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• Instituto Tecnológico de la Construcción
CÁMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN
Maestría en Administración de la construcción
TITULO:
"Método para desarrollar un programa de motivación de personal empleado en las constructoras de la ciudad de Pachuca, Hgo"
Tesis para obtener el grado de:
Maestro en Administración de la Construcción Presenta:
Ing. Norma Irene Godinez Cortés
Matrícula: 022005
Asesor: Dr. Arturo Perlasca Lobato.
Estudios con reconocimiento de validez oficial por la Secretaría de Educación Pública, según acuerdo S.E.P 2004454 de fecha 15 de Diciembre del 2000.
Pachuca, Hgo Mayo del 2004
AGRADECIMIENTO A DIOS Y A MIS PADRES POR HABERME PERMITIDO
LOGRAR UN ÉXITO MÁS EN LA VIDA.
RESUMEN I B L I Q T E C A
El presente estudio de investigación toca la interrogante del porqué algunos empleados
se desarrollan y desempeñan mejor su trabajo que otros; es decir existen diferentes
niveles de motivación en los empleados de motivación?
Las variables que inciden en esta motivación es un problema multifactorial, la falta de
motivación se relaciona con el bajo desempeño del empleado, bajos incentivos,
salarios, falta de adecuada dirección, ausentismo, rotación de personal, mal clima y la
cultura organizacional entre otras, y en general que la mayoría de empresas
constructoras le da muy poca importancia a este problema y más aún no conocen ni
cuentan con un programa para la motivación de su personal.
El objetivo principal de este estudio es el desarrollar un programa de motivación del
personal empleado de la construcción en la Ciudad de Pachuca, Hgo., como una
respuesta a mitigar esta problemática para poder continuar con la investigación y darle
sustento, se describen las principales teorías formales de la motivación de sus
principales autores desde Abraham Maslow hasta Elton Mayo entre otros.
Este estudio se desarrolla bajo un esquema descriptivo documental con una
investigación de campo postulando 2 hipótesis.
H1: La mayoría de las empresas constructoras de la Ciudad de Pachuca, Hgo., no
cuentan con un programa formal para la motivación de sus empleados.
H2: La mayoría de los empleados de la construcción en la ciudad de Pachuca, Hgo
tienen una motivación hacia el logro bajo el modelo de McClelland y Atkinson.
Con el fin de comprobar la hipótesis H1 se establece un estudio de campo a través de
un muestre© probabilístico para conocer si las constructoras de la ciudad de Pachuca
Hgo; cuentan y/o aplican un programa formal para motivar a sus empleados
determinándose un tamaño de muestra de 39 empresas con un error estándar del 10 %
de la medición y cuyos resultados fueron que el 95% de las empresas encuestadas no
cuentan con un programa de motivación para sus empleados y también el 5 % de las
que sí cuentan con él no lo aplican.
Con estos resultados queda demostrada la hipótesis H1 del estudio.
Con el fin de determinar el tipo de motivación que tienen los empleados de la
construcción de la ciudad de Pachuca se decide aplicar el instrumento de McClelland y
Atkinson por medio de un empleo probabilístico con un nivel de confianza del 90%
calculando el tamaño de la muestra con el paquete estadístico status dándoles una
muestra de 50 empleados tomados aleatoriamente.
Los resultados de aplicación del instrumento fueron:
- 3 empleados con tendencia motivacional al poder.
- 14 empleados con tendencia motivacional a la filiación
- 33 empleados con tendencia motivacional hacia el logro
Esto nos refleja que la mayoría de los encuestados tienen tendencias hacia el logro, lo
que nos indica a través del instrumento que son empleados como una motivación hacia
la realización personal, hacia el trabajo y al logro de las metas. Este perfil es el más
adecuado con el estilo de motivación en éste modelo. Por lo que se puede inferir que la
motivación es adecuada y bien orientada en ellos.
Como parte última de este estudio se propone el desarrollo de un programa de
motivación empleada para las constructoras y que básicamente consta de 6 pasos los
cuales son:
Determinar qué es lo importante para cada empleado, identificar el desempeño
adecuado de cada empleado, establecer niveles de desempeño alcanzables,
establecer un sistema de incentivos exacto, visible y equitativo por último dar un
seguimiento para ver si se obtuvieron los resultados deseados.
I N D I O E
Pág
CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN 1
1.1 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 2
1.1.1 ESQUEMA DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 4 .
INJUSTIFICACIÓN 5
1.2.1 ECONÓMICA 5
1.2.2 SOCIAL 6
1.3 ALCANCE 7
1.4 OBJETIVOS 7
1.4.1 GENÉRICO 7
1.4.2 ESPECÍFICOS 7
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO
2.1 TEORÍAS FORMALES DE LA MOTIVACIÓN 8
LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW 8
NECESIDADES FISIOLÓGICAS 9
NECESIDADES DE PERTENENCIA Y AMOR 10
NECESIDADES DE VALORACIÓN (ESTIMA) 11
NECESIDADES DE REALIZACIÓN PERSONAL (DESARROLLO) 11
NECESIDADES FUERA DE LA JERARQUÍA 12
Necesidad de Saber y Comprender
Necesidades Estéticas
EVALUACIÓN DE LA TEORÍA 12
Ventajas
Limitaciones y Desventajas 13
LA MOTIVACIÓN 14
ESQUEMA DEL TEMA 15
Teorías homeostáticas
Teorías de incentivo
EXPLICACIÓN HOMEOSTÁTICA DE LA MOTIVACIÓN 15
Teoría de la reducción del Impulso 16
Teoría de la motivación por emociones 16
Teoría psicoanalítica de la motivación 16
TEORÍA DEL INCENTIVO 17
TEORÍAS COGNOSCITIVAS 18
Teoría de la disonancia cognoscitiva 18
Teoría de esperanza-valor 18
Teoría de las expectativas 19
Teorías fisiológicas 19
Teorías humanistas 19
MOTIVACIÓN LABORAL 20
Definición del trabajo 20
Desarrollo e implicaciones del trabajo 20
. ¿Qué es la motivación? 21
Modelos de motivación 22
Modelo de Porter y Lawler 23
Modelo integrador de motivación 23
TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN LABORAL 23
Las centradas en el contenido: 23
Jerarquía de las necesidades de Maslow 23
Necesidades aprendidas de McClelland 23
Modelo jerárquico de Alderfer 23
Teoría de los dos factores de Herzberg 24
Las centradas en el proceso:
Teoría de la equidad de Adams 24
Teoría de las expectativas de Vroom 24
Teoría del esfuerzo de Skinner 24
Teoría del establecimiento de metas 24
Motivación intrínseca y extrínseca 24
TIPOS DE MOTIVACIÓN LABORAL 5
La mejora de las condiciones laborales 25
El enriquecimiento de trabajo
La adecuación persona/puesto de trabajo 25
La participación y delegación 25
El reconocimiento del trabajo efectuado 26
Evaluación del rendimiento laboral 26
El establecimiento de objetivos 26
MOTIVACIÓN A LOS EMPLEADOS 26
Modelo de expectativas Vroom 26
Valencia 27
Expectativa 27
Instrumentalidad 27
Cómo funciona el modelo 28
El papel de la percepción 28
El impacto de la incertidumbre 28
Contribuciones y limitaciones del modelo 29
Contribuciones 29
Limitaciones 29
Modelo de comparación 29
Modelo de equidad 29
Implicaciones del modelo 31
Modelo de atribución 31
Aplicaciones 32
Conjuntos preceptúales y Profecía de Auto-cumplimiento 32
Micro-motivación y Macro-motivación 32
Micro-motivación (tipo A) 32
Macro-motivación (tipo B) 32
Interpretación de modelos 32
CLIMA ORGANIZACIONAL
Concepto 33
Medidas y dimensiones 33
Dimensión funcional 33
Dimensión jerárquica 33
Dimensión inclusiva 33
MODELO DE CLIMA ORGANIZACIONAL 33
De individuos 33
Una organización formal 34
Grupos pequeños 34
Estatus y roles 34
Marco físico 34
Relación de clima con otras variables 34
Variables negativas 34
El estrés 34
El agotamiento 34
Variables positivas 35
Implicación laboral 35
Autoestima 35
ESTRATEGIAS DE RELACIÓN CON EL PERSONAL 36
Entienda los estilos de comportamiento 36
Aprecie los valores y estándares éticos 36
Solución de conflictos 36
Programe reuniones regulares con los miembros de su equipo 37
Efectúe reuniones informales 37
Permita una comunicación libre 37
Apoye a sus empleados 37
Otorgue reconocimiento estratégica y deliberadamente 38
Reconozca la nueva "mujer ejecutiva" 38
Reconozca a otros "empleados especiales" 38
Sea paciente 39
Demuestre su respeto por los demás 39
Otorgue libertad y flexibilidad al personal
Confíe en su personal 40
Escuche 40
Permita que sus empleados sean ellos mismos 41
Establezca un balance entre los elogios y las críticas 41
Cree condiciones para la autoestima de todo el personal 42
No fomente el chismorreo 43
Busque lo positivo no lo negativo 43
Demuestre seguridad en su persona 44
Prepare al personal para estar en conjunto 45
Métodos prácticos para establecer relaciones 45
Preocúpese de los empleados como individuos 45
Facilite el trato personal con usted 45
Tenga sentido del humor 46
De un buen ejemplo 46
Demuestre liderazgo en los niveles altos de su organización 47
Disminuya el estrés 48
No cuestione ni cree conjeturas constantemente con respecto a l . 48
personal
Sea firme y justo 49
COESTIMA LA CLAVE NO ESCRITA DE LA MOTIVACIÓN 54
La motivación y el ambiente laboral 55
La Empresa, el Gerente y la motivación 56
La coestima como motivador 58
El proceso continuo de la coestima 59
CAPITULO III. MÉTODO
3.1 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN 62
3.2 HIPÓTESIS 62
3.3 MODELO OPERACIONAL DE LAS VARIABLES 62
3.4 DESCRIPCIÓN DE LAS VARIABLES 63
3.5 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN 63
3.5.1 ESQUEMA DEL DISEÑO DE INVESTIGACIÓN 64
CAPÍTULO IV. MUESTRE©
4.1 OBJETIVO DEL MUESTREO 65
4.2 TIPO DE MUESTREO 65
4.3 UNIDAD MUESTRAL 65
4.4 TAMAÑO DE LA MUESTRA 65
4.5 CUESTIONARIO 66
4.6 APLICACIÓN DEL CUESTIONARIO 67
4.7 TABLA DE RESULTADOS 68
4.8 GRÁFICA E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS 69
CAPITULO V. APLICACIÓN DEL INSTRUMENTO DE MOTIVACIÓN DE
McCLELLAND Y ATKINSON
5.1 OBJETIVO DEL MUESTREO 70
5.2 TIPO DE MUESTREO 70
5.3 UNIDAD MUESTRAL 70
5.4 TAMAÑO DE LA MUESTRA Y ERROR ESTÁNDAR 70
5.5 INSTRUMENTO DE MOTIVACIÓN DE McCLELLAND Y ATKINSON 72
DIAGRAMA DE MOTIVACIÓN PERSONAL 73
5.6 APLICACIÓN DEL INSTRUMENTO 74
5.7 TABLA DE RESULTADOS 75
5.8 GRÁFICA E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS TEORÍA DEL 76
LOGRO DE McCLELLAND
CAPITULO VI. PROPUESTA PARA UN PROGRAMA MOTIVACIONAL EN LA
CONSTRUCTORA.
6.1 OBJETIVO DEL PROGRAMA MOTIVACIONAL PARA EL EMPLEADO 79 DE LA CONSTRUCCIÓN
6.2 DETERMINACIÓN DE QUE ES LO IMPORTANTE PARA CADA 79 EMPLEADO
6.3 IDENTIFICAR EL DESEMPEÑO QUE SE DESEA PARA CADA 80 EMPLEADO
6.4ESTABLECER NIVELES DE DESEMPEÑO INALCANZABLES 80
6.5ESTABLECER UN SISTEMA DE INCENTIVOS EXACTO, VISIBLE Y 81 EQUITATIVO
6.6 EVALUACIÓN DE RESULTADOS 81
6.7 ESTABLECER UN SEGUIMIENTO PARA ASEGURARSE DE QUE SE 82 OBTUVIERON RESULTADOS TANGIBLES Y REALES
6.8PROPUESTA PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS 82
Gerencia Participativa 82
Participación representativa 83
Plan de propiedad de acciones para el empleado 83
Círculos de calidad 84
Administración por objetivos 84
Programas de paga variable 85
Paga por limpieza 85
Reparto de utilidades 86
Participación en las ganancias 86
Programas de reconocimiento del empleado 86
Planes de pago por habilidades 87
Desde el punto de vista del empleado 87
Las desventajas que los pagos por habilidades acarrea son 88
Presentaciones flexibles 88
. CONCLUSIONES 90
. RECOMENDACIONES 91
. BIBLIOGRAFÍA 92
V I I c CAPITUL01. INTRODUCCIÓN. ' * - ' - ' M
En estos tiempos por los que estamos transitando, no logramos entender del todo lo
que está pasando con los constantes cambios sobre todo en las empresas para que
sus resultados sean mejores y más productivos.
Para lograr el éxito de la organización necesitamos conocer lo que está sucediendo
dentro de ella, conociendo los aspectos que más le impactan; uno de ellos y el más
importante es el propio ser humano el cual podría ser el más complejo, es demasiado
el tiempo que se debe emplear en reclutar, capacitar y desarrollar el personal
adecuado para la formación de grupos de trabajadores capaces de desarrollarse en el
más alto grado de competitividad; debido a esto, las empresas últimamente han
determinado enfocarse al área de Recursos Humanos considerándose como la clave
fundamental para lograr lo esperado en resultados económicos y sociales para
trascender en todos los sentidos.
Lograr que los empleados produzcan más satisfactoriamente, la recompensa es una
forma de hacerlo, el psicólogo Skinner fue quien popularizó la teoría del reforzamiento
positivo, la cuál sostiene que si se ofrece una recompensa después de un
comportamiento deseado es más probable que éste vuelva a ocurrir. Se debe procurar
entender las motivaciones internas de la gente; sus impulsos, intereses y valores, si
pueden avanzar hacia sus propias metas a la vez que satisfacer las de la empresa las
personas se impulsarán así mismas.
La participación del trabajador para saber cómo puede hacer mejor su trabajo,
ofrecerles periódicamente oportunidades de aprender nuevas tareas, y al mismo
tiempo, darles abundante información sobre el destino de la empresa para crecer
conjuntamente, es de lo que debe preocuparse la empresa y una manera de lograrlo es
con la motivación.
1
1.1 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN.
Todas las personas tienen razones por la cuáles trabajan; establecer y mantener en los
empleados una relación mutuamente benéfica es uno de los aspectos más
problemáticos de la buena administración, uno de los fines que la empresa persigue es
que el personal tenga en cada puesto y nivel la capacidad necesaria y que preste su
más amplia colaboración.
Muchos trabajadores por la falta de orientación o por problemas de educación
desconocen de qué manera participan en una empresa considerando esto como un
aspecto fundamental, algunos otros no se desarrollan como lo esperan o bien presentan
rendimientos en forma descendiente a lo largo del desarrollo de sus actividades y a
través del tiempo inconformidad con sus actividades, poco interés en sus resultados
obtenidos.
Todo comportamiento humano está en mayor o menor grado motivado, por lo que la
forma de saber si una persona está más motivada que otra es mirando su
comportamiento, es decir cuanto más motivado se está, más esfuerzo se realiza.
La comprensión de las necesidades de los empleados, supervisores y directivos puede
ayudarnos a entender su conducta; la satisfacción del trabajo se relaciona con su
ejecución, por ello los resultados obtenidos de las actitudes están relacionados con
aspectos como los siguientes: el ausentismo, la falta de una adecuada dirección, falta
de capacitación, rotación de personal, mal clima organizacional, fallas del proceso
cultural de trabajo, fallas en los reglamentos y políticas de la empresa, bajos salarios,
bajos incentivos, falta de información a cerca de la empresa, etc.
Para poder predecir y entender el comportamiento de las personas los administradores
deben conocer cuáles son los motivos y necesidades que hacen que las personas
produzcan una determinada acción en un momento determinado. El motivo actúa
provocando una actitud e indicando la dirección de las acciones, cada persona posee
2
varios motivos que hacen que refleje su conducta, solamente aquel motivo o necesidad
con fuerza mayor en un determinado momento es el que conduce a la actividad.
Se concluye que una de las responsabilidades básicas de los administradores es
proveer la motivación necesaria a sus colaboradores debido a que es uno de los
factores que limitan los resultados de los objetivos y constituyen la base para que la
empresa alcance su desarrollo más satisfactoriamente de manera interna y externa.
En la economía moderna lo que las compañías necesitan es actitudes productivas, no
solamente acciones productivas, llegamos a la conclusión de que la forma más segura
de obtener la colaboración plena del trabajador es motivándolo satisfaciendo sus
necesidades psicológicas.
Si toda conducta está provocada por algún factor, siempre encontramos algún motivo
detrás de ella; por lo que es indispensable conocer los mecanismos que mueven la
acción humana; esto constituye un aspecto de vital importancia porque de dicha manera
el administrador puede actuar coordinando estos mecanismos a fin de que su
organización funcione adecuadamente y los miembros de ésta se sientan más
satisfechos.
3
1.1.1 Esquema del Problema de Investigación.
ROTACIÓN DE PERSONAL
AUSENTISMO
FALTA DE ADECUADA DIRECCIÓN
^
y"
/
FALTA DE CAPACITACIÓN
MAL CLIMA ORGANIZACIONAL
\ /
FALTA DE MOTIVACIÓN Y DE UN
PROGRAMA MOTIVACIONAL
S BAJO
DESEMPEÑO DEL FMPI FADO
FALTA DE CULTURA ORGANIZACIONAL
REGLAMENTOS Y POLÍTICAS DE LA FMPRFSA
BAJOS SALARIOS
BAJOS INCENTIVOS
4
. , c I I c 1.2 JUSTIFICACIÓN " ' B L j Q T F p A
1.2.1 Económica
Sentirnos adaptados porque se nos escucha y se nos informa es una de las formas más
importantes para cerrar la brecha del compromiso. A veces simplemente con
reorganizar el flujo de trabajo se eleva la productividad. Algunos estudios muestran que
la gente trabaja más arduamente por reconocimiento que por dinero. Lo que el
empleado espera para seguir adelante es crecer tanto intelectualmente como en el
conocimiento de nuevas habilidades. Uno de los mayores bienes de las organizaciones
es el nuevo trabajador debidamente inducido, por lo que es muy importante la forma en
que se inicia, un buen principio significa un mínimo de tiempo invertido y un incalculable
porcentaje de interés a futuro aumenta la eficiencia y reduce las sustituciones de
personal, contribuye a la minimización de los costos y gastos de operación logrando la
calidad en el servicio con resultados altamente rentables.
Con la participación decidida de los integrantes el proceso económico funcionará y esto
representa llevar al éxito a la empresa debido a que las políticas de la empresa son
buenas, cuando todos confían en sus resultados. Es obvio que una política económica
se verá reflejada en los sueldos y salarios de su personal. Los valores de la
organización es una clara convicción implícita del Director General o del mismo
empresario que va directamente sobre los intereses de la empresa de la participación y
de la forma en que debe de darse el comportamiento general de la organización, de
hecho la importancia de los valores de cada individuo repercuten directamente sobre las
relaciones interpersonales productivas.
1.2.2 Social.
Impulsar a que las personas compartan el éxito que ellos mismos han hecho posible,
ofreciendo la seguridad de un empleo de acuerdo con su rendimiento, reconociendo sus
logros individuales y asegurando la satisfacción personal que se deriva de un
sentimiento en la realización de su trabajo no es sencillo. Es interesante observar que
los problemas del comportamiento de los empleados son relativamente nuevos, la
empresa deberá de contar con una clara política integral, coherente, realista y justa para
que la gente disfrute plenamente del trabajo y además esté orgullosa de sus logros
institucionales.
Las empresas constantemente están estudiando nuevos mercados, nuevos caminos
para hacer bien las cosas relacionado a la empresa con el medio ambiente aunque el
entorno relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como económicas, el
aspecto clave son los clientes, proveedores y consumidores. Los intereses y valores del
empleado deben ser reales y congruentes con los objetivos de la empresa esto no es
fácil debido a que los grupos se fusionan a fin de conseguir ventajas para poder operar
con beneficios mutuos, como una repercusión negativa se presenta la frustración que
afecta su estado psicológico y se origina cuando el trabajo se realiza como algo
obligatorio, sin tener satisfacción alguna o por situaciones de rechazo en el medio
ambiente de trabajo.
La mayoría de los trabajos no se efectúan en un aislamiento total ya que es un estado
de necesidad del empleado, la importancia de los motivos sociales para trabajar parece
variar en función de la fuerza de las necesidades de relación del empleado, la
correspondencia entre la personalidad del empjjoado, las personalidades de los
compañeros de trabajo y las int£rpcciones permitidas y requeridas por el trabajo.
Las necesidades sociales son motivadores importantes de la conducta, la necesidad de
sentirse parte de un grupo, de asociación, de aceptación por sus iguales, de dar y
recibir amor y amistad, cuando éstas se obstaculizan los empleados se comportarán de
modos que tiendan a oponerse aíps objetivos de la organización.
6
1.3 ALCANCE
Atribuible a los empleados de la industria de la construcción de la Ciudad de Pachuca
Hgo. (Arquitectos, Ingenieros Civiles, Técnicos en Construcción, Administrativos).
1.4 OBJETIVOS.
1.1.4 Genérico.
Desarrollar un programa de motivación de personal empleado de la construcción en la
Ciudad de Pachuca, Hgo.
1.4.2 Específicos.
- Describir las teorías más relevantes de motivación.
- Establecer un muestreo para determinar el estilo de motivación de los empleados de
la construcción de la ciudad de Pachuca, Hgo., a través del instrumento de
McClelland y Atkinson.
- Establecer una propuesta para determinar las líneas generales que eleven la
motivación de personal de la construcción de la ciudad de Pachuca, Hgo. a través
de un programa.
7
CAPITULO II. MARCO TEÓRICO
2.1 TEORÍAS FORMALES DE LA MOTIVACIÓN.
LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW
Abraham Maslow presentó una forma muy sencilla de concebir las necesidades de una
persona. La Jerarquía de las necesidades ordena las necesidades desde los niveles
más bajos y más básicos, hasta las de niveles más altos. Maslow plantea entonces,
dentro de su teoría de la personalidad, el concepto de jerarquía de las necesidades, en
la cual las necesidades se encuentran organizadas estructuralmente con distintos
grados de poder de acuerdo a una determinación biológica dada por nuestra
constitución genética como organismo de la especia humana. La jerarquía está
organizada de tal forma que las necesidades de déficit se encuentren en las partes más
bajas, mientras que las necesidades de desarrollo se encuentran en las partes más
altas de la jerarquía; de este modo, en el orden dado por la potencia y por su prioridad,
encontramos las necesidades de déficit, las cuales serían las necesidades fisiológicas,
las necesidades de seguridad, las necesidades de amor y pertenencia, las necesidades
de estima y las necesidades de desarrollo, cuales serían las necesidades de
autoactualización (self-actualization) y las necesidades de trascendencia. Dentro de
esta estructura, cuando las necesidades de un nivel son satisfechas, no se produce un
estado de apatía, sino que el foco de atención pasa a ser ocupado por las necesidades
del próximo nivel y que se encuentra en el lugar inmediatamente más alto de la
jerarquía y son estas necesidades las que se busca satisfacer.
La teoría de Maslow plantea que las necesidades inferiores son prioritarias, y por lo
tanto, más potente que las necesidades superiores de la jerarquía; "un hombre
hambriento no se preocupa por impresionar a sus amigos con su valor y habilidades,
sino, más bien, con asegurarse lo suficiente para comer" (DiCaprio,1989, pág.364)1.
Solamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores -aunque lo
haga de modo relativo-, entran gradualmente en su conocimiento las necesidades
superiores y con eso la motivación para poder satisfacerlas; a medida que la tendencia
positiva toma más importancia, se experimenta un grado mayor de salud psicológica y
un movimiento hacia la plena humanización.
Para Maslow, el convertirse plenamente en humano implicaría la aceptación de
satisfacción de las necesidades determinadas por nuestra base biológica, lo que
permitiría, tras satisfacer las tendencias que nos unen con el resto de la humanidad,
descubrir lo idiosincrático, lo que nos distingue del resto de los seres humanos, el
descubrir los propios gustos, talentos determinados por nuestra herencia, para
concretizarlos - elaborarlos - en base al trabajo esforzado; en palabras de Maslow : "la
manera en que somos distintos de las demás personas también se descubre en esta
misma búsqueda personal de identidad [en la base instintoide]" (Frick, 1973, pág.34).
Necesidades Fisiológicas.
Se refieren a las necesidades verdaderamente básicas de alimentos, agua, cobijo y
sexo. La primera prioridad, en cuanto a la satisfacción de las necesidades, está dada
por las necesidades fisiológicas. Estas necesidades estaría asociadas con la
supervivencia del organismo dentro de la cual estaría el concepto de homeostasis, el
cual se refiere" a los esfuerzos automáticos del cuerpo por mantener un estado normal y
constante, del riego sanguíneo" (Maslow, 1954, pág.85), lo que se asociaría con ciertas
necesidades, como lo son la de alimentarse y de mantener la temperatura corporal
apropiada. No todas las necesidades fisiológicas son homeostáticas pues dentro de
éstas están; el deseo sexual, el comportamiento maternal, las actividades completas y
otras. Una mejor descripción sería agruparlas dentro de la satisfacción del hambre, del
sexo y de la sed.
Cuando estas necesidades no son satisfechas por un tiempo largo, la satisfacción de
las otras necesidades pierde su importancia, por lo que éstas dejan de existir2.
9
C I I c B I B L I O T E C A
Necesidades de Seguridad y protección. Describen el afán de la persona por disfrutar
de la seguridad o protección. Incluyen una amplia gama de necesidades relacionadas
con el mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas necesidades
se encontrarían las necesidades de; sentirse seguros, la necesidad de tener estabilidad,
la necesidad de tener orden, la necesidad de tener protección y la necesidad de
dependencia. La necesidades de seguridad muchas veces son expresadas a través del
miedo, como lo son: el miedo a lo desconocido, el miedo al caos, el miedo a la
ambigüedad y el miedo a la confusión. Las necesidades de seguridad se caracterizan
porque las personas sienten el temor a perder el manejo de su vida, de ser vulnerable o
débil frente a las circunstancias actuales, nuevas o por venir.
Muchas personas dejan suspendidas muchos deseos como el de libertad por mantener
la estabilidad y la seguridad. Muchas veces las necesidades de seguridad pasan a
tomar un papel muy importante cuando no son satisfechas de forma adecuada; "la
mayoría de las personas no pueden ir más allá del nivel de funcionamiento de
seguridad" (DiCaprio, 1989, pág.365), lo que se ve en las necesidad que tienen muchas
personas de prepararse para el futuro y sus circunstancias desconocidas.
Necesidades de pertenencia y amor:
Se concentran en los aspectos sociales donde casi todo el mundo concede valor a las
relaciones interpersonales y de interacción social. Dentro de las necesidades de amor y
de pertenencia se encuentran muchas necesidades orientadas de manera social; la
necesidades de una relación íntima con otra persona, la necesidad de ser aceptado
como miembro de un grupo organizado, la necesidad de un ambiente familiar, la
necesidad de vivir en un vecindario familiar y la necesidad de participar en una acción
de grupo trabajando para el bien común con otros. La existencia de esta necesidad está
subordinada a la satisfacción de las necesidades fisiológicas y de seguridad.
Las condiciones de la vida moderna, en la cual el individualismo y la falta de interacción
son un patrón de vida, no permiten la expresión de estas necesidades3
10
Necesidades de valoración (estima).
Incluyen la preocupación de la persona por alcanzar la maestría, la competencia y el
estatus. La necesidad de estima es aquélla que se encuentra asociada a la constitución
psicológica de las personas. Maslow agrupa estas necesidades en dos clases: las que
se refieren al amor propio, al respeto a sí mismo, a la estimación propia y la
autovaluación; y las que se refieren a los otros, las necesidades de reputación,
condición, éxito social, fama y gloria. Las necesidades de valoración son generalmente
desarrolladas por las personas que poseen una situación económica cómoda, por lo
que han podido satisfacer plenamente sus necesidades inferiores. En cuanto a las
necesidades de estimación del otro, éstas se alcanzan primero que las de estimación
propia, pues generalmente la estimación propia depende de la influencia del medio.
Necesidades de realización personal (desarrollo).
Reflejan el deseo de la persona por crecer y desarrollar su potencial al máximo. La
satisfacción de las necesidades de carencia es condición necesaria, pero no suficiente,
para que el individuo logre la autorrealización. La persona "meramente sana", según
Maslow, "gusta [de] la cultura [...], sus metas son benévolas, están llenos de buenos
deseos y carecen de malicia,[...]pero falta algo"(Frick, 1973, pág.53). El elemento que
podría ser estimulante para lograr el anhelo de autorrealización y el crecimiento de la
personalidad sería la crisis y la desintegración de la personalidad con el posterior
acceso a niveles más altos de integración y a motivaciones propias de la
autorrealización; de todas maneras, habría personas que podrían llegar al estado de
autorrealización de manera gradual sin necesidad de pasar por tremendas
conmociones.
Maslow4 proponía que una necesidad se volvía preponderante cuando era inferior
insatisfecha y pasa a convertirse en necesidad primaria o central de la persona. Piense
en una madre soltera que acaba de quedar sin trabajo; tal vez le preocupe conseguir
alimentos para ella y su familia. En este caso las necesidades preponderantes serían
las fisiológicas. En cambio si ha ahorrado o si ha heredado mucho dinero, entonces las
11
preponderantes serían las necesidades de nivel más alto, como las necesidades
sociales o de valorización. Según Maslow para motivar una persona es preciso
satisfacer su necesidad preponderante, en el caso de la madre soltera sería efectivo
ofrecerle una remuneración económica importante (Gordon, 1997).
Necesidades fuera de la jerarquía
Necesidad de saber v comprender.
Estas necesidades de orden cognoscitivo no tienen un lugar específico dentro de la
jerarquía, pero a pesar de ello fueron tratadas por Maslow. Estas necesidades serían
derivaciones de las necesidades básicas, expresándose en la forma de deseo de saber
las causas de las cosas y de encontrarse pasivo frente al mundo.
Necesidades estéticas.
Las necesidades estéticas están relacionadas con el deseo del orden y de la belleza.
Estas necesidades estéticas incluyen: necesidad por el orden, necesidades por la
simetría, la necesidad de llenar los espacios en las situaciones mal estructuradas, la
necesidad de aliviar la tensión producida por las situaciones inconclusas y la necesidad
de estructurar los hechos.
Evaluación de la teoría
Ventajas:
• Maslow establece la primera sistematización de las necesidades humanas, las
cuales poseerían una raíz biológica. De este modo, se escapa de realizar un simple
catálogo de supuestos instintos que poseería el hombre, intento erróneo que olvida
las diferencias existentes entre el mundo animal (donde existirían supuestamente
tales instintos) y la especie humana.
# Maslow5 fue uno de los primeros en afirmar que una necesidad satisfecha no es
fuente de junto a esto, reniega de los modelos homeostáticos de la motivación, sino
que postula la existencia de una tendencia positiva al crecimiento, que se expresaría
en las distintas necesidades de origen instintoide que surgen sucesivamente tras la
5 [email protected] 12
satisfacción de necesidades de nivel inferior. Todo esto dio una nueva base a los
estudios sobre motivación.
• Los estudios de Maslow se basan en el estudio sobre personas sanas - o
actualizadas - y no sobre enfermos, tal como lo hacen Freud o Homey6, lo que nos
daría una perspectiva más adecuada para comprender como se logra y que significa
la "salud mental" más allá de definirla como la "ausencia de enfermedad".
Limitaciones
• Si bien Maslow postula que su modelo es válido para todos los seres humanos , sus
estudios los realizó sobre individuos occidentales del siglo XX, por lo que
proposiciones serían válidas solamente para la sociedad occidental de nuestro siglo.
• Si bien Maslow subrayó la idea de la preponderancia, investigaciones más recientes
han cuestionado su validez. Además, las personas tal vez no tengan cinco
necesidades exactamente; el orden puede diferir del propuesto por Maslow o tal vez
tengan varias necesidades preponderantes en lugar de sólo una. Es más, esta teoría
no se puede generalizar a otras culturas u otros países. El orden de la clasificación
de las necesidades también varía en diferentes culturas.
Desventajas.
• Si bien se han obtenido pruebas para algunos aspectos específicos del modelo , no
se ha encontrado una forma de estudiar el modelo como un todo; sin embargo, la
jerarquía es ampliamente aceptada por su atractivo intuitivo.
El modelo de Maslow no explica de forma clara y consistente ciertas conductas, como
son las de autosacrificio en aras de un bien común; aunque este acto se justifique por
la presencia de necesidades de trascendencia que superarían las básicas de orden de
la supervivencia, parece necesario un ajuste del modelo para lograr asimilar de mejor
modo estos hechos.
13
TITULO: "LA MOTIVACIÓN":
AUTOR: JUAN MANUEL DE LA COLINA7
Todas las personas nos movemos y estamos en continua actividad, hasta las más
perezosas hacen una serie de actividades, entonces cave preguntarnos ¿Por qué nos
movemos, actuamos, nos interesamos por las cosas y nos inquietamos sin cesar? El
estudio de la motivación, pues, no es otra cosa que el intento de averiguar, desde el
punto de vista de la psicología, a que obedecen todas las necesidades, deseos y
actividades, es decir, investiga la explicación de las propias acciones humanas.
Se trata de estudiar los impulsos tendencias y estímulos que acosan constantemente
nuestra vida y nuestro organismo y nos lleva, queramos o no a la acción. Lo conducta
instintiva no requiere voluntad por parte del sujeto, en cambio la conducta motivada si
la requiere. Así pues no conviene confundir la motivación con los estímulos ni con los
instintos, las tres impulsan a actuar pero su origen y sus funciones son muy diferentes.
La conducta motivada requiere un motivo por el cual ponerse en marcha. Una
conducta esta motivada cuando se dirige claramente hacia una meta. El motivo es algo
que nos impulsa a actuar, se presenta siempre como un impulso, una tendencia, un
deseo, una necesidad.
Podemos señalar móviles que van desde impulsos más elementales, como el hambre,
el sueño; hasta los más complicados y complejos, como puede ser el impulso o deseo
de ser ingeniero en telecomunicaciones, periodista, maestro, etc. Toda actividad está
motivada por algo, y ese algo es lo que hemos llamado motivo. Es como un circuito
cerrado en el que se pueden distinguir tres momentos principales: motivo, conducta
motivada y disminución o satisfacción de la necesidad.
Para analizar la motivación distinguiremos las siguientes salidas de la motivación
clasificándolas basándonos en problemas que surgen en tratamientos sistemáticos y
en como los especialistas han tratado a éstos.
7 [email protected] 14
ESQUEMA DEL TEMA:
Teorías homeostáticas
> De la reducción del impulso
> motivación por emociones
> Teorías psicoanalíticas
Teorías de incentivo
> Hedonismo
* Teorías cognoscitivas
> Disonancia cognoscitiva
> Teoría de las expectativas
> Teoría esperanza valor
> Teorías fisiológicas
> Teorías humanistas
Explicación homeostática de la motivación:
Explica las conductas que se originan por desequilibrios fisiológicos como pueden ser
el hambre, la sed. También sirven para explicar conductas originadas en desequilibrios
psicológicos o mentales por emociones o enfermedades mentales.
La homeostasis es un mecanismo orgánico y psicológico de control destinado a
mantener el equilibrio dentro de las condiciones fisiológicas internas del organismo y de
la psiquis, pues de lo contrario la vida del organismo peligraría.
Entre los autores más representativos de esta corriente podemos señalar a Hull, Freud
y Lewin8.
15
Teoría de la reducción del impulso:
Impulso es tendencia la actividad generada por una necesidad. Esa necesidad, que es
el estado de desequilibrio interno, es a su vez provocada por una carencia. Ese
desequilibrio provoca en el organismo una exigencia de reequilibración que no cesa
hasta que la carencia, o incluso, el exceso, ha sido eliminado y substituido por otro.
Podemos destacar dentro de esta corriente a representantes como Hull y Lewin .
Una necesidad usualmente procede y acompaña a la acción del organismo, suele
decirse que la necesidad motiva o impulsa la actividad asociada. A causa de esta
propiedad motivacional de las necesidades, estas se consideran como productoras de
impulsos (drives) animales primarios.
Resumiendo podemos decir que la conducta es función:
Conducta = f(sEr) = f(D*K*sHr).
sEr — potencial evocador de respuesta.
D drive o impulso.
K motivación de incentivo o cantidad y calidad de la recompensa.
sHr — fuerza del hábito.
Teoría de la motivación por emociones:
Las emociones cumplen una función biológica preparando al individuo para su defensa
a través de importantes cambios de la fisiología del organismo y desencadenando los
comportamientos para reestablecer el equilibrio del organismo. Cuando los estados
emocionales son desagradables el organismo intenta reducirlos.
Teoría psicoanalítica de la motivación:
Esta basada en los motivos inconscientes y sus derivaciones. Según la teoría
psicoanalítica las tendencias primarias son el sexo y la agresión. La tarea básica del
9 [email protected] 16
sistema nervioso es preservar al organismo de una inundación estimular
desequilibradora, y a la vez facilitar la consecución del placer y la evitación del dolor.
El modelo adoptado por Freud es un modelo hedonístico de tensión - reducción que
implica que la meta principal de todo individuo es la obtención del placer por medio de
la reducción o extinción de la tensión que producen las necesidades corporales
innatas. A esta motivación se la conoce con el nombre de psicodinámica, puesto que
da una explicación de los motivos humanos en términos de hipotéticos conflictos
activos subyacentes. El principal problema de esta teoría es la falta de datos empíricos,
pero aun así ha sido muy influyente.
Teoría del incentivo:
A está se deben autores como Young, Thorndike, Olds, Me Clelland, Skinner, Ritcher.
Básicamente consiste en premiar y reforzar el motivo mediante una recompensa al
mismo. El mono que ha realizado su numerito en el circo espera inmediatamente un
terrón de azúcar, el camarero del bar espera la propina por un trabajo bien hecho, el
niño que ha aprobado todas las asignaturas espera que su padre le compre la bicicleta
que le prometió. Los incentivos más importantes o comunes son el dinero, el
reconocimiento social, la alabanza y el aplauso.
De la verdad indiscutible de que los organismos tienden en líneas generales a
conseguir place y evitar el dolor han partido las interpretaciones hedonistas del
incentivo. Algunos motivos pueden llegar a ponerse a la satisfacción de las
necesidades orgánicas e incluso desencadenan comportamientos perjudiciales para el
organismo. Este tipo de motivación por la búsqueda de placer explicaría, por ejemplo,
el consumo de tabaco y drogas10.
Young ha documentado empíricamente la función motivadora de los incentivos
independientemente del valor homeostático.
17
Olds estudia los centros de placer y dolor del cerebro confirmando el gran poder
motivacional de las experiencias afectivas que no tienen mas función inmediata que el
goce.
Teorías cognoscitivas:
Esta basada en la forma en que el individuo percibe o representa la situación que ante
si. Incluyen el nivel de aspiración (relacionado con la fijación de una meta individual), la
disonancia (encargada de los impulsos al cambio asociados con las desarmonías que
persisten frecuentemente después que se ha hecho una elección), y las teorías de
esperanza - valor (que tratan de la realización de una decisión cuando son tenidos en
cuenta las probabilidades y el coste o los riesgos).
Acentúa como determinantes de la conducta motivada, la percepción de las fuerzas de
las necesidades psicológicas, las expectativas sobre la consecución de una meta y el
grado en el que se valora un resultado correcto.
Los autores más representativos son Festinger, Tolman, Weiner y Heider11.
Teoría de la disonancia cognoscitiva:
La falta de armonía que preocupa es la consiguiente a tomar una decisión. Se origina
frecuentemente una falta de armonía entre lo que uno hace y lo que uno cree y por
tanto existe una presión para cambiar ya sea la propia conducta o la creencia. Un
concepto disonante es aquel que resulta combatible con otro. Por ejemplo: si un
fumador habitual lee algo en relación entre fumar y el cáncer de pulmón, la acción
habitual y la no información son disonantes. Si se decide a seguir fumando, la
disonancia se reducirá, no creyendo en la información. Si se decide por dejar de fumar
defenderá firmemente la información.
Teoría de esperanza - valor:
Esta teoría principalmente tiene un origen en la economía.
11 [email protected] 18
El individuo puede asignar valor o utilidad a posibles incentivos, y que hace su decisión
de acuerdo con el riesgo supuesto. Esta dispuesto a correr mayor riesgo por algo que
valore mas.
elección = f(valor, probabilidad de consecución)
Teoría de las expectativas:
Hay una serie de determinantes mentales a los que llaman expectativas que operaría
como estructura orientadoras de la acción. La meta funcionaria, pues, como un
incentivo.
Teorías fisiológicas:
En la obra Paulov no hay una doctrina emocional explícita. Sin embargo hay aspectos
que manifiestan una relación bastante directa con el problema de la motivación. Uno es
el relativo a la excitación; el otro se refiere al estimulo incondicionado y a las
condiciones en que debe administrarse para que ejerza su función de refuerzo.
Teorías humanistas:
Se trata de descripciones e interpretaciones de los motivos humanos. El representante
mas destacado es G W Allport, cuya detección del fenómeno de la autonomía funcional
de los motivos superiores, difícil de encajar en los modelos biológicos de la reducción
del impulso o en la explicación hedonista. La ley de la autonomía funcional de los
motivos deja por tanto bien sentado que una cosa es el origen histórico de los motivos
y otra su valor actual. Al principio, puede no haber interés en realizar una tarea, pero la
ley de un placer funcional señala que el mero hecho de realizar la función produce
placer y satisface al sujeto12.
Maslow organiza las motivaciones dentro de una escala jerárquica. Cuando una
motivación esta satisfecha ocupa el lugar, que en adelante será encargada de controlar
la conducto del sujeto.
12 [email protected] 19
CJ i i r* B I B L I O T E C A
TITULO: "LA MOTIVACIÓN":
AUTOR: JUAN MANUEL DE LA COLINA13
MOTIVACIÓN LABORAL
Antes de abarcar y definir cuales son las principales técnicas de motivación
laboral, deberemos explicar y desarrollar, brevemente, el concepto de trabajo
para la posterior comprensión de dichas técnicas.
1. DEFINICIÓN DE TRABAJO:
Actividad del hombre encaminada a la transformación de la naturaleza, para satisfacer
las necesidades humanas.
1.1 Desarrollo e implicaciones del trabajo.
El trabajo constituye un rasgo específico de la actividad humana: es un común
denominador y una condición imprescindible para la existencia de la vida social. Por
ello el proceso histórico de desarrollo de la humanidad se fundamenta en el trabajo,
que es el proceso de transformación que hace el hombre de la naturaleza, y ésta a su
vez reacciona sobre el hombre modificándolo:"EI trabajo".
Sin embargo, desde el punto de vista económico, lo que interesa es el hecho de que el
trabajo en sí es el elemento esencial del proceso de producción, y a su vez éste,
consiste en aplicar un determinado esfuerzo, físico o psíquico, sobre un objetivo con la
finalidad de transformarlo.
La observación de la realidad muestra una gran variedad de tipos de trabajo. Así,
desde el punto de vista del producto obtenido, existen casi tantos tipos de trabajos
13 [email protected] 20
como bienes y servicios. Sin embargo todo trabajo por distinto que sea, supone un
esfuerzo humano y como tal un gasto de las potencias del hombre. Desde el punto de
vista del individuo, el trabajo puede considerarse como una categoría abstracta.
El trabajo puede tomar aspectos muy diferentes según sean los medios de producción
a su disposición y según sean los tipos de relaciones, que a través del trabajo, se
establezcan entre los hombres. Ambas condiciones se interrelacionan mutuamente, y
de hecho, caracterizan los distintos modos de producción de la historia de la
humanidad.
Desde el punto de vista del trabajo, hay un hecho histórico fundamental: a partir de un
determinado momento el hombre es capaz de producir con su trabajo más de lo que
necesita para vivir, es decir, aparece un excedente.
La aparición del excedente es un fenómeno que además de permitir un intercambio y
favorecer las posibilidades de progreso, es causa necesaria para que surja la
explotación. A lo largo de la historia la explotación ha tomado varias formas: esclavitud,
servidumbre, asalariados. La existencia del trabajo asalariado viene condicionada por
la generalización de la producción de mercancías, hasta llegar a la situación en que el
mismo trabajo es una mercancía, que como tal, se compra y vende en el mercado.
Exige la existencia de un trabajador libre (con capacidad jurídica y real) y de una masa
de individuos cuya única posesión sea su propia capacidad de trabajar. Estos
asalariados, por la venta de su capacidad de trabajo, pueden obtener a cambio, las
demás mercancías necesarias para su subsistencia.
2. ¿QUÉ ES LA MOTIVACIÓN?
"Es el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u
objetivo deseado". Otras definiciones de Motivación14:
21
• La palabra motivación se deriva del
vocablo latino
significa mover.
moveré que
Dessler lo considera como un
reflejo de "el deseo que tiene
una persona de satisfacer
ciertas necesidades".
Frederick herzberg dice: "La
motivación me indica hacer algo
porque resulta muy importante
para mí hacerlo".
Kelly afirma que: "Tiene algo
que ver con las fuerzas que
mantienen y alteran la
dirección, la calidad y la
intensidad de la conducta".
Jones la ha definido como algo
relacionado con: "La forma en que
la conducta se inicia, se energiza,
se sostiene, se dirige, se detiene, y
con el tipo de reacción subjetiva
que está presente en la
organización mientras sucede todo
esto".
Stephen Robbins publica la
siguiente definición de
motivación: "Voluntad de llevar
a cabo grandes esfuerzos para
alcanzar las metas
organizacionales, condicionada
por la capacidad del esfuerzo
para satisfacer alguna
necesidad individual".
2.1. Modelos de motivación.
Modelo de Expectativas.- Sostiene que los individuos como seres pensantes y
razonables, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a eventos
futuros en sus vidas. Por lo que para analizar la motivación se requiere conocer lo que
las personas buscan de la organización y cómo creen poder obtenerlo
22
2.1.1. Modelo de Porter y Lawler15.-
Menciona que el esfuerzo o la motivación para el trabajo es un resultado de lo atractiva
que sea la recompensa y la forma como la persona percibe la relación existente entre
esfuerzo y recompensa.
2.1.2. Modelo integrador de Motivación.-
Combina todo lo que se conoce sobre el importante y complejo fenómeno de la
motivación: necesidades, impulso de realización, factores de higiene, expectativa,
motivación, desempeño y satisfacción.
2.2. Motivación y satisfacción laboral
Teorías de la motivación laboral
Existen 2 tipos de teorías, las centradas en el contenido, y las centradas en el proceso;
(de momento sólo las vamos a nombrar escuetamente).
2.2.1. Las centradas en el contenido son:
2.2.1.1.- Jerarquía de las necesidades de Maslow. que parte del supuesto de que
todos los individuos tienen cinco necesidades básicas que desean satisfacer;
fisiológicas, de protección, sociales, de consideración y estima y de auto desarrollo
2.2.1 ̂ .-Necesidades aprendidas de McClelland: que investiga tres necesidades que
impulsan la conducta humana; logro, poder y afiliación.
2.2.1 .S.-Modelo Jerárquico de Alderfer: basa sus investigaciones en el modelo de
Maslow. Las necesidades básicas están englobadas en tres niveles; de existencia, de
relación, de crecimiento o desarrollo personal16.
15 [email protected] 23
2.2.1.4.-Teoria de los dos factores de Herzberq; Ambientales y motivadores.
2.2.2. Las centradas en el proceso:
2.2.2.1 .-Teoría de la equidad de Adams: sostiene que en el entorno laboral, los
individuos establecen unas comparaciones entre las contribuciones que realizan a la
empresa (entradas) y las retribuciones que reciben de la empresa (salidas).
2.2.2.2.-Teoría de las expectativas de Vroom: que se basa en dos premisas; 1-Las
personas saben lo que quieren de su trabajo y comprenden que depende de su
desempeño el conseguir o no las recompensas deseadas. 2-Existe una relación entre
el esfuerzo que se realiza y la ejecución o el rendimiento de trabajo.
2.2.2.3. -Teoría del esfuerzo de Skinner: se fundamenta en tres variables centrales;
estímulo, respuesta y recompensa.
2.2.2.4.- Teoría del establecimiento de metas: el sujeto debe ser consciente de la
meta y debe aceptar que la meta es algo por lo que desea trabajar.
2.2.2.5. -Motivación intrínseca v extrínseca17.
MOTIVACIÓN INTRÍNSECA
Surge dentro del sujeto, obedece a motivos
internos.
MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA
Se estimula desde el exterior ofreciendo
recompensa
24
2.3. Tipos de motivación laboral
2.3.1. 1o- La mejora de las condiciones laborales:
Consiste en aumentar la motivación laboral mejorando los factores higiénicos, los
relacionados con el texto laboral que permiten a los individuos satisfacer sus
necesidades de orden superior y que eviten la insatisfacción laboral.
2.3.2. 2o- El enriquecimiento del trabajo:
Multitud de puestos de trabajo tienen una tarea muy especializada y fraccionada. El
trabajador no ejerce ningún papel en la planificación y el diseño de tareas limitándose a
desarrollar una actividad mecánica y rutinaria. Esto es lo que hay que evitar.
2.3.3. 3o- La adecuación persona /puesto de trabajo:
Esta técnica persigue incorporar en un puesto de trabajo concreto a aquella persona
que tenga los conocimientos, habilidades y experiencia suficientes para desarrollar con
garantías el puesto de trabajo y que además, esté motivada e interesada por las
características del mismo.
2.3.4. 4o- La participación y delegación:
Esta técnica consiste en que los trabajadores participen en la elaboración del diseño y
planificación de su trabajo. Se fundamenta en el hecho de que son los propios
trabajadores quienes mejor conocen como realizar su trabajo y por tanto quienes
pueden proponer las mejoras o modificaciones más eficaces18.
25
2.3.5. 5o- El reconocimiento del trabajo efectuado:
Los empleados suelen quejarse frecuentemente de que cuando hacen un trabajo
especialmente bien, el jefe no les comenta nada. Sin embargo cuando cometen el
primer error, el jefe aparece inmediatamente para criticarles. Esta situación puede
desmotivar inmediatamente incluso al mejor de los trabajadores.
2.3.6. 6o- Evaluación del rendimiento laboral
Consiste en evaluar los resultados de la conducta laboral y proporcionar la información
obtenida al trabajador. Esto supone un importante estímulo motivador.
2.3.7. 7o- El establecimiento de objetivos:
La técnica de establecimiento de objetivos consiste en llegar a un acuerdo periódico
entre subordinado y jefe, sobre los objetivos a alcanzar para un periodo de tiempo
concreto. Asimismo existe una revisión periódica para analizar el grado de
cumplimiento de objetivos.
2.4. Motivación a los empleados
Los empleados motivados son aquéllos que consideran que su trabajo les ayuda a
alcanzar sus metas importantes. Hay distintos sistemas de motivación que se utilizan
en la actualidad.
2.4.1. Modelo de Expectativas (Vroom)19.
La motivación es producto de 3 factores:
1) Valencia (que tanto se desea una recompensa).
19 [email protected] 26
2) Expectativa (la estimación de la probabilidad de que el esfuerzo produzca
un desempeño exitoso).
3) Instrumentalidad (Medios y Herramientas) (la estimación de que el
desempeño llevara a recibir la recompensa).
2.4.1.1. Valencia
Es el nivel de deseo que una persona tiene para alcanzar una meta. Es única para
cada empleado, está condicionada por la experiencia y puede variar con el tiempo en la
medida que las necesidades antiguas queden satisfechas y aparezcan otras nuevas.
La valencia puede ser negativa o positiva, con un rango entre - 1 y +1.
2.4.1.2. Expectativa
Es el grado de convicción de que el esfuerzo relacionado con el trabajo producirá la
realización de una tarea. Se presenta en forma de probabilidades (Valor entre 0 y 1).
Aumenta la evaluación de la expectativa la auto eficacia del individuo (la creencia de
que se cuenta con las capacidades necesarias para realizar el trabajo) y la disminuye
el fenómeno de impostor (considerar que no se es tan capaz como se hace ver a
otros).
2.4.1.3. Instrumental ¡dad
El empleado realiza una evaluación de la probabilidad de que la empresa valore su
desempeño y le otorgue recompensas. (Valor entre 0 y 1). Si evalúa que las
promociones son en base al desempeño, la instrumentalidad tendrá una calificación
alta".
27
2.4.1.4. Como funciona el modelo :
La combinación de estos 3 elementos produce la motivación, en distintos grados de
acuerdo a la intensidad de los factores. Cuando la valencia es negativa, se habla de
evitación, el empleado quiere evitar conseguir algo. Y la fuerza del comportamiento
para evitar algo depende de los otros factores.
Según este modelo, entonces, hay dos caminos posibles a fin de motivar a una
persona:
1) Reconocer e intentar afectar la percepción de las recompensas, la
valencia y la probabilidad de recibirlas
2) Fortalecer tanto el valor real de las recompensas como la conexión
entre esfuerzo y desempeño y entre desempeño y recompensas.
2.4.1.5. El papel de la Percepción
La reacción ante las recompensas se filtra por la percepción de cada persona, que es
la visión del mundo que esta tiene y que está fuertemente influida por los valores
personales. Por ello, los gerentes no pueden motivar en base a afirmaciones racionales
sin considerar que las personas actúan de acuerdo a como ven los hechos y no como a
los ve la gerencia. Siempre se debe motivar en base a las necesidades de los
empleados, pues es muy difícil que acepten esquemas motivacionales que la
administración desea que tengan.
2.4.1.6. El impacto de la Incertidumbre
La conexión entre esfuerzo y recompensa final es incierta. El empleado no está seguro
si recibirá finalmente la recompensa y por otra parte hay resultados primarios y
secundarios a su acción que también son inciertos pues dependen de otros.
2.4.1.7. Contribuciones v Limitaciones del Modelo21
2.4.1.7.1. Contribuciones: es una valiosa herramienta para ayudar a los gerentes a
pensar en los procesos mentales a través de los cuales se da la motivación. Presenta a
las personas como seres pensantes cuya percepción, ideas y estimaciones de
probabilidad tienen poderoso efecto en su conducta. El modelo valora la dignidad
humana.
2.4.1 •7.2. Limitaciones: No ha sido probado del todo aun. No hay mediciones
confiables de los 3 elementos. Necesita ser mas completo.
El Modelo de Expectativas se relaciona bien con el Modelo de CO.
2.4.2. Modelos de Comparación:
Se basan en que los individuos interactúan con otro y están constantemente haciendo
comparaciones.
2.4.3. Modelo de Equidad:
A los individuos no solo les interesa la simple satisfacción de sus necesidades, sino
también que el sistema de recompensas (de todo tipo) sea justo.
La teoría de la equidad plantea que los individuos juzgan la justicia comparando sus
aportaciones a la empresa con el rendimiento que reciben y además comparando ese
margen con el de otras personas22.
29
Rendimiento
Sueldo y beneficios
Recompensas sociales
Recompensas psicológicas
Aportaciones
Esfuerzo en el trabajo
Educación
Antigüedad
Desempeño
Dificultad del trabajo
Otros
De las comparaciones sociales pueden derivarse 3 combinaciones:
Equidad
Excesiva recompensa
Poca recompensa
Si la persona percibe que hay desigualdad tratara de restaurar el balance perdido. Las
reacciones a la desigualdad pueden ser físicas o psicológicas, así como también
internas o externas23.
Tipo de reacción
Externa / Física
Externa / Psicológica
Interna / Física
Interna / Psicológica
Recompensa Excesiva
Trabajar más intensamente
Subestimar la recompensa
Alentar a la persona de
referencia a obtener mas
Cambio de persona de
referencia
Poca Recompensa
Trabajar menos
Sobreestimar la
recompensa
Negociar para obtener
más; renunciar
probablemente
Cambio de persona de
referencia
2.4.3.1. Implicaciones del Modelo :
Debe recordar a los gerentes que los empleados trabajan dentro de varios sistemas
sociales y que las personas tienen diferentes preferencias por la equidad (Sensibilidad
para la equidad). Algunos prefieren recompensa excesiva, otros se conforman con el
modo tradicional y otros prefieren menos recompensas. El identificar en que categoría
entra cada empleado puede ayudar al gerente a predecir quien experimentara
desigualdad y que tan importante seria eso para afectar su comportamiento y
desempeño. El modelo de Equidad se asocia al de Expectativas pues ambos se basan
en la percepción.
2.4.4. Modelo de Atribución:
La atribución es el proceso mediante el cual las personas interpretan las causas de su
comportamiento y el de los demás. El modelo plantea la idea de que si es posible
entender la forma en que las personas asignan causas a lo que ven, entonces se
tendrán mejores posibilidades de predecir y afectar su comportamiento. Las personas
según el modelo pueden atribuir las causas de su desempeño a características
personales o situacionales (el ambiente). Por otro lado, estos factores pueden ser
estables o inestables. Se genera así una matriz de cuatro combinaciones que
corresponden a posibles explicaciones sobre el desempeño del empleado en su
trabajo.
Estable
Inestable
Habilidad
Esfuerzo
Personal
Dificultad
Suerte
Circunstancias
Al evaluar el desempeño propio o el de alguien más, las personas tienden a
sobreestimar la influencia de los rasgos más personales cuando evalúan sus propios
éxitos y a atribuir los logros de otros a factores circunstanciales. El proceso es inverso
en el caso de los fracasos.
31
2.4.4.1. Aplicaciones
El modelo de atribuciones se puede integrar con otros modelos fácilmente25:
- Modelo de McClelland Orientados al logro —-> Esfuerzo
Competencia —-> Habilidad
- Modelo de Expectativas
2.5. Conjuntos Perceptuales v Profecía de Auto cumplimiento
Los conjuntos perceptuales (el conjunto de percepciones que tenemos) nos puede
llevar a ver lo que queremos ver, luego los gerentes deben tener cuidado con ellos y
con su efecto en la interacción con los demás. La idea del conjunto perceptual se
extiende a la profecía de auto cumplimiento que consiste en que las expectativas que
tiene un gerente con respecto a un empleado lo llevaran a tratarlo de una forma
diferente y éste, a su vez, responderá de modo que confirme las expectativas iniciales.
2.6. Micro motivación y Macro motivación
2.6.1. Micro motivación (Tipo A)
Se centra en la motivación dentro de una organización individual a fin de mejorar la
productividad de los empleados.
2.6.2. Macro motivación (Tipo B)
Se centra en la motivación fuera de la empresa, en aquellas condiciones que también
influyen en el desempeño del trabajo.
2.7. Interpretación de Modelos
Ninguno es perfecto, todos tienen ventajas y debilidades, pero todos contribuyen a la
comprensión del proceso de motivación26.
El modelo motivacional debe adaptarse a la situación, combinándose si es necesario
con otros modelos.
3. CLIMA ORGANIZACIONAL
3.1. Concepto
El clima organizacional está representado por el conjunto de factores que se dan en un
entorno de trabajo.
3.2. Medidas y Dimensiones
Las dimensiones son tres:
3.2.1. -Dimensión funcional: se refiere a las diferentes etapas en las que el individuo
se ve implicado en la organización.
3.2.2. -Dimensión jerárquica: referido al lugar que ocupa según su posición dentro
de la organización (rol)
3.2.3. -Dimensión inclusiva: correspondiente al aumento o disminución de la
centralidad del individuo, en la organización.
3.3. Modelo de clima organizacional
El modelo se compone de 5 partes:
3.3.1. 1o- De individuos: los individuos tienen sus propias personalidades,
habilidades y actitudes, lo que influye en lo que esperan conseguir por participar en el
sistema.
3.3.2. 2o- Una organización formal: está formada por los patrones Interrelacionados
de los trabajos, que en conjunto establecen la estructura del sistema27.
3.3.3. 3o- Grupos pequeños: Los individuos no trabajan de forma aislada sino que
son miembros de grupos pequeños y esto les sirve como medio para facilitar su propia
adaptación dentro del sistema,
3.3.4. 40-Estatus y roles: Las diferencias de estatus y rol que existen entre los
distintos puestos de una organización, definen la conducta de los individuos dentro del
sistema.
3.3.5. 5o- Marco físico: El marco físico hace referencia al ambiente físico externo y al
nivel de tecnología que caracteriza a la organización.
3.4. Relación del clima con otras variables
3.4.1. Variables negativas
3.4.1.1. El estrés:
Efecto de la influencia en el individuo de una serie de factores de distinta procedencia,
que afectan el sistema general a nivel fisiológico, psicológico y conductual.
3.4.1.2. El agotamiento28:
Hace referencia a un síndrome de cansancio emocional y desengaño que se da entre
las personas; al estar reducidos los recursos emocionales; los trabajadores sienten que
ya no son capaces de dar más de sí mismos y alcanzar un determinado nivel
psicológico.
34
3.4.2. Variables positivas:
3.4.2.1. Implicación laboral:
Grado en que una persona se identifica psicológicamente con su trabajo; también hace
referencia a la interiorización de valores acerca de la importancia del mismo.
3.4.2.2. Autoestima29:
Los estudios que relacionan la autoestima con la conducta laboral indican que sujetos
con una alta autoestima se sienten competentes y anticipan el éxito, ocurriendo lo
contrario en el otro caso.
29 [email protected] 35
ESTRATEGIAS DE RELACIÓN CON EL PERSONAL
Aportado por: MCA y Dr. José Gerardo Pérez Morales
ENTIENDA LOS ESTILOS DE COMPORTAMIENTO
Comprenda el estilo de comportamiento de cada uno de los miembros de su equipo. La
mejor manera de adquirir esta informaciones con un instrumento de autoevaluacion, que
los capacite, tanto a usted como a los miembros de su equipo. Existen variadas
herramientas de aprendizaje en el mercado actual, pero hemos encontrado que el
Performax Personal Profile (perfil de comportamiento personajes el mas efectivo30.
APRECIE LOS VALORES Y ESTÁNDARES ÉTICOS
Aprecie los valores y estándares éticos del personal; si estos valores están en cierto
conflicto con los de otras personas en su organización, el individuo diferente muy
probablemente se marchara a buscar un ambiente de trabajo mas acorde con su
personalidad.
SOLUCIÓN DE CONFLICTOS
Siempre habrá conflictos; si no se manejan en forma rápida y constructiva, se volverán
costosos en términos de perdida de tiempo, de productividad, de cooperación futura o
de valiosos empleados. No pueden ignorarse.
Si un conflicto sin resolver se afianza, puede destruir la empresa; particularmente si
otros empleados toman bandos y convierten un desacuerdo relativamente insignificante
en un escándalo incontrolable. Actué con rapidez en respuesta a conflictos que estén
gestando antes de que los problemas se vuelvan serios.
[email protected]. mx 36
PROGRAME REUNIONES REGULARES CON LOS MIEMBROS DE SU EQUIPO
Reúnase en forma regular con su equipo para facilitar oportunidades de una
comunicación amplia. Estas reuniones parecen que se llevan a cabo semanalmente en
los sitios acostumbrados de algunas compañías. Otras organizaciones reúnen a su
personal diariamente, varias veces a la semana, dos veces semanal o mensualmente.
Un método recomendado es programar reuniones semiestructuradas. Prepare una
agenda básica de asuntos para discutir en cada reunión; estos temas pueden incluir
información sobre productos novedosos, clientes potenciales, empleados nuevos o
actuales u otros cambios en el movimiento de actividades rutinarias.
EFECTÚE REUNIONES INFORMALES
Cuando suceda algo que todo el personal debe saber reúnalo y comparta las noticias o
la inquietud; algunas cosas no se deben responder hasta la siguiente reunión regular.
La espontaneidad por sí misma puede ser positiva en muchas organizaciones,
especialmente cuando el curso normal de acción es seguir una rutina establecida.
En las reuniones espontáneas pueden compartirse las buenas noticias, los problemas
que necesitan solución inmediata o a las novedades que podrían ser fácilmente mal
interpretadas si se comunican a través de los rumores.
PERMITA UNA COMUNICACIÓN LIBRE
Ayude a que el personal entienda los medios mas idóneos de compartir los diversos
tipos de información o de búsqueda de respuestas relacionadas con el trabajo o de
formulación de aquellas preguntas a nivel personal que quisieran hacer. La cultura de
cada empresa sugiere maneras apropiadas para las comunicaciones; familiarícese con
los modelos existentes en su compañía y luego establezca los cambios necesarios.
APOYE A SUS EMPLEADOS31
Ciertamente, usted espera lealtad de su personal y ellos aguardan lo mismo de parte
suya, demuéstreles que usted los apoya, que los respalda.
En el desarrollo normal de trabajo, el personal tiene desacuerdos o dificultades de uno
u otra naturaleza con los miembros de otros grupos de trabajo, con otros gerentes o
incluso con otras empresas. Cuando surjan estas situaciones, hágase presente;
respalde a su personal para defender su posición o para buscar con insistencia una
solución posterior, con el conocimiento que usted apoya sus esfuerzos.
OTORGUE RECONOCIMIENTO ESTRATÉGICA Y DELIBERADAMENTE
Cuando el personal haga un buen trabajo merece que se reconozca su logro. Una
filosofía popular de administración anima a los líderes a "sorprender a alguien
haciéndolo bien" y a felicitarlo.
La idea aquí es ser deliberado, intencional en su reconocimiento del trabajo que hagan
los demás. No espere hasta que se termine la tarea o hasta la evaluación anual de
desempeño. Las palabras de aliento y el reconocimiento deben compartirse con
regularidad y espontaneidad, cuando surja la ocasión.
RECONOZCA LA NUEVA "MUJER EJECUTIVA"
Un nuevo tipo de empleada se esta haciendo mas visible en el ambiente de trabajo; las
mujeres ya no están limitadas a tareas de oficina, producción o rutinas similares pues
muchas de ellas ascienden a cargos administrativos en forma muy competente y con
seguridad demostrando que esta nueva generación femenina en la fuerza de trabajo es
diferente a su antecesora. Esta diferencia genera oportunidades enormes y al mismo
tiempo coloca a muchos hombres (y algunas mujeres) en una posición difícil.
RECONOZCA A OTROS "EMPLEADOS ESPECIALES32"
Su fuerza de trabajo probablemente tenga o tendrá dentro de poco empleados con una
variedad de antecedentes especiales. ¿Qué tan bien se relaciona usted con empleados
de raza negra, gente joven, trabajadores viejos, madres que se reintegran a su labor y
38
otros que no "encajan en patrón" del empleado común? Hay muchas posibilidades de
que estos empleados hagan contribuciones significativas, así como aquellos "no
tradicionales" con cabello largo, ropa no común y vocabulario diferente.
Tenga cuidado en no permitir que la singularidad de alguien le impida apreciar el valor
que tiene para usted y para su organización. Algunas veces las personas que son
"diferentes" pueden ser su mayor activo.
SEA PACIENTE
Muchas personas en cargos administrativos y aún con mayor frecuencia en la posición
de propietarios, son guiados por un sentido de urgencia; siempre hay mucho por hacer
así como una gran toma de conciencia acerca de las presiones para hacer las cosas de
manera eficiente, efectiva y rápidamente. Y, por su puesto si un método o sistema no
funciona es necesario cambiarlo.
DEMUESTRE SU RESPETO POR LOS DEMÁS
Cada una de las personas que trabajan con usted es única, pues cada una tiene
cualidades, antecedentes habilidades, capacidades, potencial y sentimientos
particulares. Los valores, la ética, el tipo de comportamiento, los talentos y los logros de
cada persona llegan a ser parte importante e integral en la conformación de su equipo y
en la solidez de su organización.
Respete y aprecie el potencial que cada una de estas personas le proporciona y
autorícelas para que utilicen sus puntos fuertes de la manera mas productiva y
satisfactoria, pero recuerde que también tiene sus puntos débiles.
OTORGUE LIBERTAD Y FLEXIBILIDAD AL PERSONAL
Los adultos que se desempeñan para usted desean que se les trate como tales,
necesitan libertad para tomar algunas decisiones por cuenta propia y estar en control
razonable de sus propias vidas. Disfrutan la libertad fuera del ambiente de trabajo y no
esperan que se les reprima cuando lleguen al sitio donde laboran33.
39
Encuentre maneras de dar libertad y oportunidad de escoger a su personal. Algunas
son muy sencillas y otras mas complicadas al ponerlas en practica.
CONFÍE EN SU PERSONAL
Si usted no puede confiar en alguien que sea miembro de su equipo esa persona no
debe trabajar con usted. La primera pregunta para hacer es muy sencilla ¿Porque no
confía en su empleado? ¿Ha hecho algo para que no confíen en él? ¿Es algo de lo que
usted es testigo o que alguien le dijo? Si no lo ha presenciado directa y personalmente
es necesario verificar los hechos. Cuando usted comparte información privilegiada con
alguien más, también muestra su confianza. De acuerdo con la naturaleza de la
información y sus razones para compartirla, además puede enviarle al empleado
señales claras de que valora sus opiniones y/o juicios.
ESCUCHE
Probablemente lo más importante en la comunicación es saber escuchar pues
aprendamos con la escucha y otras personas nos aprecian cuando en realidad
atendemos lo que dicen. Algo de nuestra capacidad de escucha es parte de nuestro
comportamiento. Las personas con determinados tipos de comportamiento, son
mejores escuchas que otras.
Hay algunas técnicas de escucha que enseñamos en los talleres; aunque no podemos
dedicar mucho espacio a este tema es tan importante, examinas cosas que se pueden
hacer34.
• Elimine la mayor cantidad posible de distracciones • Mire de frente a la persona que escucha • Use sus ojos, sus oídos y su "sexto sentido" a medida que oye • Cuando sea apropiado, tome nota de lo que dice la otra persona • Controle sus emociones y la tendencia a responder antes que la persona que
habla termine de dirigirse a usted • Su objetivo al escuchar es entender caramente lo que la otra persona comparte. • Practique una técnica conocida como "escucha activa" siempre que las
emociones sean muy fuertes, que el asunto en discusión sea delicado o cuando usted no esté familiarizado con lo que se le comunica.
40
• La escucha activa es un proceso cooperativo de comunicación mutua. Asegura que los dos participantes perciban los mensajes de manera clara y comprensible.
PERMITA QUE SUS EMPLEADOS SEAN ELLOS MISMOS
Su equipo de personal de alto desempeño está integrado por una amplia variedad de
personas quienes muy seguramente tienen diferentes antecedentes, han pasado por
diversa clases de educación formal, cuentan con combinaciones originales de talento y
habilidad y los mueven particulares motivadores.
Si los miembros son muy homogéneos, usted tendrá menos oportunidades de conflicto
saludable y de creatividad.
La variedad es saludable, anime a su gente a que sean ellos mismos, no procure ser
otra persona dentro de la organización35.
Acepte a cada miembro de su equipo tal como es pues cada uno contribuirá con algo
diferente. Su oportunidad, como líder de equipo, consiste en moldearla diversidad en
algo con lo que cada uno. Esto necesariamente, necesitan más de su tiempo y de sus
ideas y podrán darle sugerencias en cuanto al personal de su empresa que pueda ser
más receptivo a lo que propuesto en sus comunicaciones.
Las personas que trabajan para usted son las más importantes en su vida de negocios
pues sin ellas no podría alcanzar los resultados deseados.
ESTABLEZCA UN BALANCE ENTRE LOS ELOGIOS Y LAS CRÍTICAS
En la medida en que de retroalimentación a su personal, sea cuidadoso al establecer
un balance entre los elogios y las criticas pues si algunos creen que se oye mas de un
aspecto que del otro, sus empleados se pueden formar impresiones que afecten el
logro de lo que usted trata de alcanzar.
Si usted no encuentra algo que pueda mejorar el empleado, éste se hace merecedor a
la crítica. Interactué con su personal competente de tal forma que le haga saber que
desea que siga progresando... especialmente cuando relacionan con sus vidas
trabajando para usted.
Para los empleados que son vulnerables o sensibles, incluso muy poca crítica sin una
dosis de elogio que restablezca el balance, hará que se sientan humillados.
35 [email protected] 41
Si el personal se siente satisfecho consigo mismo y luego experimenta mucha crítica
en el trabajo, rápidamente asocia sus sentimientos negativos con el ambiente de
trabajo. En tales casos, estas personas tomarán el primer empleo alterno razonable
que se les ofrezca.
Para los empleados que son vulnerables o sensibles, incluso muy poca crítica sin una
dosis de elogio que restablezca el balance hará que se sientan humillados.
Si el personal se siente satisfecho consigo mismo y luego experimenta mucha crítica
en el trabajo, rápidamente asocia sus sentimientos negativos con el ambiente de
trabajo. En tales casos, estas personas tomarán el primer empleo alterno razonable
que se les ofrezca.
CREE CONDICIONES PARA LA AUTOESTIMA DE TODO EL PERSONAL
El trabajador naturalmente se desempeña mejor cuando se sienta satisfecho consigo
mismo. Cuando ese sentimiento se asocie con relación a su empleador, se establece
un nexo más fuerte entre el empleado y el patrón.
La autovaloración no debe confundirse con la autoimagen pues el concepto de
autoimagen se refiere más a la buena apariencia (la externa) frente a los demás. La
autovaloración no debe confundirse con la autoimagen pues el concepto de
autoimagen se refiere más a la buena apariencia (la externa frente a los demás). La
autovaloración es un sentimiento íntimo de orgullo personal, la auto imagen sin
valoración es un papel una fachada pues la valoración es el cimiento36.
Para ayudar a su personal a construir su autovaloración para lograrlo se pueden hacer
las siguientes cosas:
• Cree oportunidades para el desarrollo personal y de la seguridad en sí mismo
• Refuerce a las personas según lo que son.
• Acepte a las personas como son.
• Aprecie altamente la valía de cada persona.
• La autovaloración es la identidad la fuerza y el éxito de la organización.
NO FOMENTE EL CHISMORREO
Los comentarios y los rumores mal intencionados fácilmente tienen un efecto negativo
en la organización y el resultado puede ser una sensación de incomodidad, sospecha
entre los miembros de la organización. Es muy difícil ser productivo y o pensar de
manera positiva en su cargo cuando se está constantemente preocupado por lo que las
demás personas comentan de alguien. La necesidad de protegerse de aquello que se
percibe como ataque personal interfiere tanto en la ejecución de un buen trabajo como
en la satisfacción derivada de él, pues cuando hay que cuidar la espalda es difícil mirar
hacia delante al mismo tiempo. En el momento en que usted establezca y mantenga un
ambiente de trabajo abierto, la cercanía y los sentimientos positivos entre los miembros
de su equipo naturalmente limitaran las murmuraciones potencialmente destructoras.
BUSQUE LO POSITIVO NO LO NEGATIVO
Es fácil apreciar los aspectos negativos de cualquier situación pues encontrar cosas
para criticar no parece ser un problema para la mayoría de las personas, pero
descubrir las cosas positivas es a veces más exigente y quizás no tan divertido.
Cuando a usted le parezca que todo lo que vea son cosas negativas, deficientes, su
personal lo catalogara como una persona muy crítica y no como alguien que brinda
apoyo. No decir nada ni hacer nada cuando las cosas positivas sean evidentes (o así
se crea) es igual o peor que decir cosas negativas)37
Por tanto el mensaje es: Busque cosas positivas en todo lo que vea, incluso cuando
haya cosas negativas y aunque tenga que hacer comentarios sobre lo negativo
asegurase de afianzar lo positivo. Permita que el personal se sienta importante y
orgulloso de las cosas buenas.
• Los empleados pueden cansarse al no escuchar los aspectos positivos que necesitan oír; escuchar cosas negativas, desgasta al personal lo cual no deseamos que suceda.
• A nadie le gusta vivir en un ambiente negativo todo el tiempo. • Al comunicarse con los demás, sea realista. • En cuanto sea posible haga su vida y su ambiente mas alegre con un ambiente positivo.
igpm@lmm. megared. net. mx
43
DEMUESTRE SEGURIDAD EN SU PERSONA
Empleados seguros de si son mas productivos pues se sienten mejor consigo mismos,
con lo que hacen, con el lugar y con el valor que le dan al ambiente de trabajo.
Como resultado, tienen mayor tendencia a continuar empleados donde experimenten
seguridad38.
Los empleados generan sus sensaciones de seguridad de dos fuentes: una externa y
una interna. Usted, como líder de su personal y formador de su ambiente, puede tener
un impacto positivo bastante significativo en estas dos fuentes significativas.
Las fuentes internas de seguridad incluyen su relación personal con los otros miembros
de equipo puesto que usted envía conciente e inconscientemente mensajes claros que
expresan su sentimiento. Cuando tenga confianza en alguien es prudente expresarla:
Otras fuentes externas de seguridad son los compañeros de trabajo, el personal
administrativo deferente de los propios supervisores, los clientes, los vendedores y los
colegas empleados en otras empresas de la misma industria. Usted puede contribuir a
la seguridad que sus empleados tengan en si mismos al informarles de las notas de
agradecimiento y expresiones de confianza recibidas de acuerdo con la ocasión por
parte del cliente o proveedores.
Cuando las personas se aprecian y se sienten cercanas a otras porque comparten los
mismos sentimientos, se integran más al equipo. En cuanto haya más cohesión en el
equipo porque se comparten actitudes, respeto y experiencias, menos deseo tendrá el
personal de abandonarlo.
¿Cómo puede efectuarse esto de una manera agradable?
Hay varios métodos.
El primero es expresar nuestros sentimientos como un ejemplo para que los demás lo
sigan.
Una segunda manera es reunir de vez en cuando a aquellas personas que trabajan
juntas: puede ser el equipo de un proyecto, un grupo de compañeros, personal de
departamentos que cooperen entre si o jefes de instalaciones en varias ubicaciones.
Un tercer método de compartir confianza y aprecio es hacer que el personal escriba
notas cortas que describan su respeto y confiabilidad hacia los demás.
44
PREPARE AL PERSONAL PARA ESTAR EN CONJUNTO
Fortalecer las relaciones mediante contactos sociales propiciar que las personas se
conozcan para que lleven a cabo un proyecto conjunto o simplemente para hablar,
puede influir de una manera positiva. Como líder, puede hacer uso de algunas
actividades con el objetivo de facilitar que su personal se reúna, se sienta mas cómodo
en conjunto y funcione mejor como equipo usualmente no tiene que forzar al personal
para que reúna, pues la mayoría agradece la oportunidad que usted brinda para
establecer una mejor comunicación e interacción.
MÉTODOS PRÁCTICOS PARA ESTABLECER RELACIONES
Compartir una comida puede fortalecer los lasos de amistad y cooperación39.
Puede programas comidas de manera individual o para grupos pequeños.
PREOCÚPESE DE LOS EMPLEADOS COMO INDIVIDUOS
Cada uno de los empleados que trabajan con usted es una persona: mientras que ellos
sean parte de la empresa, sus principales rasgos distintivos lo destacan como individuo
no como fragmento de una organización .Como seres humanos cada uno de nosotros
desea tener su propia identidad y ser diferentes a los demás y deseamos que se nos
conozca por lo que somos personalmente no exclusivamente no como parte de un
grupo común y corriente pues ala mayoría no nos agrada el anonimato no nos gusta
que nos confundan.
FACILITE EL TRATO PERSONAL CON USTED
Una queja reiterada es que los jefes no son afables con sus subordinados, parte del
problema es real y parte es imaginario.
La primera preocupación es la actitud de los jefes y la manera como se expresan a los
demás, su personal cree que se esconde que deliberadamente se hace difícil de
encontrar si sus empleados no lo ven de una forma mas o menos regular es probable
que den por sentado que usted los evade y esa es una impresión: Hay jefes que
desean poco contacto con su personal, la actitud la actitud y la expectativa fácilmente
45
puede afectar la opinión del personal aunque esa no sea la situación existente en la
empresa. Visitar su despacho, hágalo como una actividad de rutina; lleve a cabo
reuniones y discusiones en su oficina con el personal perteneciente a todas las
dependencias de su organización.
TENGA SENTIDO DEL HUMOR40
Tome su trabajo en serio pero no se tome así mismo demasiado enserio este viejo
adagio es bastante significativo para nosotros en el actual ambiente de trabajo ya que
debemos de tomar en serio lo que hacemos debido a la filosofía de la contratación en
la mayor parte de las empresas, todo el personal tiene gran cantidad de trabajo
importante por ejecutar.
Los empleados relajados y felices son mas productivos por que trabajan bien en un
ambiente con menos estrés y dentro de una gran camaradería, infortunadamente
muchos patrones no toleran que su personal disfrute de su tiempo de trabajo. Se da un
énfasis muy grande a la producción tanto que se hace sentir a los empleados como
robots, sin emociones caminando lenta y pesadamente durante toda la jornada de
trabajo.
Las empresas con visión pueden arribar esta barrera de negatividad haciendo que el
trabajo sea mas divertido a medida que los patrones y los administradores muestren
su sentido del humor y estimulen disfrutar el trabajo conjunto para alcanzar resultados
satisfactorios sus empleados desarrollaran mejores actitudes hacia sus trabajos y como
consecuencia se reducirá el ausentismo y se aumentara la productividad y la
satisfacción en el trabajo.
DE UN BUEN EJEMPLO
Las personas que trabajan para usted lo verán como un modelo si usted es un líder,
por cargo o reacciones, los demás consideraran como alguien especíalo observaran
sus movimientos, sus reacciones y así seguirán su ejemplo.
46
Si usted es entusiasta, su personal también lo será, si usted es un malgeniado, así
mismo ellos serán. Si usted usa ropa atractiva para llegar al trabajo y le sonríe a todo el
mundo, de igual manera seguirán su ejemplo.
Con el objeto de preparar a los empleados para que sean los mejores, para que sean
altamente productivos y para que se sientan bien con ellos mismos y con su patrón
usted tiene que dar ejemplo de estos comportamientos y actitudes.
DEMUESTRE LIDERAZGO EN LOS NIVELES ALTOS DE SU ORGANIZACIÓN
A muchas personas les gusta ser orientadas por el jefe de la organización. Mientras
que los trabajadores buscan una variedad de líderes intermedios o para que le den
ejemplos también buscan el líder o líderes tradicionales para que les den guía y
dirección, las altas directivas desempeñan un papel vital como líderes emprendedores
en nuestra empresa, gobierno, instituciones educativas, organizaciones sin animo de
lucro y otros grupos. Los líderes tradicionales establecen la dirección y dan la pauta
para cuando el equipo y este es un papel que no puede delegar o rechazar pues la
responsabilidad es parte del cargo como líder supremo41.
El personal depende de sus líderes para que le muestren el camino. Si no tienen quien
les indique el camino los empleados sienten como si estuvieran a la deriva en el mar
en un barco sin timón.
Los ejecutivos que desean un personal competente fiel a ala empresa, tienen que
mostrar reiteradamente que manejan la situación con firmeza, pues si el personal no
realiza ese control y un punto central definido, la confianza en su líder comienza a
perderse. Si los mandos medios no lo detienen la erosión puede afectar al personal
competente en todos los niveles de la organización por consecuencia inevitablemente
judiciales.
47
Los líderes de alto rango deben asegurar que ejercen de manera deliberada una
dirección clara y además que inspiran sus seguidores. De igual importancia los
ejecutivos deben transmitir este liderazgo a todo el personal dentro de la organización.
DISMINUYA EL ESTRÉS
Controle la ansiedad para mantenerse alerta. Los psicólogos nos dicen que hay 2 tipos
de estrés el negativo y el positivo. Todos nos encontramos bajo los efectos del estrés
ya que hay algo de tensión en todo lo que hacemos, en todos los aspectos de nuestras
vidas. El único cuerpo humano sin estrés es un cadáver.
El estrés que experimentamos a través de los hechos positivos de nuestras vidas como
el matrimonio. El estrés negativo es lo que queremos decir cuando usamos la palabra
estrés, es que sentimos cuando las cosas no salen bien. Para maximizar la
productividad y para mantener alerta al personal de alto desempeño debe de haber un
estrés positivo en el ambiente de la organización42. Cuando hay estrés trabajando para
el bien de la organización, experimentamos un sentido competitivo con otra empresa o
con logros previos. El personal de alto desempeño generalmente trabaja bien bajo
cierto tipo de estrés; si esta sensación todavía no existe en la empresa el personal
pude crearlo para sí mismo.
NO CUESTIONE NI CREE CONJETURAS CONSTANTEMENTE CON
RESPECTO AL PERSONAL
El personal de alto desempeño disfruta el sentimiento de independencia en su trabajo.
Desean que se les conceda una tarea o una función y que se les deje solos para
hacerla, estas personas necesitan que los demás confíen en su experiencia y
motivación personal para el cumplimiento, si no confían en su personal, es posible que
tengan problemas mas profundos, en cambio, si usted deposita su confianza en ello y a
su vez desea saber lo que esta sucediendo es importante que comparta su interés con
los empleados a no ser que estén ocultando algo el personal de alto desempeño se
sentirá feliz de compartir sus esfuerzos con usted.
48
SEA FIRME Y JUSTO
El personal de alto desempeño quieren que lo traten de manera justa y desea saber
que a los demás se les considere de la misma manera al tiempo que espera que los
encargados de liderazgo sean firmes al hacer cumplir las políticas de la empresa y los
estándares organizacionales. La justeza significa que haya acuerdos honestos y
abiertos compartiendo entre si, esto implica un comportamiento equitativo para todos
los miembros del grupo, bien sea de empleados, clientes o proveedores. Esto no es
cuestión de que a todos se les tenga que tratar del mismo modo, significa que todo el
mundo tiene igual oportunidad para realizarse de una manera objetiva.
El personal de óptimo desempeño desea que los administradores de la organización,
posean fuerzas, fortaleza interior para supervisar que las cosas se hagan y que lo
planeado se lleve acabo43.
CUESTIONARIO
1. ¿Cual es la manera mas usada para detectar los estilos de
comportamiento de cada miembro del equipo?
R.- La mejor manera de detectar los estilos de comportamiento es por medio de la
autoevaluación.
2.-¿Por qué los trabajadores se marchan de la empresa para buscar un ambiente
de trabajo más acorde con su personalidad?
R.- Los trabajadores se marchan porque sus valores no son apreciados debidamente,
ya que ellos desean que se les tomen en cuenta de acuerdo a su persona.
3.- ¿Cuáles son las causas que pueden ocasionar los conflictos si no se atienden
rápidamente?
R.- Pérdida de tiempo, de productividad, de cooperación futura o de valiosos
empleados.
49
r; i i c B I B L I G T E C A
4.- ¿Cuál es el método que se recomienda en la programación de reuniones?
R.- Es método recomendado es el de las reuniones semiestructuradas44, dentro de las
cuales se prepara una agenda básica de asuntos como información sobre productos
novedosos, clientes potenciales, empleados nuevos o actuales, etc. Con el fin de
discutirlos en cada reunión.
5.- ¿Qué es lo que deben hacer los supervisores, cuando un empleado realiza
bien su trabajo?
R.- Por lo menos felicitarlos, ya sea verbalmente o por escrito o si lo amerita otorgarles
un incentivo, con el fin de que sientan que sus logros les son reconocidos y que son
tomados en cuenta.
6.- ¿Cuáles son las maneras mas recomendadas para demostrar confianza en los
colaboradores?
-Asignándoles una tarea donde su confianza sea un prerrequisito obvio.
-Compartiendo información privilegiada.
7.- ¿Cuáles son las técnicas que se pueden utilizar para escuchar?
Hi -Elimine la mayor cantidad posible de distracciones.
-Mire de frente a la persona que escucha.
-Use sus ojos, sus oídos y su "sexto sentido" a medida que escucha
-Cuando sea apropiado, tome nota de lo que dice la otra persona.
-Controle sus emociones y la tendencia a responder antes que la persona que habla
termine de dirigirse a usted.
8.- ¿Cómo define la escucha activa y cuando es recomendable utilizarla?
R.- La escucha activa es un proceso cooperativo de comunicación mutua que asegura
que los participantes perciban los mensajes de manera clara, concisa y comprensible.
Es recomendable utilizarse siempre que las emociones sean muy fuertes, que el
50
asunto en discusión sea delicado o cuando usted no esté familiarizado con lo que se le
comunica.
9. ¿Por qué es saludable la variedad en las características del equipo de
trabajo?
R.- Porque la vida laboral se tornaría monótona, debido a la abrumadora semejanza y
esto conduciría a la mediocridad y a la apatía.
10. ¿Por qué es importante establecer un balance entre los elogios y las
críticas45?
R.- Porque demasiada crítica puede ser dañina, de modo que aquellas personas que
reciben demasiadas opiniones negativas con respecto a lo que desempeñan, empiezan
a albergar pensamientos negativos de si mismos e incluso para los empleados que son
muy vulnerables o sensibles, poca critica sin un elogio que restablezca el balance,
harán que se sientan humillados.
11. ¿Qué puede hacerse para ayudar a construir la autovaloración del
personal?
R.-
- Cree oportunidades para el desarrollo personal y de seguridad en si mismos.
Refuerce a las personas según lo que son.
- Acepte a las personas como son.
- Aprecie altamente la valía de cada persona.
12. ¿ Cuáles son las fuentes extemas que demuestran seguridad al personal?
R.-
Los compañeros de trabajo. El personal administrativo. Los clientes. Los vendedores. Los colegas empleados en otras empresas de la misma industria.
51
13. ¿Cuáles son los métodos que pueden emplearse para conservar a su
personal y ayudarle para que se sienta parte del equipo?
R.-
Expresar nuestros sentimientos como un ejemplo para que los demás los sigan
como un modelo de comportamiento.
Reunir de vez en cuando a aquellas personas que trabajan juntas de vez en
cuando.
- Compartir confianza y aprecio, haciendo que el personal escriba notas cortas que
describan su respeto y confiabilidad en los demás.
14. ¿Cuál es la forma de preparar al personal para que estén en conjunto?
R.- Fortaleciendo las relaciones mediante contactos sociales.
15. ¿ Cuál es una de las causas por las que se le dificulta al trabajador tener
relación con sus trabajadores?
R.- Por la actitud que muestran sus superiores ante ellos.
16. ¿ D e qué manera los trabajadores de una organización pueden ser más
productivos?46
R.- Trabajando relajados y felices en su puesto, sin descuidar sus obligaciones.
17. ¿ Como líder, para dar un buen ejemplo y ser un modelo a seguir, se tiene
que tener?
R.- Entusiasmo y buen sentido del humor, para que sus trabajadores de esa forma lo
tomen como un ejemplo a seguir.
18. ¿Cuáles son las principales causas de estrés que se dan dentro de una
organización?
R.-
Cuando las cosas que hacemos no nos salen como queremos.
52
Dificultades familiares.
19. ¿Cuál es la forma para que los trabajadores de alto desempeño den lo
mejor de ellos?
R.- Es mediante la confianza que les otorgan sus superiores.
20. ¿Qué espera el líder de los trabajadores de alto desempeño?
R.- Espera que sean fiemas y equitativos y que hagan cumplir las políticas de la
empresa.
21. ¿ Qué necesita un líder para ser firme y justo con sus empleados?
R.- Necesita mantener su palabra con estabilidad y no cambiar de opinión al momento
de tomar una decisión47.
igpm@lmm. megared. net. mx
53
COESTIMA: LA CLAVE NO ESCRITA DE LA MOTIVACIÓN
La motivación es una de las herramientas más recomendadas en la actualidad debido
a que se cree firmemente que al incentivar al individuo se pueden lograr resultados
sorprendentes. Los ejemplos sobran, el mercado está saturado de libros cuyo
contenido resaltan la fuerza que imprime la motivación en la gente. No cabe duda,
motivar es la clave, el combustible que mueve al personal. Sin embargo, han sido
tantas y tan variadas las recetas destinadas a motivar que usualmente, al preparar "el
plato", se deja a un lado el ingrediente más importante: las expectativas.
De manera constante se enseña que una palmada en la espalda, dada en el momento
justo, en el lugar correcto y en la situación exacta elevará la motivación del trabajador y
con ello su rendimiento, y es cierto, la gente necesita de un reconocimiento por mínimo
que este sea. Mas suele obviarse con frecuencia el sentido mismo de la frase "elevar la
motivación", pues si se estudia de manera objetiva puede advertirse que para poder
elevar la motivación ésta debe estar presente, pues de lo contrario habría que
generarla primero.
También es costumbre realizar jornadas de planificación para establecer mecanismos
de motivación que terminan siendo largas y repetitivas reuniones que cuya culminación
coincide en respuestas muy similares a las conocidas o en propuestas donde los
costos terminan por convertirlas en proyectos inalcanzables o de efímera duración,
esto debido a que se obvia el hecho que la motivación está vinculada a varios
elementos que de no incluirse en el proceso poco o nada lograrán para mantenerla o
incrementarla.
Como suele ocurrir, en tales jornadas de creatividad para alcanzar la motivación en las
empresas se habla del recurso humano como un ente externo, utilizando pronombres
tales como "ellos" cuando en realidad se refieren a sí mismos, como si quienes
planifican la motivación no requirieran involucrarse en el proceso.
54
Si bien es cierto que la experiencia señala que "es imposible complacerlos a todos" no
es menos cierto que hay dos opciones ante tal aseveración: o la norma es real y no
debemos preocuparnos por intentar mantener motivado al todo, o la norma es lo que
ha impedido alcanzar la meta deseada48.
En condiciones ideales las empresas desearían poseer un personal altamente
motivado e identificado, lo cual de ser un hecho dejaría sin empleo a todos aquellos
quienes tienen como responsabilidad específica motivar a la gente, pero no es así,
constantemente la gerencia se enfrenta a empleados cuyo factor común es la
desmotivación, lo que trae como consecuencia problemas de calidad, atención, omisión
y responsabilidad en los procesos. Pero ¿Se trata de un ciclo constante? ¿No es
posible mantener motivada a la gente? ¿En verdad no se puede complacer a todos?
Para desarrollar el tema es importante señalar que la raíz de la palabra motivación no
es otra que motivo, esta a su vez está íntimamente vinculada a la palabra propósito.
Por lo tanto es en el binomio motivo-propósito que puede ubicarse parte de la clave de
la motivación.
La motivación y el ambiente laboral
Cuando el individuo inicia la relación laboral puede tener varios motivos para hacerlo:
estudiar, ganar dinero, adquirir experiencia, conocer gente y/o autorealizarse, entre
otras cosas; pero no será necesariamente su propósito vincularse con la empresa y
realizar de manera óptima su trabajo, pues suele ocurrir que el rendimiento promedio
es considerado normal en ciertas organizaciones. Para que exista una vinculación
positiva entre el empleado y la empresa debe existir relación entre el propósito del
individuo, las expectativas que éste genere en él y las que posee el empleador.
Como puede observarse el motivo es lo que genera el propósito y este a su vez
expectativas, por lo tanto, mientras se satisfagan estos tres factores el individuo se
55
mostrará "motivado" y es en este punto donde las preguntas son más numerosas que
las respuestas49.
Evidentemente el trabajo es la respuesta a la satisfacción de una expectativa originada
por un motivo, este tiene su génesis en la persona y es ella la única capaz de
establecer en qué porcentaje ha sido cubierta. Si el motivo pertenece a la persona y a
su vez es ella quien debe satisfacerlo ¿por qué se ha vinculado siempre la motivación a
elementos exógenos? ¿al ser el motivo algo personal por qué se responsabiliza a
terceros de la ausencia de motivación?
Cuando se estudian las teorías de las necesidades es practico concluir que las mismas
van en ascenso y que una vez satisfechas las primeras se requerirá hacer lo propio con
las subsiguientes, pero no se enfatiza el hecho de que las mismas no pueden ser
imaginadas como una gráfica en un plano cartesiano pues la realidad humana es
multidimensional y tanto sus motivos como las expectativas que ellos generan se
comportan en progresión geométrica y es precisamente el desconocimiento, conciente
o no, de esta realidad lo que impide satisfacer al todo, pues efectivamente la
motivación es un proceso cíclico expansivo pero totalmente individual.
La Empresa, el Gerente y la motivación
Hasta el presente se ha mantenido como concepto que la empresa es quien debe
generar la motivación en sus empleados y para ello se han creado áreas y partidas
presupuestarias para realizar estudios que conlleven a lograrlo, sin embargo es factible
advertir que tal afirmación sólo es posible si se observa a la organización como un ente
ajeno al personal y se obvia aquella premisa que reza "la gente es la empresa".
Las organizaciones a través de sus gerentes poseen la responsabilidad de generar los
escenarios necesarios para que aquello que en un principio sirvió de motivo se
convierta en un agente que lo impulse a incrementar el nivel de expectativas y con ella
la productividad y el valor agregado del empleado, pero es humanamente imposible
garantizar que los esfuerzos que realice una empresa sean efectivamente elementos
56
motivadores, pues ello dependerá de la percepción individual de quien lo experimenta,
su realidad y la forma en que pueda cubrir sus necesidades. Un ejemplo de ello puede
ubicarse en los aumentos salariales50, aun cuando la organización realice esfuerzos
por compensar a sus trabajadores de la forma más justa, los incrementos terminan por
parecer extraordinarios a algunos, aceptables a otros e insuficientes para la mayoría, y
tiene sentido: Las personas cuyo motivo principal fue emplearse para cubrir una
necesidad se enfrentan luego al nacimiento de otras que demandan usualmente
mayores ingresos, lo que trae consigo la aparición de expectativas superiores a las
iniciales.
Elementos como el ambiente de trabajo, buena gerencia, salarios, beneficios y otros
factores laborares han de fungir como ingredientes para mantener motivado al
empleado, no para motivarlo, pues tal condición es de su exclusiva responsabilidad y
solo él puede determinar si los esfuerzos que realiza la empresa satisfacen sus
necesidades, de lo contrario la carga de la desmotivación recaería en un tercero que
poco o nada tiene que ver con la necesidad ni con el motivo, pero sí con la expectativa.
Es simple, las organizaciones ofrecen oportunidades de crecimiento, desarrollo o de
ocupación, a ello están vinculados los ingresos y estabilidad laboral que dependerán
del desempeño de quienes se empleen en ella, así mismo las empresas deben ofrecen
un ambiente acorde a su realidad el cual ha de estar orientado a facilitar las labores,
alimentar la creatividad y propiciar una salud psíquica y física al personal en beneficio
de todos sus integrantes y de los procesos que ella posee, elementos que al
conjugarse de manera efectiva pueden motivar el interés por pertenecer a esa
organización, pero no la necesidad de ello.
La necesidades varían en intensidad dependiendo del individuo, aún cuando pueden
ser las mismas cada cual las jerarquizará de una manera particular, ello es lo que
impide a las organizaciones lograr la satisfacción cuando se utilizan herramientas cuyo
propósito es motivar en vez de mantener la motivación. El individuo se mantendrá
57
motivado cuando observe que sus expectativas se encuentran niveladas con las de su
entorno y viceversa.
La coestima como motivador51
Una vez entendido que la motivación es algo individual, cuya responsabilidad recae en
la persona que la experimenta, que sólo puede ser alimentada y, en algunos casos,
cuando se crea una necesidad, puede ser inducida a través de la aparición de nuevas
expectativas; se está dando paso a otra visión para abordar el tema y, a la vez, se
están generando las bases para la aparición de un nuevo concepto: La coestima.
La coestima es aquella actitud o proceso que permite motivar al individuo a
través del intercambio, orientación y nivelación de las expectativas.
La coestima puede ser de tipo personal o empresarial. La personal es aquella que
persigue mantener la motivación relacionando las expectativas individuales del equipo
con las de sus líderes y/o el total de sus integrantes, mientras que la coestima
empresarial se orienta a nivelar las expectativas que posee el empleado con las que ha
trazado la organización en torno a él. Pero para entender mejor el concepto de la
coestima es importante diferenciarlo de otros elementos existentes en el lenguaje
administrativo, como lo son: La estima y la autoestima, la empatia y el rapport, de
acuerdo a lo que define el diccionario Vox de la lengua española52.
La acción de estimar se entiende como la condición o aprecio que se hace de una
persona o cosa por su calidad o circunstancia, así como la autoestima se refiere a la
misma acción pero consigo mismo, mientras que la coestima busca generar una
nivelación entre lo que el individuo espera lograr y lo que su entorno espera que logre.
Así mismo no tiene reiación con la Empatia entendida esta como la participación
afectiva y por lo común emotiva de un sujeto en la realidad de un tercero, puesto que la
nivelación de expectativas que genera la coestima se hace bajo un ambiente de
objetividad y certidumbre, donde el resultado debe beneficiar a ambas partes sin que
intervenga el elemento emotivo.
58
También se diferencia del Rapport porque con éste se pretende lograr sintonía,
armonizar con el tercero a fin de acompasarse con esa persona, en otras palabras
marchar al compás de ella, en tanto que la coestima se orienta a conocer y nivelar las
expectativas del individuo sin que ello signifique un cambio en el ritmo de la operación
que se ajuste a él. Cuando la coestima es utilizada de manera consciente y planificada
en una organización es mucho más sencillo lograr resultados extraordinarios sin que
ello signifique esfuerzos adicionales en materia de motivación, ya que esta se
manifestará en la medida que las expectativas se van nivelando de acuerdo al
incremento del reto que se propone tanto el individuo como a la empresa.
El proceso continuo de la coestima
La coestima ha de estar presente de manera constante en todo el proceso
administrativo de una empresa, antes, durante y después de la contratación, debido a
que tanto el motivo como la expectativa suelen variar en el individuo, como se comentó
anteriormente. Durante el periodo de captación del talento deben escudriñarse de
manera suficiente todos los motivos, propósitos y expectativas que posee el candidato,
y a la vez ha manifestársele de manera inequívoca aquellos que tiene la organización,
esto debe ser registrado y archivado como parte del expediente del personal y revisado
con la periodicidad que establezca la empresa a fin de establecer sus variaciones o
darlas a conocer. Asimismo, y sobre la base de las expectativas, habrán de
establecerse los planes mantener motivado del empleado a través del alcance de las
mismas o a su reorientación53.
Por todo lo anterior puede decirse que la coestima es también el nombre que recibe la
gerencia de las expectativas del personal que conforma una empresa y por ende, al ser
un proceso administrativo sus resultados deben estar orientados a la obtención de
utilidades, representadas en este caso por el incremento de la motivación y los
beneficios relacionados con ella. Mientras las empresas sólo se dediquen a motivar a
sus empleados a través de mecanismos aislados que no se relacionen con las
expectativas que estos poseen difícilmente podrán alcanzarla a plenitud, así como
59
tampoco los empleados lograran mantenerse motivados si se empeñan en alimentar
expectativas ajenas a las que la organización tiene con ellos, por lo tanto la
responsabilidad de hacer uso de la coestima como herramienta motivacional recae en
ambas partes por igual.
Cómo motivar a nuestros colaboradores ha sido siempre todo un clásico en el ámbito
de la Psicología Laboral54, debido a que, sin duda, es uno de los retos más complejos e
importantes de RRHH. Sin embargo, por mucho que se escriba sobre él, parece que el
tema no está agotado. En este breve artículo abordaremos la motivación desde una
perspectiva basada en la sinergia de algunas de las recientes y diversas aportaciones
a la Psicología Organizacional.
El gráfico nos muestra los distintos estados emocionales según el grado de disfrute que
la persona tenga sobre la tarea o proyecto (Motivación Intrínseca). Ello dependerá de la
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intrmsaea y eo«ehing §ri« Bolívar
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percepción que el sujeto tenga del nivel de habilidades, competencias o recursos de
que dispone en relación al nivel de desafío o reto al que cree que se enfrenta55.
El estado emocional y su capacidad le llevará a alcanzar determinados resultados de
valor para la organización (Capital Intelectual), puesto que, tanto el talento (Gestión del
Conocimiento) como el talante de la persona (Inteligencia Emocional) están implicados
en los logros que alcance el colaborador. Así pues, el estado emocional óptimo sería el
estado de Flujo (Teoría del Fluir) que se daría cuando el individuo valorase el reto
como algo importante, al estar conectado con sus propios valores (Dirección por
Valores; Modelo de Orientación Filosófica), al tiempo que se percibiera con los
recursos necesarios para enfrentarse a él, la autoconfianza, el dominio de sí mismo, la
inteligencia social o el expertise profesional serían dimensiones de competencias clave
(Gestión por Competencias).
Uno de los recursos que más contribuye a facilitar el estado de flujo es el coaching: "Un
proceso de coaching revisa las creencias limitadoras, incrementa competencias,
introduce nuevas herramientas de trabajo y facilita el cambio de hábitos, promoviendo
que el profesional asuma nuevos retos desde la satisfacción de sentirse en un estado
de flujo y activación". (Cris Bolívar, 2001.)© Así, más allá de los socorridos y limitados
incentivos (especialmente los de carácter económico), podemos facilitar que nuestros
colaboradores se sientan motivados a alcanzar los retos organizacionales, si perciben
que se les da apoyo y confianza para el desarrollo de sus competencias, a la vez que
los objetivos fijados por la organización se conectan con los valores personales para
transformarse en retos movilizadores de energía que contagian entusiasmo y
compromiso en la organización (liderazgo resonante). En resumen, las claves para la
motivación de los empleados se encuentra en esta frase de Goethe56:
"Lo mejor que puedes hacer por los demás no es enseñarles tus riquezas sino hacerles
ver la suya propia"
61
CAPITULO III. M É T O D O
3.1 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN.
La presente investigación es de tipo descriptiva- documental (Dankhe 1980), ya que
toca los aspectos relevantes de la motivación de los empleados de la construcción en la
ciudad de Pachuca, Hgo. Identificando, describiendo y midiendo las variables que
inciden en el fenómeno de la motivación laboral para después del análisis proponer un
programa de motivación al personal para ser utilizado en las constructoras
mencionadas.
3.2 Hipótesis.
H1: La mayoría de las empresas constructoras de la ciudad de Pachuca, Hgo, no
cuentan con un programa formal para la motivación de sus empleados.
H2: La mayoría de los empleados de la construcción en la ciudad de Pachuca Hgo,
tienen una motivación hacia el logro bajo el modelo de McClelland y Atkinson.
3.3 Modelo operacional de las variables.
X1 Y1
H1: La mayoría de las empresas constructoras de la ciudad de Pachuca, Hgo.
variable dependiente.
No cuentan con un programa formal para la motivación de sus empleados.
variable independiente.
X2 Y2
H2: La mayoría de los empleados de la construcción de la ciudad de Pachuca, Hgo.
variable independiente.
Tienen una motivación hacia el logro bajo el modelo de McClelland y Atkinson.
variable dependiente.
62
3.4 Descripción de las Variables.
X1 = Empresas constructoras de la ciudad de Pachuca.
Empresas que prestan sus productos y servicios dentro del negocio de la
industria de la construcción.
X2= Empleados de la construcción.-
Elemento humano que trabaja en la constructora bajo un contrato laboral y forma
parte del personal base de la empresa, y se encuentra en la estructura
organizacional de la misma ejemplo: oficinistas, secretarias, diseñadores,
ingenieros, arquitectos, gerentes, directivos, etc., formando parte de la nómina
base de la empresa.
Y1= Programa formal de motivación para los empleados de la construcción.
Programa y serie de pasos que conlleva a elevar la motivación del personal,
incentivarlo y proporcionarle un plan de vida y carrera dentro de la empresa.
Y2= Tendencia motivacional hacia el logro bajo el modelo de McClelland y Atkinson.-
Especifica que los motivadores del personal están encaminados a la
autorrealización, desarrollo personal y profesional.
3.5 Diseño de la Investigación.
El presente estudio está diseñado bajo un esquema no experimental dado a la dificultad
del investigador a manipular las variables de los elementos motivacionales del personal
mencionado y sólo establecer un análisis en el contexto natural del fenómeno.
63
3.5.1 Esquema del diseño de Investigación, (descriptivo, documental, no
experimental).
Problema de investigación: porque el personal no realiza su trabajo
con el mismo entusiasmo que otros?.
Objetivo: Desarrollar un programa de motivación de personal empleado de la construcción en la ciudad de Pachuca,
Hgo.
J Marco teórico.
Teorías formales de la motivación.
Hipótesis: H1: La mayoría de las empresas constructoras de la Cd de Pachuca, Hgo, no cuentan con un programa formal para la motivación de sus empleados. H2: la mayoría de los empleados de la construcción en la ciudad de Pachuca Hgo, tienen una motivación hacia el logro bajo el modelo de McClelland y Atkinson.
Determinación del estilo de motivación del empleado de la construcción en la ciudad de Pachuca, Hgo. Aplicando el instrumento de McClelland y
Atkinson.
I Propuesta de un programa de
motivación para los empleados de la construcción.
J Conclusiones y recomendaciones.
Bibliografía Anexos. 64
CAPITULO IV. MUESTREO
4.1 Objetivo del Muestreo.-
Conocer si las empresas constructoras de la ciudad de Pachuca, Hgo cuentan y/o aplican un programa formal para motivar a sus empleados.
4.2 Tipo de Muestreo.
Probabilístico ya que todos los elementos de la muestra tienen la misma probabilidad de ser elegidos y se conoce el error estándar en el que se incurre.
4.3 Unidad Muestra!.-
Todas las empresas constructoras registradas en I padrón de la Cámara de la Industria de la construcción en el año 2004.
N = 90
4.4 Tamaño de la Muestra.-
N = Población = 90 Z = nivel de confiabilidad = 90% e = error estándar = 10% p = probabilidad a favor = 0.5 q = probabilidad en contra = 0.5 n = tamaño de la muestra =?
El tamaño de la muestra es de 39, resultado de aplicar el paquete de computación Stat para determinar el valor del tamaño de la muestra.
n = 38.75 = 39.
65
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¡90 ¡38 75445
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ForcerUaje estimado de la muestra; 60% J
>Calculaf
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Ayuda
Recomponer
Nivel deseado de confianza 90% 3
Salida
¡0 Inicio ^ M i P C ^030924_03(ttP;) | :.JAilmoPetla4calTC á j Buscaí: archivo»«... f3.STATS - (Taiaa., ! l^PM
4.5 Cuestionario.
Este cuestionario se aplicó a las 39 empresas constructoras en la ciudad de Pachuca, Hgo., para comprobar la hipótesis H1, de esta investigación.
CUESTIONARIO
Objetivo: Para un estudio de investigación. Se les agradece por su información otorgada.
Num. Cuestionario
1 - Su empresa cuenta con un programa para la motivación de sus empleados.
2.- Aplica usted el programa para la motivación de sus empleados ?.
SI NO
SI NO
66
4.6 Aplicación del Cuestionario.
Se encuestaron 39 constructoras con el objetivo de conocer si aplican programas de
motivación para su personal empleado.
A continuación se mencionan algunas de ellas:
AE construcciones S. A, Be - Calli constructora e inmobiliaria, Hivaco, Valdespino,
Ingeniería y Arquitectura, Dipro, Constructora e Inmobiliaria Acozac, L.R.
construcciones, desamar, Escamilla, Mas sesto S.A de CV, Constructora y
comercializadora de Hgo, Consultores en Ingeniería aplicada, Desarrollo Habitacional
Marel S.A, Inmobiliaria Mexicana Hidalguense, Temaza S.A de C.V, Construcciones
Tapia, Campestre Villas del Almo, Quma, Teocally S.A de C.V, Geo, Grupo Vabe,
Hesaro, entre otros el resto son profesionales independientes.
Los cuestionarios se aplicaron los días 22, 23, 24, de marzo del año 2004 en las
constructoras mencionadas anteriormente en la Ciudad de Pachuca, Hgo.
Los resultados se concretan en que el mayor porcentaje de las constructoras no
consideran el tema de motivación dentro de los objetivos para lograr su administración.
La minoría de las empresas que sí la consideran, comentaron que la manera de
aplicarla consiste en otorgar incentivos económicos a la puntualidad, limpieza,
productividad y asistencia, reflejándola en el pago por semana, y premios a los
empleados.
67
4.7 Tabla de Resultados.
PREGUNTA 1 PREGUNTA 2
CUESTIONARIO 1.-2.-3.-4.-5.-6.-7.-8.-9.-10.-11.-12.-13.-14.-15.-16.-. 17.-18.-19.-20.-21.-22.-23.-24.-25.-26.-27.-28.-29.-30.-31.-32.-33.-34.-35.-36.-37.-38.-39.-TOTAL
SI
X
X
2
NO X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
X X
X X X X X X X X X X X X X 37
SI
X
X
2
NO X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
X X
X X X X X X X X X X X X X 37
4.8 Gráfica e Interpretación de Resultados.
Resultados:
Pregunta 1 Respuesta SI 2 cuestionarios Respuesta NO 37 cuestionarios
Pregunta 2 Respuesta SI 2 cuestionarios Respuesta NO 37 cuestionarios
PREGUNTA 1 PREGUNTA 2
95% H V
BNo BSI |
95% ^ B
BNo as i
5%
En los resultados obtenidos se concluye que de las 39 empresas entrevistadas el
mayor porcentaje se inclina por no aplicar un programa de motivación y el menor
porcentaje si lo aplica y cuentan con un programa, con lo que se comprueba la
Hipótesis H1 de esta investigación.
69
CAPITULO V.
APLICACIÓN DEL INSTRUMENTO DE MOTIVACIÓN DE McCLELLAND Y
ATKINSON.
5.1 Objetivo del muestreo.
Determinar las tendencias motivacionales de los empleados de la construcción a través
del instrumento de motivación de McClelland y Atkinson.
5.2 Tipo de Muestreo
Probabilístico ya que todos los elementos de la muestra tienen la misma probabilidad
de ser elegidos y se conoce el error estándar en el que se incurre.
5.3 Unidad Muestra!
Todos aquellos empleados en la industria de la construcción de la ciudad de Pachuca,
Hgo, en el mes de marzo del año 2004.
Con base a la investigación que se realizó se establece que existen 90 empresas
constructoras registradas en el padrón de la Cámara Mexicana de la Industria de la
Construcción lo que da un total de 900 empleados de la construcción.
N = 900.
5.4 Tamaño de la muestra y error estándar.
n=50
Z= nivel de confiabilidad = 90
e= error estándar = ?
p= probabilidad a favor =0.5
q= probabilidad en contra =0.5
N= población
e=11.4600%
70
n = N Z p .q
2 2
Z (N-1)+e p q
= 50
m- STATS JEnor EstarwiaiJ H é«Jf*j%M#r*s» %ida
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El error estándar es de 11 4600 % aplicando el paquete de computación Stat para
determinar el valor estándar.
71
5.5 Instrumento de motivación de McClelland y Atkinson.
INVENTARIO DE MOTIVACIÓN PERSONAL N o m b r e .
1 - M e siento mejor con los demos cuando
A los d i r i j o ( ) B me aceptan ( ) C aprendo algo de ellos ( )
2 . - Obtengo la mejor parte para mí siendo.. . .
A oportunista ( ) 6 amistoso ( ) C congruente conmigo ( )
3 . - Me siento bien conmigo mismo cuando
A busco ser líder ( ) B me adapto al grupo ( ) C actúo por un ideal ( )
4 . - Yo me esfuerzo más cuando
A hay dinero de por medio ( )
5 - Al relacionarme con otros pienso en
A en la influencia que ( )
t ienen
6 . - M e da más miedo...
7 - Impresiono a otros presentándome como
B me reconocen mi ( )
es fuerzo
B en la confianza que ( )
me t ienen
A la pobreza ( ) B la sociedad ( )
A una persona as tu ta y
sagaz ( ) B. cariñosa y comprometida ( )
C me gusta lo que hay que ( )
hacer
C. en lo que significan ( )
para mi desarrol lo
C la f a l t a de sentido de ( )
la vida
C cu l ta e intel igente ( )
8 . - Frente al fracaso y o . . .
A me siento lesionado en
mis derechos ( ) B busco consejo en los demás ( )
C busco una explicación
que me ayude a mejorar ( )
9 . - Lo que más d i s f r u to e s . .
A los éx i tos económicos ( ) B la compañía de mi famil ia ( ) C los logros profesionales ( )
1 0 . - Para vencer las dificultades y o . . . .
A uso toda mi f ue rza ( ) B necesito ayuda de los ( )
demás
Sumas por columna
C apelo a mi formación ( )
i n ter ior
72
DIAGRAMA DE MOTIVACIÓN PERSONAL
COLUMNA (A) PODER
COLUMNA (C ) LOGRO COLUMNA(B) FILIACIÓN
Instrucciones:
- La calificación que haya obtenido en cada una de las columnas (A, B, C), poner un punto en el
número correspondiente.
- Unir los puntos con una línea recta
- El área mayor es la que predomina en su tendencia de motivación. Hacia el poder (A), Hacia la
afiliación (B) ó hacia el logro ( C)
Modelo McClelland, Atkinson
73
5.6 Aplicación del Instrumento.
Se aplicó el instrumento al personal empleado de 50 diferentes constructoras los días
16, 17,18 y 19 de marzo del año 2004 ubicadas en la colonia Valle de San Javier en la
ciudad de Pachuca, Hgo. Se consideraron a personas entre ellos arquitectos,
ingenieros, técnicos en construcción, dibujantes y dos o tres administrativos, se
describió la finalidad de éste, debido a que despertaron interés en los entrevistados
comentando el porqué de la entrevista todas las personas accedieron muy
amablemente aunque fue un poco complicado el acceso a las instalaciones así como
encontrarlos, ya que la mayoría se encontraba en obra.
Algunas de las constructoras son: Ingeniería y Arquitectura SA de CV, Arquitectura de
Vanguardia, Hivaco, LR construcciones, Valdespino, Diseño y Espacio, profesionistas
independientes.
Los entrevistados fueron 14 arquitectos, entre ellos 5 hombres y 9 mujeres, 22
ingenieros civiles entre ellos 18 hombres y 4 mujeres, 8 dibujantes 7 hombres y 1
mujer, 7 técnicos 6 hombres y 1 mujer.
74
5.7 Tabla de resultados.
En la siguiente Tabla se presenta el orden de las categorías por las que se inclinaron
los entrevistados.
Ent. Categoría Ent. Categoría Ent. Categoría Ent. Categoría Ent. Categoría
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-
8.-
9.-
10.-
Poder
Filiación
Filiación
Logro
Filiación
Logro
Filiación
Filiación
Logro
Logro
11.-
12.-
13.-
14.-
15.-
16.-
17.-
18.-
19.-
20.-
Logro
Poder
Logro
Logro
Filiación
Logro
Logro
Logro
Logro
Logro
21.-
22.-
23.-
24.-
25.-
26.-
27.-
28.-
29.-
30.-
Logro
Filiación
Logro
Filiación
Logro
Logro
Logro
Filiación
Logro
Logro
31.-
32.-
33.-
34.-
35.-
36.-
37.-
38.-
39.-
40.-
Filiación
Logro
Poder
Filiación
Logro
Filiación
Logro
Logro
Filiación
Logro
41.-
42.-
43.-
44.-
45.-
46.-
47.-
48.-
49.-
50.-
Logro
Logro
Filiación
Logro
Logro
Logro
Logro
Logro
Logro
Logro
Resultados:
A=PODER 3
B = FILIACIÓN 14
C = LOGRO 33
50 TOTAL.
5.8Gráfica e Interpretación de resultados.
De los resultados obtenidos:
A=PODER 3
B = FILIACIÓN 14
C = LOGRO 33
50 total
Obtenemos y observamos que el 6 % pertenece a la categoría de poder, el 28 % a la
categoría de filiación y el 66 % a la categoría del logro, derivado del instrumento de
McClelland y Atkinson aplicado a los entrevistados.
76
TEORÍA DEL LOGRO DE McCLELLAND.
Los estudios de McClelland están realizados con base a que la motivación de los
individuos está relacionada con tres necesidades principales: Poder, Filiación y Logro.
• Necesidades de Poder.- Está vinculada con el sentimiento de poder, sentirse
poderoso.
• Conductas: Trata de influir en los demás, busca puestos de influencia.
• Necesidad de Filiación.- Está vinculada con el sentimiento interactuar
socialmente con la gente, ser apreciada, querida.
• Conductas: Procura sobre todo llevarse bien con los demás, disfruta de la
compañía de otras personas, es muy sociable.
• Necesidad de Logro.- Está vinculada con la realización personal y profesional.
• Conductas: Establece metas difíciles para sí mismo, trata firmemente de
alcanzar las metas, aprecia y aplica retroalimentación sobre el desempeño.
Los individuos pueden experimentar una gran necesidad en un área, pero eso no
significa que no tenga necesidad en las otras.
Se puede concluir que la mayoría del personal de la construcción que se le aplica el
instrumento de McClelland están orientados hacia el logro y esto lo vincula con la
realización personal y profesional siendo el logro la tendencia a motivación más
favorable en el desempeño del trabajo, por lo que se comprueba la hipótesis H2 de
esta investigación.
77
CAPITULO VI.
PROPUESTA PARA UN PROGRAMA MOTIVACIONAL EN LA EMPRESA
CONSTRUCTORA.
Este programa tiene por fin el de dar al constructor una idea de cómo establecer la
motivación a partir del conocimiento de sus colaboradores y servirle como método o
pasos a seguir para lograr que el empleado se desempeñe de mejor forma en su
trabajo y con entusiasmo de acuerdo a los objetivos tanto del puesto como del área y
funciones que realiza
Es importante mencionar que el elemento humano es lo más complejo de administrar,
ya que no se comporta bajo situaciones estructuradas o programadas, como es el caso
de los recursos financieros, materiales, etc. El comportamiento humano requiere del
manejo y ayuda de otras disciplinas como la psicología, sociología, antropología social,
etc., esto refleja que cada ser humano tenga comportamientos complejos y
cambiantes, por lo que es muy difícil el establecer modelos cuantitativos para poder
predecir su comportamiento o desempeño.
Independiente del tamaño y giro de la constructora, este programa pretende dar los
pasos básicos para la motivación del empleado, aunque el tamaño de la constructora
se clasifica por sus ventas, hay que recordar que su unidad operativa está en el
elemento humano
Nota: Retomando la clasificación de la CMIC de acuerdo al elemento humano en la
construcción se tiene de dos tipos:
a) Empleado de la construcción.- Es aquella persona o profesionista que se
desempeña y ocupa un puesto formal dentro de la estructura organizacional de la
constructora, o sea está sujeto a los lineamientos de la descripción y análisis del
puesto que ocupa
78
b) Obrero de la construcción.- Es la persona que esta directamente en la obra
realizando físicamente el trabajo que entre ellos se encuentran: albañiles, yeseros,
plomeros, etc. y por su naturaleza no forman parte de la estructura organizacional
de la constructora y comúnmente son de carácter temporal
Este estudio a cerca de la motivación en la construcción, tiene como alcance
únicamente al empleado de la construcción, quedando fuera de cualquier parte de este
estudio el obrero de la construcción considerando que es otro ámbito muy diferente y
que no está relacionado con las teorías motivacionales existentes
6.1 Objetivo del Programa Motivacional para el empleado de la construcción.
Hay que determinar los objetivos a los que se quieren llegar en el nivel de desempeño
del empleado.
Este objetivo debe ser cuantificable y medible en un lapso de tiempo ( normalmente de
seis meses)
6.2 Determinación de que es lo importante para cada empleado (preguntándole,
observando, escuchándolo).
a) Expectativas.- Como primer paso está la comunicación con los empleados, una
comunicación formal y abierta como una manera de poder conocerse bien y
saber cuáles son las expectativas de cada empleado. Comúnmente no todos los
empleados tienen las mismas expectativas ni necesidades
b) Medir estilo de motivación.- Lo que motiva a un empleado no necesariamente
motiva al otro hay que recordar las teorías de Maslow ó McClelland, por lo tanto
se sugiere aplicar un instrumento de estilos de motivación, uno sugerido es el
instrumento empleado en este trabajo. Instrumento de estilos de motivación de
McClelland y Adkinson para conocer la orientación motivacional hacia el Poder,
Filiación y Logro. 79
Existen diversos instrumentos para medir el estilo de motivación ya normalizados y que
están disponibles en el mercado, como es el caso del instrumento de Dopkintons
/2000. Se sugiere que antes de aplicar cualquier instrumento de medición, ver los
objetivos, revisar las instrucciones de aplicación e interpretación, que dimensiones
mide y el grado de confiabilidad y coeficiente de error que tiene
6.3 Identificar el desempeño que se desea de cada empleado.
En este paso independientemente de lo que establezca la descripción del puesto, cada
empleado debe establecer hasta donde quiere llegar en su desempeño en cierto lapso
de tiempo, comúnmente seis meses
Se determinan los factores clave de éxito y/o fuerzas y debilidades del empleado, un
análisis FODA de cada empleado
Determinar áreas de resultados clave a las que se quiere llegar.
6.4 Establecer niveles de desempeño inalcanzables.
Definición de objetivos (se establecen entre jefe y subordinado. Se articulan y
establecen las diversas acciones (a cada objetivo corresponde una o varias acciones)
Desarrollo de programas en períodos perfectamente establecidos, (los tiempos se
establecen entre jefe y subordinado)
En caso de la necesidad de capacitación, ésta se deberá definir en este punto.
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6.5 Establecer un sistema de Incentivos exacto, visible, y equitativo.
Dentro de estos sistemas de incentivos propuestos por este programa están:
• Aumento de salarios por méritos
• Gratificación por actuación individual
• Tarifa por pieza o destajo y comisión
• Incentivos por la actuación del grupo y participación de utilidades.
• Aumento de salarios por méritos es un aumento en la tarifa horaria o en el salario
de un empleado como premio por una actuación superior.
• Gratificación por actuación es un pago en el efectivo por una actuación superior
durante un periodo especificado.
• La tarifa por pieza esta basada en la producción de un empleado. El empleado
recibe una cierta cantidad de dinero establecida para cada unidad de producción
por encima de cierto estándar o cuota.
• Una comisión es similar al pago por pieza, pero se utiliza para el personal de ventas
más que para los de producción.
• Los empleados perciben un porcentaje del volumen de ventas exitosas.
• Un incentivo por la actuación de grupo, el premio está basado en una medición de
la ejecución por parte del grupo más que sobre la actuación de cada miembro del
mismo. Los miembros del grupo participan del premio en forma igual o en
proporción a sus tarifas de pago por hora.
6.6.- Evaluación de resultados.
Cada seis meses (preferentemente) utilizar un instrumento o cuestionario para ver si el
empleado cumplió con las metas y objetivos planteados inicialmente, en común
acuerdo, todo cuantificable preferentemente en la escala del 1 al 10. Estos
instrumentos se denominan "Evaluación del desempeño del empleado", están
disponibles en el mercado o si se desea se recomienda diseñar uno específicamente
para el personal de su constructora.
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6.7 Establecer un seguimiento para asegurarse de que se obtuvieron resultados
tangibles y reales.
Control de gestión ó forma en que se dará seguimiento al programa. Se recomienda
seguir todo el ciclo del programa cada seis meses conservando las calificaciones del
empleado que además servirán como evaluación para subirlo de puesto o salario.
6.8 Propuesta para motivar a los empleados.
Los métodos para motivar a los empleados son variados, pero tienen en común que
buscan que el empleado se comprometa más con su trabajo, que experimente el hecho
de que su productividad beneficiará a la empresa, beneficiándolo a él, en términos de
reconocimiento o de utilidades económicas.
Programas de satisfacción del empleado.
En estos programas se busca que el empleado vuelque sus conocimientos en la
empresa, y que incremente su nivel de compromiso con la superación de la
organización; es decir que se sienta involucrado con su trabajo. De esta manera sentirá
más propia la empresa, estará más motivado y satisfecho al sentirse escuchado y ser
más productivo.
a. Gerencia Participativa.
Es un sistema por el cual los subordinados participan en la toma de decisiones junto a
los mandos medios en forma ligada. A medida que las organizaciones crecen y van
contratando más empleados, necesitan tomar más decisiones y estar más al tanto de lo
que ocurre en el día a día. Además permite que gracias a la contribución de todos se
tomen mejores decisiones, como todas las personas en una organización se ven
afectadas por su condición de sistemas de partes interdependientes, el rumbo a tomar
también debería ser también decidido en forma conjunta. El método de la gerencia
participativa incentiva el trabajo grupal. Y como agregado, el empleado se ve más
satisfecho porque su trabajo se vuelve más interesante y gratificante.
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Para que este método funcione se deben de dar algunas condicionantes: las
decisiones que los empleados tomen deben estar relacionadas con sus propios
objetivos, la organización debe invertir tiempo suficiente, los empleados deben tener
ciertas cualidades -habilidad para la comunicación, conocimiento profundo y
experiencia, inteligencia-, la gerencia toda y aún la organización debe apoyar y creer
en las decisiones tomadas de esta manera.
La gerencia participativa responde a las necesidades de poder, de realización y de
crecimiento; y proporciona factores motivantes.
b. Participación representativa
La participación representativa es un método por el cual los empleados bajo la forma
de grupos de empleados electos por todos participan en la toma de decisiones. Este
método busca que los intereses de los subordinados, la gerencia y los accionistas
lleguen a un acuerdo lo más beneficiosos posible para todos o casi todos y que el
poder se redistribuya. Los grupos electos por todos los empleados pueden adoptar dos
formas: consejo de trabajo o junta de representantes donde los primeros son
agrupaciones de empleados que deben ser consultadas por la gerencia en todo lo
concerniente a los empleados, y los segundos representantes de los empleados que
participan en nombre de todos en las juntas de directores de la compañía.
Se ha dicho que éste sistema no es muy efectivo en la medida de que los empleados
representantes están muy supeditados a la gerencia, y que pocas veces los empleados
simbolizados se sienten representados por ellos. Este sistema satisface las
necesidades de poder, pero más que nada de aquellos representantes, no del resto de
los subordinados que experimentan probablemente factores de higiene.
c. Plan de propiedad de acciones para el empleado
El plan de propiedad de acciones para el empleado (PPAE) es el sistema mediante el
cual las empresas dan en lugar de un salario fijo a sus empleados, acciones de la
compañía. Los empleados no pueden tomar posesión física ni enajenar sus acciones
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mientras trabajen para la compañía. Para que funcione se debería mantener al
empleado al tanto de los números de la empresa y que experimente psicológicamente
la propiedad pudiendo ejercer influencia en estos números. Este sistema ha mejorado
la productividad de las empresas, reduciendo las quejas y las faltas e incrementando la
satisfacción del empleado. La desventaja de este sistema por parte del empleado es el
grado de riesgo que le reporta y no tiene la seguridad que un salario fijo da en cuanto a
futuro (poder planificar inversiones a futuro sabiendo exactamente cuánto percibirá.)
PPAE satisface las necesidades de poder, logro, seguridad, crecimiento (cuando las
acciones están pasando por un buen momento)
d. Círculos de calidad
Consiste en la formación de grupos de personas (aproximadamente de diez
integrantes) que trabajan en forma conjunta para analizar problemas, buscar
alternativas y recomendar soluciones relacionados a la calidad. Tienen lugar en la
gerencia y comparten la responsabilidad de idear soluciones, pero la decisión final
generalmente no está en sus manos. Para que funcione la organización deberá
encargarse de que el individuo se capacite para trabajar en grupo y adquiera ciertas
habilidades: medición y análisis de problemas, comunicación, conocimiento de
estrategias de calidad, etc. Los resultados que ha reportado este método han sido
relativamente buenos del punto de vista de la empresa y en cuanto a la mejora de la
productividad, pero no tanto en la satisfacción del individuo.
Las necesidades que se ven satisfechas con éste método son: necesidades sociales,
de poder.
Administración por objetivos APO
Es un programa que abarca metas específicas que se establecen en forma conjunta,
por un periodo específico de tiempo, con retroalimentación del desempeño en el
camino hacia la meta. Es importante destacar el carácter de específicas, porque deben
ser perfectamente medibles por ejemplo: "reducir los costos en un 7% de aquí a fin de
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año" "vender un 15 % más en el próximo semestre". La idea de este programa es que
la gente se motive con metas claras, con cierto grado de dificultad, pero alcanzables y
cuantificables y que la presión por el control se reduzca: o se logra la meta o no.
Los objetivos se establecen desde los más globales a los más particulares o viceversa,
pasando por cada empleado, su departamento, la división y su conjunto. Paras que
funcione se debe establecer en primer lugar, el compromiso de todos de seguir este
camino y además la gerencia se debe comprometer a recompensar las buenas ideas.
Las necesidades de este método es compatible con la teoría del establecimiento de
metas, brinda factores de higiene y motivantes, y satisface las necesidades de
autorrealización. Logro, crecimiento.
Programas de paga variable
Consiste en que el empleado gane un sueldo base y que sume a su sueldo base
incrementos de acuerdo a su productividad, ya no de acuerdo a su antigüedad o a su
horario. El haber ganado una buena suma de dinero el año pasado, no garantiza que
este año se gane lo mismo, por lo tanto el individuo tendrá que trabajar con ahínco
constantemente. Para la empresa este sistema es muy efectivo, pues si se vende
menos los costos acompañan la baja. El empleado comparte los riesgos y los logros al
igual que su patrón Ha demostrado luego de años de utilización ser muy efectivo, pues
incrementan la motivación y la productividad, aunque se repite la desventaja de la
PPAE, la de la incertidumbre del empleado al no poder predecir lo que ganará en el
futuro para proyectar gastos altos.
a. Paga por limpieza
Se trata de que el empleado gane una suma fija por cada unidad de producción
terminada o vendida. Al empleado puede provocarle motivación, porque sabe que en el
momento en que está produciendo o vendiendo algo está guardándose en su bolsillo
una cantidad fija. Las formas que pueden adquirir son, o bien sueldos base más
comisión por unidad producida o trabajo por hora más comisión por unidad producida,
o bien únicamente sólo la comisión.
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Compensa las necesidades fisiológicas de seguridad e higiene en el sueldo básico de
logro, crecimiento y autoestima en la paga por pieza y trabaja de acuerdo a la teoría del
establecimiento de metas y de la expectativa - valencia de Vroom.
b. Reparto de utilidades
Es un programa por el cual en la organización se distribuye una compensación en base
a una fórmula diseñada en base a la productividad de la empresa. La paga se puede
realizar en efectivo o en forma de acciones. El reparto de utilidades está de acuerdo a
la teoría del establecimiento de metas.
c. Participación en las ganancias
El determinante de la paga a cobrar depende de la productividad del grupo de trabajo:
la mejora de un periodo o de otro de acuerdo a una fórmula prefijada determina qué
cantidad será distribuida. La participación en las ganancias está de acuerdo a la teoría
del establecimiento de metas y satisface las necesidades de relación, de crecimiento,
de poder y de logro.
Programas de reconocimiento del empleado
Hay investigaciones que demostraron que las personas se sienten en gran medida
motivadas por el reconocimiento a veces muchísimo más que por el factor económico
(sobre todo en los cargos altos donde el salario es elevado) Dadas las condiciones del
mercado el día de hoy donde la competencia en términos de precio y calidad son cada
vez más exigentes, premiar el desempeño superior de un empleado no tiene por qué
implicar dinero, podría no Costar nada y motivar conductas similares en el futuro.
Son programas en los que la empresa premia al trabajo individual y al grupal. Aquellas
actitudes extraordinarias o que representen un ejemplo a seguir, como lograr que en un
mes no se presente ningún cliente insatisfecho o haber optimizado los recursos
bajando los costos o premios por presentismo sostenido o la finalización de un
proyecto u objetivo antes del tiempo establecido o por cero error en la producción por
determinado periodo.
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El reconocimiento puede consistir en una felicitación personal o a un grupo de un
supervisor o mando alto a un subordinado o en público (dependiendo de la necesidad
de aprobación de la o las personas) o en forma de dinero, entradas a un concierto,
remeras, tiempo libre, un correo electrónico, una nota en la cartelera de avisos.
La teoría del reforzamiento de Skinner y del establecimiento de metas se ven reflejadas
en este método y también gratifica las necesidades de logro, autorrealización, estima
necesidades sociales y de crecimiento.
Planes de pago por habilidades
Las empresas que adoptan este programa no solamente contratan personal por sus
títulos y aptitudes y los colocan en puestos acordes, sino que también pagan los
salarios de su personal de acuerdo a las habilidades que desarrollen y el número de
tareas que puedan hacer.
Las ventajas que este sistema adopta a la empresa son básicamente:
- Logran que sus empleados sean expertos en diferentes áreas pudiendo tener
menos gente realizando más tareas
- Aumenta la flexibilidad
- Facilita la comunicación entre empleados por mejor comprensión del trabajo de los
demás
- Disminuye la actitud defensiva de la "jurisdicción" del cargo, por lo tanto el
trabajador coopera más.
- La gente ambiciosa encuentra oportunidades de continuar creciendo.
- Por mejor formación se desempeña mejor.
Desde el punto de vista del empleado:
- Psicológicamente el empleado puede percibir al pago por habilidades un criterio
"más justo" de salario
- Brinda motivos para seguir capacitándose (mayor salario).
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- En caso de egreso de la empresa, la preparación y la flexibilidad son mayores,
pudiendo abarcar mayor cantidad y calidad de nuevas propuestas.
Las desventajas que los pagos por habilidades acarrea son:
- Las habilidades adquiridas carecer de aprovechamiento inmediato, o estar
obsoletas.
- El empleado puede tener un tope de habilidades a lograr y al complementarlas
estar percibiendo un salario mayor al de las habilidades realmente aprovechables.
- Al llegar la salario máximo posible, el empleado puede experimentar cierto
estancamiento en su salario y en la adquisición constante de nuevas habilidades.
- La medida de desempeño no está contemplada por el sistema, sólo la capacidad
de realizar determinadas tareas
- Las habilidades pueden ser subjetivas y/o poco cuantif¡cables
Las necesidades que este método satisface son: necesidad de logro, de crecimiento y
autorrealización; implica factores de higiene y motivantes; es coherente con la teoría
del establecimiento de metas y con la teoría del reforzamiento de Skinner.
Prestaciones flexibles
Es una manera de contemplar las necesidades de cada empleado: el empleado decide
de acuerdo a sus necesidades dentro de un menú de opciones de prestaciones, tales
como: seguro odontológico, ocular o médico, variedad de planes de ahorro o inversión,
seguros de vida, vacaciones adicionales, programa de ahorro para estudios
universitarios, etc. El propio empleado arma sus paquetes de acuerdo a sus
necesidades. Cada prestación tiene un valor que se va descontando del sueldo.
Los programas fijos no se adaptan a la generalidad porque hoy en día ya no hay tales
generalidades y estos parten de la presunción de determinada familia tipo con
determinados tipos de necesidades. Como el empleado puede sentirse como
eligiendo, escuchando puede sentirse motivado a trabajar en esa organización.
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Las prestaciones sensibles concuerdan con la teoría de Herzberg de la motivación.
Higiene: brinda factores de higiene, satisface las necesidades de seguridad y
existencia, tal vez no sea un sistema motivante de por sí; satisface las necesidades
más básicas del empleado y agrega valor a la organización a los ojos del empleado.
Tal vez debería acompañar uno de los métodos mencionados más arriba.
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C O N C L U S I O N E S
Para lograr la mejor forma de inducir, motivar, dirigir y coordinar al personal debe
tenerse en cuenta la complejidad de necesidades materiales y espirituales comunes a
todos los hombres, por lo tanto el papel que tiene la función administrativa actualmente
y para siempre está íntimamente mancomunada con el mejoramiento social de la
humanidad. El hombre manifiesta una conducta positiva cuando le produce satisfacción
ejecutar una labor determinada y relacionada con otros beneficios que obtienen en el
medio ambiente de trabajo. Podemos apreciar con los resultados obtenidos en esta
investigación que la mayoría o casi todas las empresas constructoras de la ciudad de
Pachuca, Hgo no consideran el tema de motivación dentro de sus objetivos
administrativos, siendo así un aspecto que impacta en la productividad de los
empleados y de la misma empresa.
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R E C O M E N D A C I O N E S
La gran mayoría de las empresas u organizaciones no consideran este tema como
parte de sus objetivos, por ello existe gran cantidad de problemas y limitaciones dentro
de la administración de una empresa constructora, solucionarlos sería darle la atención
que se merece y se requiere, la decisión es de los directivos, los resultados serían
notorios y más productivos.
Por ello se debería considerar como objetivo complementario dentro de la
administración, ya que la motivación está relacionada con las actividades diarias de los
empleados y ésta podría cambiar la rutina que ellos presentan en sus labores,
asimismo sentir más confianza, ser parte de un grupo y de una empresa.
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• ! : ... BIBLIOGRAFÍA:
INTERNET
• COESTIMA: LA CLAVE NO ESCRITA DE LA MOTIVACIÓN
Aportado por Dr. Félix Socorro
• ESTRATEGIAS DE RELACIÓN CON EL PERSONAL
Aportado por MCA y Dr. José Gerardo Pérez Morales
• LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW
Cedido por UCH de RRHH el portal de estudiantes de RRHH
• MOTIVACIÓN LABORAL
Aportado por Luis Zornoza.
• WWW.gestiopolis .com
• ANEXOS : Se omiten por falta de ellos.
