Make strategy work! - Consultancy.nl - De...dosis leiderschap. Het overtuigend neerzetten van een ambitie die breed gedragen wordt door de ... en onze visie op de concrete stappen

Make strategy work!®

© IG&H Consulting & Interim

De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen

Volledig doseren voor krachtige werking

Arjan Sollewijn Gelpke, Rozan Gilles, Bart van Sambeek en Marleen van Poele

Utrecht, september 2013

© IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen – Volledig doseren voor krachtige werking 2

Voorwoord

Voor u ligt een rapport waarin we inzichten met u

delen over de status van verbeterinitiatieven in de

Nederlandse ziekenhuizen. Deze inzichten zijn

verkregen middels gesprekken met ziekenhuis-

bestuurders en programmamanagers, aangevuld met

enquête resultaten, waarnemingen op de werkvloer

en onze eigen jarenlange ervaring met Lean-

implementaties in diverse sectoren.

In de ziekenhuissector is de toepassing van

verbeterinitiatieven, waaronder Lean, sterk in opmars.

Daarbij zien we, naast kwaliteit en veiligheid, een

toenemende nadruk op kostenbeheersing. Hierbij

wordt regelmatig gekeken naar inspirerende

buitenlandse voorbeelden, zoals Virginia Mason

Medical Center (VMMC) in Seattle. We constateren

echter dat nog geen van de Nederlandse

ziekenhuizen op weg is naar het niveau van VMMC;

er is nog nergens een doorbraak gerealiseerd die ook

tot substantiële bottom-line resultaten leidt. Wat staat

deze doorbraak in de weg en wat moet er gebeuren

om het niveau van VMMC te overtreffen?

Er wordt geen échte keuze gemaakt. De urgentie

wordt nog onvoldoende gevoeld in de

ziekenhuissector, ondanks de crisis en hardnekkige

issues op het gebied van patiëntveiligheid. Om een

echte keuze te maken is lef nodig, ofwel een flinke

dosis leiderschap. Het overtuigend neerzetten van

een ambitie die breed gedragen wordt door de

medische staf en investeren in het vrijmaken van

medewerkers en goede ondersteuning. Als wordt

doorgegaan met de verbeterinitiatieven op het

huidige tempo, met beperkte betrokkenheid van

zorgprofessionals en grote afhankelijkheid van het

doorzettingsvermogen van de programmamanager,

zullen verbeterinitiatieven inzakken. Lean in de zorg

zal dan als hype de boeken in gaan. Daarom geven

wij in deze ‘bijsluiter’ inzicht in bekende bijwerkingen

en onze visie op de concrete stappen die gezet

kunnen worden voor een krachtige werking van Lean.

Met als resultaat de transformatie naar een veilig,

patiëntgericht en doelmatig ziekenhuis.

We hopen dat u geïnspireerd raakt door onze

conclusies en de uitdagingen voor verdere

doorontwikkeling van verbeterinitiatieven in de

Nederlandse ziekenhuiszorg ter hand neemt. Want

wat is er mooier dan wanneer de Nederlandse

ziekenhuizen de stap kunnen maken naar de top op

gebied van kwaliteit, veiligheid én efficiency en

uiteindelijk tot voorbeeld voor de rest van de wereld

gaan gelden? Ik wens u veel leesplezier en

inspiratie.

Jan Berkvens

Director Health IG&H Consulting & Interim


Bijsluiter


1. Inleiding

2. Bevindingen

3. Drempels voor doorontwikkeling

4. IG&H visie op vervolgstappen

Bijlagen

I. Maturitymodel

II. Geïnterviewde personen

III. Over de auteurs

IV. Contactgegevens

Inhoud


Inleiding: aanleiding en vragen

In 2009 heeft IG&H Consulting & Interim de toepassing van Lean en Six Sigma binnen Nederlandse

ziekenhuizen geïnventariseerd. In het rapport ‘Ziekenhuizen in verbetering met Lean en Six Sigma’ wordt

geconcludeerd dat Lean en Six Sigma nog maar beperkt worden toegepast in de Nederlandse ziekenhuizen.

Uit gesprekken met bestuurders kwam naar voren dat implementatie van Lean of Six Sigma in ziekenhuizen,

door de bijzondere organisatiekenmerken, extra aandacht vraagt. Goed verandermanagement is hierbij

doorslaggevend.

Gary Kaplan, CEO van het Amerikaanse Virginia Mason Medical Center (VMMC), sprak tijdens het Zorgvisie

symposium in oktober 2012. Hij schetste daar een inspirerend voorbeeld van een ziekenhuisbrede

transformatie van het VMMC, die is gerealiseerd door het structureel toepassen van Lean.

Dit was voor IG&H aanleiding om opnieuw een rondgang te maken langs de Nederlandse ziekenhuizen.

Belangrijkste vragen hierbij:

Wat is de huidige status van verbeterinitiatieven in de Nederlandse ziekenhuizen?

Welke drempels voor doorontwikkeling zijn zichtbaar?

Welke vervolgstappen zijn nodig om de initiatieven naar een volgende fase te brengen?

Tijdens deze rondgang zijn zorgbestuurders en programmaleiders van 28 Nederlandse ziekenhuizen

geïnterviewd, ondersteund door een enquête, desk research en praktijkervaring van IG&H. Daarnaast is

samen met een groep zorgbestuurders en artsen een bezoek gebracht aan het Amerikaanse Virginia Mason

Medical Center om deze praktijkcasus met eigen ogen te zien.

In dit rapport worden de belangrijkste bevindingen uit de rondgang beschreven en de drempels die verdere

ontwikkeling in de weg staan. Vervolgens wordt de visie van IG&H gegeven over vervolgstappen om de

initiatieven naar een volgende fase te brengen.

Wat is de status van verbeterinitiatieven binnen de Nederlandse ziekenhuizen?


Inleiding: in de Lean ontwikkeling van ziekenhuizen zijn vier niveaus te onderscheiden met kenmerken op inhoud, proces en mens

Het Lean Maturitymodel is hier samengevat in enkele

steekwoorden per niveau. Verdere detaillering van het model

is weergegeven in Bijlage 1

Toelichting


Inleiding: substantieel betere resultaten worden bereikt in niveau’s Integreren en Excelleren

De eerste twee niveaus worden gekenmerkt door veel inspanning en relatief beperkte, lokale resultaten

Vanaf het niveau Integreren is er sprake van een wezenlijke transformatie met structurele resultaten op financieel en

kwaliteitsgebied

In het niveau Excelleren worden de ‘True North’ idealen benaderd (zero defects, one-piece flow, just in time etc.)

Inspanning

Res

ult

aa

t

Kennismaken

Integreren

Verbreden

Excelleren

Toelichting

1

2

3

4


Inleiding: Virginia Mason MC heeft met geïntegreerd systeem niveau 3 bereikt

Het Virginia Mason Production system (VMPS) kent een beperkte set

tools, maar met een hoogwaardige toepassing. Ook HR management en

andere bedrijfsprocessen zijn geïntegreerd in dit systeem. Uitvoering

wordt ondersteund door een promotion office met een grote en krachtige

bezetting

Het VMPS is de basis voor strategie executie. Het piramidemodel dat

hiervoor ontwikkeld is wordt gebruikt bij alle beslissingen over projecten

en investeringen

Alle medewerkers en leidinggevenden zijn volledig getraind en betrokken

De resultaten zijn sterk verbeterd sinds toepassing van VMPS. VMMC

boekt gezonde winsten en topscores in kwaliteitsrankings

Kennismaken

Verbreden

Excelleren

Integreren

Lean toegepast als Virginia Mason Production System

1

2

3

4


1. Inleiding

2. Bevindingen

Verspreiding

Doelstelling

Aanpak

Betrokkenheid

Resultaten

Borging

Volwassenheidsniveau



Bijlagen

Inhoud


In 2009 bleek dat slechts 13 van de

Nederlandse ziekenhuizen (academisch,

algemeen en categoraal) met Lean of Six

Sigma was gestart

11 ziekenhuizen namen deel aan het

onderzoek

Een flinke toename in 2013: 80% van de

Nederlandse ziekenhuizen is actief met een

verbetermethode (oa. Lean, Six Sigma, ToC)

Lean kent de grootste toepassing (74%),

maar veel ziekenhuizen gebruiken meerdere

technieken

28 ziekenhuizen geïnterviewd: UMC’s, STZ,

algemene en categorale ziekenhuizen

Verspreiding: sterke stijging van toepassing Lean of andere verbetermethoden in de Nederlandse ziekenhuizen sinds 2009

2009 2013

Bron: Desk research, N=156 Bron: Desk research openbare bronnen (niet uitputtend), N=82


Bij de start was kwaliteitsverbetering (48%) in veel

gevallen het voornaamste doel, gevolgd door

kostenverlaging (26%) of een combinatie van beiden

(26%)

Opvallend is dat er een verschuiving optreedt naar een

combinatie van kwaliteitsverbetering en kostenverlaging

als doel van het programma (42%), niet meer

kwaliteitsverbetering alleen (32%)

Focus verschuift meer naar kosten besparen Doel van het verbeterinitiatief

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Kwaliteit verhogen

Kosten besparen

Combinatie

doel nu

doel bij aanvang

Onze verwachting is dat kosten besparen een steeds prominenter doel wordt, vanwege toenemende financiële druk

De recente omzetafvlakking, als gevolg van overheidsmaatregelen zoals het hoofdlijnenakkoord en de eigen

zorgbijdrage, onderstreept dit. De Nederlandse zorgmedia berichten de laatste maanden meermalen over forse

verliezen en dreigende ontslagrondes bij ziekenhuizen.

Of het voldoende is om échte urgentie te creëren om vol voor Lean te kiezen, is nog onduidelijk.

Kosten besparen zal prominenter doel worden

Bron: Enquête IG&H onderzoek, n=19

Doelstelling: in tijden van crisis wordt kosten besparen naast kwaliteit verhogen steeds belangrijker doel


Aanpak: LSS programma is meest gebruikte aanpak in Nederlandse ziekenhuizen…

Olievlek

benadering

Top-down OpEx

programma

‘Zelf leren vissen’

Initiatieven op de afdelingen laten ontstaan, beperkte sturing

Grote vrijheid in implementatie en manier van uitvoering

Ondersteuning vraaggestuurd

Geen doelstellingen op resultaat, ontwikkeling van

organisatie- cultuur staat voorop

‘Leren vissen’

Continu verbeteren op de afdelingen staat centraal

Stapsgewijs implementatieplan

Coaching op Lean leiderschap, de lijn is verantwoordelijk

Minder gericht op korte termijn resultaat, ontwikkeling leider-

schap en cultuur staat voorop

‘Leren vissen’

Projectmatig verbeteren

‘Belt’ trainingsprogramma is de backbone voor implementatie

Projectselectie door afdelingen

Sturing op manier van uitvoering DMAIC projecten

Resultaat is optelsom van individuele projecten

‘Vissen vangen’

Projectmatig verbeteren middels DMAIC

Projectselectie top-down op grootste benefit

Strakke sturing op uitvoering

Projectresultaat moet op korte termijn gerealiseerd worden

Borging van resultaat is zorgelijk

Implementatie-aanpak in Nederlandse ziekenhuizen

14% 23%

54%

9%

Bron: Interviews en enquête IG&H onderzoek

Bottom-up Lean

programma

Lean six sigma

programma


Aanpak: …en er is een trend zichtbaar naar een combinatie van aanpakken

Het VMPS van Virginia Mason is een

hybride vorm: een duidelijke structuur met

top-down sturing (bv. via de KPO-wall en

PeopleLink, een systeem voor koppeling van

strategische doelen aan het dagelijkse

werk), maar ook sterke bottom-up elementen

(bv een ‘daily huddle’ van de teams)

In het Nederlandse veld is deze beweging

ook langzaam zichtbaar. Zelfs ziekenhuizen

die aanvankelijk een hard-line keuze hebben

gemaakt gaan elementen van een andere

aanpak introduceren. Voorbeeld hiervan is

het St. Elizabeth ziekenhuis in Tilburg, waar

de olievlek benadering nu aangevuld gaat

worden met top-down elementen, zoals

koppeling aan strategische doelen (policy

deployment)

Bij enkele ziekenhuizen wordt een beweging

gemaakt naar een aanpak op drie pijlers

Top down projecten op ziekenhuisbrede

issues

Ontwikkeling van zorgpaden

Continu verbeteren voor issues op de

afdeling

Olievlek

benadering

Top-down OpEx

programma

Bottom-up Lean

programma

Lean six sigma

programma


De verspreiding binnen de ziekenhuizen is nog relatief beperkt. Ongeveer driekwart van de ziekenhuizen geeft aan dat

minder dan 40% van de medewerkers betrokken is bij het verbeterinitiatief. Ook de afdelingen waarbinnen het initiatief is

gestart is bij driekwart minder dan 40%

Zwaartepunt van verspreiding over de verschillende lagen ligt bij de divisiehoofden, afdelingshoofden en medewerkers.

Betrokkenheid van RvB blijft iets achter, maar met name de betrokkenheid van artsen wordt als relatief laag aangegeven

Verspreiding en betrokkenheid valt tegen

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

0-20% 20-40% 40-60% 60-80% 80-100%

betrokkenheidmedewerkersbetrokkenheidafdelingen

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

betrokken lagen

Betrokkenheid van de lagen Verspreiding binnen ziekenhuis



Betrokkenheid: vrijwel geen ziekenhuisbrede verspreiding van verbeterinitiatieven; vooral betrokkenheid artsen is laag

© IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 Presentatie VMMC reis 15

Uit de enquête blijkt bij de ruim de helft van de

deelnemende ziekenhuizen <40% van de verwachte

resultaten zijn behaald

Ook in interviews komt meermaals naar voren dat

resultaten vooral op lokaal of afdelingsniveau worden

behaald, maar vaak onvoldoende substantieel zijn

De volgende oorzaken worden o.a. genoemd:

Verbeterinitiatieven zijn vaak vrijblijvend van aard

Onduidelijke doelstelling en gebrekkige nulmeting

Beperkte borging van behaalde resultaten

Resultaten blijven achter bij verwachtingen

“Het enthousiasme groeit … maar,

toegegeven, miljoenen doelmatigheids-

winst heb ik nog niet gerealiseerd”

“Financiële resultaten en impact op kwaliteit

zijn onduidelijk. Primaire doel is

medewerkers te betrekken bij continu

verbeteren van de zorg”

“De beloofde miljoenen zijn niet

aantoonbaar gehaald”


Resultaten: verbeterinitiatief heeft nog niet de verwachte impact op kwaliteit en bottom-line resultaat

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

0-20% 20-40% 40-60% 60-80% 80-100%

Mate waarin verwachte resultaten zijn bereikt Aantal


In interviews blijkt dat RvB leden en programmaleiders wisselend vertrouwen hebben in de mate van borging van de

verbeterinitiatieven. Zo geven 2 deelnemers aan daadwerkelijk te verwachten dat het Lean initiatief gaat stranden en 2

andere deelnemers geven aan dat de verspreiding binnen het ziekenhuis terugloopt.

In grote mate is de verankering afhankelijk van enkele sleutelfiguren. Enkele geïnterviewden zijn in eerste instantie

positief over verankering en geven aan dat er een solide structuur staat. Bij doorvragen wat er zou gebeuren als hij/zij

weggaat, wordt veelal aangegeven dat er in dat geval sterke twijfels zijn of het programma nog blijft lopen.

De enquête onderschrijft dit: een ruime meerderheid geeft aan nog onvoldoende structuur te hebben. Waar een solide

structuur staat (39%), drijft het verbeterinitiatief toch nog vooral op de programmaleider.

Verankering sterk afhankelijk van sleutelfiguren

5%

17%

22% 50%

6%

Mate van verankering van het verbeterinitiatief

als aanjagers stoppen, na 3 mndniets meer

als aanjagers stoppen, gaan enkeleafdelingen door

vaste groep aanjagers, geenkoppeling met centraledoelstellingen

leidinggevenden steunen het,koppeling met centraledoelstellingen

breed gedragen, kern van strategieen doorvertaald naar afdelingen

“De cultuur van continuous

improvement is nog onvoldoende”

“Iedere verbetering wordt direct

‘afgeroomd’. Dat nekt het

verbeterenthousiasme”

“Bezetting OK was aanvankelijk

opgekrikt van 70% tot 95%, nu is het

weer teruggezakt naar het oude

niveau”


Borging: bij wegvallen van de sleutelfiguren wordt terugval van het programma verwacht

© IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 Presentatie VMMC reis 17

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Kennismaken Verbreden Integreren Excelleren

2009

2013

Ongeveer ⅓ van de geïnterviewde ziekenhuizen is nog in de pioniersfase (niveau 1)

Naast uitbreiding van het aantal initiatieven is sprake van verbreding binnen de organisaties (niveau 2).

Twee derde van de geïnterviewde ziekenhuizen heeft het initiatief duidelijk verbreed

Vooral training en communicatie over de lokale resultaten zijn vaak goed ingericht

Geen van de ziekenhuizen heeft Lean of een andere methode volledig geïntegreerd in de organisatie (niveau 3). Het

niveau van VMMC of andere sterke internationale voorbeelden blijft zonder extra impulsen buiten bereik

Toelichting

Bron: Interviews en enquête

Volwassenheidsniveau: Nederlandse initiatieven gegroeid van Kennismaken naar Verbreden, maar niveau VMMC nog niet in zicht

Kennismaken

Verbreden

Excelleren

Integreren

33%

67%

0%

Volwassenheidsniveau van het

verbeterinitiatief

0%


1

2

3

4


1. Inleiding

2. Bevindingen


Urgentie

Leiderschap

Investering


Bijlagen

Inhoud


Gebrek aan commitment en krachtig leiderschap wordt

als belangrijkste drempel ervaren, met name door het

niveau programmamanagement. Specifiek worden

genoemd commitment en voorbeeldgedrag van hoger

management en commitment van artsen

Urgentie vanuit financiële situatie wordt in toenemende

mate gevoeld, maar er is grote terughoudendheid om

deze urgentie te gebruiken om medewerkers te

mobiliseren voor een Lean programma

Bij veel van de organisaties is verbeteren iets dat ‘naast

het werk’ moet gebeuren. Gebrek aan investering in tijd

en ondersteuning voor werken aan verbetering wordt als

belangrijke drempel gezien

Door een aantal deelnemers wordt het langzame tempo

van de ontwikkeling van het verbeterinitiatief als een ‘fact

of life’ gezien, iets dat hoort bij een dergelijke verandering

Drempels: op weg naar een volgend niveau zijn 3 drempels zichtbaar; urgentie, kracht van leiderschap en investering

Bevindingen uit interviews en enquête

Urgentie Investering Leiderschap

Drempels

18%

46%

27%

9%

Drempels voor verdere ontwikkeling van het verbeterinitiatief

urgentie

leiderschap

investering

overig



Urgentie: ondanks toenemende druk op kwaliteit en doelmatigheid wordt onvoldoende noodzaak gevoeld echt te veranderen

“In Nederland zijn onvoldoende prikkels aanwezig om

echt te moeten veranderen. Zorgverzekeraars zouden

scherper moeten zijn”

“Het ontbreekt soms aan urgentie en energie

waardoor de vaart er niet meer in zit”

“Urgentie neemt snel toe”

“Van het grootste belang is urgentie. Als er

geen noodzaak is om te veranderen gaat het

niet lukken”


Urgentie

Urgentie is een belangrijke randvoorwaarde voor verandering. Als niet kristalhelder is waarom een nieuw initiatief nodig is,

zullen mensen of organisaties hun werkwijze en gedrag niet veranderen.

De transformatie die Virginia Mason heeft doorgemaakt, startte eind jaren negentig vanuit een financiële- en kwaliteitscrisis.

‘We change or we die’ was de simpele, maar krachtige boodschap van Gary Kaplan.

In Nederland wordt deze urgentie om fundamenteel anders te gaan werken nog onvoldoende gevoeld. De recente

omzetafvlakking, onder andere als gevolg van het hoofdlijnenakkoord, en scherper IGZ beleid, naar aanleiding van gebrekkig

naleven van VMS en TOP123 procedures, brengen hier wel verandering in.

Toelichting


Leiderschap: doorontwikkeling en tempo van verbeterinitiatieven onder druk door onvoldoende krachtig leiderschap

“Er is meer betrokkenheid

en voorbeeldgedrag van

de top nodig”

“RvB’s zijn niet machtig,

kunnen geen snelheid

forceren”

“Integrale aanpak komt nog

te weinig van de grond”

“Lean programma is

één van de punten

uit het beleidsplan”

Leiderschap

In Nederland is het Lean-programma in veel gevallen een bulletpoint in het beleidsplan, een van de initiatieven om kwaliteit

en doelmatigheid te verbeteren. Echter: om een Lean-transformatie te laten slagen, is krachtig leiderschap nodig. Dit

betekent het lef hebben om een échte keuze te maken, de kracht om te focussen en kracht om deze visie, ook tegen de

stroom in, consequent uit te dragen. Een overtuigende groep van leiders die nauw bij de werkvloer betrokken is en

consequent aan de organisatie bouwt is cruciaal.

Gary Kaplan heeft samen met zijn managementteam vanaf zijn eerste jaar krachtig en vasthoudend uitgedragen dat Lean dé

manier was waarop bij Virginia Mason gewerkt wordt. Dit was cruciaal om het programma verder te brengen dan een serie

individuele resultaten. Het voorkomt dat Lean de management flavor of the day wordt.

In de complexe Nederlandse situatie is het misschien moeilijker om het benodigde lef en kracht te tonen. Een raad van

bestuur moet acteren in een precair krachtenveld tussen politiek, toezichthouders, verzekeraars, raad van toezicht en

medische staf, met belangen die flink uit elkaar kunnen lopen. ‘Polderen’ ligt dan voor de hand.

“Teamleiders hebben onvoldoende

de omslag gemaakt naar coachend

leiderschap”

“De cultuurverandering vraagt een

bepaalde stijl van leiderschap, die

is onvoldoende aanwezig in onze

organisatie”

Toelichting



Investering: programma’s komen kwaliteit en kracht tekort door beperkte investering in tijd en goede ondersteuning


“Medewerkers, en zeker artsen, vinden dat ze geen tijd hebben”

“We moeten echt investeren in ons

datamanagement, want daarop lopen de

verbeteringen vast”

“We willen graag meer ondersteuning bieden,

maar ons budget staat continu onder druk”

“Het opleidingsprogramma was aanvankelijk

wegbezuinigd. Dit bleek een foute keuze!”

Investering

Omdat er niet krachtig genoeg gekozen wordt voor Lean, wordt er dikwijls te weinig geïnvesteerd in ondersteuning. Dat heeft

tot gevolg dat lean tools met te weinig power en kwaliteit uitgevoerd worden. Echte resultaten laten daardoor op zich wachten

en dat laat twijfel ontstaan.

Amerikaanse voorbeelden laten een veel grotere investering zien in ondersteuning dan waar ook in Nederland. Theda Care

uit Wisconsin bijvoorbeeld streeft ernaar 3 procent van zijn medewerkers vrij te maken voor ondersteuning. Dit zijn

grotendeels leidinggevenden en managers die tijdelijk als Lean facilitator werken en na en periode van twee jaar, gepokt en

gemazeld, teruggaan in de lijn.

Investering in een sterke ondersteunende functie geeft een enorme kwaliteitsimpuls aan de uitvoering van het programma en

zorgt voor tempo in het bereiken van resultaten. Geïntegreerd met een MD-programma geeft het een sterke borging in de lijn.


Toelichting


1. Inleiding

2. Bevindingen



Bijlagen

Inhoud


Visie: maak échte keuze voor het verbeterinitiatief, met heldere ambities, omarmd door sleutelfiguren en goede ondersteuning

Samen met een bevlogen

leidende coalitie de organisatie

inspireren en mobiliseren door

aansprekende communicatie en

voorbeeldgedrag

Leidende coalitie

Urgentiebesef met daarnaast

een duidelijk lonkend toekomst-

perspectief geeft richting aan

het verbeterinitiatief en brengt

de werkvloer in beweging

Volledige integratie van lean in

organisatie zorgt ervoor dat het

geen losstaand initiatief blijft en

is cruciaal om uiteindelijk echte

duurzame verandering te

bewerkstelligen

Integraal systeem

Échte

keuze

Urgentie en lonkend perspectief

Investeren in ondersteuning en

het vrijmaken van de juiste

medewerkers leidt tot snellere

en beter geborgde resultaten

Investeren in ondersteuning


Visie: een leidende coalitie met gedragen doelstellingen en stevig commitment smeed je niet in 1 dag…

Focus ligt nu vooral op kennismaken en inspireren van managers en

artsen o.a. door Lean executive training en inspiratiebezoeken aan

bv. VMMC of Scania

Het karakter is individueel en vrijblijvend, waardoor deze activiteiten

maar beperkt impact sorteren en bij terugkomst veelal overstemd

raken door de waan van de dag

Huidige

situatie

Plan voor het smeden én onderhouden van een sterke leidende

coalitie ontbreekt

Invulling hoe deze coalitie de organisatie kan inspireren en

mobiliseren ontbreekt

Oorzaak

Gedegen beeld vormen hoe beïnvloeding in organisatie verloopt

Groep selecteren en proces van inspiratie vormgeven en uitvoeren,

resulterend in heldere ambities en gezamenlijk commitment

Gedrag en concrete acties afspreken t.b.v. inspireren en mobiliseren

van eigen interne omgeving

Interne feedback en coaching op rol van inspirator faciliteren

Oplossing

Gary Kaplan is samen met de dertig belangrijkste managers en

artsen drie weken naar Japan gereisd om als team bij bedrijven als

Toyota en Hitachi te ervaren wat Lean Management betekent.

Tijdens deze reis is de basis van het latere VMPS gelegd. De reis

werd afgesloten met een haast rituele belofte aan elkaar om het

VMPS te omarmen als hét systeem waarmee gewerkt wordt..

Voorbeeld

VMMC

Leidende coalitie


Visie: krachtige boodschap met noodzaak voor verandering en lonkend perspectief brengt zorgprofessionals in beweging

De urgentie om fundamenteel anders te gaan werken wordt nog

onvoldoende gevoeld. Door recente ontwikkelingen zoals

omzetafvlakking en IGZ-aanwijzingen wordt de druk wel groter

Missie en visie van een ziekenhuis zijn vaak generiek en weinig

aansprekend vertaald in slogans op website en muren. Koppeling

met verandering van eigen proces en gedrag wordt zelden gemaakt

Huidige

situatie

Urgentieboodschap is niet krachtig genoeg en wordt niet consistent

uitgedragen

Perspectief op de toekomst is onvoldoende inspirerend en

aansprekend

Koppeling met strategische doelen wordt gemaakt, maar niet

doorvertaald naar de werkvloer

Oorzaak

Oplossing

Urgentie om te veranderen werd helder en krachtig verwoord door

Kaplan: “we change or we die”

Het perspectief op de toekomst en op welke manier dit bereikt moet

worden is vormgegeven in een piramide. ‘Quality leader’ werd het

perspectief met strategische doelen op gebied van People, Quality,

Service en Innovation. Deze piramide wordt dagelijks gebruikt

Voorbeeld

VMMC

Met de leidende coalitie een krachtig en geloofwaardig statement

maken waarom de verandering nodig is, hoe de toekomst er uit zal

zien, hoe dat bereikt gaat worden en wat dat betekent voor iedereen

Deze boodschap in een concreet beeld samenvatten en blijven

herhalen.

De boodschap als referentie voor besluitvorming laten dienen

Urgentie en perspectief


Visie: investeren in ondersteuning is noodzakelijk om kwaliteit van uitvoering en borging van resultaten op niveau te brengen

De ondersteuning van de Lean programma’s is overwegend zeer

beperkt ingevuld. De rol van deze interne ondersteuning is gericht op

training en support bij het opstarten van projecten. Grip op kwaliteit

en tempo van uitvoering en borging van resultaat ontbreekt

grotendeels

Medewerkers en artsen ervaren het verbeteren van het proces als

‘extra werk’ waar eigenlijk geen tijd voor is

Huidige

situatie

De investering in ondersteuning van de Lean programma’s is

onvoldoende om de verandering krachtig te kunnen ondersteunen en

kwaliteit te kunnen garanderen

Stilstaan bij verbeteren van het eigen proces kent geen vaste plek in

de werkroutine, zodat het als onderdeel van het werk gezien gaat

worden

Oorzaak

Oplossing

VMMC heeft een zgn. Kaizen Promotion Office van 27 medewerkers

op een totale omvang van ca. 5000.medewerkers

Theda Care uit Wisconsin streeft ernaar 3%van zijn medewerkers vrij

te maken voor ondersteuning.

Het VUmc heeft voor Nederlandse begrippen een relatief groot Lean

team van 10 leancoaches. Dit zijn echter geen leidinggevenden

Voorbeelden

Investeer in een Lean promotion office met een ruime bezetting van

ca. 0,5% van het totaal aantal werknemers

Vul de posities in met leidinggevenden die tijdelijk vrijgemaakt worden

uit hun bestaande functies of met medewerkers met leidinggevend

potentieel. Op deze manier is het onderdeel van het MD traject

Maak een structuur waardoor tijd vrijgemaakt wordt voor verbetering

Investeren in

ondersteuning


Visie: operationeel management en integraal doorvoeren van Lean principes in de organisatie geeft kracht en levert resultaten

Lean is een bulletpoint in het beleidsplan en wordt gezien als een

losstaand initiatief. Het is daarmee een doel op zich en niet hét

middel om strategische doelen te realiseren

Andere bedrijfsprocessen zoals HR management (bijvoorbeeld

prestatie en beloning, werving en selectie) en ICT voorziening

(datamanagement, processoftware) staan los van Lean

Het belang van integratie met andere bedrijfsprocessen wordt nog

niet onderkend

De échte keuze om Lean centraal te stellen als middel om de

strategische doelen te halen ontbreekt

Inrichten van Policy deployment en Operationeel management geven

basis en structuur

Lean-gedrag en competenties als basis nemen voor functieomschrij-

vingen, beoordelingssysteem, trainingshuis, selectierondes etc.

Bij investeringen (bv in het gebouw) de Lean-principes centraal

stellen

Brede beschikbaarheid van procesdata inregelen

VMMC heeft in een soort contract (‘compact’) het verwachte gedrag

van de artsen vastgelegd. Dit is niet top-down, maar in co-creatie met

de artsen tot stand gekomen

Het Zaans MC heeft in het ontwerp van de nieuwbouw Lean-

principes centraal gesteld: het gebouw is ontworpen om de

belangrijkste waardestromen optimaal te faciliteren

Integraal systeem

Huidige

situatie

Oorzaak

Oplossing

Voorbeelden


Krachtige werking van Lean: door nú de juiste keuzes te maken kan de weg richting worldclass ziekenhuiszorg met vaart vervolgd worden

Sterfte door medicatiefouten gedaald tot

vrijwel nihil

Telegraaf, 01 mei 2019

Amerikaanse delegatie zoekt inspiratie bij

Nederlandse ziekenhuizen

Zorgvisie, 15 januari 2016

The Dutch miracle: top class care at

incredible low costs

New York Times, 02 december 2018

Zorgkosten in 2018 wederom

fors gestegen

Telegraaf, 23 februari 2019

Lean in de zorg blijkt hype te zijn

geweest

Skipr, 02 september 2020

Worldclass Middle-of-

the-road

Make strategy work!®

© IG&H Consulting & Interim

De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen

Volledig doseren voor krachtige werking

Arjan Sollewijn Gelpke, Rozan Gilles, Bart van Sambeek en Marleen van Poele

Utrecht, september 2013


1. Inleiding

2. Bevindingen



Bijlagen

I. Maturitymodel

II. Geïnterviewde personen

III. Over de auteurs

IV. Contactgegevens

Inhoud


Bijlage I: Maturitymodel is het framework om de ontwikkeling van Lean in ziekenhuizen te beoordelen

Niveau 1

Kennismaken Niveau 2

Verbreden Niveau 3

Integreren Niveau 4

Excelleren

Inh

ou

d Lean als pilot of lokaal

initiatief

Experimenteren met

basistools

Training door externen

Lean als losstaand

programma

Verbreding in toegepaste

tools

Intern trainingsprogramma

Integraal systeem met

Operationeel Management

en Policy Deployment

Hoogwaardige toepassing

tools

Lean basis van MD traject

Integraal systeem

True north idealen als zero

defects en one-piece flow

worden benaderd

Patiënt centraal in alle

activiteiten

Pro

ce

s

Koppeling met strategie

ontbreekt

Beperkte en weinig

gestructureerde onder-

steuning

Lijn incidenteel betrokken

‘Bulletpoint’ in het

beleidsplan

Lean Promotion Office en

‘belts’ binnen de afdelingen

voor structurele support

Lean leiderschap op

afdelingen, voorbeeldfunctie

hoger mgmnt ontbreekt

Lean als basis voor strategie

executie

Lean Expert Office voor

verdieping en coaching

Lean leiderschap breed

toegepast met sterke

voorbeeldfunctie

Lean ís de strategie

Lean Innovation Office voor

doorontwikkeling

Leiderschap verlegt

grenzen en stimuleert

innovatie

Me

ns

Drijvend op kleine groep

believers

Voorzichtig enthousiasme,

maar ook scepsis

Incidentele communicatie

Meerderheid afdelingen

betrokken, artsen nog vaak

aan de zijlijn

Gevoelens van ‘moeten’,

weerstand en bedreiging

Structurele communicatie

Vrijwel iedereen betrokken

en getraind, ook artsen

Gevoel van ‘willen’

overheerst

Externe bronnen schrijven

over aanpak en succes

Lean is way of working

geworden

Gevoel van ‘kunnen’

Communicatie over

innovatie

Re

su

lta

at

Lokale successen

Bestaande cultuur nog

onveranderd

Aansprekende voorbeelden

Eerste tekenen van

cultuurverandering zichtbaar

Resultaten structureel op

hoger niveau

Cultuuromslag naar continu

verbeteren bereikt

Best in class

Volledige teamcultuur met

focus op patiënt

Fasering van Lean initiatieven in ziekenhuizen

Ke

nm

erk

en


Bijlage II: deelnemende ziekenhuizen en geïnterviewde personen

Ziekenhuis Gesprekspartners

St. Anna Mevr. C. Wentink (cluster manager)

Dhr. L. de Jonge (manager Innovatie)

Meander MC Dhr. F. de Reij (vz RvB)

Diakonessenhuis

Utrecht

Dhr. W. Hustinx (lid RvB)

Diaconessenhuis

Leiden

Mevr. M. Wijers (vz RvB)

Jeroen Bosch

Ziekenhuis

Mevr. B.J.M. Gallé (lid RvB)

Mevr. A. van Haaren (programmamanager)

Erasmus MC Dhr. F. Dekker (intern consultant)

Elkerliek ziekenhuis Dhr. K. Wolse (lid RvB)

st Elizabeth Dhr. M. Visser (lid RvB),

Mevr. M. Hendriks (lean adviseur)

Medisch Centrum

Alkmaar

Mevr. J. Hopman (kwaliteitsfunctionaris)

Mevr. E. Schaaphok (manager Zorg)

Martini Ziekenhuis Mevr. S. Kars (programmamanager)

Dhr. P. Smit (manager perioperatieve zorg)

VUmc Dhr. M v/d Noorda (hoofd leanbureau)

Albert

Schweitzerziekenhuis

Mevr. I. Reitsma (bedrijfsleider)

Medisch Spectrum

Twente

Mevr. I. Kuper (lid RvB)

Zaans Medisch

Centrum

Mevr. H. Schouten (manager Innovatie &

Kwaliteit)

Ziekenhuis Gesprekspartners

Admiraal De Ruyter

Ziekenhuis

Dhr. H.A. Van Eck (lid RvB)

Dhr. Batenburg (kaakchirurg)

Verbeeten Instituut Dhr. T. Naber (manager bedrijfsvoering)

Kennemer Gasthuis Mevr. T. Stellema (lid RvB)

Mevr. N. Vis (programmamanager)

Deventer Ziekenhuis Dhr. J. Kleinjan (lid RvB)

Mevr. M. Brilleman (programmamanager)

Maastro Clinic Dhr. H. Backes (manager Innovatie)

Nij Smellinghe Dhr. Van Arnhem (directeur Zorg)

Dhr. Buwalda (projectleider)

UMCG Dhr. G. Niemeyer (master BB)

Atrium MC Heerlen Dhr. H. Kerkkamp (lid RvB)

Dhr. R. Olivier (directeur Electieve Zorg)

Antonius Ziekenhuis Dhr. D. Schraven (lid RvB)

Dhr. I. Schillevoort (programmamanager)

Reinier de Graaf Dhr. J. v/d Heuvel (vz RvB)

Mevr. K. van Leeuwen (teamleider)

Dhr. R. de Graaf (projectleider)

Maxima MC Dhr. T. Van de Schepop (directeur Organisatie &

Ontwikkeling)

Maasstad ziekenhuis Dhr. T. Van der Wielen (manager HR, Strategie &

Verantwoording)

Westfriesgasthuis Dhr. H. Keuzenkamp (lid RvB)


Drs. Medische Informatiekunde,

brede ervaring met proces-

verbetering in zowel academische

als perifere ziekenhuizen. Sterke

focus op ICT en data management.

Brug tussen verschillende

disciplines, gekenmerkt door

‘helicopterview’. Betrokkenheid,

kwaliteit en samenwerking staan

hoog in het vaandel.

Bijlage III: over de auteurs

PhD chemie, LSS blackbelt,

jarenlange lijn- en consultancy-

ervaring in procesverbetering

binnen farmaceutische industrie,

ziekenhuizen en laboratoria.

Effectieve en bevlogen bruggen-

bouwer met focus op realiseren van

procesverbetering. Onderscheidend

in de combinatie van menselijkheid

en realisatiekracht.

Ir. Industrial Engineering &

Management, hands-on lean- en

veranderervaring opgedaan in

ziekenhuiszorg en retail omgeving.

Gedreven projectleider met het

vermogen om complexe processen

snel te begrijpen, zorgprofessionals

te enthousiasmeren en actief te

betrekken bij optimaliseren van

zorg.

Master in Zorgmanagement, ruime

ervaring in diverse functies binnen

ziekenhuizen en als adviseur bij

zowel zorgverzekeraars als

zorgaanbieders

Resultaatgerichte projectmanager,

die organisaties in beweging kan

brengen. Ervaring als verpleeg-

kundige zorgt voor optimale

verbinding met de werkvloer.

Arjan Sollewijn Gelpke, Senior Manager Marleen van Poele, Consultant

Rozan Gilles, Consultant Bart van Sambeek, Senior Consultant


Sinds 1988 actief in consultancy en

interim management

Circa 150 betrokken professionals

Werkend vanuit Nederland,

wereldwijd actief

Drie ‘takken van sport’ Health

Financial Services

Products

Health

Financial Services

Products

IG&H Consulting & Interim

Hondiuslaan 102

3528 AC Utrecht

Postbus 2892

3500 GW Utrecht

T 030 2040 900

F 030 2040 999

E [email protected]

Bijlage IV: Contactgegevens

http://www.menzis.nl/web/Consumenten.htm

http://images.google.nl/imgres?imgurl=http://www.mikpunt.org/img/upload/vacatures/amc.png&imgrefurl=http://www.mikpunt.org/index.php?pag=vacatures&show=25&usg=__I2XzFOzG4mZ05NQ7Ul5QvhNtMK0=&h=259&w=545&sz=25&hl=nl&start=5&itbs=1&tbnid=fkChgQFM4fg-dM:&tbnh=63&tbnw=133&prev=/images?q=amc&gbv=2&hl=nl&sa=G

http://www.google.nl/url?sa=i&rct=j&q=rijnland&source=images&cd=&cad=rja&docid=McZ9O1FIODwkiM&tbnid=0kNpKX96QXmEaM:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.rijnlandorthopedie.nl/de-rijnland-zorggroep&ei=L9E9UdfcMqmK0AWNkIHwBA&bvm=bv.43287494,d.d2k&psig=AFQjCNEuVz6UjJARQq2mNfQ9m1GpShitqA&ust=1363092139955456

http://www.google.nl/url?sa=i&rct=j&q=diaconessenhuis+leiden&source=images&cd=&cad=rja&docid=tjofcACQzJZkTM&tbnid=pyNl4hzZ1iEJOM:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.nationalezorggids.nl/ziekenhuizen/nieuws/15092-infoavond-bekkenbodemklachten-diaconessenhuis-leiden.html&ei=mkFcUeXdHImm0wXj5oDIDQ&bvm=bv.44697112,d.d2k&psig=AFQjCNHipwzmYDmuJHBpKirA81h5xEjTaQ&ust=1365086980783188

mailto:[email protected]

Documents

Make strategy work! - Consultancy.nl - De...dosis leiderschap. Het overtuigend neerzetten van een ambitie die breed gedragen wordt door de ... en onze visie op de concrete stappen