Embed Size (px)
Citation preview
1
Universitatea Babes -Bolyai Cluj-Napoca Centrul de Formare Continuă si Învătământ la Distantă Facultatea de Stiinte Economice si Gestiunea Afacerilor Specializarea: Trunchi comun Disciplina: Managementul Firmei
SUPORT DE CURS
Anul II
Semestrul 1
Cluj- Napoca, 2012
2
Cuprins
1 Informaţii generale despre curs, seminar, lucrare practică sau laborator .................... 4
1.1 Informaţii despre curs: ........................................................................................ 4
1.2 Informaţii despre titularul de curs, seminar, lucrare practică sau laborator: ......... 4
1.3 Condiţionări şi cunoştinţe prerechizite: ............................................................... 4
1.4 Descrierea disciplinei: ......................................................................................... 4
1.5 Organizarea temelor în cadrul cursului ................................................................ 5
1.6 Formatul şi tipul activităţilor implicate de curs .................................................... 5
1.7 Materiale bibliografice obligatorii ....................................................................... 6
1.8 Materiale şi instrumente necesare pentru curs .................................................... 6
1.9 Calendar al cursului ............................................................................................. 7
1.10 Politica de evaluare şi notare .............................................................................. 7
1.11 Elemente de deontologie academică ................................................................... 7
1.12 Studenţi cu dizabilităţi ......................................................................................... 8
1.13 Strategii de studiu recomandate .......................................................................... 8
2 Suportul de curs......................................................................................................... 8
2.1 Modul 1: Organizaţiile economice. Firma şi mediul ei. ......................................... 8
2.1.1 Scopul şi obiectivele modulului ......................................................................................................... 9
2.1.2 Schema logică a modulului ................................................................................................................ 9
2.1.3 Conţinutul informaţional detaliat ................................................................................................... 10
2.1.3.1 Definirea firmei, tipologia firmelor ......................................................................................... 10
2.1.3.1.1 Firma ca organizaţie economică........................................................................................ 10
2.1.3.1.2 Trăsăturile firmei ............................................................................................................... 12
2.1.3.1.3 Tipologia firmelor .............................................................................................................. 13
2.1.3.1.4 Sucursale şi filiale .............................................................................................................. 19
2.1.3.1.5 Asocieri între firme ............................................................................................................ 20
2.1.3.1.6 Responsabilitatea socială a firmei ..................................................................................... 21
2.1.3.2 Misiunea, obiectivele şi strategiile firmei ............................................................................... 23
2.1.3.2.1 Misiunea firmei ................................................................................................................. 23
2.1.3.2.2 Obiectivele firmei .............................................................................................................. 24
2.1.3.2.3 Strategii economice ale firmei .......................................................................................... 30
2.1.3.2.4 S.W.O.T. – O metodă de apreciere a stadiului în care se află firma .................................. 33
2.1.3.3 Proiectarea organizaţiei optime ............................................................................................. 36
2.1.3.3.1 Eficienţa şi eficacitatea structurii organizaţionale ............................................................ 36
2.1.3.3.2 Elemente ce definesc o organizaţie optimă ...................................................................... 36
2.1.3.3.3 Etape şi criterii în proiectarea unei organizaţii optime ..................................................... 38
2.1.3.3.4 Modalităţi de îmbunătăţire a performanţelor organizaţionale ........................................ 40
2.1.4 Sarcini şi teme ce vor fi notate ........................................................................................................ 41
2.1.5 Bibliografie modul ........................................................................................................................... 42
2.2 Modul 2: Managementul producţiei şi calitatea în cadrul firmei ......................... 43
2.2.1 Scopul şi obiectivele modulului ....................................................................................................... 43
2.2.2 Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior................................................................... 43
2.2.3 Schema logică a modulului .............................................................................................................. 43
2.2.4 Conţinutul informaţional detaliat ................................................................................................... 44
3
2.2.4.1 Managementul producţiei între abordarea modernă şi cea clasică ....................................... 44
2.2.4.1.1 Abordarea sistemică a firmei în contextul managementului producţiei .......................... 44
2.2.4.1.2 Conţinutul Managementului Producţiei............................................................................ 45
2.2.4.1.3 Competitivitate în Managementul Producţiei .................................................................. 46
2.2.4.1.4 Sisteme avansate de organizare şi de conducere ale producţiei ...................................... 47
2.2.4.1.5 Informatizarea sistemelor de organizare şi de conducere ale producţiei ......................... 49
2.2.4.1.6 Sistemul ERP – Enterprise Resource Planning, soluţia firmei în viitor .............................. 51
2.2.4.2 Managementul calităţii totale ................................................................................................ 54
2.2.4.2.1 Scurt istoric ....................................................................................................................... 54
2.2.4.2.2 Conceptul de calitate ........................................................................................................ 58
2.2.4.2.3 Conceptul de management al calităţii totale .................................................................... 58
2.2.4.2.4 Relaţia calitate – performanţă în afaceri........................................................................... 60
2.2.4.2.5 Elemente specifice managementului calităţii totale ......................................................... 60
2.2.5 Sumar .............................................................................................................................................. 64
2.2.6 Sarcini şi teme ce vor fi notate ........................................................................................................ 65
2.2.7 Bibliografie modul ........................................................................................................................... 65
2.3 Modul 3: Cultura organizaţională şi schimbarea ................................................. 66
2.3.1 Scopul şi obiectivele modulului ....................................................................................................... 66
2.3.2 Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior................................................................... 66
2.3.3 Schema logică a modulului .............................................................................................................. 66
2.3.4 Conţinutul informaţional detaliat ................................................................................................... 66
2.3.4.1.1 Cultura organizaţională ..................................................................................................... 66
2.3.4.1.2 Dimensiunile culturii organizaţionale ............................................................................... 67
2.3.4.1.3 Manifestarea culturii organizaţionale. .............................................................................. 68
2.3.4.1.4 Importanţa culturii organizaţionale pentru manageri în promovarea schimbărilor ......... 69
2.3.4.1.5 Managementul schimbării ................................................................................................ 70
2.3.4.1.6 Implementarea schimbării ................................................................................................ 72
2.3.4.1.7 Schimbarea organizaţională .............................................................................................. 73
2.3.4.2 Sumar ..................................................................................................................................... 75
2.3.4.3 Sarcini şi teme ce vor fi notate ............................................................................................... 75
2.3.4.4 Bibliografie modul .................................................................................................................. 75
3 Anexe ...................................................................................................................... 76
3.1 Bibliografia completă a cursului ......................................................................... 76
3.2 Glosar ............................................................................................................... 76
3.3 Scurtă biografie a titularului de curs .................................................................. 77
4
1 Informaţii generale despre curs, seminar, lucrare practică sau laborator
1.1 Informaţii despre curs:
Titlul disciplinei: Managementul firmei
Codul: ELR0033
Anul şi semestrul de desfăşurare a cursului: an 2, semestrul 1
Tipul cursului: Opţional
Pagina web a cursului: http://www.econ.ubbcluj.ro
Număr de credite: 4
Locul de desfăşurare: Facultatea de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor
Programarea în orar a activităţilor: conform orarului afişat la sediul facultăţii
1.2 Informaţii despre titularul de curs, seminar, lucrare practică sau laborator:
Curs şi seminar: Prof.univ.dr. ILIEŞ LIVIU
Nume şi titlul ştiinţific: Prof.univ.dr. ILIEŞ LIVIU
Informaţii de contact: birou sala 204, etaj 2, e-mail: [email protected], tel.
0264-418652 int. 5832 – vă rog să utilizaţi acest număr de
telefon între orele 9.00-15.00
Ore de consultaţii: Conform cu orarul afişat la sala 204
1.3 Condiţionări şi cunoştinţe prerechizite:
Pentru buna desfăşurare a acestui curs, participanţii trebuie să aibă cunoştinţe de bază de
managementul firmei.
1.4 Descrierea disciplinei:
Obiectivele cursului / disciplinei:
5
Cursul vizeaza cunoasterea principalelor probleme legate de economia întreprinderii. Cursul
asigură acoperirea următoarele subiecte: definirea organizaţiei, a întreprinderii, tipuri de
firme, aspecte strategice referitoare la întreprinder, managementul producţiei şi managementul
calităţii la nivel de întreprindere.
Conţinutul disciplinei:
Disciplina se axează pe expunerea următoarelor aspecte:
1. Definirea firmei şi identificarea tipologiilor de firme;
2. Definirea misiunii, obiectivelor şi strategiilor firmei;
3. Proiectarea organizaţiei optime;
4. Managementul producţiei;
5. Managementul calităţii totale;
6. Cultura organizaţională şi schimbarea;
Competenţe dobândite prin absolvirea disciplinei:
Formarea de competente specifice economiei întreprinderii, cum ar fi : formularea misiunii,
obiectivelor, strategiilor la nivel de întreprinder, proiectarea unei organizaţii optime,
cunoaşterea metodelor moderne de realizare a managementului producţiei şi a
managementului calităţii totale, dar şi câştigarea de cunpştinţe referitoare la implementarea
unor programe de schimbare organizaţională.
1.5 Organizarea temelor în cadrul cursului
Disciplina este structurată pe 3 module:
a. Organizaţiile economice – firma şi mediul ei;
b. Managementul producţiei şi calitatea în cadrul firmei;
c. Cultura organizaţională şi schimbarea.
1.6 Formatul şi tipul activităţilor implicate de curs
Parcurgerea acestei discipline va presupune atât întâlniri faţă în faţă, cât şi muncă individuală.
Astfel, metodele utilizate pe parcursul predării cursului sunt: expunerea teoretică, prin
mijloace auditive şi vizuale; explicaţia abordărilor conceptuale; prezentarea de explicaţii
alternative; răspunsuri directe la întrebările studenţilor. În ceea ce priveşte activitatea
cursanţilor, se va încuraja participarea activă a studenţilor prin problematizarea informaţiilor
6
prezentate, implicarea în activităţi de grup, proiecte de cercetare; realizarea analizei unor
situaţii concrete pe baza discuţiilor libere de grup a studenţilor; studii de caz, joc de roluri,
soluţii alternative.
Studentul are libertatea de a-şi gestiona singur, fără constrângeri, modalitatea şi timpul de
parcurgere a cursului. Este însă recomandată parcurgerea succesivă a modulelor prezentate în
cadrul suportului de curs, în ordinea indicată şi rezolvarea sarcinilor sugerate la finalul
fiecărui modul.
1.7 Materiale bibliografice obligatorii
1. Bărbulescu, C., Economia şi gestiunea întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti,
1996, Mod de accesare: Biblioteca Facultăţii de Ştiinţe Economice şi Gestiunea
Afacerilor;
2. Borza, A., Ilieş, I., Lazar, I., Mortan, M., Popa, M., Lungescu, D., Sonea, E.,
Vereş, V., Management, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2005, Mod de accesare:
Biblioteca Facultăţii de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor;
3. Ilieş, L., Crişan, E., Managementul firmei şi planul de afaceri, Ed. Risoprint, Cluj-
Napoca, 2009, Mod de accesare: Biblioteca Facultăţii de Ştiinţe Economice şi
Gestiunea Afacerilor;
4. Johns, G., Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998, Mod
de accesare: Biblioteca Facultăţii de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor;
5. Ilieş, L., Crişan, E., Managementul calității totale, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca, 2011,
Mod de accesare: Biblioteca Facultăţii de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor;
6. Nicolescu, V., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999, Mod
de accesare: Biblioteca Facultăţii de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor;
7. Russu, C., Management, Editura Expert, bucureşti, 1993, Mod de accesare:
Biblioteca Facultăţii de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor;
1.8 Materiale şi instrumente necesare pentru curs
În vederea participării la un nivel optim la activităţile cursului, este recomandat ca studenţii să
aibă acces la următoarele resurse:
7
- calculator conectat la internet (pentru a putea accesa conţinutul cursului şi pentru a
putea participa interactiv pe parcursul derulării acestuia)
- imprimantă (pentru printarea materialelor suport, a temelor redactate, a studiilor de
caz)
- acces la resursele bibliografice (abonament la Biblioteca Centrală Universitară)
- acces la echipamente de fotocopiere
1.9 Calendar al cursului
Pe parcursul derulării disciplinei, sunt programate 2 întâlniri faţă în faţă cu toţi studenţii
înscrişi la curs. În cadrul primei întâlniri se va parcurge prima jumătate a conţinutului
suportului de curs (modulele I-II), iar în cea de-a doua întâlnire se vor parcurge informaţiile
corespunzătoare celei de a doua jumătăţi a suportului de curs (modulele II). Silabusul de faţă
cuprinde detalii parţiale legate de toate modulele.
În vederea eficientizării acestor întâlniri faţă în faţă, pentru fiecare din acestea, se
recomandă parcurgerea de către student a suportului de curs pus la dispoziţie încă de la
începutul semestrului, iar ulterior întâlnirii, este indicată rezolvarea sarcinilor şi exerciţiilor
aferente fiecărui modul parcurs. De asemenea, anterior întâlnirilor programate, studenţilor li
se recomandă să parcurgă capitolele corespunzatoare temelor abordate la fiecare
întâlnire din cel puţin una din sursele bibliografice indicate. În acest mod, se va facilita
orientarea cursului asupra aspectelor de fineţe din conţinutul disciplinei şi se va permite
concentrarea pe modalităţile de aplicare la nivel practic a informaţiilor deja parcurse.
1.10 Politica de evaluare şi notare
Evaluarea studenţilor se va efectua conform detalierii de mai jos:
Examen scris în sesiunea de examene – 50 % din nota finală;
Referate şi teste pe parcursul semestrului – 50% din nota finală;
1.11 Elemente de deontologie academică
Se vor avea în vedere următoarele detalii de natură organizatorică:
- Prezenţa la ore este obligatorie pentru toţi studenţii;
8
- Lucrările elaborate de către studenţi pe parcursul activităţilor vor avea în mod
obligatoriu caracter de originalitate. Studenţii ale căror lucrări se dovedesc a fi plagiate
nu vor fi primiţi în sesiunea de examene planificată;
- Orice tentativă de fraudă sau fraudă depistată va fi sancţionată cu anularea sesiunii de
examene pentru masterandul în cauză;
- Rezultatele finale vor puse la dispoziţia studenţilor on-line, prin utilizarea site-ului
facultăţii;
- Contestaţiile se vor soluţiona în maxim 24 de ore de la afişarea rezultatelor;
1.12 Studenţi cu dizabilităţi
Titularul cursului este disponibil, în limita posibilităţilor, la adaptarea conţinutului şi
metodelor de transmitere a informaţiilor disciplinei în funcţie de tipul dizabilităţii care sunt
prezente la nivelul cursanţilor. Se vor lua toate măsurile necesare în vederea facilitării
accesului egal al tuturor cursanţilor la activităţile didactice.
1.13 Strategii de studiu recomandate
Se recomandă parcurgerea sistematică a modulelor cuprinse în cadrul cursului, punându-se
accent pe pregatirea individuală continuă a studenţilor şi pe evaluările formative pe parcursul
semestrului. Se recomandă cursanţilor alocarea unui număr de cel puţin 48 de ore pentru
parcurgerea şi însuşirea cunoştinţelor necesare promovării cu succes a acestei discipline. Sunt
necesare de asemenea aproximativ 24 de ore în vederea documentării şi elaborării eseurilor şi
proiectelor ce vor fi susţinute de către fiecare masterand.
Observaţii:
Prezentul material nu este suficient pentru promovarea examenului. Trebuie parcursă întreaga
programă cu bibliografia corespunzătoare.
2 Suportul de curs
2.1 Modul 1: Organizaţiile economice. Firma şi mediul ei.
9
2.1.1 Scopul şi obiectivele modulului Scopul acestui modul este familiarizarea cursantului cu conceptul de de organizaţie,
întreprindere, firmă şi mediu al firmei. Deasemeni se insistă pe prezentarea conceptelor de
misiune, obiective, strategii ale firmei, în ultima parte insistându-se pe elemntele care
determină o organizaţie optimă. Ca obiective, se vor atinge următoarele:
1. Definirea organizaţiei;
2. Definirea întreprinderii;
3. Definirea conceptului de firmă;
4. Evidenţierea trăsăturilor firmei;
5. Tipologia firmelor;
6. Identificarea problemelor legate de sucursale şi filiale;
7. Evidenţierea problemelor legate de fuziunea firmelor;
8. Evidenţierea importanţei responsabilităţii sociale a firmei;
9. Definirea misiunii firmei;
10. Definirea obiectivelor firmei;
11. Evidenţierea trăsăturilor obiectivelor firmei;
12. Clasificarea obiectivelor firmei;
13. Evidenţierea trăsăturilor managementului prin obiective;
14. Definirea strategiei firmei;
15. Clasificarea strategiilor firmei;
16. Explicarea utilizării analizei S.W.O.T. de către firmă.
17. Explicarea conceptelor de eficacitate şi eficienţă în legătură cu structura
organizaţională;
18. Identificarea elementelor ce definesc o organizaţie optimă;
19. Enumerarea şi explicarea etapelor necesare proiectării unei organizaţii optime;
20. Evidenţierea modalităţilor de îmbunătăţire a performanţelor organizaţionale;
2.1.2 Schema logică a modulului Acest modul este compus din trei subcapitole: primul subcapitol are ca scop
evidenţierea conceptului de firmă şi a tipologiei firmelor, al doilea subcapitol are ca scop
prezentarea conceptelor legate de realizarea strategiei firmei, în timp ce al treilea subcapitol
are ca scop evidenţierea elemntelor care determină o organizaţie optimă:
10
Fig.1.1. Structura modulului 1
2.1.3 Conţinutul informaţional detaliat
2.1.3.1 Definirea firmei, tipologia firmelor
2.1.3.1.1 Firma ca organizaţie economică
Ştiinţa managementului arată că o organizaţie poate fi definită în general ca o asociaţie
de oameni cu concepţii sau preocupări comune, uniţi printr-un regulament sau statut în
vederea depunerii unei activităţi organizate. Organizaţia trebuie să îndeplinească un număr
minim de condiţii, dintre care cele mai importante sunt următoarele:
• organizaţia se compune din cel puţin doi indivizi, care se consideră părţi ale grupului;
• există cel puţin un obiectiv (starea finală dorită sau rezultatul) împărtăşit, recunoscut şi
împărţit în comun;
• membrii grupului lucrează deliberat împreună pentru a obţine partea lor din rezultate
(obiective).
O organizaţie este un grup de oameni ale căror activităţi sunt în mod conştient şi
deliberat coordonate către un obiectiv sau mai multe obiective comune. Universităţile, firmele
(întreprinderile), spitalele, cluburile sportive etc. sunt organizaţii, deoarece se caracterizează
printr-o serie de trăsături comune – toate au un scop bine definit (clar). Acest scop poate fi
definit ca un singur obiectiv (ţintă), în cazul organizaţiilor mici sau ca un ansamblu bine
ierarhizat de obiective, în cazul organizaţiilor mari, complexe:
• toate sunt constituite de către oameni;
• fiecare în parte are o structură proprie care defineşte şi limitează comportamentul
membrilor săi.
Atunci când organizaţiile au un scop economic, ele se numesc firme sau întreprinderi.
Mulţi cercetători şi scriitori au încercat, fără a reuşi însă până în prezent să dea o definiţie
care să acopere în totalitate sensul, conţinutul conceptului de firmă. Putem defini firma ca un
„grup de activităţi umane, respectiv efortul conjugat al unor oameni, ce au ca scop
satisfacerea nevoilor consumatorilor şi maximizarea profiturilor, activităţi care se repetă în
Definirea firmei, tipologia firmelor
Misiunea, obiectivele și strategiile firmei
Proiectarea organizației optime
11
timp şi a căror existenţă este determinată în mod esenţial de vânzarea produselor sau
serviciilor”.
Potrivit acestei definiţii, firma ca organizaţie economică reuneşte următoarele elemente:
• Efortul organizat al membrilor ei.
• Firma reprezintă ansamblul persoanelor şi a subdiviziunilor organizatorice.
• Satisfacerea nevoilor consumatorilor (clienţilor).
• Profitul, constituie mobilul de bază în activitatea firmei. Profitul constituie criteriul
eficienţei şi al eficacităţii firmei şi este, se pare, singurul care stă la baza aprecierii
reuşitei (succesului) sau nereuşitei (insuccesului) întreprinderii. Profitul nu este cauza,
ci scopul activităţii firmei. Este un rezultat dorit şi indispensabil pentru că serveşte
funcţiei economice de bază, constituind baza efortului de dezvoltare a firmei.
Referitor la cele 2 concepte: eficacitate şi eficienţă, Peter Drucker arăta că eficacitatea
este de multe ori mult mai importantă, întrucât pune în evidenţă gradul sau nivelul de
îndeplinire al obiectivelor, respectiv nivelul serviciului către clienţi, constituind elementul de
bază al supravieţuirii sigure pe piaţă.
Eficacitatea presupune eficienţa economică, care măsoară raportul dintre venituri
(rezultate) şi cheltuieli (efort) şi care este relevată în bilanţul firmei prin mărimea profitului.
• Profitul trebuie să se repete. Definiţia, prin urmare, nu se referă la o firmă
‘oportunistă’, conjuncturală, ci la o firmă cu o durată de viaţă mai mare decât
reprezentanţii ei. Acest lucru este posibil numai dacă există o continuitate în profitul
obţinut, continuitate care depinde de gradul de satisfacere a dorinţelor consumatorilor.
Profitul apare, în acest context, ca o recompensă în schimbul satisfacţiilor oferite
cumpărătorului prin consumarea produsului sau serviciului respectiv.
În esenţă putem afirma că „firma reprezintă un grup de persoane, organizate potrivit
anumitor cerinţe economice, juridice, tehnologice, care concep şi desfăşoară un complex de
procese de muncă, folosind cel mai adesea şi un anumit echipament de producţie, concretizate
în produse şi servicii, în vederea obţinerii unui profit, de regulă cât mai mare şi al cărei
existenţă depinde esenţial de vânzarea acestora către consumatori”.
În literatura de specialitate românească se utilizează des atât conceptul de firmă cât şi cel
de întreprindere. Denumirea de firmă, potrivit prevederilor Legii nr. 26/1990 privind Registrul
Comerţului, se referă la: numele sau, după caz, denumirea sub care un comerciant îşi exercită
activitatea de comerţ şi sub care semnează. Astfel, firma comerciantului (persoană fizică), va
12
conţine numele comerciantului (scris în întregime), sau numele şi iniţiala prenumelui acestuia
(se pot face şi referiri la tipul de comerţ).
În cazul societăţilor pe acţiuni, firma va avea o denumire (menită să o deosebească de
altele), la care se va adăuga menţiunea ‘S.A.’. Şi Dicţionarul Explicativ al Limbii Române
defineşte firma ca o denumire convenţională sub care funcţionează o întreprindere în ţările cu
economie de piaţă. Ţinând seama de aceste argumente unii specialişti utilizează cu predilecţie
denumirea de întreprindere, iar atunci când se extinde aria de referinţă utilizează şi denumirea
de firmă.
Firma se organizează în toate domeniile de activitate: industrie, agricultură, construcţii,
transporturi, comerţ, telecomunicaţii, cercetare ştiinţifică, turism, proiectare, învăţământ,
cultură, ocrotirea sănătăţii etc. având drept obiectiv satisfacerea nevoilor consumatorilor şi
obţinerea de profit. În multe ţări, termenul de întreprindere este folosit doar pentru domeniul
economic. În celelalte domenii (învăţământ, cultură, artă etc.), chiar dacă îşi propun obţinerea
de profit, nu utilizează denumirea de întreprindere, ci de instituţie, deoarece sunt destinate să
satisfacă necesităţi sociale ale populaţiei. În categoria de instituţie sunt cuprinse în primul
rând organizaţiile finanţate de către stat.
În cele ce urmează, vom utiliza conceptul de întreprindere numai pentru unităţile
constituite în domeniul economic, precum şi denumirea de firmă când vom extinde aria de
investigaţii şi la organizaţii din alte domenii decât cel economic.
2.1.3.1.2 Trăsăturile firmei
Abordată ca sistem, firma prezintă mai multe dimensiuni sau trăsături definitorii:
� Firma este un sistem complex – încorporează resurse umane, materiale şi financiare,
fiecare dintre acestea fiind alcătuite dintr-o varietate apreciabilă de elemente.
� Firma constituie un sistem socio-economic – în sensul că în cadrul său, colectivele
de salariaţi, ai cărei componenţi se află în strânsă interdependenţă, desfăşoară procese
de muncă generatoare de bunuri materiale şi servicii utile.
� Firma este un sistem deschis – în sensul că se manifestă ca o componentă a
numeroase alte sisteme, cu care se află în relaţii continue pe multiple planuri.
� Firma este un sistem organic adaptiv – ea se schimbă permanent sub influenţa
factorilor endogeni (produsele fabricate, structura şi destinaţia produselor, forţa de
muncă) şi exogeni (mediul în care acţionează firma) adaptându-se atât la dinamica
pieţei cât şi la cerinţele generate de dinamica resurselor încorporate.
13
� Firma este un sistem tehnico-material – între mijloacele de muncă, materiile prime
şi materialele utilizate există legături care se manifestă prin cerinţe şi dependenţe
tehnologice între subdiviziunile sale de producţie (cele mai evidente legături
tehnologice apar în ramura industriei, ex.: secţia turnătorie, prelucrări, asamblare etc.).
� Firma constituie un sistem cu caracter operaţional – în economia românească, cea
mai mare parte a proceselor de muncă au un caracter efectoriu, lucru valabil atât
pentru activităţile de execuţie (în primul rând pentru cele de producţie) cât şi pentru
cele de management. Procesele de muncă cu caracter strategic şi tactic, deosebit de
importante, deţin o pondere relativ redusă, mai ales la firmele de stat. Ele se
concretizează sub forma deciziilor strategice, de perspectivă.
2.1.3.1.3 Tipologia firmelor
Cunoaşterea diferitelor tipuri de firme, a formei de organizare şi de management aplicat,
este importantă pentru abordarea diferenţiată a problemelor acestora. Desigur există multe
deosebiri între firme, care au la bază criterii: economice, juridice şi de organizare. În
consecinţă, este utilă cunoaşterea clasificării firmelor în funcţie de principalele variabile de
management, care le imprimă particularităţi semnificative.
Criteriile de clasificare a firmelor, diferă de la o ţară la alta, ele nu sunt nici unice şi nici
stabilite.
Dacă ţinem seama de recomandările CEE, principalele criterii de clasificare (structurare)
a firmelor sunt:
− dimensiunile ciclului anual de producţie
− numărul mediu anual al personalului
− valoarea elementelor de bilanţ
Pornind de la aceste criterii putem afirma că ele se regăsesc în modul de clasificare.
♦ După mărimea lor, se disting:
− firme mari
− firme mijlocii
− firme mici
Limitele de încadrare în cele 3 categorii sunt diferite de la ţară la ţară.
- În funcţie de obiectul de activitate, firmele se clasifică în 3 categorii de bază:
− firme din sectorul primar (agricole, piscicole, extractive)
14
− firme din sectorul secundar (firme de prelucrare)
− firme din sectorul terţiar (cele care au ca obiect de activitate circulaţia bunurilor
materiale şi a serviciilor – firme de turism, comerţ, servicii, bănci etc.).
În România, încadrarea firmelor (întreprinderilor) într-una din categoriile arătate, se face
astfel:
− se consideră firme mici cele cu maximum 49 de salariaţi, fiind incluse în această
categorie şi firmele private micro, cu maximum 9 salariaţi
− se consideră firme mijlocii cele care au un număr de salariaţi cuprins între 50 şi 250
− firmele mari sunt cele care au peste 250 de salariaţi.
Pentru a încadra o firmă într-una din aceste categorii, pe lângă numărul de salariaţi,
considerat criteriu determinant, se pot lua în considerare şi alte criterii suplimentare cum ar fi:
cifra de afaceri, mărimea capitalului, mărimea activelor şi mărimea profitului. (ex. IMM-ul
are o cifră anuală de afaceri cuprinsă între 20 milioane – 100 miliarde lei).
În tranziţia spre economia de piaţă, se înregistrează ritmuri rapide de creştere a numărului
de firme mici şi mijlocii. Ca avantaje semnificative ale acestora putem arăta:
• gradul mare de adaptabilitate la cerinţele pieţei
• capacitatea mare de inovare impusă de competiţie şi de concurenţă
• structura organizatorică simplificată (maxim 3 nivele ierarhice)
• existenţa unui sistem de informare direct
• eficienţa crescută în gestionarea resurselor umane etc.
La ora actuală, în lume, se înregistrează o creştere spectaculoasă a ponderii
întreprinderilor mici şi mijlocii în special în ţările puternic dezvoltate. Ponderea acestora în
numărul total al întreprinderilor existente este de: 99,3% în Japonia, 98% în Canada, 96% în
Franţa, 94% în Germania etc.
Cu toate avantajele înregistrate de existenţa întreprinderilor mici şi mijlocii, trebuie să
arătăm că ele au şi elemente de vulnerabilitate, cum ar fi: capital redus, insuficienţa
mijloacelor comerciale, imposibilitatea de a face investiţii sistematice, protecţia socială relativ
redusă a salariaţilor etc.
Din datele statistice publicate de diferite ţări, rezultă că întreprinderile mici şi mijlocii
domină în afara sectorului terţiar.
♦ În funcţie de forma de proprietate şi forma juridică, care determină durata de viaţă,
credibilitatea, complexitatea, responsabilităţile, modul de organizare şi managementul
firmelor sau întreprinderilor româneşti se clasifică astfel:
15
1. Întreprinderi private:
• individuale
• de grup (asociaţii, societăţi):
� familială
� societate cu răspundere limitată
� societate în nume colectiv
� societate în comandită simplă
� societate în comandită pe acţiuni
� societate pe acţiuni
� societate agricolă
� societate cooperatistă în domeniul meşteşugăresc:
− cooperativă meşteşugărească
− societate cooperativă meşteşugărească
− societate comercială cooperatistă pe acţiuni
− asociaţia organizaţiilor cooperatiste
2. Întreprinderi de stat:
• regii autonome
• societăţi comerciale pe acţiuni
3. Întreprinderi cu capital mixt:
• societăţi cu capital de stat şi privat
4. Persoane juridice fără scop lucrativ care cuprind şi unităţi cu caracter economic:
• asociaţii
• fundaţii
• uniuni, federaţii sau grupări de persoane juridice.
ÎNTREPRINDERILE PRIVATE se caracterizează prin faptul că patrimoniul lor
aparţine unei persoane sau unui grup de persoane. Ca trăsături specifice menţionăm:
− iniţiativa constituirii şi funcţionării aparţine întreprinzătorului
− posedă un capital minim, obligatoriu
− autonomie deplină privind direcţionarea, dimensionarea şi desfăşurarea activităţilor
− asumarea integrală a riscurilor economice şi sociale implicate de operaţiunile
desfăşurate etc.
16
În funcţie de numărul posesorilor de capital, întreprinderile private pot fi: individuale şi
de grup.
• Întreprinderea individuală aparţine, din punct de vedere al patrimoniului, unei singure
persoane.
• Întreprinderea de grup (asociaţie, societate, cooperativă) prezintă drept caracteristică
definitorie dreptul de posesiune asupra patrimoniului său, din partea a cel puţin 2 persoane.
Capitalul social se constituie prin contribuţiile a cel puţin 2 persoane (5 în societăţile pe
acţiuni), ceea ce pune problema împărţirii între ele a contribuţiei lor la activul net sau la
controlul întreprinderii.
Formele pe care le îmbracă întreprinderile private de grup sunt foarte diverse. Dintre
acestea menţionăm:
� Asociaţia familială, al cărei patrimoniu se află în coproprietatea membrilor unei
familii. Este de dimensiuni mici, formată din membrii familiei care posedă integral
competenţele privind managementul tuturor activităţilor.
� Societatea în nume colectiv, în care toţi asociaţii răspund nedeterminat şi solidar de
datoriile societăţii şi unde părţile sociale nu pot fi reprezentate de titluri negociabile.
� Societatea în comandită simplă, se caracterizează prin faptul că obligaţiile sociale
sunt garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a
asociaţilor comanditaţi, asociaţii comanditari răspunzând numai până la concurenţa
aportului lor.
� Societatea în comandită pe acţiuni, al cărei capital social este împărţit pe acţiuni, iar
obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi
solidară a asociaţilor comanditaţi, comanditarii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor
lor.
� Societatea pe acţiuni, reprezintă forma de asociere în care obligaţiile sociale sunt
garantate cu patrimoniul social, acţionarii fiind obligaţi la plata acţiunilor lor.
� Societatea cu răspundere limitată, reprezintă forma de asociere în care obligaţiile
sociale sunt garantate cu patrimoniul social, iar asociaţii, în număr limitat, răspund
numai cu părţile sociale.
� Societatea agricolă – în domeniul agricol se pot constitui asociaţii de diverse tipuri:
asociaţii simple, prin care nu se creează o nouă persoană juridică, societăţi de drept
civil şi societăţi comerciale. Asemenea asociaţii pot constitui practic toţi proprietarii
17
de terenuri agricole, care pot folosi în gospodăriile proprii sau în formele de asociere
precum şi în societăţile agricole, forţa de muncă salariată.
� Societatea cooperatistă în domeniul meşteşugăresc, este definită ca asociaţie
independentă care se constituie pe baza următoarelor principii proprii mişcării
cooperatiste internaţionale: asocierea liber consimţită, caracterul individual al
asocierii, caracterul personal al titlurilor nominative de valoare (părţi sociale,
contribuţii sau acţiuni), constituirea şi dezvoltarea patrimoniului cooperatist,
organizarea şi managementul organizaţiei cooperatiste în mod democratic, asigurarea
continuităţii mişcării cooperatiste.
ÎNTREPRINDERILE DE STAT se caracterizează prin: autonomie redusă, grad înalt
de centralizare a activităţilor, ponderea anumitor criterii cu caracter social, nivel mai ridicat
faţă de întreprinderile private a birocratizării activităţilor. Rolul lor este de a permite statului
să controleze anumite sectoare majore ale economiei şi să influenţeze anumite evoluţii
economico-sociale pe termen lung.
În România, întreprinderile de stat se împart în 2 categorii:
� Regiile autonome se organizează şi funcţionează în principal în ramurile strategice
ale economiei naţionale – industria de armament, energetică, exploatarea minelor şi
gazelor naturale, poştă şi transporturi feroviare. Regia este proprietara bunurilor din
patrimoniul său, trebuind ca prin activităţile desfăşurate, bazate pe gestiune
economică şi autonomie financiară să-şi acopere integral cheltuielile, obţinând şi
profit. Se admite şi depăşirea veniturilor de către cheltuieli (pierderi), numai în cazuri
temeinic justificate, pentru executarea de lucrări şi servicii de interes public, cu avizul
Ministerului Finanţelor.
• Societăţi comerciale cu capital integral de stat (public) – cea mai mare parte a
întreprinderilor de stat se transformă în societăţi comerciale, care îmbracă următoarele
forme: societate în nume colectiv, societate în comandită simplă, societate în comandită pe
acţiuni, societate cu răspundere limitată.
Legea prevede pentru fiecare tip de societate comercială modalităţile de constituire:
numai prin contract de societate la primele 2 forme, la care se adaugă statutul pentru celelalte.
Pentru fiecare tip de societate, se prevede filiera de constituire: termene limită privind
succesiunea diferitelor faze implicate, dimensiunile minime ale capitalului la înfiinţare, modul
de organizare a adunărilor constitutive, drepturile şi obligaţiile membrilor fondatori, ale
administratorilor etc.
18
Managementul fiecărui tip de societate comercială prezintă apreciabile elemente
specifice, referitoare atât la organele de management cât şi la organizarea şi desfăşurarea
activităţii lor. Astfel, în managementul societăţii în nume colectiv, rolul decisiv îl are
administratorul desemnat de asociaţi. Societăţile în comandită simplă încredinţează
managementul unuia sau mai multor asociaţi comanditaţi. Societăţile pe acţiuni dispun de un
mecanism de management mult mai complex. Se organizează adunări generale ordinare şi
extraordinare ale acţionarilor care adoptă principalele decizii privind existenţa, dezvoltarea şi
încheierea activităţii lor, cum ar fi: aprobarea bilanţului, alegerea administratorilor, cenzorilor,
stabilirea bugetului de venituri şi cheltuieli, emisiunea de obligaţiuni etc.
La societăţile comerciale pe acţiuni, cu capital de stat, acţionariatul este reprezentat de
Fondul Proprietăţii de Stat şi Fondul Proprietăţii Private, respectiv de către membrii numiţi de
către aceste organisme prin contracte de reprezentare.
În cazul societăţilor comerciale cu răspundere limitată, principalul organ decizional îl
reprezintă adunarea generală a asociaţilor.
ÎNTREPRINDERI CU CAPITAL MIXT: se apropie cel mai mult de caracteristicile
întreprinderilor private, ele fiind orientate în exclusivitate către profit.
♦ În funcţie de apartenenţa naţională a firmei, se disting:
− întreprinderi naţionale: bunurile care le posedă aparţin integral unor persoane fizice
sau juridice dintr-un singur stat
− întreprinderi multinaţionale: îşi desfăşoară activitatea în cel puţin 2 ţări, fiind
proprietatea unui grup privat cu caracter internaţional
− întreprinderi mixte (joint-ventures): la constituirea lor participă firme sau persoane
fizice din 2 sau mai multe ţări, veniturile se împart în funcţie de ponderea contribuţiei
fiecăreia la constituirea capitalului social
Această clasificare pune în evidenţă particularităţile managementului privind: modul de
constituire, interesele pe care le prezintă cu prioritate managementul, amploarea deciziilor în
elaborarea strategiilor, modalităţile organizatorice utilizate cu precădere, căile principale de
antrenare a personalului, tipurile de control utilizate în procesul de management etc.
• În raport cu domeniile de activitate, se disting:
− firme (întreprinderi) industriale
− firme (întreprinderi) agricole
− firme (întreprinderi) de construcţii
− firme (întreprinderi) prestatoare de servicii
19
− firme financiare, de credit şi de asigurări
− firme de turism
− firme comerciale etc.
La rândul lor, aceste întreprinderi se pot clasifica şi ele. De exemplu, întreprinderile
industriale se clasifică astfel:
• În raport cu nivelul de specializare, sunt:
− întreprinderi specializate
− întreprinderi universale
− întreprinderi mixte
• În raport cu tipul de producţie industrială, sunt:
− întreprinderi cu producţie de unicate
− întreprinderi cu producţie de serie
− întreprinderi cu producţie de masă
• În raport cu metodele de organizare a producţiei industriale, se deosebesc:
− întreprinderi cu producţie organizată în flux
− întreprinderi cu producţie organizată după metodele specifice producţiei de serie şi
unicate
Pe lângă aceste criterii, mai există şi altele care pun în valoare particularităţile
domeniului de activitate, continuitatea producţiei, apartenenţa la o anumită ramură etc.
2.1.3.1.4 Sucursale şi filiale
În legislaţia multor ţări termenul de „filială” este folosit atunci când puterea efectivă de a
conduce o societate comercială de către alta este determinată de procentajul participării sale la
capitalul societăţii controlate. Astfel, dacă o societate posedă mai mult de 50% din capitalul
social al unei alte societăţi, a doua este considerată ca filială a celei dintâi.
Criteriul relaţiilor dintre societatea „mamă” şi filiale este strict legal şi financiar. Legea
nr. 31 / 1990 prevede posibilitatea societăţilor comerciale de a înfiinţa sucursale sau filiale, la
rândul ei, Legea nr. 26 / 1990 prevede obligaţia pentru comerciantul care are sucursale sau
filiale, de a le înmatricula la Oficiul Registrului Comerţului de la sediul fiecărei sucursale sau
filiale.
20
Spre deosebire de filială, sucursala nu are autonomie juridică, nu are personalitate
juridică proprie, nu are patrimoniu. Este un element detaşat din societatea comercială.
Independenţa de care se bucură managerul unei sucursale nu influenţează statutul său juridic.
Sucursala este definită ca un mijloc de a crea o descentralizare, de a crea un centru de
afaceri, cu o relativă independenţă, dar nu subordonat total în raport cu sediul central.
Sucursala necesită existenţa unui local distinct, situat în loc separat de sediul central şi
folosirea unui personal distinct, cu caracter permanent, o conducere asigurată de o persoană
împuternicită, care tratează cu terţii şi care acţionează sub controlul şi dependent de sediul
societăţii, desfăşoară activităţi conforme cu obiectul de activitate a societăţii, fără a fi însă
obligată să îndeplinească toate operaţiile.
O altă condiţie, care rezultă din amplasarea geografică distinctă a sucursalei şi din
capacitatea managerului de a trata cu terţii, este autonomia clientelei.
2.1.3.1.5 Asocieri între firme
Odată cu dezvoltarea activităţilor firmei, se creează noi forme de firme (societăţi), ca
rezultat al fuziunii acestora, hotărâtă de fiecare în parte. Fiecare din firmele care au hotărât
fuziunea trebuie să îndeplinească anumite formalităţi prevăzute de lege (publicitate,
depunerea bilanţului).
Fuziunea, în termeni generali, are loc atunci când o firmă este absorbită de altă firmă, ea
reprezintă tendinţa de reunire a firmelor în unităţi mari.
Dacă ţinem seama de obiectul de activitate a firmelor care participă la fuziune, se
distinge:
� Fuziune pe verticală: participă firme care aparţin unor etape succesive ale procesului de
fabricaţie (Ex.: tăierea lemnului, prelucrarea lemnului, mobilă).
� Fuziune pe orizontală: participă firme similare ca obiect de activitate, ele au aceleaşi
activităţi dar fuzionează pentru a elimina concurenţa dintre ele.
� Fuziune complementară: participă firme, dintre care una execută produse sau prestează
servicii pentru cealaltă (Ex.: producţia de acumulatoare pentru producţia de automobile).
Formele principale sub care se produce fuziunea între firme sunt următoarele:
• concernul: este o uniune de societăţi anonime, pe acţiuni, care îşi schimbă (transmit)
reciproc acţiuni, îşi păstrează personalitatea juridică dar îşi pierd într-o anumită
măsură autonomia
21
• cartelul: reprezintă reuniuni convenţionale, vizibile sau invizibile de firme care îşi
păstrează autonomia juridică, economică şi care au ca scop exercitarea unei politici
comerciale comune, dar vizează şi eliminarea concurenţei dintre ele
• holdingul: este o societate (firmă) a cărei patrimoniu sau avere se constituie dintr-un
număr mare de acţiuni ale altor societăţi (firme), având drept scop obţinerea
controlului asupra acestora.
2.1.3.1.6 Responsabilitatea socială a firmei
În ultimele decenii se înregistrează o creştere a interesului pentru asumarea unor obligaţii
sociale din partea firmei, ceea ce a determinat o intensificare a mişcărilor ecologiste şi a
acţiunii consumatorilor.
Interesul acestora se concretizează în raporturile (relaţiile) dintre firmă şi societate. Ideea
că firma trebuie să aloce resurse financiare în scop social nu este unanim acceptată. Opiniile
sunt foarte diferite nu numai în ceea ce priveşte acţiunile sociale ale firmei, ci şi referitor la
faptul dacă firma este interesată într-o astfel de acţiune.
Argumente care pledează împotriva acţiunilor sociale ale firmei, respectiv împotriva
responsabilităţilor sociale ale acesteia, sunt cele elaborate de economistul Milton Friedman,
laureat al Premiului Nobel. Potrivit acestuia, obiectivul firmei este maximizarea profitului
prin folosirea corectă a resurselor în condiţiile de legalitate.
Mulţi l-au contestat pe Friedman, pentru faptul că nu manifestă compasiune pentru cei
aflaţi într-o situaţie economică dificilă şi pentru că nu îl interesează justiţia socială. Ca
argumente pentru susţinerea teoriei sale, Friedman arată că:
• responsabilitatea socială trebuie să fie funcţia de bază a statului. Asocierea firmei cu
statul ar crea o putere foarte mare în societate
• există mereu contradicţii între modul de funcţionare al firmei şi cel al programelor
sociale
• obiectivul de bază al firmei este maximizarea profitului. Pretenţia că unele resurse să
fie alocate programelor sociale contravine acestui scop pentru că reduce profitul
• nu există nici un motiv să presupunem că managementul firmei are capacitatea de a
cunoaşte exact ceea ce este mai bine pentru societate. Cercetătorii din domeniul
acţiunilor sociale şi guvernul nu pot fi de acord în ceea ce priveşte interesul social. Nu
este de presupus că managementul firmei ar putea fi mai priceput în acţiunile sociale.
22
Principalele argumente practice folosite împotriva responsabilităţilor sociale ale firmei
sunt următoarele:
♦ managementul firmei va căuta să folosească capitalul într-un mod cât mai
eficient, cu profit cât mai mare. Drept urmare, folosirea unei părţi din capital în
scopuri sociale poate constitui o încălcare a scopurilor sale, adică un act ce
prejudiciază firmei
♦ costul programelor sociale este o povară pentru firmă, acestea având drept
consecinţă mărirea preţurilor bunurilor şi serviciilor către consumatori
♦ marea majoritate a publicului pretinde ca programele sociale să fie susţinute de
către stat, dar sunt şi unii care doresc şi implicarea firmelor în astfel de programe
♦ nu există motive suficiente să presupunem că managementul firmei are
competenţa necesară atingerii scopurilor izvorâte din interesele sociale. Susţinătorii
acestei opinii consideră că pentru o firmă este suficient să urmărească maximizarea
profitului în limite legale. Creşterea profitului are ca efect crearea de noi locuri de
muncă, creşterea salariilor şi deci îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă a lucrătorilor.
Firma participă indirect la realizarea programelor sociale prin plata taxelor şi
impozitelor.
Printre susţinătorii teoriei care pledează pentru asumarea din partea firmei a
responsabilităţilor sociale, Keith Davis [42] arată că responsabilitatea socială este inseparabilă
de puterea socială. Întrucât firma este cea mai mare putere în viaţa contemporană, ea are şi
obligaţia să-şi asume responsabilitatea socială corespunzătoare. La rândul său, societatea
acordă putere firmei şi îi poate cere în schimb să participe la programele sociale. K.Davis
recunoaşte că efortul firmei pentru susţinerea programelor sociale costă, dar afirmă că acest
cost ar trebui suportat de către consumatori, prin plata unui preţ mai mare. Firma are
capacitatea de a selecta problemele sociale pe care trebuie să le susţină, arătând că de fapt
creşterea bunăstării sociale este o premisă de sporire a profitabilităţii firmei.
Argumentele teoretice pentru asumarea din partea firmei a responsabilităţilor sociale sunt
următoarele:
• este în avantajul firmei creşterea bunăstării sociale a comunităţii asupra căreia îşi
exercită influenţa
• programele sociale atenuează contradicţiile din societate, localizând mai bine
problemele sociale, ceea ce este în folosul firmei
• responsabilitatea socială este o componentă a eticii, ea trebuie realizată
23
• exprimarea interesului pentru problemele sociale, de către firmă, ţine la distanţă
intervenţia statului în firmă
• cel mai răspândit sistem de valori, tradiţia creştină, susţine foarte mult actele de
filantropie şi ocrotire socială.
Argumentele practice care pledează în favoarea asumării din partea firmei a
responsabilităţilor sociale sunt:
• acţiunile sociale pot fi în realitate profitabile pentru firmă
• firma care participă la programe sociale îşi îmbunătăţeşte imaginea în relaţiile cu
publicul, prin „bunuri civile”
• dacă nu o face firma, opinia publică sau statul o va cere
În legătură cu necesitatea şi oportunitatea asumării responsabilităţilor sociale din partea
firmei s-a scris foarte mult. Opinia ce se va impune va depinde de amploarea mişcărilor
ecologice, de opinia şi atitudinea consumatorilor.
2.1.3.2 Misiunea, obiectivele şi strategiile firmei
2.1.3.2.1 Misiunea firmei
Determinarea misiunii firmei înseamnă:
• a asigura consensul asupra obiectivelor firmei;
• a stabili standarde pentru resursele organizaţionale;
• a stabili un climat de muncă corespunzător;
• a motiva indivizii pentru realizarea obiectivelor firmei, identificarea acelora care nu
pot participa eficient la activităţile firmei;
• a facilita identificarea obiectivelor şi transformarea lor într-o structură de lucru
capabilă să le realizeze;
• a formula obiectivele firmei, a le transforma în parametrii de timp, cost şi alţi
parametrii de performanţă, pentru a putea realiza un control eficient.
Misiunea firmei serveşte la elaborarea şi dezvoltarea strategiilor de business, ea poate
ajuta la eliminarea conflictelor organizaţionale şi la stabilirea obiectivelor individual,
specifice pentru personalul angajat.
Misiunea unei firme asigură motivarea, direcţia de acţiune, imaginea şi filosofia necesară
pentru a orienta elementul de bază în elaborarea programelor de acţiune în vederea îndeplinirii
obiectivelor, precum şi a modalităţilor de control a activităţilor pe care le desfăşoară.
24
Misiunea constituie primul obiectiv global al unei organizaţii şi motivul ei de existenţă.
Formularea misiunii are drept scop personalizarea, individualizarea organizaţiei. Ea arată prin
ce se deosebeşte o organizaţie sau o firmă de celelalte organizaţii sau firme. Fără precizarea
clară a obiectivelor şi a sensului pe care îl va da activităţii viitoare, o firmă nu-şi poate asigura
supravieţuirea sigură pe piaţă.
Cea mai simplă definire a misiunii unei firme poate fi: „să satisfacă nevoile clienţilor”
sau „creăm valoare pentru cei cu care lucrăm” (cei cu care lucrăm sunt: angajaţi, acţionari,
clienţi, furnizori, comunităţi). Misiunea poate fi pusă în aplicare prin formulări despre modul
în care va fi implementată pentru fiecare din aceştia. De exemplu: la firma Goodyear, fiecare
angajat are scris pe o foaie de dimensiunea unei cărţi de credit: „Misiunea noastră este
îmbunătăţirea continuă a produselor şi a serviciilor pentru a satisface nevoile clienţilor. Acesta
este singurul mijloc de a obţine succesul în afaceri pentru Goodyear şi prosperitatea pentru
acţionarii şi angajaţii săi”.
Misiunea poate fi formulată atât la nivelul întregii organizaţii sau a firmei, cât şi la
nivelul fiecărei afaceri în parte.
Pentru înţelegerea misiunii, aceasta trebuie comunicată într-o formă clară, interesantă şi
concisă. Exprimarea ei trebuie să permită înţelegerea direcţiilor pe care le va adopta
managementul firmei în viitor.
O comunicare bună a misiunii firmei trebuie să ţină seama de punctele de vedere ale top
managerilor despre orientarea firmei pe termen lung. Ea trebuie să pună în evidenţă sprijinul
pe care managementul de nivel mediu îl va primi de la administraţia firmei, să arate cum se
pregăteşte organizaţia pentru orientarea sa viitoare.
După stabilirea, formularea şi comunicarea misiunii firmei şi a afacerilor acesteia,
managementul firmei va concretiza aceasta în obiective şi strategii, după care vor fi aduse la
cunoştinţa acţionarilor, angajaţilor, clienţilor etc.
2.1.3.2.2 Obiectivele firmei
Peter Drucker arată: „o companie are doar un singur obiectiv, să creeze un consumator”.
Strategia constituie un proces de stabilire a obiectivelor şi alegerea unor direcţii de
acţiune viitoare. Ea face legătura între situaţia existentă şi cea pe care o dorim în viitor.
Formularea şi alegerea obiectivelor într-un orizont de timp determinat este condiţia
esenţială a unei strategii adecvate şi eficiente. Întrucât viitorul nu este uşor de anticipat,
managementul firmei va trebui să definească diferitele alternative de acţiune şi să estimeze
25
rezultatele ce se vor obţine. În acest sens, se poate afirma că strategia îşi propune să realizeze
obiectivele firmei în viitor, pe baza deciziilor luate în prezent.
Formularea obiectivelor firmei sau identificarea şi definirea problemelor, constituie
punctul de pornire în elaborarea strategiei, oferind orientarea principală pentru toate celelalte
activităţi manageriale.
Obiectivul constituie baza programării manageriale. Dacă ne referim la firmă ca
organizaţie economică, se poate considera că unicul ei scop real este obţinerea de profit. Dar o
analiză mai atentă poate evidenţia faptul că firma are ca obiective şi extinderea segmentului
de piaţă pe care îl deţine, iar în paralel să se preocupe şi de satisfacerea nevoilor propriului
personal şi a societăţii în general.
Fiecare firmă se orientează spre atingerea anumitor scopuri. O firmă care nu are obiective
de atins nu îşi dovedeşte raţiunea de existenţă. Obiectivele trebuie formulate şi comunicate
celor care au responsabilitatea şi acţionează pentru înfăptuirea lor.
Înainte de a începe o acţiune, obiectivele sau scopurile pe care le avem în vedere, trebuie
făcute publice, formulate clar, aduse la cunoştinţa celor interesaţi şi trebuie înţelese. Din acest
moment începe faza de programare şi celelalte activităţi manageriale (organizare, coordonare,
leadership, control).
Trăsăturile obiectivelor firmei
Pentru a înţelege mai bine rolul obiectivelor în strategia firmei, vom prezenta câteva din
trăsăturile de bază ce trebuie să le caracterizeze:
• Claritate – fiecare obiectiv în parte trebuie formulat clar, inteligibil, atât în ceea ce
priveşte conţinutul şi orizontul de timp la care se referă, cât şi realizatorul său.
• Realism – obiectivele alese trebuie să fie realizabile, cu personalul şi mijloacele
disponibile. Obiectivele care au la bază planuri nerealiste constituie dorinţe ce nu se
pot realiza.
• Ierarhizare – firma, de regulă, îşi propune să realizeze concomitent mai multe
obiective. Pentru a elimina confuziile în ceea ce priveşte ordinea de realizare a lor,
obiectivele se vor ierarhiza după anumite criterii de importanţă.
• Corelare – obiectivul trebuie să fie în concordanţă cu obiectivele generale şi cu
politica firmei. Se va urmări de asemenea corelarea lui cu celelalte obiective de pe
acelaşi nivel sau unul inferior al ierarhiei manageriale.
26
• Accesibilitate şi adaptabilitate – fiecare obiectiv trebuie să fie accesibil la diferite
nivele ale ierarhiei manageriale şi să asigure motivaţia pentru implicarea întregului
personal în realizarea lui.
• Flexibilitate – obiectivele trebuie să reflecte misiunea firmei şi să aibă un anumit grad
de flexibilitate în definirea lor pentru a răspunde schimbărilor din mediul concurenţial.
Formularea şi delimitarea clară a obiectivelor, oferă criterii de importanţă diferită în
cadrul firmei, aceste criterii depind de situaţia internă a firmei, şi pot fi prezentate astfel:
− direcţionarea eforturilor
− delimitarea clară a obiectivelor
− surse ale drepturilor firmei
− determinarea modelelor şi formularea obiectivelor.
Tipologia obiectivelor
Obiectivele unei firme sunt multiple şi diferite. Ele pot fi grupate în trei categorii mari:
Obiectivele productive: se referă la activitatea de bază a firmei: producţia de bunuri
materiale / servicii.
Una din strategiile de bază ale firmei este strategia de piaţă, iar în cadrul acesteia, un
obiectiv important este extinderea ariei pieţei, prin producerea acelui produs care să răspundă
cerinţelor consumatorilor.
În funcţie de conjunctura şi oportunităţile de pe piaţă, un produs poate supravieţui, se
poate schimba (adapta) sau poate ieşi de pe piaţă.
Obiectivul firmei, se poate referi şi la piaţă, (Ex.: mulţimea consumatorilor reali şi
potenţiali; piaţa firmei; extinderea teritorială a pieţei).
Obiectivele economice: coexistă alături de cele productive, dar ele se caracterizează şi
printr-un anumit grad de independenţă. Obiectivele economice au la bază concepte şi principii
economice: productivitate, eficienţă, maximizarea profiturilor, minimizarea costurilor etc.
De exemplu cele care se referă la productivitate, au la bază realizări tehnice, de
organizare a producţiei şi a muncii, de ordin calitativ şi cantitativ. Cele care se referă la
maximizarea profiturilor, se referă atât la creşterea volumului vânzărilor cât şi la reducerea
cheltuielilor de producţie, de marketing şi de logistică, şi la îmbunătăţirea calităţii produselor.
Obiectivele sociale: nu au o legătură directă cu obiectivele de bază urmărite de firmă.
Din această categorie fac parte obiective cum ar fi: satisfacerea nevoilor personalului şi
27
îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, introducerea unor tehnologii nepoluante, măsuri de
reducere a poluării mediului etc.
Dacă luăm în considerare orizontul de timp, distingem:
• obiective organizaţionale, pe termen lung, vizează performanţele firmei.
• obiective de afaceri, pe termen mediu, care vizează performanţele la nivelul
subunităţilor organizatorice, ele sunt subordonate celor organizaţionale
• obiective operaţionale, pe termen scurt, vizează performanţa unor activităţi sau grupe
de activităţi.
Dacă ţinem seama de categoriile de interese, distingem:
� obiective ale acţionarilor, care definesc în mare măsură misiunea firmei
� obiective personale ale managerilor, care vizează şi performanţele unor subunităţi
organizatorice
� obiective personale ale salariaţilor, care se referă la performanţa personală, la
satisfacţia muncii şi la salariu.
Dacă ţinem seama de relaţia faţă de mediu, atunci atât obiectivele organizaţionale cât şi
cele personale pot fi considerate:
• obiective interne, care pot măsura performanţele organizaţionale (cifra de afaceri,
costuri, lichiditate etc.) şi pe cele legate de personal (loialitate, salariu, moralitate etc.)
• obiective externe, care se pot referi la organizaţie (imagine, profit, nivelul serviciului
către client) şi la personalul angajat (responsabilitate socială)
Managementul prin obiective (MPO)
Este un sistem de conducere conform căruia managerul unei ierarhii conducătoare
formulează pentru subalterni obiective clare care trebuie realizate. Ideea acestui tip de
management este implicarea întregului personal la realizarea obiectivelor firmei, care trebuie
să fie compatibile cu interesele (scopurile) fiecărui lucrător.
Toate obiectivele trebuie să fie clare şi să poată fi precizate cantitativ. Pe baza
obiectivelor stabilite şi a gradului de realizare a lor se face aprecierea contribuţiei fiecărui
lucrător din cadrul firmei.
La baza conceperii MPO se află următoarea premisă: „eficacitatea unei firme depinde de
întrepătrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implică o corelare
strânsă a trinomului obiective – rezultate – recompense - sancţiuni”.
28
MPO poate fi definit astfel: „un sistem de management, bazat pe stabilirea şi delimitarea
clară a obiectivelor, începând cu obiectivele generale ale firmei, obiectivele derivate, până la
nivelul fiecărui lucrător (executant), care participă la stabilirea lor şi pe corelarea
recompenselor şi sancţiunilor cu gradul de realizare a obiectivelor”.
Sistemul MPO are următoarele componente principale:
• sistemul de obiective care cuprinde: obiectivele generale, derivate, specifice şi
individuale, obiective care trebuie definite cât mai clar, concret şi operaţional, pentru a
ajuta la realizarea lor
• programele de acţiuni, care cuprind, pe fiecare subdiviziune organizatorică şi pe
ansamblul firmei, resursele umane, materiale şi financiare împreună cu concretizarea
activităţilor necesare realizării obiectivelor
• termenele pentru realizarea diferitelor activităţi, cu scopul de a asigura o sincronizare a
tuturor acţiunilor
• bugetele de venituri şi cheltuieli, sunt elaborate pentru fiecare subdiviziune
organizatorică, constituită ca un centru de venituri şi cheltuieli şi pentru întreaga firmă
• repertoarele de metode, care cuprind cele mai adecvate metode şi tehnici, ţinând seama
de caracteristicile obiectivelor determinate şi de activităţile pe care le implică acestea.
Acestea trebuie să asigure realizarea tuturor funcţiilor managementului.
• instrucţiunile ce trebuie respectate pentru implementarea programelor, respectiv pentru
îndeplinirea obiectivelor. Instrucţiunile sintetizează concepţia managementului firmei
asupra modalităţilor de îndeplinire a obiectivelor, legislaţia şi experienţa dobândită de
firmă.
Realizarea unui sistem de MPO presupune un proces care cuprinde următoarele etape:
� stabilirea obiectivelor generale şi derivate ale firmei. Pentru fundamentarea
temeinică a acestora, se impune o participare cât mai largă a lucrătorilor, cu scopul
stabilirii obiectivelor specifice fiecărui lucrător. Managerii de la toate nivelurile
organizaţionale vor discuta cu subalternii despre munca pe care aceştia trebuie să o
depună. Comunicarea constituie un element de bază în această etapă. Managerul
trebuie să-l pună în temă pe subaltern cu privire la obiectivele firmei, să îi explice care
aspect (parte) din obiectivul general îi revine lui pentru realizare. Subalternul va trebui
să înţeleagă care vor fi priorităţile în activităţile sale, pentru ca firma să obţină
rezultatele pe care şi le-a propus.
29
� stabilirea obiectivelor specifice fiecărui lucrător: Subalternul îşi va stabili propriile
obiective pentru a realiza activităţile, sarcinile ce îi revin, ca şi elemente ale
obiectivelor generale şi derivate. Obiectivele specifice, individuale, trebuie să aibă
următoarele caracteristici:
− să fie precise şi concise
− să fie realiste
− să fie măsurabile (cuantificabile)
− să fie în concordanţă cu obiectivele generale şi derivate ale firmei
− să se precizeze termene pentru îndeplinirea lor
� discutarea asupra obiectivelor specifice, individuale: În această etapă managerul
discută cu subalternul despre sarcinile pe care le-a primit pentru realizarea
obiectivului, sarcini ce trebuie acceptate de comun acord. În desfăşurarea acestei etape
se folosesc pe scară largă dialogurile bilaterale şi multilaterale dintre manageri şi
subalterni, ceea ce garantează realismul şi caracterul stimulativ al obiectivelor.
� elaborarea programelor de acţiuni, calendarele de termene, a metodelor, atât pe
fiecare subdiviziune organizatorică, cât şi pe ansamblul firmei: Toate acestea au la
bază ierarhizarea obiectivelor şi a potenţialului de resurse umane, materiale şi
financiare. De asemenea este importantă crearea unui caracter realist şi motivaţional a
tuturor sarcinilor cuprinse în programele de acţiuni.
� adaptarea corespunzătoare a subsistemului decizional şi informaţional a firmei la
cerinţele realizării obiectivelor: Dacă este cazul, se va reconcepe structura
managerială, se vor modifica unele posturi şi funcţii, pentru a asigura o funcţionalitate
cât mai bună a firmei, bazată pe o descentralizare corespunzătoare a unor activităţi.
� urmărirea şi controlul permanent al realizării obiectivelor: Modul de urmărire şi
control trebuie stabilit de comun acord între manager şi subaltern. Controlul va trebui
să dea posibilitatea efectuării unor corecturi asupra obiectivelor specifice, individuale,
cauzate de modificarea unor elemente din mediul firmei sau din schimbări impuse de
managementul firmei
� evaluarea (aprecierea) rezultatelor: Această etapă constă în compararea rezultatelor
obţinute cu obiectivele standard determinate. Acest lucru se realizează în cadrul unei
discuţii cu subalternul, care trebuie să se desfăşoare pe un ton calm, iar aprecierea
trebuie să fie nepărtinitoare. Dacă rezultatele sunt pozitive, în funcţie de nivelul
30
realizării obiectivelor specifice, se va decide recompensarea individuală sau colectivă
sau după caz, sancţionarea celor implicaţi.
Utilizarea pe scară largă a MPO are la bază o serie de avantaje, cum ar fi:
• îmbunătăţirea comunicării între manageri şi subalterni;
• îmbunătăţirea utilizării resurselor umane, materiale şi financiare în cadrul firmei;
• amplificarea nivelului de motivare şi perfecţionare a personalului;
• sporirea eficienţei şi eficacităţii firmei;
• îmbunătăţirea criteriilor de apreciere a rezultatelor;
• îmbunătăţirea programării generale a firmei;
• îmbunătăţirea modului de utilizare a timpului managerilor, ca urmare a degrevării de o
serie de sarcini de supraveghere şi control;
• realizarea unui climat de creativitate în cadrul personalului.
Cu toate că acest sistem de management înregistrează multe aprecieri, sunt şi unele
contestări legate de dezavantajele (limitele) sale:
• nu există un suport suficient din partea managementului de vârf al firmei. De
competenţa şi consecvenţa acestuia depinde în ultimă instanţă operaţionalizarea MPO;
• obiectivele nu pot fi determinate perfect, realizarea lor se bazează pe un anumit grad
de certitudine;
• este foarte greu să se realizeze o coordonare corectă şi eficientă pentru realizarea
obiectivelor;
• înlocuirea obiectivelor, în cazul unor modificări provocate de managementul firmei
sau de factorii din mediul extern, este foarte dificil de realizat;
• creează birocraţie şi se risipeşte mult timp;
• aprecierea poate să nu fie imparţială, subalternul poate fi acuzat pentru anumite
greşeli, ceea ce provoacă răcirea relaţiilor manager – subaltern;
• posibilitatea ca rezultatele pozitive ale subalternului să nu fie apreciate, fapt ce
provoacă refuzul acestuia de a colabora în viitor cu şeful său.
Pornind de la dezavantajele MPO, se poate afirma că acestea se datorează mai puţin
metodei şi mai mult aplicării ineficiente din partea managementului firmei.
2.1.3.2.3 Strategii economice ale firmei
31
Conceptul de strategie
Strategia firmei înseamnă a alege o cale care duce de la o condiţie – „prezentul” la una
diferită – „viitorul”. Punctul de pornire se cunoaşte sau poate fi identificat apreciind situaţia,
resursele şi capacităţile actuale ale firmei. Viitorul necesită o abordare realistă, nu neapărat o
simplă extrapolare a situaţiei sau direcţiilor de acţiune din trecut.
Dacă dorim să se aplice o gândire strategică, întrebarea de bază este: ce dorim să
realizăm? încotro vrem să ne îndreptăm şi când vrem să ajungem acolo? Răspunsul la aceste
întrebări nu poate fi dat decât printr-o abordare a viitorului, prin stabilirea obiectivelor de bază
ale firmei pe termen mediu şi lung.
Considerăm că strategia poate fi definită ca fiind „ansamblul deciziilor care vizează
determinarea obiectivelor pe termen lung şi modul de alocare al resurselor, care afectează în
mod semnificativ poziţia firmei pe piaţă şi rolul pe care aceasta doreşte să îl exercite”.
Pentru ca o firmă să aibă succes ea nu trebuie să ignore obiectivele de piaţă şi pe cele
financiare. Obiectivele privind activitatea de bază nu vor putea fi realizate fără resurse
financiare adecvate.
Pentru a elabora o strategie, se porneşte de la obiectivele sale, căutând să se răspundă la o
serie de întrebări care definesc activitatea firmei, misiunea sa, cum ar fi:
• Ce fel de firmă dorim să fim?
• Care va fi cultura organizaţională, filosofia, rolul ei în satisfacerea cerinţelor clienţilor,
poziţia pe piaţă?
• Se doreşte poziţia de leader, din punct de vedere tehnic, a calităţii produselor sau se
doreşte un loc bun din punctul de vedere al tehnologiei, al metodelor de management?
• Se doreşte păstrarea gamei de produse / servicii sau lărgirea sau restrângerea ei?
• Ce produse sau servicii noi poate firma să realizeze fără a-şi depăşi competenţa, fără a
risca un insucces pe piaţă?
O altă dimensiune a strategiei firmei este desfăşurarea unei activităţi eficiente. Întrebările
la care strategia trebuie să dea răspuns sunt următoarele:
♦ Ce performanţe economico-financiare îşi propune firma să realizeze?
♦ Strategia trebuie să asigure simpla supravieţuire pe piaţă sau o dezvoltare moderată
sau rapidă?
♦ Ce poziţie va ocupa firma pe piaţă?
♦ Ce cifră de afaceri şi ce profitabilitate doreşte să realizeze firma în viitor?
♦ Ce putere financiară trebuie să aibă firma pentru a realiza autofinanţarea?
32
Tipologia strategiilor
Strategiile economice în cadrul firmei se pot clasifica după mai multe criterii:
� În funcţie de nivelul organizaţional la care se elaborează, distingem:
• strategii organizaţionale: se elaborează şi implementează la nivelul cel mai înalt al
organizaţiei. În această categorie se cuprind: strategii de creştere, strategii de
stabilitate, strategii de descreştere, strategii de fuzionare.
• strategii de afaceri: se elaborează pe domenii sau pe afaceri distincte.
• strategii funcţionale: vizează domenii restrânse, ele derivă din strategiile
organizaţionale. De exemplu: strategia de specializare a producţiei, strategia de
cooperare, strategia de acoperire a pieţei. Prin conţinutul lor, strategiile funcţionale
trebuie să susţină strategiile organizaţionale.
� În funcţie de dinamica obiectivelor, se disting:
• strategii de redresare: se adresează firmelor care sunt în situaţie economică dificilă,
unele chiar în prag de faliment. Aceasta vizează îmbunătăţirea performanţelor
economico-financiare, asigurarea supravieţuirii sigure pe piaţă prin eliminarea
deficienţelor înregistrate în trecutul apropiat.
• strategii de consolidare: se adresează firmelor care înregistrează rezultate
economico-financiare modeste, urmărindu-se îmbunătăţirea acestor performanţe şi
creşterea competitivităţii pe piaţă.
• strategii de dezvoltare: se bazează pe realizarea unor performanţe economico-
financiare superioare prin creşterea volumului de activitate şi îmbunătăţirea gradului
de acoperire a pieţei. Această strategie presupune un program de investiţii important.
� În funcţie de natura obiectivelor se disting:
• strategii de restructurare: vizează reorientarea sau redimensionarea activităţii firmei
în vederea rentabilizării sale.
• strategii de privatizare: au ca scop transferul patrimoniului din proprietatea publică
în proprietate privată.
33
• strategii inovaţionale: au ca obiect promovarea celor mai noi cuceriri tehnico-
ştiinţifice, prin modernizarea şi înnoirea produselor şi tehnologiilor, precum şi
perfecţionarea structurilor organizatorice.
• strategii de marketing: au ca scop îmbunătăţirea poziţiei pe piaţă, o acoperire mai
bună a pieţei şi pătrunderea pe noi pieţe. În cadrul strategiilor de marketing întâlnim:
strategii promoţionale, strategii de produs, strategii de preţ, strategii de distribuţie etc.
2.1.3.2.4 S.W.O.T. – O metodă de apreciere a stadiului în care se află firma
Pentru a elabora planuri sau programe, managerii trebuie să realizeze compatibilitatea
între obiectivele firmei şi resursele disponibile ale acesteia, fapt posibil numai în condiţiile în
care se cunosc punctele tari şi punctele slabe ale firmei comparativ cu principalii concurenţi.
Analiza S.W.O.T. (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) nu este altceva decât o
analiză diagnostic care pune în evidenţă punctele tari şi punctele slabe – din mediul intern,
oportunităţile şi ameninţările din mediul extern.
Este o metodă simplă şi se foloseşte la elaborarea planurilor şi programelor.
În raport cu nivelul şi modul de aplicare, se distinge:
− analiza SWOT a poziţiei faţă de concurenţă a firmei, a unui sistem organizatoric din
cadrul firmei sau a unui produs sau serviciu
− analiza SWOT pentru diagnosticarea şi aprecierea firmei sau a unui sistem
organizaţional în general
Analiza SWOT a poziţiei concurenţiale a unei firme, subsistem organizatoric sau a
unui produs / serviciu
Pe parcursul procesului de planificare strategică, fie că este vorba de firmă, o unitate
organizatorică a acesteia, un produs sau serviciu, trebuie aleasă cel puţin o alternativă de
strategie. Această alegere se realizează pe baza analizei mediului intern şi extern al firmei.
În această etapă, analiza SWOT este foarte utilă, ne ajută să răspundem la întrebări ca:
Unde ne aflăm în prezent?, Unde vrem să ajungem?. Se va acorda importanţă atât modului şi
gradului de satisfacere a necesităţilor clienţilor, cât şi poziţiei firmei faţă de principalii
concurenţi.
Este o metodă simplă şi uşor de realizat pentru manageri, dar există pericolul de a face o
analiză SWOT foarte generală şi imprecisă care oferă aproape orice, în afară de o perspectivă
clară asupra viitorului firmei.
34
Pentru aplicarea cu eficienţă a acestei metode se impun următoarele:
� Identificarea şi concentrarea analizei SWOT, în cazul planificării strategice, asupra
problemelor sau ariilor specifice care pot influenţa în viitor situaţia firmei.
� Realizarea unei viziuni (imagini) colective, de către o echipă de specialişti, întrucât
analiza SWOT se pretează mai bine la munca în echipă decât la cea individuală.
� Orientarea către clienţi (consumatori): acest fapt necesită o atenţie deosebită, mai ales
pentru identificarea şi analiza punctelor tari şi slabe ale firmei, subsistemului
organizatoric sau produselor / serviciilor.
� Analiza obiectivă a mediului – ameninţările şi oportunităţile sunt reale dacă provin în
totalitate din exteriorul firmei (mediul extern), adică dacă ele există independent de
existenţa sau dispariţia firmei.
În tabelul 1, este prezentat un exemplu de analiză SWOT a poziţiei concurenţiale a unei
firme, unităţi organizatorice sau a unui produs / serviciu:
Tabel 1.: Analiză S.W.O.T. a poziţiei concurenţiale
Cum se
prezintă
situaţia
Situaţia existentă Situaţia viitoare
Bună
Puncte tari:
- asigurarea non-stop a serviciilor
către clienţi
- flexibilitatea serviciilor în funcţie
de clienţi
- accesul uşor la magazin
(asigurarea unui parking)
Oportunităţi:
- existenţa unui segment de piaţă
sensibil la preţ, neexploatat
- o nouă lege de diminuare a
unor taxe pentru produsele ce se
comercializează
Rea
Puncte slabe:
- firma este mai puţin cunoscută de
către clienţi
Ameninţări:
- schimbări posibile în viitor a
contractelor cu furnizorii de
materii prime
- creşterea numărului de
concurenţi
- adâncirea crizei economice
Analiza S.W.O.T. pentru diagnosticarea şi aprecierea (evaluarea) performanţei
firmei sau a unui sistem organizaţional în general
35
În cazul în care dorim să evaluăm situaţia firmei, analiza SWOT se dovedeşte utilă. În
acest caz modul de abordare este diferit. Particularităţile analizei SWOT pentru evaluarea
performanţelor firmei sunt următoarele:
� analiza se referă numai la mediul intern al firmei, nu se referă la oportunităţi şi
ameninţări în raport cu clienţii sau cu consumatorii
� analiza se face la nivelul firmei
În tabelul 2, se dă un exemplu de astfel de analiză:
Tabel 2: Analiză S.W.O.T. a performanţelor firmei
Cum se
prezintă
situaţia
Situaţia existentă Situaţia viitoare
Bună
Puncte tari:
− personal competent
− manageri profesionişti
− lipsa birocraţiei
Oportunităţi:
− crearea unui compartiment de
marketing
− mijloace fixe cu grad redus de
folosire
Rea
Puncte slabe:
− relaţii ineficiente cu
furnizorii
− management autoritar
− lipsa cercetării pentru
înnoirea produselor
Ameninţări:
− reducerea semnificativă a
cheltuielilor de cercetare-
dezvoltare
− produsele sunt în faza de declin
Pentru evaluarea şi diagnosticarea firmei, nu este suficientă analiza SWOT, ea constituie
doar un punct de pornire, un cadru pentru analiza mai detaliată a activităţilor firmei.
Elementele specifice care influenţează performanţele unei firme, pot fi grupate pe domenii
distincte cum ar fi:
• organizare
• personal
• marketing
• producţie
• finanţe
O importanţă deosebită în evaluarea performanţei firmei, a sistemului organizaţional în
general, se acordă calităţii produselor /serviciilor, calităţii personalului şi politicilor şi
36
practicilor manageriale. Aprecierea performanţei organizaţionale se face şi pe baza altor
criterii.
2.1.3.3 Proiectarea organizaţiei optime
2.1.3.3.1 Eficienţa şi eficacitatea structurii organizaţionale
Structura organizatorică exprimă raportul firmă-mediu, ea trebuie să fie capabilă să se
adapteze la o multitudine de factori individuali şi de grup (manageri, lucrători, grupuri
profesionale, sindicate etc.) şi să răspundă la oportunităţile din mediul în care funcţionează.
Eficienţa şi eficacitatea structurii organizaţionale presupune:
• o cultură organizaţională proprie;
• obiective comune, la realizarea cărora să participe toţi angajaţii;
• angajamentul efectiv al managerilor executivi;
• pregătirea şi educarea personalului.
Managementul firmei, pornind de la strategiile elaborate, trebuie să evidenţieze rolul
fiecărui angajat în parte cât şi al fiecărui compartiment în parte, în cadrul structurii
organizaţionale. Găsirea unui echilibru între structurile organizatorice şi strategiile firmei este
îngreunată de multe dificultăţi teoretice şi practice care se referă la obţinerea unor informaţii
de calitate în mod operativ şi la viteza de prelucrare a acestora precum şi la timpul afectat
luării deciziilor.
O structură organizatorică adecvată trebuie să fie flexibilă în raport cu schimbările în
strategiile firmei, având în vedere faptul că mai multe firme urmăresc simultan mai multe
obiective, pe diverse probleme de afaceri sau pe aceiaşi problemă dar în situaţii diferite.
Structura organizaţională trebuie să asigure folosirea eficientă a resurselor umane, care
prezintă grade de segmentare destul de diversificate, având în vedere multitudinea
obiectivelor firmei, ea trebuie să fie relevantă pentru mediul în care acţionează.
Având în vedere dinamica mediului şi complexitatea obiectivelor, managementul firmei
trebuie să dispună de o capacitate adecvată pentru a schimba organizarea firmei, pentru a o
compatibiliza cu strategiile elaborate.
2.1.3.3.2 Elemente ce definesc o organizaţie optimă
Mulţi factori pot influenţa eficienţa şi eficacitatea unei organizaţii, dintre aceştia cei mai
importanţi pot fi consideraţi următorii:
1. Caracteristicile organizaţionale
37
Structura şi tehnologia reprezintă componentele caracteristicilor organizaţionale ale
firmei. Structura se referă la relaţiile ce există între diferitele funcţiuni ale firmei (producţie,
marketing, logistică, cercetare - dezvoltare etc.) sau intrafuncţional (depozitare, transport,
aprovizionare, serviciu către clienţi, care fac parte din funcţia logistică). Aceste relaţii sunt
reprezentate cel mai frecvent prin organigramă. Exemple de variabile structurale sunt:
descentralizarea, specializarea, formalizarea, controlul, mărimea organizaţiei etc.
Tehnologia se referă la metodele şi procedeele folosite de către o organizaţie, pentru a
combina factorii de producţie cu scopul de a obţine bunuri şi servicii. Tehnologia poate
include schimbări în nivelul tehnic şi tehnologic al proceselor de fabricaţie, cât şi în
cunoştinţele tehnice.
2. Caracteristicile mediului
Eficienţa şi eficacitatea unei organizaţii este influenţată de factorii interni şi externi.
Factorii interni, sunt de obicei controlaţi de executivul firmei şi sunt cunoscuţi ca şi
„climat organizaţional” şi apare ca un atribut sau un set de atribute ale mediului de lucru. Este
greu de perceput dacă această idee de „climat organizaţional” implică atributele
organizaţionale sau ale individului, ceea ce face ca definirea lui să fie foarte ambiguă. Dacă se
referă la organizaţie, atunci parametrii „climatului organizaţional” trebuie evaluaţi în termeni
de acurateţe sau percepţie, iar dacă se referă la individ, atunci el va cuprinde evaluări privind:
satisfacţia în muncă, loialitatea şi atitudinea angajaţilor, performanţă, implicare în muncă etc.
În general factorii externi de mediu se referă la elementele necontrolabile, care includ
mediul economic, social, politic, cultural etc. Evaluările mediului extern se referă la
complexitate, stabilitate şi incertitudine.
3. Calitatea personalului
Factorul determinant al eficienţei organizaţionale îl reprezintă personalul (angajaţii).
Abilitatea individuală de respectare a responsabilităţilor de muncă determină în mod semnificativ
eficienţa generală a oricărei organizaţii.
Angajaţii au diferite scopuri, nevoi, abilităţi şi păreri, ceea ce determină deosebiri între
activităţile umane, cauzând adesea diferite dorinţe, raportate la angajatul individual, ceea ce
poate influenţa atât eficienţa organizaţiei cât şi performanţele în muncă şi loialitatea acestuia
faţă de firmă. Fără loialitate şi performanţă în muncă nu se poate obţine eficienţa
organizaţională.
Loialitatea faţă de organizaţie este caracterizată de: atracţie, respingere, angajament.
Performanţa în muncă se defineşte prin motivaţie, scopuri şi abilitate.
38
4. Politicile şi practicile manageriale
Politicile şi practicile manageriale, la nivelul firmei, influenţează obiectivele specifice ale
diferitelor funcţiuni.
Pentru îmbunătăţirea eficienţei organizaţionale managementul firmei poate acţiona
asupra următorilor factori:
• rolul obiectivelor strategice;
• achiziţionarea şi utilizarea resurselor;
• performanţele mediului;
• procesul de comunicaţii;
• leadership-ul şi adoptarea deciziilor;
• flexibilitatea organizaţională şi inovarea.
Rolul obiectivelor strategice, implică clasificarea acestora în 2 grupe bine definite:
• obiective generale ale organizaţiei;
• obiective individual specifice ale angajaţilor.
Managementul firmei trebuie să asigure un echilibru dinamic în cadrul organizaţiei, care
presupune:
- o stabilitate suficientă care să faciliteze realizarea obiectivelor curente;
- o continuitate suficientă pentru a asigura efectuarea schimbărilor ce se impun;
- suficientă flexibilitate pentru a reacţiona la oportunităţile ce apar în mediul extern şi
intern;
- inovare, care să permită organizaţiei să fie activă etc.
2.1.3.3.3 Etape şi criterii în proiectarea unei organizaţii optime
Dacă managementul firmei doreşte să proiecteze o nouă structură organizatorică sau să
restructureze organizaţia existentă, trebuie parcurse următoarele etape:
• definirea obiectivelor şi elaborarea strategiilor;
• organizarea funcţiunilor firmei într-o manieră compatibilă cu structura generală;
• definirea responsabilităţilor funcţionale;
• definirea stilului şi a metodelor de management;
• flexibilitatea în funcţionarea organizaţiei;
• proiectarea sistemului informaţional şi folosirea sistemelor suport de decizie;
• identificarea şi programarea alocării resurselor umane, astfel încât să asigure realizarea
obiectivelor generale ale organizaţiei şi pe cele individual specifice ale angajaţilor.
39
Pentru proiectarea unei organizaţii optime, trebuie să se ţină seama de criteriile care
definesc performanţa organizaţională. Cele mai importante criterii ale performanţei
organizaţionale sunt:
• Flexibilitate, care presupune o bună pregătire pentru rezolvarea problemelor mai
neobişnuite şi găsirea unor idei novatoare;
• Dezvoltare, înseamnă asigurarea pregătirii şi perfecţionării, respectiv dezvoltarea
personală,
• Coeziune, înseamnă lipsa reclamaţiilor şi conflictelor în organizaţie;
• Siguranţa, presupune perfecţionarea selecţiei şi repartizării sarcinilor de muncă;
• Delegarea de autoritate de către manageri;
• Cooperare între diferite unităţi organizatorice şi negociere;
• Evidenţierea rezultatelor atât la nivelul firmei cât şi la nivelul funcţiunilor acesteia şi
pe posturi;
• Angajarea şi flexibilitatea personalului în cadrul funcţiunilor firmei;
• Coordonarea deferitelor funcţiuni şi a activităţilor din cadrul fiecărei funcţiuni şi
definirea responsabilităţilor;
• Descentralizarea, adoptarea multor decizii la nivelele inferioare;
• Sprijinul managerilor, susţinerea subalternilor pentru a obţine performanţe în muncă;
• Programarea /stabilirea unui orizont de timp corespunzător pentru adoptarea unor
programe şi planuri;
• Productivitatea;
• Comunicarea, modul de transmitere a informaţiilor şi utilizarea sistemelor bazate pe
computer în elaborarea deciziei şi alegerea celei mai bune alternative de acţiune
managerială;
• Controlul performanţelor în muncă.
În unele cazuri, pentru a evalua eficienţa organizaţională se utilizează indicatorii: profit;
costul de producţie ca procent în total vânzări; costul structurii organizatorice, din care
salariile managerilor ca pondere în costul total al structurii organizatorice etc.
Pentru a măsura performanţa managementului pe funcţiuni distincte se pot face
comparaţii interne ale costurilor acestor funcţiuni în total vânzări şi comparaţii externe cu
firme similare. Aceste comparaţii ale costului în total vânzări se pot face şi între activităţile
deferitelor funcţiuni.
40
Pentru evaluarea managerilor, multe firme din sectorul public şi privat folosesc metoda
„diagramei responsabilităţii”. Dacă se utilizează o tehnică de diagnostic, diagrama
responsabilităţii va cuprinde următoarele faze:
• definirea alternativelor de decizie;
• definirea participanţilor;
• definirea tipurilor de participare;
• descrierea rolurilor participanţilor;
• analiza rezultatelor.
Avantajele folosirii acestei diagrame sunt:
• determină participanţii să fie concişi şi să comunice clar deciziile;
• creează un vocabular specific pentru descrierea tipului de participare posibilă la
adoptarea deciziilor;
• stabileşte o bază explicită pentru renegocierea responsabilităţilor şi rolurilor dacă este
necesar.
2.1.3.3.4 Modalităţi de îmbunătăţire a performanţelor organizaţionale
Studii efectuate în Europa şi SUA, au relevat faptul că firmele de succes au folosit mai
multe modalităţi pentru a îmbunătăţi eficienţa organizaţională. Cele mai importante sunt:
• schimbarea organizaţională;
• programele MPO. Managementul prin obiective este folosit în mod frecvent, el
presupune determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor, precum
şi standardele de performanţă pentru variatele activităţi;
• programele MPE, au la bază managementul prin excepţii, care presupune un sistem
informaţional adecvat acestei metode, astfel încât managerii să primească numai
informaţii relevante privind activităţile din subordinea lor în vederea identificării
situaţiilor care reclamă intervenţia lor;
• sisteme engineering, se aplică în activitatea de proiectare, programare şi control.
Multe firme doresc să-şi asigure consultanţa şi asistenţa unor specialişti care să le
asigure succesul;
• managementul investiţional, dezvoltarea şi utilizarea unor metode performante în
realizarea procesului de producţie şi distribuţie care necesită investiţii importante, iar
cheltuielile trebuie recuperate rapid;
41
• utilizarea tehnologiei computerizate. Folosirea computerului de către manageri în
activităţile curente dă posibilitatea ca aceştia să dispună de timp mai mult pentru
elaborarea şi adaptarea deciziilor;
• utilizarea metodelor analitice, pentru întocmirea programelor şi planificării şi pentru
analiza diferitelor alternative posibile;
• programe de stimulare a personalului. Motivarea angajaţilor şi a managerilor se
face prin utilizarea tehnicilor stimulative sau a tehnicilor de câştiguri suplimentare,
bine cunoscute;
• politici de personal, respectiv politici eficiente de selecţionare a personalului pentru
managementul de nivel mediu şi superior, bazate pe metode de evaluare corectă a
calităţii personalului.
2.1.4 Sarcini şi teme ce vor fi notate În vederea eficientizării activităţii studenţilor la această disciplină, pentru facilitarea
învăţării, cursanţii trebuie să fie capabili să răspundă următoarelor probleme:
• Definiţi firma;
• Care sunt trăsăturile firmei!
• Ce implică responsabilitatea socială a firmei?
• Care sunt categoriile de firme în funcţie de forma de proprietate?
• Ce înseamnă a stabili misiunea unei firme?
• Definiţi obiectivul.
• Ce înseamnă strategie?
• La ce nivele se poate aplica analiza S.W.O.T.?
• Care sunt dezavantajele managementului prin obiective?
• Dar avantajele ?
• Ce înseamnă managementul prin obiective ?
• Care sunt etapele proiectării unei organizaţii optime?
• Care sunt modalităţile de îmbunătăţire a performanţelor organizaţionale?
• Care sunt elementele ce definesc o organizaţie optimă şi în ce mod?
42
2.1.5 Bibliografie modul 1. Ilieş, L., Stegerean, R., Osoian, C., Lungescu, D., Managementul firmei, Editura
Risoprint, Cluj-Napoca, 2005, Mod de accesare: Biblioteca Facultăţii de Ştiinţe
Economice şi Gestiunea Afacerilor, p.43-87;
2. Lazăr, I., Mortan, M., Vereş, V., Lazăr, S., Management general, Editura Risoprint,
Cluj-Napoca, 2004, Mod de accesare: Biblioteca Facultăţii de Ştiinţe Economice şi
Gestiunea Afacerilor, p.79-89, 211-230;
43
2.2 Modul 2: Managementul producţiei şi calitatea în cadrul firmei
2.2.1 Scopul şi obiectivele modulului Scopul acestui modul este prezentarea activităţii firmei, cu accent pe producţia de
bunuri şi servicii. Există două direcţii abordate: managementul producţiei – definire, sisteme
avansate de conducere şi organizare a producţiei, iar ulterior se va insista pe calitate în cadrul
firmei.
Ca obiective, se vor atinge următoarele:
1. Explicarea abordării sistemice a firmei;
2. Definirea managementului producţiei;
3. Identificarea competitivităţii la nivel de producţie;
4. Enumerarea noilor tipuri de sisteme avansate de conducere şi organizare a producţiei;
5. Evidenţierea tendinţelor de informatizare în cadrul sistemelor de organizare şi
conducere a producţiei;
6. Sistemul ERP – soluţia firmei în viitor;
7. Evidenţiarea istoricului managementului calităţii totale;
8. Enumerarea principiilor calităţii în viziunea lui Deming;
9. Definirea conceptului de calitate;
10. Definirea conceptului de management al calităţii totale;
11. Evidenţiarea relaţiei dintre calitate şi performanţă în cadrul afacerilor;
12. Evidenţierea elementelor specifice managementului calităţii totale;
2.2.2 Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior În cadrul primului modul au fost prezentate conceptul logistică, activităţile logistice,
tendinţele de integrare a logisticii firmelor,
2.2.3 Schema logică a modulului
Fig.2.1. Schemă logică modul 2
Managementul producției – între
abordarea clasică și cea modernă
Managementul calității totale
44
2.2.4 Conţinutul informaţional detaliat
2.2.4.1 Managementul producţiei între abordarea modernă şi cea clasică
2.2.4.1.1 Abordarea sistemică a firmei în contextul managementului producţiei
Pentru a înţelege mai bine conţinutul managementului producţiei, firma trebuie privită ca
fiind un sistem economic. Din acest punct de vedere ea este alcătuită dintr-un ansamblu
ordonat de elemente aflate în interconexiune şi interdependenţă care, sub acţiunea diferiţilor
stimuli, pot realiza anumite performanţe. Acest sistem economic se concretizează într-un
sistem de producţie; în cadrul acestuia un ansamblu de elemente Intrări se transformă într-un
ansamblu de rezultate Ieşiri, prin intermediul unui proces.
Pentru ca sistemul să obţină anumite performanţe din punct de vedere economic este
necesar ca ieşirile să genereze venituri din vânzarea produselor şi a serviciilor care să fie mai
mari decât intrările, respectiv nivelul cheltuielilor de producţie. Acesta este elementul esenţial
de diferenţiere între sistemele tehnice, care au randament subunitar – teoretic maxim de 100%
şi cele economice, care nu pot supravieţui decât în condiţiile în care randamentul lor este mai
mare decât 100% – minim teoretic de 100%.
Studiul sistemic se deosebeşte de cel clasic prin faptul că priveşte elementele
componente prin prisma relaţiilor care se stabilesc între acestea, şi nu exclusiv prin prisma
elementelor în sine.
Astfel, dacă se face referire la întreprindere ca sistem general, se poate realiza o divizare
a acesteia pornind de la două criterii esenţiale, respectiv:
- din punct de vedere structural, subsistemele componente pot fi de natură tehnologică,
organizatorică, informaţională, decizională, a relaţiilor umane;
- din punct de vedere funcţional, subsistemele componente sunt date de funcţiunile
întreprinderii, care au fost tratate pe larg în paragraful precedent, respectiv:
comercială, cercetare-dezvoltare, producţie, financiar-contabilă şi de personal.
Sistemul de producţie (a se înţelege firma), este format din mai multe sisteme
componente care la rândul lor pot fi descompuse în părţi componente mai mici. Astfel,
sistemul de producţie cuprinde:
� sistemul de fabricaţie;
� sistemul de marketing;
� sistemul financiar contabil;
� sistemul uman;
45
� sistemul de cercetare – dezvoltare;
� sistemul informaţional.
După trecerea în revistă a principalelor sisteme componente ale unei firme, trebuie
amintit faptul că la rândul ei aceasta este parte componentă a unui sistem integrator.
Ceea ce este important este că aceste apartenenţe la un sistem sau altul trebuie să
contribuie la o activitate mai bună (în sensul creşterii eficienţei sociale, financiare, ecologice
etc.) prin dezvoltarea interdependenţelor între diferitele sisteme componente ale unui sistem
integrator, precum şi între acestea şi sistemul integrator . Transpunerea acestui principiu la
nivelul sistemului de producţie industrială ca şi sistem integrator presupune o conlucrare a
tuturor sistemelor enunţate anterior – fabricaţie, marketing, financiar contabil etc., în scopul
realizării obiectivelor propuse care pe termen scurt ar trebui să se identifice cu satisfacerea
cererii clienţilor din punct de vedere cantitativ, calitativ şi al respectării termenelor de onorare
a comenzilor (cererii pieţei), în condiţiile realizării acestora cu costuri minime de producţie.
Pe un termen mai lung, obiectivul care trebuie să fie luat în considerare şi care trebuie să
devină un deziderat pentru orice producător de bunuri industriale, dacă acesta vrea să se
menţină pe piaţă, este atingerea unei Excelenţe în Prelucrare, care constituie premisa de
creare a avantajului concurenţial al întreprinderii pe piaţă. Realizarea într-un grad cât mai
mare a acestui obiectiv va aduce respectivei firme pe lângă atingerea obiectivelor enunţate pe
termen scurt şi o recunoaştere a întreprinderii pe piaţă, ceea ce constituie un avantaj
competitiv semnificativ faţă de concurenţă.
2.2.4.1.2 Conţinutul Managementului Producţiei
Managementul producţiei cuprinde ansamblul acţiunilor şi deciziilor referitoare la
procesele de producţie astfel încât bunurile sau serviciile rezultate să fie în conformitate cu
specificaţiile clientului, în ceea ce priveşte sortimentul, cantităţile, calitatea, termenele şi un
cost cât mai redus.
Managementul producţiei cuprinde două tipuri de acţiuni şi decizii, care sunt
următoarele:
1. decizii de lungă durată care au impact pe termen lung, legate de proiectarea firmei. Aici
se includ aspecte legate de alegerea profilului de fabricaţie, a produselor şi a serviciilor
care vor constitui obiectul de activitate, alegerea mijloacelor tehnice care vor realiza
procesul de producţie sau probleme generale privind amplasarea noilor obiective sau
legate de organizarea generală a întreprinderii – implementarea unui sistem anume de
46
organizare şi de conducere a producţiei. Acest tip de decizii definesc strategia de
dezvoltare a firmei.
2. decizii de scurtă durată cu impact relativ restrâns în timp care sunt cele legate de
funcţionarea, monitorizarea şi evaluarea rezultatelor sistemului implementat de
organizare şi de conducere. Aceste decizii se regăsesc în Managementul Operaţional al
producţiei
Funcţiunea de producţie reprezintă ansamblul proceselor de muncă ce au loc în cadrul
întreprinderii prin care are loc transformarea materiilor prime şi a materialelor în produse
finite, lucrări sau servicii, precum şi în semifabricate sau piese de schimb destinate pieţei;
această funcţiune include totodată şi acele procese care creează condiţiile materiale, tehnice,
organizatorice şi de asigurare a utilităţilor necesare atingerii obiectivelor propuse în cadrul
funcţiunii şi, implicit, pe acelea ale întreprinderii în ansamblul ei.
Din punct de vedere organizatoric, funcţiunea de producţie într-o întreprindere
industrială cuprinde următoarele cinci grupe principale de activităţi: programarea, lansarea şi
urmărirea producţiei, fabricaţia propriu-zisă, controlul calităţii, întreţinerea şi reparaţiile,
producţia auxiliară şi de servire.
2.2.4.1.3 Competitivitate în Managementul Producţiei
Managerii direcţi ai producţiei nu mai pot fi adepţi ai deciziilor exclusiv tactice -
concretizate în urmărirea realizării programelor de producţie stabilite anterior, ci trebuie să îşi
focalizeze atenţia spre capacitatea funcţiunii pe care o reprezintă de a susţine un avantaj
competitiv pe termen lung. Acest avantaj competitiv presupune ca întreprinderea să aibă în
permanenţă printre preocupările sale pe acelea care să-i asigure mereu pe piaţă un avantaj - în
acest caz, poziţie constantă sau crescută pe piaţă: livrări rapide, calitate constantă a
produselor, design atractiv, preţuri mici etc.
Din punct de vedere al tehnicii încorporate sau a randamentelor lor, cu uzine, secţii şi
ateliere organizate şi dotate la nivel de vârf, cu sisteme de conducere a producţiei complexe şi
sofisticate care contribuie la succesul întreprinderii – deciziile legate de aceste elemente
materiale componente ale funcţiunii de producţie sunt decizii de structură. Este evident că
aceste elemente pot constitui premisa succesului pentru întreprinderea care le posedă, dar
eficienţa potenţială a funcţiunii de producţie trebuie în mod obligatoriu completată de
deciziile de infrastructură, mai diverse şi mai greu de cuantificat; aici se includ proiectarea
organizaţională, sistemele de normare şi recompensare a muncii, politicile referitoare la
47
managementul calităţii sau sisteme de organizare şi conducere ale producţiei. Pentru
materializarea acestor decizii de infrastructură se impune necesitatea existenţei unei echipe de
manageri pregatită să facă faţă acestor condiţii şi dornice în acelaşi timp să se preocupe de
orice oportunitate care să determine creşterea eficienţei funcţiunii de producţie.
O firmă pentru a fi competitivă are mai multe căi posibile de urmat pentru a atinge acest
scop. Astfel, considerăm că o întreprindere poate fi competitivă prin unul sau mai multe din
elementele enumerate în continuare. Acestea se referă la:
Competiţia prin calitate este una din modalităţile care a câştigat teren în ultimii ani,
datorită cererii din ce în ce mai specifice din partea clienţilor în majoritatea domeniilor
industriale.
Competiţia prin produse noi (Inovarea) este o cale costisitoare datorită faptului că este
consumatoare de timp dar şi consumatoare de resurse materiale, financiare şi umane care
costă mai mult decât în celelalte două alternative. Drept urmare, alegerea acestei căi
comportă, în concepţia noastră, cele mai mari riscuri, sub diferite forme: de piaţă,
organizaţionale, tehnologice, de producţie, financiare etc.
Cu scopul de a fi competitivă o întreprindere industrială are, în concepţia noastră, patru
puncte forte specifice producţiei care pot fi „exploatate”, astfel:
� Costuri / preţuri scăzute
� Calitate superioară
� Flexibilitate
� Livrări prompte
2.2.4.1.4 Sisteme avansate de organizare şi de conducere ale producţiei
Sistemele de tip Just In Time
Acest mod de organizare a apărut la sfârşitul deceniului 7 al secolului trecut, dar a fost
implementat abia în anul 1972, sub directa coordonare a inginerului japonez Taichi Ohno,
care era responsabil în cadrul sectorului mai sus amintit de la compania Toyota.
Termenul a fost consacrat sub sintagma „JIT”, care tradusă în limba română înseamnă
Exact La Timp. Traducerea reflectă fidel conţinutul sistemului: fiecare loc de muncă din
cadrul firmei trebuie să realizeze exact cantitatea care este necesară locului de muncă următor,
la momentul în care acesta o solicită şi la nivelul calitativ prestabilit astfel ca nimic să nu fie
inutil în cadrul organizaţiei.
48
Principiile care stau la baza funcţionării unui sistem JIT sunt următoarele, indiferent de
specificul activităţii firmei:
• Eliminarea pierderilor
• Perfecţionarea continuă
• Calitate perfectă
• Stocuri zero
• Respect pentru resursa umană
• Abordarea pe termen lung
Sistemele Flexibile de Fabricaţie
Un sistem flexibil de fabricaţie (SFF) este o reuniune a tuturor grupelor de maşini şi
echipamente la nivel de secţie, fabrică sau întreprindere, în cadrul unui sistem integrat şi
informatizat într-o anumită proporţie cu scopul de a realiza anumite performanţe economice
la nivelul firmei, în condiţiile unor costuri de producţie minime.
SFF-urile reprezintă o etapă intermediară de evoluţie a conducerii producţiei spre
Întreprinderea Total Informatizată, în care factorul uman este prezent doar la monitorul
computerului, de unde are un rol de transmitere a diferitelor sarcini care trebuie executate în
perioada următoare. Eficienţa unui astfel de sistem este de necontestat prin realizarea acelui
volum maxim posibil al producţiei, care nu mai este influenţat în mod subiectiv de om, decât
într-o măsură foarte mică. Rolul acestuia se limitează la activitatea de concepţie, cercetare a
noilor produse sau modificarea proiectelor existente, precum şi la stabilirea programelor de
producţie stabilite pe baza cererii pieţei.
Avantajele unui SFF sunt, în concepţia noastră, următoarele:
� reducerea costurilor directe ale produselor
� reducerea investiţiilor privind noile maşini
� viteză rapidă de reacţie la o situaţie aleatorie care se poate manifesta pe piaţă
� calitate constant superioară
� prestarea unui control îmbunătăţit din punct de vedere al eficienţei
� utilizarea maşinilor cu comandă numerică sau computerizate (roboţi)
Principalele dezavantaje ale SFF se referă la:
� investiţia de achiziţionare a unui astfel de sistem este mare
49
� decizia de implementare a unui SFF este grea, datorită semnificaţiilor pe care le
poate avea asupra întreprinderii în viitor
� implementarea unui SFF presupune concedieri masive de personal (la nivelul
muncitorilor)
� odată implementat un SFF, se impun pe de altă parte angajări de personal înalt
calificat
� personalul care utilizează sistemul trebuie să fie calificat şi să aibă cunoştinţe
interdisciplinare
2.2.4.1.5 Informatizarea sistemelor de organizare şi de conducere ale producţiei
Prima etapă de informatizare a sistemelor de producţie a constituit-o proiectarea asistată
de calculator CAD – Computer Aided Design. Introducerea calculatorului în activitatea de
proiectare s-a realizat iniţial cu scopul prioritar şi exclusiv de a reduce volumul de muncă al
celor angajaţi în acest sector. Computerele contribuiau la realizarea grafică a unui proiect,
pentru diferitele stadii ale acestuia şi ofereau posibilitatea proiectantului să intervină în
diferite faze cu anumite modificări sau, în cazul în care acestea se dovedesc a fi inoportune să
revină la proiectul iniţial. Toate aceste intervenţii se puteau realiza într-un timp mai scurt
comparativ cu modul tradiţional de proiectare. De asemenea prin modulul de testare
informatizată a prototipurilor se puteau depista şi remedia anumite probleme fără ca acestea să
ajungă să angajeze costuri suplimentare prin constatarea lor după ce prototipul era realizat şi
testat efectiv.
Următoarea fază a informatizării a reprezentat-o introducerea ei în producţie – producţia
asistată de calculator CAM – Computer Aided Manufacturing, fie prin utilizarea
calculatoarelor direct în procesul de producţie, fie prin implementarea unor sisteme care să
contribuie la buna desfăşurare a procesului de fabricaţie – planificarea capacităţilor,
aprovizionarea, managementul calităţii sau activitatea de distribuţie. Echipamentele conectate
direct la un computer ajutau la monitorizarea continuă a producţiei, oferind informaţii legate
de productivitatea orară, procent de rebuturi, managementul stocurilor la fiecare loc de
muncă. Dacă un computer era instalat la un grup de utilaje – de exemplu la o linie de
fabricaţie se putea realiza coordonarea activităţii acelui sector şi o mai bună urmărire a
procesului în ansamblul său. Cu cât reţeaua era mai mare cu atât mai bine se realiza
coordonarea la nivelul respectiv.
Etapa următoare a fost prima etapă în informatizare care a abordat integrat activitatea
firmei prin luarea în considerare şi a altor activităţi care nu erau componente ale producţiei
50
producţia integrată pe calculator CIM – Computer Integrated Manufacturing. Putem aprecia
că acest stadiu este cel în care abordarea sistemică trece la considerarea firmei ca fiind un
holon, în care fiecare parte componentă este considerată ca un subsistem care prin realizarea
obiectivelor sale contribuie la realizarea obiectivelor firmei în ansamblu. Putem aprecia de
asemenea că această abordare stă la baza stadiului actual de evoluţie a sistemelor informatice,
respective ERP – Enterprise Resource Planning prin organizarea pe diferite module care
acţionau integrat la un nivel de bază.
Ultima etapă în dezvoltarea sistemelor informatice ale firmei se referă la integrarea totală
pe suport informatic a tuturor activităţilor din cadrul ei; aceasta presupune ca fiecare salariat
să îşi realizeze sarcinile de muncă în mod transparent iar rezultatele muncii lui să fie
transferate în mod continuu pe suport informatic. În funcţie de conţinutul lor, aceste rezultate
vor fi prelucrate la nivelul imediat superior din punct de vedere ierarhic şi transmise ca atare
pentru alte nivele interesate în cunoaşterea lor, în limita respectării confidenţialităţii pentru
anumite informaţii. Acest stadiu de informatizare creează premisele necesare pentru intrarea
firmei respective pe piaţa electronică a afacerilor, respectiv Internetul.
În ansamblu, putem aprecia că aceste sisteme informatizate de producţie duc la obţinerea
şi susţinerea unui avantaj competitiv firmelor care le implementează, prin avantajele pe care
acestea le pot obţine dacă ele sunt utilizate corect şi sistematic.
Între aceste avantaje amintim:
1. creşterea gradului de flexibilitate şi de adaptabilitate a sistemului la piaţă şi dinamismul
ei
2. posibilitatea de a interveni în cadrul sistemului în momentul în care acesta semnalează o
abatere de la programele stabilite anterior
3. realizarea producţiei la costurile minime planificate
4. recuperarea rapidă a costurilor fixe determinate de investiţiile mari prin creşterea
productivităţii muncii
5. realizarea unui nivel minim stabilit al calităţii produselor
6. evidenţa şi controlul mai eficient al stocurilor
Pe lângă aceste avantaje aceste sisteme au şi dezavantaje. Între acestea cele mai
importante sunt:
1. implementarea sistemului este un element costisitor atât din punct de vedere material
dar şi din cel al consumului de timp
51
2. costurile post implementare – între care un rol important îl are întreţinerea şi upgradarea
sistemului - sunt mari
3. introducerea unui astfel de sistem presupune o creştere a ponderii personalului angajat
cu studii superioare, cu abilităţi în utilizarea unui astfel de sistem – ingineri de sistem,
analişti, economişti, ingineri
4. decizia de a implementa un astfel de sistem este relativ uşoară pentru că în realitate
utilizarea lui eficientă presupune o nouă abordare a sarcinilor de muncă din partea
salariaţilor, chiar schimbarea mentalităţii lor
2.2.4.1.6 Sistemul ERP – Enterprise Resource Planning, soluţia firmei în viitor
Evoluţia istorică spre ERP-ul actual
Din anii 60 ai secolului trecut când a apărut pentru prima dată conceptul MRP – Material
Resource Planning (Planificarea resurselor materiale) a început evoluţia spre sistemele
informatizate de astăzi. Iniţial acest MRP avea un soft complex pentru acel timp, dar simplu
pentru cele de astăzi în care se calcula necesarul de aprovizionat pentru un anumit nivel
prestabilit al producţiei. Spre sfârşitul anilor 60 - începutul anilor 70 apare sistemul MRP II -
Manufacturing Requirements Planning (Planificarea resurselor de producţie). Având la bază
sistemul MRP, cel nou ia în considerare şi alte aspecte legate de desfăşurarea procesului de
producţie cum ar fi cele legate de resursele umane – necesar, urmărirea activităţii şi a
rezultatelor muncii acestora, de echipamente – grad de utilizare a capacităţilor, posibilitatea
de a realiza anumite sarcini de producţie, de nivelul stocurilor nu doar la nivelul
aprovizionării, dar şi în interiorul producţiei. Încă din anii 70 putem observa un interes pentru
a integra diferitele activităţi din cadrul firmei dar putem aprecia că aceste încercări erau
timide şi de obicei gradul de integrare era vag, rezultând adeseori un sistem global ineficient
şi fragmentat. Perfecţionarea se făcea pe componente ale sistemului şi, în majoritatea
cazurilor acestea nu se corelau între diferitele componente astfel că efectele finale nu erau
totdeauna cele aşteptate. În acest context anii 90 care au adus primele ERP-uri au reprezentat
o soluţie pentru rezolvarea problemelor vechilor sisteme care începuseră să genereze costuri
din ce în ce mai mari de întreţinere.
În anii 2000 putem afirma cu certitudine că ERP este o soluţie prezentă, care trebuie
actualizată conform noilor cerinţe ale pieţei. Astfel la modulele clasice se adaugă noi funcţii
pachetelor originale cum ar fi Supply Chain Management, ca extensie la pachetul iniţial
Aprovizionare sau Service Customer Management, o extensie a CRM-ului deja tradiţional.
52
Conţinutul unui ERP
Sistemul de producţie ERP este un soft care încorporează în interiorul său toate laturile
de activitate ale unei organizaţii, reunind toate departamentele şi funcţiile unei întreprinderi
într-un sistem integrator şi informatizat, care este capabil să realizeze performanţe superioare
dacă este bine gestionat. Un astfel de sistem presupune integrarea tuturor fluxurilor
informaţionale din firmă utilizând o bază de date unică, accesibilă în limitele admise de
confidenţialitate diferitelor trepte ierarhice. Prin implementarea şi utilizarea unui astfel de
sistem se asigură transparenţa afacerii în ansamblul său şi se evită luarea unor decizii
incomplete sau parţial eronate determinate de deficienţe ale procesului de comunicare.
Funcţia principală a unui ERP este aceea de a prezenta informaţia într-un mod
„standardizat” care să poată fi utilizat de orice beneficiar şi care să permită o colaborare
rapidă şi eficientă între diferitele compartimente.
Totuşi, se cuvine menţionat faptul că în final decizia se ia tot prin prisma elementului
uman, astfel că puterea de a lua decizia corectă stă tot în capacitatea resursei umane, cu
sprijinul bazei de date ERP.
Sistemele ERP sunt pachete comercializate de firme de software şi, de aceea, în interiorul
lor nu se pot regăsi nevoile complete ale unei firme. În esenţă, aceste pachete conţin
următoarele:
• Planificarea producţiei
• Managementul aprovizionării
• Managementul stocurilor
• Managementul relaţiilor cu furnizorii
• Managementul relaţiilor cu clienţii
• Urmărirea execuţiei programelor de fabricaţie
• Managementul resurselor umane
• Managementul financiar
Avantaje şi dezavantaje ale sistemelor ERP
Din cele spuse până acum este evident faptul că ERP-urile reprezintă o inovare a
conceptului tradiţional de management al producţiei şi că implementarea lor poate determina
un avantaj competitiv firmelor utilizatoare. Între avantajele unui ERP putem aminti:
1. existenţa bazei de date unice, bazate pe un flux informaţional actualizat continuu, care este
accesibilă diferitelor departamente, indiferent de specificul lor sau de poziţia lor geografică
determină un proces de comunicare eficient, transparent şi în cel mai scurt timp posibil
53
2. standardizare şi acurateţe a bazei de date la nivelul de ansamblu al firmei
3. aplicaţiile informatice au la bază cele mai bune „practici” ale ramurii respective
4. obiectivele specifice fiecărei funcţiuni sunt abordate unitar prin includerea lor în
sistemul integrat de la nivelul firmei
5. optimizarea proceselor din cadrul firmei şi creşterea capacităţii de a furniza informaţii
sigure, în timp real ceea ce duce la o planificare realistă şi obiectivă a obiectivelor
viitoare
6. o mai bună capacitate de adaptare la cerinţele clienţilor prin dezvoltarea şi actualizarea
continuă a modulului cu clienţii precum şi accesibilitatea datelor din acest modul către alte
departamente interesate
7. posibilitatea de a interveni în orice moment şi mai mult, această intervenţie este
cunoscută în acelaşi moment de toţi utilizatorii
8. grad ridicat de adaptabilitate la cerinţele fiecărei firme prin oferirea unor pachete
specifice diferitelor cerinţe
9. se creează premisele pentru o afacere electronică a firmei
Pe lângă aceste avantaje ERP-urile au şi dezavantaje, între care sunt:
1. baza de date unică este complexă, ceea ce poate determina disconfort din partea unor
salariaţi în găsirea diferitelor informaţii necesare
2. necesitatea de a pregăti personalul înainte de a deveni utilizator ERP, traininguri care de
regulă se fac de cel care vinde ERP-ul şi care sunt destul de costisitoare. În plus,
situaţiile concrete pot fi diferite de cele întâlnite anterior şi persoana trebuie să aibă
anumite competenţe în a rezolva o anume problemă
3. standardizarea poate deveni un minus atunci când anumite aspecte nu se pot include în acele
fişiere care nu pot fi modificate şi deci nu pot fi reliefate ansamblul de probleme care stau în
spatele unor date sau informaţii
4. dificultăţi de utilizare a diferitelor informaţii atunci când upgradarea nu este realizată
5. costurile de implementare sunt mari şi fac practic, imposibilă, achiziţionarea tuturor modulelor
componente ceea ce determină performanţe mai slabe faţă de alte firme care utilizează toate
modulele componente
54
2.2.4.2 Managementul calităţii totale
2.2.4.2.1 Scurt istoric
Controlul calităţii, în mod tradiţional a apărut odată cu „Revoluţia industrială”. Fabricaţia
produselor se baza pe folosirea unor materiale şi metode de producţie nestandardizate, iar
rezultatul era obţinerea unor produse cu calităţi foarte diferite. Singurele standarde folosite se
refereau la dimensiuni, greutate, puritate, etc.
Un moment important pentru dezvoltarea preocupărilor de control şi asigurare a calităţii l-a
constituit apariţia cărţii lui F.W. Taylor „Principles of Scientific Management”. Printre şefii de
departamente din cadrul firmei, în viziunea lui Taylor, unul dintre ei avea sarcina controlului, a
verificării producţiei. Responsabilul pentru calitatea producţiei împreună cu supraveghetorii şi
lucrătorii trebuie să se asigure că vor fi folosite cele mai potrivite unelte şi metode de muncă.
Controlul statistic al calităţii (CSC), care constituie baza sistemului de management al
calităţii totale (MCT), a fost elaborat şi fundamentat în anul 1920, la Uzina Western Electric a
companiei Bell System. Walter Shewhart, fizician la această companie a proiectat versiunea
originală a CSC pentru producţia de masă a telefoanelor, cu obiectivul de „zero defecte”.
Aceste preocupări ale lui Schewart au fost publicate în cartea sa „Economic Control of
Quality of Manufacturing Product”. Ele se referă la definirea conceptului de „control a
calităţii”, dezvoltarea tehnicilor statistice pentru evaluarea producţiei şi măsurarea calităţii.
Aceste probleme au constituit şi obiectul preocupărilor lui W. Edwards Deming, Josept Juran
Armand V. Feigenbaum şi Philip Crosby a căror versiuni sunt valabile şi astăzi, fiind aplicate
de multe companii americane şi japoneze.
W. E. Deming, are meritul de a fi popularizat controlul calităţii în Japonia, la începutul
anilor 1950, fapt ce i-a determinat pe japonezi să introducă premiul „Deming” pentru calitate.
El a dezvoltat un sistem de control statistic al calităţii, iar filosofia lui se aplică la toate
nivelele manageriale, pornind de la managementul de vârf către cel de supraveghere. Calitatea
în concepţia lui Deming, trebuie realizată în toate fazele procesului de fabricaţie a produsului.
Concepţia lui W. E. Deming despre calitate se sintetizează în următoarele principii (tabel
3)
Tabel 3: Principiile calităţii în concepţia lui W.E. Deming
55
1. Elaborarea unui program care să includă obiectivele
2. Adoptarea unei filosofii a calităţii
3. Renunţarea la verificarea în masă
4. Alegerea furnizorilor şi pe alte criterii decât preţul
5. Identificarea problemelor şi îmbunătăţirea continuă a sistemului
6. Promovarea metodelor de calificare pe fiecare loc de muncă
7. Trecerea de la aspectele cantitative la cele calitative
8. Renunţarea la metodele manageriale bazate mai mult pe sancţiuni
9. Cooperarea între diferite departamente
10. Adoptarea unor metode şi măsuri de creştere a productivităţii
11. Eliminarea standardelor de muncă birocratice
12. Evaluarea şi aprecierea performanţelor în muncă
13. Realizarea unui sistem de perfecţionare şi recalificare riguros
14. Crearea unei structuri manageriale adecvate promovării acestor principii.
Joseph Juran a fost invitatul Uniunii Savanţilor şi Inginerilor japonezi (JUSE) în anul
1954, în Japonia, unde a ţinut prelegeri referitoare la dimensiunile manageriale ale
programării, organizării şi controlului, respectiv la responsabilităţile managementului de a
obţine calitate în producţia de bunuri şi servicii.
J. Juran defineşte calitatea ca „însuşirea unui produs de a fi potrivit pentru consum din
punct de vedere al design-ului, conformităţii la specificaţii, siguranţei, disponibilităţii pe piaţă
şi a domeniului de utilizare. Aşa cum se poate observa Juran pune accentul pe consumator în
definirea calităţii, el urmăreşte cu prioritate aspectele tehnice şi funcţionale ale produselor şi
mai puţin pe recunoaşterea contribuţiei angajaţilor.
În vederea îmbunătăţirii calităţii, J. Juran evidenţiază următoarele faze ale acestui proces:
• Conştientizarea existenţei şanselor de îmbunătăţire a calităţii
• Stabilirea de obiective pentru îmbunătăţirea calităţii
• Organizare adecvată pentru atingerea obiectivelor stabilite
• Elaborarea unor programe de calificare şi perfecţionare adecvate
• Realizarea unor proiecte pentru îmbunătăţirea calităţii
• Evidenţierea progreselor realizate
• Evaluarea şi aprecierea rezultatelor
56
• Comunicarea rezultatelor
• Evidenţa realizărilor
• Menţinerea ritmului, pentru introducerea în procesul de fabricaţie ca metodelor de
îmbunătăţire a calităţii
Armand Feigenbaum, a devenit cunoscut în Japonia, printr-o abordare a calităţii sub
forma unui control de calitate total, motiv pentru care este considerat unul dintre promotorii
Managementului calităţii Totale (MCT). În acest sens, el a introdus un sistem care integrează
eforturile diferitelor grupuri din cadrul organizaţiei pentru obţinerea şi îmbunătăţirea calităţii
considerând că este mai eficient să urmăreşti şi să asiguri calitatea de-a lungul întregului
proces de fabricaţie, începând cu prima fază a acestuia decât să controlezi calitatea la sfârşitul
acestui proces.
Philip Crosby şi-a promovat cu succes ideile prin cartea „Quality is free”, fiind şi
fondatorul „Quality College în Winter Florida”. El susţine că o calitate necorespunzătoare
costă aproximativ 20% din veniturile unei firme medii, costuri care pot fi evitate în cea mai
mare măsură prin îmbunătăţirea calităţii.
Potrivit concepţiei lui P. Crosby calitatea înseamnă:
• Adaptarea la cerinţele clienţilor
• Calitatea se obţine prin prevenirea defectelor şi nu prin verificarea finală
• Obiectivul de performanţă trebuie să fie „zero defecte” şi nu „un produs bun”
• Calitatea se măsoară prin preţul non-conformităţii
Crosby pune accentul mai mult pe motivare şi programare, şi mai puţin pe controlul
statistic şi tehnicile de asigurare a calităţii ale lui Deming şi Juran.
La fel ca W. E. Deming, P. Crosby defineşte următoarele principii pentru îmbunătăţirea
calităţii:
1. Angajamentul managerilor
2. Formarea unei echipe care să promoveze şi să asigure îmbunătăţirea calităţii atât în
cadrul departamentelor cât şi la nivelul întregii organizaţii
3. Măsurarea calităţii şi identificarea domeniilor în care aceasta poate fi îmbunătăţită
4. Estimarea costurilor calităţii pentru a determina domeniile în care îmbunătăţirea
calităţii este profitabilă
5. Conştiinţa calităţii, cultivarea ei la angajaţi
6. Acţiuni corective de îmbunătăţire a calităţii ca rezultat al punctelor 3 şi 4
7. Programarea unor produse cu „zero defecte” compatibile cu cultura organizaţiei
57
8. Programe de instruire a celor care conduc procesul de îmbunăţire a calităţii
9. Desemnarea unei zile cu „zero defecte” care să definească noul standard al organizaţiei
10. Stabilirea de obiective generale şi individual specifice pentru îmbunătăţirea calităţii
11. Comunicarea erorilor în muncă de către angajaţi celor care îi conduc
12. Aprecierea publică, fără recompense financiare celor care obţin rezultate remarcabile în
îndeplinirea obiectivelor de calitate
13. Crearea de consilii şi comisii pentru calitate compuse din specialişti, cu scopul de a
promova experienţe şi idei noi.
14. Fă încă o dată, respectiv repetă paşii de la 1 la 13, pentru a asigura continuitatea
procesului de îmbunătăţire a calităţii.
Toţi aceşti specialişti consideră ca răspunzători pentru o slabă calitate, în primul rând
managementul, sistemul de organizare şi nu lucrătorii. Cunoscând punctele lor de vedere
putem desprinde două dimensiuni în abordarea calităţii: prima pune accentul pe procesele şi
instrumentele tehnice, iar cea de-a doua pe aspectele manageriale.
W. E. Deming pune la dispoziţia producătorilor metode de măsurare a variaţiilor într-un
proces de producţie cu scopul de a identifica cauzele calităţii necorespunzătoare. J. Juran pune
accentul pe stabilirea unor obiective anuale specifice şi pe formarea de echipe care să le
realizeze. P. Crosby presupune elaborarea unui program de tipul „zero defecte”, iar A. V.
Feigenbaum recomandă aplicarea unor metode care să asigure controlul total al calităţii de
către managementul firmei.
Cu toate deosebirile de păreri în abordarea calităţii, se pot totuşi desprinde puncte de
vedere comune, cum ar fi:
- verificarea nu asigură îmbunătăţirea calităţii şi nici strategia ei
- managementul firmei trebuie să se implice pentru ca firma să-şi formeze o cultură
proprie a calităţii
- programele de îmbunătăţire a calităţii necesită eforturi la nivelul întregii organizaţii şi
angajamente pe termen lung, asociate cu programe de perfecţionare şi calificare
- calitatea este prioritară faţă de programarea producţiei, etc.
Dezvoltarea Managementului Calităţii Totale (Total Quality Management – TQM) s-a
realizat de-a lungul anilor, problema calităţii evoluând de la sistemul de management ştiinţific
al lui F. W. Taylor, care pune accentul pe productivitate şi pe realizarea programului de
producţie la sistemul „calităţii totale promovat de către maeştrii spirituali ai calităţii”, care sunt:
W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum şi Philip Crosby.
58
2.2.4.2.2 Conceptul de calitate
Calitatea ca şi concept, cu greu poate fi definită în termeni măsurabili care pot fi
operaţionalizaţi. Ea este interpretată diferit de către specialiştii din diversele domenii de
activitate. De exemplu, întrebarea: „Ce anume diferenţiază produsul sau serviciul
dumneavoastră?”, bancherul va răspunde – „serviciul”, angajaţii din domeniul sănătăţii vor
răspunde – „servicii medicale de calitate”, angajaţii unui hotel sau restaurant – „produsul de
calitate”, etc.
Dacă se încearcă să se dea o definiţie specifică sau un mod de măsurare a calităţii, este
foarte dificil, având în vedere faptul că „produsul de calitate” nu este ceea ce spune
producătorul, ci ceea ce spune clientul. Deci, calitatea este definită diferit de la un segment de
piaţă la altul. Fiecare firmă trebuie să-şi definească segmentul de piaţă, respectiv cerinţele
consumatorilor pe acel segment referitor la calitate. Toate deciziile de cumpărare sunt în
funcţie de preţ şi calitate. Dacă preţul este în general cunoscut, calitatea se află în mintea
consumatorului individual. Acest fapt a determinat multe firme de succes să-şi lărgească
perspectiva de la conceptul de „calitatea produsului”, la cel de „satisfacere totală a
consumatorului”.
Acesta înseamnă că „produsul” este definit de către consumator prin prisma: satisfacţiei,
percepţiei şi aşteptărilor sale.
Întrucât sistemul managementului strategic şi avantajul competitiţional se bazează pe
calitate, fiecare membru al organizaţiei trebuie să aibă o imagine clară asupra conceptului
definirii şi măsurării calităţii, în funcţie de poziţia şi munca pe care o prestează. Deseori
calitatea este definită sau percepută diferit, în aceeaşi firmă, în funcţie de o etapă particulară a
ciclului de viaţă a unui produs.
David Garwin, profesor la Harward University, în cartea sa Managing Quality, a definit
calitatea în diferite abordări: transcendentă, bazată pe produs, bazată pe utilizator sau
consumator, bazată pe producţie şi bazată pe valoare.
2.2.4.2.3 Conceptul de management al calităţii totale
Teoria Managementului Calităţii Totale (Total Quality Management – TQM) este
elaborată recent, ea are ca scop accentuarea analizei utilităţii bunurilor şi serviciilor, respectiv
a nevoilor de consum. Racordarea firmelor la mediu necesită din partea managementului
dezvoltarea permanentă a strategiilor adecvate în vederea asigurării competitivităţii pe piaţă,
în cadrul acestora calitatea a început să deţină locul principal. Preţul a încetat să fie considerat
59
factorul esenţial în alegerea consumatorului. Cercetări recente demonstrează că 80% dintre
cumpărătorii de pe piaţa industrială internaţională consideră calitatea ca având o importanţă
cel puţin egală cu preţul în fundamentarea deciziei de cumpărare.
Adoptarea teoriei managementului calităţii totale ca o filosofie a managementului şi un
mod de existenţă înseamnă luarea în considerare a următoarelor aspecte:
- calitatea nu reprezintă doar o funcţie tehnică, ea nu vizează un singur domeniu al
firmei, ea reprezintă un proces sistematic care cuprinde întreaga activitate a acesteia;
- calitatea reprezintă o sarcină a întregului personal, de la executant la managementul de
vârf, ceea ce presupune o organizare formală adecvată;
- îmbunătăţirea calităţii trebuie stimulată nu numai în fazele procesului de producţie, ci
în întreaga activitate a organizaţiei;
- realizarea unor produse şi servicii de calitate, care să ţină seama în primul rând de
cerinţele consumatorilor (factor extern) şi nu numai de cerinţa realizării programului
de fabricaţie şi de creştere a eficienţei (factor intern);
- metodele şi instrumentele de îmbunătăţire a calităţii trebuie să se bazeze pe o
tehnologie nouă, începând cu faza de programare şi până la măsurarea şi controlul
calităţii cu ajutorul calculatoarelor electronice;
- îmbunătăţirea semnificativă a calităţii trebuie să se bazeze pe contribuţia întregului
personal de execuţie şi nu numai a echipei de specialişti.
Aplicarea teoriei managementului calităţii totale, se bazează pe:
1. Acceptarea de către managementul firmei a ideii de îmbunătăţire a calităţii, ca obiectiv
strategic de bază.
2. După acceptarea ideii de calitate totală, de către managementul firmei, este nevoie de
aplicarea unui mecanism adecvat realizării acestui obiectiv, respectiv cel al
îmbunătăţirii calităţii, direcţie către care trebuie orientat întregul personal.
3. Schimbarea atitudinii firmei, în ceea ce priveşte calitatea, aceasta trebuie să renunţe la
metodele tradiţionale, vechi de îmbunătăţire şi control a calităţii care se bazează numai
pe specialişti.
4. Stimularea, educarea şi perfecţionarea personalului. Pentru îmbunătăţirea calităţii, o
importanţă deosebită o prezintă realizarea unei stimulări continue. Cercurile de calitate
din industria japoneză reprezintă o metodă de bază a managementului calităţii totale,
pentru stimularea lucrătorilor, susţinută de o educaţie adecvată ce influenţează
atitudinea acestora faţă de procesul de îmbunătăţire a calităţii.
60
5. Orientarea către consumator, care presupune aplicarea tuturor principiilor şi metodelor
de îmbunătăţire şi control a calităţii, începând cu faza de planificare şi până la producţie
pentru satisfacerea exigenţelor consumatorilor.
Managementul calităţii totale presupune o schimbare în cultura organizaţiei, care trebuie
să pună accentul pe satisfacerea aşteptărilor clienţilor şi pe creşterea gradului de implicare a
tuturor angajaţilor pentru realizarea acestui obiectiv, ca o expresie a eticii de îmbunătăţire
continuă. Mecanismele schimbării sunt: instruirea, comunicarea, recunoaşterea
performanţelor, comportamentul managerilor, etc.
Implementarea managementului calităţii totale presupune şi planificarea calităţii, proces
care înseamnă definirea calităţii produselor şi serviciilor, respectiv determinarea nivelului
serviciului către consumator pornind de la cerinţele pieţei.
2.2.4.2.4 Relaţia calitate – performanţă în afaceri
Relaţia dintre calitate şi performanţă în afaceri, exprimată prin profitabilitate şi cota de
piaţă, a făcut obiectul multor studii. În acest sens amintim studiul efectuat de „Strategic
Planning Institute of Cambridge, Massachusets”, pe 3000 de firme din domeniul producţiei şi
serviciului, a cărui concluzie este următoarea:
- „Calitatea este factorul esenţial, care determină cota de piaţă”;
- O calitate superioară înseamnă o cotă de piaţă mare şi o profitabilitate garantată, ceea
ce demonstrează legătura puternică dintre calitate şi profitabilitate;
- Firmele care oferă o calitate superioară le depăşesc clar, pe piaţă, pe cele care oferă
calitate inferioară;
- Producătorii caută să-şi diferenţieze produsele prin: ciclu de viaţă, disponibilitate, şi
alte atribute ale calităţii;
- Calitatea determină nu numai sporirea profitabilităţii şi creşterea cotei de piaţă, dar şi
creştere economică.
Calitatea determină creşterea competitivităţii pe piaţă. Ea include atât calitatea percepută
de către consumator, cât şi calitatea internă (conformitatea cu standardele interne ale
produselor şi serviciilor). Între calitatea internă şi costuri există o strânsă legătură.
2.2.4.2.5 Elemente specifice managementului calităţii totale
Conducerea în cadrul Managementului Calităţii Totale
61
Armand Feigenbaum arăta „Obţinerea de performanţe calitative are ca efect creşterea
competitivităţii, instantaneu sau în timp scurt. Aplicarea managementului calităţii totale
necesită o conducere continuă”.
Dr. Curt Reidman, director al premiului pentru calitate „Malcolm Boldrige”, înfiinţat de
către Congresul american în 1987, subliniază importanţa indicatorilor de excelenţă ai
managementului calităţii, pentru firmele care candidează la premiu şi care utilizează criteriile
Boldrige (tabelul ….), drept referinţă pentru evaluarea calităţii managementului. El subliniază
caracteristicile unei conduceri excelente, astfel:
- vizibilă, hotărâtă şi avizată: pune accentul pe calitate, pe cunoaşterea detaliilor şi a
nivelului de performanţă a firmei.
- calităţi, zel în încercarea de a efectua schimbările posibile, folosind toate oportunităţile
pentru promovarea calităţii. Lideri activi în promovarea calităţii în afara firmei;
- obiective curajoase: depăşirea fazei de îmbunătăţire a proceselor, căutarea unor noi
posibilităţi de creştere a profitabilităţii prin orientarea tuturor angajaţilor către
conceperea de noi metode şi procese şi nu doar pentru îmbunătăţirea celor vechi;
- impulsuri puternice: scăderea duratei de fabricaţie, zero defecte, şanse sigure sau alte
ţinte care să impulsioneze progresul. Defineşte clar modul de satisfacere a cerinţelor
consumatorilor şi obiectivele de îmbunătăţire a calităţii;
- împărtăşeşte valorile: efectuarea schimbărilor în cultura organizaţională legate de
calitate. Canalizează printr-o comunicare eficientă, clară şi consistentă eforturile
angajaţilor spre valorile calităţii ce trebuie urmărite;
- organizare adecvată: structuri orizontale care permit mai multă autoritate la nivelele
inferioare. Delegarea de autoritate, astfel încât managerii apar mai degrabă ca
„antrenori” decât ca „şefi”. Procese de management interfuncţionale, focalizate pe
clienţii interni şi externi. Echipe de realizare a îmbunătăţirilor – interdepartamentale.
- contactul cu clienţii: toţi managerii (directorii) executivi să fie accesibili clienţilor.
Atitudine şi implicare a structurilor manageriale de vârf
Mulţi manageri au tendinţa de a se concentra pe tehnologie şi capital, mai mult decât pe
folosirea resurselor umane şi a competenţelor acestora, şi au ca prioritate bugetul şi planul de
afaceri, aşteptându-se ca angajaţii să muncească potrivit standardelor. Acest mod de abordare
nu este compatibil cu managementul şi filosofia calităţii.
62
Este axiomatic faptul că nu organizaţia atinge obiectivele de calitate, oamenii fac acest
lucru. Deci, pentru a implementa un nou program de îmbunătăţire a calităţii, mai întâi trebuie
depăşit scepticismul oamenilor care urmează să-l realizeze.
Pentru a asigura implicarea oamenilor în programele de îmbunătăţire a calităţii,
managementul de vârf al firmei trebuie să fie pregătit pentru a răspunde la orice întrebare ce
poate fi pusă de un angajat, de tipul: „Ce doriţi să fac mâine, diferit de ceea ce fac astăzi?”
Multe firme de succes au un mod de conducere „proactiv” mai mult decât „reactiv”,
concentrat mai mult pe exterior, iar percepţia calităţii are în vedere afacerea în totalitatea ei şi
mai puţin anumite aspecte ale acesteia. Hotărârea şi implicarea managementului trebuie să fie
demonstrate şi vizibile.
Comunicarea
Mijloacele prin care se realizează o comunicare de calitate, selectate ca şi componente
ale Sistemului de Management a calităţii totale, sunt următoarele:
• Instruire şi dezvoltare pentru manageri şi angajaţi. Managerii trebuie să înţeleagă
procesele pe care le conduc, împreună cu conceptul de bază al optimizării sistemului.
Instruirea angajaţilor trebuie să se concentreze pe integrare şi pe utilizarea
corespunzătoare a instrumentelor statistice şi a metodelor de rezolvare a problemelor.
• Participarea la toate nivelele ierarhiei organizaţionale, stabilirea de puncte de referinţă
şi mijloace de măsură a calităţii. Implicarea trebuie să fie atât pe verticală, în ordine
ierarhică, cât şi pe orizontală, prin echipe interfuncţionale.
• Împuternicirea angajaţilor prin delegarea autorităţii pentru luarea de decizii asupra
procesului de îmbunătăţire a calităţii, bazată pe responsabilitatea individuală, astfel
încât individul „să posede” un moment particular al acestui proces.
• Asigurarea calităţii în toate procesele organizaţiei, nu numai în producţie şi sistemele
de operare, dar şi în procesele adiţionale din cadrul organizaţiei. Obiectivul, în toate
procesele este îmbunătăţirea permanentă a calităţii.
• Sisteme de management al resurselor umane, adecvate, care să faciliteze contribuţiile
angajaţilor la toate nivelele structurii organizaţionale, pe verticală şi pe orizontală.
Cultura
Firmele de succes au un nucleu cultural în jurul căruia se construieşte întreaga
organizaţie. Este foarte important pentru o firmă să aibă o bază solidă de valori de la care să
63
se proiecteze managementul şi alte funcţii. Fără acest nucleu de cultură energia membrilor din
organizaţie se va disipa, ei vor dezvolta programe, vor lua decizii, vor comunica şi vor
desfăşura activităţi fără a avea un criteriu fundamental care să-i îndrume, lucru valabil în
special în deciziile care privesc calitatea, întrucât calitatea are diferite înţelesuri pentru fiecare
angajat şi la diferite nivele organizaţionale. Ei tind să gândească la fel ca egalii lor şi diferit de
cei de la alte nivele. Acest lucru sugerează că firma va avea dificultăţi considerabile în
îmbunătăţirea calităţii fără existenţa unei culturi adecvate adoptate de către întreaga
organizaţie.
Angajamentul managementului de a îmbunătăţi calitatea trebuie să fie acceptat în
întreaga organizaţie. Modalitatea cea mai frecventă pentru adoptarea unei culturi a calităţii în
organizaţie este procesul de educare şi instruire, în care comportamentele şi activităţile dorite
sunt învăţate prin experienţe, simboluri şi comportament explicit.
Acest angajament poate fi demonstrat prin comportamente şi activităţi care vor fi făcute
cunoscute în întreaga organizaţie, cum ar fi:
- Semnalarea: include declaraţii sau acţiuni care să conţină ideea de calitate, ca de exemplu:
declaraţii de misiune, elemente care să susţină importanţa satisfacerii clientului. Exemple:
„Unde puteţi face cumpărăturile cu plăcere” (Supermarket); „Consumatorul are întotdeauna
dreptate”.
- Focalizarea atenţiei într-o anumită direcţie. Fiecare angajat trebuie să cunoască
misiunea firmei, partea pe care o are de îndeplinit în cadrul acestei misiuni şi ce
trebuie făcut pentru a o atinge. Se cunoaşte că atunci când toate sistemele şi funcţiile
urmăresc acest lucru, îmbunătăţirea calităţii este mai uşor de obţinut.
- Politici relative la resursele umane. Acestea trebuie să fie expresia cea mai clară a
culturii, cel puţin din punctul de vedere al angajatului. O cultură a calităţii poate fi
uşor adoptată prin politici adecvate, cum ar fi: sistemul de recompense, promovări,
instruiri şi alte acţiuni referitoare la resursele umane.
Ceea ce distinge o firmă care oferă calitate totală de una tradiţională este modul în care
angajaţii gândesc şi acţionează. Se cunoaşte că diferite atitudini au ca efect rezultate diferite.
Subsisteme specifice Managementului Calităţii Totale
Oricât de cuprinzătoare ar fi o strategie a calităţii, ea nu aduce nimic firmei până la
punerea în aplicare. Până în momentul implementării ei, ea are doar un caracter retoric.
Sistemul Managementului Calităţii Totale trebuie proiectat pentru a integra toate
64
departamentele organizaţiei, nu doar cel de asigurare a calităţii. Ele trebuie extinse în toată
organizaţia şi trebuie să includă activităţi specializate, cum ar fi: studiul pieţei, serviciul către
consumator, etc.
Atingerea acestui scop se poate realiza prin următoarele procese:
- specializarea sarcinilor şi responsabilităţilor prin intermediul structurării;
- folosirea sistemelor de informare, care dau posibilitatea angajaţilor să cunoască ce
trebuie să facă pentru a atinge obiectivele stabilite;
- obţinerea rezultatelor prin programe de acţiune şi proiecte;
- control prin stabilirea de standarde şi mecanisme de feedback.
Implementarea fiecăruia din aceste subsisteme trebuie să se bazeze pe obiective clar
stabilite. Sarcina specifică managementului de vârf este să definească şi să sprijine realizarea
acestor obiective, care în domeniul calităţii trebuie să fie operaţionalizate prin stabilirea unor
obiective derivate, specifice pentru fiecare funcţie, departament, activitate, condiţie esenţială
pentru selectarea direcţiilor şi implementarea programelor de acţiune.
Problema cea mai importantă este identificarea acelor obiective, considerate importante,
şi activităţi care sunt necesare pentru a realiza strategia calităţii. Întrucât numărul de activităţi
şi procese într-o organizaţie este foarte mare, un program al managementului calităţii totale nu
poate cuprinde toate activităţile în fazele iniţiale.
Din acest motiv se va analiza fiecare activitate, se va evalua în termeni valorici atât
pentru clienţii interni, cât şi pentru cei externi şi se vor stabili instrumentele de măsură pentru
calitate.
Pentru a identifica factorii-cheie de succes se ţine seama de următoarele aspecte:
- factorii calităţii, ca de exemplu: reducerea duratei ciclului de producţie, obiectivul de
zero defecte;
- operaţii care oferă oportunităţi de reducere a costurilor sau de a creşte productivitatea;
- aspectul legat de piaţă a calităţii, respectiv cota de piaţă a bunurilor şi serviciilor.
Toate aceste aspecte în identificarea factorilor de succes, sunt convertite în obiective
specifice sau ţinte, şi constituie baza pentru programele şi procesele de îmbunătăţire a calităţii.
2.2.5 Sumar În cadrul acestui modul au fost prezentate managementul producţiei la nivel de firmă, cât şi
principalelel aspecte teoretice referitoare la managementul calităţii.
65
2.2.6 Sarcini şi teme ce vor fi notate
• Ce înseamnă ERP?
• Definiţi sistemele flexibile de fabricaţie;
• Ce înseamnă JIT?
• Cum poate deveni producţia un factor determinant al competitivităţii firmei?
• Care este sensul abordării sistemice a firmei?
• Identificaţi principalele etape în evoluţia conceptului de calitate referitor la afaceri ;
• Care este scopul managementului calităţii totale?
• Care este legătura dintre calitate şi performanţă în afaceri?
• Care sunt elementele specifice managementului calităţii totale? În ce constă ele?
Răspundeţi acestor întrebări utilizând maxim 5 pagini!
2.2.7 Bibliografie modul 1. Ilieş, L., Stegerean, R., Osoian, C., Lungescu, D., Managementul firmei, Editura
Risoprint, Cluj-Napoca, 2005, Mod de accesare: Biblioteca Facultăţii de Ştiinţe
Economice şi Gestiunea Afacerilor, p.153-179, 279-299;
66
2.3 Modul 3: Cultura organizaţională şi schimbarea
2.3.1 Scopul şi obiectivele modulului Scopul acestui modul este prezentarea principalelor aspecte legate de cultura
organizaţională şi schimbarea organizaţională:
Ca obiective, se vor atinge următoarele:
1. Explicarea noţiunii de cultură organizaţională;
2. Evidenţierea dimensiunilor culturii organizaţionale;
3. Identificarea elementelor prin care se manifestă cultura organizaţională;
4. Evidenţierea importanţei cunoaşterii culturii organizaţionale de către manageri în
vederea schimbării organizaţionale;
5. Sublinierea necesităţii schimbării organizaţionale;
6. Evidenţierea factorilor care determină schimbarea organizaţională;
7. Enumerarea etapelor implementării schimbării;
2.3.2 Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior În cadrul primului modul au fost prezentate conceptul de firmă, tipologia firmelor, misiunea,
obiectivele, strategiile firmei, în cadrul celui de al doilea s-a insistat pe managementul modern
al producţiei şi al calităţii.
2.3.3 Schema logică a modulului Modulul de faţă are un singur capitol:
Fig.2.1. Schemă logică modul 3
2.3.4 Conţinutul informaţional detaliat
2.3.4.1.1 Cultura organizaţională
Ideea de cultură organizaţională este dificil de definit. Cu toate că s-au făcut multe
cercetări în domeniu, nu putem afirma că există o definiţie acceptată unanim. Se poate afirma
că există atâtea definiţii în domeniu câţi autori şi cărţi au apărut.
Cultura organizațională și schimbarea
67
O definiţie simplă a culturii organizaţionale poate fi: „modul (felul) în care se procedează
în organizaţie”. Edgar Schein defineşte cultura ca fiind dată de „anumite elemente care sunt
realizate sau păstrate împreună”. Aceste elemente sunt comportamente tipar, normele de grup,
valorile adoptate, filosofia oficială, regulile jocului, climatul, aptitudinile, tipare de gândire,
modele mentale şi/sau paradigme lingvistice, înţelesuri comune, simboluri integrate.
Valorile culturale specifice ale unei organizaţii trebuie să cuprindă:
- misiunea şi imaginea organizaţiei (tehnologie performantă, calitate superioară, leader
în domeniu etc.);
- autoritatea şi vechimea în muncă;
- politicile de personal (modul de selecţie şi pregătire, garantarea locurilor de muncă,
modul de motivare a angajaţilor etc.);
- criterii de selecţie pentru posturile manageriale (competenţa profesională, calităţi de
leader, criterii politice, etnice, influenţa relaţiilor neoficiale etc.);
- organizarea muncii şi disciplina ei (modul de impunere a disciplinei, flexibilitatea
schimbării rolurilor în muncă, forme de organizare a muncii etc.);
- stilul de management (stil autoritar, participativ, flexibilitate în adaptarea stilului etc.):
- procesul de luare a deciziei (individual sau colectiv, necesitatea de a realiza consensul
etc.);
- modul în care circulă informaţiile şi gradul de accesibilitate al acestora;
- modul de organizare a fluxurilor de comunicaţii (gradul de flexibilitate în utilizarea
unor canale de comunicaţie, modul de organizare a şedinţelor);
- modul de abordare şi rezolvare a conflictelor (preferinţe pentru modul de abordare
oficială sau neoficială);
- modul de evaluare a performanţelor şi modul de valorificare a acestora (oficial sau
neoficial, confidenţial sau public etc.);
- identificare cu obiectivele şi politicile organizaţiei (loialitate, spirit de echipă etc.).
2.3.4.1.2 Dimensiunile culturii organizaţionale
E. Schein defineşte două dimensiuni ale culturii organizaţionale, cum ar fi:
- relaţia organizaţie – mediu extern;
- realizarea integrării interne.
Aceste dimensiuni externe şi interne, respectiv opţiunile culturale reflectă şi alte aspecte
legate de natura adevărului, a timpului, a spaţiului, natura relaţiilor umane etc.
68
G. Hofstede identifică şase dimensiuni, (denumite şi practici) ale culturii organizaţionale.
Acestea sunt:
- orientarea spre proces în raport cu orientarea spre rezultate;
- orientarea spre salariaţi în raport cu orientarea spre muncă;
- identificarea cuprinzătoare respectiv profesională a angajaţilor;
- sistem deschis – sistem închis;
- control redus în raport cu controlul intens;
- prescriptiv (normativ) în raport cu pragmatic (practic).
Dimensiunile culturii organizaţionale se impun a fi cunoscute şi urmărite pentru a
identifica şi înţelege conţinutul ei. Între elementele culturii organizaţionale (un anumit tip de
comportament, un ansamblu de norme, un set de valori dominante, reguli, un climat
organizaţional) şi dimensiunile acesteia se manifestă relaţii de interdependenţă, de calitatea
cărora depinde succesul organizaţiei.
2.3.4.1.3 Manifestarea culturii organizaţionale.
Cultura organizaţională se manifestă prin două mecanisme diferite:
Simbolurile de suprafaţă sunt cele folosite deliberat pentru crearea unei imagini a
organizaţiei, declararea misiunii, logo-ul, rapoartele şi bilanţurile anuale, uniforma etc.
Simbolurile de profunzime sunt manifestările concrete ale modului în care se realizează
activitatea. Se poate chiar afirma că aceste simboluri pot face deosebirea dintre faţa
strălucitoare a reclamei (mitul) şi realitate.
Simbolurile de profunzime au fost studiate de H. M. Trice şi J. M. Beyer (1994), în
cartea „Studying organisational cultures through rites and rituals”. Aceştia le-au clasificat în
patru categorii:
- practicile: ritualuri, caremonii, obiceiuri;
- formele de comunicare: istorisiri, mituri, „epopei”, „legende”, simboluri şi sloganuri
ce pot fi găsite în organizaţie;
- manifestările materiale, de exemplu: amplasarea birourilor, bufetul, cantina, costume
sau vestimentaţie pentru ocazii speciale, afişe, reţele de calculatoare, mobilier etc.
- limbajul ca formă prescurtată şi acceptată de comunicare, afectând comportamentul
oamenilor.
Atunci când se vorbeşte de cultura organizaţională, se descrie „personalitatea” întregii
organizaţii şi se referă la o cultură „dominantă”. Cu toate acestea în cadrul unei organizaţii
există grupuri mai restrânse care au culturi specifice.
69
Specialiştii folosesc termenul de „subcultură”, pentru a defini orice formă de cultură
locală, care se manifestă în cadrul uneia dominante. De exemplu, când structura
organizaţională este concepută pe criterii funcţionale sau geografice, fiecare departament
funcţional sau fiecare sucursală regională adoptă propriul său stil de acţiune.
Subculturile unei organizaţii pot fi complet diferite, dacă luăm în considerare conţinutul
activităţilor diferitelor departamente: contabilitate, marketing, personal, producţie etc. Cu
toate că aceste departamente pot avea culturi diferite, ele coexistă perfect în cadrul aceleiaşi
culturi dominante, dată de organizaţie în totalitatea sa.
2.3.4.1.4 Importanţa culturii organizaţionale pentru manageri în promovarea schimbărilor
Există mai multe motive pentru care managerii trebuie să înţeleagă cultura organizaţiei
lor:
- managerii pot lua decizii fără a-şi analiza problema pe deplin;
- se poate ca managerii să nu înţeleagă pe deplin motivele care stau la baza opţiunilor
lor;
- managerii pot adopta decizii bazate pe o experienţă anterioară, care poate să nu mai fie
relevantă în momentul actual;
- managerii pot să-şi raporteze mai bine activitatea la organizaţia lor dacă ar reuşi s-o
înţeleagă mai corect;
- managerii ar putea să-şi sporească eficacitatea în muncă dacă ar fi capabili să
anticipeze comportamentul subordonaţilor lor.
Se cunoaşte că un manager trebuie să dispună de informaţii ample şi exacte despre
cultura organizaţională, pentru a putea valorifica iniţiativa angajaţilor săi, pentru a-i mobiliza
pentru realizarea obiectivelor şi politicilor organizaţiei, respectiv pentru impunerea
schimbărilor atunci când este necesar.
Prezenţa factorilor culturali care stingheresc sau întârzie schimbarea poate fi uşor de
trecut dacă grupurile conservatoare de indivizi îşi dau seama de necesitatea ei, mai ales atunci
când ea este impusă de influenţe exterioare puternice cum ar fi de exemplu deteriorarea
nivelului de trai. În acest sens, o contribuţie importantă la acceptarea schimbărilor o are
informarea corectă, educarea, contactul cu culturile mai dinamice şi cu noi tehnologii.
Atunci când managerii lucrează într-un mediu în care rezistenţa la schimbare este
importantă, ei trebuie să cunoască măsura în care felul schimbării este acceptat, să cunoască
70
punctele de vedere ale diferitelor grupuri care se opun schimbării. De asemenea o problemă
importantă este alegerea ritmului schimbării, respectiv gradualitatea impunerii schimbărilor în
mai multe etape şi evaluarea timpului de acceptare a acestora din partea personalului. De
exemplu, dacă se doreşte adoptarea unei strategii de dezvoltare a organizaţiei economice,
trebuie să se ţină seama de avantajele şi dezavantajele unui ritm intens sau mai lent.
În acelaşi timp, managerul trebuie să asigure acceptarea problemelor culturale din cadrul
organizaţiei pe care le aduce schimbarea. Este importantă şi problema alegerii nivelului
managerial şi a persoanelor (autoritatea) prin care se promovează schimbarea pentru a fi
acceptată şi aplicată.
Un manager, în condiţiile unei culturi sociale tradiţionale, în care comportamentul uman
este caracterizat de conservatorism, de credinţe şi prejudecăţi ce reflectă condiţii de viaţă mai
dificile trebuie să posede pe lângă competenţa profesională şi competenţă în munca socială şi
culturală. El trebuie să fie capabil să trăiască şi să lucreze în condiţii grele, să ştie să
construiască scenarii de dezvoltare în condiţiile folosirii unor resurse limitate şi a unui mediu
cu un grad relativ mare de incertitudine.
2.3.4.1.5 Managementul schimbării
Necesitatea schimbării organizaţionale
Dacă oamenii vor să evolueze şi să se dezvolte, ei trebuie să întreprindă modificări
majore şi să se confrunte cu tot felul de încercări. Grupurile la rândul lor, se dezvoltă, se
maturizează şi se transformă sub influenţa schimbărilor interne, cât şi a celor externe.
Organizaţiile, dacă nu se adaptează schimbărilor din mediul intern şi extern, dacă nu adoptă
direcţii noi de acţiune, vor înregistra insuccese, iar unele chiar vor dispărea.
Acceptarea schimbării trebuie să pornească de la răspunsul la întrebarea: Ce se va
întâmpla cu organizaţia şi personalul ei dacă nu se introduce nici o schimbare? Multe
organizaţii sunt supuse pericolului, plafonării şi al neglijării necesităţii introducerii unor
schimbări iminente.
Managerul şi schimbarea
Un manager trebuie să aibă capacitatea de a recunoaşte momentul în care o schimbare
ajunge să fie dorită sau să fie inevitabilă, făcându-i pe toţi cei implicaţi să simtă într-un fel sau
altul, că sunt parteneri la astfel de iniţiative, dar parteneri care să beneficieze şi nu să se
opună.
71
Oricare ar fi intenţiile managerilor, evenimentele pot influenţa comportamentul lor. De
multe ori, managerii, pornind de la anumite elemente ce par evidente, vor caută să rezolve
singuri problemele, pornind de la convingerea că aceste probleme sunt văzute la fel şi de către
colaboratori şi subordonaţi. Rezolvarea acestor probleme, fără a fi discutată cu ceilalţi, poate
face ca acestea să nu fie însuşite şi deci să nu fie acceptate.
Pentru a ajuta personalul din subordine şi colaboratorii să se implice în schimbare,
trebuie avuţi în vedere următorii factori: ritmul şi amploarea schimbării, persoanele şi/sau
grupurile pe care le afectează schimbarea şi în ce măsură, modul în care este percepută
schimbarea, modul în care este comunicată necesitatea schimbării.
Factorii care determină schimbarea
Sursele care determină factorii externi cu privire la schimbare, pot fi identificate pe
următoarele domenii (vezi tabelul 4).
Tabelul 4.: Factorii externi care determină schimbarea şi
nevoile de schimbare pe care le determină
SURSELE
SCHIMBĂRII
NEVOILE SCHIMBĂRII
1. Factori sociologici Evoluţia exigenţelor consumatorilor şi a valorilor (de
exemplu: creşterea interesului faţă de protecţia mediului
sau faţă de sănătate)
2.Factori tehnologici Accesibilitatea şi acceptabilitatea noilor tehnologii
informaţionale şi de comunicare.
3. Factori economici Înregistrarea unor rezultate economico-financiare
necorespunzătoare sau schimbarea politicilor de
finanţare.
4. Factori politici Schimbarea la nivelul managementului naţional sau
modificări legislative.
5. Factori de piaţă Modificarea cererii pentru anumite produse sau servicii.
Pătrunderea pe piaţă a unor noi concurenţi.
72
Factorii interni favorabili schimbării sunt:
* nevoia de a creşte performanţele organizaţionale (productivitatea, calitatea);
* nevoia de a îmbunătăţi nivelul serviciului către consumator;
* promovarea unor politici adecvate de motivare a personalului;
* îmbunătăţirea poziţiei pe piaţă.
În cadrul unei organizaţii, adaptarea unor măsuri favorabile schimbării, poate fi realizată
în următoarele moduri:
• Introducerea unor schimbări de către managementul organizaţiei, care dispune de
autoritatea necesară.
• Introducerea schimbărilor, prin participarea tuturor angajaţilor, favorizând în acest mod
folosirea unor mecanisme generatoare de idei.
• Introducerea schimbărilor prin apelarea la serviciile unor consultanţi (experţi). Acest mod de
abordare presupune existenţa unor specialişti care să analizeze şi să evalueze problemele cu
care se confruntă organizaţia, să propună diferite soluţii şi să participe la implementarea lor.
Expertul provine de la o firmă de consultanţă sau de la alt departament, el are aptitudini şi
experienţă într-un anumit domeniu de specialitate.
2.3.4.1.6 Implementarea schimbării
Potrivit diagramei lui Kurt Lewin, implementarea schimbării presupune trei etape
esenţiale:
1 - În prima etapă, „Dezgheţarea”, este important ca toţi cei implicaţi în procesul
schimbării sau afectaţi de aceasta să fie aduşi la o stare de spirit favorabilă care să înfrângă
interesul personal îngust, înţelegerea greşită, lipsa de încredere, toleranţa scăzuta la schimbare
etc.
2 - În cea de-a doua etapă, „Schimbarea”, se pot adopta mai multe strategii. De exemplu
se cunoaşte că o schimbare poate fi făcută în ritm rapid sau într-un ritm mai lent.
3 - Cea de-a treia etapă a implementării schimbării este „Reîngheţarea”.
Cea mai delicată problemă în consolidarea şi permanentizarea schimbării, o constituie
adoptarea structurilor şi sistemelor organizaţionale sau chiar proiectarea unora noi care să
corespundă nevoilor de schimbare.
Un aspect la fel de important, în reuşita acestei etape, este şi oferirea unui interval de
timp suficient ca mărime, pentru ca angajaţii să-şi însuşeasca noile metode şi proceduri.
73
Asimilarea schimbării în cultura organizaţională este cea mai dificilă şi complexă
problemă a etapei de reîngheţare, ea înseamnă asigurarea succesului prin motivarea
corespunzătoare a angajaţilor.
2.3.4.1.7 Schimbarea organizaţională
Dinamica schimbărilor din mediu, tot mai dese şi uneori imprevizibile în ultimii ani,
determina organizaţiile să reacţioneze, să se adapteze la mediul în care există şi funcţionează.
La rândul lor, organizaţiile, prin realizarea şi comercializarea de produse şi tehnologii noi
produc modificări în mediul tehnologic.
Schimbarea organizaţională se poate referi la:
* schimbări în modul de constituire a organizaţiei, în statutul său juridic, forma de
proprietate, fuzionări, asocieri sau alianţe;
* schimbări care privesc gama de produse şi servicii, clienţi şi furnizori; pieţele etc.;
* schimbări în tehnologiile utilizate;
* schimbări ale structurilor organizaţionale şi în cultura organizaţională (roluri, tradiţii,
relaţii neoficiale, stil de management);
* schimbări în modul de implicare şi în atitudinile angajaţilor;
* schimbări ale performanţei organizaţionale (economice, sociale) şi ale imaginii
organizaţiei în mediul de afaceri.
Cea mai importantă dimensiune a schimbării organizaţionale este cea la nivelul
personalului (manageri, personal de execuţie), a cărui comportament influenţează atât natura
schimbărilor cât şi performanţele economice ale întreprinderii (mărimea profitului).
Pentru a se adapta la schimbarea organizaţională oamenii trebuie să se schimbe ei înşişi,
trebuie să acumuleze noi cunoştinţe, să asimileze mai multe informaţii, să-şi mărească gradul
de competenţă iar de multe ori să-şi schimbe obiceiurile de muncă, valorile şi atitudinile faţă
de modul de lucru al organizaţiei. Schimbarea valorilor şi atitudinilor este foarte importantă,
nici o schimbare reală nu poate face abstracţie de schimbarea de atitudine a tuturor
angajaţilor, de la top-manageri la lucrători. Un manager care doreşte ca subordonaţii să se
schimbe trebuie să accepte schimbări în propriul comportament, în metodele de lucru şi în
atitudinile proprii.
Procesul schimbării oamenilor, a comportamentului şi atitudinilor lor în cadrul unei
organizaţii este influenţată de faptul că oamenii se schimbă în moduri diferite, fiecare
persoană are multe trăsături unice care influenţează dorinţa şi capacitatea sa de a se schimba.
La aceasta se adaugă influenţa mediului cultural în care a crescut şi a fost educat.
74
Schimbarea în rândul oamenilor are loc la mai multe nivele: - la nivelul cunoştinţelor
(informaţii despre schimbare, înţelegerea raţiunii ei); - la nivelul atitudinilor (acceptarea
necesităţii de schimbare atât din punct de vedere raţional cât şi din punct de vedere al
sentimentelor); - la nivel de comportament (acţionând în sprijinul schimbării efective).
Relaţia dintre schimbarea în rândul oamenilor şi schimbarea organizaţională se realizează
la patru nivele: - schimbări de cunoştinţe; - schimbări de atitudine; - schimbări de
comportament individual; - schimbări de comportament organizaţional sau de grup.
Este important să ţinem seama de faptul că schimbările de mediu afectează schimbarea
oamenilor dintr-o organizaţie, ele pot facilita sau îngreuna schimbarea în rândul acestora.
Anumite schimbări din mediu cum ar fi cele referitoare la pătrunderea rapidă a noilor
tehnologii de comunicare şi informare, facilitează în mod semnificativ schimbările ce trebuie
implementate în cadrul unei organizaţiei.
Cu toate că schimbarea este deseori acceptată de oameni, ca pe un mod natural de viaţă,
oamenii opun rezistenţă şi încearcă să evite schimbările care le afectează în mod negativ
standardul de viaţă, conţinutul muncii, condiţiile de lucru, puterea de care dispun etc. Uneori
întâlnim rezistenţă chiar şi la schimbările cu caracter neutru sau chiar favorabil persoanelor
vizate. Cele mai importante motive care explică această atitudine sunt:
� lipsa convingerii că schimbarea este necesară, care se explică prin lipsa informării
adecvate privind scopul schimbării;
� schimbarea impusă este percepută ca neplăcută, oamenii acceptă cu greu schimbările
impuse în legătură cu care nu-şi pot exprima nici o părere;
� teama de necunoscut, oamenilor nu le place să trăiască în nesiguranţă;
� schimbările importante nu sunt acceptate dacă vin prin surprindere, fără o informare
adecvată;
� managerii nu sunt hotărâţi să abordeze schimbări nepopulare;
� lipsa de respect şi încredere în persoanele care promovează schimbarea.
În unele cazuri rezistenţa la schimbare este generată şi întreţinută de experienţa de viaţă
cum ar fi de exemplu efectele pozitive sau negative ale unor schimbări anterioare, sau
frecvenţa mare şi inutilitatea unor reorganizări etc.
Toate acestea ne determină sa admitem faptul că schimbarea din organizaţii nu este un
scop în sine, ci doar un mijloc de adaptare la condiţii noi pentru a menţine sau îmbunătăţi
competitivitatea, performanţa şi profitabilitatea.
75
În condiţiile schimbărilor tehnologice, sociale şi de altă natură, care se produc într-un
ritm şi cu o frecvenţă mare, managerii trebuie să ţină seama de faptul că atât oamenii cât şi
organizaţiile au multă nevoie nu numai de schimbare dar şi de stabilitate şi continuitate.
Efectul schimbărilor pe termen lung trebuie căutat în menţinerea acestui echilibru.
2.3.4.2 Sumar În cadrul acestui capitol au fost prezentate aspecte referitoare la cultura organizaţională,
elementele acesteia, schimbare, etape ale schimbării şi managementul schimbării.
2.3.4.3 Sarcini şi teme ce vor fi notate 1. Ce înseamnă cultură organizaţională?
2. Care sunt dimensiunile culturii organizaţionale?
3. Ce înseamnă schimbare organizaţională? Care este scopul acesteia?
4. Care sunt factorii care determină schimbarea organizaţională?
5. Care sunt etapele implementării schimbării organizaţionale?
Răspundeţi acestor întrebări utilizând maxim 5 pagini!
2.3.4.4 Bibliografie modul 1. Ilieş, L., Stegerean, R., Osoian, C., Lungescu, D., Managementul firmei, Editura
Risoprint, Cluj-Napoca, 2005, Mod de accesare: Biblioteca Facultăţii de Ştiinţe
Economice şi Gestiunea Afacerilor, p.227-245;
76
3 Anexe
3.1 Bibliografia completă a cursului
1. Bărbulescu C., Bâgu C., Ciocârlan D., Managementul producţiei industriale,
Editura Sylvi, Bucureşti, 2000.
2. Donaldson B., Managementul vânzărilor, Editura Codecs, Bucureşti, 2001.
3. DuBrin AJ. Essentials of Management 5th Edition: Thomson South-Western
1999.
4. Ilieş, L., Crişan, E., Managementul calității totale, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca,
2011.
5. Ilieş, L., Crişan, E., Managementul firmei şi planul de afaceri, Ed. Risoprint,
Cluj-Napoca, 2009.
6. Ionescu Gh., Managementul producţiei industriale, Editura Mirton, Timişoara,
2003.
7. Krajewski L.J., Ritzman P., Operations Management, Prentice Hall, 2003.
8. Lefter, V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Didactică
şi Pedagogică, Bucureşti, 1995.
9. Porter ME. Competitive Advantage - Creating and sustaining superior
performance, with a new introduction. London: Free Press; 1998.
10. Porter ME. Strategie concurenţială. Bucureşti: Editura Teora; 2001.
11. Stegerean, R., Sisteme moderne de conducere a producţiei, Editura Dacia,
Cluj-Napoca, 2002.
3.2 Glosar
• Analiza S.W.O.T. (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) – analiză a punctelor
tari, slabe, oportunităţilor şi ameninţărilor legate de activitatea firmei;
• Cultura organizaţională – modul în care se lucrează în organizaţie;
• Fuziune – absorbirea unei firme (mai mică) de către altă firmă (mai mare);
• Întreprindere – organizaţie cu scop economic;
• Just In Time - în limba română înseamnă Exact La Timp - fiecare loc de muncă din
cadrul firmei trebuie să realizeze exact cantitatea care este necesară locului de muncă
77
următor, la momentul în care acesta o solicită şi la nivelul calitativ prestabilit astfel ca
nimic să nu fie inutil în cadrul organizaţiei;
• Organizaţie – grup de persoane care într-o manieră organizată, prin efort comun, există
pentru a realiza un scop comun;
3.3 Scurtă biografie a titularului de curs
Prof. dr. Liviu Ilieş este absolvent al Facultăţii de Ştiinţe Economice a Universităţii „Babeş-
Bolyai” din Cluj-Napoca, doctor în ştiinţe economice la Academia de Studii Economice
Bucureşti. Domenii de competenţă: managementul calităţii, managementul firmei,
managementul logisticii, transporturi şi expediţii internaţionale, comportament organizaţional.
Competenţele de cercetare ştiinţifică sunt demonstrate prin publicarea a peste 80 de lucrări
ştiinţifice în publicaţii recunoscute şi participarea activă la peste 10 granturi naţionale şi
internaţionale, dar şi participarea la realizarea a peste 10 cărţi legate de domeniile de
competenţă.
Director de departament Prof. univ. dr. Răzvan Nistor Titular de disciplină Prof. univ. dr. Liviu Ilieș
