Managemen Staffing

Galuh Novi Handayani 1

BAB 1

PENDAHULUAN

STAFFING

A. LATAR BELAKANG

Organisasi pada dasarnya merupakan kerjasama dua orang atau

lebih dalam rangka mencapai tujuan. Menurut Sutarto (dalam Usman,

2009:146) organisasi adalah kumpulan orang, proses pembagian kerja,

dan sistem kerja sama atau sistem sosial. Defenisi yang dikemukakan

Sutarto menekankan kepada tiga hal yaitu (1) adanya kumpulan orang,

(2) ada proses pembagian kerja antara orang-orang tersebut, dan (3)

ada sistem kerjasama atau sistem sosial di antara orang-orang

tersebut.

Dalam mencapai tujuannya, organisasi memerlukan berbagai

macam sumber daya. Mulai dari sumber daya manusia, peralatan,

mesin, keuangan, dan sumber daya informasi. Setiap sumber daya

memiliki tugas dan fungsinya masing-masing. Sebagai suatu sistem,

sumber daya-sumber daya tersebut akan berinteraksi dan saling

bekerja sama sehingga tujuan dapat tercapai dengan efektif dan

efisien.

Sumber daya manusia sebagai salah satu sumber daya yang ada

dalam organisasi memegang peranan yang penting dalam keberhasilan

pencapaian tujuan organisasi. Sumber daya manusia menggunakan

sumber daya-sumber daya lain yang dimiliki oleh organisasi dalam

rangka mencapai tujuan. Mesin-mesin berteknologi canggih sekalipun

tidak akan ada artinya, jika sumber daya manusia yang

menjalankannya tidak berkualifikasi untuk mengerjakannya. Demikian

juga dengan sumber daya informasi. Sebaik dan selengkap apapun

informasi yang diterima oleh organisasi, tidak akan berarti apa-apa, jika


kualitas sumber daya manusia yang ada tidak mampu

menterjemahkannya menjadi informasi yang berguna bagi

perkembangan dan kemajuan organisasi.

Sumber daya manusia adalah penduduk yang siap, mau dan

mampu memberikan sumbangan terhadap usaha mencapai tujuan

organisasional. Dalam ilmu kependudukan, konsep sumber daya

manusia ini dapat disejajarkan dengan konsep tenaga kerja

(manpower) yang meliputi angkatan kerja (labor force) dan bukan

angkatan kerja. Angkatan kerja yang bekerja disebut juga dengan

pekerja. (Ndraha, 1999)

Pertanyaan mendasar adalah mengapa manajemen sumber daya

manusia menjadi begitu penting bagi organisasi? Barangkali hal ini

terkait dengan keinginan semua manajer yang tidak ingin karyawannya

melakukan kesalahan. Misalnya, seorang manajer tentu saja tidak

ingin, (1) mempekerjakan orang yang salah untuk pekerjaan tersebut,

(2) mengalami proses penggantian karyawan yang tinggi, (3) orang-

orang yang diandalkan tidak melakukan yang terbaik, (4)

menghabiskan waktu untuk wawancara yang tidak berguna, (5)

membuat perusahaan dituntut oleh pengadilan karena tindakan

diskriminatif, (6) membuat perusahaan diawasi oleh pengawas undang-

undang keamaan pekerjaan federal karena tidak memerhatikan

keamanan, (7) mengakibatkan sebagian karyawan berpikir bahwa gaji

mereka tidak adil dan tidak sebanding dengan karyawan lain dalam

organisasi, (8) membiarkan kurangnya pelatihan mengakibatkan

berkurangnya efektivitas, dan (9) melakukan praktik pekerjaan yang

tidak adil. (Dessler, 2006:5)

Siagian (1995) melihat adanya suatu fenomena adminsitratif yang

belum pernah terlihat sebelumnya, yaitu semakin besarnya perhatian

dan semakin banyaknya pihak yang menyadari pentingnya manajemen

sumber daya manusia. Politisi, tokoh industri, para pembentuk opini

seperti pimpinan media massa, para birokrat di lingkungan


pemerintahan, dan para ilmuwan yang menekuni berbagai cabang ilmu

terutama ilmu-ilmu sosial menunjukkan perhatian yang semakin besar

terhadap manajemen sumber daya manusia.

Penerapan manajemen sumber daya manusia sebagai salah satu

bidang kajian manajemen di lapangan, juga menjalankan fungsi-fungsi

manajemen yang ada pada umumnya, seperti perencanaan,

pengorganisasian, pengarahan, pengontrolan dan sebagainya. Hanya

saja, dalam manajemen sumber daya manusia, kajian manajemen lebih

diarahkan dan dititikberatkan kepada manusia sebagai salah satu

sumber daya dalam organisasi. Hal ini akan berkaitan erat nantinya

dengan manusia sebagai makhluk individu, makhluk sosial, yang

memiliki berbagai macam kebutuhan yang ingin dipenuhinya dengan

bergabung ke dalam organisasi.

Flippo (1994) mengidentifikasi, setidaknya ada sepuluh fungsi-

fungsi yang dijalankan oleh manajemen sumber daya manusia. Flippo

membaginya ke dalam dua kelompok besar, yaitu fungsi-fungsi

manajemen, dan fungsi-fungsi operasional. Fungsi-fungsi manajemen

yang diterapkan dalam manajemen sumber daya manusia terdiri dari,

(1) perencanaan (planning), (2) pengorganisasian (organizing), (3)

pengarahan (directing), dan (4) pengendalian (controlling). Adapun

fungsi-fungsi operasional yang dijalankan oleh manajemen sumber

daya manusia yaitu, (1) pengadaan tenaga kerja (procurement), (2)

pengembangan (development), (3) kompensasi, (4) integrasi, (5)

pemeliharaan (maintenance), dan (6) pemutusan hubungan kerja

(separation).

Dalam masyarakat modern dan di dalam organisasi modern,

struktur tata-pembagian tugas dan struktur tata-hubungan kerja disusun

sedemikian rumitnya, karena kegiatan yang harus dilakukan sangat

kompleks. Salah satu ciri dari organisasi modern adalah penggunaan

staf yang terdiri dari berbagai macam staf dengan spesialisasi dan

keahlian. Fungsi staf adalah membantu pimpinan dalam menjalankan


kepemimpinannya. Jadi staf adalah para pembantu pimpinan yang

terdiri dari orang-orang dengan berbagai spesialisasi.

Seperti yang kita ketahui, bahwa dalam suatu organisasi sangat

diperlukan sekali adanya pembagian tugas atau job description atau

dalam istilah manajemen lebih dikenal dengan istilah staffing. Dalam

hal ini, staffing sangat diperlukan lantaran suatu organisasi perusahaan

tidak akan maju jika pembagian tugasnya tidak sesuai dengan

kemampuan sumber daya manusia

B. RUMUSAN MASALAH

1. Apa yang dimaksud dengan staffing

2. Bagaimanakan proses staffing dilaksanakan ?

C. TUJUAN

1. Untuk mengetahui pengertian staffing

2. Untuk mengetahui proses pelaksanaan staffing


BAB II

PEMBAHASAN

A. PENGERTIAN STAFFING

Menurut R. Duane dan J. Clifton (1989;p. 239) staffing merupakan

proses formal dari memastikan bahwa organisasi mempunyai sumber

daya berijazah atau memenuhi syarat untuk mendekati tujuan, dan

mewakili sumber hidup dari setiap perusahaan.

Menurut Jhon (1984) staffing dapat diartikan sebagai suatu proses

untuk mengisi pekerjaan dengan orang yang tepat. Hal inimerupakan

bagian daritugas manajer organisasi. Dan ini merupakan seni dari

penempatan orang-orang yang berijazah atau memenuhi syarat dan

antusias ke dalam posisi jabatanpekerjaan yang ditawarkan.

Menurut T. Hani Handoko (2003 ; 233) penusunan personalia

(staffing) adalah fungsimanajemen yang berkenaan dengan penarikan,

penempatan, pemberian latihan, dan pengembangan anggota-anggota

organisasi.

Yang dimaksud dengan staffing adalah satu fungsi manajemen yang

dilaksanakan terus menerus untuk menjaga pemenuhan kebutuhan

personaliaan oraganisasi dengan orang-orang yang tepat dalam posisi-

posisi tepat dan pada waktu yang tepat sejak dari merekrut tenaga kerja,

pengembangannya sampai dengan usaha agar setiap tenaga memberi

daya guna maksimal kepada organisai

Staffing adalah suatu proses yang berhubungan dengan rekrutmen,

seleksi, dan orientasi atau sosialisasi serta penempatan pegawai baru

melalui mana organisasi tersebut memenuhi atau mengisi sumber daya

manusia dari tingkat manajer hingga karyawan.

Staffing dan organizing sangat erat hubungannya. Organizing yaitu

berupa penyusunan wadah legal untuk menampung berbagai kegiatan

yang harus dilaksanakan pada suatu organisasi, sedangkan staffing

berhubungan dengan penerapan orang-orang yang akan memangku


masing-masing jabatan yang ada dalam organisasi atau perusahaan

tersebut.

B. PROSES STAFFING

Sumber daya terpenting suatu organisasi adalah sumber daya

manusia (SDM). Orang – orang yang memberikan tenaga, bakat, tenaga,

kreatifitas, bakat, dan usaha mereka kepada organisasi. Manajemen

sumber daya manusia yang dilaksanakan dengan baik akan memberikan

kontribusi yang cukup besar dalam usaha mencapai sasaran organisasi

atau perusahaan.

Berdasarkan asal katanya, manajemen berasal dari

kata management yang merupakan bentuk dari kata kerja yang

bermakna mengurus, mengatur, melaksanakan, dan mengelola,

sehingga manajemen adalah pengurusan, pengaturan, pelaksanaan, dan

pengelolaan. Kata sumber daya manusia merujuk pada pengertian

manusia sebagai sumber daya, dan apabila kedua kata tersebut

digabungkan, maka manajemen sumber daya manusia dapat dijabarkan

sebagai pengelolaan manusia sebagai sumber daya.

Bagaimana seorang manajer melaksanakan fungsi staffing secara.Itu

semua akan menentukan sukses atau tidaknya seseorang akan

jabatannya sebagai manajer. Fungsi penyusunan personalia harus

dilaksanakan oleh semua manajer, baik mereka mengelola perusahaan

besar ataupun menjadi pemilik perusahaan kecil. Agar prinsip manajemen

sumber daya manusia pada sebuah organisasi atau perusahaan dapat

diwujudkan sebagaimana mestinya, maka langkah – langkah atau proses

manajemen staffing adalah sebagai berikut:

1. Perencanaan Sumber Daya Manusia

2. Penarikan

3. Seleksi

4. Pengenalan dan Orientasi


5. Latihan dan Pengembangan

6. Penilaian dan Pelaksanaan Kerja

7. Pemberian Balas Jasa dan Penghargaan

8. Perencanaan dan Pengembangan Karir

B.1 Perencanaan Sumber Daya Manusia

B.1.1 Pengertian Perencanaan SDM

Perencanaan Sumber daya Manusia (SDM) adalah

Serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk mengantisipasi

permintaan-permintaan bisnis dan lingkungan pada organisasi di

waktu yang akan datang dan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan

tenaga kerja yang ditimbulkan oleh kondisi-kondisi tersebut dalam

mencapai tujuan organisasi. Perencanaan sumber daya manusia itu

sendiri diperlukan dalam pemenuhan kebutuhan organisasi untuk

mengisi posisi tertentu.

Andrew E. Sikula (1981;145) mengemukakan

bahwa: “Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan

tenaga kerja didefinisikan sebagai proses menentukan kebutuhan

tenaga kerja dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar

pelaksanaannya berinteraksi dengan rencana organisasi”.

George Milkovich dan Paul C. Nystrom (Dale Yoder,

1981:173) mendefinisikan bahwa: “Perencanaan tenaga kerja adalah

proses peramalan, pengembangan, pengimplementasian dan

pengontrolan yang menjamin perusahaan mempunyai kesesuaian

jumlah pegawai, penempatan pegawai secara benar, waktu yang

tepat, yang secara otomatis lebih bermanfaat”.

Perencanaan SDM merupakan proses analisis dan

identifikasi tersedianya kebutuhan akan sumber daya manusia

sehingga organisasi tersebut dapat mencapai tujuannya


B.1.2 Tipe Perencanaan SDM

Ada tiga tipe perencanaan Sumber Daya Manusia :

1. Penentuan jabatan-jabatan yang harus diisi, kemampuan yang

dibutuhkan karyawan untuk melaksanakan pekerjaan tersebut,

dan berapa jumlah karyawan untuk melaksanakan pekerjaan

tersebut, dan berapa jumlah karyawan yang dibutuhkan.

2. Pemahaman pasar tenaga kerja dimana karyawan potensial

tersebut ada.

3. Pertimbangan kondisi permintaan dan penawaran karyawan.

B.1.3 Kepentingan Perencanaan SDM

Ada tiga kepentingan dalam perencanaan sumber daya

manusia (SDM):

1. Kepentingan Individu

2. Kepentingn Organisasi

3. Kepentingan Nasional

B.1.4 Komponen-komponen Perencanaan SDM

Terdapat beberapa komponen yang perlu diperhatikan dalam

perencanaan SDM, yaitu:

1. Tujuan: Perencanaan SDM harus mempunyai tujuan yang

berdasarkan kepentingan individu, organisasi dan kepentingan

nasional. Tujuan perencanaan SDM adalah menghubungkan SDM

yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa yang akan

datang untuk menghindari mismanajemen dan tumpang tindih

dalam pelaksanaan tugas.

2. Perencanaan Organisasi : Perencanaan Organisasi merupakan

aktivitas yang dilakukan perusahaan untuk mengadakan

perubahan yang positif bagi perkembangan organisasi.Peramalan

SDM dipengaruhi secara drastis oleh tingkat produksi.Tingkat

produksi dari perusahaan penyedia (suplier) maupun pesaing

dapat juga berpengaruh. Meramalkan SDM, perlu

memperhitungkan perubahan teknologi, kondisi permintaan dan

penawaran, dan perencanaan karir.

Kesimpulannya, PSDM memberikan petunjuk masa depan,

menentukan dimana tenaga kerja diperoleh, kapan tenaga kerja


dibutuhkan, dan pelatihan dan pengembangan jenis apa yang harus

dimiliki tenaga kerja. Melalui rencana suksesi, jenjang karier tenaga

kerja dapat disesuaikan dengan kebutuhan perorangan yang

konsisten dengan kebutuhan suatu organisasi.

B.1.5 Syarat-syarat perencanaan SDM

1. Harus mengetahui secara jelas masalah yang akan

direncanakannya

2. Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang

SDM.

3. Harus mempunyai pengalaman luas tentang job analysis,

organisasi dan situasi persediaan SDM.

4. Harus mampu membaca situasi SDM masa kini dan masa

mendatang.

5. Mampu memperkirakan peningkatan SDM dan teknologi masa

depan

6. Mengetahui secara luas peraturan dan kebijaksanaan perburuhan

pemerintah

B.1.6 Proses Perencanaan SDM

Strategi SDM adalah alat yang digunakan untuk membantu

organisasi untuk mengantisipasi dan mengatur penawaran dan

permintaan SDM. Strategi SDM ini memberikan arah secara

keseluruhan mengenai bagaimana kegiatan SDM akan dikembangkan

dan dikelola.

Pengembangan rencana SDM merupakan rencana jangka

panjang.Contohnya, dalam perencanaan SDM suatu organisasi harus

mempertimbangkan alokasi orang-orang pada tugasnya untuk jangka

panjang tidak hanya enam bulan kedepan atau hanya untuk tahun

kedepan. Alokasi ini membutuhkan pengetahuan untuk dapat

meramal kemungkinan apa yang akan terjadi kelak seperti perluasan,


pengurangan pengoperasian, dan perubahan teknologi yang dapat

mempengaruhi organisasi tersebut.

B.1.7 Prosedur Perencanaan SDM

Prosedur perencanaan SDM dapat dilakukan dengan

langkah- sebagai berikut :

1. Menetapkan secara jelas kualitas dan kuantitas SDM yang

dibutuhkan.

2. Mengumpulkan data dan informasi tentang SDM.

3. Mengelompokkan data dan informasi serta menganalisisnya.

4. Menetapkan beberapa alternative.

5. Memilih yang terbaik dari alternative yang ada menjadi rencana.

6. Menginformasikan rencana kepada para karyawan untuk

direalisasikan.

Metode PSDM ,dikenal atas metode nonilmiah dan metode

ilmiah. Metode nonilmiah diartikan bahwa perencanaan SDM hanya

didasarkan atas pengalaman, imajinasi, dan perkiraan-perkiraan dari

perencanaanya saja.Rencana SDM semacam ini risikonya cukup

besar, misalnya kualitas dan kuantitas tenaga kerja tidak sesuai

dengan kebutuhan perusahaan.Akibatnya timbul mismanajemen dan

pemborosan yang merugikan perusahaan.

Metode ilmiah diartikan bahwa PSDM dilakukan berdasarkan

atas hasil analisis dari data, informasi, dan peramalan (forecasting)

dari perencananya.Rencana SDM semacam ini risikonya relative kecil

karena segala sesuatunya telah diperhitungkan terlebih dahulu.

B.1.8 Pengevaluasian Rencana SDM

Jika perencanaan SDM dilakukan dengan baik, akan

diperoleh keuntungan-keuntungan sebagai berikut:Manajemen puncak

memiliki pandangan yang lebih baik terhadap dimensi SDM atau

terhadap keputusan-keputusan bisnisnya.

Biaya SDM menjadi lebih kecil karena manajemen dapat

mengantisipasi ketidakseimbangan sebelum terjadi hal-hal yang

dibayangkan sebelumnya yang lebih besar biayanya. Tersedianya


lebih banyak waktu untuk menempatkan yang berbakat karena

kebutuhan dapat diantisipasi dan diketahui sebelum jumlah tenaga

kerja yang sebenarnya dibutuhkan. Adanya kesempatan yang lebih

baik untuk melibatkan wanita dan golongan minoritas di dalam

rencana masa yang akan datang. Pengembangan para manajer dapat

dilaksanakan dengan lebih baik.

B.1.9 Kendala-Kendala

1. Standar kemampuan SDM: Standar kemampuan SDM yang pasti

belum ada, akibatnya informasi kemampuan SDM hanya

berdasarkan ramalan-ramalan (prediksi) saja yang sifatnya

subjektif.Hal ini menjadi kendala yang serius dalam PSDM untuk

menghitung potensi SDM secara pasti.

2. Manusia (SDM) Mahluk Hidup: Manusia sebagai mahluk hidup

tidak dapat dikuasai sepenuhnya seperti mesin.Hal ini menjadi

kendala PSDM, karena itu sulit memperhitungkan segala

sesuatunya dalam rencana. Misalnya, ia mampu tapi kurang mau

melepaskan kemampuannya.

3. Situasi SDM: Persediaan, mutu, dan penyebaran penduduk yang

kurang mendukung kebutuhan SDM perusahaan. Hal ini menjadi

kendala proses PSDM yang baik dan benar.

4. Kebijaksanaan Perburuhan Pemerintah: Kebijaksanaan

perburuhan pemerintah, seperti kompensasi, jenis kelamin, WNA,

dan kendala lain dalam PSDM untuk membuat rencana yang baik

dan tepat.

B.1.1 Kualifikasi Pekerjaan dan Peran

Tujuan – tujuan organisasi akan dapat tercapai dengan baik

apabila pekerjaan – pekerjaan di dalam organisasi dapat mewujudkan

fungsinya sebagai komponen dasar struktur organisasi.Kualifikasi atau

spesifikasi personalia perlu dilakukan untuk lebih menjamin agar suatu

posisi, jabatan, atau jenis pekerjaan tertentu dapat di pegang oleh

orang – orang yang tepat.kualifikasi atau spesifikasi personalia

tersebut terdiri atas syarat – syarat yang harus dipenuhi oleh orang –

orang yang di anggap mampu melakukan pekerjaan tertentu dalam

suatu organisasi atau perusahaan.


B.1.2 Menganalisis Pekerjaan

Perencanaan SDM merupakan proses analisis dan

identifikasi tersedianya kebutuhan akan sumber daya manusia

sehingga organisasi tersebut dapat mencapai tujuannya

Analisis pekerjaan merupakan deskripsi pekerjaan untuk

memberikan informasi dalam rangka mendesain atau

mengembangkan organisasi, recruitment, manajemen kinerja,

pelatihan, pengembangan serta penggajian.

Analisis pekerjaan terdiri atas dua kata, analisis dan

pekerjaan. Analisis merupakan aktivitas berpikir untuk menjabarkan

pokok persoalan menjadi bagian, komponen, atau unsur, serta

kemungkinan keterkaitan fungsinya. Sedangkan pekerjaan adalah

sekumpulan/sekelompok tugas dan tanggung jawab yang akan,

sedang dan telah dikerjakan oleh tenaga kerja dalam kurun waktu

tertentu. Dengan demikian analisis pekerjaan dapat diartikan sebagai

suatu aktivitas untuk mengkaji, mempelajari, mengumpulkan,

mencatat, dan menganalisis ruang lingkup suatu pekerjaan secara

sistematis dan sistemik (Sastrohadiwiryo, 2002:127)

Analisis pekerjaan merupakan bagian dari perencanaan

sumber daya manusia. Menurut Flippo (1994), “Analisis pekerjaan

adalah proses mempelajari dan mengumpulkan informasi yang

berhubungan dengan operasi dan tanggung jawab suatu pekerjaaan

tertentu.” Flippo menekankan bahwasanyaa ada dua kegiatan utama

dalam analisis pekerjaan, yaitu mengumpulkan informasi tentang

operasi dan tanggung jawab suatu pekerjaan dan mempelajarinya

lebih mendalam.

Menurut Dessler (2006) analisis pekerjaan merupakan

prosedur yang dilalui untuk menentukan tanggung jawab posisi-posisi

yang harus dibuatkan stafnya , dan karakteristik orang-orang yang

bekerja untuk posisi-posisi tersebut. Analisis pekerjaan memberikan


informasi yang digunakan untuk membuat deskripsi pekerjaan (daftar

tentang pekerjaan tersebut), dan spesifikasi pekerjaan (jenis orang

yang harus dipekerjakan untuk pekerjaan tersebut). Oleh sebab itu,

menurut Dessler penyelia atau spesialis dalam sumber daya manusia

biasanya mengumpulkan beberapa informasi berikut melalui analisis

pekerjaan, (1) aktivitas pekerjaan, (2) perilaku manusia, (3) mesin,

perangkat, peralatan, dan bantuan pekerjaan, (4) standar prestasi, (5)

konteks pekerjaan, dan (6) persyaratan manusia.

B.1.3. Langkah-Langakah Analisis Pekerjaan

Dalam menganalisis pekerjaan yang akan diberikan kepada

calon karyawan maka secara geris besar diperlukan :

- Isi pekerjaan

- Lingkup pekerjaan

- Kualifikasi pekerjaan.

Dari ketiga analisis tersebut maka dapat dikembangkan dan

diperoleh dengan langkah – langkah sebagai berikut :

- Penentuan tugas – tugas

- Penentuan kegiatan dalam pekerjaan

- Penetapan pengetahuan

- Penetapan kemampuan – kemapuan yang dibutuhkan

- Penetapan kecakapan – kecakapan

- Penentuan kepribadian, sikap, ketangkasan, dan karakteristik fisik

Klasifikasi pekerjaan memiliki kedudukan yang penting

dalam analisis pekerjaan karena hubungannya yang erat dengan

analisis pekerjaan dalam aktifitas perencanaan SDM ( sumber daya

manusia ).

B.1.4 Metode Analisis Pekerjaan


Pertanyaan berikutnya adalah bagaimana metode yang digunakan

dalam menganalisis pekerjaan? Menurut Sastrohadiwiryo (2002), metode

yang biasa digunakan dalam analisis pekerjaan adalah metode kuesioner,

metode wawancara, metode pencatatan rutin, dan metode observasi,

Metode kuesioner digunakan sebagai alat pengumpul data secara

tertulis dibagikan kepada tenaga kerja operasional atau para kepala

departemen, untuk mengisi keterangan dan fakta yang diharapkan. Pada

umumnya kuesinoer memuat (1) pertanyaan mengenai pekerjaan yang

dilakukan, (2) tanggung jawab yang diberikan, (3) kecakapan, keahlian,

atau pelatihan yang diperlukan, (4) kondisi yang diharapkan untuk

menyelesaikan suatu pekerjaan, dan (5) figur atau jenis yang diperlukan

untuk pekerjaan tersebut.

Metode wawancara dilakukan denga tenaga kerja operasional atau

dengan kepala departemen mereka, dan dapat juga dengan kedua-

duanya. Di samping itu, para penyelia sering ditugaskan untuk

memperoleh data analisis pekerjaan. Keuntungan dari metode ini adalah

penyajian keterangan dan fakta dari pihak pertama. Namun metode ini

sangat membutuhkan waktu yang cukup lama.

Metode selanjutnya yang dapat digunakan dalam analisis data yaitu

metode pencatatan rutin. Dalam metode ini, tenaga kerja diperintahkan

mencatat hal yang dikerjakan tiap hari secara rutin, alokasi yang

dibutuhkan, saat dimulai dan saat akhir tiap-tiap tugas itu dilakukan.

Alokasi waktu yang lama, dan pengerjaan yang cermat dan rutin

merupakan kelemahan dari metode ini.

Metode observasi pada umumnya dilakukan oleh job analyst yang

sebelumnya memperoleh pelatihan dan upgrading secara khusus. Metode

observasi biasanya tidak dilakukan bersamaan dengan metode

wawancara job analyst mengadakan observasi terhadap masing-masing


pekerjaan dan mengadakan wawancara dengan tenaga operasional serta

kepala departemen mereka.

B.1.5 Tujuan Analisis Pekerjaan

Analisis pekerjaan baik dalam sektor swasta maupun sektor publik,

baik dalam pekerjaan yang berskala besar memerlukan analisis pekerjaan

untuk berbagai tujuan.beberapa tujuan dari analisis pekerjaan antara lain

adalah sebagai berikut (Triton PB ;2010) :

- Job description; berisi informasi identifikasi, riwayat, kewajiban –

kewajiban, pertanggungjawaban, specifikasi, atau standart-standart.

- Job clasification; Pengelompokan, pengkelasan, dan jenis – jenis

pekerjaan berdasar rencana sistematika tertentu.

- Job evaluation; merupakan prosedur klasifikasi pekerjaan berdasarkan

kegunaan di dalam organisasi dan dalam pasar tenaga kerja luar yang

terkait.

- Job desing restructuring; meliputi usaha – usaha untuk merelokasi dan

merestrukturalisasi kegiatan – kegiatan pekerjaan dalam berbagai

kelompok.

- Personnel requirement / spesifications; penyusunan persyaratan atau

spesifikasi tertentu bagi suatu pekerjaan.

- Performance appraisal; penilaian sistematis yang dilakakukan oleh

para supervisor terhadap performansi pekerjaan dari para pekerja.

- Worker training; dilakukan untuk tujuan – tujuan pelatihan.

- Worker Mobility; analisis pekerjaan diperlukan untuk mendukung

mobilitas pekerja dalam karir, yang meliputi dinamika posisi -posisi

pekerjaan - pekerjaan tertentu.

- Efficiency; suatu pekerjaan disebut efisien apabila mencakup integrasi

proses kerja yang optimal dan didukung perencanaan yang baik dalam

keamanan peralatan ( safety ) dan fasilitas fisik lainnya.

- Safety; fokus perhatian terhadap keamanan dalam bekerja.

- Human Resources Planing; adalah langkah dalam perencanaan SDM

yang dibutuhkan.


- Legal; analisis pekerjaan juga diperlukan untuk menuyusun regulasi –

regulasi atau aturan kerja agar pencapaian dari planing- planing yang

telah dibuat berjalan sebagai mana mestinya.

B.2 PENARIKAN (RECRUITMENT)

B.2.1 Definisi Recruitment

Recruitment (pengadaan karyawan) Menurut Hardi

Handoko Requitment(1997;Manajemen) adalah Suatu proses

pencarian dan pengikatan para calon karyawan atau pelamar calon

karyawan yang mampu untuk melamar sebagai karyawan proses ini di

mulai ketika para pelamar di cari dan berakhir bila lamaran atau

aplikasi mereka di serahkan dan hasilnya setelah para calon

karyawan di seleksi.

Menurut Musanif Requitment adalah: Usaha untuk

mendapatkan calon-calon pegawai yang lowong guna mendapatkan

sebanyak mungkin calon pelamar yang memenuhi syarat-syarat untuk

job dicription dan analisa yang di minta untuk jabatan yang lowong

pada suatu organisasi untuk di pilih calon-calon yang terbaik dan

cakap menurut mereka.

Menurut Henry Simamora (1997:212) Rekrutmen

(Recruitment) adalahserangkaian aktivitas mencari dan memikat

pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan, keahlian, dan

pengetahuan yang diperlukan guna menutupi kekurangan yang

diidentifikasi dalam perencanaan kepegawaian.

Menurut Faustino Cardoso Gomes (1995:105)Rekrutmen

merupakan proses mencari, menemukan, dan menarik para pelamar

untuk dipekerjakan dalam dan oleh suatu organisasi.

Recruitment adalah suatu proses menemukan dan menarik

tenaga kerja yangdibutuhkan oleh Perusahaan untuk menjadi

karyawan. Dengan kata lain recruitment juga merupakan proses awal

dari pengadaan tenaga kerja yang merupakan proses untuk

http://jurnal-sdm.blogspot.com/2009/04/teori-motivasi-kerja.html

http://jurnal-sdm.blogspot.com/2009/07/manajemen-sumber-daya-manusia-fungsi.html


mendapatkan dan menarik calon-calon tenaga kerja yang cakap untuk

dipekerjakan.

Proses ini dimulai pada saat calon-calon baru dicari, dan

berakhir ketika lamaran diserahkan, yang mana hasilnya adalah

sekelompok pelamar yang akan dipilih melalui proses lanjut yaitu

proses seleksi.

Ada 2 (dua) sumber recruitment :

1. Recruitment Internal (recruitment dari Perusahaan sendiri), dengan

ciri-ciri:

- Tenaga kerja sudah lebih dikenal

- Merupakan contoh yang baik bagi karyawan lain dan

membangkitkan gairah kerja

- Dapat dilakukan lebih cepat

2. Recruitment eksternal (recruitment dari luar Perusahaan), dengan

ciri-ciri:

- Melalui iklan

- Melalui kantor penempatan tenaga kerja (outsourcing)

- Pelamar yang direkomendasikan oleh karyawan

- Melalui sekolah/perguruan tinggi

Alasan dilakukannya Recruitment :

- Berdirinya organisasi baru

- Adanya perluasan dari kegiatan organisasi

- Adanya pekerjaan – pekerjaan dan kegiatan yang baru dalam

tubuh organisasi.

- Adanya pekerja yang pindah ke divisi lain dalam dalam sebuah

organisasi yang mana posisi dari pekerja sebelumnya kosong.

- Adanya pekerja yang berhenti, baik dengan hormat maupun

tidak dengan hormat.

- Adanya pekerja yang berhenti karena memasuki usia pension.

- Adanya pekerja yang meninggal dunia.dsb


B.2.2 Tujuan Recruitment

Menurut Henry Simamora (1997:214) proses rekrutmen

memiliki beberapa tujuan, antara lain:

1. Untuk memikat sekumpulan besar pelamar kerja sehingga

organisasi akan mempunyai kesempatan yang lebih besar untuk

melakukan pemilihan terhadap calon-calon pekerja yang dianggap

memenuhi standar kualifikasi organisasi.

2. Tujuan pasca pengangkatan (post-hiring goals) adalah penghasilan

karyawan-karyawan yang merupakan pelaksana-pelaksana yang

baik dan akan tetap bersama dengan perusahaan sampai jangka

waktu yang masuk akal.

3. Upaya-upaya perekrutan hendaknya mempunyai efek luberan

(spillover effects) yakni citra umum organisasi haruslah menanjak,

dan bahkan pelamar-pelamar yang gagal haruslah mempunyai

kesan-kesan positif terhadap perusahaan.

B.2.3 Metode / Sumber dalam Recruitmen

Ada 2 metode atau sumber dalam recruitment, yaitu :

1. Recruitment Internal (recruitment dari Perusahaan sendiri), dengan

ciri-ciri:

- Tenaga kerja sudah lebih dikenal

- Merupakan contoh yang baik bagi karyawan lain dan

membangkitkan gairah kerja

- Dapat dilakukan lebih cepat

Metode yang biasanya digunakan

- Penataran / upgrading

- Pemindahan / mutasi

- Pengangkatan (promosi)

- Penempatan pekerjaan melalui bulletin/papan

- Inventarisasi keahlian pengumuman


Keuntungan dari metode insternal :

- Biaya relatif murah, karena tidak perlu proses seleksi seperti

rekrutmen external.

- Organisasi mengetahui pekerja yang memiliki kemampuan untuk

jabatan yang kosong.

- Pekerja memiliki motivasi yang tinggi krn mengetahui

kemungkinan peningkatan

- Pengembangan karier jelas

- Pekerja telah memahami secara baik kebijakan, prosedur,

ketentuan dan kebiasaan organisasi.

Kelemahan dari metode insternal :

- Tidak selalu memberikan perspektif baru

- Pekerja yang dipromosikan akrab dengan bawahannya sehingga

sulit menjalankan kewenangan dan kekuasaannya.

2. Recruitment eksternal (recruitment dari luar Perusahaan), dengan

metode yang biasanya digunakan :

- Walk-ins

Pelamar atau pencari pekerjaan datang sendiri ke perusahaan

dan mengisi blangko lamaran yang disediakan. Kemudian

lamaran-lamaran ini disimpan di dalam suatu file sampai ada

lowongan pekerjaan atau sampai lamaran dinyatakan tidak valid

lagi.

- Pengiklanan

Pengiklanan (advertising) adalah suatu metode efektif lainnya

untuk penarikan. Biasanya perusahaan memberitahukan

informasi tentang iklan lowongan pekerjaan untuk

perusahaannya lewat papan pengumuman, televisi, radio, surat

kabar, majalah, dan internet.

- Agen-agen penempatan tenaga kerja


Penarikan tenaga kerja yang dilakukan oleh agen-agen

penempatan tenaga kerja, baik pemerintah (Depnaker) maupun

swasta. Biasanya agen penempatan tenaga kerja menyediakan

pelayanan informasi pekerjaan melalui papan pengumuman atau

penerbitan secara periodik (job flow) yang berisi daftar lowongan

pekerjaan.

- Lembaga-lembaga pendidikan

Perusahaan bekerjasama dengan lembaga pendidikan untuk

mendapatkan tenaga kerja yang siap guna dan siap pakai,

biasanya dimulai dengan penerimaan magang mahasiswa, jika

mahasiswa itu layak mereka dapat direkrut menjadi karyawan.

- Organisasi-organisasi karyawan

Perusahaan bekerjasama dengan organisasi karyawan dalam

hal ini serikat buruh, perusahaan biasanya meminta kepada

serikat buruh daftar tenaga kerja yang memiliki kemampuan

yang tepat. Karena serikat buruh belum mempunyai kedudukan

yang kuat, metode ini belum banyak digunakan.

- Leasing

Untuk menyesuaikan fluktuasi kebutuhan personalia jangka

pendek, perusahaan bisa menarik karyawan honorer yang

dibayar secara harian atau per jam. Dengan cara leasing

perusahan tidak hanya mendapatkan tenaga kerja yang terlatih

baik dan terpilih tetapi juga menghindari dari kewajiban-

kewajiban dalam pensiun, asuransi, dan kompensasi tambahan

lainnya.

- Nepotisme

Penarikan anggota keluarga adalah komponen program

penarikan yang tak dapat dielakkan dalam perusahaan

perseorangan atau keluarga. Kebijaksanaan seperti ini tidak

berkaitan dengan penarikan atas dasar kecakapan, tetapi

berdasarkan kepentingan dan kesetiaan kepada perusahaan.

- Asosiasi-asosiasi professional


Berbagai asosiasi professional (KADIN, IAI, HIPMI, IWAPI, dsb)

biasanya dapat berfungsi sebagai sumber penarikan tenaga

kerja yang profesional.

- Operasi-operasi militer

Biasanya perusahaan memerlukan tenaga kerja yang berasal

dari dinas militer yang telah habis masa dinasnya (veteran).

Biasanya di butuhkan sebagai pilot, penjaga keamanan, dan

mekanik.

- Open House

Teknik penarikan tenaga kerja yang dibuat dengan cara

penyelenggaran open house perusahaan. Dengan cara ini

orang-orang diharapkan tertarik bekerja di perusahaan. Metode

ini berguna bagi tenaga kerja yang langka, atau dengan kata lain

sumber suplainya terbatas.

- Rekomendasi dari karyawan (Employee Referrals)

Para karyawan perusahaan sekarang bisa merekomendasikan

pencari pekerjaan kepada departemen personalia. Metode ini

memang banyak kebaikan khas. Yaitu perusahaan memperoleh

informasi lengkap dari pemberi rekomendasi tentang pelamar.

Meskipun teknik ini legal dan baik, perusahaan juga harus

berhati-hati dalam penggunaannya.

B.2.4 Proses Recuitment

Proses rekrutmen meliputi beberapa poin penting, menurut

Simamora (1997:221):

1. Penyusunan strategi untuk merekrut

Di dalam penyusunan strategi ini, departemen sumber daya

manusia bertanggung jawab didalam menentukan kualifikasi-

kualifikasi pekerjaan, bagaimana karyawan akan direkrut, di mana,

dan kapan.

2. Pencarian pelamar-pelamar kerja


Setelah rencana dan strategi perekrutan disusun, aktivitas

perekrutan sesungguhnya bisa berlangsung, melalui sumber-

sumber perekrutan yang ada. Banyak atau sedikitnya pelamar

dipengaruhi oleh usaha dari pihak perekrut di dalam

menginformasikan lowongan, salah satunya adanya ikatan

kerjasama yang baik antara perusahaan dengan sumber-sumber

perekrutan external seperti sekolah, universitas.

3. Penyisihan pelamar-pelamar yang tidak cocok / penyaringan

Setelah lamaran-lamaran diterima, haruslah disaring guna

menyisihkan individu yang tidak memenuhi syarat berdasarkan

kualifikasi-kualifikasi pekerjaan. Di dalam proses ini memerlukan

perhatian besar khususnya untuk membendung diskualifikasi

karena alasan yang tidak tepat, sehingga di dalam proses ini

dibutuhkan kecermatan dari pihak penyaring.

4. Pembuatan kumpulan pelamar

Kelompok pelamar (applicant pool) terdiri atas individu-individu

yang telah sesuai dengan kriteria yang telah ditetapkan oleh

perekrut dan merupakan kandidat yang layak untuk posisi yang

dibutuhkan.

B.2.5 Sistem Recruitment

Menurut Simamora (1997:246) untuk menciptakan suatu

sistem rekrutmen yang efektif para manajer dan manajer sumber daya

manusia, seyogyanya menerapkan beberapa hal, antara lain:

1. Mendiagnosis seefektif mungkin (berdasarkan kendala waktu,

sumber daya finansial, dan ketersediaan staff pelaksana yang ada)

faktor-faktor lingkungan dan organisasional yang mempengaruhi

posisi yang perlu diisi dan aktivitas rekrutmen

2. Membuat deskripsi, spesifikasi, dan standart kinerja yang rinci.

3. Menentukan tipe individu-individu yang sering dikaryakan oleh

organisasi dalam posisi yang sama.

4. Menentukan kriteria-kriteria rekrutmen.


5. Mengevaluasi berbagai saluran dan sumber rekrutment.

6. Menyeleksi sumber rekrutmen yang kemungkinan menghasilkan

kelompok kandidat yang paling besar dan paling sesuai pada biaya

yang serendah mungkin.

7. Mengidentifikasikan saluran-saluran rekrutmen untuk membuka

sumber-sumber tersebut, termasuk penulisan iklan, menjadwalkan

program rekrutmen.

8. Menyeleksi saluran rekrutmen yang paling efektif biaya.

9. Menyusun rencana rekrutmen yang mencakup daftar aktivitas dan

daftar untuk menerapkannya.

B.3 Seleksi

B.3.1 Definisi Seleksi

Dalam Sudut pandang definitif, Seleksi merupakan

rangkaian langkah kegiatan yang dilaksanakan untuk memutuskan

apakah seorang pelamar diterima / ditolak dalam suatu instansi

tertentu setelah menjalani serangakaian tes yang dilaksanakan.

Dalam bahasa lugas, Seleksi adalah proses memilih dari para pelamar

melalui tahapan – tahapan tes, sehingga diperoleh sejumlah pelamar

yang memenuhi kriteria yang telah ditetapkan dan dinyatakan

diterima.

Seleksi (selection) adalah proses pemilihan dari sekelompok

pelamar, orang atau orang – orang yang paling memenuhi kriteria

seleksi untuk posisi yang tersedia berdasakan kondisi yang ada saat

ini yang dilakukan oleh perusahaan.

Seleksi adalah proses identifikasi dan pemilihan orang –

orang dari sekelompok pelamar yang paling cocok atau yang paling

memenuhi syarat untuk menduduki suatu jabatan atau posisi tertentu

Dapat beberapa definisi seleksi di atas, dapat disimpulkan

bahwa Seleksi adalah proses identifikasi dan pemilihan orang atau

orang – orang dari sekelompok pelamar yang ada melalui serangkaian


tahapan tes, sehingga diperoleh tenaga kerja yang paling sesuai atau

yang paling memenuhi syarat dan kriteria yang ditetapkan oleh

perusahaan untuk menempati suatu jabatan atau posisi tertentu yang

telah tersedia berdasarkan kondisi yang ada saat ini, yang dilakukan

oleh perusahaan tersebut.

B.3.2 Tujuan Seleksi

Seleksi pada dasarnya bertujuan untuk mendapatkan tenaga

kerja yang memenuhi syarat dan memiliki kualifikasi yang sesuai

dengan deskripsi pekerjaan yang ada atau sesuai dengan kebutuhan

organisasi/perusahaan.

Tujuan seleksi adalah mendapatkan tenaga kerja yang paling tepat

untuk memangku suatu jabatan tertentu. Mengarah pada tujuan

seleksi yang demikian itu, setiap organisasi yang bersangkutan

senantiasa akan berusaha dengan biaya yang serendah mungkin

dengan menggunakan cara yang paling efisien, tetapi efektif.

Tujuan Seleksi tersebut diantaranya :

- Menjamin perusahaan memiliki karyawan yang tepat untuk suatu

jabatan/ pekerjaan.

- Memastikan keuntungan investasi SDM perusahaan.

- Mengevaluasi dalam mempekerjakan dan penempatan pelamar

sesuai minat.

- Memperlakukan pelamar secara adil dan meminimalkan

deskriminasi.

- Memperkecil munculnya tindakan buruk karyawan yang seharusnya

tidak diterima

B.3.3 Faktor yang perlu diperhatikan dalam seleksi

Proses seleksi bukanlah suatu kegiatan yang berdiri sendiri.

Artinya seleksi ditentukan oleh sejumlah faktor dan menentukan faktor

lainnya. Dengan demikian berarti terdapat sejumlah faktor yang

mempengaruhi proses seleksi dan dipengaruhi oleh proses seleksi.


Faktor yang mempengaruhi seleksi

a. Kondisi Penawaran Tenaga Kerja

Semakin besar jumlah pelamar yang memenuhi syarat (qualified),

maka akan semakin mudah bagi organisasi untuk memperoleh

karyawan yang berkualitas dan sebaliknya. Pada saat rekrutmen

bisa terjadi jumlah calon yang terjaring lebih kecil dari yang

diharapkan. Kondisi tersebut dimungkinkan oleh :

1. Imbalan/upah yang ditawarkan rendah.

2. Pekerjaan menuntut spesialisasi yang tinggi.

3. Persyaratan yang harus dipenuhi berat.

4. Mutu pelamar rendah.

b. Faktor Eksternal Organisasi

1. Faktor Etika

Dalam proses seleksi, masalah etika seringkali menjadi

tantangan yang berat. Keputusan seleksi seringkali dipengaruhi

oleh etika pemegang keputusan.Bila pertimbangan penerimaan

lebih condong karena hubungan keluarga, teman, pemberian

komisi/suap dari pada pertimbangan keahlian/profesional, maka

kemungkinan besar karyawan baru yang dipilih jauh dari

harapan organisasi.

2. Ketersediaan Dana dan Fasilitas

Organisasi seringkali memiliki keterbatasan seperti anggaran

atau fasilitas lainnya. Sebagai contoh, besar kecilnya anggaran

belanja pegawai menentukan berapa jumlah pegawai baru

yang boleh direkrut.

3. Faktor Kesamaan Kesempatan


Budaya suatu daerah dalam memperlakukan masyarakatnya

juga merupakan tantangan dalam proses seleksi. Diskriminasi

masih sering ditemukan dalam merekrut/menseleksi pegawai

yang disebabkan oleh warna kulit, ras, agama, umur, jenis

kelamin, dan sebagainya. Sebagai contoh kebijaksanaan

organisasi (walau tidak tertulis) yang lebih menyukai pegawai

pria atau wanita.Kenyataan ini menghambat proses seleksi

secara wajar.

c. Perangkat Organisasi

Selain faktor-faktor di atas, seleksi juga dipengaruhi oleh

keberadaan perangkat organisasi seperti :

1. Analisis Jabatan

Analisis jabatan merupakan semacam pedoman bagi kegiatan

proses seleksi. Analisis jabatan memberikan informasi tentang

uraian jabatan, spesifikasi jabatan, standarisasi pekerjaan serta

persayaratan yang harus dipenuhi untuk memegang jabatan

tersebut. dengan demikian, seleksi yang dilakukan harus

mengacu pada analisis jabatan. Seleksi tanpa acuan analisis

jabatan (tentu yang benar) niscaya sulit untuk mendapatkan

calon pegawai sebagaimana yang dibutuhkan organisasi.

Analisis jabatan ini merupakan arah atau petunjuk tentang

target apa yang hendak dicapai pada saat seleksi.

2. Perencanaan SDM

Dari perencanaan SDM, akan dapat diketahui berapa jumlah

calon pegawai yang dibutuhkan oleh organisasi, pada jenjang

apa dan di bagian mana, dan persyaratan apa yang harus

dipenuhi oleh pelamar.

3. Pengadaan Tenaga Kerja (Rekrutmen)


Rekruitmen yang dilakukan akan berpengaruh pada prses

seleksi.Qualified tidaknya pelamar yang akan diseleksi sangat

tergantung pada tenaga kerja (rekruitmen).Pengadaan kerja

yang efektif akan menghasilkan tersedianya sejumlah pelamar

yang qualified dan sebaliknya. Jenis dan sifat berbagai

langkah yang harus diambil tergantung pada hasil rekruitmen.

Faktor-faktor yang dipengaruhi seleksi :

1. Orientasi

2. Diklat

3. Pengembangan

4. Perencanaan Karier

5. Penilaian Prestasi Kerja

6. Kompensasi

7. Perjanjian Kerja

8. Pengawasan Personalia

B.3.4 Langkah-langkah dalam Seleksi

Berdasarkan tahapan dalam penerimaan calon pegawai,

proses seleksi dimulai dari penerimaan lamaran dan berakhir dengan

keputusan terhadap lamaran tersebut. Langkah-langkah antara proses

dimulai dan diakhiri merupakan usaha pengkaitan antara kepentingan

calon pegawai dan kepentingan organisasi.

1. Tahap Pencarian Calon

Sumber-sumber tenaga kerja dapat digolongkan sebagai berikut

(Sukamti, 1989) :

a. Dari dalam organisasi

Pelamar berasal dari organisasi itu sendiri, bagian personalia

bertindak sebagai pengontrol bahwa pegawai dalam organisasi

diveri prioritas untuk dipertimbangkan dalam lowongan

pekerjaan.


Prosedurnya adalah manajer lini menyerahkan persyaratan

pekerjaan pada bagian personalia, seluruh pegawai diberitahu

melalui posting job, dan di undang untuk melamar. Personalia

melakukan review lamaran dan interview pendahuluan,

kemudian yang terbaik diserahkan pada supervisor atau

manajer.

b. Dari pelamar yang tidak mengajukan lamaran.

Prosedurnya, pelamar mengajukan dirinya meski tidak ada

lowongan. Pelamar diminta mengisi surat lamaran yang

kemudian disimpan dan baru diambil bila ada lowongan

pekerjaan. Hal ini terjadi bila banyak pengangguran.

c. Teman-teman pegawai

Bagian personalia memiliki kebijakan yang memungkinkan

pegawai dalam organisasi mengajak temannya,

pertimbangannya pegawai dan temannya lebih banyak bertukar

informasi.

d. Melalui advertisement (iklan)

Lowongan pekerjaan diberitahukan melalui media cetak ataupun

media elektronik, yang paling sering digunakan adalah surat

kabar. Iklan ini dapat menyalurkan informasi pada setiap pelamar

yang potensial dalam pasar kerja.

e. Melalui kampus

Kampus adalah sumber potensial bagi sumber pelamar untuk

tenaga teknik, professional, dan posisi untuk dilatih menduduki

jabatan manajemen. Prosedurnya, tenaga rekrutmen dikirim ke

perguruan tinggi pilihan untuk memberi informasi pada

mahasiswa senior dan melakukan interview dengan mahasiswa.

f. Agen-agen pekerjaan

Agen pekerjaan adalah organisasi swasta atau pemerintah yang

menyediakan pelamar pekerjaan bagi kebutuhan perusahaan

g. Agen-agen penempatan


Agen penempatan memusatkan diri pada menaksir kualifikasi

kerja pelamar sebagai klien dan menempatkannya dalam suatu

pekerjaan. Agen-agen ini harus berhubungan dengan pemberi

pekerjaan yang mungkin cocok.

h. Perusahaan peneliti

Perusahaan peneliti adalah perusahaan yang menawarkan jasa

kepada suatu organisasi untuk mencarikan pelamar yang

memiliki kualifikasi. Perusahaan ini harus banyak berhubungan

dengan para eksekutif, manajer, dan pelamar professional lain.

Prosedurnya perusahaan memberikan “job order”, konsultan

peneliti mendatangi organisasi dan mengadakan interview. Atau,

melalui advertensi, melakukan screening terhadap orang-orang

yang dianggap memenuhi syarat, kemudian dipilih sebagian kecil

untuk di tes pemberi kerja.

2. Tahap penyaringan (seleksi)

Tujuan tahap ini adalah untuk meperoleh tenaga kerja yang

memenuhi kuantitas dan kualitas. Biasanya tenaga professional

yang digunakan adalah psikolog. Pola umum yang biasa digunakan

untuk penerimaaan tenaga kerja adalah

a. Pengisian formulir pendaftaran

Pada tahap ini calon juga sudah diminta menyiapkan berbagai

persyaratan administrasi, biasanya dicantumkan pada iklan atau

surat panggilan tes wawancara. Calon yang tidak memenuhi

persyaratan dapat langsung ditolak, dan yang memenuhi akan

mengikuti proses seleksi.

b. Tes tertulis

Tes yang biasa diberikan adalah

- Tes pengetahuan umum,

Bertujuan mengetahui kemampuan pelamar untuk mengikuti

dan memehami peristiwa yang terjadi disekitarnya. Materi

dapat diambil dari ilmu pengetahuan umum yang ada.

- Tes pengetahuan khusus.


Pelamar diuji tentang hal-hal yang berhubungan dengan

pekerjaan, menguji secara teoritis hasil pendidikan yang telah

diperoleh. Dapat digabungkan dengan tes praktek.

- Tes praktik.

Pelamar dihadapkan pada persoalan yang sesuai dengan

bidang masing-masing. Tujuannya untuk mengetahui sejauh

mana calon tersebut menerapkan pengetahuan yang dimiliki

dan pengalaman pada pekerjaaan yang sama.

- Tes psikologis.

Digolongkan menjadi 5 jenis, yaitu inteligence test (mengukur

aspek kecerdasan), achievement test (mengukur kemampuan

dalam berprestasi), aptitude test (mengukur bakat yang ada),

personality test (mengungkap kepribadian seseorang), dan

interest test (mengungkap minat seseorang)

c. Tes lisan atau wawancara

Tes ini bersifat kearah pribadi pelamar dan bertujuan

mengungkap motivasi, karakter, maupun kepribadian pelamar.

Biasanya dibutuhkan waktu sekitar 30-45 menit. Faktor-faktor

yang perlu diperhatikan, antara lain :

- Lokasi wawancara.

Tempat yang paling tepat adalah kantor dan tempat yang

netral. Keuntungan menggunakan kantor adalah suasana

yang menyenangkan dan tidak asing, dapat memperlihatkan

bonafiditas perusahaan, serta lebih ekonomis. Kerugiannya

dapat mengganggu kegiatan perusahaan, suasana yang

terlalu ramai, dan merepotkan perusahaan dalam

persiapannya.

- Ruang tempat wawancara berlangsung

Hal ini sangat mempengaruhi psikis pelamar, harus

merupakan tempat khusus yang bebas dari kegiatan lain.

- Alat-alat wawancara


Merupakan materi yang digunakan untuk wawancara, yaitu

jadwal wawancara (nama calon, waktu, catatan yang harus

dilakukan), berkas lamaran calon, copy iklan bila dimuat di

media massa, dokumentasi tentang keadaan umum

perusahaan, dan alat-alat lain (pena, blangko, meja kursi).

- Keadaan selama wawancara berlangsung

Secara psikologis, umumnya pelamar merasa takut

menghadapi pewawancara sehingga sebaiknya pewawancara

berusaha menjaga keadaan santai, tulus dan bersahabat.

- Teknik wawancara

Ada tiga teknik utama yang dilakukan yaitu, structured method

yang bertujuan agar wawancara tidak berbelit-belit, receiving

method dimana pewawancara tidak menyiapkan pertanyaan

dan membiarkan pelamar bercerita, dan evaluating method

dimana keduanya berbicara dengan porsi seimbang.

d. Tes fisik atau kesehatan

Calon diuji kemampuan fisiknya untuk bekerja. Pertimbangannya

untuk menjamin kelancaran dalam melaksanakan pekerjaan,

pekerja yang terganggu kesehatannya akan menggangu

produktivas perusahaan, bahkan bisa merugikan.

e. Keputusan akan calon pekerja

Pelamar dianggap telah berhasil melewati tahap-tahap dalam

seleksi dan dianggap lulus, serta diterima menjadi karyawan

dalam masa percobaan setelah mengisi atau melengkapi

administrasi dan menandatangani surat perjanjian.

B.2.6 PERAN PSIKOLOGI DALAM REKRUTMEN

Peran Psikolog dalam proses rekrutmen, sesuai dengan

pengertian dan tujuan dari rekrutmen:

1. Analisis Jabatan :


Pengambilan keputusan untuk melakukan rekrutmen pegawai guna

mengisi kekosongan jabatan yang tidak mungkin diisi oleh

karyawan yang ada, tentu perusahaan sebelumnya telah

melakukan analisis terhadap jabatan yang akan dibuka

lowongannya, mengenai tugas, wewenang, fungsi, dan tanggung

jawab,

2. Motivasi :

Memberikan motivasi kepada pegawai yang lama. Berbagai

hambatan dalam memberikan motivasi sering ditemukan, di

antaranya kebijakan perusahaan mengadakan rekruitmen

mengakibatkan sebagian karyawan kurang bergairah dalam

melaksanakan pekerjaan, mereka beranggapan bahwa tidak

seharusnya perusahaan merekrut tenaga baru dalam kondisi yang

demikian. Namun sebagian karyawan lain mempunyai asumsi

bahwa dengan adanya rekrutmen maka harus bekerja lebih baik,

sehingga karirnya tidak akan terlampaui oleh karyawan baru.

Demikian halnya dengan adanya pengurangan karyawan, maka

sebagian karyawan merasa was-was dalam bekerja, namun

sebagian karyawan dengan adanya pengurangan karyawan dia

harus bekerja lebih giat dan hati-hati, sehingga apabila suatu saat

perusahaan mengadakan pengurangan karyawan mereka akan

tetap dipertahankan

3. Tes Psikologi :

Cukup banyak perusahaan di Indonesia yang menggunakan jasa

para sarjana psikologi untuk melaksanakan pemeriksaan psikologis

(secara populer dikenal sebagai psikotes) terhadap para calon

tenaga kerja yang melamar untuk pekerjaan-pekerjaan tertentu

dalam rangka seleksi tenaga kerja. Pada umumnya perusahaan-

perusahaan tersebut mempunyai kepercayaan yang cukup besar

terhadap hasil-hasil dari pemeriksaan psikologis tersebut. Tenaga

kerja yang oleh sarjana psikologi disarankan untuk diterima

ternyata pada umumnya berprestasi memuaskan. Di samping untuk


keperluan seleksi, pemeriksaan psikologis juga dilaksanakan dalam

rangka penempatan tenaga kerja.

B.4 Pengenalan dan Orientasi

B.4.1 Definisi Orientasi

Orientasi merupakan kegiatan yang berupa tindak lanjut

setelah proses recruitment yangdilakukan oleh perusahaan /

organisasi kepada karyawan baru yang telah lolos proses seleksi

dalam bentuk pengarahan yang mencakup sikap, standart nilai, dan

pola perilaku yang baru yang diharapkan oleh perusahaan / organisasi

itu sendiri.

Orientasi Kerja menurut Ingham (1970): the concept formed

the basis for the harmonious view of industrial relations in the small

firm as orientation to work was said to cause individual self-selection

to the small firm sector. Yang kurang lebih memiliki arti: sikap dan

tingkah laku karyawan, merupakan suatu konsep yang dapat

menciptakan harmoni dalam bekerja dan sehingga dapat

menyebabkan peningkatan kinerja karyawan secara individu dalam

sebuah perusahaan.

Orientasi Kerja menurut Goldthorpe (1968): orientation to

work adalah arti sebuah pekerjaan terhadap seorang individu,

berdasarkan harapannya yang diwujudkan dalam pekerjaannya.

B.4.2 Jenis-Jenis Orientasi Kerja

Menurut Goldthorpe (1968) ada 3 jenis orientasi Kerja

karyawan dalam bekerja yaitu :

1. Instrumentally

Goldthorpe (1968) menjelaskan bahwa pada jenis pendekatan ini

setiap karyawan memandang pekerjaan sebagai suatu tujuan

akhir. Dimana karyawan-karyawan tersebut bekerja berdasarkan

satu alasan yaitu untuk memenuhi kebutuhan hidup sehari-hari.

Selain itu juga dalam orientasi ini, ada juga karyawan yang

http://jurnal-sdm.blogspot.com/2009/08/theory-of-work-adjustment-untuk.html


memilih untuk bekerja dengan alasan untuk menunjang gaya

hidup mereka secara spesifik. Gaya hidup yang dimaksud adalah

kondisi-kondisi yang dialami atau dijalani oleh masing-masing

karyawan. Instrumentally dibagi menjadi dua bagian yaitu:

a. Short-term instrumentally orientation

Jenis orientasi kerja ini merupakan sebuah upaya yang

dilakukan karyawan-karyawan untuk mendukung dan

menambah pendapatan utama dengan cara bekerja di tempat

lain, dan menjadikan pekerjaan ini sebagai pekerjaan sekunder.

Karyawan pada jenis orientasi ini menganggap pekerjaan ini

hanya bersifat sementara saja.

b. Long-term instrumentally orientation

Long-term instrumentally orientation adalah upaya dari

karyawan-karyawan untuk menjadikan sebuah pekerjaan

sebagai pekerjaan primer. Long-term instrumentally orientation

dibagi menjadi dua jenis, yaitu:

- Part-time employee atau karyawan paruh waktu : Untuk jenis

karyawan paruh waktu, alasan memilih untuk menjalani

pekerjaan dengan cara ini biasanya berhubungan dengan

keterbatasan waktu yang mereka miliki. Biasanya karyawan

jenis ini adalah dari golongan pelajar atau mahasiswa yang

harus membagi waktu antara pekerjaan dan waktu untuk

belajar, selain itu juga dari golongan wanita yang memiliki

anak-anak yang masih berusia dibawah lima tahun.

- Full-time employee atau karyawan tetap : Jenis karyawan ini

merupakan jenis karyawan yang secara konsisten

meluangkan secara penuh waktu yang dimiliki untuk

melakukan suatu pekerjaan dengan menjadi karyawan tetap,

dan tidak membagi waktu bekerja yang dimiliki untuk bekerja

di tempat lain.

2. Solidaristic

Dimana pada pendekatan orientasi kerja jenis ini, Goldthorpe

(1968) menjelaskan bahwa setiap karyawan memandang sebuah

pekerjaan bukan secara simple sebagai tujuan akhir saja,

melainkan segi yang dikedepankan adalah hubungan dan aktivitas

sosial yang bisa didapat, dan ini dipandang sebagai bentuk

emotionally rewarding. Karyawan yang memilih orientasi kerja

jenis ini dalam memilih tempat bekerja, lebih memperhatikan

suasana bekerja berdasarkan hubungan sosial yang kuat.

Hubungan sosial disini yang dimaksudkan adalah komunikasi dan

kerjasama yang terjalin antara individu baik itu antara sesama

karyawan dalam satu departemen maupun antar departemen.

Menurut Lucas (1995) dan Kitching (1997) dikatakan bahwa bagi

karyawan HI, adalah sisi sosial dari sebuah pekerjaan yang

membuat para karyawan tersebut tetap merasa betah pada

http://jurnal-sdm.blogspot.com/2007/12/komunikasi-arti-fungsi-dan-bentuk.html


pekerjaan mereka dan juga membuat para karyawan tersebut

untuk tetap mengoptimalkan diri dalam bekerja. Selain itu,

hubungan sosial yang kuat yang karyawan jenis ini inginkan bukan

hanya sebatas di lingkungan kerja, melainkan hubungan sosial ini

harus juga dapat diteruskan di kehidupan diluar pekerjaan.

Misalnya dengan pergi makan, jalan-jalan, kegiatan lain dan

bahkan saling berkunjung ke tempat tinggal masing-masing

karyawan. 3. Bureaucratic

Menurut Goldthorpe (1968) dijelaskan bahwa yang membuat seorang karyawan memilih pekerjaan dan mengoptimalkan diri pada pekerjaan yang dipilihnya itu adalah hal-hal yang disediakan oleh perusahaan tempat karyawan tersebut bekerja. Hal-hal tersebut dapat berupa fasilitas-fasilitas yang diberikan seperti sarana transportasi, ruangan kerja yang nyaman untuk bekerja, sampai ke peralatan-peralatan kerja yang canggih, modern dan mendukung, penghargaan atas prestasi kerja, besar kecilnya gaji dan tunjangan-tunjangan yang ditawarkan, kebijakan-kebijakan yang ditetapkan oleh perusahaan, bimbingan dari perusahaan yang diberikan melalui atasan dan yang tidak kalah pentingnya adalah jenjang karir yang jelas. Meskipun suasana sosial yang ada tidak mendukung, para karyawan tersebut tetap mengoptimalkan diri dalam bekerja, karena karyawan jenis orientasi ini lebih mementingkan self-development dan lebih bertujuan ke peningkatan jenjang karir.

B.5 Latihan dan Pengembangan B.5.1 Pengertian pelatihan dan pengembangan.

Pelatihan (training) merupakan proses pembelajaran yang melibatkan perolehan keahlian, konsep, peraturan, atau sikap untuk meningkatkan kinerja tenga kera.(Simamora:2006:273). Menurut pasal I ayat 9 undang-undang No.13 Tahun 2003. Pelatihan kerja adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan, serta mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja pada tingkat ketrampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan kualifikasi jabatan dan pekerjaan.

Pengembangan (development) diartikan sebagai penyiapan individu untuk memikul tanggung jawab yang berbeda atau yang Iebih tinggi dalam perusahaan, organisasi, lembaga atau instansi pendidikan,

Menurut (Hani Handoko:2001:104) pengertian latihan dan pengembangan adalah berbeda. Latihan (training) dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagal ketrampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan rutin. Yaitu latihan rnenyiapkan para karyawan (tenaga kerja) untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan sekarang. Sedangkan pengembangan (Developrnent) mempunyai

http://jurnal-sdm.blogspot.com/2009/07/prestasi-kerja-penegertian-penilaian.html


ruang lingkup Iebih luas dalam upaya untuk memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap dlan sifat-sifat kepribadian.

(Gomes:2003:197) Mengemukakan pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki performansi pekerja pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjadi tanggungjawabnya. Menurutnya istilah pelatihan sering disamakan dengan istilah pengembangan, perbedaannya kalau pelatihan langsung terkait dengan performansi kerja pada pekerjaan yang sekarang, sedangkan pengembangan tidaklah harus, pengembangan mempunyai skcope yang lebih luas dandingkan dengan pelatihan.

Pelatihan Iebih terarah pada peningkatan kemampuan dan keahlian SDM organisasi yang berkaitan dengan jabtan atau fungsi yang menjadi tanggung jawab individu yang bersangkutan saat ini ( current job oriented). Sasaran yang ingin dicapai dan suatu program pelatihan adalah peningkatan kinerja individu dalam jabatan atau fungsi saat ini.

Pengembangan cenderung lebih bersifat formal, menyangkut antisipasi kemampuan dan keahhan individu yang harus dipersiapkan bagi kepentingan jabatan yang akan datang. Sasaran dan program pengembangan menyangkut aspek yang lebih luas yaitu peningkatan kemampuan individu untuk mengantisipai perubahan yang mungkin terrjadi tanpa direncanakan(unplened change) atau perubahan yang direncanakan (planed change). (Syafaruddin:200 1:2 17).

Hal serupa dikemukakan (Hadari:2005:208). Pelatihan adaah program- program untuk memperbaiki kernampuan melaksanakan pekerjaan secara individual, kelompok dan/atau berdasarkan jenjang jabatan dalam organisasi atau perusahaan. Sedangkan pengembangan karir adalah usaha yang diakukan secara formal dan berkelanjutan dengan difokuskan pada peningkatan dan penambahan kemampuan seorang pekerja. Dan pengertian ini menunjukkan bahwa fokus pengernbangan karir adalah peningkatan kemampuan mental tenaga kerja.

lstilah pelatihan dan pengembangan merujuk pada struktur total dan program di dalam dan luar pekerjaan karvawan yang dimanfaatkan perusahaan dalam mengembangkan keterampilan dan pengetahuan, utamanya untuk kinerja pekerjaan dan promosi karir. Biasanya pelatihan merujuk pada pengembangan ketrampilan bekerja (vocational) yang dapat digunakan dengan segera. (Sjafri :2003: 135).

B.5.2 Jenis pelatihan dan pengembangan Terdapa banyak pendekatan untuk pelatlian. Menurut (Simamora:2006 :278) ada lima jenis-jenis pelatihan yang dapat diselenggarakan: 1. Peatihan Keahlian. Pelatihan keahlian (skils training) merupakan pelatihan yang

sering di jumpai dalam organisasi. program pelatihaannya relatif sederhana: kebutuhan atau kekuragan diidentifikasi rnelalui


penilaian yang jeli. kriteria penilalan efekifitas pelatihan juga berdasarkan pada sasaran yang diidentifikasi dalam tahap penilaian.

2. Pelatihan Ulang. Pelatihan ulang (retraining) adalah subset pelatihan keahilan.

Pelatihan ulang berupaya memberikan kepada para karyawan keahlian-keahlian yang mereka butuhkan untuk menghadapi tuntutan kerja yang berubah-ubah. Seperti tenaga kerja instansi pendidikan yang biasanya bekerja rnenggunakan mesin ketik manual mungkin harus dilatih dengan mesin computer atau akses internet

3. Pelatihan Lintas Fungsional. Pelatihan lintas fungsional (cros fungtional training) melibatkan

pelatihan karyawan untuk melakukan aktivitas kerja dalam bidang lainnya selain dan pekerjan yang ditugaskan.

4. Pelatihan Tim. Pelatihan tim merupakan bekerjasarna terdiri dari sekelompok

Individu untuk menyelesaikan pekerjaan demi tujuan bersama dalam sebuah tim kerja.

5. Pelatihan Kreatifitas. Pelatihan kreatifitas(creativitas training) berlandaskan pada

asumsi hahwa kreativitas dapat dipelajari. Maksudnya tenaga kerja diberikan peluang untuk mengeluarkan gagasan sebebas mungkin yang berdasar pada penilaian rasional dan biaya dan kelaikan.

Adapun perbedaan antara pelatihan dan pengembangan menurut

(Syafaruddin:2001 :217). a. Pelatihan. Tujuan : Peningkatan kemampuan individu bagi

kepentingan jabatansaat ini. Sasaran : Peningkatan kinerja jangka pendek. Orientasi : Kebutuhan jabatan sekarang. Efek terhadap karir : Keterkaitan dengan karir relatif rendah. b. Pengembangan. Tujuan : Peningkatan kemampuan individu bagi

kepentingan jabatan yang akan datang. Sasaran : Peningkatan kinerja jangka panjang. Orientasi : Kebutuhan perubahan terencana atau tidak

terencana. Efek terhadap karir : Keterkaitan dengan karir relatif tinggi.

B.5.2 Tujuan Pelatiahan dan Pengembangan Tujuan diselenggarakan peltihan dan pengembangan kerja

menurut (Simamora:2006:276) diaeahkan untuk membekali, meningkatkan, dan mengembangkan kompetensi kerja guna


meningkatkan kemampuan, produktivitas dan kesejahteraan. Adapun tujuan-tujuannya sebagai berikut: 1. Memperbaiki kinerja karyawan-karyawannya yang bekerja secara

tidak memuaskan karena kekurangan keterampilan merupakan calon utama pelatihan, kendatipun tidak dapat memecahkan semua masalah kinerja yang efektif, progaram pelatihan dan pengembangan yang sehat sering berfaedah dalam meminimalkan masalah ini.

2. Memuktahirkan keahlian para karyawan sejalan dengan kemajuan teknologi. Melalui pelatihan, pelatih memastikan bahwa karyawan dapat megaplikasikan teknologi baru secara efektif. Perubahan teknologi pada gilirannya, berarti bahwa pekerjaan senantiasa berubah dan keahlian serta kemampuan karyawan haruslah dimuktahirkan melalui pelatihan, sehingga kemajuan teknologi dapat diintgrasikan dalam organisasi secara sukses.

3. Mengurangi waktu pembelajaran bagi karyawan baru agar kompoten dalam pekerjaan. Seorang karywan baru acap kali tidak menguasai keahlian dan kemampuan yang dibutukan untuk menjadi ”job comotent” yaitu mencapai output dan standar mutu yang diharapkan.

4. Membantu memecahkan msalah orperasional. Para manejer harus mencapai tujuan mereka dengan kelangkaan dan kelimpahan suber daya: kelangkaan sumberdaya finansial dan sumberdaya teknologis manusia (human tecnilogical resourse), dan kelimpahan masalah keuangan, manusia dan teknologis.

5. Mempersiapkan karyawan untuk promosi satu cara untuk menarik, menahan, dan memotivasi karyawan adalah melalui program pengembangan karir yang sistematis. Pengembangan kemampuan promosional karyawan konsisten dengan kebijakan sumberdaya manusia untuk promosi dari dalam: pelatihan adalah unsur kunci dalam sistem pengembangan karir. Dengan secara berkesinambungan mengembangkan dan mempromosikan semberdaya manusianya melalui pelatihan, manejer dapat menikmati karyawan yang berbobot, termotivasi dan memuaskan.

6. Mengorientasikan karyawan terhadap organisasi, karena alasan inilah, beberapa penyelenggara orientasi melakukan upaya bersama dengan tujuan mengorientasikan para karyawan baru terhadap organisasi dan bekerja secara benar.

7. Memenuhi kebutuhan pertumbuhan pribadi. Misalnya sebagian besar manejer adalah berorientasi pencapaian dan membutuhkan tantangan baru dipekerjaannya. Pelatihan dan pengembangan dapat memainkan peran ganda dengan menyediakan aktivitas-aktivitas yang menghasilkan efektifitas organisasional yang lebih besar dan meningkatkan pertumbuhan pribadi bagi semua karyawan.


5.3.5 Manfaat pelatihan dan pengembangan Pelatihan mempunyai andil besar dalam menentukan

efektifitas dan efisiensi organisasi. Beberapa manfaat nyata yang ditangguk dari program pelatihan dan pengembangan (Simamora:2006:278) adalah: 1. Meningkatkan kuantitas dan kualitas produktivitas. 2. Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan untuk mencapai

standar kinerja yang dapat diterima. 3. Membentuk sikap, loyalitas, dan kerjasama yang lebih

menguntungkan. 4. Memenuhi kebutuhan perencanaan semberdaya manusia 5. Mengurangi frekuensi dan biaya kecelakaan kerja. 6. Membantu karyawan dalam peningkatan dan pengembangan pribadi

mereka.

Manfaat di atas membantu baik individu maupun organisasi. Program pelatihan yang efektif adalah bantuan yang berharga dalam perencanaan karir dan sering dianggap sebagai penyembuh penyakit organisasional. Apabila produktivitas tenaga kerja menurun banyak manejer berfikir bahwa solusinya adalah pelatihan. Program pelatihan tidak mengobati semua masalah organisasional, meskipun tentu saja program itu berpotensi untuk memperbaiki situasi tertentu sekiranya program dijalankan secara benar.

Documents

Managemen Staffing