MagazynHR 03/2011

032011

Raport HR: Ile zarabiają HRowcy?Wynagrodzenia w działach personalnych, str. 28

14 pytań o…Komunikację z kandydatami w social media, str. 31

R jak RozwójDiana Sieprawska , str. 56

Jack Phillips o ROI:

Policzyć zysk z ludzi

str. 6

MagazynHR wrzesień 2011 w w w. m a g a z y n h r. p l

skład: Warsztat Estetyczny Patryk Matela

Wydawcą MagazynuHR jest HRstandard.pl

Redaktor naczelna:

Barbara [email protected]

Reklama w MagazynieHR i HRstandard.pl

Piotr Nejman [email protected]

tel. 602 377 027

2

http://estetyczny.net/design

wrzesień 2011

Spis treści

5

6

14

18

28

33

38

46

50

5456

Wstęp: Matematyka i HR?!

Wywiad numeru: Jack Phillips o ROI

Poznajmy się: Marek Mos

Czy działy HR mogą pomóc organizacji stać się

odpowiedzialną społecznie?

Raport HR: Wynagrodzenia w działach personalnych

14 pytań o ... Komunikację z kandydatami w social media?

8 zasad maksymalizacji szkolenia outdoor

Badania HR

Jak zarządzają personelem firmy rodzinne?

Poznajmy się: Anna Budzich

Kartkówka HR: R jak Rozwój

3

Chcesz wiedzieć jak najlepsi zarządzają personelem?Szukasz skutecznych rozwiązań w zakresie employer brandingu, zarządzania talentami, rekrutacji lub rozwoju pracowników?Chcesz być na bieżąco z najnowszymi trendami na rynku pracy?Szukasz informacji na temat aktualnych wydarzeń branży HR?

HRstandard.pl to miejsce dla Ciebie :)

HRstandard.plHRstandard.pl to rzetelne źródło informacji o rynku pracy, sprawdzonych metodach i efektywnych narzędziach zarządzania zasobami ludzkimi.

To miejsce dla wszystkich, którzy myśląo strategicznym znaczeniu działów personalnych

w nowoczesnych organizacjach.

HRstandard.pl to także przestrzeń dla osóbzainteresowanych rozwojem polskiej branży HR -

wymianą doświadczeń i podnoszeniem standardówzarządzania personelem.zarządzania personelem.

Wszystkich zainteresowanych budowaniem polskiejstrefy HR zapraszamy na HRstandard.pl

Każdego kto chciałby podzielić się swoim doświadczeniem, refleksją lub innowacyjnym

rozwiązaniem zapraszamy do kontaktu.

Kontakt:[email protected]@hrstandard.pl

www.hrstandard.pl

Szukaj nas również na Facebooku, GoldenLine i Blipie!

portal branży HR

http://hrstandard.pl

Wstępniak

Być może to oczywiste, ale ten fakt warto powtarzać zawsze i wszędzie – mate-matyka jest potrzebna HRowcom.

I to wcale nie dlatego, że dzięki matematyce możemy odróżniać narzędzia efektywne od tych mniej efektywnych. I nie dlatego, że je-steśmy w stanie policzyć jak nasze działania przekładają się na wyniki całej organizacji. Ani też nie dlatego, że potrafimy dzięki niej prognozować zatrudnienie w firmie czy optymalizować politykę wynagrodzeń. A już na pewno nie dlatego, że rozumiejąc matematykę i statystykę będziemy mogli rozmawiać z zarządem jak równy z równym. To wszystko jest ważne, ale nie najważniejsze.

Matematyka potrzebna jest nam, HRow-com dlatego, że rozwija naszą wrażliwość. Dzięki obcowaniu z abstrakcyjnym językiem opisu rzeczywistości poszerza się nasza zdolność dostrzegania zależności między różnymi zjawiskami. Daje nam to pełniejsze zrozumienie przyczyn pewnych zjawisk, a więc i większą kontrolę na osiąganymi efektami. A stąd już prosta droga do bardziej świadomego i lepszego życia...

Dla tego prostego powodu warto ją polubić i włączyć do naszej codziennej pracy. Czego Państwu serdecznie życzę polecając wywiad na temat obliczania zysków z dzia-łań HR, który przeprowadziliśmy z eksper-tem w tym zakresie - Jackiem Phillipsem.

Matem

atyka i H

R?!

Artykuł ekspercki

Policzyć zysk z ludziJack Phillips o ROI

Wywiad numeru

6

Artykuł ekspercki

Rozmawiamy z Jac-kem Phillipsem, twórcą metodolo-gii ROI o tym dla-czego warto i jak mierzyć rentow-ność działań HR.

Pierwsza część wywiadu poniżej.

Na drugą zapraszamy wkrótce.

Jack, skąd wziął się pomysł metodo-

logii ROI?

Początki metodologii ROI zwią-

zane są z rokiem 1973, kiedy to

napisałem pracę magisterską

z zakresu teorii podejmowania

decyzji na Georgia State Uni-

versity. Przedmiotem głównego

badania do tej pracy był program

edukacyjny realizowany wspólnie

z firmą Lockheed Martin. Badanie

to zainicjowały prośby kierownic-

twa firmy o wskazanie wartości

z realizacji programu. I tak to się

zaczęło. Od tego czasu metodo-

logia ROI uległa udoskonaleniu,

dodano szerszy system i określone

standardy. Nasza pierwsza książka

dotycząca metodologii ROI

została opublikowana w 1983

roku. Była to pierwsza książka na

temat ewaluacji szkoleń w USA.

Przełamać obawę

ROI jest wciąż mało popularną

koncepcją w Polsce. W jaki sposób

można zachęcić nasze firmy do roz-

poczęcia praktyk w tym zakresie?

Jest wiele krajów, w których wystę-

puje podobna sytuacja. Kierownicy

HR często unikają wprowadzania

procesu ROI z obawy przed

wynikiem tejże analizy. Ponadto,

kurczowo trzymają się wizji, że

funkcjonowanie obszaru HR

w organizacji jest niezbędne, więc

nie ma potrzeby poddawania jego

procesów ewaluacji na poziomie

biznesowym. Inną kwestią jest to,

że HR zwykle czeka z wprowa-dzeniem ROI do momentu, gdy kierownictwo zażąda wykazania rentowności inwestycji. Takie

oczekiwanie sprawia, że dział HR

traci pełną kontrolę nad wpro-

wadzaniem ROI, ponieważ musi

dostosować swoje działania do

terminów i planów kierownictwa.

Sądzę, że najlepszym sposo-

bem przekonania zespołów

HR do stosowania ROI jest

ukazanie wynikających z niego

korzyści. Należą do nich:

• dopasowanie programów

do potrzeb biznesowych,

• przedstawienie wymiernego

biznesowo wkładu z realizacji

konkretnych programów,

• zdobycie uznania ze

strony kierownictwa,

• podbudowa morale zespołu HR,

• uzasadnienie wysokości budżetu

HR (lub budżetu szkoleniowego)

lub obrona dotychczaso-

wego poziomu budżetu,

HR zwykle czeka z wprowadzeniem ROI do momentu, gdy kierownictwo zażąda wykazania rentowności inwe-stycji.

Wywiad numeru

7

Wywiad numeru

• zwiększanie wsparcia dla reali-

zacji programów rozwojowych,

• udoskonalanie tworzenie

i wprowadzania progra-

mów rozwojowych,

• identyfikacja nieefektywnych

programów, co jest pod-

stawą do ich skorygowania

lub wyeliminowania,

• identyfikacja efektywnych

programów, które mogą

znaleźć zastosowanie również

w innych obszarach.

Przygotowania do wprowadzanie

ROI wymagają edukowania

kierowników HR i całego zespołu,

ponieważ dla powodzenia tego

procesu ważne jest zmniejszanie

obaw oraz zdemontowanie mitów

na temat ROI. Pomocny w tym

zakresie może być artykuł „The 25

Most-Frequently Asked Questions”

dostępny na stronie ROI Institute.

W jaki sposób firmy mogą przygoto-

wać się do wprowadzania ROI? Czy

w ogóle powinny przygotowywać

się do tego procesu?

Przygotowanie to podstawa

sukcesu. Pierwszym etapem jest

nabycie niezbędnych umiejętności.

Każdy członek działu HR (jeśli

w tymże dziale wprowadzany jest

ROI) powinien przejść szkolenie

w tym zakresie, natomiast kilka

osób powinno uzyskać kluczowe

umiejętności w ramach certy-

fikacji ROI. Miano Certified ROI

Professional (CRP) można uzyskać

po odbyciu tygodniowego

szkolenia oraz zrealizowaniu

projektu. Pozostałe osoby z działu

powinny odbyć jedno- lub

dwudniowe szkolenie, które

umożliwi im zrozumienie procesu,

a zrozumienie to sprawi, że opór

przed jego wprowadzeniem

będzie zdecydowanie mniejszy.

Kolejnym etapem jest realizacja

badań, a następnie wykorzystanie

ich wyników dla udoskonalenia

programów. Wykorzystanie

wyników pokazuje kierownictwu

firmy i sponsorom wartość

z wprowadzania metodologii

ROI w organizacji. Badania należy

realizować na poziomie zastosowa-

nia programu, rezultatów dla firmy,

a czasem nawet na poziomie ROI.

Na koniec zespół HR powinien

zdać sprawozdanie menedżerom

i pokazać, w jaki sposób można

wykorzystać metodologię ROI

na korzyść biznesu. Podstawową

kwestią jest także zakomuniko-

wanie CEO i dyrektorowi finan-

sowemu, jakie działania zostaną

podjęte i z jakiego powodu.

Jakie są najczęstsze przeszkody

podczas wprowadzania ROI do

zarządzania zasobami ludzkimi?

W jaki sposób można je przezwy-

ciężyć?

Największą barierą jest obawa o wyniki projektu, zwłaszcza na

poziomie ROI. Panuje bowiem

przekonanie, że słaby wynik ROI

może negatywnie odbić się

na osobach wprowadzających

8

Wywiad numeru

i realizujących dany projekt.

Barierę tę można przezwyciężyć

dzięki promowaniu proaktywnego

podejścia, przejawiającego się

przez dążenie do wykazania ROI

nawet bez specjalnych żądań

kierownictwa. Nadrzędnym

celem przyjęcia takiej postawy

nie powinna być ewaluacja pro-

gramów, lecz ich udoskonalanie.

Kolejną barierą jest postrzeganie procesu analizy rentowności

programu w kategorii bardzo

skomplikowanego. W rzeczywisto-

ści jest to dosyć prosty i logiczny

proces. Metodologia ROI nie

zawiera wielu statystyk i skompli-

kowanych wyliczeń finansowych.

Jest to ewaluacja biznesowa,

więc nie jest zbyt trudna.

Trzecią barierą są oczywiście finan-se, a raczej postrzeganie kosztów

realizacji ROI jako wysokich. Należy

jednak pamiętać, że kosztami

można, a nawet trzeba zarządzać.

Wystarczy tylko nieznacznie

zwiększyć wydatki na pomiar

i ewaluację procesu. Praktyka

pokazuje, że bardzo dobre efekty

mogą być osiągnięte na poziomie

3-4% budżetu szkoleniowego lub

budżetu HR (zależnie od tego, jaką

funkcję poddaje się ewaluacji).

Czwartą barierą jest czas, którego

zwykle jest za mało. Rozwiązaniem

tej sytuacji jest podział obo-

wiązków pomiędzy kilka osób.

Czy wiesz, że…

Metodologia ROI

Wyróżnia się 5 poziomów celów programów zarządzania zasobami

ludzkimi, których realizację można następnie poddać ewaluacji. Są to:

Poziom 1: Reakcja

Poziom 2: Uczenie się

Poziom 3: Zastosowanie programu

Poziom 4: Rezultaty dla firmy (wpływ na wyniki)

Poziom 5: ROI – zwrot z inwestycji w dany program

Pierwsze cztery poziomy to odpowiedniki czterech po-

ziomów ewaluacji szkoleń wg modelu Kirkpatrick’a.

Źródło: ROI Institute

9

Artykuł eksperckiArtykuł ekspercki

Piątą barierą jest brak kompeten-

cji niezbędnych do wprowadzenia

ROI do organizacji. Niestety

często bywa tak, że pracownicy

nie dostrzegają powiązań, lub

zwyczajnie nie posiadają wiedzy

lub umiejętności do wyko-

nania pomiaru rentowności

inwestycji. Również tę barierę

można przezwyciężyć przez

m.in. odpowiednie przeszko-

lenie pracowników działu HR,

przegląd fachowych publikacji,

case studies, czy też gotowych

szablonów (wiele niezbędnych

materiałów można znaleźć na

stronie www.roiinstitute.net)

Wdrożyć ROI

Co jest najtrudniejszym elementem

podczas wprowadzania metodolo-

gii ROI do organizacji?

Najtrudniejszym zadaniem jest

przezwyciężenie strachu przed

ponoszeniem dodatkowej od-

powiedzialności przez poszcze-

gólnych interesariuszy programu.

Zasadniczo jest to proces za-

rządzania zmianą w organizacji,

więc podstawowym działaniem

będzie tu praca z zespołami nad

przezwyciężeniem funkcjonują-

cych przyzwyczajeń. Pracownicy

obawiają się wyników pomiaru,

a do zmniejszenia tych obaw

może przyczynić się edukowanie,

sprzyjanie zaangażowaniu

i komunikacja w organizacji.

A jaką największą trudność pod-

czas wprowadzania ROI identyfiku-

ją profesjonaliści HR?

Największą rolę odgrywają dwa

czynniki: czas niezbędny do roz-

winięcia umiejętności w zakresie

ROI oraz zmiana w postrzeganiu

programów HR. Stosowanie ROI

wymaga zmiany akcentu w pro-

gramach – z działania na rezultat

- a często również zmiany elemen-

tów poszczególnych programów.

To oczywiście, wymaga poświęce-

nia dodatkowego czasu, zasobów

i zaangażowania kierownictwa

HR. Decydującym czynnikiem

10

http://www.roiinstitute.net


jest zaangażowanie kierownictwa

HR we wprowadzanie ROI.

W innym przypadku proces ten

nie zakończy się sukcesem.

Jack, czy uważasz, że jest obszar

zarządzania, którego nie jesteśmy

w stanie zmierzyć?

Nie, wszystko jesteśmy w stanie

zmierzyć – każdy proces, inicja-

tywę lub działanie. Można do-

konywać pomiaru zjawisk nawet

wtedy, gdy są to jedynie opinie.

Czasem pojawia się zastrzeżenie,

że informacje zebrane na pod-

stawie opinii nie są wiarygodne.

Można je uwiarygodnić przez

zbieranie ich z odpowiednich

źródeł oraz uwzględnienie działań

zapewniających jakość otrzymy-

wanych danych oraz ich wielkość.

Na przykład satysfakcja klienta

lub satysfakcja z pracy są dwoma

istotnymi kategoriami informacji.

Trudność podczas realizacji

procesu ROI stanowi przekształ-

cenie zebranych informacji na

wymierną wartość finansową.

W wyniku tego przekształcenia

można uzyskać niewiarygodną

wartość lub po prostu działanie

to zajmuje zbyt dużo czasu.

Są elementy niematerialne,

których nie można przekształcić

w konkretną wartość finansową

z uwagi na małą wiarygodność

lub konieczność zaangażowania

ogromnych zasobów. Obecnie

Czy wiesz, że…

Obliczanie ROI

Rentowność inwestycji to stosunek pomiędzy korzyściami

wynikającymi z programu a kosztami jego realizacji.

Przykładami korzyści z programu mogą być: obniżenie absencji

pracowników (należy określić wartość jednego opuszczonego

przez pracownika dnia, a następnie wyliczyć wartość zidentyfi-

kowanej poprawy w perspektywie roku), zmniejszenie poziomu

rotacji pracowników w skali roku, zmniejszenie liczby skarg na jakość

świadczonych usług/oferowanych produktów, wartość sprzedaży.

Do kosztów programu szkoleniowego zalicza się m.in. koszt

zaprojektowania szkolenia i jego przygotowania, wynagro-

dzenie pracowników zaangażowanych w przygotowanie

programu, koszt materiałów szkoleniowych, koszty zastępstw

uczestników programu, koszty wyżywienia, noclegów, koszty usług

zewnętrznych. Ważne jest, aby przy ustalaniu kosztów programu

uwzględnić wszystkie czynniki, które na ten koszt wpływają.

Przykład:

Rentowność inwestycji wynosi 40%, czyli po uwzględnieniu kosztów

programu firma osiągnęła wymierne zyski. Wynik ten można następnie

zestawić z wymaganym przez organizację minimum, czyli progową

rentownością inwestycji. Dosyć często minimum to wynosi 25%.

11

Wywiad numeru

doświadczamy postępu w zakresie

pomiaru takich obszarów jak:

public relations, zarządzanie

zmianą, badania i rozwój, komu-

nikacja i wielu innych inicjatyw.

Czy są sytuacje, gdy wprowadzanie

ROI nie jest wskazane?

Zwykle małe firmy nie mają zaso-

bów lub po prostu nie wykazują

zainteresowania pomiarem rezul-

tatów i ROI, mimo że może wystę-

pować taka potrzeba. ROI Institute

rekomenduje w takim przypadku

czerpanie inspiracji z metodologii

ROI w celu upewnienia się, czy

realizowane programy odpo-

wiadają celom biznesowym.

W przypadku programów

adresowanych do pojedynczych

osób oraz niezbyt kosztownych

analiza rentowności nie jest

wymagana. Często wyklucza

się z analizy ROI także krótkie

programy e-learningowe. Nie ma

również konieczności pomiaru

w przypadku szkoleń obowiąz-

kowych dla danego stanowiska.

Czasem słyszmy stwierdzenie, że

ROI kładzie zbyt duży nacisk na

wskaźniki efektywności, przez co

jest pomijany aspekt zwyczajnie

ludzki. Co o tym sądzisz Jack?

Zgodzę się, że stosowanie wyłącz-

nie poziomu ROI pozbawia ewa-

luację aspektu ludzkiego. Jednak

w całym procesie wyróżniliśmy

sześć rodzajów informacji: reakcje,

uczenie się, zastosowanie, rezultat,

ROI i aspekty nieuchwytne. Te

rodzaje informacji są włączone

w łańcuch wpływu prowadzący

do efektu programu. Wskaźniki

tego wpływu są przekształcane

w konkretną wartość finansową,

którą następnie porównuje się

z kosztami realizacji programu.

Na każdym poziomie mamy do

czynienia z człowiekiem: jego

reakcjami, uczeniem się i wykorzy-

stywaniem nowych umiejętności

w praktyce biznesowej. Jest to

zrównoważony zbiór informacji,

który w pełni oddaje perspek-

tywę uczestników programu. To

wszystko sprawia, że metodo-

logia ROI staje się użytecznym

narzędziem w różnego rodzaju

programach. Nigdy jednak nie

powinniśmy ewaluować progra-

mu jedynie na poziomie ROI.

Trendy HR

Jack, szkolisz ludzi na całym świe-

cie i konsultujesz wiele organizacji.

Jakie trendy dostrzegasz w obsza-

rze HR?

Obecnie HR ulega znaczącym

zmianom. HR było procesem

zorientowanym na działanie, co

wymagało zmiany. Obecnie, wiele

procesów dokonuje się z wykorzy-

staniem nowoczesnych techno-

logii, przesuwa się w inne obszary

organizacji lub poddaje outsour-

cingowi. W działach HR pozostają

koordynatorzy i menedżerowie,

którzy zarządzają poszczególnymi

procesami, lub doradcy wspo-

magający biznes w kwestiach

personalnych. Dokonuje się

przejście z procesu nastawionego

12

Wywiad numeru

na działanie do procesu zoriento-

wanego na rezultat. Czasy centra-

lizacji obszaru HR już minęły. HR

w dalszym ciągu ulega rozprosze-

niu tak, aby dostarczać niezbędne

wsparcie i usługi dla biznesu.

Kierownictwo HR doświadcza

nacisków na pokazywanie

wartości wynikających z działań

ich zespołów. Postępowi mene-

dżerowie i kierownicy przyjmują

postawę proaktywną i sami

wychodzą z inicjatywą ukazywania

wymiernych korzyści ze swych

działań. A przecież przeważnie

największym pojedynczym

wydatkiem w budżecie organizacji

są jej zasoby ludzkie. Dlatego jeśli

HR nie będzie w stanie pokazać

wkładu tych zasobów w wiary-

godny sposób, wtedy funkcje

HR są w niebezpieczeństwie lub

zmniejszeniu ulega budżet na te

procesy. Niektórzy eksperci nawet

sądzą, że HR może stracić prawo

do zarządzania zasobami ludzkimi,

jeśli nie będzie w stanie wyko-

nywać tego działania w sposób

odpowiedzialny i uwzględniający

perspektywę biznesową.

Jakie zatem kompetencje powinien

posiadać specjalista HR?

Zmiana, jaką nakreśliłem wy-

maga nowych kompetencji

u specjalistów HR. Należą do

nich: rozwiązywanie problemów,

doradztwo, negocjacje, pomiar,

analiza i komunikacja. Już dłużej

nie może być tak, że decydujemy

się na pracę w dziale HR, ponieważ

zwyczajnie lubimy ludzi. Motywem

dołączenia do działu powinna być

chęć pokazania, że zasoby ludzkie

są czynnikiem zmiany w organi-

zacji, a pracując w HR chcemy im

w tym pomóc. Jeśli rzeczywiście

wierzymy, że ludzie są najważ-

niejszym zasobem organizacji,

musimy pokazać zwrot z tego

zasobu, a narzędziem ku temu

jest właśnie metodologia ROI.

Dziękujemy za rozmowę!

Druga część wywiadu z Jackem Phillipsem opubli-kowana zostanie w kolejnych numerach MagazynuHR

Jack Phillips

Jack Phillips jest światowej sławy

ekspertem w zakresie pomiaru ren-

towności programów realizowanych

w organizacjach. Prowadzi szkolenia

oraz prelekcje na najważniejszych

konferencjach branżowych. Świadczy

usługi doradcze dla firm z całego

świata.

Posiada ponad 27-letnie doświadcze-

nie korporacyjne w zakresie pomiaru

i oceny programów. Pracował między

innymi jako menedżer ds. szkolenia

i rozwoju w dwóch firmach wymienia-

nych na liście „Fortune 500” oraz jako

kierownik działu zasobów ludzkich

w dwóch organizacjach.

Jest autorem i redaktorem ponad 50

książek. W Polsce najbardziej znana jest

wydana w ubiegłym roku publikacja pt.

„ROI czyli zwrot z inwestycji w szkolenia

i rozwój kadr”.

13

Poznajmy się...Poznajmy się...

Imię i nazwisko:

Marek Mos

Firma:

Google Polska Sp. z o.o.

Stanowisko:

Dyrektor HR CEE & MENA

Pracuję w HR, bo ...

Zawsze poszukiwałem zawodu, który da mi możliwość połączenia mojego humanistycznego zacięcia oraz pragma-tyzmu. HR jest właśnie takim zajęciem.

Najbardziej w swojej pracy lubię …

Gdy przynosi ona efekty, a ja mogę obserwować w jaki sposób coś, co jeszcze niedawno rodziło się w mojej głowie jako mglista koncepcja, w tej chwili przekłada się na sposób funk-cjonowania dużej organizacji. Mam wtedy poczucie swojego drobnego udziału w kształtowaniu losów świata

Najtrudniejsze w pracy HRowca …

Zapracowanie na szansę udowodnienia, że HR może być nie tylko dostawcą prostych usług wewnątrz firmy, ale także rzeczywistym partnerem w budowaniu jej rozwoju. Potem wszystko staje się proste. Oczywiście jeśli się tę szansę wykorzysta : )

Moje największe wyzwanie zawodowe to …

Każde wyzwanie staram się traktować jako swoje największe wyzwanie zawodowe. Inaczej nie byłbym w stanie zmierzać się z nim będąc w pełni zmobilizowanym.

14


Mój autorytet zawodowy to …

Mój pierwszy przełożony. Jestem mu bardzo wdzięczny za to w jaki sposób pomagał mi stawiać pierwsze kroki w mojej karierze zawodowej i budować standardy, które są dla mnie punktem odniesienia do działań.

W pracy jestem jak …

Człowiek. Normalny w codziennych interakcjach, czasami opowiem sprośny żart w męskim gronie, czasami przeklnę. Za to bezkompromisowy przy zadaniach – skoncentrowany i ze wszystkich sił starający się, aby produkt końcowy mojej pracy nie wymagał żadnych poprawek.

15


Randstad jest wiodącą na polskim rynku agencją doradztwa personalnego i pracy tymczasowej. Dostarczamy usługi w obszarze HR obejmujące:

• dobór i zatrudnienie personelu tymczasowego, w tym także rekrutacji i zarządzania dużymi grupami pracowników tymczasowych w siedzibie Klienta (Inhouse services)• rekrutacje pracowników stałych, w tym specjalistów z dziedziny finansów, informatyki, produkcji i łańcucha dostaw • długoterminowe zatrudnienie zewnętrzne pracowników • outsourcing kadrowo-płacowy • Assessment i Development Center oraz projekty outplacementowe

Połączenie doświadczenia wypracowanego w Polsce od 1994 oraz wiedzy zdobytej w ciągu 50-letniej działalności Grupy Randstad na świecie, pozwalają nam na oferowanie skutecznych rozwiązań zwiększających efektywność zatrudnienia i redukujących koszty naszych Klientów.

Randstad sp. z o.o.Al. Jerozolimskie 56 c, 00-803 WarszawaT 022 462 25 00, F 022 462 26 00 [email protected] www.randstad.pl

najlepsze rozwiązania dla Twojego biznesu

Zapraszamy do współpracy!

Rzeczy, które mnie rozwijają to …

Rywalizacja i chęć bycia najlepszym.

Polski HR …

Jest bardzo zróżnicowany – od organizacji o bardzo rozwiniętych standardach dzia-łania, gdzie HR autentycznie uczestniczy w zarządzaniu – po firmy, w których HR to tylko przypudrowane „kadry”.

Przyszłość HR …

Jest zdeterminowana postępującą globalizacją. HR będzie musiał nauczyć się jak skutecznie wspierać skrajnie matrycowe organizacje, samemu będąc zorganizowanym w sposób funkcjonalny, bez rozwiniętych struktur lokalnych. Jest to nie lada wyzwanie i daje naszej funkcji jeszcze większe pole do popisu.

Poza pracą lubię ...

Piłkę nożną, muzykę death metalową, czytać książki historyczne i uczyć się języków obcych.

16

http://www.randstad.pl/


Randstad jest wiodącą na polskim rynku agencją doradztwa personalnego i pracy tymczasowej. Dostarczamy usługi w obszarze HR obejmujące:

• dobór i zatrudnienie personelu tymczasowego, w tym także rekrutacji i zarządzania dużymi grupami pracowników tymczasowych w siedzibie Klienta (Inhouse services)• rekrutacje pracowników stałych, w tym specjalistów z dziedziny finansów, informatyki, produkcji i łańcucha dostaw • długoterminowe zatrudnienie zewnętrzne pracowników • outsourcing kadrowo-płacowy • Assessment i Development Center oraz projekty outplacementowe

Połączenie doświadczenia wypracowanego w Polsce od 1994 oraz wiedzy zdobytej w ciągu 50-letniej działalności Grupy Randstad na świecie, pozwalają nam na oferowanie skutecznych rozwiązań zwiększających efektywność zatrudnienia i redukujących koszty naszych Klientów.

Randstad sp. z o.o.Al. Jerozolimskie 56 c, 00-803 WarszawaT 022 462 25 00, F 022 462 26 00 [email protected] www.randstad.pl

najlepsze rozwiązania dla Twojego biznesu

Zapraszamy do współpracy!

17

http://www.randstad.pl/

Artykuł eksperckiArtykuł eksperckiArtykuł ekspercki

Morale i zaangażowanie to zagadnienia, które na przestrzeni wieków nie straciły istotności

Czy działy HR mogą pomóc organizacji stać się odpowiedzialną społecznie?

18

Artykuł eksperckiArtykuł eksperckiArtykuł ekspercki

Czy działy HR mogą pomóc organizacji stać się odpowiedzialną społecznie?

W przeszłości, kiedy firmy były

małymi, rodzinnymi warsztatami,

doświadczenie w zarządzaniu

zasobami ludzkimi zdobywali

dowódcy wielotysięcznych armii.

Dowódcy i oficerowie uczyli się

zaszczepiać i jak najdłużej utrzymy-

wać ducha walki

w żołnierzach. Niejednokrotnie

w historii bitew zdarzało się,

że liczniejsza armia ponosiła

klęskę w starciu ze słabszym

liczebnie przeciwnikiem.

W traktacie „Sztuka Wojny”

Sun Tzu określił typy armii

skazanych na niepowodzenie.

Istnieje sześć typów armii skaza-nych na niepowodzenie: topnie-jąca, niezdyscyplinowana, tonąca, krucha, chaotyczna i rozgramia-na. Tych sześć cech to nie klęski sprowadzone przez Niebo i Zie-mię, ale przez błędy generała.…

Jeśli żołnierze są silni, a oficero-wie słabi, to taką armię określamy mianem niezdyscyplinowanej.

Jeśli oficerowie są silni, a żołnierze słabi, to określa-my ją mianem tonącej.

Jeśli wyżsi oficerowie są gniewni i niesubordynowani, stają się dla siebie nawzajem wrogami, bo nie umieją powściągnąć gniewu, a generał nie zna jeszcze ich zdolności, to okre-ślamy taką armię jako kruchą.

Jeżeli generał jest słaby i brak mu surowości, dowodzi

i rozkazuje mało efektywnie, oficerom i żołnierzom brakuje stałych obowiązków i krzywo wstawiają szyki, to określamy ją mianem chaotycznej.1

W powyższym opisie można

znaleźć analogię do dzisiejszych

organizacji. Na przykład cechy

kruchej armii obserwuje się

w organizacjach „silosowych”,

gdzie przepływ informacji między

działami jest słaby a komórki

rywalizują między sobą, realizując

przy tym głównie swoje cele, a nie

cele firmy. Skutkiem braku przepły-

wu informacji „w dół” organizacji

zwykle jest osłabienie „żołnierzy”,

a wzmacnianie „oficerów”, którzy

zatrzymują i wykorzystują wiedzę

niekoniecznie dla dobra firmy

– to armia niezdyscyplinowana.

Morale i zaangażowanie to

zagadnienia, które na przestrzeni

wieków nie straciły istotności,

a wręcz stały się obiektem

badań i analiz, ponieważ są

elementem mogącym przesądzić

o porażce lub zwycięstwie.

W wynikach badań „Najlepsi

Pracodawcy 2011” przeprowadzo-

nych przez AON Hewitt wyraźnie

widać różnicę pomiędzy firmami

należącymi do grupy Najlepszych

Pracodawców a pozostałymi

firmami. (Rysunek 1). Wynik

procentowy określający poziom

zaangażowania określany jest na

podstawie ankiet, które wypełniają

pracownicy (anonimowo), dział

HR (opis praktyk) oraz kadra

zarządzająca (anonimowo). Średni 1 Sun Tzu, Sun Pin, Sztuka wojny, wyd.

Helion, 2008, wydanie II, s. 117

19


poziom zaangażowania w 6 edycji

badania wyniósł 45%, natomiast

wśród najlepszych pracodawców

75%, czyli 75% pracowników

jest zmotywowanych do podej-

mowania dodatkowych starań,

aby firma odniosła sukces.

Rola Działu HR

Czy działy HR mają wpływ na

wyniki zaangażowania? Jaką rolę

powinien pełnić Dział Zasobów

Ludzkich, aby odpowiedzieć na

oczekiwania Kadry Kierowniczej?

Według większości spośród 112

firm uczestniczących w badaniu,

rolą działów HR jest bycie:

1. Strategiem (definiowanie

strategii HR spójnej ze

strategią firmy, długookre-

sowe planowanie)

Rysunek 1. Różnice pomiędzy Najlepszymi Pracodawcami a pozostałymi uczest-

nikami – odpowiedzi pracowników. Źródło: Opracowanie własne na podstawie

danych z: Raport z badania Najlepsi Pracodawcy 2011, wersja drukowana, Op. cit.

20


2. Partnerem (konsultacje

z kierownictwem liniowym,

wsparcie przy realizacji decyzji)

3. Architektem & deweloperem

(projektowanie i wdraża-

nie programów HR)

4. Dostawcą (dostarczanie

usług HR)

5. Adwokatem pracowników (re-

prezentowanie pracowników)2

Zatem wymagania wobec HR

są wyraźnie określone. Czasy,

kiedy „kadry” zajmowały się

jedynie obszarem płac i miejscem

gdzie oddaje się zwolnienie

chorobowe mijają bezpowrotnie.

Teraz, to głównie rola stratega

i partnera, który współdecyduje

o zmianach w organizacji i nad-

zoruje ich przeprowadzanie.

Organizacja odpowie-dzialna społecznie

Czy działy HR mające w firmie

pozycję partnera i stratega mogą

przekształcić lub mieć duży udział

przekształceniu jej w podmiot

odpowiedzialny społecznie?

W listopadzie 2010 opublikowano

normę ISO 26 000 (norma niecer-

tyfikowana) między innymi defi-

niującą warunki jakie musi spełniać

organizacja żeby mogła nazwać

się odpowiedzialną społecznie.

ISO 26 000 ma zastosowanie we

wszystkich typach organizacji: pry-

watnych, pozarządowych, publicz-

nych bez względu na ich wielkość.

Warunki, które powinny

spełniać organizacje odpo-

wiedzialne społecznie to:

• świadomość i odpowiedzialność

za wpływ jaki organizacja

wywiera swoją działalnością

na społeczeństwo, gospodarkę

i środowisko. Przy czym wyraźnie

zaznaczono, że filantropia

i działalność społeczna choć

mają zazwyczaj pozytywny

wpływ na społeczeństwo

czy środowisko nie mogą być

celem ani substytutem CSR

(Corporate Social Responsibility)

• transparentność decyzji

i działań mających wpływ na

społeczeństwo i środowisko

• równości, uczciwość, etyka jako

główne wytyczne postępowania

• identyfikacja, nawiązanie relacji,

konsultacje z interesariusza-

mi – głównie pracownikami,

dostawcami, konsumentami,

organizacjami pozarządowymi

• przestrzeganie prawa i obo-

wiązujących przepisów

• przestrzeganie międzyna-

rodowych norm zachowań,

w obszarach nieokreślonych

przez przepisy prawa

• przestrzeganie praw człowieka32 Raport z badania Najlepsi Pracodawcy

2011, wersja drukowana, s.23.

3 Opracowanie własne na podstawie

International Standard – ISO 26 000

– First edition 2010-11-01, s. 10

21


Łatwo zauważyć, że większość

z wymienionych warunków należy

do obszaru obowiązków działów

zarządzania zasobami ludzkimi.

Jedną z najistotniejszych zasad jest

transparentność oraz nawiązanie

dialogu i relacji z kluczowym

interesariuszem – pracownikami.

Pracownicy są kluczowym

interesariuszem, ponieważ

zarówno w czasie pracy jak i w

życiu prywatnym spotykają się

z innymi interesariuszami. Zdarza

się, że w takich sytuacjach

pracownicy dzielą się swoją

pozytywną bądź negatywną

opinią o swojej organizacji.

Działy HR, chcąc wykonywać

swoje obowiązki zgodnie w duchu

normy ISO powinny stosować

się do wymienionych wyżej

warunków na każdym etapie

obecności pracownika w firmie.

Od planowania zatrudnienia przez

rekrutację i selekcję, wprowadzenie

pracownika do organizacji, awanse

do rozstania z pracownikiem.

CSR & HR

Żeby jednoznacznie wskazać

bezpośrednie powiązanie CSR i HR

wystarczy zapoznać się z elemen-

tami często wymienianymi w nor-

mie IOS 26 000. To między innymi:

• jasne cele organizacji znane

wszystkim jej członkom

• komunikacja narzędziem do

integrowania i angażowania

pracowników (interesariuszy)

• wykorzystywanie komunikacji

do nawiązania dialogu

• etyka jako rdzeń zasad

postępowania

• równowaga pomiędzy ży-

ciem prywatnym i pracą4

Porównując to danymi zawartymi

na Rysunku 1, gdzie zawarte są

różnice pomiędzy najlepszymi

pracodawcami, a średnią krajową,

widać, że zagadnienia, o które

pytano respondentów pokrywają

się z podkreślanymi w normie

wartościami. Tak więc najlepsi

pracodawcy mają bardzo dobrą

bazę do stania się firmą odpo-

wiedzialną społecznie. Na takiej

bazie można skuteczniej budować

strategię CSR, ponieważ będzie

lepiej zrozumiana i zaadoptowana.

Obszary wskazane na Rysunku 1

mają silny wpływ na budowę

kultury organizacyjnej. Kultura or-

ganizacyjna jest swoistym kodem

DNA firmy, dzięki któremu pracow-

nicy wiedzą, między innymi, jakie

4 Opracowanie własne na podsta-

wie International Standard – ISO

26 000 – First edition 2010-11-01.

22


zachowania, postawy, wartości są

cenione, nagradzane, a które nie.

Na tak duże różnice w ocenie

zagadnień zamieszczonych na

Rysunku 1 ma wpływ przyjęta

przez Zarządy i działy HR strategia

komunikacji. Proces komunikacji

umożliwia budowanie świado-

mości biznesowej pracowników

oraz ich kompetencji inicjowania

zmian w organizacji, elastycz-

ności, otwartości na zmiany, czy

współpracy. Wśród Najlepszych

Pracodawców firmach dobrą

komunikację biznesową potwier-

dza około 60% pracowników,

podczas gdy w przeciętnej polskiej

firmie wskaźnik ten oscyluje

wokół 30%. Również norma ISO

26 000 definiuje komunikację jako

kluczowe ogniwo w organizacji

odpowiedzialnej społecznie.

Informacja przekazywana

interesariuszom powinna być:

• kompletna

• zrozumiała

• istotna

• precyzyjna

• wyważona

• aktualna

• dostępna5

Podsumowując dotychczasowe

rozważania, można stwierdzić, że

polityka działów

Human Resources, będąca

efektem współpracy z Zarządem

i innymi komórkami przy-

czynia się w istotny sposób

do budowania organizacji

społecznie odpowiedzialnej.

Umiejętnie używając narzędzi

do komunikacji wewnętrznej

HR potrafi stworzyć taką kulturę

organizacyjną, w której można

wdrażać kolejne elementy CSR.

Instrumentem często stosowanym

w ramach zarządzania relacjami

z pracownikami jest tworzenie

programu etycznego. To długo-

falowe przedsięwzięcie, którego

celem jest realizacja uznanych

norm etycznych we wszystkich

obszarach funkcjonowania

firmy. Jednym z podstawowych

celów programów etycznych jest

integracja pracowników wokół

wspólnych wartości i kształ-

towanie wizerunku firmy.

Przedsiębiorstwo kładące nacisk na

zgodność z ustalonymi zasadami

etyki, dysponujące wiarygodną

kadrą zarządzającą i wspierające

pracowników w praktycznym

stosowaniu tych zasad, osiąga

5opracowanie własne na podstawie

International Standard – ISO 26 000

– First edition 2010-11-01, s.76.

23


wyższy poziom motywacji

pracowników i ich identyfikacji

z firmą, niż takie, które nie ich nie

stosuje. Istotnym, ale nie jedynym

elementem takiego programu

jest kodeks etyczny, formułujący

wartości ważne dla kultury orga-

nizacyjnej, przekładające się na

konkretne reguły postępowania,

a także długofalowy program

kształcenia etycznego. Możliwość

współdefiniowania przez pracow-

ników podstawowych zasad odpo-

wiedzialności społecznej firmy

i świadomość wpływu codziennej

pracy na ich realizację są czynni-

kami, które pozytywnie wpływają

na poziom zaangażowania.

W niektórych firmach funk-

cjonuje program wolontariatu

pracowniczego, jako elementu

uzupełniającego całościową

strategię odpowiedzialności

przedsiębiorstwa. Wpływa to na

rozwój wrażliwości społecznej,

integruje wokół słusznych spraw,

daje poczucie zadowolenia z pracy

w firmie. Uczestniczenie w wolon-

tariacie pracowniczym zwiększa

umiejętność pracy w zespole, czę-

sto poprawia też atmosferę pracy.

Dzięki zmianie warunków i oto-

czenia pracownik zaczyna bardziej

doceniać swoją pracę, odrywa

się od rutyny codzienności, może

też wzmocnić się jego poczucie

odpowiedzialności za swoją pracę

i drugiego człowieka. Zaangażo-

wanie społeczne pracowników

może przejawiać się na przykład w:

pracy na rzecz wolontariatu, zbiór-

kach darów lub pieniędzy, udziale

w aukcjach, akcjach krwiodawstwa

i innych. Wkład pracowników w te

rodzaje aktywności powinien być

skrupulatnie mierzony i komuniko-

wany (dni wolontariatu, czas pracy

przeznaczony na akcje społeczne)

Warto podkreślić, że zarówno

program etyczny jak i wolontariat

pracowniczy nie są projektami,

które bezwarunkowo należy

zaadoptować i tym samym stać się

przedsiębiorstwem odpowiedzial-

nym społecznie. Do rozpoczęcia

takich projektów potrzebna jest

baza, czyli w znacznej części

zagadnienia wymienione na

Rysunku 1 obrazu. Poza tym po-

trzeba zbudowania wolontariatu

pracowniczego przede wszystkim

powinna wyjść od pracowników.

Nie może być narzucona odgórnie.

Pracodawca może wspomagać

koordynację wolontariatu.

Projekt wolontariatu realizuje się

w ciągu kilku, wymaga jasnego

zdefiniowania roli pracodawcy

Uczestniczenie w wolontariacie pra-cowniczym zwiększa umiejętność pracy w zespole, często poprawia też atmos-ferę pracy.

24


i wolontariuszy – pracowników

i stałego pielęgnowania dialogu.

Wdrażanie określonej strategii

CSR w przedsiębiorstwie i zwią-

zanych z nią kolejnych projektów

zwykle wiąże się z koniecznością

wprowadzania zmian, przeła-

mywania utartych schematów

myślowych, z pozbyciem się

dotychczas idei i sprawdzonych

w przeszłości wzorców. Budo-

wanie kultury otwartości na

zamiany to w znacznej części

obszar działań działów HR. Ko-

rzystając z dostępnych narzędzi

komunikacji będą przekonywać

pracowników do zastosowanie

zasad, które w humorystyczny

sposób opisał Spencer Johnson:

• Przygotuj się na zmiany – Twój

ser na pewno zniknie

• Obserwuj zmiany – Wąchaj

swój Ser często, a będziesz

wiedział, kiedy zaczyna się psuć

• Zmieniaj się – nie daj się

wyprzedzić swojemu Serowi

• Stare przekonania nie dopro-

wadzą Cię do Nowego Sera6

Tworzenie dobrego, przyjaznego

miejsca pracy i możliwości

rozwoju to metody wspierające

pozyskiwanie talentów, zwięk-

szające lojalność zatrudnionych

i ich zaangażowanie. Efektywność

tych działań HR powinien mierzyć

używając chociażby wskaźników

takich, jak: absencja, rotacja

pracowników, bezpieczeństwo

w miejscu pracy, a także poziom

kosztów związanych z wymie-

nionymi elementami. Ważnym

elementem, który powinien być

regularnie badany jest opinia

pracowników. Wprowadzane przez

Zarząd, kierownictwo lub dział

zarządzania zasobami ludzkimi

nowe zasady, rozporządzenia,

stanowiska mogą funkcjonować

niezgodnie z zamysłem autora lub

powodować skutki odwrotne od

Rysunek 2. Różnice pomiędzy Najlepszymi Pracodawcami a pozostałymi uczestnikami.

Źródło: Raport z badania Najlepsi Pracodawcy 2011, wersja drukowana, Op. cit. s.33

6 Spencer Johnson, Kto zabrał mój ser,

wyd. Studio EMKA, Warszawa 2000.

25


zamierzonych. Taki stan przedsta-

wia Rysunek 2. Widać tu różnice

w postrzeganiu tych samych

obszarów przedstawione przez

Zarząd oraz kadrę kierowniczą

i pracowników. Wśród najlepszych

pracodawców wszyscy członkowie

postrzegają wyróżnione zagadnie-

nia w miarę podobnie. Natomiast

wśród reszty badanych przedsię-

biorstw rozbieżności są znaczne.

Jak stwierdza Peter Senge

w książce „Piąta dyscyplina” różni ludzie, umieszczeni w takim samym systemie, będą uzy-skiwali takie same wyniki1, co

oznacza, że samo zatrudnienie

utalentowanych pracowników lub

stworzenie stanowiska osoby od-

powiedzialnej na CSR w firmie jest

niewystarczające. Potrzeba zmiany

systemu. Ważna jest polityka

kadrowa, która sprawi, że utalen-

towany, zaangażowany pracownik

będzie chciał zostać w firmie.

Najprawdopodobniej gospo-

darka światowa zmierzać będzie

w stronę modelu gospodarki

opartej na wiedzy, na potencjale

intelektualnym ludzi. Dobre

warunki pracy i przyjazna atmos-

fera bezpośrednio wpływają na

kreatywność, skuteczność i lojal-

ność pracowników. W ten sposób

postawa pracowników staje się

podstawą realizacji wyznaczonych

celów strategicznych. Firmy, chcąc

podołać konkurencji, nastawione

będą na innowacyjność, oraz na

budowę zaangażowania pracowni-

ków w realizację celów organizacji.

Pozwala to dostrzec jak ważne

jest właściwe wykorzystanie

umiejętności i potencjału pracow-

ników, inwestowanie w ich rozwój,

motywowanie ich do osiągania

celów firmy, budowanie dobrej

atmosfery i przyjaznych stosunków

pomiędzy pracownikami. Rola jaką

przyjmie w przedsiębiorstwie dział

HR będzie zatem kluczowa. Jeżeli

zamiast roli stratega i partnera,

przymnie rolę dostawy to z pew-

nością przedsiębiorstwo będzie

armią skazaną na niepowodzenie.

7 P. M. Senge, Piąta dyscyplina – teoria

i praktyka organizacji uczących się,

Dom Wydawniczy ABC,1998, s.53.

Paweł Szaradowski

Autor bloga o znaczeniu działów

HR w realizowaniu strategii CSR

w organizacjach

26


27

http://www.goldenline.pl/lp/browser

Raport HR

Wynagrodzeniaw działach

personalnych

Z roku na rok w widoczny sposób zwiększa się znaczenie działów personalnych w organizacjach.

28

Raport HR

Z roku na rok w widoczny sposób

zwiększa się znaczenie działów

personalnych w organizacjach.

Pracodawcy powoli odchodzą od

postrzegania pracowników dzia-

łów HR jako kadrowych, a zaczyna-

ją widzieć w nich potencjał, który

może okazać się strategiczny dla

rozwoju firmy. Z tego też względu

w widoczny sposób zwiększa się

liczebność działów oraz poszerza

zakres obowiązków spoczywa-

jących na barkach pracowników.

Raport Płacowy firmy Avisory

Group TEST Human Resources

pokazuję, że obecnie w strukturze

61% polskich firm funkcjonuje

wydzielony dział personalny,

dla porównania w 2007 roku

zaledwie 15% firm posiadało taki

dział w swojej organizacji. Te

dane najlepiej obrazują jak szybko

dokonuj się zmiany organizacyjne

w polskich firmach oraz jak duża

jest potrzeba tworzenia takich

pionów w przedsiębiorstwach.

Pod względem liczebnościowym

w polskich organizacjach dominują

jednoosobowe działy, taka struk-

tura występuje w 27% polskich

firmach, działy 3-5 osobowe czę-

ściej występują w zagranicznych

organizacjach - 26%, w polskich

15% firm posiada tak rozbudowaną

pod zględem liczbowym strukturę.

Ciekawie wygląda kwestia wyna-

grodzeń w działach personalnych,

jeżeli weźmiemy pod uwagę

kapitał firmy. Jak wynika z danych

pracownicy zatrudnieni w firmach

z kapitałem zagranicznych mogą

liczyć na średnie miesięczne wyna-

grodzenie dużo wyższe od osób

pracujący w rodzimych przedsię-

Żródło danych: Raport Płacowy firmy Avisory Group TEST Human Resources

29

biorstwach. Różnica w miesięcz-

nych płacach między polskim

a zagranicznymi firmami wynosi

ponad 1500 PLN oczywiście na

korzyść zagranicznych firm. Tak

duże zróżnicowanie w płacach jest

ściśle powiązane ze świadomością

firm oraz sposobem postrzegania

działów personalnych i ich roli

w organizacji. Co prawda, z roku

na rok różnica w płacach między

firmami polskimi a zagranicznymi


ulega stopniowemu wyrównaniu,

jednak dalej jest ona dostrzegalna.

Według danych z ostatniego Ra-

portu Płacowego przeprowadzo-

nego przez firmę Advisory Group

TEST Human Resources, działy

personalne pod kątem wysokości

wynagrodzeń, zamknęły pierwszą

piątkę najlepiej wynagradzanych

działów. Średnia miesięcznego wy-

nagrodzenia całkowitego wyniosła

5892 PLN brutto. Dla porównania

w dziale produkcji średnia wynio-

sła zaledwie 3305 PLN brutto, zaś

średnie miesięczne wynagrodzenia

w dziale marketingu przekroczyło

kwotę ponad 7500 PLN brutto.

Oczywiście analizując poniższe

dane należy pamiętać, że podane

kwoty są średnimi wynagrodzeń

na wszystkich szczeblach zarzą-

dzania w danym pionie – czyli od

dyrektorów aż po pracowników

szeregowych, a wymienione kwo-

ty zamierają także części zmienne

wynagrodzeń np. miesięczne

prowizje czy też premie. Przyjrzyj-

my się jednak głębiej strukturze

panującej w pionie HR i zobaczmy

jak wyglądają średnie wynagrodze-

nia na poszczególnych szczeblach,

począwszy od asystentów a koń-

cząc na zarobkach najwyższych

w hierarchii, czyli dyrektorów.

30

Asystenci w działach personalnych

mogą liczyć na średnie wynagro-

dzenia rzędu 3368 PLN brutto.

Oczywiście asystent asystentowi

nierówny, a wysokość wynagro-

dzenia jest ściśle związana z zakre-

sem wykonywanych obowiązków

w danej firmie. Według danych

z Raportu Płacowego małe firmy,

zatrudniające do 100 pracowników

oferują średnie wynagrodzenie

dla asystenta w dziale perso-

nalnym rzędu 2463 PLN brutto.

Duże organizacje proponują

średnio pensje na tym stanowisku

o ponad 1000 PLN wyższą.

Specjaliści pracujący w dziale

personalnym mogą liczyć na

średnie wynagrodzenie rzędu

4 548 PLN brutto. Wynagrodzenie

specjalistów jest jednak ściśle

uzależnione od wielkości działu

w którym pracują. Specjalista

ds. rekrutacji i selekcji pracujący

w polskiej firmie może oczekiwać

średniego wynagrodzenia rzędu

3964 PLN brutto, w firmie zagra-

nicznej jego średnie wynagrodze-

nie wyniesie 5057 PLN brutto.

Średnia wynagrodzenia na

stanowisku kierowniczym

w działach personal-

nych to prawie

9500 PLN.


31

Magdalena Kozak

Konsultant działu Analiz i Raportów

Płacowych Advisory Group TEST

Human Resources

www.testhr.pl

www.RaportPlacowy.pl

Jednak i tu rozpiętość wyna-

grodzenia w zależności od

obowiązków, wielkości i kapitału

firmy jest duża, waha się od

prawie 5000 do nawet 15000 PLN

brutto w firmach zatrudniających

ponad 500 pracowników.

Na koniec pozostaje prześledzić

dane na najwyższych szczeblach

zarządzania - dyrektorów ds. per-

sonalnych. Oczywiście są grupą,

która jest najlepiej wynagradzana –

średnia całkowitego wynagrodze-

nia miesięcznego brutto to prawie

15000 PLN. Analogicznie jednak

do wcześniejszych stanowisk tak

i tu wystépują wahania płacowe.

Jednakże im wyższe stanowisko

tym większa różnica w płacach.

W przypadku dyrektorów wahania

te sięgają rzędu 20000 PLN.

32

Czy komunikacja w social media jest inna (od standar-

dowych form komunikacji)?

Oczywiście! Jest dużo bardziej wymagająca – wy-

maga od firm pełnej otwartości komunikacyjnej,

transparentności, interakcji i szybkiego reagowania.

Wchodząc w social media, składamy deklarację

wszystkim, z którymi będziemy za ich pośred-

nictwem rozmawiać, że podejmiemy się nawet

najtrudniejszego tematu, odpowiemy na każde

pytanie i nie wycofamy się z raz podjętej decyzji.

Czy to znaczy, że nie ma już innej komunikacji?

Firmy nadal chętnie korzystają ze „starych” kanałów

komunikacji - TV, prasy, radia, BTL. Rozwój Inter-

netu i technologii (m.in. mobilnych) w ostatnich

latach zmieniły jednak specyfikę tych kanałów.

Interaktywność wyszła na ulicę – nagradzane

kampanie wykorzystują np. malowane przez

artystów billboardy tworzone na żywo przez

klientów. Innymi słowy, nawet przy wykorzy-

staniu „starych” mediów coraz częściej myśli się

w kategoriach interaktywności i zaangażowania.

Czy social media nadają się do wszystkich

grup kandydatów?

Najbardziej aktywną w social media grupą jest

pokolenie Y – osoby w wieku 18-30 lat, zwane

„pokoleniem klapek i iPodów”. To osoby, które ko-

rzystają z internetu i nowych technologii w każdym

aspekcie życia i są najliczniejszą grupą w wielu

serwisach społecznościowych. Przykładowo, na

polskim Facebooku grupa osób w wieku 18-30 to

ponad połowa wszystkich użytkowników z Polski.

Jak Twoim zdaniem social media zmieniają

budowanie marki pracodawcy?

Wejście marki w social media powinno być spójnym,

całościowym działaniem, nie tylko w kontekście

kandydató w do pracy. To duża decyzja, wymagająca

wielu zmian w podejściu do komunikacji. Marka

14 pytań o ...Komunikację z kandydatami w social media

Odpowiada: Anita Wojtaś-Jakubowska Dyrektor strategii w agencji social media Ostryga

14 pytań o...

33

zamknięta, stosująca masową ko-

munikacją i od początku do końca

zdefiniowana przez marketerów,

w social media musi stać się marką

otwartą. A marka otwarta nie za-

kłada, że zna konsumenta / klienta

/ kandydata do pracy lepiej niż on

sam siebie, uczy się od niego, czer-

pie od niego insight i podpowiedź,

a potem personalizuje przekaz.

Można wskazać 3 główne zasady

komunikacji

w społecznościach?

Otwartość, zaangażowanie

i personalizacja. Otwartość

oznacza prowadzenie z użytkow-

nikiem komunikacji dwustronnej

i dostępność w naturalnym

miejscach aktywności grupy

docelowej (np. na Facebooku

czy na blogach). Zaangażowanie

to budowanie takiej interakcji

z użytkownikiem, która zachęci

go do aktywności. Personaliza-

cja – traktowanie użytkowników

w social media nie jak bezimiennej

masy, tylko konkretnych, znanych

z nazwiska osób i dostosowy-

wanie do nich przekazu.

A jak social media mogą wspierać

kontakt z pasywnymi kandydatami?

Social media opierają się na

interakcji, m.in. między znajomymi.

Jeśli uda nam się zaangażować

kandydatów aktywnych w komu-

nikacją z naszą markę, możemy za

ich pośrednictwem dotrzeć do

kandydatów pasywnych, których

mają wśród swoich znajomych.

Powiedzmy, że zrobilismy pierwszy

krok i budujemy społeczność. Jak ją

aktywizować i utrzymywać zaanga-

żowanie jej członków?

W social media nie wystarczy

słuchać użytkowników, konieczne

jest także przeniesienie tego na

konkretny, realny efekt. Jeśli przykła-

dowo użytkownicy na naszym fan

page zaczynają negatywnie oce-

niać stoisko firmy na targach pracy,

nie kończmy dyskusji na PR-owych

sloganach. Spytajmy, co by zmie-

nili, jaki mają pomysł na kolejne

targi, czego dokładnie potrzebują

– a następnie wprowadźmy to

w życie. Jeśli użytkownicy zobaczą,

że to, co mają do powiedzenia, jest

ważne i może coś zmienić, będą

coraz częściej zabierać głos.

O właśnie, co z negatywnymi opiniami? Jak na nie reagować?

Po pierwsze: negatywne opinie

trzeba uznać za naturalny element

prowadzonej w social media

komunikacji. Nie reagujemy więc

paniką, tylko udzielamy rzetelnej

odpowiedzi, najlepiej w porozu-

mieniu z działem komunikacji lub

PR. Tak jak wspominałam, komuni-

kacja marki jak pracodawcy w so-

cial media powinna być częścią

większego, spójnego ekosystemu.

A czy powinniśmy na swoim profilu

publikować oferty pracy?

Oczywiście! Działania employer

branding powinny się przekuć

finalnie na efekt w postaci

dobrych, jakościowych aplikacji

spływających w odpowiedzi na

14 pytań o...

34

nasze oferty pracy. Co istotne, oferty

pracy powinny być tylko jednym

z elementów prowadzonej komuni-

kacji, a niej jej głównym tematem.

Jeśli firma rekrutuje zarówno absol-

wentów jak i pracowników z do-

świadczeniem, to powinna prowadzić

dwa profile w społecznościach?

Dwa profile w jednej społeczności

– nie. Dwa profile w dwu różnych

społecznościach – jak bardziej,

pod warunkiem, że trafiamy do

naszych grup docelowych.

Często pracodawcy pytają nas jak

często aktualizować profil na Face-

booku. Jest jakaś optymalna liczba

wpisów w tygodniu?

Optymalna liczba wpisów to jeden

wpis dziennie. Ale zabierajmy

głos tylko wtedy, gdy mamy coś

konkretnego do powiedzenia

Co Twoim zdaniem najlepiej spraw-

dza się na profilach pracodawców?

Większość firm obecnych z działa-

niami employer branding w social

media mówi o tym samym: statusie

prowadzonych rekrutacji, targach

pracy, na których jest obecna,

wystąpieniach przedstawicieli

firmy, sukcesach marketingowych,

nagrodach w rankingach pra-

codawców, wynikach badań itp.

Brakuje prawdziwie angażujących

kandydatów mechanizmów:

możliwości wirtualnego zwie-

dzenia firmy, porozmawiania

z rekruterem czy przetestowania

się on-line w teście kompetencji.

Czy można określić które platformy

społecznościowe nadają się najbar-

dziej do budowania wizerunku praco-

dawcy?

Nie ma jednej odpowiedzi na to

pytanie. Do employer brandingu

najbardziej nadają się te platformy

społecznościowe, w których… są

nasi potencjalni kandydaci. Dla

jednej firmy może to być Facebook,

dla innej Linkedin.com, a dla

kolejnej - serwis społeczności

owy gromadzący naukowców

z danej dziedziny, np. Mendeley.

com lub Biomedexperts.com.

Ostatnie pytanie - jaki będzie następ-

ny krok w rozwoju social media, na

który pracodawcy powinni zwró-

cić uwagę?

Jednym z rosnących na całym

świecie jest rozwój technologii

mobilnych – coraz więcej osób

korzysta ze smartfonów z dostępem

do Internetu. W Polsce w 2012

roku ma być już ponad 10 milion

smartfonów! Planując działania

employer branding warto więc

myśleć także o tym aspekcie – pra-

codawca może np. zaistnieć i/lub

zareklamować się w mobilnych

aplikacjach z ofertami pracy, two-

rzonymi przez serwisy rekrutacyjne.

35

36


8 zasad maksymalizacji korzyści

ze szkolenia outdoor

Szkolenie outdoor kosztuje, często niemało. I jak wszystko, na co wydajemy w firmie pieniądze, ma przynieść mak-symalne korzyści. Co zrobić, by zysk z zainwestowanych pieniędzy był wysoki i trwały?

38


„Trening outdoor nie powinien być orga-nizowany „bo tak wypada” albo „bo wszyscy organizują wyjazd integracyjny”

W naszej ocenie odpowiedź brzmi:

przestrzegać siedmiu zasad, które

sprawią, że szkolenie prowadzone

w terenie będzie skuteczne.

Przede wszystkim dla firmy:

pozwoli zrealizować konkretne

cele, wniesie pozytywne zmiany

w zachowaniach ludzi, rozwiąże

konkretny problem. Ale także dla

ludzi: rozwinie ich umiejętności

pozwoli im pracować łatwiej,

rozwiąże ich problemy, sprawi, że

praca dawać będzie więcej satys-

fakcji. A do tego będzie miłym,

niezapomnianym przeżyciem.

Oto te zasady:

1. Określ precyzyjny cel szko-

lenia – wtedy masz szansę

na konkretną zmianę

2. Przeprowadź analizę potrzeb

i sytuacji – tylko wtedy szko-

lenie skupi się na tym, co dla

firmy ważne, nie będzie błądzić

3. Zaplanuj szkolenie w odpo-

wiednim momencie – unik-

niesz efektu musztardy po

obiedzie, albo sytuacji, gdy

uczestnicy odbiorą wyjazd

na szkolenie jako karę

4. Wybierz odpowiednią

metodologię – inną dla ludzi

w różnym wieku, zróżnicowanej

kondycji i doświadczeniu.

5. Wybierz doświadczonego

trenera - praktyka – psycholog

teoretyk albo instruktor sportu

to nie są najlepsi kandydaci

do prowadzenia treningu

6. Zorganizuj trening w atrak-

cyjnym miejscu – w końcu

o sukcesie zajęć terenowych

decyduje także sam teren

7. Ubezpiecz grupę w pro-

fesjonalny sposób.

8. Zadbaj o zgodność z Ko-

deksem Outdooru.

1. Określ precyzyjny cel szkolenia

Trening outdoor nie powinien być

organizowany „bo tak wypada”

albo „bo wszyscy organizują

wyjazd integracyjny, to i my zorga-

nizujemy”. Powinien być przygo-

towany z konkretnego powodu:

a. zbudowanie nowego zespołu

b. integracja pracowników na

poziomie całej firmy (by identy-

fikowali się z firmą jako całością

a nie tylko swoim działem)

c. integracja konkretnego zespołu

d. zmiana wybranych zachowań –

wyeliminowanie negatywnych

lub wzmocnienie pozytywnych

e. zmiana postawy lub za-

inspirowanie do innego

sposobu myślenia

f. rozwój konkretnych umie-

jętności, np. komunikacji

międzykulturowej

g. podniesienie moty-

wacji do pracy

39


Każdy z tych celów będzie reali-

zowany w inny sposób. Wymagać

będzie nie tylko innych rodzajów

ćwiczeń, ale też sposobu prowa-

dzenia zajęć, organizacji grupy (w

tym podziału na podgrupy) itp.

PRZYKŁAD

Stwierdziłeś, że zajęcia outdoor

mają integrować wszystkich

pracowników firmy: pokazać, że

firma to jedna całość a nie kilka

osobno działających departa-

mentów. Dodatkowo, chcesz

pokazać, że działy powinny

współpracować na rzecz jednego

celu, a nie rywalizować. Tak

postawione cele wpłyną na

scenariusz i podział podgrup.

Jeśli w ramach każdej z podgrup

„wymieszasz” ludzi z różnych

departamentów, to masz szansę,

że poznają oni osoby z innych

działów, zintegrują się ponad

formalnymi podziałami i stworzą

poziome kanały komunikacji.

Jeśli zaś nas szkoleniu pozosta-

wisz taki podział, jaki obowiązuje

w firmie, to nastąpi „integracja

w podgrupach” i rywalizacja

„kto lepiej zbuduje tratwę:

finansiści czy handlowcy?”

To samo dotyczy celu. Jeśli nie

postawisz jednego wspólnego

dla całej firmy (np. „wszyscy

budujemy jeden obóz by

móc w nim zamieszkać”) ale

rywalizacyjne („kto pierwszy

rozstawi swój namiot”), to

zamiast współpracy wykreujesz

konkurencję pomiędzy działami.

Jeżeli cel szkolenia nie zostanie

precyzyjnie zdefiniowany,

trudno mówić o korzyściach dla

pracodawcy. Nie da się przecież

osiągnąć celu, którego się nie

określiło. Chyba, że przypadkiem.

A po co inwestować pieniądze

w działania, które nie realizują

żadnego wymiernego celu?

2. Przeprowadź ana-lizę potrzeb i sytuacji

Samo zdefiniowanie celu to dopie-

ro pierwszy krok do zapewnienia

jego skuteczności. Kolejny pozwoli

sprawić, że nie tylko zmierzamy

do właściwego celu, ale że robimy

to możliwie najkrótszą drogą.

Analiza potrzeb powinna prze-

biegać na kilku poziomach:

a. Poznanie sytuacji szkolonego

zespołu. W szczególności

poznanie szans, ograniczeń,

możliwości działań, kultury

pracy zespołowej itp. Dzięki

temu szkolenie proponować

będzie tylko te rozwiązania,

które są w firmie możliwe do

wdrożenia. Trudno np. zachęcać

do „stałych osobistych rozmów”

zespół, który pracuje rozrzuco-

ny w pięciu województwach.

40


b. Poznanie umiejętności, jakie ma

już grupa w zakresie omawianej

tematyki. Tak, by dostosować

poziom szkolenia do grupy.

Bezcelowe będą proste,

elementarne gry integracyjne

dla doświadczonych mene-

dżerów chcących kształtować

swoją postawę przywódcy.

c. Poznanie rzeczywistych

sytuacji z życia zawodowego

grupy. To pozwoli podsumo-

wywać gry outdoor tak, by

doszukiwać się w nich analogii

do sytuacji zawodowych.

d. Analiza oczekiwań samych

uczestników – odniesienie się

nie tylko do problemów praco-

dawcy, ale i zagadnień ważnych

dla pracowników. W szczegól-

ności dotyczy to formy zajęć:

chcą zabaw na wodzie czy

w górach, ekstremalnych fizycz-

nie, czy mniej forsownych?

Jeśli znamy tylko cel szkolenia,

a nie przeprowadziliśmy analizy

potrzeb – to tak, jakbyśmy

wiedzieli, że trzeba dojechać do

Krakowa. Ale nie wiedzieli, gdzie

się obecnie znajdujemy, którędy

chcemy jechać i jaki środek

transportu mamy. Da się dojechać,

ale potrwa to dwa razy dłużej.

Trudno wtedy mówić i efek-

tywnej inwestycji w szkolenie.

3. Zaplanuj szkolenie w odpowiednim momencie

Czas realizacji treningu jest równie

ważny jak jego temat i metodyka.

To samo szkolenie, identycznie

realizowane, może przynieść wiele

korzyści w styczniu a minimalne

efekty w listopadzie. Lub odwrot-

nie. Jeśli chcemy dobrać termin

tak, by osiągnąć maksymalny efekt,

warto pamiętać o kilku czynnikach:

a. Sezonowość życia firmy. Nie

róbmy wyjazdów integra-

cyjnych dla sprzedawców

lodów latem, gdy mają oni

najwięcej pracy z klientami.

Zróbmy to zimą, gdy mają

sporo wolnego czasu. Szkolenia

outdoor, wbrew pozorom,

można znakomicie prowadzić

także zimą. Prowadzi się je

np. w górach na śniegu, lub

w łatwych do eksploracji

jaskiniach, gdzie pora roku jest

bez większego znaczenia.

41


b. Trudne momenty w życiu

firmy. Nie ma sensu realizować

np. terenowych szkoleń

integracyjnych albo moty-

wacyjnych w momencie,

gdy zapowiedziano redukcje

zatrudnienia. Trudno będzie

zmotywować lub integrować

zespół, w którym część osób

nie czuje bezpieczeństwa, nie

zna swoje przyszłości. Lepiej

zrobić wyjazd miesiąc po

zwolnieniach niż miesiąc przed.

c. Moment zastosowania szkolo-

nych umiejętności w praktyce.

Powinno to być krótko przez

terminem, w którym będą

mogli sprawdzić w działaniu

to, czego się nauczyli.

PRZYKŁAD

Jeśli uczymy pracy w zespole

projektowym osoby, których

projekty ruszą w lipcu, warto

trening przeprowadzić wiosną.

Zdarza się, że takie szkolenie

przygotowywane jest dopiero,

gdy zespoły „ruszą do boju”

i zorientują się, że mają problemy.

Jednak wtedy jest nieco późno –

część błędów już popełnili, poza

tym mają już natłok pracy i mało

czasu na wyjazd (choć podkreślmy:

lepiej szkolić późno niż wcale).

Z drugiej strony, jeśli przeszkolimy

ich jesienią poprzedniego roku

– zapomną wiele, zanim zdążą

zastosować (i utrwalić w pamięci

poprzez codzienną praktykę).

4. Wybierz odpowied-nią metodologię

Istnieje co najmniej kilkanaście

form szkolenia outdoor. Najpo-

pularniejsze to gry fabularne,

strategiczne, scenariusze ekstre-

malne, outdoor miejski, wodny,

muzyczny, filmowy, zimowy.

Większość rodzajów ma też

trzy poziomy trudności:

a. rekreacja (niewielki wysiłek

fizyczny i brak zadań o pod-

wyższonej dawce adrenaliny),

42

Artykuł eksperckiArtykuł ekspercki Badania HR

b. adrenalina (zadania

w których wysiłek fizyczny

jest umiarkowany, ale poziom

adrenaliny podwyższony)

c. ekstrema (zadania z dużym

wysiłkiem fizycznym i wysokim

poziomem adrenaliny – tylko

dla niektórych uczestników)

Warto wybrać fabułę, której

jeszcze nie próbowali uczestnicy

danego szkolenia – by nie nudzić

ich zajęciami podobnymi do

zeszłorocznych. I dobrać poziom

trudności, który dla grupy

będzie ambitny ale i osiągalny.

Fabuła i poziom trudności nie

mają związku z merytorycznym

tematem szkolenia. Prawie z każdej

dziedziny można ułożyć program

złożony z ćwiczeń o odpowiedniej

formie i poziomie trudności. Dobry

trener ma w swoim zestawie min.

50-60 gier, które potrafi tak dobrać,

by dopasować się do grupy.

5. Wybierz doświad-czonego trenera - praktyka

Ktoś, kto prowadził jedynie trady-

cyjne szkolenia, a w outdoorze brał

udział jedynie jako uczestnik, ma

małe szanse poradzić sobie jako

prowadzący. Potrzebne jest spe-

cjalistyczne szkolenie i praktyka. To

pierwsze da teoretyczną wiedzę

na temat budowania i prowadze-

nia treningów terenowych. Ale

bez praktyki szkoleniowiec nie

poradzi sobie w nietypowych

sytuacjach, których kilka pojawia

się podczas każdej zabawy w lesie

czy na ściance wspinaczkowej.

Szkoleniowiec prowadzący np.

sesję wykorzystującą elementy

wspinaczki, nie musi być oczywi-

ście specjalistą od zakładania na

skale punktów asekuracyjnych

czy doboru lin do ćwiczenia. Tę

część pracy wykonuje ratownik

z uprawnieniami. Jednak trener

także musi poznać podstawy

wspinaczki – znać kilka popu-

larnych węzłów, nauczyć się

zakładać uprząż zabezpieczająca.

Z pytaniami o to będą się do

niego zwracać uczestnicy. Jeśli nie

będzie znał nawet podstawowych

odpowiedzi, straci wiarygodność.

A zaufanie do trenera jest przecież

podstawą skuteczności szkolenia.

Wiarygodność straci też trener,

który co prawda wie, jak założyć

uprząż, ale na skale nie daje

rady wspiąć się ani o metr – nie

pozwala mu na to kondycja

fizyczna. Prowadzący zajęcia

terenowe muszą więc regularnie

o nią dbać. Nikt nie wymaga od

nich przebiegnięcia maratonu, ale

muszą zawsze umieć nieco więcej

niż oczekują od uczestników.

Rzeczą oczywistą jest, że trener

proponujący wspinaczkę czy

Prawie z każdej dzie-dziny można ułożyć program złożony z ćwiczeń o odpowied-niej formie i poziomietrudności.

43


zajęcia spadochronowe nie może

mieć lęku wysokości, a ktoś kto

prowadzi kanioning – lęku przed

wodą. Idealna kombinacja cech

dobrego trenera outdoor to:

a. były menedżer, mający

osobiste wieloletnie do-

świadczenie w zarządzaniu

zespołem (szkolenia outdoor

dotyczą najczęściej tematyki

zespoły i przywództwa)

b. doświadczony trener, potra-

fiący zapanować nad grupą

i profesjonalnie wykształcony

w kierunku szkoleń outdoor

c. instruktor sportu lub znako-

mity fachowiec w co najmniej

jednym sporcie terenowym (np.

żeglarstwo, narty, wspinaczka,

survival itp.), ew. przewodnik

lub ratownik górski lub wodny.

d. Silna osobowość, potrafiąca

opanować grupę w warunkach

terenowych, gdy emocje gier

mogłyby wziąć górę nad

bezpieczeństwem i nauką.

W szkoleniach outdoor rzadko

sprawdzają się wykładowcy aka-

demiccy – stosowane przez nich

na co dzień metody wykładowe

niewiele mają wspólnego z grami

terenowymi. Niezbyt dobrym

pomysłem jest tez zatrudnianie

psychologów, którzy nigdy nie

pracowali w przedsiębiorstwach

(szczególnie jako menedżerowie).

Nie będą rozumieli specyfiki

zespołu biznesowego. Jeśli

takie osoby jedynie prowadziły

indywidualną praktykę, może

im też zabraknąć praktycznej

znajomości funkcjonowania

zespołu. Bo – jak sama nazwa

„indywidualna” wskazuje, ich

osobiste doświadczenie w pracy

zespołowej nie jest zbyt wielkie.

6. Zorganizuj trening w atrakcyjnym miejscu

Skoro organizujemy szkolenie

terenowe, warto zadbać o ów

teren. Uczestnicy spędzą w nim

jeden lub kilka dni. Powinni czuć

się swobodnie (a więc z dala

od spacerowiczów i gapiów)

i przyjemnie (miejsce powinno

być miłe dla oka - np. z dala od

ruchliwej szosy, wysypiska śmieci

czy budynków gospodarczych).

Musi też być bezpieczne. Jeśli np.

organizujemy zajęcia na wodzie,

lepiej unikać miejsc pełnych wirów

wodnych i nieprzewidywalnych

fragmentów rzeki. Dodatkowo,

ważne by miejsce zajęć nie było

nadmiernie oddalone od hotelu

– inaczej więcej czasu spędzimy

na transporcie niż ćwiczeniach.

Jeśli zajęcia mają się odbywać

w kilku podgrupach – teren musi

być spory. Inaczej uczestnicy będą

sobie przeszkadzać. Najlepiej,

by pracowali odsłonięci od

44


Rafał Szczepanik

Autor jest szefem działu szkoleń

outdoor i wypraw incentive w firmie

szkoleniowej Training Partners. Specja-

lizuje się w szkoleniach integracyjnych

oraz dotyczących pracy i komunikacji

w zespole.

Kontakt: [email protected]

siebie lasem lub inną naturalną

przeszkodą – wówczas nie będą

widzieć, co robią inne zespoły.

A efekt niespodzianki jest w wielu

programach bardzo istotny.

Dobra firma szkoleniowa

prowadząca szkolenia outdoor

posiada – i na życzenie klienta

udostępnia – bazę co najmniej

kilkunastu obiektów w każdym

z regionów kraju, w którym pro-

wadzi szkolenia. Ja sam w kom-

puterze mam szczegółowy opis

130 obiektów z każdego regionu.

O większości z tych hoteli wiem

nawet, ile metrów kwadratowych

ma ich trawnik i które drzewa

pozwalają rozwiesić pomiędzy

nimi liny wspinaczkowe. Jest mi to

potrzebne, bym mógł zapewnić

bezpieczeństwo uczestników

podczas zajęć z elementami

sportów ekstremalnych.

7. Ubezpiecz grupę

Zażądaj, by organizator szkolenia:

a. ubezpieczył imiennie każdego

z uczestników szkolenia.

Ubezpieczenie powinno

obejmować wszelkie ryzyka

wynikające z zajęć terenowych

(np. wspinaczki czy raftingu).

Nie może więc być to zwykłe,

podstawowe ubezpieczenie

turystyczne czy sportowe.

b. Okazał ubezpieczenie OC

swojej firmy, koniecznie obej-

mujące podwyższony poziom

ryzyka związany ze szkoleniami

outdoor. Suma ubezpieczenia

nie powinna być niższa niż 300-

400 tys. zł. Tyle może czasem

kosztować pełne prywatne

leczenie i rekonwalescencja,

albo zapewnienie poszkodo-

wanemu możliwości pracy

z domu w czasie rehabilitacji.

8. Zadbaj o zgodność z Kodeksem Outdooru

Na koniec – sprawdź, czy dostaw-

ca usługi szkoleniowej spełnia

wymogi polskiego Kodeksu

Outdooru (www.outdoor.edu.pl).

Kodeks ten jest dobrowolnie przyj-

mowany przez profesjonalne firmy

szkoleniowe. Precyzuje standardy

jakości i bezpieczeństwa szkoleń

outdoor oraz kryteria doboru

trenerów. Warto spytać firmę, czy

zgadza się go podpisać jako aneks

do umowy. Jeśli nie – lepiej nie

ryzykować zdrowia psychicznego

i fizycznego swoich ludzi.

Pamiętajmy, że szkolenie to także

inwestycja. Lepiej kupić dobry pro-

dukt (nawet nieco drożej) by uzyskać

efekt, na jakim naprawdę nam zależy.

Dobrze dobrany program i metodo-

logia szkolenia, profesjonalny trener,

wsparcie pracodawcy i sprawna

logistyka – bez tego wydane

pieniądze mogą się nie zwrócić.

45

Badania HR

Badania HRBadanie 1: Monito-rowanie aktywności pracowników w so-cial media

Około 76% firm wykorzystuje

media społecznościowe dla celów

biznesowych, jednak prawie

połowa z nich nie posiada jasno

zdefiniowanej polityki w tym za-

kresie. 29% pracodawców blokuje

pracownikom dostęp do portali

społecznościowych w godzinach

pracy, a mniej więcej tyle samo

(27%) systematycznie monitoruje

działania pracowników na tychże

portalach. Są to wyniki badania

Social Networks in the Workplace

around the World zrealizowanego

przez Proskauer International

Labor & Employment Group*.

• Około 55% firm wprowadziło

politykę w zakresie social

media. Polityka ta, w 16% firm

dotyczy wyłącznie miejsca

pracy, natomiast w 44% zarówno

miejsca pracy, jak również

czasu spędzanego poza nim

(dane niedostępne – 39,4%).

• Nadużywanie mediów

społecznościowych przez

pracowników dostrzega

około 43% pracodawców.

46

• Prawie 1/3 pracodawców

toczyła postępowania dyscy-

plinarne w związku z niewła-

ściwym wykorzystywaniem

mediów społecznościowych

przez pracowników.

Czy pracodawcy mają prawo do

monitorowania działań pracow-

ników w mediach społecznościo-

wych?

Generalnie tak, chociaż z różnymi

ograniczeniami, zależnie od kraju*.

Wyjątek stanowią Włochy, gdzie

takie postępowanie pracodawców

jest zakazane prawnie. Jednakże

pracodawca we Włoszech może

zabronić swoim pracownikom

korzystania z mediów społecz-

nościowych w godzinach pracy.

Tam również niedopuszczalnym

jest wykorzystywanie do celów

rekrutacyjnych danych zamiesz-

czanych przez kandydatów na

portalach spłecznościowych.

W jaki sposób monitorować działa-

nia pracowników?

Podstawową kwestią jest to, iż

monitoring powinien się odbywać

jedynie w takim zakresie, jaki jest

konieczny do zabezpieczenia

interesów firmy. Przede wszystkim

należy przygotować czytelną

politykę w zakresie social media,

a następnie odpowiednio zakomu-

nikować ją pracownikom. Pra-

cownicy powinni mieć możliwość

zaakceptowania owej polityki.

* Badanie zrealizowano na próbie 120

międzynarodowych organizacji.

* Pod uwagę wzięto: Anglię, Argentynę,

Brazylię, Czechy, Francję, Hiszpanię,

Holandię, Japonię, Kanadę, Meksyk,

Niemcy, Singapur, USA, Włochy.

Źródło: raport z badania Social Networks in the Work-place around the World

Badanie 2: Wizeru-nek firmy a zdolność przyciągania kandy-datów

Ogólny wizerunek firmy wpływa

na postrzeganie jej przez kandy-

datów do pracy. Kształtuje ich

oczekiwania odnośnie poten-

cjalnych warunków zatrudnienia,

a tym samym może stać się

czynnikiem przyciągającym lub

odstraszającym najlepszych.

Zdaniem Tsai i Jang na ogólny

wizerunek firmy składają się

następujące elementy: wize-

Badania HR

47

Okazuje się, że pierwsze wrażenie odgrywa bardzo ważną rolę w trakcie rozmów o pracę.

runek produktów, wizerunek

usług, przynależność społeczna

firmy oraz jej wiarygodność.

• Produkty – percepcja

jakości produktów oraz

ich innowacyjności

• Usługi – postrzeganie firmy

jako zorientowanej na klienta

• Przynależność społeczna –

zaangażowanie w ochronę

środowiska oraz rozwój

lokalnej społeczności

• Wiarygodność – postrze-

ganie firmy jako solidnej,

godnej zaufania

Wyniki badań przeprowadzonych

przez badaczy sugerują, że trzy

spośród powyższych elementów

są istotnymi czynnikami przycią-

gającymi kandydatów: produkty,

przynależność społeczna i wiary-

godność firmy. Wynika z tego, że

w ogłoszeniu o pracę warto kłaść

nacisk na jakość i innowacyjność

oferowanych produktów, spo-

łeczną odpowiedzialność biznesu

oraz wiarygodność organizacji.

Źródło: W-C. Tsai & I. W-F. Yang

Badanie 3: Rola pierwszego wraże-nia w procesie re-krutacji

Okazuje się, że pierwsze wrażenie

odgrywa bardzo ważną rolę

w trakcie rozmów o pracę. Barrick,

Swider i Stewart postanowili

sprawdzić, jaki wpływ na zaprosze-

nie do kolejnych etapów rekrutacji

lub nawet zaoferowanie zatrudnie-

nia ma wymiana uprzejmości po-

między kandydatem a rekruterem.

Badanie wykazało, że wstępne

wrażenie osoby przeprowadzającej

rozmowę kwalifikacyjną na temat

kompetencji kandydata, dostrze-

żenie podobieństwa do siebie

oraz postrzeganie uprzejmości

kandydata, mogą być prorocze

w kontekście zysków z przyszłego

zatrudnienia rozmówcy. Pierwsze

wrażenie może potencjalnie

świadczyć o poziomie pracy na

stanowiskach wymagających

interakcji z innymi ludźmi. Może

być to także aspekt wpływający

na odrzucenie niepożądanych na

dane stanowisko kandydatów.

Źródło: M.R. Barrick, B.W.

Swider, G.L. Stewart

48

Ponad 3 tysiące specjalistów czekających na Twoje zlecenie!Współpracuj z najlepszymi w swojej branży.

www.freelancity.pl

Z freelancity:- zawiązujesz umowę z wykonawcą

- dokumentujesz warunki wykonania

- kontrolujesz postępy pracy

- oszczędzasz czas i pieniądze

- dysponujesz bazą specjalistów z polecenia

49

http://hrstandard.pl/reklama


Jak zarządzają personelem firmy rodzinne?

Artykuł ekspercki

50


„Wybrałem pracę w firmie rodzin-nej ze względu na atmosferę, zro-zumienie i sensowne podejście do pracowników”. „Firma rodzin-na w której pracuję nie pozwala na skuteczne działanie promując tylko osoby z rodziny”. Która z wypowiedzi jest prawdziwa?

Jak faktycznie pra-cuje się w firmach rodzinnych?

Jak pokazują pierwsze w Polsce

reprezentatywne badania firm ro-

dzinnych zrealizowane na zlecenie

Polskiej Agencji Rozwoju Przed-

siębiorczości różnice w obszarze

kultury organizacyjnej, atmosfery,

modelu zarządzania, wartości, na-

znaczone przez pozytywne i nega-

tywne konsekwencje rodzinności

są widoczne przy porównaniach

firm rodzinnych i nierodzinnych.

Z jednej strony mamy więc

pozytywne konsekwencje

specyfiki firm rodzinnych.

Po pierwsze kultura….

Więzy krwi, większe zaufanie do

pracowników – członków rodziny,

podzielanie wspólnych wartości,

współodpowiedzialność za nazwi-

sko i markę firmy, powodują, że

założyciele firm działają skuteczniej

bazując na zaangażowaniu „ro-

dzinnych” pracowników, zaufaniu

i niskim stopniu formalizacji. Warto

pokreślić również, że wśród bada-

nych firm rodzinnych znalazły się

takie, w których wcześniejsze, złe

doświadczenia zawodowe właści-

cieli w firmach nierodzinnych przy-

czyniły się do stworzenia sobie

idealnego miejsca pracy, miejsca

do którego chce się przychodzić.

Po drugie komunikacja….

Wypracowany przez lata w ro-

dzinie system porozumiewania

się oraz częste przebywanie ze

sobą członków rodziny umożliwia

szybsze podejmowanie decyzji. Bli-

skie relacje pozwalają członkom ro-

dziny w łatwiejszy sposób wyrażać

swoje opinie, w szczególności te

bardziej kontrowersyjne i tworzyć

otwarty system komunikacji.

Po trzecie personalizacja…

Z rozmów z pracownikami firm

rodzinnych w przeprowadzonych

na zlecenie PARP badaniach

można wnioskować, iż podejście

do pracownika spoza rodziny

w firmie rodzinnej jest bardziej

spersonalizowane niż w firmie

nierodzinnej. Bezpośredni kontakt

właściciela z pracownikiem przy-

czynia się do lepszej znajomości

kapitału ludzkiego w firmie, co

z kolei poprzez umieszczenie

osoby na optymalnym stanowisku

przekłada się na jego efektywność.

i jeszcze odpowiedzialność…

Przedsiębiorstwa rodzinne

charakteryzują się większym

poziomem odpowiedzialności

za rodzinę, pracowników, a także

za społeczność lokalną, w której

funkcjonują. Zarządzający pamięta-

ją zarówno o tym, że odpowiadają

„Wybrałem pracę w firmie rodzinnej ze względu na atmos-ferę”. „Firma rodzin-na promuje tylko osoby z rodziny”. Która z wypowiedzi jest prawdziwa?

Artykuł ekspercki

51


nie tylko za swoich pracowników,

ale pośrednio również za ich

rodziny i społeczność lokalną

w ramach której funkcjonują.

Pozytywnych aspektów rodzin-

ności jest więc bardzo wiele.

Jednak jest również druga strona

medalu. Przeprowadzone bada-

nia wskazują równocześnie na

wiele negatywnych konsekwencji

rodzinności właśnie w obszarze

zarządzania zasobami ludzkimi.

Jak zarządza się w firmach rodzinnych?

Właściciele firm rodzinnych

najczęściej zarządzają swoimi

firmami osobiście, w sposób

charyzmatyczny i zorientowany na

władzę. Taki styl zarządzania może

nadmiernie ograniczać decyzyj-

ność pracowników i promować

syndrom „wyuczonej bezradności”.

Powiedz mi skąd jesteś?

W przeprowadzonych bada-

niach chyba najpoważniejszym

zagrożeniem jest rysujący się

podział na pracowników z rodziny

i spoza. Pracownicy spoza rodziny

mają niewielki wpływ na proces

decyzyjny w przedsiębiorstwie.

W zaledwie 11% firm wpływ

„nierodzinnych” pracowników na

proces decyzyjny został określony

jako duży lub bardzo duży. Jedno-

cześnie 38% badanych zadeklaro-

wało, że tacy pracownicy w ogóle

nie mają na ten proces wpływu.

Większość firm rodzinnych ma

więc zamknięty dostęp do kluczo-

wych stanowisk kierowniczych

dla osób spoza rodziny. Pełnią

zaufania, stanowiskami menedżer-

skimi i szansami rozwoju cieszą się

właściwie wyłącznie pracownicy

z rodziny. Może to powodować

niebezpieczeństwa związane

z brakiem dostępu do najbardziej

kompetentnej kadry, hermetyczną

kulturą organizacyjną oraz nad-

miernym uzależnieniem strategii

przedsiębiorstwa od rodziny.

W konsekwencji jest to jedna z klu-

czowych barier rozwoju przed-

siębiorstw rodzinnych w Polsce.

Konflikty nie tylko na gruncie do-

mowym…

Przeprowadzone badania

wskazują, że sytuacje konfliktowe,

które mają miejsce w rodzinie, są

często przenoszone na grunt firmy.

Właściciele firm nie widzą jednak

potrzeby zmiany takiej sytuacji,

Pozytywnych aspek-tów rodzinności jest więc bardzo wiele. Jednak jest również druga strona medalu.

52


chociaż konflikty rodzinne prze-

noszone na grunt firmowy często

okazują się bardzo destrukcyjne.

Na pewno też nie pomagają

ujawniające się różnice w poglą-

dach na zarządzanie firmą. Różnice

te mogą być źródłem potencjal-

nych konfliktów co do kierunków

rozwoju rodzinnego biznesu.

Większym konserwatyzmem w za-

rządzaniu wykazują się właściciele.

Częściej niż decyzyjni pracownicy

spoza rodziny twierdzą oni, że

inwestycje należy prowadzić

w oparciu o własny kapitał (59%,

respondenci spoza rodziny – 40%),

że firma powinna się rozwijać

według zasady małych kroków

(odpowiednio 59%, 43%), najlepiej

zgodnie ze starymi, sprawdzo-

nymi wzorcami (42%, 29%).

Pracownicy spoza rodziny

ponadto postrzegają firmy

rodzinne bardziej „trzeźwo”, „od-

czarowując” nieco ich idylliczny

obraz rysowany przez właścicieli.

Nieco rzadziej przypisują bowiem

firmom rodzinnym – wśród cech,

które odróżniają je na korzyść

od firm nierodzinnych – etykę

prowadzenia biznesu (50%, właści-

ciele – 58%) i większą zdolność do

wdrażania innowacyjnych roz-

wiązań (odpowiednio 41%, 49%).

Jak wskazuje Małgorzata Mączyń-

ska, koordynator projektu ze strony

PARP – rozstrzygnięcie czy lepiej

pracować w firmie rodzinnej czy

nie rodzinnej nie jest więc proste.

Ta sama rodzinność, która może

być ogromną zaletą może również

być wadą. Istnieje ryzyko, że

przedsiębiorstwa rodzinne będą

szybko powstawały i rozwijały się

w pierwszym pokoleniu w oparciu

o zasoby rodzinne, ale ich rozwój

zostanie zahamowany w drugiej

generacji przez brak profesjonali-

zacji biznesu i brak gotowości do

dzielenia się własnością przedsię-

biorstwa przez rodzinę. Dlatego

świadomość istnienia słabych

obszarów może pomóc zmianom

i tego dotyczy właściwa część pro-

jektu realizowanego przez Polską

Agencję Rozwoju Przedsiębiorczo-

ści – część szkoleniowo – doradcza

dedykowana firmom rodzinnym.

„Badanie firm rodzinnych” zrealizo-

wane przez Polską Agencję Roz-

woju Przedsiębiorczości, w ramach

Programu Operacyjnego Kapitał

Ludzki (Działanie 2.1.3), przepro-

wadzone zostało przez Pentor

Research International. Badanie

jest częścią pilotażowego projektu

szkoleniowo – doradczego de-

dykowanego firmom rodzinnym

realizowanego we współpracy ze

Stowarzyszeniem Inicjatywa Firm

Rodzinnych. Badanie zostało zreali-

zowane po to, aby poznać szanse,

zagrożenia i potrzeby firm rodzin-

nych i na tej podstawie zastanowić

się nad obszarami szkoleń dedy-

kowanych firmom rodzinnym.

Monika Dawid-Sawicka

Specjalistka w obszarze rynku pracy,

komunikacji i działań PR skierowanych

do przedstawicieli działów HR. Absol-

wentka Politologii na UW, Zarządzania

i Marketingu oraz studiów MBA na

SGH. Autorka licznych konferencji,

debat i warsztatów z obszaru zarzą-

dzania zasobami ludzkimi. W PARP

realizuje działania komunikacyjne

w ramach projektów dotyczących

rynku pracy. Na rynku komercyjnym

przygotowuje projekty skierowane

do osób związanych z zarządzaniem

zasobami ludzkimi. Autorka tekstów,

analiz i opracowań dotyczących

tematyki zarządzania ludźmi.

53


Imię i nazwisko:

Anna Budzich

Firma:

PwC Polska Sp. z o.o.

Stanowisko:

Starszy Specjalista ds. Rekrutacji i Wizerunku Pracodawcy

Pracuję w HR bo …

czuję że moja praca ma sens. HR w Polsce mocno się rozwija, a wraz z nim sama mam możliwość ciągłego rozwoju. Poza tym jest to jedna z branż, w której widzisz jak Twoje działania wpływają na innych ludzi. Widzisz jak osoby, które kilka lat temu spotkałeś na targach pracy, teraz realizują się w Twojej firmie i zdo-bywają nowe umiejętności. Praca ta po prostu przynosi ogromną satysfakcję.

Najbardziej w swojej pracy lubię …

kontakt z ludźmi, możliwość tworzenia oraz wieloobszarowość. Na co dzień w pra-cy zajmuję się employer brandingiem dzięki czemu mogę łączyć działania z zakresu HR i PR. W ciągu roku mogę odpowiadać za strategię budowania wizerunku firmy, przygotowywać szkolenia, reprezen-tować firmę na targach oraz wspierać działania rekrutacji. Przychodząc do pracy wiem, że dzień będzie pełen wyzwań i różnych działań, których rezultaty będę mogła zobaczyć stosunkowo szybko.

Najtrudniejsze w pracy HRowca …

to ciągłe dostosowywanie systemów do zmian w otoczeniu. Obszar ten się zmienia dość szybko. Za każdą zmianą powinny być wprowadzane nowości i udogodnienia w narzędziach HR w firmie, a to wiąże się bardzo często z zaangażowaniem i zmianami dla wszystkich pracowników. A jak wiemy nie każdy lubi zmiany.

54


Mój autorytet zawodowy to …

osoba która potrafi sprawić, że sama odpowiem

na moje własne wątpliwości i poradzę sobie z pro-

blem, czy wyzwaniem, które stoi przede mną.

W pracy jestem jak …

mrówka. Pracowita i potrafiąca zrealizować więcej

rzeczy niż by się można było po niej spodziewać.

Zresztą tak mawiają do mnie najlepsi przyjaciele.

Rzeczy, które mnie rozwijają to …

nowe zadania które realizuję, praca z ludźmi

i rozmowy z nimi. A przede wszystkim możliwość

sprawdzenia swoich umiejętności w praktyce.

Przyszłość HR …

jest jasna. HR w firmie każdego roku ma coraz

większe znaczenie, a dzięki temu nie będzie

się ograniczał jedynie do działań administra-

cyjnych, a wdrażania nowoczesnych narzędzi.

Poza pracą lubię …

Dr House’a i jego dosadność w prezentowaniu

swoich opinii. Uwielbiam również puzzle, jak

zacznę układać to nie zasnę dopóki nie ułożę

ich do końca.

55

Odpowiada Diana SieprawskaSpecjalista ds. Rekrutacji i Rozwoju w firmie Empik Sp. z o.o.

56

Kartkówka HR: Sprawdzamy wiedzę ekspertów

W bardzo wielu polskich przed-

siębiorstwach pokutuje założenie,

że jeśli pracownik będzie ciężko

i wydajnie pracował to na pewno

zostanie to zauważone i doce-

nione. Tylko czy aby na pewno?

Jaki zysk będzie miał Kierownik/

Menedżer jeśli awansuje takiego

człowieka? Z jego punktu widzenia

straci dobrego i wydajnego

pracownika, który przecież wcale

się o tę promocję nie upomina.

Będzie musiał zadać sobie trud

aby zrekrutować i przeszkolić jego

następcę, co zawsze obarczone

jest pewną dozą ryzyka - skąd

bowiem pewność, że następca bę-

dzie równie dobry jak jego obecny

podwładny? Moja poprzednia

przełożona miała zwyczaj powta-

rzać pewna żartobliwą maksymę:

Nie wystarczy być kurą, która znosi

złote jajka, trzeba jeszcze o tym

głośno gdakać. Tak naprawdę to

na pracowniku ciąży odpowie-

dzialność za rozwój swojej kariery

zawodowej, nie na jego przełożo-

nym ani na pracownikach działu

HR. Oni są tylko po to, aby go

w tym wesprzeć, wskazać ścieżkę,

podpowiedzieć ciekawe szkolenia,

możliwe kierunki rozwoju - temu

też służą m.in. oceny okresowe, czy

też zaproponować inną możliwość

zdobycia wiedzy.

To od pracownika powinien wyjść komunikat, że jest gotów do podjęcia nowych zadań, chce się rozwijać, czy że zależy mu na awansie.

Możliwości rozwojowe nie zależą,

moim zdaniem, od wielkości firmy

czy jej struktury. Poprzez rozwój

nie należy rozumieć jedynie awansu pionowego, ale również

same zmiany w zakresie obowiąz-

ków, nowe, ciekawe zadania, które

poszerzają wiedzę w obszarze

spójnym z zainteresowaniami

zawodowymi pracownika.

W czasie swojej pracy zawodowej

spotkałam się z różnymi ciekawymi

zwrotami na ścieżce zawodowej.

Jednym z przykładów może być

Anna (wszystkie imiona w tym

artykule zostały zmienione).

Anna pracowała w korporacji na

stanowisku Asystentki w dziale HR,

gdzie zajmowała się organizacją

procesów rekrutacji, podróży

służbowych swojej przełożonej,

rozliczeniami delegacji oraz spra-

wami administracyjnymi. Jednak

po 1,5 roku zdecydowała, że chce

zostać księgową i z tą prośbą

zwróciła się do swojej przełożonej.

Po upewnieniu się, czy Anna ma

pełny obraz zadań w dziale księgo-

wości i jest pewna swojej decyzji,

można było rozpocząć działania.

W tym przypadku, sprawa była

o tyle łatwa, że zbiegła się ze zmia-

nami organizacyjnymi w firmie, co

ułatwiło przejście ze stanowiska

w dziale HR, które było (patrząc

na zakres obowiązków) mocno

administracyjne - na stanowisko

Asystentki w dziale księgowości.

Wdrożenie wymagało jedynie

szkolenia w miejscu pracy oraz

dobrego opiekuna, który wpro-

wadziłby nową osobę stopniowo

w zadania na tym stanowisku

i przynajmniej w pierwszym

okresie pełnił rolę mentora. Całą

dalszą wiedzę merytoryczną Anna

Nie wystarczy być kurą, która znosi złote jajka, trzeba jeszcze o tym głośno gdakać.

57


nabywała już w czasie pracy na

nowym stanowisku, na którym

zresztą pracuje do dziś i jest

z niego bardzo zadowolona.

Trudniejszym „przypadkiem” była

sytuacja, gdy jeden z pracowni-

ków z zaprzyjaźnionej firmy B2B

zdecydował, że chce zmienić

swoje stanowisko i rozpocząć

pracę w obszarze IT. Na dotych-

czasowym stanowisku Adam

był odpowiedzialny w szerokim

zakresie za obsługę reprezen-

tantów firmy. Przygotowywanie

materiałów dla trenerów, obsługę

części dostawców, prezentacji

z ofertą dla klientów firmy oraz

wszelkie działania logistyczne

i wspierające; back office. Warto

też dodać, że jego wykształcenie

nie było w żaden sposób związane

z informatyką. Firma była na tyle

mała, że nie było stanowiska „sta-

cjonarnego” informatyka, jedynie

osoba współpracująca na umowę

o dzieło. Z biegiem czasu, okazało

się jednak, że nawet w małej

firmie jest potrzebna osoba,

która będzie w stanie szybko i „na

miejscu” wesprzeć pozostałych

pracowników w obszarze prostych

zadań IT. Adam chętnie się tego

podejmował i sam zdobywał

wiedzę w potrzebnym do codzien-

nych działań zakresie. Jego chęć

rozwoju była duża jednak mimo

to codzienne obowiązki związane

z obsługa trenerów były nadal

wykonywane w terminie. Po kilku

miesiącach przełożony Adama

zadecydował, że warto dać mu

szansę rozwoju i dofinansował mu

kurs z obszaru jego zainteresowań,

ale również z wiedzy przydatnej

w firmie. Motywacja pracow-nika wzrosła, zaangażowanie również. Co ciekawe, działania te

w perspektywie długoterminowej

przyniosły firmie realny zysk

w postaci zaoszczędzonych kosz-

tów - większość zadań z obszaru IT

Adam rozwiązywał samodzielnie,

stąd pomoc informatyka zewnętrz-

nego potrzebna była sporadycznie.

Zainicjował też kilka ciekawych

projektów z tego obszaru, które

w powiązaniu z obszarem szkoleń

nie tylko usprawniły codzienną

pracę, ale i w oparciu o nie rozpo-

częto w firmie nowe, innowacyjne

w tym sektorze projekty. Obecnie

opisywany przeze mnie pracownik

rozpoczyna studia związane

z informatyką, a swoja przyszłość

chce związać z obecną firmą.

Niektóre przejścia wewnątrz firmy

są stosunkowo proste w orga-

nizacji, co jednak w przypadku,

gdy mamy kilkoro wybijających

się wśród reszty pracowników

ludzi, których kompetencje

warto jest rozwijać choć do końca

nie wiemy jeszcze jaką dalszą

ścieżkę kariery chcielibyśmy im

zaproponować. Rzeczywistość

jest bowiem bardzo zmienna.

W tym celu, w wielu firmach dzia-

łają programy rozwoju talentów

wewnątrz organizacji. Celem tych

programów jest przygotowanie

uczestników pod względem naby-

cia wiedzy i rozwoju kompetencji

określonej grupy osób tak, aby za

wyznaczony planem programu

czas byli gotowi do objęcia

58


Diana Sieprawska

Z branżą HR związana od 6 lat. Karierę

zawodową rozpoczynała w Centrali

Leroy Merlin Polska, obecnie od 3 lat

pracuje w Central Office Empik Sp.

z o.o. na stanowisku Specjalista ds.

Rekrutacji i Rozwoju.

Odpowiada za rekrutację pracow-

ników do Central Office i oddziałów

firmy, rozwój pracowników w Central

Office (szkolenia, programy roz-

wojowe, Leadership Development

Program), ocenę okresową, opisy

stanowisk oraz wszelkie działania

związane z szeroko pojmowaną

komunikacją i działaniami Employer

Branding.

Jest absolwentką Szkoły Wyższej

Psychologii Społecznej oraz Szkoły

Wyższej Przedsiębiorczości i Zarzą-

dzania im. L. Koźmińskiego i obecnie

wciąż współpracuje w z obiema

uczelniami prowadząc warsztaty

dla studentów.

ważnych/ kluczowych/mene-

dżerskich stanowisk w organizacji.

Początkiem jest zawsze diagnoza

potencjału osób. Najczęściej

prowadzona przy pomocy sesji

Development Center, zazwyczaj

organizowanym przez firmę

zewnętrzną lub przez dział HR przy

wsparciu zewnętrznych konsultan-

tów w celu obiektywizacji oceny.

Narzędziem, które wspiera HR przy

wyborze osób do sesji DC jest

np. wynik oceny okresowej oraz

w przypadku organizacji która

je posiada - opisy stanowisk. Są

one szczególnie pomocne gdy

program rozwojowy przeznaczony

jest dla osób, które już posiadły

pewne kompetencje chociażby

w stopniu średniozaawansowa-

nym. W takiej sytuacji dobrze

zwartościowane i opisane stano-

wiska w połączeniu z wynikami

oceny okresowej jasno wskazują

grupę docelową, z której można

wyłonić uczestników programu.

Najważniejszym jednak kryterium

selekcyjnym jest, i pozostać

powinna, chęć kandydata do uczestniczenia w tym projekcie.

Żadne działania, nawet coaching

ani też nawet najlepsze szkolenia

nie pomogą w sytuacji gdy

pracownik traktuje program jako

coś na co został „wysłany” przez

HR lub przełożonego, a przez który

ma mniej czasu na codzienne obo-

wiązki. Zasadna jest też rozmowa

z przełożonym pracownika, już po

wyrażeniu jego chęci i gotowości

do uczestniczenia w takim progra-

mie. Wiąże się on ze szkoleniami

zewnętrznymi, często z poznaniem

innych działów/departamentów

firmy co sprawi, że z uwagi na

brak czasu będzie konieczność

delegowania choć niewielkiej

części obecnych zadań tego

pracownika na pozostałe osoby

w dziale. W przeciwnym wypadku

może się zdarzyć - i spotkałam

się już z taką sytuacją, że osoba

rezygnuje w trakcie trwania pro-

gramu nie mogąc jednocześnie

sprostać wysokim oczekiwaniom

przełożonego odnośnie jego

pracy a wymaganiom czasowym

ze strony harmonogramu pro-

gramu rozwojowego. Efektem

tego będą nie tylko straty

finansowe dla firmy, ale i możliwa

demotywacja pracownika.

Reasumując, można śmiało

powiedzieć, że to pracownik jest

siłą napędową własnego rozwoju.

To jego motywacja i determinacja,

a nie ścieżki kariery i złożone

programy szkoleniowe, mogą za-

pewnić mu stanowisko na którym

będzie czuł się dobrze. Zakres

obowiązków, który uzna za intere-

sujący i wart tego by w poniedzia-

łek rano wstać do pracy. Dobry pracodawca i dobry menedżer przy wsparciu działu HR powinni mu ten rozwój ułatwić, ale nie są w stanie go do niego nakłonić. Jeśli zaś nie jesteśmy w stanie wesprzeć pracownika w rozwoju, postarajmy się mu przynajmniej w tym nie przeszkadzać.

59


Reklama w HRstandard.pl

HRstandard.pl to jeden z największych w Polsce serwisów dedykowanych branży HR. Każdego dnia docieramy do specjalistów HR różnego szczebla. Jesteśmy stałym źródłem informacji o wydarzeniach i trendach.Dynamicznie rozwijamy się. Każdego dnia nowi Dynamicznie rozwijamy się. Każdego dnia nowi czytelnicy stają się naszymi stałymi i zaangażowanymi użytkownikami.Jesteśmy otwarci na ludzi, prowadzimy szeroką współpracę z organizacjami i firmami z całego świata.

PPotrafimy tworzyć skuteczne kampanie dla naszych klientów. Oferujemy profesjonalne wspracie i doradztwo w zakresie marketingu internetowego.

Dzięki elastycznemu podejściu jesteśmy w stanie tworzyć kampanie dostosowane do Twojego modelu działalności i oczekiwanych efektów.Pracujemy nie tylko na dużych budżetach.

Każda kampania dostaje odpowiednią opiekę. Na bieżąco informujemy o wynikach i ugerujemy dalsze działania. Na koniec otrzymasz od nas szczegółowy raport z kampanii. z kampanii.

Skontaktuj się z nami aby dowiedzieć się jak dzięki HRstandard.pl możesz skutecznie dotrzeć do specjalistów branży HR.

http://hrstandard.pl/[email protected]

http://hrstandard.pl/reklama

Documents

MagazynHR 03/2011