Nilai-nilai aset yang baru naik
ini kmembentuk jaminan bagi pinjaman berikutnya. Kredit terbaru ini memiliki
komponen real estate yang besar tapi meluas ke beragam hal lain – leveraged
buyout, merger utama, roll up industri, dana talangan tertentu dan seterusnya.
Bisa timbul gelembung-gelembung aset tanpa kredit yang mudah. Pada akhir
1990an kenaikan harga dot com menarik lebih banyak pembeli untuks aham
mereka, menekan naik harga lebih cepat. Tapi dengan sedikti pelepasan, benturan
harga dot com pada 2000 hanya berdampak kecil terhadap ekonomi yang lebih
besar. Ini merupakan kredit yang terlalu mudah, muncul sebagai peminjam
dengan pinjaman yang terlalu besar, yang memindahkan guncangan dari
perusahaan ke perusahaan, dari orang ke orang, dari sektor ke sektor dan dari
negara ke negara yang kemudian menyebabkan individu masuk ke dalam sebuah
bencana koletif.