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Stratégies de développement de Stratégies de développement de marchésmarchés

Par Isabelle Limoges, M.A., Adm.A

Membre du RFAQ et du REPEX

APCI – 24 octobre 2005 – Montréal

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Demandes d’information des 12 derniers mois

Je veux faire du outsourcing en Afrique d’un service de bureautique (20 oct 05)

Je veux vendre ici des céramiques et des tissus marocains (10 avril 05)

J’ai inventé un nouveau type d’étagères. Je veux les vendre en France (7 mai 05)

Je veux vendre en Tunisie mon service d’ingénierie environnementale (10 déc 04)

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Avant tout… planifier !Et connaître le processus

d’internationalisation

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Qu’est-ce qu’un marché ?

Ensemble des acheteurs et des utilisateurs potentiels de produits semblables à ceux que le vendeur (ou l’exportateur) veut offrir.

peut également être défini d’un point de vue industriel et se composer d’entreprises qui constituent des acheteurs potentiels.

Exige la réalisation d’une étude de marchés La sélection de marchés sera suivie d’une étude détaillée

visant à choisir notamment le distributeur adéquat et à déterminer le meilleur positionnement du produit.

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Positionnement du produit / Product positioningMéthode qui consiste à placer un produit sur la «carte mentale» des consommateurs cibles par rapport aux produits concurrents, sur la base de ses attributs et de ses avantages distinctifs. En d’autres termes, il s’agit de différencier l’offre de l’exportateur de celle des concurrents directs.

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Plan de développement d’un nouveau marché « Quoi »:

l’entreprise: potentiel export ? attentes ? le produit: description, image, entreposage,

niveau de valeur ajoutée, production (modifications, gestion de la croissance et des crises)

« Où »: étude de marché « À combien » et « Comment »: se déduiront

de l’étude de marché

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Axes déterminant la stratégie de développement d’un nouveau marché

Quoi (produit) Où (distribution - lieu) À combien (prix) Communication (publicité)

Ensemble de facteurs liés à l’entreprise,

au produit, au marché

Planification ! Écrite !

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Connaître et choisir son marché cible Nécessité de choisir VS énergie limitée

Plusieurs produits ou services ne rencontrent pas les conditions de succès

Besoin de concentrer ses énergies sur les plus prometteurs

Comment s’y prendre Comprendre son produit/service et son marché cible Choisir les clients avec lesquels on veut faire affaire…

…ensuite se demander comment les rejoindre Les rejoindre

directement? par le partenariat ou la coentreprise? en s ’établissant à l’étranger?

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Pourquoi planifier… par écrit ? Diminue les risques,

augmente les probabilités de succès

Meilleure planification interne (CT/LT)

Convaincre ses patrons Guide les discussions avec

partenaires financiers et commerciaux

Permet ajustements et

évaluations

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Le processus de sélection de marchés = Processus en entonnoir ou procédé de filtrage

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Niveau d’effort

Qui ? = Tous les métiers du commerce international. Dépend de votre organisation

Quand ? = Avant, pendant, après. Parfois à refaire en fonction des projets

Temps à investir ? … tout dépend ! Faire confiance à son instinct Valider une partie du projet Pas toujours nécessaire de tout mettre par écrit

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Le marché étranger global

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Étude de marché

Point de départ: instinct – opportunité soudaine – veille stratégique, etc.

De pré-sélection Globale Ponctuelle

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L’étude de marché

L’objectif de l’étude de marché est de permettre à l’exportateur de repérer une demande au sujet d’un produit ou d’un service et d’évaluer l’importance de cette demande. À partir de l’information recueillie, il pourra établir des estimations de vente et une stratégie de commercialisation.

Difficulté: tri des données

Solution: plan de recherche

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Comprendre…

A. Le cadre concurrentiel du marché visé

B. L’analyse des besoins et des habitudes de consommation du client

La segmentation du marché Les entrevues d’experts

C. Le fonctionnement du marché Les acteurs en présence sur le marché

étranger Les circuits de distribution

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Connaître et choisir son marché cible Quels sont les clients accessibles?

D’abord : un client intéressé et intéressant Ensuite : le rejoindre

Deux types de questions d’accessibilité Hors du contrôle de l’entreprise

environnement d’affaires, lois, permis, douanes, etc. Sous le contrôle de l’entreprise

contacts sur le marché, connaissances, etc.

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Table des matières de l’étude de marché Description du produit ou service Définition de la clientèle Tendances pertinentes Concurrence: qui, quoi, parts de marché, distribution Facteurs influençant la commercialisation: réseaux

de distribution, différences culturelles, pratiques commerciales

Barrières (tarifaires ou autres) limitant les exportations ou implantations d’entreprise

Mesures incitatives Possibilités de partenariat (contacts ou exp ?)

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A.L’analyse globale des pays à partir de critères généraux La taille du marché

Le rythme de croissance économique et démographique

Les indicateurs économiques Le pays est ouvert au commerce extérieur Le pays est solvable ou endetté Le risque politique La balance des paiements Le climat et l’éloignement du pays Le contexte social, politique ou juridique

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B. Le choix du pays cible à partir des critères techniques d’accès au marché La facilité d’accès des produits sur les marchés étrangers

Le réseau de relations dans le pays cible

L’image du Canada dans le pays cible

La proximité géographique et la logistique du transport

Un marché concurrentiel et librement accessible aux produits d’importation

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B.Le choix du pays cible à partir des critères techniques d’accès au marché (suite) La présence d’un système bancaire performant et décentralisé

L’environnement sociopolitique Les incidences religieuses Les incidences fiscales et légales Les outils de communication

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La recherche d’information

Sources primaires ou secondaires Sources secondaires

exemples: études des gouvernements, magazines, rapports annuels

nombreuses, peu coûteuses ou gratuites Sources primaires

exemples : rencontres avec les clients, groupes de discussion, observation

mission plus coûteuses utilisation plus ciblée, en 2e partie de recherche

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L’utilisation des statistiques dans l’analyse quantitative

A. L’évaluation de la consommation du pays cible

B. La découverte des tendances importantes dans l’évaluation de la demande

C. Les limites des statistiques

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L’analyse qualitative et le fonctionnement du marché Incidence directe sur la stratégie de marketing

Stratégie de marketing / Marketing strategy

Développement d’un plan d’action relativement au produit, au prix, à la promotion et à la distribution, compte tenu d’objectifs commerciaux (part de marché, chiffre d’affaires) établis préalablement.

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Indicateurs de demande - architecture nouvelle réglementation relative aux exigences

environnementales dans le bâtiment signes de vieillissement de l'infrastructure plans de construction d'infrastructures : aéroports, réseaux

ferroviaires ou réseaux d'électricité (annoncés par des émissions d'obligations, le dépôt de projets de loi au parlement, etc.)

possibilités de soumissionner dans le cadre de la réalisation d'un événement international d'envergure (p. ex., Jeux olympiques)

pressions pour accroître les loisirs pressions en faveur de l'autonomie des handicapés pressions en faveur de l'autonomie des aînés

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Indicateurs de demande – architecture (suite) catastrophes naturelles entraînant des travaux de

reconstruction taux d'inoccupation faible accroissement des activités de construction travaux de rénovation en hausse niveau d'activité des entrepreneurs et des

fournisseurs étrangers caractéristiques du marché correspondant au

savoir-faire spécialisé des Canadiens : climat froid, population dispersée, utilisation des produits du bois

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Indicateurs de demande – enseignement et formation taux élevé d'analphabétisme de la main-d'œuvre augmentation des coûts de main-d'œuvre adoption accélérée de nouvelles technologies taux de chômage élevé chez les jeunes (nécessité d'une

meilleure transition entre l'école et le milieu de travail) initiatives gouvernementales touchant la main d'œuvre (p. ex.,

nouvelles exigences en matière de délivrance de titres et de certificats)

nouvelles politiques sociales en matière d'alphabétisation ou de culture permanente du savoir

plus grande attention accordée à l'amélioration de la productivité transition vers une économie de marché nouveaux programmes scolaires

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Indicateurs de demande – enseignement et formation (suite) normes de qualité plus rigoureuses (p. ex., ISO 9000, gestion

totale de la qualité) initiatives gouvernementales visant à rehausser l'instruction

publique (formation des maîtres) transition des tâches répétitives à l'automatisation (donc

nécessité de recycler les employés) hausse du chômage dans les industries traditionnelles (donc

recyclage nécessaire) caractéristiques du marché correspondant au savoir-faire

spécialisé des Canadiens (besoin de formation à distance, de méthodes d'enseignement souples, et de méthodes d'enseignement multilingue)

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Indicateurs de demande – géomatique nouvelles technologies (p. ex., RadarSat) hausse de la demande de produits forestiers ou miniers adoption de mesures de conservation nouvelles lois, réglementations ou politiques sur la protection de

l'environnement grands projets dans les domaines des transports ou des services

publics initiatives de modernisation de la technologie (p. ex.,

cartographie, télédétection) caractéristiques du marché : transition vers une économie de

marché (établissement de droits     fonciers)

prestation de services d'urgence dans les régions rurales ou éloignées

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Indicateurs de demande – informatique et TI augmentation des dépenses en technologie de l'information (TI)

dans un secteur donné pressions en faveur d'une productivité accrue (et par conséquent

utilisation des TI) pressions en faveur de la réduction des coûts (et par conséquent

utilisation des TI) plus grande utilisation par la population des services en direct (p.

ex., Internet, courrier électronique) principaux marchés spécialisés à observer : services bancaires

et financiers, services aux entreprises, éducation et formation, soins de santé, assurance, vente en gros et au détail, administration publique, services publics

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Masters of the YOUniverse (Présentation par VP Crop 19 oct 05) 3SC, Système de Suivi des Courants

Socioculturels 100 cordes sensibles, valeurs, motivations et

phénomènes de société. 300 questions administrées à un échantillon

représentatif de 2 600 Canadiens âgés de 15 ans et plus (dont 1 000 Québécois).

Tendances démographiques Tendances de consommation Détermine le profil des clients

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Conseils liés au choix de la stratégie

Impliquer: collègues / patrons / bailleurs fonds / fonctionnaires

Communiquer Démarche itérative Rédiger plans au fur et à mesure

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Les principes directeurs du processus de sélection des marchés

1. L’instinct constitue un point de départ.

2. Les données primaires sont essentielles.

3. Un plan de recherche minutieux est requis.

4. La validation de l’information doit se faire de manière continue.

5. La rigueur et l’éthique doivent guider tous les gestes.

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Vidéo: Les délégués commerciaux

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3 stratégies d’entrée (= quel type de partenaire ? )

Entrée directe (contrôlée)

Entrée indirecte (sous-traitée)

Stratégies de coopération (partenariat – exportation concertée)

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Exportation directe (1)

Exportation directe à distance Vente directe Représentant salarié Agent commissionné

Exportation directe par implantation directe Bureau de représentation ou succursale Filiale

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Exportation directe (2)

autonomie dans la gestion de ses activités commerciales (choix des circuits de distribution, des prix de vente, etc.)

meilleure connaissance du marché

réseaux de commercialisation permanents

tous les bénéfices

implication de l'entreprise ressources financières +

importantes (coûts fixes assez élevés)

risques exclusivement assumés par l'export.

expertise internationale + de temps avant

d'atteindre un niveau de ventes satisfaisant

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Exportation indirecte (1)

Maison de commerce (SCI)

Sociétés de gestion export

Bureau d’achat Importateurs

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Exportation indirecte (2)

risques limités faible implication

(structure export, ressources financières et humaines)

maîtrise de la politique commerciale : très faible / nulle

intermédiaires à commission : vision CT (aller vers produits + profitables)

écran entre marché, clients et exportateur

pressions pour faire baisser les prix

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Stratégies de coopération (1)Formel ou informel - Entre canadiens ou non

Groupements d’exportateurs Piggy-back – portage Franchise commerciale Joint-venture Licence (transfert de technologie) Sous-traitance

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Coopération – partenariat (2) partage risques, coûts,

investissements partage ressources,

savoir-faire contacts partage des activités liées

à l'exportation (ex. : dédouanement)

meilleure connaissance des spécificités du marché

accès aux appels d'offre publics

accès à certaines technologies autrement inaccessibles

implication de l'entreprise maîtrise partielle de la

politique commerciale risque de perte de savoir-

faire difficultés de

compréhension (cult., langue)

temps requis pour gestion du partenariat

difficulté de sélection des partenaires

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Vérifier la crédibilité du partenaire - Recommendations du Bulletin PME du Journal Les Affaires (24 mars 2005) Références Registre des entreprises Bureau de crédit Contrat

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Après l’étude de marché et le choix de la stratégie… la mise en œuvre Plan marketing – Plan d’actions Évaluation des coûts - Obtention du

financement Identification du partenaire – Ententes

Prospection: mission individuelle - groupe Communiquer son plan

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Pièces de camion semi-finies en Colombie

M. Edmond est en affaires depuis 20 ans. Il produit des pièces de camion semi-finies pour des camions 10 roues.

Le marché local est en déclin.

Il se rend en Colombie en

vacances et aime le pays.

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Pièces de camion semi-finies en Colombie (2) S’assurer que le projet n’est pas frivole

(recherches; financement ACDI) Consultant joue le rôle du «mauvais policier»

ou de «l’interprète interculturel» Tremplin pour d’autres pays

Stratégie de coopération (co-fabrication)

Défis: gestion de la qualité ; communication

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Machinerie agricole usagée en ÉquateurLa compagnie « Équipements divers » achète

et remet à neuf des équipements agricoles divers.

Elle vend déjà via Internet (innovateur pour une petite compagnie d’une région en déclin).

Elle calcule scrupuleusement ses coûts de développement.

Hormis les Etats-Unis, où se diriger ?

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Machinerie agricole usagée en Équateur (2) Europe: trop compliqué avec l’usagé Amérique du Sud: « John Deere »:

monopolise le marché du neuf et de l’usagé Régions tropicales : taxes moindres Agent commissionné pour la vente directe Entrepôt, service d’entretien, école (ACDI)Stratégie d’exportation directe (agent,

implantation)Défis: bien choisir son agent ; planifier

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Lits d’hôpitaux en France

« Hospitel » manufacture des équipements hauts de gamme pour le secteur hospitalier.

Son marché principal est le Québec. Dans le cadre de la ré-ingénérie de l’État, la présidente s’attend à un gel des budgets d’immobilisation dans le secteur de la santé.

Comment réagir ?

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Lits d’hôpitaux en France (2) Produit haut de gamme – demande locale limitée Cliniques privées Gérer les coûts de transport Distributeur reconnu dans le secteur hospitalier Financer les opérations courantes de l’entreprise

Stratégie d’exportation indirecte

Défis: trouver le bon distributeur ; assurer ses comptes courants

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Télécommunications d’urgence en Afrique du Sud

La compagnie « Safety » vend des systèmes 911.

Les ventes s’effectuent via des appels d’offre.Comment percer le marché mondial ?

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Télécommunications d’urgence en Afrique du Sud (2) Produit international par définition ! Veille stratégique sur clients potentiels Partenaire local crédible dès départ Identifier besoins au préalable - Se

positionner via des études préliminaires Être concurrentiel (aide gouvernementale)

Stratégie de coopération (co-marketing)Défis: vigilance ; bon partenaire

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Camion vacuum en Pologne

« Les entreprises roulantes » fait des camions vacuum haute vitesse.

Un consultant polonais s’approche et clame ses contacts en Pologne. Un projet est envisagé dans le nord du pays ; échéance: 1 an.

Des inondations majeures surviennent.

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Camion vacuum en Pologne (2)

Pseudo - opportunisme ! Installer une vitrine Financer la démarche à court terme Adapter le produit Prendre une décision rapidement =» avoir

«préparé» son entreprise au préalable

Stratégie d’exportation directeDéfi: équipe prête à prendredes risques

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Gestion des matières dangereuses au Brésil« Indusclean » vend du service d’entretien et

de gestion environnementale.

Comment internationaliser un tel service ?

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Gestion des matières dangereuses au Brésil (2) Service en déclin (fin de vie utile) Mission privée au Brésil pour évaluer demande

(client reconnu) Mission gouvernementale ici pour convaincre

client + trouver partenaire Bonne chimie avec partenaire Convaincre son équipe

Stratégie de coopération (partenariat)

Défis: évaluer demande et risques ; accord de licence

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10 erreurs fréquentes

1. Manque de planification au début (DI – CT- plans)

2. Manque de communication interne / externe

3. Absence de perspective-client

4. Insensibilité culturelle

5. Trop… tard, tôt, vite

6. Manque de suivi

7. Cavalier seul

8. Sous-évaluation des frais

9. Même recette / prix partout

10. Difficultés de financement

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Frais et délais sous-estimésDéveloppement de projet Efforts (et études supplémentaires) pour

convaincre ses actionnaires, patrons ou collègues de la pertinence du projet

Obtention de l’aide gouvernementale Si marchés non-traditionnels: délais dans

l’approbation des dossiers; missions supplémentaires pour construire la confiance

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Projet en cours Promotion: participer à des missions

commerciales « politiques » Mauvaise planification des foires – frais dûs

aux retards Fluctuations dûes au taux de change Mauvaise préparation des missions ou (pire!)

« mauvaise » personne envoyée sur le terrain Etiquetage et emballage mal traduits

Frais et délais sous-estimés

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1. Entre l’exportation directe et l’exportation indirecte, laquelle implique les risques les plus importants pour les exportateurs canadiens ? Pourquoi ? L’exportation directe implique de la part de

l'exportateur une présence sur le terrain, un réseau, des moyens logistiques et financiers ainsi qu’une connaissance poussée de la culture du pays, de la concurrence, des besoins de la clientèle et des différentes réglementations. L'exportateur supporte seul la distribution de la marchandise, assume seul le développement de marchés et prend également seul tous les risques financiers liés aux transactions avec l’étranger.

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2. Pour quelles raisons les PME manufacturières sont-elles amenées à opter pour l’exportation indirecte ? Pour surmonter les barrières entre elles et les

clients étrangers, comme la langue, l’instabilité économique ou le recouvrement des créances de particuliers.

Pour partager les coûts et les risques liés à l'acheminement du produit au client.

Pour pallier les conséquences du manque de connaissance de la clientèle, du marché, de la concurrence et des règles du jeu sur le terrain.

Pour pouvoir adapter plus facilement le produit.

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3. En quoi l’exportation par le biais de maisons de commerce n’est pas réellement de l’exportation ? La responsabilité de l’exportateur se limite à la

fourniture des marchandises selon les spécifications, selon les prix et selon les délais prévus. Le fabricant n’est donc pas l’exportateur et il n’assume directement aucun risque relativement à l’exportation. Il cède le titre des marchandises exportées et il ne fait partie du processus d’exportation qu’à titre de fournisseur du produit exporté. Tous les aspects de l'exportation sont pris en charge par la maison de commerce.

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4. Quelles sont les caractéristiques du distributeur étranger ? Il est une entité entièrement autonome et

indépendante de celle de l’exportateur. Il peut faire sa publicité, possède sa clientèle, ses entrepôts et négocie ses prix. Comme la maison de commerce, son objectif est d’obtenir un produit ayant une bonne valeur de revente au meilleur prix possible. La marge bénéficiaire potentielle du produit, les taux d’escompte offerts sur le volume d’achats par son fournisseur et le respect des délais de livraison sont prioritaires pour lui, tout comme pour la maison de commerce.

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5. Dans quels cas l’exportateur a-t-il intérêt à opter pour un agent local ? Garder un bon contrôle sur ses coûts de distribution. L’image de marque de son produit est importante

pour la pénétration de celui-ci sur le marché. Habitué de traiter avec des vendeurs. Couvrir plusieurs points de vente hors du pays et

qu'il lui soit impossible de le faire avec une force de vente directe.

Contraintes budgétaires et que son seul recours soit d’offrir un partage sous forme de pourcentage des ventes.

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6. De quelle manière un exportateur peut-il trouver le meilleur intermédiaire ? Pas de règles dans le choix du meilleur type

d’intermédiaire pour un exportateur. Le secteur d’activité, les réseaux utilisés par

les concurrents et la nature du produit dicteront la bonne approche.

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7. Quels sont les trois facteurs prioritaires que doivent considérer les exportateurs avant de choisir une stratégie d’exportation directe ? Degré d’implantation souhaitable pour

l’entreprise sur le sol étranger. Investissement requis pour assurer la

livraison des produits. Niveau de connaissance nécessaire du

marché, de ses rouages, des besoins de la clientèle, de la concurrence, etc.

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8. Du point de vue du client, pourquoi est-il souhaitable que l’entreprise fabricante assure une présence sur le marché local ? Assurer une présence sur le marché local

permet à l’entreprise exportatrice de se donner une image locale, ce qui est habituellement bien interprété par le marché.

Par exemple, aux États-Unis, les Américains ont tendance à traiter avec des fournisseurs américains.

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9. Quels aspects la maison mère doit-elle considérer avant d’investir dans une stratégie de réseau de points de vente ? La nouvelle entité de vente sur le sol étranger

doit être bien intégrée dans les autres opérations de l’entreprise. La capacité de production au Québec doit être suffisante pour approvisionner les magasins étrangers (en plus des autres clients du Québec et du Canada) en temps voulu et selon le volume désiré.

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10. Pourquoi l’implantation d’une filiale à l’étranger est-elle si complexe ? Adaptation aux infrastructures de production locale (ex:

approvisionnement en électricité) ; Obtention de permis d’exploitation ; Relocalisation d’employés clés ; Achat d’équipements ; Embauche et la formation du personnel local ; Conformité aux normes environnementales ; Administration et la comptabilité distinctes de celles de la

maison mère; Achat, production,'entreposage et circuits de livraison

locaux ; Publicité, promotion, commercialisation, etc.