TARTU LIKOOL

Majandusteaduskond

Ettevttemajanduse instituut

Siim Uusma

TERVIKLIKU MGIJUHTIMISE PHIMTTED ELISA

EESTI AS RIKLIENDIKSUSE NITEL

Magistrit rijuhtimise magistrikraadi taotlemiseks ettevtluse ja tehnoloogia

juhtimise erialal

Juhendaja: dotsent Andres Kuusik

Tartu 2013

2

Soovitan suunata kaitsmisele ..

(juhendaja allkiri)

Kaitsmisele lubatud 2013.a.

Turunduse ppetooli juhataja .....................................................

(ppetooli juhataja nimi ja allkiri)

Olen koostanud t iseseisvalt. Kik t koostamisel kasutatud teiste autorite td,

phimttelised seisukohad, kirjandusallikatest ja mujalt prinevad andmed on viidatud.

/S. Uusma/

3

SISUKORD SISSEJUHATUS ........................................................................................................ 4

1. TERVIKLIK MGIJUHTIMINE JA SELLEST SAADAV KASU

TELEKOMMUNIKATSIOONI SEKTORIS................................................................ 7

1.1. Tervikliku mgijuhtimise phimtted, kasutatav infotehnoloogiline

infrastruktuur ja mgimeetodid ............................................................................... 7

1.2. Terviklikust mgijuhtimisest saadav kasu ja selle mtmine ....................... 18

1.3. Telekommunikatsiooni sektori ja riturgudele suunatud mgijuhtimise

tegevuse eriprad .................................................................................................... 28

2. ELISA EESTI RIKLIENDIOSAKONNA MGIJUHTIMISE STRATEEGIA

ANALS ................................................................................................................. 32

2.1. Elisa Eesti rikliendiksuse mgijuhtimise strateegia .................................. 32

2.2. Osalusvaatluse tulemused mgijuhtimise strateegia rakendamise kohta Elisa

Eesti rikliendiksuses ............................................................................................ 42

2.3. Jreldused ja ettepanekud mgijuhtimise strateegia parendamiseks Elisa Eesti

rikliendiksuses ..................................................................................................... 51

KOKKUVTE ........................................................................................................... 57

VIIDATUD ALLIKAD ................................................................................................ 60

LISAD ........................................................................................................................ 70

Lisa 1. Intervjuu plaan Elisa Eesti rikliendiksuse juhi Jri Teemantiga

intervjueerimiseks. .................................................................................................. 70

Lisa 2. Intervjuu plaan Elisa Eesti rikliendiksuse juhtidega intervjueermiseks (v.a.

kuse juht). ............................................................................................................. 71

Lisa 3. Intervjuu plaan Elisa Eesti rikliendiksuse mgijuhtidega

intervjueerimiseks. .................................................................................................. 72

Lisa 4. Elisa Eesti AS rikliendiksuse struktuur ..................................................... 73

SUMMARY................................................................................................................ 74

4

SISSEJUHATUS

Viimastel aastakmnetel on heks arenevamaks toodete ja teenuste sektoriks olnud

telekommunikatsioon. Suured muudatused on toimunud toodete ja teenuste arengus

ning populaarsus teenuste tarbimisel on kasvanud mrgatavalt. Suurima valdkonna,

mobiilside, abonentide hulk Euroopas letas 2011-ndal aastal 100% piiri 100 elaniku

kohta, mis nitab, et keskmiselt kuulub igale elanikule rohkem kui ks mobiilinumber.

Kiire arengu taga on telekommunikatsioonituru rahvusvaheliste piirangute kadumine

ning innovatsioon nii olemasolevate kui uute teenuste puhul. Eelnev on endaga kaasa

toonud tarbimise tusu, mis omakorda sunnib pingutama klientide usalduse vitmiseks.

Telekomi sektori eripra on teenuste analoogsus. See sunnib leidma lahendusi tstmaks

klientide lojaalsust ning lbi selle tarbimist. heks vimaluseks konkurentidest eristuda,

on rakendada terviklikku mgijuhtimist, kus mratakse ra tpsed strateegilised

eesmrgid ning nende elluviimiseks vajalikud tegevused. Tervikliku mgijuhtimise

toetusel on thtis osa ettevtte kikidel osapooltel alates spetsialistidest ning lpetades

tippjuhtidega.

Antud magistrit eesmrgiks on teha ettepanekuid Elisa Eesti rikliendiksuse

mgijuhtimise strateegia parendamiseks tervikliku mgijuhtimise phimtetest

lhtudes.

T eesmrgi titmiseks on vaja leida lahendused jrgmistele uurimislesannetele:

1. selgitada ja analsida tervikliku mgijuhtimise komponente ja

funktsioneerimise olemust, andes levaate erinevate autorite ksitlusest;

2. tuua vlja tervikliku mgijuhtimise rakendamisest saadav kasu;

3. selgitada tervikliku mgijuhtimise eriprasid telekommunikatsiooni sektoris;

4. analsida Elisa Eesti rikliendiksuse mgijuhtimise strateegiat;

5. analsida strateegia rakendamist infotehnoloogilise infrastruktuuri ning

mgimeetodite kaudu;

6. anda soovitusi tervikliku mgijuhtimise strateegia parendamiseks Elisa Eesti

rikliendiksuses.

5

Uurimislesannetest lhtuvalt phineb magistrit kvalitatiivsel uurimusel, mille

aluseks on juhtumianals. Juhtumianalsi raames viis autor lbi svaintervjuud Elisa

Eesti rikliendiksuse juhtidega ning osalusvaatluse. Osalusvaatluse raames viidi lbi

dokumentide ja IT infrastruktuuri vaatlus ning intervjuud mgiesindajatega.

T raames on lbi viidud phjalik kasutatava strateegia, strateegiliste eesmrkide ning

rakendamise anals. Analsi tulemust kasutatakse strateegia parendamise

ettepanekute tegemiseks eesmrgiga saavutada konkurentsieelis.

Uuritavat valdkonda on ksitletud mitmete autorite poolt. Kliendisuhete juhtimise ja

haldamise teoorias on kasutatud erinevate autorite tid, kuid aluseks on vetud F. Buttle

ja R. Iriana ksitlus. Infotehnoloogilise infrastruktuuri analsis on phinetud erinevate

autorite tdele ning mgilehtri analsis on phinetud peamiselt K. Hourigan`i

mgilehtri ksitlusele. Tervikliku mgijuhtimise kasude ning nende mtmise juures

on peamiselt uuritud Foss`i, Barkin`i, Cengiz`i ning Reicheld`i ksitlusi.

T koostamisel on kasutatud teemakohaseid vliskirjanduses olevaid materjale, mille

leidmisel on kasutatud mitmetest allikatest otsimise vimalusi. Peamiselt kasutas autor

EBSCO Business Source Complete, Emerald ja Sage Journals teadusandmebaase.

Lisaks teemakohaseid interneti leheklgi, interneti otsingumootoreid nagu Google ja

Google Scholar ning erialaseid raamatuid.

Magistrit eesmrkide saavutamiseks on t jaotatud kaheks peatkiks. Esimeses

peatkis keskendutakse kaasaegse mgijuhtimise kolme komponendi kliendisuhete

juhtimise ja halduse ehk CRM-i, infotehnoloogilise infrastruktuuri ning mgimeetodite

ksitlusele. Luuakse raamistik eelneva kasutamise analsiks mgijuhtimise strateegia

loomisel ning rakendamisel. Lisaks analsitakse tervikliku mgijuhtimise strateegia

edukuse mtmise komponente ning mgijuhtimise strateegia eriprasid

telekommunikatsiooni ettevtetes.

T teises peatkis analsitakse Elisa Eesti rikliendiksuse mgijuhtimise

strateegiat, rikliendiksuse strateegilisi eesmrke ning mgijuhtimise strateegia

igapevast rakendamist nii juhtide kui mgiesindajate poolt. Selleks viiakse lbi

intervjuud Elisa Eesti rikliendiksuse juhiga / Elisa Eesti juhatuse liikmega, erinevate

6

segmendi- ja valdkonna juhtidega ning esimese tasandi ehk mgijuhtide ja -

esindajatega. Seejrel vrreldakse ja analsitakse kasutusel olevat mgijuhtimise

strateegiat, infotehnoloogilist infrastruktuuri ning mgimeetodeid lhtuvalt esimeses

peatkis toodud teoreetilisest raamistikust. Viimasena toob t autor omapoolsed

ettepanekud mgijuhtimise strateegia parendamisvimaluste kohta antud

rikliendiksuses.

7

1. TERVIKLIK MGIJUHTIMINE JA SELLEST

SAADAV KASU TELEKOMMUNIKATSIOONI

SEKTORIS

1.1. Tervikliku mgijuhtimise phimtted, kasutatav

infotehnoloogiline infrastruktuur ja mgimeetodid

Konkurents majanduses on toonud endaga kaasa muudatusi ristrateegiates. Kitsas

tootephine lhenemine on asendunud kliendikeskse lhenemisega, mis aitab kaasa

vrtuse loomisele (Chan 2005: 32). Tnapeva tiheda konkurentsiga turgudel on vhe

vimalusi, kuidas pikaajaliselt eristuda. heks eristumise aluseks peetakse ettevttes

rakendatavat klientide teenindamise ja haldamise ideoloogiat (Do More... 2012: 1).

Gummesson (2008: 5) toob vlja, et kasumlikkuse suurendamiseks tuleb kliendiga

arendada pikaajaline ning lojaalne suhe. Mgi krval on thtis olla kliendile

nuandjaks. Bruhn (2003: 2) ja Prahalad ning Ramswamy (2000: 4) viitavad thtsale

lisaaspektile analtilisele poolele kliendisuhete arendamisel, mille osakaal just

viimastel dekaadidel on olnud vga thtis ning suureneb pidevalt. Eelnev seab uued

nuded nii kasutatavatele mgimeetoditele kui ettevttes rakendatavale

infotehnoloogilisele infrastruktuurile.

Kesolevas alapunktis keskendubki autor tervikliku mgijuhtimise komponentidele.

Edu saavutamiseks peab ettevte paika panema mgijuhtimise phimtted, kasutatava

infotehnoloogilise infrastruktuuri ning mgimeetodid. Mgijuhtimist ei saa vaadata

kitsalt, kui ainult mgimeetodi rakendamist vaid laiemalt. Buttle ja Iriana toovad vlja,

et edukas mgijuhtimine baseerub CRM`i phimtetel. CRM ehk Customer

Relationship Management, thendab kliendisuhete juhtimist/haldust (edaspidi CRM).

8

Analsimaks ja avamaks terviklikku mgijuhtimist, tuleb analsida kolme

komponenti, mis on toodud alljrgneval joonisel.

Joonis 1. Kaasaegne mgijuhtimine. Allikas: autori koostatud Buttle ja Iriana (2006:

24-25) ning Buttle (2009: 4) phjal.

Eelneval joonisel on ksitletud kik tervikliku mgijuhtimise komponendid. Kige

esimesena tuleb paika panna ettevtte mgijuhtimise phimtted, millest oma

tegevuses lhtuda. Jrgnevalt implementeerida infotehnoloogiline infrastruktuur, mis

aitab phimtteid teostada ja jlgida ning mgimeetodi tulemusi ja rakendamist

analsida.

Lhtuvalt CRM`i vga laiaphjalisest kasutamisest ning pidevast arengust, vib

kirjanduses leida erinevaid ksitlusi ja definitsioone. Ajalooliselt on CRM ja

definitsioonid olnud pidevas muutumises, mis viitab termini pidevale arengule ning

varieeritud natuurile (Buttle, Iriana 2006: 23). Erinevad teoreetikud ning praktikud

nevad oma ksitlustes CRM`i rolli ja mistet mitmeti alates vga laiast mistest, kuni

vga kitsaste programmiphiste definitsioonideni (vt. tabel 1 lk. 9). Ajalooliselt tusis

CRM esile heksakmnendate keskel infotehnoloogiaga viljelejate ja mgiga

tegelejate seltskondades. Peamiselt iseloomustati seda kui infotehnoloogia baasil olevat

kliendihalduse lahendust (Frow, Payne 2005: 174). Samas kasutasid akadeemikud tihti

suhteturundust ja CRM`i samas thenduses (Parvatiyar, Sheth 2001: 1-2), mis viitab

omakorda definitsioonide erinevusele. Peamine raskus defineerimisel seisneb selles, et

CRM`i laiaphjalist terminit saab kasutada nii teooria ja strateegiana kui pelgalt

programmiphise abivahendina.

phimtted

infrastruktuur

meetod

9

Tabel 1. CRM erinevad ksitlused

Ksitlus Lai strateegiline ksitlus Kitsas programmiphine

ksitlus Autorid Howlett, Rodgers (2000:6) Khanna (Frow, Payne 2005:

174) Chen, Popovich (2003: 673) Cripps, Kutner (1997) Bose ja Sugumaran (2003: 4) Dorf et al (1999)

Parvatiyar`i ning Seth`i defineeringuga (2001: 1-2)

Buttle ja Iriana (2006: 24-25)

Buttle ja Iriana (2006: 24-25) Buttle (2009: 4) Buttle (2009: 4) Chan 2005: 32

Allikas: autori koostatud.

Eelnevas tabelis on vlja toodud autorite erinevad ksitlused CRM`ist, kust tuleneb, et

peamiselt ksitletakse kirjanduses CRM`i laiaphjaliselt, kui filosoofia ja strateegiana.

Nii Howlett, Rodgers (2000: 6), Chen, Popovich (2003: 673) kui ka Bose ja Sugumaran

rhutavad CRM`i kui strateegia thtsust, mis proovib mista kliente ning asetab viimase

organisatsiooni, protsesside, tehnoloogia ja kultuuri sdamesse. Parvatiyar ning Seth

(2001: 1-2) vtavad ksitluse kokku kui ettevtte lhenemise esindamisega, mis

sisaldab phjalikke teadmisi klientide eelistuste ja kitumuse kohta, samas arendades

strateegiaid ja programme, et julgustada kliente jtkusuutlikult tiustama ja parendama

olemasolevaid rialaseid suhteid ettevttega. Kitsa ksitlusena defineerivad autorid

pigem CRM`i kui infotehnoloogilist rakendust, programmi, mis aitab kaasa

suhteturunduses vajamineva informatsiooni haldamisele. Kuigi Howlett ja Rodgers

(2000:6) toovad samuti vlja infotehnoloogia thtsuse, rhutavad nad, et lhtepunktiks

peab alati olema CRM kui strateegia, mida toetab IT, mitte vastupidi.

Buttle ja Iriana (2006: 24-25) on proovinud sstematiseerida CRM`i erinevaid ksitlusi

kolme erineva vormi nol, millele Buttle on lisanud neljanda Buttle (2009: 4).

Operatsiooniline CRM hlmab ri protsesse ja tehnoloogiaid, mis aitavad tsta

efektiivsust ja tpsust igapevase kliendiga suhtlemise operatsioonides. Selles

sisaldub mk, turundus ja teeninduse automatiseerimine.

Koostl phinev CRM hlmab erinevaid protsesse ja komponente, loob

ettevttel vimaluse teha kliendiga efektiivset vastastikust koostd ning

10

vastastikku toimida. Siin sisalduvad internetipoed, e-kirjad, konverentsid ja

vahetu suhtlemine kliendiga.

Analtiline CRM varustab ettevtet klientide informatsiooni ning

kitumusliku mustri analsidega, tstmaks riotsuste efektiivsust. See hlmab

andmete lao arhitektuuri, klientide profiile ja segmenteerimiste ssteemi,

raporteerimist ning analse.

Strateegiline CRM philine ristrateegia kliendikeskses lhenemises, mille

eesmrk on vita ja hoida kasumlikke kliente.

Buttle (2009: 4) leiab, et strateegiline CRM on kogu lhenemise katusestrateegia, mille

eesmrk on kliendikeskne ettevtte kultuur. Kliendikeskse lhenemise strateegias ehk

strateegilise CRM`i kultuuris tuleb ressursid paigutada vastavalt, et nad tstaksid

maksimaalselt klientide vrtust, rahulolu ning lojaalsust. Kik vimalik informatsioon

tuleb koguda ning seda peavad ngema kik ttajad. CRM`i ksitlust aitab kokku vtta

jrgnev joonis, kust saab jreldada, et eduka CRM`i rakendamise jaoks tuleb kigepealt

mratleda strateegia, ning seada strateegilised eesmrgid ning seda peavad toetama

teised CRM`i alamvormid koos vajalike tegevustega.

Joonis 2. CRM`i erinevad vormid. Allikas: autori koostatud Buttle ja Iriana (2006: 24-

25), Buttle (2009: 4) phjal.

Antud ksitlust toetab Chan`i (2000: 36) vljatoodud CRM`i peamine eesmrk, milleks

on vimalikult kliendikeskselt suurendada nii toodete kui teenuste mki, tsta sellega

klientide rahulolu ja ettevtte kasumlikkust ning talletada olemasolev informatsioon

edaspidiseks kasutamiseks. CRM on vtmekoostisosa vrtuse loomise strateegias.

Analtiline CRM

Koostl phinev CRM

Operatsiooni-line CRM

Strateegiline CRM

11

Visiooniks on antud juhul ettevtte pikaajaline lhenemine klientidele, mis loob eelduse

pikaajaliseks kasumlikkuseks.

Eelneva kokkuvtteks saab jreldada, et hest vastet CRM`ile ei ole. Ksitlused

varieeruvad, kuid lekaalukalt ollakse arvamusel, et CRM on strateegia ning seda tuleb

rakendada terve organisatsiooni phiselt, et saavutada parim tulemus ning kasumlikkus

lbi lojaalsete klientide. CRM`i infotehnoloogilist osa, ehk programmi saab rakendada

otseses mgijuhtimises, jlgimaks mgitulemusi ning kliendiga tehtavaid tegevusi.

Samas on tegemist oluliselt laiema ksitlusega kui pelgalt otsene mgijuhtimine, ning

ties mahus CRM suudab anda ettevttele palju rohkemat kui lihtsalt andmetekogum ja

anals.

CRM`i ksitlusest tuleb vlja, et infotehnoloogial (edaspidi IT) on suur roll CRM

strateegia toimimisel. IT rakendus vi rakendused on triistad, aitamaks

organisatsioonil CRM strateegiat implementeerida ja rakendada. Erffmeyer ja Johnson

(2001: 167) toovad vlja, et mgiprotsessidele tuleb lisada andmetephise analsi

vljund. IT rakendus peab andma kvaliteetse andmete analsi, ning levaate

mgiperspektiivide hetkelisest seisust (Use the sales... 2013), mida soovi korral saab

kuvada illustreeritud kujul ttajatele (Rosenbaum 2011: 22). Tienduseks eelnevale

lisavad kaasaegsed IT rakendused olulist vrtust ettevtte vtmeprotsesside

automatiseerimiseks, milleks on klientide anals, automaatne pakkumuste

genereerimine jm. (Online Sales Force... 2013). Jain ja Shrimali defineerivad

terviklikku IT rakendust kui implementeeritud mudelit, haldamaks ettevtte tegevusi

klientidega (Jain, Shrimali 2012: 2), mis on Agnihotri et al (2008: 335) snul thtsad, et

tulemusi ja eesmrke analsida, andmeid talletada ning td organiseerida.

Kokkuvtlikult saab terviklikku IT rakendust nimetada infrastruktuuriks, mis toetab

ettevtet infotehnoloogiliselt. Antud infrastruktuuri nimetatakse peamiselt kas SFA-ks

ehk sales force automation mgi protsessi automatiseerimine (edaspidi SFA)

(Salesforce... 2013) vi CRM programmiks, mis tuleneb strateegia nimetustest.

Rakendusi pakutakse erinevate tarkvarafirmade poolt nagu Oracle, Microsoft (Jain,

Shrimali 2012: 2), SFA (Salesforce... 2013) jt. Buttle (2009: 4) toob vlja, et antud

lahendust kasutatakse olulisel mral just ettevttelt ettevttele mgis. Ta saab

varieeruda vga lihtsatest automatiseeritud (elektrooniline kalender vi personaalne

12

haldusssteem) kuni vga keeruliste ssteemideni, mis baseeruvad arvutirakendustel le

korporatsiooni.

Infrastruktuuri peamiseks eesmrgiks Agnihotri et al (2008: 337) snul on korduvate

lesannete tegemine efektiivsemaks, mis vabastab rohkem aega, et fokusseeruda

kliendisuhte arendamise tegevustele. Infotehnoloogilise abiga muutub mmise mte

mgiesindaja ei m enam lihtsalt toodet, vaid pakub vrtuslikku lahendust kliendi

probleemidele. Thtis on koguda kiirelt informatsiooni klientide kohta ning see

talletada. Lambert`i (2010: 17) snul tuleb lhtuvalt kliendi ajaloost eraldada kige

vrtuslikumad kliendid ning luua neile spetsiaalseid tooteid ja teenuseid. Cotteleer et

al (2009: 19) rhutavad, et fookus ei ole automatiseerida mgiinimeste td vaid

parendada ja tiustada mmise protsessi. Vabanenud ressurssi peab mgiinimene

kasutama suhtlemiseks klientidega see on osa, mida arvutid teha ei oska.

Informatsiooni klientide kohta peavad lisama infrastruktuuri kik, kellel on

kokkupuudet kliendiga, ning pidevalt peale igat tegevust. Suhete andmebaas ehk

erinevate andmete ladu ja andmete analsi triistad on Parvatyar`i ja Sheth`i (2001:

19) snul ssteemi ja lahenduse hed thtsaimad osad.

Autorid on toonud esile mitmeid infrastruktuuri lesandeid ning nendega kaasnevaid

kasusid, mis mjutavad ettevtte vi riksuse tegevust. Jrgnevas tabelis 2 on toodud

enim ksitletud lesanded, mis mjutavad otseselt kulude vhenemist ning

kasumlikkuse suurenemist.

Tabel 2. Infrastruktuuri lesanded.

Autor Infrastruktuuri lesanded

Hunter, Perreault (2007: 17), Perwej (2010: 1)

terviklik kontaktide informatsiooni haldus ja tegevuste planeerimise

Ang et al (2006: 214) lepingute ning pakkumuste haldus

Hunter, Perreault (2007: 17), What is... (2013)

mgitegevuste planeerimine

What is... (2013) tulemuste anals ja prognoosimine

Ang et al (2006: 214) tegevuste automatiseerimine

Allikas: autori koostatud.

13

Parvatyar ja Sheth (2001: 19) rhutavad, et vljakutseks on arendada ja integreerida

infrastruktuur, mis automaatselt analsib sisestatud informatsiooni igast

kliendiprofiilist ja samaaegselt genereerib vajalikku vljundit. Eesmrgiks on saada

sisendit strateegia ja taktika loomise kohta, suurendamaks klientide kasumlikkust.

Kasutades eelnevast tabelist tulenevaid infrastruktuuri lesandeid ning erinevaid

ksitlusi saab tuletada jrgneva joonise.

Joonis 3. Infrastruktuuri lesanded ning vljund. Allikas: autori koostatud.

Jooniselt on nha, et peamine eesmrk on saavutada madalamad kulud ja suurenenud

tulud (Jain, Shrimali 2012: 3) lbi efektiivsuse. Infrastruktuur koosneb mitmetest

joonisel toodud protsessidest, infrastruktuuri lesanne on antud protsessid teha

vimalikult efektiivseks. Ang et al (2006: 213) toovad vlja erinevate tasandite seotuse,

kus mgiinimesel kaasneb suurem vitude protsent, mgijuhil adekvaatsemad

raportid ning kuluefektiivsus ning tippjuhtidel kiirenenud rahavoog ja suurenenud

mgikasumid. Infrastruktuur toetab ettevtte vi riksuse toimimist efektiivistades

protsesse.

Klientide informatsiooni

haldus

Tegevuste planeerimine

Lepingute ja pakkumuste

haldus

Mgilehtri juhtimine ja

haldus

Tulemuste anals ja prognoosimine

Tegevuste automatiseeri-

mine Infrastruktuur

Efektiivsus: madalamad

kulud suurenenud

tulud

Mgiinimene

Mgijuht

Tippjuht

14

Eelneva kokkuvtteks saab vlja tuua, et infrastruktuuri nol on tegemist arenenud

infotehnoloogilise rakendusega, mis aitab kaasa mgijuhtimise thustamisele.

Erinevad autorid rhutavad, et saavutamaks efektiivsust, tuleb rakendada infrastruktuur

terviklikult kogu ettevttes. Tegevuste thusus annab mgiinimesele vajaliku aja,

loomaks lojaalse ning pikaajalise kasumliku suhte, mis on ettevtte jaoks

vtmethtsusega ning juhtidele parema vljundi, tegemaks jreldusi tulemustest ning

loomaks prognoose edaspidisteks perioodideks.

CRM ksitlusest tuleneb, et thtsad on selged protesessid ning anals. Eelneva alla

kib otsene mgitegevus, mis peab olema jrgitav ning monitooritav. Lhtudes

Madar`i ja Neacsu (2011: 47) ning Camilovic`i (2008: 64) ksitlustest eksisteerib

mgimeetodite puhul kaks philist lhenemist: tootephine ning kliendiphine.

Tootephine lhenemine eeldab kasutatava meetodina agressiivset mki, kus on thtis

kontaktide rohkus, enda toote kiitmine ning konkurentide laitmine (Madar, Neacsu

2011: 47). Toetusena peab olema massidele suunatud turundus, et tekiks toote

ratundmine paljude klientide poolt. Peamiseks probleemiks on segmentide puudumine

ehk toote/teenuse pakkumine anonmsele kliendile (What is Mass 2013) ning

suured turunduskulud (Camilovic 2008: 64). Toote- vi teenusephine lhenemine saab

olla ka otsene turustamine, kus thtis on kontaktide rohkus. Viimast nimetatakse

andmebaasiphiseks turustuseks, kus ettevte on soetanud nimekirja klientidest koos

kontaktidega ning selle phjal ritatakse identifitseerida klient ning luua suhe (Kahan

1998: 491). Foley et al (1997: 5) ksitlusest tuleb vlja, et kliendikesksus oleneb vga

ettevtte eesmrkidest ning alati ei pruugi tegemist olla ainult he toote vi teenuse

mgiga. Fletcher et al (1992: 22) tdevad, et edu saavutamiseks ei tohi antud meetodit

rakendada ksikutel juhtudel vaid tuleb seada pikaajalised eesmrgid ning proovida

luua kliendisuhted.

Teine lhenemine lhtub eelkige kliendikeskusest ning vrgustikule orienteeritusest

ehk suhtlemisest (Bruhn 2003: 4). ks enim kasutatavaid kaasagseid mgijuhtimise

meetodeid on mgilehter, mille termin on tuletatud inglise keelsetest snadest sales

funnel. Antud meetodit defineeritakse mgiprotsessina (Working Smarter... 2008), mis

iseloomustab mgi vljavaate pramist tegelikuks mgiks (Heiman 2006: 2).

Tegemist on meetodiga, mis baseerub phimttel, et iga ettevte, mis soovib jlgida,

15

juhtida ja silitada erinevaid hetki oma mgiprotsessis, vajab efektiivset mgi

jlgimise ssteemi, ning mk on ritegevus, mis vajab planeerimist (Product... 2010:

1). Mgijuhtimises ja turunduses kasutatava miste, lehtri, alla kuuluvad mitmed

tegevused ning sndmused, mis juhivad klienti lepingut allkirjastama ja loodetavasti

jtkusuutliku kliendisuhteni (Kotler et al 2006: 11).

Hourigan (2011: 1) on toonud vlja, et mgilehter annab vimaluse nha huvilisi

(ingliskeelsest snast leads), kes sisenevad mgilehtrisse levalt (vt. joonis 4 lk 16)

ning filtreeruvad alla, kust vljuvad ainult lepinguga kliendid. Tegemist on graafilise

esitusega klientide voolust lbi mgiprotsessi. Mgilehtri etappide hulk vib

lhtuvalt organisatsioonist varieeruda ning lisanduda vib alltegevusi. Kasutades antud

meetodit, tuleb mrata tpsed protsessid, mida jlgides edasi liikuda. Autor ksitleb

traditsioonilist neljaetapilist mgilehtrit (vt. joonis 4 lk. 16), mille etapid on Hourigan

(2011: 1) paika pannud jrgnevalt:

Sihtmrkide analsimine (targets). Vljavaadet omavad potentsiaalsed

kliendid, kes viksid pakutavast tootest vi teenusest huvitatud olla.

Huviliste leidmine (leads). Isikud, kes on lesse nitanud huvi vi tunnustanud

pakutavat toodet vi teenust. Niteks isik, kes on kodulehel titnud ksimustiku

vormi.

T vimalustega (opportunities). Eelnevast kvalifitseerunud isikud, kellele

pakutakse omapoolset pakkumust.

Mgiprotsessi sulgemine lepinguga (sales).

16

Joonis 4. Mgilehtri mudel. Allikas: autori koostatud Hourigan (2011: 1) phjal.

Kik neli etappi nuavad erinevaid alltegevusi. Lehtri lemises osas tuleb analsida

potentsiaalseid kliente ning leida nende seast huvitavamad ning kasumlikumad (Funnel

Management... 2006: 3). Vga suurt thtsust omab kvaliteetsete sihtmrkide ja huviliste

leidmine, kus vtmekohal on mgiinimeste ning turundusosakonna koost. Tpne

sisend turundusosakonnale peab tulema siinkohal mgiosakonnast. Turunduse

lesanne on leida sihtmrke ja huvilisi erinevate turundustegevustega (Defining the

2013). Keskmises osas tuleb tegeleda huvitatute taustauuringuga ning alumises osas

leida tegevusi, mis garanteeriks lepingu slmimise. Eemaldada tuleb vimalikud tkked

kliendilt allkirja saamiseks. Lisategevusena saab kasutada niteks spetsiaalse

kliendihinna kasutamist vi allahindluse tegemist (Heiman 2006: 3). Jlgides klientide

voogu lbi kokkulepitud lehtri on mgiinimestel ees kindlad etapid, mis tuleb lbida,

et juda lpliku mgini (Sales... 2013). Tuleb lisada, et ei tohi kontsentreeruda ainult

klientidele, kes on lepingule vga lhedal. Probleem vib ilmneda selles, et mgilehter

jb thjaks, kui ei tegeleta kikide tegevustega paralleelselt. Kui lehtri sees olevad

kliendid ei liigu edasi teatud aja jooksul, peab huvilised lehtrist eemaldama. Seda

kutsutakse lehtri lekkimiseks (Funnel Management... 2006: 3). Eesmrgiks on selge

lehter pikalt hte etappi jnud kliendid vivad fookust hirida (Stages of... 2013).

Mgid******

****************Sihtmrgid*****************************************************

**************************

******Huvilised**************************

Vimalused********************

17

Mgilehtri analsimisel tuleb arvestada ettevtte omaprasid. Erinevatel ettevtetel

varieerub klientide protsent, kes juavad edasi jrgnevale etapile. Mgilehtri ajaloolisi

andmeid kasutades on vimalik analsida, mitu potentsiaalset klienti peab sihikul

olema, et allkirjastada mgileping ning etappe lbi analsides on lihtsam ja tpsem

seada tulevasi eesmrke (Hourigan: 2011: 1). Hourigan (2011: 1) lisab, et kvaliteetne

anals vib viidata kitsaskohtadele, mis prsivad kliendi liikumist lbi lehtri. Suure

hulga klientide psimisel hes etapis vib tegemist olla probleemiga mgiesindajas

ning juht saab paremini otsustada jrgnevate tegevuste le.

Osade autorite arvates annab mgilehter adekvaatse tulemi ja hoiab tegevused

fokusseeritud ning optimeeritud. Eelnev aitab hoida parimad vimalused lehtris

prioriteetsetena (Product... 2010: 1) ning mgiorganisatsioonidel on lihtsam mista

potentsiaalsete lepingute voogu ning realiseerumist (Petterson 2007: 187). Mgilehtri

kohta on erinevad autorid toonud vlja jrgnevaid teineteist tiendavaid kasusid:

aitab hoida fookust kvaliteetsetel sihtmrkidel ning vimalustel (Product... 2010:

1);

aitab jlgida iga huvitatu progressi ning allokeerida aega iga huvitatu jaoks

(Working... 2002: 14);

aitab tegevusi prioritiseerida (Funnel Management... 2006: 3);

aitab otsustada, milliste kompetentsidega mgigrupi liige peaks ttama

konkreetse huvitatuga (Working... 2002: 14);

aitab paremini mista vimalike lepingute voogu (Petterson 2007: 187);

aitab analsida erinevaid kasutatavaid taktikaid (Hourigan 2011: 1).

Lbi ajaloo on rakendatud erinevaid mmise meetodeid, eristuse viisiks on

kliendikesksus. Lisaks kasutatakse mmiseks kontaktide rohkusel phinevat

massturustust ning massmki, kus peamine prioriteet on juda vimalikult paljude

klientideni. Eelnevaga ulatutakse kll paljudeni, kuid tulem vib olla prsitud, kuna ei

juta kliendile pakkuda personaalsust. Mgilehtri puhul on tegemist konkreetse ja

heselt mistetava mgimeetodiga, kuigi lehtri sisu vib muutuda lhtuvalt ettevtte

mgietappidest ning soovidest. Tegemist on abivahendiga, mis aitab ettevtte

mgiosakonna juhil jlgida mgiesindajate td ning mgi hetkeseisu. Tnu

pidevale ja planeeritud suhtlemisele kliendiga, tekib personaalne ning kontrollitud side,

18

mis juurutab kliendis rahulolu. Lhtuvalt eelnevatest ksitlusest saab jreldada, et

tnapeval kasutatakse vimalusel mgilehtri meetodit, et tagada kasumlikud

kliendisuhted.

Eelneva alapunkti kokkuvteks saab vita, et terviklik mgijuhtimine peab ttama

lhtudes kliendisuhetest, saavutamaks pikaajaline kasumlikkus. Pidevatest muutustest

ning suurest konkurentsist tingituna tuleb sstemaatiliselt jrgida vetud eesmrke.

Eesmrkide saavutamiseks terviklikus mgijuhtimises tuleb lhtuda kolmest

komponendist, milleks on ettevtte strateegia, mis seab tpsed reeglid; infrastruktuur,

mis peab toetama nii katusstrateegiat kui teisi CRM-i vorme; ning konkreetset

mgimeetodit, milleks terviklikus mgijuhtimises on mgilehter. Mgijuhtimises

saab ja on kasutatud CRM`i komponente iseseisvalt, kuid eelduseks peab olema htne

ettevttephine strateegia. Komponentide eraldi kasutamise oht on selles, et tulem ja

kasum sellest on vga vike, kui mitte olematu. Tulemuseks vib olla strateegia

implementeerimise lbikukkumine kogu ettevttes. Erilist rolli omavad erinevate

astmete juhid, kes peavad olema seotud kogu protsessi vltel (Kotorov 2003: 567).

CRM`i defineerimine organisatsiooni jaoks on vga thtis, kuna see mjutab kiki

ttajaid aktsepteerima ning kasutama CRM`i (Frow, Payne 2005: 168). Eesmrgiks on

saada kompleksne 360 kraadi kliendivaade, ning seelbi adekvaatne informatsioon

kliendi ajaloo kohta (Kotorov 2003: 568). Jrgides eelnevaid tegevusi ja tehes neid

kindlate phimtete jrgi, talletades kogu informatsiooni vimaldamaks analse, on

vimalik saavutada konkurentsieelis. Seda kike koos nimetab autor terviklikuks

mgijuhtimiseks.

1.2. Terviklikust mgijuhtimisest saadav kasu ja selle

mtmine

Eelnevast peatkist saab jreldada, et mgijuhtimist saab ksitleda nii konkreetse

mgimeetodi kasutamisena kui ka ettevtte strateegiana. Olenemata, kas kasutatakse

vaid tehnilist meetodit vi ettevtte strateegiat, on eesmrgid samad luua ettevttele

pikaajalises perspektiivis kasu lbi rahuloleva kliendi. Finantsilises mttes tuleb

vimalikult vikeste kuludega saavutada vimalikult suur tulu.

19

Kirjanduses tuuakse vlja erinevaid tervikliku mgijuhtimise kasusid. Positiivseid

argumente saab vaadelda nii mja kui ostja perspektiivis, ning thtis on vaadelda

mlemat poolt. Ettevttepoolsed rikasud saab kirjanduse alusel alljrgnevalt jagada

kolmeks.

Tabel 3. Tervikliku mgijuhtimise kasud.

Kasud htne kliendivaade ja informatsiooni kttesaadavus

Kliendisuhte kvaliteet ja kliendi lojaalsuse

tus

Efektiivsuse kasv, vhenenud kulud ja suurenenud mk

Autorid Bose, Sugumaran (2003: 15), Frow, Payne (2006: 136), Howlett ja Rodgers (2000: 8), Foss et al (2008: 222) ja Hansotia (2002: 121)

Dimitriadis, Stevens (2008: 504), Fjermestad, Romano Jr. (2002: 573), Avila et al (2002: 3), Foss et al (2008: 224-225) ja Hansotia (2002: 121)

Fjermestad, Romano Jr. (2002: 573), Avila et al (2002: 3), Foss et al (2008: 224-225)

Allikas: autori koostatud.

Eelnevast tabelist saab jreldada, et thtsaks peetakse htset kliendivaadet ning

informatsiooni kttesaadavust. Howlet`i ja Rodgers`i (2000: 8) ksitlusest lhtuvalt

meldakse selle all vajalike isikute ligipsu kliendi informatsioonile, ostu ja suhtlemise

ajaloole, krediidireitingule ja ka probleemidele. Greenberg (2001) toob vlja kliendi

ajaloo informatsiooni thtsuse sisendina erinevatele ettevtte ksustele, mis aitab

analsida ja vastu vtta otsuseid toodete vi teenuste parendamiseks. Teise aspektina

rhutatakse kliendisuhte kvaliteeti ja klientide lojaalsuse tusu, mis tuleneb

Dimitriadis`e ja Stevens`i (2008: 504) snul ettevtte phendumisest ning Fjermestad`i

ja Romano (2002: 573) phjal efektiivsemast turundusest ja arenenumast

klienditeenindusest. Kolmanda kasuna rhutatakse efektiivsust, mis Fjermestad`i ja

Romano (2002: 573) arvates tuleneb kliendi informatsiooni kttesaadavusest. Enim

tuuakse kirjanduses vlja tervikliku informatsiooni olemasolu klientide kohta, mis

annab suure eelise klientidega suhtlemisel ning neile pakkumiste tegemisel. Tegemist

on thtsa sisendiga erinevate kasude saavutamiseks, nagu kvaliteet ja efektiivsus, mis

peab andma sisendi kasumiks.

Foss et al (2008: 224-225) on ainsana maininud kiki kolme peamist kasu ning vlja

pakkunud skeemi lhtuvalt uuringust riklientidele suunatud mgi ettevtetes (edaspidi

B2B). Uuringust selgus, et tervikliku mgijuhtimise implementeerimisel paranesid nii

20

mgitulemused kui tehingute kasumlikkus IBM testgrupis. Eelnev on lplik kasu,

mida ettevtted soovivad saavutada, kuid sellele eelnevaid kasusid on Foss et al (2008:

224-225) seostanud jrgnevalt:

Joonis 5. nnestunud tervikliku mgijuhtimise implementeerimisel saadavad

tulemused ja vimalikud henduvused (Foss et al 2008: 224-225).

Eelnevast joonisest saab jreldada, et peamiseks eesmrgiks ning suurimaks kasuks

ettevtte jaoks on suurenenud mgitulu, mis on sltuvuses nii mgist kui kliendi

kogemusest. Fossi et al (2008: 224-225) on vlja toonud erinevad seosed, mille

tulemusena eelnevad kasud tekivad, kuid autori arvates jb antud joonis teataval

mral ebaselgeks. Kliendi kogemus peaks tusma paranenud reputatsiooni puhul, kuid

tekib ksimus, kuidas see reaalselt toimib. Reputatsioon saab paraneda kliendi rahulolu

kasvades ning lojaalsuse tekkides. Samuti tekitab ksimusi, miks ei ole seost kliendi

mistmise ning protsessi tpsuse vahel. Antud ksitlus annab levaate erinevate kasude

koos toimimisest ning sltumisest, kuid jtab teatava ebakla tpse toimimise kohta.

Kirjanduses on ksitletud peamiselt saadavaid rikasusid ning vhem kliendi poolseid

kasusid. Croteau ja Li (2003: 21-22) rhutavad kasu saamise thtsust mlemale poolele.

Kliendi rahulolu saavutamiseks on thtis hea teenindus. Boujena et al (2009: 144)

viitavad asjaolule, et klient tajub oma rahulolu tusu peamise faktorina mgiesindaja

professionaalsust. Viimane on ks thtsamaid aspekte, viimaks suurenevate

mgimahtude ning lojaalsuseni, millele jrgnevad mdetav ettevtte kasu ning

Suurenenud mgitulu

Parem mgi produktiivsus Parem kliendi kogemus/rahulolu

Vhenenud kulud

Parem prot- sessi tpsus

Parem kliendi mistmine

Paranenud reputatsioon

Parem ressursside allokatsioon

21

turuosa kasv. Tervikliku mgijuhtimisega jb teenindajale rohkem aega

keskendumaks kliendi individuaalsetele vajadustele (Barker et al 2005: 23) ning on

vimalus pakkuda vga personaalset lhenemist individuaalselt kohandatud pakkumiste

nol (Croteau, Li 2003: 21-22). Foss et al (2008: 224-225) toovad oma ksitluses vlja

kliendi kasuna rahulolu tusu lbi parema mistmise ning protsessi tpsuse, mis peab

kliendi jaoks tagama parema teeninduse.

Eelnevast vib jreldada, et klient tajub rahulolu tusu, kui teda teenindav

mgiinimene on tasemel ning viimasel on aega temaga tegeleda. Gummeson (2008: 2)

on viitanud, et mgiesindajal on nuandja roll. Personaalne teenindus ning kohandatud

pakkumiste tegemine tstab oluliselt teeninduse kvaliteeti. Sellele jrgneb positiivne

kliendi kogemus ning rahulolu tekkimine ja tusmine.

Analsides eelnevaid ksitlusi saab jreldada, et ettevtte ning kliendi kasud on

seotud, ning peamise eesmrgi, kasumlikkuse saavutamiseks, on vaja nnestumisi nii

kliendi kui ettevtte poolsetes kasudes. Autori arvates on kige aluseks kliendi parem

mistmine ning antud informatsiooni kasutamine. Prioriteetseim kasu on phjalik

kliendi informatsioon, millest hargnevad erinevad seosed, et saavutada kliendi lojaalsus

ning ettevtte kasum. Foss et al (2008: 224-225) ksitlus veti analsi aluseks

lhtuvalt prioriteetseimast eesmrgist ja tulemist, milleks on tulusus. Antud ksitluses

olid autori arvates puudujgid, kuna ei olnud vlja toodud, kust kasude seosed alguse

saavad. Analsi jreldusena juti tulemini, mis on toodud joonisel 6 (vt. lk. 22).

Joonist tiendati ning toodi vlja eraldi kliendipoolsed ning ettevttepoolsed kasud.

22

Joonis 6. Tervikliku mgijuhtimise kasud. Allikas: autori koostatud.

Eelneval joonisel on ksitletud ristklikute sees ettevtte kasusid ning ovaalide sees

kliendi kasusid, mis tulenevad tervikliku mgijuhtimise rakendamisest. Kikide

kasude algsisendiks on parem kliendi mistmine, mis peab andma pidevat

informatsiooni, muutmaks protsesse ja ressursside allokatsiooni vimalikult

efektiivseks. Kliendi perspektiivist peavad tpsemad protsessid tagama personaalsema

lhenemise, mis tstab omakorda suhte kvaliteeti ja rahulolu. Viimane peab suurendama

kliendi lojaalsust, ettevtte tulu ning parandama reputatsiooni, eesmrgiks suurendada

tarbimist ja saada pikaajalist kasu. Ettevtte tegevuse efektiivsuse tstmiseks kaasneb

Tpsemad protsessid

Vhenenud kulud

Pikaajaline kasum

Personaalsem teenindus ja pakkumised

Resursside allokatsioon

Suurenenud mgi

produktiivsus

Suurem rahulolu

Teeninduse ja pakkumiste

kvaliteet

Suurem tulu

Lojaalsus

Parem kliendi mistmine

Parem reputatsioon

23

tpsemate protsessidega suurenenud mgi produktiivsus, lbi mille vhenevad kulud ja

suurenevad tulud. Parem ressursside allokatsioon omakorda vhendab tegevuskulusid

ning aitab kaasa pikaajalisele kasule.

Eelnevalt ksitleti ettevtte ja kliendi kasusid, mille positiivse mjuga kaasneb ettevtte

efektiivne toimimine ning kasum. Ettevtte juhtimisel tuleb pidevalt kursis olla

organisatsiooni hetkeolukorra, prognooside, tulemuste ning klientide meelestatusega.

Saamaks objektiivset tagasisidet tuleb pidevalt mta ning analsida erinevaid

nitajaid. Cengiz`i (2010: 83) vitel laseb mtmine ja analsimine ettevttel:

aru saada, kui hsti riprotsessid ttavad;

aru saada, kus tuleb teha muudatusi, kui muudatusi on vaja teha;

otsustada, kas muudatused viivad edusammudeni.

Ettevtte ja kasutatava strateegia toimimist ja edu saab mta ning analsida mitmeti

ning erinevaid analse kasutades. Lhtudes eelksitletud tervikliku mgijuhtimise

eesmrgist, milleks on pikaajaline kasum lbi rahuloleva ja lojaalse kliendi, vib jagada

mtmise kaheks: kliendi kogemust hindavate nitajate mtmine ning ettevtte

finantsnitajate jlgimine. Cengiz (2010: 87) on sealjuures rhutanud, et mtmine ei

saa olla hekordne sndmus, vaid pikajalise edu tagamiseks tuleb seda teha pidevalt.

Kliendi rahulolul on eluliselt thtis roll iga organisatsiooni ritegevuses ning rahulolu

tstmine on prioriteetne tegevus. Paljud autorid, sealhulgas Cina (1989), Bowen ja Chen

(2001) ning Vukmir (2006) on erinevatel aegadel rhutanud kliendi rahulolu ning

rahulolu mtmise thtsust. Cengiz`i (2010: 83-84) vitel on kliendi rahulolu mtmise

eesmrk kasum ja konkurentsieelis. Saamaks turul pikaajalist edu, peab ettevte

monitoorima kliendi rahulolusignaale lhtuvalt tootest, teenusest ja suhtest. Asher

(1989: 93) rhutab, et kliendi jaoks ei ole alati kige thtsam toode vi teenus vaid

vastus ksimusele, kas tema nuded said rahuldatud. Cengiz (2010) rhutab, et rahulolu

mtmine annab thtsa sisendi kliendi kitumise kohta enne ja prast ostu sooritamist.

Ilma antud lhenemiseta on vimatu kliendisuhet arendada, mista ja parendada.

Peamine mtmise eesmrk on aru saada, kuidas tsta kvaliteeti ning kliendi rahulolu.

Kliendirahulolu ning lojaalsuse mtmiseks on erinevaid meetodeid, mida saab eristada

nii lbi mtmise ulatuse kui skaala (mtkava). Ideaalis peab kliendirahulolu

24

mtmine phinema kogu teenuse ja toote ulatusel, teisalt peaks hinnang fokusseeruma

tulemuste kriteeriumile, nagu klienditeeninduse toimimine vi viimase alamkategooriad

(Cengiz 2010: 85). Kliendi rahulolu mtmiseks kasutatakse peamiselt jrgnevat kolme

meetodit:

kommentaarikaardid, mis antakse kliendile titmiseks vabas vormis (Corney,

Wisner 1999);

traditsioonilised kliendiksitlused (lbi intervjuude, telefoni, e-kirja ja posti),

kus ettevtte saab mrata ksimused, mida soovib klientidelt teada saada

(Reicheld 2003: 2; Fecikova 2004: 61; Danahar, Haddrell 1995: 5);

kliendi kaebuste monitoorimine ning analsimine (Fecikova 2004: 57).

Eelnevast saab jreldada, et kliendirahulolu uuring on mahukas protsess. Samale

jreldusele judis oma rahulolu uuringutes Reicheld (2003), kust ta jreldab, et

uuringutest saadakse kll objektiivne informatsioon, kuid analsitud tulemuste ktte

saamine vib vtta kaua aega. Ta leidis, et kliendi tagasiside saamine peaks olema

vimalikult lihtne ning kiire, et analsid oleks alati vrsked. Teiseks judis ta

jreldusele, et kliendi rahulolu on vga thtis komponent, kuid thtsaim on kliendi

lojaalsus. Lojaalsus ei pruugi alati olla see, kui klient ostab teenust vi toodet pidevalt

hest kohast, ehk rahulolu teenuse/tootega (Reicheld 2003: 3). Ta judis vlja uue

rahulolu ja lojaalsuse mtmisel lhenemiseni, mida nimetatakse NPS Net Promoter

Score ehk soovitusindeks (edaspidi NPS). NPS`i peamiseks kasutamise argumendiks on

lihtsus, kuna tegemist on ainult he ksimusega: Kui suure tenosusega Sa

soovitaksid oma kolleegile vi sbrale antud toodet/teenust? See omakorda vimaldab

vga kiiret analsi ning informatsiooni jagamist le ettevtte. Lisaks lojaalsuse

mtmisele tagab NPS distsipliini kliendi tagasiside kasutamiseks (Net promoter

2012: 1). Antud mdiku usaldusvrsuse tagab kliendi julgus soovitada ettevtet

sbrale, mis paneb ka tema vastutama. NPS`i skaala on 1-10-ni, kus 9 ja 10 on

soovitajad, 7-8 passiivsed ning alla kuue ei ole soovitajad. NPS = soovitajate protsent

mittesoovitajate protsent. Statistika on nitanud parimatel juhtudel NPS`i 75-80%

(Reicheld 2003: 1).

Teiseks thtsaks analsi pooleks on ettevtte finantsnitajate jlgimine ning

analsimine. Tuleb mrkida, et thtis on analsida mineviku tegevusi ning

25

vimalikult tpselt prognoosida tuleviku tulemusi. Finantsanalsi ning prognooside

heks parimaks tegemise lhenemiseks on Barkini (2011: 21) vitel ennustuslik anals

ehk Predictive Analytics e. PA (edaspidi PA). Antud analsi on ajalooliselt enim

kasutatud telekommunikatsiooni- ja pangandussektoris. Lhtuvalt segastest

majanduskriisi aegadest on nudlus antud analsile suurenenud tunduvalt. Peamine

nitaja, mis suunab PA kasutamist on ROI return on investments ehk kulu-tulu suhe.

Thtis on saada igast investeeritud hikust vimalikult palju tagasi. Edule aitab kaasa

vimalikult tpne prognoos. Barkin (2011: 21-22) on toonud vlja jrgnevad PA

analsist saadavad kasud:

Kliendi eluaja vrtus suurema vrtusega kliente tuleb hoida rohkem.

Hlgamise tenosuse kalkuleerimine telekomi ettevttel on vimalik lbi PA

saada aru, millal kliendid tenoliselt soovivad lahkuda, sisaldades samaaegselt

ka hulganisti erinevaid lahkumise faktoreid.

Lepingute lppemise ning muutumise thtajad.

Knede logid ning interneti kasutamise ajalugu PA suudab tuvastada kliendi,

kes on helistanud konkurendi teenusnumbrile vi klastanud tema kodulehte.

Kliendi tegevuste anals vimalik, et klient on juba uue lepinguga seotud,

kuid kasutab ra vana lepingu telefoni kneaega. Leides ja analsides fakte, on

kergem klienti hoida vi tagasi prata.

Eeldatav tulevane kliendi riline vrtus ja kui palju viks kinnihoidev leping

maksta. Leitakse tenosus, kui kindlalt viks klient aktsepteerida uut

pakkumist.

PA triist ttleb vajalikku informatsiooni ja produtseerib jrgneva parima

pakkumise reaalajas mis on mgiagendile elulise thtsusega, et hoida klienti

ettevtte juures.

Erinevad ri analsimise aplikatsioonid nagu eelmainitud PA, on lhtudes

alginvesteeringust hed suurima tulususega abivahendid. Uuringud on nidanud koguni

10,66 dollari suurust tagasisaadavat tulu investeeringult 1 dollar (Klie 2012: 14) ning

vga olulist kasumlikkuse tusu hoides enda juures ainult 4% rohkem oma kige

vrtuslikematest klientidest. Seda kike implementeerimise ajal, kui eeldatavasti ainult

teatud osa mgiagentidest oli rakendatud (Barkin 2011: 22).

26

Tulemuste htseks mtmiseks ning analsimiseks saab kasutada Kaplan`i ja Norton`i

(1996) vlja toodud tasakaalus tulemuskaarti, kus kasutatakse htset mtmise ja

nitajate ssteemi. Antud lhenemine tiendab Cengiz`i (2010: 86) jreldust,

traditsioonilist finantsanalsi/mtmist kriteeriumiga, mis mdab tulemuslikkust lisa

perspektiivides kliendid, ettevtte sisesed protsessid ja ppimine/areng ning kasv.

Antud lhenemine laseb ettevttel jlgida finantstulemusi, samaaegselt monitoorides

protsesse, mis arendavad suutlikkust, mida on vaja tulevaseks kasvuks (Cengiz 2010:

86). Chavan (2009: 394) rhutab antud meetodi puhul vimalust mta strateegiat ehk

korraga saab mta erinevaid nitajaid ning neid analsida. Eelnev annab juhtidele

vimaluse viksema ajakuluga hallata suuremat hulka informatsiooni ning tsta

jrelduste kvaliteeti.

Eelnevast saab jreldada, et strateegia edukuse, tulemuste ning kliendi rahulolu

mtmist on vimalik sooritada erinevalt, kuid peamine on analsimisega tegeleda

jrjepidavalt. Ettevtte juhtidel on vaja objektiivset ning ajakohast informatsiooni.

Jrgneval joonisel on vlja toodud ettevtte jaoks vajalike mdikute ssteem (vt.

joonis 7 lk. 27).

27

Joonis 7. Terviklikus mgijuhtimises kasutatavad mdikud. Viide: autori koostatud

Barkin`i (2011: 21-22; Cengiz`i (2010: 86) ja Reicheld`i (2003) phjal.

Jooniselt saame jreldada, et tulemuste mtmisel on paralleelselt thtsad ettevtte

finantsnitajad ja kliendi kogemust kajastavad nitajad. Antud tulemusi saab vaadelda

ning analsida eraldi, kuid tervikliku analsi jaoks on vimalik kasutada

kombineeritud mdikute ssteemi (nt. tasakaalus tulemuskaart), mis annab parema

levaate erinevate nitajate vimalikest korrelatsioonidest.

Alapunktis ksitletu annab hinnangu ettevtte toimimise efektiivsusele, kasumlikkusele

ning jtkusuutlikusele. Tervikliku mgijuhtimise nnestunud implementeerimisele

jrgnevad kasud, mis jagunevad nii ettevtte- kui kliendipoolseteks. Prioriteetseimaks

alg-kasuks on parem kliendi mistmine, millest lbi kasude seoste jutakse ettevtte

peamise eesmrgini, milleks on pikaajaline kasu. Selleks, et ettevte saaks teada, kas

ollakse igel teel, tuleb pidevalt monitoorida ettevtte finants- ja kliendikogemust

kajastavaid nitajaid. Selleks on olemas finants- ja kliendikesksed mdikud.

Finantsmdikud

Kulumdikud Tulumdikud Efektiivsuse mdikud

Kliendikesksed mdikud

Rahulolu mdikud Lojaalsuse mdikud

Kasutatavad mdikud

Kombineeritud mdikute ssteem

(nt. tasakaalus tulemuskaart)

28

Vimaldamaks lihtsustada ning anda paremat levaadet erinevatest nitajatest, saab

kasutada kombineeritud mdikute ssteemi. Rakendades pidevat analsi saab jlgida

ettevtte edukust vi leida kitsaskohti, mida tuleb eesmrgi saavutamiseks tiendada.

1.3. Telekommunikatsiooni sektori ja riturgudele suunatud mgijuhtimise tegevuse eriprad

Telekommunikatsiooni sektor on arenenud vga kiiresti ning tegemist on suurima

sektoriga, mis kasutab erinevaid tehnoloogia valdkondi. Antud sektori alla kuuluvad nii

lhi- kui pikamaa suhtlemise telefonid, arenenud tehnoloogia baasil olevad juhtmeta

kommunikatsioonivahendid, internet, optilised sidehendused ning satelliidid

(Introduction... 2013). Enim kasutatavatest teenustest antud sektoris on interneti ning

mobiiltelefoni kasutamine. Aastal 2013 kasutab maailmas internetti 34,3% elanikest

ning kasv aastatel 2000-2012 oli 566,4%, Euroopas on vastav nitaja 63,2% ja 393,4%

(Internet... 2013). Mobiiltelefoni abonente oli 2011 aasta seisuga 86,7% 100 inimese

kohta, Euroopas oli vastav nitaja 119,5%. Kasutajate koguarv on tusnud 4,7 miljardilt

2009 aastal 5,4-ni 2010 aastal ning 5,98 miljardini 2011-ndal aastal (Global mobile...

2013). Telekommunikatsiooni tstust hinnati 2012 aastal 4,7-le triljonile dollarile ning

lisaks on antud sektor lemaailmselt ks peamisi tandjaid (Introduction... 2013).

Areng on olnud jtkusuutlik alates telegraafi kasutusele vtmisest 1793. aastal

Prantsusmaal ning on olnud pidevas kiirenevas tempos. Lbimurre antud ttusesse tuli

esimese mobiiltelefoni mmisega 1975. aastal (History of... 2013) ning interneti

loomisega 1969 aastal (The birth... 2013). Edasine areng on olnud vga kiire. Pidev

vistlus kib mobiilside lisateenuste loomisega (The revised... 2013). Lisaks

tehnoloogilisele arengule on regulatsioonid liberaliseerinud telekommunikatsiooni

sektori reegleid ning turg on lemaailmselt avatud. Kuigi telekommunikatsiooni sektori

konkurentsile kaasa aidates vidab kige rohkem klient, kaheldakse arenevates riikides

konkurentsi toetamise mttekuses (Kerf et al 1999: 1). Eelnevast lhtudes on tegemist

vga atraktiivse ja kasumliku sektoriga kus konkurents on pidevas kasvus.

Globaalne telekommunikatsiooni tstus on pidevas muutuses. Ettevtte jaoks on

peamine leida muutuva sektori kasumlikkuse vimalused, ning neid rakendada

(Telecommunication... 2013). Eelnev loob lisavrtust klientidele, kuna kiire arengu

taga on pidevalt uuenevad teenused ning langevad hinnad. Lhtuvalt antud sektoris

29

olevatest vga krgetest standarditest teeninduse ja teenuste osas, peavad ettevtted

leidma alternatiivseid meetodeid, et luua efektiivne eristuv strateegia, aitamaks kliente

enda juures hoida ning atraktiivsust suurendada. Teenuse pakkujad peavad looma

klientidele vrtust, et tagada klientide lojaalsus, kuid kliendi taju vrtusest vib

varieeruda lhtuvalt tootest vi teenusest. Lim et al (2006: 217) toob vlja, et

mobiilioperaatoriga lepingut slmides on tegemist pikaajalise suhtega, mida klient vib

erinevalt analsida. Seega kliendile suunatud ja fokusseeritud strateegiad on antud

kontekstis vga thtsad.

Klientide hulk antud sekoris seab vga krged teenindusstandardid. Camilovic (2008:

64) toob vlja, et varasemas ajaloos oli peamine mgijuhtimise strateegia tootephine,

ehk turundus ning pakkumine suurtele massidele. Tootephine turundusstrateegia

eeldab, et suur hulk kliente otsib ise aktiivselt lahendust spetsiaalse toote vi teenuse

nol (What Are... 2013). Antud lhenemisega kaasnesid vga suured turunduskulud

ning madal kliendi lojaalsus. Tehnoloogia pideva arenguga (History of... 2013) kaasnes

suur klientide hulk, mis viitas lisaks tootemgile ka klienditeeninduse thtsusele.

Camilovic (2008: 64) lisab, et arenguga kaasnes kuluefektiivsus. Jrk-jrgult veti

kasutusele kliendikeskne strateegia, kus tooted ja teenused luuakse vimalikult palju

lhtuvalt klientide soovidest ja vajadustest. 2007 aasta seisuga kasutasid enamikud

telekomi ettevtted teist strateegiat ning on lhtutud CRM strateegiast, kus esikohal on

kliendikesksus.

Peamiseks eesmrgiks telekommunikatsiooni sektoris, milles CRM`i strateegia

implementeerimises on vtmeksimus, ning mida CRM peab toetama, on Ferdous`i

(2011: 93) snul pikaajaline kasumlikkus. Viimase saavutamiseks tuleb leida

konkurentsieelis krgema kliendirahulolu nol. Palju on antud sektoris investeeritud

CRM strateegiasse, millest saab jreldada arusaamist ettevtte kige suurema vara

kohta, milleks on kliendid. Lojaalse kliendi teeb vga oluliseks asjaolu, et vistlus

klientide prast on suurenenud, kuid kneside teenuselt on tulu jrjest vhenenud.

Investeerida tuleb pikaajalistesse suhetesse ning uutesse vrtust lisavatesse toodetesse.

Juhtivad telekommunikatsiooni ettevtted on etaloniks teistele, kes on huvitatud looma,

arendama ja kasu saama suurest kliendi andmebaasist (Ancaranim, Jallat 2006: 473).

Kuna kliendikesksus ning CRM`i strateegia valik ning rakendamine on telekomi

30

sektoris rmiselt thtis, toob Camilovic (2008: 65) vlja, et kigepealt tuleb antud

sektoris vga selgelt CRM strateegia defineerida, sest rahulolev klient on ettevtte edu

aluseks. Lisaks defineerimisele ning rakendamisele, tuleb edu saavutamiseks kasutada

head infrastruktuuri. Paljusid erinevaid rakendusi nimetatakse CRM aplikatsioonideks,

kuid enne nende kasutuselevttu tuleb lbida anals, et rakendused annaksid piisava

tulemi. Siinkohal ta rhutab telekomi eripra, kus kliendi kohta olevat informatsiooni on

vga palju.

Jrgnevas tabelis vetakse kokku kirjanduses vljatoodud telekommunikatsioonisektori

eriprad ning uuringutest vlja tulnud CRM strateegia kasutamisest saadav kasu

konkurentsieelise saavutamiseks erinevatel regionaalsetel turgudel.

Tabel 4. Uuringutest selgunud telekommunikatsiooni sektori eriprad ja CRM`i

implementeerimisest saadav kasu

Telekomi eripra Saadav kasu

Krge funktsionaalsuse nudlus (Ferdous 2011: 93)

Efektiivsus paranenud andmete anals, kliendikesksuse suurenemine ning kliendini

judmise kiiruse kasv (Abott et al 2002: 338-345, Ferdous 2011: 93, Haridasan ja Venkatesh

2011) Sektori toodete ja teenuste pidev areng

(Telecommunication... 2013) Finantsnitajate positiivne muutus (Ferdous`i

et al 2011: 91-94) Pikaajalised lepingud suhe (Lim et al

2006: 217) Aitab leida vrtuslikud kliendid (Haridasan

ja Venkatesh 2011) Ootus krgele teenindusstandardile

Camilovic (2008: 64) Klientide voolavuse vhenemine ning

lojaalsuse tus (Johnson, Unnikrishnan 2012: 1, Haridasan, Venkatesh 2011,

Lim et al 2006: 217, Aydin ja zer 2005: 920)

Andmebaasi suur informatsiooni hulk (Ancaranim, Jallat 2006: 473)

Terviklik kliendivaade (Haridasan ja Venkatesh 2011: 113)

Seadusandluse liberaliseerimine (Kerf et al 1999: 1)

Allikas: autori koostatud.

Eelnevast tabelist saab jreldada, et sstemaatiliselt ning tielikult implementeeritud

CRM strateegia koos infrastruktuuri rakendamisega annab konkurentsieelise. Sektori

erinevustena tuuakse peamiselt vlja mgijuhtimise strateegia ning infrastruktuuri

krge funktsionaalsuse nudlus, pidevalt uuenevad tooted ja teenused ning klientide

31

ootus krgetele teenindusstandarditele. Seda kike olukorras, kus phiteenuste hinnad

langevad ning kasumlikkuse teenimiseks tuleb luua pikaajalisi lepinguid ning juurde

ma lisateenuseid ja tooteid. Telekommunikatsiooni ettevtete peamine CRM

strateegiast saadav kasu tuleb vlja klientide lojaalsuses. Cockburn (2000) tdeb, et

kliendi lojaalsuse suurendamine 5 protsendi vrra vib kasvatada telekomi sektoris

kliendi kasumlikkust 50%. Lojaalsuse tusu rhutavad mitmed autorid, mis peab

tulenema krgest rahulolulust. Bolton et al (2003: 271-272) lisasid, et lisandunud kasu,

mis ettevtete kliendid saavad, astudes pikaajalisse suhtesse teenusepakkujatega,

tuleneb krgetasemelisest teenindusest, mitte hinnaalandusest. Teenindus on vti

kaitsva turunduse strateegias, mis tagab kliendi lojaalsuse. Lojaalsuse saavutamiseks

tuleb luua efektiivsed protsessid, mille eelduseks on terviklik kliendivaade, et saada

objektiivsed sisendit otse tarbijalt. Tulemuseks peab olema kasumlikkuse tus lbi

lojaalse kliendibaasi.

Kesolevas alapunktis ksitles autor telekommunikatsioonituru eripra ning tervikliku

mgijuhtimise rakendamist. Lhtuvalt telekommunikatsiooni sektori eripradest,

milleks on toodete ja teenuste analoogsus, lai tarbijate ja informatsiooni hulk, vga kiire

teenuste areng, krge funktsionaalsuse nudlus ning ootused pidevalt parematele

teenindusstandarditele on testatud telekommunikatsiooni ettevtete CRM strateegia

vajadus. Eelnevast selgub, et konkurents suureneb pidevalt. CRM strateegia on

vimalus eristuda, mis pole lihtne, kuid on ks vimalustest (Bose 2002: 97).

Konkurentsieelise saavutamiseks telekommunikatsiooni sektoris on vga thtis

implementeerida terviklik mgijuhtimise strateegia, milles sisaldub CRM strateegia ja

infrastruktuuri tielik implementeerimine kogu ettevttes ning mgilehtri kasutamine

igapevases mgitegevuses.

32

2. ELISA EESTI RIKLIENDIOSAKONNA

MGIJUHTIMISE STRATEEGIA ANALS

2.1. Elisa Eesti rikliendiksuse mgijuhtimise strateegia

Kesoleva magistrit teoreetilises osas ksitleti tervikliku mgijuhtimise strateegiat,

mille alla kuuluvad kasutatav infrastruktuur ning erinevad mgimeetodid. Tuginedes

eelnevalt koostatud teoreetilisele raamistikule analsib autor empiirilises osas Elisa

Eesti AS rikliendiksuse mgijuhtimise strateegiat. Antud uurimisobjekt on valitud

kahel phjusel:

autor soovib analsida kasutusel olevat mgijuhtimise strateegiat, et anda

omapoolne panus ettepanekute nol, suurendamaks ettevtte konkurentsieelist;

autor ttab antud ettevttes ning on suurklientide mgijuhina kaasvastutaja

mgitulemuste, kliendirahulolu ning lbi selle riksuse jtkusuutliku arengu

eest.

Antud ts kasutatakse ettevtte ja rikliendiksuse analsiks intervjuusid juhtidega,

mgijuhtidega ning mgiesindajatega, osalusvaatlust ning juhtumianalsi. Lisaks

analsib t autor ettevtte ja rikliendiksuse erinevaid raporteid ning aruandeid. T

metoodika lesehitus on toodud alljrgneval joonisel.

Alapunkt 2.1 Alapunkt 2.2 Alapunkt 2.3

Joonis 8. Empiirilise osa metoodika. Allikas: autori koostatud.

Juhtumianals Osalusvaatlus

Dokumentide anals Vaatlus ja Infrastruktuuri intervjuud anals mgiesindajatega

Jreldused ja ettepanekud strateegia paremaks raken-damiseks

Intervjuud juhtidega

33

Mgijuhtimise strateegia, plaanide ning eesmrkide kohta saadi informatsiooni

intervjuudest juhtidega (vt. tabel 5). Strateegia rakendamise, protsessikirjelduse ning t

kohta sai autor informatsiooni juhtumianalsist, kus kasutas nii osalusvaatlust kui

intervjuusid mgijuhtidega. Autor osales ise vahetult osalusvaatluses, mille kigus

vaadeldi kriitiliselt dokumente ning infrastruktuuri.

Tabel 5. Autori poolt lbiviidud intervjuud.

Ametikoht Intervjueeritava nimi Eesmrk

rikliendiksuse juht / Elisa Eesti juhatuse liige

Jri Teemant Juhtidega intervjuude eesmrgiks oli kaardistada

ksuse strateegilised eesmrgid ning strateegia

komponendid (vt. intervjuu plaan Lisa 1 2).

Suurklientide segmendijuht Kalle Aleksius Vikeste klientide

segmendijuht Eve Tappo

Telemgiosakonnajuht Valev Mgi Tooteturunduse- ja halduse

osakonnajuht Margus unap

Turundusjuht Siiri Viinapuu Suurklientide mgijuht Kristjan Ots Intervjuude eesmrgiks

mgijuhtidega oli kaardistada rikliendiksuse tegelik strateegia jrgimine; protsess ning infrastruktuuri vimekus ja kasutamine (vt.

intervjuu plaan lisa 3).

Suurklientide mgijuht Risto Mitt Mgijuht Kristina Uibo Mgijuht Helina Krran

Allikas: autori koostatud.

T autor kasutab ksusest parema levaate saamiseks juhtumi analsi ning

osalusvaatlust. Fakt, et autor ise antud ksuse mgitegevusest ning mgijuhtimise

strateegia vahetust elluviimisest osa vtab, lisab mlema meetodi kasutamisele

lisavrtust parema informatsiooni kttesaamise ning avatuse nol.

Juhtumianals on kvalitatiivne uurimismeetod (Brown et al 2011: 57), detailne (Case

Study 2013) uuring persooni, vikese grupi, situatsiooni vi spetsiaalse kaasuse kohta

(What is... 2013). Eisenhardt (1989: 535) toob vlja, et juhtumianalsi saab kasutada

ka analsimaks tulevikus tekkida vivaid seoseid ning testida vi luua teooriaid.

Juhtumianals annab tulemuste taga oleva loo, et hinnata projekti edu vi tuua

thelepanu projekti puudujkidele (Boyce et al 2006: 3). Jrgnevas tabelis 6 (vt. lk. 34)

on vlja toodud juhtumianalsi tugevused ja nrkused.

34

Tabel 6. Juhtumianalsi tugevused ja nrkused.

Tugevused Nrkused

Annab detailse informatsiooni (Boyce et al 2006: 3)

Vimaldab kasutada mitmeid andmete kogumise meetodeid, et luua kompleksne tulem (Boyce et al 2006: 3)

Annab hea vimaluse mittestandardsete juhtumite analsiks (Advantages... 2013)

Kontekstist ja protsessidest arusaamine (Denzin et al 2011: 314)

Aeganudev (Boyce et al 2006: 3) Raske ldistada teistele juhtumitele

(Boyce et al 2006: 3) Statistiline olulisus vib olla teadmata

vi arusaamatu (Flyvberg 2011: 314) Vib esineda ala- vi lehinnatud

seoseid (Denzin et al 2011: 314)

Allikas: autori koostatud.

Juhtumianalsi he osana kasutas autor osalusvaatlust, kus analsiti dokumente ning

infrastruktuuri ja viidi lbi vaatlus ning intervjuud Elisa Eesti rikliendiksuse

mgiinimestega. Guest et al (2005: 13) defineerib osalusvaatlust kui kvalitatiivset

uurimismeetodit. Meetodi puhul vaatleb uurija kommuuni igapeva tegemisi, jdes ise

pigem varju. Osalusvaatlus on kasulik mistmaks uuritavate pshilist, sotsiaalset,

kultuurilist ja majanduslikku konteksti, milles igapevaselt elatakse, mistmaks nende

omavahelisi suhteid, ideid, norme ja sndmusi (Guest et al 2005: 13). Becker ja Geer

(1957: 82) toovad vlja, et antud meetodi puhul on osalusvaatleja uuritavatest

probleemides rohkem informeeritud, kuna tegevus toimub keskkonnas, mis on

vajaminevat informatsiooni tis. Jrgnevas tabelis on toodud osalusvaatluse tugevad ja

nrgad kljed.

Tabel 7. Osalusvaatluse tugevused ja nrkused.

Tugevused Nrkused

Vimaldab nha konteksti, suhteid ja kitumist.

Vib anda varem teadmata informatsiooni uurijatele, mis on thtis projekti disainimiseks, andmete kogumiseks ja tlgendamiseks.

Aeganudev. Dokumentatsiooni kvaliteet sltub

uuritava mlust, distsipliinist ja usinusest.

Allikas: autori koostatud Guest et al (2005: 15) phjal.

35

Antud magistrits analsitav ettevte Elisa Eesti AS (edaspidi Elisa) on Eestis

suuruselt teine mobiilsideoperaator ning telekommunikatsiooni teenuseid pakkuv

ettevte. Elisa omanikuks on Soome ks suurimaid telekommunikatsiooni ettevtteid

Elisa Oyi, mis on Phjamaade juhtiv sideteenuste pakkuja, ning mille aktsiad on

avalikult noteeritud NASDAQ OMX Helsingi brsi suurte ettevtete nimekirjas. Elisa

teenindab Phjamaades ligikaudu kaht miljonit klienti (rifilosoofia 2013), sealhulgas

15 000 ettevtet (Elisa Oyi... 2013). Eestis teenindatakse hetkel 624 000 klienti (Elisa

siseveeb 2013). Elisa Eesti ajalugu algas 1994.a., mil Eestis tehti esimene GSM kne

ning see toimus Radiolinja Eesti vrgus. Jrgmine thtis hetk oli 2005.a. kui hinesid

Radiolinja Eesti AS ja Uninet AS heks telekommunikatsiooni tisteenust pakkuvaks

ettevtteks Elisa Eesti. Elisa Eesti eesmrgiks on alati olnud saavutada pikaajaline

kasumlikkus lbi rahulolevate ning lojaalsete klientide.

Elisa pakub oma klientidele laia valikut erinevaid mobiili- ja andmesideteenuseid,

vahendab lbi sidevrkude inimestele elamusi ja parandab ettevtete tootlikkust

(rifilosoofia 2013). Elisa Eesti rikliendiksus pakub jrgnevaid teenuseid (Elisa

koduleheklg 2013):

erinevad mobiilside lahendused;

fikseeritud andme- ja kneside;

serverimajutus;

kodulehe majutus ja e-post;

videokonverentsiteenus;

mobiilsete seadmete mk;

spetsiaalsed lahendused.

Hetkel ttab Elisas 550 inimest, sealhulgas Elisa rikliendiksuses (edaspidi

rikliendiksus) 48 (Elisa siseveeb 2013). Ettevtte turuosa on 31,4%, kneturuosa 33%

(Elisa siseveeb 2013).

Elisa ning rikliendiksus on valinud kindla mgijuhtimise strateegia, strateegilised

eesmrgid ning toimimise phimtted. Elisal kui terviklikul ettevttel on olemas

katusstrateegia, mis mrab tpselt ra kogu ettevtte suuna. Eelnevat peavad jrgima

36

nii eraklientide- kui riklientide ksused oma mgijuhtimise strateegia loomisel ning

rakendamisel. Elisa Eesti strateegia mrksnadeks on (Elisa siseveeb 2013):

uued teenused ja turud;

turupositsiooni tugevdamine;

ks Elisa ettevtte ksuste ja ttajate htsus.

Elisa rikliendiksuse klientideks on erinevad rihingud ning hetkel moodustavad nad

28% kigist tegutsevatest ettevtetest Eestis (Elisa siseveeb 2013). rikliendiksuse

kliendid jaotuvad jrgnevalt:

avalikiguslikud ettevtted

eraettevtted

o suured ettevtted;

o keskmised ettevtted;

o vikesed ettevtted.

Intervjuudest juhtidega tuleneb, et peamise eristusena telekommunikatsiooniturul

nhakse kliendikeskset terviklahenduse pakkumist helt juriidiliselt ettevttelt ning

krget kliendi rahulolu, mis peab viima lojaalsuseni. Eelnevat on antud sektoris raske

kuid esmathtis saavutada. Elisa rikliendiksus on viimastel aastatel oma turuosa

kasvatanud ning eesmrgiks on seatud eesmrgiphiselt valitud teed jtkata. Selle

saavutamiseks on paika pandud joonisel 9 (lk. 37) toodud strateegilised eesmrgid.

37

Joonis 9. Elisa Eesti eesmrk aastaks 2015. Allikas: autori koostatud Elisa siseveebi

(2013) phjal.

rikliendiksuse mgijuhtimise strateegia ning strateegilised eesmrgid peavad

lhtuma ettevtte valitud katusstrateegiast. Muudatused rikliendiksuse

mgijuhtimise strateegiasse viidi sisse 2011. aasta lpus ksuse juhi poolt.

rikliendiksuse strateegilisteks eesmrkideks on (Elisa siseveeb 2013):

turuosa ja kasumlikkuse kasvatamine lbi mgivimenduse;

konkurentsieelise loomine lbi phi- ja uute teenuste;

tiendavate mgi- ja teeninduskanalite vljaarendamine;

Elisa kuvandi loomine tunnustatud riteenuste pakkujana.

rikliendiksuse turundusjuhi Siiri Viinapuu (2013) snul olid muudatused

mgijuhtimise strateegias phjustatud eelneva mgijuhtimise strateegia valiku

ebaefektiivses toimimises, kus jrgiti kll katusstrateegiat kuid puudus selge visioon.

Suurima puudusena nhti kliendi kuuluvuse puudumist ehk puudusid segmendid

(Teemant 2013). Td iseloomustas mgiesindajate suur aktiivsus ja iged lhiajalised

otsused. Peamised muudatused viidi sisse alates 2011 sgisest (Aleksius 2013).

Intervjuudest nii rikliendiksuse segmendijuhtidega kui toetavate valdkondade

juhtidega tuleneb, et CRM strateegia olemasolu, jlgimist ning kindlaid eesmrke

peetakse vga oluliseks. Eesmrkide saavutamiseks tuli paika panna strateegiline vaade

Tulemus- likkus

Vastutus- tundlikkus

Uuenevus

Kliendi- kesksus

38

ning ellu viia vajalikud taktikalised muudatused. Rhutatult mainitakse mgijuhtimise

strateegia ja taktikaliste muudatuste rakendamist kikide osapoolte poolt spetsialistist

juhini ning vastupidi. Aleksiuse (2013) snul pratakse suurt thelepanu

kliendikesksele lhenemisele ehk kliendi vajadustest lhtuvale mgile. Teemant (2013)

toob strateegia muutmise eesmrkidena vlja t mberkorraldamise otsejooneliseks,

lbipaistvaks ning jlgitavamaks, millele Viinapuu (2013) lisab klientide rahulolu

tstmise ja klientide kuulamise. Aleksius (2013) lisab, et fookus peab olema

kasumlikkusel.

Olulise eeldusena strateegia ttamises toob Teemant (2013) vlja klientide

segmenteerimise, mgieesmrkide allokeerimise kanalitele ning tugifunktsioonid.

Eelnevale lisab tootejuhtimise osakonnajuhataja Margus unap (2013) vimalikult

operatiivse ja hea suhtlemise tootejuhtidega. Thtis on pidevalt saada indikatsioone otse

turult lbi mgijuhtide, et pidevalt arendada nii tooteid kui hinnastamise phimtteid.

Strateegiliste eesmrkide titmiseks tehti mitmed taktikalised muudatused, mis on vlja

toodud jrgnevas tabelis.

Tabel 8. Elisa rikliendiksuse muudatused

Eesmrk Turuosa ja

kasumlikkuse kasvatamine

Konkurentsieelise loomine lbi phi- ja uute

toodete

Tiendavate mgi ja teeninduskanalite

vljaarendamine

Elisa kuvandi loomine

tunnustatud riteenuste pakkujana

Muudatused

ja tegevused

Segmentide loomine

Tootejuhtimise ja arenduse

ellukutsumine

Segmentide loomine

Segmentide loomine

Telemgiosakonna loomine

Indikatsioonide saamine otse

turult

E-kanalite arendus Tugi-funksioonide

ellu-kutsumine

Tugifunktsioonide ellukutsumine

Telemgiosakonna loomine

Allikas: autori koostatud intervjuude ning Elisa siseveebi (2013) phjal.

Kik juhid peavad suurimaks muutuseks segmentide loomist rikliendiksuses (vt. tabel

9). Eesmrgiks oli luua meeskonnad, kuhu kuuluvad nii vastava segmendi mgijuhid,

39

haldurid kui segmendijuht. Muudatust oli vaja selleks, et lihtsustada nii mgijuhtimist

kui haldust ning pakkuda konkreetsele segmendi kliendile parimaid lahendusi (Tappo

2013). Vtmethtsusega on informatsiooni kiire liikumine segmendi siseselt, ning

vimalus juhilt kiiret lisainformatsiooni saada segmendijuhina on vastutus selge ning

lbipaistev (Aleksius 2013).

Tabel 9. rikliendiksuse segmendid

Suurkliendid Keskmised kliendid Vikesed kliendid

Mgiesindaja Mgijuht Mgijuht Mgiesindaja + telemgiosakond

Kasutatav meetod Mgilehter Mgilehter Krge kontaktsus, mass-strateegia

Kliendile lhenemine

Vga personaalne Personaalne Lbi telefoni, kohtumine pigem

erand Pakutavad tooted Erilahendused Varieeruvad paketid Kindlate piiridega

paketid Infrastruktuur Infrastruktuuri IT

rakendused + toetavad

programmid

Infrastruktuuri IT rakendused + toetavad

programmid

Excel + toetavad programmid

Anals Eelmise ndala pakkumised, mk,

kohtumised, prognoositavad

kibed, klientide voolavus, liideste

hulk.

Eelmise ndala pakkumised, mk,

kohtumised, prognoositavad kibed, klientide

voolavus, liideste hulk.

Suletud mgid, knede hulk, knede aeg, kui palju saadeti

pakkumisi vlja, klientide voolavus,

liideste hulk.

Allikas: autori koostatud.

Teiseks suurimaks muudatuseks on nii Teemanti, Aleksiuse kui Tappo (2013) snul

telemgiosakonna loomine. Antud ksusega kaeti vga thtis osa ettevtetest, kellele

edaspidi prati rohkem thelepanu lbi kiire ja konkreetse teeninduse.

Kolmanda muudatusena kutsuti ellu tugifunktsioonid, kuhu alla kuuluvad e-kanlid,

tootearendus ja juhtimine ning turundus. Turundusjuht Viinapuu (2013) rhutab, et

ilma ttava turundusosakonnata on vga raske olla konkurentsivimeline, ning huvi

Elisa riklienditoodete vastu on kasvanud mrgatavalt. Teemant rhutab e-kanalite

thtsust, sest Eesti riklient on harjunud paljusid asju tegema iseseisvalt lbi interneti

ning lisaks hoiab see pikemas perspektiivis kulusid kokku. unapi (2013) snul toote

40

arendus ja juhtimise osakonna loomisega kaeti vga thtis thimik, sest riklientidel on

teised vajadused kui eraklientidel ning tootearendus on oluliselt kiirem, kui seistakse

vga lhedal mgiksusele. Teemant (2013) lisab, et antud muudatuse eelduseks oli

funktsioneeriva tugifunktsioonide personali kaasamine rikliendiksusesse.

Viinapuu (2013) toob olulise aspektina vlja mgijuhtimise strateegia viimise thtsuse

kikide ttajateni. On rmiselt thtis, et iga rikliendiksuse liige teab, mis suunas

liigutakse ning mida peab keegi tegema eesmrkide saavutamiseks. Informatsiooni

viimine inimesteni toimub lbi infopevade ning spetsiaalse Elisa programmi, et luua

arusaam protsessidest tervikuna. Segmendijuhtide snul viiakse ksuse taseme

informatsioon ttajateni lbi igandalaste koosolekute, poolaasta strateegiapevade

ning vajadusel personaalselt (Mgi 2013).

Saamaks adekvaatset informatsiooni mgijuhtimise kohta ning jlgimaks mmise

protsessi ja eesmrkidele lhenemist, tuleb igapevats kasutada selleks meldud ja

loodud IT rakendusi. Suurklientide ja keskmiste klientide mgijuhid kasutavad

igapevats traditsioonilist SFA kliendihaldusprogrammi, kuhu mrgitakse kliendi

informatsioon, vastavad toimingud ning mille phjal genereeritakse raportid. Lisaks

kasutatakse erinevaid abiprogramme nii klientide kohta informatsiooni saamiseks kui

abitegevusteks (Aleksius 2013). Vikeste klientide segment kasutab peamise

rakendusena Microsoft Excel programmi ning arenduses on spetsiaalselt telemgile

meldud kontaktide analsimise ja tegevuse talletamise programm. Peale lepingu

slmimist tuleb kasutada sepetsiaalseid rakendusi, mis on meldud teenuste

vormistamiseks (Mgi 2013).

Segmenditi kasutatakse erinevaid mmise meetodeid. Suurklientide ning keskmiste

klientide puhul kasutatakse mgilehtri meetodit, mida kuvatakse lbi SFA programmi.

Antud lhenemine on valitud selleprast, et oleks vimalik hsti analsida klientide

staatusi protsessis ning leida puudujgid (Aleksius 2013). Vikeste klientide puhul

kasutatakse kll massturustuse ning kontaktiphist lhenemist, kuid Tappo (2013) toob

vlja, et tegmest on pigem erinevate meetodite snteesiga, kuna igale kliendile siiski

lhenetakse personaalselt ning otsitakse kige sobilikum teenus. Aleksius tstab esile

mgiinimese rolli thtsuse igas segmendis, eriti suurklientide osas. Mida personaaslem

suhe luuakse, seda suurema tenosusega valib klient partneriks Elisa. Juhtide snul

41

hetkel mgimeetodite kasutamise muudatusi plaanis ei ole, kuna antud valik on ennast

igustanud.

rikliendiksus mdab oma tulemusi igandalaselt (Alekisus 2013). Suurte- ja

keskmiste klientide aruandlus on kajastatud mgilehtris lbi infrastruktuuri rakenduse.

Lisaks jlgitakse oodatavat klientide kivet, uute liideste hulka ning klientide voolavust.

Mgi (2013) seab vikeste klientide segmendi t hindamise mtmisel oluliseks

knede hulga ning pikkuse, lisaks tehtud lepingud ja mdud liidesed. Lisaks

mgitulemuste mtmisele alustati Viinapuu (2013) snul kliendirahulolu ja lojaalsuse

mtmisega. Tegemist on suure sammuga edasi, sest enne 2012-ndat aastat antud

tegevust ei toimunud. Edaspidi on plaanis antud aktsiooni teha kaks korda aastas.

Juhtide poolt toodi vlja jrgnevad kitsaskohad, millega tuleb aktiivselt tegeleda:

killustatud infrastruktuur ja erinevate rakenduste hildatavuse probleem, kuna

ts tuleb lisaks SFA kontaktihaldusprogrammile kasutada mitmeid teisi

mgiks vajaminevaid programme, mis dubleerivad td;

vhene kliendi tagasiside.

Aleksius (2013) toob vlja htse tervikliku infrastruktuuri rakenduse edasiarendamise

kalliduse. he rakenduse loomine on ekspensiivne ning peaks hlmama kiki rakendusi

nii Eestis kui olema hildatav grupi tasemel. Tappo (2013) snul on arendus

raskendatud sama rakenduse kasutamise tttu Soome emafirmas, kuid tdeb programmi

integreerimise puudumist, mis prsib efektiivset td ning ajaplaneerimist. Viinapuu ja

teiste juhtide (2013) snul on kliendi tagasiside rmiselt thtis kliendi rahulolu

kasvatamisel ning edaspidi on plaanis antud valdkonda arendada pideva tagasiside

saamiseks. Tdetakse, et 1-2 korda aastas on tagasiside ksimine ei ole efektiivne, kuid

hetkel on see maksimaalne, mida teha saab.

Antud alapunktis kajastatud infole tuginedes saab jreldada, et enne 2011-ndat aastat

puudusid strateegilised eesmrgid ning mgiplaneerimine. Kesolevas ts

intervjueeritavad juhid peavad mgijuhtimise strateegiat ning strateegiliste eesmrkide

olemasolu vga thtsaks. Lisaks rhutatakse vajadust teha ssteemiphist td nendeni

judmiseks. Viimase saavutamiseks on ellu viidud mitmed taktikalised muudatused, mis

juhtide snul on lhikeses, kahe aastases perspektiivis, juba rikliendiksusele kasu

42

toonud. Samas tdetakse puudujke nagu tervikliku infrastruktuuri puudumine ning

kliendikogemuse vhene monitoorimine. Teemanti (2013) snul on rikliendiksus

valinud ige tee ning ssteemiphiselt muudatuste elluviimine ning strateegia jrgimine

viib strateegiliste eesmrkide saavutamiseni.

2.2. Osalusvaatluse tulemused mgijuhtimise

strateegia rakendamise kohta Elisa Eesti

rikliendiksuses

Osalusvaatluse raames viis t autor lbi intervjuud mgijuhtidega ja erinevate

dokumentide, raportite ning IT rakenduste vaatluse. Eesmrgiks oli analsida

mgit kiku ning kirjeldada terviklik mgit protsess.

Mgijuhtide ja mgiesindajate (edaspidi mgijuht) igapevats tuleb kasutada

erinevaid IT rakendusi, talletamaks ja hankimaks informatsiooni klientide kohta ning

viimaks sisse vajalikke teenuste tellimusi. Kasutatavad rakendused on:

SFA rakendus.

o Kliendikontaktide haldus;

o mgilehtri haldus;

o erinevad raportid.

Mgi- ja haldusprogramm 1 GSM teenused.

o Kliendikontaktide haldus;

o mdud teenused/tooted;

o erinevad raportid;

o kliendi iseteenindusbroo.

Mgi- ja haldusprogramm 2 fikseeritud teenused.

o Kliendikontaktide haldus;

o mdud tooted/teenused;

o erinevad raportid;

o tellimused.

Probleemide ja toetustegevuste haldusprogramm.

o Kliendiprobleemide lahendamine;

43

o vajalike toetustegevuste tellimine.

Terviklik programm teenindajale (arenduses).

Programm telemgile analsimaks potentsiaalseid kliente (arenduses).

Telemgi helistamisprogramm.

Erinevad toetavad programmid pakettide halduseks; analside tegemiseks jne.

Eelnevate rakenduste peamiseks lesandeks on andmete ja klientide haldus, mgit

salvestamine ning raporteerimine, kliendi tervikvaade eesmrgiks t efektiivsuse

tagamine. Kliendi tervkivaate saamiseks tuleb kasutada jrgnevaid rakendusi:

Joonis 10. Kliendi tervikvaate analsimine. Allikas: autori koostatud

Kliendi tervikvaate saamiseks tuleb kasutada kolme programmi. Peamise probleemina

tuleb vlja SFA programmi ebapiisav titmine ajalooliselt ning segmenditi. Antud

tegevus on aeganudev, kuna dubleeritavate tegevuste hulk on suur. Samasugune

tegevustejada tuleb teha mgitd tehes, kus kasutama peab vhemalt kolme eelnevalt

mainitud rakendust. Mgijuhid toovad vlja, et liigne rakenduste kasutamine on

igapevatd prssiv ning efektiivne t on hiritud.

Erinevatest intervjuudest tuleneb, et SFA rakendust kasutatakse vhe, ning ajalooline

informatsioon vib olla iganenud. Algselt veti programm kll kasutusele, kuid

ssteemne kasutamine algas 2011-ndast aastast ning seda ainult kahes suuremas

segmendis. Probleemina mainitakse kliendi ajaloo puudumist ning mitme mgijuhi

Kliendi tervikvaade

SFA rakendus

GSM mgi- ja haldusprogramm

Fikseeritud lahenduste mgi- ja

haldusprogramm

44

poolt kontakti vtmist sama kliendiga, mis seab kahtluse alla informatsiooni liikumise

ettevtte siseselt. Viimane vib halvasti mjuda kliendi usaldusele ning rahulolule. SFA

rakenduse positiivse argumendina tuuakse vlja saadav informatsioon tegevuste kohta,

mis aitab analsida enda td ning seada sihte ning jlgida eesmrkide titumist.

Mgi- ning haldusprogrammid omavad kll valdkonna kohta informatsiooni, kuid

samas tuuakse vlja programmide vhest funktsionaalsust ning omavahelist

integreerumise puudumist. Ttajate poolt toodi vlja jrgnevad positiivsed ning

negatiivsed faktid:

Positiivne

o hea mgitegevuste levaade raporti nol;

o aktiivselt tidetud kliendiinformatsiooni puhul vga hea ajalooline

levaade esmase mgi puhul.

Negatiivne

o tegevuste dubleerimine on ajamahukas;

o kliendi tervikvaate saamine on prsitud erinevate rakendustega;

o rakendused ei ole teineteisega integreeritud;

o rakendused on aeglased;

o segane infrastruktuuri loogika.

Eelnevast osalusvaatlusest saab jreldada, et td abistama pidavatel rakendustel on

pigem prssiv efekt. Paljud programmid jtavad segaseks tpse kliendi informatsiooni,

sest andmete uuendamine ei ole integreeritud. Uue mgi puhul on positiivne

mgilehtri analsimine SFA rakenduses, mida peetakse antud programmi ainsaks

tsiseltvetavaks argumentiks.

Saamaks tervikliku levaate rikliendiksuse reaalsest mgijuhtide igapevatst

analsis t autor mgit protsessi. Eelnevalt kaardistatud ning analsitud IT

rakendused omavad suurt thtsust eduka mgit alustamiseks ning eduka lpuni

viimiseks.

Intervjuudest mgijuhtidega saab jreldada, et mgitegevus jaguneb kaheks:

sissetuleva kliendi teenindamine ning mgijuhi proaktiivsusest lhtuv mk.

Sissetulevate kliendisoovidega tegelemine on tavaliselt keskmiste klientide ning

45

vikeste klientide segmendis tdevad Uibo ja Krran (2013). Staaikaimad

suurklientide mgijuhid Kristjan Ots ning Risto Mitt nustuvad eelnevaga. Nende

hinnangul suurklient ldjuhul ise pakkumist ksima ei tule vaid pigem annab vimaluse

pakkumus teha, kui see on mgijuhtide poolt piisavalt phjendatud. Peamiselt erinevad

mmise protsessid vikeklientide segmendis, suurklientide ning keskmiste klientide

segmendi mgiprotsess sisuliselt kattub.

Vikeklientide segmendi puhul on tegemist pigem kliendi teenindamisega ning

aktsiooniphise proaktiivse mgiga (vt. joonis 11). Esimesel juhul tegelevad

klienditeenindajad sissetulevate soovidega ning pakuvad kige sobilikuma teenuse (vt.

joonis 12 lk. 46).

Joonis 11. Telemgi mmisprotsess Allikas: autori koostatud.

Programmidena kasutatakse Mgi- ja teenindusprogrammi GSM teenuste jaoks, ning

jooksva aruandluse jaoks Microsoft Excelit. Telemgiksuse eriprana saab vlja tuua,

et kuigi eesmrgiks on vimalikult suur kontaktide hulk, on tegemist pigem personaalse

lhenemisega (vt. joonis 12 lk. 46). Ttajatele on ette antud lbihelistamise nimekirjad

ning aruandlus kib lbi Microsoft Exceli ning mk sisestatakse mgi- ja

haldusprogrammi nr. 1. Viimasest tehakse ka igandalasi mgiraporteid. T

aktiivsuse raportites jlgitakse knede hulka, aega ning tehtavaid pakkumisi. Viimased

Potentsiaalsele kliendile helistamine

Klient ei soovi teenust. Jrgmisele kliendile

helistamine.

Kliendi vajaduse kaardistamine ning teenuse

pakkumine

Klient soovib teenust mgi ja haldusprogrammi

ja Excelisse info sisestamine

Kliendile teenuse vimaldamine ning

klienditoe tutvustamine

46

tuleb sisestada Exceli programmi ning knede statistika saadakse telefoni helistamise

programmist.

Joonis 12. Proaktiivse mgi protsess. Allikas: autori koostatud

Otsa (2013) snul on ks thtsamaid tegevusi suurklientide segmendis potensiaalsete

klientide leidmine. Ots ja Mitt (2013) toovad vlja jrgnevad vimalused:

klient tunneb ise pakkumuse saamise vastu huvi;

mgijuht vtab hendust huvipakkuvate ettevtetega;

Potensiaalne klient vtab ise hendus

Vikeklient

Suurklient

Keskmine

klient

Jagamine

Kliendi kaardistus ning pakkumuse

tegemine

On huvitatud. Sisestatakse mgi- ja haldusprogrammi

+ aruandlus faili

Ei ole huvitatud. Sisestatakse aruandesse.

Taustauuring. SFA programmi ts

Kaardistus

Pakkumuse saatmine ja esitlus. SFA

rakendusse saadetud Kleint on nus.

Lepingu slmimine SFA rakendusse

slmitud

Ei ole huvitatud. SFA programmi

kaotatud

Kliendile teenuse vimaldamine ning

kliendihalduri / klienditoe

tutvustamine

47

mgijuht leiab tutvusringkonnast vi olemasolevate klientidega suheldes uued

potentsiaalsed kliendid.

Keskmise suurusega ettevtete segmendis on ldiselt kliendid ise aktiivsed ning

proaktiivne aktsioon on pigem projektiphine kui pidev.

Mgijuhtide snul on kigil pidevalt olemas nimekiri klientidest, kelle toomine Elisa

kliendiks on prioriteetne. Lisaks eesmrgistatud klientidele tuleb igal mgijuhil leida

ise kliente lbi erinevate tegevuste. Ots ja Mitt toovad vlja vga thtsa aspektina

olemasolevate klientide ja suhtlusringkonna kontaktid, mis aitavad luua uusi huvitatuid.

Loodud segmentides on kokku lepitud tegevusplaan ehk protsess nii mgijuhi

proaktiivsusest lhtuvalt (vt. joonis 13 lk. 48) kui kliendipoolsest pringust (vt. joonis

12 lk. 46). Kik mgijuhid toovad vlja, et mlema protsessi puhul on sisuline

erinevus pigem minimaalne. Aruandlus ning t etapid on vikeste erinevustega ning

kohati lihtsalt teises jrjekorras.

Potentsiaalse kliendi leidmisega v