M11 gestion des_ressources_humaines_ht-tsgh

Résumé Théorique et Guide de Travaux Pratiques Module : Gestion des Ressources Humaines

OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR

OFPPT

ROYAUME DU MAROC

MODULE N° 11 : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

SECTEUR : HOTELLERIE-TOURISME SPECIALITE : GESTION HOTELIERE

NIVEAU : TECHNICIEN SPECIALISE

VERSION JANVIER 2004

Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail

DIRECTION RECHERCHE ET INGENIERIE DE FORMATION

RESUME THEORIQUE &

GUIDE DE TRAVAUX PRATIQUES

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Document élaboré par :

Nom et prénom EFP DR M.CHOUAFA Mustafa ISHR Marrakech DRTA

Coordination assurée par :

Nom et prénom Fonction Melle Samlali Soumaya Responsable du projet Hôtellerie

Restauration DRIF M. Samir Fousshi Directeur de l’ISHR Casablanca M. Khouadri Noureddine Coordonnateur CDC Hôtellerie

restauration Casablanca Validation

Nom et prénom Fonction M. Pascal MEAUDE Expert AFPA



INTRODUCTION GENERALE : Le parcours de la fonction, un peu d’histoire :

L’administration du personnel Les relations humaines Le management stratégique des ressources humaines Le développement du potentiel humain Les missions de la gestion des ressources humaines :

A- Vision statique : Administration du personnel B- Vision dynamique : Gestion et Communication

PARTIE I- CONSTRUCTION DES EQUIPES

La sélection et le recrutement

1ère partie CHAPITRE I- LA SELECTION ET LE RECRUTEMENT

I- UNE NECESSAIRE PLANIFICATION 1-1-Extention et diversification des besoins en Personnel 1-2 -De nouvelles exigences en matière de recrutement

1-3-Les types d’engagement 1-4-Les organismes spécialisées 1-5-Les méthodes de prospection. 1-6-L’élaboration de plans

II- LES OUTILS INDISPENSABLES AU RECRUTEMENT: Tableau des moyens de sélection 2-1- Le Curriculum vitae. 2-2- Le dossier de demande d’emploi 2-3- La description de poste 2-4- L’identification de poste .

III- EXEMPLES DE DOCUMENTS 3-1- Exemple de description de poste utilisable pour le recrutement d’un inspecteur d’unités de restauration collective .



3-2- Dossier de demande d’emploi ( Hôtel Suffren la Tour). 3-3- Dossier de demande d’emploi ( Hôtel Paris Hilton ) 3-4-Enquête portant sur le recrutement dans les hôtels du type familiale. 3-4-1- Profil de l’embaucheur . 3-4-2-Profil de l’embauché . 3-4-3-Pratique du recrutement : critère, moyens, efficacité . 3-5-Enquête portant sur dans les hôtels 4 * de grande capacité . Méthode de sélection . Remarque .

La sélection et le recrutement 2éme partie

I LES MODALITES DE RECRUTEMENT . 1-1-Les examens psychologiques :

1-1-1- examens de sélection ; 1-1-2- examens de promotion ; 1-1-3- examens de reconversion ou

d’orientation . 1-1-4-

II LES TECHNIQUES DE RECRUTEMENT 2-1-Le questionnaire Exemple de questionnaire caractérologique : 2-1-1 Consignes préliminaires ; 2-1-2-Règles d’interprétation ;

2-1-3-REMARQUES 2-2-LES TESTS 2-2-1- les tests d’efficience

2-2-2- les questionnaires et inventaires de personnalité

2-2-3- les tests projectifs 2-3-QUELQUES EXEMPLES



2-3-1-Le test projectif de Rorschach . 2-3-2-Le test d’intelligence de Weschler-Bellevue 2-3-3-Le « Thematic Apperception Test » (TAT) 2-3-4-Le test de frustration de Rosenberg 2-3-5-Le test du village d’Artus Remarques .

III TESTE DE REFLEXION : « Les tests démystifiés » de Jean GODET, éditions Aubier-Montaigne – 1976 .

La sélection et le recrutement 3eme partie

L’ENTRETIEN, L’ACCUEIL ET L’INTEGRATION . I L’ENTRETIEN. 1-1-Les différents types d’entretien :

1-1-1-entretien visant à apporter ou recueillir des informations ;

1-1-2-entretien d’enquête ; 1-1-3-entretien de diagnostic ; 1-1-4-entretien d’embauche ; 1-1-5-entretiens de mutation et de promotion ; 1-1-6-entretien d’appréciation ; 1-1-7-entretien de démission ; 1-1-8-entretien de résolution de cas ; 1-1-9-entretien d’aide . 1-2-Une délicate relation de face à face 1-3-Les règles à respecter . 1-4-Les dimensions du langage . 1-5-Constituer une « réserve » de candidats . 1-6-Texte d’illustrations : « Comment recruter et conserver un bon personnel » ( E.DICHTER)



II L’ACCUEIL 2-1-Un « pays » inconnu . 2-2-L’accueilest collectif . III L’INTEGRATION 3-1- La période d’essai . 3-2- Le suivi de l’intégration .

IV TEXTE DE REFLEXION : « Le loup-Cervier » de G.CROUSSY

CHAPITRE II- LA FORMATION DES COLLABORATEURS

INTRODUCTION I- DEFINITION II- LES TYPES DE FORMATION III- COMMENT FORMER LES COLLABORATEURS ?

3-1- Le plan de formation 3-2- Construction d’un plan de formation 3-3- Plan de formation individualisé 3-4- La formation et la législation

IV- LA MESURE DE L’INVESTISSEMENT FORMATION

PARTIE II- GESTION DYNAMIQUE DES EQUIPES

CHAPITRE III- LA POLITIQUE DES REMUNERATIONS

I- LES OBJECTIFS DE LA POLITIQUE SALARIALE II- LES CONTRAINTES DE LA POLITIQUE SALARIALE III- LES MOYENS :

3-1- Construction et évolution des grilles des salaires

3-2- Adaptation de la grille des grilles aux efforts du personnel

3-3- Valorisation de la fidélité à l’unité

IV- LA REMUNERATION……. SOURCE DE MOTIVATION MAIS AUSSI DE CONFLIT :



4-1- Quel est le niveau de variation motivant ? 4-2- Quelle forme peut prendre le variable ? 4-3- Que faire quand le variable diminue ? 4-4- Comment éviter les « primes de gueule » ?

CHAPITRE IV- BESOINS ET MOTIVATIONS DE L’HOMME AU TRAVAIL

-(1ère partie )

I- UNE TRIPLE DIMENSION : PHYSIOLOGIQUE, PSYCHOLOGIQUE ET SOCIALE II- TYPOLOGIE DES BESOINS 2-1-besoins somatiques ; 2-2-besoins se rapportant à la vie mentale ; 2-3-besoins relatifs aux personnes et aux groupes ; 2-3-besoins opératoires .

Les critères : 1- la subjectivité ; 2- la nécessité ; 3- la plasticité ; 4- l’organisation .

III-VRAIES ET FAUSSES MOTIVATIONS Texte de réflexion . Motivation des jeunes . Caractéristiques du comportement actuel . Evolution future ( Ernest DICHTER, « Motivations et comportement humain » , 1972, éd.Publi-Union ) Texte de réflexion Jacques JULLIARD, « le Nouvel Observateur » IV-LES BESOINS DE LA VIE PROFESSIONNELLES.



-(2ème partie ) I-LES GRILLES D’APPRECIATION DU TRAVAIL Profil d’appréciation ( JG.MANZIONE) 1-1-Les finalités de l’évaluation . 1-2-Les procédures d’évaluation : 1-2-1-le classement ; 1-2-2-les critères ; 1-2-3-l’évaluation collective ; 1-2-4-la délimitation objective . Exemple d’évaluation des hommes dans l’entreprise par l’analyse des critères caractériels . II-SATISFACTION OU INSATISFACTION . III-L INFLUENCE DU STATUT SOCIO-PROFESSIONNEL SUR LA SATISFACTION . IV-L ELARGISSEMENT ET L ENRICHISSEMENT DES TACHES . V-LA PYRAMIDE DE MASLOW ET SES APPLICATIONS DANS L HOTELLERIE-RESTAURATION . 5-1-Définition de la motivation . 5-2-La pyramide de Maslow . 5-2-1-les besoins physiologiques ; 5-2-2-les besoins de sécurité ; 5-2-3-les besoins d’appartenance ; 5-2-4-les besoins de considération ; 5-2-5-les besoins de réalisation de soi .

VI- LA JUSTICE, L’ATTENTE ET L ESTIME DE SOI . 6-1-La Justice ; 6-2-L’attente ; 6-3-L’estime de soi .



CHAPITRE V- LA COMMUNICATION INTERNE

I- DEFINITION II- LES ENJEUX DE LA COMMUNICATION INTERNE

2-1- L’enjeu managerial : expliquer, informer 2-2- L’enjeu humain : considérer, former 2-3- L’enjeu institutionnel : associer 2-4- L’enjeu politique 2-5- L’enjeu commercial : vendre et valoriser

III- COMMENT COMMUNIQUER DANS L’UNITE ?

3-1- Les formes de la communication dans l’unité 3-2- Les moyens de la communication interne

IV- PROCESSUS DE MISE EN PLACE D’UNE POLITIQUE

DE COMMUNICATION INTERNE : 4-1- Le diagnostic 4-2- La planification 4-3- La mise en place d’action 4-4- L’évaluation et le suivi

CHAPITRE VI- L’APPRECIATION DES COLLABORATEURS

I- DEFINITION DE LA NOTION DE L’ENTRETIEN

D’APPRECIATION II- FONCTIONS DE L’ENTRETIEN D’APPRECIATION III- STYLE MANAGERIALE ET ADMINISTRATION DE

L’ENTRETIEN IV- REUSSIR UN ENTRETIEN D’APPRECIATION

4-1- Canevas : Principes à suivre dans l’entretien individuel

4-2- Canevas : Grille pour l’entretien individuel périodique

4-3-Canevas : Les attitudes du responsable hiérarchique

4-4- Canevas : Les attitudes du collaborateur 4-5- Les dix commandements de L’entretien

d’appréciation 4-6- Canevas : Préparation d’un entretien d’appréciation



V- LA COMMUNICATION NON VERBALE ET L’ENTRETIEN D’APPRECIATION :

5-1- Positionnement du problème 5-2- Les signes non verbaux 5-3- Diversité des systèmes non verbaux

VI- LA PERFORMANCE, SES PREALABLES ET SON

EVALUATION : 6-1- Positionnement du problème 6-2- Attentes et réalisations 6-3- Les facteurs explicatifs de la performance

V- FORMALISATION DE L’APPRECIATION DES

COLLABORATEURS : 5-1- Cas du collaborateur d’un service 5-2- Cas d’un chef de service

CHAPITRE VII- LA GESTION DES CARRIERES

PARTIE III- GESTION DES EQUIPES ET REGLEMENTATION

CHAPITRE VIII- LA LEGISLATION EN MATIERE DE GESTION DES

RESSOURCES HUMAINES

I- LES SOURCES JURIDIQUES REGISSANT LA RELATION EMPLOYEUR/EMPLOYE

II- ELEMENTS REGISSANT LA RELATION PROFESSIONNELLE EMPLOYEUR / EMPLOYE :

2-1- Statut-type fixant les rapports entre salariés et employeurs 2-2- La relation travail employé/employeur :

1-2-1- Les conditions de louage des services 1-2-2- Les conditions de séparation Employé/Employeur

III- LA CONVENTION COLLECTIVE



TRAVAUX PRATIQUES

Exercices Etudes de cas

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES



INTRODUCTION GENERALE : Le parcours de la fonction, un peu d’histoire :

La gestion des ressources humaines a évolué, de ses prémisses (1850 – 1915) au management stratégique des ressources humaines (années 80-90) jusqu’à la logique de développement du potentiel humain (1993 – 2000). Quatre phases caractérisent l’évolution de la fonction « Gestion du Personnel » :

- La gestion administrative désigne le fonctionnement quotidien de l’entreprise et des tâches d’intendance et d’exécution.

- La phase de gestion des relations humaines implique des compétences plus larges, dans la mesure où il s’agit de prendre en considération les relations sociales, la formation à moyen terme.

- La phase du management stratégique des RH se caractérise par une logique de planification des effectifs, des emplois, ou encore des compétences.

- La phase de développement du potentiel humain vise à articuler les problèmes humains ( emplois, qualification, évolution) aux autres problèmes de l’entreprise (notamment, les problèmes de compétitivité).

L’administration du personnel :

- La fonction personnel s’est d’abord efforcée d’adapter les salariés de l’entreprise aux emplois et à leur évolution qui découlent des choix techniques et d’organisation. La main d’œuvre employée est une variable d’adaptation dont le coût doit être minimum. Recruter, Payer Réglementer sont les seules activités confiées à cette fonction administrative.

- Ce mode de gestion correspond aux principes édictés par H. Fayol. Les méthodes de management visent à trouver les moyens les plus rationnels qui permettront de commander sans hésiter.

- Le mot clé est donc administrer : enregistrement, suivi et contrôle des données individuelles et collectives du personnel de l’entreprise.



Concrètement, cela correspond à la tenue des dossiers, des fichiers de base et à la mise à jour des mouvements statistiques d’effectifs.

- Ce qui conduit également à gérer la tenue des documents et registres imposés par la réglementation en vigueur et à veiller à l’application des dispositions légales et réglementaires dans l’entreprise.

Les relations humaines :

- L’école des relations humaines a influencé l’évolution de la fonction, en ce qu’elle a constitué entre 1930 et 1950, une réaction contre les limites de l’Organisation Scientifique du Travail (OST). Les chercheurs de cette école (Elton Mayo) ont conclu à l’importance des facteurs d’ambiance et relationnel sur le rendement. Les relations sociales, l’hygiène et la sécurité, mais aussi la formation, viennent enrichir la fonction des ressources humaines. Selon cette logique des relations humaines, l’organisation est conçue comme u système fermé vis-à-vis de son environnement, mais prenant particulièrement en compte les facteurs psychologiques.

- Cette conception de la gestion du personnel dans les organisations permet d’élargir le champ de la gestion du personnel par la prise en compte de la dimension psychologique et sociale de la décision, elle permet en outre de globaliser l’approche du personnel en s’écartant du mythe de l’homo-oeconomicus.

Le management stratégique des ressources humaines :

La modernisation qui a suivi les chocs pétroliers, la forte concurrence et les restructurations ont exacerbé les problèmes d’emploi des hommes : suppression des postes et d’emplois, création d’emplois plus qualifiés. Les stratégies des entreprises et la recherche de l’efficacité économique ont conduit la fonction personnel à élargir son champ d’action, pour agir comme gestionnaire de ressources, prendre en charge la communication interne et développer le conseil à la hiérarchie.

- Ces évolutions indiquent des orientations de la fonction RH vers à la fois plus d’autonomie et une plus grande intégration à la stratégie de l’entreprise, au sens où elle met e son service des ressources



humaines optimisées (en effectif et en qualification). On parlera progressivement de gestion stratégique.

- Selon cette perspective de management, l’organisation est un ensemble rationnel, ouvert sur son environnement et plus dynamique ; la GRH développe alors une nouvelle logique d’action.

- Aux Etats-Unis, la Direction par Objectifs, crée par Peter Drucker, est l’illustration la plus nette de cette approche. Elle permet une logique du sommet à la base, avec un effet réel sur le système de rémunération. Il s’agit, pour gérer des hommes, de mettre en place des procédures cohérentes avec l’organisation, telle qu’elle est à un moment donné, et d’autre part, de pratiquer une segmentation selon les différentes catégories de personnel. Aussi, la bonne marche de l’entreprise nécessiterait des règles cohérentes, clairement expérimentées et intégrées sur les processus de prise de décision, ainsi qu’une gestion différenciée.

Le développement du potentiel humain :

Cette approche s’est particulièrement développée en France au milieu des années 90. L’idée essentielle est celle de concept dynamique de potentiel humain qui serait une variable stratégique primordiale. Le potentiel humain désigne les ressources qu’il est possible de mobiliser telles que l’acquisition de compétences, leur mise en œuvre, la réalisation des tâches plus complexes mais qui encouragent les initiatives et la prise de responsabilité, la participation active à des actions de commercialisation, d’information,…. . Dans cette optique, les spécialistes de stratégies d’entreprises ont montré que les ressources humaines sont fondamentales car elles déterminent avec les compétences techniques, la capacité d’une entreprise à créer de la valeur.

Si de tout temps la gestion du personnel a existé dans l’entreprise, elle n’a toutefois acquis son autonomie sous la forme d’un service du personnel qu’à partir de 1930. Le chef du service du personnel est alors soit un ancien militaire, soit un comptable, soit un agent de maîtrise confirmé. Le développement du droit social (en particulier l’apparition des délégués du personnel, des conventions collectives, des comités d’entreprises) et la nécessité pour l’entreprise de s’adapter à son



environnement toujours plus rapidement ont entraîné la prise de conscience du fait que si le personnel est une source de coût , c’est avant tout une ressource pour l’entreprise. A l’aspect quantitatif de la gestion du personnel s’est ajoutée une dimension qualitative. Le personnel est désormais considéré comme un facteur clé de succès d’une entreprise.

Les missions de la gestion des ressources humaines :

La gestion du personnel est présente à tous les échelons de l’entreprise, elle est partagée avec toute la hiérarchie. En effet, comme dans tout groupe humain à l’intérieur de l’entreprise naissent et se développent des relations interpersonnelle (coopération, conflit, etc.) qu’il faut gérer là où elles existent.

Les missions qu’assurent la direction des ressources humaines peuvent être regroupées autour des deux pôles qu’historiquement elle a successivement abordés :

- Administration du personnel : Vision statique. - Gestion du personnel : Vision dynamique.

C- Vision statique : Administration du personnel

L’administration du personnel regroupe toutes les activités qu’impose à

une entreprise l’emploi des salariés : il faut payer le personnel, planifier les congés, gérer les absences,……….. tout en appliquant la législation en vigueur.

D- Vision dynamique : Gestion et Communication

Il s’agit :

De définir la politique sociale adaptées aux objectifs de l’entreprise (recrutement rémunération, formation,) ;

D’assurer la communication avec les différentes catégories de personnel ( information et communication : journal d’entreprise, notes d’informations, réunions, etc.) ;

D’assurer la communication avec les différentes

catégories de personnel ( information et communication : journal d’entreprise, notes d’informations, réunions, etc.) ;



D’accroître l’efficacité de l’entreprise en motivant et en

formant le personnel et en améliorant les conditions de vie au travail ;

De négocier avec les partenaires sociaux ( négociation sur les salaires et les conditions de travail, règlement des conflits) .

DANS CE QUI SUIT, NOUS AURONS A TRAITER LES FONCTIONS ATTRIBUEES A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES :

La phase essentielle dans la composition des équipes : le recrutement des collaborateurs ;

Une fois l’équipe constituée, sur la base d’un ensemble d’exigences, il est du devoir de l’unité de sauvegarder son capital cognitif en assurant la formation de ses collaborateurs ;

Maintenir le niveau du capital cognitif, assurer un climat social favorable……………….. faire de son unité un espace démocratique, tels sont les objectifs du système d’appréciation des collaborateurs ;

Permettre à l’unité de se développer, d’être à l’écoute de son marché, d’apporter les réponses adéquates…………………c’est là les apports de l’ensemble des membres de son équipe. Leur motivation est le carburant nécessaire pour assurer le voyage de l’unité dans un espace caractérisé par des traits tels que : l’incertain, la concurrence,…………….. ;

Si les collaborateurs sont disposés à mettre au service de l’unité leurs aptitudes et capacités, il appartient à celle-ci de leur assurer une contre partie financière (la rémunération) à la hauteur de leurs ambitions et attentes ;



Les règles de jeu (la législation du travail) sont nécessaires pour pouvoir collaborer dans un climat de transparence et de clarté, pour pouvoir connaître ses droits et ses obligations .

PARTIE I- CONSTRUCTION DES EQUIPES

CHAPITRE I- LE RECRUTEMENT CHAPITRE II- LA FORMATION DES COLLABORATEURS



CHAPITRE I- LA SELECTION ET LE RECRUTEMENT

La personne chargé du processus de l’entretien du recrutement devra accorder une attention particulière aux aspects suivants :

LE VISUEL

CORPORELLE

Le sourire Se tenir droit Etre attentif etréceptif Montrer du plaisir Etre disponible Aller au devant du désir Etre attentif au comportement du client Etre présent et efficace

VESTIMENTAIRE

Vêtements adaptés à lafonction et au style del'établissement ; fonctionnels, agréablesà porter et à regarder

LA TENUE



La tenue vestimentaire comprend les éléments suivants :

Les mains et les ongles ( propres et soignés) Les bijoux ( agréables et pas trop voyants) La coiffure (en harmonie avec le visage et le style de l’entreprise.) Le maquillage (peut être discret, mettant en valeur la personne)

Chaussures Jambes Vestes, Chemisier, Pantalon Parfum

Usées Non cirée Couleur en harmonie avec la tenue Inconfortabilité

Epilées Collant discret, non filé

Poches pas trop pleines Pas d'accroc Boutons

Pas trop fort

VOTRE ATTITUDE EN TANT QUE RECRUTEUR :

Eliminez vos préjugés ; Evitez les comportements autoritaires ;

Ne parlez pas à la place du candidat ; Ne lui faites pas réciter à nouveau son C.V ;

Sachez écouter ; Observez le non verbal, ses attitudes,

ses gestes ; Prenez des notes ;

Consacrez au moins 45 minutes a l’entretien ;

Remerciez le de sa participation à l’entretien.



Construire et entretenir une organisation de la fonction humaine de l’entreprise requiert d’abord une large pratique des problèmes humains et des capacités conjugués de management d’une organisation. Mais cette pratique et ses capacités risquent de ne plus suffire dans une situation complexe et lorsqu’il faut atteindre un haut niveau de performance avec des moyens limités. Le savoir joue alors son rôle, un double rôle :

- l’apport d’un regard critique sur ce que l’on fait, sur la situation, sur les habitudes, sur les solutions à trouver…… ,

- l’apport d’un support de communication entre acteurs ayant des enjeux différents, pour déboucher sur une meilleure rationalité et sur un plus grand pragmatisme dans l’action.

Le savoir met l’expérience sous contrôle, pour mieux la valoriser .

Robert BOSQUET Consultant en Gestion des Ressources Humaines



CHAPITRE II- LA FORMATION DES COLLABORATEURS INTRODUCTION :

En matière de formation, l’enjeu pour les unités hôtelières est de faire coïncider leurs obligations avec les intérêts économiques. Il ne s’agit pas seulement de satisfaire à une demande d’ordre social. Car la formation est sortie du champ social pour entrer dans le champ économique. Pour trois raisons importantes :

1° La masse financière à y consacrer.

2° Transformation économique des structures d’unités (déclin du système Taylorien et interpellation des nouvelles techniques et méthodes de production et de management).

3° Le poids de la concurrence locale, régionale et continentale.

I- DEFINITION : LA FORMATION A POUR BUT DE DISPOSER EN EFFECTIFS

SUFFISANTS ET EN PERMANENCE DE PERSONNES COMPETENTES ET MOTIVEES EN LES METTANT EN



SITUATION DE PERFORMANCE ET DE QUALITE A UN COUT SALARIAL COMPATIBLE AVEC LES OBJECTIFS ECONOMIQUES, ET DANS UN CLIMAT SOCIAL LE PLUS FAVORABLE POSSIBLE. .

Une lecture analytique de ladite définition permet de dégager deux

axes essentiels, à savoir :

- Le formation est un investissement, c’est le seul moyen d’adapter le personnel aux mutations de tout ordre. Elle renforce entre autres, la compétitivité de l’unité.

- La formation permet de moderniser sans exclure, c’est-à-dire :

Pour l’unité, de favoriser son développement et d’avoir une main-d’œuvre qualifiée correspondant à ses besoins.

Pour le salarié, d’améliorer ses connaissances et donc sa qualification et de progresser dans son unité ou d’enrichir sa culture générale.

Tout système de formation peut avoir à remplir l’une de ces trois fonctions :

Une fonction économique qui consiste à adapter le profil des collaborateurs aux besoins de l’appareil productif ;

Une fonction sociale, parce que la formation acquise élève le niveau de qualification et modifie la statut social du collaborateur. Elle est un support tangible à la promotion professionnelle sociale ;

Une fonction culturelle et idéologique, parce que la formation a une fonction de socialisation et contribue à adapter les collaborateurs à la culture de l’unité.

II- LES TYPES DE FORMATION :

Types Objet des actions Les actions d’adaptation

Faciliter l’accès des collaborateurs à un premier emploi ou à un nouvel emploi.

Les actions de promotion

Permettre aux collaborateurs d’acquérir une qualification plus élevée.

Les actions de Réduire les risques d’inadaptation de qualification



prévention à l’évolution des techniques et des structures des unités hôtelières.

Les actions de conversion

Permettre aux travailleurs de pouvoir se réorienter vers d’autres activités.(un nouvel repositionnement).

Les actions d’acquisition

Entretenir, maintenir ou parfaire les connaissances des collaborateurs pour pouvoir assumer plus de responsabilités dans la vie professionnelle.

LA FORMATION DEVRA DONC ETRE CONÇUE EN FONCTION DES

BESOINS DE L’HOMME ET DE L’UNITE :

Au niveau de l’unité : Elle doit être orientée vers la satisfaction des besoins de cette unité, c’est-à-dire qu’elle doit permettre de pourvoir chaque activité mieux qu’auparavant et cela tant au niveau du management, que de la gestion et de la production.

Sur le plan humain : La formation doit tendre à

favoriser la promotion du collaborateur, lui offrir la possibilité de se développer, de s’épanouir, de vivre dans son milieu de travail avec le maximum d’équilibre.

III- COMMENT FORMER LES COLLABORATEURS ?:

La formation peut être réalisé :

En interne, c’est-à-dire par l’unité elle-même : certains collaborateurs peuvent remplir les missions des formateurs.

En externe, l’unité fait appel aux services d’un organisme de formation. Il peut alors s’agir d’un stage intra-entreprise (dans lequel tous les stagiaires sont membres de la même unité), ou d’un stage inter-entreprise (dans lequel les stagiaires appartiennent à des unités différentes).

3-1- Le plan de formation :

Le plan de formation répond aux besoins :

Exprimés par les collaborateurs ;



Détectés par l’analyse de l’évolution prévisible des postes de travail, par la prise en compte des mutations de l’environnement et par l’étude de l’offre de formation des cabinets ou organismes spécialisés.

Le plan de formation regroupe l’ensemble des actions de formation

initiées par l’unité hôtelière ou prises sous sa responsabilité et dont bénéficier les collaborateurs de celle-ci. Ce plan peut contenir des formations proposées par la hiérarchie et des formations faisant l’objet de demandes individuelles intégrées par la hiérarchie dans le plan.

Le plan de formation est un document qui regroupe les actions de

formation retenues par l’unité pour atteindre ses buts et ses objectifs, décrivant les modalités de mise en œuvre (coût, durée, pédagogie…. .) et précisant le public concerné.

3-2- Construction d’un plan de formation :

Dans le plan de formation, le chargé de formation traduit les orientations de la politique en actions de formation. Mieux elles seront définies, mieux il pourra les mettre en œuvre, mieux il en informera, mieux il saura négocier avec les organismes fournisseurs de formation. Quels sont donc les grands descripteurs d’une action de formation ? :

1° Objet d’application

- Qu’auront les collaborateurs à faire de cette formation en situation de travail ? - Quelles en seront les conditions d’insertion ?. Pourquoi

2° Objectif pédagogique

- Que sera-t-on capable de faire à l’issue de l’action de formation ?.

3° Qui forme ? - Quels concepteurs, animateurs, organismes, intervenants, etc.

4° Population cible - A qui est destinée l’action de formation ?. Qui 5° Niveau par

rapport à l’objectif assigné

- Quels sont les prérequis, c’est-à-dire que faut-il maîtriser avant de suivre l’action de formation ?.

6° Contenu de l’action

- Quelles notions sont importantes ?. - Quelles notions sont inutiles ?.

Quoi 7° Niveau par rapport au contenu

-S’agit-il d’initier, de perfectionner, de spécialiser ?.



8° Mode éducatif - Lequel est le plus approprié à la situation : sessions, cours, stages, etc. ?.

Comment 9° Approche pédagogique

- Dans quel ordre préciser les notions, quelles activités faire faire aux destinataires, quels supports utiliser ?.

Où 10° Lieu de l’action

- Sur le lieu de travail, en résidentiel, etc. ?.

Quand 11° Date et durée

- Faut-il une formation courte ou longue, en une ou plusieurs fois, est-ce urgent ?.

Les stades de la préparation et de la réalisation d’une intervention

de formation :

1° Identification des objectifs opérationnels de l’action ; 2° Identification des spécificités de l’environnement ; 3° Elaboration de la stratégie d’application de la formation ; 4° Construction d’un itinéraire pédagogique approprié ; 5° Choix et préparation des matériels pédagogiques ; 6° Composition des groupes ; 7° Conduite propre du séminaire ; 8° Suivi et évaluation de l’action.

L’entretien annuel d’évaluation permet, à partir d’un bilan approfondi, de mettre en évidence l’écart qui peut exister entre la performance actuelle d’un collaborateur et celle qui est attendue de lui dans un proche avenir (à court et moyen terme). Cet entretien annuel est l’occasion d’une définition en commun des objectifs à atteindre et donc du type d’efforts à fournir.

L’entretien permet de connaître les principales activités assurées

par les collaborateurs ainsi que les situations qui leur posaient problème pour quelques raisons que ce soit ( manque de connaissances techniques, difficultés à gérer l’information, etc.). A partir de ce premier recueil d’information, il serait facile de repérer des situations-seuil, c’est-à-dire des situations devant lesquelles certains butaient et faisaient appel soit à la hiérarchie, soit à un collègue moins démuni.

Les situations-seuil vont servir de références pour l’élaboration des

contenus. Ce qui conduira, à coup sûr, à déterminer les principaux objectifs à assigner aux actions de formation.

3-3- Plan de formation individualisé :



L’individu a lui-même ses objectifs, ses attentes, ses enjeux, ses

besoins. Pourquoi n’aurait-il pas lui aussi un plan de formation, qui traduirait ses besoins en objectifs et indiquerait les voies et moyens choisis pour les satisfaire ?. Le problème est de l’aider à élaborer un plan individuel de manière réaliste, en lui permettant de transformer des attentes plus au moins claires en objectifs, en lui donnant les moyens de les exprimer et surtout de les négocier avec les autres acteurs.

Le plan individuel de formation renvoie à deux concepts qui ont la vie aussi dure l’un que l’autre :

- celui de besoin individuel de formation, - et celui de « stagification » aussi appelée « formation catalogue ».

Le retour après stage est un moment essentiel. On sait qu’un grand

nombre de collaborateurs, de retour de formation, ne trouvent pas les moyens de valoriser réellement ce qu’ils ont appris, ce qui est l’une des causes majeures de gaspillage d’argent, d’énergie, et de motivation. La négociation des conditions de réussite, après et avant, est l’une des clés nécessaires.

3-4- La formation et la législation: L’Etat encourage les entreprises à investir en formation de leur capital humain. Le Décret n° 2-73-633 29 rebia II 1394, portant création de la taxe de formation professionnelle, fixant le aux et les conditions de recouvrement de la dite taxe et déterminant les conditions relatives à la conclusion des contrats pour la réalisation de programmes spéciaux de formation professionnelle, dans son titre III définit les termes législatifs : Article 7 : Les employeurs visés à l’article 2 du présent décret qui

organisent une formation professionnelle au sein de leur entreprise, epuvent, sur leur demande, conclure avec l’office des contrats pour la réalisation de programmes spéciaux de formation professionnelle.



Article 8 : La demande relative à la conclusion d’un contrat doit être adressé au directeur de l’office. Elle doit indiquer, outre la désignation et l’adresse de l’entreprise : Le montant annuel des salaires payés, tels qu’ils sont

définis à l’article 4 du présent décret ; Le montant annuel de la taxe de formation

professionnelle incombant à l’employeur ; Le montant annuel des dépenses effectivement

consenties pour l’organisation de la formation professionnelle ;

La répartition de ces dépenses selon les catégories suivantes :

Dépenses de fonctionnement de la formation professionnelle (frais de personnel, fournitures et matières d’œuvre ;

Dépenses d’équipement en matériel.

Le nombre de salariés de l’entreprise ; Le nombre de travailleurs ayant bénéficié d’une

formation professionnelle au cours de l’année avec la répartition de ces travailleurs par sexe et par catégorie d’emploi ;

Tous autres renseignements jugés utiles. Article 9 : Les contrats sont conclu avec le comité de gestion institué par

l’article 5 du Dahir portant loi précité n° 1-72-183 du 28 rébia II 1394 ( 21 mai 1972).

Article 10 : Des agents commissionnés par le ministre chargé du travail

sont chargés d’exercer le contrôle de l’exécution des clauses contractuelles et notamment de celles se rapportant aux engagements financiers souscrits par l’employeur pour l’organisation de la formation professionnelle dans l’entreprise.

Article 11 : Les employeurs sont tenus de présenter auxdits agents tous

documents et pièces de nature à justifier la réalisation des programmes de formation fixés par les contrats conclu avec l’office.



Article 11 : Les agents visés à l’article 10 du présent décret sont tenus de ne point révéler les secrets de fabrication et, en général, les procédés d’exploitation dont ils pourraient prendre connaissance dans l’exercice de leurs fonctions.



PARTIE II- GESTION DYNAMIQUE DES EQUIPES

CCCHHHAAAPPPIIITTTRRREEE IIIIIIIII--- LLLAAA PPPOOOLLLIIITTTIIIQQQUUUEEE DDDEEESSS RRREEEMMMUUUNNNEEERRRAAATTTIIIOOONNNSSS CHAPITRE IV- LA MOTIVATION DU PERSONNEL CHAPITRE V- LA COMMUNICATION INTERNE CHAPITRE VI- L’APPRECIATION DES COLLABORATEURS CHAPITRE VII- LA GESTION DES CARRIERES

CHAPITRE III- LA POLITIQUE DES REMUNERATIONS

INTRODUCTION : LA POLITIQUE DES REMUNERATIONS ( OU LA POLITIQUE

SALARIALE) CONCERNE :

Le choix du mode de fixation des rémunérations ; Le choix du niveau des rémunérations ; Le choix des composantes de la rémunération et de leur importance relative



I- UNE POLITIQUE DE LA REMUNERATION

L’ un des postes d’ investissement les plus importants des entreprises est aussi l’ un des moins bien connus : la question de la rémunération est bien souvent circonscrite à une question – nécessaire et importante – mais réductrice : combien ?. Plus souvent (inconsciemment) considérée par les dirigeants comme un coût qu’ un investissement, la rémunération est pourtant l’ un des plus puissants vecteurs de communication des valeurs de l’ entreprise. Accorder une réflexion plus profonde à la définition d’une politique de rémunération est à l’ évidence plus qu’ une nécessité, c’ est un facteur de compétitivité et de pérennité.

Dans cet esprit, trois éclairages nous semblent importants : 1°. Le thème de la rémunération ne saurait se limiter à la simple notion de rémunération versées en espèces (salaire fixe, primes variables etc.). Le champ de réflexion doit privilégier le concept de « rémunération globale » c’ est à dire intégrer l’ ensemble des éléments qui constituent un coût pour l’ entreprise et une valeur pour le collaborateur : rémunération différée, avantages en nature, retraite et prévoyance, etc. ; 2°. La définition d’ une politique en la matière impose un effort de partage sur le vocabulaire (performance cela veut dire quoi ? etc.) et sur la cohérence et les liens logiques qui unissent les concepts employés (quel lien entre compétence et potentiel par exemple) ; 3°. Une politique de rémunération doit comprendre plusieurs thèmes : - Pourquoi ? les valeurs pérennes que doivent véhiculer la rémunération; - Quoi ? les facteurs qui expliquent les différences de rétribution entre collaborateurs (compétences, responsabilités, performances etc.) ; - Comment ? les arbitrages entre les véhicules qui répondent au mieux aux objectifs visés (répartition sécurité/risque, immédiat/différé, fréquence des versements etc.) ;



- Combien ? équité interne et compétitivité externe.

1-1- Le concept de rémunération globale :

La rémunération globale est un concept selon lequel la rémunération des collaborateurs n'est pas appréhendée par les seuls éléments de salaires payés en espèces mais en tenant compte de l'ensemble des éléments qui représentent un coût pour l'entreprise et une valeur pour le collaborateur : intéressement légal, abondement au plan d'épargne entreprise, stock-options, retraite & prévoyance, avantages en nature, etc.

Généralement, l'usage de ce concept impose de traduire chacun des éléments analysés en « équivalent salaire brut annuel » (soit un équivalent "haut de fiche de paie") en procédant à un calcul à rebours (impôts, charges). L’ analyse en « équivalent salaire » facilite naturellement les comparaisons. Pour ce faire, la valeur "marchande" de l'élément est déterminée selon plusieurs approches (estimation de la valeur sur le marché en fonction d'hypothèses moyennes ou individuelles etc.) puis l'équivalent salaire est le montant de salaire brut qui permettrait au collaborateur d'acquérir cet élément à la valeur de marché calculée.

Cette méthodologie a été initiée vers la fin des années 80,

essentiellement sous l'impulsion des sociétés informatiques nord-américaines et de cabinets de conseil spécialisés en rémunération comme William M Mercer, Towers Perrin et Hewitt Associates. Le tableau suivant indique les grands catégories d’éléments de rémunération qui composent la rémunération globale.

La rémunération globale se compose des différents éléments

suivants : La rémunération "espèces" :



- Fixe - Variable ; - Intéressement.

La rémunération "différée" : - Participation ; - Plan d'Epargne Entreprise ; - Abondement au Plan d'Epargne Entreprise ; - Plans d'achat d'action ; - Stock options.

Les avantages en nature :

- Véhicule de statut ; - Appartement de fonction ; - Avantages repas ; - Prêts au personnel ; - Achat des produits de l'entreprise à prix préférentiels ;

La couverture médicale : "mutuelle" La prévoyance :

- capital décès ; - incapacité ; - invalidité

La retraite : - Complémentaire ; - sur complémentaire

"Le temps libre" II- OBJECTIFS ET CONTRAINTES DE LA POLITIQUE

SALARIALE :

2-1- les objectifs de la politique salariale :

La politique salariale a pour objectif, en plus de rémunérer les efforts des collaborateurs, de les :

Mobiliser; Motiver ; Fidéliser ; et d’attirer de nouveaux collaborateurs ;



Pour cela, la politique salariale doit être équitable, compétitive,

stimulante et flexible.

2-2- Les contraintes de la politique salariale : La politique salariale doit tenir compte :

De la législation du travail ; Des accords professionnels ; Des conditions du marché de l’emploi ; De l’impact des décisions sur la masse salariale et aussi sur le climat social ( des différences inexplicables de traitement entre deux salariés sont sources de revendication et de démotivation).

III- LES MOYENS A METTRE EN ŒUVRE :

3-1-Construction et évolution des grilles des salaires :

la définition de l’éventail des salaires, de leur hiérarchie et du rythme de leur évolution est fonction des possibilités de l’unité, de la législation et des négociations avec les syndicats.

Les augmentations (ou les réductions), de salaires sont négociées avec les représentants du personnel. Les salaires peuvent évoluer individuellement ou collectivement. Si l’unité a un niveau de rémunération compétitif par rapport au marché, elle retient ses collaborateurs et en attire de nouveaux. Dans le cas contraire, elle risque de perdre de bons collaborateurs et de connaître des difficultés pour en recruter de nouveaux.

3-2-Adaptation de la grille des grilles aux efforts du personnel :

Depuis quelques années, les unités cherchent à développer la performance individuelle, c’est-à-dire celle qui est liée à l’action personnelle du collaborateur. L’individualisation des salaires ( le salire au mérite) vise à rémunérer les résultats de chacun en fonction de son travail, et donc à le motiver.



Parallèlement à l’individualisation, la performance collective qui est liée aux résultats de l’unité tout entière ou à ceux de l’unité à laquelle appartient le collaborateurs( service,….) est aussi prise en compte dans le système de rémunération ( intéressement, participation, etc.)

3-3-Valorisation de la fidélité à l’unité :

Traditionnellement la fidélité, l’attachement à l’unité étaient pris en compte à travers la prime d’ancienneté ; actuellement cette politique est remise en cause dans certaines unités qui lui reproche d’être un frein à la mobilité. IV- LA REMUNERATION……. SOURCE DE MOTIVATION MAIS

AUSSI DE CONFLIT :

Dans le contexte actuel, le système de rémunération repose sur la progression de la part variable. Le salaire fixe évolue peu. Du coup, la direction des Ressources Humaines devra mieux expliquer les règles du jeu et convaincre les salariés de leur souci d’équité. La modestie des coups de pouce a une conséquence : elle donne aux salariés l’impression que leurs efforts ne sont pas récompensés.

Conscients du problème, mais toujours soucieux de ne pas trop

alourdir leurs charges, les entreprises sont de plus en plus nombreuses à mettre en place des systèmes de rémunération variable avec primes ou bonus. Une individualisation de la rémunération. Oui. Mais cette individualisation croissante impose des devoirs. Plus que jamais les DRH doivent faire preuve de pédagogie, expliquer les critères qui conduisent à augmenter ou à ne pas le faire et mettre en place des garde-fous pour éviter le Favoritisme. En clair, rendre leur politique de rémunération la plus équitable possible.

4-1- Quel est le niveau de variation motivant ? : Dans une entreprise qui se lance pour la première fois dans la mise

en place de la rémunération variable, la partie susceptible de bouger doit représenter 10 à 15% du fixe pour que le système soit motivant. La part variable doit rester significative car les effets de yo-yo que suppose le dispositif peuvent devenir insupportables. Surtout si la mise en œuvre du système s’accompagne de la suppression d’un élément fixe du salaire ( treizième mois, prime d’ancienneté,… ).



4-2- Quelle forme peut prendre le variable ? : Qui dit rémunération individualisée dit prise en compte des

performances. Les moyens classiques pour les récompenser sont, bien sûr, l’augmentation de salaire, voire une promotion. Efficace, mais limité. L’adoption de la politique de la variabilité du salire apporte des solutions aux dirigeants soucieux du maintien du niveau des performances de leurs collaborateurs. La variabilité oui, mais sur quels éléments jouer ? . D’abord, la simple prime individuelle (bonus) calculée sur la base de la réalisation des missions confiées. La prime collective fonctionne sur le même modèle, mais dans le cadre d’une équipe.

L’intéressement peut lui aussi rémunérer la performance, à condition

que les critères retenus pour son calcul soient proches des employés ( aménagement de la qualité, de la productivité, baisse des accidents du travail, etc) et non pas fondés sur le seul résultat de l’entreprise, comme la participation.

4-3- Que faire quand le variable diminue ? : D’accord, les systèmes de rémunération variable sont conçus pour

motiver les salariés. Mais que faire lorsque, malgré leurs efforts, cette part du salaire s’effondre, par exemple, sous l’effet d’un retournement du marché ? Que devient la motivation ? .

Pour certaines, la réponse est radicale : s’il n’y a rien dans la caisse,

on ne paie pas. Pour d’autres, un altruisme est plus que souhaité de la part des performants. Une intention qui s’inscrit dans l’esprit de la fidélisation de l’équipe. Chez d’autres, on détermine, dès la mise en place du dispositif, la part de variable qui relève de la rétribution de l’effort individuel et celle qui correspond aux résultats globaux de l’entreprise. Pour la première, deux types d’objectifs sont alors retenus : quantitatifs et qualitatifs. Point délicat. Plus le système est individualisé, plus il exige de la précision.

4-4- Comment éviter les « primes de gueule » ? :

Adopter un discours transparent et clair dès la mise en place du système sans omettre de faire signer les documents relatant les données de base quant au calcul de la part de variable. La contestation des primes trouve source dans le style du comportement des dirigeants.



CHAPITRE IV- LA MOTIVATION DU PERSONNEL

INTRODUCTION :

La prise en compte des aspirations et des attentes du personnel est aujourd’hui nécessaire à l’existence de rapports harmonieux dans l’unité. Dans une économie de plus en plus concurrentielle, seules les entreprises qui auront su motiver leur personnel pourront rester compétitives. La motivation ne se décrète pas : elle doit être suscitée, entretenue et développée. Il s’agit d’un des rôles essentiels de l’encadrement.

Pour motiver le personnel, on peut utiliser des outils financiers et/ou non financiers. - Les motivations financières :

Pour améliorer la motivation de leurs collaborateurs, les entreprise

peuvent agir sur : - Le niveau de leurs rémunérations par l’individualisation

des salaires, l’intéressement, etc. - Leur plan de carrière par le biais de promotion ou de

stages de formation. - Les motivations non financières :

- Le chèque cadeau, - Le voyage, - Les récompenses honorifiques ( médailles, diplôme, oscar, trophée), - Le projet d’entreprise.

La motivation des collaborateurs est une démarche dont l’objectif est

de répondre aux mieux à leurs besoins : le respect de la pyramide de Maslow. Le tableau suivant donne certaines indications à ce propos :



Besoin d’estime Faire son œuvre Liberté pour organiser mon travail Possibilité de prendre des risques et des initiatives

Besoin d’indépendance et d’autonomie

Estime et considération

hef qui tienne compte de mes avis au sujet de mon travail Etre salué par mon chef tous les matins Bénéficier de promotions internes

entreprise qui se préoccupe de l’accueil des nouveaux

érir un certain prestige dans l’entreprise, un statut Un chef qui ne se préoccupe pas de moi uniquement lorsque j’ai fait du mauvais travail

Besoins sociaux

Expression

Information

Appartenance

Assister à des réunions oir choisir la date de mes congés partie de l’équipe de football de l’entreprise

oir faire des stages de perfectionnement de mes connaissances informé de ce qui se passe dans

l’entreprise aître le système de notation du personnel avant tout une bonne entente avec mes collègues

estaurant et des vestiaires propres et bien tenus Entre membre du comité d’entreprise

Besoins de sécurité

Psychologique Economique

physique

Avoir un chef compétent Un salaire proportionnel à mes collègues Un logement proche de mon lieu de travail Bénéficier d’avantages en nature Une bonne retraite et des avantages

sociaux Stabilité et sécurité d’emploi Avoir des horaires satisfaisants

nombreux systèmes de protection sur les machines Travailler dans un endroit peu bruyant

Besoins physiologiques

Des repas consistants dans l’entreprise



CHAPITRE V- LA COMMUNICATION INTERNE INTRODUCTION :

Nécessités vitales dans l’hôtellerie, la communication et l’information concerne l’ensemble des activités et des services, la totalité des collaborateurs, depuis les simples exécutants jusqu’aux cadres et dirigeants. Elles sont à la fois horizontales (entre collègues) et verticales (communication hiérarchique), ascendantes ( du haut vers le bas de l’organisation) et descendantes (du bas vers le haut) I- DEFINITION :

La communication interne regroupe l’ensemble des actes d’échanges d’informations au sein de l’unité .

La communication interne est une des trois composantes de la

communication globale de l’unité, avec la communication commerciale (qui a pour but de vendre des produits et des prestations) et la communication institutionnelle (qui vise à développer l’image de l’unité). II- LES ENJEUX DE LA COMMUNICATION INTERNE :

Pourquoi mettre en place une politique de communication interne ? . Une telle décision résulte de motivations variées, en fonction de la culture et du management de l’unité hôtelière, en fonction aussi de la personnalité des dirigeants et de la perception qu’ils ont de leur environnement et de leur unité. Les enjeux d’une telle politique peuvent être de l’ordre de cinq :

2-1- L’enjeu managerial : expliquer, informer

L’unité y est considérée tout comme une entité économique à laquelle le collaborateur se doit d’apporter le maximum d’efficacité. La communication interne apparaît comme un outil de management : elle a pour objectif de favoriser la circulation de l’information montante, descendante et latérale, mais aussi de dynamiser le personnel à des foins de meilleur fonctionnement de l’unité.



2-2- L’enjeu humain : considérer, former Ce courant part de l’hypothèse qu’un individu frustré ne saurait faire

un collaborateur épanoui. Pour donner le meilleur de lui-même, le collaborateur doit recevoir un minimum de considération.

2-3- L’enjeu institutionnel : associer L’unité est considérée comme une institution, un corps social, au

même titre que l’école, l’armée,…… L’individu est en droit de recevoir une information sur la vie de cette institution, de telle sorte qu’il puisse y participer pleinement et être associé à la prise de décision. Lorsqu’un événement important survient, il est essentiel que le personnel soit informé en priorité, avant la presse et le grand public.

2-4- L’enjeu politique : La communication interne est un élément de stratégie sociale au

service d’une unité perçue comme lieu de conflit et d’occuper le terrain social avant que d’autres n’aient fait circuler de fausses rumeurs ou monopolisé les sources d’information.

2-5- L’enjeu commercial : vendre et valoriser Si, de tout temps, les unités ont émis des messages à l’intention des

composantes de son environnement global, pour quelle raison la communication externe prend-t-elle aujourd’hui une dimension stratégique ; et vient-elle au premier rang des préoccupations des dirigeants ?. L’évolution de l’environnement au cours de ces dernières années est certainement un des facteurs dominants. Malheureusement dans la plupart des cas, l’information interne est en retard sur la communication externe ou ne se développe pas au même rythme. Tout le problème consiste donc à harmoniser les deux et à parler le même langage avec la même conviction, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’unité, sous peine de graves mécomptes. III- COMMENT COMMUNIQUER DANS L’UNITE ? :

3-1- Les formes de la communication dans l’unité :



Les formes de la communication dans l’unité sont de trois nature :

La communication descendante (communication hiérarchique) : prend source de la hiérarchie vers la base. Elle transmet les informations opérationnelles et est utilisée pour diriger le personnel et l’informer.

La communication ascendante suit le chemin inverse en remontant la hiérarchie de l’unité. Elle permet aux collaborateurs de faire part de leurs besoins, d’exprimer leurs difficultés, de poser des question, etc. La communication ascendante se fait par l’intermédiaire des représentants du personnel, des syndicats, etc. ; ou par expression directe des collaborateurs, ou encore à l’initiative de la direction par des boites à idées, des sondages, des réunions, etc.

La communication transversale ou latérale que s’établit entre des personnes de même niveau hiérarchique à l’intérieur d’un service, ou entre des services ou des établissements différents. Elle décloisonne les grandes directions de l’unité et participe à la coordination de leurs actions.

3-2- Les moyens de la communication interne :

Dans une unité, la communication peut se faire selon deux canaux :

- La communication écrite. - La communication orale.

La communication interne écrite : c’est le moyen de communication le

plus traditionnel et le plus répandu pour diffuser des idées, quelle que soit la taille de l’unité. Un document écrit est facile à reproduire et peut donc concerner un grand nombre de destinataires, il peut se conserver et être consulté à tout moment.

Certains supports sont les moyens privilégiés de la communication

descendante :

Note d’information : Caractérisée par sa concision, elle a pour but de fournir une précision ou une information sur un



point de détail ne nécessitant aucune explication particulière.

Note de service : Peut être assez longue, dans la mesure où la stricte

information ne suffit pas toujours et exige des explications ou justifications.

On trouve aussi : journal d’entreprise, compte rendu, revue de presse, livre d’accueil, plaquette de présentation de l’unité. D’autres concernent plus spécifiquement la communication ascendante : traits syndicaux, boite à idées, sondage, etc.

- La communication interne orale : elle se fait de manière :

Informelle : échanges de propos dans l’ascenseur, à la cantine, à la photocopie, etc. Elle prend souvent la forme de rumeurs.

Formelle : réunion, séminaire, conférence, entretien, intranet, etc.

IV- PROCESSUS DE MISE EN PLACE D’UNE POLITIQUE DE

COMMUNICATION INTERNE :

Il s’agit d’adopter une démarche rigoureuse, et de se poser les questions qui s’imposent à chaque phase du processus de communication. On peut compter quatre étapes : le diagnostic, la planification, la mise ne place, et l’évaluation. Ce ne sont pas nécessairement des étapes au sens strict. Des opérations peuvent être menées en parallèle et des allers et retours sur certains points-clés sont souvent nécessaires.

4-1- Le diagnostic :

DES PROJETS DE POLITIQUE DE COMMUNICATION INTERNE S’ENLISENT PARFOIS, FAUTE D’UN DIAGNOSTIC PREALABLE SUFFISAMMENT ORGANISE. UN AUDIT COMPLET DE LA COMMUNICATION INTERNE PEUT S’AVERER UTILE, MAIS IL N’EST PAS TOUJOURS INDISPENSABLE. IL SUFFIT LE PLUS SOUVENT DE DRESSER UN ETAT DE L’EXISTANT EN S’EFFORÇANT DE DECRIRE LE PLUS OBJECTIVEMENT POSSIBLE LES PRATIQUES ACTUELLES DE COMMUNICATION DE L’UNITE ET LEURS EFFETS REPERABLES :



- Quelles sont nos pratiques de communication ? - Quels effets produisent-elles ? - Ces effets sont-ils conformes à ce que nous attendons ? Si

non, pourquoi ? - Faut-il améliorer les pratiques existantes ou en créer de

nouvelles ? - Y-a-t-il des difficultés de communication, des blocages ?

Comment se manifestent-ils ?

4-2- La planification :

CETTE PHASE CONSISTE, A PARTIR DU DIAGNOSTIC DE SITUATION, A DEFINIR LES ACTIONS APPROPRIEES POUR PARVENIR A DES OBJECTIFS EXPLICITES. ELLE SOULEVE PRINCIPALEMENT DES QUESTIONS SUR LES OBJECTIFS, LES METHODES ET LES MOYENS D’ACTION :

- Quels objectifs souhaitons-nous donner à la communication

interne ? Quel est l’axe que nous privilégierons ? - Quelle méthode et quels moyens d’action nous donnons-nous ? - Les méthodes et les moyens d’action sont-ils en cohérence

avec la culture de l’unité ? - Les moyens d’action sont-ils articulés entre eux ? ( définition

du programme et échéancier).

4-3- La mise en place d’action : Cette phase pose à la fois des questions relatives à la mobilisation des

énergies et des questions d’ordre tactique :

- Comment mobiliser la hiérarchie sur la politique de communication interne ?

- Chacun a-t-il conscience de l’importance de l’enjeu ? - Les moyens mis en œuvre sont-ils suffisants ? - Quel est le montant le plus opportun pour démarrer telle ou

telle des actions prévues ?, etc.

4-4- L’évaluation et le suivi :



LES ACTIONS DE COMMUNICATION MISES EN PLACE, IL S’AGIT DE SAVOIR SI METHODES ET MOYENS ONT PERMIS D’ATTEINDRE LES OBJECTIFS QUE L’ON S’EST DONNE ET, SI BESOIN EST, D’ADAPTER CEUX-CI AUX REALITES RENCONTREES. UN BILAN DE TYPE AVANT/APRES EST UTILE MAIS INSUFFISANT ; IL CONVIENT AUSSI D’INSTALLER UN SYSTEME D’EVALUATION PERMANENT :

- Quel est l’écho des actions engagées auprès des

collaborateurs ? Sont-elles comprises de tous ? Y a-t-il des réactions différenciées et, si oui, pourquoi ? .

- Estimons nous que les objectifs visés ont été atteints ? - Faut-il mettre en œuvre des moyens complémentaires ? - La tactique de mise en place était-elle satisfaisante ? Quel

enseignement peut-on en tirer pour l’avenir ?



CHAPITRE VI- L’APPRECIATION DES COLLABORATEURS

INTRODUCTION :

L’appréciation des collaborateurs est un des éléments importants de la politique de gestion des ressources humaines. Comment peut-on valablement procéder à une affectation, donner une promotion, faire suivre une formation, faire de la gestion prévisionnelle, sans posséder au préalable certaines informations : les compétences et les aptitudes de chaque collaborateur, les résultats obtenus dans le travail, etc. I- DEFINITION DE LA NOTION DE L’ENTRETIEN D’APPRECIATION :

Un processus interactif dans une situation de face-à-face où l’on porte en commun une appréciation sur l’activité professionnelle de chaque collaborateur vue à travers des médiations objectives (des faits significatifs, une mission explicitée et des objectifs individuels) pour aider ses collaborateurs à évoluer :

- améliorer leurs résultats, - développer leurs compétences professionnelles, - stimuler leurs motivations, - et enrichir et diversifier leurs missions.



II- FONCTIONS DE L’ENTRETIEN D’APPRECIATION :

Fonctions OBJECTIF ELEMENTS DE SCENARIO DE CONDUITE

Fonction n° 1

Fonction d’appréciation des données de l’année écoulée (résultats réalisés) et fixer de nouveaux objectifs

a- Prendre l’initiative de conduire cette partie de l’entretien :

Rappeler les impératifs, Rappeler les contraintes.

b- Se focaliser sur les résultats : Ne pas attaquer la personne, Ne pas juger.

Fonction n° 2

Fonction d’aide de et de conseil

a- Reprendre les difficultés, problèmes, demandes d’aide apparues au cours de la première partie de l’entretien :

Aider le collaborateur à voir clair en utilisant la technique de la reformulation1 et la formulation des question neutres,

Ne pas prendre pour soi l’agressivité manifestée par le collaborateur.

b- Adopter une attitude de retrait : LAISSER L’INITIATIVE AU

COLLABORATEUR, Pas de conseils trop simplistes, de minimisation des

problèmes, etc.

Fonction n° 3

Fonction d’orientation : formation, carrière

Le but étant d’aboutir à un enracinement plus grand dans le réalisme :

Aider le collaborateur à recenser ses points forts et ses points faibles,

Le mettre au courant des exigences de tel ou tel poste,

L’aider à penser à des alternatives.



1- La technique de reformulation :Reformuler n’est pas tout répéter :

C’est résumer en retenant l’essentiel pour l’autre, C’est reprendre le sens des faits, des opinions, des sentiments qui sont exprimés

On distingue trois types de reformulation : Réitération : C’est une simple reprise, généralement brève, de ce que vient de dire l’interlocuteur. Elle résume ou répète

textuellement les derniers mots prononcés. Restructuration : La reprise fait apparaître des éléments qui, bien que présents dans ce que dit l’interviewé, sont latents, non

dits. Elucidation : Ce type de reprise est un approfondissement de la restructuration. Il s’agit de reformuler non ce qui a été

dit, mais le sens de ce qui a été dit.

D’une façon générale, l’entretien de bilan gagne à comporte trois grands thèmes : le passé, le présent et le futur.

Le premier thème permet de faire l’analyse des résultats par rapport aux

objectifs fixés pour la période précédente.

Le deuxième thème permet à chaque partenaire d’évoquer des points qui sont pour lui importants et qu’il souhaite exprimer à son interlocuteur, ou dont il souhaite débattre avec lui. Cette phase de l’entretien est un échange, voire le démarrage d’une démarche de résolution de problèmes en commun. L’entretien devient ainsi une véritable situation de régulation de travail : élimination des incompréhensions ou des difficultés de communication, règlement de problèmes latents, ajustement des perceptions ou des priorités, etc.

Le troisième thème vise à rendre l’entretien positif et constructif. Tout ce qui a été échangé sur le passé et le présent doit déboucher sur la préparation de l’avenir ( fixation des objectifs possibilités d’évolution professionnelle, etc.

III- STYLE MANAGERIALE ET ADMINISTRATION DE L’ENTRETIEN :

La dichotomie Résultats-Relations rappelle néanmoins deux tendances qui habitent chaque manager. Tout manager est préoccupé, d’une part, par l’accomplissement des tâches, l’efficacité, la rentabilité, les



résultats, et, d’autre part, par le maintien et le développement du climat à l’intérieur d’une équipe et de la qualité de la relation manager-managé.

CES DEUX AXES CONDUISENT A L’ADOPTION DE L’UN DES CINQ

STYLES DE LA TYPOLOGIE D’ATTITUDES D’UN MANAGER A L’ENTRETIEN PERIODIQUE, SEMESTRIEL OU ANNUEL, QU’IL MENE AVEC CHACUN DE SES COLLABORATEURS DIRECTS :

Style de comportement Attitudes adoptées

Le scribouillard

Les formulaires utilisés pour l’appréciation des collaborateurs deviennent un moyen de vider l’entretien de son sens. Le but d’un tel manager : remplir la feuille car l’entretien fait partie de ses obligations managériales. La paperasse, quoi !.

Le presse-citron

Ce manager profite de l’entretien pour montrer à chacun ce qui ne va pas dans son travail, et pour exiger une amélioration des résultats sous peine de sanction plus ou moins ouvertement affichés. Les états d’âme du collaborateur, les difficultés conjoncturelles, les prétextes divers ne l’intéressent point. On est là pour produire, non pas pour faire des relations humaines .

Le convivialiste

L’entretien, formalisé avec des objectifs, évaluation et notation, dans le contexte d’un face-à-face potentiellement explosif, est à mener avec des gants de velours. L’essentiel, c’est que l’on évite des confrontations, des questions difficiles, des demandes impossibles et des rouspétances de toutes sortes. Vaudrait mieux calmer le jeu, entretenir la convivialité, soigner chacun pour que ça baigne .

L’échange professionnel

L’entretien est un devoir pour le manager et un droit pour le managé. Il offre au manager l’opportunité de s’assurer que tout le monde est bien dans son poste et, si possible, dans sa peau, que le travail est bien fait et que chacun contribue à l’atteinte des objectifs de l’ensemble.

Le dialogue

constructif

L’entretien est un moment privilégié d’un management personnalisé. Chaque collaborateur sera invité à préparer l’entretien, dont la triple finalité (évaluation, aide, orientation) a été clairement expliquée à tous. Il y aura échange loyal de perceptions –parfois différentes- de la qualité et des



conditions de travail. Le manager ne pratique ni l’évitement ni la langue de bois ni l’inquisition ni le jugement unilatéral. L’entretien pour un tel manager n’est pas une imposition mais un outil indispensable dans le management et dans la mobilisation de son équipe.

Bien sûr, la réalité est que de nombreux managers, fidèles à leur

style quotidien de management, oscillent, dans leurs entretiens, entre le Presse-citron, le Convivialiste et le Scribouillard. Beaucoup ne croient tout simplement pas à l’entretien. Certains en ont même peur. Ils ont peur , comme nous l’avons déjà vu chez le Convivialiste, du face-à-face et des situations inconfortables voire incontrôlables qu’ils risquent de créer.

S’il y a des techniques pour maîtriser l’outil de management qu’est

l’entretien, le management des personnes n’est pas un ensemble de techniques mais un art. Chaque manager se doit de rencontrer ses atouts, ses carences, ses craintes et son style dominant de management. Il doit s’entraîner à pratiquer le style qui convient à chaque collaborateur dans une situation donnée. L’entretien individuel mérite une attention particulière à cette personnalisation dans l’art du management. Son succès dépend principalement du respect de trois conditions :

1° L’entretien d’appréciation ne devra pas se limiter à sa triple

finalité classique (objectifs, évaluation et notation). Au cœur de l’entretien il y a l’écoute mutuelle, l’échange et le dialogue. Tout cela implique que dans l’entretien le manager pose des questions, qu’il écoute et qu’il tienne compte des réponses. Mais cela implique aussi qu’une telle attitude ne soit pas limitée à l’entretien mais qu’elle imprègne son management quotidien.

2° La pratique de l’entretien exige une certaine rigueur. L’entretien ne s’improvise pas ; il se prépare, il se structure. L’art dans sa conduite consiste à procéder d’une façon semi-directive, sans excès de rigidité ni de camaraderie, pour s’assurer que les deux interlocuteurs expriment ce que l’on voulait exprimer tout en favorisant les découvertes qui font la richesse d’un véritable dialogue.

3° Il faut reconnaître que l’utilisation des formulaires

d’appréciation peuvent poser problèmes aux managers. Parfois le formulaire est mal fait, ou, au moins, sa construction ne cadre pas avec le style de conduite du manager. Mais même si le formulaire est un bon instrument



pour formaliser les objectifs, l’évaluations et les diverses décisions de l’entretien, il vaudrait mieux ne pas le laisser déterminer le déroulement de l’entretien et en devenir le centre d’attention. C’est dire que le support ne doit pas constituer un formulaire-béquille pour s’entretenir avec les collaborateurs.

IV- REUSSIR UN ENTRETIEN D’APPRECIATION :

4-1- Canevas : Principes à suivre dans l’entretien individuel :

1° Ecouter attentivement ce que pense le collaborateur de son

travail et des conditions de travail :

L’encourager à s’exprimer le plus librement et le plus authentiquement possible

Reformuler périodiquement ses propos

2° Comprendre les problèmes non seulement tels qu ‘ils se posent objectivement, mais du point de vue du collaborateur :

Respecter l’homme et manifester pour son point de vue une considération réelle

3° Expliquer nos propres idées en nous référant aux résultats objectifs de l’intéressé :

Evaluer les résultats par rapport aux exigences du poste et aux moyens fournis et enfin aux délais assignés

Ne pas chercher à avoir raison conter l’intéresse, mais l’aider à y voir lui-même le plus clair possible

4° Conseiller le collaborateur sur les moyens à mettre en œuvre pour :

Se placer dans une perspective du développement personnel de l’intéressé :

- Améliorer ses résultats - Développer ses aptitudes ou capacités - Combler ses lacunes



5° Prévoir que les circonstances et les conditions matérielles de l’entretien seront favorables

4-2- Canevas : Grille pour l’entretien individuel périodique :

1° Mettre l’intéressé à l’aise :

Définir le but, l’esprit et le cadre de l’entretien, Faire le bilan d’une année de travail, Prendre ensemble des décisions de progrès.

2° Faire le point de la situation :

Demander d’abord au collaborateur comment il l’apprécie, Exprimer sa propre appréciation :

- en commençant par ce qu’il y a de positif, - en se gardant de tout jugement de valeur sur la personne, - en restant au niveau des faits.

Faire s’exprimer le collaborateur sur ce qu’il pense des appréciations le concernant,

L’inviter à formuler : - ses souhaits éventuels de développement de carrière, - les problèmes qu’il peut avoir dans sa vie personnelle

ou professionnelle.

3° Définir un projet de progrès :

Le discuter avec l’intéressé, Déterminer avec lui les décisions à prendre touchant :

- son évolution personnelle (attitudes et comportement), - sa formation (objectifs et contenus), - l’organisation et les méthodes de travail

Tout au long de l’entretien :

Créer un climat d’écoute et de compréhension mutuelle, Susciter chez le collaborateur une réelle volonté de

progrès.



4-3-Canevas : Les attitudes du responsable hiérarchique :

Ses attentes vis-à-vis de l’entretien :

Recueillir les opinions, critiques et suggestions du collaborateur sur :

- l’organisation et le fonctionnement de la cellule de travail, - l’ambiance de l’équipe.

Tester auprès du collaborateur ses propres idées (objectifs ou méthodes),

Mieux connaître le collaborateur (état d’esprit, ses capacités, son potentiel),

L’amener à progresser dans son : - comportement au travail, - ces relations avec les autres.

Réduire l’anxiété éventuelle du collaborateur touchant - le devenir de l’unité, - son propre avenir dans l’unité

Ses craintes ou réticences vis-à-vis de l’entretien :

Devoir dire des choses désagréables à son collaborateur,

S’entendre dire des choses désagréables - sur sa façon d’animer l’équipe, - sur sa façon d’être commandé.

Apparaître comme n’ayant pas réellement le pouvoir de résoudre : - les problèmes professionnels du collaborateur, - les problèmes personnels du collaborateur.

4-4- Canevas : Les attitudes du collaborateur :

Ses attentes vis-à-vis de l’entretien :

Savoir ce que son chef pense de lui,

Détruire les préjugés qu’il pourrait avoir,

Se faire mieux connaître,

Dire à son chef ce qu’il pense de son travail,

Exprimer ses critiques et suggestions à propos de :



- son poste de travail, - de l’organisation de la cellule de travail.

Exprimer certaines réclamations ou revendications touchant : - sa rémunération, - ses conditions de travail, - ses relations avec ses collègues.

Exprimer ses désirs au sujet de : - son développement de carrière - ses besoins en formations.

Exprimer certains problèmes personnels

Dire ce qu’il pense de l’attitude de son chef vis-à-vis de lui.

Ses craintes ou réticences vis-à-vis de l’entretien :

Peur de ne pas être écouté ou de n’être pas compris,

Peur que cela ne serve à rien,

Peur des réactions du chef,

Peur d’être amené à trop en dire,

Peur d’être mal jugé et de n’être pas capable de se défendre.

En somme, le collaborateur voudrait la vérité, mais il a peur de la dire et peur de

l’entendre.

4-5- Les dix commandements de L’entretien d’appréciation :

1° Créez un climat favorable.

2° Expliquez clairement l’objet de l’entretien.

3° Aidez le collaborateur à s’exprimer, reformuler ses réponses1

4° Ecoutez, n’interrompez pas le collaborateur.

5° Evitez la discussion et le débat d’idées.

6° Mettez l’accent sur les résultats et non pas sur la personnalité.



7° Centrez-vous surtout sur l’avenir et moins sur le passé.

8° Soulignez les points forts au moins autant que les points à améliorer.

9° Terminez l’entretien quand vous en ressentez la nécessité.

10° Concluez sur une note positive

4-6- Canevas : Préparation d’un entretien d’appréciation

POUR L’APPRECIE

- Préparer la présentation des résultats obtenus par rapport aux objectifs - Rédiger son bilan d’activité, à remettre à son supérieur hiérarchique,

quelques jours avant l’entretien, et qui servira de base d’échange de vues lors de l’entretien.

Le bilan est établi, généralement, à partir des questions suivantes :

1° Rappeler les objectifs de la période antérieure et indiquer la façon dont ils ont été atteints ou non atteints

2° Quels sont les faits saillants qui ont eu lieu depuis la dernière appréciation ?. Vos principales difficultés que vous avez rencontrées ?.

3° Comment envisagez-vous votre action à venir (dans votre fonction actuelle) ?



4° Que faites-vous pour vous perfectionner personnellement et professionnellement ?

5° Quels conseils, assistance ou concours souhaiteriez-vous recevoir de l’unité pour pouvoir vous perfectionner et créer des possibilités nouvelles ?

6° Vous sentez vous adapté à votre poste ? Votre poste vous paraît-il à vos possibilités et à vos besoins ? Désiriez-vous changer de fonction ? Quelle orientation souhaitez-vous à long terme ?

7° Indiquer toute autre remarque ou commentaire dont vous voudriez faire part ?

V- LA COMMUNICATION NON VERBALE ET L’ENTRETIEN

D’APPRECIATION :

5-1- Positionnement du problème :

La notion de communication non verbale est au centre de travaux en sciences sociales qui considèrent l'activité corporelle comme base de l'interaction sociale. Elle a notamment été introduite par l'anthropologue américain Ray Birdwhistell qui, en analysant plan par plan des séquences filmées d'interaction entre des personnes, a montré que, dans l'acte de parler, les yeux, le visage, les membres et le torse produisent des signes qui, s'ils semblent passer inaperçus, transmettent néanmoins de l'information. Ces signes non verbaux peuvent être comparés au langage, avec lequel ils sont coordonnés à tous les niveaux. Selon Edward Hall, on peut affirmer qu'entre 50 et 90 % de l'information est véhiculée par des moyens non verbaux. Il serait néanmoins abusif de parler de communication non verbale comme d'un phénomène isolable de la communication en général: celle-ci est en effet un phénomène complexe, multidimensionnel, qui utilise de multiples canaux.

5-2- Les signes non verbaux :

Des signes non verbaux considérés comme allant de soi, souvent émis inconsciemment, jouent un rôle essentiel dans la manifestation des attitudes et des intentions, et servent d'indices comportementaux. La signification assignée à des éléments non verbaux, comme l'apparence physique, l'habillement, le maintien, les mouvements, les attitudes, l'intensité de la voix, les gestes, le maquillage du visage, les mimiques, l'expression émotionnelle, forment le contexte dans lequel le message



verbal prend un sens, même si les personnes n'ont pas conscience d'attribuer des intentions à ces éléments. Si un individu peut s'arrêter de parler, il ne peut s'empêcher de communiquer par le langage du corps.

Parmi ces éléments non verbaux, on distingue :

Des signaux paralinguistiques tels que hauteur de voix, rythme de parole, contours d'intonation, position de l'accent, aspect mélodique de la segmentation du flux de paroles, indicateurs intonatifs de tours de parole, et gestes quasi linguistiques remplaçant ou soulignant des éléments verbaux;

Des messages du corps, conscients ou inconscients, interprétés de façon technique ou non, composant, par symbolisme corporel, un dialecte des attitudes et des gestes (la kinésique étudie la façon de se mouvoir et d'utiliser son corps);

Des signaux relevant de la proxémique, qui se rattache à l'usage que l'homme fait de l'espace (la position du corps dans la conversation, l'agencement des espaces intérieurs…) et notamment à la manière dont la distance interpersonnelle et ses variations sont utilisées pour communiquer;

La synchronie conversationnelle, par laquelle des personnes engagées dans une conversation synchronisent leurs mouvements en même temps qu'elles communiquent;

Les mouvements des yeux, très utilisés en programmation neurolinguistique, qui sont en corrélation avec nos façons de penser et fonctionnent comme des indicateurs précédant l'expression verbale. Qu'on parle ou qu'on se taise, tout comportement peut prendre valeur de message. On ne peut pas ne pas communiquer, et ce que nous émettons aux niveaux verbal et non verbal exerce une influence sur nos interlocuteurs. Nous communiquons beaucoup plus que nous n'en sommes conscients.

5-3- Diversité des systèmes non verbaux : Les systèmes non verbaux sont étroitement liés à l'ethnie. Chaque

culture a sa propre manière de marcher, de s'asseoir, de se tenir debout, de s'appuyer, de gesticuler. Chaque culture a son propre langage de



l'espace. Or, dans tous les groupes, il y a une tendance à penser que chaque modèle de communication non verbale est universel. C'est pourquoi les malentendus de la communication interculturelle apparaissent souvent avec des divergences dans les conventions de signalement, au niveau de la perception et de l'interprétation, de signes faciaux et gestuels qui semblent à première vue triviaux. La façon dont les gens rythment leurs rencontres et synchronisent leurs interactions est aussi un facteur culturel de cohésion ou de rupture.

Selon certaines hypothèses, les informations verbales et non verbales seraient traitées par deux systèmes symboliques distincts, fonctionnellement indépendants, interconnectés et différenciés au niveau des hémisphères cérébraux, le système verbal, de type digital, étant localisé dans l'hémisphère dominant (en général gauche chez les droitiers) et le système figuratif, de type analogique, spécialisé dans l'organisation spatiale et visuelle, se trouvant dans l'autre hémisphère.

VI- LA PERFORMANCE, SES PREALABLES ET SON EVALUATION :

6-1- Positionnement du problème :

L‘univers quotidien des professionnels des ressources humaines en entreprise est bercé de concepts et théories managériaux aussi intéressants les uns que les autres : management de la connaissance, évaluation des compétences, management de la performance et autres 360° feed-back… La difficulté opérationnelle, et notamment dans la communication des politiques décidées, réside donc bien plus dans la capacité à constituer un ensemble cohérent, logique et communicable entre ces différents éléments que dans la compréhension et/ou adhésion à l’un d’entre eux en exclusion des autres.

Chacun comprendra aisément l’intérêt d’un 360° reposant sur une seule

approche béhavioriste (comportements « clés ») ou celui des entretiens annuels mais se heurtera rapidement à la complexité de communication et à la cohérence d’un enchevêtrement de programmes ressources humaines devant pourtant présenter une logique dans leurs inter-relations. Quel que soit le degré de sophistication des programmes élaborés et mis en oeuvre au sein de l’entreprise, il est déterminant pour les professionnels des ressources humaines d’être capable d’en expliquer et communiquer la



logique, dans des termes simples, à l’ensemble des intéressés d’une part mais aussi à leur Direction Générale.

Comme tout métier, les ressources humaines revêtent des aspects techniques ou conceptuels, que les professionnels du domaine sont habitués à manier mais que leurs interlocuteurs ne perçoivent et ne comprennent qu’au travers de leur propre champ d’expérience. Il est donc non seulement nécessaire d’apprendre à communiquer sa technique, c’est-à-dire faire preuve de pédagogie, mais aussi de s’appuyer sur une articulation claire et logique entre les différents concepts maniés, faute de quoi l’exercice vu dans son ensemble risquerait d’être perçu comme un empilage de théories à la mode.

La plupart des responsables opérationnels ont à juste titre la même

attitude face à un expert ressources humaines qui lui parle de job évaluation ou d’évaluation des compétences comportementales que celle d’un directeur des ressources humaines face à un directeur des systèmes d’information qui lui parle d’intranet ou d’extranet. Il nous a donc semblé utile de proposer une grille de lecture permettant de faire le lien entre différents domaines du management des ressources humaines. Cet exercice n’a pas la prétention de constituer une quelconque théorie homogène du management mais une simple proposition d’articulation logique entre les différents programmes généralement mis en oeuvre dans le domaine des Ressources Humaines.

6-2- Attentes et réalisations: La finalité générale est simple dans son expression :

L’origine des écarts :

1. Ecart possible entre ce que l’entreprise attend et ce que le collaborateur comprend. C’est le domaine de la clarté des missions. 2. Ecart possible entre ce que le collaborateur a compris de ce que l’on attendait de lui et de ce qu’il veut bien faire. C’est le domaine de la motivation.

Faire en sorte que l’écart entre ce que l’entreprise attend d’uncollaborateur et le résultat qu’il obtient soit le plus faible possible,voire qu’il obtienne des résultats supérieurs aux attentes.



3. Ecart possible entre ce que le collaborateur veut bien faire et le résultat qu’il obtient. C’est le domaine de l’efficacité.

L’objectif consiste donc, à réduire l’écart global en tentant de réduire chacun des écarts. Comment s’articule les différents programmes Ressources Humaines dans cette logique ?. 1. Clarification des rôles et des missions :

- Description de postes, lettre de missions - Partie « objectifs » des entretiens annuels - Conduite d’équipe au quotidien (ajustement des objectifs, réorientations etc…)

2. Motivation :

- Politique de contribution/rétribution - Appréciation de la performance - Conduite d’équipe au quotidien - Eléments non financiers (image de l’entreprise, esprit d’équipe, degré d’autonomie etc)

3. Efficacité :

- Politique de développement de la connaissance individuelle et collective (management de la connaissance et formations « techniques ») - Politique de développement des compétences comportementales - Organisation et moyens

En d’autres termes :

- Un collaborateur dispose d’un capital de CONNAISSANCE dont il faut favoriser le développement. C’est l’une des finalités principales du management de la connaissance, et de la formation, qui s’attache à favoriser les conditions d’émergence du partage de l’information, à décloisonner la circulation de l’information, à développer la formation et l’auto formation etc.



- Pour qu’un collaborateur puisse être EFFICACE, c’est-à-dire mettre en action son capital savoir dans un contexte donné au service d’une mission précise, il doit :

- savoir ce qu’on attend de lui (clarification des rôles, missions et objectifs etc.), disposer des moyens adéquats (budget, conditions de travail etc.) et être « correctement placé » au sein d’un process (organisation des flux et du travail etc.) ;

- avoir les comportements personnels qui permettent de s’adapter au mieux au contexte donné (interprétation, marge de manœuvre, autonomie, capacité à remettre en cause les process inadéquats etc.). L’aider à identifier et à développer les comportements clés est la finalité du développement des compétences (360° feed-back, programmes de formations comportementales etc.)

- Les conditions de l’efficacité une fois réunie, le collaborateur doit être MOTIVE pour mettre en oeuvre son efficacité. C’est l’objet de la politique de motivation au sens large :

- Contribution/rétribution, la politique de rémunération fixe, question d’appréciation de la performance (regard porté sur un résultat et évaluation du degré de performance qu’il traduit), éléments de récompense non monétaires (avantages etc.).

6-3- Les facteurs explicatifs de la performance :

LES FACTEURS EXPLICATIFS DE LA PERFORMANCE



L’INDIVIDU LE SYSTEME DE MANAGEMENT

L’ENVIRONNEMENT EXTERIEUR

- Compétences - Exigences de la fonction

- Aléas, imprévus favorables ou défavorables.

- Potentiel - Niveau des objectifs fixés

- Contexte économique, social, commercial, technique

- Comportements - Moyens disponibles - Rôle de la

hiérarchie : assistance, contrôle.

Règles ou caractéristiques organisationnelles

RESULTATS

VII- FORMALISATION DE L’APPRECIATION DES COLLABORATEURS :

7-1- Cas du collaborateur d’un service 7-2- Cas d’un chef de service

CHAPITRE VII- LA GESTION DES CARRIERES

La gestion des carrières fait évoluer le personnel à travers les postes et les niveaux hiérarchiques de l’unité en fonction des besoins, d’une part des potentiels et des attentes des collaborateurs d’autre part.



La gestion des carrières s’appuie sur la détection des potentiels, c’est-à-dire sur le repérage des collaborateurs capables de progresser dans l’unité à moyen terme : ces collaborateurs se voient proposer un plan de carrières.

La politique de la gestion de carrières nécessite une évaluation du

personnel. Les deux principaux outils d’appréciation du personnel sont :

L’entretien annuel d’évaluation, entretien direct entre le

collaborateur et son supérieur hiérarchique qui permet d’établir un bilan professionnel :

En comparant les performances obtenues et les objectifs assignées ;

En fournissant des bases d’évolution du salaire et de la promotion ;

En fixant de nouveaux objectifs ; En mettant en évidence des attentes du collaborateur.

Le bilan des compétences : permet de se positionner en termes d’aptitudes personnelles et professionnelles.

CHAPITRE VIII- LA LEGISLATION EN MATIERE DE GESTION DES

RESSOURCES HUMAINES i- les sources juridiques régissant la relation Employeur/employe :



Dahir du 23 Octobre 1948 relatif au statut-type fixant les rapports entre les salariés qui exercent une profession commerciale, industrielle ou libérale et leur employeur ;

DDAAHHIIRR DDUU 22 RRAAMMAADDAANN 11336666 ((2211 JJUUIILLLLEETT 11994477))22 RRAAMMAADDAANN 11336666))

RREELLAATTIIFF AAUU RREEPPOOSS HHEEBBDDOOMMAADDAAIIRREE EETT AAUU RREEPPOOSS DDEESS JJOOUURRSS

FFEERRIIEESS ;;

Dahir du 5 Safar 1365 (9 janvier 19465) relatifs aux congés annuels payés

Dahir du 9 Ramadan 1331 (12 août 1913). B.O n° 46 du 12 Septembre 1913.

Dahir n° 1-57-067 du 16 Ramadan 1376 (17 Avril 1957) B.O n°

2339 du 23-8-1957

Arrêté Viziriel du 8 Chaoual 1366 (25 août 1947) déterminant la nomenclature des établissements admis à suspendre le repos hebdomadaire.

Arrêté viziriel du 8-3-1948 déterminant les dérogations à

l’interdiction du travail de nuit des femmes et des enfants.

Le Décret royal n° 316-66- du 8 Joumada I 1387 (14 août 1967) portant loi (B.B n° 2860 du 23-08-1967), pose les termes de la détermination de la valeur de l’indemnité de licenciement.

Ii- Eléménts regissant la relation professionnelle employeur / employe :



2-1- Statut-type fixant les rapports entre salariés et employeurs :

Le Dahir du 23 Octobre 1948 relatif au statut-type fixant les rapports

entre les salariés qui exercent une profession commerciale, industrielle ou libérale et leur employeur, expose les termes de la relation professionnelle Employé/Employeur.

Article unique : Dans toutes les entreprises industrielles, commerciales et

dans les professions libérales, les rapports entre l’employeur et les salariés doivent faire l’objet d’un statut établi par le chef d’établissement.

Le statut-type pourra déroger aux prescriptions de l’article 755 du Dahir du 12-8-1913 formant code des obligations et contrats en ce qui concerne la durée de la période d’essai et du délai-congé durant cette période.

L’Arrêté résidentiel du 23 Octobre 1948 portant détermination du

statut-type fixant les rapports entre les salariés qui exercent une profession commerciale, industrielle ou libérale et leur employeur.

Le présent statut est applicable au personnel de l’entreprise ci-après dénommée.

Contenu Eléments d’animation

AAArrrtttiiicccllleee nnn°°° 111 ::: CCClllaaassssssiiifffiiicccaaatttiiiooonnn ddduuu pppeeerrrsssooonnnnnneeelll

Le personnel de l’entreprise comprend : - du personnel stable, - du personnel temporaire.

Les salariés stables sont recrutés pour une période de travail d’une durée indéterminée. Les salariés temporaires sont recrutés pour assurer un remplacement ou pour effectuer un travail saisonnier, temporaire ou d’une durée déterminée. Sauf clauses contraires prévues expressément dans un contrat de louage de services écrit, tout salarié qui travaille de façon ininterrompue depuis plus de 12 mois dans l’entreprise est considérée, automatiquement comme faisant partie du personnel

Personnel stable ; Personnel temporaire ; Contrat de louage de services ; Relation période/classement du



stable. N’interrompent pas la durée des services pour l’application du présent alinéa : les absences régulières, prévues aux articles 11 et 12 du présent statut, les congés annuels payés, le repos des femmes en couches, les périodes obligatoires d’instruction militaire, la fermeture temporaire de tout ou partie de l’établissement.

personnel ;

AAArrrtttiiicccllleee nnn°°° 222 ::: PPPééérrriiiooodddeee ddd’’’eeessssssaaaiii

Les 12 premiers jours de travail effectif pour les ouvriers, le premier mois de travail pour les employés et les 3 premiers mois de travail pour les contremaîtres, les agents de maîtrise, les ingénieurs et les directeurs, sont considérés comme un temps d’essai. Un délai plus long pourra être prévu par le contrat écrit de louage de services. Lorsque la période d’essai est achevée, le travailleur est classé dans l’une des catégories d’emploi de sa profession. IL reçoit notification écrite et signée par l’employeur ou son préposé de sa qualification professionnelle et du salaire ainsi que le cas échéant, des primes de la qualification professionnelle est notifiée au travailleur intéressé.

Typologie des durées de la période d’essai ; Possibilité de faire prolonger la période d’essai ; Reclassement du personnel ; Octroi des primes.

Article n° 4 : Débouchage – Rupture du contrat du louage de services par licenciement ou par démission- Le licenciement des salariés peut avoir lieu :

par suite de réduction du nombre des emplois dans la spécialité :

Par suite d’incapacité du salarié, notamment lorsque cette incapacité résulte soit de l’âge, soit de l’insuffisance professionnelle du salarié ;

Par mesure disciplinaire. Dans le premier cas, dans chaque spécialité le personnel temporaire doit être licencié avant le personnel stable et parmi le personnel stable, les licenciements doivent avoir lieu en tenant compte, à qualité égale, de l’ancienneté du salarié dans

Cas de licenciement ; Etablissement de la liste du personnel à licencier.



l’entreprise et de ses charges de famille, ainsi que de son état de mutilé de guerre ou du travail. Article n° 5 : Délai-congé ou de préavis pour le personnel stable En cas de licenciement d’un salarié par l’employeur ou lorsque le travailleur quitte son emploi de sa propre initiative, la partie qui rompt le contrat de louage de services doit observer un préavis. La durée de prévis réciproque, sauf en cas de faute grave ou de force majeure doit être conforme aux usages ou aux textes réglementaires compte tenu de la période d’essai prévue à l’article n° 2. Est considérée comme faute grave entraînant la suppression de l’observation du préavis :

de la part de l’employeur : les voies de fait exercées par le chef d’entreprise sur le salarié, les incitations à la débauche ;

de la part du salarié : les fautes énumérées à l’article n° 6.

Dans le cas d’inobservation du délai-congé par la partie qui a pris l’initiative de la rupture, l’indemnité sera égale au montant de la rémunération qu’aurait dû percevoir le salarié s’il était demeuré en fonction jusqu’à l’expiration de la période de préavis ; le tout, sans préjudice des dommages intérêts que la partie qui a rompu abusivement le contrat de louage de services pourra être tenue de verser à l’autre partie.

Durée de préavis en cas de licenciement/départ volontaire ; Cas d’inobservation de la période d’essai ; Indemnité à verser en cas d’inobservation de la période d’essai.

AAArrrtttiiicccllleee nnn°°° 666 ::: DDDiiisssccciiippplll iiinnneee ––– MMMeeesssuuurrreeesss dddiiisssccciiippplll iiinnnaaaiiirrreeesss

Les salariés doivent l’obéissance à leur chef direct. L’employeur et ses collaborateurs, quelle que soit leur profession, doivent faire preuve de correction. Les manquements à la discipline, et, d’une manière générale, les fautes, y compris les fautes professionnelles, commises par un travailleur sont passibles de sanctions disciplinaires. Les sanctions disciplinaires dont les salariés peuvent

Obéissance ; Preuve de correction ; Catégorisation des



faire l’objet sont les suivantes : 1°- Réprimande par écrit, deux réprimandes dans le courant d’une même période de 30 jours pouvant motiver le renvoi définitif ; 2°- Changement de service ou d’atelier ; 3°- Renvoi temporaire pour une durée ne pouvant excéder 8 jours ; 4°- Renvoi définitif. En cas de faute grave, le salarié peut être licencié immédiatement et sans préavis. Sont notamment considérées comme fautes graves : la condamnation de droit commun ; le vol ; l’ivresse ; la rixe dans les locaux ou chantiers de

l’entreprise ; les injures graves au personnel de maîtrise ou de direction ; le refus d’exécuter un travail entrant dans

les attributions du salarié ; l’abandon volontaire et injustifié du

travail ; l’atteinte à la liberté du travail ; le sabotage ; le fait de faire pointer la carte d’un autre

travailleur ou de demander à un autre travailleur de faire pointer sa carte dans une intention frauduleuse ; les retards répétés et injustifiés du

travailleur à l’arrivée au travail ou à la reprise du travail ; l’inaptitude du travailleur à tenir l’emploi

ou à exécuter le travail pour lequel il a été engagé ; la fraude, l’abus de confiance commis au

préjudice de l’employeur, la divulgation de secrets professionnels de l’entreprise dont le salarié a eu connaissance du fait du travail ; le fait pour un salarié d’avoir,

intentionnellement ou par négligence grave, compromis la sécurité des autres travailleurs ou des locaux de travail ou causé un dommage important aux machines, installations, ouvrages, matières premières et autres objets ou matières de l’établissement.

sanctions disciplinaires. Listing des fautes graves en termes de comportement et de profession Procédures administratives de licenciement pour faute grave.



L’employeur qui a l’intention de licencier un travailleur pour faute grave doit l’en informer dans les quarante huit heures de la constation de celle-ci par lettre recommandée et lui remettre en outre, personnellement copie de cette lettre. Le travailleur peut, dans un délai d’un mois à compter de la date de réception de la lettre, ou de la remise de la copie, saisir le tribunal du travail, en produisant à l’appui de sa requête la lettre de congédiement.

Le recours au tribunal.

Article n° 7 : Rapports entre l’employeur et le personnel L’employeur fixe les jours et heures auxquels il reçoit individuellement tout travailleur qui lui en fait la demande, ainsi que le lieu et les conditions de cette audience, sans qu’il puisse y avoir moins d’un jour de réception par mois. Ces jours, heures, lieux et conditions sont affichés dans le local où se fait habituellement la paye du personnel.

Communication Employeur/Employé.

Article n°10 : Congés payés Les travailleurs de l’entreprise bénéficient de congés annuels payés dans les conditions fixées par la réglementation en vigueur.

L’employeur s’engage à ne pas occuper un travailleur soit de son établissement, soit d’une autre entreprise pendant la période de congé de ce travailleur. L’employé s’engage de son côté à ne pas demeurer à son poste de travail ou à ne pas occuper d’emploi salarié ou non, dans une autre entreprise, durant la période où il bénéficie de son congé.

Congé annuel ; Conditions de jouissance du congé annuel ; Responsabilités de l’employé.



AAArrrtttiiicccllleee nnn°°° 111111 ::: CCCooonnngggééésss dddeee mmmaaalllaaadddiiieee Tout salarié qui ne peut se rendre à son travail pour cause de maladie ou d’accident doit en aviser l’employeur dans les vingt-quatre heures. Si l’absence se prolonge de quatre jours, le travailleur doit faire connaître à l’employeur la durée probable de son absence, en produisant, si possible, à cet effet un certificat médical. Lorsque l’absence pour maladie ou accident est supérieure à vingt-six semaines au cours d’une période de trois cent soixante cinq jours consécutifs ou lorsque le travailleur est devenu inapte à continuer l’exercice de sa profession, l’employeur pourra considérer le travailleur comme démissionnaire.

Responsabilités de l’employé ; Les limites du congé maladie.

Article n° 12 : Absences Sauf dans le cas exceptionnel où le départ du salarié compromettait gravement le fonctionnement de l’établissement, des permissions d’absences doivent être accordées par l’employeur sur demande de l’intéressé, en cas d’événement familial important concernant le père, la mère, la femme, les enfants. On entende par événement familial important : le mariage, la naissance, le décès, la baptême, la circoncision, la première communion, les opérations chirurgicales graves du conjoint ou d’un enfant à charge. La durée de ces absences est la suivante : - Mariage du salarié : 4 jours ; d’un enfant du salarié ou issu d’un précèdent d’un mariage de l’épouse du salarié : 2 jours. - Naissance : D’un enfant du salarié : 3 jours conformément aux prescriptions du Dahir du 22-10-19646 accordant au chef de famille salarié un congé supplémentaire à l’occasion de chaque naissance à son foyer. - Décès :

Droit à l’absence ;



De l’épouse du salarié : 3 jours ; d’un enfant ou d’un petit enfant du salarié ou issu d’un précédant mariage de l’épouse du salarié : 2 jours ; d’un ascendant du salarié ou de l’épouse du salarié : 1 jour - Absences diverses : Baptême, circoncision, première communion : 1 jour ; opération chirurgical grave du conjoint ou d’un enfant à charge : 1 jour. L’entreprise n’est pas tenue de payer les journées d’absences correspondantes du personnel autre que les salariés payés au mois, sauf convention contraire prévue dans le contrat écrit d’embauchage. En ce qui concerne la naissance, l’employeur est tenu de payer les trois jours réglementaires d’absence En cas d’absences irrégulières, l’intéressé n’est pas payé ; il peut être licencié après 4 journées ou huit demi journées d’absence irrégulières dans un délai de 12 mois.

Absence/versement de salaire.

Dahir du 2 ramadan 1366 (21 juillet 1947) relatif au repos hebdomadaire et au repos des jours fériés :

CONTENU ELEMENTS

D’ANIMATION

Article 4 : il est interdit d’occuper plus de six jours par semaine un même employé, ouvrier ou apprenti. Le repos hebdomadaire doit avoir une durée minimum de vingt-quatre heures consécutives décomptées de minuit à minuit, sous réserve des dérogations prévues aux articles 10 et 33 ci-après.

Maximum = 6 jours de travail ; Repos = 24 heurs consécutives ;

Article 6 : Toutefois, sont admis de droit à donner le repos hebdomadaire par roulement à tout ou partie du personnel, les établissements appartenant aux catégories suivantes :

Fabriques de produits alimentaires destinés à la consommation immédiate, hôtels, meublés, pension de famille, restaurants, cantines, casse-croûte, brasseries, clubs, bars et tous débits de

Possibilités de dérogation



boisson.

Article 31 : Les entreprises commerciales qui ne travaillent qu’à certaines époques de l’année peuvent différer le repos hebdomadaire de leur personnel sous réserve que chaque travailleur bénéficie au minimum de deux jours de repos par mois, et que dans une période de trois mois consécutifs, le nombre de repos de vingt-quatre heures consécutives soit au minimum égal à celui des semaines comprises dans la dite période.

Cas des établissement à activité saisonnière

Arrêté viziriel du 8 Chaoual 1366 (25 août 1947) déterminant la nomenclature des établissements admis à suspendre le repos hebdomadaire :

CONTENU ELEMENTS D’ANIMAT

ION

Article premier : Les établissements ci-après sont admis au bénéfice de l’article 31 du dahir du 12 juillet 1947 (2 ramadan 1366) :

Hôtels, restaurants et établissements des traiteurs et rôtisseurs, pâtisseries, établissements de bain des stations balnéaires, thermales ou climatériques.

Cas des établissement à activité saisonnière

Dahir du 5 safar 1365 (9 janvier 1946) relatifs aux congés annuels payés :


ION

Article 2 : un congé annuel payé est accordé : à tout ouvrier, employé ou apprenti.

Droit au congé annuel.



Article 3 : Le droit à congé payé est ouvert lorsque le travailleur a six mois de services continus dans le même établissement ou chez le même employeur. Sous réserve des dispositions de l’article 5 ci-après, la durée du congé est fixée comme suit, d’après la durée des services continus :

- après six mois de services continus : au minimum dix jours, dont au moins neuf jours ouvrables, la durée du congé étant augmentée d’un jour et demi ouvrable par mois supplémentaire de services continus ;

- après douze mois de services continus : au minimum, vingt et un jour, comprenant au moins dix-huit jours ouvrables, la durée du congé étant augmentée d’un jour et demi ouvrable par mois supplémentaire de services continus jusqu’au 31 décembre de l’année grégorienne au cours de laquelle le travailleur a été embauché ; ce congé est diminué, les cas échéant, de la durée du congé qui aurait été pris au titre des dispositions du paragraphe premier ci-dessus ;

- à partir du 1er janvier de l’année grégorienne qui suit l’expiration du douzième mois de services continus et pour chaque année grégorienne : au minimum quinze jours de congé, comprenant au moins douze jours ouvrables, quelle que soit l’époque où le salarié prend ses vacances.

- La durée des congés prévus ci-dessus est augmentée d’autant de jours ouvrables qu’il y a de jours fériés ou de jours de fêtes chômés dans l’établissement pendant la période de congé.

Base de détermination de la durée du congé annuel ;

Article 5 : La durée du congé annuel légal, telle qu’elle est fixée à l’article 3, est augmentée à raison d’un jour et demi ouvrable par période entière, continu ou non de cinq ans de services continus chez le même employeur ou dans le même établissement, sans que cette augmentation puisse se cumuler avec

Décompte des jours du congé



l’augmentation de la durée du congé résultant soit des usages, soir des stipulations de conventions collectives ou de contrats individuels.

Lorsqu’un des jours de congé supplémentaire tombe un jour normalement chômé dans l’établissement, le congé est prolongé d’une journée.

Article 6 : Par jours ouvrables, il faut entendre les jours autres que les jours de repos hebdomadaire et que les jours fériés chômés dans l’établissement.

Définition de la notion Jours ouvrables.

Article 10 : Est nul tout accord comportant la renonciation par l’ouvriers, l’employé ou l’apprenti au congé prévu par le présent dahir, même contre l’octroi d’une indemnité compensatrice.

Le droit au congé est un acquis.

Article 15 : Le congé peut, à la demande ou avec l’agrément du salarié, être fractionné par l’employeur, à condition que l’une des fractions soit au moins de six jours ouvrables compris entre deux jours de repos hebdomadaire.

Possibilité de fractionnement de la durée du congé annuel.

Article 16 : Lorsque, aux termes du statut régissant le personnel d’un établissement, d’une convention collective ou d’un accord écrit entre les dirigeants de cet établissement et un salarié, la durée de plusieurs congés annuels continus payés peut être groupés en une seule période, chaque salarié, peut jouir de cet avantage jusqu’à concurrence de la durée des congés de trois années consécutives.

Possibilité de fractionnement ou de regroupement des congés annuels.

Article 18 : Lorsqu’un contrat de travail ou d’apprentissage est stipulé pour une durée détermine, le titulaire de ce contrat doit avoir bénéficié de la totalité de son congé avant l’expiration dudit contrat.

Congé annuel et type de contrat.

Article 33 :



Si un travailleur décède avant d’avoir bénéficié du congé auquel il avait droit, il est versé à son conjoint, à ses descendants ou à ses ascendants une somme égale au montant de l’indemnité que le travailleur aurait perçue si le contrat avait été résilié le jour de son décès.

Versement de l’indemnité relative au congé annuel.

Article 37 : Il est interdit à tout employeur, pendant la période fixée pour le congé d’un de ses ouvriers ou employés, de l’occuper à un travail rémunéré, même en dehors de l’entreprise.

Le congé est une période de repos total.

2-2- La relation travail employé/employeur :

La relation professionnelle est régit par les termes du Dahir du 9

Ramadan 1331 (12 août 1913). B.O n° 46 du 12 Septembre 1913.

1-2-1- Les conditions de louage des services :

CONTENU ELEMENTS D’ANIMATI

ON

Le contrat de travail est un contrat par lequel l’une des parties s’engage moyennant un prix que l’autre s’oblige à lui payer à fournir à cette dernière ses services personnels pour un certain temps ou à accomplir un fait déterminé.

Engagement, prix, services personnels, certain temps, accomplir un fait déterminé.



Durée du contrat de travail :

On distingue deux genres de contrat de travail suivant que la durée pour laquelle le travailleur est engagé, est fixée ou non à l’avance. Dans le premier cas, il s’agit d’un contrat à durée déterminée, par exemple : le propriétaire d’un hôtel engage un cuisinier pour la durée de la saison. Dans les second cas, il s’agit d’un contrat à durée indéterminée, par exemple : un hôtelier engage un maître d’hôtel pour diriger le service de la salle.

Typologie de contrat, Contrat à durée déterminée, Contrat à durée indéterminée.

Cessation du contrat de travail :

Le contrat de travail à durée détermine prend fin :

1° par l’arrivée du terme fixé ou par la fin du travail qui a fait l’objet du contrat ; 2° par autorité de justice, à la demande de l’une des parties, en cas de faute grave commise par l’autre partie qui peut être condamnée à des dommages intérêts.

Cas normal : Conclusion du contrat ; Cas exceptionnel : fin au contrat, lecture analytique des termes de la seconde partie

Toutefois, aucun licenciement ne peut intervenir sans qu’il existe un motif valable lié à l’aptitude ou à la conduite du travailleur, ou fondé sur les nécessités de fonctionnement de l’entreprise et allégué dans la décision notifiée par écrit au travailleur.

En cas de licenciement, l’employeur doit respecter le préavis d’usage, sauf dans le cas où le salarié a commis une faute grave. Pendant la période de préavis, l’employeur doit accorder au salarié licencié la faculté de s’absenter 2 heures par jour pour trouver un autre emploi, avec maximum de 8 heures par semaine. Ces absences sont payées. Un salarié qui démissionne, doit observer un préavis de même durée vis-à-vis de l’employeur.

Motif valable ; aptitude/conduite ; Conditions liées à la réalité de l’entreprise. Cas d’observation d’un préavis. Le pourquoi d’un préavis et les règles de son observation. Observation d’un préavis de la part de l’employé.



1-2-1-1- Exemple de lettre d’engagement :

LETTRE D’ENGAGEMENT

Nom : …………………………………………………………………………………. Prénom : …………………………………………………………………………………. Date et lieu de naissance : …………………………………………………………………………………. N° C.I.N : …………………………………………………………………………………. AFFECTATION :

L’hôtel ……………………………. Confie à M. ………………………………………. La fonction de ……………… qu’il accepte d’assurer conformément aux horaires et instructions que lui seront précisés par le Directeur.

DATE D’AFFECTATION :

A compte du …………………………………………….

PERIODE D’ESSAI :



L’affectation ne deviendra définitive qu’à l’expiration d’une période d’essai de …………… renouvelable pour une même période de ……………….. à la seule appréciation de l’hôtel.

Il est entendu qu’au cours de cette période d’essai, chacune des parties peut mettre fin à cet engagement sans indemnité, moyennant un simple préavis de ……… jours et sans avoir à fournir un quelconque motif.

REMUNERATION ET AVANATGES :

M. ………………………………………………… percevra un salaire brut mensuel de DH ………………….. et recevra en fin d’année un complément de rémunération égal à un mois de salaire.

Sur ce salaire seront déduites les retenues prévues par la législation en vigueur et les usagers de l’hôtel.

Il sera inscrit à la CNSS et bénéficiera des avantages suivants : ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… M. ……………………………………… bénéficiera également du régime légal et social existant dans le cadre de la politique sociale de l’hôtel, à savoir : L’assurance maladie, décès, invalidité et la CIMR.

Par ailleurs, il sera soumis à toutes les lois et règlements définissant les devoirs de sa charge et sera tenu pendant la durée de ses fonctions comme après leur expiration à la discrétion la plus absolue à l’égard de tous faits, informations et documents dont il a eu connaissance en raison de l’exercice de ses fonctions ou à l’occasion de celles-ci.

CONGES ANNUEL :

M. ………………………………………….. bénéficie d’un congé annuel de 21 jours ouvrables par an calculé, le cas échéant, au prorata des mois travaillés. Ce congé sera accordé en considération des nécessités du service afin de ne pas entraver la bonne marche de l’hôtel.

Pour la bonne règle, il est demandé à M. ……………………………… de retourner le double de la présente , légalisée et revêtu de sa signature, précédée par la mention « LU et APPROUVE ».



Signatures Employé DRH DDDiiirrreeeccctttiiiooonnn dddeee lll ’’’hhhôôôttteeelll

1-2-1-2- Exemple de contrat de travail :

CONTRAT DE TRAVAIL A DUREE DETERMINEE ENTRE LES SOUSSIGNES : L’hôtel …………………………………………., légalement représenté par M. …………………………, en qualité de Directeur. D’une part

Et M. ………………………………………, Né le …………………………… à ……………………………….., titulaire de la CIN n° ………………….

D’autre part Il a été convenu et arrêté ce qui suit : 1° OBJET :



L’hôtel confie à M. ……………………………….. la fonction de …………………….. qu’il accepte d’assumer conformément aux horaires et instructions qui lui seront précisés par la Direction. 2° DUREE DU CONTRAT : Le présent contrat est soumis à une période d’essai de ………………………….. à compter du ………………………… . Il est entendu qu’au cours de cette période d’essai, chacune des parties peut mettre fin à ce contrat sans indemnité, moyennant un simple préavis de ……………. . Le présent contrat est conclu pour une période de ………………………….. prenant effet à compter du ………………… ; et expire le ………………………… sans qu’il soit besoin d’aucune formalité. 3° Période d’essai : Le présent contrat est soumis à une période d’essai de …………….. à compter du ………………. . Il est entendu qu’au cours de cette période d’essai, chacune des parties peut mettre fin à ce contrat sans indemnité, moyennant un simple préavis de ……………. . 4° REMUNERATION ET AVANATGE : M. ………………………………. Percevra un salaire brut mensuel de DH ………………… . Il n’en sera déduit que les retenues prévues par la législation en vigueur. Il sera inscrit à la CNSS et bénéficiera des avantages suivants : ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… 5° CONGE PAYE : M. …………………………. Bénéficie d’un congé annuel de 21 jours ouvrables par an, calculé au prorata des mois travaillés.



6° PRESENTATION AU TRAVAIL : M. …………………………… ; s’engage à assumer avec conscience et dévouement toutes les fonctions qui lui sont confiées dans le cadre de ses compétences. Il s’oblige à observer pendant la durée de ses fonctions, comme après leur expiration, la discrétion la plus absolue à l’égard de tous faits, informations et documents dont il a eu connaissance pendant l’exercice de ses fonctions ou à l’occasion de celles-ci. Pour la bonne règle, il est demandé à M. ………………………….. ; de retourner le double de la présente, légalisé et revêtu de sa signature, précédé par la mention « LU et APPROUVE ».

Signatures Employé DRH DDDiiirrreeeccctttiiiooonnn dddeee lll ’’’hhhôôôttteeelll

1-2-2- Les conditions de séparation Employé/Employeur :

Le Décret royal n° 316-66- du 8 Joumada I 1387 (14 août 1967) portant loi (B.B n° 2860 du 23-08-1967), pose les termes de la détermination de la valeur de l’indemnité de licenciement.


ION

Le personnel permanent, engagé pour une durée indéterminée a droit, en cas de licenciement après un an de travail effectif dans l’entreprise, sauf en cas de faute grave, à une indemnité de licenciement.

Article n° 1 : Le montant de licenciement est égal, par année ou fraction d’année de travail effectif à :

Ayants droits, conditions de jouissance.



- 48 heures de salaire pour les cinq premières années d’ancienneté ;

- 72 heures de salaire pour la période d’ancienneté allant de la 6ième à la 10ième année ;

- 96 heures de salaire pour la période d’ancienneté allant de la 11ième à la 15ième année ;

- 120 heures de salaire pour la période d’ancienneté allant au-delà de la 15ième année.

Process de la détermination de l’indemnité de licenciement

Article n° 2 : Sont considérées comme périodes de travail effectif :

- les périodes de congé payé ; - les périodes de repos des femmes en

couches prévues par l’article 18 du Dahir du 13 Chaabane 1366 (2 Juillet 1947) portant réglementation du travail ;

- la durée de l’incapacité temporaire de travail lorsque le salarié a été victime d’un accident de travail ou a été atteint d’une maladie professionnelle ;

- les périodes de travail pendant l’exécution du contrat de travail a été suspendue, sans que le contrat ait été résilié notamment pour cause d’absences autorisées, de maladie autre qu’une maladie professionnelles, de fermeture temporaire de l’établissement par décision administrative ou pour cas de force majeure.

Définition de la période de travail effectif ; Incapacité temporaire ; Accidente de travail ; Maladie professionnelle ; Périodes d’absence considérées comme travail effectif..

Article n° 3 : L’indemnité de licenciement est calculée sur la moyenne des salaires perçus au cours des cinquante deux semaines qui ont précédé le licenciement.

BASE DU CALCUL DE L’INDEMNITE

Article n° 5 : Entrent en ligne de compte pour le calcul de l’indemnité de licenciement, le salaire proprement dit et les accessoires du salaire énumérés ci-après :



après : - Primes et indemnités inhérentes au travail

proprement dit à l’exclusion : a- des indemnités constituant un

remboursement ou un dédommagement de frais ou de dépenses ;

b- des indemnités constituant le dédommagement d’une responsabilité saut les indemnités de fonction, telle que les primes de chef d’équipe ou de chef de groupe ;

c- des indemnités pour travaux pénibles ou dangereux ;

d- des indemnités constituant un dédommagement pour un travail exécuté dans une circonscription géographiquement défavorable ;

e- des indemnités pour emplacement temporaire d’un agent d’une catégorie supérieure ou pour travail exécuté temporairement ou exceptionnellement, sauf les indemnités pour heures supplémentaires.

- les avantages en nature ; - les commissions et les pourboires. La valeur des avantages en nature et des pourboires ne sont pas inférieure, notamment, à celle fixée en exécution du Dahir du 28 RebiaI 1355 (18 Juin 1936).

Eléments de calcul de l’indemnité de licenciement : Primes ; Catégorisation des indemnités ;

Cinq questions à se poser avant de congédier un employé :

Dans le cas d'une poursuite pour congédiement injustifié, il incombe à l'employeur de prouver le bien-fondé de sa décision. Le congédiement d'un employé est l'une des tâches les plus désagréables d'un employeur. Une erreur peut susciter une poursuite pour congédiement injustifié et des



dommages/intérêts exemplaires qui risquent de ruiner l'entreprise. Avant de congédier un employé, posez-vous les cinq questions suivantes :

1. Est-ce que je respecte les modalités de mon contrat de travail avec l'employé?

Si vous avez signé un contrat de travail avec l'employé, vous devez en respecter toutes les modalités, entre autres la durée de l'emploi et les conditions touchant la sécurité de l'emploi et limitant le licenciement à des motifs précis.

2. Est-ce que je donne un avis suffisant?

La loi provinciale stipule l'avis minimum à donner. Cependant, en cas de poursuite, le tribunal peut prendre en considération des facteurs comme la durée de l'emploi, l'âge de l'employé, le genre de travail exécuté, et les chances de l'employé de se trouver facilement un autre travail.

3. Suis-je en mesure de prouver le bien-fondé de ma décision?

En cas de poursuite pour congédiement injustifié, l'employeur devra prouver que l'employé a été congédié pour un motif valable. Assurez-vous d'avoir en main la documentation à l'appui de votre décision. Assurez-vous d'avoir signalé à l'employé les problèmes en question, en personne et par écrit. Assurez-vous que vous avez accordé à l'employé la possibilité de s'améliorer ou de s'expliquer, et faites en sorte que votre décision soit logique. Par exemple, si l'employé a reçu de bonnes évaluations de rendement, il sera difficile d'alléguer que son travail n'est pas acceptable.

4. Est-ce que je vais procéder au congédiement d'une façon qui permette à l'employé de maintenir sa dignité ?

Si votre employé peut réunir des preuves selon lesquelles il a été humilié, embarrassé devant des collègues de travail ou que vous l'avez traité avec malveillance, vous pourriez être tenu de verser des dommages-intérêts exemplaires pour souffrance morale.

5. Est-ce que je suis les mêmes méthodes qu'avec d'autres employés ?



Vous pourriez être tenu de verser des dommages-intérêts si votre employé peut démontrer qu'il a été singularisé ou traité différemment des autres employés que vous avez dû congédier. Si vous n'êtes pas intervenu à l'occasion d'un comportement semblable de la part d'autres employés, vous aurez beaucoup de mal à justifier ce congédiement.

Et finalement, n'oubliez pas qu'il est toujours bon de consulter un conseiller juridique avant de procéder à un congédiement.

III- LA CONVENTION COLLECTIVE :

Dahir n° 1-57-067 du 16 Ramadan 1376 (17 Avril 1957) B.O n° 2339 du 23-8-1957

La convention collective de travail est un accord écrit relatif aux conditions d’emploi de travail conclu entre, d’une part, les représentants d’un ou plusieurs syndicats professionnels de travailleurs et, d’autre part, soit un ou plusieurs employeurs contractant à titre personnel soit les représentants d’un ou plusieurs syndicats ou groupements d’employeurs.

Les personnes liées par la convention collective sont tenues

d’observer les conditions de travail consenties dans les rapports avec les tiers. Toute convention collective n’est applicable au plus tôt qu’à l’expiration du 3ième jour suivant son dépôt au Ministère du Travail.

On distingue trois catégories de conventions collectives en fonction de leur durée :

1°- La convention collective à durée indéterminée qui peut toujours cesser par la volonté de l’une des parties après accomplissement de certaines formalités obligatoires ; 2°- La convention collective dont la durée ne peut excéder 3 ans. Il convient de noter qu’à défaut de stipulations contraires, la convention collective à durée déterminée qui arrive à expiration, continue à produire ses effets comme une convention à durée indéterminée ;



3°- La convention collective conclue pour la durée d’une entreprise. Si cette entreprise n’est ^pas terminée dans une période de 3 ans, la convention est considérée conclue pour une durée de 3 ans.

Tout syndicat de travailleurs, tout employeur ou groupement

d’employeurs peut adhérer ultérieurement à une convention collective existante. Lorsque la convention collective arrive à expiration, ou est dénoncée, elle continue néanmoins à produire ses effets jusqu’à la conclusion d’un nouvel accord.

Le ministère du Travail peut, par voie d’arrêté, rendre obligatoire les

dispositions d’une convention collective pour tous les employeurs et travailleurs des professions et régions comprises dans le champ d’application de cette convention, à la condition :

- que les employeurs liés par la convention intervenue par simple

accord des parties, emploient au moins 50% des travailleurs de la profession intéressée ;

- que cette extension soit justifiée par des impératifs économiques, ou que les syndicats professionnels ou groupements d’employeurs en demandent l’extension.

N.B : En 1962, une convention collective fût signé entre l’association de l’industrie hôtelière et le syndicat Union Marocain des Travailleurs.. Depuis, elle n’a jamais été question ni de reconduire ladite convention, ni de réfléchir sur les termes d’une seconde. CONCLUSION GENERALE :



L’hôtellerie, en général, est un ensemble de métiers qualifiés qui fonctionnent directement avec la clientèle. La qualité de ses prestations et services ainsi que son succès commercial sont en parfaite corrélation avec les qualités professionnelles et comportementales de son personnel.

La composition des équipes de travail est , de ce fait, la première

voie que tout hôtelier devra empreinter avec sérieux, clarté et transparence ; le tous agrémenté d’un éthique irréprochable car il va de l’avenir de l’unité hôtelière. Tout individu qui intègre une structure n’arrive avec une volonté destructrice mais plutôt constructive. Cependant, certains facteurs de blocage, freinent le mécanisme du maintien et de continuité, les possibilités de développement et d’épanouissement du personnel, paralysent ainsi l’esprit créatif. La cause réside, entre autres, dans les éléments de la politique sociale poursuivie par l’établissement.

Les rémunérations dérisoires qui ne tiennent en compte ni la

qualification, ni les compétences, ni l’expérience, ni l’ancienneté de l’individu, créent chez lui un sentiment de frustration et d’angoisse, manifesté , généralement, par des conflits intra-personnel et inter-personnel pour lequel le gestionnaire sera amené à consacrer un temps précieux quant à leur dénouement, par des effets et par une indifférence totale à l’égard des objectifs de l’unité hôtelière.

Le manque de formation, d’encadrement et de recyclage, implique, en

quelque sorte, l’obsolescence du personnel. En effet, sous l’aiguillon et le durcissement de la concurrence, l’unité hôtelière recourt de plus en plus, tant au niveau de la gestion qu’au niveau de la production et de la commercialisation, à l’application des nouvelles techniques et de nouvelles idées. Pour pouvoir les diffuser et pour s’assurer de leur effet, il est nécessaire d’élaborer au préalable, des programmes de formation et de favoriser les démarches de réactualisation des connaissances.

La gestion des effectifs en hôtellerie doit s’ouvrir les nouvelles

méthodes, s’outiller avec des techniques performants, faire appel à des approches rationnelles. Elle devra intégrer, dans un processus cohérent visant le long terme, l’ensemble des atomes allant du recrutement, formation, rémunération en passant par l’appréciation, la motivation et la valorisation, composant la molécule de la politique sociale de l’unité hôtelière.



ANNEXES :

JOB DESCRIPTIF DE L’EQUIPE DU DEPARTEMENT RESSOURCES HUMAINES

DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES

Autres titres habituels : directeur des ressources humaines, directeurs des relations humaines, directeur des relations sociales, directeur des affaires sociales. Définition générale de la mission : Propose à la direction une politique de gestion des ressources humaines et de management social ; définit les conditions générales d’application de cette politique ; conseille, assiste et négocie avec les représentants du personnel. Détail des responsabilités :

1° Gestion de personnel : suivre l’évolution des besoins de l’entreprise et recherche les moyens de les satisfaire ; définir une politique de recrutement ; promouvoir une gestion dynamique des carrières ; proposer une politique de rémunération.

2° Formation : identifier les besoins individuels et collectifs, par le canal hiérarchique notamment ; arrêter une politique de formation au service des stratégies de l’entreprise.

3° Relations sociales : assister le directeur général dans les instances paritaires ; participer aux négociations patronales et syndicales pour aménager la convention collective ou les accords de l’hôtel ; négocier lors des conflits.

4° Hygiène, sécurité et conditions du travail : définir une politique visant à améliorer les conditions de vie et de travail ; veiller à limiter les accidents du travail.

5° Management social : développer les motivations par l’élaboration d’un projet d’entreprise, la mise en œuvre de formes multiples de participation et d’expression des salariés ; promouvoir des innovations, notamment pour les rémunérations, l’intéressement des salariés, etc.

Situation hiérarchique : Placé directement sous les ordres du directeur général. Contraintes du poste : Horaires souvent difficiles à réguler ; grande disponibilité, peut demander une connaissance parfaite du secteur d’activité.



CHEF DU PERSONNEL Autre titre habituel : chef du service du personnel et des relations sociales. Définition générale de la mission : Responsable de l’application de la politique de personnel définie par la direction du personnel dans un établissement, un département, une unité de l’entreprise. Détail des responsabilités : Administration du personnel de l’entreprise : horaires de travail ; dossiers individuels ; statistiques collectives ; statuts du personnel ; tenue des registres réglementaires ; règlement intérieurs : application de la législation du travail ; rémunérations ; mutations ; promotions ; sécurité sociale ; recrutement et accueil du nouveau personnel. Gestion du personnel de l’unité : Etudes, prévision, tableaux de bord, analyse des postes de travail, système d’évaluation du travail, gestion des carrières ; chargé éventuellement de l’application du plan de formation, de la gestion des budgets de formation, de la supervision de certaines actions de formation ; des relations avec des organismes extérieurs. Situation hiérarchique : Placé directement sous les ordres du responsable de l’entreprise. Contraintes du poste : Horaires toujours difficiles à réguler ; nécessité d’une grande disponibilité ; demande une organisation de travail très précise. Le savoir communiquer est un atout indéniable. L’intégrité professionnel est plus que souhaitée.



TRAVAUX PRATIQUES



Objectif de l’exercice :

L’objectif de cet entretien est de mesurer si le stagiaire est capable de mener un entretien dans diverses situations. Ces situations sont au nombre de trois :

RECRUTEMENT MOTIVATION REGULATION

Au cours de cet entretien, le stagiaire devra faire preuve de

maîtrise de soi tant au niveau du comportement non verbal qu’au niveau de l’attitude verbale. Il devra s’affirmer comme « leader » de l’entretien et atteindre son objectif. Conditions d’évaluation :

La mesure de l’entretien sera donc notée sur trois critères :

Pratiquer et maîtriser, Pratiquer sans maîtriser, Ne pas pratiquer,

en faisant appel aux éléments suivants :

Le contrat de communication (Accueil, objet de l’entretien, durée et objectifs visés) ; Comportement verbal et non verbal ; Reformulation ; Attitude de communication.

A la fin de l’entretien le candidat devra mesurer le degré de

réalisation de son objectif qu’il aura annoncé à l’évaluateur. Cette évaluation ne devra pas excéder quinze minutes, entretien et débriefing compris. L’évaluateur devra remplir une fiche d’évaluation individuelle pour chaque candidat prenant en compte la notation comportementale et un



commentaire concernant le débriefing et l’atteinte de l’objectif du candidat. Vous trouverez 10 jeux de rôles. Le candidat tirera un papier au hasard numéroté de 1 à 10 et le scénario correspondant lui sera remis.



Pratique et maîtrise

Pratique sans maîtrise Ne pratique pas NOTE DU CANDIDAT

COMMENTAIRES

CONTRAT DE COMMUNICATION

Le contrat de communication est établit, voir négocié La démarche est pertinente au regard de l’objectif

Le contrat de communication est annoncé : Pourquoi, Objectif, Durée, Adhésion

Le cadre de l’entretien n’est pas présenté est le candidat ne s’assure pas de l’adhésion

VERBAL

ET NON VERBAL

Verbal et non verbal en accord avec l’objectif, manifeste son intérêt pour l’Autre

Attitude générale orientée vers l’écoute, évite les jugements de valeur

Verbal et non verbal en désaccord et désintérêt total pour l’Autre, préoccupé par ses seuls objectifs

REFORMULATION ET

TECHNIQUES DE COMMUNICATION

Questionnement en appui sur les paroles de l’Autre. Re Formulation favorisant la progression de l’entretien

Questions ouvertes, puis plus précises d’approfondissement, reformulations acceptées, questions relais tenant compte des propos de l’Autre

Question à réponse induite, question piège, fausse alternative, réponses évidentes, discourt unilatéral

CONDUITE

DE L’ENTRETIEN

Silences nécessaires à la réflexion, gestion de l’entretien étapes et aléas

Progression de l’entretien, recentrage, échange, conclusions et suites à l'entretien

Pas de conclusion pas de synthèse

ATTEINTE

DE L’OBJECTIF

Après l’entretien, le candidat annonce son objectif et son degré de réalisation. Il analyse

Il rend compte de ses intentions, il identifie les éléments qui ont gêné ou facilité la progression

Le candidat n’exprime que des propos de satisfaction ou d’insatisfaction.



PHASES CONTENU Pratique et maîtrise

Pratique sans maîtrise

Ne pratique pas

OBSERVATIONS

SE PRESENTER PRESENTER L'OBJECTIF

DUREE PLAN

ADHESION

CONTRAT DE COMMUNICATION

CONSEQUENCES ATTENDUES

ECOUTE VOCABULAIRE

INTERET ATTITUDE GENERALE

JUGEMENTS DE VALEUR INTERPRETATION/DEFORMATION

INVESTIGATION DISPONIBILITE

CONSEILS QUESTIONS OUVERTES

VERBAL

ET

NON VERBAL

ANCRAGES

QUESTIONNEMENT EXPLORATION

QUESTIONS RELAIS REFORMULATION PARTAGEE

REFORMULATION ET

TECHNIQUES DE COMMUNICATIONS

ADHESION

SYNTHESE RAPPROCHEMENT OBJECTIF

ETAPES ULTERIEURES CONDUITE DE L'ENTRETIEN

CONCLUSIONS

ATTEINTE DE L'OBJECTIF

AUTO-ANALYSE ATTEINTE

SCENARIO RESPECTE

Résumé Théorique et Guide de Travaux Pratiques Module : Gestion du personnel

ENTRETIEN N°1 Vous recevez un candidat au poste de chef de rang. Le profil du candidat correspond à celui demandé dans la petite annonce que vous avez passée, mais le candidat se présente habillé de manière trop décontractée à votre goût.

ENTRETIEN N°2 Votre barman arrive souvent en retard. Vous ne désirez pas vous en séparer mais vous ne pouvez pas, vis à vis de votre équipe, le laisser faire.

ENTRETIEN N°3 Depuis plusieurs jour, un de vos commis arrive la mine défaite et semble ne plus avoir de cœur à l’ouvrage. Vous décidez d’avoir un entretien avec lui.

ENTRETIEN N°4 Le chef de cuisine accuse l’un de vos chefs de rang de « saboter » le travail. Vous vous entretenez avec le Chef pour désamorcer le conflit et essayer de comprendre ce qui se passe.

ENTRETIEN N°5 Vous avez embauché un serveur pour un poste en CDI. Malheureusement, celui-ci n’arrive pas à suivre le rythme de votre restaurant qui est très élevé et casse beaucoup. Vous avez décidé d’arrêter sa période d’essai.

ENTRETIEN N°6 Vous avez découvert que l’un de vos salariés ne type pas certaines ventes qu’il a réalisées. Vous le recevez afin de « savoir » ce qu’il se passe et prendre d’éventuelles mesures.

ENTRETIEN N°7 Vous recevez un de vos collaborateur pour son premier entretien périodique d’évaluation. Vous avez déjà réalisé la première partie de l’entretien concernant l’évaluation de son travail et vous allez, maintenant, explorer ses attentes pour déterminer ses axes de développement.


ENTRETIEN N°8 Un banquet est prévu le 31 décembre au soir et pour toute la nuit. Il vous manque une personne pour compléter votre équipe de restauration. Vous recevez et tentez de persuader un de vos collaborateurs « pas très chaud ».

ENTRETIEN N°9 Une de vos collaboratrices a envoyé « balader » un client fidèle « éméché » un peu trop empressé. Celle-ci a très mal réagi. Vous la recevez pour une explication.

ENTRETIEN N°10 Vous recevez un candidat au poste de commis de bar. Celui-ci est le fils du meilleur ami du propriétaire de l’établissement qui vous a donné carte blanche. Visiblement le candidat ne fera pas l’affaire car vous avez besoin de quelqu’un ayant déjà un peu d’expérience ce qui n ‘est pas le cas de votre interlocuteur.


Etude de cas :

L’annonce d’une augmentation du salaire est un moment agréable pour les deux parties. L’employeur n’aura pas à chercher ses mots pour faire adhérer l’employé. La question est autrement quand il s’agit de trouver des réactions capables de circonscrire les bruits des contestataires.

On vous livre des exemples des bruits des contestataires et on vous

demande de formuler les types de réponse, propre à chacune des situations, à apporter comme réaction pour circonscrire la situation.

« Je n’ai pas eu d’augmentationcette année, je suis totalementdémotivé »

« Je suis entré deux ans avant M.Jalil,et il gagne 20% de plus que moi »

« Je sais bien que mon salaire se trouveêtre, de loin, le plus bas du service »

« C’est toujours la même catégorie desalariés qui est privilégiée dansl’entreprise »

« Ce n’est absolument pasjuste, je n’ai pas étéaugmenté depuis au moinstrois ans »

« Après impôts et charges, monaugmentation est de 80.00 DH »

« Vous refusez dem’augmenter ? Trèsbien on verra »

« L’an dernier, votre prédécesseurm’avait fermement promis uneaugmentation »

« De toute manière, vous faitestoujours cela à la tête du client »


Etude de cas : Il appartient aux stagiaires de procéder à une lecture critique des deux

annonces suivantes : 1° Relever les points forts de chacune ; 2° relever les points faibles de chacune ; 3° Proposer des alternatives.


REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES


Ouvrage Auteur (s) Edition

Gestion stratégique et opérationnelle des

ressources humaines

Petit, Bélanger, Benabou, Foucher,

Bergeron

Gaëtan Morin éditeur

Développement de l’entreprise et

promotions des hommes

Raymond VATIER Entreprise Moderne

d’Edition

Audit de la gestion sociale Raymond VATIER Entreprise Moderne

d’Edition

La formation, atout stratégique pour

l’entreprise

A. MEIGNANT Editions d’organisation

Le contrôle de gestion : La maîtrise des

performances

Jean-Claude OULE Editions BPI

Sécurité et organisation du travail en

restauration

Marc LOUBRY Editions BPI

Culture d’entreprise : La grille des équipes

gagnantes

Robert. R. BLAKE, Jane Srygley

MOUTON, Robert L. ALLEN

Editions d’organisation

Le management d’une équipe Jean et Renée SIMONET Editions d’organisation

Le management participatif Philippe HERMEL Editions d’organisation

Le management et le pouvoir Pierre MORIN Editions d’organisation

La communication interne Emmanuel DUPUY, T. DEVERS, I.

RAYNAUD


Gestion Tome 1 et 2 M.N. BONTOUX, B. CLAUZEL, G.

LEJET, F. PIERSON

Editions BPI

Gestion tome 3 T. LAUTARD Editions BPI

Corrigé expliqué de Gestion tome 1 M.N. BONTOUX, B. CLAUZEL, G.

LEJET, F. PIERSON

Editions BPI

Corrigé expliqué de Gestion tome 2 M.N. BONTOUX, B. CLAUZEL, G.

LEJET, F. PIERSON

Editions BPI

Corrigé expliqué de Gestion tome 3 T. LAUTARD Editions BPI

Réussir en hôtellerie et restauration, tome 1,

2 et 3

M. KOSOSSEY, D. MAJONCHI, P.

LALONDE

Editions REUSSIR

La bataille de la compétence J. BRILMAN Editions d’organisation

Motiver aujourd’hui G. CUENDET, Y. EMERY, F.

NANKOBOGO


La productivité J. FOURASITE PUF, Que sais-je ?


Motiver aujourd’hui G. CUENDET, Y. EMERY, F.

NANKOBOGO


Précis de direction et de gestion Y. ENREGLE, R.A. FOURTOU Editions d’organisation

Stratégie de l’entreprise et motivation des

hommes

O. GELINIER Editions d’organisation

Le tableau de bord M. LEROY Les éditions

d’organisation et Pierre

DUBOIS

Etre plus efficace P. STERN Editions d’organisation

Mobiliser l’intelligence de l’entreprise H. SERYEY EME

La dimension humaine de l’entreprise Mac CREGOR Dunod

L’étude des postes de travail MUCCHIELLI Coll. ESF

Commander demain P. MORIN Dunod

La gestion des ressources humaines PIGORS et coll. Hommes et Techniques

Les deux dimensions du management R.R. BLAKE, J.S. MOUTON Editions d’organisation

Introduction à la psychologie P.BENEDETTO HACHETTE

La psychologie sociale A.MUCCHIELLI HACHETTE

La psychanalyse T.BONFANTI M.LOBROT HACHETTE

L’information et la communication R.ESCARPIT HACHETTE

La communication verbale R.VION HACHETTE

Les sciences de l’information et de la

communication

A.MUCCHIELLI HACHETTE

Le pilotage stratégique J.CASTELNAU EDITION

D’ORGANISATION

Les systèmes de mesure de la performance J.P. RODIER EDITION

D’ORGANISATION

Le knowledge management J.CHAIZE EDITION

D’ORGANISATION

Le leadership F.RIBOUD EDITION

D’ORGANISATION

Comment utiliser le tableau de bord

prospectif ?

R.S.CAPLAN EDITION D’ORGANISATION

le tableau de bord prospectif R.S.CAPLAN EDITION

D’ORGANISATION


D’ORGANISATION

Le tableau de bord au service de

l’entreprise

M.LEROY EDITION

D’ORGANISATION

La dynamique des équipes O.DEVILLARD EDITION

D’ORGANISATION

L’art de mener un entretien de recrutement J.P.DOURY EDITION

D’ORGANISATION

Recruter sans se tromper V.ERNOULT EDITION

D’ORGANISATION

Guide de la gestion prévisionnelle des

emplois et des compétences

F.KARLAN EDITION

D’ORGANISATION

Ingénierie et évaluation des compétences G.LEBOTERF EDITION

D’ORGANISATION

Construire les compétences individuelles et

collectives

G.LEBOTERF EDITION

D’ORGANISATION

Compétence et navigation professionnelle G.LEBOTERF EDITION

D’ORGANISATION

Evaluation des personnels C.LEVY-LEBOYER EDITION

D’ORGANISATION

La gestion des compétences C.LEVY-LEBOYER EDITION

D’ORGANISATION

Conduire un entretien d’évaluation P.MALASSINGNE EDITION

D’ORGANISATION

La polyvalence sous toutes ses facettes P.MICHELETTI EDITION

D’ORGANISATION

Tous DRH J.M.PERETTI EDITION

D’ORGANISATION

Ressources humaines M.D.PUJOL EDITION

D’ORGANISATION

Le plaisir de travailler M.THEVENET EDITION

D’ORGANISATION

Associer les salariés aux performances J.C.TOURNIER EDITION

D’ORGANISATION

L’appréciation du personnel G.TREPO EDITION

D’ORGANISATION


Définir les fonctions G.VOIRIN EDITION

D’ORGANISATION

Recruter n’est pas jouer C.H.DUMON EDITION

D’ORGANISATION

La sociodynamique J.C.FAUVET EDITION

D’ORGANISATION

Le management des hommes HARVARD BUSINESS REVIEW EDITION

D’ORGANISATION

Evaluer et rémunère les compétences V.MARBACH EDITION

D’ORGANISATION

Mobiliser les potentiels personnels H.PARIS EDITION

D’ORGANISATION

Evaluer, évoluer A.RIBEROLLES EDITION

D’ORGANISATION

déléguer S.SAVEL J.P.GAUThIER

M.BUSSIERES

EDITION

D’ORGANISATION

L’analyse transactionnelle A.CARDON EDITION

D’ORGANISATION

Le salaire ne fait plus tout… D.BURGAUD EDITION

D’ORGANISATION

Le management d’une équipe Renée SIMONET, Jean SIMONET Editions d’organisation

Les ratios de productivité Alain CLAUDE, Charlesia CROCE,

Bernard DERVAUX


Les dix leviers d’une gestion performante Bernard DERVAUX, Charlesia

CROCE


46 Fiches de formation à l’animation des

réunions

Gérard CHANDEZON, Antoine

LANCESTRE


Savoir défendre ses idées Pierre LEBEL Editions d’organisation

Ecrire pour agir : la rédaction

professionnelle dans les entreprises

Annick MARRET, Renée SIMONET,

Jacques SALZER


Communiquer avec son auditoire Maire O’REILLY Editions d’organisation

Les règles d’or de la communication Jean-pierre ANCIAUX Editions d’organisation

Organisation personnelle du travail Jean SIMONET Editions d’organisation


ANNEXE


Hôtel BACHAR Direction générale Département des ressources humaines

Date :……./……./…….

Philosophie :

Permettre à chaque chef de service de faire le point, une fois par an au moins, avec chacun de ses collaborateurs :

Faire ressortir de façon claire, les points forts et les points à améliorer,

Fixer des objectifs précis et quantifiés.

ENTRETIEN DD’’AAPPPPRREECCIIAATTIIOONN EETT DD’’OORRIIEENNTTAATTIIOONN

CCOOLLLLAABBOORRAATTEEUURR DD’’UUNN SSEERRVVIICCEE


Signification des évaluations :

A = Point fort B = Acquis à maintenir C = Peut mieux faire D = Point à améliorer

Le but de l’entretien est de permettre et de favoriser le dialogue au sein d’un service, afin de mieux connaître les collaborateurs et de se donner les moyens des actions et des efforts à faire.


AACCTTUUAALLIISSAATTIIOONN

DES DONNEES PERSONNELLES Nom :…………………………………

Prénom :…………………………….. Age :………………………………

Service :………………………….. Poste :……………………………….. Depuis le :…………………………

Nom du chef de service : ……………………………………………………

Rémunération actuelle :……………………………………….. Date de recrutement : ……………………………………..

Formation initiale : ………………………………………………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………………………………………………………………….. Formation continue : ………………………………………………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………………………………………………………………….. Différents postes occupés : ………………………………………………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………………………………..


Date de l’entretien :……../……../……. .

EVALUATION GLOBALE DES RESULTATS

EN COMPETENCE A B C D EN COMPORTEMENT A B C D

Connaissance technique Organisation de son travail Qualité-efficacité Rapidité d’exécution Utilisation des produits Initiative, autonomie Esprit créatif Volonté de rechercher des solutions Degré d’adaptation Ordre, méthode, rigueur Entretien et propreté du matériel Capacité à suivre le rythme Suivi et application des consigne Disponibilité pour le service Connaissance du produit

Amabilité vis-à-vis du client Disponibilité vis-à-vis du client Esprit de vente Maîtrise de soi Sens de responsabilité Assiduité, ponctualité, présence Tenue personnelle, propreté Facilité d’expression Discrétion, silence dans le travail Ouverture d’esprit, curiosité Sociabilité, souplesse, adaptabilité Participation, esprit d’équipe Faculté à réagir selon le degré du problème Sensibilisation aux problèmes de sécurité, incendie et respect des normes en vigueur Promptitude à informer ses supérieurs


Intérêt au travail Relations avec l’équipe, la hiérarchie Elément moteur dans l’équipe Adhésion et engagement à la marque

PARTICIPATION

A LA VIE DE L’HOTEL

Suggestion et participation à l’activité de l’unité : ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Intérêt à la formation continue : ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Participation aux groupes de progrès ou aux autres groupe de travail :


………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………

HHYYGGIIEENNEE EETT SSEECCUURRIITTEE Sensibilisation aux problème d’hygiène et des règles en vigueur : ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Respect des normes de sécurité et des consignes de l’unité : ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………

SSYYNNTTHHEESSEE DD’’EENNSSEEMMBBLLEE

Rappel des objectifs fixés pour la période sur laquelle porte l’entretien

Résultats mesurés correspondants


- ……………………………………………………………… -……………………………………………………………….. -………………………………………………………………… -……………………………………………………………….

- ………………………………………………………… -…………………………………………………………. - ……………………………………………………….. -…………………………………………………………

Objectif pour l’année à venir Moyens de mesure Fréquence des informations sur

l’avancement de la réalisation - ………………………………… - ………………………………… - ………………………………… - …………………………………

- ………………………………… - ………………………………… - ………………………………… - …………………………………

- ……………………………………………………… - …………………………………………………….. - …………………………………………………….. - ……………………………………………………..

Synthèse du chef de service : ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Commentaire et souhaits de l’intéressé : ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………


Visa du chef de service

Visa de l’intéressé

Visa du Directeur

Hôtel BACHAR Direction générale Département des ressources humaines

Date :……./……./…….

ENTRETIEN ANNUEL

D’APPRECIATION ET D’ORIENTATION

DD’’UUNN CCHHEEFF DDEE SSEERRVVIICCEE Nom :………………………………………………………………………………………………………………………. Prénom : ……………………………………………………………………………………………………………….. Fonction actuelle : ……………………………………………………………………………………………… Fonction occupé depuis : …………………………………………………………………………………….. Date de recrutement : ……………………………………………………………………………………….. Entretien effectué par : …………………………………………………………………………………….. Date du précédent entretien : …………………………………………………………………………… Période sur laquelle porte l’entretien : ……………………………………………………………..


Résultats dans la fonction actuelle : Missions permanentes Objectifs fixés Résultats mesurés

……………………………………………. ……………………………………………. ……………………………………………. ……………………………………………. ……………………………………………. ……………………………………………. …………………………………………….

……………………………………………. ……………………………………………. ……………………………………………. ……………………………………………. ……………………………………………. ……………………………………………. …………………………………………….

……………………………………………. ……………………………………………. ……………………………………………. ……………………………………………. ……………………………………………. ……………………………………………. …………………………………………….

-------------------------

Résultats de gestion :

Année précédente

objectif Ecart

- C.A - C.A. Moyen par couvert - % Marge brute - % Dépense matière - % dépenses de fonctionnement - C.A. Moyen par employé - R.B.E du service - Etc.

………………………… ………………………… ………………………… ………………………… ………………………… ………………………… ………………………… …………………………

………………………… ………………………… ………………………… ………………………… ………………………… ………………………… ………………………… …………………………

………………………… ………………………… ………………………… ………………………… ………………………… ………………………… ………………………… …………………………

Commentaires :


……………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………

Qualité des prestations : Commentaire des clients concernant le service :

……………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………

Participation aux axes de l’amélioration de la qualité des prestations : ………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………

Respect et pérennité des installations techniques et immobilières le concernant :

……………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………


………………………………………………………………………………………………………………

Auto-contrôle :

……………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………

------------------------- Gestion prévisionnelle : Capacité pour élaborer des objectifs avec son équipe et réalisme des prévisions :

……………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………

Plannings hebdomadaires, mensuels, annuels :

……………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………

Méthodes de travail :

Aptitude à défendre et à intégrer ses objectifs avec ceux de l’unité :


……………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………

Elaboration et suivi des tableaux de bord de service : ……………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………

Capacité à fixer clairement les actions qu’il appartient à chacun d’engager : ……………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………

Facilité à déléguer : ……………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………

Régularité des entretiens d’appréciation des membres de son équipe : ……………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………

Bilan, prise en compte et suivi des entretiens : ………………………………………………………………………………………………………………


……………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………

Capacité à évoluer, à adapter ses méthodes de travail : ……………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………

Innovation en matière d’organisation et de gestion : ……………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………

Capacité à prendre des décisions adaptées : ……………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………

Gestion de l’équipe : Rotation des membres :………………………………………………………………………………………………… Effectif moyen du service sur l’année :……………………………………………………………………. Nombre de personnes recrutées dans l’année :………………………………………………………. Nombre de promotions de collaborateurs au sein du service :……………………………. Commentaires :

………………………………………………………………………………………………………………


……………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………

Gestion prévisionnelle : Prévoir les besoins en personnel et savoir y faire face :

……………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………

……… Relations humaines : Aptitude à créer un climat d’échange dans l’équipe et au sein de l’unité :

……………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………

……… Capacité d’écoute des collaborateurs :

……………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………

……… Implication pour favoriser la motivation et développer l’initiative à la base :

……………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………

………


Fréquence des réunions d’information et de dialogue : ……………………………………………… Développement des membres de son équipe :

……………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………

Intégration des nouveaux recrus : ……………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………

……… Politique de formation mise en œuvre dans le service :

Plan d’action pour l’année écoulée : ………………………………………………………… Formation interne réalisée : …………………………………………………………………

Participation et adhésion de l’équipe à la formation :

……………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………

……… Esprit d’équipe :

……………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………

……… Relation avec la direction de l’unité :

………………………………………………………………………………………………………………


……………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………

………

SYNTHESE D’ENSEMBLE : Bilan personnel par rapport aux exigences du poste (Gestion, qualité des prestations, management/méthodes de travail) Mettre en évidence les points forts et les points à améliorer : En compétences : ………………………………………………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………….

En comportement : ………………………………………………………………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………….


………………………………………………………………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………….

Orientation : Souhaits d’orientation : - Comment voyez-vous votre développement dans votre poste actuel : ………………………………………………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………….

- Souhaitez-vous changer de poste dans les deux années à venir : ………………………………………………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………….

- Si oui, quelle est votre motivation pour une nouvelle orientation : ………………………………………………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………….

- Identifiez, pour les deux ans à venir, les postes vers lesquels vous aimeriez vous s’orienter : ………………………………………………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………………………………………………. Mobilité géographique : ……………………………………………………………………………………………………………………………………………….


………………………………………………………………………………………………………………………………………………. Orientation proposée par le responsable hiérarchique : ………………………………………………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………………………………………………. Actions à entreprendre : ………………………………………………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………………………………………………. Actions de formation à prévoir : ………………………………………………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………………………………………………. Commentaires de l’intéressé : ………………………………………………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………….


Visa de l’intéressé

Visa du responsable hiérarchique

Commentaires du Directeur de l’hôtel : ………………………………………………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………….

Visa du Directeur de l’hôtel


Documents

M11 gestion des_ressources_humaines_ht-tsgh