RESURSE UMANE.MOTIVAREA PERSONALULUI

SIBIU 2015

CUPRINS

Resursele umane ............................................................................................................................3Specificitatea resurselor umane ...................................................................................................4Motivarea complex a personalului ............................................................................................6Principalele teorii motivaionale ..................................................................................................8Teorii motivaionale ....................................................................................................................10Motivaiile salariailor ................................................................................................................12Cerine privind motivarea personalului ...................................................................................14Selecia i ncadrarea personalului ............................................................................................15Strategii de dezvoltare a personalului .......................................................................................16Atragerea personalului ...............................................................................................................18

Resursele umaneRolul primordial al resurselor umane la scara ntregii societi se regsete i la nivelul firmei, fapt recunoscut i argumentat de numeroi oameni de tiin din diferite ri. Principalele elemente care o demonstreaz sunt urmtoarele:a) Fora de munc este singura creatoare de valoare de ntrebuinare. n fapt, firma reprezint celula economic de baz a societii n care se creeaz de ctre oameni, produse i servicii.b) Resursa uman este singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci i sub aspect spiritual, tiinific. Generarea de noi idei concretizate n produse, tehnologii, metode de conducere, soluii organizatorice noi .a. este apanajul exclusiv ai omului.c) Eficacitatea i eficiena utilizrii resurselor materiale i informaionale depind ntr-o msur hotrtoare de resursele umane. Practica activitii economice relev nu puine situaii cnd ntreprinderi, nzestrate la fel tehnic-financiar i informaional sau la niveluri foarte apropiate, obin performane economice sensibil diferite. Accentuarea rolului resurselor umane nu semnific ns o subevaluare a resurselor materiale, financiare i informaionale. Conceperea sistematic a firmei implic prin abordarea resurselor umane n strns interdependen cu celelalte resurse, pornind de la obiectivele fundamentale la a cror realizare concur mpreun, de la conexiunile de esen ce exist ntre ele. Suprasolicitarea resurselor umane n detrimentul celorlalte afecteaz echilibrul dinamic al ntreprinderii ce condiioneaz funcionarea i dezvoltarea sa profitabil.[footnoteRef:1] [1: Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Ediia a-III-a revizuit, Editura Economic, Iai, 1999, p.449]

Specificitatea resurselor umaneAnalizele pe care le-am efectuat, colaborate cu consultarea mai multor lucrri consacrate resurselor umane, relev c resursele umane prezint o pronunat specificitate, pe care se fundamenteaz multiplele lor dimensiuni i funciile crescnde pe care le ndeplinesc n organizaiile moderne. Au fost identificate n principal, zece elemente de specificitate: Tangibile i concomitent intangibile Creative Determinante ale productivitii muncii Generatoare de schimbri Eterogene Formale i concomitent informale Generatoare de valoare adugat Flexibile i adaptive Liant organizaional Eveluabile dificilResursele umane sunt reprezentate de persoanele i grupele de persoane din cadrul organizaiei, vizibile i tangibile, i concomitent, de caracteristicile acestor persoane, caliti, cunotine, aptitudini, deprinderi, aspiraii, ateptri, valori, comportamente etc. de relaiile dintre ele, care se percep doar manifestri n procesele de munc din cadrul organizaiei, fr a lua forme fizice, tangibile. Aceast specificitate a resurselor umane se reflect n complexitatea i dificultatea cunoaterii aprofundate i utilizrii lor performane. Creativitatea resurselor umane mbrac multiple forme tiinific, tehnic, economic, cultural etc. fiind integral specific acesti categorii de resurse. Creativitatea confer unicitate resurselor umane i o valoare inestimabil pe care nu o are nici o alt categorie de resurse.Resursele umane i manifest creativitatea, genernd prin aciunile pe care le concep i operaionalizeaz, numeroase schimbri n toate celelalte categorii de resurse, n activitile firmei. Schimbrile reprezint coninutul funcionrii i progresului organizaiilor moderne.O alt proprietate unic a resurselor umane rezid n faptul c ele sunt creatoare de valoare adugat. Dac oamenii nu ar poseda aceast capacitate, valorile economice nu s-ar amplifica, iar societatea i economia, practic, nu ar exista.Resursele umane reprezint factorul, elementul determinant n obinerea producctivitii muncii. Cu ct ele posed caliti superioare, care se valorific prin procese de munc n care particip i celelalte categorii de resurse, cu att productivitatea crete, asigurndu-se astfel sursa economic pentru obinerea performanelor.Eterogenitatea reprezint un alt element de specificitate al resurselor umane. Resursele umane prezint parametri diferii din multiple puncte de vedere : vrst, sex, pregtire, caliti native, cunotine, aptitudini, deprinderi, ateptri, aspiraii, valori, motivaii, comportamentente etc. Dualitatea manifestrilor formale i, respectiv, informale ale resursei umane n cadrul organizaiei reprezint o importan deosebit. Cu toate c prin strategie, politici, regulamente, metode, proceduri etc. resurselor umane li se stabilete un anumit mod de a decide, aciona i comporta, n realitate, toi oamenii n cadrul organizaiei au manofestri individuale i de grup informale obiective, roluri, norme de comportament, relaii etc. neprescrise care influeneaz major funcionalitatea i rezultatele muncii proprii, ale altor persoane i n final ale organizaiei n ansamblu. Resursele umane, datorit caracteristicilor specifice la care ne-am referit, a inteligenei pe care o posed inexistent nativ la nici o alt categorie de resurse sunt flexibile, modificndu-se n permanen modalitile de manifestare n cadrul firmei, adaptndu-se la necesitile i cerinele endogene i exogene organizaiei, aflate n permanent schimbare. Resursele umane, datorit specificitilor enunate, se manifest i ca un liant organizaional, esenial pentru funcionalitatea i dezvoltarea firmei. Toate celelalte categorii de resurse devin active, operaionale i interacioneaz numai datorit resurselor umane. Multiple specificaii prezentate au drept consecin i dificultatea evalurii resurselor umane. Elementele intangibile pe care le conin, eterogenitatea pronunat a caracteristicilor, fluiditatea creativitii, flexibilitii i adaptabilitii lor.[footnoteRef:2] [2: Nicolescu Ovidiu, Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic, 2004, Bucureti, pp.27-29]

Motivarea complex a personaluluiConceptul de motivareMotivarea reprezint o component major a managementului i un subiect dintre cele mai frecvent tratate n literatura de specialitate. Ca urmare, se nregistreaz o mare varietate de abordri, nu rareori contradictorii.Din punct de vedere al concepiei manageriale pe care se fundamenteaz, deosebim dou accepiuni majore ale motivrii: Motivarea n sens restrns, bazat pe o viziune clasic asupra organizaiei i managementului, care are n vedere nuai salariaii sau personalul firmei. Aceast optic nc mai predomin att n teoria, ct i n practica managerial mondial. Motivarea n sens cuprinztor, conturat n ultimii ani, bazat pe o viziune modern asupra organizaiei i managementului. Caracteristica sa esenial o constituie axarea asupra stakeholderilor, adic asupra acelor persoane, categorii de personal i organisme care au interese majore n desfurarea i performanele firmei. Principalii stakeholderi care, de regul, se au n vedere sunt: proprietarii, clienii, managerii, salariaii, sindicatul, furnizorii, banca, administraia central i/sau local, comunitatea local etc.Cele dou optici asupra firmei i managementului se reflect i n definirile sensibil diferite ale motivrii. Coninutul concret al motivrii n fiecare firm reflect concepia managerial i economic promovat n cadrul acesteia. Marea varietate a acestor concepii, combinate cu diversitatea extrem a personalului i situaiilor manageriale din organizaii i gsete reflectarea n eterogenitatea pronunat a concepiilor i practicilor manageriale.Rolurile motivrii personaluluiIndiferent de coninutul motivrii, rolurile ndeplinite sunt multiple i intense. innd cont de palierul indicat, rolurile i efectele motivrii pot fi rezumate astfel: Rolul managerial este cel mai direct i const, n esen, n determinarea de factori a coninutului i eficacitii funciei de antrenare, care, la rndul ei, condiioneaz decisiv concretizrea celorlalte funcii manageriale previziunea, organizarea, coordonarea i control-evaluarea.Pe un alt plan, motivarea are un impact substanial asupra caracteristicilor i funcionalitii ansamblului sistemului managerial al organizaiei. Calitatea deciziilor, operaionalizarea metodelor, tehnicilor i procedurilor manageriale i efectele generale, acurateea i flexibilitatea subsistemului informaional, ca i funcionalitatea modalitilor organizatorice din firm adic elementele de esen ale sistemului managerial sunt nemijlocit condiionate de motivarea personalului. Rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivarea l are direct i prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcioneaz firma i performanele sale. Dat fiind faptul c prin motivare se pun n micare abilitile, know-how-ul i energial personalului, adic resursa cea mai important a unei organizaii ce mobilizeaz celelalte resurse, efectele sale n plan organizaional sunt deosebit de puternice. Coninutul i modalitile de motivare utilizate intr-o firm contribuie ntr-o msur semnificativ la imprimarea anumitor caracteristici culturii sale organizaionale, a crei pondere pentru evoluia fiecrei organizaii am reliefat-o n capitolul precedent. Rolul individual vizeaz puternica dependen a satisfaciilor i insatisfaciilor fiecrui salariat din firm, a evoluiei sale, de motivarea exercitat n organizaie. Cu ct se realizeaz o motivare mai intens, bazat pe luarea n considerare a necesitilor, aspiraiilor i ateptrilor salariaiilor, innd cont de potenialul i efortul depus de ei, firete conjugate cu interesele, obiectivele i cerinele firmei, cu att personalul su este mai satisfcut, i utilizeaz ntr-o msur mai mare capacitatea i se dezvolt mai rapid i mai intens. Rolul economic se refer la condiionarea indirect, dar substanial a performanelor economice ale fiecrei ri de motivarea ce predomin n fiecare firm ce opreaz teritoriul su. Atunci cnd la nivelul necesar i prin urmare se reflect negativ n performanele de ansamblu ale rii n cauz. Evoluia economiilor fostelor ri comuniste i n final prbuirea acestora a avut drept cauz primordial imposibilitatea unei motivri intense i eficace a personalului datorit restriciilor cu caracter obiectiv generate de natura proprietii socialiste. Rolul decisiv al privatizrii pentru a realiza o economie de pia funcional i performant are la baz dependena decisiv a eficacitii motivrii de natura proprietii implicate. Predominana agenilor cu capital privat asigur premisele economice pentru a realiza o motivare cu eficacitate egal cu cea a companiilor din rile dezvoltate economic. Rolul social reprezint n fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri n planul elementelor psiho-sociologice ce caracterizeaz populaia unei ri. Climatul social dintr-o ar, relaiile sociale sunt determinate ntr-o msur apreciabil prin multiplele efecte, majoritatea indirecte i propagate ale motivrii ce predomin n cadrul societiilor comerciale, regiilor autonome i celorlalte organizaii unde populaia i desfoar activitatea.Importana motivrii a fost argumentat i de rezultatele investigaiilor cu caracter empiric. Spre exemplu, o cercetare la care au rspuns 601 manageri de nivel superior din firmele nord-americane a relevat c din 9 factori considerai, acetia au afirmat c motivarea personalului este cel mai important pentru implementarea sistemelor moderne de cretere a calitii n companiile respective.Principalele teorii motivaionaleMultitudinea abordrilor motivaionale impune o sistematizare a acestora. Dat fiind ns complexitatea i diversitatea lor, n literatura de specialitate sunt prezentate mai multe tipologii care, parial, se suprapun i se completeaz.Profesorul spaniol Juan Perez Lopez delimiteaz, n funcie de ipotezele privind natura motivaiilor personalului, trei categorii de teorii :a) Mecaniciste, caracterizate prin faptul c se presupune c oamenii sunt motivai numai prin corelaii cu consecinele aciunilor lor, adic prin motivaii extrinseci. Mai concret, motivaiile extrinseci cuprind orice fel de stimul salariu, premiu, statut social pe care o persoan o primete din exterior n schimbul aciunii pe care el o realizeaz. n consecin, comportamentul uman este conceput ca un sistem mecanicist.b) Psihosociologice, ce consider c salariaii sunt motivai att prin motivaii extrinseci, ct i intrinseci. Ultima categorie are n vedere consecinele generate de nsi realizarea aciunii, acestea satisfcnd nevoi sau dorine ale persoanei n cauz. Motivaiile intrinseci se refer la dezvoltarea abilitilor, mbogirea cunotinelor, plcerea de a face personal o anumit munc. Specific motivaiilor intrinseci este c ele pot fi realizate numai de ctre fiecare persoan n parte de exemplu, dorina de a nva. Prin prisma celor relatate se poate concluziona c, comportamentul uman este conceput ca un sistem biologic.c) Antropologice, care au n vedere, pe lng motivaiile extrinseci i intrinseci i pe cele transcendente. Prin motivaii transcendente se desemneaz acele consecine pe care aciunea unei persoane le genereaz asupra alteia sau altora, consecine a cror obinere este urmrit n mod special. Spre exemplu, aciunea unui reprezentant comercial de a vinde un anumit produs unui client, convins fiind c acesta poate satisface o anumit necesitate a clientului n cauz.Din examinarea comparativ a acestor trei tipuri de teorii motivaionale care n acelai timp sunt i organozaionale se poate concluziona c exist o singur teorie complet cea antropologic. Teoria psihosociologic este un caz particular al teoriei antropologice. n mod analog, teoria mecanicist este un caz particular al teoriei psihosociologice. Profesorii americani Longenecker i Pringll divid teoriile organizaionale n dou categorii de coninut i de proces.Teoriile de coninut pun accentul asupra factorilor specifici ce motiveaz salariaii ca indivizi. Aceti factori pot s-i aib originea n individul nsui, referindu-se la anumite necesiti i asppiraii, sau s aparin microcontextului n care acesta i desfoar activitatea, caracteristicile postului ocupat, de exemplu. Dintre teoriile de coninut menionm teoria lui Maslow, bazat pe ierarhizarea necesitilor sau abordarea lui Herzberg, ce consider c exist dou categorii de factori motivaionali: propriu-zii, ce sunt asociai coninutului postului exercitat. Teoriile de proces se focalizeaz asupra dinamicii motivrii, ncepnd cu energizarea iniial a comportamentelor, continund cu selecia alternativelor i ajungnd la efortul actual. n aceast categorie se includ teoriile motivaionale axate pe sstisfacerea ateptrilor salariailor. O a doua teorie din aceast grup se refer la modificarea comportamentului. n esen, se consider c dac dup manifestarea unui anumit comportament se produce un anumit eveniment denumit fortificator se amplific probabilitatea repetrii respectivului comportament. Pe aceast relaie de condiionare a comportamentului salariailor de anumii factori fortificatori, ce pot fi pozitivi sau negativi, se bazeaz teoria motivaional a comportamentului.Teorii motivaionaleDin numeroasele teorii motivaionale vom prezenta patru, cele mai cunoscute, ale cror elemente apreciem c prezint o utilitate deosebit pentru managerii romni n perioada actual i urmtoare. Abordarea lui Mc.GregorPotrivit specialistului american Douglas Mc.Gregor, la baza deciziilor i comportrii managerilor n exercitarea funciilor manageriale exist dou abordri principale, formulate sub forma cunoscutelor teorii X i Y. Postulatele pe care se bazeaz acestea sunt prezentate n tabelul urmtor:Nr.crtTeoria XTeoria Y

1.n procesul muncii omul (obinuit) mediu este predispus spre delsare, evitnd-o, muncind ct mai puin posibil.Pentru omul mediu efectuarea de eforturi fizice i intelectuale n procesul muncii este tot att de normal ca i distracia sau odihna.

2.Omul mediu nu are ambiie, dorete s evite asumarea de responsabiliti, prefer s fie condus.Controlul i ameninarea cu pedepse nu sunt singurele mijloace pentru a determina participarea omului mediu la realizarea obiectivelor firmei.

3.Omul mediu este egoist, indiferent la necesitile organizaiei din care face parte.n condiii normale, omul mediu nva nu numai s accepte i s exercite sarcini i responsabiliti, dar i le asum din proprie iniiativ.

4.Prin natura sa, omul mediu se opune schimbrilor n cadrul organizaiei n care este integrat.Asumarea de sarcini i responsabiliti depinde de motivaiile pozitive, de recompensele asociate lor.

5.Ca urmare, omul mediu trebuie s fie forat, ameninat cu pedepse, controlat permanent etc pentru a fi determinat s depun eforturile necesare realizrii obiectivelor organizaiei.n condiiile firmelor moderne, potenialul intelectual al omului mediu este utilizat doar parial.

De precizat c, ulterior, un cunoscut specialist n management a copletat cele dou teorii cu o a treia, Z, care reprezint o combinare a acestora. n viziunea lui Genelier, omul mediu se caracterizeaz prin mbinarea n proporii relativ egale a trsturilor ncorporate de teoriile X i Y.Abordarea lui Gregor face parte din teoriile psihosociologice i, respectiv de coninut.Teoria lui Maslown esen, aceast teorie const n stabilirea unei ierarhii a necesitilor umane i n evidenierea unui dinamism al motivrii generat de satisfacerea respectivelor categorii de necesiti. Reamintim c aceste categorii de necesiti sunt urmtoarele: Securitate i siguran, ce vizeaz protecia fa de ameninri i pericole la dresa salariatului i a locului de munc; Contacte umane i afiliere la grup, de natur social, ce au n vedere oferirea i primirea afeciunii colegilor, sentimentul de a fi acceptat de grupul de munc din care salariatul face parte etc; Statut social i stim referitoare la obinerea aprecierii celor din jur, la autoaprecierea muncii i rezultatelor proprii,la deinerea unei poziii n organizaie pe msura potenialului i ateptrilor proprii; Autorelizare, ce are n vedere obinerea de succese care dau satisfacia muncii mplinite i genereaz dorine, decizii i aciuni sporite pentru noi performane.Maslow susine c satisfacerea necesitilor menionate prezint o apreciabil valoare motivaional numai pn la un anumit nivel, corespunztor nevoilor, potenialului i aspiraiilor fiecruia, dup care un plus de motivare se obine numai prin satisfacerea necesitii de grad superior. Teoria lui HerzbergPornind de la teoria lui Maslow, pe care a particularizat-o la origanizaiile economice i detaliat-o, Frederick Herzberg a creat o nou teorie deosebit de cunoscut.n viziunea sa exist dou categorii principale de factori motivaionali: Factori de igien sau ccontextuali, care se refer la mediul organizaional, n care se includ salariul, supervizarea de specialitate, condiiile de munc, strategia companiei etc. Aceti factori au n vedere n special primele trei categorii de necesiti din abordarea lui Maslow. Factorii motivaionali ce reflect nemijlocit coninutul muncii realizate de salariat n virtutea postului deinut. Cu titlu ilustrativ enunm civa dintre aceti factori: natura sarcinilor de realizat, competenele acordate, oportunitile de promovare, realizrile profesionale proprii etc. Factorii motivaionalu se refer ndeosebi la ultimele dou categorii de necesiti din scara lui Maslow.Herzberg consider c amplificarea motivrii i implicit a performanelor n munc se obine numai prin aciunea factorilor motivaionali. De aici accentul deosebit acordat de aceasta mbogirii posturilor.[footnoteRef:3] [3: Ibidem, pp. 471-478]

Motivaiile salariailorn cadrul ciclului motivaional un element deosebit de important, care necesit o subliniere aparte, l reprezint motivaiile pe care le folosesc proprietarii i managerii organizaiei n relaiile cu salariaii lor.Prin motivaii desemnm acele elemente, formale i informale, de natur economic sau moral-spiritual, pe care proprietarii i managerii le administreaz salariailor firmei satisfcndu-le anumite necesiti individuale i de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, aciunile i comportamentele lor s contribuie la desfurarea activitilor i ndeplinirea obiectivelor organizaiei.Gama motivaiilor utilizabile n firmele moderne este deosebit de cuprinztoare i variat. Pentru a uura perceperea i utilizarea lor prezentm n continuare motivaiile ce pot fi folosite n firm, categorii principale de motivaii: Formal-economice: salariu, prim, participare la profit, gratificaie, autoturism de serviciu, locuin de serviciu, penalizare la salariu, amend Formal-moral spirituale : titlu onorific, medalie, avertisment scris, mustrare scris Formal-complexe: promovare, suspendare temporar din post, retrogradare din post, destituire din post Informal-economice: cadou, mas festiv, baci, sper Informal-moral spirituale: acordarea ncrederii, mulumire, ceremonie de srbtorire, manifestarea dispreului, critic invectivPentru ca motivarea s fie eficace este necesar ca n cadrul firmei s se apeleze la motivaii din toate cele cinci categorii. Desigur, utilizarea cea mia frecvent i intens o au motivaiile de natur formal, cele care sunt stabilite prin strategia i politicile firmei i pentru care se apeleaz la anumite metode i tehnici manageriale i economice. Nu trebuie subestimat ns i potenialul motivaional al motivaiilor informale, mai ales al celor moral-spirituale. La acestea din urm exist o mare sensibilitate la majoritatea salariailor prezentnd i marele avantaj c nu cost nimic firma.n ceea ce privete motivaiile informal-economice, utilizarea acestora se recomand s fie realizat cu mare atenie respectnd cu strictee legile i morala societii din fiecare ar. Apelarea la coduri i mese de protocol sunt modaliti practicate relativ frecvemt n firmele din rile dezvoltate, evident subordonate unor obiective bine precizate i n anumite condiii, potrivit regulamentelor i preocedurilor prestabilite. n schimb baciurile sau perurile trebuie evitate pentru c distorsioneaz sistemul de valori, atitudinile i comportamentele salariailor, cu efecte negative profunde n timp asupra culturii organizaionale, funcionalitii i performanelor firmei.Folosirea eficace a motivaiilor de ctre manageri cere caliti native i pregtire deosebite. n fapt, aceste elemente reprezint coninutul principal al leadershipului, pe care se pune att de mult accent, cu rezultate economice substaniale n firmele competitive din rile dezvoltate.[footnoteRef:4] [4: Ibidem, pp. 484-487]

Cerine privind motivarea personaluluiRealizarea de ctre manageri a unei motivri eficace implic, aa cum demonstreaz experiena i performanele a numeroase firme din rile dezvoltate, respectarea unui ansamblu de cerine, cum sunt: Angajarea i utilizarea n cadrul firmei de persoane care apreciaz rezultatele pe care aceasta le furnizeaz. Determinarea elementelor pe care oamenii i le doresc (ateapt) i oferirea lor ca recompense. Asigurarea salariailor n permanen cu sarcini interesante, ce le sfideaz posibilitile, incitnd la autodepire, la creativitate, utiliznd metode cum ar fi: rotaia pe posturi, lrgirea coninutului funciilor, mbogirea posturilor etc. Particularizarea motivaiilor ca fel, mrime i mod de acordare n funcie de caracteristicile salariailor, ajungnd pn la personalizarea lor. Acordarea motivaiilor, mai ales a celor economice, treptat pentru a economisi resursele i a asigura perspective motivaionale i profesionale salariailor pe termen lung, bazate pe ateptri rezonabile i accesibile. Comunicarea salariailor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizrilor i performanelor previzionate. ncadrarea salariailor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora s le plac ceea ce fac, obinndu-se n acest mod autorecompensarea lor. Utilizarea combinat a recompenselor economice i moral-spirituale. Informarea salariailor cu privire la recompensele i sanciunile prevzute de rezultatele efectiv obinute. Acordarea de recompense economice i moral spirituale la diferite perioade, pe msura necesitilor. Aplicarea motivaiilor economice i moral-spirituale imediat dup finalizarea proceselor de munc programate. Minimizarea sancionrii personalului. Oferirea salariailor n permanen a acelor recompense pe care ei i le doresc i le ateapt n continuare, Motivaiile acordate salariailor s fie percepute de acetia ca fiind corespunztoare.Din examinarea cerinelor ncorporate n tabel rezult sfera lor cuprinztoare, pornind de la nsi selecia personalului, precum i de la tratarea proceselor motivaionale n dinamica lor. Altfel spus, se are n vedere prentmpinarea fenomenului de uzur moral a motivaiilor. De asemenea, se poate lesne observa c motivarea nu este abordat n sine, ci integrat n procesele i relaiile manageriale, ndeosebi cele de natur organizatoric.[footnoteRef:5] [5: Ibidem, pp.496-497]

Selecia i ncadrarea personaluluiSelecia i ncadrarea personalului reprezint componente majore ale funciunii de personal, ce se desfoar cu participarea managementului firmei sau se efectueaz nemijlocit de ctre aceasta.Desigur, ncadrarea nu trebuie redus la latura formal. O veritabil ncadrare a personalului implic facilitarea contacului i cunoaterii cu noii efi i colegi de munc, cu sarcinile, competenele i responsabilitile ce-i revin. Pentru accelerarea integrrii n noua colectivitate, luare n considerare a aspectelor pshihosociologice implicate este esenial.Prin selecionarea personalului nelegem ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile necesare realizrii obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise anumitor posturi. ncadrarea personalului const n ansamblul proceselor de atribuire efectiv a posturilor prevzute n structura organizatoric persoanelor selecionate, inclusiv ntocmirea tuturor formalitilor necesare.Selecia i ncadrarea prima avnd ponderea principal- condiioneaz ntr-o msur apreciabil calitatea resurselor umane ale ntreprinderii, n ultim instan resursa sa hotrtoare.Din examinarea practicii autohtone i mondiale al managementului resurselor umane rezult c, n esen, selecionarea i ncadrarea personalului se bazeaz pe patru elemente, ce reprezint fie numai premise pentru selecionarea i ncadrarea personalului, fie numai criterii de selecie, fie ambele. Aceste elemente sunt: Studii atestate de certificate sau diplome; Vechimea n munc; Postul deinut anterior; Calitile, cunotinele, deprinderile, aptitudinile i comportamentele persoanelor n cauz.Calitile, cunotinele, aptitudinile, respectiv deprinderile i comportamentele se recomand s constituie elementul hotrtor n ceea ce privete selecia i ncadrarea personalului, deoarece, n fapt, pe acestea se bazeaz n mod decisiv eficacitatea ndeplinirii obiectivelor de toate gradele din cadrul firmelor. n ntreprinderile unde diplomele, vechimea i postul anterior sunt doar premise pentru declanarea procesului de selecie, calitile, cunotinele i aptitudinile reprezint, realmente, fundamentul deciziilor de selecie i ncadrare. n cea mai mare msur se ntlnete aceast situaie pentru muncitorii din ntreprinderile din rile dezvoltate. Penrtu celelalte categorii de personal deciziile de selecie i ncadrare se bazeaz adesea pe luarea n considerare a calitilor, cunotinelor etc., mpreun cu unul sau mai multe din celelalte elemente menionate.[footnoteRef:6] [6: Ibidem, p.453-454]

Strategii de dezvoltare a personalului n lucrrile de specialitate, ct i n discuiile de fiecare zi, managerii, experii,consultanii n management i chiar cei care nu au contact direct cu acest domeniu, nu ezit s afirme c oamenii constituie bunul cel mai de pre al unei organizaii. Dac aa se prezint abordrile teoretice, cnd se trece la concretizarea lor n aciuni practice, realitatea este sensibil diferit: cercetrile recente ale Fundaiei Internaionale de Management (FIMAN) au pus n eviden faptul c managerii romni, dei consider resursele umane factorul cheie al performanei organizaionale, nu au internalizat nc necesitatea de a asigura o dezvoltare permanent a acestora. Dezvoltarea resurselor umane trebuie privit ca unul dintre domeniile strategice ale oricrei firme orientate spre viitor; aceast activitate reprezint o investiie ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp, prin urmare trebuie s se desfoare ca un proces continuu.O expunere a modalitilor de a trata angajaii ntr-o firm face Charles Handy, considernd oamenii ca oricare alt resurs productiv a organizaiei care are, deci, nevoie de ntreinere i utilizare n condiii corespunztoare pentru c au o durat de ntrebuinare limitat i produc venituri mai mari dect costurile ocazionate de achiziia, ntreinerea i exploatarea lor. Handy prezint dou situaii extreme: Abordarea oamenilor ca simple cheltuieli n economia general a firmei Abordarea oamenilor ca un capitol de investiii, practic uzual a ...cluburilor de fotbal!ntr-adevr, privite din prima perspectiv, salariile sunt considerate cheltuieli de ntreinere, care trebuie meninute ct se poate de jos, cu condiia ca maina s nu se strice; firmele nu in o eviden cu costul capitalului uman, i deci, consider c nu au nevoie de cheltuieli de amortizare a personalului.Ce s-ar ntmpla, ns, dac resursele umane ale firmei ar fi capitalizate la o valoare egal cu de zece ori costurile anuale de ntreinere, i amortizate ntr-o perioad de 20 de ani? Cheltuielile cu recuperarea investiiilor umane ale firmei ar arta foarte ciudat i poate c firma ar ncepe s adopte atitudinea cluburilor de fotbal care solicit sume importante pentru transferul juctorilor lor! Orict de forat pare la prima vedere, a trata angajaii firmei dup exemplul practicat de cluburile de fotbal, s-ar putea s devin o abordare curent n viitor.Comparaia ntre modul cum o firm i gestioneaz resursele umane i modul cum un club de fotbal i gestioneaz juctorii, atrage atenia supra necesitii schimbrii atitudinii fa de personal, care este tratat n contabilitate ca un capitol de cheltuieli, nu ca un capitol de investiii pentru dezvoltarea ulterioar a firmei.[footnoteRef:7] [7: Nicolescu Ovidiu, Strategii Manageriale de Firm, Editura Economic, 1998, pp. 352-353]

Atragerea personaluluiAtragerea personalului este un proces delicat, care, condus ntr-un mod nefavorabil, poate duce la rezultate cu totul nesatisfctoare pentru ntreprindere. Trebuie avut n vedere c acest proces implic o serie de costuri, cum ar fi cele determinate de: Publicarea unui anun n ziar Alegerea persoanei potrivite Instruirea la locul de munc a persoanei angajate aceasta poate dura ntre 1-6 luni nlturarea unei persoane necorespunztoare Neatingerea elului propus din cauza ocuprii poziiei cu o persoan necorespunztoareAceste costuri pot depi cu mult salariul anual al celui angajat i reprezint o pierdere important pentru ntreprindere n cazul n care persoane aleas nu corespunde ateptrilor.Pentru a evita aceste pierderi se recomand s se procedeze sistematic, parcurgndu-se urmtoarele etape:A. Identificarea i fixarea n scris a cerinelor care trebuie satisfcute de persoana ce urmeaz a fi angajat job requirements-. n acest fel se asigur att o analiz aprofundat a necesitii de personal ct i pstrarea acelorai criterii de apreciere dup un timp de la angajare, cnd se va face analiza rezultatelor obinute.Job requirements cuprinde dou pri distincte: job description i job specification. n job description sunt precizate: Denumirea postului (de exemplu: referent pentru relaiile publice) Persoana creia i este subordonat postul (de exemplu eful serviciului de marketing) Obiectivele postului: - identificarea deficienelor i punctelor forte ale activitii ntreprinderii pemintervale scurte de timp(2-3 zile) Informarea sptmnal a corespondenilor de pres n legtur cu activitatea ntreprinderii Informarea permanent a managementului n legtur cu analizele efectuate Sarcini specifice: - efectuarea unor analize asupra situaiei economico- financiare a ntreprinderii Elaborarea unor situaii centralizatoare (statistici) cu accidentele nregistrate n cadrul ntreprinderii ntocmirea situaiei de lansare a comenzilor, de vnzare i de reclamaii Elaborarea unor note informative referitoare la problemele analizate.n job specification sunt precizate cerinele privind : Calificarea (de exemplu: absolvent al facultii de ziaristic) Experiena practic (de exemplu: cinci ani de zile n funcii similare) Vrsta aproximativ (de exemplu. ntre 30 i 35 ani) Abiliti deosebite (de exemplu: abilitatea de a explica politica ntreprinderii n faa unui public larg) Modul i nivelul de remunerare a viitorului angajat.B. Angajarea unei organizaii specializate n analiza pregtirii i comportamentului candidailor, formulrii anunurilor publicate n pres i n preselecia candidailor.Aproape toate ntreprinderile prefer s angajeze specialiti cu efectuarea acestor operaii deoarece: Pentru a asigura egalitatea de anse pentru toi candidaii, managementul dorete s rmn necunoscut publicului larg Numrul de persoane interesate este foarte mare: ntre 20 i 40, iar rareori chiar sute sau mii de persoane interesate pentru fiecare poziie anunat n pres. Niciun serviciu de personal nu dispune de capacitate organizatoric pentru a analiza obiectiv aceste dosare. Organizaiile specializate dispun de specialiti cu experien mai vast dect angajaii serviciului personal, iar recomandarea lore se sprijin pe argumente mult mai clare, care completeaz punctele de vedere ale ntreprinderii[footnoteRef:8] [8: Androniceanu Armenia, Mihalcea Radu, Management, Editura Economic, 2000, Bucureti, pp.358-360]

BIBLIOGRAFIE

Armenia Androniceanu, Radu Mihalcea, Management, Editura Economic, ,Bucureti, 2000Ovidiu Nicolescu, Strategii Manageriale de Firm, Editura Economic, Iai, 1998Oviudiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, Editura Economic, 1999Ovidiu Nicolescu, Managerii i Managementul Resurselor Umane, Bucureti, 20042