Manag Remuneratiei

Embed Size (px)

Citation preview

  • Capitolul 10

    Managementul remuneraiei

    onceptele legate de remuneraie par simple i uor de neles: este suficient s oferi salarii i avantaje complementare pentru ca, n schimbul lor, s te bazezi pe indivizi disponibili, competeni si

    performani. Pentru aceasta este necesar a elabora i a pune n aplicare politici, sisteme practice, adecvate i motivante, n condiiile n care elaborarea, instalarea i gestionarea unui astfel de sistem este un demers complex, pe de o parte, datorit resurselor limitate ale organizaiilor i, pe de alt parte, datorit unui mediu ambiant (legal, tehnologic, concurenial etc.) extrem de dinamic.

    Mult timp, remuneraia a fost conceput ca un schimb esenialmente economic. Ultimele dezvoltri ale tiinelor comportamentului permit, n prezent, adugarea unor noi perspective. Remuneraia nu mai poate i, mai ales, nu mai trebuie perceput pur i simplu ca un schimb economic. Aceasta constituie n egal msur o tranzacie de tip psihologic, sociologic, politic i etic. De altfel, organizaiile, ca i indivizii, sunt tot mai contiente c remuneraia nu constituie dect o component a retribuiei, a recom-pensei muncii.

    Remuneraia se refer la planificarea, dirijarea, organizarea, coordo-narea i controlul resurselor financiare, tehnice, umane, temporale i infor-maionale, necesare pentru procurarea i conservarea minii de lucru do-

    C

  • Managementul resurselor umane bndite i obinerii de la aceasta a tipului de comportament care va permite organizaiei s-i ating obiectivele.

    n acelai timp, remuneraia trebuie neleas i tratat ca avnd sem-nificaii i roluri complexe i diferite pentru participanii la schimbul care are loc ntr-o organizaie, astfel:

    pentru patron, remuneraia reprezint uneori principalul cost de producie. n anumite cazuri, acest cost poate ajunge pn la 80% din cheltuielile totale de exploatare (Nash i Carroll, 1975) i aceasta n condiiile n care, spre deosebire de ali factori de pro-ducie, organizaia nu poate calcula cu acelai grad de precizie rentabilitatea acestui cost. Ea nu se poate ncrede n aportul unei asemenea cheltuieli aa cum o poate face pentru investiiile n echipament sau n alte elemente care fac parte din infrastructura de producie.

    pentru angajat, remuneraia reprezint, cu siguran, principala surs de venit, ns are, n aceeai msur, numeroase alte im-plicaii. Astfel, dac utilizm terminologia lui Maslow, importana remuneraiei pentru individ este direct legat de satisfacerea nevoilor sale fiziologice, de securitate, de stim de sine, de autonomie i actualizare, ca i de importana particular a fiecreia dintre aceste nevoi1.

    10.1 Remuneraia ca proces de schimb

    n mod tradiional, remuneraia, nglobnd n aceeai msur salariile i avantajele sociale, este conceput ca o manifestare concret a schimbului ntre dou pri: indivizii i organizaiile. Acest schimb poate fi neles ca

    o tranzacie cu mai multe faete, respectiv economic, psihologic, sociolo-gic, politic i etic2.

    1 A.N. Nash, S.J. Caroll, The Management of Compensation, California Books/Cole

    Publishing Co., Monterey, 1975, p. 189 2 A. Petit, L. Blanger, R. Foucher, C. Benabou, J.L. Bergeron, Gestion stratgique et

    oprationnelle des resources humaines, Gatan Morin diteur, Qubec, 1993, p. 538-539

  • Managementul remuneraiei

    10.1.1 Tranzacia economic Perceput ca o tranzacie economic, remuneraia reprezint n primul

    rnd preul pe care o organizaie l pltete pentru utilizarea unui factor de producie. Munca angajatului reprezint unul din factorii de producie de care organizaia are nevoie pentru a putea funciona n aceeai msur n care are nevoie i de ali factori, cum ar fi tehnologia, materiile prime. n acest context, cumprtorul ncearc s obin cea mai mare cantitate i cea mai bun calitate la cel mai avantajos pre.

    Preul serviciului (al muncii) depinde de ofert i de cerere. De altfel, este important de notat anumite particulariti ale acestei abordri.

    n primul rnd, cererea de for de munc este o funcie derivat a cererii de produse i/sau servicii.

    n al doilea rnd, ceea ce nu este utilizat astzi nu poate fi utilizat mine (munca omului este un produs perisabil).

    n sfrit, n timp ce vnztorul de serviciu (de munc) solicit s i se fixeze un pre nainte ca serviciul (munca) s fie prestat, cumprtorul va ti preul pe care l poate plti dup ce serviciul va fi prestat (acest pre va fi costul pe unitate de producie).

    n practic au fost aduse numeroase critici unei asemenea concepii despre remuneraie i munc. innd cont de subiectul acestui capitol, nu ne vom referi dect la un numr restrns dintre ele. Astfel:

    1. analiza de tip economic este orientat n special ctre organizaie i mai puin ctre individ;

    2. retribuiile sunt limitate numai la cele de natur monetar; 3. angajatul este luat n consideraie ca un factor de producie pasiv; 4. evaluarea tranzaciei se face exclusiv n termeni economici i nu n

    termeni psihologici i economici. n ciuda acestor critici, este necesar s subliniem importana i perti-

    nena rentabilitii economice n determinarea remuneraiilor, o realitate pe care organizaia i indivizii nu o pot ignora.

    10.1.2 Tranzacia psihologic Analizat sub acest unghi, un post reprezint un contract psihologic n-

    tre un individ i o organizaie. n virtutea acestui contract, individul se anga-jeaz s furnizeze un comportament ateptat i s manifeste anumite atitu-dini n schimbul unui salariu i al altor considerente particulare.

    Comportamentul individului este determinat de rolul pe care l are de ndeplinit, de contextul n care are de jucat acest rol, ca i de nevoi, atitudini

  • Managementul resurselor umane i percepii; n plus, trebuie notat c retribuiile oferite de organizaie nu fac parte integrant a contractului dect n msura n care individul le consider pertinente.

    Fa de tranzacia de tip economic, analiza psihologic este mai mult orientat spre individ i spre raporturile cu organizaia i mai puin spre or-ganizaie i economie. De exemplu, putem meniona satisfacia resimit de individ cu privire la remuneraia sa i a diverselor componente ale acesteia.

    10.1.3 Tranzacia sociologic Remuneraia poate fi perceput ca o tranzacie de tip sociologic, i-

    nnd cont de faptul c organizaia constituie o grupare de indivizi i c pos-tul reprezint o relaie important pentru individ i organizaie. Postul sau posturile fac apel la un ansamblu de ateptri pe care organizaia le are cu privire la individ (rol ateptat) i, n contrapartid, individul are n aceeai msur anumite ateptri cu privire la organizaie. Diverselor roluri atepta-te din partea organizaiei i se adaug un ansamblu de statute simbolizate, printre altele, de retribuia oferit indivizilor.

    Conceptul de statut simbolizat prin retribuie permite nelegerea im-portanei diferenelor de salariu i a imboldurilor de plat n interiorul unei organizaii. ntr-o societate, indivizii nu acord, prin prisma statutului, ace-eai semnificaie sistemelor de remuneraie n acord, pe or sau pe o baz anual.

    ntr-o asemenea viziune, este mult mai uor s apreciezi impactul di-ferenelor salariale ntre indivizii din interiorul unei organizaii, orict de ne-nsemnate ar fi acestea. i, n plus, conceptului de statut i se ataeaz ideea de congruen, iar analiza diferenelor salariale i a diferitelor moduri de remuneraie utilizate pentru supervizorii de la primul nivel (de exemplu, eful de echip) i pentru colaboratorii lor imediai capt nu doar o semnificaie economic, ci i una sociologic.

    Aceast semnificaie este cu att mai accentuat cu ct, n funcie de factorii socio-culturali, unii indivizi i percep munca lor ca un mijloc prin care s obin anumite finaliti i mai puin ca o manier de a se realiza.

    n sfrit, este de remarcat c o asemenea analiz nu se efectueaz, n principal, asupra organizaiei ca o analiz de tip economic i nici asupra individului ca n cazul unei analize de tip psihologic, ci asupra interaciunii dintre individ i organizaie ntr-un mediu cultural dat.

  • Managementul remuneraiei

    10.1.4 Tranzacia politic Conceptul de politic implic, n special, noiunile de influen i de

    putere. Astfel, din aceast perspectiv, trebuie s considerm c organiza-iile, sindicatele, grupurile din mediul de munc i indivizii nii exercit o anumit putere i, ca urmare, pot s modifice, mai mult sau mai puin, n fa-voarea lor coninutul tranzaciei. Din acest punct de vedere i cu titlu de exemplu, este suficient s ne gndim la puterea pe care o dein indivizii-cheie n interiorul unei ntreprinderi, la anumite grupuri profesionale dintr-o organizaie i la sindicate.

    Analizate din aceast optic, nivelul i modurile de remuneraie repre-zint rezultanta forelor exercitate de prile prezente n interiorul unei or-ganizaii.

    n plus, este de remarcat c prile vor avea tendina s restrng transmiterea informaiilor pertinente cu scopul de a crete incertitudinea. Concepute ntr-o optic de putere, regulile de determinare a nivelurilor i modurilor de remunerare sunt, deci, fundamental diferite de cele referitoare la o analiz de tip economic. Aceasta din urm pune accentul pe colectarea i difuzarea informaiei, cu scopul de a identifica i analiza costurile i veniturile marginale ale prilor respective. n optica unei tranzacii de tip politic, se nregistreaz o tendin contrar, n special cu privire la divulgarea informaiei, n msura n care indivizii vor s profite de putere.

    10.1.5 Tranzacia etic n sfrit, ntreaga problem a remuneraiei poate fi abordat ca o

    tranzacie de tip etic, adic decurgnd din moral. De altfel, studiul moralei se sprijin n mare parte pe cel al echitii. Astfel, remuneraia poate fi conceput i analizat sprijinindu-se pe una sau alta dintre urmtoarele forme de echitate: fondat pe nevoi, egalitar, legal sau distributiv.

    Unul sau altul din aceste tipuri de echitate va predomina n funcie de situaia n care se vor gsi indivizii.

    Astfel, ntr-o situaie n care exist o percepie marcat de "identita-tea" fiecrui individ (de exemplu, n interiorul unei familii) pare s predomine o echitate fondat pe nevoi: tuturor i fiecruia dup nevoile sale. n acest caz, cel care aduce cel mai mult nu este n mod necesar cel care primete cel mai mult.

    O echitate de tip egalitar pare s predomine atunci cnd exist o per-cepie de uniti distincte unele de altele, ca n cazul indivizilor aparinnd

  • Managementul resurselor umane unei echipe. ntr-o astfel de situaie, membrii i mpart, n mod egal, rezultatele.

    Atunci cnd exist un conflict de interese ntre indivizi sau ntre prile implicate, comportamentele sunt motivate formal sau informal de o echitate de tip legal.

    n sfrit, n situaiile n care se identific o diferen sau o nonechivalen ntre pri, ca ntr-o situaie de schimb sau ntr-un context de pia, o echitate de tip distributiv pare s fie mai potrivit: tuturor i fiecruia dup contribuie.

    Ca titlu general, este posibil ca pentru unele grupuri de indivizi s prevaleze o echitate de tip egalitar sau fondat pe nevoi sau, dac o echitate de tip distributiv se utilizeaz pentru salarii, este foarte posibil ca aceiai in-divizi s reacioneze fa de alte componente ale remuneraiei lor urmnd alte forme de echitate. De exemplu, o echitate de tip egalitar ar putea pre-domina n ceea ce are legtur cu concediile, pe cnd n cazul regimurilor de asigurare pentru via sau pentru boal s se poat identifica o echitate fondat pe nevoi.

    Ceea ce este echitabil pentru una dintre pri nu este, n mod obliga-toriu, echitabil i pentru cealalt. Astfel, determinarea salariilor trebuie s fie analizat n funcie de cele dou pri. Organizaia nu poate determina ceea ce este echitabil pentru individ i nici invers. Este o problem de percepie. Totui, aceasta reprezint un oarecare avantaj viznd posibilitile de nelegere ntre indivizi i organizaie, cci ceea ce este important pentru una dintre pri nu este neaprat necesar i pentru cealalt. Deci exist posibilitatea de schimb. Sub acest unghi, n determinarea salariilor va trebui inut cont de percepiile aporturilor relative ale indivizilor la organizaie. n plus, se va putea discuta de pertinena anumitor puncte de comparaie n stabilirea salariilor n interiorul unei organizaii, dar nu vor putea fi ignorate.

    n optica unei tranzacii de tip etic este important s se identifice mai nti formele de echitate potrivite cu aspectele dup care este avut n vedere remuneraia.

    n teorie, studiul remuneraiei poate fi conceput sub diversele unghiuri analizate; n practic ns, toate acestea sunt importante i interrelaionate.

    Mai important dect unghiul sub care se consider procesul de schimb ntre individ si organizaie este relevarea a dou aspecte ale acestui proces: obiectivele urmrite de pri i coninutul acestui proces. Importana relativ a obiectivelor schimbului variaz de la o organizaie la alta, de la o categorie de personal la alta i chiar de la un angajat la altul. Mai mult, mijloacele pentru atingerea acestora sunt diferite.

  • Managementul remuneraiei

    Ct despre obiectivele urmrite n procesul de schimb, acestea se pot rezuma la satisfacerea nevoilor. Totui, cum s-a artat mai sus, aceste nevoi pot fi diferite de la un individ la altul i, n plus, pot varia n timp.

    Referitor la coninutul procesului de schimb, acesta variaz n egal msur n funcie de prile implicate: indivizi i organizaie. Astfel, n timp ce remuneraia este o cheltuial pentru organizaie, ea reprezint un venit pentru individ. Mai mult, valoarea fiecrui element al acestui schimb (re-muneraia nu reprezint dect unul dintre elementele poteniale, alturi de performana muncii, interesul trezit de munc etc.) variaz n funcie de prile participante. Tocmai de aici decurge posibilitatea schimbului. Dac fiecare dintre pri consider potrivite pentru schimb aceleai componente, dar nu le acord aceeai valoare, situaia nu mai este una de schimb, ci devine una de conflict.

    10.2 Abordri moderne ale managementului

    remuneraiei

    evoia de flexibilitate i de schimbare a organizrii muncii impune restricii care au condus la noi abordri ale remuneraiei, evideniate, n mod deosebit, de modul cum sunt nelese si

    rezolvate, pe de o parte, noiunile de managementul remuneraiei individuale i a remuneraiei globale i, pe de alt parte, sistemul de remuneraie i remuneraia global3.

    10.2.1 Managementul remuneraiei individuale i remuneraia

    global A. Managementul remuneraiei individuale, sintetizat n schema din

    figura 10.1, se realizeaz n condiiile existenei mai multor constrngeri (echitate, competitivitate, echilibru n organizaie), prin integrarea a dou sisteme foarte diferite, aa cum vom vedea, respectiv, de evaluare a pos-turilor i de apreciere a performanelor, urmrindu-se atingerea unor obiective multiple i evident diferite, cum ar fi motivarea i fidelizarea angajailor, flexibilitatea acestor costuri, eficiena fiscal etc.

    3 B. Sire, P. David, Gestion stratgique des rmunrations, Editura Liaisons, Paris, 1993, p. 5

    N

  • Managementul resurselor umane

    Figura 10.1 Managementul remuneraiei individuale Sursa: Adaptare dup Bruno Sire i Philippe David, Gestion stratgique des

    rmunrations, Editura Liaisons, Paris, 1993, p. 6

    Dac pentru evaluarea posturilor se utilizeaz sisteme riguroase, n ceea ce privete aprecierea performanelor angajailor, sistemele nu pot, chiar cu ngduin, s fie numite astfel. n acest domeniu se observ abor-dri n care, cel mai adesea, predomin empirismul excesiv, deoarece, n general, managerii combin criterii cantitative i calitative de msurare a

  • Managementul remuneraiei performanelor realizate cu o apreciere mai mult sau mai puin subiectiv a potenialului indivizilor.

    Acest decalaj ntre rigoarea evalurii posturilor i empirismul evalurii oamenilor constituie adesea cauza eecului politicilor de individualizare i provine, de obicei, din faptul c metodele de evaluare a posturilor nu sunt ntotdeauna concepute pentru a permite o evaluare comprehensibil i echitabil a indivizilor. Ca urmare, managerii se afl n situaia de a face s coexiste dou sisteme de evaluare avnd logici diferite. Aceast juxtapunere este una din sursele nenelegerilor i respingerii atunci cnd echitatea perceput de salariai nu nregistreaz un nivel satisfctor.

    Echitatea una din valorile eseniale ale democraiei reprezint o constrngere, extrem de important, care nu trebuie ignorat. Dac ntreprinderea este gndit ca o asociaie de grupuri i nu ca o piramid funcional, echitatea poate deveni valoarea colectiv care s pun n ordine sistemul de remuneraie. Normele de echitate nu neag ierarhiile i inegalitile ntre remuneraii, ci explic condiiile n care aceste inegaliti sunt legitime.

    Fr ndoial, sentimentul de echitate este cel mai dificil de obinut i de conservat n domeniul individualizrii. Pentru a se obine acest senti-ment, individualizarea trebuie s produc un soi de revoluie n modurile de gndire i de exercitare a puterii. Dac se pstreaz un mod de organizare axat pe o autoritate nepartajat, echitatea nu va fi atins.

    Individualizarea veniturilor fr echitate este purttoarea unor viitoare exacerbri a conflictelor salariale.

    B. Remuneraia global se bazeaz pe o tipologie a salariului direct i a avantajelor complementare acestuia, tipologie care prezint, n primul rnd, o utilitate pedagogic; permite, n cadrul negocierilor sau dialogului social, s se evite focalizarea pe o viziune restrns a sistemului de remu-neraie.

    Prin prisma celor mai sus prezentate, considerm c se cuvine s fa-cem urmtoarea precizare: dat fiind faptul c termenul remuneraie are o conotaie pur monetar, n calitate de pre al muncii, acesta devine mai puin potrivit, termenul de retribuie fiind mai adecvat. ns, dincolo de precizrile metodologice, importante sunt accepiunile pe care prile implicate le acord termenilor.

    10.2.2 Sistemul de remuneraie i remuneraia global Pentru abordarea strategic a remuneraiei trebuie elucidate concep-

    tele de sistem de remuneraie i remuneraie global.

  • Managementul resurselor umane

    Sistemul de remuneraie. Analiza sistemic este interesant n spe-cial pentru definirea politicii de remuneraie, aceasta bazndu-se pe distinc-ia necesar ntre aa-numitele variabile de pilotaj i variabile de aciune, distincie evideniat n figura 10.2.

    Figura 10.2 Abordarea sistemic a remuneraiei Variabilele de pilotaj sunt cele care rspund la ntrebarea: "Ce

    trebuie pltit?". Acestea pot fi regrupate n: variabile care se raporteaz la contextul economic i juridic: rata

    inflaiei, piaa muncii, creterea economic, legislaia social etc.; variabile care se raporteaz la individ: vechimea, nivelul postului

    ocupat, performana pe post, potenialul estimat etc. Variabilele de aciune permit s se rspund la ntrebarea: "Care tre-

    buie s fie structura remuneraiei?". Rspunsul la aceast ntrebare se re-gsete n conceptul de remuneraie global al crui coninut ne propunem s-l analizm nainte de a-l defini.

    Remuneraia global. Se pot distinge 11 variabile de aciune care se pot regrupa n dou categorii: elementele remuneraiei extrinseci i elemen-tele remuneraiei intrinseci.

    Remuneraia extrinsec se compune din variabile independente de coninutul activitii; ea rezult din aspecte, precum convenii colective, re-zultate obinute, aprecierea ierarhiei etc. Iat cteva variabile cantitative de aciune:

    1. remuneraia fix: salariul de baz + prime fixe + elemente complementare ale salariului fix;

  • Managementul remuneraiei

    2. remuneraia corespunztoare performanei individuale: prime i bonusuri individuale;

    3. remuneraia corespunztoare performanei colective: prime i bonusuri colective;

    4. participarea la profit4: venituri + participaii; 5. participarea la capital: acionariat + opiuni asupra aciunilor; 6. avantaje n natur i ajutoare diverse: main + locuin +

    faciliti pentru timpul liber + mprumuturi i consiliere financiar + avantaje diverse;

    7. avantaje privitoare la pensionare: regim complementar facultativ;

    8. avantaje pe termen lung: asigurri. Remuneraia intrinsec se compune din elemente ataate nsui con-

    inutului postului ocupat. Se pot distinge trei variabile calitative ale remune-raiei intrinseci:

    1. avantaje legate de carier; perspectivele de dezvoltare profesional legate de postul ocupat5;

    2. statutul social: caracterul valorizant pentru individ al funciei ocupate + imaginea valorizant a ntreprinderii;

    3. interesul pentru activitatea desfurat: caracterul "nnobilant" al muncii pentru individ, care i satisface nevoile de dezvoltare personal.

    Elementele prezentate mai sus nu se constituie ntr-o list exhaustiv; se mai pot include, de exemplu: stilul de management, ambiana muncii etc. Fiecare dintre aceste elemente are repercusiuni diferite asupra constrn-gerilor sau obiectivelor deja menionate (echitate, competitivitate, flexibi-litate, motivaie, fidelizare, eficien fiscal).

    Abordarea sistemic a remuneraiei solicit i analiza constrngerilor care decurg din alte domenii ale managementului resurselor umane, n ter-meni de instrumente, proceduri i opiuni cu privire la politici. ntotdeauna vor exista interaciuni ntre diferitele sisteme de conducere a resurselor umane.

    4 Noiunea de profit este reinut n sens larg, putnd fi vorba de criterii de participare la

    valoarea adugat, excedentul brut din exploatare, rezultatul curent nainte de impozitare, rezultatul fiscal etc.

    5 Este o remuneraie amnat, un pariu cu viitorul, ns care poate avea o valoare actual important n momentul negocierii unui contract.

  • Managementul resurselor umane

    n acest moment devine posibil s definim conceptul de remuneraie global ca reprezentnd combinarea variabilelor de aciune ale sistemului de remuneraie, cu scopul de a atinge obiectivele strategice fixate i de a da coeren ansamblului domeniilor ce compun managementul resurselor umane (vezi figura 10.3).

    Remuneraia global devine astfel elementul-cheie prin care tehnicile de evaluare ale posturilor i oamenilor i dobndesc coerena n raport cu cutarea unui optim economic i cu dezvoltarea social.

    Figura 10.3 Conceptul de remuneraie global

  • Managementul remuneraiei

    10.3 Sisteme de remuneraie r ndoial, remuneraia muncii afecteaz concomitent organizaia (respectiv echilibrul financiar i social pe termen lung) i angajaii (situaia financiar, satisfacia i, implicit, motivaia lor). n aceste

    condiii, remuneraia trebuie neleas - i tratat - drept o important prghie de reglaj economic i social care trebuie, n consecin, "manipulat" cu foarte mare grij, folosind reguli ct mai raionale, respectiv, un sistem de remuneraie care, pentru a fi eficient, trebuie s asigure "arbitrajul" ntre:

    remunerarea (recompensarea) fiecrui post din structura organi-zatoric a organizaiei n aa fel nct toate posturile s fie solicitate i, implicit, ocupate;

    remunerarea (recompensarea) potenialului fiecrui angajat, a per-formanelor sale, n aa fel nct s fie stimulat evoluia profesional, performana nalt;

    asigurarea unor avantaje sociale, n bun msur independente de prestaia angajatului.

    n acest scop, sistemul de remuneraie trebuie s fie n aa fel proiec-tat nct s aib urmtoarele caracteristici:

    1. Se bazeaz pe un triplu echilibru ntre: a) raionalitate bugetar, respectiv, nivelul masei salariale; b) competitivitate extern; c) echitate intern.

    Neglijarea oricreia din cele trei variabile atrage dup sine, pe termen mediu i lung, distorsiuni majore la nivelul performanelor economice ale organizaiei6.

    De exemplu: un nivel al masei salariale peste posibilitile reale ale firmei i va pune n pericol capacitatea de plat; remuneraiile individuale care nu in cont de preul de pe piaa muncii pericliteaz organizaia prin dou disfuncii grave: angajrile se fac cu tot mai mare greutate i cu compromisuri tot mai mari din lips de candidai i se nregistreaz tot mai frecvent cereri de plecare - prin transfer sau demisie - din ntreprindere; n fine, motivaia este, aa cum s-a vzut n Capitolul 1, puternic determinat de sentimentul de justiie i echilibru fa de remuneraii i responsabiliti. 2. Cele trei principale restricii sau variabile de care trebuie s se in seama sunt strns corelate ntre ele. Aciunile asupra unei variabile le

    6 J.P. Citeau, Gestion des resources humaines. Principes gnraux et cas pratiques,

    Armand Colin, Paris, 1997, p. 104-105

    F

  • Managementul resurselor umane afecteaz, implicit, i pe celelalte dou.

    Trebuie ns menionat c exist i alte variabile (ce trebuie avute n vedere) care afecteaz, la fel de prompt, sistemul de remuneraie; de exemplu: dezvoltarea activitii, modificarea sistemului de promovare etc.

    3. n fine, dinamismul i adaptabilitatea trebuie s fie, de asemenea, caracteristici ale unui sistem de remunerare echilibrat (vezi figura 10.4). n acest sens, sistemul trebuie s reacioneze, s-i reajusteze parametrii, ori de cte ori se nregistreaz:

    - schimbri n mediul ambiant al ntreprinderii care afecteaz, n final, mrimea remuneraiilor, indiferent de natura lor (economic, juridic etc.);

    - modificri semnificative ale vrstei populaiei salariate; - evoluii n gradul de pregtire i, implicit, ale potenialului anga-

    jailor etc. Chiar dac sistemul de remuneraie este complex i dinamic sau

    poate tocmai de aceea, conducerea organizaiei trebuie s elaboreze proceduri de stabilire i modificare a salariilor (remuneraiilor) ct mai simple, posibil a fi nelese i, implicit, acceptate de toi angajaii.

    "Secretul remuneraiilor, pstrat ntr-un mare numr de ntreprinderi, nu este dect un paleativ echivoc n absena echilibrului (i a claritii siste-mului - n.a.)", spune un cunoscut specialist francez.

    Figura 10.4 Sistemul de remuneraie - un sistem dinamic

  • Managementul remuneraiei

    Un sistem de remuneraie nu poate fi neutru. Orice sistem acioneaz ntr-un anume fel asupra capacitii organizaiei de a satisface, a motiva, a atrage i a fideliza salariaii, aa cum am vzut. ntreprinderea nu are dect de ctigat de pe urma unei analize profunde a relaiei dintre sistemul de remuneraie i modelele de comportament ale salariailor. Performana eco-nomic depinde n mare msur de comportamentul indivizilor. Sistemul de remuneraie este i o reflectare a culturii organizaiei. A aborda gestiunea remuneraiei printr-o optic strategic necesit, ca urmare, o reflecie multi-dimensional care s permit, n acelai timp, analiza impactului economic al sistemului, al comportamentului salariailor i analiza echilibrului organizaiei, pentru a satisface exigenele prezentate mai sus.

    10.3.1 Principii de baz ale politicii de remuneraie nainte de a fixa obiectivele strategice ale sistemului de remuneraie

    este necesar o analiz a principiilor de baz ale acestui sistem, cu scopul de a lmuri cadrul general i a stabili referine comune pentru participanii la schimb.

    Pentru a fi eficient, un sistem de remuneraie trebuie s influeneze percepiile i convingerile salariailor astfel nct s determine comporta-mentele dorite. Percepiile individuale i convingerile fiecruia cu privire la ntreprindere sunt, n parte, rezultatul practicilor organizaiei i sistemului de valoare care o susin. Trebuie s recunoatem ns c, de cele mai multe ori, organizaiile nu explic prea clar principiile pe baza crora i-au conce-put sistemul de remuneraie. n aceste condiii, este firesc ca angajaii s-i creeze propriile lor explicaii pornind de la aciuni izolate i de la cazurile particulare pe care le cunosc. n aceast situaie exist riscul zvonurilor, ne-nelegerilor i nemulumirilor care pot deteriora climatul social sau pot face s eueze unele reforme dorite.

    ntreprinderea are interesul s prezinte clar principiile care anim po-litica salarial i care trebuie s fie prezentate n mod politic i cu regulari-tate. Aceasta este condiia necesar a unui climat de ncredere deoarece salariaii se pot baza pe angajamentele pe care i le ia astfel organizaia.

    Pentru elaborarea principiilor de baz trebuie studiate mai multe domenii-cheie, acest fapt realizndu-se, de obicei, prin analiza a dou axe strategice: echitatea i performana.

    De altfel, a anuna noilor angajai o remuneraie mai avantajoas dect aceea a pieei poate avea un dublu efect:

    salarii ridicate la angajare risc s conduc ulterior la o plafonare foarte rapid, ntotdeauna surs de demotivare pentru cei care nu au

  • Managementul resurselor umane

    perspectiva dezvoltrii carierei; salariaii aflai pe acelai nivel pot gsi inechitabil ca ultimul angajat s primeasc un salariu pentru care ei au ateptat mult timp s-l obin sau pe care nu l-au obinut nc.

    A ncerca s fii lider n materie de remuneraie nseamn a ncerca s obii o difereniere a sistemului n ansamblul su sau a unor aspecte parti-culare ale remuneraiei globale. De altfel, nu este de dorit s fii lider pentru o categorie aparte de salariai, deoarece apare astfel riscul de a da natere unui sentiment de inechitate i deci de insatisfacie.

    Echitatea intern este un principiu esenial n raport cu care ntreprin-derea trebuie s aib o poziie clar. Aceasta nu reprezint o alternativ la echitatea extern, ci este o alegere care trebuie tratat de o manier auto-nom i care determin politicile care vor dirija ulterior variabilele de pilotaj ale sistemului de remuneraie.

    10.3.1.1 Echitatea extern i intern Adesea exist tendina de a considera propria remuneraie ca mai pu-

    in avantajoas dect a altora, chiar dac avantajul comparativ, determinat prin intermediul anchetelor salariate, nu este defavorabil. n faa riscurilor antrenate de acest fapt, ntreprinderea poate ncerca s-i consolideze o poziie de lider pentru a crea un avantaj competitiv i, n special, pentru a atrage i fideliza personalul. Totodat, reprezint i un mijloc pentru a dez-volta o cultur a excelenei, ns nu exist dect o singur ntreprindere care poate s dein cu adevrat poziia de lider. O eroare de apreciere pe acest plan risc s toceasc ncrederea salariailor fa de politicile concepute de departamentul resurselor umane.

    10.3.1.2 Raportul salariu-performan Dincolo de simpla afirmaie c o parte a remuneraiei se bazeaz pe

    performan, este necesar ca ntreprinderea s-i fixeze principii care s o ajute la clarificarea alegerilor pe care le face.

    IBM, unde performana individual este valorizat, pune accentul pe aprecierea performanelor. Sistemul este adaptat valorilor grupului care sunt fondate, la rndul lor, pe responsabilitatea individual.

    Dac, dimpotriv, un grup ncurajeaz munca n echip i valorifica-rea sinergiilor diferitelor componente, ar fi total nepotrivit ca sistemul s re-in drept principiu performanele individuale.

  • Managementul remuneraiei

    Pentru R. Moss Kanter, a administra salariile ntr-o ntreprindere n era postindustrial reprezint unul dintre exerciiile cele mai delicate ale conducerii ntreprinderii7. Maniera n care sunt luate n considerare respon-sabilitile, aportul de competen, performanele individuale sau cele ale echipei trebuie s se regseasc n sistemul de remuneraie, ceea ce oblig conducerea organizaiei s-i clarifice, i aceasta nu doar teoretic, ci mai ales practic, atitudinea fa de urmtoarele aspecte, veritabile dileme, deloc uor de rezolvat:

    s remunereze contribuia individual sau pe cea de grup; s remunereze performana ntregii ntreprinderi sau pe cea a uni-

    tilor operaionale; s opteze pentru o repartiie stabilit prin regulamente sau pentru o

    remuneraie automat acordat n momentul atingerii anumitor obi-ective;

    s calculeze suma remuneraiei de merit n funcie de salariul de baz sau n funcie de profitul pe care ntreprinderea l obine;

    s aplice un sistem unic pentru ntreaga ntreprindere sau s stabi-leasc sisteme difereniate n funcie de nivelurile ierarhice sau de domeniile strategice.

    Apare destul de clar c n spatele fiecrei alternative se profileaz alegeri eseniale pentru politica de resurse umane.

    Elaborarea i comunicarea acestui ansamblu de principii constituie primul pas ctre un sistem de remuneraie eficient. Uneori este indicat ca aceste principii s fie elaborate de grupuri de sarcin constituite din indivizi sau grupuri-cheie n organizaie. Dincolo de legitimitatea pe care acest fapt o confer alegerilor efectuate, lista principiilor astfel elaborate va putea fi mai larg comunicat i neleas de salariai.

    10.3.2 Obiectivele strategice ale remuneraiei i comportamentele salariailor

    Dou dintre obiectivele strategice ale remuneraiei, motivaia i

    fidelizarea salariailor, vizeaz comportamentele salariailor care, la rndul lor, condiioneaz performanelor unei ntreprinderi.

    7 R. Moss Kanter, L'entreprise en eveil, InterEditions, 1992, p. 271

  • Managementul resurselor umane

    10.3.2.1 Motivarea salariailor Modelele motivaionale au fost deja prezentate n Capitolul 1. Aici nu

    dorim dect s evideniem ideea legat de rolul remuneraiei n motivarea angajailor, ceea ce nu nseamn ns c remuneraia reprezint singurul factor motivaional. Cu toate acestea, nu trebuie pierdut din vedere faptul c, de cele mai multe ori, remuneraia este instrumentul cel mai la ndemn pentru manageri, dar i cel mai apreciat de ctre angajai.

    n sprijinul acestor afirmaii prezentm un singur model motivaional, i anume teoria fixrii obiectivelor. Aceast teorie a fost dezvoltat la sfritul anilor '60 de E. Locke8 i se bazeaz pe ideea c individul i fixea-z scopuri pe care ncearc cu contiinciozitate s le ating.

    Dup mai mult de zece ani de cercetri, E. Locke i echipa sa au ajuns la concluzia c fixarea obiectivelor ntr-o organizaie mbuntete performana dac sunt ndeplinite cinci condiii:

    individul trebuie s considere c are capacitatea necesar pentru a atinge obiectivele fixate;

    superiorul ierarhic trebuie s comunice rezultatele ateptate, astfel nct individul s poat evalua nivelul efortului pe care trebuie s-l depun n vederea atingerii obiectivelor;

    superiorii ierarhici trebuie s participe la programul de fixare a obiectivelor i, totodat, s susin obiectivele colaboratorilor lor;

    dac obiectivele sunt atinse, remuneraia trebuie s fie prompt; salariatul trebuie s accepte obiectivul fixat pe baza informaiei care

    i este comunicat.

    n plus, numeroase studii au validat dou ipoteze testate de E. Locke n 1968:

    cu ct obiectivele fixate sunt mai dificile, cu att nivelul de perfor-man este mai ridicat;

    precizia cu care sunt formulate obiectivele favorizeaz mbuntirea nivelurilor de performan ale salariailor.

    Aceast teorie pune accentul pe caracterul intenional al

    comportamentelor. Printre altele, demonstreaz c fixarea obiectivelor are dou funcii principale: favorizeaz motivaia i orienteaz comportamentul

    8 E.A. Locke, G.P. Latham, A Theory of Goal Setting and Task Performance,

    Englewood Cliffs, New York Prentice Hall, 1990, p. 6-8

  • Managementul remuneraiei salariatului ntr-un sens favorabil organizaiei, dac acesta accept obiectivul fixat.

    Referitor la gestiunea strategic a remuneraiei, teoria fixrii obiectivelor aduce contribuii importante pe trei planuri:

    1. remuneraia apare ca un factor motivaional n msura n care este legat de realizarea unor obiective clare. De aici se poate deduce c doar remuneraia variabil este motivant, deoarece este singura care depinde de obiective a cror realizare, la momentul cnd sunt fixate, rmne incert. Aceast concluzie se altur celei a teoriei ateptrii i se plaseaz ntr-o perspectiv dinamic a realizrii unei performane.

    2. aceast teorie pune n eviden importana regulilor care intervin n definirea obiectivelor i n evaluarea performanelor. Principalele dificulti se situeaz la aceste dou niveluri, deoarece n practic este dificil de conceput un model de funcionare care s garanteze percepia echitii n rndul salariailor. Teoria fixrii obiectivelor include aporturile teoriei echitii a lui Adams.

    3. teoria pune accentul pe importana comunicrii att la nivelul defi-nirii obiectivelor, ct i la nivelul evalurii rezultatelor. Pentru a favoriza motivaia este necesar existena unui ansamblu de obiective clare a cror dificultate s fie direct proporional cu aptitudinile salariailor, ns n aceeai msur este necesar organizarea unui feed-back cu sprijinul conducerii.

    n final, trebuie s accentum faptul c sistemului de remuneraie i pot fi ataate obiective strategice. n acelai timp apare clar faptul c trebuie ndeplinite anumite condiii:

    nu exist motivaie dac msura performanelor nu este credibil; nainte de a ti dac remuneraia influeneaz pozitiv performana, trebuie ca organizaia s fie capabil s o msoare pe aceasta din urm;

    ntreprinderea trebuie s fie capabil s determine i s comunice nivelurile de performan pe care le dorete, modul n care acestea sunt msurate i remunerate.

    10.3.2.2 Fidelizarea salariailor Pe lng obiectivul de a motiva, organizaia trebuie s-i clarifice i

    poziia sa fa de fidelizarea salariailor. Remuneraia global i poziia concurenial a ntreprinderii pe pia explic, n mare parte, atracia i fidelizarea salariailor.

  • Managementul resurselor umane

    Prima problem pus de obiectivul fidelizrii este cea a comparaiilor pe care le fac indivizii pentru a stabili dac sunt tratai ntr-un mod echitabil (vezi "teoria echitii" a lui Adams). O evaluare negativ explic o insatisfacie care poate antrena un comportament de infidelitate (demisie, absenteism etc.) fa de ntreprindere. Pe acest plan, ntreprinderea se vede confruntat cu o problem delicat: exist attea comparaii posibile, n interior i n exterior, nct este iluzorie voina de a evita situaia n care un individ face comparaii care i sunt defavorabile; mai mult, este dificil de a crea un echilibru satisfacie-insatisfacie salarial care s diminueze fluctuaia fr a recurge la o politic a salariilor ridicate care s apese asupra competitivitii.

    Anumite ntreprinderi atrag i fidelizeaz prin remuneraii mai ridicate dect media sectorului n care opereaz. Se tie c erorile de recrutare i fluctuaia sunt foarte costisitoare, n special n cazul cadrelor superioare. Totui, aceast cale nu este ntotdeauna evident, deoarece trebuie rezolvat urmtoarea dilem: trebuie fidelizai toi angajaii printr-o remuneraie fix ridicat, cu riscul de a-i demotiva pe cei mai buni, sau trebuie fidelizai cei mai buni printr-o remuneraie de merit individual ridicat, cu riscul de a-i demotiva pe ceilali, mult mai numeroi?

    La fel ca i n cazul motivaiei, ntreprinderea trebuie s aib i o poli-tic n materie de fidelizare. ntreprinderile stabile pot, de exemplu, s fidelizeze indivizii atrai prin ideea de securitate i de absen a riscului legat de variaia salariului.

    O ntreprindere hi-tech, care opereaz pe turbulenta pia a noilor tehnologii, nu va avea deloc aceleai obiective de fidelizare a inginerilor si pe care le are o ntreprindere mai puin presat de nevoia de a inova.

    10.3.3 Obiectivele strategice ale remuneraiei i echilibrul organizaiei

    Obiectivele strategice ale unui sistem, cum este cel al remuneraiei

    globale, trebuie s fie n concordan cu nevoile i posibilitile organizaiei n ansamblul su.

    10.3.3.1 Echilibrul contribuia angajailor-remuneraia acestora Sistemele de remuneraie pot fi clasate n dou mari categorii n

    funcie de percepia dominant, n cadrul organizaiei, asupra noiunii de salarii:

  • Managementul remuneraiei cea n care salariul este considerat ca pre de achiziie a resurselor

    umane i reprezint, deci, contrapartida relaiei de subordonare creat prin contractul de munc;

    cea n care salariul se definete ca preul unei prestaii i constituie, deci, contrapartida aportului fiecrui salariat n ntreprindere.

    n ntreprinderea erei industriale, problemele salariale sunt reglate prin contractul de munc i prin dreptul social, cu scopul ca ntreprinderea s optimizeze randamentul resurselor disponibile. n ntreprinderea postindustrial, salariatul este dator s obin nti un rezultat, deoarece el conserv autonomia de a-i pune n practic talentul. Fr ndoial, acesta este motivul pentru care problemele legate de remuneraie se pun astzi ntr-un mod att de acut, ntr-un numr tot mai mare de ntreprinderi.

    Pentru a controla echilibrul contribuie-remuneraie, ntreprinderea dispune de dou prghii: aciunea asupra sistemului de remuneraie (preul prestaiei) i aciunea asupra contribuiei salariailor (natura prestaiei). Se poate afirma c preocuparea prioritar a conducerii trebuie s fie optimiza-rea contribuiei care i convine; n schimb, este normal ca preocuparea nu-mrul unu a salariatului s fie legat de suma care i este atribuit.

    Prioritatea ntreprinderii trebuie s treac prin managementul calitii contribuiei, adic prin aciuni corespunztoare n termeni de management al competenelor (recrutare, formare etc.) i de management al performan-elor (apreciere, motivare etc.).

    Aceast concepie justific punerea n aplicare a unor noi modaliti de remuneraie, solicitate de creterea general a nivelului de pregtire, de dispariia progresiv a locurilor de munc cu calificare joas, de evoluia meseriilor de execuie legate de automatizare. Astfel, ntreaga conducere a organizaiei trebuie s devin un actor competent al gestiunii echilibrului contribuie - remuneraie. Aceasta este una dintre principalele provocri ale gestiunii strategice a remuneraiei.

    10.3.3.2 Echilibrul cultural al organizaiei Conceperea i punerea n aplicare a unui nou sistem de remuneraie

    constituie o etap dificil n viaa unei organizaii. Aceast dificultate este legat fr ndoial de faptul c sistemul de remuneraie i cultura organi-zaiei sunt interdependente.

    Relaia remuneraie-cultur comport dou niveluri de analiz: impactul evoluiei culturii organizaiei asupra sistemului de

    remuneraie: cercetrile efectuate pe acest plan arat c sistemul de remuneraie trebuie s fie coerent cu cultura;

  • Managementul resurselor umane

    impactul unei schimbri a sistemului de remuneraie asupra culturii organizaiei.

    Sistemul de remuneraie poart un mesaj mai mult sau mai puin ex-plicit asupra ateptrilor salariailor. Diferitele componente ale remuneraiei (salariu fix, remuneraie aleatoare individual etc.) au semnificaii diferite, unele fiind asociate noiunii de securitate, altele celei de echitate, de calitate, de risc sau de productivitate. Perspectiva simbolic trebuie s permit sensibilizarea practicienilor la semnificaiile componentelor remuneraiei globale. Acest fapt ridic problema comunicrii.

    Totui, nu trebuie exagerat influena remuneraiei asupra culturii unei organizaii. Remuneraia nu este dect un instrument de gestiune, n timp ce cultura fundamenteaz organizaia. O schimbare a sistemului de remuneraie nu are anse de succes dac nu este susinut de un ansamblu de valori mprtite.

    10.4 Criterii de determinare a salariilor

    ivelul salariilor ntr-o organizaie depinde de un ansamblu de criterii i se pot distinge dou faete: aceea a nivelului general al salariilor (adic nivelul corespunztor ansamblului organizaiei) i aceea a

    nivelurilor specifice ale salariilor pltite titularilor diverselor posturi9. Chiar dac este posibil s considerm aceast a doua faet ca o problem legat de structura salarial, ea va fi totui tratat independent, deoarece criteriile corespunztoare acestei decizii nu sunt aceleai cu criteriile legate de structura salarial.

    10.4.1 Nivelul general al salariilor Criteriile referitoare la nivelul general al salariilor pot fi grupate n

    funcie de sursa acestora. Astfel, se poate vorbi mai nti de un set de criterii legate de mediul n care evolueaz organizaia i, apoi, de un set de criterii referitoare la caracteristicile organizaiei.

    9 R. Thriault, Gestion de la rmunration: politiques et practiques efficaces et

    quitables, Editura Gatan Morin, Montral, 1983, p. 38-40

    N

  • Managementul remuneraiei

    10.4.1.1 Caracteristicile mediului Criteriile ce decurg din caracteristicile mediului care influeneaz

    nivelul general al salariilor sunt prezentate n continuare: Piaa muncii Cererea i oferta de for de munc influeneaz limitele salariilor

    (minime i maxime) pe care le poate plti o organizaie. Nivelul minim al salariilor este influenat de:

    nivelul salariilor n zon; nivelul omajului n zon; disponibilitatea forei de munc. n schimb, nivelul maxim al salariilor pe care organizaia i permite

    s le ofere depinde de: cererea pentru produsele fabricate sau serviciile oferite; proporia costurilor salariale n totalul costurilor; msura n care preurile produselor sau serviciilor oferite depind de

    pia sau de o lege; eficiena relativ a organizaiei. Trebuie precizat ns c efectul acestor factori ar fi important ntr-

    adevr dac piaa muncii ar aciona ntr-un mod relativ perfect. n realitate, aceast pia este departe de a fi un mecanism suficient pentru a determina nivelul salariilor. Cu toate acestea, rmne un criteriu important, organizaiile putnd culege informaii de pe piaa muncii cu ajutorul anchetelor salariale.

    Nivelul vieii Criteriul nivelului vieii, adesea denumit pragul de srcie, influenea-

    z uneori nivelul salariilor. Acest criteriu se bazeaz pe bugetele stabilite de specialiti pornind de la aspecte, cum ar fi: securitatea social, numrul lo-cuinelor oferite de stat, indemnizaiile de somaj, nivelul salariului minim etc. Chiar dac n practic nu este utilizat pentru stabilirea salariilor n sectorul privat al economiei, acest criteriu este adesea invocat de sindicate n negocierile cu guvernul pentru determinarea salariilor n sectorul public.

    Sindicatele n cazul n care sindicatele sunt puternice n interiorul unui sector ca-

    pabil de a face fa criteriilor sindicale i de a genera venituri, acestea au un impact vizibil asupra nivelului salariilor. Mai mult, nivelul salariilor angajailor nonsindicaliti, dar susceptibili de a deveni, va fi n aceeai msur influenat de nivelul salariilor aferente personalului sindicalist.

  • Managementul resurselor umane Acest fapt poate explica diferenele existente ntre ntreprinderi aflate n acelai sector de activitate.

    Sectorul de activitate economic Sectorul de activitate economic reprezint, de asemenea, un factor

    care influeneaz nivelul salariilor. Este suficient s ne gndim la salariile pltite n industria hotelier prin raport cu cele din industria minier. O ca-racteristic ce reiese din comparaia ntre aceste industrii are legtur cu tehnologia utilizat i cu proporia costului forei de munc n totalul costului de producie. Cu ct un sector necesit mai mult for de munc, cu att costul acesteia este mai ridicat i cu att salariile au tendina s fie mai sczute (deoarece costurile importante legate de fora de munc necesit un control strict i sever).

    Trebuie fcut o precizare cu privire la sectorul public unde proporia costurilor forei de munc este relativ ridicat n bugetul total. n acest caz, nu este ntotdeauna adevrat c salariile sunt mai sczute dect n sectoarele de activitate economic. Faptul se explic printr-o logic oarecum diferit care poate influena salariile acordate n sectorul public. Uneori, n cadrul discuiilor ntre stat (sau diverse paliere guvernamentale) i partenerii si locali apare ideea de a utiliza politica salarial guvernamental ca un me-canism pentru creterea nivelului de venituri i de via ale populaiei. n plus, statul are i alte preocupri la fel de importante, cum ar fi cele legate de calitatea programelor sociale oferite populaiei. n acest context, prefer s utilizeze criteriul salariilor oferite pe pia cu scopul de a asigura o anu-mit echitate politicii sale salariale.

    Amplasarea geografic Nivelul general al salariilor dintr-o organizaie depinde i de

    amplasarea sa geografic. Conform acestui criteriu putem opera cteva distincii. Mai nti, pe plan multinaional, o organizaie remunereaz diferit un director, de exemplu, n Germania fa de unul n Romnia. Apoi, pe plan naional chiar, nivelul salariilor difer de la o regiune la alta. De exemplu, salariile oferite n Bucureti sunt mai ridicate dect cele oferite n multe judee din Moldova. n fine, chiar n interiorul unui jude se pot observa deosebiri ntre salariile pltite n oraul reedin i cele pltite n alte zone ale aceluiai jude.

    Legislaia Diferitele legi ale guvernului influeneaz i ele nivelul salariilor. Ne

    gndim, n primul rnd, la legile referitoare la salariul minim ce trebuie pltit angajailor, care nu influeneaz doar nivelul salariilor cele mai mici,

  • Managementul remuneraiei ci pot provoca creteri n lan ale salariilor la toate nivelurile. Procentul de cretere a salariilor poate diferi de la un nivel la altul, ns creterile se produc ntr-un termen mai lung sau mai scurt.

    10.4.1.2 Caracteristicile organizaiei Din rndul criteriilor care influeneaz nivelul salariilor i care i au

    izvorul n caracteristicile organizaiei fac parte i cele prezentate n continuare:

    Mrimea organizaiei Rezultatul mai multor cercetri a evideniat legtura strns dintre

    mrimea organizaiei i nivelul salariilor. Astfel, organizaiile mari au tendina s plteasc salarii mai ridicate dect cele de mrime mic. Afirmnd acest lucru, repunem n discuie ntrebarea legat de ou i gin. Faptul de a oferi un nivel al salariilor mai ridicat contribuie la creterea organizaiei sau cu ct organizaia este mai mare, cu att i capacitatea sa de plat este mai ridicat?

    Capacitatea de plat Capacitatea de plat a unei organizaii delimiteaz nivelul maxim al

    salariilor pe care aceasta le poate acorda. Astfel, capacitatea de plat este legat chiar de supravieuirea organizaiei; ntr-o abordare mai practic, este legat de nivelul profitului. Conform cu aceast idee, criteriul capacitate de plat poate deveni important n timpul perioadelor de recesiune economic.

    Chiar dac argumentele capacitii de plat i profitului pot fi utilizate frecvent, efectele lor n practic depind de disponibilitatea ntreprinderii de a oferi informaii i, mai ales, de credibilitatea pe care personalul o acord acestor informaii.

    Nivelul productivitii Nici un alt criteriu de determinare a salariilor nu a fost att de utilizat

    ca nivelul productivitii. Dac se ntmpl ca ritmul creterii salariilor s fie mai rapid dect

    cel al indicelui productivitii n decursul unei perioade (cazul unei inflaii importante), guvernele nu pot lsa aceast situaie s treac sub tcere. Argumentul utilizat pentru controlul salariilor n astfel de situaii se bazeaz n principal pe faptul c inflaia este, n parte, cauzat de salarii i c acestea cresc mai repede dect indicele productivitii economiei; o astfel de situaie nu este compatibil cu interesul general.

  • Managementul resurselor umane

    Dei este un criteriu potrivit pentru ansamblul economiei, nivelul pro-ductivitii devine un criteriu puin utilizat n interiorul organizaiilor. Acest fapt este legat de posibilitatea de msurare. Mai mult, dac ar fi altfel, situ-aia ar putea deveni aberant. Diferite organizaii i diferite sectoare de ac-tivitate economic au rate ale productivitii ce variaz foarte mult. Aceleai rate fluctueaz n funcie de ciclurile economice i chiar pe parcursul ace-luiai an. Astfel, chiar dac ar fi posibil s se stabileasc o msur precis a ratei productivitii, cu care s fie de acord ambii parteneri, aplicarea con-cret a acestui criteriu ar putea conduce la situaia ca angajaii dintr-un anu-mit domeniu ce se bucur de schimbri tehnologice rapide s fie mai bine pltii dect majoritatea lucrtorilor altor ramuri.

    Inechitatea i fluctuaia forei de munc nu ar fi dect dou din "relele" cele mai puin grave ce pot aprea ntr-o astfel de situaie.

    Prestigiul organizaiei Nivelul general al salariilor oferite n interiorul unei organizaii poate

    s reflecte i imaginea pe care aceasta dorete s o proiecteze publicului. Astfel, o instituie bancar va putea s-i utilizeze politica salarial pentru a-i confirma imaginea de "bun cetean", solidar cu comunitatea n care acioneaz. ns, ca i n cazul celorlalte criterii, acesta al prestigiului este condiionat de altele, cum ar fi capacitatea de plat i nivelul productivitii, i condiioneaz, la rndul su, aspecte precum recrutarea i fluctuaia personalului.

    10.4.2 Nivelurile specifice ale salariilor n afara criteriilor legate de nivelul general al salariilor n interiorul

    unei organizaii, exist un numr de criterii care pot modifica acest nivel general n favoarea individului. Din rndul acestora, mai importani sunt: potenialul indivizilor, vechimea n munc, performana i puterea individual de negociere.

    Potenialul indivizilor Aspectul legat de potenialul individului poate fi exprimat de vrsta i

    experiena sa anterioar, ca i de pregtirea i succesul obinut. Dac experiena este un aspect apreciat n mai toate organizaiile, nu

    la fel stau lucrurile n ceea ce privete vrsta i pregtirea (diploma). Ca o trstur general, vrsta individului este mai puin luat n cal-

    cul la determinarea nivelului salariilor n America de Nord dect n Europa. Exist aici o excepie, i anume aceea a profesorilor marilor universiti, al cror salariu este n funcie, ntre altele, de vrst. Pentru acelai post, cu ct individul este mai n vrst, cu att salariul su iniial este mai ridicat.

  • Managementul remuneraiei

    n legtur cu diploma, situaia este asemntoare. O diplom n drept obinut la Harvard sau Yale poate oferi un nivel al salariului mai ridicat dect dac diploma ar fi decernat de o universitate mai puin cunoscut. Cu toate acestea, diferenele de salariu la angajare, n funcie de proveniena diplomei, tind s se estompeze, lsnd loc altor criterii, cum ar fi cel al performanei. Acest fapt este mai puin evident n Europa.

    Vechimea n munc Numrul de ani n serviciu al unui salariat poate influena nivelul

    specific al salariilor n interiorul organizaiei. n practic, vechimea n munc este considerat ca un criteriu de cretere a salariilor, cel mai adesea n cazul funcionarilor sau tehnicienilor i mai puin n cazul personalului productiv.

    Indiferent de categoria de salariai la care se aplic, prin utilizarea acestui criteriu se acord individului o anumit recunoatere a performanei trecute. Astfel, vechimea n munc este confundat cu experiena i, n plus, se pleac de la ipoteza c experiena are un anumit efect asupra per-formanei n munc; n practic, aceste relaii sunt departe de a fi clare i perfecte.

    Performana indivizilor Dei performana - ca i vechimea - este adesea considerat drept

    criteriu de cretere a salariului, ea poate fi abordat i ca un criteriu de de-terminare a salariilor specifice. n acest caz, trebuie evaluat performana sau avansate anumite ipoteze cu privire la aceasta. Astfel, este necesar s se stabileasc o regul dup care nivelul actual al salariului unui individ s fie o reprezentare corect a nivelului de performan, ns este posibil ca o astfel de regul s se dovedeasc fals.

    Puterea individual de negociere Nivelul general al salariilor poate fi modificat n favoarea anumitor

    indivizi, ca urmare a forei pe care acetia o au n raport cu managerii, mai exact, ca urmare a capacitii i puterii individuale de a-i negocia salariul.

    n sportul profesionist acest principiu este recunoscut i, n multe ca-zuri, sunt angajai specialiti care s se ocupe de astfel de negocieri. n acest context, potenialul sau experiena indivizilor sunt cu siguran importante.

    Intervine i aspectul legat de oferta i cererea de anumii sportivi. Totui, aceti factori nu pot explica dect o parte a rezultatelor negocierii. Nivelul salariilor poate diferi chiar dac indivizii sunt de caliti egale, iar raporturile ofert-cerere sunt echivalente. Diferena se explic prin capacitatea de negociere a prilor.

  • Managementul resurselor umane

    ***

    Ca o trstur general, exist limite minime i maxime ntre care orice organizaie poate stabili salariile pe care le va oferi. Chiar dac aceste limite pot fi estimate, ele nu vor fi niciodat cunoscute cu precizie. De altfel, limitele variaz n timp n funcie de condiiile economice, de aciunile sindicale i de conducerea organizaiei.

    n concluzie, determinarea salariilor, innd cont de numrul i varietatea factorilor de influen, reprezint un proces relativ complex. Chiar dac este posibil s se utilizeze modele matematice pentru rezolvarea acestei probleme complexe, n practic aceste modele nu furnizeaz dect indicaii. Determinarea salariilor ntr-o organizaie este legat de competena, abilitatea i arta unei bune gestionri a remuneraiei.

  • Managementul remuneraiei

    1. "Remuneraia este un schimb esenialmente economic." Afirmaia este: a) adevrat c) adevrat sau fals n funcie de context b) fals d) fals n prezent

    2. Remuneraia se refer la:

    a) un schimb economic b) oferirea de salarii i avantaje pentru a te baza pe indivizi disponibili c) planificarea, organizarea i controlul resurselor financiare, tehnice,

    umane i informaionale necesare pentru obinerea comportamentului dorit

    d) toate rspunsurile sunt corecte 3. Cererea de for de munc, privit doar din punct de vedere

    economic, este o funcie derivat a: a) cererii de produse i/sau servicii c) costului legat de personal b) ofertei de produse i/sau servicii d) nu este funcie derivat

    4. Remuneraia definit ca tranzacie psihologic este orientat spre:

    a) organizaie c) economie b) individ i raporturile cu organizaia d) echitate

    5. Privind remuneraia ca o tranzacie de tip politic este de remarcat

    faptul c: a) prile au tendina de a restrnge transmiterea informaiei b) se colecteaz i se difuzeaz informaia c) se identific costurile i veniturile marginale d) la baza ei st echitatea

    Autoverificarea cunotinelor din capitolul 10

  • Managementul resurselor umane 6. Cnd exist un conflict de interese ntre indivizi, comportamentele

    sunt motivate formal sau informal de o echitate: a) fondat pe nevoi c) legal b) egalitar d) distributiv

    7. Gestiunea remuneraiei individuale se desfoar n condiiile

    unor constrngeri legate de: a) echitate c) echilibru organizaional b) competitivitate extern d) toate rspunsurile sunt corecte

    8. Una dintre afirmaiile de mai jos privind echitatea nu este

    adevrat: a) este una din valorile eseniale ale democraiei b) neag ierarhiile i remuneraiile inegale c) pentru ntreprinderea ca asociaie de grupuri devine o valoare

    colectiv d) explic condiiile n care inegalitile n remuneraie sunt legitime

    9. Cel mai potrivit termen pentru "preul muncii" este "retribuie"?

    a) da b) nu, i termenul "remuneraie" este potrivit c) da, ca precizare metodologic d) nu

    10. Remuneraia intrinsec se compune din:

    a) variabile independente de coninutul activitii b) elemente ataate coninutului postului c) variabile care rspund la ntrebarea "ce trebuie pltit" d) nici un rspuns nu este corect

    11. "Remuneraia global este dat de combinarea variabilelor ..

    ale sistemului de remuneraie cu scopul de a atinge obiectivele fixate." Ce cuvnt lipsete? a) calitative c) cantitative b) de aciune d) de pilotaj

    12. Sistemul de remuneraie este:

    a) complex i dinamic c) raional i competitiv b) simplu i flexibil d) simplu i echitabil

  • Managementul remuneraiei 13. Un sistem de remuneraie poate fi neutru?

    a) da c) da, pentru a crea un echilibru b) nu d) nu, pentru c acioneaz ntr-un anume fel

    14. Ce efect are prezentarea clar a principiilor politicii salariale?

    a) creeaz un climat de ncredere b) determin comportamente dorite c) influeneaz percepiile salariailor d) toate rspunsurile sunt corecte

    15. Care dintre urmtoarele obiective strategice ale remuneraiei

    vizeaz comportamentele salariailor? a) motivarea i fidelizarea c) fidelizarea i adaptarea b) motivarea i satisfacia d) echitatea i motivarea

    16. Corelat teoriei fixrii obiectivelor, studiile realizate de-a lungul

    timpului au validat ipoteza urmtoare: cu ct obiectivele fixate sunt mai dificile, cu att: a) nivelul performanelor este mai sczut b) nivelul performanelor este mai ridicat c) remuneraia este mai mare d) recompensele sunt mai mari

    17. Remuneraia apare ca factor motivaional n msura n care este

    legat de realizarea unor obiective clare. Aceasta nseamn c remuneraia trebuie s fie: a) variabil c) fix b) credibil d) raional

    18. n sectoarele n care este necesar mai mult for de munc

    salariile au tendina s aib un nivel: a) mai mare c) apropiat celui din alte sectoare b) mai mic d) nici un rspuns nu este corect

    19. Care dintre urmtorii factori de influen a nivelului salariilor

    sunt caracteristici organizaiei: a) piaa muncii c) sindicatele b) prestigiul organizaiei d) potenialul indivizilor

  • Managementul resurselor umane 20. Vrsta este luat mai puin n considerare la calcularea nivelului

    salariului n: a) America de Nord c) America de Sud b) Europa d) Asia

    ntrebarea Rspunsul ntrebarea Rspunsul

    1. D 11. B 2. C 12. A 3. A 13. D 4. B 14. D 5. A 15. A 6. C 16. B 7. D 17. A 8. B 18. B 9. C 19. B 10. B 20. A

    Rspunsuri corecte

  • Managementul remuneraiei

    1. Ce dimensiuni trebuie luate n considerare n perceperea

    remuneraiei? a) economic, pshihologic, demografic, etic b) psihologic, sociologic, politic, etic c) sociologic, politic, etic, filozofic, economic d) psihologic, sociologic, politic, etic, economic

    2. Privit ca tranzacie economic, remuneraia are o serie de

    particulariti printre care: a) ofer prin retribuie un anumit statut b) determin un anumit comportament c) implic noiunea de influen d) perisabilitatea

    3. Este analizat interaciunea dintre individ i organizaie ntr-un

    mediu cultural dat n cazul tranzaciei: a) economice c) sociologice b) psihologice d) politice

    4. Conceptul de "statut simbolizat prin retribuie" este specific

    abordrii remuneraiei ca tranzacie: a) etic c) sociologic b) psihologic d) politic

    5. n interiorul unei familii predomin o echitate:

    a) fondat pe nevoi c) legal b) egalitar d) distributiv

    6. Ceea ce este echitabil pentru individ i ceea ce este echitabil pentru

    organizaie reprezint: a) o problem de percepie c) ambele rspunsuri sunt corecte b) acelai lucru; trebuie s se

    ajung la un consens d) nici un rspuns nu este corect

    Verificarea cunotinelor din capitolul 10

  • Managementul resurselor umane 7. Printre obiectivele managementului remuneraiei individuale nu se

    numar: a) fidelizarea c) flexibilitatea costurilor b) motivarea d) evaluarea posturilor

    8. Individualizarea veniturilor fr echitate poate duce la:

    a) autoritate nepartajat c) juxtapunerea a dou sisteme de evaluare b) exacerbarea

    conflictelor sociale d) accentuarea constrngerilor

    9. Vechimea este o variabil:

    a) de pilotaj c) a remuneraiei extrinseci b) de aciune d) a remuneraiei intrinseci

    10. n rndul variabilelor calitative de aciune nu se numr:

    a) avantajele legate de carier c) caracterul nnobilant al muncii b) statutul social d) avantajele privitoare la pensionare

    11. n general, sistemul de remuneraie trebuie s asigure:

    a) ocuparea tuturor posturilor b) avantaje sociale independente de performane c) stimularea evoluiei profesionale d) toate rspunsurile sunt corecte

    12. Se tie c sistemul de remuneraie este complex. n aceste condiii

    procedurile de stabilire i modificare a salariilor pot fi simple? a) da c) da, pentru a fi nelese i acceptate de angajai b) nu d) nu, depind de un numr mare de factori

    13. Dac ne referim la principiile politicii de remuneraie, de cele mai

    multe ori organizaiile au tendina: a) de a le prezenta clar c) de a nu le explica prea clar b) de a le prezenta cu regularitate d) de a le prezenta politic

    14. Dac n cadrul unui grup este ncurajat valorificarea sinergiilor,

    atunci principiul sistemului de remuneraie trebuie s fie legat de: a) performanele individuale c) contribuia fiecrui individ b) performanele de grup d) atingerea obiectivului

  • Managementul remuneraiei 15. Teoria fixrii obiectivelor este:

    a) un model de fidelizare c) o modalitate de atingere a obiectivelor b) un model motivaional d) nici un rspuns nu este corect

    16. Remuneraia influeneaz pozitiv performana atunci cnd:

    a) ntreprinderea o poate msura pe aceasta din urma b) ntreprinderea comunic nivelurile de performan dorite, modul n

    care sunt msurate i remunerate c) ambele rspunsuri sunt corecte d) nici un rspuns nu este corect

    17. Salariul fix component a remuneraiei este asociat noiunii de:

    a) echitate c) securitate b) risc d) productivitate

    18. Nivelul productivitii este un criteriu de determinare a salariilor:

    a) puin utilizat n interiorul organizaiilor b) utilizat n toate sectoarele de activitate c) utilizat n IMM-uri d) nici un rspuns nu este corect

    19. Puterea individual de negociere este un factor de influen a:

    a) nivelurilor specifice ale salariilor c) nivelului productivitii b) nivelului general al salariilor d) echitii

    21. Caracteristicile mediului care influeneaz organizaia n stabilirea

    nivelului salariilor se leag de: a) piaa muncii c) amplasarea geografic b) nivelul vieii d) toate rspunsurile sunt corecte

    Capitolul 10 - Managementul remuneraiei10.1 Remuneraia ca proces de schimb10.1.1 Tranzacia economic10.1.2 Tranzacia psihologic10.1.3 Tranzacia sociologic10.1.4 Tranzacia politic10.1.5 Tranzacia etic

    10.2 Abordri moderne ale managementului remuneraiei10.2.2 Sistemul de remuneraie i remuneraia global10.2.1 Managementul remuneraiei individuale i remuneraia global

    10.3 Sisteme de remuneraie10.3.1 Principii de baz ale politicii de remuneraie10.3.1.1 Echitatea extern i intern10.3.1.2 Raportul salariu-performan

    10.3.2 Obiectivele strategice ale remuneraiei i comportamentele salariailor10.3.2.1 Motivarea salariailor10.3.2.2 Fidelizarea salariailor

    10.3.3 Obiectivele strategice ale remuneraiei i echilibrul organizaiei10.3.3.1 Echilibrul contribuia angajailor-remuneraia acestora10.3.3.2 Echilibrul cultural al organizaiei

    10.4 Criterii de determinare a salariilor10.4.1 Nivelul general al salariilor10.4.1.1 Caracteristicile mediului10.4.1.2 Caracteristicile organizaiei

    10.4.2 Nivelurile specifice ale salariilor

    Autoverificarea cunotinelor din capitolul 10Verificarea cunotinelor din capitolul 10