managem. comunicării

8/19/2019 managem. comunicării

1/12

MANAGEMENTUL COMUNICĂRII ORGANIZAŢIONALE.

STUDIU DE CAZ

Din perspectivă managerială, comunicarea este un act de tip interpersonal şi reprezintă un proces

de transfer de informaţie şi înţelesuri între indivizi, grupuri sau subcomponente organizaţionale şi

organizaţii în ansamblul lor, identificându-se cu conceptul de comunicare organizaţională.

Comunicarea reprezintă unul dintre cele mai dificile aspecte ale muncii unui manager. Sursa

majorităţii problemelor de comunicare o constituie diferenţa dintre conţinutul mesajului sau impactul

pe care managerul intenţionează să-l transmită şi modul în care ceilalţi membri ai organizaţiei

recepţionează mesajul.

Una dintre cele mai potrivite căi prin care managerul poate deveni mai eficient este să afle ce

impact au acţiunile şi cuvintele lor asupra celor din jurul său. !eia pentru a cunoaşte impactul

mesajului asupra celorlalţi rezidă în provocarea unei reacţii din partea lor, feed-bac"-ul., ceea ce

implică un risc. #n relaţiile personale, oamenii sunt din ce în ce mai desc!işi faţă de ceilalţi pe măsură

ce capătă mai multă încredere unii în alţii. #n conte$t organizaţional, lucrurile se sc!imbă datorită, pe de

o parte, faptului că managerul deţine puterea, iar pe de altă parte, faptului că informaţiile sunt

distorsionate la trecerea lor prin canalele informale de comunicare. %$istă metode de dezvoltare a uneistrategii comunicaţionale eficiente care le facilitează managerilor asigurarea receptării corecte a

mesajelor lor, ca şi metode de obţinere a feed-bac"-ului necesar.

&e asemenea, e$istă feed-bac" nu numai între manager şi subalterni, ci şi între manager şi alţi

manageri. 'tunci când discută cu superiorii lor ierar!ici, managerii se confruntă cu multe dintre

problemele cu care se confruntă subalternii lor atunci când li se acordă posibilitatea feed-bac"-ului.

'tunci când discută cu subalternii lor, managerii trebuie să cunoască standardele pe care subalternii

trebuie să le atingă, gradul în care un angajat trebuie să îşi îmbunătăţească performanţele şiconsecinţele unui eventual eşec. omunicarea având drept subiect aşteptările managerului cu privire la

performanţe ar trebui să înceapă înainte de angajarea subalternului.

(amenii comunică verbal unii cu alţii )faţă în faţă sau telefonic*, prin mesaje scrise )scrisori,

memo-uri sau rapoarte*, nonverbal )gesturi sau mimică* sau prin intermediul unei a treia persoane

)printr-un mesager*. +ot apărea o serie de obstacole în încercarea unei persoane de a-şi e$pune ideile în


2/12

cuvinte în faţa celorlalţi. 'ceştia declară adesea că nu comunică unii cu alţii. otivul este că ei nu au

făcut apel la un proces colaborativ, de cooperare ei nu au căzut de acord asupra sc!emelor de

comunicare, nu au adoptat împreună decizii, au dat vina unii pe alţii în cazul eşecurilor şi s-au evitat

unii pe alţii cât au putut de mult. +rin urmare, lipsa de comunicare este adesea un simptom al altor

probleme. 'bilităţile de comunicare nu numai că sunt importante, dar nevoia pentru ele este universală.(ricine are nevoie să comunice în mod eficient cu ceilalţi.

omunicarea îşi propune să conducă la îndeplinirea intenţiilor unui individ prin interacţiune cu

alţii. #n general, se consideră că un manager este un comunicator de succes dacă/

- oamenii simt că au primit suficiente informaţii de la el. 'cest lucru înseamnă de obicei că

subalternii înţeleg ce se întâmplă în organizaţie şi în ec!ipa0unitatea în care lucrează, mai ales aspectele

legate de locurile lor de muncă1

- oamenii simt că mesajele şi informaţiile pe care le primesc sunt clare şi precise1

- oamenii simt că managerul îi ascultă şi înţelege ce vor să spună.

#n contrast, se poate spune despre un manager că nu comunică în mod adecvat , în situaţia în care

următoarele condiţii sunt îndeplinite/

- nu sunt transmise suficiente informaţii. (amenii sunt confuzi, se simt ,,în ceaţă2, apar sc!imbări

sau trebuie adoptate decizii 0 îndeplinite activităţi despre care nu sunt informaţi sau nu le înţeleg1

- mesajele transmise sunt neclare, confuze sau contradictorii. 'tunci când sunt repartizate sarcini,

oamenii simt că nu înţeleg pe deplin ceea ce li se spune sau simt că nu au posibilitatea de a înţelege

conţinutul mesajului1

- flu$ul comunicaţional nu este repartizat în mod egal. Unii oameni află despre întâmplări,

evenimente sau sc!imbări, iar alţii nu1

- acţiunile0activităţile efectuate nu reflectă conţinutul mesajului comunicat. 3eîncrederea apare

atunci când oamenilor li se spune un lucru, dar observă că acţiunile lor sunt în contradicţie cu mesajul

transmis1- comunicarea este blocată. 4rustrările apar atunci când oamenii solicită informaţii şi nu primesc

nici un răspuns, datorită faptului că cererea lor a fost blocată, pierdută sau deviată1

- nimeni nu ascultă. &atorită faptului că procesul de comunicare implică două părţi )un emiţător şi

un receptor*, flu$ul comunicaţional este întrerupt în situaţia în care receptorul nu este disponibil sau nu

este o persoană dispusă să petreacă timp ascultându-i pe ceilalţi.

5


3/12

Comunicarea poate urma o serie de direcţii de sus în jos, de jos în sus şi din / pe lateral .

Comunicarea de sus în jos este folosită pentru transmiterea mesajului superiorilor şi poate îmbrăca o

varietate de forme, precum ar fi memo-urile, manualele de politici ale organizaţiei, buletine, ordinele

directe şi declaraţiile cu privire la misiune. 'cest tip de comunicare este esenţial pentru buna

funcţionare a unei organizaţii, putând fi dăunător pentru supravieţuirea acesteia în situaţia în care devinsingurul mod acceptabil de transmitere a informaţiilor. 'cest tip de comunicare unilaterală poate

îngrădi inovaţia şi poate determina creşterea insatisfacţiei salariaţilor în cadrul organizaţiei.

Trebuie stabilit un echilibru între comunicarea de sus în jos şi comunicarea de jos în sus.

'ngajaţii sunt familiarizaţi cu diferitele aspecte ale mediului organizaţiei şi au nevoie de un canal

comunicaţional prin care cunoştinţele lor să fie împărtăşite superiorilor. +ractica recentă a demonstrat

faptul că managerii care primesc feed-bac" de la subalternii lor sunt mai eficienţi în îndeplinirea

sarcinilor lor decât ceilalţi.

#ntr-o organizaţie mai pot fi întâlnite comunicarea în plan orizontal şi cea în diagonală / în plan

oblic, ca modalităţi de întărire a coordonării între diferitele sale departamente. Se poate întâmpla ca, cei

din cadrul instituţiei să îşi coordoneze activităţile şi să facă sc!imb de informaţii între ei, ceea ce

creează nevoia de comunicare în plan orizontal )comunicarea între persoane cu funcţii egale în ierar!ia

organizaţiei*. omunicarea oblică reprezintă cea mai puţin folosită modalitate de comunicare, datorită

faptului că traversează liniile ierar!ice tradiţionale de autoritate. 'ngajaţii situaţi pe poziţii ierar!ice

inegale în diferite departamente pot simţi totuşi nevoia de a comunica direct între ei mai ales atunci

când acest lucru permite evitarea pierderii de timp. omunicarea oblică, datorită faptului că îi pune în

legătură directă pe emiţător şi pe receptor, se poate dovedi mai eficientă şi mai precisă, în unele situaţii,

decât modalităţile tradiţionale de comunicare.

%$istă o serie de condiţii care pot determina nereuşita procesului de comunicare. &e obicei

managerii comunică personal prin contact direct, interpersonal, dar şi într-un mod mai formal, prin

memo-uri, directive, discursuri sau alte metode.

6a nivelul organizaţiilor, comunicarea este mai amplă, de obicei mai formală şi mai structurată.

+e lângă canalele formale de obţinere a informaţiilor )în sus, în jos şi pe0din lateral*, în organizaţii

există şi o reţea inormală.

a şi în comunicarea interpersonală, managerul trebuie să se gândească la impactul dorit şi la

strategie atunci când comunică prin canalele organizaţionale. 7ntenţiile unui manager pot să nu fie

comunicate în memo-ul sau în mesajele pe care le transmite, iar mesajul, la rândul său, poate fi

8


4/12

distorsionat sau greşit înţeles c!iar dacă este clar prezentat.

!n elaborarea unei strategii pentru comunicarea eicientă la nivel organizaţional trebuie avute în

vedere următoarele aspecte/

a* Comunicarea într"un sens versus comunicarea în ambele sensuri

3u de puţine ori, managerii omit, ca parte a strategiei lor comunicaţionale, să dea oamenilor

posibilitatea de a pune întrebări şi de a clarifica informaţiile formale. %ste de la sine înţeles că un

manager ocupat, în dorinţa de a transmite instrucţiuni0informaţii unui mare număr de oameni, poate

trimite un memo fără a se gândi că acesta ar putea fi înţeles sau interpretat greşit şi că oamenii nu ar şti

cum să-şi clarifice nelămuririle.

b* #alsitatea politicii $uşa deschisă%

( strategie aleasă uneori ca mijloc de desc!idere de canale de comunicare o reprezintă aşa-numita

politică a 9uşii desc!ise2. Un manager anunţă sau trimite o notificare scrisă conform căreia a fost

stabilită o nouă politică de acum înainte uşa managerului va fi desc!isă pentru oricine are de discutat

o problemă. (dată ce a anunţat implementarea unei asemenea politici, managerul poate presupune în

mod greşit că au fost rezolvate toate problemele de comunicare.

( politică a uşii desc!ise trebuie să se ocupe de detalii, deoarece simpla sa implementare nu va

rezolva problemele comunicaţionale, mai ales în următoarele condiţii/

: lipsa de încredere - &acă subalternii nu au încredere în şeful lor, vor ezita să treacă prin uşa

desc!isă. (amenii trebuie să simtă că managerul doreşte cu adevărat să îi asculte, să le acorde timp şi

să le dea răspunsuri la întrebări. &acă angajaţii nu au încredere în intenţiile managerului de a elabora o

politică a uşii desc!ise sau nu au încredere în implicarea managerului în implementarea acestei politici,

atunci această politică nu va conduce la îmbunătăţirea comunicării1

: inaccesibilitatea - &acă oamenii simt că managerul nu este niciodată liber0disponibil să îi asculte sau

este tot timpul prea ocupat, atunci această politică nu are nici un impact real asupra activităţilor. Un

manager trebuie să-şi programeze timpul astfel încât să îşi îndeplinească sarcinile şi să poată discuta şi

cu subalternii săi1

: subminarea lanţului de comandă - +olitica uşii desc!ise poate distruge lanţul de comandă. &acă

oamenii de pe orice nivel dintr-o organizaţie simt că politica uşii desc!ise le dă dreptul de a trece peste

poziţia şefilor lor direcţi, managerii pot fi supraaglomeraţi cu solicitări, fiind subminată, în acelaşi timp,

autoritatea şefilor direcţi.

;


5/12

c* Comunicarea verbală versus comunicarea scrisă

Un alt aspect al strategiei comunicaţionale îl reprezintă adoptarea deciziei de a comunica oral, în

scris sau în ambele moduri. &e asemenea, se pune problema deciziei de a comunica faţă în faţă0unu la

unu sau într-un grup mai larg. &e e$emplu, este posibilă transmiterea unui mesaj personal, în scris

fiecărei persoane cu care se doreşte a se comunica, dar acest lucru cere mult timp. 'lternativa estetrimiterea aceluiaşi mesaj scris tuturor persoanelor. u ec!ipamentele de procesare actuale, această din

urmă procedură necesită puţin timp, dar are drept efect pierderea impactului personal pe care îl produce

un mesaj faţă în faţă0unu la unu.

+e de altă parte, este posibil dacă se alege o strategie comunicaţională orală ca managerul să

vorbească cu fiecare subaltern în parte. &e asemenea, managerul ar putea decide să îi adune pe oameni

laolaltă şi să le furnizeze informaţiile în cadrul unei şedinţe.

&acă e$istă o procedură desc!isă, orală de discutare cu grupul, avantajul evident al comunicării înambele sensuri este însă pierdut dacă nu este permis angajaţilor să pună întrebări pentru clarificare.

anagerul ar trebui să ţină cont de următorii factori în luarea unei decizii cu privire la această

strategie/ timpul disponibil1 importanţa mesajului1 gradul de receptivitate0desc!idere a receptorului1

abilitatea managerului de a prezenta în scris sau verbal.

Uneori este recomandabilă transmiterea unor anumite mesaje importante oamenilor înaintea unei

întâlniri desc!ise. 'cest lucru le permite oamenilor să citească mesajul şi să se pregătească pentru

întâlnire. ( astfel de procedură ar putea fi folosită şi în cazul întâlnirilor faţă în faţă0unu la unu.

( altă procedură des utilizată o reprezintă purtarea unei discuţii desc!ise asupra unui aspect,

clarificarea nelămuririlor şi înc!eierea unei înţelegeri, urmate de redactarea rezumatului acestei

înţelegeri.

d* &tilizarea reţelei inormale

&acă un mesaj este transmis unei persoane şi apoi retransmis alteia fără a e$ista ocazia de a-l

repeta sau de a-l clarifica, mesajul se scurtează şi este distorsionat. 'numite elemente câştigă0pierd în

importanţă, altele sunt distorsionate, iar impactul mesajului se modifică. %lementele reale sunt adesea

prezente într-un mesaj informal/ cineva aude o conversaţie, citeşte un memo confidenţial sau vede un

document şi apoi transmite atât fapte, cât şi semnificaţii.


6/12

fac oamenii, ce întrebări pun, cu ce probleme se confruntă. 'cest lucru îi permite managerului atât să

afle ceea ce se petrece în cadrul organizaţiei prin înregistrarea discuţiei, cât şi să ofere informaţii

precise care pot fi transmise celor care participă la şedinţă.

#n marea majoritate a cazurilor, accentul cade prea mult pe abilităţile de vorbire şi nu pe cele de

ascultare. #n societatea actuală, eficienţa comunicării este ec!ivalată cu eficienţa vorbirii, dar comunicarea reprezintă o monedă cu două feţe. 'proape toţi oamenii eşuează în a folosi latura

ascultării în avantajul lor. otivele sunt variate, incluzând mulţi factori disturbatori/ e$terni )de pildă,

sunetul telefonului*1 interni )de e$emplu, presiuni psi!ice familiale*. #n plus, ascultarea este o

activitate diicilă, care solicită mai mult eort dec't vorbirea, iind un proces activ şi nu unul pasiv(

+rintre metodele prin care pot i depăşite obiceiurile ascultării pasive se numără următoarele/

• &rmărirea sensului, a întregului sens al mesajului. ' auzi ceea ce spune cineva nu este

acelaşi lucru cu a înţelege ce vrea să spună acea persoană. 'scultătorul trebuie să fie activ1

• )eţinerea de la evaluări. Un ascultător eficient nu comentează de o manieră critică ideile

vorbitorului. %valuarea trebuie făcută după e$primarea unei idei complete, altfel se rupe şirul ideilor

vorbitorului1

• Colaborarea cu vorbitorul .


7/12

mai importantă decât aceea de a primi eed"bac. precis şi corect în ceea ce priveşte impactul propriului

mesaj asupra celorlalţi. 'cest lucru necesită sensibilitate, datorită faptului că, cei mai mulţi oameni se

tem în faţa confruntării directe cu cineva care îi întreabă despre performanţele lor. 3u este uşor pentru o

persoană aflată pe o poziţie ierar!ică inferioară într-o organizaţie să se confrunte cu o persoană cu un

statut mai înalt, pentru a-i acorda un feed-bac" nesolicitat şi probabil nedorit.


8/12

#n special în procesul desc!is de acordare de feed-bac" verbal, pot fi obţinute mai multe

informaţii dacă persoana care le primeşte încurajează şi sprijină flu$ul continuu al feed-bac"-ului prin

remarci de genul/ +cest lucru îmi este de ajutor( 0pune"mi mai mult( +i putea să îmi spui şi altceva

despre asta1

c* *eriicarea datelor

+entru a se asigura că a înţeles ce vrea să spună cealaltă persoană, managerul ar trebui să

sintetizeze ceea ce a auzit şi să se asigure că cealaltă persoană a înţeles bine.

d* -xprimarea aprecierii şi planiicarea viitorului

&upă feed-bac", managerul trebuie să conştientizeze riscul pe care şi l-a asumat persoana care i-a

acordat feed-bac"-ul şi să îşi e$prime recunoştinţa pentru efortul depus de aceasta. &e asemenea, este

un moment potrivit pentru a planifica viitoarea şedinţă de primire a feed-bac"-ului, care are toate

şansele să fie mai puţin stresantă pentru subaltern şi, prin urmare, mai productivă decât prima.

2anagerii sunt implicaţi adesea în acordarea de eed"bac. subalternilor lor şi nu doar de a"l

primi de la aceştia. &in când în când, în ciuda eforturilor mari depuse de conducere pentru angajarea şi

instruirea salariaţilor, se întâmplă ca un angajat să eşueze în încercarea sa de a-şi îndeplini obiectivele

minimale stabilite pentru continuarea contractului său de muncă. 7nterviul de evaluare a performanţelor

este o ocazie potrivită pentru transmiterea acestor informaţii. 7nterviul ar trebui să includă o definire a

direcţiei ce trebuie urmată pentru remedierea acestor neajunsuri. ?rebuie stabilite obiective clare şi o

procedură de monitorizare a progresului angajatului. Situaţia ideală presupune ca managerul să

identifice punctele tari ale angajatului ca bază pentru stabilirea obiectivelor şi a consecinţelor pe care

le-ar putea avea eşecul. 'ceastă întâlnire trebuie abordată ca o întâlnire consultativă, dar, în anumite

cazuri, este nevoie de enunţarea clară a eventualelor consecinţe ale eşecului în obţinerea sc!imbării

dorite.

anagerii trebuie să aibă abilităţi de concentrare, să gândească logic şi să fie motivaţi. %i trebuie

să fie capabili/ să înţeleagă obiectivele, sarcinile, greutăţile, calităţile şi lipsurile fiecărui membru al

ec!ipei şi în acelaşi timp ale grupului ca un tot, să aibă aptitudinea/ de a favoriza lucrul în ec!ipă,comunicarea şi crearea unei ambianţe psi!ologice pozitive, de a se face înţeles şi de a-şi dinamiza

colaboratorii, de a gestiona, sintetiza şi transmite informaţii ascendente şi descendente şi de a organiza

şi conduce şedinţele, de a reacţiona şi a avea initiative în limita responsabilităţilor ce-i revin, de a

rezolva singur anumite probleme.

A


9/12

&n manager eicient trebuie să ie/ organizator, strateg, motivator, activist, vizionar, învăţător şi

elev în acelaşi timp.

3rincipii ce pot asigura o comunicare managerială eicientă/

comunicarea trebuie înţeleasă ca te!nică de relaţionare şi circulaţie a informaţiilor, unde

se impun precizia şi rapiditatea emiterii şi transmiterii mesajului, cu claritate1

comunicarea trebuie analizată ca semantică / gradul de corespondenţă între codurile

e$istente de emitere şi descifrare a mesajului, între limbajul folosit şi semnificaţia dată, anticiparea

posibilelor deformări ale informaţiilor, sensurilor1

comunicarea trebuie interpretată din perspectiva eficienţei, ca optimizare a organizării

canalelor de informare, a reţelelor de comunicare1

comunicarea trebuie înţeleasă ca retroacţiune, feed-bac", în direcţia identificării efectelor,cauzelor perturbatoare şi luării deciziilor de corelare, ameliorare, dezvoltare.

omunicarea se află, fără îndoială, în topul primelor cinci probleme cu care se confruntă orice

manager, deoarece comunicarea reprezintă unul din principalele sale motive de îngrijorare. 4iecare

manager are un stil propriu bazat pe personalitate şi e$perienţă. 0arcina managerului este de a motiva

echipa, pentru a beneficia la ma$imum de pe urma forţei membrilor ei şi de a minimiza efectele

slăbiciunilor lor. otivaţia ec!ipei se obţine atunci când managerul este considerat corect, responsabil,

sensibil la nevoile celorlalţi şi capabil să judece logic.

2otivarea reprezintă acţiunea de antrenare a energiei creatoare a indivizilor pentru realizarea

obiectivelor cu ma$im de eficienţă. %$istă numeroase studii cu privire la teoria motivaţiei, dar punctul

de plecare este întotdeauna ordonarea nevoilor după logica lui '. asloB, adică în succesiunea

următoare/ nevoi fiziologice1 nevoi de securitate1 nevoia de contacte umane şi afiliere la grup1 nevoia

de stimă şi respect1 nevoia de autorealizare. #n lipsa motivaţiei muncii apare un comportament

dezinteresat, o evitare a responsabilităţii, o înstrăinare a indivizilor de procesul muncii. otivaţiile pot

fi/ intrinseci şi reprezintă stimulente proprii individului sub forma conştiinţei sau plăcerii de a muncii1

e$trinseci şi reprezintă totalitatea determinanţilor care influenţează randamentul şi interesul muncii

unui individ. 'ceştia pot fi pozitivi sub forma/ premiilor, primelor, prestigiului, laudelor, promovărilor

etc. sau negativi sub forma/ sancţiunilor, penalizărilor, retrogradărilor, criticilor etc.

3entru a răspunde nevoilor membrilor echipei, managerul trebuie/ să gândească şi să le înţeleagă

nevoile1 să fi$eze obiective realiste1 să le ofere şansa de a se dezvolta personal1 să le dea şansa unor

satisfacţii profesionale1 să fie clar, corect, desc!is la informaţie şi comunicare1 să încurajeze cooperarea

C


10/12

în cadrul grupului1 să construiască spiritul de ec!ipă1 să critice constructiv şi să recunoască meritele

atunci când este cazul.

7ndivizii au roluri şi responsabilităţi diferite în cadrul organizaţiilor. Duna comunicare şi

transferul de informaţii este esenţial în asigurarea că fiecare membru al ec!ipei este conştient de poziţia

sa în organizaţie şi de modul în care activitatea pe care o desfăşoară se înscrie în programul deansamblu. Comunicarea trebuie să ie/ clară, concisă, completă, inteligibilă şi să ia în considerare pe

cel căruia i se adresează. Ultima caracteristică implică faptul că atât conţinutul, mesajul propriu-zis, cât

şi mijlocul de comunicare care va fi folosit trebuie alese în funcţie de caracteristicile celui care

receptează mesajul pentru ca informaţia transmisă să fie uşor receptată şi asimilată.

Comunicarea este una din modalităţile de reducere a rezistenţei la schimbare .


11/12

STUDIU DE CAZ

Cazul /

+rofesoara


12/12

8. &acă aş fi fost directorul aş fi transmis suficiente informaţii profesoarei, precizând şi

motivele modificării termenului prezentării programului artistic. 'ş fi avut în vedere realizarea feed-

bac"-ului prin intermediul relaţionării şi discuţiei cu profesoara.

&acă aş fi fost profesoara, consilier educativ, aş fi ascultat activ informaţia transmisă de

director, fiind atentă la ceea ce mi se comunică şi adresând directorului întrebări pentru înţelegereasituaţiei apărute şi pentru a gândi un plan de comunicare cu colegii. #n urma colaborării, relaţionării şi

comunicării cu colegii, le-aş fi ascultat acestora părerile şi am fi stabilit împreună un nou program

pentru finalizarea acţiunii.

;. +rofesoara nu a ascultat activ, ci pasiv mesajul, deoarece ea nu a fost atentă la e$plicaţiile

directorului şi nu s-a gândit la ceea ce a transmis directorul, ci la ceea ce dorea ea să comunice

celorlalţi şi la reacţiile acestora. %a nu a recepţionat corect mesajul, neurmărind întregul sens al

acestuia, a auzit ceea ce i se spunea, dar nu a înţeles ce vrea să spună directorul. 'ceasta nu a dovedit

capacitatea de a asculta cu interes şi răbdare, neînţelegând efectul benefic al acestei modificări a

termenului de prezentare a programului, demonstrând acest lucru prin neadresarea de întrebări

directorului cu privire la situaţia apărută. 4lu$ul comunicaţional a fost întrerupt deoarece profesoara nu

a fost disponibilă să petreacă timp ascultându-l pe director, plecând rapid de la acesta.

Bibliografie:

ojocariu, J.., )5FF;*, ,,7ntroducere în managementul educaţiei2, %ditura &idactică şi +edagogică,

Documents

managem. comunicării