Embed Size (px)
Citation preview
AN
DR
EJ
VA
SA
M
AG
IST
RS
KA
NA
LO
GA
2
015
UNIVERZA NA PRIMORSKEM
FAKULTETA ZA MANAGEMENT
MAGISTRSKA NALOGA
ANDREJ VASA
KOPER, 2015
UNIVERZA NA PRIMORSKEM
FAKULTETA ZA MANAGEMENT
Magistrska naloga
PRENOVA VELIKIH POSLOVNIH SISTEMOV NA KOROŠKEM
Andrej Vasa
Koper, 2015 Mentor: prof. dr. Štefan Bojnec
III
POVZETEK
Koroška regija, ki jo sestavlja 12 občin in 4 upravne enote, je na gospodarskem področju
temeljila na močnih poslovnih sistemih, z odločilnim vplivom na družbeno, kulturno in
socialno okolje. S spremembo družbenih razmer in nastankom države Slovenije se je tržno
območje v večini podjetij izrazito zmanjšalo. Ukrepanje z iskanjem novih trgov je zahtevalo
velike napore za ublažitev neugodnih razmer. Sledilo je obdobje procesov lastninjenja, vstopa
v EU, vstopa v evro območje in vseobsegajoči učinki krize po letu 2007. Vse navedeno je
sprožilo spremembe in prenova podjetij je bila neizbežna posledica vplivov in novih pogojev
poslovanja. V naboru sprememb so prestrukturiranja imela pomembno vlogo, posebej ker so
se s prepletanjem in poseganjem na različna področja poslovanja zaznavno spreminjala
podjetja in njihovo poslovanje. Zahteve prenove tržnih programov in načinov poslovanja so
prispevale tudi večji intenzivnosti inoviranja. Izvozno orientirane družbe so bile izpostavljene
ostrim tržnim razmeram, zato so permanentno stremele k doseganju konkurenčnih prednosti.
Izvajanju prenove poslovnih sistemov je morala slediti tudi ustrezna organizacija družb, da so
lahko prešla iz negotovosti v prenovljeni poslovni model in uspešno nadaljevala poslovanje.
Ključne besede: poslovni sistemi, prestrukturiranje, inoviranje, konkurenčnost.
SUMMARY
Carinthia region, consisted of 12 municipalities and 4 administrative units, has based on
strong business systems with strong influence on society, cultural, and social environment at
the economic area. With social changes as well as the new state Slovenia, market area has
become significantly smaller for most of the Carinthia companies. There have been high
demands for huge efforts for lowering the inconvenient conditions done with searching for
new markets. It was followed by the period of privatization processes, entering the EU,
entering the euro zone, and influential effects of the crises after 2007. All the mentioned data
have triggered changes and renovation of the companies has been an inevitable consequence
of the influences and new conditions of economic waves. Restructuring has had an important
role in these changes especially because intertwining and interfering to different areas of
business have significantly changed companies and their economy. Demands for restructuring
of market programmes and ways of business processes have contributed to more intense
forms of innovation. Export oriented companies have been exposed to sharp market
conditions; therefore, they have permanently strived to reach a competitive advantage. When
executing restructuring of business systems, an appropriate organization of companies had to
follow. Therefore, they could have transformed into a new business model and successfully
continued their business.
Keywords: business systems, restructuring, innovation, competitiveness.
UDK: 005.591.4:330.341.1(497.413)(043.2)
V
ZAHVALA
Zahvaljujem se mentorju prof. dr. Štefanu Bojnecu za prizadevanje, usmerjanje in strokovno
pomoč pri pripravi magistrske naloge. Zahvala velja tudi vsem intervjuvancem v
organizacijah, ki so sodelovali v raziskavi in mi omogočili pridobivanje podatkov za izvedbo
naloge.
Hvala tudi vsem profesoricam in profesorjem za pridobljena znanja v okviru študijskega
programa.
VII
VSEBINA
1 Uvod ...................................................................................................................................... 1
1.1 Opredelitev raziskovalnega problema ............................................................................. 1
1.1.1 Namen in cilji raziskave ........................................................................................ 3
1.1.2 Temeljna teza in raziskovalna vprašanja ............................................................... 3
1.2 Raziskovalne metode za doseganje ciljev naloge ............................................................ 4
1.3 Predpostavke in omejitve pri obravnavi problema .......................................................... 5
2 Opredelitev gospodarstva Koroške .................................................................................... 7
2.1 Statistična pokrajina Koroška .......................................................................................... 7
2.1.1 Prebivalstvo ........................................................................................................... 7
2.1.2 Trg dela .................................................................................................................. 8
2.2 Standardna klasifikacija teritorialnih enot in statistične regije ........................................ 8
2.3 Zgodovinski pomen močnih industrijskih panog ............................................................ 9
3 Struktura in analiza poslovanja pravnih oseb in samostojnih podjetnikov na območju statistične regije Koroška .................................................................................................. 14
3.1 Družbe in zadruge .......................................................................................................... 14
3.1.1 Poslovanje družb v letu 2013 .............................................................................. 14
3.1.2 Primerjava poslovanja družb na Koroškem z družbami v Sloveniji ................... 19
3.2 Poslovanje samostojnih podjetnikov v letu 2013 .......................................................... 20
3.3 Pregled števila prebivalcev in zaposlenih oseb v podjetjih od leta 1990 ...................... 21
4 Razvoj perifernega okolja in razvojne usmeritve ......................................................... 24
4.1 Teoretične opredelitve razvojne perspektive perifernega okolja ................................... 24
4.2 Razvojna strategija in programi za Koroško ................................................................. 25
5 Prenova podjetij ................................................................................................................ 30
5.1 Procesi in metode spreminjanja organizacij .................................................................. 32
5.1.1 Prestrukturiranje .................................................................................................. 33
5.1.2 Reinženiring ........................................................................................................ 40
6 Inovativnost in konkurenčnost gospodarstva ................................................................. 44
6.1 Opredelitev ustvarjalnosti in inovativnosti .................................................................... 44
6.2 Strateški cilji za povečanje konkurenčnosti gospodarstva Koroške statistične regije ... 50
7 Opredelitev vzorca in vsebine intervjujev....................................................................... 53
7.1 Opredelitev vsebin polstrukturiranih intervjujev ........................................................... 53
7.2 Vzorčenje in priprave na izvedbo intervjujev ................................................................ 54
7.3 Izvedba predhodnega intervjuja in priprava vsebin za nadaljnjo obravnavo ................ 55
7.4 Izvedba intervjujev in priprava gradiva za nadaljnjo analizo ........................................ 55
8 Analiza in interpretacija intervjujev ............................................................................... 57
8.1 Obravnava gospodarskih družb ..................................................................................... 57
8.1.1 Tematsko področje »Prestrukturiranje« .............................................................. 57
8.1.2 Tematsko področje »Inovativnost« ..................................................................... 69
8.1.3 Tematsko področje »Konkurenčnost« ................................................................. 84
8.1.4 Tematsko področje »Lastninske in organizacijske spremembe« ........................ 97
8.2 Obravnava institucij za strokovno podporo gospodarstvu Koroške ............................ 102
8.2.1 RRA Koroška, regionalna razvojna agencija za Koroško d.o.o., Dravograd .... 102
VIII
8.2.2 Gospodarska zbornica Slovenije, Območna zbornica Koroška, Dravograd ..... 104
9 Ugotovitve raziskave ....................................................................................................... 107
9.1 Ugotovitve glede raziskovanlih vprašanj .................................................................... 107
9.2 Prispevek k znanosti .................................................................................................... 110
9.3 Možnosti za nadaljnje raziskovanje ............................................................................. 110
10 Sklep ................................................................................................................................. 112
Literatura .............................................................................................................................. 115
Viri ......................................................................................................................................... 118
Pravni viri ............................................................................................................................. 120
IX
SLIKE
Slika 1: Deleži prihodkov družb Koroške v letu 2013. ............................................................ 16
Slika 2: Poslovanje družb Koroške regije ................................................................................ 18
Slika 3: Hierarhična povezava razvojnih dokumentov............................................................. 24
PREGLEDNICE
Preglednica 1: Podatki o poslovanju družb Koroške regije v letu 2013 .................................. 15
Preglednica 2: Poslovanje družb glede na velikost v skladu s 55. členom ZGD-1 v letu 201317
Preglednica 3: Predelovalna dejavnost Koroška regija/Slovenija ............................................ 17
Preglednica 4: Poslovanje družb po letih. ................................................................................ 18
Preglednica 5: Podatki o poslovanju družb Koroške regije v primerjavi s poslovanjem družb v
Sloveniji v letu 2013 ............................................................................................................ 19
Preglednica 6: Poslovanje samostojnih podjetnikov Koroške regije in primerjava s
poslovanjem samostojnih podjetnikov v Sloveniji v letu 2013 ............................................ 20
Preglednica 7: Struktura prihodkov samostojnih podjetnikov Koroške regije in primerjava s
strukturo prihodkov samostojnih podjetnikov v Sloveniji v letu 2013 ................................ 21
X
KRAJŠAVE
AJPES Agencija Republike Slovenije za javnopravne evidence in storitve
CE Oznaka skladnosti v povezavi s smernicami EU (fran. Conformité Européenne)
EU Evropska unija
FSC Svetovni standard odgovornega in trajnostnega ravnanja z gozdovi (angl.
Forest Stewardship Council)
GZS Gospodarska zbornica Slovenije
GZS OZ Gospodarska zbornica Slovenije, Območna zbornica
ISO Mednarodna organizacija za standardizacijo
MO Mestna občina
MPS Mikro, majhna in srednja podjetja
MPIK Mrežni podjetniški inkubator Koroška
NUTS Skupna evropska statistična klasifikacija teritorialnih enot (angl. The
Nomenclature of Territorial Units for Statistics)
RRA Regionalna razvojna agencija
RRP Regionalni razvojni program
RS Republika Slovenija
SIST Slovenski inštitut za standardizacijo
SKTE Standardna klasifikacija teritorialnih enot
SPIRIT Javne agencije za spodbujanje podjetništva, inovativnosti, razvoja, investicij in
turizma
SURS Statistični urad Republike Slovenije
ZGD Zakon o gospodarskih družbah
ZPOP Zakon o podpornem okolju za podjetništvo
ZRSZ Zavod Republike Slovenije za zaposlovanje
ZSRR Zakon o spodbujanju skladnega regionalnega razvoja
1
1 UVOD
1.1 Opredelitev raziskovalnega problema
Naloga obravnava spremembe, v katere so bili vključeni veliki poslovni sistemi in so bistveno
zaznamovale gospodarske razmere na Koroškem. Močne industrijske panoge, kot so
železarska, lesna, usnjarska, tekstilna in rudarska, so iz zgodovinskega vidika predstavljale
temeljno gospodarsko platformo pokrajine, zagotavljale delovna mesta in posledično
prinašale prihodke večini družin na Koroškem. Solidni prihodki, zaposlovanje v domačem ali
le nekaj kilometrov oddaljenem kraju je omogočalo »ugodje« in perspektivo.
V začetku devetdesetih let se je v večini podjetij poslovno okolje drastično spremenilo,
najprej z izgubo trgov bivše skupne države Jugoslavije, posledično prizadevanja za vstop na
nove trge in soočenje z globalnimi ekonomskimi zakonitostmi. Prašnikar in Cirmanova (2007,
25) v tem kontekstu navajata: »Novi pristopi k strateškemu prestrukturiranju podjetij lahko
pripomorejo, da se bodo podjetja bolje soočala z izzivi globalizacije.« Tako so podjetja
prepoznala nove razmere, ki so zahtevale prilagoditev njihovega poslovanja.
Procesi spreminjanja, ki so se odvijali v teh podjetjih, na splošno veljajo tudi za opredelitve,
ki jih navaja tudi Bukovec (2009, 18): »Spremembe in spreminjanje postaja konstanta.
Dinamika sprememb skokovito narašča, pojavljajo se nova znanja, nove tehnologije odpirajo
nove izzive, novi načini komuniciranja ponujajo skoraj brezmejne možnosti sinergijskih
učinkov. Predvsem pa je nova kultura inovativnosti tista, ki v želji po boljši kakovosti življenja
nenehno generira zahtevo po samopreseganju.«
Svojevrstno samopreseganje je bilo prisotno predvsem pri proizvajalcih avtomobilskih
komponent, z ustanavljanjem novih podjetij doma in v tujini, nakupi novih podjetij, ki so
delovala na področju gradbeništva, lesni predelavi, logistike in kovinski industriji je zahtevalo
pri eni izmed družb celo reorganizacijo v divizijsko organizacijo poslovanja. V povezavi s
spremembami omenja Bukovec (2009, 18) novo kulturo inovativnosti, ki je bila v ospredju
tudi v tem primeru tako drastičnega spreminjanja poslovnega modela.
S prilagajanjem nastalim razmeram so družbe kljubovale težkim pogojem gospodarjenja in po
letu 2000 so uspele delno stabilizirati poslovanje. Delovali so celo naraščajoči trendi. Podjetja
so pri zagotavljanju boljših možnosti preživetja in razvoja uporabljala metodo spreminjanja,
imenovano prestrukturiranje, ki pomeni prehod iz obstoječih struktur v nove, ki omogočajo
večjo uspešnost in učinkovitost poslovanja. Dubrovski (2011, 274) navaja, da je mogoče
opredeliti vsaj šest tovrstnih struktur, ki zadevajo prestrukturiranje:
- fizične strukture (lokacija, ureditev, delovni pogoji),
2
- tehnološke strukture (oprema, procesi),
- organizacijske strukture (razdelitev odgovornosti in nalog, informacijski in koordinacijski
sistemi),
- finančno-računovodske strukture (stanje sredstev in virov),
- demografske strukture (značilnosti zaposlenih),
- mentalne strukture (prevladujoča miselnost v podjetju, »esprit-maison«).
Dubrovski (2011, 276) tudi poudarja, da prestrukturiranje običajno ni samo na enem
področju, ampak lahko spremembe enega sprožijo zahteve po prestrukturiranju tudi drugih
področij.
Vseskozi pa je bilo v podjetjih poleg prestrukturiranja za utrjevanje položaja na trgu v
ospredju tudi inoviranje. Primerjalne prednosti, ki so temeljile na inoviranju v lesni, kovinsko
predelovalni industriji in proizvodnji avtomobilskih komponent, so dolgoročno zasnovale
njihove poslovne usmeritve. Majhnost domačega trga je povečala izpostavljenost delovanja
podjetij v zaostrenih tržnih razmerah na globalnem trgu, kar je pogojevalo visoko
konkurenčnost izdelkov. To je imelo vpliv tudi na uvajanje visokih standardov, ki so
izboljšali modele poslovanja večjih poslovnih sistemov in njihove izdelke ter posledično
dvignili raven kakovosti ponujenih izdelkov tudi na domačem trgu.
Izhajajoč iz študije znanstvenega gradiva in virov, ki zajemajo področje prilagajanja in
spreminjanja poslovanja podjetij, je tudi vsebina naloge vezana na proučevanje okoliščin in
usodne spremembe, ki so jih doživeli veliki poslovni sistemi. Naloga obravnava večpodročno
prestrukturiranje večjih poslovnih sistemov, ki so morali pristopiti k takšnemu reševanju težav
za zagotovitev prihodnosti poslovanja. Tudi ciljna usmerjenost v inovativnost in
konkurenčnost je omogočala krepitev tržnega položaja in tendenco dolgoročnega delovanja.
Obravnavan je tudi pomemben vidik razgradnje teh večjih sistemov, njihova reorganizacija in
ustanavljanje novih podjetij. Naloga bo omogočala vpogled v okoliščine, s katerimi so se
soočila podjetja in posledice nastalih sprememb, ki odsevajo trenutno stanje tega dela
gospodarstva. Dramatični dogodki in spremembe, ki so se z vzponi in padci odvijali predvsem
v prejšnjem desetletju in so neizbrisno zaznamovali gospodarsko podobo Koroške, so motiv
za raziskovalno obravnavo posebej, ker tovrstnega gradiva ni na razpolago. Analizirane
podatke o poslovanju podjetij v regiji v primerjavi s Slovenijo smo utemeljili z odgovori o
vplivu teh sistemov na splošno gospodarsko stanje v regiji. Ti so med drugim opazni v padcu
družbenega bruto proizvoda, ki se je po podatkih Statističnega urada Republike Slovenije
(SURS 2012b) na Koroškem v letu 2010 znižal za 8,37 % v primerjavi z letom 2008, medtem
ko je ta podatek za Slovenijo le 4,41 %. Ravno tako se je po podatkih SURS (2012a) v istem
obdobju na Koroškem povečala stopnja brezposelnosti za 6,7 odstotnih točk, v Sloveniji pa za
4,4 odstotne točke. Tako bo vsebina naloge z najnovejšimi izsledki prispevala k preglednosti
3
v tem segmentu gospodarskega dogajanja, saj bodo vključeni tudi zadnji gospodarski pretresi,
ki so delno spremenili ekonomske kazalce Koroške.
Ker so procesi spreminjanja in iskanja novih podjetniških priložnosti v oteženih gospodarskih
razmerah permanentno prisotni, so tudi izhodišča za nadaljnje raziskovanje odprta. Ta so
predvsem na področju novih razvojnih usmeritev mikro, majhnih in srednje velikih podjetij
(MPS), v socialnem podjetništvu, povezovanju s podpornim okoljem in neizkoriščenimi
potenciali, kot je turizem, razvoj podeželja, trajnostni razvoj, dragocena lesna surovina in
drugi resursi, ki jih pokrajina nudi.
1.1.1 Namen in cilji raziskave
Namen naloge je s pomočjo znanstvene literature, proučevanjem teoretičnih izhodišč in
predvsem lastne raziskave opredeliti prestrukturiranje, konkurenčnost, inoviranje in
organizacijske spremembe večjih poslovnih sistemov na Koroškem.
Osnovni cilj naloge je s pomočjo kvalitativne raziskovalne metode analizirati procese prenove
velikih poslovnih sistemov na Koroškem. Naloga zasleduje sledeče specifične cilje:
- raziskati in analizirati ključne koncepte in dejavnike prestrukturiranja večjih poslovnih
sistemov,
- raziskati in analizirati pomen inovativnosti v procesu poslovanja podjetij,
- raziskati in analizirati pristope in koncepte za povečanje konkurenčnosti v podjetjih,
- raziskati in analizirati organizacijske spremembe podjetij.
1.1.2 Temeljna teza in raziskovalna vprašanja
V okviru podanih problemskih izhodišč izhaja temeljna teza naloge, ki pravi, da so procesi
prestrukturiranja, inoviranja, prehod na nove trge in organizacijske spremembe ključno
prispevali k prenovi in uspešnosti poslovanja velikih poslovnih sistemov na Koroškem.
Za analiziranje raziskovalnega problema in preučevanje temeljne teze so postavljena
naslednja raziskovalna vprašanja:
1. Kateri so bili ključni koncepti in dejavniki za uspešnost prestrukturiranja podjetij?
2. Kakšna je naloga inovativnosti v konceptu in procesu poslovanja podjetij?
3. Kateri koncepti in pristopi so bili uporabljeni pri prehodu iz tradicionalnih na bolj
konkurenčne trge?
4. Kako so organizacijske spremembe vplivale na uspešnost poslovanja podjetij, njihovo
prenovo in preživetje?
4
1.2 Raziskovalne metode za doseganje ciljev naloge
Začetni teoretični del je podprt z vsebino iz strokovne in znanstvene literature različnih
avtorjev in javno dostopnih aktualnih podatkov:
- agencij,
- uradov,
- zbornic,
- in drugih izdajateljev strokovnega in znanstvenega gradiva, ki zadeva podjetniško sfero,
in gradiva, ki obravnavajo zaokroženo območje Koroške.
Izvedba začetnega raziskovalnega dela je bila izvedena v treh korakih:
1. Obravnava teoretičnih izhodišč s področja podjetništva, prenove podjetij,
prestrukturiranja in razvojno raziskovalne dejavnosti s pomočjo tuje in domače literature.
2. Predhodni intervju z vodilno osebo v kovinsko predelovalnem podjetju, ki je prešlo
razvojno obdobje prestrukturiranja, kar bo v nadaljevanju omogočilo preverjanje
ustreznosti izpostavljenih vsebin in osredotočenje na bistvena vprašanja pri vodenju
intervjujev.
3. Osrednja poglobljena raziskava z intervjuji predstavnikov v 13 podjetjih (predvsem
direktorji, vodji marketinga ali predstavniki za stike z javnostmi) o izvedenih konceptih
prestrukturiranja, inoviranja, povečanja konkurenčnosti in organizacijskih spremembah.
Osrednji raziskovalni del naloge temelji na kvalitativni metodi raziskovanja, pri kateri je
uporabljen namenski vzorec. Tako obravnavane izbrane enote vsebujejo tipične lastnosti
proučevane populacije. Obravnavana podjetja so izbrana iz populacije 41 velikih in srednjih
podjetij, opredeljenih glede na velikost, kot jih opredeljuje Zakon o gospodarskih družbah
(ZGD1 2006 in kasnejše dopolnitve) in so po podatkih Agencije Republike Slovenije za
javnopravne evidence in (AJPES 2014a) poslovala v letu 2013 na območju Koroške. Izbranih
je bilo 5 velikih in 8 srednjih podjetij, ki so bila deležna prenove kot sestavni del večjih
poslovnih sistemov.
Esterby-Smith (2007, 111) navaja: »Preden si omislimo katerokoli metodo zbiranja podatkov,
je dobro poznati splošne raziskovalne cilje. To velja za izbiro intervjuja kot metode in tudi za
velik razpon načinov, s katerimi lahko intervjuje izvajamo. Lahko so zelo formalizirani in
strukturirani, kot recimo pri tržnih raziskavi, ali pa so nestrukturirani, podobno kot sproščen
pogovor.« Kot ugotavlja Kvale (1996, 189) je tudi »vmesna zvrst« intervjujev, in sicer:
»Polstrukturiran individualni intervju spada med kvalitativne metode in tehnike zbiranja
podatkov. Omogoča poglobljen vpogled v problematiko. Priporočljiv je za majhne, namenske
vzorce. Prednost takega intervjuja je v izmenjavi pogledov, v poglobljenosti in fleksibilnosti
med potekom intervjuja«. In ravno polstrukturirani intervjuji so bili opravljeni s predstavniki
13 podjetij in so zajeti v osrednjem raziskovalnem delu.
5
Wilkinson in Birmingham (2003, 45) ugotavljata: »Polstrukturiran intervju se uporablja,
kadar želimo zbrati tudi nekatere dodatne informacije in priti do dodatnih spoznanj, pri
čemer je stopnja obvladljivosti tovrstnega intervjuja zadostna. V primerjavi z
nestrukturiranim je pri polstrukturiranem intervjuju večina vprašanj vnaprej določenih. Kljub
temu je pri vsakem vprašanju prostor za podrobnejši odgovor oziroma misel.«
Polstrukturirani intervjuji so bili opravljeni z namenom poglobljene obravnave vsebine,
odkrivanju novih razsežnosti o podrobnostih in ozadjih obravnavanega problema in
pridobivanju konkretnih spoznanj, ki jih omogoči poznavanje, vsekakor pa tudi izkušnje
intervjuvancev.
V zaključnem raziskovalnem delu je na podlagi pridobljenih podatkov in informacij s
pomočjo polstrukturiranih intervjujev obravnavano področje prestrukturiranja, inoviranja,
konkurenčnosti in organizacijske spremembe v podjetjih ter narejen povzetek ugotovitev
kvalitativne analize.
Celovito nalogo zaokrožujejo trije vsebinski sklopi. Prvi sklop vsebuje navedbe o
gospodarstvu Koroške, vodilnih gospodarskih panogah, razvojnih načrtih, uspešnosti
delovanja in drugi referenčni podatki, ki so proučeni iz izdanega znanstvenega in strokovnega
gradiva, vezanega na regijo, in uporabljeni za predstavitev zaokroženega območja Koroške. V
drugem sklopu je poudarek na proučevanju znanstvene literature o prenovi podjetij in
metodah, ki jih uporabljajo in se neposredno navezujejo na zadnji sklop osrednjega
raziskovalnega dela. V zaključku so po kvalitativni analizi in interpretaciji dobljenih
rezultatov raziskave dodana tudi izhodišča za nadaljnjo obravnavo.
Razpoložljivi podatki o gospodarstvu na zaokroženem območju Koroške so predvsem letna
poročila, vezana na poslovanje družb, zadrug in samostojnih podjetnikov. Koroška nima
inštitucij, specializiranih uradov ali ustanov, ki bi se analitično ukvarjali s podatki o gibanju,
spremembah, trendih ali projekcijah prihodnjih gospodarskih napovedi za območje koroških
občin. Usodne spremembe velikih poslovnih sistemov so pomembno zaznamovali
gospodarsko okolje Koroške in doprinos naloge je tudi v preglednosti okoliščin in dogajanj v
tem spreminjajočem obdobju. Zato je naloga relevantna raziskava izkušenj in praks pri
spreminjanju večjih poslovnih sistemov kot prispevek stroki in znanosti pri obravnavi te
problematike.
1.3 Predpostavke in omejitve pri obravnavi problema
Proučevano okolje je Koroška in tudi dobljeni rezultati veljajo samo za zaokroženo celoto
statistične regije Koroška in ne za celotno Slovenijo. Kvalitativni del raziskave je osredotočen
6
na gospodarske družbe, izbrane po namenskem vzorcu iz skupine družb, in sicer je
obravnavanih 5 velikih in 8 srednje velikih podjetij, ki sodijo med organizacije, ki so
tradicionalno vezane na panoge, ki dominirajo v omenjenem območju. Ostala podjetja niso
zajeta, ravno tako so samo navedena podjetja, ki so bila sestavni del velikih poslovnih
sistemov, ki pa ne delujejo več. Zastavljena vprašanja intervjuvancem so omogočala
pridobivanje informacij o spremembah in prestrukturiranjih tudi v devetdesetih letih
prejšnjega stoletja, saj se nekatere vsebine vežejo na to obdobje. Za glavnino procesov, ki se
odvijajo po tem obdobju, pa so vprašanja obravnavana do konca leta 2014 in so kvalitativno
analizirana. Opazovano okolje je relativno majhno, temu sorazmerno občutljivo na pozitivne
in negativne skrajnosti, zato se razmere v kratkem času drastično spremenijo. Vse navedeno v
negotovem in gospodarsko prizadetem okolju otežuje natančnost prihodnjih napovedi.
7
2 OPREDELITEV GOSPODARSTVA KOROŠKE
Koroška statistična regije po primerljivih geografskih, demografskih in gospodarskih
rezultatih sodi med manjše regije v Sloveniji. Vpeta je v tri doline, sestavlja pa jo 12 občin.
Pomen močnih industrijskih panog je zgodovinsko zaznamoval gospodarstvo Koroške. Tudi
danes so največja podjetja v regiji s tradicijo, ki izhaja iz panog, ki so v preteklosti
prevladovale v regiji.
2.1 Statistična pokrajina Koroška
Koroška pokrajina se nahaja na severnem delu Slovenije. Zahodno in južno meji s Savinjsko
regijo, vzhodno s Podravsko regijo, severno pa z Republiko Avstrijo. Regijo sestavlja 12
občin, in sicer Črna na Koroškem, Dravograd, Mežica, Mislinja, Muta, Podvelka, Prevalje,
Radlje ob Dravi, Ravne na Koroškem, Ribnica na Pohorju, Slovenj Gradec in Vuzenica. V
regiji so štiri upravne enote: Dravograd, Radlje ob Dravi, Ravne na Koroškem in Slovenj
Gradec. Zemeljska površina Koroške, kot navaja SURS (2014a), obsega 1.040,8 km2, kar
prestavlja 5,13 % površine celotne Slovenije, na dan 1. 1. 2014 (SURS 2014b) je imela regija
71.546 prebivalcev, kar predstavlja 3,47 % celotnega prebivalstva Republike Slovenije (RS).
V letu 2013 je bilo na Koroškem 5325 podjetij (SURS 2013b), v Sloveniji 182.089 podjetij,
kar predstavlja 2,92 % delež vseh podjetij v Sloveniji. Iz navedenih podatkov je razvidno, da
sodi Koroška, ki jo sestavljajo tri doline (Dravska, Mežiška in Mislinjska), med manjše
slovenske regije.
2.1.1 Prebivalstvo
Po podatkih SURS (2014b) se regija po številu prebivalcev uvršča na 9. mesto med 12.
slovenskimi regijami. Isti vir navaja za leto 2014, da je gostota naseljenosti v regiji v 69,7
prebivalca na km2, v Sloveniji pa 101,2 prebivalca na km
2. SURS (2013a) navaja skupni
prirast na 1000 prebivalcev od leta 2001 do vključno 2013 v Sloveniji stalno pozitiven, za
Koroško pa za isto obdobje stalno negativen, razen ničelni za leto 2007. Najvišji pozitivni
skupni prirast na 1000 prebivalcev v navedenem obdobju za Slovenijo je bil leta 2007 (+7,7),
leta 2008 (+10,9) in 2009 (+7,2), za Koroško pa najvišji negativni leta 2012 (-3,7), leta 2010
(-4,4) in leta 2013 (-7,7). Povprečna starost v Sloveniji na dan 1. 1. 2014 (SURS 2014c) je
42,3 let, na Koroškem 42,8 let.
Bruto domači proizvod za Slovenijo (SURS 2014d) v letu 2012 znaša 35.319 mio EUR, za
Koroško 988 mio EUR, kar predstavlja 2,79 % deleža v Sloveniji. Bruto domači proizvod na
8
prebivalca v Sloveniji za leto 2012 je 17.172 EUR, na Koroškem 13.673 EUR, kar predstavlja
79,6 % slovenskega povprečja, med regijami pa jo uvršča na deveto mesto. Za njo so
uvrščene Notranjsko-kraška z 69,8 %, Zasavska z 64,2 % in Pomurska z 69,1 % slovenskega
poprečja bruto domačega proizvoda na prebivalca.
2.1.2 Trg dela
Podatki Zavoda republike Slovenije za zaposlovanje (ZRSZ 2014) izkazujejo stopnjo
registrirane brezposelnosti v povprečju za leto 2013 za Koroško regijo 13,9 % za celotno
Slovenijo pa 13,1 %. To je 4.367 brezposelnih oseb v povprečju v letu 2013. Stopnja
registrirane brezposelnosti po podatkih SURS (2014e) je bila po posameznih občinah
decembra 2013 sledeča: Črna na Koroškem 10,2 %, Dravograd 13,8 %, Mežica 12,4 %,
Mislinja 10,2 %, Muta 14,4%, Podvelka 18,2 %, Prevalje 12,9 %, Radlje ob Dravi 16,9 %,
Ravne na Koroškem 14,3 %, Ribnica na Pohorju 16,5%, Slovenj Gradec 14,2 % in Vuzenica
13,4 %. SURS (2014f) navaja za december 2014, da je bilo 23.640 delovno aktivnega
prebivalstva, kar predstavlja 2,98 % delež delovno aktivnega prebivalstva v Sloveniji, med
temi je največ zaposlenih 20.092 oseb, samozaposlenih 2.037 oseb in samozaposlenih kmetov
1.511. Na dan 1. januar 2011 navaja SURS (2014g), da ima regija neugoden zaostanek pri
doseženi izobrazbi prebivalstva, starega nad 15 let, in sicer v strukturi dosežene srednje
izobrazbe 27,3 % delež prebivalstva, v Sloveniji je 30,3 %, ter doseženi višješolski in
visokošolski izobrazbi le 14,0 %, medtem ko je le-ta za Slovenijo 17,5 %.
2.2 Standardna klasifikacija teritorialnih enot in statistične regije
Uredba o standardni klasifikaciji teritorialnih enot Uradni list (28/2000, 1. člen) uvaja
standardno klasifikacijo teritorialnih enot (SKTE) kot obvezen nacionalni standard, ki se
uporablja pri evidentiranju, zbiranju, obdelovanju, analiziranju, posredovanju in izkazovanju
podatkov o teritorialni razdelitvi RS. Po tej členitvi Slovenije je vključenih enajst ravni, od
SKTE 0 država do SKTE 10 točkovni geokodirni objekti. Znotraj teh predstavlja SKTE 1
država v celoti, SKTE 2 delitev države na dve enoti, SKTE 3 statistične regije in SKTE 4
upravne enote.
Naše opredelitve SKTE so delno usklajene tudi z Evropsko unijo (EU), in sicer SKTE 1,
SKTE 2 in SKTE 3. EU je z Uredbo European Parliament and Council of the European Union
No 1059/2003 (30. 4. 2013) oblikovala skupne klasifikacije statističnih teritorialnih enot
imenovane Nomenclature of territorial units for statistics (NUTS). Uredba v 3. členu
opredeljuje NUTS 1 z minimalno 3.000.000 do maksimalno 7.000.000 prebivalcev, NUTS 2 z
minimalno 800.000 do maksimalno 3.000.000 prebivalcev in NUTS 3 minimalno 150.000 do
9
maksimalno 800.000 prebivalcev. Po pristopu RS k EU 1. maja 2004 je bila z uredbo
European Parliament and Council of the European Union No. 1888/2005 (2. 5. 2013)
Slovenija vključena v delitev ozemlja na ravni NUTS 1 in NUTS 2 kot celota, na ravni NUTS
3 pa se ozemlje členi na 12 statističnih regij. Zadnjo spremembo o členjenju ozemlja RS uvaja
uredba European Parliament and Council of the European Union, No. 105/2007 (4. 5. 2013),
ko se na ravni NUTS 2 ozemlje RS deli na dve kohezijski regiji, in sicer Vzhodno Slovenijo
in Zahodno Slovenijo. Nespremenjeno pa ostaja na ravni NUTS 1 Slovenija kot celota, ravno
tako se na ravni NUTS 3 členi na 12 statističnih regij.
Ker pokrajine še niso formirane kot zaokrožene lokalne samoupravne celote, ki bi bile vpete v
gospodarsko in politično delovanje in imele možnost v polni meri soupravljanja ter
dogovarjanja na državnem nivoju, je reševanje te problematike v Sloveniji še vedno odloženo
v nedoločeno prihodnost. Kljub temu pa se v vsakdanji obravnavi teh vprašanj, tako na
gospodarskem, političnem in splošno družbenem področju, potrebuje pregled delovanja,
analiziranja, načrtovanja in primerljivost lokalnega okolja z nacionalnim nivojem. Ena izmed
rešitev, ki jo navaja tudi SURS (2013c), je statistična regija, vmesna raven med državo
(nacionalno) in lokalno ravnijo (občine, naselja, krajevne skupnosti idr), za katero SURS
zbira in izkazuje statistične podatke. SURS je za izkazovanje statističnih podatkov na
regionalni ravni prevzel členitev Slovenije na t. i. funkcionalna območja oziroma planske
regije in jih poimenoval statistične regije. Omenjena regionalizacija je bila izdelana za potrebe
prostorskega načrtovanja sredi sedemdesetih let in ker je bila ta reorganizacija, kot navaja
SURS (2013c), izdelana na podlagi analize gravitacijskih območij (zaposlitev, oskrba,
šolanje), se je izkazala kot razmeroma stabilna. Ta ekonomsko-geografska členitev na regije
za izkazovanje statističnih podatkov je stopila v ospredje po letu 1995, saj so bile leto prej
ukinjene nekdanje velike občine – komune, na vmesni ravni med novo uvedenimi občinami in
nacionalno ravnijo se je vse več podatkov izkazovalo prav na raven opredeljenih 12
statističnih regij.
2.3 Zgodovinski pomen močnih industrijskih panog
Območje Koroške je v različnih zgodovinskih obdobjih geografsko spreminjalo. Kot navajajo
Oder, Breže in Zakošek (2008, 8), se je od 11. do 18. stoletja območje Koroške krčilo in zopet
širilo. Najprej je zajemalo območje celotne Mežiške doline, k temu so v 11. stoletju pripadali
še kraji v Mislinjski dolini do razvodja Pake ter celotno območje zahodnega Pohorja ter
dravski gozdovi, ki so se raztezali sredi dravske doline. Ti so v 14. stoletju prešli v okvir
Štajerske, nato pa spet v 18. stoletju v sedanje območje regije, ki jo sestavljajo Dravska,
Mežiška in Mislinjska dolina. Gospodarski razvoj je bil močno odvisen od naravnih danosti.
Vodna sila Meže, Mislinje, Drave ter njihovih pritokov je omogočila hiter razvoj fužinarstva
in jeklarske industrije. Bogata nahajališča svinčeve rude v zgornjem delu Mežiške doline in
10
velike zaloge kakovostnega premoga na Lešah pri Prevaljah pa so vzpodbudile razvoj
rudarske dejavnosti. Lesna bogastva iz prostranih gozdov so s pridom uporabili v rudnikih in
fužinah, konec 19. stoletja pa se je z lesno trgovino uveljavila žagarska dejavnost, ki je po
drugi svetovni vojni prerasla v lesno predelovalno industrijo.
Svojo vlogo v gospodarski dejavnosti pa je vseskozi imelo tudi kmetijstvo, ugotavljajo Oder,
Breže in Zakošek (2000, 8), saj so bile kmetije v svoji naravnanosti istočasno tudi podjetje v
malem. Z razvojem industrije v dolini pa so kmetje iskali dodaten vir zaslužka in celo omejili
svojo temeljno kmetijsko dejavnost. Tudi selitve mlajših generacij v dolino je privabila
razvijajoča industrija in, kot ugotavljajo Oder, Breže in Zakošek (2008, 9), je industrija
pogojevala tudi nastanku urbanih naselij in delavskih kolonij. Tako so se pod vplivom
demografskega razvoja in potreb industrijske dejavnosti pospešeno razvijali šolstvo,
zdravstvo, različne oblike preskrbe ter društveno in politično življenje. Po navedbah Oder,
Breže in Zakošek (2008, 10) je po drugi svetovni vojni gospodarski razvoj temeljil na
dosežkih iz preteklosti. Še v 80. letih 20. stoletja je bila posebna značilnost gospodarstva
koroške pokrajine njena velika organizacijska povezanost. V regiji je delovalo pet velikih
organizacij: Železarna Ravne, Rudnik svinca in topilnica Mežica, Lesna Slovenj Gradec,
Tovarna usnja Slovenj Gradec in Gorenje Muta.
Rudarstvo
V zgodovinskih zapisih rudarjenja na Koroškem je v gradivu možno zaznati izjemno velik
pomen te dejavnosti na Koroškem, ki pa ni bila osredotočena le na območje Pece. Po
navedbah Oder, Breže in Zakošek (2008, 12, 13) so svinčevo rudo kopali tudi v spodnjem
delu Mežiške doline, in sicer Kotljah, Lešah, na Stražišču, več lastnikov je sredi 19. stoletja
izkoriščalo svinčevo rudo na Kotnikovem posestvu v Kotu pri Lešah. V 60. letih 19. stoletja
segajo začetki rudnika na Lomu pri Mežici, v Dravski dolini pa so v 18. stoletju že delovale
fužine na Muti, ki so jih oskrbovali z rudo izpod Sedlarjevega vrha na Planini na Pohorju. Od
leta 1861 do 1935 je deloval premogovnik na Selah, v Mislinjskem jarku pa so v 17. stoletju
pridobivali železovo rudo.
Vsi rudniki so zaradi nerentabilnosti prenehali z delovanjem, razen Rudnik svinca in cinka
Mežica, ki je z dobro zasnovo iz preteklih let po drugi svetovni vojni močno vplival na stanje
gospodarstva v Zgornji Mežiški dolini. Širitev tudi na druge dejavnosti in ustanavljanje novih
podjetij za proizvodnjo akumulatorskih baterij, izdelavo orodij in strojev za obdelavo lesa in
predelavo izrabljenih odpadkov je, kot navajajo Oder, Breže in Zakošek (2008, 17), okrepilo
skupno število zaposlenih avgusta 1991 na 1503.
Konec 80. let 20. stoletja so težave poslovanja sprožile postopke za iskanje možnosti
reševanja rudarske dejavnosti Zgornji Mežiški dolini. Izdelani so bili sanacijski programi,
11
študije za ugotavljanje prihodnje rentabilnosti poslovanja, ob padcu koncentrata nakopane
rude in vedno večjem onesnaženju okolja je bila skepsa v strokovnih krogih o nadaljevanju
rudarjenja dovolj močna, da so se začele priprave za zapiranje rudnika. Tako je sledil Zakon o
zagotavljanju dela sredstev, potrebnih za postopno zapiranje Rudnika svinca in cinka Mežica
(Uradni list SRS, št. 5/1988), ki je opredeljeval pogoje za zapiranje rudnika. Rudnik svinca in
cinka Mežica je bil tako za potrebe rudarjenja leta 1994 zaprt, del rudniških predelov pa ostaja
odprtih za muzejsko in turistično dejavnost.
Železarstvo
Železarstvo, skoncentrirano na območju občine Ravne na Koroškem, je bilo močan
industrijski bazen, ki je imel velik pomen v industriji jekla v takratni skupni državi
Jugoslaviji.
Močnik (2001, 14) poudarja sledeče: »Ime Koroška pokrajina ali Koroška regija se je
uveljavilo med letoma 1955–1994, se pravi v času obstoja občin Radlje ob Dravi, Dravograd,
Ravne na Koroškem in Slovenj Gradec, ko je ob povečanju samoupravnih pravic občin in
rasti gospodarstva oslabel vpliv Maribora in Celja.« Vpliv razvijajočih industrijskih panog,
kot so bila železarska, rudarska, usnjarska, lesna in tekstilna, je zaokroževal identiteto in
pozicioniral pokrajino v širšem prostoru. Močnik idr. (2001, 15) navaja: »Ravenska železarna
je po prvi in po drugi svetovni vojni doživela krizo zaradi pomanjkanja surovin v bližnji
okolici. Prebrodila jo je s pomočjo carinske zaščite domače proizvodnje v novi agrarni
jugoslovanski držav. V prvem desetletju po drugi svetovni vojni so postale Ravne na
Koroškem najhitreje rastoče mesto v Sloveniji in Mežiška dolina je bila že v 20. stoletju z
železarno in mežiškim rudnikom svinca in cinka med industrijsko najbolj razvitimi deli
Koroške regije in celotne Slovenije.« V osemdesetih letih je železarska industrija na lokaciji
Ravne na Koroškem zaposlovala preko 6000 ljudi. Tudi usnjarska in lesno predelovalna
industrija v Mislinjski in Dravski dolini nista zaostajali.
Industrija usnja
Usnjarsko dejavnost lahko lociramo le v Mislinjsko dolino. Potočnik (2002, 29) navaja, da je
bilo po vojni sedlarstvo in tapetništvo v obratih v Slovenj Gradcu že dobro razvito. Zato je
bilo v skladu z reorganizacijo državnih podjetij in finančnega sistema 25. marca 1952
ustanovljeno Mestno sedlarstvo in tapetništvo. Dodatno zaposlovanje je omogočilo tudi
širitev proizvodnega programa, ki je obsegal od sedlarsko tapetniških storitev, usnjene
galanterije, zaščitnih sredstev do moških in ženskih zaščitnih oblačil. Izdelki iz usnja, tekstila
in gumiranega blaga so imeli različno uporabno vrednost. Začetki sodelovanja z avtomobilsko
industrijo segajo v leto 1957 z izdelavo usnjenih prevlek za Tovarno avtomobilov in motorjev
Maribor za njihov program tovornih vozil. Uspešen razvoj vedno novih izdelkov je zahteval
12
tudi oblikovanje ustreznih poslovnih modelov. Tako so nastala samostojna podjetja s
sledečimi programi:
- program usnjenih izdelkov in polizdelkov za obutveno industrijo,
- program gumirane žime in penastih mas,
- program pohištvenih izdelkov in polizdelkov,
- program avtomobilskih komponent in zaščitnih sredstev,
- program zaščitne konfekcije in konfekcije za prosti čas.
Leta 1989 je bilo v teh podjetjih skupaj 1970 zaposlenih.
Podjetja za proizvodnjo oblazinjenega pohištva in zaščitne konfekcije so zaradi težav s
poslovanjem prenehala delovati, močno se je skrčila proizvodnja programa usnjenih izdelkov
in polizdelkov za obutveno industrijo ter program avtomobilskih komponent, medtem ko v
podjetju gumirane žime in penastih mas uspešno nadaljujejo v nezmanjšanem obsegu.
Lesna industrija
Uporaba lesne surovine za fužinarstvo je bila v 15. stoletju aktualna v vseh treh dolinah
Koroške pokrajine. Razvoj lesne industrije pa je po navedbah Poročnik idr. (2010, 140)
povzročil umik fužin in plavžev ter v 19. stoletju postavil v ospredje tehnično izkoriščanje in
plemenitenje lesa. Tako je predvsem Mislinjska dolina izkoriščala prednosti gozdnih površin
in lesnega vira, kar ji je omogočalo vodilno vlogo pri upravljanju z gozdovi na Koroškem in
razvoj močne lesno predelovalne industrije. Krepitev gozdarske dejavnosti in predelava lesa
pa sta se poslovno vedno bolj prepletali. Rezultat iskanja te sinergije je tudi združitev Lesno
industrijskega podjetja Slovenj Gradec in Gozdarstva Slovenj Gradec v podjetje Lesna
Slovenj Gradec leta 1974, kot navajajo Potočnik idr. (2010, 135). Potencial lesne surovine pa
je omogočal razpršenost lesno predelovalnih obratov žagarstva in proizvodnje lesnih
polizdelkov tudi drugod po Koroški pokrajini. V gradivu Lesna – tovarna ivernih plošč (2003,
18) je navedeno, da je razmah kompleksnega sistema Lesne Slovenj Gradec konec
osemdesetih in v začetku devetdesetih let združil podjetja na Koroškem v celovito gozdarsko
in lesno predelovalno verigo. Skupaj je bilo teh organizacij 24, v katerih je bilo nekoliko manj
kot 3000 zaposlenih. Izjemno močna navezanost na trg bivše Jugoslavije, ki je bil po letu
1990 izgubljen, in vzporedno učinek splošno slabih razmer za panogo lesarstva v Sloveniji sta
povzročila nezadržno nazadovanje lesarske dejavnosti na Koroškem.
Nadaljnje nazadovanje si podjetja v gozdarski in lesnopredelovalni dejavnosti prizadevajo
zaustaviti in gradijo razvojno strategijo na vrednostni verigi lesa, ki kot surovinski vir
predstavlja primerjalno prednost Koroške pokrajine. Poudarek razvojne strategije je na
trajnostnem in sonaravnem gospodarjenju z gozdovi ter predelavi lesa v produkte, ki bodo
omogočali uspešno prodajo končnim potrošnikom na različnih trgih.
13
Sklepna ugotovitev poglavja
Gospodarstvo Koroške statistične regije deli usodo nihanja gospodarskih gibanj, ki so prisotna
v drugih regijah in celotni državi. Glede na majhnost regije pa je znatno večja občutljivost na
negativne in pozitivne odklone poslovanja podjetij in tako se to neposredno izraža v rezultatih
gospodarjenja regije. Zgodovinski pregled sprememb, ki so jih bile deležne vodilne panoge na
Koroškem, priča o teh nihanjih, ki so zaznamovala tudi problematiko, povezano z
zaposlovanjem in predvsem neugodnimi demografskimi gibanji v zadnjih letih v Koroški
statistični regiji.
14
3 STRUKTURA IN ANALIZA POSLOVANJA PRAVNIH OSEB IN SAMOSTOJNIH
PODJETNIKOV NA OBMOČJU STATISTIČNE REGIJE KOROŠKA
Podatki, ki jih družbe, zadruge in samostojni podjetniki posredujejo na AJPES, omogočajo
preglednost poslovanja. Poslana letna poročila, ki jih AJPES analizira, združuje in objavi,
služijo uporabnikom za različne potrebe analitične obravnave. Objavljeni zbirni podatki o
poslovanju družb, zadrug in samostojnih podjetnikov po statističnih regijah omogočajo
vpogled poslovanja v zaokroženih regionalnih enotah, združeni podatki o poslovanju družb,
zadrug in samostojnih podjetnikov v Sloveniji pa tudi primerjavo z državnim nivojem.
3.1 Družbe in zadruge
AJPES pridobiva podatke v skladu z Zakonom o gospodarskih družbah (ZGD-1), ki v 59.
členu predpisuje obvezno predložitev letnih poročil poslovanja za namen državne statistike.
Družbe in zadruge so na osnovi letnih poročil posredovale tudi posebne predpisane obrazce
za državno statistiko oziroma zaradi spremljanja ekonomskih gibanj na različnih ravneh. Ti
obrazci pa niso primerni za evidentiranje poslovanja bank, zavarovalnic, družb za upravljanje
in nekaterih drugih finančnih in investicijskih družb, zato niso zajeti v poročilu AJPES in tudi
ne v tem poglavju. Ravno tako niso obravnavane družbe s področja Koroške regije, ki so v
stečaju ali likvidacijskem postopku. Pri oceni poslovanja družb v tem poglavju je potrebno
upoštevati, da letna poročila družb, zavezana k reviziji, za leto 2013 še niso revidirana.
AJPES (2014a, 2) navaja, da je bilo za leto 2013 predloženih 1131 letnih poročil družb, ki so
poslovale na območju Koroške, kar je za 0,4 odstotne točke manj kot 2012. V letu 2013 je
bilo ustanovljenih 61 družb, 51 družb pa je prenehalo s poslovanjem. V letu 2013 je bilo
uvedenih 20 stečajnih postopkov družb. V strukturi delujočih družb po velikosti je bilo 90,6 %
mikro, 5,7 % majhnih, 2,4 % srednjih in 1,2 % velikih družb.
Za leto 2013 (navaja AJPES (2014a, 3)) je poročilo o poslovanju na območju Koroške oddalo
9 zadrug, ki so imele 141 zaposlenih. Ustvarile so 38.103.000,00 EUR prihodkov in izkazale
102.000,00 EUR neto čistega dobička.
3.1.1 Poslovanje družb v letu 2013
Prikaz zbirnih podatkov (Preglednica 1) iz letnih poročil o poslovanju družb za območje
statistične regije Koroška vključuje relevantne postavke za presojo uspešnosti poslovanja v
letu 2013 in primerjavo z letom 2012.
15
Preglednica 1: Podatki o poslovanju družb Koroške regije v letu 2013
Zap. št. Opis Leto Vrednost
1 Število poslovnih subjektov 2012 1.135
(število predloženih letnih poročil) 2013 1.131
Indeks 99,6
2 Prihodki 2012 1.583.028
(v tisoč EUR) 2013 1.593.341
Indeks 100,7
2a Čisti prihodki od prodaje na domačem trgu 2012 758.649
(v tisoč EUR) 2013 769.412
Indeks 101,4
2b Čisti prihodki od prodaje na trgu EU 2012 614.132
(v tisoč EUR) 2013 613.324
Indeks 99,9
2c Čisti prihodki od prodaje na trgu izven EU 2012 165.534
(v tisoč EUR) 2013 166.373
Indeks 100,5
3 Povprečna mesečna bruto plača na 2012 1.359
zaposlenega (v EUR) 2013 1.394
Indeks 102,6
4 Čisti dobiček poslovnega leta 2012 59.008
(v tisoč EUR) 2013 57.428
Indeks 97,3
4a Število družb s čistim dobičkom 2013 795
5 Čista izguba poslovnega leta 2012 21.236
(v tisoč EUR) 2013 29.377
Indeks 138,3
5a Število družb z izgubo 2013 304
6 Neto poslovni izid – čisti dobiček minus 2012 37.772
čista izguba (v tisoč EUR) 2013 28.051
Indeks 74,3
8 Število zaposlenih 2012 11.911
2013 11.744
Indeks 98,6
9 Neto dodana vrednost 2012 394.267
(v tisoč EUR) 2013 395.362
Indeks 100,3
10 Neto dodana vrednost na zaposlenega 2012 33.102
(v EUR) 2013 33.666
Indeks 101,7
Vir: AJPES (2014a, 14, 15).
Iz navedenega je razvidno, da se je število poslovnih subjektov v letu 2013 v primerjavi z
letom 2012 zmanjšalo za 4, prihodki od prodaje na domačem in tujih trgih so se povečali
16
zgolj za 10.313,00 EUR, z dobičkom je poslovalo 70,2 % družb, zaskrbljujoče pa je
povečanje izgub za 38,3 % v letu 2013 v primerjavi z letom 2012. Družbe so ustvarile neto
poslovni izid 28.051.000,00 EUR, neto dodano vrednost na zaposlenega 33.666,00 EUR in so
povprečno izplačale mesečno bruto plačo na zaposlenega 1.394,00 EUR v letu 2013.
Od vseh prihodkov družb v letu 2013 (Slika 1), je dosežena prodaja na tujih trgih 49 %,
prodaja na domačem trgu 48 % in drugi prihodki 3 %.
Slika 1: Deleži prihodkov družb Koroške v letu 2013.
Vir: AJPES (2014a, 7).
Po podatkih AJPES (2014a, 10, 11) za Koroško regijo je med družbami, ki so posredovale
podatke za leto 2013, kar 1.025 ali 90,6 % vseh uvrščenih med mikro družbe, ki so
zaposlovale 26,1 % vseh delavcev in ustvarile 19,7 % vseh čistih prihodkov od prodaje,
dosegle 23,3 % dodane vrednosti regijskega gospodarstva, poslovno leto pa zaključile z neto
čistim dobičkom 3.761.000,00 EUR. Majhne družbe, ki jih je bilo 65, so zaposlovale 19,6 %
vseh delavcev, dosegle 17,4 % vseh čistih prihodkov od prodaje, ustvarile 19,3 % neto dodane
vrednosti regijskega gospodarstva ter oblikovale 5.868.000,00 EUR neto čistega dobička.
Srednje družbe, teh je bilo v Koroški regiji 27, so zaposlovale 28,8 % vseh delavcev, dosegle
21,8 % vseh čistih prihodkov, ustvarile 26,5 % dodane vrednosti regijskega gospodarstva in
zaključile z neto čisto izgubo v višini 498.000,00 EUR. Skupaj je 14 velikih družb
zaposlovalo 26,2 % vseh delavcev, doseglo 42,2 % vseh čistih prihodkov, ustvarilo 31,0 %
neto dodane vrednosti regijskega gospodarstva in ustvarilo neto čisti dobiček v višini
18.920.000,00 EUR.
Prodaja na tujih trgih
Prodaja na domačem trgu
Drugi prihodki
17
Preglednica 2: Poslovanje družb Koroške regije glede na velikost v skladu s 55. členom
ZGD-1 v letu 2013
Velikost Družbe Zaposleni Čisti prihodki od prodaje
Število Delež v % Število Delež v % v tisoč EUR Delež v %
Mikro 1.025 90,6 3.069 26,1 304.926 19,7
Majhne 65 5,7 2.303 19,6 269.837 17,4
Srednje 27 2,4 3.384 28,8 337.443 21,8
Velike 14 1,2 2.988 26,2 636.903 42,2
Skupaj 1.131 100,0 11.744 100,0 1.549.109 100,0
Vir: AJPES (2014a, 10).
Na rezultate poslovanja družb v letu 2013 (Preglednica 2) je odločilno vplivalo 14 velikih
družb z 42,2 % deležem vseh čistih prihodkov od prodaje in zaposlovalo 26,2 % zaposlenih
na območju Koroške v letu 2013. Tudi mikro in majhna podjetja s skupaj 45,7 % deležem
vseh zaposlenih potrjujejo pomen tega segmenta gospodarstva.
Najuspešnejša pri ustvarjanju prihodkov in največjem deležu zaposlenih v letu 2013 je bila,
kot navaja AJPES (2014a, 11), na območju Koroške regije predelovalna dejavnost. 259 družb
v tej dejavnosti je ustvarilo 64,2 % vseh čistih prihodkov od prodaje, z 68 % vsemi
zaposlenimi so družbe v predelovalni dejavnosti zaključile leto 2013 z neto čistim dobičkom
v višini 12.698.000,00 EUR. Tudi sicer je udeležba in vpliv družb predelovalne dejavnost v
Koroški regiji bistveno večja in izstopajoča v primerjavi z republiškim (Preglednica 3).
Preglednica 3: Predelovalna dejavnost v letu 2013
Območje Delež družb v % Delež zaposlenih v % Čisti prih. od prodaje v %
Koroška 22,9 68,0 64,2
Slovenija 12,0 37,6 30,5
Vir: AJPES (2014a, 11).
Gibanje neto izidov poslovanja družb statistične regije Koroška od leta 2006 do 2013
(Preglednica 4) izkazuje rast do nastopa kriznih razmer. Sledijo rezultati z negativnim izidom
v letu 2009 in postopno okrevanje gospodarstva, ki pa še vedno ne beleži višine neto čistih
dobičkov, doseženih pred letom 2008.
18
Preglednica 4: Poslovanje družb po letih
Leto Čisti dobiček Čista izguba Neto čisti dob. +, izg. -
(v tisoč EUR) (v tisoč EUR) (v tisoč EUR)
2006 60.506 22.455 38.051
2007 77.649 20.307 57.342
2008 65.548 21.323 44.225
2009 38.849 44.823 -5.974
2010 48.010 39.713 8.297
2011 63.601 18.410 45.191
2012 59.335 25.451 33.884
2013 57.428 29.377 28.051
AJPES (2014a, 5).
Nihanja rezultatov poslovanja družb (Slika 2) po posameznih letih dokazujejo, da so krizne
razmere močno vplivale na poslovanje družb z najnižjo doseženo točko v letu 2009. V
nadaljevanju rezultati poslovanja družb po izkazanih letnih podatkih še vedno niso konstantni
z naraščajočim trendom, ki bi nakazoval preseganje rezultatov pred kriznim obdobjem.
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
38051 57342 44225 -5974 8297 45191 33884 28051
Slika 2: Poslovanje družb Koroške regije
Vir: AJPES (2014a, 6).
-10000
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
19
3.1.2 Primerjava poslovanja družb na Koroškem z družbami v Sloveniji
Prikaz zbirnih podatkov (Preglednica 5) iz letnih poročil o poslovanju družb v letu 2013
zajema relevantne postavke za presojo deleža družb statistične regije Koroška v primerjavi z
vsemi družbami v Sloveniji.
Preglednica 5: Podatki o poslovanju družb Koroške regije v primerjavi s poslovanjem
družb v Sloveniji v letu 2013
Zap.
št.
Opis Gospodarske
Koroška
družbe
Slovenija
Delež v %
Kor./Slo
1 Št. posl. subjektov 1.131 61.312 1,8
2 Prihodki (v tisoč EUR) 1.593.341 75.713.898 2,1
2a Čisti prihod. od prodaje
na domačem trgu
769.412 47.681.042 1,6
(v tisoč EUR)
2b Čisti prihod. od prodaje na trgu EU
613.324 19.235.431 3,2
(v tisoč EUR)
2c Čisti prihod. od prodaje na trgu izven EU
166.373 7.491.595 2,2
(v tisoč EUR)
3 Stroški dela 270.739 10.214.866 2,6
(v tisoč EUR)
3a Stroški plač 196.508 7.468.217 2,6
(v tisoč EUR)
3b Povp. mes. plača na zaposlenega (v EUR)
1.394 1.461 (95)*
4 Čisti dob. poslov. leta 57.428 2.831.496 2,0
(v tisoč EUR)
4a Število družb s čistim dobičkom
795 37.048 2,2
5 Čista izg. poslov. leta 29.377 2.662.283 1,1
(v tisoč EUR)
5a Število družb z izgubo 304 21.366 1,4
6 Neto poslovni izid (čisti dobiček minus čista izguba)
28.051 169.212 16,6
(v tisoč EUR)
7 Število zaposlenih 11.744 425.833 2,8
8 Neto dodana vrednost 395.362 16.612.199 2,4
(v tisoč EUR)
9 Neto dodana vred. na
zaposlenega (v EUR)
33.666 39.011 (86)*
* indeks
Vir: AJPES (2014a, 14-15), AJPES (2014b, 28–30).
20
Po podatkih GZS OZ Koroška (2014a) doseženi neto čisti dobiček gospodarskih družb v letu
2013 v višini 28.051.000,00 EUR uvršča Koroško na peto mesto med 12 statističnimi regijami
v državi, kjer je neto izgubo beležilo šest statističnih regij. V Preglednici 5 se to izraža z
izstopajočim deležem 16,6 % neto čistega dobička gospodarstva Koroške v RS.
3.2 Poslovanje samostojnih podjetnikov v letu 2013
AJPES (2014c, 2) navaja, da je podatke iz letnih poročil za leto 2013 predložilo 2.469
samostojnih podjetnikov oziroma 5,1 % manj kot leta 2012. Po poročilu AJPES (2014d) je za
Slovenijo te podatke predložilo skupaj 69.626 samostojnih podjetnikov, kar je 2.699 ali 4 %
manj kot leta 2012. Delež po številu samostojnih podjetnikov Koroške regije v Sloveniji je
3,5 %. Samostojni podjetniki posamezniki na Koroškem so zaposlovali 1.614 delavcev, kar je
0,3 % manj kot v letu 2012, v Sloveniji je teh zaposlenih 42.437, kar je 1,1 % več kot leta
2012. Delež zaposlenih delavcev pri samostojnih podjetnikih na Koroškem je 3,8 % od vseh
zaposlenih pri samostojnih podjetnikih v Sloveniji v letu 2013. Ob navedbah števila
zaposlenih je potrebno pojasnilo, da po podatkih iz letnih poročil samostojnih podjetnikov
posameznikov podjetniki kot lastniki in nosilci dejavnosti niso vključeni v število zaposlenih.
Preglednica 6: Poslovanje samostojnih podjetnikov Koroške statistične regije in
primerjava s poslovanjem samostojnih podjetnikov v Sloveniji v letu 2013
Vrsta kazalnika Samostojni
Koroška
podjetniki
Slovenija
Delež sam. podj.
Koroška/Slovenija v %
Prihodki 192.358 4.764.361 4,0
Odhodki 178.836 4.444.689 4,0
Neto dodana vrednost 51.464 1.268.670 4,1
Dohodek sam. podj. 15.032 381.715 3,9
Negativni poslovni izid 1.510 62.035 2,4
Neto doh. sam. podj. 13.522 319.680 4,2
Vir: AJPES (2014c, 3), AJPES (2014d, 16).
Ob upoštevanju, da je v letu 2013 delež števila samostojnih podjetnikov Koroške v primerjavi
s Slovenijo 3,5 %, primerljivi kazalniki (Preglednica 6) dokazujejo uspešnost poslovanja, saj
izkazujejo razliko od 0,4 do 1,1 odstotne točke, razen pri odhodkih, ki jih presegajo za 0,5
odstotne točke.
21
Preglednica 7: Struktura prihodkov samostojnih podjetnikov Koroške statistične regije
in primerjava s strukturo prihodkov samostojnih podjetnikov v Sloveniji v letu 2013
Prihodki Koroška
(v tisoč EUR)
Slovenija
(v tisoč EUR)
Delež
(v %)
I . Prihodki od prodaje 190.534 4.724.730 4,0
- čisti prihodki od prodaje na
domačem trgu
158.972
4.126.270
3,9
- čisti prihodki od prodaje na trgih
EU
28.316
486.487
5,8
- čisti prihodki od prodaje na trgih
izven EU
1.182
67.612
1,
II. Finančni prihodki 165 3.137 5,2
III. Drugi prihodki 1.659 36.502 4,5
Skupaj 192.358 4.764.369 4,0
Vir: AJPES (2014c, 6), AJPES (2014d, 16).
V strukturi prihodkov za leto 2013 (Preglednica 7) ob 3,5 % deležu samostojnih podjetnikov
Koroške v Sloveniji vse kategorije izkazujejo višje prihodke od 0,4 do 2,3 odstotne točke,
razen pri čistih prihodkih od prodaje na trgih izven EU, kjer so nižji za 1,8 odstotne točke.
3.3 Pregled števila prebivalcev in zaposlenih oseb v podjetjih od leta 1990
Podatki SURS so zajeti za različne organizacijske oblike podjetij, tako kot jih je od 1990
obravnaval SURS s številom zaposlenih v Sloveniji in statistični regiji Koroška. Z
navedenimi podatki SURS je možno primerjati razmerja in nihanja števila prebivalcev ter
zaposlenih v Sloveniji in statistični regiji Koroška. Ni pa možna primerjava med podatki
SURS in AJPES s podatki v poglavju 3.1.1. in 3.1.2, saj so v poročilih AJPES vključena zgolj
podjetja po ZGD-1, ki v 55. členu predpisuje oddajo podatkov na posebnih predpisanih
obrazcih za spremljanje ekonomskih gibanj na različnih ravneh. Takšen način posredovanja
podatkov pa ne vključuje bank, zavarovalnic, družb za upravljanje in drugih investicijskih in
finančnih družb. Zato te niso vključene v podatkih AJPES, ravno tako kot tudi ne družbe, ki
so v stečajnem ali likvidacijskem postopku. Iz navedenih razlogov odstopajo letni podatki o
poslovanju družb, objavljeni v dokumentih AJPES in dokumentih SURS.
22
Preglednica 8: Število prebivalcev in zaposlenih oseb v Sloveniji in statistični regiji
Koroška od leta 1990 do 2012
Leto Štev. preb. Slovenija
Štev. preb. Koroška
Delež
v %
Zaposlene
osebe
Slovenija
Zaposlene
osebe
Koroška
Delež
v %
1990* 1.996.377 74.325 3,722 770.046 27.007 3,507
1991* 1.999.945 74.551 3,727 696.229 24.961 3,585
1992* 1.998.912 74.587 3,731 649.831 23.581 3,628
1993** 1.994.084 74.477 3,734 626.806 22.941 3,659
1994*** 1.989.408 74.406 3,740 602.889 21.573 3,578
1995** 1.989.477 74.357 3,737 593.848 21.286 3,584
1996** 1.990.266 74.166 3,726 581.651 20.831 3,581
1997*** 1.986.989 73.965 3,722 590.049 20.763 3,518
1998*** 1.984.923 73.947 3,725 591.653 20.945 3,54
1999*** 1.978.334 73.947 3,737 606.928 21.567 3,553
2000*** 1.987.755 74.047 3,725 615.493 21.653 3,517
2001*** 1.990.094 74.075 3,722 626.444 21.872 3,491
2002*** 1.994.026 74.027 3,712 631.053 21.335 3,380
2003*** 1.995.033 73.901 3,704 632.982 20.720 3,273
2004*** 1.996.433 73.860 3,699 637.004 20.699 3,249
2005**** 1.997.590 73.839 3,696 666.175 21.222 3,185
2006**** 2.003.358 73.754 3,681 675.060 21.114 3,127
2007**** 2.010.377 73.619 3,661 696.116 21.422 3,077
2008**** 2.025.866 73.714 3,638 717.564 21.801 3,038
2009**** 2.032.362 72.481 3,566 699.436 20.544 2,937
2010**** 2.046.976 72.812 3,557 685.733 19.445 2,836
2011**** 2.050.189 72.494 3,535 671.812 18.931 2,817
2012**** 2.055.496 72.364 3,520 673.926 18.187 2,699
* Zaposleni v podjetjih in drugih organizacijah (razen pri zasebnikih in samostojnem osebnem delu).
** Ocena števila zaposlenih v podjetjih in drugih organizacijah (brez samozaposlenih).
*** Zaposlene osebe v podjetjih, družbah in drugih organizacijah (brez samozaposlenih).
**** Zaposlene osebe pri pravnih osebah.
Vir: SURS (2015a, 2015b, 2015c).
Zaradi različnih opredelitev podjetij od 1990 dalje, ni možna primerjava v absolutnih
vrednostih za zaposlene osebe. Za leta 1993, 1995 in 1996 so dostopne zgolj ocene o številu
zaposlenih, kar ne omogoča neposredne primerljivosti z ostalimi letnimi podatki.
Navedeni podatki omogočajo izračun razmerij pri vpogledu v gibanja prebivalstva in
zaposlenih v Sloveniji v primerjavi s Koroško statistično regijo. V letu 1990 je delež
23
prebivalcev Koroške v Sloveniji 3,72 % in zaposlenih oseb v podjetjih in drugih organizacijah
3,51 %. V letu 2012 je delež prebivalcev Koroške v Sloveniji padel na 3,52 % in zaposlenih
oseb v podjetjih in drugih organizacijah na 2,69 %. Število prebivalcev v Sloveniji je 1990 do
2012 naraslo za 2,96 %, število prebivalcev Koroške pa se je v istem obdobju zmanjšalo za
2,64 %.
Delež prebivalcev Koroške v Sloveniji se je za obdobje od 1990 leta do 2012 tako zmanjšal za
0,2 odstotni točki, delež zaposlenih oseb v podjetjih in drugih organizacijah pa se je za isto
obdobje zmanjšal za 0,8 odstotne točke. Delež zaposlenih oseb v podjetjih in drugih
organizacijah v razmerju s celotnim prebivalstvom v Sloveniji 1990 leta je bil 38,57 %, v letu
2012 pa je padel na 32,79 % zaposlenih oseb v Sloveniji. Za Koroško je bil delež zaposlenih
oseb v podjetjih in drugih organizacijah v razmerju z vsemi prebivalci v pokrajini leta 1990
36,34 %, leta 2012 pa 25,13 %. To kaže na bistven upad v deležu zaposlenih v Koroški
statistični regiji v primerjavi s Slovenijo v navedenem obdobju.
Sklepna ugotovitev poglavja
Podatki poslovanja družb in samostojnih podjetnikov Koroške v primerjavi s Slovenijo
izkazujejo rezultate, ki dosegajo povprečje v Sloveniji. Krizne razmere so kazalce uspešnosti
usmerile navzdol in rezultati pred letom 2008 še niso doseženi in tega tudi ne nakazuje
konstantno naraščanje. Primerljivost rezultatov s podjetji v Sloveniji v poslovnem letu 2013
pa potrjuje izvozno usmerjenost 1,8 % podjetij iz Koroške regije, ki so ustvarila 3,2 % čistih
prihodkov od prodaje na trgu EU in 2,2 % čistih prihodkov prodaje na trgih izven EU od
podjetij v Sloveniji in samo 1,6 % prihodkov od prodaje na domačem trgu. Zgolj 1,1 % delež
čiste izgube v Sloveniji v poslovnem letu 2013 je pripadal 1,4 % podjetjem iz Koroške regije
(od vseh podjetij, ki v Sloveniji poslujejo z izgubo). Navedeni podatki dokazujejo
prizadevanja za učinkovito poslovanje, ki so vključevala tudi prestrukturiranje podjetij.
Koroška statistična regija je za Slovenijo v deležu zaposlenih oseb (Preglednica 8) v
primerjavi s celotnim prebivalstvom v letu 1990 zaostajala za 2,24 odstotne točke, v letu 2012
pa se je ta delež dramatično povečal na 7,66 odstotne točke. Del izgubljenih delovnih mest v
navedenem obdobju je možno pripisati spremembam, katere so bili deležni veliki poslovni
sistemi. S prenovo so veliki poslovni sistemi sicer uspeli ohraniti podjetja, kot je navedeno v
predhodnem odstavku s povečanjem učinkovitosti poslovanja in prestrukturiranjem. Del
podjetij je v sestavi velikih poslovnih sistemov, ki pa so končali v stečaju ali likvidaciji in
posledično prispevali k ukinitvi delovnih mest.
24
4 RAZVOJ PERIFERNEGA OKOLJA IN RAZVOJNE USMERITVE
Načrte in operacije razvoja perifernega okolja je potrebno obravnavati z dveh vidikov. Država
v nacionalnih načrtih vključuje strateške razvojne načrte: od krovnih nacionalnih do
področnih in teritorialnih, kjer so temeljne enote statistične regije. Bolj operativni nivo
strateških razvojnih usmeritev pa se izvaja v samih statističnih regijah, zato se to tudi imenuje
načrtovanje od spodaj navzgor.
4.1 Teoretične opredelitve razvojne perspektive perifernega okolja
Pri obravnavi razvoja perifernega okolja je pomembno razširiti okvir pogledov tudi na širši
državni vidik, znotraj katerega ta manjša sestavna enota – statistična regija eksistira. Po
navedbah Murn (2009, 14) ima država dve temeljni nalogi v okviru razvojne politike. Prva je
določanje pravnega okvirja za učinkovito delovanje tržnega gospodarstva, druga pa izvajanje
makroekonomske stabilizacijske, alokacijske, porazdelitvene in razvojne funkcije. Ti nalogi
opravlja s pomočjo politik, med katerimi so v ospredju razvojne politike. Murn (2009, 17)
nadaljuje, da so razvojne politike vlade po uredbi določene z dokumenti razvojnega
načrtovanja. Kot nadaljuje Murn (2009, 18), razvojno načrtovanje zajema tri vrste
dokumentov: strateške, izvedbene in druge. Dokumenti so hierarhično povezani, zato morajo
biti medsebojno usklajeni.
Slika 3: Hierarhična povezava razvojnih dokumentov
Vir: Murn (2009, 17).
25
Po navedbah Murna (2009, 19) v praksi razvojno načrtovanje zajema štiri tipe nalog, ki so
opredeljeni v dokumentih razvojnega načrtovanja. Prvi tip so razvojne prednostne naloge,
podrobneje opredeljene v Strategiji razvoja Slovenije, drugi tip so naloge, ki v Strategiji
razvoja Slovenije niso med prednostnimi, so pa vendarle v drugih pomembnih dokumentih.
Med takšne dokumente sodi Resolucija o nacionalnih razvojnih projektih 2007 do 2023
(Vlada RS, 2006), ki vključuje ključne razvojno-naložbene projekte na državni in regionalni
ravni za razvojni preboj države kot celote. Tretji tip so razvojne naloge, pomembne za
posamezna področja razvoja in jih obravnavajo področni dokumenti razvojnega načrtovanja,
in četrti tip razvojnih dokumentov predstavljajo regionalni razvojni dokumenti. Te vrste
regionalnega načrtovanja, imenovane tudi od spodaj navzgor, so izjemno pomembne za
uveljavljanje interesov, izpostavljanje potreb, uresničevanje strategije in vizije v lokalnem
okolju.
4.2 Razvojna strategija in programi za Koroško
Strateški razvoj pokrajin je otežen tudi zaradi zakonsko in formalno neopredeljenih regij, ki bi
lahko prevzemale tovrstno odgovornost. Kot navajata Bojnec in Djurić (2009, 296), je
Slovenija v zadnjih dvajsetih letih doživela pomembne regionalne in strukturne spremembe.
Proces vzpostavljanja pokrajin, ki bi postale nosilke regionalnega razvoja in kot take
primerljive s pokrajinami v drugih državah EU, z razvito lokalno samoupravo ostaja odprto
vprašanje. Ker Slovenija ni imela institucionalizirane vloge pokrajin, predstavljajo občine
osnovno celico za uresničevanje regionalnega razvoja.
Tako morajo občine v razvojnih usmeritvah slediti nacionalnim ciljem in prioritetam. Tudi
Zakon o spodbujanju skladnega regionalnega razvoja (ZSRR-2 2011, 5. člen) navaja, da se
regionalna politika načrtuje z naslednjimi medsebojno usklajenimi dokumenti:
– strategija razvoja Slovenije,
– državni strateški prostorski akt,
– program državnih razvojnih prioritet in investicij,
– programski dokumenti na mednarodni in državni ravni,
– regionalni in območni razvojni programi ter
– dogovori za razvoj regij.
V nadaljevanju ZSRR-2 (2011, 6. člen) opredeljuje, da je temeljna funkcionalna teritorialna
enota za načrtovanje regionalne politike in izvajanje nalog regionalnega razvoja razvojna
regija, ki jo v enovito zaključeno prostorsko celoto združujejo poselitveni, gospodarski,
infrastrukturni in naravni sistemi, ter na kateri je možno zagotoviti interesno sodelovanje
razvojnih partnerjev. Razvojna regija Koroška ima v razvojnem dokumentu, imenovanem
Državni razvojni program (Vlada RS 2008, 57), sledečo opredelitev: »Koroško regijo bomo
26
gradili kot dinamično, fleksibilno in okolju prijazno skupnost, v kateri bo ljudem omogočeno
kakovostno življenje ter podjetno delo in delovanje.«
O razvojnih prioritetah v tem programu pa je izpostavljeno:
1. konkurenčno gospodarstvo in nova delovna mesta v tehnološko razvitem okolju;
komplementarni turizem treh dolin,
2. kreativni zaposljivi ljudje in zdrava strpna regija,
3. kakovostno življenjsko okolje.
Za uresničevanje teh ciljev in prioritet pa je potreben strokoven in sistematičen pristop ter
konkretna opredelitev nalog in odgovornosti vpletenih za doseganje načrtovanega. Osrednji
organ, ki ga sestavljajo predstavniki občin, predstavniki gospodarstva v regiji in predstavniki
nevladnih organizacij v regiji, je Razvojni svet regije. ZSRR-2 (2011, 11. in 12. člen)
opredeljuje razvojni svet regije kot organ za usklajevanje razvojnih pobud in razvojnih
interesov s sledečimi nalogami:
- vodi in usmerja pripravo regionalnega razvojnega programa in ga sprejme,
- na področju regionalnega razvoja sodeluje z regijami drugih držav,
- sklepa dogovore za razvoj regije,
- sodeluje v teritorialnem razvojnem dialogu,
- spremlja izvajanje regionalnega razvojnega programa in dogovorov za razvoj regije ter
- opravlja druge naloge v skladu s tem zakonom.
V regiji se opravljajo v javnem interesu naslednje splošne razvojne naloge, kot jih opredeljuje
ZSRR (2011, 18. člen):
- priprava, usklajevanje, spremljanje in vrednotenje regionalnega razvojnega programa
(RRP) in regijskih projektov v regiji,
- priprava dogovorov za razvoj regije,
- izvajanje regijskih projektov in sodelovanje pri izvajanju postopkov javnih razpisov, javnih
naročil in javno-zasebnega partnerstva v okviru teh projektov,
- sodelovanje in podpora pri delovanju sveta, regijske razvojne mreže in območnih razvojnih
partnerstev,
- obveščanje, splošno svetovanje, popis projektnih idej ter usmerjanje razvojnih partnerjev v
regiji pri oblikovanju, prijavi na razpise in izvedbi regijskih projektov,
- prenos znanja in dobrih praks regionalnega razvoja ter
- pomoč pri izvajanju regijskih finančnih shem iz prvega odstavka 19. člena tega zakona,
kadar jih izvaja sklad.
Za opravljanje navedenih nalog pa ZSRR (2011, 20. člen) določa, da svet regije v postopku v
skladu z zakonom, ki ureja javno naročanje, izbere regijsko razvojno agencijo. Ta mora
izpolnjevati pogoje, kot jih določa ZSRR (2011, 20. člen):
27
- ima razpršene ustanoviteljske deleže občin in v ustanovitvenem aktu nima določene
omejitve vstopa novih partnerjev,
- ima strokovno usposobljene kadre za opravljanje splošnih razvojnih nalog v regiji, od tega
najmanj štiri regionalne menedžerje,
- izkaže, da je del regijske razvojne mreže in pokriva območje celotne regije,
- predloži strategijo izvajanja splošnih razvojnih nalog v regiji,
- izkaže, da ima sklenjeno pogodbeno razmerje z območnim razvojnim partnerstvom o
razdelitvi splošnih razvojnih nalog v regiji, če je v regiji oblikovano območno razvojno
partnerstvo,
- izkaže, da ima sklenjeno pogodbeno razmerje z drugimi osebami javnega prava o razdelitvi
splošnih razvojnih nalog v regiji, če na podlagi sklepa sveta skupno opravlja splošne
razvojne naloge v regiji.
Formalni pogoji in strokovna usposobljenost Regionalne razvojne agencije Koroška (RRA),
kot regijske razvojne agencije so pogoj, da lahko opravlja sledeče naloge s področja
regionalnega razvoja (RRA 2013b):
– priprava regionalnega razvojnega programa;
– strokovne naloge pri usklajevanju regionalnega razvojnega programa z državnimi
dokumenti razvojnega načrtovanja;
– priprava izvedbenega načrta regionalnega razvojnega programa in njegovo usklajevanje z
državnim in občinskimi proračuni;
– spremljanje, poročanje in nadzor izvajanja regionalnih razvojnih programov in območnih
razvojnih programov, vključno z izdelavo ocen vplivov na zdravje, okolje in enake
možnosti;
– informiranje in svetovanje ter pomoč pri pripravi regionalnih projektov;
– usklajevanje dela območnih in lokalnih razvojnih organizacijskih oblik ter enot nacionalnih
in regionalnih javnih institucij, ki sodelujejo pri pripravi in izvajanju regionalnega
razvojnega programa;
– splošne, informativne, svetovalne in pospeševalne naloge pri spodbujanju razvoja regije;
– promocija razvojne regije in investicij v razvojni regiji;
– tehnična, strokovna in administrativna podpora delovanju regionalnega razvojnega sveta;
– sodelovanje pri pripravi Strategije regionalnega razvoja Slovenije in Državnega razvojnega
programa;
– svetovanje in pomoč pri prijavi projektov na razpise za dodeljevanje regionalnih spodbud;
– administrativne, strokovne in tehnične naloge pri pripravi in izvedbi skupnih razvojnih
projektov iz regionalnih razvojnih programov;
– izvajanje razpisov za projekte iz izvedbenega načrta regionalnega razvojnega programa;
– vzpostavljanje regijske garancijske in drugih regijskih finančnih shem;
– vzpostavljanje regijskih poslovnih con in pripadajoče razvojne infrastrukture;
28
– vzpostavljanje regijskih štipendijskih shem ter regijskih višje- in visokošolskih študijskih
središč v povezavi s potrebami gospodarstva v regiji.
Pri pripravi, izdelavi in sprejemanju regionalnih razvojnih programov mora RRA upoštevati
sledeče pogoje, ki jih določa ZSRR-2 (2011, 13. člen):
1. Z regionalnim razvojnim programom se uskladijo razvojni cilji v regiji ter določijo
instrumenti in viri za njihovo uresničevanje.
2. Regionalni razvojni program (RRP) je sestavljen iz strateškega in programskega dela.
Strateški del vsebuje analizo regionalnih razvojnih potencialov, opredelitev ključnih
razvojnih ovir in prednosti regije, razvojne cilje in prioritete regije v programskem obdobju
ter določitev razvojne specializacije regije. Programski del pa vsebuje programe za
spodbujanje razvoja v regiji s časovnim in finančnim ovrednotenjem ter določi sistem
spremljanja, vrednotenja in organiziranosti izvajanja regionalnega razvojnega programa.
3. RRP se sprejme za programsko obdobje (ki je enako obdobju vsakokratne finančne
perspektive EU) in mora biti usklajen s strategijo razvoja Slovenije.
4. RRP sprejme svet najpozneje decembra leta pred letom, v katerem se konča prejšnje
programsko obdobje.
5. Vlada z uredbo predpiše minimalno obvezno metodologijo priprave in izvedbe
regionalnega razvojnega programa ter določi način spremljanja in vrednotenja njegovih
učinkov.
RRP je koncipiran usmerjevalno, z analizo stanja in izpostavljanjem razvojnih priložnosti, ki
jih regija ima. Te se obravnavajo v okviru projektnih skupin, vključen pa je zelo širok krog
udeležencev, kot so predstavniki različnih organizacij, podjetij, nevladnih skupin, občinske
uprave in številni strokovnjaki na različnih področjih.
Proces izdelave temelji na naslednjih načelih RRA (2006, 2):
- spremeniti je potrebno logiko regionalnega načrtovanja, RRP naj bo kratek, jasen in
operativen (brez odvečnih in obsežnih analiz),
- dokument naj opredeli prioritete, cilje, nosilce in projekte,
- v dokument naj se vključujejo projekti, ki so izvedljivi (imajo nosilce in potrebno kritično
maso za izvedbo),
- dokument mora slediti ciljem državnim razvojnim dokumentom in naj definira ključne
razvojne projekte,
- usmeritve naj temeljijo na podjetniških pristopih in oblikovanju javno-zasebnega
partnerstva,
- dokument naj spodbuja uravnotežen gospodarski, socialen in prostorski razvoj.
Izvedbeni načrt pa operacionalizira izvajanje RRP. Osnovo za pripravo sestavlja nabor
identificiranih projektov v RRP in predlog prednostnih projektov, ki jih z nosilci in
29
predlagatelji teh projektov na usklajevalnih sestankih podrobno obravnavajo tudi z vidika
vrednosti projektov, financiranja in stroškov izvedbe. RRA (2013a, 10) v strukturi
Izvedbenega načrta regionalnega programa Koroške razvojne regije 2013–2015 zajema tri
sklope:
- prvi del zajema opis po področjih in nosilcih s predvideno dinamiko črpanja za projektne
predloge,
- drugi del zajema grafični prikaz prostorske razmestitve projektnih predlogov,
- tretji del zajema podrobnejši opis/dispozicijo prioritetnih projektnih predlogov v skladu z
razpisnimi pogoji za pripravo.
RRA opravlja tudi druge strokovne naloge za potrebe regije. Med te sodijo vzpostavljanje
garancijskih in drugih finančnih shem, vzpostavljanje poslovnih con ter podjetniških
inkubatorjev, načrtovanje štipendiranja in aktivno sodelovanje pri načrtovanju študijskih
središč v skladu s potrebami gospodarstva. Konkretne aktivnosti so navedene tudi v poglavju
8.2.1.
Pomembne zasluge za podporo in širitev podjetništva imajo tudi druge organizacije.
Podjetniški centri, območne obrtno podjetniške zbornice in Gospodarska zbornica Slovenije
imajo velik prispevek na področju podjetništva pri njegovi promociji, razvoju, povezovanju in
uspešnemu konkuriranju podjetij tudi na tujih trgih. Kakovostna izobraževanja, svetovanja,
informiranje in omogočanje dostopa do kakovostnih poslovnih informacij in povezav, so
primarne naloge teh institucij, s ciljem širjenja in dvigovanja podjetniške ravni na Koroškem.
Sklepna ugotovitev poglavja
Regionalni razvoj je zaradi zakonske nedorečenosti institucionalizacije pokrajin v Sloveniji
nekoliko okrnjen. Koroško sestavlja 12 občin, ki s sodelovanjem poskušajo poenotiti interese
in odločno ter konsistentno nastopiti z zahtevami do države, za razvoj regije in povečanje
konkurenčnosti njenega gospodarstva. Pri tem je tudi zaradi nedorečenosti regionalizacije
manj uspešna. Nekoliko več uspeha beleži z ustanavljanjem institucij regionalnega razvoja,
podpornega okolja, načrtovanjem projektov in sistematičnim pridobivanjem razvojnih
sredstev, kar krepi konkurenčnost gospodarstva Koroške. Zavzetost institucij za regionalni
razvoj, za nove investicije in posledično dvig konkurenčnosti gospodarstva ima tako
kratkoročne usmeritve (z realizacijo izvedbenih načrtov) kot tudi dolgoročne (s snovanjem
gospodarske strategije in regionalnim razvojnim načrtovanjem).
30
5 PRENOVA PODJETIJ
Tehnološki napredek, povečevanje znanja, nenehno in bliskovito širjenje informacij s
pomočjo novih komunikacijskih kanalov v realnem času pospešeno in obsežno vpliva na
spremembe okolja bolj kot kdajkoli prej. Ta dejstva terjajo opuščanje tradicionalnih metod
delovanja in sprejemanje novosti. To velja tudi za podjetja, ki so prisiljena uvesti prenovljen
način poslovanja, ki ga pogojuje tudi vključevanje v konkurenčne tržne tokove.
Spremembe in spreminjanje so stalnica tako v zasebnem, poslovnem in družbenem življenju.
To dejstvo je potrebno sprejeti, kot v ključnih ugotovitvah navaja tudi Drucker (2001, 76):
- Sprememb ni možno napovedovati, spremembe je možno le predvidevati.
- Zaradi dejstva, da so spremembe neizbežne, se pred desetletjem aktualne tematike o
premagovanju odpora do sprememb umikajo novim temam.
- V obdobju burnih preobratov, v katerem živimo, so postale spremembe pravilo.
- Izvajanje sprememb je boleča in tvegana naloga, ki zahteva predvsem veliko trdega dela.
- Če organizacija (podjetje, univerza, bolnišnica ali kakšna druga ustanova) hoče preživeti,
mora celo spodbujati spremembe.
- V obdobju hitrih strukturnih sprememb bodo usmerjevalci sprememb edini, ki bodo
preživeli.
- Eden glavnih izzivov managementa v 21. stoletju je, da organizacije preoblikuje v
usmerjevalce sprememb – v spremembah morajo videti priložnosti.
- Usmerjevalec sprememb ima oblikovan pristop za nenehno odkrivanje koristnih
sprememb in ve, kako jih bo izkoristil za izboljšanje uspešnosti.
Navedbe izpostavljajo neizbežnost spreminjanja, ki je lahko tudi neugodno, vendar nenehno
sproža izzive za izkoriščanje sprememb v smeri izboljševanja poslovanja. Ob tem ugotavlja
Hammer (2001, 247), da so ključni generatorji sprememb sledeči:
- eksplozija znanja, saj narašča delež znanstvenikov v podjetjih,
- moderna telekomunikacijska infrastruktura omogoča širjenje idej s svetlobno hitrostjo,
- prisotnost kulture inovativnosti, ki želi spremembe in kjer se nekdanje priseganje na
tradicijo, preizkušenosti in lojalnost danes umika zahtevam po najnovejšem in
najsodobnejšem.
Biloslavo (2008, 371) v povezavi s spreminjanjem organizacij izpostavlja gibčnost (prožnost,
elastičnost) organizacije kot zmožnost organizacije za hitro spreminjanje, ki omogoča, da pri
vplivanju na okolje in pri odzivanju na vplive iz okolja prehiteva tekmice in si tako ustvarja
konkurenčno prednost. Spremembe povzročajo tudi določeno neravnovesje v ustaljenih
proizvodnih procesih, zato Biloslavo (prav tam) opozarja, da sama prožnost organizacij ni
31
dovolj za uspešno spreminjanje, saj mora organizacija biti tudi dovolj trdna, odporna, da
prenese dodatne obremenitve zaradi spreminjanja.
Spreminjanje organizacije George in Jones (1999, 679) opredeljujeta kot gibanje, ki
organizacijo usmerja od sedanjega k želenemu, prihodnjemu stanju s ciljem izboljšanja
učinkovitosti poslovanja. Spremembe so neposredno povezane z reševanjem problemov in po
mnenju Adizes (1996, po Bukovec 2009, 23) je najpomembnejši dejavnik za njihovo
obvladovanje management, ki mora delovati timsko in upoštevati življenjski cikel
organizacije. Procesi pri obvladovanju sprememb potekajo od znotraj navzven, od
posameznika do tima. Tudi za Bukovca (2009, 24) so ključni pri odzivanju in obvladovanju
sprememb ljudje, njihove sposobnosti in predvsem psihični procesi v njihovi zavesti in
podzavesti. Odločilne konkurenčne priložnosti prepoznajo v neizkoriščenih, celo neznanih
človekovih zmogljivostih, spodbujenih z vizijo odličnosti. Pomen ljudi, predvsem pa njihova
znanja v delovnem okolju poudarjata tudi Ovsenik in Ambrož (2006, 144) ter izpostavita
strateški pomen učenja in strateški pomen delovnega mesta za konkurenčnost organizacije, ki
jo povečuje splet vseživljenjskega učenja in fleksibilnega načina dela. Bukovec (2009, 24)
poudarja, da lahko le ljudje, ki stalno skrbijo za svoja znanja, izkoristijo nenehne spremembe
v okolju za nove priložnosti.
Spremembe danes zahtevajo fleksibilnost, odzivnost in strokovno obravnavo. Zahtevnost
obvladovanja sprememb terja od posameznika sposobnost dojemanja in ravnanja celo v
nasprotju s predhodno naučenim, kot navajata Ovsenik in Ambrož (2006, 144), morajo celo
najbolj spretni, izobraženi in izkušeni delavci opustiti celotna področja svojih znanj, ker ne
ustrezajo več novim razmeram v organizaciji in morajo sprejeti nove načine dela.
Management post-industrijske organizacije pričakuje od zaposlenih, da se bodo prilagodili
spremembam in usvojili znanja in spretnosti, ki bodo stalno krepila konkurenčno sposobnost
organizacij in za to sprejeli osebno odgovornost.
V povezavi z obvladovanjem sprememb Bukovec (2009, 30) razvija metaforično enačbo:
uspešnost obvladovanja sprememb = kaj × kako. To utemeljuje s trditvijo, da uspešnosti ne
smemo upoštevati kot seštevek, temveč kot zmnožek »kaj« in »kako«, kjer ustreznost in
prisotnost obeh faktorjev zagotavlja uspeh. V nasprotnem primeru pa še tako dober »kaj« ob
neustreznem »kako« ne daje želenih učinkov (velja tudi obratno). Bistvo je v razumevanju
dejstva, da so v formuli uspešnosti faktorji in ne seštevanci. Uspešnost obvladovanja
sprememb poudarja Bukovec (prav tam), je v uravnoteženem multipliciranju in ne v
enostavnem seštevanju, pri čemer imajo paradigme, pristopi in modeli odločujoč ter velik
pomen.
32
5.1 Procesi in metode spreminjanja organizacij
Dinamika vseobsegajočih sprememb na različnih področjih življenja in dela posega tudi v
delovanje organizacij, kar navaja Bilosalvo (2008, 343). Odzivanje na te spremembe je nujno,
saj sicer postanejo organizacije ujete najprej v stagnacijo, ki ji sledi nazadovanje in v končni
fazi ukinitev delovanja. Zato, kot navaja Biloslavo (prav tam), ne more biti vodilo v
organizacijah zgolj obvladovanje sprememb, ki zadevajo organizacijo od zunaj ali znotraj,
ampak mora organizacija v okolje, kjer deluje, sprožati progresivne procese sprememb. Šele
to dokazuje, da je organizacija pripravljena in sposobna na spopad z izzivi za doseganje
sprememb.
Glede na velikost in proces se spremembe, kot navaja Rozman (2001, 130), delijo na
evolucijske, ki so postopne in nenehno težijo k izboljševanju, in revolucijske, ki so pogosto
hitre, nekoliko manj predvidljive, večje in za seboj potegnejo večje spremembe v pogledih in
vrednotah. Tavčar (2008, 329) pojasnjuje nezvezno ali revolucijsko spreminjanje, ki ga
zagovarjajo privrženci tradicionalnega načrtovanja in zatrjujejo, da je možno le tako uveljaviti
vseobsežne spremembe v sorazmerno kratkem času. Zagovorniki zveznega ali evolucijskega
spreminjanja pa sodijo (prav tam), da je strateško spreminjanje zvezen in trajen proces v
majhnih korakih.
Burke (2002, 126, po Bukovec 2009. 86) navaja tudi:
- ALFA spremembe (spremembe neke trdne, realne in stabilne dimenzije organizacijskega
sistema, kjer se da napredek jasno zaznati in izmeriti glede na stanje pred spremembo in
po njej).
- BETA spremembe (spremembe neke mehke, subjektivno določljive dimenzije
organizacijskega sistema, kjer se napredka ne da jasno zaznati zaradi različnih in
subjektivnih pogledov na stanje pred spremembo in po njej).
- GAMA spremembe (večje korenite spremembe, ki povzročijo redefinicijo ali
rekonceptualizacijo vseh dimenzij organizacijskega sistema).
Gleda na obseg sprememb Vizjak (1994, 852) opredeljuje sledeče:
- prestrukturiranje kot celovita strateška sprememba,
- optimiranje poslovnih procesov kot delna strateška sprememba,
- reorganizacija kot celovita operativna sprememba,
- optimiranje poslovnih dejavnosti kot delna operativna sprememba.
Po navedbah je Burke (2002, 142, po Bukovec 2009, 87), ki je analiziral množico različnih
definicij in delitev sprememb, prepoznal dve ključni vrsti, ki so jih posredno ali neposredno
obravnavali tudi njegovi predhodniki, in sicer:
- Transakcijske oziroma postopne spremembe – nenehno odzivanje na evolucijske
33
spremembe v okolju in dejansko pomenijo nenehno izboljševanje vpeljanih pristopov.
- Transformacijske oziroma radikalne spremembe – enkratno odzivanje na revolucionarne
spremembe v okolju in dejansko pomenijo temeljito preobrazbo vpeljanih pristopov.
Pri odpiranju vprašanja, v kakšnem razmerju se izvajajo evolucijske in revolucijske
spremembe v organizacijah, odgovarja Burke (2002, 67), da je več kot 95 % organizacijskih
sprememb evolucijskih in samo 5 % revolucijskih. To ima tudi logično razlago, saj
evolucijske postopno in stalno spremljajo spremembe v organizacijah, medtem ko
revolucijske hitro in radikalno posegajo v poslovanje, zahtevajo tveganje, tudi določeno
nelagodje, negotovost, stiske in stres, kar sproža odpor pri zaposlenih.
Sklepna ugotovitev poglavja
Delujoča podjetja neizbežno zadevajo spremembe, obseg in intenzivnost delovanja na
poslovanje podjetij pa sta zelo različna. Temu je prilagojena odzivnost, ki sproža revolucijske
ali evolucijske spremembe. Tudi obravnavana podjetja v raziskovalnem delu naloge, ki so bila
sestavni del večjih poslovnih sistemov, so prešla v revolucijske spremembe, ki so sprožile
prestrukturiranje in odločen poseg v delo in organizacijo poslovanja. Ukrepanje in odziv na
spremembe jim je omogočilo nadaljevanje poslovanja.
5.1.1 Prestrukturiranje
Prestrukturiranje, kot poudarja Vizjak (1994, 852), je strateška sprememba organizacije, ki
obsega celovit poslovni sistem. Torej ne povzroča blage ali komaj zaznavne prenove, ampak
sproža korenite in vseobsegajoče spremembe v podjetju. Prašnikar in Cirman (2007, 25)
ugotavljata, da novi pristopi k strateškemu prestrukturiranju podjetjem pripomorejo, da lažje
obvladujejo izzive globalizacije, saj je le-ta prispevala k zmanjšanju stopenj dobička, oslabila
položaj podjetij na njihovih tradicionalnih trgih in vzpostavila nova pravila tekmovalnosti na
osnovi kakovosti proizvodov in storitev. Po Böhm in Korže (1994, 13, 14) prestrukturiranje
sicer sistematično variira v različnih smereh, vendar na splošno sodi v eno izmed dveh skupin,
in sicer kratkoročno ali dolgoročno prestrukturiranje. Tako pomeni kratkoročno
prestrukturiranje osredotočenje na finančne obveznosti in kapital, na obvladovanje
premoženja podjetja in odsvojitev strateško nepomembnih enot. Dolgoročno pa zavzemanje
za razvoj novih programov in osvajanje novih trgov, investiranje v tehnološki napredek,
proizvodnjo ter usklajevanje distribucijskih procesov in organizacije poslovanja. Iz
navedenega izhaja, kot navajata Merkač Skok (2005, 14) in Lahovnik (2013, 18), da
prestrukturiranje zadeva programsko tržno, finančno, razvojno tehnološko, proizvodno,
organizacijsko, kadrovsko, lastninsko, informacijsko in druga področja. Med pogosto
34
uporabljene metode prestrukturiranja sodi po navedbah Prašnikar in Cirman (2007, 27) tudi
reinženiring, kjer so v ospredju obravnave poslovni procesi.
Programsko tržno ali marketinško prestrukturiranje
Odločitve o tem, kaj proizvajati, koliko in kam plasirati izdelke ali storitve, niso omejene
zgolj na vodstvo, ampak, kot poudarja Tavčar (2008, 341–342), tvorno sodelujejo in dajejo
pobude zaposleni odgovorni za trženje, ki so v neposrednih in trajnih stikih z odjemalci in
konkurenti ter tako omogočajo, da organizacija nudi odjemalcem prave koristi ob pravem
času in na pravem mestu. »Gonilno silo« prodajne funkcije izpostavljata tudi Hočevar in
Jaklič (1999, 125), ki je v preteklosti praviloma imela predvsem distribucijsko vlogo, ki mora
iz »filozofije prodaje oziroma komerciale prestopiti v filozofijo trženja.« Trženje pa Kotler
(2004, 9) razlaga kot proces, s katerim posamezniki in skupine dobijo, kar potrebujejo in
želijo tako, da ustvarijo, ponudijo in z drugimi svobodno izmenjujejo izdelke in storitve, ki
imajo vrednost. Že iz navedene opredelitve izhaja, da je potrebno nenehno zagotavljanje
menjalne vrednosti izdelkom in storitvam na trgu. Zato Slatter (1984, 235) navaja, da bodo
zmagovalci v programsko tržnem prestrukturiranju morali za uspešno izmenjavo na trgu
opraviti sledeče naloge:
- razviti podroben marketinški in izvedbeni poslovni načrt,
- usmeriti najboljše managerje na poslovna področja ali zaposliti nov zunanji management,
ki že ima uspeh na tem področju,
- zagotoviti koncentracijo naložb za »zmagovalce« in ne po nepotrebnem zapravljati
sredstev za nezanimiva poslovna področja (strateška lokacija sredstev),
- razviti tekoč načrt za izboljšanje uspešnosti z zagotovitvijo maksimalne učinkovitosti,
- začeti z razvojem novih izdelkov,
- izboljšati nadzorni sistem, ki bo ustrezal pričakovani rasti,
- razviti zanesljiv managementski tim za uporabo tehnik organizacijskega razvoja,
- začeti s programi usposabljanja,
- količinsko opredeliti cilje in postavitev kontrolnih točk,
- obvestiti vse udeležence o ciljih podjetja.
Potrebna širina obravnavanih področij in vpletenih zaposlenih potrjuje pomen marketinškega
prestrukturiranja za zagotavljanje donosnosti poslovanja.
Razvojno in tehnološko prestrukturiranje
Signali, sugestije in zahteve v podjetjih po spremembi izdelkov večinoma prihajajo iz trženja,
za spreminjanje poslovnih procesov pa tudi iz drugih okolij. V razvojnem oddelku jih
proučijo in naredijo zasnove novih rešitev, ki so osnova za širšo načrtno obravnavo različnih
služb v podjetju in ospredju proučevanja je tudi tehnologija. Tehnologijo definirata Pregrad in
Musil (2000, 14) kot skupek znanstvenih metod in uporabnih znanj, ki omogočajo s
35
kombinacijo treh proizvodnih tvorcev (predmeti dela, delovna sredstva in delo) proizvodnjo
izdelkov iz surovin na organiziran, ekonomsko racionalen in družbeno upravičen način. Iz
tega izhaja, da tehnološko prestrukturiranje pomeni uporabo takšnih metod in znanj, ob
vključevanju proizvodnih tvorcev, ki omogočijo proizvodnjo načrtovanih programov.
Rajkovič (2011, 66) navaja tehnološke kompetence, ki vplivajo razvoj novih programov:
- investiranje v aktivnosti razvoja in raziskave,
- akumulacija različnih tehnoloških veščin in spretnosti,
- zagotavljanje usposabljanja zaposlenih na delu za izboljšave tehnoloških veščin,
- pritegnitev in motiviranje nadarjenih strokovnjakov,
- sposobnost natančnega predvidevanja bodočih tehnoloških trendov,
- spretnost uvajanja novih tehnologij za reševanje problemov,
- vodilni položaj v panogi v vzpostavljanju in nadgrajevanju tehnoloških standardov,
- spremljanje dogajanja zunaj podjetja (kaj počne konkurenca, kaj trenutno predlagajo
različna svetovalna podjetja in ustanove),
- nadzor in spremljanje zaposlenih in rezultatov poslovanja podjetja.
Potrebne tehnološke kompetence omogočajo razvojno in tehnološko prestrukturiranje, ki je
pogoj za proizvodnjo sodobnih, konkurenčnih izdelkov in uspešno nastopanje na trgu.
Kadrovsko prestrukturiranje
Ob predpostavki, da je človek ključnega pomena na začetku vsakega posla in da so tudi v
podjetjih človeški viri ključnega pomena uspešnega poslovanja, je zelo pomembno
upravljanje s tem dragocenim potencialom. Kadrovski management je po Merkač Skok (2005,
14) namreč proces, v katerem organizacija sistematično in integrirano s svojo poslovno
strategijo planira potrebe po kadrih, kadruje, razvija in vrednoti svoje kadre, jih nagrajuje in
vzdržuje z njimi učinkovite odnose. Kadrovsko prestrukturiranje pa je ena izmed metod, ki
spreminja in med drugim skrbi za nivo kakovosti teh resursov. Izobraževanje zaposlenih pa
prispeva k večji produktivnosti, kakovosti, organizaciji dela in izboljšanju rezultatov
poslovanja. Ob zasledovanju teh zahtev podjetje zastavi cilje izobraževanja, kot jih navaja
Jereb (1998, 101):
- stalno usposabljanje in strokovno izpopolnjevanje zaposlenih skladno s spremembami in
razvojem tehnologije, organizacije dela in zunanjimi vplivi na poslovanje,
- načrtno uvajanje, usposabljanje in napredovanje zaposlenih ter usmerjanje in spodbujanje
k nadaljnjemu izobraževanju,
- stalno preučevanje in zadovoljevanje potreb podjetja po izobraževanju, usposabljanju in
izpopolnjevanju kadrov in pravočasno zadovoljevanje načrtovanih potreb po kadrih
ustreznih profilov,
- dvig izobraževalne aktivnosti na višjo in učinkovitejšo raven z uvajanjem sodobnih oblik
in metod izobraževanja,
36
- vrednotenje in preverjanje dosežkov izobraževanja v praksi in uporaba rezultatov
vrednotenja za izboljšanje izobraževalne dejavnosti v podjetju.
Ena izmed najtežjih odločitev in nalog, ki jih morajo pogosto sprejeti odgovorni, ki vodijo
kadrovsko prestrukturiranje, je korenito zmanjševanje števila zaposlenih (ang. downsizing),
posebej v primerih akutnih kriz. Niso pa samo krize razlog za zmanjšanje zaposlenih. Robbins
in Finley (1997, 156–157) za tovrstno korenito zmanjšanje števila zaposlenih prepoznavata
sledeče vzroke:
- krčenje zaradi nujnih neodložljivih razlogov (izguba pomembnih kupcev, nepričakovan
polom pomembnega produkta, globalne krize itd. in gre za krčenje stroškov, da bi
podjetje preživelo),
- krčenje z namenom povečanje uspešnosti podjetja, ko se odrežejo določene poslovne
funkcije, divizije, skupine produktov, ki ne sovpadajo več z novimi vizijami povečanja
uspešnosti na dolgi rok.
- krčenje zaradi kratkoročnih finančnih učinkov, ko ena skupina (lastniki) veliko pridobi,
druga skupina (zaposleni) pa veliko izgubi; običajno se takšno krčenje dogaja ob
prevzemih.
Krčenje števila zaposlenih je v konceptu tudi drugih ukrepov za izboljšanje poslovanja in je
znatno bolj uspešno kot pa v primeru, da podjetje zaide v težave, zmanjša število zaposlenih,
ob tem pa ostaja način dela, ki je privedel podjetje v težave nespremenjen. Pri kadrovskem
prestrukturiranju z zmanjševanjem števila zaposlenih je izredno pomembna strokovna presoja
pri odpuščanju, da ne ostane podjetje brez usposobljenih in izkušenih delavcev.
Organizacijsko prestrukturiranje
Organizacijsko prestrukturiranje je, kot ugotavljata Končina in Mirtič (1999, 138), del
strateškega prestrukturiranja podjetja in s tega vidika zahteva več časa. Navajata (prav tam),
da je organizacijsko prestrukturiranje nujna posledica vseh drugih prestrukturiranj, ker jim
daje obliko in trdnost. Tudi Tavčar (1997, 206) ugotavlja, da ni organizacije, ki bi
dolgoročno uspevala, pa ne bi dajala koristi ljudem, zadovoljevala njihovih potreb in želja,
kot ni organizacije, ki bi mogla delovati brez ljudi, zato npr. kadrovsko prestrukturiranje
neposredno vpliva na organizacijsko strukturo v podjetju, saj vse spremembe neposredno
zadevajo tudi organizacijo. Soodvisnosti med organizacijskim prestrukturiranjem in drugimi
strukturnimi spremembami v podjetjih so tako močne, da izvajanje zgolj organizacijskega
prestrukturiranja ni možno na način, da ostanejo ostale strukture nedotaknjene. Enako tudi
organizacijska struktura ne ostane nespremenjena, če se izvaja prestrukturiranje na drugih
področjih. Tako se organizacijsko prestrukturiranje tvorno in aktivno vključuje v posameznih
segmentih ali ob celovitem prestrukturiranju v podjetjih.
37
Finančno prestrukturiranje
Kot navajajo Copeland, Koller in Murrin (1996, 13), so v različnih delih sveta lahko različni
cilji poslovanja, vendar je vedno temeljno vprašanje finančnega prestrukturiranja, ali lahko in
kako finančno prestrukturiranje poveča premoženje lastnikom. Manager mora vedno
zasledovati strategijo maksimiranja vrednosti premoženja, odločitve za naložbe morajo
dosegati donosnost, ki presega vrednost njihovega financiranja. Za doseganje teh ciljev je
pomembno poznavanje struktur finančnega področja, kot jih navajata Repovž in Peterlin
(1998, 61):
- konstitucijska struktura je pojem, ki se nanaša na zgradbo (konstitucijo) sredstev
(premoženja) podjetja, ki ga sestavljajo opredmetena in neopredmetena osnovna sredstva
ter določene finančne naložbe in določena velikost gibljivih sredstev, kot so zaloge,
terjatve, kratkoročne finančne naložbe, vrednostni papirji in denar,
- likvidnostna struktura sredstev je pojem, kjer se v določeni časovni oddaljenosti
nedenarna sredstva preoblikujejo v denar (zaloge, terjatve, vrednostni papirji),
- finančna struktura, ki se presoja zlasti z vidika lastnine (lastniški in dolžniški kapital) ter
z vidika roka razpoložljivosti (dolgoročni in kratkoročni kapital).
V podjetju, v katerem se zaradi težkih finančnih razmer kažejo posledice v brezizhodnem
likvidnostnem položaju in radikalnem zmanjšanju trajnega lastniškega kapitala, je po Končina
in Mirtič (1999, 40) potrebno ukrepati s finančnim prestrukturiranjem. Na področju
prestrukturiranja financ Repovž (1993, 29–31) poudarja ukrepanje na sledečih ključnih
področjih:
- ukrepanje na področju plačilne sposobnosti s prečiščenjem obstoječega stanja v
premoženju in kapitalu, doslednejše in načrtno poslovanje z denarjem in vrednostnimi
papirji, učinkovita izterjava, zmanjšanje in hitrejše obračanje zalog,
- ukrepi glede lastnega (notranjega) financiranja, ki posega po sproščanju tihih rezerv v
premoženju in kapitalu, pospešeni amortizaciji, pokritju izgub iz rezervnega sklada,
povečanju lastnega trajnega kapitala iz rezultata poslovanja in odpovedi izplačila
dividend,
- ukrepanje glede tujega financiranja, kjer se intenzivirajo dogovori za premaknitev
zapadlosti obveznosti, odpis zaračunanih obresti za obveznosti, preoblikovanje tujega
kapitala v lastnega ali del terjatev v lastniški kapital, priskrba dodatnih virov financiranja
z upoštevanjem finančnega vzvoda, priskrba kreditnih substitutov, kot je leasing,
factoring ali forfaiting,
- ukrepanje za zmanjšanje odhodkov financiranja, kot so obresti, plačilni promet,
konverzije, spremembe vrednosti valut in tečajnih razlik ter prispevkov in davkov,
- urejanje poslovanja z bankami in drugimi večjimi upniki, ki z obsegom in strukturo
financiranja odločilno vplivajo na stanje razpoložljivih denarnih sredstev v podjetju.
38
Ob celovitem finančnem prestrukturiranju navajata Repovž in Peterlin (1998, 65), je struktura
lastniškega in dolgovanega kapitala optimalna v primeru, ko omogoča maksimiranje cene
enote lastniškega kapitala ter plačilno sposobnost, ki omogoča generiranje pozitivnega
denarnega toka ob najnižjih možnih stroških financiranja podjetja.
Lastninsko prestrukturiranje
Za mnoga podjetja je bila v zadnjih dvajsetih letih najbolj izrazita revolucijska sprememba
lastninsko preoblikovanje. Tovrstno prestrukturiranje, ki je bilo tudi posledica splošnih
družbenih sprememb, je omogočalo prenos družbenega in državnega premoženja v zasebno
last, imenovano privatizacija. Spremembe lastništva so rezultirale v prevzeme, ki jih
Bertoncelj (2005, 13) opredeli kot pridobivanje določenega deleža lastninskih pravic v
prevzetem podjetju, ki omogoča prevzemnemu podjetju preko zadostnega deleža glasovalnih
pravic vpliv na poslovanje privzetega podjetja. Prevzemi so v nekaterih primerih sprožili tudi
različne oblike kapitalskih povezav, kot jih navaja Dubrovski (2011, 364):
- plačilo v denarju obstoječim lastnikom (denarni nakup),
- plačilo družbi (povečanje osnovnega kapitala z dokapitalizacijo),
- odkup osnovnih sredstev,
- kombinacija nakupa delnic in sredstev,
- medsebojna zamenjava delnic, ko večja družba pri isti vrednosti zamenjanih delnic
pridobi manjši kontrolni delež,
- konverzija terjatev do ciljnega podjetja (v posebnem dogovoru ali prisilni poravnavi),
- pridobivanje nadzora z zmanjšanjem kapitala in umikom lastnih delnic,
- nakup s kreditnim vzvodom (LBO),
- dogovorjen prevzem nadzora z manjšinsko kapitalsko udeležbo, a večjo glasovalno
močjo.
Bertoncelj (2008, 15) deli prevzeme po obliki na nakupe pasive (kapitala) in aktive (sredstev)
ciljnega podjetja. Ločuje dve kategoriji nakupa pasive, in sicer prevzemi z odkupom delnic ali
poslovnih deležev in kategorijo združitve (spojitve ali pripojitve). Zaradi specifične pridobitve
kontrolnega lastniškega deleža ločeno obravnava tudi obliki nakupov kapitala podjetja, in sicer
odkup z zadolžitvijo in prevzeme s pridobitvijo pooblastil za zastopanje. O združitvi podjetij po
navedbah Weston, Chung in Hoag (1990, 4) govorimo takrat, ko iz dveh ali več podjetij nastane
eno samo. Pripojitev po Bertoncelj (2008, 17) je prenos enega ali več podjetij v zameno za
zagotovitev delnic oziroma poslovnih deležev prevzemnega podjetja. Pri tem od vseh podjetij, ki
se združujejo, ostane le eno samo, medtem ko ostala vse svoje premoženje in obveznosti
prenesejo na to podjetje, sama pa prenehajo obstajati. Spojitev pa Bešter (1996, 30) navaja kot
združitev dveh ali več podjetij v neko popolnoma novo podjetje, v katero prenesejo vse
premoženje in obveznosti podjetij, ki prenehajo obstajati.
39
Prevzeme lahko razdelimo tudi na štiri vrste, kot to pojasnjuje Lahovnik (2013, 16):
- vodoravne (horizontalne) prevzeme,
- navpične (vertikalne) prevzeme,
- koncentrične prevzeme,
- konglomeratne prevzeme.
Za vodoravne Lahovnik (2013, 18) navaja kot prevzeme podjetij iz iste panoge, ko konkurent
prevzame ciljno podjetje z namenom izkoriščanja ekonomij obsega v proizvodnji in distribuciji,
katerega cilj je (poleg ekonomije obsega) zniževanje stroškov in povečanju konkurenčnih
prednosti ter tržne moči prevzemnika. Navpične prevzeme Lahovnik (2013, 18) opredeljuje kot
prevzeme v isti panogi ali povezanih panogah. Tako podjetje lahko opravi prevzem svojega
dobavitelja (prevzem nazaj) ali enega od svojih kupcev (prevzem naprej). Lahovnik nadaljuje
(prav tam), da podjetja s prevzemom naprej največkrat izboljšajo zmožnosti za diferenciacijo
proizvodov, dostop do distribucijskih kanalov, večji dostop do tržnih informacij in diferenciacije
cen za končne porabnike, s prevzemom nazaj pa si omogočijo boljšo diferenciacijo materialov ter
zaščito specifičnega znanja, ki ga je sicer potrebno prenesti na dobavitelje surovin, sestavin ali
delov. Značilnost koncentričnega prevzema pojasni Lahovnik (2013, 19) je v tem, da je
prevzemnik povezan s prevzetim podjetjem z osnovno tehnologijo, proizvodnim procesom ali
trgi. Prevzem podjetja je torej način razvijanja tehnologije, trga ali proizvodne linije, podjetje pa
na ta način priključi k osnovni nekatere sorodne dejavnosti, s tem pa posledično znižuje stroške in
povečuje donos z diverzifikacijo poslovanja, zaključuje Lahovnik (2013, 19). Konglomeratni
prevzem, kot ga navaja Lahovnik (2013, 20), pa pomeni, da prevzemnik izvaja prevzemne
aktivnosti v panogi, s katero nima nikakršnih tehnoloških ali proizvodnih povezav, z namenom
zmanjšanja poslovnih tveganj, ki izhajajo iz ene same prevladujoče dejavnosti, boljših možnosti
reinvestiranja dobičkov v nove panoge in izkoriščanja učinkov skupnega poslovodenja.
Tako v literaturi kot v praksi in tudi zakonodaji, kot navajajo Kocbek, Plavšak in Pšeničnik
(2006, 18), je ena najpomembnejših razdelitev prevzemov na prijateljske in sovražne. Za
prijateljske prevzeme navaja Bešter (1996, 101), da gre v primerih, ko managementa obeh (ali
več) podjetij pričakujeta ugodne sinergije ali ekonomije obsega, izhajajočega iz predvidenega
povezovanja aktivnosti podjetij, kjer se tudi uspejo dogovoriti o pogojih in načinu izvedbe
transakcije. V primeru, da se management ciljnega podjetja ne strinja s prevzemom, pa
Lahovnik (2013, 17) navaja t. i. sovražne prevzeme, ki v praksi sprožijo celo vrsto ofenzivnih
(na strani podjetij ponudnikov) in obrambnih taktik (na strani ciljnih podjetij). Običajni cilj
sovražnih prevzemov, kot navaja Bešter (1996, 101), je zamenjava dotedanjega managementa
z novim, ki bo dosegel boljše poslovne rezultate in zato so ti prevzemi lahko sovražni le do
managementa in nikakor do delničarjev ciljnega podjetja. Samec (2001, 18) prepozna tudi
druge razloge za zavračanje uprav ob prevzemih: izguba samostojnosti, nevarnost zapiranja
obratov ali podjetja v celoti, odpuščanje delavcev, potujčenje, izguba privilegijev, izguba
narodnogospodarske vloge ciljne družbe, prenizka cena ali slaba ponudba in podobno. Glede
40
na izkušnje pri prevzemih podjetij je bila in bo ostala odprta dilema o ustreznih in neustreznih
lastnikih, posebno v razgibanem privatizacijskem obdobju, ki je prisotno v Sloveniji.
Informacijsko prestrukturiranje
Dinamično dogajanje na različnih področjih življenja in dela ter splošni napredek ne samo
spremljajo sodobni informacijski sistemi z obvladovanjem velikih količin informacij, ampak
na njih tudi pomembno vplivajo. Enako se dogaja tudi v podjetjih. Količine in lastnosti teh
informacij, kot opisuje Villemus (1996, 133, po Dubrovski 2011, 358), naraščajo
eksponencialno (potrebno je upravljanje informacij), pri tem pa se značilnosti informacij
spreminjajo, saj postajajo globalne, takojšnje, kratkotrajne, večoblične, večizvorne in lahko
dosegljive. Zaradi vseh razsežnosti informacij ugotavljajo Kovačič idr. (2004, 31), da je
osnovna naloga sistema zagotoviti neoviran pretok informacij in istočasno omogočiti
fleksibilnost sistema, kar je nujno v konkurenčnih pogojih poslovanja, kjer se bliskovito
spreminjajo oblike, sredstva in načini komuniciranja. Zato je predpogoj odprtost sistema za
strukturne spremembe.
Celostna obravnava informacijskega prestrukturiranja zahteva širše spremembe in je s temi
koncepti tudi usklajena. Kot menita Peppard in Rowland (1995, 37), spremembe zajemajo
predvsem preoblikovanje poslovnega procesa, preoblikovanje poslovne mreže in novo
opredelitev smotra poslovanja. Navedena preoblikovanja so posledica strateške orientacije
podjetja, ki jim povečuje konkurenčnost, pri katerem participira tudi revolucijsko
informacijsko prestrukturiranje.
Uporabo informacijske tehnologije omenjajo Kovačič idr. (2004, 9–10) kot potreben in nujen,
vendar ne zadosten pogoj za prenovo poslovanja. Kovačič idr. navajajo (prav tam), da
informacijski sistemi omogočajo doseganje strateških ciljev prenove poslovanja oziroma
snovanja prenovljenih procesov, ki se bodo odvijali hitreje, ceneje in bolj kakovostno ter
pomeni nov temelj pri zagotavljanju konkurenčne prednosti organizacije.
5.1.2 Reinženiring
Pri reinženiringu poslovnih procesov (ang. business process reengineering) so v središču
prestrukturiranja poslovni procesi, kot navajata Prašnikar in Cirman (2007, 27). Nadaljujeta
(prav tam), da gre za radikalno preoblikovanje poslovnih procesov, da bi občutno izboljšali
kritične kazalce uspešnosti, kot so stroški, kakovost in hitrost. Za razliko od prestrukturiranja,
ki cilja predvsem na spremembe v različnih strukturah v podjetju, navajata Hammer in
Champy (1994, 32), omogoča reinženiring temeljito spremembo v razmišljanju in
preoblikovanju poslovnih procesov, da bi dosegli dramatične izboljšave po odločilnih
41
sodobnih merili uspešnosti, to pa so stroški, kakovost in hitrost. Morris in Brandon (1993, 78)
ugotavljata, da so cilji reinženiringa lahko:
- usmerjanje poslovnih procesov,
- izboljšanje storitev,
- povečanje produktivnosti,
- zmanjšanje neproduktivnega razvojnega časa,
- zmanjšanje stroškov,
- izboljšanje kakovosti,
- povečanje tržnega deleža in njegove obrambe,
- izboljšanje donosnosti,
- uskladitev pripojenih procesov,
- povečanje usmerjenosti k odjemalcu,
- povečanje zadovoljstva odjemalcev ipd.
Eden od osnovnih pogojev za uspešno izvedbo projektov reinženiringa je opredelitev
njegovih nosilcev, od katerih bo v največji meri odvisen končni izid. Carr in Johnson (1995,
str. 72) sta opredelila nosilce:
- vrhnji management,
- delovni reinženirski timi,
- področni vodje,
- pospeševalci – svetovalci.
Kot navajata Prašnikar in Cirman (2007, 27–29), je bilo od začetka osemdesetih let razvitih
veliko novih pristopov reinženiringa, ki so imeli poudarek na sledečih področjih:
- management oskrbovalne verige,
- veriga vrednosti,
- osrednje sposobnosti,
- korporativno osredotočenje,
- strukture »sprednjih in zadnjih« enot,
- zunanje izvajanje,
- deljenih storitev,
- uporaba mrež poslovnih procesov.
Prašnikar in Cirman (2007, 27) ugotavljata, da je eden najpomembnejših faktorjev, ki občutno
spreminja način, kako podjetja ravnajo z nabavnim in prodajnim procesom management
oskrbovalne verige. Management oskrbovalne veriga je postavil temelje za verigo vrednosti.
Glavna ideja, ki je povzročila razvoj verige vrednosti, je bila doseči trajno konkurenčno
prednost.
Pri novih pristopih reinženiringa naj bi podjetja obdržala zgolj tiste aktivnosti, ki jim dejansko
42
prinašajo konkurenčno prednost na trgu, menita Prašnikar in Cirman (2007, 28). Poglavitna
ideja pristopa k razvoju le osrednjih sposobnosti je, da morajo managerji svoja podjetja
strateško prestrukturirati tako, da bi se ukvarjala le s tistim, v čemer so najboljša – torej s
svojo osrednjo sposobnostjo (Prašnikar in Cirman 2007, 28), ki jo nekateri avtorji (Biloslavo
2008, 58) imenujejo tudi temeljne zmožnosti podjetja.
Ideji osrednjih sposobnosti tesno sledi pristop korporativnega osredotočenja, poudarjata
Prašnikar in Cirman (2007, 28). Po razlagi avtorjev (prav tam), je potrebno omejiti
kompleksnost delovanja podjetij, saj se po večini ukvarjajo s tremi zelo različnimi posli, tj.
razvijanjem svoje infrastrukture, inoviranjem proizvodov in grajenjem odnosa s kupci, zato
naj se osredotočijo le na en posel.
Prašnikar in Cirman navajata (2007, 28–29), da se je skoraj istočasno s pojavom
korporativnega osredotočenja pojavila še zamisel strukture »sprednjih in zadnjih« enot (ang.
front-end/back-end). Struktura »sprednjih« enot (naravnanih h kupcu) in »zadnjih« enot
(naravnanih k proizvodom) je torej dvojna struktura, pri kateri sta obe polovici
večfunkcionalni enoti. Pristop na nek način nadgrajuje zamisli osrednjih sposobnosti in verige
vrednosti s tem, ko uvaja osredotočenje.
Pomemben preskok v strateškem razmišljanju, kot ugotavljata Prašnikar in Cirman (2007,
29), se je zgodil v poznih osemdesetih letih, ko je na sceno stopilo t. i. zunanje izvajanje (ang.
outsourcing), ki je omogočilo prenos aktivnosti, ki jih je sprva podjetje izvajalo samo na
zunanjega izvajalca.
Relativno nov in še vedno razvijajoč pristop opredeljujeta Prašnikar in Cirman (2007, 29–30),
je pristop deljenih storitev (ang. shared services), kjer gre za to, da se več podjetij dogovori,
da bodo ustanovila novo podjetje, na katero bodo nato prenesla nekatere aktivnosti, za
izvajanje katerih bo to novo podjetje specializirano.
Pristop z uporabo mrež poslovnih procesov je dvignil koncept zunanjega izvajanja na novo
raven. Naj gre za podjetje ali države, kot ugotavljata Prašnikar in Cirman (2007, 29–30), za
vse velja, da izvajajo svoje aktivnosti s kombinacijo notranjih, zunanjih in mešanih procesov.
Mreže poslovnih procesov predstavljajo hibridno kombinacijo aplikacijskih in integracijskih
storitev, katerih cilj je učinkovito izvajanje poslovnih procesov v več podjetjih hkrati.
Vsi postopki za večjo učinkovitost poslovanja podjetja kot celote tako zasledujejo osrednji
cilj, kako povečati konkurenčnost na trgu.
43
Sklepna ugotovitev poglavja
Teoretične opredelitve so bile pomembno vodilo pri izdelavi raziskovalnega dela naloge, kjer
je bilo ravno tako obravnavano odzivanje podjetij na spremembe z različnimi metodami
prestrukturiranja. V podjetjih so sicer bolj pragmatično zasledovali cilje pri izvajanju
sprememb, kar sicer ni vedno popolnoma v skladu z natančnimi teoretičnimi opredelitvami,
so pa bili kljub temu uspešno doseženi. To je posledica odnosa teorije in prakse, saj so v
podjetjih znatno bolj vpeti v reševanje konkretnih problemov in manj teoretično obravnavo
razmer. Ne pomeni pa, da zanemarjajo teoretična dognanja, vendar za svoje potrebe pri
obravnavi konkretnih problemov rešitve prilagodijo poslovni praksi.
44
6 INOVATIVNOST IN KONKURENČNOST GOSPODARSTVA
Trg nagradi primerjalne prednosti ponudnikov, ki s tem dobijo potrditev o njihovi
konkurenčnosti. Doseganje tega položaja na trgu pa ni naključno, ampak rezultat naporov,
izkušenj, visoke strokovnosti, razpoložljivih finančnih sredstev, tradicije in številnih drugih
dejavnikov. Tudi načrtovanje in izvajanje strategije za povečanje konkurenčnosti
gospodarstva Koroške vključuje vse razpoložljive potenciale za želeni preboj gospodarstva.
6.1 Opredelitev ustvarjalnosti in inovativnosti
Harriman in Mauzy (2003, 1) metaforično poudarjata, da je za dolgoročno preživetje tako
podjetij kot posameznikov pogoj stalno ustvarjanje in inoviranje, in sicer tako redno in
pogosto, kot to velja za dihanje. Cilj preživetja torej usodno pogojuje ustvarjalnost in
inoviranje, in sicer v »enormno velikih količinah«. Pa so ti resursi v vsakdanjosti resnično
neomejeni? Kovač idr. (2005, 23) pritrjujejo, da moderne teorije dinamične ustvarjalne družbe
govorijo o principu neomejenih podjetniških resursov, saj je ključni resurs modernih družb
ustvarjalnost in inovativnost človeških virov, tej pa za sedaj meja še niso uspeli določiti.
Likar, Križaj in Fatur (2006, 13) v zvezi s tem ugotavljajo, da se svet zaradi intenzivnega
inoviranja spreminja mnogo hitreje kot kadarkoli doslej. Postaja vedno bolj zapleten, vedno
težje je za »rutinerje«, inovativnim je bistveno lažje. Spremembe vrednot, vedenje ljudi ter
družbenih tokov in preobrazbe ne dovolijo, da bi delali in ravnali tako, kot smo se v
preteklosti naučili. Sprejemanje dejstev o spreminjajočem in neizprosno vedno bolj
zahtevnem svetu, ki nas neprestano poriva v nove komplicirane okoliščine, ki jih inovativno
lažje obvladujemo kot z znanjem in miselnimi vzorci iz preteklosti.
Bistvo ustvarjalnosti v povezavi z inoviranjem razlagajo Likar, Križaj in Fatur (2006, 28–29),
je sposobnost človeka, da lahko opusti utečen način dela in naredi nekaj drugačnega. Po
Harriman in Mauzy (2003, 6) pomeni ustvarjalnost prekinitev s prejšnjimi predpostavkami in
ustvarjanje novih povezav za nove ideje. Kovač idr. (2005, 41) ustvarjalnost pojasnjuje kot
proces, ki vodi k novostim, ki morajo biti sposobne za reprodukcijo, kar pomeni, da morajo
biti uporabne, ves ta proces pa mora biti tako razumljiv, da je možna ponovitev. Zato Likar,
Križaj in Fatur (2006, 28–29) poudarjajo, da se ustvarjalnost ne ustavi na generiranju zamisli,
ampak z nadaljevanjem invencijsko-inovativnega procesa, v katerem mora biti vključeno
dojemanje (percepcija), spoznavanje skritega bistva (analize), proizvodnje zamisli
(produkcije), izbiranje med njimi (selekcije), njihove koristne uporabe (inovacije) ter njenega
vzdrževanje vse do popolne izrabe. Ustvarjalnost tako pokriva celotno polje, na katerem, kot
navajajo Likar, Križaj in Fatur (2006, 29), se odvija krogotok od nastanka ideje, ki je podlaga
za invencijo, vse do razvoja invencij in uspešne komercializacije, tj. v inovacije in ponovne
45
naložbe v iskanje invencij, v nadaljevanju razvijanje inovacij itd. Ustvarjalno delujejo
posamezniki, kolektivi in skupine, kot navajata Harriman in Mauzy (2003, 6) in nadaljujeta,
da sistemsko v podjetju ustvarjalnost pokrivajo tri operativna področja, in sicer individualno
ustvarjanje, kolektivno in skupinsko ustvarjanje ter organizacijska podpora vsakemu izmed
njih.
Potek dogajanja, kot je ustvarjalen proces, je po navedbah Kovač idr. (2005, 43) nemogoče
natančno definirati, pojasnjuje pa, da je to proces, ki je sestavljen iz več faz in poteka v
notranjosti posameznika oz. ustvarjalnega tima ob prizadevanju ustvariti nekaj novega.
Petty (1997, po Kovač idr. 2005, 4) definira faze ustvarjalnega procesa:
1. Faza inspiracije, v kateri raziskujemo in poizkušamo generirati čim večje število idej.
2. Faza čiščenja ciljev, kjer se moramo osredotočiti na naše cilje. V pomoč v tej fazi so nam
vprašanja, kot so: Kaj je tukaj zame? Kaj želim doseči? Kakšni so pričakovani rezultati
reševanja problema? Kako lahko bolje raziščemo ideje, ki so bile generirane v prvi fazi?
3. Inkubacija, v kateri se zavestno začasno oddaljiš od problema, ki ga rešuješ in pustiš čas,
da podzavest in intuicija iščeta najboljšo rešitev, ki se običajno pojavi nepričakovano.
4. Destiliranje idej je proces, v katerem prevetrimo vse generirane ideje v luči odgovorov iz
druge faze in se odločimo, s katerimi bomo nadaljevali.
5. Vztrajno udejanjanje izbranih idej, ki nas vodijo k cilju, je proces, v katerega je potrebno
vložiti največ naporov in vztrajnosti in bo verjetno vseboval nove cikluse ustvarjalnega
procesa.
6. Evalvacija je faza, v kateri se ozremo nazaj na prehojeno pot, opravljeno delo in ocenimo
stopnjo doseganja načrtovanih ciljev. Lahko je vnaprej planirana faza, lahko pa nastopi
kot nujno potrebna, ko pride do zastoja v napredovanju, še posebej, če udejanjamo zelo
ustvarjalne ideje.
V okviru ustvarjalnega procesa se pojavljajo še ideje, ki pogojujejo invencijo ter razvoj le-teh
in preverjanje uspešnosti inovacije na trgu. Likar, Križaj in Fatur (2006, 29) to pojasnjujejo v
povezavi z ustvarjalnostjo in inovativnostjo, ker gre pri tem za lastnosti ljudi, pri inoviranju
pa za dejavnost, ki inovativnost uporablja kot del virov, iz katerega nastanejo inovacije.
Inovativnost po Harriman in Mauzy (2003, 6) pomeni uporabiti novo idejo, jo vključiti v
poslovanje in marketinško realizirati.
Potrebno je razlikovati inovacijo od invencije, kot ugotavljajo Kovač idr. (2005, 55), saj
invencija pomeni novo stopnjo znanja oz. proces ustvarjanja novega znanja o nekem izdelku,
o nekem procesu, o nekem trgu, o neki tehnologiji, o načinu upravljanja oziroma vodenja.
Likar, Križaj in Fatur (2006, 29) pojasnjujejo, da gre pri invenciji za novo, obetavno zamisel s
potencialom, da bo postala koristna in se lahko nanaša na nov proizvod, storitev, proces ali
sistem (npr. industrijski proizvod, design, izboljšan način dela, nov učni pripomoček,
prihranek, varnost pri delu ipd.). Do uporabnosti dognano invencijo Likar, Križaj in Fatur
46
(2006, 30) opredeljujejo kot potencialno inovacijo. Likar, Križaj in Fatur (2006, 31) razlagajo
invencijsko-inovacijski potek, kjer najprej nastane invencija, to je ideja, ki ima potencial, da
postane inovacija, nadaljuje se s potencialno inovacijo, ki je uporaben, vendar še ne dovolj
donosen oz. koristen nov domislek. Šele zadnji korak na invencijsko-inovacijski poti je
inovacija, ki predstavlja dokazano koristno novost.
»Kot najvišji rezultat ustvarjalnega procesa je inovacija,« ugotavlja Kovač idr. (2005, 55), kar
Likar, Križaj in Fatur (2006, 31) dodatno pojasnjujejo, da je inovacija nov ali bistveno
izboljšan izdelek, postopek ali storitev, ki se pojavi na trgu (inovacija izdelka, storitev) ali
uporabi v okviru nekega postopka (inovacija postopka/procesa) in se izkaže za koristno. Tudi
Tavčar (2008, 338) navaja, da inoviranje obsega snovanje novih ali spreminjanje obstoječih
proizvodov, bodisi izdelkov bodisi storitev, ki so predmet menjave med organizacijo in
njenimi odjemalci ali uporabniki. Kovač idr. (2005, 55) opredeljujejo štiri osnovne tipe
inovacij:
- produktna inovacija, ki pomeni nov proizvod in storitev ali pomembno izboljšanje
obstoječih,
- procesna inovacija se nanaša na nove tehnološke procese v podjetju (ne le v proizvodnji,
tudi v administraciji in financah),
- marketinška inovacija je povezana z uvajanjem novih kombinacij v trženjski splet,
- managersko-upravljalna pa se nanaša na uveljavljanje novih pristopov v sisteme
upravljanja z viri in vodenja organizacije.
Inovacije pa segajo širše od tehnoloških, kot navajajo Likar, Križaj in Fatur (2006, 31), so
lahko tudi družbene, sociološke, organizacijske, metodološke ipd. Velik poudarek temu dajejo
tudi Kovač idr. (2005, 55) in opozarjajo, da je pri nas veliko govora o potrebi po inoviranju in
nizki dodani vrednosti v naših produktih in se daje zmotno preveč poudarka samo
produktivnim ter predvsem tehnološkim inovacijam, saj raziskave nasprotno dokazujejo, da
lahko mnogo večje ekonomske učinke prinesejo marketinške in managersko-upravljalne
inovacije. Nadaljujejo (prav tam), da je v današnji dobi še posebej pomembna ustvarjalnost in
inoviranje z ljudmi, spodbujanje k sodelovanju, oblikovanje medsektorskih timov,
spodbujanje proaktivnosti udeležencev, materialne in nematerialne spodbude ter podobno.
Tako je tudi v inovativnih podjetjih največji poudarek na ustvarjalcih in skupinah, ki jim je
potrebno omogočiti pogoje v vseh korakih ustvarjalnega procesa. Zato Morgan (2000, po
Kovač idr. 2005, 56) utemeljuje potrebo po štirih temeljnih inovacijskih elementih:
1. Jasen namen (poslanstvo): vsa inovativna podjetja razvijajo skupni namen oziroma
poslanstvo, zaradi katerega obstajajo, ki je postalo vrednost vseh zaposlenih.
2. Predanost inovacijam: vsa inovativna podjetja so popolnoma predana inovacijam in
vsemu, kar povečuje ustvarjalnost v podjetju.
3. Ideje: vsa inovativna podjetja usposabljajo ljudi s pomočjo tehnik ustvarjalnega mišljenja
in jim dopuščajo čas, potreben za ustvarjalno mišljenje.
47
4. Pomoč: vsa inovativna podjetja razumejo, da ljudje z idejami potrebujejo pomoč
(moralno, strokovno in finančno), da bi razvili idejo od koncepta do končnega produkta.
Tipologije invencij in inovacij, ki se pojavljajo, Likar, Križaj in Fatur (2006, 32, 33)
opredeljuje v kategorije 5 × 2 × 2 = 20, in sicer po vsebini, po posledicah in po službeni
dolžnosti.
Tipologije invencij po vsebini (Likar, Križaj in Fatur 2006, 32):
- programske,
- tehnično-tehnološke,
- organizacijske,
- upravljavske,
- metodične.
Programske se nanašajo na poslovni program, tehnično-tehnološke na lastnosti izdelkov in
izdelovalnih postopkov, organizacijske na stil vodenja (da čimbolj ustvarja, sprošča in
koristno aktivira ustvarjalnost, inteligenco, motiviranost in strokovnost sodelavcev),
metodične na metode dela in sodelovanja.
Tipologije invencij po posledicah (Likar, Križaj in Fatur 2006, 32):
- korenite,
- drobne.
Korenite zahtevajo, da nadomestimo obstoječo opremo in spodobnosti ljudi z novimi, drobne
pa jih le izpopolnjujejo.
Tipologije invencij po službeni dolžnosti (Likar, Križaj in Fatur 2006, 33):
- znotraj nje,
- zunaj nje.
Delitev na angažiranje ustvarjanja invencij in inovacij znotraj službene dolžnosti in izven nje
Likar, Križaj in Fatur (2006, 33) le delno pritrjujejo, saj je to smiselno zgolj v primeru
invencij, glede inovacij pa je to preveč zapleteno, saj samo odstotek korenitih sprememb uspe
in le sedem odstotkov invencij uspe postati inovacija. Preprosto je preveč zahtevno, da bi se
lahko ustvarjale inovacije samo znotraj službene dolžnosti.
Teorija opredeljuje tudi druge pojme, ki zadevajo, se prepletajo in omogočajo inoviranje.
Mednje sodijo raziskave in razvoj, ki jih Likar, Križaj in Fatur (2006, 33) razlagajo kot eno od
dejavnosti, ki se lahko izvaja v različnih fazah inovacijskega postopka, ne samo kot izvorni
vir inovativnih idej, ampak kot oblika reševanja problemov in tako postanejo raziskave in
48
razvoj tudi del postopka. Likar, Križaj in Fatur (2006, 33, 34) v kontekst inoviranja
postavljajo tudi znanstveno odkritje, iznajdbe in izume. Odkritje povezujejo s spoznavanjem
narave in njenih pojavov, ki obstajajo že dolgo, a si jih človek ni znal pojasniti. Rezultat
odkritij je pogosto prikazan v obliki zakonov oziroma relacij, ki naravne lastnosti in
zakonitosti pojasnjujejo (npr. Newtonovi zakoni, zakon o toplotnem sevanju, odkritje atoma
ipd.). Iznajdbo in izum sta, kot navajajo Likar, Križaj in Fatru (2006, 34), podobni kategoriji,
v praksi pa ima iznajdba včasih nekoliko večjo težo glede stopnje dosežene novosti (npr.
iznajdba parnega stroja, iznajdba kolesa ipd.). Izum pa je umska stvaritev česa novega na
kakem področju. V ožjem pomenu besede je izum tehnična rešitev določenega vprašanja, ki
se da opredmetiti v novem, še neznanem proizvodnem sredstvu, novih proizvodih ali
storitvah, pretežno v gospodarske, pa tudi družbene namene.
Razvoj subjektov inovativnega okolja
Zakon o podpornem okolju za podjetništvo (ZPOP-1 2007, 1. člen) določa ukrepe za
spodbujanje podjetništva in organiziranost na tem področju ter postopke in dodeljevanje
sredstev, namenjenih oblikovanju podpornega okolja za podjetništvo. ZPOP-1 (2007, 2. člen),
ki opredeljuje temeljne cilje:
- vzpostavitev učinkovitega podpornega okolja na lokalni, pokrajinski in nacionalni ravni,
- ustvarjanje zavesti o pomenu podjetništva za gospodarski razvoj in uresničevanje
ustvarjalnih podjetniških potencialov državljanov,
- povečanje možnosti za ustanavljanje novih podjetij, spodbujanje njihove rasti in
ustvarjanje novih delovnih mest,
- pospešitev izkoriščanja podjetniških in inovacijskih potencialov,
- vzpostavitev učinkovitega podpornega okolja za potencialne podjetnike in podjetnice in
delujoča podjetja v vseh fazah njihovega razvoja, za dostop do celovitih podpornih
storitev,
- spodbuditev povezovanja med raziskovalnimi in izobraževalnimi organizacijami ter
gospodarstvom.
Za doseganje ciljev morajo vpleteni subjekti podjetniškega okolja izvajati naloge, ki jih
predpisuje ZPOP-1 (2007, 10. člen):
- promocija podjetniške kulture,
- povezovanje različnih institucij in vzpostavljanje razvojnih partnerstev za spodbujanje
podjetništva na lokalni in pokrajinski ravni,
- evidentiranje potreb na lokalni in regionalni ravni in predlaganje ukrepov za odpravljanje
administrativnih ovir pri nastajanju in delovanju podjetij,
- izvajanje celovitih podpornih storitev za podjetja in potencialne podjetnike.
Posamezne aktivnosti v okviru nalog in programov inovativnega okolja pa izvajajo pravne
49
osebe javnega in zasebnega prava, vpisane v evidenco subjektov inovativnega okolja. V
Pravilniku o vodenju evidence subjektov inovativnega okolja (2008, 3. člen) definira, da so
subjekti inovativnega okolja podjetniški inkubatorji, univerzitetni inkubatorji in tehnološki
parki in so opredeljeni sledeče:
1. Podjetniški inkubator je institucija, ki v prostorih na določeni lokaciji omogoča
učinkovito nastajanje in razvoj novih podjetij ter zagotavlja urejeno poslovno okolje z
infrastrukturo in s širšim naborom upravnih in intelektualnih storitev za inovativna
podjetja.
2. Univerzitetni inkubator je institucija, povezana z univerzo ali visokošolskim zavodom, ki
omogoča realizacijo podjetniških pobud predvsem dijakov, študentov in profesorjev.
Poleg tega samostojno ali v povezavi z univerzo ali drugimi visokošolskimi
organizacijami prevzema podjetniške pobude iz predinkubacijske dejavnosti in jim
omogoča razvoj v ugodnem/spodbudnem okolju z zagotavljanjem intelektualnih storitev.
Univerzitetni inkubator nudi podporo inovativnim tehnološkim podjetjem in poslovnim
zamislim. Skupaj s pisarnami za prenos tehnologij pa pospešuje prenos znanja in invencij
na trg tudi preko nastajanja novih podjetij.
3. Tehnološki park je institucija, ki na prostorsko koncentrirani večji lokaciji združuje
razvojno raziskovalne in poslovne dejavnosti novih inovativnih tehnoloških podjetij in
razvojno raziskovalnih oddelkov podjetij. Razvojno raziskovalni oddelki niso nujno
prisotni v tehnološkem parku. Tehnološki park omogoča nastajanje novih inovativnih
tehnoloških podjetij in s tem nudi urejeno poslovno okolje s širšim naborom podpornih,
upravnih in intelektualnih storitev za ta podjetja.
RRA (2013c) in Mestna občina (MO) Slovenj Gradec, Občina Ravne na Koroškem, Občina
Dravograd, Občina Radlje ob Dravi so 14. 5. 2008 podpisale 'Medobčinsko pogodbo o
vzpostavitvi, izgradnji ter obratovanju mrežnega podjetniškega inkubatorja za Koroško' pod
skupnim imenom Mrežni podjetniški inkubator Koroška (MPIK). Pogodba je vsebovala
vzpostavitev in izgradnja posameznih enot MPIK v štirih občinah v dveh fazah, in sicer:
- v prvi fazi (obdobje 2009–2010) vzpostavitev enot pisarniškega in proizvodno storitvenega
inkubatorja na območju občine Ravne na Koroškem ter vzpostavitev pisarniško-
storitvenega inkubatorja v občini Radlje ob Dravi (okoli 1.420 m2 površin v predračunski
vrednosti 1,3 milijonov EUR);
- v drugi fazi (v obdobju 2010–2014) vzpostavitev enot podjetniškega inkubatorja v MO
Slovenj Gradec, občini Dravograd in nadaljevanje gradnje proizvodno storitvenih enot v
Ravnah na Koroškem in v Radljah ob Dravi (okoli 4.594 m2 površin v predračunski
vrednosti 5,08 milijona EUR).
Investicijski del prve faze projekta je sofinanciran z evropskimi in državnimi sredstvi skozi
prednostno usmeritev RRP v okviru Operativnega programa krepitve regionalnih razvojnih
potencialov za obdobje 2007–2013, razvojne prioritete Razvoj regij, in sicer v višini 715.202
50
€. V drugi fazi je sledila izgradnja pisarniških površin v MO Slovenj Gradec v obsegu 904 m2
pisarniških površin, v Dravogradu 690,6 m2 površin za proizvodno in storitveno dejavnost in
v Radljah ob Dravi 689,9 m2 površin za proizvodno dejavnost.
MPIK (2015) je na osmih lokacijah ob koncu leta 2014 nudil inkubirancem skupaj 4.731 m2
poslovnih površin. V občini Dravograd je na eni lokaciji skupaj 690,6 m2 poslovnih površin,
proizvodnji je namenjenih 562,8 m
2 in storitveni dejavnosti 127,8 m
2 površin. V občini Radlje
ob Dravi je na dveh lokacijah skupaj 950 m2 poslovnih površin, proizvodnji je namenjenih
689,9 m2, pisarniških površin je 260,1 m
2. V občini Ravne na Koroškem je na treh lokacijah
skupaj 2.186,4 m2 poslovnih površin, proizvodnji je namenjenih 1.959 m
2, pisarniških površin
je 227,4 m2. V MO Slovenj Gradec je na dveh lokacijah skupaj 904 m
2 poslovnih površin, ki
so vse pisarniške površine. Na lokaciji v Dravogradu posluje 5 inkubirancev, v Radljah ob
Dravi 8, v Ravnah na Koroškem 9 in v Slovenj Gradcu najema prostore 8 inkubirancev.
6.2 Strateški cilji za povečanje konkurenčnosti gospodarstva Koroške statistične regije
Z analizo strateških ciljev je RRA (2006, 31) v RRP 2017–2013 postavila vizijo Koroške kot
razvojno regijo temelječo na dinamični, prijazni, fleksibilni in okolju prijazni skupnosti, v
kateri bo ljudem omogočeno kvalitetno življenje in ustvarjalno ter podjetno delo in delovanje.
Iz tega izhajajo štirje strateški cilji, ki so postavljeni na osnovi napovedi rasti slovenskega
makroekonomskega okolja, nacionalnih sektorskih strategij in bodo lahko doseženi, če bo
realizirana večina projektov v programskem delu RRP. RRA (2006, 31) v RRP 2007–2013
opredeljuje sledeče cilje:
Cilj 1: Ustvariti tehnološko-razvojno platformo za konkurenčno gospodarstvo regije, ki bo
omogočalo razvoj novih produktov z višjo dodano vrednostjo in odprtje novih zahtevnejših
delovnih mest.
Cilj 2: Vzpostaviti regijsko prepoznavno turistično destinacijo Koroške (razviti turistične
potenciale kulture in narave) in povečati zaposlitvene možnosti podeželja.
Cilj 3: Vzpostaviti izobraževalno platformo za pridobivanje visoko usposobljenih in
kreativnih ljudi tako znotraj kot izven regije, ki bodo podpirali razvoj inovativnega
gospodarstva ter ustvarjanja novih visokokakovostnih delovnih mest in samozaposlitve.
Cilj 4: Izboljšati prometno dostopnost, ohraniti poseljenost podeželja in čisto okolje ter
povečati kakovost bivalnega okolja.
RRA (2006, 31) v RRP opredeljuje prednostne usmeritve pri uresničevanju zastavljenih ciljev
v regiji:
1. Konkurenčno gospodarstvo in nova delovna mesta v razvitem okolju.
2. Komplementarni turizem treh dolin (Mežiške, Mislinjske in Dravske doline).
51
3. Razvoj človeških virov ter kreativnih zaposljivih ljudi v zdravi in strpni regiji.
4. Kvalitetno življenjsko okolje.
RRA (2006, 41–70) v vsebinah RRP za povečanje konkurenčnosti gospodarstva Koroške in
ustvarjanje novih delovnih mest izpostavlja poudarek na ustvarjanju tehnološke podporne
infrastrukture za gospodarstvo, spodbujanje podjetništva in prenos znanj ter formiranje
gospodarskih regijskih območij. V prvem sklopu tehnološke podpore za gospodarski razvoj in
prenos znanj je načrtovana izgradnja gospodarskih središč, tehnološka prenova podjetij in
tehnološki razvojni projekti. V drugem sklopu spodbujanje podjetništva in prenos znanj, kjer
so načrtovani predvsem podporni instrumenti za majhna in srednja podjetja. V sklop
načrtovanih gospodarsko poslovnih območij pa sodijo regijske poslovne cone in poslovne
cone občin.
RRA (2006, 75–88) v RRP za razvoj komplementarnega turizma treh dolin vključuje
integralne turistične projekte in naložbe v razvoj turističnih potencialov Koroške. Načrtovani
integralni turistični projekti vsebujejo oblikovanje integralnih turističnih produktov in
managementa, usposabljanje nosilcev razvoja turizma in poenotenje turističnih oznak in
infrastrukture. Naložbe v razvoj turističnih potencialov Koroške pa vključujejo investiranje v
namestitveno, športno, rekreacijsko infrastrukturo ter naložbe v muzeje, naravne znamenitosti
in večnamenske objekte oz. središča.
RRA (2006, 95–107) v načrtih RRP je za razvoj človeških virov ter kreativnih zaposljivih
ljudi v zdravi in strpni regiji poudarek na znanju za večjo konkurenčnost regije in njenih
prebivalcev in visoki kakovosti življenja v regiji. Za krepitev konkurenčnosti z
izobraževanjem prebivalcev v regiji je načrtovana vzpostavitev regijske štipendijske sheme,
mreže visokošolskih centrov, možnosti vseživljenjskega učenja in zagotavljanje učinkovitega
trga dela. Za izboljšanje kakovosti življenja v regiji je nujen učinkovit zdravstveni sistem,
varovanje in krepitev zdravja v bivalnem okolju, skrb za starejše in programi za vključevanje
in povezovanje mladih.
RRA (2006, 110–129) v načrtih RRP za izboljšanje kvalitete življenjskega okolja je
poudarjena potreba po izboljšanju infrastrukture, energetske oskrbe in urejanje okolja in
prostora. Tako izhaja iz teh načrtov vizija razvoja RRA (2006, 110), ki je zajeta v RRP:
»Infrastrukturni, okoljski in prostorski razvoj regije bo temeljil na boljši povezanosti in
dostopnosti regije, vzdržnim, uravnoteženim in policentričnem razvoju vseh prostorskih
struktur in dejavnosti v regij ter dosledni sanaciji starih ekoloških bremen.« Program
»infrastruktura« predstavlja najpomembnejši del prioritetne usmeritve na področju
kvalitetnega življenjskega okolja in zajema 5 sklopov: cestno omrežje, kolesarske poti,
celovito ravnanje z odpadki, čiščenje odpadnih voda in oskrba s pitno vodo. Izmed navedenih
je izpostavljena potreba po izgradnji tretje razvojne osi in nujna povezava z osrednjo
52
Slovenijo. V načrtih energetske oskrbe je predvidena oskrba vseh treh dolin z ekološko
sprejemljivejšimi energetskimi viri. V okoljskih načrtih in urejanje prostora pa so aktivnosti.
Najobsežnejši del teh načrtov so programi za razvoj podeželja, ki zajemajo turizem na
podeželju, razvoj okolju prijaznega kmetovanja, izraba lesa kot vira za razvoj podeželja in
industrije.
Izvedbeni del RRP pa predstavlja izvedbeni načrt in ga ravno tako na Koroškem pripravi
RRA za Koroško v sodelovanju s projektnimi skupinami, nosilci razvoja in občinami v regiji.
Izvedbeni načrti, ki so sestavljeni za krajše razvojno obdobje znotraj časovnega razpona, ki ga
opredeljujejo RRP, so ciljno usmerjeni, analizirajo zatečeno stanje po področjih, ki jih
obravnavajo, vključujejo nabor konkretnih projektnih predlogov, finančno ovrednotenje teh
predlogov in načrte financiranja.
Sklepna ugotovitev poglavja
Sodelovanje občin in RRA je dokaj usklajeno v usmeritvah strateškega načrtovanja in
izboljšanju življenjskega okolja. To kvalitetno in strokovno delo je opaženo in priznano tudi
iz drugih okolij v Sloveniji. Vendar zastavljeni cilji in rezultati kljub temu zaostajajo, kar
RRA tudi sama ugotavlja v analizah izvedbenih načrtov. Ob neizpolnjenih načrtovanih
strateških usmeritvah tudi konkurenčnost gospodarstva ne napreduje v skladu s pričakovanji.
Tako da doseženi rezultati podjetij in celovita konkurenčnost gospodarstva Koroške temelji
izključno na prizadevanjih in uspešnem delu podjetij, saj nimajo veliko možnosti koriščenja
podpore v neposrednem okolju.
53
7 OPREDELITEV VZORCA IN VSEBINE INTERVJUJEV
Kvalitativna raziskava vključuje 13 podjetij, v katerih so bili z odgovornimi osebami
opravljeni polstrukturirani intervjuji. Vsa podjetja izhajajo iz večjih poslovnih sistemov in
njihova prenova jim je omogočila nadaljnje poslovanje. Ta tematika je bila zajeta v vprašanjih
in v vsebinah opravljenih intervjujev.
7.1 Opredelitev vsebin polstrukturiranih intervjujev
Osrednje sredstvo za pridobivanje vpogleda v raziskovalne vsebine je polstrukturiran intervju,
osrednja vsebina pa prenova podjetij. Zvrst polstrukturiranega intervjuja je bila izbrana po
tehtnem premisleku o tem, kaj bo predmet raziskave in predvidevanje, kako bodo
intervjuvanci aktivni pri odgovorih. Kot navajajo Easterby-Smith, Thorpe in Lowe (2002,
114), je zmotno pričakovanje, da nam prosto govorjenje brez prekinitev intervjuvancev lahko
omogoči jasno sliko o njihovih pogledih. Zato opozarja, da je v teh primerih priporočljivo, da
intervjuvanca usmerjamo s kontrolnimi vprašanji, tako bo tudi intervjuvancu lažje, saj bo
točno vedel, kaj spraševalca zanima. Tako so kontrolna vprašanja obravnavala predvsem
področja prestrukturiranja, inoviranja, konkurenčnosti in organizacijske spremembe v
podjetjih v različnih obdobjih njihove prenove. Vprašalnik je na začetku zajemal splošne
podatke o podjetjih, kot je njihova velikost in pravna organiziranost ter naslov in ime
intervjuvanca. Odgovorne osebe v podjetjih nastopajo kot respondenti in tako so tudi v
gradivu označeni kot R 1, R 2, R 3, … do R 13, kolikor je bilo intervjujev z intervjuvanci v
podjetjih. Tako je zagotovljena anonimnost vključenih družb, ki so jo nekatera podjetja
pogojevala.
Začetna vsebina intervjujev je bila vezana na prestrukturiranje. Intervjuvanci so poleg zvrsti
prestrukturiranja odgovarjali na vprašanja in širili vsebino tudi na spremljajoče aktivnosti v
zvezi s tem. Tako so se prepletale tudi vsebine v povezavi s financiranjem, viri teh sredstev,
zakonodajo, vplivu recesije na dinamiko in koncepte prestrukturiranja. Omenjeni so tudi
spopadi s težavami in ovirami, na koncu pa so izpostavljeni načrti in prihodnje usmeritve v
povezavi s prestrukturiranjem.
Vsebina intervjujev, vezana na inovativnost, je zajemala pojasnila o invencijah, kadrovskih
potencialih za spodbujanje in intenziteto teh prizadevanj. Te vsebine so se navezovale tudi na
nagrajevanje zaposlenih in uspehe ter področja inoviranja, na katerih so bili doseženi.
Finančne pomoči in prispevek države za podporo inovativnosti so razkrivale kritične poglede
intervjuvancev v povezavi s to tematiko. Obravnavane so tudi povezave in sodelovanje, ki
omogočijo bolj zahtevno in kompleksno delovanje na različnih projektih inoviranja, ki jih
54
podjetja samostojno ne bi mogla obvladati. Uspehi inoviranja in načrti za prihodnost so
zaključevali vprašanja o inoviranju.
Konkurenčnost je bilo obravnavano področje, ki je zadevalo vprašanja o pozicioniranju na
trgu, primerjalnih prednostih, izobraževanju, kadrovskih potencialih, osvajanju novih trgov in
načrtih za prihodnost. Zajeta je bila tudi problematika obremenitve z davki in prispevki, ki
znižuje konkurenčnost zlasti na tujih trgih ter vprašanja o vključenosti v podjetniška
združenja in povezave za lažje obvladovanje trgov. Vprašanja so vezana tudi na certifikate in
referenčna listinska dokazila o doseženi ravni kakovosti poslovanja podjetij in v zaključnem
delu tudi na zaposlovanje strokovnega kadra in štipendiranje.
Temeljne organizacijske spremembe in ustanovitev novih pravnih subjektov je obravnaval
zadnji sklop vprašanj. Vpliv sprememb na organizacijo in procese poslovanja so sestavljala
vprašanja iz zadnje skupine, ki so se zaključevala z vsebinami o spremembah števila
zaposlenih in vplivu na racionalizacijo poslovanja.
7.2 Vzorčenje in priprave na izvedbo intervjujev
Uporabljen je bil namenski vzorec. Tratnik (2002, 70) navaja, da namenski vzorec omogoča,
da obravnavane enote nudijo kar največ podatkov in vsebujejo tipične lastnosti proučevane
populacije. Zato je bilo izbranih 5 velikih in 8 srednjih podjetij, ki izhajajo iz večjih poslovnih
sistemov in je bila njihova prenova pogoj, sicer ne bi zmogli uspešno nadaljevati poslovanje.
Za bolj organizirano in lažjo izvedbo intervjujev smo pred razgovori pripravili in poslali
intervjuvancem besedilo, ki jih je istočasno nagovarjalo k sodelovanju in jih informiralo o
namenu in glavnih vsebinah intervjujev. Sogovorniki so bili dobro pripravljeni, kar je ugodno
vplivalo na potek intervjujev. Vprašalnik je samo okvirno opredeljeval vsebine, dodana so le
nekatera podvprašanja, sicer pa je bil večji poudarek na prostih odgovorih intervjuvancev.
Med razgovorom so bili spodbujeni k odpiranju širokega spektra tem in vsebin, ki so širile
vpogled v raziskovalna področja, ki so bila predmet intervjujev. Ti so potekali v prostorih
podjetij z dovoljenjem za snemanje intervjuja v celoti. V večini primerov so bili intervjuvani
direktorji podjetij, vodje marketinga ali vodje službe za stike z javnostmi. Intervjuvancem je
bilo tudi pojasnjeno, da je pridobivanje podatkov izključno z namenom izdelave raziskovalne
naloge in v njej ne bodo navedeni podatki podjetja in intervjuvanca, tako da je anonimnost
zagotovljena.
55
7.3 Izvedba predhodnega intervjuja in priprava vsebin za nadaljnjo obravnavo
Predhodni – pilotni intervju v oktobru 2013 z vodilno osebo podjetja, ki je prešlo razvojno pot
večjega poslovnega sistema, je omogočilo testiranje vprašalnika. Na osnovi teh pripomb,
večina vprašanj ni bila spremenjena. Dodana so bila vprašanja o referenčnih podatkih za
potrjevanje ravni kakovosti poslovanja raziskovanih družb. Predvsem z vidika pomena, ki ga
imajo standardi kakovosti za uspešno delovanje na trgu. Vprašalnik je bil dopolnjen tudi z
odpiranjem vsebin o razlikah med starim ter o morebitnih prednostih in perspektivi delovanja
v novem poslovnem sistemu.
7.4 Izvedba intervjujev in priprava gradiva za nadaljnjo analizo
Najava intervjuvancem za izvedbo intervjujev je bila različna. Za začetne stike je bila
uporabljena telefonska ali e-poštna komunikacija. V nekaterih družbah so bila znana imena
odgovornih sogovornikov za izvedbo intervjuja. Kjer ta imena niso bila poznana, pa je bil
najpogosteje opravljen telefonski razgovor z namenom, da si pridobimo podatke o
kompetentnih sogovornikih – intervjuvancih. Intervjuvancem je bilo po e-pošti poslano
pismo, ki je v prilogi. Dogovorjeno je bilo, da prejemniki odgovorijo na sporočilo in navedejo
datum in čas pripravljenosti za intervju. Ta je bil v vseh primerih na sedežu družb, ki so bile
zajete v raziskavi.
Izvajanje intervjujev je bilo izvedeno v skladu z dogovorom z intervjuvanci od decembra
2013 do junija 2014. Časovna razpotegnjenost izvedbe intervjujev je izhajala iz velikega
števila dogovorov, kdaj se bodo lahko opravil intervjuji, zaradi odsotnosti in velike
zasedenosti intervjuvancev. Ob zagotovilu anonimnosti, kjer ne bo navajanja imen podjetij in
intervjuvancev in bo gradivo uporabljeno izključno za potrebe naloge, sogovorniki niso imeli
pripomb na uporabo snemalne naprave. Intervjuvancem je bilo pred intervjujem ponovno
pojasnjen razlog in cilj tega intervjuja ter glavne vsebine, ki naj bi bile obravnavane.
Načrtovan način izvedbe polstrukturiranih intervjujev je bil tehnično in vsebinsko popolnoma
upoštevan. Začetni del je bil evidentiranje splošnih podatkov, nato pa prehod na vsebinska
vprašanja. Po postavljenem vprašanju je bilo potrebno spremljati pojasnila intervjuvancev in v
primeru, da so ostale kakšne nejasnosti, je bilo postavljeno dodatno vprašanje ali samo apel za
dodatne obrazložitve. Pogosto so intervjuvanci podali tudi obsežnejša pojasnila od
pričakovanih, kar je omogočilo širši vpogled v raziskovane vsebine. Tudi v primerih, ko so se
nekoliko bolj razgovorili, pa vendar v okviru zahtevanih vsebin, so posredovali pomembna
podrobnosti ali ozadja nekaterih dogodkov. Tudi te vsebine so bogatile podatkovno bazo
kvalitativne analize. Zaključki intervjujev so vključevali zahvalo za sodelovanje in prošnjo za
morebitna dodatna pojasnila, v primeru, da bo ta potreba naknadno ugotovljena. Med
intervjuji je bilo nemogoče vse podrobnosti beležiti ali si zapomniti, zato so bili po zaključku
56
zelo dragoceni posnetki intervjujev, ki so omogočili izdelavo transkriptov, ki so služili kot
sredstvo za nadaljnjo kvalitativno obravnavo gradiva. Intervjuvanci so sproščeno odgovarjali
na zastavljena vprašanja. V primeru, da je po njihovi oceni širina razlag dosegala tudi
področje poslovne skrivnosti, so to pojasnili, da dodatnih podrobnosti ne morejo posredovati.
To se je pogosto nanašalo na podrobnosti o lastninjenju podjetij, kar je bilo upoštevano kot
razumna omejitev.
Po zaključenem zbranem gradivu je sledilo urejanje podatkov z analizo intervjujev v štirih
korakih na podoben način, kot ga je uporabil Grčić (2008, 174):
1. korak: razporeditev odgovorov na vprašanja po tematsko raziskovalnih področjih.
2. korak: navedba ključnih izjav v vsakem sklopu odgovorov posameznega tematskega
področja.
3. korak: izvedba reduciranja besedila.
4. korak: ustvarjanje urejenih podatkov in združevanje konkretnih izjav intervjuvancev po
kategorijah in podkategorijah.
57
8 ANALIZA IN INTERPRETACIJA INTERVJUJEV
Pridobljeni podatki analize odgovorov intervjuvancev so z opravljenimi polstrukturiranimi
intervjuji na osnovi nestandardiziranih odprtih vprašanj. Podatki so obdelani s kvalitativno
metodo raziskovanja.
8.1 Obravnava gospodarskih družb
Vključenih je bilo 13 poslovnih subjektov, in sicer 5 velikih in 8 srednjih podjetij po velikosti,
kot jih opredeljuje ZGD-1 (2006, 55. člen). Intervjuji so bili opravljeni na sedežu podjetij,
intervjuvanci pa so bili direktorji, vodje marketinga ali predstavniki za stike z javnostmi.
8.1.1 Tematsko področje »Prestrukturiranje«
Podkategorija 1 »Največji preboj na področju prestrukturiranja«
Prestrukturiranje je predstavljalo učinkovit revolucionarni koncept reševanja podjetij in v
spreminjajočih razmerah so bili v ospredju posegi na operativna področja. Ti so omogočili
premike za nadaljnje uspešno poslovanje podjetij.
1. Katere največje premike na področju prestrukturiranja ste naredili v vašem podjetju?
Podjetja v večjih poslovnih sistemih so bila izpostavljena prelomnim odločitvam za
nadaljevanje uspešnega poslovanja. To je prešlo na individualno raven posameznega podjetja,
ki je nadaljevalo ali samostojno podjetniško pot ali prešlo v lastništvo drugega poslovnega
sistema. Tako pripoveduje intervjuvanec R 5: » V to smo preprosto padli … Sistem kot celota
ni več deloval. Naša izločitev z lastninskim prestrukturiranjem je bila logična posledica … v
tem našem odločnem koraku za samostojno nadaljevanje vidimo izjemno dobro potezo v
odločilnem trenutku.« Prehod podjetja v lastništvo drugega sistema pa opisuje intervjuvanec
R 1: »… z odkupom naše družbe od RS smo tako pristali v drugem velikem sistemu.
Obžalujemo sicer, da v tem sistemu nismo tako veliki in pomembni kot v prejšnjem. … lahko
bi tudi pomenilo, da ne bi mogli uveljavljati svojih usmeritev, vendar smo kljub temu zadržali
visoko stopnjo suverenosti. … očitno smo zaupanje novega lastnika pridobili s kakovostjo in
tradicijo naših izdelkov, po vstopu v EU pa še posebej utrdili svoj položaj. … dogodki bi
lahko ubrali tudi drugo pot, … smo uspeli, v negotovih razmerah lastninskih sprememb, na
kar smo lahko ponosni.« Močne posege v strukturo poslovanja je povzročilo tudi
58
vzpostavljanje zaokroženega sistema poslovanja v podjetjih, pojasnjuje intervjuvanec R 7:
»Naenkrat smo začeli na svoje, pa brez pokritih vseh poslovnih funkcij, si predstavljate? …
nas je rešil dogovor o prehodnem obdobju, ko smo lahko še uporabljali storitve skupnih služb.
…no, vitalne naloge, kot je marketing, finance in, jasno, proizvodnja, pa so se vedno izvajale
na tej lokaciji. …verjetno tudi malo sreče pa veliko napora je bilo vloženega v konstituiranje
vseh manjkajočih služb, od računovodstva, informacijskih sistemov, logistike in drugih
manjših, kot je vzdrževanje … nikakor ne bi mogli nadaljevati, če ne bi opravili teh obsežnih
organizacijskih in konstitutivnih sprememb.« Pogledi v prihodnost in načrtovane razvojne
usmeritve zahtevajo pristop k novim rešitvam, kot pripoveduje intervjuvanec R 6: »… veliko
smo morali storiti v smeri tehnološkega preskoka na višjo raven pri proizvodnji nove linije
izdelkov. Nujno je sledilo programsko tržno prestrukturiranje. … kadrovsko prestrukturiranje
in okrepitve so prispevale k stabilnemu poslovanju kljub negotovim in težkim obdobjem
poslovanja. … vse to je bilo tudi finančno zahtevno in neizbežno prestrukturiranje financ.
Splet vseh teh dejavnikov je tlakoval prihodno poslovanje …« Procesi privatizacije in
lastninjenja so začrtali nove razvojne poti podjetjem in drastično vplivali na prilagoditve,
navaja intervjuvanec R 9: »Lastninsko prestrukturiranje v našem podjetju je bilo prvo v seriji
sprememb, … na nekaterih področjih smo postali odvisni od skupine, na drugih pa sprejeli
odgovornost za nove naloge, ... zaupano nam je trženje vseh izdelkov naše skupine na
Balkanu, v Vzhodni Evropi in Rusiji. … neobhodno je sledilo marketinško prestrukturiranje.
… Prilagajanje skupini pogojuje organizacijsko prestrukturiranje, … skladno delovanje
informacijskih sistemov. Kompleksnost prilagajanja in sprememb pa zahteva tudi kadrovsko
prestrukturiranje.«
Primer pripovedi intervjuvanca R 13:
»… delovanje v okviru večjega sistema je za nas pomenilo neugodno prelivanje sredstev
v podjetja, ki niso optimalno delovala. … imeli smo soliden poslovni model,
konkurenčne proizvode in trg. Iz defenzivnega položaja našega podjetja v okviru sistema
smo načrtno prešli v intenzivno razvijanje novih programov. … z razvojnim in
tehnološkim prestrukturiranje nam je uspelo izboljšati kvaliteto in funkcionalnost
izdelkov. … s prenovljenim tržnim programom smo vstopili na nove trge, v okviru
sistema pa bistveno izboljšali našo pozicijo. To programsko tržno prestrukturiranje nam
je omogočilo znatno večjo suverenost, ki je vplivala tudi na nadaljnje poslovanje in
samostojno pot našega podjetja.«
Primer pripovedi intervjuvanca R 8:
»… videli smo možnost in imeli željo pridobiti lastnino v podjetju, v katerem delamo že
vrsto let. Pripravljali smo se na t. i. managersko-delavski odkup. … pričeli smo s
postopki za pridobitev lastnine in dobili opozorilo, da tega ne moremo, da smo že
59
lastninjeni in pojasnilo 'vaš lastnik je država'. … Tako je potem država prodala poleg
večjih podjetij v sistemu tudi naše in smo dobili tujega lastnika. … lastninsko
prestrukturiranje je bilo tako prelomno za nadaljevanje naše poslovne poti, najprej z
omejitvami in na zahtevo lastnika, da opustimo že izdelane razvojne načrte, sedaj pa se
dogovarjamo, da z njimi nadaljujemo.«
Na podlagi zgoraj navedenih izjav intervjuvancev smo ugotovili, da so imela podjetja
odločilne premike v poslovanju ob različnih načinih prestrukturiranja, med katere sodijo
lastninska, programsko marketinška, finančna, tehnološka, organizacijska in kadrovska. Vsa
navedena prestrukturiranja so s pozitivnimi učinki utrla pot novim razvojnim usmeritvam
podjetij. Tudi položaj posameznih podjetij v sestavi velikih poslovnih sistemov je v nanizanih
primerih pomenil korenit preobrat s prehodom na samostojno poslovno pot ali nadaljevanje v
organizacijski strukturi drugega poslovnega sistema.
2. Na katerih področjih v okviru prestrukturiranja ste se najbolj angažirali?
Konkretne strokovni prijemi so bili ciljno usmerjeni za doseganje želenih sprememb, navaja
intervjuvanec R 3: » … spoznanje vodstva in strokovnih služb, da je nujno potreben vstop na
nove trge, je zahtevalo pridobivanje podatkov, kaj se na teh trgih dogaja. … vendar raziskave
niso vse, tveganje je bilo kljub obetavnim podatkom veliko, … rezultati kažejo, da smo z
vstopom na te trge lahko zadovoljni.« Zaostrene tržne razmere so zahtevale odpiranje novih
tržnih poti, kot omenja tudi intervjuvanec R 13: »Na naših tradicionalnih trgih smo vedno bolj
čutili ogroženost od konkurence z vzhoda, … prisiljeni smo bili narediti premik na nove poti.
… sejemske predstavitve, povezave z novimi strateškimi partnerji in vzpostavitvijo novih
tržnih kanalov. … pa prilagoditev in uveljavitev ustrezne cenovne politike. … veliko še
imamo načrtov za širitev tržnih območij.« Razvoj novih izdelkov v podjetjih pospeši procese
prestrukturiranja, kot omenja intervjuvanec R 9: »Z razvojem novega izdelka (orodja za
jeklarsko industrijo) smo sprožili procese tržnega prestrukturiranja v podjetju. … uspehi
trženja pa nam opravičujejo optimistične prodajne načrte.« Podobno navaja tudi intervjuvanec
R 6: »… razvojna prizadevanja temeljijo tudi na snovanju novih izdelkov, … posledica teh
rezultatov je uveljavitev nove blagovne znamke. … tudi organizacijsko prestrukturiranje je
sledilo.«
Primer pripovedi intervjuvanca R 1:
»Šele s prihodom novega lastnika smo začutili in sprejeli pravo 'globalno tržno igro', saj
smo pričeli s trženjem na vseh celinah. … je pa bilo pri odpiranju novih tržnih kanalov
znatno lažje, saj delujemo v velikem sistemu, ki je te relacije obvladoval. … zahteven je
bil razvoj izdelkov za različne trge. Da pa se ta proces odvija usklajeno, je potrebno poleg
osredotočenja na izdelke tudi osredotočenje na nove segmente kupcev, tržno
60
komuniciranje in vzpostaviti cenovno konkurenčnost. Brez fokusiranja na te dejavnike
nam ne bi uspelo.«
Na podlagi zgoraj navedenih izjav intervjuvancev smo ugotovili, da je obsegalo angažiranje
na številnih področjih poslovnega delovanja ne glede na to, ali so nadaljevali samostojno pot
ali vključili v prenovljen ali nov poslovni sistem. Najbolj izpostavljena so bila področja
razvoja novih izdelkov, tržnega raziskovanja in segmentiranja kupcev, vzpostavljanje novih
tržnih kanalov ter vzpostavljanje ustrezne cenovne politike. Brez takšnega pristopa bi bilo
pridobivanje tržnih deležev na ciljnih trgih neuspešno.
3. Ali trenutno poteka intenzivnost tudi na katerem drugem področju prestrukturiranja?
Za usklajeno in učinkovito delovanje podjetja je pomembno, da tudi organizacijske enote v
sestavi optimalno delujejo. Intervjuvanec v povezavi s tem pojasni R 4: »Najbolj
izpostavljene so seveda spremembe, ki so bile posledica lastninskega preoblikovanja, … pri
nas je trenutno aktualno tudi nabavno in informacijsko prestrukturiranje. … spremembo
nabavnih trgov in redefiniranju nabavnih pogojev z dobavitelji, pričakujemo takojšne
finančne učinke, medtem ko z informacijskim prestrukturiranjem predvsem večjo
učinkovitost delovanja nekaterih služb ...« Čeprav procesi prestrukturiranja rezultirajo v
radikalnih spremembah, pa takšna preobrazba ni edini princip za doseganje ciljev. Kot navaja
intervjuvanec, so pristopili postopno, nekoliko drugače R 3: »Naša proizvodnja v preteklosti
ni bila najbolj prijazna do okolja in nujno je bilo potrebno ukrepati. … kot družbeno
odgovorno podjetje, … najprej smo delno poskrbeli za sanacijo okolja in omejitve emisije v
okolje. Vendar se pri tem nismo ustavili, ampak sprejeli odločitev, da dosežemo bolj
konkretne rezultate. Odločili smo se za celovito ekološko prestrukturiranje, … tudi tehnično
tehnološke spremembe, kar pa zahteva določen čas in denar. … veliko bomo lahko dosegli
tudi s spremembo poslovnih praks, ki pa zopet zadevajo ljudi, ki spremembe najprej
zavračajo, šele sčasoma postopoma sprejemajo. … krepitev kulture trajnostnega razvoja je
zelo pomembna za ozaveščanje zaposlenih in postopno doseganje zastavljenih ciljev na tem
področju.«
Na podlagi zgoraj navedenih izjav intervjuvancev smo ugotovili, da se podjetja ne lotevajo
zgolj obsežnih prestrukturiranj strateškega pomena, kot so lastninska, proizvodna, ampak tudi
sprememb manjših notranjih struktur, nekatere tvorijo tudi z zunanjimi deležniki. V
navedenih primerih so to dobavitelji, v primeru ekološkega prestrukturiranja pa širše
družbeno okolje. Pri slednjem ne gre za takojšen radikalen preobrat, ampak posamezne
korake v smeri spreminjanja odnosa in reševanja konkretnih okoljskih problemov, ki v končni
fazi privedejo do zastavljenih ciljev.
61
Podkategorija 2 »Financiranje prestrukturiranja«
Finance imajo vpliv na zvrsti in obseg prestrukturiranja, zato je pomembno, koliko jih je na
razpolago in viri, iz katerih izhajajo. Tudi neugodni učinki kriznih razmer imajo vpliv na
finančno stanje v podjetjih in odločitve v povezavi s prestrukturiranjem.
4. Ali ste za katerega izmed načinov prestrukturiranja dobili nepovratna sredstva ali bili
deležni kakšne druge finančne pomoči?
Intervjuvanci navajajo aktivnosti in napor za pridobivanje sredstev, uspehi pa so spremenljivi.
Tako pojasni intervjuvanec R 7: »… nismo bili ravno vzor učinkovitega podjetja pri
pridobivanju nepovratnih sredstev. … novi strokovni pristopi so morali obroditi rezultate, …
ni slučajno, da smo tokrat uspeli pridobit nepovratna sredstva za sofinanciranje nove
tehnološke opreme od Javnega sklada RS za podjetništvo.« Tudi intervjuvanec R 5 pripisuje
uspeh strokovnemu in prizadevnemu delu pri pridobivanju nepovratnih sredstev: »… smo
dokaj aktivni pri iskanju možnosti financiranja in pomoči pri naših projektih. … ne delamo jih
na zalogo, za pridobivanje nepovratnih sredstev, ampak uspeh je posledica naših dobrih
konceptov prestrukturiranja na različnih področjih. … smo pridobili nepovratna sredstva za
tehnološko prestrukturiranje, nedavno smo dobili nepovratna sredstva za razvoj novih
izdelkov. … sistematično zamenjujemo energente fosilnih goriv z obnovljivimi, …
pridobljene subvencije iz podporne sheme za obnovljive vire energije.« Uspešnost na
kandidaturah lahko omogoči nov zagon v podjetju, kot navaja intervjuvanec R 12: »Ko smo
bili še sestavni del predhodnega poslovnega sistema, so bile pač drugačne razmere in tega
nismo bili deležni, … za razvoj nove linije izdelkov smo dobili nepovratna sredstva, kar nam
je dalo zagona in imamo že pripravljene nove razvojne projekte.« Izpostavljena pa je bila tudi
kritika, ki opozarja na zapostavljenost aktivnosti, ki zahtevajo velika finančna sredstva, kjer
pa finančne podpore ni možno pridobiti, kot navaja intervjuvanec R 6: »Za razvoj in
investicije in tudi druge aktivnosti pri uvajanju novih izdelkov je sicer mogoče do finančne
pomoči države, pogrešamo pa možnosti pridobivanja sredstev za promocijo. … dobro
oglaševalsko kampanjo na domačem trgu si težko privoščimo, v tujini pa je to s finančnega
vidika nemogoče. … tako ostajamo brez te podpore v boju s konkurenco.«
Primer pripovedi intervjuvanca R 8:
»… do leta 2006 smo bili državno podjetje in tako dokaj omejeni pri pridobivanju
sredstev za prestrukturiranje s pojasnilom – prednost imajo druga zasebna podjetja. No,
ko pa smo tudi mi bili privatizirani, pa smo bili vključeni v pomoč EU, in sicer smo
dobili brezplačno svetovalca pri organizacijskem prestrukturiranju podjetja. … rezultati
naše agilnosti in uspehi so tudi pridobljena nepovratna sredstva za celovit razvoj kadrov
in izboljšanje funkcionalnosti izdelkov, ki v skupni vrednosti pomenijo okrog 130.000
EUR.«
62
Na podlagi zgoraj navedenih izjav intervjuvancev smo ugotovili, da so izkušnje v podjetjih v
povezavi s pridobivanjem finančnih sredstev neposredno povezane z njihovim strokovnim
angažiranjem, predvsem pri izdelavi projektov za financiranje prestrukturiranja. Nekaj je bilo
sicer omejitev pri lastništvu, ko pa se je odvil proces lastninjenja, pa so se tudi te odpravile.
Tako so podjetja pridobila sredstva za razvoj novih izdelkov, tehnološko prestrukturiranje,
kadrovsko prestrukturiranje, brezplačno strokovno pomoč EU za organizacijsko
prestrukturiranje, pa tudi subvencije iz podporne sheme za obnovljive vire energije. Pri širini
finančne podpore poslovnim aktivnostim pa je izpostavljeno področje promocije, kjer razpisi
niso prilagojeni in ne pokrivajo tega področja celovito.
5. Ali so finančno gospodarske krizne razmere po letu 2008 bistveno vplivale na dinamiko in
koncepte prestrukturiranja?
»Zanikati vpliva krize ni mogoče,« ugotavlja intervjuvanec R 8 in dodaja: »… že samo to, da
smo prvič v zgodovini podjetja skrajševali delovni čas, je dokaz izrednih razmer zaradi
posledic krize. … procesi prestrukturiranja so se seveda upočasnili, ni pa doživelo kriznih
prilagoditev marketinško prestrukturiranje. … prešli smo iz prodaje po geografskem principu
v prestrukturiranje po proizvodnem principu, … formirali smo prodajne skupine, ki so
delovale v okviru posameznih panog, za katere proizvajamo izdelke. … z odpiranjem novih
prodajnih kanalov v okviru panog smo ublažili pritisk oteženih kriznih razmer.« Resnost
kriznih razmer in ogrožena prihodnost je vplivala na kadrovsko prestrukturiranje celo
vrhnjega managementa, kot navaja intervjuvanec R 1: »… bili smo organizirani dokaj
klasično, direktor in oddelki z vodji in tako naprej po hierarhiji. Zmogli smo toliko
samokritičnosti in odgovornosti, da smo izvedli temeljito organizacijsko in kadrovsko
prestrukturiranje, celo na najvišjih nivojih. … bilo je najbolj drastično poseganje v pristojnosti
in odgovornosti, kajti postavili smo management time in tako redefinirali ter na novo
porazdelili naloge in odgovornosti.« Ker je številne kriza presenetila v ekspanzijskem
obdobju investicij v njihovo osnovno dejavnost ali pa tudi v druge finančne naložbe, so bile
zelo akuten problem tudi finančne obremenitve iz kreditnih razmerij. Intervjuvanec je razložil
posledice in rešitve R 7: »Sprejeli smo konjunkturo kot priložnost ter odločno krenili v
finančne naložbe in nove investicije za širitev proizvodnje. … pa nastopi obdobje krize, sledi
zmanjšanje naročil, s tem tudi prihodkov, kreditne obveznosti ostajajo, kar vodi v upad
likvidnosti. … finančno prestrukturiranje je bila prioriteta tistega obdobja. … vložili vse
napore v odprodajo dela premoženja ter delno reprogramiranje dolgov s spremembo
kratkoročnih obveznosti v dolgoročne, … s finančnih prestrukturiranjem vzpostavili vzdržno
finančno stanje.«
63
Primer pripovedi intervjuvanca R 9:
» … znotraj naše skupine smo si medsebojno nekatera podjetja konkurirala. Vodstvo se je
v luči kriznih okoliščin odločilo, da to spremeni, racionalizira poslovanje skupine in nudi
podporo podjetjem za proizvodno prestrukturiranje, … bili smo pred tvegano odločitvijo,
če zmoremo prevzeti to odgovornost za širitev proizvodnje. … Uspelo nam je, kot je bilo
načrtovano in prevzeli smo proizvodnjo tovarne v skupini, ki je imela identičen
dopolnilni program našemu, … oni pa so se osredotočili izključno na njihove osnovne
izdelke. Tako da lahko rečem, da smo s krizo celo pridobili.«
Na podlagi zgoraj navedenih izjav intervjuvancev smo ugotovili, da so imele krizne razmere z
vseobsežnimi neugodnimi učinki svoj vpliv na poslovanje in sprožale odzivnost v podjetjih za
ublažitev razmer. To je poseglo tudi na področje ukrepanja v povezavi s prestrukturiranjem,
ki je bilo najpogosteje osredotočeno na marketing, proizvodnjo, finance, organizacijo
poslovanja in zaposlene. Najbolj pogumni in prilagodljivi so sprejeli krizo kot izziv, zato
rezultati niso izostali.
Podkategorija 3 »Podpora in ovire pri izvajanju prestrukturiranja«
Podjetja so s spremembami lastništva morala sprejeti tudi omejitve v povezavi z načrti
poslovanja v prihodnosti. To je posegalo tudi na področje prestrukturiranja. Tudi zakonodajne
omejitve so vplivale na poslovanje in prestrukturiranje podjetij.
6. Ali ste se v procesu spreminjanja lastništva spopadali s povečanimi težavami pri izvajanju
tovrstnega prestrukturiranja?
Večina intervjuvancev ugotavlja, da sicer niso imeli vpliva na proces lastninjenja, še manj pa
na izbor. Izkazujejo pa zadovoljstvo z novim lastnikom, kot pravi eden med intervjuvanci R
1: »Kakor so stvari v procesu lastninjenja bile negotove, lahko rečemo, da se je za nas izteklo
srečno. … dobili smo lastnika, ki nas ne ovira v razvojnih usmeritvah, ... finančno nas je z
novimi investicijami podprl. Prešli pa smo tudi pod okrilje večje skupine, ki nam na
globalnem trgu odpira novo perspektivo.« V družbah z nekoliko manjšim zanimanjem za
odkup je proces lastninskega preoblikovanja predvsem zaradi odlašanja pustil tudi neugodne
posledice, pojasnjuje intervjuvanec R 10: »… imeli smo pogodbene obveznosti do kupcev,
težko finančno stanje in stresne ter negotove razmere poslovanja. … predhodno smo veljali za
tradicionalno solidnega dobavitelja, … zaupanje kupcev se je počasi zmanjševalo, povrnili
smo ga šele nekaj časa po izvedeni privatizaciji ter poslovanje zopet stabilizirali. Lahko pa bi
se izšlo tudi drugače, kot smo bili priča v številnih drugih primerih.« Tako tudi proces pred
lastninjenjem in tudi ujemanje pogledov razvojnih poti v nekaterih primerih z novim
64
lastnikom ni potekal brez zapletov, kot omenja intervjuvanec R 8: »V našem primeru ni šlo
vse gladko, … ob lastništvu države smo želeli zaposleni lastniniti podjetje, pa ni šlo, ob
prihodu novega lastnika, smo želeli nadaljevati z zastavljenimi načrti širitve poslovanja pa
zopet ni šlo. … nato smo se nekako trudili po najboljših močeh za rast podjetja, pa zopet ni
šlo čisto po željah. … potem smo ponovno poizkusili prepričati lastnika, da skupaj proučimo
razvojno strategijo, ki smo jo morali predhodno opustiti. No, tokrat pa je prišlo do njegovega
soglasja. … lahko rečem, da smo naleteli na kar nekaj preprek v zadnjem obdobju in procesu
lastninjenja.«
Na podlagi zgoraj navedenih izjav intervjuvancev smo ugotovili, da so podjetja v zvezi z
lastninskim preoblikovanjem imela različne izkušnje. Glede na razmere so procesi
lastninjenja spremljali negotovosti, ki pa so se postopno odpravile. Že dolžina procesa prodaje
je ponekod povzročala povečano nestabilnost ter oteževala kontinuiteto poslovanja. Dodatne
težave so povzročala nesoglasja med lastniki in vodstvi podjetij glede temeljnih razvojnih
vprašanj. Potrebna so bila usklajevanja, kar je v interesu vpletenih tudi privedlo do ugodnih
rešitev za nadaljevanje poslovanja.
7. Ali ste na katerem področju prestrukturiranja naleteli na zakonodajne ovire in kako ste jih
premagali?
Zakon o lastninskem preoblikovanju podjetij je bil izpostavljen kot pereč problem v postopkih
lastninjenja. Intervjuvanec o tem med drugim pravi R 8: »… zaposleni smo želeli odkupiti
podjetje od države, pa smo bili zavrnjeni, nato pa presenečeni, kako lahko kandidirajo za naš
nakup podjetja, ki so z boniteto dokazovala, da smo mi večje in bolj zdravo podjetje od njih in
če lahko kdo koga kupuje, smo mi po pregledu bilanc lahko prej njihov kupec kot oni naš. …
to se je dogajalo, kar menim, da je zgrešeno, da zakon to dopušča.« Podjetja, katerih
proizvodnja predstavlja določen pritisk na okolje, se soočajo z zakonskimi omejitvami pri
tehnološkem in proizvodnem prestrukturiranju, kot pravi intervjuvanec R 3: »Naša
proizvodnja žal ni okoljsko popolnoma neoporečna in še dolgo ne bo, … plačujemo okoljske
dajatve za obremenitev. Za posodobitev proizvodnje ne moremo nabavljati opreme po naših
željah in tako smo nabavili stroje, ki po predpisih ustrezajo okoljskim zahtevam. … omejitve
so pretirano stroge, … za olajšanje pri tem proizvodnem prestrukturiranju smo dobili tudi
nepovratna sredstva, tako da smo lažje vzeli v zakup te prepreke.« Potrebe po zaposlovanju v
nekaterih podjetjih zelo nihajo v neposredni povezavi z obsegom pridobljenih poslov. Togost
zakonodaje je v takšnih primerih velika ovira, kot omenja intervjuvanec R 11: »Kakorkoli se
trudimo s kadrovskim prestrukturiranjem, trčimo ob težave nihanja potreb po zaposlenih, …
del naše proizvodnje zajema tudi posle, vezane na projekte, kjer v kratkem času in samo za
obdobje trajanja projekta potrebujemo določeno število ljudi. Od Zakona o delovnih razmerjih
iz leta 2013 smo pričakovali več, predvsem na področju fleksibilnosti delovne sile in
zaposlovanja. … želimo si pogoje, da bi lahko to lažje reševali sami, tako pa se še vedno
65
poslužujemo agencij za zaposlovanje.« Na neustreznost zakonodaje opozarja tudi
intervjuvanec R 6, ki poudarja: »Imamo za okrog 20 milijonov EUR projektov, ki jih ne
moremo financirati sami. … dogovori in možnosti se odpirajo s tujimi partnerji, vendar kaj,
ko pa je zakonodaja tako omejujoča in tako neugodno poslovno okolje. Tako velik
investicijski vložek bi lahko korenito posegel v strategijo podjetja in omogočil
prestrukturiranje vrste področij od marketinga, organizacije dela, proizvodnje, tehnologije, pa
seveda finance. Vendar kaj, ko nam tujci priznavajo dobre in zanimive projekte in ostane
samo pri pohvalah, … davčna zakonodaja, visoka obremenitev plač s prispevki, premajhna
fleksibilnost odpuščanja in zaposlovanja so ovire, ki jih omenjajo naši potencialni
investitorji.«
Na podlagi zgoraj navedenih izjav intervjuvancev je mogoče ugotoviti, da se v podjetjih
ubadajo z različnimi zakonskimi preprekami. Zakonodaja na nekaterih področjih, kot so tuje
investicije, fleksibilnost delovne sile in lastninskem preoblikovanje, deluje togo in omejujoče.
Pridobivanje svežega kapitala za investicije je zaradi omejujoče zakonodaje neprivlačno za
tuje investitorje, togost je očitana tudi zakonodaji o delovnih razmerjih in neugodna, preveč
ostra zakonodaja z ekološkimi omejitvami za nabavo proizvodne opreme. Zakonodaja o
lastninskem preoblikovanju predstavlja pereč problem predvsem v delu, ki ne dovolj striktno
opredeljuje pogoje, ki jih morajo izpolnjevati potencialni bodoči lastniki podjetij. Davčna
zakonodaja in Zakon o trgu delovne sile po mnenju intervjuvancev zavračata tuje investitorje.
8. Katere ovire vam trenutno onemogočajo optimalno izvedbo procesov prestrukturiranja?
Seveda se številne stvari pričnejo in končajo pri denarju, kot ugotavlja intervjuvanec R 7:
»Proizvodnja in tehnološka, uvajanje novih programov so prestrukturiranja, ki vsaj v naši
dejavnosti zahtevajo veliko denarja, … zadolženost iz preteklih obdobij, omejene možnosti
zavarovanj za pridobivanje novih kreditov nam ovirajo napredovanje. … poizkušamo ostati
konkurenčni, vendar pomanjkanje sredstev se že odraža v zaostanku načrtovanega razvoja
novih izdelkov.« Niso pa samo finance razlog za težave nekaterih vrst prestrukturiranja, kot
navaja intervjuvanec R 1: »Bližina Avstrije nam je na področju zaposlovanja kvalificiranega
strokovnega kadra naredila veliko škode. … ne samo, da se usposobljeni delavci raje
zaposlujejo v Avstriji kot v Sloveniji, ampak mi smo primer podjetja, iz katerega so celo
odhajali na delo k severni sosedi, ... te kadrovske vrzeli v popolnosti ne moremo odpraviti, kar
nam ruši koncept kadrovskega prestrukturiranja, … smo sistematično pristopili štipendiranju
in izobraževanju zaposlenih.« Zagate so pri nekaterih nastopile tudi s spremembo lastništva,
kar navaja intervjuvanec R 8: »Nastavke marketinškega in organizacijskega prestrukturiranja
smo imeli, ko smo testirali trge v Braziliji, Indiji in na Kitajskem, … tam smo iskali podjetja,
da jih prevzamemo. Imeli smo strategijo, da v ta podjetja preselimo nekatere naše programe,
… si omogočimo nižji vstopni prag na te trge. Vendar je z novim lastnikom vse padlo v vodo,
dovoljena nam je bila le organska rast na lokaciji v Sloveniji, internacionalno mreženje pa ne,
66
… odločno vodstvo in jasno zastavljene razvojne usmeritve so prepričale lastnike in z
njihovim soglasjem danes postopno selimo nekatere dele proizvodnje na omenjene trge.«
Primer pripovedi intervjuvanca R 12:
»Glede na zahteve po uvajanju novosti v proizvodnem programu smo se okrepili s
strokovnim kadrom, ki smo ga uspeli pridobiti na trgu. … pričakovano uspešno
kadrovsko prestrukturiranje za obvladovanje novega tržnega programa pa žal ni privedlo
do želenih rezultatov, … novi mlajši izobraženi zaposleni se v večini primerov niso
uspeli takoj strokovno vključit v procese poslovanja. … angažirati smo morali zaposlene
izkušene sodelavce, ki so počasi uvedli nove sodelavce za samostojno delo. …
razpotegnilo je razvojni cikel novega programa in smo imeli kar nekaj težav, saj smo
vezani tudi na druge partnerje na tem projektu.«
Na podlagi zgoraj navedenih izjav intervjuvancev smo ugotovili, da je pomanjkanje finančnih
sredstev, zadolžitve iz preteklosti so prepreka za kakovostno in celovito prestrukturiranje, ki
je tako odloženo na prihodnje ugodnejše obdobje. Pereč problem je tudi pomanjkanje
strokovnih kadrov. To je mogoče čutiti tako pri izobraženih strokovnjakih kot pri
kvalificiranem usposobljenem kadru. Izobražene strokovnjake z znanji in izkušnjami je skoraj
nemogoče dobiti na trgu dela, znatno večja je ponudba izobraženih brez izkušenj. Ravno tako
je na trgu dela težko pridobiti kvalificiran usposobljen kader za zahtevna dela s strojno
opremo. Nesoglasja in težave pa povzročajo tudi različni pogledi na ključne razvojne
usmeritve med vodstvi in lastniki podjetja. Zato je popuščanje vpletenih pod težo strokovnih
argumentov neizogibno.
Podkategorija 4 »Strokovna pomoč pri izvedbi prestrukturiranja«
Odločitev za prestrukturiranje v podjetjih zagotovo sodi med zahtevnejše, zato je predhodno
potrebno pretehtati zmožnosti kakovostne izvedbe vseh postopkov. Iskanje zunanjih
izvajalcev ni neobičajna praksa, saj kompleksnost in zahtevnost strokovnih opravil pogosto
presega znanja v podjetjih.
9. Ali ste izvedbo prestrukturiranja lahko izpeljali sami ali ste za to potrebovali zunanjo
strokovno pomoč? Na katerih področjih ste angažirali zunanje strokovnjake? Ali so to bili
domači ali tudi tuji strokovnjaki?
Intervjuvanec R 11 je izpostavil nujnost sodelovanja z zunanjimi izvajalci: »Kjer imamo le
možnost koristimo storitve zunanjih izvajalcev. … tudi na področju prestrukturiranja, …
specializirani zunanji izvajalci razpolagajo z izkušnjami in strokovnimi znanji, ki so
67
pomemben sestavni del procesa prestrukturiranja, naša naloga pa je, da to sestavimo v
harmonično celoto. … primeri, kot je testiranje materialov, programska oprema in aplikacije,
tržne raziskave, snovanje tržnega komuniciranja, finančno svetovanje in podobno, to so vse
sestavine storitev, ki so pomembne za izvajanje izbranih področij prestrukturiranja, ki jih
zaupamo v večjem ali manjšem obsegu zunanjim izvajalcem.« Tudi različne poslovne
povezave se lahko nadgradijo s strokovnim sodelovanjem na področjih, ki niso domena
primarnega sodelovanja. Intervjuvanec R 13 to pojasnjuje sledeče: »Naš kupec v tujini nam je
omogočil sodelovanje s specializiranim raziskovalnim inštitutom v njegovi državi, … s
testiranjem nove linije izdelkov nam je omogočil usklajeno vodenje razvojnega procesa. …
prihranili smo denar in skrajšali čas pri delnem tehnološkem in tržnem prestrukturiranju. Tudi
s Fakulteto za strojništvo smo sodelovali v tem projektu.« Številni pa zaupajo in se upirajo na
lastne moči in intervjuvanec R 4 to utemeljuje: »Imamo izkušnje, znanje in tradicijo, zato
zmoremo za najbolj vitalna področja prestrukturiranja v družbi sami poskrbeti. … pa vendar
vse ni mogoče, kot trenutno izvajamo informacijsko prestrukturiranje, načrtujemo tudi
marketinško, kjer brez zunanjega izvajanja ne bo šlo.«
Na podlagi zgoraj navedenih izjav intervjuvancev smo ugotovili, da je prestrukturiranje sicer
v domeni opravil in nalog podjetij samih. Zaupanje v kompetence in dolgoletno obvladovanje
poslovnih procesov v lastnem podjetju opravičuje odločitve, da številne naloge pri izvajanju
prestrukturiranja v podjetjih opravijo sami. Kompleksnost procesa prestrukturiranja pa zajema
tudi specifična opravila in znanja, ki pa jih navadno opravijo posebej strokovno usposobljeni
zunanji izvajalci. To pripada različnim svetovalnim organizacijam, inštitutom, raziskovalnim
ustanovam, fakultetam in drugim specializiranim izvajalcem z različnih področij, ki
omogočajo optimalno izvedbo prestrukturiranja.
Podkategorija 5 »Pogoji poslovanja in načrti za prihodnost«
Prestrukturiranje mora spremljati in biti usklajeno s prihodnjimi razvojnimi usmeritvami. Zato
so pogoji poslovanja za uresničevanje načrtov prihodnosti odločilnega pomena, družbeniki in
vodstva podjetij pa pomemben dejavnik pri uresničevanju strateških načrtov.
10. Ali vam sedanja lastniška struktura omogoča optimalne pogoje poslovanja in
uresničevanje razvojnih strateških načrtov?
Številni prehodi iz enega lastništva v drugo so bili popolnoma brez pretresov in negotovosti,
kar omenja intervjuvanec R 9: »… če si funkcioniral predhodno v večjem sistemu, kjer je
sicer bila lastnik država in si zastavil svojo strategijo na zdravih osnovah in dovolj
ambiciozno, je nova lastniška struktura z večinskim lastništvom še večjega poslovnega
sistema lahko velika pridobitev. … izkušnje delovanja v velikem sistemu so omogočile hitro
68
prilagajanje in koriščenje prednosti, ki jih tudi novi sistem nudi, … imeli smo popolno
zaupanje lastnikov v naše vodstvo. … vodstvo je učinkovito reševalo vse začetne probleme
prilagajanja in nadaljevalo z uspešnim vodenjem družbe.« Nekoliko več prilagajanja v
pogledih na strateške usmeritve navaja intervjuvanec R 8: »… po vstopu novega lastnika smo
hoteli nadaljevati s širitvijo poslovanja v tujini, vendar je lastnika zmotila strategija, ki je
vključevala nakupe tujih podjetij. … na njegovo zahtevo smo to ustavili in nadaljevali z
organsko rastjo podjetja. … po ponovnem proučevanju naših predlogov so nastopile
ugodnejše razmere, naše načrte smo odmrznili in s privolitvijo lastnika nadaljevali zasnovano
širitev na tuje trge in zamišljeno tržno prestrukturiranje.« Nadzor, sodelovanje in suverenost
vodstva pri odločitvah pa omenja intervjuvanec R 2: »Novi lastnik nam je dal proste roke pri
vseh odločitvah, … vseskozi pa je ohranjal aktivno vlogo in skrbno spremljal vse naše
koncepte prestrukturiranja ter bdel nad učinki in ekonomko upravičenostjo poslovnih
odločitev. … lahko zadovoljno ugotavljamo, da smo z novim lastnikom imeli res srečo.«
Lastništvo, ki je pospešilo nove razvojne usmeritve, omenja tudi intervjuvanec R 5: »Takoj po
lastninskem preoblikovanju so se pričeli postopki za prestrukturiranje in reorganizacijo
podjetja po programih. … ločitev storitvenega dela od proizvodnje je vplivala na korenite
spremembe poslovanja naše družbe, … da so bile to dobre poslovne odločitve, najbolje
dokazujejo rezultati poslovanja.«
Na podlagi zgoraj navedenih izjav intervjuvancev smo ugotovili, da so izkušnje z novimi
lastniki v večini primerov dobre. Intervjuvanci pa so opisali tudi težave in nesoglasja v
pogledih na prihodnost podjetij. Razhajanja glede prestrukturiranja so bila dejavnik nesoglasij
in nujno je bilo potrebno doseči kompromise, ki so bili doseženi kasneje. Prevladujoče dobre
izkušnje z novimi lastniki pa omogočajo uresničevanje razvojnih strateških načrtov podjetij.
11. Kakšni so načrti in usmeritve vašega podjetja v prihodnje?
Razvoj popolnoma novih programov je pogosto prioriteta v razvojnih načrtih, kot pojasnjuje
tudi intervjuvanec R 10: »S strateškim partnerjem načrtujemo proizvodnjo novega izdelka,
kar bo izjemnega pomena in bo zahtevalo angažiranje potencialov v obeh podjetjih, …
ustanovitev nove družbe, na drugi lokaciji bo velik finančni in tudi strokovni zalogaj za oba.
… in učinki ne bodo zgolj na finančno prestrukturiranje, ampak verižno na proizvodnjo,
kadrovsko in organizacijsko.« Načrti v mnogih podjetjih so jasni in na realnih predpostavkah,
zato se nadaljuje z iskanjem poti in načinov njihove uresničitve, kot navaja intervjuvanec R 6:
»Načrtov in projektov imamo kar veliko, … prihodnost vidimo s povezavo s strateškim
partnerjem, s katerim bi združili znanje, seveda pa pričakujemo njegov finančni vložek, ki bi
lahko pokril vsa načrtovana programsko tržna, organizacijska, razvojna in proizvodna
prestrukturiranja. … Verjamemo v realno izvedljivost naših načrtovanih projektov in
programov in da nam bo v naslednjih letih uspelo vstopiti v ustrezno strateško povezavo.«
Načrte prestrukturiranja s ciljem cenovne konkurenčnosti navaja intervjuvanec R 13: »Del
69
našega prodajnega programa je dosegel kvaliteto in funkcionalnost, primerljivo z najboljšimi
proizvajalci na svetu. … prešli smo med drugim v iskanje rezerv znotraj tehnološkega in
proizvodnega procesa. Letos načrtujemo, da bomo opravili vse administrativne in razvojne
naloge ter vsa potrebna testiranja, v naslednjem letu pa bi za te izdelke prešli v celovito
tehnološko in proizvodno prestrukturiranje. To nam bi v prihodnje omogočilo več
fleksibilnosti pri vodenju cenovne politike v zaostrenih globalnih konkurenčnih razmerah.«
Primer pripovedi intervjuvanca R 8:
»Program, ki nam na trgu EU prinaša vedno manjše prihodke, bomo preselili v Azijo. …
v preteklosti je bilo v razvoj programa vloženega veliko strokovnega znanja in zakaj ga
ne bi unovčili, … podaljšali bomo življenjski cikel izdelkom v okolju, kjer je še vedno
konkurenčen. … tako bomo morali v novih organizacijskih in proizvodnih razmerah
izpeljati nekatera prestrukturiranja tudi s ciljem, da zadržimo število zaposlenih v
Sloveniji.«
Na podlagi zgoraj navedenih izjav intervjuvancev smo ugotovili, da so načrti prestrukturiranja
neposredno povezani s konkurenčnostjo programov. Tako je pomembno osredinjenje na nove
proizvode, sodobnejši in učinkovitejši način proizvodnje izdelkov ter snovanje novih
projektov, kar pa zahteva načrtovanje cele vrste prestrukturiranja: od tehnološkega,
proizvodnega, marketinškega do finančnega. Velikega pomena pa bo tudi uspešnost
povezovanja s strateškimi partnerji za uresničitev načrtovanih razvojnih prioritet.
8.1.2 Tematsko področje »Inovativnost«
Uspešno poslovanje podjetij pogojuje veliko inoviranja v različnih delovnih okoljih, z
vključevanjem najširšega kroga vpletenih, ki neprenehoma vneto iščejo nove, boljše in
koristnejše rešitve v povezavi z izdelki, storitvami ali organizacijo dela. Zato je inovativnost
vedno bolj v ospredju in vedno večji poudarek pri vsakdanjih opravilih zaposlenih v podjetjih.
Podkategorija 1 »Organizacija in kadrovski potencial«
Velik pomen inoviranja v podjetjih postavlja visoke standarde za ustvarjanje pogojev
inovativnosti. Krepitev konkurenčnosti podjetij na trgu je nujna, aktiven pristop k inoviranju z
ustrezno organizacijo, kadrovskim potencialom in strokovnim vodenjem pa k temu tudi
prispeva.
70
1. Ali imate v vašem podjetju zaposlene odgovorne s konkretnimi nalogami za spodbujanje,
spremljanje, vodenje, povezovanje in ugotavljanje rezultatov inoviranja?
V podjetjih je organizacija in upravljanje s potenciali inoviranja zelo različna. Intervjuvanec R
1 o tem pravi sledeče: »Spremljanje in vodenje inoviranja imamo organizirano v okviru
projektne skupine za inoviranje znotraj razvojnega oddelka. … skupina z odgovornim vodjem
je predvsem zadolžena za upravljanje sistema inoviranja v podjetju, v okviru teh nalog
spremlja potrebe, iniciira pobude, bdi nad potenciali inoviranja v podjetju in koordinira delo
tudi z zunanjimi izvajalci.« Organizacijske rešitve so v manjših podjetjih za to področje
primerno prilagojene, kot pojasnjuje intervjuvanec R 7: »Za nas kot srednje podjetje je
inoviranje velikega pomena, temu želimo prilagoditi tudi organizacijske koncepte. … imamo
pravilnik o nagrajevanju inoviranja, imamo odgovorno osebo za področje inoviranja, imamo
razvite spodbujevalne metode inovativnega razmišljanja in stimulativno nagrajevanje. …
predlogi, ideje, rešitve, vključno npr. z zahtevami prodajnega oddelka po izboljšavah
izdelkov, se zbirajo pri odgovorni osebi, ki ima visoka pooblastila, s katerimi lahko suvereno
izvaja in vodi potrebne postopke za proučevanje in obravnavo inovativnih predlogov v
sodelovanju z različnimi službami v podjetju …« Podjetja, ki so sestavni del večjih skupin, pa
imajo širše zasnovano strukturo za področje razvoja in inoviranja, kot pravi tudi intervjuvanec
R 9: »Lahko bi rekli, da je inoviranje obravnavano na dveh nivojih. Na najvišjem nivoju
skupine, kjer skrbijo za patente, licence in druge zamisli za optimalno delovanje skupine in v
naši družbi v okviru razvojnega centra. … zaposlene maksimalno motiviramo za inoviranje,
zato pozorno proučujemo njihove zamisli in predloge in jih tudi procesiramo do končne
uporabe. Sledi tudi nagrada, katere višina se opredeli po pravilniku.«
Na podlagi zgoraj navedenih izjav intervjuvancev smo ugotovili, da je področje inoviranja
različno urejeno. Organizacijsko je inoviranje v večjih sistemih dvostopenjsko, in sicer na
nivoju skupine in nivoju podjetja. Samostojna podjetja pa to sistematično obvladujejo z
razvojnimi centri v okviru razvojnih oddelkov ali manjših projektnih skupin. Podjetja se
zavedajo velikega pomena inoviranja, zato je motiviranje, organiziranje, vodenje in
implementacija inovativnih rešitev praksa, ki je deležna velike pozornosti in strokovne
podpore v podjetjih.
2. Ali razpolagate z ustreznim kadrovskim potencialom za področje inoviranja v vašem
podjetju?
Zaposleni kot vir inovacij so po besedah intervjuvanca R 2 največji potencial: »Imamo srečo,
da razvojni oddelek uspešno krepimo z zelo inovativnimi zaposlenimi, seveda pa je še tu
potrebna ustrezna organiziranost, da lahko izkoristimo ta potencial do kapitalizacije
inovativnih izdelkov na trgu. Razvojni oddelek z interdisciplinarnimi znanji strokovnjakov
interaktivno komunicira s prodajnim in nabavnim oddelkom ter vodstvom proizvodnje in
71
drugim tehničnim osebjem, ter izvajalci izven podjetja. … spodbujamo izmenjavo informacij,
mnenj, izkušenj in si prizadevamo, da bi bilo čim več zaposlenih hkrati tudi inovatorjev. …
Tako tudi krepimo kadrovski potencial za inoviranje.« Pri kadrovski prenovi razvojnih skupin
pa intervjuvanec R 8 omenja težave: »Izobražene iskalce zaposlitve na trgu sicer lahko
dobimo, vendar v našem primeru so nujne izkušeni. … izobraženih in izkušenih s specialnimi
znanji za naše potrebe pa na trgu ne najdemo.« Širina potrebnega strokovnega znanja nujno
zahteva timsko delo, navaja intervjuvanec R 7: »… občasno se spomnimo starih tehnologov,
ki so vedeli o izdelkih, materialih in proizvodnih procesih vse, seveda sodi to v neponovljivo
preteklost. … prešli smo izključno na organizirano timsko delo. Zgolj tako lahko z
združevanjem interdisciplinarnega znanja dosežemo zastavljene cilje inoviranja. …
Strokovnjaki s področja strojništva, elektronike, informatike ter vodstvena struktura in še
prizadevne ostale delavce lahko dodamo so kadrovski potencial, ki nam zagotavlja, da z
inovativnimi izdelki in pristopi uspeva naše podjetje v konkurenčnih bitkah na tujih trgih. …
lahko ugotavljamo, da nam trenutni kadrovski potencial zadosti potrebe na tem področju.«
Večji sistemi pa dajejo posebne možnosti za postavljanje meril in oceno uspehov inoviranja,
kar pojasnjuje intervjuvanec R 9: »Mi sicer vrednotimo vsako posamezno inovacijo posebej,
smo pa od našega lastnika ovrednoteni tudi celovito, z benčmarkingom na nivoju skupine. …
dobri pokazatelji v okviru skupine nam veliko pomenijo, … očitno rezultati dokazujejo, da
smo inoviranje pravilno zastavili in imamo dobro kadrovsko zasedbo.«
Primer pripovedi intervjuvanca R12:
»V našem kadrovskem potencialu za področje inoviranja vidimo še veliko rezerve. Tako
kot tudi na drugih področjih dela, je tudi pri inoviranju mogoče opaziti časovni zaostanek
večje učinkovitosti mlajših izobraženih zaposlenih. … smo sicer zelo naklonjeni
njihovim kreativnim pogledom, težnjah po spreminjanju, izstopanju iz utečenih
konceptov, vendar radikalnost, hitrost, tudi odločnost je potrebno prilagoditi na okolje in
ravnati bolj pragmatično, kar pa lahko privede do popolnoma drugačnih spoznanj. Ko ta
spoznanja dozorijo, se adaptirajo na delovno okolje, pa se pričnejo rojevati rezultati
proaktivnih mladih ustvarjalcev, na katere računamo tudi v našem podjetju. … sicer je v
našem podjetju dosežen soliden nivo inoviranja, kar je rezultat starejših izkušenih
zaposlenih strokovnjakov in ne čakamo samo na to, kaj bodo ustvarili mlajši. … Bo pa
vsekakor dobrodošel njihov prispevek in nanj tudi računamo.«
Na podlagi zgoraj navedenih izjav intervjuvancev smo ugotovili, da so podjetja zadovoljna s
kadrovskimi viri za področje inoviranja. Strokovna usposobljenost odgovornih in inovativna
klima, ki vključuje tudi najširši krog zaposlenih, ter aktivno sodelovanje tudi drugih vpletenih
so dejavniki, ki omogočajo proaktivno delovanje za doseganje ciljev. Izkoriščanje potenciala
interdisciplinarnih znanj in timskega dela strokovnjakov omogoča podjetjem, da inovativne
dosežke uporabi za ostro rivalstvo na tujih trgih. Večji problem pa je dopolnjevanje
72
strokovnega kadra v podjetjih z novimi zaposlenimi, saj zaposlovalci na trgu dela sicer
najdejo izobražene iskalce zaposlitve, ki so brez izkušenj.
3. Ali vam ponudba strokovnega kadra na trgu omogoča izbor in zaposlovanje strokovnjakov
za dvig inovativnosti v vašem podjetju?
Kot je znano, na trgu izobraženega kadra ne primanjkuje, to ugotavlja tudi intervjuvanec R 8:
»Ravno mladih izobraženih je na trgu dovolj, z idejami in kreativnostjo, vendar je to v našem
primeru premalo, če ni izkušenj. Ravno te so pri inoviranju našega programa izjemnega
pomena. … gre za tradicionalno panogo, kjer pri inoviranju ne govorimo o popolnoma novih
izdelkih, ampak o novi kvaliteti izdelka. To nadgradnjo kvalitete pa lahko izvedejo le
strokovnjaki z izkušnjami in vrhunskim znanjem ravno s tega področja. … do izobraženega
kadra na trgu sicer lahko pridemo, vendar hkrati do izkušenega pa znatno težje.« Delno
pritrjuje temu tudi intervjuvanec R 12: »… izobražen izkušen kader je že našel delovno
okolje, ki ga običajno ne menja in ni na trgu delovne sile. Ponudba mladih je zadovoljiva,
vendar ko jih zaposlimo, ti potrebujejo čas, da se vpeljejo v tekoče poslovanje, zato ni možno
pričakovati njihovih rezultatov na področju inoviranja.« Intervjuvanec R 13 se ozira v
preteklost in dodaja: »Naš razvoj je še danes kontinuiteta in nadgradnja tehnoloških rešitev iz
obdobja, ko smo še delovali v predhodnem sistemu, … naši izdelki po kvaliteti pa še vedno
sodijo med vrhunske tako na domačem kot na tujih trgih. … lahko rečem, da smo dobili na
trgu izobražene posameznike in tisti, ki so ostali, so se šele čez leta razvili v inovatorje, ki
dobivajo tudi priznanja Gospodarske zbornice Slovenije. … ko kader dobimo na trgu delovne
sile, je izjemno pomembno, da ga vzgojimo in zadržimo.«
Na podlagi zgoraj navedenih izjav intervjuvancev smo razbrali, da je v podjetjih enotna
ugotovitev, da sicer na trgu lahko izberejo izobražene iskalce zaposlitve, vendar je
pomanjkanje izkušenega visoko strokovnega kadra, ki bi doprinesel takojšnjim rezultatom na
področju inoviranja. Ti so že v delovnem razmerju in se prosto na trgu dela ne pojavljajo, saj
morebitno izgubljeno službo zlahka najdejo v drugi organizaciji. V podjetjih ugotavljajo, da je
inoviranje tako zahtevno, da visoka izobrazba ne zadostuje za uspeh, če niso dodane izkušnje
in specialna znanja iz področij, ki jih v konkretnem delovnem okolju lahko pridobijo. Zato v
podjetjih tudi sami razvijajo in strokovno usposabljajo zaposlene in s tem krepijo kadrovski
potencial za ustvarjanje rezultatov na področju inoviranja.
4. Ali se na področju inoviranja opirate izključno na lastne kadre ali tudi na zunanjo
strokovno pomoč?
Soustvarjanje specializiranih razvojnih centrov in potencial zaposlenih v podjetju dajeta po
izjavi intervjuvanca R 6 dobre rezultate: »Naše podjetje se odločilo, da ustanovi tudi z
drugimi podjetji skupni razvojni center, ki ima poleg razvojnih in raziskovalnih še druge
73
operativne naloge. … imamo bazo inovativnosti v zaposlenih v podjetju, ki plasirajo ideje,
kako bi lahko izboljšali delovno okolje, izdelke ali organizacijo, ter razvojni center, ki skrbi
za krovna področja organizacijskega, programskega, ekološkega inoviranja za nas in druge
soustanovitelje. … te sinergijske učinke sodelovanja se trudimo pretvoriti v čim več
inovacij.« Sicer pa so inštituti in fakultete stalna zunanja strokovna pomoč mnogim podjetjem
pri inoviranju. Temu pritrjuje tudi intervjuvanec R 12: »Fakulteta za strojništvo nam poleg
bodočih inovatorjev nudi tudi storitve na področju inoviranja. Ravnokar so za naše potrebe
izvajali raziskavo materialov, ki so sestavni del novih izdelkov in z njimi nimamo toliko
izkušenj.« Primarno se inovacijski procesi odvijajo v podjetju, ni pa vedno tako in tudi
intervjuvanec R 11 temu pritrjuje: »Kljub visoki strokovnost naših zaposlenih in odgovornih
na področju inoviranja pa je dobrodošla tudi zunanja pomoč. Pomembno je, da naši
strokovnjaki pravilno zastavijo raziskovalno pot in koordinirajo postopke in naloge tudi
zunanjih vpletenih. … specializirana znanja in izkušnje zunanjih izvajalcev združimo z
rešitvami naših strokovnjakov in rezultat je inovativna pridobitev. … Seveda je glavnina
nalog in inovativnih rešitev le na plečih naših strokovnjakov.« Širok krog zunanjih izvajalcev
omenja tudi intervjuvanec R 3: »Zahtevnost razvoja in inoviranja naših izdelkov zahteva
proučevanje materialov, tehnologije, ekologije in široka paleta drugih faktorjev, tudi estetike,
... Toliko različnih znanj mi nimamo, vsaj ne tako specialnih, … inštituti, fakultete, agencije
in specializirani ponudniki so neobhodni za realizacijo naših inovativnih rešitev.« Inovatorji
zaradi tehničnih in strokovnih zahtev potrebujejo pomoč zunanjih izvajalcev omenja tudi
intervjuvanec R 13: »… s tehničnega kot tudi strokovnega vidika vse ne morejo opraviti sami
v našem podjetju. Inovatorjem tako vedno ni na razpolago tehnična oprema, ki je nimamo v
podjetju, nimajo izkušenj z različnimi novimi materiali, ki jih želijo uvesti v inovacije ali
specialna znanja z drugih področij. … to pa ne pomeni, da ne obvladujejo ključnih
inovativnih nalog, zato pač potrebujejo tudi zunanjo strokovno podporo.«
Na podlagi zgoraj navedenih izjav intervjuvancev smo ugotovili, da je glede na zahtevnost
strokovnega obvladovanja inoviranja zunanja pomoč neobhodna. Fakultete, inštituti, agencije
in podjetja, ki razpolagajo s specialnimi tehnologijami, znanji in izkušnjami, na specialnih
področjih predstavljajo nepogrešljivo podporo, ki podjetjem omogoča preboj na različnih
področjih inoviranja. Intervjuvanci so največ inoviranja omenjali na področju prodajnega
programa, tehnično tehnološkem in organizacijskem področju. Posebej ustanovljeni
razvojnimi centri z izvajanjem storitev za potrebe ustanoviteljev pa so primeri bolj
kompleksne organiziranosti razvojnega področja in inoviranja.
5. Ali ocenjujete, da trenutno razpolagate s potencialom invencij, ki veliko obeta?
Obseg aktivnosti inoviranja se je v nekaterih podjetjih kljub zaostrenim razmeram povečal,
kar omenja tudi intervjuvanec R 7: »… spodbudno je, da se je ob težjih pogoji poslovanja
povečala intenziteta inoviranja. … zavedanje vedno večjega števila zaposlenih, da sami
74
rešujemo svojo usodo, saj nismo več pod veliko streho velikega sistema, je povečalo število
invencij in to novo preskakovanje idej bo gotovo vodilo do inovacij. Ena največjih je že na
poti, saj proučujemo tehnološki postopek za površinsko obdelavo kovin, ki bo ekološko bolj
sprejemljiv in bo bistveno povečal trajnost uporabe naših proizvodov.« Na nekaterih
področjih, ki jih iz varnostnih razlogov omejujejo predpisi, ne dovoljujejo neomejenih
možnosti uvajanja novih nepreizkušenih rešitev, kar doda intervjuvanec R 5: »Če ne bi naše
proizvodne kovinskih konstrukcij omejevali tudi zahtevni varnostni predpisi, ki pa jih seveda
spoštujemo, bi lahko znatno bolj suvereno snovali tehnične novosti. … Tukaj veliko
kreativnosti ali improviziranja niso dovoljena, vendar kljub temu lahko rečemo, da ne
zanemarjamo potenciala invencij, ki posegajo tudi na to področje. … z novim sistemom
spajanja kovinskih konstrukcij pa imamo v procesu proučevanja invencijo, iz katere bi
utegnili razviti nove produkte in povečati konkurenčne prednosti na trgu.« Problem inoviranja
pa je tudi omejenost finančnih virov, kar izpostavi tudi intervjuvanec R 10: »Žal se ob
proučevanju potenciala invencij vedno hitro navezujemo na finančna sredstva. … Glede na
naravo naših zahtevnih in dragih tehnoloških postopkov so invencije, ki jih trenutno
proučujemo, v nadaljnjih postopkih povezane z velikim finančnim obremenitvami, ki jih
zmoremo le s časovnim zamikom. Pomembno je, da razpolagamo s potencialom invencij, …
očitno bodo doživele usodo predhodnih, ki so prestopile prag realizacije s časovnim zamikom
zaradi pomanjkanja financ. … kljub temu se vedno za perspektivne novosti najde denar.«
Intervjuvanec R 12 omenja spodbudno krepitev potenciala invencij, opozarja pa na neustrezno
obravnavo v podjetju: »Rojevanje novosti v delovnih okoljih zaposlenih in v razvoju je
spodbudno, … veliko načrtov, idej, projektov spremljajo iniciative, ki prihajajo iz širokega
kroga zaposlenih. Tako lahko ugotavljamo, da se krepi potencial invencij, zaostaja pa
ustrezen odnos do teh resursov. … Nujna je bolj sistematična obravnava potenciala invencij v
našem podjetju.«
Na podlagi zgoraj navedenih izjav intervjuvancev smo ugotovili, da podjetja ocenjujejo, da
razpolagajo s potencialom invencij, zavedajo pa se in opozarjajo, da je njihova prihodnost, ki
se v zaključenem procesu izkazuje v rezultatih poslovanja, negotova. Spodbudno je, da se
število invencij povečuje. Zavedanje o nujnosti stalnega sprožanja novih zamisli in vpletenost
čim širšega kroga zaposlenih se krepi in omogoča, da se iz potenciala invencij uspešno
izvedejo procesi, ki rezultirajo v novih ali nadgrajenih kvalitetah produktov, storitvah,
organizacijskih ali procesnih rešitvah.
Podkategorija 2 »Spodbujanje in nagrajevanje inovativnosti«
Inoviranje v podjetjih ni samoumevno, zato je zaposlene potrebno k temu razmišljanju in
ravnanju usmerjati in motivirati. Spodbujanje k ustvarjanju koristnih novosti v delovnem
okolju in nagrajevanje zaposlenih vodi k povečanju inovativnosti. V podjetjih je zato
pomembno upravljanje tega strokovnega področja.
75
6. Kako v vašem podjetju spodbujate inovativnost? Kako nagrajujete zaposlene za njihove
inovativne rešitve?
Pomen in ustrezno mesto inoviranju v podjetjih povzroči večjo angažiranost in motiviranost
zaposlenih, kar navaja tudi intervjuvanec R 11: »V našem podjetju so inovativni raziskovalci
zelo cenjene zaposlene osebe, … jih radi nagradimo, dajemo jim posebno mesto v kolektivu,
prisluhnemo njihovim zahtevam za bolj uspešno delo in promoviramo njihove uspehe tudi
izven podjetja. …To privede tudi do dviga kulture inoviranja in motiviranja širšega kroga
zaposlenih za inoviranje.« Zelo pomembno je na ustrezen način spodbujati najširši krog
zaposlenih, kar opisuje tudi intervjuvanec R 2: »Razvili smo sistem 'prima ideja', ki jo
plasirajo zaposleni, … ideje najprej vstopajo v strokovno presojo, v nadaljevanju v inovacijo,
ki je nagrajena. Sledi izplačilo nagrade inovatorjem iz sredstev, ki jih vedno načrtujemo za te
namene. … pomembna je odprtost do idej, tako se širi krog zainteresiranih zaposlenih, ki so
največji poznavalci potreb po spremembah in iniciatorji novosti.« Brez dvoma je
nagrajevanje pomemben motivacijski faktor, ki ga izpostavlja tudi intervjuvanec R 1: »…
predhodni sistem ni imel ustreznih kriterijev za denarno nagrajevanje inovativnih rešitev, v
novi skupini pa je to urejeno s pravilnikom in opazna je večja motiviranost in več
komunikacij ter izmenjav idej. … angažiranih je vse več zaposlenih, inoviranje je vse bolj v
ospredju, implementiranih inovacij, ki izboljšujejo naše poslovanje, pa tudi več.« Tudi
promocija prispeva k povečani dinamiki inoviranja v podjetjih, kar poudarja tudi
intervjuvanec R 1: »Naše inovatorje radi predstavimo tudi širši javnosti, saj redno prijavljamo
njihove dosežke. Gospodarska zbornica Slovenije, Območna zbornica (GZS OZ) Koroška,
letno razpisuje natečaj za inovacije. … Med prejemniki priznanj in diplom so vedno tudi naši
inovatorji, kar jih dodatno motivira, omogoči pa jim tudi koristne stike z ostalimi nagrajenci.
… Potrebno pa je tudi poudariti, da je večina inovacij rezultat timskega dela in tako so tudi
priznanja in nagrade pravično porazdeljene med udeležence.«
Primer pripovedi intervjuvanca R 4:
»Predhodni velik sistem, ki nas je tudi na področju inoviranja razbremenil
najzahtevnejših opravil, je vplival na naše napačno dojemanje sprejemanja te
odgovornosti, … iz tega je sledila tudi dokaj skromna motivacija za inoviranje. Šele sedaj
smo v novem poslovnem okolju spoznali, da je to najprej prioriteta naših nalog v
podjetju. … Sprejeli smo pravilnik o inoviranju, ki vključuje tudi nagrajevanje, …
Načrtno smo pristopili ozaveščanju in motiviranju zaposlenih in organizirali strokovna
predavanja o pomenu inoviranja za podjetje ter podrobno predstavili tudi pravilnik, ki
zajema tudi nagrajevanje zaposlenih za inovativne dosežke. … Izkazalo se je, da smo
izbrali pravo pot, kar potrjujejo solidni rezultati na tem področju.«
Na podlagi zgoraj navedenih izjav intervjuvancev smo ugotovili, da si podjetja prizadevajo za
dvigovanje kulture inoviranja in spodbujajo zaposlene v podjetju k ustvarjalnemu ravnanju in
76
razmišljanju. Urejenost tega področja opredeljujejo pravilniki, ki tudi določajo nagrajevanje,
ki je pomemben dejavnik motiviranja zaposlenih. Vzpostavljanje sistemov za sprožanje idej
ter odprtost za najrazličnejše predloge najširšega kroga zaposlenih so načini, da se v slehernih
delovnih okoljih teži k inoviranju. Uspehi inoviranja pa pogosto niso rezultat samo enega
raziskovalca, ampak tesnega skupinskega sodelovanja. Dosežke podjetja tudi promovirajo ter
jim dodajo pomen in veljavnost. S tem namenom se prijavljajo na natečajih in priznanja so
dokaz in odmeven uspeh nagrajencev. Ti imajo tako možnost tudi vzpostavljanja stikov z
drugimi inovatorji, kar ob izmenjavi izkušenj in informacij omogoča dragocene strokovne
navezave.
7. Kako ocenjujete prispevek države pri spodbujanju in podpori inovativnosti? Ali ste bili za
podporo inoviranja deležni kakšne finančne pomoči države?
Država se sicer zaveda pomena inoviranja v gospodarstvu, vendar je problematika preveč
ozko obravnavana, opozarja intervjuvanec R 6: »Na tehnološkem razvojnem področju se da
priti do finančne pomoči od države, vendar do pomoči za marketing pa ne, … takšna je vsaj
naša izkušnja. Pri prodoru na trg je z novimi izdelki potrebno znatno več sredstev za
marketing kot za razvoj izdelka, vsaj v našem primeru je tako. … Dobili smo pomoč za
tehnično tehnološko področje, ne pa za raziskavo trga, promocijo, odpiranje tržnih kanalov in
organizacijo trženja na novih trgih. … mislim, da bi morala država to širše obravnavati ter
podpreti ves proces vstopa inovativnih izdelkov na trg.« Prispevek države na strokovnem
področju je dobro sprejet v podjetjih, kot dodaja tudi intervjuvanec R 2: »… strokovna
svetovanja, forumi, mreženja, druženja, strokovna srečanja in izmenjave so priložnosti, ki jih
v okviru javnih agencij ali ministrstva vedno izkoristimo. Na osnovi teh stikov smo dobili tudi
strokovno pomoč, in sicer možnost izobraževanja, ki bo subvencionirano s strani države v
vrednosti 25.000,00 EUR.« Finančno zahtevne inovativne projekte podjetja pogosto ne
zmorejo sama, opozarja tudi intervjuvanec R 8: »… se trudimo, da sami spravimo v življenje
čim več inovacij, vendar moramo za finančno preveč obremenjujoče iskati druge rešitve.
Tako smo končno uspeli tudi z državno finančno pomočjo 100.000,00 EUR zaključiti razvoj
novih izdelkov rezilnega programa, ki jim bomo z inovativnimi rešitvami izboljšali
uporabnost.«
Na podlagi zgoraj navedenih izjav intervjuvancev smo ugotovili, da se podjetja vključujejo v
programe države za spodbujanje, mreženje, informiranje, izobraževanje in tudi financiranje
inoviranja. Izpostavijo konkretne projekte in nove proizvode, ki so uspeli s finančno pomočjo
države, vendar si kljub temu želijo in pričakujejo več podpore države na tem področju.
77
Podkategorija 3 »Krizne razmere in ovire«
Obsežnost neugodnih vplivov kriznih razmer posega tudi na področje inoviranja, ki pa ravno
zaradi zaostrenosti razmer opozarja in spodbuja k večjemu angažiranju. Težave inoviranja v
podjetjih pa niso prisotne samo zaradi zunanjih vplivov, ampak tudi zaradi pomanjkanja
tehničnih in kadrovskih virov. Iskanje teh storitev na trgu pa finančno obremenjuje
zastavljene projekte.
8. S katerimi največjimi ovirami se spopadate na področju inoviranja v vašem podjetju?
Finančna sredstva so najpogosteje omenjena omejitev za bolj uspešno inoviranje, s čimer se
strinja tudi intervjuvanec R 6: »Imamo projektov za več kot 20 mil. EUR, ki jih bomo
poizkusili glede na finančne zmožnosti postopno realizirati, … tudi z vključevanjem
strateških partnerjev. …. Bodo pa preloženi vsi tisti projekti, ki inovativno še niso dovršeni.
Če bi to predolgo trajalo, bomo zamudili, … tega si ne moremo in ne smemo privoščiti.« Za
obstanek v tržni tekmi je potrebno nenehno inoviranje in tudi znatna finančna sredstva, kar
omenja tudi intervjuvanec R 3: »Sprejeli smo vlogo proizvajalca, ki ni vodilni v postavljanju
trendov na trgu, ampak te zgolj zasledujemo. … kljub temu izjemno veliko vlagamo v
inoviranje, kar je pogoj, ki nam ohranja konkurenčno pozicijo na globalnem trgu. …
pomanjkanje finančnih sredstev pa je največja ovira za uspešno inoviranje, ki pa jo v
prihodnje moramo odpraviti tudi z odvzemanjem denarja na katerem drugem področju.«
Razpoložljiva sredstva za raziskave in razvoj pa krčijo tudi stroški storitev zunanjih
izvajalcev, opozarja tudi intervjuvanec R 10: »Čeprav razpolagamo s strokovnjaki, ki zmorejo
izpeljati proces inoviranja izdelkov od začetka do konca, pa za nekatere specialne raziskave
nimamo tehnične opreme. Prisiljeni smo naročiti te storitve zunanjim izvajalcem, kar pa je
izjemno drago, vendar v danem trenutku edina rešitev.« Tudi zaposlovanje strokovnega kadra
ne doprinese k takojšnjim rezultatom, kar ugotavlja tudi intervjuvanec R 8: »Želeli bi hitrejše
vključevanje novih zaposlenih v inovativne procese, istočasno pa se zavedamo, da je to
izjemno težko. … izkušenih strokovnjakov s specialnimi znanji na trgu ni, zaposlujemo
predvsem mlade, ki so seveda neizkušeni in zahtevati takojšnje rezultate je nemogoče.«
Na podlagi zgoraj navedenih izjav intervjuvancev je možno prepoznati veliko inovativnih
zamisli, ki jih sicer omejujejo finančni viri, zato za premostitev teh ovir iščejo strateške
partnerje. Nekatere zvrsti inoviranja zahtevajo tudi sodelovanje z zunanjimi izvajalci, te
specialne storitve pa so izjemno drage. Intervjuvanci izpostavljajo tudi problem trga delovne
sile, kjer ne morejo do izkušenih strokovnjakov, zaposlujejo mlajše, sicer izobražene, vendar
neizkušene, ki pa potrebujejo čas za pridobivanje potrebnih strokovnih znanj.
78
9. Ali so krizne razmere upočasnile in skrčile obseg aktivnosti na tem področju ali sprožile
intenziteto inoviranja?
Krizne razmere so imele svoj vpliv na inoviranje, pritrjuje tudi intervjuvanec R 11: »Ni
mogoče zanikati vpliva recesije na inoviranje. … je pa vsaj v našem primeru to ena redkih
stvari, na katero je recesija vplivala pozitivno, … veliko več smo se pričeli ukvarjati s
postopki, tehnologijo, organizacijo, izdelki in tako vključili znatno več kreativnosti in
inovativnosti v poslovne procese, v katere je bilo vpletenih znatno več zaposlenih.«
Premagovanje kriznih težav lahko sprosti inoviranje, s čimer se strinja tudi intervjuvanec R 5:
»Inovativnost v našem podjetju je imela že prej velik pomen in je bila dobro organizirana. …
s pojavom krize, ki nas je prizadela, se na področju iskanja inovativnih rešitev, delno tudi za
premagovanje kriznih ovir, še bolj zagnano odzivamo. … manj je denarja, prizadevamo si, da
tega inovativno področje ne čuti, zato smo povečali sredstva za te namene. ... Beležimo več
inovativnih predlogov, več sprejetih inovacij, ki so uvedene v poslovanje, in tudi več nagrad
izplačamo.« Razmere oteženega poslovanja so vplivale tudi na spremenjen odnos do
inoviranja v podjetjih, s čimer soglaša tudi intervjuvanec R 10: »Pri nas smo imeli inoviranje
dokaj ozko usmerjeno v izdelke, malo v tehnologijo in se je bolj ali manj končalo. Razmere so
nas prisilile, da smo pričeli dvigovati inoviranje na višjo raven. … izobraževanje in
zasledovanje primerov dobrih praks so bili pomembni koraki k ozaveščanju in izboljšanju
rezultatov inoviranja v podjetju. … na vse, kar nam je uspelo, smo ponosni, zato radi
sodelujemo na natečajih za inoviranje, ker nam priznanja potrjujejo kvaliteto.« Zmanjšanje
finančnih sredstev zaradi posledic krize ni nujno neposredno poslabšalo rezultatov tudi na
področju inoviranja, kar omenja intervjuvanec R 7: »… kriza je na naše poslovanje vplivala
stresno in povzročila razmišljanje, kako si lahko sami pomagamo pri iskanju izhoda. … v
iskanju notranjih rezerv smo kljub zmanjšanju sredstev na nekaterih področjih poslovanja
uspeli zadržati rezultate na nivoju preteklih let. Med te sodi tudi inoviranje, kjer smo z manj
denarja in večjim angažiranjem raziskovalcev, ki so pritegnili najširši krog zaposlenih,
evidentno uspeli dvigniti motivacijo inoviranja v podjetju.« Neugodne učinke recesije in
negotovost pa omenja intervjuvanec R 6: »Že sedaj ni šlo ravno tekoče pri inoviranju, krizne
razmere pa zagotovo nekatere inovativne načrte prestavljajo v prihodnost, … Prisotna
negotovost, ki še kar traja, ne daje dobrih občutkov in odgovorov, kdaj in kako nam bi lahko
uspelo realizirati načrtovano.«
Na podlagi zgoraj navedenih izjav intervjuvancev smo ugotovili, da so podjetja prepoznala,
da je v recesijskih razmerah inoviranje lahko del rešitev, kateremu je potrebno posvetiti vso
pozornost in omogočiti pogoje delovanja. Več prizadevanja na strokovnem in
organizacijskem področju inoviranja, več vpletenih zaposlenih, več sredstev za raziskave in
razvoj in novi prijemi z izobraževanjem, posnemanjem drugih dobrih praks ter sodelovanjem
in izmenjavo izkušenj z drugimi uspešnimi podjetji na tem področju so ukrepi, ki so
zaznamovali nov pristop do inoviranja v kriznih razmerah. Niso pa bila vsa podjetja sposobna
79
sprejeti krize kot izziv, saj so njeni negativni učinki in negotovost v nekaterih podjetjih zavrli
in odložili načrte inoviranja.
Podkategorija 4 »Dinamika in uspehi inoviranja«
Podjetja morajo za doseganje visokih zahtev v ostrih konkurenčnih razmerah poleg drugega
tudi nenehno inovirati. Težnja za stalnim uspešnim inoviranjem v podjetjih pogojuje aktiven
pristop za reševanje teh nalog, ki jih omogoča tudi organizacijska, upravljavska, tehnična in
kadrovska podpora.
10. Ali lahko izpostavite eno ali več inovacij, ki sodijo med presežke na področju inoviranja v
vašem podjetju?
Na številne inovacije so podjetja lahko upravičeno ponosna, to zatrjuje tudi intervjuvanec R 9:
»V naši zadnji inovaciji, ki jo uspešno tržimo v tujini, smo uspeli združiti več odličnih
lastnosti. … gre za orodja za jeklarsko industrijo, ki so bolj funkcionalna, znatno bolj trpežna
in tako z daljšo življenjsko dobo uporabe in z načinom izdelave, ki okolja ne obremenjuje, kot
jo je predhodna produkcija teh izdelkov. … utrdili smo si tudi renome vrhunskega
proizvajalca in zaupanja vrednega ponudnika tovrstnih izdelkov na trgu.« Intervjuvanec R 3
ugotavlja njihovo uspešnost inoviranja proizvodnih procesov: »Za največjo inovativno
pridobitev lahko štejemo robotizacijo nekaterih faz proizvodnje. … s posegom v proizvodne
procese smo želeli vzpostaviti robotiziran sistem, ki bo povečal kvaliteto izdelkom, znižal
stroške in povečal zanesljivost proizvodnje. To je bilo povezano z velikimi sredstvi, vloženim
lastnim znanjem in delom, ki pa zagotavlja kratkoročne in dolgoročne finančne učinke. …
Velik preboj je narejen tudi na področju marketinga, kjer ravno tako lahko pripišemo uspehe
inovativnim rešitvam z novo organiziranostjo vstopa na tuje trge.« Obstanek v zaostrenih
globalnih tržnih razmerah omogočajo tudi subtilne inovativne rešitve, kot ugotavlja tudi
intervjuvanec R 13: »Naša tradicionalna proizvodnja orodij doživlja stalne izboljšave, ne pa
nekih revolucionarnih sprememb. Te izboljšave pa so potrebne, sicer ne bi uspevali toliko
desetletij na tujih trgih. … v naboru inovativnih sprememb nimamo izdelka kot velikega
zmagovalca, ampak niz manjših inovativnih rešitev na celotnem programu, ki nam omogočajo
zelo uspešen konkurenčni boj na mednarodnih trgih in obstanek med največjimi tremi
ponudniki merilnih orodij v Evropi.« Zelo podobno omenja nadgradnjo kvalitete izdelkov tudi
intervjuvanec R 8: »Čisto nov proizvod, v smislu, da ga prej ni bilo, tega ne razvijamo. … naš
produkt v smislu nove kvalitete, z boljšimi lastnostmi, ki s kombinacijo materialov,
funkcionalnostjo in lastnostmi predstavlja novost na trgu. … dobili smo tudi nagrado
Gospodarske zbornice Slovenije, največja priznanje pa nam je podelil trg z ekonomskimi
učinki in uspešnim nastopom na trgu.«
80
Na podlagi zgoraj navedenih izjav intervjuvancev smo ugotovili, da je dobrih zamisli in
inovativnih rešitev v podjetjih sicer veliko, vendar istočasno je to tudi pogoj za obstanek v
zaostrenih konkurenčnih pogojih poslovanja. Zato so inovacije, ki sodijo med presežke na
inovativnem področju, prisotne v proizvodnih procesih, metodah dela, izdelkih, marketinških
pristopih in na vseh teh področjih je izvedba inoviranja pomembna sestavina procesov za
uspešno poslovanje podjetij. Proizvajalci v kovinsko predelovalni industriji in industriji
gradbenih orodij pojasnijo inoviranje njihovih izdelkov, v katere ne vgrajujejo sodobnih
tehničnih komponent, pa vendar v okviru njihove tradicionalne proizvodnje stalno dodajajo
nove sestavine in s kombinacijo materialov dodajo novo kvaliteto produktom ter s temi
inovacijami pridobivajo primerjalne prednosti na trgu.
11. Ali se aktivno vključujete v povezave in sodelovanje z inštitucijami ter drugimi izvajalci
na področju inoviranja? S katerimi in na kakšen način?
Fakultete in inštituti so najpogostejši partnerji za inoviranje v podjetjih, ki jih omenja tudi
intervjuvanec R 6: »Največ v zadnjem času sodelujemo s Fakulteto za arhitekturo v Ljubljani
in Fakulteto za gradbeništvo v Ljubljani, … potrebujemo strokovno podporo na področju
gradbeništva, za snovanje inovativnih rešitev za razvoj naših programov.« Sodelovanje med
podjetji je poudaril intervjuvanec R 13: »Posebno sodelovanje imamo z družbo Gorenje d. d.
Velenje, ki nam je preverilo ustreznost naših razvojnih konceptov. … pozitivne ugotovitve so
dale dodaten zagon inoviranju, ki tudi sicer v našem podjetju ni na tako nizki ravni. …
Nekateri naši izdelki pa zahtevajo tudi visoko tehnično obravnavo merilne tehnike in
tehnologije, zato smo pri inoviranju odvisni od storitev Inštituta Jožef Štefan Ljubljana in
Kemijskega laboratorija Ljubljana.« Poseben pomen na področju inoviranja pa ima za številna
koroška podjetja GZS OZ Koroška v Dravogradu. To je izpostavil tudi intervjuvanec R 2:
»GZS OZ Koroška v Dravogradu ima izjemne rezultate pospeševanja, promoviranja
inovativnosti in z namenom mreženja podjetij tudi veliko organiziranih srečanj ter ne
nazadnje nagrajevanje najbolj uspešnih. … Redno prijavljamo naše inovativne dosežke, za
kar smo tudi nagrajeni. Zaposleni prejemniki nagrad so nanje opravičeno ponosni, podjetje
pa na celotno število priznanj in nagrad tudi.«
Na podlagi zgoraj navedenih izjav intervjuvancev smo ugotovili, da je ob zahtevnosti
inoviranja sodelovanje z zunanjimi izvajalci za podjetja nujno. Zato se iščejo vrhunske
specialne storitve pri inštitucijah in fakultetah, saj je za tehnološko zahtevno inoviranje to tudi
neizogibno. Tudi spodbujanje in natečaji inoviranja Gospodarske zbornice Slovenije,
Območne zbornice Koroška v Dravogradu, veliko pripomorejo k povezovanju, izobraževanju
in pospeševanju inoviranja v podjetjih na Koroškem.
81
12. Ali so vam inovacije omogočile diverzifikacijo poslovanja?
Inoviranje in diverzifikacija je dobitna kombinacija v primerih, ko obseg poslov osnovne
dejavnosti v podjetjih na zadošča, kar navaja tudi intervjuvanec R 11: »S samostojnim
nadaljevanjem našega podjetja smo osnovno dejavnost zadržali, ki pa ni zadostovala za
preživetje, … z inoviranjem smo prešli na nova področja sodelovanja s pohištveno industrijo.
… Ločeni program pohištvenih polizdelkov smo z letom 2013 pričeli prodajati.« Podobno
izkušnjo ima tudi intervjuvanec R 12: »Kot samostojno podjetje še vedno ohranjamo osnovni
program avtomobilskih komponent. … imamo veliko vedenja o materialih, ki jih vgrajujemo
v polizdelke za avtomobilsko industrijo, … pričeli smo s proučevanjem uporabe materialov
tudi za druge namene. … za partnerja iz gradbene dejavnosti smo razvili inovativne rešitve za
nadgradnjo kvalitete njihovih izdelkov, … in uspešno tržimo nov program polizdelkov za
stavbno pohištvo.« Nekoliko drugačno pot so ubrali v primeru, ki ga pojasnjuje intervjuvanec
R 6: »V skupini, katere osnovna dejavnost je bila predelava lesa, smo se tudi mi ukvarjali
izključno s to surovino, in sicer največ s polizdelki za gradbeno dejavnost. .. s samostojnim
nadaljevanjem poslovanja pa smo z inovativnimi rešitvami v gradbeni dejavnosti uspeli tudi
sami, … s programom lesenih objektov v novem podjetju in pod novo blagovno znamko.«
Na podlagi zgoraj navedenih izjav intervjuvancev smo ugotovili, da je diverzifikacija
poslovanja v podjetjih po pravilu pribežališče stabilnejšemu poslovanju. Podjetjem, ki so
izhajala iz predhodnih večjih sistemov, osnovni program v mnogih primerih ni več omogočal
preživetja in prvi ukrep bi bilo zmanjšanje števila zaposlenih. Zato so raje iskali možnosti na
drugih področjih ter izkoristili znanje in izkušnje zaposlenih, ki so botrovale inovativnosti in z
novimi proizvodi so uspešno vstopili v novo tržno okolje. Diverzifikacijo pa so nekateri
izvedli s prehodom od proizvajalca polizdelkov do izvajalca, ki je te polizdelke vgradil v
končne izdelke z novo blagovno znamko in ustanovitvijo novega podjetja.
13. Ali in kako ocenjujete vaše rezultate inoviranja? Ali menite, da ste dovolj ali premalo
inovativni?
Kljub dobrim rezultatom pa v podjetjih ugotavljajo, da bi zmogli uspehe še izboljšati.
Intervjuvanec R 7 ugotavlja: »Projektov in zamisli imamo veliko in to bi moralo biti vodilo,
da z inoviranjem ustvarimo pot do ciljev. … nekaj smo jih z inoviranjem dosegli, na kar smo
lahko opravičeno ponosni, … lahko bi jih znatno več, … pogojujejo jih tudi finančna
sredstva, vendar za same začetke inovativnega razmišljanja in krepitve raziskovalnega nemira
ni problem denar, ampak je problem v nas samih. Več proaktivnega odnosa do inoviranja bi
zagotovo privedlo do boljših rezultatov.« Pričakovanja podjetij seveda presegajo rezultate
inoviranja, vendar je ob upoštevanju razmer vrednotenje teh rezultatov bolj realno, nam
pritrjuje intervjuvanec R 4: »Kaj vse smo še pred desetimi leti načrtovali tudi v povezavi z
inoviranjem, vendar so se razmere spremenile, s tem pa tudi razvojni načrti. … in tudi
82
inoviranje je preživelo obdobje omejitev, … to sicer ne pomeni, da smo z rezultati
nezadovoljni, vendar zagotovo bi lahko in morali več inovirati.« V podjetjih se včasih
zapostavljajo upravljavske in vodstvene zvrsti inoviranja, kar omenja tudi intervjuvanec R 1:
»Naša tehnološko zahtevna proizvodnja je stalno deležna inoviranja, ravno tako marketinško
področje, kjer lahko ugotavljamo dobre rezultate. Veliko več pa moramo v prihodnosti storiti
tudi na inovativnih rešitvah upravljanja in organizaciji dela. … S priključitvijo v novo
skupino se je pokazalo, da po starih konceptih ne moremo nadaljevati, … potrebno je sprejeti
nekatere ukrepe za prilagoditev. … managersko upravljavske inovativne rešitve nam bodo
omogočile bolj skladno poslovanje in nam lahko izboljšajo položaj v skupini.«
Na podlagi zgoraj navedenih izjav intervjuvancev smo ugotovili, da so v podjetjih zelo strogi
pri ocenah uspehov in poudarjajo kritične poglede na to področje dela in ustvarjanja. Vendar
v podjetjih kljub temu ugotavljajo, da so nekateri rezultati doseženi, predvsem na
tehnološkem in marketinškem področju. V podjetjih tudi ugotavljajo, da je vpliv neugodnih
finančnih razmer zmanjšal obseg inoviranja in da na organizacijskih in upravljavskih
inovativnih konceptih še niso naredili dovolj.
14. Ali ste v fazi povečane dinamike inoviranja in na katerih področjih?
Podjetja so prisiljena v kontinuirano inoviranje, pritrjuje intervjuvanec R 2: »Uspešno
poslovanje je pogojeno s stalnim uvajanjem novosti, te dinamike ne moreš ustaviti, …
vprašanje je samo prioritetnih področij. … Naše marketinško inoviranje je deležno največje
strokovne podpore poleg razvoja novih izdelkov in izboljšanja njihovih lastnosti.« Bolj je
podjetje izpostavljeno spremembam, več je potreb po inoviranju, pojasnjuje tudi
intervjuvanec R 6: »Glede na načrtovano obvladovanje cele produkcijske verige od surovine
do končnega izdelka je seveda v tem procesu veliko inovacijskih prizadevanj. … Inoviranje
pa zajema tehnologijo, proizvodnjo, upravljavske procese, izdelke in marketing. …
Kompleksnost inoviranja ovira dinamiko in hitrost, zato napredovanje ne gre po načrtovani
časovnici.« Investicije so pogosto razlog za povečan obseg inoviranja, poudarja intervjuvanec
R 10: »Posledica našega izdelčnega inoviranja je predvidena investicija. Najprej moramo do
ustrezne finančne konstrukcije, … razdelati vse procese upravljanja in vodenja in seveda
izdelek plasirat na trg. … za številne postopke imamo že izdelane načrte, nedvomno pa se
bodo pojavili še problemi, ki jih bomo morali rešiti z inovativnimi pristopi.« Tudi
intervjuvanec R 7 opisuje nujna stalna prizadevanja za inoviranje: »Proces inoviranja je pri
nas nikoli končana zgodba. Trenutno smo najbolj angažirani z vstopanjem na novi trg. …
organizacijska povezava z zastopniki na tem trgu je za nas novost, ki smo jo z zasnovali z
inovativno mrežno povezavo, ki nam omogoča popolno pokritost tega tržnega območja. …
vzpostavljamo inovativno zasnovane informacijske programske rešitve in inoviranje
organizacijskih procesov v tej povezavi. … lahko rečemo, da smo v fazi povečane dinamike
inoviranja.«
83
Na podlagi zgoraj navedenih izjav intervjuvancev smo ugotovili, da potrebe inoviranja
zahtevajo aktiven odnos do tega vprašanja v podjetjih, kompleksnost poslovanja pa inoviranje
na širokem spektru poslovnih področij. Najbolj izpostavljena področja so marketinško,
tehnološko in inoviranje produktov, vse pa lahko usklajeno deluje ob inovativnem upravljanju
sistemov. Poudarjeno je tudi generiranje inovacij, ki omogočajo konkurenčno vstopanje
podjetij na tuje trge. V podjetjih je možno prepoznati močan imperativ za inoviranjem, ki
povečuje intenzivnost in dinamiko teh prizadevanj.
Podkategorija 5 »Načrti za prihodnost«
Prepoznavanje pomena inovacij v podjetjih utrjuje prepričanje, da je potrebno več inoviranja.
Želje in načrti so potrebni, da privedejo do koristnih inovacij, ki pa jih je pogosto manj od
predhodno pričakovanih.
15. Kakšni so vaši načrti na področju inoviranja?
V podjetjih ugotavljajo, da je še veliko možnosti za izboljšanje rezultatov inoviranja, kar
pripomni tudi intervjuvanec R 9: »Čeprav nimamo tako slabih rezultatov inoviranja, je kljub
temu želja, da jih s strokovnim pristopom izboljšamo. … mislimo predvsem na načrtovanje,
motiviranje, organiziranje pristopa inoviranja, … tudi krepitev kadrovskega potenciala in
zaposlovanje strokovnjakov, … tu nas še čakajo premiki v smeri izboljšanja rezultatov.«
Naložbe in investicije spremljajo povečane potrebe po inoviranjau, pritrjuje tudi intervjuvanec
R 7: »Načrtovani zastavljeni projekti bodo tudi diktirali potrebe po inoviranju, …. To bo
zahteven strokoven zalogaj, zato se moramo ustrezno pripraviti. … V načrtu imamo tudi
formiranje posebne strokovne skupine, ki bo izkoristila resurse iz našega delovnega okolja in
vključila zunanje izvajalce za podporo realizacije načrtovanih projektov, ki bodo zahtevali
inovativno podporo.« Ozaveščenost o potrebah inoviranja opozarja tudi intervjuvanec R 4:
»Priznavamo, da nismo dovolj inovativni. Naš tradicionalni proizvodni program, ki tržno ni
tako na udaru z zahtevami po inoviranju, nas je zelo uspaval in sedaj, ko smo pred novimi
izzivi, smo primorani, da to nadoknadimo. … sprejeli smo nov pravilnik o nagrajevanju,
pristopiti moramo še bolj k sistematičnemu spodbujanju inoviranja in izvajati stalno presojo
vseh predlogov in idej.« Doseženi rezultati inoviranja so dober motiv za uspešno
nadaljevanje, ugotavlja tudi intervjuvanec R 9: »Mi imamo izjemno priložnost, da lahko
tekmujemo v skupini in primerjamo uspehe inoviranja z benchmarkingom, ki ga izvajajo
strokovne službe na nivoju skupine. … nam je to zelo pomembno merilo za sprotno
ugotavljanje uspešnosti inoviranja, ki nas trenutno uvršča med najboljše. To nas motivira, da
v prihodnje v tem razvrščanju še napredujemo.«
Na podlagi zgoraj navedenih izjav intervjuvancev smo ugotovili, da podjetja niso zadovoljna
84
z doseženimi rezultati, zato so načrti usmerjeni v izboljšanje stanja. Predvsem se načrti
nanašajo na nove strokovne pristope pri zaposlovanju strokovnega kadra, organizacijskih
konceptih, izkoriščanju resursov, sistematično spodbujanje inoviranja in bolj strokovno
presojanje inovativnih predlogov. Izkazujejo se tudi potrebe po oblikovanju novih pravilnikov
ter novem vrednotenju in nagrajevanju inovacij. Podjetja, ki beležijo dobre rezultate
inoviranja v preteklosti, so zelo motivirana, da le-te tudi izboljšajo.
8.1.3 Tematsko področje »Konkurenčnost«
Spopad s konkurenco zapoveduje oblikovanje ponudbe na trgu, ki doseže in celo preseže
ugodnosti ostalih. Zato so prizadevanja za doseganje primerjalnih prednosti nujen pogoj za
sodelovanje v zahtevnem globalnem tržnem okolju.
Podkategorija 1 »Pritisk konkurence«
Konkurenčne razmere posebno na globalnem trgu nenehno pritiskajo na ponudnike, ki morajo
to sprejeti kot način vključevanja v tržne tokove. Nepripravljenost in nezmožnost sprejemanja
teh pritiskov pomeni izključenost iz tržnega okolja, zato na njem ostajajo le tisti, ki prenesejo
te principe delovanja.
1. Ali ste v zadnjih desetih letih zaznali večjo konkurenčno ogroženost? Kako ste jo zaznali in
kako ubranili?
Podjetja dojemajo konkurenco različno z individualnega vidika, tako jo navaja tudi
intervjuvanec R 5: »Delovanje v večji skupini in seveda v preteklih obdobjih nam je
zameglilo vpogled v globalne konkurenčne razmere, … smo samo proizvajali, spopad s
konkurenco je bila stvar drugih. … Z vstopom na samostojno pot in vstopom v EU smo v
popolnosti zaznali globalizacijske tokove, ki so nam postavili konkurenčne okvirje. Vendar se
nismo ustavili na pragu tujih trgov, … predhodne tržne kanale smo poizkusili obuditi,
polovico nam jih je uspelo, kar ni bilo dovolj in zagrizli smo v najteže ter postopno odpirali
nove tržne poti. … Prizadevanja za osvajanje novih trgov pa še vedno trajajo.« Siva
ekonomija in ceneni izdelki na trgu imajo svoj vpliv, zatrjuje tudi intervjuvanec R 6:
»Nelojalno konkurenco na domačem trgu povzroča siva ekonomija, zelo neugodne učinke
tudi prodor cenenih izdelkov vzhodnih proizvajalcev. … proti sivi ekonomiji bi lahko storili
več na sistemski ravni. … vzhodne izdelke želimo na trgu preseči z nesporno višjo kakovostjo
naših proizvodov, ki pa žal pogosto izgubijo cenovno bitko. Vendar se borimo in iščemo nove
tržne kanale.« Primerjalno prednost kvalitete pa je ob poplavi cenenih izdelkov na trgu težko
unovčiti, pa vendar nekaterim uspeva, kot navaja intervjuvanec R 1: »Kitajskih ponudnikov je
85
tako na trgu EU kot v ZDA vedno več, … na trgu si prizadevamo predvsem uveljaviti dobro
ime, tradicijo, širok asortima izdelkov in razvoj novih produktov, prilagojenih potrebam
kupcev, … ciljamo na plasma izdelkov višje kakovosti z višjo dodano vrednostjo.« Pod
pritiskom konkurence so nekateri morali skrčiti obseg proizvodnje, kar omenja tudi
intervjuvanec R 8: »V EU je strahovit pritisk ponudnikov iz Kitajske in Indije, … cenovno
jim ne moremo konkurirati. To čutijo tudi proizvajalci iz Evrope, naši konkurenti, … kot
opažamo, so drugi storili isto kot mi, zmanjšali so količino proizvodnje nekaterih proizvodov
in ostali na trgu.« Globalno konkurenčnost že lep čas dokazujejo tudi podjetja evropskih
lastnikov v azijskih državah, kar opisuje tudi intervjuvanec R 9: »Naša skupina, ki ima sicer
skoncentrirana podjetja v Evropi, ima eno tudi na Kitajskem, … in v našem primeru ne iz
razloga, da bi uvažali izdelke iz Kitajske, ampak za obvladovanje azijskega območja. … Tako
rešujemo problem težavnega vstopa na te trge.«
Primer pripovedi intervjuvanca R 13:
»Agresivnost vzhodnih ponudnikov blažimo z vstopom na njihove trge, … taktično smo
pristopili k trženju na azijskih trgih. … Prisotni smo na sejmih, poslovnih srečanjih,
koristimo povezave, ki nas vključijo v tržne poti, … vendar ni lahko in tudi rezultati niso
zavidljivi. Veliko je težav in ovir v teh državah, … morali bi sprejeti protiukrepe, ne vem,
zakaj to ne stori EU za zaščito evropskih proizvajalcev? To bi bilo nujno.«
Na podlagi zgoraj navedenih izjav intervjuvancev smo ugotovili, da je soočenje z globalno
konkurenco neizbežno, način spopadanja in premagovanja le-te pa je individualen pristop
posameznega udeleženca na trgu. Na trgu EU je najbolj pereč problem bogate ponudbe
cenenih izdelkov azijskih proizvajalcev. Posledično se ji zoperstavijo s kakovostjo izdelkov, z
ugledom proizvajalcev, vrednih zaupanja, s tradicijo in s širokim asortimajem izdelkov,
prilagojenih potrebam uporabnikov. Zaradi izgubljanja tržnega položaja v Evropi so nekateri
sprejeli odločitev za agresiven nastop na azijskih trgih, kar pa še ne daje želenih rezultatov.
Najbolj odločni in finančno sposobni so ustanovili podjetja, ki proizvajajo in tržijo izdelke na
teh trgih. Je pa prisilna rešitev tudi krčenje obsega proizvodnje za ceno ostajanja na trgu.
Poudarjen problem konkurenčnosti na domačem trgu pa je razširjenost sive ekonomije.
2. Kakšne načrte in ukrepe v prihodnosti pripravljate za manjšo ranljivost za konkurenčne
pritiske?
Stopnjevanje konkurence zahteva resno obravnavo, opozarja intervjuvanec R 12:
»Prisotnost konkurence v poslovnem okolju je iz dneva v dan bolj ostra, … kruta. … potrebno
jo je obravnavati kot izziv, katerega obvladanje pomeni uspeh, … nočemo, da je to le borba
za obstanek na trgu, ampak smo zasnovani strategijo razvoja ustreznih izdelkov za ustrezne
trge. …v prihodnje se bomo znatno več posvečali raziskavam trgov in segmentiranju kupcev z
86
namenom, da jim lahko razvijemo in ponudimo želene izdelke.« Poudarek na inoviranju in
kvaliteti izdelkov pa izpostavlja intervjuvanec R 10: »Inoviranje in dodana kvaliteta izdelkom
sta dejavnika, s katerima želimo obraniti našo konkurenčnost tudi v prihodnje. … s kvaliteto
pridobimo tudi nekaj manevrskega prostora pri vodenju cenovne politike.« Drugi so si zadali
prioriteto iskanje tržnih priložnosti v novih okoljih, kot navaja tudi intervjuvanec R 5: »…
spoznanje, da se na tvojih tradicionalnih zahodnih trgih konkurenca povečuje, absorpcijska
moč trga pa ostaja enaka, zahteva ukrepanje. … intenziviramo aktivnostmi za povečanje
obsega trženja na območju Vzhodne Evrope, Rusije in v državah bivše sovjetske republike, tu
smo sicer v manjši meri že prisotni, … z bolj načrtnim trženjskim pristopom, udeležbo na
strokovnih gospodarskih srečanjih, gospodarsko diplomacijo, sejemskimi promocijami in
vključevanje v gospodarske klube, imamo s temi državami ambicijo znatno povečati obseg
poslovanja.« Bolj agresiven boj s konkurenco v Evropi napovedujejo tudi v podjetju
intervjuvanca R 3: »… obstoječa mreža predstavništev ne omogoča več ustreznih prodajnih
učinkov, pregleda nad trgom in konkurenco, v teku je optimiranje mreže s selitvami,
zapiranjem in odpiranjem novih predstavništev predvsem v Vzhodni Evropi. … V načrtu
imamo tudi tovarno v Vzhodni Evropi, kar nam bi znatno izboljšalo konkurenčnost v tem delu
Evrope.« Podjetja v težjih pogojih gospodarjenja bolj podrobno analizirajo svoje poslovanje,
kot dodaja intervjuvanec R 11: »Konkurenca nas sili v vedno bolj intenzivno iskanje notranjih
rezerv, … izvajamo temeljit reinženiring poslovnih procesov, … analiza stroškov in
poseganje v postavke, kjer je to potrebno, preverjanje izvajanja procesov ter ukrepanje za
povečanje učinkovitosti in odpravljanje napak pri proizvodnji in materialih s ciljem
izboljšanja kvalitete izdelkov. … V tem vidimo največ ovir, ki jih moramo odpraviti za
konkurenčnost na trgu.« Zajezitev padanja konkurenčnosti s povečanjem produktivnosti je
ukrep, ki ga navaja intervjuvanec R 13: »Vpliv neugodnih dejavnikov, ko smo zmanjšali
obseg dela zaradi kriznih tržnih razmer, poplava, ki nas je doletela v letu 2012, povečanje
bolniškega staleža in tudi številne malomarnosti, ki jih moramo najprej odpraviti, so iz
obdobja v obdobje zniževali produktivnost in slabili našo konkurenčnost. To smo ugotovili ob
zadnjih primerjavah produktivnosti s konkurenco, ki smo ji prej sledili, sedaj pa je vedno
težje. … Imamo pripravljen izvedbeni načrt za usklajevanje delovnih procesov, izkoriščanje
delovnega časa, ukrepe za zajezitev bolniške odsotnosti, izboljšati pogoje dela in urejenost
delovnega okolja. … ne da bi v našem podjetju prevladovalo kaotično stanje, daleč od tega,
vendar izboljšave so možne.« Ustrezno izkoriščanje naravnih danosti omogoča konkurenčno
prednost, ki jo omenja tudi intervjuvanec R 6: »… Koroška s 67 % gozdnih površin bi morala
biti vsaj v naši lesni panogi znatno večji motiv za pridobitev primerjalnih prednosti na trgu.
… izziv in priložnost smo odločeni izkoristiti, saj so znanje, izkušnje in tradicija na naši
strani. … S širitvijo na nove programe pa bomo povečali prepoznavnost in okrepili naš
konkurenčni položaj.«
Na podlagi zgoraj navedenih izjav intervjuvancev smo ugotovili, da je nujna krepitev
konkurenčnosti podjetij na trgu in načrtovanje ter ukrepanje, da se to tudi doseže. V zahtevnih
87
okoliščinah trženja se poslovne odločitve ne prepuščajo slučaju, ampak se z raziskovanjem
trgov in segmentiranjem kupcev ocenijo pogoji za konkurenčen vstop na trg. Za načrtno
pridobivanje tržnih deležev podjetja uporabijo široke palete različnih metod: od agresivnejše
promocije, strokovnih srečanj in vzpostavljanja poslovnih povezav do bolj specifičnih
meddržavnih gospodarskih in gospodarsko diplomatskih srečanj ter meddržavnih poslovnih
klubskih povezav. Znatno več pozornosti se posveča tudi fleksibilnosti predstavniške mreže
za optimalno teritorialno pokritost. Podjetja v skrbi za bodočo konkurenčnost bolj natančno
analizirajo tudi svoje poslovanje in poiščejo notranje rezerve v reinženiringu, produktivnosti,
izboljšanju delovnih pogojev in kritični presoji ustreznosti izkoriščanja razpoložljivih virov.
Podkategorija 2 »Primerjalne prednosti«
Doseganje konkurenčnih prednosti je cilj slehernega ponudnika na trgu, načini za takšno
preseganje konkurence pa so različni. Zato ponudniki dobro proučijo konkurenco in svoje
možnosti ter vse napore vložijo v razvoj preferenc, da se dokažejo na trgu s konkurenčnimi
izdelki ali storitvami.
3. Na katerih področjih premorete največje primerjalne prednosti? Kateri so ključni dejavniki
vaših konkurenčnih prednosti na tujih trgih, kateri na domačem trgu?
Doseganje prednosti pred konkurenco na mednarodnih trgih, ki temelji na znanju, je velik
dosežek, ki ga navaja intervjuvanec R 8: »… s specialnimi znanji, z uporabo sodobne
tehnologije in stalnimi izboljšavami smo največ prispevali k uspešni uveljavitvi naših
izdelkov na konkurenčnih tujih trgih, … še bolj uspešno na domačem trgu uveljavljamo
tradicijo in prepoznavnost.« Stalno uvajanje sodobnih tehnoloških procesov omogoča
doseganje konkurenčnih prednosti na trgu, kot omenja tudi intervjuvanec R 1: »V našem
podjetju smo stalno postavljali na prvo mesto kvaliteto izdelkov, ... za doseganje tega cilja
smo med drugim vložili veliko truda, znanja in denarja, da smo lahko uvajali nove sodobne
tehnološke procese, ki smo jih uspešno nadgrajevali. … kvalitetni izdelki, prilagojeni
potrebam trgov, nam danes predstavljajo pomembno konkurenčno prednost. … tako nam tudi
doseženi položaj enega najboljših ponudnikov na domačem trgu omogoča primerjalno
prednost.« Z inovativnimi koncepti trženja lahko uspešno prehitiš tekmece, kot navaja
intervjuvanec R 2: »Zamislili in razvili smo poseben model trženja z združevanjem večjih
kupcev v pool. … z oblikovanjem poola odjemalcev smo združili količine in s tem pridobili
ugodnosti pri dobaviteljih, ki smo jih neposredno prenesli na končne kupce, člane poola. … S
tem modelom trženja in cenami za naše kupce smo si ustvarili pomembne prednosti na trgu.«
Delovanje v veliki skupini omogoči lažjo trženje na globalnem trgu, navaja intervjuvanec R 9:
»Ker smo člani velike skupine, lahko izkoristimo marsikatero ugodnost, tako je tudi s
trženjem na globalnih trgih, ki jih obvladuje skupina. … Ustvarjeni renome na teh trgih
posredno izkoristimo tudi pri prodaji naših izdelkov.« Organizacijo zunanjetrgovinske mreže
88
kot primerjalno prednost za kvalitetno tržno pokrivanje tujih trgov izpostavlja intervjuvanec R
3: »S strokovnim upravljanjem in organizacijo prodajne mreže na mednarodnih trgih smo si
zagotovili konkurenčno prednost. … ta ni nastala čez noč, ampak je rezultat večletnih
naporov, pomembnih strokovnih odločitev in sposobnosti financiranja.«
Na podlagi zgoraj navedenih izjav intervjuvancev smo ugotovili, da so podjetja vpeta v
mednarodne tržne tokove in se tako srečujejo z globalnimi kriteriji konkurenčnosti. Na tržnih
območjih si prizadevajo uveljaviti znanje, izkušnje, inovativnost, tradicijo in kakovost
izdelkov za doseganje prednostnega položaja. Korak pred konkurenco je omogočilo tudi
postopno napredovanje z uspešno organizacijo in upravljanjem prodajne mreže in krepitvijo
internacionalizacije poslovanja. Manjša podjetja, ki so del večjih mednarodnih korporacij, so
izkoristila tržne kanale večjih sistemov in si ustvarila primerjalno prednost pred podjetji, ki na
trgu delujejo v manjših sistemih ali samostojno. Podjetja dosežene konkurenčne prednosti na
tujih trgih uveljavijo tudi v domačem okolju in pogosto dodajo k drugim referencam tudi
renome zaupanja vrednega domačega ponudnika.
4. Ali vam predstavlja lokacija podjetja (Koroška) oviro ali prednost pri prizadevanju za
povečanje konkurenčnosti na trgu?
Vpetost poslovanja na mednarodne trge ne omejuje mikro lokacija podjetja, opozarja
intervjuvanec R 12: »Mi smo podjetje, ki deluje na mednarodnih trgih in organizacijsko,
logistično in meddržavno nismo ovirani zaradi lokacije. … če gledamo iz tehničnega vidika,
je avstrijska avtocesta oddaljena samo okrog 40 km, ki pa jo seveda več koristimo za
logistične potrebe kot našo, ki je podobno oddaljena od našega podjetja.« Povezava s tujimi
partnerji se ne osredotoča na sedež podjetja, je pa občasno lokacija poslovnih srečanj, omenja
intervjuvanec R 11: »Naša internacionalna vpetost poslovanja zahteva od nas fizično
prisotnost na trgih, ki so oddaljeni od sedeža podjetja in to ni nič posebnega, tudi za
predstavnike tujih mednarodne korporacij. … večja je zadrega, če sprejmemo na sedežu
našega podjetja poslovnega partnerja na kratek obisk, ki ga opravi z letalom, ki je pristalo na
brniškem letališču in porabi več časa, da se prebije po cesti do nas in nazaj na letališče, kot je
morebiti trajal njegov let.« Problem dostopnosti do osrednje Slovenije je tudi logistična ovira,
kot navaja intervjuvanec R 8: »Mi, če imamo tehnični zastoj v proizvodnji liniji, pa moramo
do strokovnjaka, tega pa običajno ni v neposredni bližini, smo primorani počakati, da se
pripelje npr. iz Novega mesta, … ko serviser prispe, prične z delom, odpravi napako, je to že
sredi popoldanske izmene, ki ne more pričeti z delom. Ko bo speljana avtocesta tudi do nas,
se to ne bo več dogajalo, … Kupci nam teh težav pri zastojih dobave izdelkov niso dolžni
upoštevati, na konkurenčnosti tako ne pridobivamo.« Lokacija podjetja na Koroškem pa je za
nekatere odločilna prednost, kot navaja intervjuvanec R 6: »Koroška je okolje s tradicijo v
predelavi lesa, razpolaga tudi s surovinskimi resursi, kar je prednost za naše podjetje. … To bi
lahko rekli, da nam krepi našo konkurenčnost. … Pomanjkljivost lokacije pa doživljamo
89
zaradi slabih cestnih povezav, nedostopnosti do osrednje Slovenije in centrov moči in
odločanja.«
Na podlagi zgoraj navedenih izjav intervjuvancev smo ugotovili, da za podjetja, predvsem
izvozno usmerjena, s konkurenčnega vidika za njih lokacija na Koroškem nima odločilnega
vpliva. Izvozniki, vezani na trg EU, vidijo prednost tudi v bližini avstrijske avtoceste. Je pa
težja dostopnost do osrčja Slovenije ovira za vsakodnevna opravila ali podaljšanje odzivnega
časa za intervencijska popravila ob zastojih v proizvodnji. Tudi oddaljenost do centra moči, ki
ga prepoznajo v Ljubljani, je omenjena kot ovira. Podjetjem, ki imajo zakoreninjeno tradicijo
in surovinske resurse v tem okolju, pa Koroška predstavlja prednost.
5. Ali razpolagate s certifikatom ali katero drugo listino, ki opredeljuje raven kakovosti
vašega poslovanja? Ali vam to daje primerjalno prednost na trgu?
Podjetja se zavedajo pomena certifikatov, zato jih za kredibilen nastop na trgu tudi pridobijo,
kar navaja tudi intervjuvanec R 8: »Naša družba na trgu želi upravičiti vlogo zaupanja
vrednega ponudnika v vseh pogledih, … tudi skladnost poslovanja s pridobljenimi standardi
mednarodne organizacije za standardizacijo ISO 9001 in ISO 14001 sodita v paket dejavnikov
zaupanja, s katerimi želimo prepričati naše partnerje.« Pomen posebnih certifikatov poudarja
intervjuvanec R 6: »Naše poslovanje nam omogoča lažje pridobivanje ISO certifikatov ob
upoštevanju strokovne usposobljenosti, skladnosti in načina dela. … od specialnih bi
izpostavil, da razpolagamo s svetovnim standardom odgovornega in trajnostnega ravnanja z
gozdom FSC (Forest Stewardship Council), certifikatom za gozdarstvo in pridobljenim
standardom, ki potrjuje skladnost v povezavi s smernicami EU (CE – Conformité
Européenne) za žagani les. To nam daje primerjalno prednost na trgu.« Izdelki, narejeni po
evropskih standardih EN, imajo reference na trgu, kar omenja tudi intervjuvanec R 5: »Naši
izdelki so narejeni po standardih Slovenskega inštituta za standardizacijo (SIST) EN 1090-1
za kovinske konstrukcije, kar jim potrjuje visoko kakovost. Poleg drugih ISO certifikatov nam
tudi to utrjuje primerjalno prednost na trgu.«
Na podlagi zgoraj navedenih izjav intervjuvancev so podjetja v večini primerov pridobila
standarde ISO 9001 in ISO 14001 ter poslujejo skladno z njimi. Še večje prednosti na trgu pa
omogočajo specialni certifikati, kot so FSC certifikat za gozdarstvo in SIST EN 1090-1 za
kovinske konstrukcije. Storitve in izdelki, ki zadovoljujejo visoke zahteve evropskih
standardov, po zagotovilih intervjuvancev zaradi teh primerjalnih prednosti omogočajo lažji
vstop na trg, ker so deležni zaupanja kupcev.
90
Podkategorija 3 »Pomoč in ovire«
Premagovanje ovir in tudi konkurence je zahtevna naloga, posebej izvoznikov na globalnem
trgu. Zato podjetja nenehno in povsod iščejo možnosti za povečanje konkurenčnosti, med
katere sodi tudi pomoč in podpora države. Izvozna podjetja, ki se pogumno podajajo na
mednarodne trge, so zagotovo potrebna in upravičena do največje možne podpore države.
6. Ali ste bili v zadnjih petih letih deležni kakšnih ugodnosti ali pomoči države za povečanje
konkurenčnosti vašega podjetja?
Podjetja se vključujejo in izkoristijo priložnosti širitve in pospeševanja gospodarskega
sodelovanja s tujino, ki jih organizira država, kot navaja intervjuvanec R 13: »Vedno smo
udeleženci organiziranih mednarodnih poslovnih dogodkov, če le programsko pokrivajo
območja ali države, kjer imamo interese trženja. … vedno smo prisotni tudi na skupnih
organiziranih sejemskih predstavitvah v državah in regijah, ki so zajete v naših trženjskih
načrtih.« Organizirana poslovna srečanja gospodarskih delegacij omogočajo učinkovito in
intenzivno komunikacijo s partnerji, pojasnjuje intervjuvanec R 4: »Do sedaj smo imeli dobre
izkušnje kot člani izhodnih gospodarskih delegacij, saj smo imeli priložnost navezave stikov s
pomembnimi tujimi partnerji, ki so bili vsi na enem mestu dosegljivi v nekaj dneh našega
obiska. … to bi v praksi sami z znatno večjimi stroški opravili na oddaljenih lokacijah,
mogoče komaj v nekaj mesecih, pa še z organizacijo se nismo ukvarjali, saj je to za nas
opravila država oziroma Spirit, Javne agencije za spodbujanje podjetništva, inovativnosti,
razvoja, investicij in turizma.« Izbor organiziranih dogodkov je raznovrsten, omenja
intervjuvanec R 4: »Mi se poleg dogodkov v tujini, kjer glede na program ocenimo naše
koristi, udeležujemo tudi organiziranih dogodkov doma, … izobraževanja, seminarji,
poslovne konference so pogosto za nas zanimive, ravno tako se udeležujemo tudi forumov z
namenom mreženja podjetij. … smo stalni udeleženci dogodkov, ki jih za konkurenčnost
podjetij organizira država.« Tudi neposredno pridobljena sredstva za razvoj novih izdelkov
povečujejo konkurenčnost podjetij na trgu, kar potrjuje tudi intervjuvanec R 6: »Mi
pripisujemo izjemen pomen temu, da smo skupaj z drugimi podjetji s finančno pomočjo
države ustanovili razvojni center. … Z rezultati razvoja novih programov bomo mi in ostali
udeleženci, ki so participirali organizaciji tega projekta, zagotovo povečali konkurenčnost na
trgu.« Povečanje konkurenčnosti z razvojem novih programov, ki jih finančno podpira država,
je priložnost, ki mnogim omogoča pospešek v konkurenčnem napredovanju, omenja
intervjuvanec R 7: »Če ne bi pred dvema letoma dobili finančne pomoči iz Javnega sklada RS
za podjetništvo pri sofinanciranju nove tehnološke opreme za linijo novih izdelkov, bi se
zagotovo vsi nadaljnji procesi časovno odmaknili v negotovo prihodnost. Tako pa danes s
kakovostnimi izdelki povečujemo konkurenčnost na ciljnih trgih.«
Na podlagi zgoraj navedenih izjav intervjuvancev smo ugotovili, da podjetja izkoristijo
91
ponujene priložnosti za udeležbo na različnih poslovnih dogodkih. To so predvsem strokovna
srečanja, izobraževanje, forumi, konference in druge priložnosti za strokovno
izpopolnjevanje, druženje in poslovna mreženja. Zelo velik pomen dajejo podjetja tudi
udeležbi v izhodnih gospodarskih delegacijah v različnih državah in organizaciji nastopov na
sejemskih prireditvah v tujini. Seveda pa so neprecenljiva finančna sredstva za podporo
razvoja novih programov podjetij, ki kandidirajo na različnih razpisih in si z ugodnim
kreditiranjem ali subvencioniranjem omogočajo načrtovane razvojne koncepte, ki dvigujejo
raven konkurenčnosti.
7. Ali obremenitev dela z davki in prispevki bistveno zmanjšuje vašo konkurenčnost?
Obremenitev davkov in prispevkov so neugoden dejavnik konkurenčnosti, ugotavlja
intervjuvanec R 9: »… neto plače zaposlenih niso visoke, vendar celotne obremenitve, ki so v
strukturi prodajnih cen, vplivajo, da smo ravno iz teh razlogov dražji od Čehov, Rusov in tudi
Ukrajincev. Sicer pa po produktivnosti znatno zaostajajo za nami, seveda pa tudi po kvaliteti,
kar je naša prednost.« Tudi intervjuvanec R 13 opozarja: »Vsekakor nam obremenitve
povzročajo velike težave v cenovni konkurenčnosti. … govorimo o tem, da ne zaslužimo
veliko, vendar je v strukturi cen to visoka postavka ravno zaradi obremenitev. Višina te
postavke se počasi približuje Avstriji, ni tako daleč, vendar koliko zaslužijo oni? … Menim,
da te obremenitve ne škodijo le našemu podjetju, ampak znižujejo konkurenčnost celotnemu
izvoznemu gospodarstvu.« Je pa za takšne zahteve in potrebe po prihodkih države bolj
razumevajoč intervjuvanec R 2, ki pravi: » Želimo si socialno državo s celo vrsto pravic, pa
številne olajšave in pomoči, po drugi strani pa bi imeli nizke davke. Ta matematika se
preprosto ne izide. Če gremo v zniževanje obremenitev, moramo zniževati tudi najbolj boleče,
to pa so pravice. Povečevati pravice in zniževati obremenitev preprosto ne gre, čeprav so
takšna pričakovanja. … Pričakovanja so tudi, da bo potrebno za dvig konkurenčnosti nekaj
ukreniti in delno razbremeniti izvoznike, kar je korektno in opravičeno, vendar trčimo ob
podoben problem, … potem moraš vzeti nekje drugje.«
Na podlagi zgoraj navedenih izjav intervjuvancev smo ugotovili, da podjetja poudarjajo, da
imajo obremenitve s prispevki in davki neugoden učinek na cenovno konkurenčnost na tujih
trgih. Zato iščejo rezerve v produktivnosti in dvigu kakovosti izdelkov. Je pa zaznati tudi
opozorilo na realnost, če se obremenitve znižajo, je normalno pričakovati tudi zniževanje
pravic, kar pa ni zaželeno. Glede na pomen izvozno orientiranega gospodarstva se pričakujejo
rešitve v smeri ugodnosti ali razbremenitve in najpogosteje omenjeno znižanje prispevkov za
plače.
92
Podkategorija 4 »Ocena razmer na trgu«
Na tujih trgih in domačem trgu se ponudniki soočajo z različnimi izkušnjami. Na domačem
trgu so prizadeti predvsem zaradi sive ekonomije in nepreglednega poslovanja konkurence.
Na trgu EU z velikimi napori sprejemajo neizprosno konkurenčno igro, ki je dodatno
zaostrena zaradi nizkocenovnih ponudnikov, predvsem iz Azije. Vstop na nove trge kot
protiukrep pa zahteva veliko strokovnega angažiranja in finančnih sredstev za rezultate, ki se
ustvarjajo postopno.
8. Ali menite, da na domačem in tujih trgih prevladujejo zdrave konkurenčne razmere?
Konkurenčne razmere se vedno bolj zaostrujejo, kar pa ne pomeni, da prevladuje zdrava
konkurenčnost na trgu, kar omenja tudi intervjuvanec R 13: »Konkurenčne razmere se vedno
bolj ostre in če bi sodili po tem, da uspevamo s kvaliteto naših izdelkov kljubovati
konkurenci, potem bi lahko rekli, da so zdrave. ... Skozi globalni konkurenčni pogled pa
čutimo omejitve, saj vstopanje na evropski trg ni problem ponudnikom iz azijskih držav, naš
vstop na njihove trge pa je zaradi njihovih carinskih omejitev močno oviran.« Skepso o
urejenih konkurenčnih razmerah na domačem trgu je izrazil intervjuvanec R 6: »Preveč je
sive ekonomije, vmešavanja politike in nelojalne konkurence. … v nabavni verigi in pri
prodaji izdelkov kar naprej trčimo v problem sive ekonomije in nelojalne konkurence. Ko
nabavljamo nekatere vrste blaga, ga ne dobimo po ustreznih pogojih, ker ne poslujemo z
gotovino. Pri prodaji naših izdelkov pa imamo zopet težave zaradi višjih prodajnih cen, saj
opažamo razširjeno napol legalno poslovanje številnih ponudnikov na trgu. … Kar se pa tiče
politike, pa si želimo, da ne bi bilo poseganja in bi na trgu odločala zgolj konkurenčnost.«
Težave so tudi v izkoriščanju neurejenih razmer in nedorečenosti v povezavi s trženjem, kot
navaja intervjuvanec R 2: »Pred letom dni smo imeli težave, ko je vstopil nov ponudnik na
trg, kupoval tržne viške in tako povzročil velik cenovni pretres. ... nismo mogli takoj
odreagirati, saj so nas vezale cene iz predhodnih pogodbenih razmerij z dobavitelji. …
Novemu ponudniku ne bi mogli pripisati nelojalnega konkurenčnega vedenja, po naših
ocenah je šlo za izkrivljeno konkurenco.«
Na podlagi zgoraj navedenih izjav intervjuvancev smo ugotovili, da so konkurenčne razmere
deležne bolj kritične presoje na domačem trgu kot na tujih. Podjetja imajo težave predvsem
zaradi razširjene sive ekonomije in nelojalne konkurence podjetij, ki poslujejo na meji
legalnosti. Pri kupcih se ustvarja negotovost, ki povzroča škodo ponudnikom s preglednim
načinom poslovanja. Opozorila so usmerjena tudi na vpliv politike in ustvarjanje
neenakovrednih pozicij ponudnikov na trgu. Na mednarodnem trgu pa so očitne težave vstopa
na trge nekaterih držav zaradi protekcionističnih ukrepov in zaščite domačih proizvajalcev.
93
9. Ali je konkurenčnost vaših proizvodov na trgih v zadnjih letih ostala na enaki ravni, se je
povečala ali zmanjšala?
Generalne ocene o izrazitem povečanju ali izrazitem zmanjšanju konkurenčnosti nekatera
podjetja ne morejo podati, so pa analitične ugotovitve bolj realen pregled stanja, ki ga omenja
tudi intervjuvanec R 5: »Če upoštevamo prodane količine na bližnjih trgih, ki smo jih z bolj
agresivnim trženjem povečali, potem lahko ugotavljamo, da smo povečali tudi konkurenčnost.
… Vendar če pogledamo iz zornega kota dviga kakovosti izdelkov, ki smo jih ponujali na bolj
oddaljenih trgih, pa deležev na teh trgih nismo povečali in ne moremo govoriti tudi o dvigu
konkurenčnosti. … Tako da smo pod črto v zadnjih letih na enaki ravni.« Intervjuvanec R 13
izpostavlja pomen lastne blagovne znamke za dokazovanje na trgu: »Ob stalnem agresivnem
nastopu trgovskih verig, ki želijo pogodbene kvote vezati na čim večji delež trgovskih
blagovnih znamk, je merilo trdnosti in renomeja naše blagovne znamke, da vztrajamo pri
plasmaju načrtovanih količin izdelkov pod lastno blagovno znamko. To nam predstavlja
specifičen kriterij, da smo in ostajamo konkurenčni.« Lastniške spremembe so lahko dejavnik
povečanja konkurenčnosti podjetij, kot navaja tudi intervjuvanec R 9: »Multiplikativni učinki
z vstopom našega podjetja v novo skupino so vplivali tudi na našo konkurenčnost. … Nov
način trženja v skupini po teritorialnem principu nam je omogočil vstop na trge, ki jih
predhodno nismo pokrivali in smo se na teh trgih tudi dokazali. To pomeni, da smo prestali
test konkurenčnosti in jo tako tudi povečali.«
Na podlagi zgoraj navedenih izjav intervjuvancev smo ugotovili, da so podjetja zadovoljna s
konkurenčnostjo njihovih proizvodov in pozicijo na tujih trgih. Nekoliko več težav je z
obvladovanjem bolj oddaljenih trgov, kjer je težje izbojevati višjo konkurenčno raven,
predvsem v azijskih državah, kjer sistematično ščitijo domače proizvajalce. Pokazatelj
konkurenčnosti blagovne znamke je tudi uspešna obramba pred pritiski, ki jih proizvajalci
zdržijo z lastno blagovno znamko pred trgovskimi. Cilj konkurenčnega ponudnika na trgu je
trženje lastne blagovne znamke. Pomemben prispevek k povečanju konkurenčnosti na trgu so
tudi posledice organizacijskih sprememb, ki so nastopile z vključitvijo v nov poslovni sistem.
Seveda pa brez ustrezne kakovosti izdelkov samo sprememba modela trženja ne prispeva k
povečanju konkurenčnosti.
10. Ali ste preusmerili prodajo vaših proizvodov na nove trge? Katere?
Širitev tržnega območja ali selitev na nove trge omenjajo v vseh podjetjih, med njimi tudi
intervjuvanec R 9: »Predhodno smo tržili v Vzhodni Evropi z Rusijo, Zahodni Evropi in
ZDA. … v novi skupini, ki obvladuje največje svetovne trge, so se tudi nam odprle širše
možnosti plasmaja naših izdelkov. … prisotni smo na celotnem območju Evrope, Rusije,
Azije, Japonske ter Severne in Južne Amerike.« Selitev iz manj uspešnih na nove trge omenja
intervjuvanec R 10: »Z Rusijo, Moldavijo in Ukrajino smo beležili vedno slabše rezultate
94
prodaje, zato smo se v zadnjih letih preusmerili predvsem na Poljsko, Češko, Bolgarijo in
Turčijo. … z državami bivših republik Jugoslavije pa poskušamo nekoliko povečali obseg
poslovanja.« Preusmeritev omenja tudi intervjuvanec R 6: »Zaradi nekaterih težav na
Balkanu smo na tem območju omejili obseg poslovanja in se preusmerili na italijanski in
avstrijski trg.« Nikoli zaključen proces iskanja novih priložnosti na novih trgih opisuje
intervjuvanec R 8: »Smo v stalni ofenzivi osvajanja novih trgov ter načrtovanja novih
predstavništev in servisnih točk. … postopoma, korak za korakom, kot imamo načrtovano v
strategiji osvajanja novih trgov, vstopamo na azijski trg.« Začetke trženja na novih trgih
omenja tudi intervjuvanec R 13: »Po predhodnih sejemskih predstavitvah in neposrednih
obiskih pri ključnih kupcih beležimo prve prodajne rezultate v Aziji. … ni enostavno, vendar
smo v Turčiji, Savdski Arabiji, Združenih arabskih emiratih in Kuvajtu že prisotni, imamo pa
v načrtu še druge države iz te regije.«
Na podlagi zgoraj navedenih izjav intervjuvancev smo ugotovili, da si prizadevajo utrditi
konkurenčen položaj na trgu in kot zaupanja vreden ponudnik razširiti območja trženja
predvsem na tujih trgih. To jim je uspelo s promocijsko tržnimi aktivnostmi, kot so sejemske
predstavitve, neposrednimi stiki s strateškimi kupci ali organizacijskimi spremembami in s
prilagajanjem novim poslovnim sistemom. Zaznati je mogoče tudi fleksibilnost in selitve iz
manj na bolj perspektivne trge. Ocena o perspektivnosti trga je čisto individualna, saj se npr.
nekatera podjetja zaradi slabih izkušenj z nezanesljivimi poslovnimi partnerji umikajo z
Balkana, druga pa ravno nasprotno želijo povečati obseg poslovanja v teh državah.
Podkategorija 5 »Aktivnosti in pristopi za povečanje konkurenčnosti«
Kakovost proizvodov in storitev je predpogoj za uspešno vključevanje podjetij v tržne tokove.
Za doseganje konkurenčne ponudbe pa je poleg tehnično tehnoloških dejavnikov odločilnega
pomena tudi človeški faktor. Stalna skrb za strokovni kader v podjetjih in ob morebitnem
pomanjkanju strokovnosti nadomeščanje z zunanjimi izvajalci so aktivnosti, s katerimi si
podjetja prizadevajo za doseganje potrebne ravni konkurenčnosti na trgu.
11. Ali z namenom povečanja konkurenčnosti podjetja zaposlujete nove strokovnjake?
Skrb za ustrezno kadrovsko strukturo za konkurenčnost podjetij je prisotna v vseh podjetjih,
kar omenja tudi intervjuvanec G 6: »Del naše dejavnosti je vezan tudi na gozdarstvo, kjer so
zahtevana specialna znanja. … konkurenčnost zahteva ustrezno kadrovsko strukturo, zato
stalno zaposlujemo nove strokovnjake s kompetencami s tega področja.« Zaposlovanje
strokovnjakov s tehničnimi znanji omenja tudi intervjuvanec R 13: »Izdelki, ki se na trgu
dokazujejo s svojimi tehničnimi lastnostmi, zahtevajo tudi tehnični kadrovski strokovni
potencial, ki uspeva zadržati konkurenčnost izdelkov na trgu. … v našem podjetju stalno
95
dopolnjujemo razvojne time z novimi kadri, ki se postopoma v našem podjetju strokovno
usposobijo.« Tudi zaposlovanje strokovnjakov s področja trženja je način krepitve
konkurenčnosti podjetja, kot poudarja intervjuvanec R 5: »Vpetost našega podjetja v
mednarodno trženje zahteva poznavanje razmer na različnih trgih, da lahko na njih vstopamo,
povečujemo obseg poslovanja ali celo izstopamo. … ključnega pomena so tržniki, ki poznajo
trge in odločilno vplivajo na tržno uspešnost, zato je stalno iskanje in zaposlovanje
strokovnjakov s področja mednarodnega trženja pomembna naloga naše kadrovske službe.«
Tudi sprememba lastništva privede do organizacijskih in kadrovskih sprememb, kot navaja
intervjuvanec R 7: »V sklopu prejšnjega poslovnega sistemu smo razvili konkurenčen
program in imeli trg, ob spremembi lastništva in nadaljevanju samostojne poslovne poti se je
pojavil problem obvladovanja nekaterih poslovnih funkcij, ki so bile pod okriljem
predhodnega sistema. … pomanjkljivosti so ogrozile našo konkurenčnost. … z intenzivnim
zaposlovanjem strokovnega kadra iz podjetij našega prejšnjega poslovnega sistema in novo
organizacijo poslovanja smo povrnili zaupanje kupcev in uspeli preseči predhodno dosežene
rezultate prodaje.«
Na podlagi zgoraj navedenih izjav intervjuvancev smo ugotovili, da v podjetjih krepijo
kadrovski potencial z namenom utrjevanja konkurenčnosti. Zaposlujejo predvsem
specializirane strokovnjake, ki neposredno ali posredno vplivajo na konkurenčnost izdelkov
na trgu. Strokovnjaki s tehničnega področja, marketinga, organizacije poslovanja so
najpogosteje iskan strokovni kader, ki ga zaposlujejo in tudi dodatno izobražujejo v podjetjih
intervjuvancev za povečanje konkurenčnosti. Oskrbovanje s strokovno usposobljenimi kadri
(pa omenja intervjuvanec) je bilo tudi s prevzemanjem zaposlenih iz podjetij predhodnega
poslovnega sistema.
12. Ali s ciljem zagotavljanja trajne konkurenčne prednosti podjetja štipendirate specializiran
strokovni kader?
Štipendijska politika je sestavni del načrtovanja in razvoja kadrov v podjetjih in tak pristop
omenja tudi intervjuvanec R 5: »Za zagotavljanje konkurenčnosti smo med ostalimi ukrepi
pričeli tudi z načrtovanjem kadrov. … zaradi pomanjkanja tehničnega kadra smo pričeli s
planiranjem sredstev in razpisi za štipendiranje. … s kadrovsko politiko, ki zajema tudi
štipendiranje tehnično izobraženih strokovnih kadrov, skrbimo za vrhunsko kvaliteto
proizvodov in zagotavljanje konkurenčnosti na trgu.« Podjetja koristijo različne načine
financiranja izobraževanja s ciljem razvoja strokovnih kadrov, kar omenja tudi intervjuvanec
R4: »Pred leti smo izbrali dva aktivna načina reševanja problematike zagotavljanja strokovnih
kadrov. Pričeli smo z rednimi razpisi za štipendiranje univerzitetnega študija strojništva in
naknadno spodbudili tudi interes zaposlenih po izrednem izobraževanju na visokem
strokovnem izobraževalnem programu strojništva. … s to prakso nadaljujemo in tako skrbimo
za razvoj človeških virov v podjetju.« Za zahtevne strokovne naloge v podjetjih ne zadostuje
96
zgolj izobrazba, poudarja tudi intervjuvanec R 8: »Mi redno štipendiramo, zaposlujemo
diplomante in skrbno načrtujemo kadre s pričakovanji, da bomo zadržali visok konkurenčni
nivo, … žal ugotavljamo, da ti novo zaposleni brez zavzetega učenja v delovnem okolju in
dodatnega izobraževanja tega ne zmorejo. … dobra osnova je res dosežena s formalno
izobrazbo, ni pa vse, za mlade neizkušene se prave učne ure pričenjajo šele v našem
podjetju.« Niso pa v vseh podjetjih naklonjeni pridobivanju kadrov s štipendiranjem, kar
navaja tudi intervjuvanec R 10: »V obdobju, ko smo imeli težave s poslovanjem, smo izgubili
tudi kader, ki smo ga štipendirali, …in če pogledamo ponudbo na trgu dela, je izobraženih
veliko, tako da naša odločitev, da ne načrtujemo sredstev za štipendiranje, ni neracionalna.«
Na podlagi zgoraj navedenih izjav intervjuvancev smo ugotovili, da so v podjetjih pri
načrtovanju kadrov vključili tudi štipendiranje za zaokroževanje kadrovske strukture, ki lahko
zagotavlja konkurenčne prednosti podjetja. Tudi finančna podpora stimuliranja zaposlenih za
nadaljevanje študija sodi v okvir strokovnega izobraževanja, z namenom dviga
konkurenčnosti podjetja. Odločno pa zagovarjajo ukinitev štipendiranja v nekaterih podjetjih,
saj ponudba na trgu dela omogoča, da se lahko oskrbijo z ustreznim profilom izobraženih
iskalcev zaposlitve.
13. Ali s ciljem povečanja konkurenčne prednosti vaših proizvodov in storitev povečujete
obseg zunanjega izvajanja?
Podjetja so s pomočjo zunanjega izvajanja poiskala notranje rezerve za povečanje
konkurenčnosti, čemur pritrjuje tudi intervjuvanec R 8: »Vse, kar je mogoče, predajamo
zunanjim izvajalcem, … prej smo še imeli, sedaj pa nimamo več transporta, varnostne službe,
vzdrževanja, čiščenja in priprave toplih obrokov. … Skrbno analiziramo vse, kar bi lahko
izvajali zunanji izvajalci, da bi dosegli nižje stroške poslovanja in tako okrepili cenovno
konkurenčnost naših proizvodov.« Tudi ponudba storitev na trgu spodbuja povečevanje
obsega zunanjega izvajanja, kar pojasnjuje intervjuvanec R 4: »Fleksibilnost ponudbe
prevoznih storitev na trgu in cene so nas prepričale, da smo močno skrčili vozni park in
odprodali odslužena vozila. … zunanje izvajanje strojne obdelave nekaterih polizdelkov, nam
ugodno zniža lastno ceno izdelkov in omogoči doseganje konkurenčnih prodajnih cen.«
Zunanje izvajanje pa omogoča tudi racionalizacijo števila zaposlenih, kar omenja
intervjuvanec R 7: »Zaradi upokojevanja in naravne fluktuacije zaposlenih smo ukinili
servisni oddelek. … pogodbeni izvajalec sedaj servisne storitve za naše izdelke opravlja
znatno ceneje, po naročilu, je fleksibilen in tako ostajajo naši kupci zadovoljni.« Prepuščanje
promocijskih strokovnih opravil zunanjim izvajalcem je včasih nujna odločitev, kar omenja
intervjuvance R 12: »Snovanje promocijskih aktivnosti, priprava promocijskega gradiva,
sejemski nastopi, komuniciranje z javnostmi in druge oblike tržnega komuniciranja so bile
naloge zaposlenih v našem podjetju, … Nismo razpolagali z dovolj strokovnim kadrom in
pričeli smo z bolj intenzivnim sodelovanjem z zunanjim izvajalcem za tržno
97
komuniciranje. … Skupaj smo zasnovali projekt trženjske in promocijske podpore podjetja in
naših izdelkov, s ciljem povečanja njihove prepoznavnosti na trgu.«
Na podlagi zgoraj navedenih izjav intervjuvancev je zunanjega izvajanja v podjetjih vedno
več. V okviru racionalnosti poslovanja je zunanje izvajanje pogosta izbira, posebej za
izvajanje pomožnih dejavnosti. Če je mogoče ob tem vzporedno izpeljati tudi mehak način
krčenja števila zaposlenih, privede izboljšanje racionalnosti poslovanja tudi do večje
konkurenčnosti podjetja. Kot omenjajo intervjuvanci, je nabor storitev, ki jih opravljajo
zunanji izvajalci, vedno širši, saj se v podjetjih intenzivno posvečajo svojim osnovnim
dejavnostim, ostalo pa prepuščajo drugim. S tem tudi prispevajo k večji racionalizaciji
poslovanja in lažje vzdržujejo konkurenčne prednosti na trgu.
8.1.4 Tematsko področje »Lastninske in organizacijske spremembe«
Vpliv lastninskih sprememb je zaznamovalo nadaljevanja poslovanja v podjetjih.
Obravnavana podjetja so bila v sestavu velikih poslovnih sistemov in ob nastopu sprememb
lastništva, se je njihova poslovna pot nadaljevala kot avtonomno podjetje ali s prehodom v
novi poslovni sistem. Posledice teh sprememb so v nekaterih podjetjih bolj posegle v njihovo
delo in poslovanje, pri drugih pa je bilo prilagoditev poslovanja manj.
1. Ali je po lastninskem preoblikovanju vašega podjetja prišlo do korenitih sprememb?
Kakšnih in kako je to vplivalo na procese poslovanja in organizacijo dela?
V številnih podjetjih je lastninsko preoblikovanje povzročilo spremembe, ni pa bilo
drastičnega poseganja v poslovanje, kot navaja tudi intervjuvanec R 1: »Naša družba je v
prejšnjem poslovnem sistemu imela dober program, utečene posle, ni bila izčrpana, zato smo
bili tudi zanimivi za novega lastnika. … Novega lastnika imamo od leta 2007 in lahko
ugotavljamo, da nam je dal pravzaprav proste roke pri avtonomnem odločanju o nadaljnji
strategiji. Sicer aktivno spremlja naše načrte, odločitve, učinke, naložbe in njihovo
ekonomsko upravičenost, ne posega pa v organizacijsko ali kadrovsko strukturo v podjetju. …
imeli smo nekaj organizacijskih in kadrovskih sprememb, ki pa so bile bolj posledica kriznih
razmer kot pa poseganje lastnika. … nismo pa imeli novih zaposlitev in smo z upokojevanjem
ter odhodi zaposlenih na lastno željo zmanjšali število zaposlenih za slabih 20 %.« Podobna je
pripoved tudi intervjuvanca R 2: »Tako rekoč smo iz ene delniške družbe pristali v lastništvu
druge in zaradi programske kompatibilnosti z novim lastnikom, ki izhaja iz energetike, je več
kooperativnosti in podpore pri upravljanju. … imamo popolno suverenost pri odločanju, …
lastnik je delniška družba, ki je zelo kompleksno organizirana in nam poleg strokovne pomoči
na nekaterih področjih omogoča tudi močno oporo pri razvoju novih tržnih programov, ki
temeljijo na javno-zasebnem partnerstvu. To je bila tudi največja sprememba, ki je posegla v
98
organizacijo našega dela, kar lahko pripišemo posledicam lastninskega preoblikovanja v letu
2005. Za ta segment naših poslovnih aktivnosti smo na novo oblikovali upravljavsko
strukturo, z ostalimi administrativnimi službami in tehničnim osebjem.« Napredek podjetja
pod novim lastništvom je zahteval spremembe in prilagoditve, kar navaja intervjuvanec R 3:
»Polstoletna tradicija našega osnovnega programa, ki je bil organiziran v različnih pravno
organizacijskih oblikah, ima zadnjo spremembo z vstopom novih lastnikov leta 1997 v
organizacijsko obliko delniške družbe. … lahko rečemo, da smo podjetje, ki je bilo stalno v
sorazmerno dobri kondiciji in v takšni tudi ostajamo. … Po lastninskem preoblikovanju smo v
pospešenem tempu napredovali s prodorom na tuje trge, ki ga je omogočilo tudi stalno
izboljševanje kvalitete naših izdelkov. … Širjenje prodaje izdelkov na globalnem trgu je
zahtevalo bistveno drugačno organiziranost. Plasmaja izdelkov ni bilo možno več izvajati iz
matične prodaje v podjetju s posameznimi področnimi predstavniki, zato smo morali
organizirati in vzpostaviti mrežo predstavništev, zastopnikov in partnerskih podjetij na tujih
trgih.« Sprememba lastništva je v nekaterih primerih vplivala na oblikovanje novega
poslovnega modela, kar navaja tudi intervjuvanec R 4: »Po spremembi lastništva leta 2001
smo od predhodnega podjetja bistveno spremenili način poslovanja. Podjetje si je prej zaradi
odvisnosti od skupine zelo majhen delež prihodkov pridobilo na trgu, po tej spremembi
lastništva pa smo se znatno bolj usmerili na trg in iskali nove priložnosti. To je zahtevalo
kadrovske okrepitve in reorganizacijo prodajne in nabavne službe. … Rezultati poslovanja
niso več odvisni zgolj od strateškega kupca, ampak od neposredno ustvarjenih rezultatov na
trgu.« Reorganizacija matičnega podjetja in ustanovitev novega poslovnega subjekta sta bili
posledici lastninskega preoblikovanja, kot ga omenja intervjuvanec R 5: »Lastninsko
preoblikovanje v letu 2007 je bilo izvedeno z odkupom družbe od večjega poslovnega
sistema. … Novi lastnik je podjetje reorganiziral in ločil proizvodnjo od storitvenega dela. Z
reorganizacijo je bilo ustanovljeno novo hčerinsko podjetje za izvajanje storitev, ki je
prevzelo tudi zaposlene, ki so bili že predhodno vezani na te posle. … S prerazporeditvami
zaposlenih se njihovo število ni spremenilo.« Proizvodnja izdelkov z višjo dodano vrednostjo
je po lastninskem preoblikovanju prioriteta v številnih podjetjih, kot navaja tudi intervjuvanec
R 6: »Pred lastninskim preoblikovanjem smo v predhodnem sistemu predvsem skrbeli za
pridobivanje in pripravo surovin, polizdelkov in v manjših količinah tudi zahtevnejšo
predelavo polizdelkov predvsem za potrebe poslovnega sistema. Te poslovne relacije so se
vedno bolj ožile, sorazmerno z obsegom poslovanja in z novim lastništvom smo morali stvari
znatno bolj tržno zastaviti … Postopki lastninskega preoblikovanja, ki so se pričeli 2001, so
vnesli spremembe na različnih področjih, … na področju razvoja, trženja, proizvodnje, kar je
bistveno spremenilo proizvodni program, organizacijo dela, vezano na tržne uspehe tako
doma kot v tujini. … Z novo razvojno paradigmo smo naredili velik preboj in med drugim
ustanovili tudi spin-off podjetje.« Tudi intervjuvanec R 7 poudarja osredinjenje na razvojne
usmeritve glede na tržne potrebe: »Ob prehodu lastništva iz ene delniške družbe v drugo leta
2003 nismo doživeli posebnih pretresov. Naš program in tudi poslovni sistem, znotraj
katerega smo delovali, je imel renome tako doma kot v tujini. Tega se je novi lastnik tudi
99
zavedal. Tako da so vse razvojne usmeritve plod samostojnih odločitev našega vodstva. Te pa
so bile predvsem osredotočene na trg. … Izkušnje ter poznavanje trga nam je omogočilo lažje
prepoznavanje potreb na trgu, kar je bilo odločilno, da smo uspešno nadaljevali tudi pod
novim lastništvom.« Niso pa vedno usklajeni načrti o spremembah poslovanja med lastniki in
vodstvi podjetij, kot navaja intervjuvanec R 8: »V predhodnih poskusih zaposleni s
prevzemom podjetja nismo uspeli, tujemu lastniku pa je leta 2007 uspelo. To se je zgodilo
ravno v obdobju načrtovane širitve poslovanja na tuje trge, … po proučitvi našega poslovanja
je ocenil, da naj nadaljujemo po utečenih sistemih dela in ne preidemo v nove načrtovane
koncepte poslovanja. … Poslovanje se ni bistveno spremenilo, smo pa lastniku ponovno
razgrnili nove načrte o širitvi poslovanja, za kar pa smo že dobili soglasje. Tako se
pripravljamo na organizacijske in druge spremembe za vstop na tuje trge.« Priključitev večji
poslovni skupini prinaša prednosti in odgovornosti, ki pa pogojujejo prilagoditve, kar omenja
intervjuvanec R 9: »S klasičnim nakupom večinskega deleža našega podjetja smo leta 2004
pristali v lastništvu sistema iz tujine. Postali smo del skupine, kar je bistveno spremenilo
način dela in poslovanja v naši družbi ter vplivalo na reorganizacijo poslovanja na številnih
področjih. Naj omenim najbolj vitalne, kot je organizacija trženja, nabave, logistike in v
manjši meri tudi informacijskih sistemov, … lahko bi rekli, da smo se morali adaptirati v
novo skupino in prevzeti tudi del novih nalog, ki jih celovitost delovanja skupine zahteva.
Najbolj odgovorna nova naloga je na področju trženja, … in tako smo tudi mi prevzeli
opredeljeno regionalno področje, kjer smo odgovorni za trženje programov celotne skupine.
To je zahtevalo organizacijsko, strokovno in kadrovsko angažiranje.« Lastninsko
preoblikovanje z notranjim odkupom, kot navaja intervjuvanec R 10, ni imelo direktnih
vplivov na spremembe, ampak so te bile zgolj posledica ambicij po rasti in napredku:
»Lastninsko preoblikovanje se je začelo z notranjim odkupom zaposlenih že sredi
devetdesetih, leta 2003 pa je še ostalo 46 solastnikov podjetja. Pred in po lastninskem
preoblikovanju smo zaposleni kreirali bolj ali manj uspešno pot podjetja. … Izvajale so se vse
spremembe in prilaganja, ki jih je zahtevala stalna težnja k napredku in izboljšanju
poslovanja, kar pa je v našem primeru povezano z odnosom, kulturo in motivacijo
zaposlenih.« Nakup podjetja po uvedbi stečaja celotne skupine je lahko dobra naložba za
lastnike, posebej če ima podjetje jasno začrtano pot za nadaljevanje, kot omenja tudi
intervjuvanec R 11: »Naše podjetje je vodstvo in zunanji investitor kupilo leta 2012 kot del
premoženja skupine, ki je bila v stečaju. … Uresničujemo jasno vizijo ostati pomemben
dobavitelj obstoječim kupcem, ki nam še vedno zaupajo, poslovanje pa razširiti in
diverzificirati z iskanjem novih priložnosti in s prilagajanjem potrebam na trgu. … v določeni
meri že uspevamo, zaživel je nov program za pohištveno industrijo, ki je zahteval tudi
organizacijske spremembe v podjetju.« Hčerinska podjetja predhodnih poslovnih sistemov, ki
so prešla v novo lastništvo, so bila prisiljena poiskati nove poslovne priložnosti, omenja tudi
intervjuvanec R 12: »Če omenjamo obdobje pred lastninskim preoblikovanjem, to je pred
letom 2007 in po njem, potem je najbolj izrazita sprememba na programsko-tržnem področju,
… Kot predhodno hčerinsko podjetje večjega poslovnega sistema, je bila proizvodnja
100
predvsem vezana na program matičnega podjetja, po letu 2007 pa smo morali poiskati
dodatne posle in razširiti proizvodnjo, … izdelke tudi prodati tako na domačem kot tujih trgih.
… Organizacijske spremembe v razvojnem oddelku in marketingu so zahtevale tudi
kadrovske okrepitve. Največji razvojni dosežek pa je implementacija novega programa in
ustanovitev spin-off podjetja.« Stabilno poslovanje prevzetega podjetja, ki beleži zmerno rast,
lastnikom ne daje razloga za uvajanje drastičnih sprememb, kot navaja intervjuvanec R 13:
»Naše podjetje z bogato tradicijo je imelo stabilno poslovanje tudi v predhodni skupini, zato
lastninsko preoblikovanje, zaključeno leta 2004, ni odločilno poseglo v način dela in
poslovanja. … Vseskozi smo bili izključno vezani na tuje trge, z razvojem programa
vstopamo tudi na nova tržišča, finančnih obremenitev s hipotekarnimi krediti nimamo in
stalno uresničujemo načrte o zmerni rasti naše delniške družbe. … Krizne razmere so nam
sicer nekoliko zanihale stalno rast, ki pa jo ponovno lovimo z osvajanjem novih trgov.«
Na podlagi zgoraj navedenih izjav intervjuvancev smo ugotovili, da je lastninsko
preoblikovanje za podjetja, ki so imela stabilno in dobro poslovanje, povzročilo manj
sprememb, medtem ko so podjetja z manj uspešnim poslovanjem doživela bolj radikalen
poseg v njihovo poslovanje. Novi lastniki, med katere sodijo managerji, finančni in strateški
investitorji, so v nekaterih primerih aktivno in strokovno podprli razvoj novih programov in
strategije trženja, predvsem za vstop na nove trge. Novo lastništvo je v podjetjih vzpostavilo
razmere za več podjetniške ustvarjalnosti, znatno višjo stopnjo tržne usmerjenosti,
diverzifikacijo poslovanja in proaktivno razvijanje novih programov, organizacijske
spremembe ter ustanavljanje hčerinskih in spin-off podjetij. V posameznih primerih so bila
prisotna tudi nesoglasja med vodstvom in lastniki ter kasnejše usklajevanje glede temeljnih
poslovnih usmeritev. V podjetjih z uspešnim poslovanjem pa ni bilo radikalnih sprememb, ki
bi jih lahko pripisali lastninskemu preoblikovanju.
2. Ali ste v konceptu prenove podjetja morali izpeljati tudi organizacijske spremembe z
ustanovitvijo novih poslovnih subjektov? Kako je bilo to izvedeno? Ali je to povzročilo
zmanjševanje števila zaposlenih?
Lastninsko preoblikovanje je v nekaterih primerih z organizacijskimi spremembami privedlo
tudi do ustanavljanja novih poslovnih subjektov, kot omenja intervjuvanec R 5: »Že kar na
začetku smo temeljito analizirali poslovanje in ocenili, da je smiselno ločiti proizvodnjo od
servisiranja, montaže in vzdrževanje naprav, ki smo jih prodajali kupcem. Tako sta nastali
proizvodno in storitveno podjetje, … ni bilo novih zaposlitev in ostalo je število zaposlenih
nespremenjeno.« Tudi primer intervjuvanca R 3 je podoben: »Podjetje je imelo velike potrebe
po surovinah, s katerimi se je oskrbovalo tako doma kot v tujini. Specializacija in
vzpostavitev distribucijskih kanalov ter oskrba in prodaja surovin tudi drugim podjetjem je
omogočila ločitev tega dela podjetja. Organizacijsko je bilo to izvedeno z ustanovitvijo
hčerinskega podjetja za nabavo in prodajo surovin, odpuščanj ali dodatnih zaposlitev ob teh
101
spremembah ni bilo.« Programsko razvojne usmeritve so pospešile organizacijske
spremembe, ki so jim sledila nova podjetja, kar omenja tudi intervjuvanec R 6: »V
predelovalni verigi lesne surovine smo na razvojnem in organizacijskem področju zelo
napredovali. Naše podjetje se je pridružilo projektu ustanovitve razvojnega centra in kot
solastniki smo sprejeli predlog razvojnih rešitev in realizirali novo celovito zaokroževanje
programsko-tržnega modela, ki je omogočalo tudi bolj učinkovito izkoriščanje resursov. …
sledile so nove zaposlitve. … Tudi ustanovitev spin-off podjetja je sestavni del tega
razvojnega projekta.« Sodelovanje podjetij na raziskovalno-razvojnih projektih omenja tudi
intervjuvanec R 12: »… uveljavljeni program za gradbeništvo je ustvarjal prihodke v podjetju
že vrsto let. … Skupni razvojni center, ki smo ga ustanovili z drugimi podjetji, je proučil
razvojne možnosti tega programa in rezultat je ustanovitev spin-off podjetja za
komercializacijo posebnih komponent za stavbno pohištvo.«
Na podlagi zgoraj navedenih izjav intervjuvancev smo ugotovili, da so se po strokovni in
analitični presoji s težnjami širitve poslovnih področij odločali za organizacijske spremembe
in ustanavljanje novih podjetij. Ustanavljanje novih pravnih subjektov za dopolnilno
dejavnost storitev, razvoj in trženje novih programov in diverzifikacijo poslovanja so po
navedbah intervjuvancev bili razlogi za ustanovitev novih poslovnih subjektov, ki so
prispevali k organizacijskim spremembam v podjetjih. Povečala se je učinkovitost poslovanja
in posledično so se izboljšali poslovni rezultati. Odpuščanj ni bilo, v nekaterih primerih pa so
sledile dodatne zaposlitve.
3. Ali so organizacijske spremembe in ustanavljanja novih podjetij vplivala na racionalizacijo
poslovanja? Kako se je to odražalo?
Ločenost in razporejenost nalog prispeva k večji preglednosti in racionalnosti poslovanja, kar
omenja intervjuvanec R 5: »Kljub prepletenosti in kompatibilnosti proizvodnje in storitev so
jasno določene naloge, ki smo jih posebej razdvojili z ustanovitvijo novega podjetja, na
katerega smo prenesli storitve. … V dveh podjetjih je sedaj večja preglednost in avtonomnost
delovanja in ravno samostojno odločanje ter odgovornost za pozitiven poslovni rezultat, kar je
neposredno povezano tudi z večjo racionalizacijo poslovanja.« Imperativ za doseganje dobrih
rezultatov poslovanja in tudi skrb za racionalizacijo poslovanja omenja tudi intervjuvanec R
3: »… nam je bilo pomembno samo priti do surovine, ki jo potrebujemo za našo proizvodnjo,
morali pa smo se še ukvarjati s predelavo odpadkov v surovine, … to nam je bilo odveč. … z
ustanovitvijo hčerinskega podjetja, specializiranega za nabavo in predelavo surovin, smo se
razbremenili teh proizvodnih procesov in se posvetili izključno naši proizvodnji. … S
prezaposlitvami, prenosom proizvodnje, strojne opreme, prenosom skladiščnih površin in
zagotovilom enake kvalitete surovine po enakih cenah smo razbremenili našo družbo in
racionalizirali proizvodnjo. Hčerinska družba pa je razširila obseg poslovanja predvsem s
povečanjem prodaje surovine na trgu in niso več samo odvisni le od našega odkupa.«
102
Kompleksne učinke racionalizacije poslovanja omenja tudi intervjuvanec R 6:
»Organizacijske spremembe, ki so predvsem vplivale na širitev poslovanja in obvladovanje
celotne proizvodnje verige lesne surovine, so z bolj učinkovitim izkoriščanjem naših
proizvodnih zmogljivosti vplivale tudi na racionalizacijo poslovanja. … Bolj strokoven
pristop pri iskanju novih tehničnih rešitev in poudarek na razvojnih projektih sta omogočila
velik razvojni korak, med drugim tudi ustanovitev spin-off podjetja.«
Na podlagi zgoraj navedenih izjav intervjuvancev smo ugotovili, da so bile ustanovitve novih
poslovnih subjektov posledica preudarne strokovne presoje, da obstoječi sistemi dela ne
dajejo optimalnih rezultatov. Proizvodnjo in predelavo surovin ter storitve, ki niso sodile v
osnovno dejavnost podjetij, so izločili z ustanovitvijo novih poslovnih subjektov. Tako so se
bolj osredotočili in racionalizirali poslovanje v svoji osnovni dejavnosti, novoustanovljenim
podjetjem pa z avtonomnim delovanjem omogočili širitev poslovanja.
8.2 Obravnava institucij za strokovno podporo gospodarstvu Koroške
Pomembno podporo regionalnemu gospodarstvu predstavljata dve instituciji, in sicer GZS OZ
Koroška, Dravograd in RRA Koroška, regionalna razvojna agencija za Koroško d. o. o.,
Dravograd. V regiji delujejo tudi štiri območne obrtne zbornice, in sicer v Dravogradu,
Radljah ob Dravi, Ravnah na Koroškem in Slovenj Gradcu ter pokrivajo občine v
neposrednem okolju, tako da je vključenih vseh 12 občin. Niso pa enotno organizirane in
zaradi parcialnega delovanja ni možno prepoznati celovitega prispevka soudeležbe v
gospodarskih rezultatih na Koroškem. Uradi za delo v Dravogradu, Radljah ob Dravi, Ravnah
na Koroškem in Slovenj Gradcu organizacijsko sodijo v Zavod RS, Območno službo Velenje.
Koroška v obdobju povečanega števila brezposelnih po letu 2008 ni bila deležna posebne
pomoči države. Tudi uradi za delo so izvajali zgolj vnaprej po predpisih načrtovane programe,
saj niso dobili dodatnih finančnih sredstev za reševanje brezposelnosti v regiji. Tako ostajata
RRA za Koroško in GZS OZ Koroška tudi zaradi celovitosti pokrivanja območja najbolj
aktivni pri strokovni podpori gospodarstvu Koroške. Za osvetlitev njihovega delovanja smo
dopolnili in nadgradili raziskovani del naloge z vsebino polstrukturiranih intervjujev,
opravljenih v teh dveh institucijah.
8.2.1 RRA Koroška, regionalna razvojna agencija za Koroško d. o. o., Dravograd
Kot je navedeno na spletni strani RRA (2014), je namen izvajanja dejavnosti družbe
pospeševanje regionalnega in lokalnega razvoja na gospodarskem, socialnem in okoljskem
področju. RRA nastopa kot subjekt, ki opravlja naloge v javnem interesu in nudi strokovno
103
podporo Svetu Koroške regije, Regionalnemu razvojnemu svetu in drugim nosilcem razvojne
politike v regiji. Podrobno navedene naloge so v poglavju 4.2.
Iz navedenega je razvidno institucionalno delovanje RRA za Koroško, ki operativno
sodelovanje neposredno z gospodarskimi subjekti v regije izvaja zgolj na regionalnih
razvojnih projektih. Ni pa organ, ki bi intervencijsko pristopil k reševanju konkretnih
gospodarskih težav, temveč na te v analizah gospodarskega stanja za pretekla obdobja zgolj
opozarja in jih upošteva v nadaljnjem načrtovanju.
Za pridobitev relevantnih podatkov o prispevku agencije v spreminjajočih gospodarskih
razmerah ni bilo zgolj osredotočenje na prenovo velikih poslovnih sistemov na Koroškem,
ampak širše, tako kot to obravnava agencija. V tem kontekstu so bila v okviru
polstukturiranega intervjuja pojasnila v povezavi s prestrukturiranjem sledeča: »Mi v okviru
razvojnih in izvedbenih načrtov vidimo in predlagamo številne možnosti prestrukturiranja in
razvoja dopolnilnih dejavnosti vezano na celovit razvoj gospodarstva v regiji. Projektno ali
individualno za posamezne poslovne sisteme pa strokovne podpore za prestrukturiranje ne
izvajamo. Si pa podjetja lahko z našo pomočjo nekatere vrste prestrukturiranja olajšajo. Pri
kadrovskem prestrukturiranju smo z našo štipendijsko shemo vplivali, da so podjetja pričela s
strokovnim načrtovanjem kadrovskih virov in odpravila pomanjkanje potrebnih kadrov. Kot
drugo pa lahko v okviru garancijska sheme člani pridobijo garancijo za najem posojila, za
nakup tehnologije za prestrukturiranje, pa tudi druge namene po ugodnih kreditnih pogojih,
nižji obrestni meri in z nižjimi stroški najema posojila.« Tudi inovativnost je obravnavana v
regionalnih razvojnih programih, kar pojasnjuje predstavnica agencije: »Naši cilji v regijskih
razvojnih programih so med drugim tudi vzpostaviti izobraževalno platformo za pridobivanje
visoko usposobljenih kreativnih ljudi, ki bodo podpirali razvoj inovativnega gospodarstva. Če
se samo ozko opredelimo do turizma Koroške, je le-ta najbolj prepoznaven v zimski sezoni.
Naša agencija opozarja, da se mora z razvojem novih inovativnih turističnih produktov
razširiti tudi na ostale tri letne čase. Naravne danosti to omogočajo, morajo pa k inovativnim
rešitvam pristopiti nosilci turistične dejavnosti in v to jih želimo usmeriti ter prepričati, da so
ti inovativni pristopi nujni. Tako imamo bolj posredno vlogo z gospodarstvom na področju
inovativnosti in enako kot pri prestrukturiranju direktnega sodelovanja s poslovnimi sistemi
nimamo.« Vzpostavitev konkurenčnega gospodarstva je prednostna naloga agencije, kar
pojasnjuje predstavnica: »Naši številni dokumenti (posebej pa razvojni programi) vsebujejo
prioritetne usmeritve s ciljem ustvariti tehnično razvojno platformo za konkurenčno
gospodarstvo regije, kar bo omogočalo razvoj novih produktov z višjo dodano vrednostjo in
odpiranje novih, zahtevnejših delovnih mest. Za povečanje konkurenčnosti gospodarstva si
prizadevamo tudi s promocijo in organizacijo skupnega nastopanja različnih podjetij s
Koroške na izbranih sejemskih prireditvah doma in v tujini. Aktivni smo v razpravah pri
sprejemanju zakonodaje, ki je vsebinsko vezana na regionalno okolje. Tako smo uspeli z
vključitvijo v Program spodbujanja konkurenčnosti Maribora s širšo okolico za obdobje
104
2013–2018. Ta sicer vključuje samo občine Radlje ob Dravi, Ribnico na Pohorju in Podvelko.
Tudi pri tem neposredne pomoči podjetjem agencija ne omogoča, nudi pa pomembno
podporo informiranja, da podjetja preko tega konkretnega programa pridobijo sredstva za
izboljšanje konkurenčnosti na trgu.«
Na podlagi zgoraj navedenih izjav predstavnice RRA za Koroško v okviru razvojnih
programov in načrtov obravnavajo in predlagajo tudi prestrukturiranje, vendar to je vezano na
zaokroženo celoto regijskega gospodarstva. Tako agencija neposredne strokovne pomoči
poslovnim sistemom ali posameznim podjetjem ne izvaja, ampak na posameznih področjih
zgolj olajša. Takšen primer je pomoč pri pridobivanju štipendij, sofinanciranih iz evropskega
socialnega sklada, ki omogoči kadrovsko prestrukturiranje v podjetjih. Za proizvodno,
tehnološko in programsko prestrukturiranje ima agencija podobno posredno vlogo pri
pridobivanju kreditov po ugodnih pogojih in prevzemanje zavarovanja za del le-teh.
Zavedanje o pomenu konkurenčnosti regije potrjuje agencija z obsežnim gradivom programov
in akcijskih načrtov s temi prioritetami. Konkretno se angažira tudi za promocijo
gospodarstva regije z vključevanjem podjetij za nastop na sejmih doma in v tujini. Velik
pomen, kot poudarjajo v agenciji, ima tudi Program spodbujanja konkurenčnosti Maribora s
širšo okolico v obdobju 1913 do 1918, ki vključenim občinam Radlje ob Dravi, Ribnici na
Pohorju in Podvelki obeta podporo za dvig konkurenčnosti.
8.2.2 Gospodarska zbornica Slovenije, Območna zbornica Koroška, Dravograd
GZS OZ Koroška (2014b) je prostovoljna oblika organiziranosti gospodarstva v statistični
regiji Koroška. OZ Koroška je del sistema Gospodarske zbornice Slovenije, ki kot učinkovit
gospodarski lobi zastopa interese podjetij v odnosih z državo in sindikati pri oblikovanju
pogojev dela in poslovanja ter pri zagotavljanju pogojev za gospodarski razvoj. V okviru
nalog omogočajo članom:
- poslovno informiranje,
- pomoč izvoznikom pri prodoru na tuje trge.
- pravno svetovanje,
- svetovanje s področja varstva okolja,
- izobraževanje.
GZS OZ Koroška (2014b) skupaj z Gospodarsko zbornico Slovenije v okviru svojega
lobističnega in organizacijskega delovanja omogoča:
- povezovanje podjetij,
- vpliv na zakone, predpise in ekonomske politike,
- mednarodno sodelovanje,
- razvoj,
105
- trženje in promocijo,
- pridobivanje novih znanj,
- dostop do kakovostnih poslovnih informacij,
- pridobitev listin in potrdil na enem mestu – javna pooblastila,
- izvedbo poslovnih in drugih dogodkov v optimalnem okolju.
Kot nosilec edine oblike organiziranosti gospodarskih subjektov Koroške je bila GZS OZ
Koroška neposredno seznanjena s težavami v nekaterih poslovnih sistemih. O njeni vlogi v
teh razmerah je bil opravljen polstrukturiran intervju s predstavnico GZS Območne zbornice
Koroška, ki navaja: »Najbolj obžalujemo, da nismo uspeli z lobiranjem posebnega zakona za
razvojno podporo Koroški. Razmere so upravičeno izkazovale potrebo po državni pomoči.
Prešli smo to težko obdobje, razmere se izboljšujejo in v letu 2013 so družbe na Koroškem
dosegle 28 mio. EUR čistega dobička in smo na 5. mestu med 12 statističnimi regijami v
državi.« Del sprememb in uspehov pripada tudi prestrukturiranju podjetij, kar pojasnjuje tudi
intervjuvanka: »Spremljali smo spreminjajoče razmere, tudi tiste, kjer so se reševala podjetja,
med drugim tudi naši člani. Seveda smo jim po svojih močeh pomagali in mislim, da smo bili
koristni. Aktivirali in intenzivirali smo podporo našim članom na vseh mogočih področjih.
Dostop do kakovostnih informacij, kako do finančnih sredstev, kako se preusmeriti na nove
trge, organiziranje različnih strokovnih srečanj, povezovanje podjetij in med drugim tudi
strokovna predavanja z izbranimi temami, tudi vezano na prestrukturiranje, so bila del našega
odločnega odziva na spreminjajoče razmere. Interaktivno komuniciranje in odprtost naše
zbornice pa ni samo za člane, ampak storitve in produkte nudimo tudi drugim podjetjem po
ustrezni tržni ceni.« S svojim načrtnim strokovnim spodbujanjem pa je zbornica vodilna na
področju pospeševanja inovativnosti na Koroškem, kar omenja predstavnica: »Tradicionalno
odličnost so Korošci dokazali v letu 2013 na že enajstem razpisu za inovativnost. Opažamo,
da prijavljene inovacije dosegajo vedno višji nivo kakovosti in tudi konstantno veliko
sodelovanja med podjetji in razvojno raziskovalno sfero. Inovativna ustvarjalnost pa je
potrjena s stalnimi koroškimi nagrajenci tudi v družbi najboljših v državi, ki jih nagrajuje
Gospodarska zbornica Slovenije. Glavnina inovacij prihaja s področja predelovalne
dejavnosti, med inovatorji prevladujejo moški, vendar se razveseljivo povečuje delež žensk in
v 2013 je bilo že 13 % nagrajenk. Naša prizadevanja za pospeševanje in promocijo inoviranja
se odražajo tudi v številnih priznanjih in nagradah na državni ravni, na katere smo skupaj z
nagrajenkami in nagrajenci zelo ponosni.« Ni pa samo inovativnost v ospredju, poudarek je
tudi na konkurenčnosti, pojasnjuje predstavnica: »Večina naših nalog se neposredno ali
posredno navezuje na konkurenčnost, ki je prioriteta, katero želimo s strokovno podporo
zagotoviti tako članom kot tudi ostalim podjetjem v regiji. Strateške aktivnosti, tako na
regionalni kot državni ravni, so usmerjene v oblikovanje sistema in ekonomskih politik, ki
povečujejo konkurenčnost gospodarstva. Tako je tudi pri lobističnih prizadevanjih za
zastopanje interesov podjetij v odnosu do države in sindikatov. Izredno pomembno je tudi
naše poznavanje lokalnega okolja, ki ga lažje podpremo v naporih podjetij za povečanje
106
konkurenčnosti. Tako prilagojene oblike praktične pomoči pri podpori za konkurenčnost
podjetij se najpogosteje nanašajo na pomoč izvoznikom pri prodoru na tuje trge ter
organizacijo poslovnih in drugih dogodkov, izobraževanje in strokovna predavanja s to
tematiko, posredovanje in dostop do kakovostnih informacij ter vrsto drugih oblik pomoči
glede na potrebe, ki jih skrbno spremljamo in se nanje odzivamo. S poznavanjem konkretnih
problemov in možnosti tako lažje strokovno podpremo gospodarstvo v regiji.«
Na osnovi zgoraj navedenih izjav predstavnice je GZD Koroška Dravograd neposredno vpeta
in angažirana v reševanje problemov regionalnega gospodarstva kot nosilec oblike
organiziranosti gospodarskih subjektov na Koroškem. Zato si je ob razmahu gospodarskih
težav regije v kriznih razmerah zbornica prizadevala za sprejetje posebnega zakona za
razvojno podporo Koroški, vendar ni uspela. Uspehe pa beležijo pri konkretni pomoči svojim
članom in tudi drugim družbam, kot navajajo tudi na področju prestrukturiranja. Dostop do
finančnih virov, pomoč pri preusmeritvah na nove trge, organizacija strokovnih srečanj in
strokovna predavanja, vezana na prestrukturiranje podjetij, je del ciljno usmerjenega
delovanja zbornice za pomoč podjetjem pri prestrukturiranju. Že vrsto let ima zbornica tudi
vodilno vlogo pri spodbujanju in pospeševanju inovativnosti na Koroškem. Na razpise so
prijavljene vedno bolj številne in kakovostne inovacije, ki so rezultat sodelovanja podjetij in
tudi razvojno raziskovalnih organizacij. Večina prijavljenih inovacij je iz predelovalne
dejavnosti in med njimi tudi številna s priznanji in nagradami na državni ravni. Glavnina
nalog GZS OZ Koroška je usmerjenih v oblikovanje sistema in ekonomskih politik, ki
povečujejo konkurenčnost gospodarstva. Konkretno poznavanje lokalnega gospodarstva
omogoči zbornici, da uspešno podpre podjetja v naporih pri prizadevanju za povečanje
konkurenčnosti. Pomembno zakonsko podlago za povečanje konkurenčnosti pa ustvarja
zbornica z lobističnem delovanjem pri zastopanju interesov podjetij.
107
9 UGOTOVITVE RAZISKAVE
Velikim poslovnim sistemom, ki so delovali v lesni, železarski, usnjarski, tekstilni in rudarski
panogi na Koroškem, pod vplivom sprememb v družbenem in poslovnem okolju ni uspelo
nadaljevanje v tako velikem obsegu, ampak je razvoj dogodkov prispeval k ukrepanju za
reševanje skupine podjetij, posameznih podjetij ali samo programov.
9.1 Ugotovitve glede raziskovalnih vprašanj
Ukrepi za prenovo in stabiliziranje poslovanja velikih poslovnih sistemov so posegali
predvsem na področja prestrukturiranja, inovativnosti, konkurenčnosti in organizacijskih
sprememb.
Prestrukturiranje
Prestrukturiranje v podjetjih je bil ukrep zoper neugodnim učinkom, ki so jih bila podjetja
deležna v okviru poslabšanja razmer poslovanja v večjih poslovnih sistemih. Zato je tudi
lastninsko preoblikovanje pomembno obeležilo prelomno obdobje teh podjetij, ki so prešla iz
predhodnih poslovnih sistemov v nove ali na samostojno poslovno pot. Številna med njimi so
prešla v zelo dramatično obdobje prestrukturiranja, saj so razmere zahtevale prevzemanje
novih nalog, ki jih je za njihove potrebe predhodno opravljal kompleksno organiziran
poslovni sistem. Specifično, vendar nekoliko manj obsežno organizacijsko prestrukturiranje,
je bilo v podjetjih, ki so prešla pod okrilje strateškega lastnika, ki je bil organiziran v večji
poslovni sistem. Tako je prehod v lastništvo domačega velikega poslovnega sistema pomenil
sprejemanje centralno organizirane, predvsem pravne in kadrovske službe, delno nabave,
logistike in marketinga. Finance pa so od lastnikov podrobno nadzorovane, ravno tako kot
odločitve o ekonomski upravičenosti investicij. Večja podrejenost pa je nastopila v razmerjih
s tujimi strateškimi lastniki na področju marketinga, nabave, informatike, delno financ in
investicijske politike ter razvojnih načrtov skupine. Zelo zahtevno je bilo v primerih
avtonomnega nadaljevanja poslovanja podjetij, ki so ostala brez vseh potrebnih poslovnih
funkcij, ki so jih predhodno koristila v okviru poslovnega sistema. Za strateške lastnike in
vodstvo je bil to velik finančni in strokovni izziv kot sestavni del tveganja na začetku
samostojnega poslovanja teh podjetij. Poleg navedenih organizacijskih problemov so se v
novih okoliščinah poslovanja podjetja spopadala tudi s številnimi temeljnimi problemi, kot so:
kako povečati obseg prodaje, kako se okrepiti s strokovnimi kadri, kako razviti za trg
zanimive izdelke in kako jih proizvajati. Podjetja so iskala rešitev v sistematičnem pristopu na
marketinškem, kadrovskem, finančnem, razvojnem, tehnološkem in proizvodnem
prestrukturiranju. Za financiranje teh procesov prestrukturiranja so nekatera podjetja uspešno
kandidirala in pridobila pomoč države za izvajanje le-teh. Podjetja so zaznala tudi ovire pri
108
izvajanju prestrukturiranja tako v povezavi z zakonodajo o lastninskem preoblikovanju, ki je
nekaterim onemogočalo lastninjenje ciljnih podjetij kot tudi zakonodajo o delovnih razmerjih,
kjer ugotavljajo še vedno premajhno fleksibilnost pri zaposlovanju. Tudi omejitve v povezavi
s tujimi investicijami in neugodno poslovno okolje ovirajo številna področja prestrukturiranja
v podjetjih. Zaradi zadolženosti podjetij je pereč problem pridobivanja kreditov in sposobnost
zavarovanj novih kreditov. Med lastniki in vodstvenimi strukturami v podjetjih ni večjih
nesoglasij, tako da so načrti z usmeritvami med temi udeleženci usklajeni.
Inovativnost
Inovativnost v podjetjih ni prepuščena domiselnosti zaposlenih. Organizirano spodbujanje,
spremljanje, vodenje, proučevanje, procesiranje in nagrajevanje je vpeljano v številnih
podjetjih. Organizacijsko pa je inoviranje podprto z razvojnimi centri, razvojnimi oddelki s
projektnimi skupinami za inoviranje in z vso vodstveno strukturo, odgovorno za inoviranje.
Večji sistemi inoviranje obravnavajo na nivoju skupine in na nivoju posameznega podjetja v
sestavi. Za uspešno inoviranje je ključnega pomena kadrovski potencial. K temu sodijo
strokovno usposobljeni odgovorni in najširši krog zaposlenih, ki jih pritegne poleg
nagrajevanja tudi vzpostavljena inovativna klima v podjetju. Visoka izobrazba zaposlenih ni
zagotovilo za dobre rezultate inoviranja, ampak znanje in izkušnje v konkretnem delovnem
okolju. Podjetja pa poleg lastnih resursov za potrebe inoviranja uporabljajo tudi zunanje
izvajalce, ki razpolagajo s specialno tehnologijo, specialnimi znanji in jih poiščejo med
inštituti, fakultetami in specializiranimi podjetji. Sredstva, ki jih država namenja za dvig
inovativnosti v gospodarstvu, so za podjetja dobrodošla, vendar le delno pokrivajo njihove
potrebe. Koristna so tudi prizadevanja države pri spodbujanju, mreženju, prenosu znanja med
znanstveno raziskovalno sfero in gospodarstvom. Podjetja so ponujene možnosti pomoči
države tudi koristila ter tako lažje in hitreje dosegla želene uspehe inoviranja. Na te so v
podjetjih tudi ponosni in istočasno ugotavljajo, da je inoviranje tudi nujni pogoj za uspešno
vključevanje v zaostrene konkurenčne razmere poslovanja. Te so vodile tudi v širitev tržnih
programov in diverzifikacijo poslovanja. Tudi neugodne gospodarske razmere po letu 2008 so
prispevale k proaktivnemu pristopu inoviranja, saj se je le-to prepoznalo kot del rešitve za
ublažitev kriznih učinkov. Tako ostaja aktiven odnos do inoviranja, ki prispeva k napredku in
stabilnemu poslovanju podjetij.
Konkurenčnost
Z ostro konkurenco predvsem na tujih trgih se podjetja soočajo in na individualni ravni iščejo
načine za njeno obvladovanje in tekmovanje na teh trgih. Močni zastopanosti izdelkov
azijskih proizvajalcev na njihovih tradicionalnih trgih se želijo zoperstaviti s kvaliteto
proizvodov, širokim izborom izdelkov, prilagojenih potrebam potrošnikov, uveljavitvijo
tradicije, renomeja in zaupanja vrednim blagovnim znamkam, ki jih potrjujejo s pridobljenimi
109
referenčnimi certifikati kakovosti. Veliko napora je vloženega v raziskave trga in
segmentiranje kupcev za zadržanje tržnih deležev in za prodor na nove trge. Pogosto pa se
podjetja odločajo za sistematičen vstop na nove trge z ustanovitvijo ali nakupom podjetij na
teh trgih, formiranjem lastnih predstavniških mrež ali povezovanjem s strateškimi kupci, ki že
imajo mreže na ciljnih trgih. Ocena o perspektivnosti trga je zelo individualna, saj se npr.
nekateri umikajo iz Balkana, drugi pa načrtovano pristopajo trženju na tem območju. Podjetja
uporabljajo tudi druge trženjske prijeme z udeležbo na organiziranih gospodarsko
diplomatskih srečanjih z vključevanjem v mednarodne gospodarske klube, s sejemskimi
nastopi in agresivnim promoviranjem. Pomoč države za promocijo našega gospodarstva v
tujini in organizacija gospodarskih srečanj je koristna podpora podjetjem v prizadevanju za
internacionalizacijo poslovanja. Izjemnega pomena je tudi finančna podpora države za razvoj
novih izdelkov, tehnološko in proizvodno posodobitev, ki pomembno vpliva na dvig
konkurenčnosti podjetij. Ob vseh navedenih dejavnikov za kontinuirano konkurenčnost je v
ospredju tudi kadrovski potencial in stalno zaposlovanje strokovnjakov z znanji in izkušnjami.
Vendar jih na trgu dela težko najdejo, saj ne zadostuje zgolj izobrazba, ampak konkretne
izkušnje in znanja, ki jih lahko pridobijo le v gospodarstvu. Zato se podjetja zatekajo k
izobraževanju lastnih kadrov in štipendiranju. Analiza poslovanja s ciljem povečanja
konkurenčnosti omogoča tudi presojo o racionalnem izvajanju vseh poslovnih procesov v
podjetju. Posledično se podjetja vedno več odločajo za zunanje izvajanje, posebej če je možno
vzporedno tako tudi na mehek način zmanjšati število zaposlenih. Ob navajanju težav in ovir
za doseganje višje ravni konkurenčnosti so v podjetjih izpostavili obremenitev s prispevki in
davki, problem sive ekonomije in razširjene nelojalne konkurence, ki jo prizadeta podjetja
prepoznajo v netransparentem delovanju konkurence. Tudi lokacija Koroška je prej ovira kot
prednost glede na cestne povezave in oddaljenost od centrov odločanja.
Lastninske in organizacijske spremembe
Podjetja so bila del velikih poslovnih sistemov in po oceni novih lastnikov ustrezna za nakup
glede na ceno in njihovo perspektivo. Lastninsko preoblikovanje je v nekaterih primerih
vplivalo na pravno organizacijsko spremembo iz delovne organizacije z omejeno
odgovornostjo v delniško družbo. Sicer je najpogosteje po spremembi lastništva ostala enaka
pravna organizacijska oblika podjetij. Zaradi novih pristopov in reorganizacije poslovanja pa
so bile izvedene tudi spremembe z ustanovitvijo novih družb, ki so nastale najpogosteje zaradi
ločitve programov (predhodno skupnih v enovitem podjetju) ali kot posledica razvoja novih
programov. Tudi diverzifikacija poslovanja je botrovala ustanovitvam novih podjetij. S tem je
vzpostavljena avtonomnost odločanja in poslovanja v teh podjetjih, večja preglednost,
racionalnost poslovanja in odgovornost za dosežene rezultate, ki so zahtevali tudi znatno
večjo tržno usmerjenost. Organizacijsko so podjetja pridobila in delujejo kot usklajena celota,
v kateri se je povečala učinkovitost, ustvarili pogoji za sinergijske učinke in povečalo
premoženje. Širitev poslovanja omogoča tudi dodatne zaposlitve, zagotavlja stabilnejše
110
poslovanje, ki temelji tudi na prepričanju zaposlenih, da jim je lastninsko preoblikovanje
omogočilo spremembe, ki jim zagotavljajo prihodnost.
9.2 Prispevek k znanosti
Magistrska naloga je znanstvenoraziskovalno delo z vključenimi podatki, ki smo jih zbrali z
izvedbo polstrukturiranih intervjujev. Z analizo vsebine intervjujev smo odgovorili na štiri
raziskovalna vprašanja, ki so vezana na spremembe in prenovo podjetij, ki so bila sestavni del
velikih poslovnih sistemov na Koroškem. Znanstvene obravnave tega prelomnega obdobja, ki
so jih zaznamovale tudi spremembe lastništva, še ni bilo, saj Koroška nima institucij,
specializiranih uradov ali ustanov, ki bi se analitično ukvarjali s podatki o gibanju,
spremembah, trendih ali projekcijah prihodnjih gospodarskih napovedi. Pričujoča naloga nudi
vpogled, kako so v podjetjih ob ločitvi iz predhodnih sistemov reševali zdrava jedra in kako
nadaljevali s poslovnimi usmeritvami. Naloga je prispevek k znanosti tudi z vidika obravnave
skrajno negotovega obdobja gospodarskih razmer na Koroškem in vsebuje primere podjetij, ki
so se uspešno spopadla z omenjeno problematiko. Ti primeri nakazujejo usmeritev, kako
kljub težkim razmeram, ki so v regiji še vedno prisotne, podjetja najdejo izhod iz neugodnih
poslovnih okoliščin. Raziskovalni del naloge je usmerjen v ugotavljanje sprememb in prenove
podjetij, ki so bila sestavni del večjih poslovnih sistemov na Koroškem. Izpostavljena
področja prestrukturiranja, inoviranja, konkurenčnosti in organizacijske spremembe so bile
ključne za uspešno nadaljevanje v novih okoliščinah poslovanja.
Raziskovalni del obravnava vzorec 5 velikih in 8 srednjih družb, tipičnih predstavnikov
podjetij, ki so bila sestavni del velikih poslovnih sistemov. Podjetja uspešno nadaljujejo s
poslovanjem kot enovita samostojna podjetja, kot sestavni del novega poslovnega sistema ali
v okviru reorganizacije v novoustanovljenih družbah. Zato menimo, da je vzorec dovolj
reprezentativen in v primeru vključevanja večjega števila podjetij ne bi prihajalo do
značilnejših odstopanj v ugotovitvah.
9.3 Možnosti za nadaljnje raziskovanje
Naloga obravnava reprezentativna podjetja, ki so bila sestavni del večjih poslovnih sistemov
in so uspešno izvedla procese in prehode v novo poslovno okolje. Nekateri postopki niso bili
tako uspešni, številni so še v teku. To ozadje še odpira široko področje za raziskovanje
dogajanja, ki ima pomembne vplive na gospodarsko podobo regije. Ta je z izgubo nekaterih
industrijskih panog postala drugačna. Uveljavlja se storitvena dejavnost. Ti gospodarski
tokovi v nalogi niso obravnavani, je pa naloga lahko del teh vsebin za nadaljnjo obravnavo.
Tudi geografski vidik postaja vedno bolj zanimiv. Težišče gospodarske moči pred desetletjem
111
je bilo v Mislinjski dolini, tudi zaradi slabitve železarstva v Mežiški dolini, kar pa se v zadnjih
letih spreminja. Prenova velikih poslovnih sistemov je bistveno vplivala na geografske
gospodarske tokove, ki v nalogi po tem konceptu niso obravnavani, je pa zelo aktualno
vprašanje v povezavi z gospodarstvom na Koroškem. Zelo aktualno je tudi vprašanje trga dela
v povezavi z naraščanjem števila dnevnih migrantov na delo v sosednjo Avstrijo. V nalogi
podjetja tudi niso izrecno obravnavana po dejavnostih in panogah, v katere sodijo, ker je bilo
glavno vodilo raziskovanja prenova poslovnih sistemov iz različnih panog. Spremembe so
vplivale na močno oslabitev nekaterih, ravno nasprotno pa so možnosti za krepitev drugih
panog, ki še niso uspele z večjim razvojnim prebojem. Ta nihanja, posebej obravnava
perspektivnih dejavnosti, so zelo primerna za nadaljnjo raziskovalno obravnavo. Tako se
odpirajo tudi raziskovalne priložnosti na področju novih razvojnih možnosti mikro in majhnih
podjetij, za socialno podjetništvo, povezovanje s podpornim okoljem in neizkoriščenimi
potenciali v turizmu, razvoj podeželja in resursi, ki jih v regiji nudi lesna surovina. Dinamika
različnih sprememb in gibanj, ki potekajo na gospodarskem področju na Koroškem, daje
dodatne možnosti za raziskovanje.
112
10 SKLEP
Veliki poslovni sistemi na Koroškem, delujoči v lesni, železarski, usnjarski, tekstilni in
rudarski industriji, so bili ob družbenih in gospodarskih spremembah pred dobrima dvema
desetletjema postopno deležni vrste neugodnih vplivov vključno z zadnjimi v recesijskem
obdobju. To priča o težkih razmerah poslovanja, v katerih pa so se kljub temu uspešno
odvijali procesi za ohranjanje zdravih jeder in delovnih mest. Napori za ohranjanje le-teh so
bili predvsem usmerjeni v izvajanje prestrukturiranja, poudarjeno ozaveščenost o pomenu
inoviranja, razvijanje modelov za krepitev konkurenčnosti, prilagajanje organizacije
poslovanja in upravljanja.
Prestrukturiranje je bilo prvo v vrsti sprememb, ki so zasnovale novo poslovno pot podjetjem.
Časovno obdobje je sovpadalo tudi s privatizacijo podjetij. Razen zgolj v nekaj primerih je v
obravnavanem okolju lastninsko preoblikovanje uspelo. Med lastniki in vodstvi podjetij ni
zaznati večjih razhajanj, tudi ostali zaposleni jim zaupajo in menijo, da jim novo lastništvo
podjetja zagotavlja bodočnost. Koncepti prestrukturiranja podjetij, ki so prešla v lastništvo
drugega velikega poslovnega sistema, so se razlikovali od konceptov, ko so podjetja
nadaljevala svojo samostojno poslovno pot. S samostojnim nadaljevanjem so bila podjetja
najpogosteje izpostavljena izzivom za prestrukturiranje marketinga, kadrov, razvoja,
tehnologije in proizvodnje. Posamezna podjetja so se bolj intenzivno ukvarjala z enim, zopet
druga so imela večje vrzeli na drugih področjih. Vsem pa so obseg in pristope pogojevala
razpoložljiva finančna sredstva, ki so bila tudi del prestrukturiranja v podjetjih. S samostojnim
nadaljevanjem poslovanja so nekatera podjetja ostala brez nekaterih poslovnih funkcij, ki so
bile centralno organizirane v okviru predhodnega sistema, zato je sledilo organizacijsko
prestrukturiranje in dopolnjevanje manjkajočih poslovnih funkcij. V podjetjih, ki pa so
postala sestavni del drugega večjega poslovnega sistema, so koncepti prestrukturiranja
temeljili na prilagoditvah delovanja v novem sistemu. Lahko je šlo zgolj za manjše
prilagoditve, kot npr. na informacijskem področju, ali drastične posege v koncepte
poslovanja, kot npr. na tržnem področju, kjer se spremeni način obvladovanje trgov.
Prestrukturiranja pa ovirajo tudi problemi kreditiranja podjetij, zakonodaja o delovnih
razmerjih, omejitve v povezavi s tujimi investicijami in neugodno poslovno okolje.
Podjetja se dnevno soočajo z izzivi za doseganje novosti in izboljšav, ki se nanašajo na
izdelke ali storitve, proizvodnjo, upravljanje in organizacijo dela. V vseh teh postopkih stopa
v ospredje pomen in ozaveščenost o nujnosti inoviranja. V ostrih konkurenčnih razmerah
poslovanja je v podjetjih nujnost nenehno prizadevanje za prednostmi na trgu, kar pa dosegajo
ob usmerjanju potencialov zaposlenih, ustrezni organizaciji in v okviru finančnih zmožnosti.
Slednje so v negotovih gospodarskih razmerah še posebej okrnjene in postavljajo omejitve
tudi pri inoviranju. Podjetja se zavedajo, da je ravno inoviranje v recesijskih razmerah eden
113
izmed načinov reševanja iz težkih razmer, zato je obseg inoviranja po letu 2008 v porastu. To
pogojuje tudi večjo odprtost podjetij za sodelovanje z institucijami, fakultetami, agencijami in
ponudniki na trgu s specialnimi znanji, kar omogoča znatno bolj kompleksno, strokovno in
zanesljivejšo pot za doseganje ciljev inoviranja. Tako inovativnost prispeva tudi povezovanju,
na svojstven način tudi mreženju v okviru GZS OZ Koroška, ki povezuje inovatorje in
organizira natečaje za nagrajevanje inovacij. Inoviranje je prepoznano kot zelo pomemben
dejavnik, ki omogoča napredek in stabilno poslovanje podjetij, zato je organiziranost in
motiviranje zaposlenih velikega pomena za vzpostavitev inovativne klime v podjetjih.
Po podatkih AJPES (2014a, 7) je koroško gospodarstvo v letu 2013 ustvarilo 49 % prihodkov
na tujih trgih in tudi obravnavane družbe so ravno tako izvozno orientirane. Krepitev izvozne
usmerjenosti so sprožili znani dogodki z izgubo jugoslovanskega trga, vstopom v EU in
učinki globalizacije. Novi marketinški pristopi so bili za različna podjetja različno zastavljeni,
skupno vprašanje vseh pa je bilo, kako obvladovati konkurenčne razmere na trgih? Tržne
raziskave in v enem primeru tudi testiranje s posredovanjem začetnih količin izdelkov na trge,
so bili postopki, s katerimi so podjetja poizkušala pridobiti podatke o obetavnosti trgov.
Ocene in odnos do nekaterih trgov so tudi dokaj individualno pogojene, saj se npr. nekatera
podjetja z Balkana umikajo, spet druga sistematično vstopajo na te trge. Ob tem je zelo
pomemben tudi kadrovski potencial, ki uspeva slediti strateškim načrtom za vstopanje na
nove trge. Znanje in izkušnje so odločilnega pomena, težko pa je vedno razpolagati z dovolj
veliko kritično maso marketinških strokovnjakov v podjetju, zato je skrb za izobraževanje
zaposlenih in štipendiranje prioriteta, ki omogoča zapolnjevanje kadrovskih vrzeli. Na podlagi
strokovnih ocen so podjetja vstopala na nove trge z ustanavljanjem novih podjetij, nakupom
delujočih podjetij na ciljnih trgih, povezavami s strateškimi kupci na teh trgih ali
ustanavljanjem lastnih predstavniških mrež. Priložnosti za vzpostavljanje stikov s
potencialnimi kupci pri vstopu na nove trge so bila tudi organizirana gospodarsko
diplomatska srečanja, vključevanje v mednarodne gospodarske klube, sejemski nastopi in
promocija, katere organizacija je pod okriljem katerega od ministrstev, GZS ali agencije
Spirit. Strokovne presoje so bili deležni tudi izdelki, ki so bili naknadno prilagojeni potrebam
kupcev na ciljnih trgih.
Podjetja, ki so bila sestavni del večjih poslovnih sistemov in so nadaljevala samostojno
poslovno pot ali bila vključena v drugi večji poslovni sistem, v večini primerov niso imela
potrebe po spremembi pravno organizacijske oblike. Potrebe pa so bile po spremembah in
prilagoditvah organizacije poslovanja. Ob vključevanju v nove velike poslovne sisteme je bilo
potrebno sprejeti in se prilagoditi novim poslovnim modelom, v primeru nadaljevanja
samostojne poslovne poti pa so podjetja v nekaterih primerih morala zapolniti vrzeli nekaterih
poslovnih funkcij, ki so jih predhodno koristila v okviru organiziranosti v večjem poslovnem
sistemu. Sestavljanje novih organizacijskih shem je v nekaterih primerih privedlo tudi do
ustanovitev novih poslovnih subjektov. Ločitev tržnih programov, razvoj novih programov in
114
diverzifikacija poslovanja so razlogi, ki so privedli do ustanavljanja novih družb.
Prevzemanje odgovornosti za poslovanje v teh podjetjih je privedlo tudi do večje marketinške
usmerjenosti v tržne programe, preglednosti in racionalnosti poslovanja ter odgovornost za
doseganje rezultatov. Tako te družbe delujejo kot celota, avtonomno, v povezavi z matičnim
podjetjem pa povečujejo učinkovitost, sinergijo in premoženje, posledično večji kreditni
potencial, stabilnejše poslovanje, rast in omogočajo nove zaposlitve.
Za bolj celovito obravnavo spreminjajočih gospodarskih razmer smo proučevali tudi
odzivnost in pomoč gospodarstvu najbolj pristojnih organizacij v Koroški regiji. To sta dve
ključni instituciji, in sicer RRA Koroška in GZS OZ Koroška. RRA Koroška kot subjekt za
pospeševanje regionalnega razvoja nudi strokovno podporo nosilcem razvojne politike v
regiji. Znatno več neposrednega sodelovanja z gospodarstvom pa ima GZS OZ Koroška, ki je
nosilec oblike organiziranosti gospodarskih subjektov v regiji. Neposredna pomoč članom in
tudi drugim podjetjem se nanaša neposredno na pomoč pri pridobivanju finančnih sredstev,
povezovanje podjetij, pomoč pri internacionalizaciji, informiranje, izobraževanje in
svetovanje. GZS OZ Koroška pa je več kot desetletje vodilna na področju pospeševanja in
promocije inovativnosti v regiji. S povezovanjem podjetij in spodbujanjem inovativnosti se
dokazujejo inovatorke in inovatorji z nagradami na regijski in tudi na državni ravni, kar je
zasluga tudi zbornice. V ospredju so tudi konkretne pomoči podjetjem za povečevanje
konkurenčnosti z organizacijo različnih strokovnih srečanj, z neposredno pomočjo
izvoznikom za prodor na tuje trge, izobraževanji, informiranjem in kot učinkovit gospodarski
lobi, ki zastopa interese podjetij ter tako prispeva k oblikovanju pogojev dela in poslovanja
družb.
Obe ustanovi s svojim strokovnim delovanjem vplivata na gospodarske tokove v regiji. RRA
Koroška s snovanjem in pospeševanjem razvoja gospodarstva posredno prispeva k dvigu
predvsem konkurenčnosti regije, GZS OZ Koroška pa že iz načina sodelovanja in delovanja,
od koder izhaja njena aktivna vloga in neposredna pomoč podjetjem na področju
prestrukturiranja, konkurenčnosti in inovativnosti.
Pod vplivom spreminjajočih gospodarskih razmer v državi so tudi regionalna gospodarstva
doživela posledice. Največji sistemi so bili nosilci gospodarstva v regiji in tako najbolj
izpostavljeni spremembam. Zato je bilo za gospodarstvo Koroške zelo pomembno, kako so v
spreminjajočih težkih razmerah preživeli in se razvijali ti sistemi. Neizbežno so sledili ukrepi,
ki so omogočili ciklus prenove za bodoče uspešno poslovanje. Revolucionarne spremembe
prestrukturiranja so tlakovale dolgoročne poti poslovnih usmeritev. H kompleksni prenovi je
prispevalo tudi inoviranje in prizadevanja za povečanje konkurenčnosti. Organizacijske
spremembe z upravljanje podjetij so sodile v niz ukrepov za prenovo velikih poslovnih
sistemov in usmeritev podjetij na pot uspešnega poslovanja. Zato je imelo uspešno poslovanje
velikih poslovnih sistemov v preteklosti in tudi danes pomembno vlogo v gospodarstvu
koroške pokrajine.
115
LITERATURA
Adizes, Ichak. 1996. Obvladovanje sprememb: moč vzajemnega zaupanja in spoštovanja v osebnem in družinskem življenju, poslovanju in družbi. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
Bertoncelj, Andrej. 2005. Čas prevzemov: prevzeti ali biti prevzet. Ljubljana: GV založba.
Bertoncelj, Andrej. 2008. Prevzemi in združitve : model uravnoteženega upravljanja ključnih dejavnikov uspeha. Koper: Univerza na Primorskem, Fakulteta za management.
Bešter, Janez. 1996. Prevzemi podjetij in njihovi učinki na delničarje, managerje, zaposlene,
upnike in državo. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
Biloslavo, Roberto. 2008. Strateški management in management spreminjanja. Koper:
Univerza na Primorskem, Fakulteta za management Koper.
Böhm, Andreja in Uroš Korže. 1994. Privatization throught restructuring. Ljubljana: Eastern
European Privatization Network.
Bojnec, Štefan in Vera Djurić Drozdek. 2009. Občine kot nosilke regionalnega razvoja, Regionalni razvoj 2. V Načrtovanje, spremljanje in vrednotenje razvoja in razvojnih politik. ur. Janez Nared in Drago Perko. 295 – 302. Ljubljana: Založba ZRC.
Bukovec, Boris. 2009. Nova paradigma obvladovanja sprememb. Nova Gorica: Fakulteta za
uporabne družbene študije.
Burke, Wyatt Warner. 2002. Organization change: theory and practice. Thousand Oaks,
California: Sage Publications.
Carr, David K. in Henry J. Johnson. 1995. Best practices in reengineering : what works and
what doesn't in the reengineering process. New York: McGraw-Hill.
Copeland, Thomas E., Tim Koller in Jack Murrin. 1996. Valuation: mesuring and managing
valie of companies.New York: Wiley.
Drucker, Peter Ferdinand. 2001. Managerski izzivi v 21. stoletju. Ljubljana: GV založba.
Dubrovski, Drago. 2011. Razsežnosti kriznega managemneta. Celje: Mednarodna fakulteta za
družbene in poslovne študije.
Easterby-Smith, Mark, Richard Thorpe in Andy Lowe. 2007. Raziskovanje v managementu.
Koper: Univerza na Primorskem, Fakulteta za management.
George, Jennifer M. in Gareth Jones R. 1999. Understanding and Managing
Organisational Behavior. Massachussetts: Addison-Wesley Publishing Company.
Grčić, Denis. 2008. Kaj menijo o projektu »Učenje na odru življenja« udeleženci. V Učenje
na odru življenja: projektno delo z ranljivimi skupinami mladih, ur. Alenka Kobolt, 172–
182. Ljubljana: Pedagoška fakulteta.
116
Hammer, Michael in James Champy. 1994. Business reengineering: die Radikalkut füf das Unternehmen. Frankfurt: Campus.
Hammer, Michael. 2001. The Agenda: What Every Business Must Do to. London : Random
House : Business Books.
Harriman, Richard in Jeff Mauzy (2003), Creativity, Inc.: Building an Inventive Organization.
Boston: Harvard Business School Publishing.
Hočevar, Marko in Marko Jaklič. 1999. Slovenski managerski izziv. Ljubljana: Gospodarski
vestnik.
Jereb, Janez. 1998. Teoretične osnove izobraževanja. Kranj: Moderna organizacija.
Kocbek, Marjan, Nina Plavšak in Dušan Pšeničnik. 2006. Zakon o prevzemih (ZPre-
1)/uvodna pojasnila. Ljubljana: GV Založba.
Končina, Miroslav in Ksenja Mirtič. 1999. Kako rešiti podjetje iz krize. Ljubljana:
Gospodarski vestnik.
Kotler, Philip. 2004. Management trženja. Ljubljana: GV založba.
Kovač, Zdenka, Šuster Erjavec Hana, Hren Alenka, Kovač Sebastijan in Vanja Hazl. 2005. Podjetništvo, ustvarjalnost, inovacije: poti do uspešnih podjemov. Celje: Visoka
komercialna šola.
Kovačič, Andrej, Jurij Jaklič, Mojca Indihar Štemberger in Aleš Groznik. 2004. Prenova in
informatizacija poslovanja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
Kvale, Steinar. 1996. InterViews: an introduction to qualitative research interviewing.
Thousand Oaks, London, New Delhi: Sage Publications.
Lahovnik, Matej. 2013. Združitve in prevzemi podjetij. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
Likar, Borut, Križaj Dejan in Fatur Peter. 2006. Management inoviranja. Koper: Univerza na
Primorskem, Fakulteta za management.
Merkač Skok, Marjana. 2005. Osnove managementa zaposlenih. Koper: Univerza na
Primorskem, Fakulteta za management.
Močnik, Vojko. 2001. Koroška pokrajina. Ravne na Koroškem: Založba Voranc.
Morgan, Michael. 2000. Making innovation happen. London: Kogan Page.
Morris, Daniel in Joel Brandon. 1993. Re-engineering your business. New York: Mc Graw-
Hill.
Murn, Ana. 2009. Razvojni izzivi Slovenije, Regionalni razvoj 2. V Načrtovanje, spremljanje
in vrednotenje razvoja in razvojnih politik, ur. Janez Nared in Drago Perko. 13–20.
Ljubljana: založba ZRC
117
Oder, Karla, Borivoj Breže in Iris Zakošek. 2008. Tri tisočletja železarstva na Slovenskem: slovenska pot kulture železa. Ravne na Koroškem: Koroški pokrajinski muzej.
Ovsenik, Marija in Milan Ambrož. 2006. Upravljanje sprememb poslovnih procesov.
Portorož : Turistica, Visoka šola za turizem.
Peppard, Joe in Philip Rowland. 1995. The essence of business process re-engineering. New
York [etc.] : Prentice Hall; Hemel Hempstead: Prentice Hall International.
Petty, Geoffrey. 1997. How to be better at creativity. London: The industrial society.
Potočnik, Jože. 2002. Pol stoletja razvoja. Slovenj Gradec: Prevent d.d. Slovenj Gradec.
Potočnik, Jože, Leopoldina Bezlaj, Tone Gašper, Marija Koprivnikar in Rudi Krebl. 2010. Občina Mislinja. Mislinja: Občina Mislinja.
Prašnikar, Janez in Andreja Cirman. 2007. Prestrukturiranje podjetij v globalizaciji.
Ljubljana: Časnik Finance.
Pregrad, Boris in Vojko Musil. 2000. Proizvodi – tehnologija, kakovost in varstvo okolja.
Maribor: Ekonomko-poslovna fakulteta.
Rajkovič, Tanja. 2011. Innovation strategies in new produst development: balancing
technological, marketing and complementary competencies of a firm. Frankfurt: Peter
Lang, GmbH.
Repovž, Leon. 1993. Finančni management. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.
Repovž, Leon in Jožko Peterlin. 1998. Financiranje. Koper: Univerza na Primorskem, Visoka
šola za management.
Robbins, Harvey in Michael Finley. 1997. Why change doesn't work go wrong and how to try
again – and succeed. London: Orion.
Rozman, Rudi. 2001. Analiza in oblikovanje organizacije. Ljubljana: Ekonomska fakulteta
Ljubljana.
Samec, Nataša. 2001. Obramba družb pred prevzemom: preventivni in kurativni obrambni mehanizmi. Maribor: Studio Linea.
Slatter, Stuart. 1984. Corporate recovery: a guide to turnaround management. London:
Penguin books.
Tavčar, Mitja I. 1997. Razsežnosti strateškega managementa. Koper: Univerza na
Primorskem, Visoka šola za management.
Tavčar, Mitja. 2008. Management in organizacija, celostno snovanje politike organizacije.
Koper: Univerza na Primorskem: Fakulteta za management.
Trantnik, Monika. 2002. Osnove raziskovanja v managementu. Koper: Univerza na
Primorskem, Visoka šola za management.
118
Villemus, Philippe. 1996. La fin des marques? Pariz: Les editions d'organisation.
Vizjak, Andrej. 1994. Management. V Spremembe v organizacijah, ur. Stane Možina, 850 –
885. Radovljica: Didakta.
Weston, John Fred, Kwang S. Chung in Susan E. Hoag. 1990. Mergers, restructuring, and
corporate control. London [etc.] : Prentice-Hall International.
Wilkinson, David in Peter Birmigham. 2003. Using research instruments, a guide for
researchers. New York: RoutledgeFalmer.
VIRI
AJPES (Agencija Republike Slovenije za javnopravne evidence in storitve). 2014a.
Informacija o poslovanju gospodarskih družb in zadrug s področja Koroške regije v letu 2013. Velenje: Agencija Republike Slovenije za javnopravne evidence in storitve,
Izpostava Velenje.
AJPES (Agencija Republike Slovenije za javnopravne evidence in storitve). 2014b.
Informacija o poslovanju gospodarskih družb in zadrug v Republiki Sloveniji letu 2013. Ljubljana: Agencija Republike Slovenije za javnopravne evidence in storitve.
AJPES (Agencija Republike Slovenije za javnopravne evidence in storitve). 2014c.
Informacija o poslovanju samostojnih podjetnikov posameznikov s področja Koroške regije v letu 2013. Velenje: Agencija Republike Slovenije za javnopravne evidence in
storitve, Izpostava Velenje.
AJPES (Agencija Republike Slovenije za javnopravne evidence in storitve). 2014d.
Informacija o poslovanju samostojnih podjetnikov posameznikov v Republiki Sloveniji v
letu 2013. Ljubljana: Agencija Republike Slovenije za javnopravne evidence in storitve.
GZS OZ Koroška (Gospodarska zbornica Slovenije, Območna zbornica Koroška). 2014a. Koroško gospodarstvo tudi lani poslovalo uspešno. Http://www.gzs.si/slo/regije/oz_koroska/65144 (16. 11. 2014).
GZS OZ Koroška (Gospodarska zbornica Slovenije, Območna zbornica Koroška). 2014b. Vstopna stran. Http://www.gzs.si/slo/regije/oz_koroska (27. 8. 2014).
Lesna Tovarna ivernih plošč. 2003. Jubilejna publikacija Lesne tovarne ivernih plošč Otiški Vrh. Otiški vrh: Lesna Tovarna ivernih plošč
MPIK (Mrežni podjetniški inkubator Koroška) 2015. Vstopna stran.
Http://www.rra-koroska.si/mpik/index.php?site=vsebine_kat&kat=4333&lang=1#4338.
(8. 1. 2015)
RRA (Regionalna razvojna agencija za Koroško razvojno regijo). 2006. Regionalni razvojni
program za Koroško razvojno regijo 2007–2013. Dravograd: Regionalna razvojna
agencija za Koroško d. o. o.
119
RRA (Regionalna razvojna agencija za Koroško razvojno regijo). 2013a. Izvedbeni načrt regionalnega razvojnega programa Koroške razvojne regije 2013–2015. Dravograd:
Regionalna razvojna agencija za Koroško d.o.o.
RRA (Regionalna razvojna agencija za Koroško razvojno regijo). 2013b. Naloge Regionalne
razvojne agencije. Dravograd: Regionalna razvojna agencija za Koroško d.o.o. Http://www.rra-koroska.si/index.php?site=vsebine_all&kat=1811&parent=1810&lang=1
(11. 5. 2013).
RRA (Regionalna razvojna agencija za Koroško razvojno regijo). 2013c. Ozadje nastanka
MPIK Koroška. Http://www.rra-
koroska.si/mpik/index.php?site=vsebine_all&kat=4392&lang=1 (30. 5. 2013).
RRA (Regionalna razvojna agencija). 2014. Vstopna stran.
Http://www.rra-koroska.si/index.php?site=vsebine_all&kat=1813&parent=1810&lang=1
(23. 8. 2014).
SURS (Statistični urad Republike Slovenije). 2012 a. SI-Stat podatkovni portal. Delovno
aktivno prebivalstvo, registrirane brezposelne osebe in stopnje registrirane
brezposelnosti po statističnih regijah prebivališča, Slovenija. Http://pxweb.stat.si/pxweb/Dialog/varval.asp?ma=0700950S&ti=&path=../Database/De
m_soc/07_trg_dela/05_akt_preb_po_regis_virih/01_07009_aktivno_preb_mesecno/&lan
g=2 (15. 12. 2012).
SURS (Statistični urad Republike Slovenije). 2012b. SI-Stat podatkovni portal. Regionalni
bruto domači proizvod, Slovenija.
Http://pxweb.stat.si/pxweb/Dialog/varval.asp?ma=0309201S&ti=&path=../Database/Eko
nomsko/03_nacionalni_racuni/30_03092_regionalni_rac/&lang=2 (8. 11. 2015)
SURS (Statistični urad Republike Slovenije). 2013a. Skupni prirast prebivalstva.
Http://pxweb.stat.si/pxweb/Dialog/varval.asp?ma=05I3004S&ti=&path=../Database/Dem
_soc/05_prebivalstvo/25_selitveno_gibanje/15_05I30_skupni_prirast/&lang=2 (8. 11.
2014).
SURS (Statistični urad Republike Slovenije). 2013b. Število podjetij po statističnih regijah. Http://pxweb.stat.si/pxweb/Dialog/Saveshow.asp (7. 11. 2014).
SURS (Statistični urad Republike Slovenije). 2013c. Standardna klasifikacija teritorialnih
enot – SKTE. Http://www.stat.si/tema_splosno_upravno_skte.asp. (2. 5. 2013).
SURS (Statistični urad Republike Slovenije). 2014a. Slovenske regije v številkah 2014. Http://www.stat.si/doc/pub/REGIJE-2014.pdf (8. 11. 2014).
SURS (Statistični urad Republike Slovenije). 2014b. Število prebivalcev po statističnih regijah. Http://pxweb.stat.si/pxweb/Dialog/Saveshow.asp (8. 11. 2014).
SURS (Statistični urad Republike Slovenije). 2014c: Povprečna starost prebivalstva.
Http://pxweb.stat.si/pxweb/Dialog/Saveshow.asp (8. 11. 2014).
120
SURS (Statistični urad Republike Slovenije). 2014d: Regionalni bruto družbeni proizvod. Http://pxweb.stat.si/pxweb/Dialog/varval.asp?ma=0309201S&ti=&path=../Database/Eko
nomsko/03_nacionalni_racuni/30_03092_regionalni_rac/&lang=2 (8. 11. 2014).
SURS (Statistični urad Republike Slovenije). 2014e: Stopnja registrirane brezposelnosti po
regijah decembra 2013
Http://pxweb.stat.si/pxweb/Dialog/varval.asp?ma=0700960S&ti=&path=../Database/De
m_soc/07_trg_dela/05_akt_preb_po_regis_virih/01_07009_aktivno_preb_mesecno/&lan
g=2 (8. 11. 2014).
SURS (Statistični urad Republike Slovenije). 2014f: Aktivno prebivalstvo po statističnih regijah – delovna mesta Http://pxweb.stat.si/pxweb/Dialog/varval.asp?ma=0700931S&ti=&path=../Database/Dem_soc/07
_trg_dela/05_akt_preb_po_regis_virih/01_07009_aktivno_preb_mesecno/&lang=2 (8. 11.
2014).
SURS (Statistični urad Republike Slovenije). 2014g: Prebivalstvo staro 15 in več let po doseženi izobrazbi. Http://www.stat.si/letopis/LetopisVsebina.aspx?poglavje=30&lang=si&leto=2012 (8. 11.
2014).
SURS (Statistični urad Republike Slovenije). 2015 a. Vstopna stran. Http://www.stat.si/publikacije/pub_letopis_prva.asp (18. 1. 2015).
SURS (Statistični urad Republike Slovenije). 2015 b. Vstopna stran. Http://pxweb.stat.si/pxweb/Dialog/varval.asp?ma=05C2002S&ti=&path=../Database/De
m_soc/05_prebivalstvo/10_stevilo_preb/10_05C20_prebivalstvo_stat_regije/&lang=2
(18. 1. 2015).
SURS (Statistični urad Republike Slovenije). 2015 c. Vstopna stran.
Http://pxweb.stat.si/pxweb/Dialog/Saveshow.asp (18. 1. 2015).
PRAVNI VIRI
European Parliament and Council of the European Union. Regulation (EC) No 1059/2003.
establishing the common classification of territorial units for statistics (NUTS).
Http://eur-
lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=CONSLEG:2003R1059:20110207:EN:PD
F (30. 4. 2013).
European Parliament and Council of the European Union. Regulation (EC) No 1888/2005
establishing the common classification of territorial units for statistics (NUTS).
Http://eur-
lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:L:2005:309:0001:0008:EN:PDF
(2. 5. 2013).
121
European Parliament and Council of the European Union. Regulation (EC) No 105/2007
establishing the common classification of territorial units for statistics (NUTS).
Http://eur-
lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:L:2007:039:0001:0037:EN:PDF
(4. 5. 2013).
Pravilnik o vodenju evidence subjektov inovativnega okolja, Uradni list RS. št. 25/2008.
Uredba o standardni klasifikaciji teritorialnih enot: Uradni list RS, št. 28/2000.
Vlada Republike Slovenije. 2006. Resolucija o nacionalnih razvojnih projektih 2007 do 2023.
Http://www.vlada.si/fileadmin/dokumenti/si/projekti/projekti_do_2009/resolucija_12_okt
ober_2006_zadnja_cistopis.pdf (18. 1. 2015)
Vlada Republike Slovenije. 2008. Državni razvojni program Republike Slovenije za obdobje 2007–2013. Ljubljana: Vlada Republike Slovenije.
Zakon o spodbujanju skladnega regionalnega razvoja (ZSRR-2). Uradni list RS, 20/2011.
Zakon o gospodarskih družbah (ZGD-1). Uradni list RS, št. 42/2006, 60/2006 -
popr.,10/2008, 68/2008,42/2009, 33/2011, 91/2011, 32/2012, 57/2012, 82/2013.
Zakon o zagotavljanju dela sredstev potrebnih za postopno zapiranje Rudnika svinca in cinka
Mežica. Uradni list SRS, št. 5/1988.
Zakon o podpornem okolju za podjetništvo (ZPOP-1). Uradni list RS. št. 102/2007.
ZRSZ (Zavod republike Slovenije za zaposlovanje). 2014. Stopnjo registrirane brezposelnosti
po regijah.
Http://www.ess.gov.si/trg_dela/trg_dela_v_stevilkah/stopnja_registrirane_brezposelnosti.
(8. 11. 2014).
123
PRILOGE
Priloga 1: Poslan dopis odgovornim osebam v podjetjih s prošnjo za opravljanje
intervjujev.
Priloga 2: Vprašanja intervjuvancem v podjetjih
Priloga 3: Neto izid poslovnega leta 2012 in 2013 po občinah Koroške statistične regije
Priloga 4: Primer kodiranja polstrukturiranega intervjuja
Priloga 5: Struktura razvojnega progama in uvrščanje projektov Koroške statistične regije
za obdobje 2007–2013
Priloga 6: Seznam prioritetnih projektov Izvedbenega načrta RRP za Koroško statistično
regijo za obdobje 2013–2015
Priloga 1
Spoštovani!
Sem študent na UP Fakulteti za management Koper, kjer končujem študij magistrskega
znanstvenega programa z nalogo, ki ima naslov »Prenova velikih poslovnih sistemov na
Koroškem« in za ustrezno obravnavo teh vsebin bi prosil za vaše sodelovanje.
Raziskovalni del magistrske naloge, ki bo temeljila na obravnavi vsebin o prenovi velikih
poslovnih sistemov, bo med drugim vseboval tudi del intervjujev, opravljenih v podjetjih. Za
izvedbo intervjuja se ne predvidevajo posebne priprave intervjuvanca, koncept
polstrukturiranega intervjuja pa pogojuje neposreden stik z intervjuvancem.
Vsi pridobljeni podatki bodo združeni v kvalitativnem delu naloge in nikjer ne bodo
omenjena imena podjetij ali intervjuvanih oseb. Tako bo zagotovljena anonimnost, gradivo pa
bo uporabljeno izključno za sestavo naloge.
Prosim, če mi lahko omogočite intervju v vašem podjetju.
Vnaprej se zahvaljujem za vašo pripravljenost za sodelovanje in vas lepo pozdravljam!
Andrej Vasa
Priloga 2
VPRAŠANJA
Datum:
Splošni podatki
Naslov podjetja:
Gospodarska družba d. o. o.
d. d.
Razvrstitev družb po velikosti, kot jih opredeljuje ZGD 1 (55. člen):
SREDNJA DRUŽBA (pogoj – izpolnjuje dve od treh meril)
- povprečno število delavcev v poslovnem letu 50–250
- čisti prihodki od prodaje 7.300.000,00–29.200.000,00 €
- vrednost aktive 3.650.000,00–14.600.000,00 €
VELIKA DRUŽBA (izpolnjuje dve od treh meril)
- povprečno število delavcev v poslovnem letu presega 250 - čisti prihodki od prodaje presegajo 29.200.000,00 €
- vrednost aktive presega 14.600.000,00 €
Oseba – intervjuvanec:
PRESTUKTURIRANJE
1. Katere največje premike na področju prestrukturiranja ste naredili v vašem podjetju?
2. Katere vrste prestrukturiranja ste izvedli v vašem podjetju?
- Ali ste izvedli (in katero vrsto) lastninsko prestrukturiranje?
- Ali ste izvedli (in kako) tehnološko prestrukturiranje?
- Ali ste izvedli (in kako) finančno prestrukturiranje?
- Ali ste izvedli (in kako) informacijsko prestrukturiranje?
- Ali ste izvedli (in kako) proizvodno prestrukturiranje?
- Ali ste izvedli (in kako) kadrovsko prestrukturiranje?
- Ali ste izvedli (in kako) organizacijsko prestrukturiranje?
- Ali ste izvedli (in kako) marketinško prestrukturiranje?
Priloga 2
3. Na katerih področjih v okviru prestrukturiranja ste se najbolj angažirali?
- osredotočenje na izdelek
- osredotočenje na tržno komuniciranje
- osredotočenje na prodajne kanale
- osredotočenje na nove tržne segmente (skupine kupcev) - osredotočenje na potrebe potrošnikov
- osredotočenje na cenovno konkurenčnost - spremljanje konkurence na trgu
- organizacijske spremembe in nova podjetja
4. Ali trenutno poteka intenzivnost tudi na katerem drugem področju prestrukturiranja?
5. Ali ste za katerega izmed načinov prestrukturiranja dobili nepovratna sredstva ali bili deležni kakšne druge finančne pomoči?
6. Ali ste na katerem področju prestrukturiranja naleteli na zakonodajne ovire in kako ste jih premagali?
7. Katere ovire vam trenutno onemogočajo optimalno izvedbo procesov prestrukturiranja?
8. Ali so finančno gospodarske krizne razmere po letu 2008 bistveno vplivale na dinamiko
in koncepte prestrukturiranja?
9. Ali ste izvedbo prestrukturiranja lahko izpeljali sami ali ste za to potrebovali zunanjo
strokovno pomoč?
10. Na katerih področjih ste za prestrukturiranje angažirali zunanje strokovnjake? Ali so to bili domači ali tudi tuji strokovnjaki?
11. Ali ste se v procesu spreminjanja lastništva spopadali s povečanimi težavami pri izvajanju tovrstnega prestrukturiranja?
12. Ali vam sedanja lastniška struktura omogoča optimalne pogoje poslovanja in uresničevanje razvojnih strateških načrtov?
13. Kakšni so načrti in usmeritve vašega podjetja v prihodnje?
INOVATIVNOST
1. Ali ocenjujete, da trenutno razpolagate s potencialom inovacij, ki veliko obeta?
2. Ali imate v vašem podjetju zaposlene odgovorne s konkretnimi nalogami za spodbujanje, spremljanje, vodenje, povezovanje in ugotavljanje rezultatov inoviranja?
3. Ali razpolagate z ustreznim kadrovskim potencialom za področje inoviranja v vašem
podjetju?
Priloga 2
4. Ali vam ponudba strokovnega kadra na trgu omogoča izbor in zaposlovanje strokovnjakov za dvig inovativnosti v vašem podjetju?
5. Ali se na področju inoviranja opirate izključno na lastne kadre ali tudi zunanjo strokovno pomoč?
6. Kako v vašem podjetju spodbujate inovativnost?
7. Kako nagrajujete zaposlene za njihove inovativne rešitve?
8. Kako ocenjujete prispevek države pri spodbujanju in podpori inovativnosti?
9. Ali ste za podporo inoviranja bili deležni kakšne finančne pomoči države?
10. S katerimi največjimi ovirami se spopadate na področju inoviranja v vašem podjetju?
11. Ali so krizne razmere upočasnile in skrčile obseg aktivnosti na tem področju ali sprožile intenziteto inoviranja?
12. Ali se aktivno vključujete v povezave in sodelovanje z domačimi in tujimi inštitucijami, ter drugimi izvajalci na področju inoviranja? S katerimi in na kakšen način?
13. Ali lahko izpostavite eno ali več inovacij, ki sodijo med presežke na področju inoviranja v vašem podjetju?
14. Ali so vam inovacije omogočile diverzifikacijo poslovanja?
15. Ali in kako ocenjujete vaše rezultate inoviranja? Ali menite, da ste dovolj ali premalo inovativni?
16. Ali ste v fazi povečane dinamike inoviranja in na katerih področjih?
17. Ali ste v zadnjih desetih letih patentirali kakšen izum ali pridobivali prihodke iz licenčnega poslovanja?
18. Ali ste v zadnjih desetih letih v okviru licenčnega poslovanja nastopali kot prejemnik licence?
19. Kakšni so vaši načrti na področju inoviranja?
KONKURENČNOST
1. Ali ste v zadnjih desetih letih zaznali večjo konkurenčno ogroženost?
2. Kako ste jo zaznali in kako ubranili?
3. Kakšne načrte in ukrepe v prihodnosti pripravljate za manjšo ranljivost od konkurenčnih
pritiskov?
Priloga 2
4. Na katerih področjih premorete največje primerjalne prednosti?
- upravljanju in organizaciji procesov
- sodobnih tehnoloških procesih
- specialnih znanjih in stalnem izobraževanju
- uspešnem tržnem pozicioniranju
- vključenosti v povezave in združenja za širitev poslovanja na globalnem trgu
- drugo
5. Kateri so ključni dejavniki vaših konkurenčnih prednosti na tujih trgih, kateri na
domačem trgu?
6. Ali načrtujete nove koncepte za povečanje konkurenčnosti? Kako jih boste izvedli?
7. Ali vam predstavlja lokacija podjetja (Koroška) oviro ali prednost pri prizadevanju za povečanje konkurenčnosti na trgu?
8. Ali ste bili v zadnjih petih letih deležni kakšnih ugodnosti ali pomoči države za povečanje konkurenčnosti vašega podjetja?
9. Ali obremenitev dela z davki in prispevki bistveno zmanjšuje vašo konkurenčnost?
10. Ali ste član katerega združenja oz. se aktivno povezujete s podjetji, ki vam omogočajo skupen tržni nastop ali vstop na nove trge?
11. Ali z namenom povečanja konkurenčnosti podjetja zaposlujete nove strokovnjake?
12. Ali s ciljem zagotavljanja trajne konkurenčne prednosti podjetja štipendirate specializiran strokovni kader?
13. Ali s ciljem povečanja konkurenčne prednosti vaših proizvodov in storitev povečujete obseg zunanjega izvajanja?
14. Ali menite, da na domačem in tujih trgih prevladujejo zdrave konkurenčne razmere?
15. Ali je konkurenčnost vaših proizvodov na trgih v zadnjih letih ostala na enaki ravni, se je
povečala ali zmanjšala?
16. Ali ste preusmerili prodajo vaših proizvodov na nove trge? Katere?
17. Ali razpolagate s certifikatom ali katero drugo listino, ki opredeljuje raven kakovosti
vašega poslovanja? Ali vam to daje primerjalno prednost na trgu?
18. Ali so ta referenčna dokazila pogoj za nastop na trgih, ki jih obvladujete?
19. Ali želite mogoče dodati še kakšno mnenje v povezavi s konkurenčnostjo?
Priloga 2
LASTNINSKE IN ORGANIZACIJSKE SPREMEMBE
1. Ali je po lastninskem preoblikovanju vašega podjetja prišlo do korenitih sprememb?
2. Kakšne spremembe so nastopile po lastninskem preoblikovanju in kako je to vplivalo na procese poslovanja in organizacijo dela?
3. Ali ste v konceptu prenove podjetja morali izpeljati tudi organizacijske spremembe z
ustanovitvijo novih poslovnih subjektov? Kako je bilo to izvedeno?
4. Ali so organizacijske spremembe povzročile zmanjševanje števila zaposlenih?
5. Ali ste v okviru organizacijske prenove podjetja ustanovili tudi »by pass« ali »spin-off« podjetje?
6. Ali so organizacijske spremembe in ustanavljanja novih podjetij vplivali na
racionalizacijo poslovanja? Kako se je to odražalo?
Priloga 3
Neto izid poslovnega leta 2012 in 2013 po občinah Koroške statistične regije
Leto 2013 Leto 2012 Indeks
Občina Znesek v
tisoč EUR
Delež
v %
Znesek v
tisoč EUR
Delež
v %
Leto
2012=100
Črna na Koroškem 2.792 10,0 2.650 7,0 105,4
Dravograd -4.693 -16,7 -4.189 -11,1 112,0
Mežica 16.198 57,7 17.937 47,5 90,3
Mislinja 646 2,3 465 1,2 138,9
Muta 2.280 8,1 2.153 5,7 105,9
Podvelka 269 1,0 198 0,5 135,9
Radlje ob Dravi 2.200 7,8 2.293 6,1 95,9
Ravne na Koroškem 509 1,8 8.657 22,9 5,9
Slovenj Gradec 4.743 16,9 5.945 15,7 79,8
Vuzenica -835 -3,0 -1.128 -3,0 74,0
Prevalje 4.302 15,3 2.774 7,3 155,1
Ribnica na Pohorju -360 -1,3 17 0,0 -2.117,6
SKUPAJ 28.051 100,0 37.772 100,0 74,3
Vir: AJPES (2014, 26).
P
rilo
ga
4
KO
NK
UR
EN
ČN
OS
T
Ali
men
ite,
da
na d
omač
em tr
gu
in tu
jih
trgi
h pr
evla
duje
jo z
drav
e ko
nkur
enčn
e ra
zmer
e?
R 6
P
reve
č je
siv
e ek
onom
ije,
vm
ešav
anja
pol
itik
e in
nel
ojal
ne k
onku
renc
e. …
v
naba
vni v
erig
i in
pri p
roda
ji iz
delk
ov k
ar n
apre
j trč
imo
v pr
oble
m s
ive
eko
no
mij
e in
nel
oja
lne
ko
nk
ure
nce
. K
o n
abav
ljam
o n
ekat
ere
vrs
te b
laga,
ga
ne
dob
imo
po
ust
rezn
ih p
ogoji
h,
ker
ne
po
sluje
mo
z g
oto
vin
o.
Pri
pro
daj
i
naši
h iz
delk
ov p
a im
amo
zope
t tež
ave
zara
di v
išji
h pr
odaj
nih
cen,
saj
opaž
amo
razš
irje
no n
apol
lega
lno
posl
ovan
je š
tevi
lnih
pon
udni
kov
na tr
gu.
… K
ar s
e pa
tiče
pol
itik
e, p
a si
žel
imo,
da
ne b
i bil
o po
sega
nja
in b
i na
trgu
odlo
čala
zgo
lj k
onku
renč
nost
.
Ali
men
ite,
da
na d
omač
em tr
gu
in
tuji
h t
rgih
prev
ladu
jejo
zdr
ave
konk
uren
čne
razm
ere?
R 5
Ja
, ne
loja
lno
konk
uren
co č
utim
o, v
este
, da
je v
gra
dben
ištv
u v
elik
o
mah
inac
ij in
dog
ovor
ov p
od m
izo,
… s
aj z
ato
pa tu
di n
ekat
eri p
osam
ezni
ki
že p
rest
ajaj
o za
porn
e ka
zni.
Ja, p
a še
ved
no n
i vse
čis
to, …
na
dom
ačem
trgu
to č
utim
o, n
a tu
jem
pa
tako
ves
te,
kakš
na z
aprt
ost t
rgov
je. …
Ja,
zn
ajo
ščit
iti
dom
ače
ponu
dnik
e na
trgu
, to
se b
i mor
ali b
olj n
auči
ti o
d t
ujc
ev.
Sam
o ka
j bom
o sa
mi š
čiti
li, k
o pa
tudi
v te
m p
rim
eru
Evr
opa
posk
rbi z
a na
s.
Kar
lahk
o vs
topi
na
trg
EU
, vst
opi t
udi n
a na
š, p
a ka
j, to
sm
o si
izbr
ali,
tako
je. N
o,
saj n
e re
čem
, v n
ašem
pri
mer
u so
tudi
vel
ike
pred
nost
i in
mož
nost
i
vst
op
a n
a ta
ko
vel
ik t
rg E
U.
…zn
ajo
ščit
it d
omač
e po
nudn
ike
na tr
gu.
R 7
N
eloj
alno
kon
kure
nco
smo
pred
leti
žel
eli o
nem
ogoč
iti
celo
pre
ko s
odiš
ča,
… n
ism
o us
peli
. … s
mo
imel
i ško
do, u
stva
rila
se
je n
egot
ovos
t pri
kup
cih,
ven
dar
tu
di
ne
tak
o v
elik
a, k
er s
e tu
di
konk
uren
ci n
i vse
odv
ilo
po n
ačrt
ih.
Pa
ni
to e
dn
ini
pri
mer
, p
rik
rita
nel
oja
lna
ko
nk
ure
nca
je
pri
sotn
a, o
zadja
pri
po
slih
je m
ogoč
e pr
edvi
deva
ti, v
enda
r to
nič
ne
kori
sti,
posl
e je
pot
rebn
o
Ali
na
trgih
, kje
r d
eluje
te, p
rev
lad
uje
jo z
dra
ve
konk
uren
čne
razm
ere?
Pri
log
a 4
pri
dob
iti.
… N
o, n
a tu
jih
trgi
h je
pa
konk
uren
ca, …
ta p
a je
nei
zpro
sna.
Če
je z
drav
a, p
a je
že
drug
o vp
raša
nje,
še
vedn
o je
dom
ači p
onud
nik
izde
lkov
in
sto
rite
v v
pre
dn
ost
i. P
o s
voje
je
to t
ud
i ra
zum
ljiv
o,
ven
dar
to
ni
edin
i
prob
lem
, am
pak
vse
bolj
agr
esiv
na p
onud
ba p
roiz
vaja
lcev
iz a
zijs
kih
drža
v,
kjer
pa
sem
pre
prič
an, d
a ni
vse
tako
ned
olžn
o v
zvez
i z d
ump
ingo
m i
n
skla
dn
ost
jo i
zdel
ko
v,
ki
se p
oja
vlj
ajo
na
trgu
, s
pre
dp
isi
o u
stre
zno
sti.
R 1
3
Kon
kure
nčne
raz
mer
e se
ved
no b
olj o
stre
in č
e bi
sod
ili p
o te
m, d
a
uspe
vam
o s
kval
itet
o na
ših
izde
lkov
klj
ubov
ati
kon
ku
ren
ci, p
ote
m b
i la
hk
o
rek
li,
da
so z
dra
ve.
Sko
zi g
loba
lni k
onku
renč
ni p
ogle
d pa
čut
imo
omej
itve
, saj
vst
opan
je n
a
evro
psk
i tr
g n
i p
rob
lem
po
nu
dn
iko
m i
z az
ijsk
ih d
ržav
, naš
vst
op n
a nj
ihov
e
trge
pa
je z
arad
i nji
hovi
h ca
rins
kih
omej
itev
moč
no o
vira
n.
Ali
men
ite,
da
na d
omač
em in
tuji
h tr
gih
pre
vla
duj e
jo z
drav
e ko
nkur
enčn
e ra
zmer
e?
R 2
P
red
leto
m d
ni s
mo
imel
i te
žave
, ko
je v
stop
il n
ov p
onud
nik
na t
rg, k
upov
al
tržn
e vi
ške
in t
ako
povz
roči
l ve
lik
ceno
vni
pret
res.
...
nism
o m
ogli
tak
oj
od
reag
irat
i, sa
j so
n
as v
ezal
e ce
ne
iz p
red
ho
dn
ih p
ogo
db
enih
ra
zmer
ij z
doba
vite
lji.
…
Nov
emu
ponu
dnik
u ne
bi
m
ogli
pr
ipis
ati
nel
oja
lneg
a
konk
uren
čneg
a v
eden
ja, p
o na
ših
ocen
ah je
šlo
za
izkr
ivlj
eno
konk
uren
co.
Ali
men
ite,
da
na
trgih
do
ma
in t
uji
ni
vla
daj
o
zdra
ve k
onku
renč
ne r
azm
ere?
P
rilo
ga
4
Ali
je k
onku
renč
nost
vaš
ih p
roiz
vodo
v na
trgi
h v
zadn
jih
leti
h os
tala
na
enak
i rav
ni, s
e je
pov
ečal
a al
i zm
anjš
ala?
R 5
Č
e up
ošte
vam
o pr
odan
e ko
liči
ne n
a bl
ižnj
ih tr
gih,
ki s
mo
jih
z bo
lj
agre
sivn
im tr
ženj
em p
oveč
ali,
pote
m la
hko
ugot
avlj
amo,
da
smo
pove
čali
tudi
kon
kure
nčno
st. …
Ven
dar
če p
ogle
dam
o iz
zor
nega
kot
a dv
iga
kako
vost
i izd
elko
v, k
i sm
o ji
h po
nuja
li n
a bo
lj o
ddal
jeni
h tr
gih,
pa
dele
žev
na te
h tr
gih
nism
o p
oveč
ali i
n ne
mor
emo
govo
riti
tu
di
o d
vig
u
konk
uren
čnos
ti. …
Tak
o da
pod
črt
o sm
o v
zadn
jih
leti
h na
ena
ki r
avni
.
Ali
je k
onku
renč
nost
vaš
ih p
roiz
vodo
v na
trgih
v z
adnji
h l
etih
ost
ala
na
enak
i ra
vn
i, s
e je
pove
čala
ali
zm
anjš
ala?
R 1
N
aš c
ilj v
pre
jšnj
em p
oslo
vnem
sis
tem
u je
bil
izde
lova
ti p
roiz
vo
de
vis
ok
e
kako
vost
i z v
išjo
dod
ano
vred
nost
jo, v
pri
mer
javi
s k
onku
renc
o v
naši
pano
gi. Č
epra
v se
tržn
e ra
zmer
e bl
isko
vito
spr
emin
jajo
, sm
o to
rav
en
kako
vost
i ohr
anil
i do
dane
s. …
trad
icij
a in
kak
ovos
t naš
ih iz
delk
ov je
očit
no p
repo
znan
a in
cen
jena
.
Naš
izvo
z do
sega
90
% i
n če
upo
štev
amo,
da
je v
saj v
naš
em p
rim
eru
zaht
evno
st tr
gov
vedn
o ve
čja,
lahk
o re
čem
o, d
a sm
o ko
nkur
enčn
ost d
vign
ili,
ko
t se
je
dv
ign
ila
zah
tev
no
st t
rgo
v.
Ste
v z
adnj
ih le
tih
pove
čali
, zm
anjš
ali a
li
ost
ali
na
enak
i ra
vn
i k
on
ku
renč
nost
i vaš
ih
pro
izv
od
ov?
R 1
3
Ob
stal
nem
agr
esiv
nem
nas
topu
trgo
vski
h ve
rig,
ki ž
elij
o po
godb
ene
kvot
e
vez
ati
na č
im v
ečji
del
ež tr
govs
kih
blag
ovni
h zn
amk,
je m
eril
o tr
dnos
ti in
reno
mej
a na
še b
lago
vne
znam
ke, d
a vz
traj
amo
pri p
lasm
aju
načr
tova
nih
koli
čin iz
delk
ov p
od la
stno
bla
govn
o zn
amko
. To
nam
pre
dsta
vlja
spe
cifi
čen
krit
erij
, da
smo
in o
staj
amo
konk
uren
čni.
Ali
ste
na
trgi
h v
zadn
jih
leti
h po
veča
li,
zman
jšal
i ali
ost
ali n
a en
aki r
avni
s
konk
uren
čnos
tjo
vaši
h pr
oizv
odov
?
R 1
2
Naš
a iz
vozn
a us
mer
jeno
st in
del
ov
anje
na
glo
bal
nem
trg
u n
am n
eneh
no
nare
kuje
vis
oke
stan
dard
e ka
kovo
sti i
zdel
kov.
… K
akov
ost i
zdel
kov
je b
ila
viso
ko n
a li
sti p
rior
itet
tudi
v p
redh
odne
m v
elik
em p
oslo
vnem
sis
tem
u, n
ič
pa
se n
i sp
rem
enil
o s
edaj
, ko
del
ujem
o sa
mos
tojn
o, č
epra
v ni
mam
o ta
ko
širo
ke te
hnič
ne in
str
okov
ne p
odpo
re, k
ot je
bil
a v
pred
hodn
em s
iste
mu.
…
… d
elov
anje
na
glob
alne
m tr
gu n
am n
eneh
no
nar
ekuje
vis
ok
e st
and
ard
e k
ako
vo
sti
izd
elk
ov
.
… s
i pri
zade
vam
o za
sta
lni d
vig
kako
vost
i in
osta
jam
o ko
nkur
enčn
i na
tuji
h tr
gih.
Pri
log
a 4
akti
vnos
ti u
smer
jam
o v
večj
o fl
eksi
biln
ost,
odzi
vnos
t na
tržn
o do
gaja
nje,
po
vez
ov
anje
, z
vel
ikim
po
ud
ark
om
na
ino
vat
ivn
ost
i in
str
ok
ovn
em
izp
op
oln
jev
anju
. T
ako
si
pri
zad
evam
o z
a st
aln
i d
vig
kak
ov
ost
i in
ost
ajam
o
konk
uren
čni n
a tu
jih
trgi
h.
R 1
0
Nap
rede
k v
kako
vost
i lah
ko a
rgum
enti
ram
o s
širi
tvij
o na
šega
trga
. Ko
smo
še d
elov
ali v
naš
i sku
pni d
ržav
i Jug
osla
viji
, sm
o pr
odaj
ali n
a ta
krat
nem
skup
nem
trgu
več
ino
naši
h iz
delk
ov in
zgo
lj n
ekaj
ods
totk
ov n
a tu
jih
trgi
h.
… K
akov
ost n
am je
odp
rla
mož
nost
i nad
omeš
čanj
a iz
gubl
jene
ga
jugo
slov
ansk
ega
trga
s tr
gi v
Evr
opi.
Res
naj
več
sice
r v
drža
vah
Vzh
odne
Evr
ope
in R
usij
e in
če
te k
akov
osti
ne
bi n
adgr
adil
i, bi
naš
dan
ašnj
i izv
oz n
e
zaje
mal
tudi
zah
tevn
ih tr
gov
drža
v Z
ahod
ne E
vrop
e.
Ali
je k
onku
renč
nost
vaš
ih p
roiz
vo
do
v n
a
trgih
v z
adnji
h l
etih
ost
ala
na
enak
i ra
vn
i, s
e je
pove
čala
ali
zm
anjš
ala?
R 9
M
ulti
plik
ativ
ni u
čink
i z v
stop
om n
ašeg
a po
djet
ja v
nov
o sk
upin
o, s
o vp
liva
li
tudi
na
našo
kon
kure
nčno
st. …
Nov
nač
in tr
ženj
a v
skup
ini,
po te
rito
rial
nem
pri
nci
pu n
am je
om
ogoč
il v
stop
na
trge
, ki j
ih p
redh
odno
nis
mo
pokr
ival
i in
smo
se
na
teh
trg
ih t
ud
i d
ok
azal
i. T
o p
om
eni,
da
smo
pre
stal
i te
st
konk
uren
čnos
ti in
jo ta
ko tu
di p
oveč
ali.
Ali
je k
onku
renč
nost
vaš
ih p
roiz
vodo
v na
trgih
v z
adnji
h l
etih
ost
ala
na
enak
i r a
vn
i, s
e je
pov
ečal
a al
i zm
anjš
ala?
Priloga 5
Struktura razvojnega progama in uvrščanje projektov Koroške statistične regije za
obdobje 2007–2013
Opredelitev Projekti
PR Podpora za uresničevanje RRP
UK Povezovanje in usposabljanje regijskih nosilcev razvoja
UK Krepitev regionalne identitete (informiranje, e-Koroška) UK Regijski prostorski razvoj
UK Regijske vzpodbude in podporni sistem
Indikativni seznam
PU Konkurenčno gospodarstvo regije in nova delovna mesta v tehnološko razvitem okolju
PR Tehnološko podporna infrastuktura za gospodarski razvoj in prenos znanj UK Izgradnja gospodarskega središča Nordung
UK Tehnološko razvojni projekti UK Tehnološka prenova podjetij PR Spodbujanje podjetništva in prenos znanj
UK Podporni instrumenti za MSP
PR Gospodarsko-poslovna območja
UK Regijske poslovne cone
UK Poslovne cone občin
Indikativni seznam
PU Komplementarni turizem treh dolin
PR Integralni turistični projekti UK Oblikovanje integralnih turističnih produktov in management
UK Usposabljanje nosilcev razvoja
UK Poenotenje turističnih označb in infrastrukture
PR Naložbe in razvoj turističnih potencialov Koroške
PR
UK
Naložbe in razvoj turističnih potencialov zahodnega Pohorja
Naložbe v namestitveno infrastrukturo in zabavišča (hoteli, penzioni, turistični kompleksi)
UK Naložbe v rekreacijsko infrastrukturo (smučarski centri, športne površine, tematske poti, pešpoti, kolesarske steze in druge rekreativne objekte za
turizem)
UK Naložbe v naravne in kulturne znamenitosti, muzeje, večnamenske objekte in središča
PR Naložbe in razvoj potencialov Mežiške doline (Park Kralja Matjaža, Dežela pod Peco, Turistično rekreacijski center Ivarčko s pobočjem Uršlje gore)
Priloga 5
Struktura razvojnega progama in uvrščanje projektov Koroške statistične regije za
obdobje 2007–2013 (nadaljevanje)
Opredelitev Projekti
Indikativni seznam
PU Kreativni (zaposljivi) ljudje (razvoj človeških virov) in zdrava, strpna regija
PR Znanje za večjo konkurenčnost regije in njenih prebivalcev
UK Učinkovit trg dela
UK Regijska štipendijska shema
PR Visoka kakovost življenja v regiji UK Učinkovit zdravstveni sistem za vse (na primarni in sekundarni ravni) UK Varovanje in krepitev zdravja
UK Skrb za starejše
UK Programi za vključevanje mladih
Indikativni seznam
PU Kvalitetno življenjsko okolje
PR Infrastruktura
UK Cestno omrežje regije (državno, lokalno) in letališče
UK Kolesarsko omrežje regije (daljinsko, lokalno) UK Celovito ravnanje z odpadki
UK Čiščenje odpadnih voda
UK Oskrba s pitno vodo
PR Učinkovita energetska oskrba
UK Oskrba vseh treh dolin z okoljsko sprejemljivejšimi viri UK Projekti učinkovite rabe energije
PR Okolje in prostor
UK Varovanje narave in naravnih virov
UK Sanacija okoljsko degradiranih območij UK Mestna, trška in vaška jedra
PR Program razvoja podeželja
UK Razvoj in izobraževanje podeželja
UK Razvoj okolju prijaznega kmetovanja
UK Gozd & les & energija
UK Razvoj predelave in trženja produktov s podeželja
UK Turizem na podeželju
- PU prednostne usmeritve
- PR programi
- UK ukrepi
RRA (2006, 34–35).
Priloga 6
Seznam prioritetnih projektov Izvedbenega načrta RRP Koroške razvojne regije za
obdobje 2013–2015
Zap.
številka
Nosilec Naziv projekta Vrednost projekta
v EUR
1. Občina Črna na Koroškem
Muzej olimpijcev 150.000,00
2 Občina Dravograd Kolesarska pot Begant–Dravograd 751.900,00
3 Občina Muta (partner MO Slovenj
Gradec)
Revitalizacija degradiranih in
opuščenih območij v Mislinjski in Dravski dolini
987.821,74
4. Občina Muta Kanalizacija Gortina 605.287,74
5. Občina Prevalje Obrtna cona Lahovnikovo 600.103,53
6. Občina Radlje ob Dravi
Dvorec Radlje – kulturno središče zgornje Dravske doline
1.400.260,26
7 Občina Ravne na Koroškem
Kolesarska steza Ravne–Dobrije 1.031.600,00
8. Občina Ravne na Koroškem
Urbana ureditev Raven na
Koroškem
1.235.860,00
9. Občina Ravne na Koroškem
Ravne – mesto Forme vive 150.000,00
10. Občina Ribnica na Pohorju
Fekalna kanalizacija Josipdol 616.701,56
11. Mestna občina Slovenj Gradec
Sanacija vrtcev v Mestni občini Slovenj Gradec
870.430,03
12.
Mestna občina Slovenj Gradec
(partner Občina Mislinja)
Obnova vodooskrbnega sistema v
Mislinjski dolini
1.673.070,73
13.
Mestna občina Slovenj Gradec
(partnerji Občina Dravograd,
Občina Radlje ob Dravi, Občina
Ravne na Koroškem, RRA
Koroška d. o. o.)
Mrežni podjetniški inkubator Koroška (III. faza s podpornimi aktivnostmi)
957.354,26
Skupaj
11.030.389,85
RRA (2014, 20).
