Pagina anterioara - Home - Cuprins - Despre autori - Pagina urmatoare

 

 

1. MANAGEMENT - Ştiinţã a lumii moderne

1.1. Sensurile managementului

Ce este managementul?

De unde ar începe rãspunsul la aceastã întrebare?

Evident, de la o ,,radiografie" a mediului care ne înconjoarã.

Managementul ca proces

Urmãreşte atingerea unor obiective (scopuri) utilizând resurse: oameni, materiale, spaţii, timp. Resursele sunt considerate inputuri (intrãri) în proces, iar obiectivele outputuri (ieşiri), succesul unei bune conduceri (management) fiind dat de raportul dintre ieşiri şi intrãri, care indicã productivitatea organizaţiei.

Dacã managementul poate fi sintetizat doar în aceste câteva cuvinte, ce-ar fi de spus despre manageri?

Managerii sunt oameni care - folosindu-se de o serie de legi, principii, metode etc., în funcţie de abilitãţile personale - conduc procesul cãtre atingerea scopurile urmãrile.

Pe diferitele niveluri ierarhice ale unei organizaţii personalul este implicat, mai mult sau mai puţin, în managementul procesului.

O ilustrare a acestei idei este datã în fig. 1.1.

În stânga este prezentatã structura ierarhicã a unei organizaţii, iar în dreapta este redat mixul activitãţilor manageriale şi tehnice pentru fiecare nivel.

Managerul este socotit ca fiind omul noilor cerinţe de dezvoltare a societãţii, el executând o profesiune cu un grad ridicat de cunoştinţe şi practici, a cãror însuşire cere un lung şi complex proces de formare şi perfecţionare.

Managerul nu poate fi unilateral, sã cunoascã numai problemele tehnice sau economice, sã se rezume numai la aspectele teoretice sau numai la latura practicã. Trãsãtura sa de bazã trebuie sã

fie capacitatea de corelare şi de integrare a tuturor acestor cunoştinţe.

,,Filozofia managerului" nu constã în cãutarea adevãrului absolut şi etern; decizia managerului, deşi fundamentatã şi elaboratã, este aplicabilã într-un anumit loc şi la un moment dat. Managerul este presat de timp, iar elaborarea unui model excesiv de riguros şi modelarea excesiv de exactã a modelului necesitã timp. În consecinţã, managerul opereazã cu modele simplificate şi soluţii optimale.

Managementul ca disciplinã

Este un domeniu al ştiinţei cu principii, concepte şi teorii proprii, iar scopul sãu major este ca acestea sã fie învãţate şi înţelese pentru a fi aplicate cu succes.

Bazele teoretice ale managementului îşi propun sã dezvãluie legile, principiile, metodele, tehnicile, procedeele şi regulile acţiunii eficiente. Arta conducãtorului înseamnã priceperea de a transpune aceastã teorie în practicã.

Managementul ca personal

Se pune de multe ori întrebarea, de ce o firmã are un succes atât de mare, sau de ce a dat faliment? Rãspunsul este aproape acelaşi: a avut sau nu un management bun.

Termenul face referire la oamenii care, în diferite colective, sunt responsabili de coordonarea şi conducerea organizaţiei. Managerii sunt persoane individuale care conduc un anumit nivel ierarhic al organizaţiei.

Managementul ca mijloc de a face carierã

Managementul, bine înţeles şi aplicat, aduce un profit substanţial organizaţiei; ca atare, persoanele implicate în acest proces au posibilitatea sã-şi arate calitãţile şi sã urce treptele ierarhice, chiar pânã în vârful piramidei.

Concluzionând, managementul poate fi privit ca ,,personalul" care dorind sã-şi facã o ,,carierã" în domeniu trebuie sã studieze ,,disciplina de învãţãmânt management" pentru a o practica în ,,procesul de management". Este procesul ce presupune ca una sau mai multe persoane sã coordoneze activitatea altor persoane, pentru a obţine rezultate, care nu pot fi atinse de nici o persoanã care acţioneazã singurã.

La ,,graniţa" dintre artã şi ştiinţã

De fapt, ce este managementul? O artã sau o ştiinţã?

Fãrã a avea neapãrat valenţe hamletiene, aceastã îndoialã stã de multã vreme la rãscrucea importantã a definiţiilor care s-au dat şi se dau managementului.

Mulţi ani managerii au considerat cã luarea unei decizii este purã artã, un talent ce se dezvoltã pe bazã de experienţã. Aceastã interpretare a apãrut deoarece erau utilizate diferite stiluri în abordarea proceselor manageriale, stiluri care invitau la creativitate, dezvoltarea intuiţiei, valorificarea judecãţii şi experienţei, toate acestea neglijând abordarea analiticã şi sistematicã.

Absolut, fãrã nici o exagerare, managementul poate fi pus lângã orice ,,artã" -, privitã într-un sens mai larg (diagnozã medicalã, chirurgie), aflându-se într-o permanentã strãdanie de a folosi şi aplica cunoştinţele solide ştiinţifice în contextul decodificãrii realitãţii dupã o matrice de nevoi şi dorinţe, pe care el o modeleazã continuu dupã chipul şi asemãnarea oamenilor.

Cele douã interpretãri ale managementului se aflã într-o perfectã complementaritate, respingând exclusivismul de orice fel. În acest caz, paradoxal, arta poate sã devinã ,,productivã" atunci când se bazeazã pe o înţelegere corectã şi completã a ştinţelor cu care se aflã în relaţie directã.

Arta managerialã se manifestã printr-o ,,ştiinţã" deosebitã de a utiliza şi valorifica compromisul creator, ce produce adevãrate miracole în creşterea eficienţei şi eficacitãţii. Un proiectant de avioane, de exemplu, trebuie sã facã întotdeauna un compromis între greutate şi putere pe de o parte şi cost pe de altã parte. Abilitatea acceptãrii acestui compromis de cãtre manager - ca factor de decizie - poate deveni o adevãratã ,,artã", în mãsura în care, compromisul ales reuşeşte sã reducã la maximum eventualele consecinţe negative ce ar izvorî din activitatea de concepţie.

Managementul este ştiinţã în mãsura acumulãrilor teoretice (legi, principii, metode etc.) şi artã, în mãsura aplicãrii eficiente în practicã a acestor baze teoretice. Modelele aparţin teoreticului (ştiinţei), dar formularea ipotezelor simplificatoare, adecvarea şi utilizarea modelelor, ţin de practicã (arta managerului). Managementul este deci, în acelaşi timp, atât ştiinţã cât şi artã (fig. 1.2.).

Ştiinţa se obţine din cãrţi, câteodatã într-o perioadã scurtã, dar arta se îmbogãţeşte exersând permanent, uneori în ani.

Teoria managementului are un caracter general pentru a fi aplicatã în diferite domenii, dar practica managementului este specificã unui anumit domeniu (management industrial, agricol, financiar etc.).

De exemplu, managementul industrial este disciplina ştiinţificã cu caracter tehnico-economic care integreazã bazele teoretice (legi, principii, norme, modele şi metode) necesare proiectãrii, realizãrii, funcţionãrii şi dezvoltãrii sistemelor de producţie industrialã în condiţii de eficienţã economicã.

Obiectul studiului este constituit, deci, de sistemul de producţie industrialã, respectiv procesul de producţie industrialã, ale cãrui elemente sunt:

- forţa de muncã (salariaţii);

- obiectul muncii (materii prime şi materiale, combustibil, energie etc.);

- mijloace de muncã (maşini, instalaţii etc.).

Pe lângã resursele umane, materiale, financiare, mai sunt necesare şi resurse informaţionale.

În fig. 1.3. se observã cã unele dintre elemente sau unele legãturi parţiale sunt studiate de discipline cu caracter fie ingineresc fie socio-economic.

Pentru studiul ansamblului este necesarã o disciplinã specificã, adecvatã, care este managementul industrial.

Este de remarcat cã, deşi disciplinã distinsã, cu domeniul bine delimitat, managementul este totuşi o disciplinã de interferenţã, integratoare, globalã, care opereazã cu noţiuni din:

- discipline generale (matematicã, teoria sistemelor, ciberneticã);

- discipline sociale (filozofie, psihologie, sociologie, drept şi legislaţie);

- discipline economice (economie, finanţe, comerţ);

- discipline tehnice şi tehnologice de specialitate descriind cât mai corect procesul de producţie.

Folosirea managementului ca ştiinţã prezintã avantajele unei activitãţi raţionale sistematice,

bazatã pe cunoaşterea legilor şi principiilor care guverneazã dinamica fenomenelor.

Managementul reprezintã ansamblul acţiunilor întreprinse cu scopul direcţionãrii eforturilor unei colectivitãţi umane spre asigurarea progresului social şi material, pentru satisfacerea intereselor ce decurg din obiectivele majore stabilite pentru evoluţia sistemului. Managementul se dezvoltã în prezent prin amplificarea şi extinderea cercetãrilor în diverse domenii. Se contureazã, pe de o parte,tendinţa de diferenţiere a ramurilor de cercetare, iar pe de altã parte, se amplificã tendinţa de integrare în vederea cuprinderii aspectelor complexe ale conducerii (informatica, cibernetica, teoria sistemelor etc.). Se formeazã, astfel, un sistem al conducerii care cuprinde numeroase discipline în plinã evoluţie, cunoştiinţele acestora integrându-se într-un sistem logic structurat sub forma unor teorii, legi, principii ale managementului.

Se afirmã cã managementul este, poate, cele mai inexactã dintre ştiinţe. În particular, aceasta se datoreazã faptului cã se ocupã de fenomene asupra cãrora ştim încã prea puţin. Nu trebuie uitat, însã, cã şi în ştiinţa, poate cea mai exactã - fizica - sunt zone întregi unde cunoaşterea se dezvoltã pe bazã de speculaţie şi ipotezã.

Nevoia fausticã de a face luminã în obsedanta chestiune a managementului ca artã sau ştiinţã este cu greu satisfãcutã de cercetarea teoreticã, în domeniu existând permanent nuanţe şi conotaţii, care, în fond, dau savoarea şi deliciul oricãrui demers intelectual de ţinutã.

1.2. Managerii

1.2.1. Tipuri de manageri

Analiza evoluţiei mai multor firme aratã cã acestea sunt organizate pe diferite structuri: un manager cu mai mulţi subordonaţi sau o echipã de manageri cu mai mulţi subordonaţi. Dezvoltarea diferitelor tipuri de manageri s-a efectuat ca urmare a acestei evoluţii. De exemplu, în fig. 1.4. este ilustrat cazul unei organizaţii cu un manager şi mai mulţi subordonaţi.

În acest caz, managerul îşi asumã toate funcţiile managementului.

Dacã firma are succes, managerul tinde sã-şi lãrgeascã gama de activitãţi şi sã obţinã mai multe pieţe de desfacere. Munca sa devine atât de complexã, încât nu mai poate sã facã faţã singur. Poate recurge la soluţia din fig. 1.5. în care încredinţeazã munca de supervizare a subordonaţilor altor manageri de producţie, marketing etc.

Structura poate deveni mai complexã atunci când existã, între manageri, relaţii şi verticale şi orizontale.

Din punct de vedere al poziţiei ocupate în ierarhia conducerii, aşa cum se aratã în schema din fig. 1.6., existã trei categorii de manageri.

I. Managerii din prima linie managerialã coordoneazã munca unui personal ce nu este el însuşi manager. Cei ce se gãsesc pe acest nivel au diferite denumiri: supervizor, manager, şef de secţie, maistru, şef birou etc.

Subordonaţii primei linii manageriale sunt muncitori, vânzãtori, contabili sau cercetãtori-proiectanţi, dupã felul activitãţii - producţie, marketing, finanţe sau cercetare-proiectare. În cele mai multe cazuri, managerii plasaţi pe acest nivel sunt responsabili cu munca de bazã a

organizaţiei pe care trebuie sã o punã de acord cu planurile primite de la superiori. Ei sunt zilnic sau aproape zilnic în relaţie directã cu subordonaţii lor, de abilitatea lor depinzând munca cu aceştia.

Prima linie managerialã formeazã conducerea operativã a organizaţiei.

II. În majoritatea organizaţiilor, managerii nivelului II sunt cunoscuţi sub numele de manageri de departament, manageri uzinali sau directori de operaţii. Ei planificã, organizeazã, comandã şi controleazã activitatea altor manageri, dar şi ei sunt subordonaţii unui nivel managerial superior. Ei formeazã conducerea tacticã, fiecare manager coordonând activitatea unei subunitãţi a organizaţiei.

III. La nivelul III se gãsesc puţini oameni, incluzând în mod obişnuit pe preşedintele firmei şi vicepreşedinţii. Ei sunt responsabili de performanţele întregii organizaţii şi rãspund în faţa proprietarilor. Aceşti manageri depind, totuşi, de munca tuturor subalternilor lor, de felul în care se îndeplinesc obiectivele organizaţiei. Ei formeazã conducerea strategicã, cea care decide în probleme mari şi pe termen lung ale firmei, cum ar fi dezvoltarea acesteia prin crearea de noi capacitãţi, penetrarea de noi pieţe etc.

Aceastã desemnare în managementul de vârf, de mijloc şi operativ clasificã managerii pe verticalã, pe niveluri ierarhice. Pe acelaşi nivel, însã, se grupeazã dupã acelaşi profil, astfel cã managerul devine un manager funcţional (al unei anumite funcţii).

În cazul specializãrii orizontale, managerul funcţional rãspunde de o anumitã activitate cum ar fi: producţie, cercetare-dezvoltare, marketing, finanţe, personal.

Funcţia aratã, astfel, de ce fel de activitãţi rãspunde un manager, ca rezultat al specializãrii orizontale a procesului managerial, iar nivelul indicã dreptul unui manager de a se servi şi de a utiliza resursele de care dispune, între anumite limite, ca un rezultat al specializãrii verticale a procesului managerial.

Un manager poate fi pe primul nivel în producţie, iar altul poate fi pe nivelul de mijloc în finanţe.

Managerii, aflaţi pe niveluri ierarhice diferite sunt implicaţi diferit în funcţiile managementului, fapt reprezentat grafic în fig. 1.7.

1.2.2. Funcţiile managerului

Funcţiile managerilor se identificã cu acelea ale procesului managerial şi anume: planificarea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul.

Planificarea

Este funcţia cea mai importantã a managementului, deoarece reprezintã activitatea de luare a deciziilor. Se stabilesc obiectivele şi cele mai adecvate cãi (strategii) pentru atingerea lor. Celelalte funcţii derivã din aceasta şi conduc la îndeplinirea obiectivelor. Rezultatele planificãrii sunt reflectate în planurile de activitate.

Planificarea se face la orice nivel al organizaţiei, de cãtre manageri. Prin planurile lor, aceştia schiţeazã ceea ce firma trebuie sã întreprindã pentru a avea succes. Chiar dacã planurile au obiective diferite, toate sunt orientate cãtre îndeplinirea obiectivului principal, pe care sã-l atingã într-un timp mai scurt sau mai lung.

Planificarea este aceea care decide - în avans - ce se va face, cum se va face, când se va face şi cine o va face. Ea este puternic implicatã în introducerea ,,noului" în organizaţie. Prin planurile elaborate, managerii oferã primele ,,unelte" care ajutã firma sã fie pregãtitã pentru orice schimbare ce i s-ar impune de cãtre mediul în care îşi desfãşoarã activitatea.

Organizarea

Odatã stabilite obiectivele şi cãile prin care acestea vor fi atinse, managerii trebuie sã proiecteze sau sã reproiecteze structura care sã fie capabilã sã le îndeplineascã.

Astfel, scopul organizãrii este sã creeze o structurã, care sã îndeplineascã sarcinile propuse şi sã cuprindã relaţiile ierarhice necesare.

În cadrul organizãrii, managerii preiau sarcinile identificate în timpul planificãrii şi le repartizeazã indivizilor, grupurilor de persoane şi sectoarelor din firma respectivã care le pot îndeplini. De asemenea, ei stabilesc şi regulamentul funcţionãrii organizaţiei şi asigurã aplicarea lui.

Sintetizând, se poate spunã cã, în cadrul acestei funcţii, managerii, pe diferite niveluri ierarhice, realizeazã:

- determinarea activitãţilor ce reclamã îndeplinirea obiectivelor;

- gruparea acestor activitãţi şi repartizarea lor pe departamente sau secţii;

- delegarea de autoritate, când este cazul, pentru a le realiza;

- pregãtirea coordonãrii activitãţilor, autoritãţii şi informarea orizontalã şi verticalã în structura organizaţionalã.

Scopul structurii organizatorice este de a permite obţinerea de cãtre personalul firmei a cât mai multor performanţe. Structura trebuie sã defineascã şi sã acopere sarcinile pentru a fi îndeplinite, sã proiecteze regulile relaţiilor umane. Determinarea unei structuri organizatorice este o problemã, deloc uşoarã, pentru management, deoarece ea trebuie sã defineascã tipurile de activitãţi ce trebuie sã se desfãşoare precum şi personalul care sã le poatã face cât mai bine.

Comanda

Dupã ce s-au fixat obiectivele, s-a proiectat structura organizatoricã şi s-a definitivat personalul, organizaţia trebuie sã înceapã sã lucreze. Aceastã misiune revine funcţiei de comandã ce presupune transmiterea sarcinilor şi convingerea membrilor organizaţiei de a fi cât mai performanţi în strategia aleasã pentru atingerea obiectivelor.

Astfel, toţi managerii trebuie sã fie conştienţi cã cele mai mari probleme le ridicã personalul; dorinţele şi atitudinile sale, comportamentul individual sau de grup, trebuie sã fie luate în considerare pentru ca oamenii sã poatã fi îndrumaţi şi ajutaţi sã execute cât mai bine sarcinile.

Comanda managerialã implicã motivare, un anumit stil de conlucrare cu oamenii şi de comunicare în organizaţie.

Coordonarea

Funcţia de coordonare permite ,,armonizarea" intereselor individuale sau de grup cu scopurile organizaţiei. Indiferent de tipul organizaţiei (de producţie, comercialã, financiarã etc.), fiecare individ interpreteazã în felul sãu bunul mers al companiei. Astfel, aceastã funcţie intervine în ,,aducerea la acelaşi numitor" a interpretãrilor respective, plasându-le pe direcţia atingerii obiectivelor de bazã ale organizaţiei.

Controlul

În final, managerul trebuie sã verifice dacã performanţa actualã a firmei este conformã cu cea planificatã. Acest fapt este realizat prin funcţia de control a managementului, ce reclamã trei elemente:

- stabilirea standardului (limitei, pragului) performanţei;

- informaţia care indicã diferenţele dintre nivelul de performanţã atins şi cel planificat;

- acţiunea pentru a corecta abaterile care apar.

Scopul controlului este sã menţinã firma pe drumul pe care va atinge obiectivul propus.

Trebuie fãcutã precizarea cã procesul de management nu înseamnã patru-cinci funcţii separate ca activitãţi izolate. În realitate ele nu se desfãşoarã decât cel mult la înfiinţarea unei organizaţii. De regulã, existã o multitudine de combinaţii în desfãşurarea lor.

Cu ani în urmã, unii autori adãugau managementului functia de personal (staffing).

Funcţia de personal presupune ,,umplerea" şi pãstrarea în continuare a structurii proiectate de cãtre funcţia organizatoricã. Ea precizeazã îndatoririle fiecãrui post, include inventarierea, aprecierea şi selectarea candidaţilor pentru diferite posturi.

Acum, aceastã funcţie a devenit o specializare a managementului sub denumirea de managementul resurselor umane.

Ca atare, fiecare funcţie managerialã contribuie într-o anumitã mãsurã la conducere.

1.2.3. Abilitãţile managerului

Nu se poate vorbi despre manageri - ce sunt, cu ce se ocupã etc., - fãrã a prezenta principalele cãlitãţi pe care trebuie sã le îndeplineascã aceştia. Calitatea reprezintã abilitatea de a îndeplini, în mod eficient şi eficace, o anumitã activitate. Calitãţile se moştenesc, se învaţã şi se pot dezvolta.

Managerul îşi îndeplineşte rolul definit prin funcţiile de mai sus bazat pe calitãţile sale. Cele mai importante dintre acestea se vor prezenta în continuare.

Calitatea tehnicã reprezintã abilitatea de a folosi cunştinţele, tehnicile şi resursele disponibile în vederea realizãrii cu succes a muncii.

Se impune în mod special primului nivel managerial care trebuie sã le aplice zilnic în rezolvarea problemelor.

Un exemplu semnificativ de rezolvare a lor cu succes îl prezintã firma producãtoare de medicamente Merck & Co. Inc., care foloseşte cei mai buni specialişti în domeniu. Firma şi i-a atras prin salarii foarte bune, prin laboratoare dotate cu cea mai înaltã tehnicã, prin organizarea unui micro- şi macroclimat corespunzãtor. Chiar preşedintele acestei firme, Roy Vagelos, este doctor în medicinã, deci un specialist care întruneşte calitãţile ,,tehnice" adecvate domeniului.

Calitãţile tehnice, de executant, în domeniu,nu sunt obligatorii la managerii de orice nivel, ci mai ales la cei ce sunt apropiaţi, pe verticalã, de locul transformãrilor tehnice.

Calitatea analiticã. Presupune utilizarea abordãrilor ştiinţifice şi tehnice în rezolvarea unor probleme. Managerul trebuie sã identifice factorii-cheie şi sã înţeleagã relaţiile de interdependenţã dintre ei, sã aibã capacitatea de a diagnostica şi evalua. Pentru aceasta trebuie înţelese problemele şi gãsite soluţiile pentru rezolvarea lor.

Calitatea de luare a deciziei. Toţi managerii trebuie sã ia decizii, sã aleagã din mai multe variante pe aceea care sã ducã la o eficienţã maximã. Aceastã însuşire este influenţatã direct de calitatea de analist: dacã analiza nu este fãcutã bine, decizia luatã pe baza ei va fi ineficientã. Cel mai des, calitatea aceasta implicã hotãrâre şi capacitate de risc.

Un exemplu semnificativ îl reprezintã unul din conducãtorii lui General Electric, John Welch, care, dând dovadã de calitãţi deosebite de analist şi decident, în primii şapte ani în Funcţia de conducere a reuşit sã aducã compania printre cele mai de succes din domeniu.

Calitatea ,,computerialã". Managerii care dispun de aceastã calitate au înţeles şi ştiu sã foloseascã computerul şi software-ul necesar muncii pe care o desfãşoarã.

Un studiu efectuat asupra a 100 de manageri ai unor firme prestigioase din SUA a arãtat cã 70% din ei considerã aceastã calitate ca fiind foarte importantã, esenţialã pentru dezvoltarea managementului.

Folosirea calculatorului conduce la creşterea productivitãţii managerului. Confruntat cu o mare varietate de soluţii, decidentului i-ar fi necesar un timp îndelungat pentru alegerea celei mai bune; calculatorului îi sunt necesare, însã, numai câteva minute pentru alegerea cea mai corectã, devenind, astfel, un instrument deosebit de util în luarea deciziilor. Lucrând atât de rapid, calculatorul poate explora multe variante, ajutând decidentul sã-şi micşoreze riscul.

Calitatea de a lucra cu oamenii. Abilitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica cu ei, de a-i înţelege, este deosebit de importantã pentru un manager. Aceastã calitate este necesarã la orice nivel al managementului, o relaţie onestã şi bazatã pe înţelegere reciprocã fiind absolut necesarã între salariaţi şi conducãtori.

Calitatea de comunicare.Pentru obţinerea performanţei managerul trebuie sã gãseascã cele mai bune cãi de comunicare cu alţii, astfel încât sã fie înţeles şi ascultat.

Calitatea conceptualã. Constã în abilitatea de a vedea organizaţia în toatã complexitatea ei, în a sesiza care pãrţi din organizaţie sunt în strânsã legãturã şi contribuie la atingerea obiectivelor generale ale firmei.

Multe consilii de administraţie combinã calitatea analiticã cu cea conceptualã în planificarea pe termen lung pe care o fac.

Toate aceste calitãţi se regãsesc în proporţii diferite pe nivelurile managementului, aşa cum este ilustrat în fig. 1.8.

1.2.4. Rolurile managerului

Se ştie cã managerii lucreazã pe diferite niveluri care reclamã diferite calitãţi, Care este rolul managerului? Ce face el pe nivelul sãu ierarhic? Un studiu efecuat de Henry Mintzberg [5] precizeazã 10 roluri manageriale, pe care le împarte în trei categorii aflate în strânsã legãturã unele cu altele:

- roluri interpersonale;

- roluri informaţionale;

- roluri decizionale.

Rolurile interpersonale

Rezultã din autoritatea formalã a managerului şi vizeazã relaţiile interpersonale.

Rolul de reprezentare presupune contactul cu subordonaţii proprii sau ai altor firme, cu managerii situaţi pe acelaşi nivel sau pe altele, în cadrul unor reuniuni oficiale, când managerul, în numele firmei, executã o acţiune (de exemplu, înmânarea unor premii anuale, a unor distincţii etc.).

Rolul de conducãtor presupune direcţionarea şi coordonarea activitãţii subordonaţilor (angajare, promovare, concediere).

Rolul de legãturã presupune relaţii cu alţii în interiorul şi în afara organizaţiei. De exemplu,

managerul de producţie trebuie sã aibã relaţii bune cu managerul marketingului şi cu alţii, pentru ca împreunã sã contribuie la atingerea obiectivelor organizaţiei. De multe ori, îndeplinirea acestui rol consumã mult din timpul unui manager.

Rolurile informaţionale

Plaseazã managerul în punctul central de primire şi transmitere a informaţiilor. Primele trei roluri au permis managerului sã construiascã o reţea de relaţii interumane, care îl ajutã în culegerea şi receptarea informaţiilor ca un monitor şi transmiterea lor atât ca un diseminator cât şi ca un ,,purtãtor de cuvânt".

Rolul de monitor implicã examinarea mediului în organizarea culegerii informaţiilor, schimburilor, oportunitãţilor şi problemelor care pot sã afecteze firma. Contactele formale şi informale dezvoltate în rolul de legãturã sunt folosite deseori aici.

Rolul de diseminator presupune furnizarea informaţiilor importante subordonaţilor.

Rolul de ,,purtãtor de cuvânt" implicã legãturile cu alte persoane din afara compartimentului sãu:

- din interiorul firmei, când reprezintã interesele unui grup în faţa nivelului ierarhic superior;

- în exterior, când prezintã punctul de vedere al organizaţiei cu privire la o anumitã preblemã.

Roluri decizionale

Rolurile privind relaţiile interpersonale şi cele de culegere şi transmitere a informaţiilor servesc ca intrãri în procesul de luarea deciziilor.

Rolul de întreprinzãtor este acela de a cãuta noul - idei, metode, tehnici şi a-l introduce în organizaţie cu scopul schimbãrii ei în bine, a conducerii cãtre performanţã.

Rolul de stabilizator revine managerului atunci când este obligat sã ia decizii rapide în momentul în care, datoritã unor factori perturbatori, organizaţia pe care o conduce iese din starea stabilã. Într-o astfel de situaţie, acest rol devine prioritar faţã de celelalte, în joc intrând ,,viteza de reacţie" şi gãsirea optimului în influenţarea factorilor de mediu pentru obţinerea cât mai rapidã a stabilitãţii.

Rolul de distribuitor de resurse îl plaseazã pe manager în poziţia de a decide cine primeşte şi cât din aceste resurse, care pot fi: bani, forţã de muncã, timp şi echipamente. Aproape întotdeauna nu existã suficiente resurse şi managerul trebuie sã împartã acest puţin în mai multe direcţii.

Distribuirea resurselor reprezintã, de aceea, cel mai critic dintre rolurile decizionale ale managerului.

Rolul de negociator îl pune deseori pe manager în situaţia de ,,a cântãri" cui sã ofere avantajele unei afaceri. Negocierea presupune, în ordine, muncã, performanţã, obiective clare şi orice altceva poate influenţa în bine rezultatul final.

1.3. Etica managerului astãzi

,,A fi corect", ,,a fi cinstit", ,,a fi drept" sunt termeni de eticã. Ei exprimã o judecatã pentru oamenii care au convingerea cã au dreptate. Aceste concepte sunt de fapt standardele noastre morale. Ele pot diferi de la un individ la altul, pentru cã valorile pe care se bazeazã sunt diferite.

Problemele de eticã constituie adevãrate dileme manageriale pentru cã ele reprezintã conflicte declanşate între performanţele economice ale firmei (venituri-costuri-profit) şi performanţele sale sociale (formulate în termenii obligaţiilor personale, atât în interiorul cât şi în exteriorul organizaţiei). Natura acestor obligaţii poate fi, desigur, deschisã spre mici interpretãri, dar cei mai mulţi dintre noi suntem de acord cã ele includ elemente de protecţie a loialitãţii angajaţilor, de

menţinere a competitivitãţii pieţelor, de realizare a unor produse şi servicii utile şi sigure.

Din fericire, dilema managerialã se raporteazã la costurile acestor obligaţii, atât pentru companie - evaluate de standarde financiare - cât şi pentru manageri - exprimate prin controale financiare.

Este de presupus cã majoritatea factorilor de conducere din diverse companii doresc sã aibã ca angajaţi persoane care au o concepţie clarã despre ceea ce este ,,corect", ,,cinstit" şi ,,onest". În acest fel se poate aştepta de la orice angajat ca el sã nu acţioneze în detrimentul firmei, sã nu ofenseze pe alţii şi sã nu poatã face o reclamã proastã în mass-media.

Felul în care, etica managerialã poate influenţa bunul mers al afacerilor într-o companie, poate fi ilustrat mai bine pe exemplul concret al unei firme, care a trãit experienţa tristã a transformãrii unei situaţii ,,de vis" într-un coşmar [1].

În 1982 firma Eli Lilly and Co. a introdus pe piaţã un nou medicament (ORAFLEX). Cercetãrile iniţiale au pus în evidenţã valoarea sa curativã deosebitã, o tabletã pe zi atenuând sau chiar eliminând durerea provocatã de artritã. Campania de publicitate pentru lansarea medi-camentului susţinea chiar vindecarea totalã a bolii. Dupã numai 320 de zile pe piaţa SUA 500.000 de persoane cumpãraserã medicamentul.

Acest început promiţãtor, care prognoza un succes de proporţii s-a transformat în scurt timp într-o adevãratã tragedie. În Marea Britanie s-au constatat efecte secundare ale aplicãrii sale cum ar fi: hemoragii interne provocate de ruperea unor vase inclusiv complicaţii serioase pentru ficat şi rinichi. Guvernul britanic a interzis imediat vânzãrile, rapoartele oficiale constatând cel puţin 3500 de cazuri grave şi 61 de decese. Astfel, compania Lilly a fost obligatã sã opreascã vânzãrile pe toate pieţele şi în primul rând în SUA.

Împotriva firmei s-au deschis 280 de procese din partea celor prejudiciaţi, problema cea mai complicatã fiind dovedirea vinovãţiei cercetãtorilor chimişti.

Din nefericire pentru Lilly justiţia a gãsit dovezi cã un înalt funcţionar din Consiliul de Administraţie constatase în faza de pregãtire a lansãrii 25 de cazuri de îmbolnãviri pe care, însã, nu le raportase oficialitãţilor americane din domeniu.

În 1983 s-a pronunţat prima sentinţã judecãtoreascã ce stabilea vina companiei, în anii care au urmat despãgubirile ridicându-se la peste 6 milioane de dolari.

Iatã, aşadar, cum un caz aparent izolat de încãlcare a normelor elementare de eticã managerialã şi chiar profesionalã a reuşit sã provoace o adevãratã avalanşã, cu rezultate dezastruoase la nivelul întregii companii.

Managerii, în procesul luãrii deciziilor, trebuie sã se gândeascã la consecinţele pe care acestea le vor avea asupra lor, a organizaţiei şi a societãţii. Ei pot lua o decizie convenabilã pentru ei şi firma lor, dar total nepotrivitã pentru alte firme, pentru societate, uneori cu efecte dezastruoase, aşa cum s-a arãtat anterior.

Comportamentul etic are baze diferite în determinarea liniilor cãlãuzitoare în luarea deciziilor.

În figura 1.9. se prezintã un model simplificat al acestuia.

Comportamentul egoist presupune obţinerea unui maxim de beneficii personale: salariu, putere, prestigiu etc.

Comportamentul altruist presupune adop-tarea unor decizii care sã aducã beneficii altor persoane, organizaţii.

Între ele se gãseşte comportamentul care trebuie sã se bazeze pe respectarea obligatorie a unor principii.

Egoismul aratã cã un act este bun dacã beneficiul este al unuia singur, cel ce acţioneazã. Altruismul aratã cã un act este bun dacã beneficiul este social.

Criteriile pentru aceste linii etice erau consecinţele.

Spre diferenţã de ele, etica ce aderã la respectarea unor principii formale se bazeazã pe ideea cã dreptatea sau nedreptatea unui act se sprijinã pe principii şi nu pe consecinţe.

Dar ideea cã acţiunile pot fi judecate numai dupã un principiu a fost de neacceptat pentru mulţi, de aceea s-a preferat o abordare bazatã pe mai multe principii aranjate într-o ordine de importanţã:

- interesul societãţii înaintea interesului organizaţiei;

- interesul organizaţiei înaintea intereselor salariaţilor.

De asemenea, pentru un comportament etic se impune respectarea principiului prezentãrii adevãrului în orice implicare personalã sau a organizaţiei.

Dupã anii '80 rolul şi statutul eticii în afaceri a început sã creascã datoritã costurilor mari pe care le provoacã acţiunile neetice.

Determinarea a ceea ce este etic este deseori dificilã, câteodatã sarcina este mai uşoarã.

Se ştie cã nu este etic sã falsifici rapoartele, sã primeşti mitã. Dar zilnic managerii sunt confruntaţi cu întrebãri de genul: este un profit cinstit cel pe care l-am obţinut? preţul produsului este corect?

Deoarece etica afacerilor este deseori complexã, managerii diferã în punctele lor de vedere referitor la acţiuni etice sau nu.

Un concept interesant în dezbaterea eticii manageriale, a eticii în general, îl constituie responsabilitatea socialã vãzutã pe trei direcţii:

a) obligaţia socialã;

b) reacţia socialã;

c) receptarea socialã.

Obligaţia socialã

Viziunea de la care trebuie pornit este aceea a unei companii care din punct de vedere al comportamentului sãu etic, produce profit numai în cadru legal. Datoritã faptului cã sprijinã desfãşurarea afacerilor prin simplul fapt cã îngãduie desfãşurarea lor, ,,business"-ul este obligat sã se achite faţã de societate printr-un profit obţinut legal. Or, organizaţia are obligaţia socialã de a-şi folosi resursele în activitãţi menite sã creeze şi sã creascã profitul, aceasta numai respectând regulile unui joc, într-o competiţie liberã, fãrã înşelãciune şi fraudã.

Reacţia socialã

Aratã cã un comportament trebuie sã fie conform normelor, valorilor şi performanţelor aşteptate. O firmã cu o minimã reacţie socialã presupune respectarea normelor de costuri ecologice, de mediu şi sociale ale acţiunilor sale.

Când organizaţia are o puternicã reacţie socialã ea se implicã în rezolvarea unor probleme ale

societãţii (de exemplu, Green Peace), în unele situaţii chiar dacã aceastã rezolvare nu intrã în direct în atribuţiile sale.

Receptarea socialã

În concordanţã cu acest aspect, comportamentul responsabil este anticipativ şi prevenitor. Termenul de receptare socialã a apãrut în ultimii ani şi se referã la definirea acţiunilor care exced obligatoriu şi reacţia socialã.

Caracteristicile unui comportament receptiv social include luarea unei poziţii într-o publicaţie, anticiparea viitoarelor nevoi ale societãţii şi acţiunilor întreprinse pentru satisfacerea lor, comunicarea cu guvernul despre o legislaţie existentã sau doritã.

Scopul fundamental al abordãrii acestor concepte la nivelul unei firme este de fapt înţelegerea sensurilor şi implicaţiilor responsabilitãţii sociale şi eticii, prin:

a) analizarea comportãrii firmei din acest punct de vedere;

b) schimbarea eticii în afaceri.

A rezultat cã atât deciziile cât şi acţiunile manageriale ale unei companii trebuie judecate într-un

context social, complex şi dinamic. Se deduce astfel cã înţelegerea sensurilor de ,,responsabilitate

socialã" şi ,,eticã" în afaceri presupune recunoaşterea modificãrilor în funcţie de timp, loc şi

circumstanţe.

 

 

Pagina anterioara - Home - Cuprins - Despre autori - Pagina urmatoare

 

 

2. FUNCŢIA DE PLANIFICARE

2.1. Scopul şi necesitatea planificãrii

Dacã managementul organizaţiei industriale se realizeazã prin exercitarea funcţiilor de planificare, organizare, conducere (antrenare la acţiune) şi control, o afirmaţie ca ,,planificarea este Funcţia de bazã a managementului" poate sã parã o exagerare; s-ar putea ca impresia aceasta sã fie creatã de forma de exprimare. şi totuşi, dacã planificarea este apreciatã ca fiind ,,cheia de boltã" (J. Ivancevich) sau ,,funcţia fundamentalã" (H. Koontz) este pentru cã prin

toate acţiunile manageriale de organizare, conducere şi control se urmãreşte aducerea la îndeplinire a deciziilor planificãrii.

Pentru ca organizaţia economicã sã obţinã rezultate prin care sã supravieţuiascã, în ansamblul ei dar şi fiecare componentã, fiecare angajat trebuie sã ştie ce are de fãcut, iar rãspunsul se obţine prin planificare.

Scopul funcţiei de planificare este stabilirea obiectivelor, ţintelor cãtre care va fi orientatã activitatea în viitor, precum şi a modalitãţilor - acţiunile, resursele necesare şi alocarea lor, implementarea - de a le realiza. Prin Funcţia de planificare se stabileşte cel mai adecvat curs al acţiunilor viitoare pentru ca organizaţia sã obţinã rezultatele dorite. Dacã managerii doresc sã stãpâneascã evoluţia organizaţiei industriale ei trebuie sã planifice. Absenţa planificãrii ar face loc instalãrii haosului, hazardului; în asemenea condiţii, organizaţia ar trebui sã aibã o reacţie defensivã, iar succesul ar fi doar o probabilitate, un rezultat al unui complex de întâlniri favorabile. Dacã s-ar proceda aşa, managerii ar trebui sã rãspundã presiunilor curente exercitate fie din interior, dar mai ales de cãtre componentele mediului extern asupra organizaţiei, în loc sã determine un curs al activitãţilor direcţionat cãtre scopuri previzionate ca necesare şi stabilite în mod deliberat. Vãzutã din acest punct de vedere, planificarea devine principalul instrument managerial de adaptare a organizaţiei la schimbare.

Planificarea este o activitate prin excelenţã managerialã. Toţi managerii, într-un fel sau altul, planificã. Totuşi, modul de abordare a planificãrii, maniera de a ajunge la planuri, complexitatea şi conţinutul planurilor diferã de la un nivel managerial la altul şi chiar de la o organizaţie la alta. Ceea ce rãmâne la fel este aspectul referitor la eficienţa activitãţilor manageriale; oriunde, la orice nivel şi în orice organizaţie economicã, un management efectiv şi eficient implicã acţiuni de planificare formalizate.

Dacã, într-o formulare succintã, scopul planificãrii este de a previziona traiectoria pe care o urmeazã în viitor organizaţia economicã, necesitatea ei, formulatã în aceeaşi manierã, poate fi justificatã astfel: oamenii trebuie sã ştie precis şi sã înţeleagã ce au de fãcut, iar ceea ce fac trebuie sã fie de acord cu cerinţele mediului extern şi cu posibilitãţile organizaţiei. Pentru a argumenta mai dezvoltat necesitatea planificãrii se pot considera urmãtorii factori:

a. Complexitatea organizaţiilor economice

În societatea modernã, organizaţiile economice în general, cele industriale în special, au devenit unitãţi complexe. Aceastã caracteristicã este determinatã nu doar de dimensiunile şi complexitatea activitãţilor industriale, dar şi de complicatele şi numeroasele interferenţe care existã între componentele organizaţionale, de rolul social pe care comunitatea îl atribuie. Deoarece complexitatea organizaţiei economice nu este o rezultantã doar a dimensiunilor ei ci şi a multor altor factori, planificarea este necesarã nu numai pentru marile întreprinderi ci şi pentru cele mici şi mijlocii.

În circumstanţe cum sunt cele ale societãţii moderne, planificarea - adicã gândirea care precede acţiunea - devine cu atât mai necesarã. prin planificare, întreaga organizaţie economicã, dar şi fiecare componentã a ei, devine capabilã sã-şi defineascã obiectivele şi acţiunile precum şi condiţiile de realizare a acestora.

b. Schimbãrile din mediul extern

Organizaţia, ca sistem economic, este doar o componentã a unor sisteme mai cuprinzãtoare - la nivel regional, naţional şi internaţional - care constituie mediul general.

Mediul general actual este dinamic şi incert, schimbãrile se produc în ritm rapid, sunt dificil de anticipat şi au impact puternic asupra organizaţiilor economice.

Menţinerea în echilibru a sistemului economic devine posibilã doar prin stabilirea unui curs corespunzãtor al acţiunilor viitoare. Cu cât mediul este mai dinamic şi mai incert, cu atât mai necesarã este planificarea. Dacã o astfel de afirmaţie este un paradox, atunci managerii organizaţiilor industriale trebuie sã-l poatã depãşi (Thomas Peters - The Haos Management).

c. Durata transformãrii deciziilor în rezultate

Dacã orizontul de timp pentru care se planificã trebuie sã fie cu atât mai mare cu cât mediul extern este mai dinamic şi mai incert, şi obiectivele ce se stabilesc sunt mai ample. Astfel, intervalul de timp dintre momentul adoptãrii deciziilor din domeniul planificãrii şi cel în care se obţin rezultatele se mãreşte. Dezvoltarea funcţiei de planificare cere însã managerilor sã ia în considerare tot ce este posibil sã afecteze realizarea obiectivelor stabilite, sã gãseascã modalitãţi de minimizare a incertitudinii şi a riscurilor. Planificarea devine astfel instrumentul care îi ajutã pe manageri sã facã faţã schimbãrii.

2.2. Elementele şi procesul

În esenţã, prin plan se stabileşte cursul acţiunilor organizaţiei economice în viitor, atât la nivelul întregului ansamblu, dar şi pânã la cel al componentelor sale structurale. Aria extrem de mare de înţelesuri cuprinsã în exprimarea ,,cursurilor acţiunilor viitoare ale organizaţiei economice" face ca în dezvoltarea planificãrii sã se utilizeze concepte specifice: misiune, obiective, strategii, politici, proceduri, reguli, programe.

Misiune

Orice grupare socialã organizatã are o misiune, un scop general pentru care existã şi funcţioneazã. Misiunea unei organizaţii economice este producerea şi punerea în circulaţie în mod profitabil a unor anumite tipuri de produse sau servicii.

Sunt şi manageri care gândesc cã misiunea organizaţiei economice este realizarea profitului. Este adevãrat cã orice fel de activitate economicã trebuie sã fie rentabilã; dar profilul poate fi obţinut dacã scopul organizaţiei rãspunde unei cerinţe sociale, deci dacã aceasta îşi realizeazã misiunea.

Obiectivele

Obiectivele sunt ţinte, scopuri, ţeluri, niveluri ale rezultatelor stabilite pentru activitãţile organizaţiei economice. Ele reprezintã nu numai finalitatea planificatã a activitãţilor organizaţiei, dar şi scopul cãtre care se focalizeazã celelalte funcţii manageriale - organizarea, conducerea şi controlul.

Strategii

Strategia reprezintã un program general de acţiune, de dimensionare şi alocare a resurselor necesare obţinerii obiectivelor. Strategia contureazã modalitatea în care managementul organizaţiei planificã sã realizeze obiectivele.

Politici

Politica este o formalitate a atitudinii manageriale în raport cu obiectivele. O politicã este un ghid larg, general, care direcţioneazã atingerea scopului. Politicile nu precizeazã ce acţiuni ar trebui întreprinse; ele asigurã conturarea limitelor, graniţelor în care obiectivele trebuie realizate. Politicile sunt utile pentru a ghida implementarea strategiilor.

Politicile se formuleazã la toate nivelurile organizaţiei; prin ele se realizaezã o structurã unitarã a mulţimii de planuri existente în organizaţie, permiţând astfel managerilor sã delege autoritatea în timp ce menţin controlul.

Proceduri

Procedura este un ghid de acţiune în care se detaliazã maniera în care trebuie realizatã o activitate; descrie etapele sau sarcinile prezentate în ordine cronologicã pentru a se realiza un anume scop.

Reguli

Regulile precizeazã acţiunile specifice ce trebuie desfãşurate într-o anumitã situaţie.

Atât procedurile cât şi regulile sunt elemente ale planificãrii destinate reducerii variabilitãţii în procesele de muncã. Ele se utilizeazã pentru a reduce posibilitatea adoptãrii unor decizii subiective în cazurile în care realizarea obiectivelor cere un anume mod de a acţiona.

Programe

Programul este un complex de scopuri, politici, proceduri, reguli, sarcini, etape, resurse ce trebuie angajate pentru a realiza cursul stabilit al unor acţiuni.

Programele pot avea dimensiuni diferite în funcţie de amploarea obiectivelor pentru a cãror realizare sunt concepute; de exemplu, pot fi eliberate programe pentru dezvoltarea organizaţiei prin achiziţionarea unei alte companii, pentru înnoirea producţiei în proporţie de 50% în urmãtorii 3 ani, pentru reducerea cheltuielilor generale ale unei secţii de producţie.

Utilizarea programelor pentru desfãşurarea acţiunilor permite o mai bunã coordonare a diferitelor sectoare ale organizaţiei, implicate în realizarea obiectivului, o mai precisã alocare şi corelare a resurselor.

La fel ca şi alte funcţii manageriale, planificarea este un proces, adicã o succesiune de activitãţi manageriale desfãşurate pe baza unor principii, cu anumite metode şi tehnici, în scopul determinãrii traiectoriei pe care o va urma organizaţia economicã într-un anume interval de timp.

În funcţie de nivelul managerial la care se planificã, de amploarea obiectivelor, complexitatea procesului funcţiei de planificare este diferitã, dar în principiu etapele sunt aceleaşi. În figura 2.1. este prezentatã o schemã a procesului de planificare în care sunt evidenţiate etapele acestuia şi ordinea parcurgerii lor. Fiecare etapã a procesului este de fapt un moment decizional. Rezolvarea fiecãreia implicã analizã de variante - atât pentru stabilirea obiectivelor cât şi pentru acţiuni, resurse şi modalitatea de implementare - iar pentru a gãsi soluţia cea mai potrivitã în cadrul unei etape este, de multe ori, necesar sã se reitereze cele anterioare.

2.3. Stabilirea obiectivelor

2.3.1. Obiectivele

Obiectivele sunt formulãri ale finalitãţilor cãtre care sunt direcţionate activitãţile întregii companii.

Menţinerea echilibrului sistemului economic într-un mediu dinamic cere managementului acestuia stabilirea unor obiective diverse, a cãror realizare sã-i creeze posibilitãţi de a rãspunde schimbãrilor externe.

Dupã Peter Drucker şi din practica unor firme ca General Electric organizaţiile industriale trebuie sã-şi stabileascã obiective în toate ariile ale cãror rezultate afecteazã existenţa acestora, cum sunt: dezvoltarea organizaţiei, poziţia pe piaţã, inovarea, productivitatea, rentabilitatea, asigurarea şi utilizarea resurselor financiare şi materiale, atitudinea angajaţilor, reacţia beneficiarilor.

Natura şi amploarea obiectivelor organizaţiei economice sunt de asemenea diferite, în funcţie de nivelul ierarhiei manageriale la care sunt stabilite. Astfel, obiectivele organizaţiei formeazã o ierarhie bazatã pe lãrgimea ariei de influenţã (zona componentelor structurale ale organizaţiei care participã la realizarea obiectivului). Misiunea organizaţiei este, în acest sens, cel mai cuprinzãtor obiectiv. Obiectivele globale sunt formulãri a ceea ce trebuie sã facã organizaţia pentru a-şi realiza misiunea; ele afecteazã întreaga organizaţie pentru a-şi realiza misiunea; ele afecteazã întreaga organizaţie. Obiectivele specifice sunt derivate din cele globale şi stabilesc

scopuri, niveluri ale rezultatelor pentru fiecare arie funcţionalã a organizaţiei industriale: cercetare - dezvoltare, producţie, financiarã, comercialã, resurse umane.

Din obiectivele specifice se desprind apoi cele ale fiecãrui compartiment şi angajat (fig. 2.2.).

Ierarhiei bazate pe aria de influenţã îi corespunde o ierarhie a obiectivelor bazatã pe orizontul de timp al acestora. Orice organizaţie economicã, care are conştiinţa supravieţuirii prin planificare, are tipuri diferite de planuri pentru cã, în mod curent, îşi stabileşte obiective pe termen lung, mediu şi scurt. Deşi orizontul de timp nu poate avea aceeaşi mãrime pentru toate tipurile de activitãţi economice, totuşi, cele mai multe organizaţii considerã obiectiv pe termen lung cel pentru care perioada de realizare este mai mare decât 3 ani şi termen scurt perioada de cel mult un an.

În general, cu cât aria de influenţã este mai cuprinzãtoare, cu atât intervalul de timp necesar realizãrii obiectivului este mai mare. De aceea, obiectivele sunt în mod obişnuit obiectivele pe termen lung, iar competenţa stabilirii lor o are nivelul strategic (top - managementul organizaţiei).

În ceea ce priveşte modul în care o organizaţie ar trebui sã abordeze - de sus în jos sau de la bazã în sus - stabilirea obiectivelor sunt unele controverse. În abordarea de sus în jos, managerii de pe nivelurile superioare determinã obiectivele pentru subordonaţii lor; cei ce o promoveazã susţin cã în acest fel în obiectivele propuse de top - manageri se regãsesc necesitãţile organizaţiei. În abordarea de la bazã, subordonaţii stabilesc obiective pentru munca lor şi le prezintã superiorilor, cei care susţin acest mod apreciazã cã astfel top - managerii au la dispoziţie informaţii de la nivelurile inferioare în vederea stabilirii obiectivelor globale. În plus, prin abordarea de la bazã, subordonaţii par a fi mult mai bine motivaţi sã se angajeze la scopurile pe care ei le iniţiazã.

Experienţa aratã însã cã abordarea de la bazã nu este operaţionalã şi cã oricare din cele douã, utilizatã separat, este insuficientã. În mod direct se utilizeazã ambele abordãri, accentuarea unei sau alteia fiind în funcţie de situaţia concretã (este influenţatã de factori ca: mãrimea organizaţiei, cultura organizaţionalã, stilul de conducere, urgenţa necesarã la elaborarea planului).

Atât obiectivele şi programele formeazã o reţea de rezultate dorite în viitor. Dacã scopurile nu sunt însã interconectate şi dacã nu se susţin unul pe celãlalt, foarte adesea oamenii urmeazã drumuri care par bune pentru compartimentele lor, dar care pot fi în detrimentul companiei ca întreg.

Obiectivele şi planurile sunt rareori liniare; astfel cã, atunci când un obiectiv este realizat el nu este urmat cu precizie de un altul. Obiectivele şi planurile sunt cuplate într-o reţea. În figura 2.3. este prezentatã o astfel de reţea de programe şi obiective. Fiecare dintre programele (şi implicit obiectivele) interconectate poate fi reprezentat el însuşi ca o reţea. De exemplu, programul de cercetare a produsului, reprezentat în figurã ca un singur eveniment, ar putea implica o reţea de obiective şi programe ca: proiectare preliminarã, realizarea unui model funcţional, proiectarea schemei electrice şi mecanice, proiectarea ambalajului şi altele.

Managerii trebuie sã se asigure cã obiectivele reţelei sunt potrivite unul altuia. Potrivirea obiectivelor din reţea este importantã nu numai pentru a avea programe ce pot fi duse la bun la sfârşit, dar de asemenea pentru sincronizarea lor.

Deşi obiectivele se stabilesc pentru anumite perioade de timp este deosebit de important sã se aprecieze şi prioritatea realizãrii lor. Stabilirea importanţei relative a unor obiective faţã de altele este necesarã pentru rezultatele de ansamblu ale organizaţiei economice într-o perioadã de timp, dar şi pentru alocarea raţionalã a resurselor.

Obiectivele sunt elementele iniţiale ale planurilor. Pentru a se asigura viabilitatea planului şi posibilitatea aprecierii eficienţei acţiunilor manageriale, obiectivele trebuie sã aibã anumite

caracteristici.

În principal acestea sunt:

a) sã fie verificabile, ceea ce prsupune exprimarea lor în termeni cantitativi ca de exemplu: creşterea cifrei de afaceri cu 2% în urmãtorii ani; reducerea cheltuielilor materiale cu 1,5% pânã la sfârşitul anului; îmbunãtãţirea pregãtirii managerilor firmei prin participarealor la un program de perfecţionare de 60 de ore, în urmãtoarele 3 luni, finalizat cu examinarea acestora.

Exprimarea prin termeni cantitativi a obiectivelor permite nu numai verificarea în mod obiectiv a realizãrii lor, dar şi alocarea corectã a resurselor necesare.

Obiectivele nu pot fi exprimate întotdeauna în termeni cantitativi. De exemplu, un obiectiv în domeniul personalului poate fi: ridicarea nivelului de pregãtire profesionalã a muncitorilor dintr-un compartiment de producţie. În asemenea cazuri, pentru a putea verifica în mod obiectiv realizarea scopului propus este necesar sã se stabileascã criterii pe baza cãrora se face aprecierea - criterii de succes. Pentru obiectivul exemplificat criteriile de succes pot fi: reducerea numãrului de rebuturi sub 3% trimestrial, încadrarea în normele de timp pentru activitãţi în proporţie de 95%.

b) sã fie mobilizatoare, dar şi realiste. Un obiectiv este mobilizator dacã nivelul rezultatelor aşteptate este o provocare la acţiune pentru personalul organizaţiei. În acelaşi timp, obiectivele trebuie sã fie însã realiste, adicã în acord cu posibilitãţile organizaţiei. Aceasta explicã necesitatea potenţialului intern ca o premisã a elaborãrii planului.

2.3.2. Management prin obiective

2.3.2.1. Procesul MBO

Management prin obiective (MBO - Management by objectives) este definit ca: un sistem managerial corespunzãtor care integreazã în manierã sistemicã mai multe activitãţi manageriale de bazã, direcţionate în mod concis cãtre realizarea eficientã a obiectivelor individuale şi ale unei organizaţii.

Primele utilizãri ale MBO pot fi datate în anii '50; în 1954 Peter Drucker preciza cã obiectivele trebuie sã fie stabilite în toate domeniile în care performanţa afecteazã ,,sãnãtatea" întreprinderii. În aceeaşi perioadã General Electric Company utiliza elemente ale MBO în eforturile sale de reorganizare pentru descentralizarea adoptãrii deciziilor manageriale. Din acei ani, MBO a suferit multe transformãri, de la modalitatea de evaluare a performanţelor la instrument pentru motivarea indivizilor, şi mai recent utilizat ca mijloc pentru planificarea strategicã.

În figura 2.4. este reprezentatã schema MBO. În mod ideal procesul porneşte la nivelul managerial superior al organizaţiei economice şi are suport activ din partea şefilor executivi.

Ca în toate planurile, unul dintre momentele critice ale procesului MBO este dezvoltarea premiselor planificãrii. Odatã fixate premisele, primul pas în stabilirea obiectivelor este fãcut de top - manageri şi constã în a determina care este scopul şi cele mai importante ţeluri pe care întreprinderea le urmãreşte în intervalul de timp urmãtor.

Ţelurile stabilite la nivelul superior sunt la început bazate pe analiza a ceea ce poate şi ar trebui sã fie realizat de cãtre organizaţie în respectiva perioadã. La stabilirea lor trebuie sã se ţinã seama atât de elementele forte cât şi de minusurile organizaţiei, de oportunitãţi dar şi de restricţii. Aceste ţeluri trebuie sã fie considerate ca tentative şi susceptibile de modificat aşa cum întregul lanţ de obiective trebuie revizuit de subordonaţi.

La stabilirea obiectivelor managerul precizeazã de asemenea mãsurile care vor semnala

realizarea scopurilor.

Sistemul relaţiilor dintre rezultatele aşteptate şi responsabilitatea pentru obţinerea lor este deseori trecut cu vederea. În mod ideal, fiecare obiectiv sau subobiectiv ar trebui sã fie responsabilitatea clarã a unei persoane. Analizând structura organizaţiei se gãsesc însã deseori precizãri vagi, acolo unde ar fi necesarã claritatea organizaţionalã sau chiar reorganizare.

Unul dintre avantajele majore ale iniţierii reţelei de scopuri verificabile şi cerinţei de a fi eficiente este legãtura cu cerinţa de resurse financiare, materiale şi umane. Toţi managerii, de la toate nivelurile cer resurse pentru realizarea obiectivelor. Prin legãtura creatã între resurse şi scopuri, ei pot sã vadã mai bine cel mai eficient şi economic mod de alocare a resurselor.

2.3.2.2. Caracteristicile obiectivelor

Utilizarea cu succes a MBO este condiţionatã de calitãţile, de caracteristicile imprimate obiectivelor la stabilirea lor.

Pentru a fi eficiente şi realizabile, obiectivele trebuie sã aibã urmãtoarele caracteristici:

· sã fie explicite pentru a sugera chiar tipuri de acţiuni necesare realizãrii lor.

· conducerea activitãţilor care concurã la realizarea obiectivelor, necesitatea de a mãsura şi controla eficienţa lor impun ca obiectivele sã fie verificabile, iar pentru aceasta ele trebuie sã fie exprimate cantitativ. De exemplu, obiectivul exprimat calitativ prin ,,obţinerea unui profit convenabil" trebuie sã fie formulat cantitativ prin ,,realizarea unei rate de recuperare a invenţiei de 12% la sfârşitul anului fiscal curent".

· sã stabileascã niveluri mobilizatoare pentru întreaga organizaţie.

· obiectivele stabilite pentru o perioadã de timp la nivelul organizaţiei industriale sã constituie un ansamblu coerent.

Posibilitatea şi în acelaşi timp necesitatea formulãrii mai multor variante de obiective pentru o aceeaşi perioadã de timp implicã şi selectarea acelora care se vor adopta. Din mulţimea de obiective care se pot formula trebuie alese acelea care asigurã o îmbuntãţire a activitãţii, marcatã prin dezvoltarea organizaţiei industriale şi care se vor putea realiza.

În vederea analizei variantelor de obiective, acestea se comparã în principal dupã douã criterii:

- obiectivele sã fie în concordanţã cu posibilitãţile şi capacitãţile organizaţiei, atât cu cele de naturã internã (experienţã, starea utilajelor, capacitatea productivã, nivelul de calificare al muncitorilor etc.), cât şi cu cele de naturã externã (poziţia pe piaţã, posibilitãţi de pãtrundere pe pieţe noi, relaţiile cu furnizorii etc.);

- obiectivele sã fie orientate spre eliminarea dificultãţilor interne şi externe.

În afara acestor douã criterii, variantele de obiective pot fi comparate şi dupã: realismul obiectivelor, modul în care contribuie la satisfacerea cerinţelor acţionarilor, asigurarea dezvoltãrii în viitor a organizaţiei.

2.3.2.3. Avantaje şi lipsuri ale MBO

Pentru a avea o imagine realistã asupra MBO este necesar sã se cunoascã atât avantajele cât şi punctele sale slabe.

Avantajele evidente ale MBO sunt:

· Un management mai bun - avantajele MBO s-ar putea formula concis spunând cã ele constau în îmbunãtãţirea managementului. Obiectivele nu se pot stabili fãrã planificare şi planurile

orientate spre realizarea lor sunt doar unul din aspectele care dau sens afirmaţiei anterioare. MBO îl determinã pe manageri sã se gândeascã la planuri pentru rezultate, mai curând decât doar pentru a planifica munca. Pentru a asigura cã obiectivele sunt realizate MBO cere managerilor sã gândeascã la calea prin care vor obţine rezultate, la organizarea şi personalul necesare pentru aceasta, la resursele ce vor trebui antrenate. De asemenea, nu existã stimulent mai bun pentru control şi mod mai bun pentru a şti standardele pentru control decât un set de obiective clare.

· Clarificã organizarea - companiile care aplicã efectiv MBO constatã deseori deficienţe în organizaţia lor. Utilizarea cu succes a acestor tehnici îi determinã pe manageri sã corecteze şi sã clarifice organizarea în ceea ce priveşte structura, delegarea de autoritate, descentralizarea.

· Angajarea personalului - unul din cele mai importante avantaje ale MBO constã în aceea cã încurajeazã personalul sã se angajeze în realizarea obiectivelor. În sistemul MBO oamenii nu mai sunt simpli executanţi ai muncii urmând instrucţiuni şi aşteptând decizii care sã-i direcţioneze; ei devin individualitãţi cu scopuri clar definite. Angajaţii firmei iau parte la stabilirea obiectivelor, au ocazia sã-şi aplice ideile în programele de planificare, înţeleg aria autoritãţii proprii şi au posibilitatea sã obţinã ajutorul superiorilor lor pentru a fi siguri cã pot sã-şi realizeze obiectivele. şi toate acestea sunt elemente care îi fac sã se simtã mai angajaţi, sã devinã entuziaşti ai propriului destin.

· Dezvoltarea controlului eficient - MBO ajutã la dezvoltarea controlului eficient în acelaşi mod în care determinã planificarea eficientã. În sistemul MBO controlul implicã mãsurarea rezultatelor şi acţiuni de corectare a abaterilor de la plan în scopul asigurãrii obţinerii obiectivelor.

Cu toate avantajele oferite, sistemul MBO are o serie de puncte slabe, unele datorate sistemului altele produse de modul de aplicare; în principal, acestea sunt:

· Insuficienţa provocatã de neînsuşirea filosofiei MBO - pe cât de simplu pare, managerii care ar dori sã punã în practica sistemul MBO trebuie sã înţeleagã şi sã aprecieze foarte mult legãtura cu acesta. El trebuie sã explice subordonaţilor ce este sistemul, cum lucreazã, ce va face, cum vor fi apreciate performanţele şi cum vor beneficia aplicându-l.

· Insuficienţa provocatã de inexistenţa liniilor directoare pentru cei ce stabilesc obiective - MBO, la fel ca şi alte feluri de planificare, nu poate acţiona dacã aceia de la care se aşteaptã stabilirea obiectivelor nu dau direcţionãrile necesare. Managerii trebuie sã ştie care sunt ţelurile firmei şi cum va contribui propria activitate la realizarea lor. Ei trebuie de asemenea sã cunoascã premisele planificãrii şi politicile majore ale firmei.

· Dificultatea stabilirii obiectivelor - obiective cu adevãrat verificabile sunt dificil de stabilit mai ales dacã ele nu au un grad precis de realizare în fiecare trimestru şi în fiecare an. Stabilirea obiectivelor poate sã nu fie mult mai dificilã decât un astfel de planificare eficientã. Totuşi, va necesita mai multã muncã şi mai mult studiu pentru asigurarea verificãrii obiectivelor.

· Pericolele rigiditãţii - managerii deseori ezitã sã permitã subordonaţilor sã schimbe obiectivele. Deşi ţelurile pot înceta sã fie semnificative dacã sunt schimbate prea des şi pot sã nu reprezinte rezultatele gândite bine şi planificate bine, este ridicol sã aşteptaţi ca un manager sã se strãduiascã pentru un ţel care nu mai este actual datoritã revizuirii obiectivelor companiei, schimbãrii premiselor, unei noi structuri organizatorice sau modificãrii politicilor.

2.4. Strategii şi politici

Aşa cum a fost prezentatã, strategia reprezintã un program general de acţiune şi de angajare a resurselor şi accentelor pentru realizarea unor obiective cuprinzãtoare; politicile au fost prezentate ca ghiduri de gândire în adoptarea deciziilor, care nu cer acţiune dar sunt destinate sã orienteze atitudinea managerilor în asigurarea deciziilor.

2.4.1. Sursele strategiilor şi politicilor

Pentru a înţelege cum se stabilesc şi cum acţioneazã strategiile şi politicile într-o organizaţie economicã trebuie sã se cunoascã principalele lor surse (origini). Acestea pot fi clasificate ca: a)

create; b) atrase (solicitate); c) implicate (presupuse, sugerate); d) impuse din exterior.

a. Cea mai normalã sursã a strategiei sau politicii sunt top-managerii care le creazã pentru exprimarea scopului subordonaţilor ce trebuie orientaţi în activitãţile lor.

Strategiile şi politicile care au aceastã origine decurg din obiectivele generale ale întreprinderii. Având aceastã sursã ele sunt impuse, astfel încât abaterile nu sunt permise.

b. În practicã, cele mai multe politici şi chiar unele strategii sunt urmãri ale solicitãrii ierarhiei autoritãţii manageriale în cazuri excepţionale. În asemenea situaţii, subordonaţii care fie nu au suficientã autoritate, fie nu ştiu sã o foloseascã sunt solicitaţi de superiorii lor la adoptarea unor decizii care devin orientãri pentru acţiunile manageriale viitoare.

Politicile şi strategiile dezvoltate din asemenea solicitãri sunt uneori incomplete, necoordonate şi confuze şi pot sã nu orienteze gândirea şi acţiunea subordonaţilor aşa cum doresc top-managerii.

c. Nu este neobişnuit pentru politici şi chiar pentru strategii ca ele sã fie sugerate subordonaţilor de acţiunile superiorilor lor. Angajaţii vor fi gata sã înţeleagã care este politica realã dacã ei muncesc într-o organizaţie care şi-a fãcut deja cunoscute politicile.

d. Politicile şi strategiile organizaţiei economice pot fi uneori impuse din afarã de guvern, sindicate sau alte organizaţii cu obiective economice sau sociale. Influenţele, în special cele din partea guvernului, se pot manifesta fie prin reglementãri directe, fie prin competiţia cu întreprinderile proprietate de stat sau sprijinite financiar de cãtre stat, fie prin respectarea unor condiţii în vederea obţinerii ajutoarelor sau contractelor din partea guvernului sau altor organizaţii.

2.4.2. Importanţa strategiilor şi politicilor

Funcţia de bazã a strategiilor şi politicilor este sã dea o direcţionare unicã planurilor sau, formulat cu alte cuvinte, ele influenţeazã direcţia cãtre care întreprinderea încearcã sã ,,meargã".

Strategiile şi politicile oferã cadrul pentru planuri prin orientarea deciziilor. Cu cât mai multe strategii şi politici sunt dezvoltate atent şi înţelese clar, cu atât mai consistent şi eficient va fi cadrul planurilor. Dacã acest cadru existã într-adevãr şi dacã acest principiu este urmãrit în practicã, consistenţa în acţiune şi eficienţa în utilizarea resurselor vor înlocui conflictul între acţiuni şi risipirea resurselor.

Pentru a fi eficiente, strategiile şi politicile pretind planuri operaţionale, dezvoltate în detaliu. şi aceasta deoarece o strategie este bunã numai dacã poate fi aplicatã corect, prin tactici corespunzãtoare.

Influenţa strategiilor şi politicilor asupra planurilor curente este, aşa cum s-a arãtat, considerabilã. Dar, strategiile şi politicile au, de asemenea, puternic efect şi asupra celorlalte domenii ale activitãţii manageriale. Astfel, strategiile şi politicile majore influenţeazã structura organizatoricã a companiei şi prin aceasta şi celelalte funcţii manageriale.

Este larg recunoscut cã, dezvoltarea şi comunicarea strategiei este printre cele mai importante activitãşi ale top-managerilor. Referindu-se la aceasta în lucrarea consacratã lipsei de succes a multor companii mari din SUA, Ross şi Kani arãtau cã ,,Fãrã o strategie, organizaţia este ca o navã fãrã cârmã, plutind în cerc. Este ca un hoinar care nu are unde sã se ducã". Ei atribuie cele mai multe insuccese în afaceri lipsei de strategie, strategiilor necorespunzãtoare sau neimplementãrii uneia potrivite. Ca o concluzie la studiul amintit ei aratã cã ,,fãrã o strategie potrivitã implementatã eficient, eşecul organizaţiei este doar o problemã de timp".

Deşi în general, le este recunoscutã importanţa, au existat şi multe decepţii determinate de strategii, de dezvoltarea şi implementarea lor. Decepţiile, în special cele referitoare la planificarea strategicã, se pare cã rezultã din greşelile provocate de neînţelegerea pe deplin a urmãtoarelor aspecte:

- ce sunt strategiile şi de ce sunt importante;

- cum pun strategiile în concordanţã întregul proces de planificare;

- cum se dezvoltã strategiile;

- cum se implementeazã strategiile prin a le aduce în situaţia de a avea legãturã cu deciziile curente.

2.4.3. Dezvoltarea strategiilor majore

Dezvoltarea strategiilor majore se poate realiza în condiţiile satisfacerii câtorva cerinţe de bazã. Acestea sunt:

a. Evaluarea stãrii şi potenţialului pentru care se elaboreazã strategia. Aceasta implicã în principal rãspunsuri precise la întrebãrile: ce este firma?, ce fel de afacere avem? La aceste întrebãri simple nu este întotdeauna uşor de rãspuns; pentru a rãspunde întrebãrilor despre identitatea ei, o companie trebuie sã se considere ca o entitate, analizându-şi cu realism atât punctele tari cât şi pe cele slabe în toate domeniile de activitate.

b. Considerarea mediului viitor. Deoarece strategiile sunt gândite pentru a opera în viitor este necesarã o bunã previziune a viitorului mediu în care va funcţiona organizaţia economicã. Dacã o companie poate sã îmbine punctele ei tari cu cerinţele şi influenţele mediului în care vor opera planurile, se pot descoperi oportunitãţile şi se pot folosi avantajele lor.

Considerarea viitorului mediu implicã elaborarea prognozelor. În general, firmele moderne pot realiza prognoze bune asupra dezvoltãrii economice şi a pieţelor, ca o caracteristicã a societãţii actuale, incertitudinile sunt prezente. În plus, existã companii, institute de cercetãri şi agenţii guvernamentale care prognozeazã atitudinile şi presiunile sociale.

Un element important al mediului sunt acţiunile probabile ale competitorilor. Dezvoltarea strategiei pe premise corecte presupune sã avem în vedere nu ce au fãcut, ci ce ne aşteptãm sã facã competitorii.

c. Structura organizatoricã pentru asigurarea planificãrii. Dacã strategiile se dezvoltã în planuri sunt necesare aranjamente organizaţionale care sã asigure activitãţi de planificare eficiente. Ajutorul personalului specializat în planificare este important pentru prognoze, stabilirea premiselor şi efectuarea analizelor. Pentru a fi eficient, colectivul pentru activitãţile de planificare trebuie sã fie format din oameni cu studii de specialitate cãrora sã li se acorde responsabilitatea necesarã.

d. Una din cerinţele importante ale planificãrii eficiente este asigurarea cã strategiile dezvoltate într-o perioadã de timp sunt potrivite una alteia (nu prevãd ţeluri neconcordante).

Revenind asupra primei cerinţe, trebuie precizat cã pentru evaluarea cu realism a posibilitãţilor dar şi a punctelor slabe ale organizaţiei este necesar sã se gãseascã rãspunsurile corecte la întrebãri corect formulate pentru fiecare din domeniile de activitate: dezvoltarea produselor noi, producţie, marketing, finanţe, personal.

Asemenea întrebãri pot fi:

A. Strategii şi politici pentru produse sau servicii

a) ce este firma noastrã?, ce fel de proces industrial/economic realizãm?

b) cine sunt clienţii noştri? este întrebarea esenţialã pentru a identifica afacerile firmei şi pentru a da scop unei strategii;

referindu-se la acest aspect Peter Drucker spunea cã scopul unei firme este ,,sã creeze un client".

c) ce doresc clienţii noştri?

d) cât de mult vor cumpãra clienţii şi la ce preţ?

e) dorim sã fim lideri pe piaţa produsului? deşi rãspunsul la aceastã întrebare pare a fi evident, experienţa aratã cã multe firme nu doresc poziţia de lider pe piaţã; dacã aceastã poziţie înseamnã la început un câştig pentru firmã, menţinerea pe primul lor implicã apoi costuri însemnate.

f) dorim sã dezvoltãm produse noi proprii sau folosim brevete?

g) ce avantaje avem rãspunzând necesitãţilor clienţilor? este o întrebare deosebit de importantã deoarece prin rãspunsul dat se elaboreazã strategia prin care se stabileşte poziţia firmei faţã de concurenţii potenţiali; de exemplu, pentru a descuraja pãtrunderea pe piaţã a competitorilor mai mici, multe companii mari preferã sã fabrice produse care necesitã investiţii importante în echipamente şi utilaje, proiectare dificilã, reclamã şi servicii costisitoare.

h) care sunt competitorii existenţi şi cei potenţiali?

i) care este venitul marginal la care putem sã ne aşteptãm?

j) Ce fel de strategie vom avea?

La stabilirea strategiei pentru un produs sau serviciu o companie poate adopta una din variantele prezentate în matricea din fig. 2.5.

B. Strategii şi politici pentru marketing

Strategiile de marketing sunt în strânsã legãturã cu cele pentru produs. Ele trebuie sã se sprijine reciproc. Referindu-se la inovare şi marketing, P. Drucker le prezintã ca fiind cele douã funcţii de bazã ale unei companii. Întrebãrile care pot orienta stabilirea strategiei de marketing ar putea fi:

a) unde sunt clienţii noştri şi de ce cumpãrã?

b) cum cumpãrã clienţii?

c) cum este cel mai bine sã vindem?

d) avem ceva de oferit pe care competitorii nu-l au?

e) dorim sã adoptãm mãsuri legale pentru descurajarea competitorilor?

f) ne este necesar şi putem sã furnizãm servicii pentru produsele vândute?

g) care este cea mai bunã strategie pentru stabilirea preţului?

C. Strategii şi politici pentru producţie

La fel ca şi în domeniile produselor şi marketingului, şi în cel al producţiei, orientarea în vederea stabilirii unor strategii şi politici potrivite poate fi obţinutã prin rãspunsuri corecte la întrebãri ca:

a) vom cumpãra sau vom produce? este întrebarea esenţialã pe care şi-o pun atât firmele mici cât şi cele mari. Dar cum ar putea sã se orienteze o companie în direcţia cumpãrãrii unor produse sau componente şi sã nu fie tentatã sã le fabrice singurã? În unele cazuri decizia se bazeazã pe natura specificã a facilitãţilor sau cunoştinţelor necesare. Multe din cele mai mari firme de exemplu cumpãrã semifabricatele turnate şi forjate, motoare electrice, cabluri, rulmenţi, elemente de asamblare care sunt achiziţionate de la companii specializate în fabricarea lor. Pentru unele firme rãspunsul la întrebare este determinat de lipsa capitalului pentru a dezvolta un domeniu nou. Pentru alte companii, rãspunsul este impus de necesitatea coordonãrii şi sincronizãrii activitãţilor de la momentul proiectãrii, la cel în care trebuie sã ofere produsul pe piaţã, pentru a obţine un avantaj. Mai mult chiar, existã produse care pot fi fabricate mai eficient de companii mici, specializate, decât de cele mari.

b) care este dimensiunea producţiei la o lansare? Rãspunsul implicã compararea costurilor prelucrãrii cu cele determinate de stocare, elaborarea prognozei pentru vânzãri, considerarea avantajelor ce decurg din realizarea unui volum de producţie la capacitatea productivã a firmei.

c) cum putem stabiliza producţia având în vedere cererea schimbãtoare? Întrebarea are importanţã deosebitã pentru companiile care realizeazã produse sau servicii sezoniere.

d) cum va fi corelatã producţia cu politica de stoc?

D. Strategii şi politici financiare

Strategiile şi politicile din domeniul financiar sunt deosebit de importante pentru cã ele au consecinţe asupra capitalului. Capitalul unei companii, fie cã este asigurat prin forţe proprii sau este împrumutat, stabileşte limite pentru extindere şi asigurã mijloacele pentru obţinerea fondurilor fixe necesare. Dintre întrebãrile utile dezvoltãrii strategiei sau politicii financiare menţionãm:

a) unde şi cum obţinem capitalul?

b) câţi bani genereazã firma?

c) ce nivel dorim pentru fondul de rulment? Deoarece fondul de rulment rezultã din diferenţa sintre sumele existente şi încasate într-o perioadã şi cele ce trebuie plãtite în aceeaşi perioadã, aceastã sumã este o mãsurã a capacitãţii firmei de a-şi îndeplini obligaţiile financiare.

d) cum am dori sã repartizãm profitul? Destinaţiile profitului sunt diferite. O companie ,,ţinutã mai strâns" care vrea sã se dezvolte şi doreşte sã investeascã, care doreşte avantaje la plata taxelor (ca urmare a neplãtirii dividendelor) nu are probleme la alegerea politicii; va menţine profitul în afaceri. O companie care doreşte sã-şi facã o reputaţie bunã, va plãti dividende mari, iar firmele care doresc sã aibe noi acţionari, vor investi o mare parte a profitului. Rezultã deci, cã oportunitatea unei strategii de utilizare a profitului va depinde de un numãr de factori ca:

- dorinţele acţionarilor;

- intenţia companiei de a obţine fonduri prin lansare de noi acţiuni;

- dacã sunt alte surse disponibile pentru obţinere de capital;

- urgenţele de capital;

- profiturile posibil de obţinut din reinvestirea câştigurilor companiei.

E. Strategii şi politici de personal

Câteva întrebãri necesare edificãrii strategiilor şi politicilor de personal sunt:

a) ce vom face în ceea ce priveşte formarea şi selectarea personalului?

b) care va fi politica noastrã de retribuire?

c) care vor fi avantajele salariaţilor noştri?

d) care va fi poziţia firmei faţã de sindicate?

 

2.5. Implementarea planului

În final, planul trebuie sã prevadã cãile şi mijloacele prin care vor fi implementate acţiunile cerute de obiective.

Implementarea planului necesitã repartizarea sarcinilor şi dirijarea personalului pentru a le îndeplini. Pentru cã realizarea obiectivelor planificate presupune antrenarea la acţiune a angajaţilor, aceştia trebuie sã fie motivaţi pentru a le duce la un bun sfârşit.

Implementarea planului este de fapt un element de interferenţã între mai multe funcţii manageriale - planificare, organizare şi conducere. Repartizarea sarcinilor de muncã şi a obiectivelor individuale trebuie corelate cu organizarea (vezi Funcţia de organizare - posturile). Antrenarea la acţiune este scopul funcţiei de conducere şi se realizeazã nu numai prin motivarea personalului, dar şi prin utilizarea de cãtre manager a unui stil adecvat de conducere (vezi Funcţia de conducere). Astfel, modalitãţile de implementare a planurilor pot fi: autoritatea, persuasiunea şi politicile.

Autoritatea

Autoritatea este forma legitimã a puterii specifice unei poziţii manageriale. Autoritatea managerialã este consecinţa fireascã a competenţei acestora de a adopta decizii privind activitatea grupului subordonat. Ca urmare a autoritãţii, managerii cer ca subordonanţã sã se conformeze deciziilor pe care le adoptã.

Astfel, pentru cã au autoritate, managerii se aşteaptã ca angajaţii sã acţioneze pentru realizarea planurilor atât timp cât prin deciziile privind obiectivele şi strategiile, nu li se cere acestora un comportament sau acţiuni ilegale şi neetice.

Autoritatea managerilor este suficientã pentru implementarea planurilor obişnuite, planuri ale cãror obiective şi strategii rãmân în proporţiile şi direcţiile cunoscute. Planurile de mare complexitate, care implicã schimbãri semnificative în activitatea organizaţiei, rareori pot fi implementate doar prin autoritate. În situaţiile în care oamenii vor fi afectaţi de schimbãri, reacţia de respingere este cu atât mai puternicã cu cât acestea se implementeazã prin autoritate; în asemenea cazuri, este necesarã şi persuasiunea.

Persuasiunea

Ca modalitate de implementare a planului, persuasiunea constã în comunicarea informaţiilor relevante, astfel încât cei ce vor participa la realizarea obiectivelor sã înţeleagã implicaţiile lor. În acest fel, acceptarea planului de cãtre executanţi este o consecinţã a înţelegerii importanţei realizãrii lui şi nu a cerinţei de a se conforma deciziei manageriale.

Implementarea planului prin persuasiune nu trebuie sã dea personalului posibilitatea de a face o alegere: acceptã sau resping planul. Dacã ei sunt sceptici în ceea ce priveşte necesitatea obiectivelor sau strategiilor adoptate de manageri şi nu pot fi convinşi prin stãruinţa acestora, atunci autoritatea este necesarã.

Politicile

Utilizate ca modalitate de implementare a planului, politicile trebuie comunicate personalului organizaţiei economice înainte de a fi necesar sã înceapã activitãţile planificate.

Managerii dezvoltã politici pentru a implementa planuri ale cãror obiective au o importanţã deosebitã; ele vor deveni linii directoare ale acţiunilor implicate de obiective.

Pentru a fi folosite în acest scop, politicile trebuie sã aibã urmãtoarele caracteristici:

· Flexibilitate. O politicã exprimã atitudinea, poziţia managerului faţã de o problemã de interes general; ea devine ghid de gândire în adoptarea deciziilor pentru managerii subordonaţi şi va orienta atitudinile şi implicarea executanţilor. Privitã astfel, politica asigurã stabilitatea în organizaţie, deoarece creazã un sens de continuitate, un consens al acţiunilor. Dar, aşa cum planul trebuie acordat permanent cu schimbãrile survenite în mediul extern, şi politicile trebuie sã fie schimbate corespunzãtor. Este necesar, de fapt, un echilibru între flexibilitatea şi stabilitatea create de sistemul de politici ai organizaţiei economice.

· Cuprinzãtoare. O politicã trebuie sã acopere o arie largã de aspecte ce caracterizeazã activitãţile desfãşurate pentru realizarea obiectivului. Utilizate ca modalitate de implementare a planurilor, politicile trebuie de asemenea sã fie suficient de cuprinzãtoare pentru a acoperi orice posibilitate, pentru ca planurile sã poatã fi urmate.

· Sã contribuie la coordonare. O politicã trebuie sã creeze consens în companie nu numai în gândire, dar şi în acţiune. De aceea, trebuie sã determine acţiunile de coordonare dintre acele componente ale organizaţiei ale cãror activitãţi se interfereazã.

· Claritate. Politicile trebuie formulate clar pentru a fi înţelese de întregul personal. Cu atât mai necesarã este aceastã caracteristicã, atunci când politicile sunt folosite pentru implementarea planurilor, când ele trebuie sã orienteze decizii şi atitudini spre scopul propus.

2.6. Orizontul planificãrii

Planul se elaboreazã pentru o perioadã scurtã sau pentru una mai lungã?

Cum se va face coordonarea planurilor pe termen scurt cu cele pe termen lung?

Aceste întrebãri sugereazã cã mãrimea intervalului de timp pentru care se elaboreazã planurile poate fi diferitã - de la o sãptãmânã la un numãr de ani. Chiar o aceeaşi firmã, în acelaşi timp, poate avea planuri cu perioade diferite pentru scopuri diferite.

Un studiu elaborat de Asociaţia Americanã de Management în 1962 arãta cã 5 ani pare a fi mãrimea normalã a perioadei pentru care se planificã, considerându-se cã acesta este intervalul care poate fi anticipat în mod rezonabil. Un alt studiu elaborat pentru Institutul Executiv de Planificare (SUA) în 1973 punea în evidenţã cã din 400 firme analizate, 86% aveau planuri pentru perioade de 3-5 ani, şi numai 1% pentru perioade mai mari de 10 ani; surprinzãtor a fost faptul cã 19% din firmele cercetate nu aveau planuri pe termen lung. O analizã fãcutã în 1981 la 26 de companii de dimensiuni medii din Marea Britanie arãta cã 48% dintre acestea elaboreazã planuri pe intervale de 3 ani şi 24% pentru 5 ani.

În perioada actualã se manifestã tot mai mult tendinţa de planificare pe termen lung.

Referindu-se la acest aspect, Thomas Peters (,,Le chaos Management", Inter Editions, 1988) arãta cã într-un mediu dinamic şi incert cum este cel actual, supravieţuirea organizaţiilor economice este în mod decisiv condiţionatã de elaborarea unei viziuni privind evoluţia acestora şi de concretizarea viziunii în planuri pe termen lung. Este unul dintre paradoxurile pe care trebuie sã-l depãşeascã managerii organizaţiilor economice moderne.

2.6.1. Principiul angajamentului

În general, deoarece planificarea şi prognozele pe care aceasta se bazeazã costã, o companie ar trebui sã nu planifice pentru o perioadã mai lungã decât este justificat economic. Dar, este riscant

sã planifice pentru o perioadã prea scurtã.

Rãspunsul privind perioada planificãrii pare sã se bazeze pe principiul angajamentului, care poate fi formulat astfel: o planificare logicã cuprinde o perioadã de timp în viitor necesarã pentru a prevedea, cât mai bine posibil, îndeplinirea angajamentelor implicate în decizia adoptatã azi.

Poate cã cea mai remarcabilã aplicare a acestui principiu este stabilirea perioadei de planificare destul de lungã pentru a anticipa recuperarea costurilor antrenate în cursul unei acţiuni. Dar, deoarece alte lucruri decât costurile pot fi angajate pentru perioada de mãrimi diferite şi pentru cã un angajament pentru a cheltui precede cheltuiala şi nu poate fi aşa de schimbãtor ca şi costurile antrenate, pare inadecvat sã ne referim doar la recuperarea costurilor. Astfel, o companie se poate angaja, pentru diferite perioade de timp, la o politicã de personal, cum ar fi pensionarea celor ce au 65 de ani, sau la alte politici sau programe, implicând angajamente ale direcţiei care nu sunt imediat exprimate în termeni financiari.

Principiul angajamentului implicã nu atât o planificare pe termen lung a deciziilor viitoare, ci mai curând planificare pentru impactul viitor al deciziilor de azi. Cu alte cuvinte, o decizie este un angajament pentru fonduri sau pentru direcţia de acţiune, şi deciziile sunt miezul planificãrii. Dacã studii şi analize preced deciziile, orice tip de plan implicã adoptarea unor decizii; un plan nu existã pânã când nu este luatã o decizie.

Aplicarea acestui principiu presupune ca diferitele tipuri de planuri sã se realizeze pentru perioade de mãrimi diferite care depind de natura angajamentului implicat. Astfel, ariile deciziilor manageriale implicã planificãri pentru perioade diferite care variazã în funcţie de tipul acţiunilor. În schema din figura 2.6 sunt exemplificate câteva tipuri de planuri care cuprind perioade diferite.

2.6.2. Principiul flexibilitãţii

Principiul angajamentului trebuie sã fie considerat prin prisma flexibilitãţii planificãrii. Dacã planurile pot fi schimbate pentru a întâlni cerinţele viitoare care nu au fost sau nu au putut fi prevãzute, perioada planificãrii poate fi modificatã dupã cum va fi cazul. Din cauza incertitudinilor viitoare şi a greşelii posibile chiar şi în cele mai bune prognoze, idealul planificãrii este sã fie flexibilã - abilitatea de a schimba direcţia când suntem forţaţi de evenimente neaşteptate sã o facem, fãrã costuri exagerate.

Elaborarea unui plan flexibil presupune aplicarea urmãtorului principiu (principiul flexibilitãţii): ,,Cu cât este introdusã mai multã flexibilitate în planuri, cu atât mai puţin existã pericolul pierderilor datorate evenimentelor neaşteptate". Dar, costul flexibilitãţii ar trebui comparat cu riscurile implicate de angajamentele viitoare. Prin aplicarea principiului flexibilitãţii, se introduce în planuri o abilitate practicã de schimbare a direcţiei.

Pentru mulţi manageri, flexibilitatea este cel mai important principiu al planificãrii. Abilitatea de a schimba un plan fãrã costuri sau fricţiuni exagerate pentru a continua sã acţionezi în vederea realizãrii unui obiectiv, în ciuda schimbãrilor din mediu sau insuficienţelor provocate de planurile iniţiale, are o mare valoare. Flexibilitatea este criticã, atunci când angajamentul este mare şi nu poate fi realizat în timp scurt. Dar, este aproape un adevãr invariabil cã introducerea flexibilitãţii implicã şi costuri şi cã cel mai inflexibil plan pare mai ieftin în condiţiile în care evenimentele urmãtoare dovedesc cã asigurarea posibilitãţilor de schimbare nu era necesarã.

Trebuie remarcat, însã, cã flexibilitatea este posibilã numai între anumite limite datoritã:

- în primul rând, faptului cã aplicarea unei decizii nu poate fi întotdeauna amânatã destul pentru a te asigura de corectitudinea ei;

- în al doilea rând, introducerea flexibilitãţii în planuri poate sã fie aşa de costisitoare încât câştigurile obţinute sã nu valoreze cât cheltuiala necesarã pentru aceasta;

- a treia limitã importantã la introducerea flexibilitãţii în planuri este faptul cã sunt frecvente

cazurile în care flexibilitatea fie cã nu poate fi introdusã sau poate fi numai cu o asemenea dificultate care o face impracticabilã.

Un alt principiu pe care se bazeazã planificarea pe termen lung este revederea periodicã (,,principiul schimbãrilor de direcţie"): deoarece, în planificare, cele mai multe decizii angajeazã viitorul, este foarte important ca managerii sã examineze evenimentele şi aşteptãrile şi sã reproiecteze planurile, pentru a menţine cursul acţiunilor cãtre scopul dorit. Aplicarea acestui principiu introduce flexibilitatea chiar în procesul de planificare.

2.7. Planificarea strategicã

La mijlocul anilor '60, o companie tânãrã şi agresivã a intrat în luptã cu cel mai puternic concurent din lume la acea vreme. Curajoasã a fost corporaţia pentru comunicaţii MCI care a câştigat întrecerea în domeniul telecomunicaţiilor la mare distanţã împotriva lui American Telephone and Telegraph. Aceasta a fost afacerea de cel mai mare succes şi a adus pentru MCI un mare profit.

Dar, cãtre sfârşitul anilor '80, competiţia mai mult a afectat compania MCI decât sã o ajute. MCI a fost constrânsã sã-şi redefineascã strategia, sã-şi recapete intenţiile întreprinzãtoare pentru a putea fi competitivã într-o lume în care penalizarea pentru fiecare greşealã este din ce în ce mai mare. Modificãrile strategice pe care MCI le-a fãcut în ultimii ani ai deceniului '80 puteau sã determine dacã îşi va recâştiga poziţia din anii '60.

Condiţiile pieţei din acea perioadã - creşterea concurenţei, dobânzile stabilite de Comisia Federalã pentru Comunicaţii, limitarea creşterii reţelei de telefoane - arãtau cã trebuie cãutate alte direcţii de dezvoltare.

În 1986, MCI a pierdut 448 milioane dolari, primul sãu mare deficit. Fiind conştienţi de ameninţarea pe care o reprezentau concurenţii, în special Sprint Communications care deţinea locul trei în SUA, MCI trebuia sã dezvolte o strategie pentru a câştiga principalii clienţi ai lui AT & T, dacã erau hotãrâţi sã-şi menţinã locul doi.

Soluţia nu putea fi însã gãsitã decât pe termen lung, ceea ce a presupus analiza mediului extern, dar şi a posibilitãţilor interne, adicã prin planificare strategicã.

Strategia pentru redresare elaboratã de MCI a cuprins trei pãrţi:

· Reducerea costurilor

Din 1986, compania şi-a redus numãrul de angajaţi cu 16% şi bugetul pentru operaţiile interne cu 100 milioane. De asemenea, a redus capitalul bugetului cu 12% şi a refinanţat unele împrumuturi, reducând în acest mod rata dobânzilor cu 15 milioane pe an.

· Îmbunãtãţirea marketingului

Compania a stabilit colaborãri cu IBM pentru a oferi tipuri noi de servicii. De asemenea, au revãzut strategia publicitarã, orientându-se mai mult spre clienţii cu care se poate stabili o cooperare.

· Lãrgirea portofoliului de afaceri

Pentru a atrage parteneri de afaceri de la AT & T şi pentru a rãmâne în frunte, MCI a introdus o nouã reţea computerizatã de servicii telefonice. De asemenea, a adãugat linii de transmisie digitale, care erau foarte potrivite comunicaţiilor computerizate. Tot în scopul încheierii de noi afaceri, MCI a început sã-şi ofere serviciile în Europa de Vest şi în Japonia.

2.7.1. Necesitatea şi importanţa managementului strategic

La fel ca şi MCI Communications Corporation, multe dintre organizaţiile de afaceri de mare succes din zilele noastre continuã sã supravieţuiascã pentru cã mulţi ani în urmã ele au ştiut sã ofere

produse potrivite la timpul potrivit; acelaşi lucru poate fi spus şi despre multe organizaţii nonprofit. Aceste organizaţii au ajuns pe locul pe care îl deţin azi, pentru cã au adoptat în trecut decizii importante bazate pe înţelepciune, ştiinţã sau şansã. Managerii de azi ştiu, însã, cã nici un asemenea mod de adoptare a deciziilor critice nu este suficient pentru a orienta destinul organizaţiilor mari în condiţiile unui mediu în permanentã schimbare, cum este cel actual; ei ştiu cã în asemenea condiţii trebuie sã practice un management strategic.

În anii ce au urmat celui de-al doilea rãzboi mondial, incertitudinea şi instabilitatea mediilor economico-sociale au devenit mai curând reguli decât excepţii. Managerii sunt tot mai mult confruntaţi cu creşterea inflaţiei şi intensificarea concurenţei, cu ritmul rapid de învechire a tehnologiei, cu schimbãri ale caracteristicilor pieţelor şi populaţiei. Deoarece aceste schimbãri se petrec aşa de rapid, se manifestã o mare presiune asupra top-managerilor organizaţiilor economice de a rãspunde.

Pentru a rãspunde cu mai multã precizie, managerii se orienteazã tot mai mult spre practicarea managementului strategic.

Managementul strategic se bazeazã pe dezvoltarea obiectivelor pe termen lung pentru a orienta organizaţia într-un viitor nesigur. Prin managementul strategic se stabileşte cum vor fi realizate obiectivele de perspectivã şi cum vor fi alocate resursele necesare diferitelor componente ale organizaţiei. Pentru a rãspunde acestor cerinţe, managementul strategic se concretizeazã în planificare strategicã şi în adaptãri corespunzãtoare în dezvoltarea celorlalte funcţii manageriale.

Dacã managementul operaţional este orientat spre rezolvarea problemelor apãrute din necesitatea coordonãrii activitãţilor organizaţiei economice în scopul asigurãrii funcţionãrii eficiente, managementul strategic este rãspunsul la provocarea determinatã de evoluţia mediului extern. Prin implementarea managementului strategic se asigurã adaptarea organizaţiei la un mediu aflat în continuã schimbare.

2.7.2. Procesul managementului strategic

Managementul strategic presupune un proces amplu, complex, prin care se dezvoltã un plan strategic şi se creazã condiţiile necesare implementãrii acestuia.

Procesul managementului strategic este un ansamblu de decizii şi acţiuni manageriale, prin care se definesc direcţia şi rezultatele pe termen lung ale organizaţiei. Este un proces dinamic, care presupune schimbãri pentru adaptarea permanentã a organizaţiei la modificãrile survenite în mediul în care aceasta evolueazã.

În figura 2.7 este prezentat un model al procesului managementului strategic; procesul poate fi structurat în patru etape principale:

A. Analiza stãrii organizaţiei

Etapã în care strategiile utilizate de cãtre organizaţia economicã în trecut şi pânã în momentul la care se face cercetarea sunt analizate prin prisma rezultatelor economico-financiare pe care le-au produs. Pentru evaluarea stãrii economice a organizaţiei se calculeazã indicatori de lichidare, de solvabilitate şi de profitabilitate, a cãror analizã corelatã poate da un diagnostic.

B. Analiza posibilitãţilor de acţiune în viitor

Stabilirea direcţiei pe care o urmeazã organizaţia economicã în viitor, pornind de la starea curentã, necesitã cunoaşterea suficient de detaliatã a mediului în care aceasta va acţiona, dar şi identificarea posibilitãţilor de a acţiona - capabilitatea strategicã. În funcţie de capabilitatea strategicã a organizaţiei şi de prognozele privind tendinţele mediului, se defineşte misiunea necesarã şi posibilã în viitor şi se pot stabili obiective ce trebuie realizate pentru ca misiunea sã

fie îndeplinitã.

C. Realizarea obiectivelor organizaţionale pe termen lung necesitã apoi strategii organizaţionale şi competiţionale; pentru aceasta, se elaboreazã variante care vor fi evaluate pe baza informaţiilor privind mediul şi capacitatea de acţiune a organizaţiei.

D. În vederea implementãrii planului strategic, se stabilesc modalitãţi de acţiune la nivelul fiecãrei arii funcţionale a organizaţiei (strategii funcţionale) şi se fac schimbãrile necesare creãrii condiţiilor de realizare a obiectivelor strategice.

Pentru cã prin planul strategic se stabilesc obiective pe termen lung şi mediu, timp în care mediul se poate schimba relevant pentru organizaţie, pãstrarea direcţiei de acţiune spre obiectivele propuse presupune evaluarea permanentã a efectelor obţinute şi adoptarea corecţiilor necesare.

2.8. Eficienţã şi limitele planificãrii

Nimeni nu contestã importanţa unei planificãri bune în orice fel de companie şi în fiecare departament al ei. Fãrã planificare nu este posibil ca organizaţia economicã sã ştie încotro se îndreaptã, pentru simplul motiv cã nimeni nu ştie unde are intenţia sã meargã.

Dar, în ciuda importanţei evidente a planificãrii, aceasta poate fi totuşi cauza unor eşecuri manageriale. Nu faptul cã planificarea cere ca angajarea sã fie fãcutã azi pentru un viitor nesigur şi deseori evenimentele nu se petrec aşa cum ne-am aşteptat este cauza principalã. Sunt multe alte motive pentru care oamenii nu reuşesc în planificare. Printre cele mai importante cauze ale planificãrii ineficiente se pot afla:

- lipsa angajãrii reale a tuturor managerilor la procesul de planificare;

- confundarea studiilor pentru planificare cu planurile;

- lipsa dezvoltãrii şi implementãrii strategiilor corecte şi utile - aşa cum s-a arãtat, strategiile sunt tipurile de planuri care nu stabilesc o linie precisã, concretã de acţiune; de aceea, fãrã o strategie corectã, planurile ar putea fi elaborate într-o direcţie greşitã; mai mult chiar, dacã strategia nu este implementatã prin planuri de acţiuni, ea devine doar o expunere de dorinţe şi speranţe;

- lipsa obiectivelor semnificative - planificarea nu poate fi eficientã dacã scopurile nu sunt clare, posibil de obţinut prin acţiuni previzibile;

- tendinţa de a subestima importanţa premiselor planificãrii;

- greşeala de a nu vedea scopul planurilor - managerii au posibilitatea sã dezvolte tipuri diferite de planuri cu scopuri diferite: misiuni, obiective, strategii, politici, reguli, proceduri, bugete şi programe; dar toate trebuie sã fie implementate pentru ca un sistem de planificare sã fie complet;

- greşeala de a nu privi planificarea ca pe un proces raţional;

- sprijinirea excesivã pe experienţã - deoarece ceea ce s-a întâmplat în trecut nu se potriveşte unei situaţii viitoare;

- lipsa sprijinului ce trebuie acordat planificãrii de cãtre top-managementul organizaţiei;

- lipsa unei clare delegãri a autoritãţii, deoarece aceasta provoacã necunoaşterea ariilor de acţiune şi deciziilor pe care oamenii au competenţa sã le adopte;

- lipsa informaţiilor şi a unor tehnici de control adecvate;

- rezistenţa la schimbare - planificarea implicã totdeauna ceva nou şi aceasta înseamnã schimbare; dacã oamenii nu sunt formaţi, nu sunt pregãtiţi sã accepte schimbarea, este normal

ca planificarea sã producã eşecuri.

Dacã în planificare se poate greşi, este datoria managerilor nu numai sã exercite corect funcţia de planificare, dar sã şi acţioneze pentru eliminarea cauzelor care pot provoca eşecuri, contribuind la succesul planificãrii.

Într-o epocã a schimbãrilor sociale, economice, tehnologice şi politice ca cea contemporanã, a intensificãrii concurenţei pentru pieţe de desfacere şi pentru resurse, planificarea trebuie sã devinã un obiectiv important şi urgent al celor care au sarcini manageriale. Pentru ca planificarea sã contribuie la asigurarea supravieţuirii organizaţiei industriale în aceste condiţii, managerii au datoria sã creeze un mediu intern propice acesteia.

Principalele caracteristici ale unui mediu intern favorabil planificãrii eficiente sunt:

- Planificarea nu trebuie lãsatã pe seama şansei. Fiecare manager ar trebui sã înlãture obstacolele şi sã încerce sã stabileascã un climat în care subordonaţii trebuie sã planifice. Aceasta cere, ca la fiecare nivel managerial, sã se stabileascã scopuri, sã se stabileascã şi sã se facã publice premisele planificãrii, revederea planurilor şi realizarea lor de cãtre subordonaţi şi asigurarea cã oamenii au asistenţã din partea cadrelor de conducere şi informaţii adecvate. Toate acestea întãresc recunoaşterea cã planificarea nu se face de la sine şi cã facilitãţile de a o întreprinde trebuie asigurate.

- Planificarea trebuie sã înceapã de la nivelul top-managementului. În mod logic, scopurile de bazã de la care se dezvoltã cele ce revin departamentelor trebuie sã fie aceleaşi pentru toatã compania; de aceea, scopurile trebuie sã fie stabilite la nivelul top-managementului. De asemenea, când managerii de la nivelul strategic revãd cu rigurozitate planurile subordonaţilor, interesul pentru planificare este stimulat în mod natural în întreaga companie.

- Planificarea trebuie sã fie organizatã. O bunã structurã organizatoricã - prin gruparea potrivitã a activitãţilor şi delegare clarã a autoritãţii - creazã un mediu pentru performanţã. În asemenea condiţii, managerii au responsabilitatea planificãrii în interiorul ariei lor de autoritate şi nu se separã procesul de planificare a activitãţilor de realizarea lor efectivã.

- Planificarea trebuie sã fie clarã şi precisã. Deşi uneori planificarea nu poate fi precisã în totalitate, ar trebui ca planul sã reprezinte mai mult decât dorinţã. Planurile devin mai precise, dacã prevãd etape strategice pentru acţiuni şi necesarul de resurse umane, materiale şi financiare pentru fiecare dintre ele. Cuantificarea informaţiilor planului prin evaluare poate, de asemenea, sã sporeascã precizia planificãrii.

- Premisele, obiectivele, strategiile şi politicile trebuie comunicate clar. Poate cã cea mai importantã cauzã a planificãrii necoordonate este lipsa managerilor de a înţelege scopurile lor şi premisele planificãrii care afecteazã aria lor de acţiune. De asemenea, cauza principalã a eşecurilor planificãrii este neînţelegerea strategiilor şi politicilor companiei în domeniul în care managerul adoptã decizii. Aceste deficienţe pot fi evitate printr-un sistem şi un proces de comunicare clare, capabile sã asigure informaţii adecvate pânã la ultimul

nivel ierarhic.

- Planificarea trebuie sã includã conştienţa şi acceptarea schimbãrii. Schimbarea este totdeauna necesarã pentru supravieţuirea organizaţiei economice. Dar, deoarece oamenii opun rezistenţã schimbãrii, un obiectiv al managerilor trebuie sã fie crearea conştienţei schimbãrii în organizaţia lor, a unei atitudini generale de acceptare şi a abilitãţii de a o prevedea. Direcţiile principale în care trebuie sã acţioneze managerii pentru realizarea acestor cerinţe se pot stabili pornind de la urmãtoarele idei:

- schimbarea este mai bine acceptatã atunci când este înţeleasã decât atunci când nu se înţelege;

- schimbarea este mai mult acceptatã când nu ameninţã siguranţa;

- schimbarea este acceptatã când rezultã din aplicarea unor principii impersonale stabilite mai înainte, şi nu atunci când este dictatã prin ordine personale;

- schimbarea este mai bine acceptatã când urmeazã unei serii de schimbãri care au determinat succes decât când urmeazã unei serii de eşecuri;

- schimbarea este mai bine acceptatã când este introdusã dupã o alta importantã care a fost asimilatã decât când se suprapune unei confuzii provocatã de alte schimbãri;

- schimbarea este acceptatã dacã a fost planificatã şi nu dacã este experimentatã direct;

- schimbarea este mai uşor acceptatã de cãtre oamenii noi în funcţie decât de cei vechi;

- schimbarea este acceptatã de oamenii care participã la beneficiile determinate de aceasta;

- schimbarea este mai uşor acceptatã când cei afectaţi au fost ajutaţi sã o creeze decât când a fost impusã din afarã;

- schimbarea este mai mult acceptatã dacã organizaţia a fost pregãtitã, în ansamblul ei, sã o accepte.

  

Pagina precedenta - Home - Cuprins -Despre autori - Pagina urmatoare

 

© Universitatea din Bucuresti 2003. All rights reserved.No part of this text may be reproduced in any form without written permission of the University of Bucharest, except for short quotations with the indication of the website address and the web page.e University of Bucharest, except for

short quotations with the indication of the website address and the web page. Comments to: Anca PURCAREA - Last update: February 2003 - Web design&Text editor: Monica CIUCIU

 

 

 

 

Pagina anterioara - Home - Cuprins - Despre autori - Pagina urmatoare

 

 

3. FUNCŢIA DE ORGANIZARE

 

3.1. Sferã şi delimitãri

Funcţia de organizare constã în acţiuni şi decizii manageriale care rezultã în crearea unui set stabil de funcţii (posturi) şi a relaţiilor dintre ele. Stabilitatea acestui set de funcţii şi relaţiile dintre ele reprezintã douã componente din definiţia structurii organizatorice şi, totodatã, unul din avantajele pe care aceasta le oferã.

Pentru a înţelege structura unei organizaţii, precum şi acţiunile şi deciziile manageriale care o creeazã este necesar sã fie luate în consideraţie patru elemente care o definesc:

- specificaţiile postului;

- principiile departamentãrii;

- ponderea ierarhicã (aria de control);

- delegarea de autoritate.

Elementele de bazã ale oricãrei structuri organizatorice în cadrul firmei sunt reprezentate de funcţii deţinute de oameni. Felul în care angajaţii îşi îndeplinesc sarcinile, precum şi cerinţele pe care trebuie sã le satisfacã sunt consecinţe ale deciziilor şi acţiunilor manageriale.

Prin tehnici de analizã a postului, managerii pot sã determine specificul şi relaţiile dintre funcţii. Aceste elemente combinate cu factori de mediu şi caracteristici individuale creazã condiţiile determinante pentru obţinerea performanţei profesionale. În unele circumstanţe,

diverse funcţii ale indivizilor sunt creionate de manageri în efortul lor continuu de a îmbunãtãţi

performanţele companiei.

În general, posturile sunt proiectate în contextul mai larg al procesului de muncã. Acesta se bazeazã pe departamente unite în acţiune prin autoritatea managerialã. Caracteristicile unor diferite combinaţii de departamente şi delegarea autoritãţii pot fi asociate diverselor scopuri ale firmei. De exemplu, posturi înalt specializate în departamente omogene cu autoritate centralizatã pot atinge nivele ridicate de productivitate, însã cu mari costuri de adaptabilitate.

La extrema opusã se gãsesc posturi relativ nespecializate, în departamente eterogene, cu autoritate delegatã. Aceste posturi pot atinge nivele înalte de adaptabilitate, dar pe baza unor costuri mari legate de salariile personalului de conducere.

Funcţia de organizare a procesului managerial urmeazã în mod natural şi logic celei de planificare. Aşa cum s-a remarcat în capitolul destinat planificãrii, managerii pot decide ce vor sã întreprindã în direcţia obţinerii profitului, a recuperãrii investiţiei, a tuturor obiectivelor companiei din care fac parte.

Realizarea obiectivelor se face numai printr-un consum mare de muncã. Dar, munca nu trebuie fãcutã la întâmplare, ea trebuie sã fie cea mai potrivitã pentru scopul propus. Tocmai acest fapt ne conduce cãtre funcţia de organizare, pentru cã, prin intermediul sãu, managerii pot decide ce plan şi ce strategie trebuie urmate pentru îndeplinirea obiectivelor. În sens practic, funcţia de organizare implicã decizie managerialã, rezultatã în fond într-un sistem specializat de posturi coordonate.

Alt scop al funcţiei de organizare este acela de a obţine coordonarea eforturilor în direcţia

proiectãrii de structuri legate prin diverse relaţii de autoritate. Douã cuvinte cheie în acest capitol sunt : ,,proiectare" şi ,,structurã".

Proiectarea, în acest context, presupune cã managerul sã facã un efort conştient de predicţie a modului în care angajaţii îşi fac munca, iar structura se referã la componentele sistemului firmei şi la relaţiile oarecum stabile şi procesele dintr-o organizaţie.

Procesul de organizare este redat în fig. 3.1.

3.2. Structura organizatoricã

Structura unei organizaţii este consideratã cadrul, scheletul organizaţiei. Scopul ei este sã reducã sau sã uniformizeze incertitudinea privind comportamentul salariaţilor.

Din perspectivã managerialã, structura presupune numeroase scopuri. Mai întâi, ea clarificã compartimentele şi sarcinile posturilor individuale, precum şi responsabilii de realizarea sarcinilor.

În al doilea rând, clarificã ierarhia organizaţionalã, adicã cine este superiorul şi cine este subordonatul.

În al treilea rând, clarificã canalele de comunicare. Comunicarea se desfãşoarã între compartimente şi posturile definite.

În final, structura organizaţiei permite managerilor sã aloce resurse cãtre obiectivele definite prin plan.

Pentru a introduce acest concept al structurii, se descrie o situaţie tipicã a unui tânãr care solicitã o slujbã. Unii au deja o astfel de experienţã, alţii o vor avea în curând. Unul din primele lucruri de care este întrebat se referã la: ,,Ce reprezintã aceastã slujbã pentru dumneavoastrã? Câte servicii sau produse credeţi cã veţi realiza?""

Dacã tânãrul va câştiga experienţã şi se va familiariza cu ceea ce se face, va observa cã organizaţia constã în nenumãrate posturi şi departamente. Va descoperi cã şeful sãu are un şef, care la rândul lui are un şef. Va fi destul de curios sã întrebe cum funcţioneazã acest sistem. Va ajunge astfel sã descopere o organigramã a organizaţiei, care aratã posturile şi departamentele ca în fig. 3.2.

Liniile aratã relaţiile şi comunicaţiile dintre posturi şi nivelurile ierarhice. Tânãrul nostru va observa cã aceasta este o structurã foarte complicatã. Ce aratã organigrama în realitate? Ce concepte se desprind din ea? De ce este organizatã aşa şi nu în alt mod? Pe ce post este angajat? Cum poate fi schimbatã organizaţia?

De toate aceste aspecte se ocupã funcţia de organizare şi ele vor fi prezentate în continuare.

Funcţia de organizare constã în deciziile şi acţiunile manageriale care conduc la crearea unui set de posturi şi de relaţii între ele: a unei structuri organizatorice.

3.2.1. Caracteristicile structurilor organizatorice

Structura reprezintã un ansamblu de funcţii şi de relaţii care asigurã dirijarea sistemului cãtre obiectivele propuse.

Structura unei întreprinderi prezintã trei caracteristici principale: specializare, coordonare,

formalizare (fig. 3.3).

Specializarea indicã gradul de divizare şi omogenitate a muncii în compartimentele firmei.

Coordonarea se referã la modul de asigurare a cooperãrii între compartimente şi indivizi.Formalizarea marcheazã gradul de precizie în definirea funcţiilor şi legãturilor.

În fig. 3.3, structura S1 este caracterizatã printr-o coordonare flexibilã, o formalizare redusã şi o specializare înaltã, ceea ce corespunde unei întreprinderi de consulting, iar S2 este caracterizatã de o coordonare îngustã, o specializare medie şi o formalizare mare, ceea ce corespunde unei întreprinderi de servicii publice.

Specializarea pune problema gãsirii modului de definire a activitãţilor. Trebuie împãrţitã întreprinderea dupã funcţiuni, dupã produse, dupã zone geografice?

De cele mai multe ori, structura trebuie sã ţinã cont simultan de mai multe cãi de specializare.

Coordonarea se bazeazã pe viziunea piramidalã a structurii care a fost enunţatã încã de la începutul secolului de Henry Fayol prin câteva principii simple ce îşi pãstreazã valabilitatea şi în zilele noastre. Relaţiile verticale superior-subordonat sunt completate cu mecanisme ce favorizeazã relaţiile orizontale: comisii, formaţii de muncã etc.

Ierarhia asigurã coordonarea, urmãrind liniile verticale determinate de specializarea principalã (conducerea strategicã, conducerea tacticã, conducerea operaţionalã).

Sistemele complementare funcţioneazã atunci când apare necesitatea coordonãrii unitãţilor cu preocupãri asemãnãtoare, care au fost izolate prin specializarea principalã.

Aceste elemente au fost redate într-o manierã sinteticã în schema Jay Galbraith din fig. 3.4.

Coordonarea se bazeazã, de asemenea, pe mecanisme de circulaţie a informaţiei, care contribuie la eficacitatea supleţei legãturilor ierarhice şi orizontale.

Formalizarea reprezintã un instrument care, pentru o anumitã perioadã, dã cadrul de funcţionare a organizaţiei şi stabileşte legãturile cu exteriorul, care influenţeazã structura acestuia şi legãturile dintre indivizi, în interiorul ei. Se expliciteazã printr-un regulament de organizare şi funcţionare (ROF).

3.2.2. Factorii determinanţi

Factorii care influenţeazã concepţia unei structuri sunt: mãrimea întreprinderii, tehnologia şi mediul.

Mãrimea întreprinderii influenţeazã divizarea muncii şi tratarea volumului informaţional. O întreprindere micã începe cu o structurã simplã, dar, pe mãsurã ce se dezvoltã, apare necesitatea construirii unor niveluri intermediare între sistemul director şi cel de execuţie.

Complexitatea unei structuri nu influenţeazã eficacitatea ei. O structurã simplã a unei întreprinderi mici poate fi la fel de bunã ca aceea a unei întreprinderi mari.

Tehnologia reprezintã un ansamblu de procese de transformare realizate în întreprindere. În orice organizaţii existã tehnologii diferite care impun modul de divizare a lucrului şi modalitatea

de coordonare a diferitelor compartimente.

De exemplu, într-o întreprindere constructoare de aparate de radio şi televiziune, unde producţia este de serie şi numeroase materiale şi componente sunt standardizate, structura este puternic ierarhizatã cu un grad mare de formalizare. Într-o întreprindere de construcţii publice, unde fiecare şantier are caracteristicile sale, structura este flexibilã, conducãtorii au un grad mare de autonomie.

Mediul influenţeazã structura unei organizaţii prin urmãtorii factori:

- potenţialul mediului ce reprezintã capacitatea sa de a permite organizaţiei sã se dezvolte ritmic;

- complexitatea, adicã eterogenitatea componenţilor sãi. Cu cât mediul este mai eterogen, cu atât organizaţia trebuie sã foloseascã specializãri diferite şi moduri de cooperare complexe pentru a-şi asigura supravieţuirea.

- incertitudinea mediului care rezultã din dinamismul şi instabilitatea sa. Dificultatea previziunii în cazul unui mediu dinamic determinã organizaţia sã adopte o structurã mai simplã, care sã permitã adaptarea rapidã la schimbãri.

3.2.3. Elementele structurii organizatorice

Cele patru elemente care determinã structura organizaţionalã sunt:

1. Postul. Blocurile construcţiei fundamentale a structurii organizaţiei sunt posturile. Postul este alocat unui individ şi constã în sarcinile şi obiectivele specializate ale organizaţiei şi, totodatã, precizeazã ce trebuie sã facã ocupantul postului pentru bunul mers al organizaţiei. Deci, posturile individuale sunt componente specializate.

2. Compartimentul. Pasul urmãtor în structura organizaţiei este hotãrârea de a grupa posturile. Ele trebuie grupate pentru a fi coordonate de cãtre un manager. Nu ar fi posibil sau eficient ca un singur om sã coordoneze activitatea unei organizaţii complexe cum este, de exemplu, o bancã, care are departamente pentru împrumuturi, investiţii, depozite, marketing, operaţii. Compartimentul este al doilea element al structurii.

3. Aria de control. A treia decizie presupune cât de multe posturi trebuie sã fie incluse în fiecare compartiment. Aria de control se referã la numãrul salariaţilor pe care trebuie sã-i coordoneze un manager. Se mai defineşte şi ca pondere ierarhicã.

4. Delegarea de autoritate. Odatã stabilit numãrul de subordonaţi, managerii trebuie sã hotãrascã cât de multã autoritate individualã trebuie sã le acorde. Autoritatea presupune dreptul de a lua singuri deciziile fãrã aprobarea superiorului. Unii manageri au mai multã autoritate decât alţii; puţini sunt mulţumiţi de autoritatea pe care o au în termeni manageriali, autoritatea se defineşte prin delegare.

Proiectarea unei structuri organizatorice variaã şi în funcţie de efectele fiecãreia din cele patru decizii care trebuie luate. Teoretic, alegerea uneia dintre aceste decizii se face ţinând cont de faptul cã percepţia corectã asupra acestei hotãrâri trebuie sã se desfãşoare într-un mediu continuu (fig. 3.5).

Structurile organizatorice tind cãtre unul sau altul din cele douã capete ale mediului. O organizaţie care angajeazã oameni pentru munci foarte specializate, va grupa posturile de funcţii omogene, iar managerii vor avea un orizont de control îngust (numãr mic de subordonaţi la un şef) şi autoritate micã.

Organizaţiile axate pe specializarea scãzutã îşi vor construi departamente eterogene, orizonturi largi de control (numãr mare de subordonaţi la un şef) şi autoritate descentralizatã.

În cele mai multe cazuri, o organizaţie îşi gãseşte singurã locul în acest mediu şi în funcţie de el decide asupra fiecãruia din cele patru elemente prezentate mai sus.

3.3. Posturile

Posturile sunt ,,cãrãmizile" ce compun structurile organizatorice. Proiectarea postului reprezintã, de fapt, procesul prin care managerii stabilesc sarcinile de serviciu şi autoritatea. În afara conotaţiilor practice asociate proiectãrii postului existã puncte comune cu implicaţii importante atât la nivel social, cât şi psihologic. În plus, existã influenţe puternice atât din punct de vedere economic, politic, cât şi monetar asupra structurii organizaţionale.

Posturile pot produce venit, experienţe deosebite de viaţã, stimã faţã de sine şi faţã de alţii, regularizarea vieţii şi chiar asocierea cu alte persoane. Performanţa organizaţiilor şi oamenilor depinde de felul în care managementul este capbil sã proiecteze posturile.

În ultimii ani, conceptul de calitate a muncii şi a vieţii este larg rãspândit sub înţelesul de ,,grad în care membrii unei organizaţii sunt capabili sã-şi satisfacã nevoi personale importante prin muncã şi experienţã" [16]. Accentul pus pe satisfacerea nevoilor personale nu trebuie sã aibã implicaţii deosebite asupra nevoilor organizaţionale. În paralel, managerii de astãzi au descoperit cã atunci când nevoile personale ale angajaţilor sunt satisfãcute, performanţa organizaţiei creşte.

Proiectarea posturilor şi reproiectarea tehnicilor presupun:

- identificarea celor mai importante nevoi ale angajaţilor şi ale organizaţiei;

- înlãturarea tuturor obstacolelor de la locurile de muncã ce ar impieta asupra acestor nevoi.

Managerii sperã cã rezultatul este reprezentat de posturi care acoperã importante nevoi individuale şi contribuie la performanţa individului şi a organizaţiei.

3.3.1. Analiza postului

Reprezintã procesul de determinare a sarcinilor proprii postului, precum şi a caracteristicilor şi responsabilitãţilor ce sunt cerute unui individ pentru a acoperi cu succes obligaţiile ce-i revin.

Informaţiile pentru obţinerea elementelor unui post sunt conţinute în fişele privind ,,descrierea postului" şi ,,specificarea postului".

Aceşti termeni sunt folosiţi pentru a descrie posturile nonmanageriale.

Atunci când se descriu posturile manageriale, se folosesc termenii ,,descrierea poziţiei" şi ,,specificarea poziţiei".

Relaţiile dintre analiza postului, descrierea postului şi specificarea postului sunt prezentate în figura 3.6.

Analiza postului furnizeazã informaţii ce pot fi folosite de fiecare manager în cadrul organizaţiei.

Analiza funcţionalã a postului focalizeazã atenţia asupra factorilor tehnologici şi a sarcinilor de serviciu. Acest gen de analizã se concentreazã pe aspectele:

- ce întreprinde un muncitor privind cunoştinţele profesionale, oamenii şi posturile;

- ce metode şi tehnici utilizeazã muncitorul;

- ce maşini-unelte şi echipament utilizeazã muncitorul;

- ce materiale, produse sau servicii realizeazã muncitorul.

Primele trei se referã la sarcinile active ale postului, iar al patrulea se referã la performanţele postului.

Aceastã analizã presupune descrieri de posturi care pot sta la baza clasificãrii lor în funcţie de oricare din cele patru aspecte prezentate anterior. În plus faţã de stabilirea activitãţilor, metodelor şi utilajelor ce sunt asociate unui post, analiza descrie ce ar produce individul care ar ocupa acel post. Prin urmare, aceastã analizã poate fi o bazã de definiţie a unor standarde de performanţã. Iatã, aşadar, de ce analiza funcţionalã a postului este cea mai popularã şi larg rãspânditã dintre metode.

Sã considerãm, pentru exemplificare, douã tipuri de posturi întâlnite cu frecvenţã mare în diverse organizaţii.

a. Posturi productive. Industrializarea a creat cadrul în care indivizii puteau sã realizeze numeroase servicii sau produse. Odatã cu aceasta, se poate spune cã primele posturi analizate au fost cele productive. Cele dintâi încercãri de analizã s-au axat pe ideile ,,pãrinţilor" managementului ştiinţific. În fapt, ei erau la bazã chiar ingineri şi la începuturile secolului XX au pornit sã caute şi sã identifice primele cãi de analizã industrialã.

Tema predominantã a managementului ştiinţific în acea vreme era colectarea de date şi analiza obiectivã a unor fapte petrecute la locul de muncã pentru a putea ulterior teoretiza şi crea definiţii, noţiuni şi concepte noi.

Managementul ştiinţific a pus la dispoziţie numeroase tehnici noi de folosinţã largã. Astfel, în miezul analizei postului la nivel de fabricã au fost situate studiile asupra mişcãrii şi timpului de lucru, simplificãrii muncii, elaborãrii unor metode standard. Analiza funcţionalã a postului reflectã însã o întreagã filosofie a managementului ştiinţific, ce pune un accent, din pãcate prea slab, asupra factorului uman.

b. Posturi neproductive. În timpul relativ scurt care a trecut de la crearea managementului ştiinţific, economiile dezvoltate şi-au schimbat orientãrile de la producţia de bunuri cãtre servicii. Astfel, cel mai rapid s-a dezvoltat segmentul de posturi aparţinând unor domenii de aceastã facturã, cum ar fi: secretariat, informaţii, administrativ.

Creşterea numãrului de posturi de acest tip este rezultatul schimbãrilor dinamice din tehnologie în douã direcţii. Pe de o parte, dezvoltãrile tehnologice din automaticã, roboticã şi în fabricaţia asistatã de calculator au redus nevoia de posturi industriale. Pe de altã parte, aceeaşi dezvoltare a tehnologiei a crescut nevoia de posturi de birou (neproductive).

Biroul modern nu mai este o simplã extensie a fabricii tradiţionale. El reflectã, aproape integral, noua tehnologie a computerelor, înlocuindu-se astfel fişele, cartoanele şi hârtiile ce constituiau ,,temelia" birocraţiei cu mediile electronice, cele mai frecvente fiind calculatoarele. A venit, aşadar, vremea când un singur individ poate - în interacţiune cu computerul - sã îndeplineascã sarcini ce ar fi necesitat mult mai mulţi indivizi. S-a dezvoltat, astfel, ca un aspect semnificativ al analizei posturilor în birourile moderne, crearea unor tehnici informaţionale de lucru ce pot fi abordate de o singurã persoanã.

Cu destul de puţin timp în urmã, atât managerii cât şi cercetãtorii au descoperit cã atunci când se efectueazã o analizã a posturilor într-un birou bine echipat cu tehnicã de calcul, trebuie acordatã o atenţie deosebitã factorului uman. În general, operatorii şi programatorii se plâng de o serie de boli profesionale, cum ar fi: durerile de umeri şi de coloanã, de cap, slãbirea vederii. Evident,

cauza lor nu poate fi decât numãrul mare de ore petrecut în faţa ecranului computerului.

O astfel de analizã a postului trebuie, aşadar, sã acorde o mare atenţie factorului uman. Cu toate acestea, persistã tendinţa de a suprasolicita importanţa factorului tehnologic - în acest caz, computerul - poate şi numai pentru cã e mult mai uşor sã dai vina pe o maşinã, în loc sã ţii cont de complexitatea fiinţei umane.

3.3.2. Proiectarea postului

Este consecinţa fireascã a analizei postului şi presupune determinarea domeniului şi profunzimii postului, precum şi relaţiile cu alţi factori.

Domeniul, ca noţiune în sine, se referã la numãrul de sarcini pe care le are de îndeplinit ocupantul postului. În cele mai multe cazuri, cu cât numãrul de sarcini de îndeplinit este mai mare, cu atât se extinde mai mult în timp domeniul sãu.

Profunzimea postului se referã atât la influenţa pe care o are individul care îl ocupã, cât şi la delegarea de autoritate. Astfel, un angajat care are un post la acelaşi nivel organizaţional cu altul, poate pretinde, dacã influenţa sa personalã este mai mare, cã profunzimea postului sãu este mai mare.

Domeniul şi profunzimea postului disting un post de altul nu numai în cadrul aceleiaşi organizaţii, dar şi în organizaţii difeeite. Pentru a ilustra cum diferã între ele posturile, dupã aceste douã coordonate avem fig. 3.7 care aratã diferenţele ce existã între posturi din cadrul unor firme de afaceri, universitãţi şi spitale.

De exemplu, cercetãtorii ştiinţifici din firmele de afaceri, şefii chirurgi din spitale şi rectorii din universitãţi au, în general, un domeniu larg şi o profunzime semnificativã a postului. Cercetãtorii ştiinţifici îndeplinesc un numãr mare de sarcini şi controlul asupra lor nu este foarte sever, şefii chirurgi au un domeniu semnificativ şi datoritã faptului cã trebuie sã supervizeze şi sã consilieze numeroase cazuri. În plus, nici eu nu sunt foarte sever controlaţi şi au autoritatea de a influenţa politica spitalului în domeniul chirurgical. Rectorii universitãţilor au şi ei de îndeplinit foarte multe sarcini. Astfel, ei trebuie sã ţinã prelegeri nu numai în faţa studenţilor, dar şi în cazul unor reprezentanţi ai comunitãţii, politicieni ş.a. Consultându-se în permanenţã cu alţii, ei pot influenţa politica de admitere în universitate, strângerea de fonduri, educaţia, în general. Totodatã, pot impune o altã ,,filosofie" la nivel de facultate sau chiar la nivelul institutului. De exemplu, rectorul unui institut de învãţãmânt superior poate plãnui înfiinţarea unei instituţii educaţionale noi, care sã serveascã întreaga comunitate. Pentru a-şi atinge obiectivul, el selecteazã profesorii care îşi manifestã dorinţa de a-l sprijini. În contrast cu aceasta, rectorul unei alte universitãţi poate pune un accent mai mare pe procesul didactic şi pe cercetarea ştiinţificã. Dezavantajul unei asemenea mari dimensiuni a postului de rector este, uneori, dat de puterea prea mare pe care o are în influenţarea politicii universitãţii.

Exemple de posturi care au o profunzime mare, dar un domeniu îngust, sunt mecanicii, anesteziştii şi profesorii universitari.

Mecanicii îndeplinesc sarcinile limitate pe care le au în repararea şi întreţinerea utilajelor. Profunzimea mare se referã la faptul cã pot decide cum se reparã maşinile.

Anesteziştii îndeplinesc, de asemenea, un numãr limitat de sarcini. Ele se referã, practic, doar la administrarea anestezicelor la pacienţii ce trebuie operaţi. Totuşi, ei trebuie sã decidã tipul de anestezic ce se administreazã într-o situaţie particularã, decizie ce-i conferã profunzime mare.

Profesorii universitari, angajaţi în procesul de instrucţie, au un domeniu destul de restrâns de activitate. Predarea implicã îndeplinirea mai multor sarcini în comparaţie cu munca de anestezie, totuşi mai puţine ca numãr, decât în cazul unui cercetãtor ştiinţific de la o firmã de afaceri. Cu toate acestea, dimensiunea postului de profesor este mai mare decât a celui de asistent. Aceasta porneşte de la faptul cã profesorul este acela care stabileşte cum trebuie condusã o grupã de

studenţi, ce materiale trebuie prezentate şi ce standarde trebuie utilizate în evaluarea studenţilor.

Asistenţii nu au completã libertate în alegerea materialelor de lucru şi a procedurilor. Profesorii sunt cei care decid în aceastã chestiune.

Posturile foarte specializate sunt cele care presupun puţine sarcini de îndeplinit cu mijloace specifice. şi ele pot intra într-o rutinã, deoarece pot fi controlate cu reguli şi proceduri specifice, fapt ce le conferã o dimensiune redusã. Un post nespecializat (dintr-un domeniu larg) are de îndeplinit multe sarcini într-un cadru lipsit de informaţii asupra mijloacelor şi obiectivelor (profunzime mare). În cadrul unei organizaţii existã mari diferenţe între posturi, atât din punct de vedere al domeniului, cât şi al profunzimii.

Deşi nu existã ecuaţii precise care sã fie folosite de manageri pentru a decide asupra domeniului şi profunzimii unui post, ei se pot orienta dupã urmãtoarea conduitã: fiind date cerinţele economice şi tehnice pentru îndeplinirea obiectivelor unei organizaţii, ei stabilesc care este metoda optimã pentru determinarea domeniului şi profunzimii unui post.

Relaţiile postului sunt determinate de deciziile manageriale privind bazele compartimentãrii şi anvergura controlului. Diversele grupuri de angajaţi primesc din partea unui manager responsabilitãţi pentru îndeplinirea scopurilor organizaţionale. Aceste decizii determinã, totodatã, natura şi extinderea (dimensiunea) relaţiilor interpersonale dintre ocupanţii posturilor, atât individual, cât şi în cadrul grupului. Performanţa de grup este afectatã în parte şi de coeziunea grupului. Gradul de coeziune a grupului depinde, la rândul sãu, de calitatea şi felul relaţiilor interpersonale ale ocupanţilor posturilor vis-à-vis de grup. Cu cât este mai mare anvergura controlului, este mai dificil sã se stabileascã relaţii de prietenie între membrii grupului. Spus simplu, în cadrul grupurilor mari este mai greu de comunicat decât în cadrul grupurilor mici. Fãrã posibilitatea de a comunica, oamenii nu au ocazia sã formeze grupuri unite pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. Astfel, se pierde o importantã sursã de satisfacţie pentru oamenii care încearcã sã îndeplineascã numai necesitãţi sociale în cadrul grupului.

Bazele compartimentãrii, hotãrâte de manageri (Consiliul de Administraţie), au, de asemenea, o importanţã mare pentru relaţiile postului. Bazele funcţionale situeazã posturile de aceleaşi domenii şi profunzimi în cadrul aceluiaşi grup, în timp ce structura pe produs, teritorialã şi pe client, le plaseazã în grupuri diferite. Astfel, în compartimentele funcţionale, angajaţii au în majoritatea lor aceeaşi specialitate. Structurile pe produs, teritoriale şi pe client, presupun existenţa în cadrul lor a unor posturi diferite, eterogene. Indivizii care lucreazã în astfel de compartimente sunt confruntaţi cu sentimente de insatisfacţie şi stres, în opoziţie cu cei ce lucreazã în compartimente funcţionale omogene. Aceştia din urmã au mult mai multe interese comune decât ceilalţi. Pentru ei este mult mai simplu sã stabileascã relaţii sociale care le dau mai multã satisfacţie şi în condiţiile unui stres redus.

Proiectarea postului se referã, aşadar, la caracteristicile obiective ale acestuia. Existã, însã, un alt factor important de care trebuie ţinut seama, pentru a înţelege corect relaţiile dintre posturi şi performanţã: percepţia corectã a postului.

3.3.3. Percepţia corectã a postului

Se referã la acele aspecte ale postului care îl definesc din punctul de vedere al ocupantului sãu influenţat de mediul social. Este foarte important de a distinge proprietãţile obiective de cele subiective ale postului, aşa cum sunt ele reflectate în percepţia persoanei care îl ocupã. Managerii nu pot sã înţeleagã şi sã stãpâneascã elementele care determinã performanţa asociatã unui post, fãrã a ţine cont de diferenţele ce existã între indivizi din punct de vedere al personalitãţii, nevoilor şi concentrãrii atenţiei. Astfel, dacã managerii doresc sã creascã performanţele unui post prin schimbarea conţinutului sãu, ei trebuie sã schimbe proiectarea, percepţiile individuale ori elementele rezultate din influenţa mediului social. Toţi aceşti factori stau la baza asigurãrii satisfacţiei la locul de muncã.

Indivizii pot percepe şi descrie posturile lor, utilizând mai multe atribute diferite. Ele descriu aspecte legate de domeniul, profunzimea şi relaţiile postului, adicã de caracteristicile postului. Un cunoscut profesor american [1] defineşte câteva caracteristici selectate ale unui post. Termeni cum ar fi varietatea, identitatea sarcinii şi feed-back-ul sunt specifici domeniului

postului, autonomiadefineşte profunzimea postului şi a avea de-a face cu alţii şi oportunitãţi prieteneşti caracterizeazã relaţiile postului. Angajaţii ce au percepţii similare, ocupând acelaşi tip de post într-un acelaşi mediu social, prezintã aceleaşi caracteristici. Angajaţii cu percepţii diferite, ocupã posturi diferite.

De exemplu, un individ care are o dorinţã de valorizare socialã mai mare, va prezenta ,,oportunitãţi prieteneşti" diferite faţã de un altul cu nevoi mai mici de a se realiza social.

Caracteristicile postului dupã Ivancevich sunt:

- Varietatea = Gradul în care un post solicitã angajaţi care sã execute un domeniu larg de operaţii şi/sau gradul în care angajaţii trebuie sã foloseascã un echipament şi proceduri anume pentru a îndeplini obiectivele muncii lor.

- Identitatea sarcinii = Conceptul prin care angajaţii îndeplinesc o parte sau întreaga cantitate de muncã, putându-se identifica în mod clar cu rezultatele eforturilor lor.

- Feed-back-ul = Gradul în care angajaţii primesc în cadrul muncii lor informaţii ce pun în evidenţã cât de bine îşi îndeplinesc ei sarcinile de serviciu.

- Autonomia = Conceptul ce permite angajaţilor sã aibã un important cuvânt de spus în proiectarea muncii lor, selectând echipamentul ce va fi utilizat şi hotãrând asupra procedurilor ce vor fi urmate.

- A avea de-a face cu alţii = Gradul în care un post solicitã angajaţii sã aibã de-a face cu alte persoane pentru a îndeplini munca lor.

- Oportunitãţi prieteneşti = Gradul în care un post permite unui angajat sã vorbeascã cu altul despre acel post şi sã stabileascã relaţii informale cu alţi angajaţi în cadrul şi în timpul procesului de muncã.

Diferenţele în privinţa condiţiilor sociale (mediului) ale muncii influenţeazã satisfacţia fiecãrui individ asupra postului sãu. Exemple de asemenea diferenţe de ordin social includ şi elemente legate de stilul de conducere şi chiar de pãrerea altora asupra postului. Aşa cum a fost subliniat de majoritatea experţilor, modul în care o persoanã percepe postul sãu este puternic marcat de felul în care îl descriu şi apreciazã alte persoane. Dacã prietenii afirmã despre un post cã este plictisitor, ocupantul postului este tentat sã le dea dreptate şi dacã persoana respectivã ajunge la concluzia cã postul sãu este plictisitor, fãrã îndoialã cã performanţele sale în muncã vor suferi. Prin urmare, satisfacţiile pe care un individ poate sã le aibã în muncã rezultã din interacţiunea multor factori.

3.3.4. Performanţa postului

Scopul proiectãrii postului este de a încuraja obţinerea performanţei, ceea ce presupune obţinerea unor rezultate. În continuare, vor fi prezentate câteva dintre aceste rezultate ce au importanţã atât asupra organizaţiei, cât şi asupra individului.

a. Rezultate obiective. Cantitatea şi calitatea muncii, absenteismul, întârzierile, cifra de afaceri reprezintã rezultate obiective care pot fi mãsurate în termeni cantitativi. Pentru fiecare post existã standarde implicite şi explicite care se raporteazã la aceste rezultate obiective. Studiile de inginerie industrialã stabilesc standarde pentru cantitãţile zilnice de produse, iar specialiştii în controlul calitãţii hotãrãsc asupra limitelor de toleranţe pentru o calitate acceptabilã. Aceste aspecte ale performanţei postului ţin cont de caracteristicile produsului, clientului sau serviciului de care este responsabil ocupantul postului.

b. Rezultatele comportamentului personal. Ocupantul postului reacţioneazã atât la munca propriu-zisã şi la respectarea programului de muncã, cât şi la pãstrarea locului de muncã. Mai mult, performanţele postului pot fi influenţate de problemele psihologice şi de sãnãtate ale ocupantului. Alãturi de aceste evenimente pot fi menţionate stresul, accidentele de la locul de

muncã sau alte boli.

c. Rezultatele intrinseci şi extrinseci. Deosebirea dintre rezultatele intrinseci şi extrinseci este importantã pentru înţelegerea reacţiei oamenilor în raport de posturile lor.

În sens general, rezultatele intrinseci sunt obiecte sau evenimente care rezultã din eforturile proprii ale individului respectiv, nepresupunând implicarea unei alte persoane. Mai simplu, ele reprezintã rezultatele raportate la acţiunea propriu-zisã a ocupantului postului. Tipice pentru aceastã categorie de rezultate sunt posturile tehnice sau specializate. Asemenea rezultate presupun sentimente de responsabilitate, competiţie şi recunoaştere. Efectele ce rezultã din aceste caracteristici sunt: varietatea, autonomia, identitatea şi semnificaţia.

Rezultatele extrinseci sunt obiecte sau evenimente raportate la eforturile unor indivizi în corespondenţã cu alţi factori sau persoane ce nu sunt direct implicaţi în munca respectivã. Un exemplu de asemenea rezultate sunt cele legate de plata muncii, asigurarea condiţiilor de muncã, a colaboratorilor, a supervizãrii şi controlului. Surse ale rezultatelor extrinseci sunt deci relaţiile de prietenie dintre angajaţi, în general capacitatea lor de ,,a avea de-a face" cu alţii.

d. Rezultatele satisfacţiei oferite de post

Satisfacţia oferitã de post depinde de nivelul rezultatelor intrinseci şi extrinseci şi de pãrerea ocupantului postului despre aceste rezultate. În fapt, ele au o valoare diferitã pentru fiecare individ. Pentru unii oameni, munca responsabilã şi competitivã poate avea uneori valori neutre, chiar negative. Pentru alte persoane, asemenea rezultate pot avea valori pozitive. Oamenii se deosebesc între ei dupã felul în care se ataşeazã de rezultatele muncii lor. Asemenea diferenţe au o influenţã şi asupra satisfacţiei oferite de post.

Un alt element important ce deosebeşte indivizii între ei este implicarea în muncã. Dupã opinia fiecãrui om privind aceastã problemã, angajaţii pot fi împãrţiţi în urmãtoarele categorii:

1) cei pentru care munca reprezintã interesul central al vieţii;

2) cei ce participã activ la muncã;

3) cei ce considerã munca drept esenţialã pentru stima, respectul lor înşile;

4) cei ce considerã munca un concept în sine, o datorie pe care trebuie s-o îndeplineascã.

Persoanele care nu sunt activ implicate în munca lor, nu au, evident, aceeaşi satisfacţie în comparaţie cu ceilalţi. Aşadar, pentru o aceeaşi performanţã, doi muncitori pot avea niveluri de satisfacţie diferite. O ultimã diferenţã ce s-ar putea individualiza ar fi legatã de faptul cã pentru un acelaşi rezultat, doi angajaţi ar putea primi recompense materiale diferite. Dacã aprecierea muncii devine inechitabilã în raport cu alte posturi ce presupun acelaşi efort, angajatul va avea o insatisfacţie profundã şi va încerca sã gãseascã mijloace de a restabili egalitatea fie prin cãutarea unei recompense materiale mai mari, fie prin reducerea eforturilor.

În concluzie, performanţa postului include multe rezultate potenţiale. Unele din ele au o valoare deosebitã pentru organizaţie, cum ar fi, de exemplu, cele obiective. Altele au o importanţã mare pentru individ - satisfacţia pe care o oferã postul. Fãrã îndoialã, performanţa nu se obţine decât în funcţie de un mare complex de variabile, managerii având la dispoziţie pârghiile de proiectare şi de reproiectare a postului, pârghii asupra cãrora se va insista în continuare.

3.3.5. Reproiectarea postului

1. Reproiectarea domeniului postului

Primele încercãri de a reproiecta posturi dateazã din epoca managementului ştiinţific. La acea vreme, toate eforturile care se fãceau preamãreau criteriile eficienţei. Din aceastã perspectivã, sarcinile individuale cuprinse în cadrul unui post ajungeau, la un moment dat, sã fie uniforme,

limitate şi repetitive. Aceste practici infestau domeniul postului şi, în consecinţã, produceau niveluri înalte de insatisfacţie, nemulţumire şi absenteism. De aceea, strategiile respective erau împãrţite şi conduceau la lãrgirea domeniului postului numai prin înmulţirea unor activitãţi. Douã din aceste abordãri sunt: rotaţia şi întinderea postului.

a) rotaţia postului. Se înţelege prin aceasta mutarea unui individ de la un post la altul. Fãcând aşa, individul trebuie sã desfãşoare mult mai multe activitãţi decât în cazul normal, pentru cã fiecare post presupune mai multe sarcini. Rotaţia posturilor implicã mãrirea domeniului şi o percepere diferitã a satisfacţiilor oferite de fiecare post. Totuşi, practica rotirii posturilor nu schimbã caracteristicile de bazã ale acestuia. Criticii acestui concept susţin cã, în fond, nu e vorba decât de rotaţia plictiselii şi monotoniei. O strategie alternativã este întinderea postului.

b) întinderea postului. Walker şi Guest au fost primii care s-au preocupat în studiile lor de problemele sociale şi psihologice asociate posturilor din cadrul producţiei de masã din uzinele de asamblat automobile. Ei au descoperit cã mulţi muncitori erau nesatisfãcuţi de nivelul prea specializat al posturilor. Walker şi Guest au descoperit, de asemenea, o relaţie pozitivã între domeniul şi satisfacţia postului [17]. Rezultatele acestei cercetãri a lor au stat la baza dezvoltãrii ulterioare a unei teorii motivaţionale care susţine cã mãrirea domeniului postului va creşte în mod automat nivelul de satisfacţie şi, deci, implicit, rezultatele muncii. Strategiile de întindere a postului se focalizeazã asupra diversificãrii prin creşterea numãrului de sarcini pe care trebuie sã le îndeplineascã fiecare salariat.

Deşi, în multe cazuri, întinderea unui post presupune o mai lungã perioadã de formare, satisfacţia ocupantului sãu creşte, deoarece se reduce monotonia. Implicit, întinderea postului va conduce la creşterea performanţelor.

Conceptul şi practica întinderii postului au devenit treptat mult mai sofisticate. În ultimii ani, întinderea efectivã a postului implicã mai mult decât o creştere a varietãţii sarcinilor. În completare, e necesar sã fie reproiectate diferite alte aspecte legate de domeniul postului, fiecare dintre aceste schimbãri presupunând gãsirea echilibrului între câştiguri şi pierderi, în funcţie de diverse grade ale diviziunii muncii.

Unii angajaţi nu se pot adapta procesului de întindere a posturilor pentru cã, de fapt, nu percep şi nu înţeleg cu totul complexitatea acestuia. Mai mult, în majoritatea cazurilor, ei nu au o atenţie atât de largã şi distributivã pentru a putea face faţã unui set numeros de sarcini. Totuşi, dacã angajaţii se adapteazã acestui proces şi dobândesc abilitãţile necesare, ei vor constata o creştere a satisfacţiei, o îmbunãtãţire a muncii în ansamblul ei, în paralel cu scãderea numãrului de întârzieri şi a absenteismului. Toate aceste câştiguri se realizeazã, însã, pe baza unor costuri, incluzându-se aici, desigur, şi solicitarea creşterii salariilor, ca rãspuns la creşterea performanţei. Prin urmare, întinderea postului reprezintã o precondiţie necesarã pentru îmbogãţirea postului.

2. Reproiectarea profunzimii postului

Stimulul pentru reproiectarea profunzimii postului a fost dat de teoria celor doi factori ai motivãrii aparţinând lui Frederick Herzberg [18]. Elementele de bazã ale acestei teorii sunt aşa-numitele caracteristici ale postului obţinute din nevoile individuale de competiţie, responsabilitate şi motivaţie psihologicã. Aplicarea acestei teorii a condus la formarea conceptului de îmbogãţire a postului. Implementarea acestui concept se realizeazã prin schimbãri la nivelul profunzimii postului.

Ele au fost însoţite de programe de îmbunãtãţire a calitãţilor profesionale.

Unele din cele mai importante schimbãri se referã la delegarea de autoritate. Îmbogãţirea postului implicã, de asemenea, schimbarea naturii şi stilului de comportare a managerilor. Aceştia trebuie sã vrea şi sã fie capabili sã delege autoritatea. Din îngemãnarea abilitãţii angajaţilor lor de ,,a îmbogãţi" un port şi dorinţa şi capacitatea managerilor de a delega autoritatea, poate rezulta o performanţã peste aşteptãri. Aceste rezultate pozitive provin şi din creşterea convingerii angajaţilor cã eforturile lor conduc la performanţã, cã performanţa conduce la recompense intrinseci şi extrinseci şi cã aceste recompense au puterea de a satisface nevoi.

Întinderea şi îmbogãţirea postului nu au acelaşi sens.

Întinderea poate fi compatibilã cu nevoile, valorile şi abilitãţile indivizilor.

Îmbogãţirea poate implica întinderea.

Oricum, ambele concepte prezintã o importanţã mare în analiza postului.

3.4. Gruparea posturilor

Limitarea numãrului angajaţilor ce pot fi organizaţi şi conduşi ar restrânge substanţial mãrimea firmei dacã nu ar exista virtuţiile compartimentãrii. Gruparea activitãţilor şi oamenilor pe departamente face posibilã extinderea organizaţiei, teoretic, la infinit. Totuşi, departamentele pot fi complet diferite în funcţie de câteva modele de bazã dupã care se grupeazã activitãţile. De regulã, sorgintea acestor modele se regãseşte în practicã, în nevoile pe care activitatea economicã propriu-zisã le are vis-á-vis de creşterea eficienţei şi productivitãţii.

Trebuie subliniatã ideea cã nu existã ,,o reţetã" unicã aplicabilã pentru toate firmele şi pentru toate situaţiile. Ceea ce este aplicabil cu succes la General Motors poate sã nu fie valabil în cazul firmelor Ford sau Exon. Modelul care este de regulã ales depinde de situaţii date, de ceea ce apreciazã managerii cã este mai bun şi mai profitabil pentru un caz sau altul.

Iatã câteva dintre cele mai utilizate criterii de compartimentare ce se regãsesc atât în literatura de specialitate, cât şi în activitatea practicã a unor firme consacrate pe plan mondial.

A. Compartimentare prin numere simple

Este una din cele mai importante metode de organizare a triburilor, clanurilor, armatelor etc. Deşi a intrat foarte repede în desuetudine are încã aplicaţii specifice şi în societatea modernã.

Compartimentarea prin numere simple este definitã ca o metodã ce presupune adunarea la un loc a unor persoane diferite ce trebuie sã îndeplineascã sarcini diferite sub comanda unui manager.

Orice examinare istoricã a acestei metode pune în evidenţã faptul cã odatã cu trecerea timpului folosirea ei în domeniul economic, chiar al relaţiilor sociale, s-a diminuat în mod considerabil. Motivul principal îl constituie dezvoltarea şi diversificarea muncii. În Statele Unite, de exemplu, agricultura constituie oarecum un ultim ,,poligon" de folosire a acestei metode de departamentare, tendinţa actualã fiind mereu mai orientatã spre specializare, inclusiv pe operaţii, a fermelor agricole.

Un al doilea motiv al declinului acestei metode îl constituie faptul cã în mod uzual grupurile compuse din persoane specializate sunt mai eficiente decât celelalte. Reorganizarea forţelor defensive ale armatei americane constituie un exemplu în acest sens. În clar, punerea laolaltã a artileriştilor cu transmisioniştii în cadrul unei divizii de infanterie a sporit considerabil capacitatea de luptã şi eficacitatea diviziilor decât dacã ar fi rãmas de infanterie simplã.

Al treilea şi cel mai consistent motiv pentru declinul acestei metode este dat de faptul cã ea este utilizabilã numai la nivelul cel mai de jos al unei structuri organizaţionale.

Astfel, de îndatã ce se ia în considerare un factor diferit de energia pur umanã, ţinând de mediu sau de factori dependenţi de organizaţie, aceastã metodã îşi diminueazã capacitatea de a produce rezultate pozitive.

B. Compartimentarea în funcţie de timp

Una din cele mai vechi forme de compartimentare utilizate numai pe ultimul nivel ierarhic al organizaţiei este gruparea activitãţilor pe bazã de timp. Astfel, organizarea pe schimburi de lucru este comunã multor întreprinderi cãrora, din motive economice şi tehnologice, ziua de muncã nu le ajunge. Cu excepţia problemelor de supervizare (comandã, control), aceastã formã pune puţine probleme manageriale.

C. Compartimentarea funcţionalã

Gruparea activitãţilor în raport cu funcţiile întreprinderii constituie o practicã larg acceptatã.

Având în vedere orientarea continuã spre crearea de ulitate urmatã de desfãşurarea schimbului economic, funcţiile de bazã ale întreprinderii: marketing, cercetare-proiectare, producţie, comercialã, financiar-contabilã, de personal stau la baza unei structuri funcţionale. Un exemplu de structurã de acest tip este ilustrat în fig. 3.8.

Avantajele unei astfel de structuri sunt:

- reflectã în mod logic funcţiile;

- urmãreşte principiul specializãrii pe locul de muncã;

- pãstreazã puterea şi prestigiul celor mai importante funcţii;

- simplificã aplicarea practicã;

- înlesneşte un control eficient în partea de sus a structurii.

Dezavantajele sunt:

- responsabilitate pentru profit numai în zona superioarã;

- supraspecializarea şi îngustarea punctelor de vedere ale unor angajaţi cu funcţii cheie;

- limiteazã dezvoltarea managerilor generali;

- reduce coordonarea între funcţii;

- face dificilã creşterea economicã a companiei ca sistem.

D. Compartimentarea teritorialã

Sistematizarea structurii bazatã pe criterii geografice este o metodã relativ obişnuitã pentru întreprinderile dispersate în spaţiu. Principiul fundamental este acela cã activitãţile dintr-o anumitã zonã sau teritoriu trebuie sã fie grupate şi subordonate unui manager. O organizaţie teritorialã tipicã este prezentatã în fig. 3.9.

Avantajele acestei structuri sunt:

- plaseazã responsabilitatea la nivelul cel mai de jos:

- pune accentul pe pieţele locale;

- îmbunãtãţeşte coordonarea într-o anumitã regiune;

- ţine cont de condiţiile specifice ale economiei locale;

- furnizeazã cadrul necesar de pregãtire pentru managerii generali.

Dezavantajele sunt:

- are nevoie de prea multe persoane cu pregãtire managerialã;

- are inerţie în raport cu schimburile de la nivelul central;

- pune probleme de control pentru managementul de vârf.

Din punct de vedere geografic existã aproape întotdeauna diverse cerinţe în legãturã cu utilizarea unor produse sau servicii. Din cauza climatului, a mediului cultural, a altor motive, firmele gãsesc de cuviinţã sã dezvolte diverse departamente pe lângã filialele lor din alte ţãri, care sã ţinã cont de specificul local.

Structura teritorialã este indicatã în cazurile când se doreşte încurajarea participãrii locale în luarea deciziei şi, de asemenea obţinerea de avantaje de pe urma unor economii locale. Ca strategie politicã, multe întreprinderi evitã participarea localã în diverse faze ale activitãţilor. Pe de altã parte, managerii multor firme fac eforturi mari pentru a o încuraja.

Deşi au apãrut multiple îmbunãtãţiri ale sistemului informaţional, eliminându-se diferenţele de gust, stil sau altele, foarte multe firme de renume încearcã sã ţinã cont de aceste diferenţe şi sã le trateze din perspectiva unei ,,filosofii" locale. Dacã cumva politica firmei conţine ideea promovãrii factorilor locali, departamentele teritoriale trebuie sã caute şi sã gãseascã manageri cu prestigiu în zonã, mult mai potriviţi pentru obţinerea unor rezultate bune. De cele mai multe ori managerii de nivel înalt şi mediu nu reuşesc sã afle problemele şi dificultãţile angajaţilor ce le vând produsele. Pânã nu demult aceste informaţii se prezentau prin intermediul conducãtorilor reprezentanţelor regionale. O datã cu perfecţionãrile uluitoare ale sistemului de comunicaţii nu mai reprezintã o problemã ca doi manageri sã se afle în faţã chiar dacã îi despart mii de kilometri. Se realizeazã astfel o operativitate mult mai mare, o înţelegere superioarã între cele douã persoane.

Filosofia regionalã sau localã a reprezentat, pânã cu demult, un foarte bun cadru de antrenare a managerilor. Acest fapt le conferea lor pe de o parte mai multã experienţã şi o pistã de lansare pentru cariera ulterioarã, iar pe de altã parte diminua riscurile pe care firma le-ar fi putut avea o datã cu pregãtirea lor. Nu trebuie trasã de aici concluzia cã acest motiv ar putea, în mod exhaustiv, sã determine o companie sã-şi deschidã o filialã într-un anumit loc.

Între inconvenientele structurii teritoriale se pot enumera nevoia unui efort mult mai mare de organizare şi conducere, incluzând aici un personal relativ numeros, precum şi insuficienţa controlului la nivel central.

E. Compartimentarea pe produse

Gruparea activitãţilor pe linii de produse a crescut în mod continuu în importanţã. Companiile tipice care au adoptat aceastã formã de organizare au fost structurate iniţial pe criterii funcţionale. Odatã cu creşterea firmei au apãrut problemele dictate de dimensiuni. Sarcinile manageriale au devenit deosebit de complexe şi nu a fost posibil întotdeauna sã se creascã numãrul subordonaţilor. În aceste cazuri devine favorabilã organizarea pe divizii de fabricaţie. Aceastã strategie a permis managementului de vârf sã delege un director executiv de divizie cu autoritatea cuprinzând atât domeniul fabricaţiei cât şi pe cele ale vânzãrilor, serviciilor şi proiectãrii unui produs sau unei game de produse. În aceeaşi mãsurã a crescut şi

responsabilitatea unui asemenea director executiv. Figura 3.10 reprezintã un exemplu tipic de structurã pe produse în cazul unei firme producãtoare de bunuri.

Avantajele acestei structuri sunt:

- delimiteazã preocupãrile manageriale la un produs şi o linie de produse;

- plaseazã responsabilitatea profitului la nivelul diviziei;

- îmbunãtãţeşte coordonarea evidenţelor funcţionale;

- asigurã un cadru de antrenare verificabil pentru tinerii manageri;

- permite creşterea şi diversificarea produselor şi serviciilor.

Dezavantajele sunt:

- solicitã multe persoane care au capacitate managerialã;

- comunicarea cu nivelul superior se face greu;

- îngreuneazã activitatea de control a managementului de vârf.

Produsele sau liniile de produse constituie o importantã bazã pentru compartimentare pentru cã ele permit utilizarea unor mijloace de producţie specializate, faciliteazã - în general - coordonarea şi, totodatã, folosirea la maximum a capacitãţii de specialitate şi managerialã a personalului.

F. Compartimentarea pe client

Gruparea activitãţilor în scopul reflectãrii unor interese deosebite, în funcţie de client, poate fi întâlnitã în majoritatea întreprinderilor. Clientul reprezintã de fapt cheia modului în care sunt grupate activitãţile destinate sã-şi satisfacã o nevoie. Totuşi, sistematizarea pe clienţi este cel mai des întâlnitã în structura managementului de mijloc.

Figura 3.11 ne aratã o compartimentare tipicã, dupã acest criteriu, a unei bãnci.

Avantajele unei astfel de structuri sunt:

- încurajeazã concentrarea pe nevoile clientului;

- dã clientului sentimentul cã are un suport organizaţional trainic;

- dezvoltã pregãtirea experţilor dupã profilul clienţilor.

Dezavantajele structurii sunt:

- poate face dificilã coordonarea operaţiilor în confruntarea cererilor clienţilor;

- solicitã experţi manageriali şi de personal în soluţionarea problemelor clienţilor;

- grupeazã cu dificultate clienţii.

G. Compartimentarea orientatã spre piaţã

Una din cele mai noi forme de compartimentare a unei întreprinderi este cea în raport cu pieţele pe care acţioneazã sau în raport cu diversele canale de marketing folosite.

Deşi ambele direcţii sunt menite sã arate importanţa marketingului existã câteva diferenţe de nuanţã.

Organizarea în funcţie de canalele de marketing implicã realizarea unei structuri organizaţionale care sã reflecte modurile prin care o companie ajunge la ultimul client, indiferent dacã ar fi vorba de un supermarket, o firmã de hardware sau o brutãrie.

Organizarea orientatã spre piaţã - pe de altã parte - grupeazã activitãţi de susţinere a unor eforturi de marketing pe pieţe bine individualizate, cum ar fi, de exemplu spitale sau operaţiuni bancare.

Ambele abordãri sunt proprii structurii pe client şi sunt similare.

Ilustrativã în acest sens este fig. 3.12 în care se pune în evidenţã faptul cã aceste forme orientate pe marketing se axeazã pe conceptele de canal de marketing, în particular şi piaţã în general.

Avantajele acestei structuri sunt:

- face posibilã concentrarea pe pieţe şi canale de marketing.

- dezvoltã oportunitãţi pentru activitãţi mai eficiente de marketing.

Dezavantajele structurii sunt:

- pierderea concentrãrii preocupãrii pe creşterea produsului şi profit;

- probleme în formarea oamenilor de a gândi în termeni de piaţã şi nu de producţie;

- probleme în alocarea produselor şi costurilor de fabricaţie atunci când acelaşi produs este desfãcut (vândut) de douã sau mai multe divizii, dar fabricat de una singurã:

- probleme în asigurarea coordonãrii eforturilor în domeniile cercetãrii, proiectãrii şi producţiei în cazul unui marketing multidivizional.

H. Compartimentarea pe proces / echipament

Gruparea pe activitãţi a întreprinderii dupã un proces sau tip de echipament este folositã în special de firmele de producţie. În acest caz atât oamenii cât şi materialele sunt puse împreunã într-un astfel de compartiment pentru a rezolva o operaţie anume.

Un exemplu des folosit al structurii de acest tip este existenţa în cadrul multor firme a unor compartimente de prelucrare electronicã a datelor. Aceasta a fost posibil datoritã faptului cã instalaţiile respective au devenit din ce în ce mai costisitoare şi complexe, fapt ce a impus structurarea lor în cadrul unui compartiment separat.

Scopul unei asemenea specializãri este de a obţine avantaje economice, cerute de însuşi natura echipamentului folosit. De exemplu, achiziţionarea unui computer complex nu se justificã din

punct de vedere economic decât dacã este folosit la întreaga capacitate a memoriei sale.

I. Compartimentarea pe servicii

Acest gen de structurã este gândit de cele mai multe ori ca o structurare de personal. Ea grupeazã activitãţi ce se pot desfãşura în diferite compartimente, dar din raţiuni de eficienţã şi control ele sunt reunite într-un compartiment specializat. Astfel, se poate admite cã, compartimentele pe servicii constituie ele însele o formã de compartimentare.

În fig. 3.13. se pune în evidenţã faptul cã mai multe activitãţi - ce ar fi putut fi efectuate în compartimente diferite - aparţin de un singur compartiment, motivele fiind evidenţiate mai sus.

Pentru aceastã compartimentare ce se poate regãsi atât în întreprinderi lucrative cât şi nelucrative, sunt caracteristice urmãtoarele servicii: personalul (recrutarea şi formarea personalului), contabilitatea, fabricaţia, întreţinerea utilajelor, controlul calitãţii, raportare statisticã şi tehnicã de calcul.

Avantajele prezentate de aceastã organizare sunt:

- reducerea costurilor prin concentrarea activitãţilor de servicii în compartimente speciale.

- dezvoltarea unui grad înalt de profesionalism în cadrul serviciilor.

Dezavantajele sunt:

- distanţarea conducerii de locul unde se presteazã serviciul;

- pericolul exercitãrii unui control prea mare din partea compartimentelor de servicii;

- probleme în obţinerea unor servicii adecvate pentru solicitanţi.

Una din tendinţele ce pot fi observate în cadrul organizaţiilor mari este de a centraliza atât de mult activitãţile de servicii încât compartimentele respective se îndepãrteazã prea mult de clienţi.

În multe cazuri, aceasta s-a întâmplat în domeniul procesãrii computerizate. Din cauza uriaşei capacitãţi şi costurilor mari ale sistemelor moderne de computere multe organizaţii, cu acest profil, au ajuns sã deserveascã un mare numãr de utilizatori.

Rezultatul a fost cã multe companii şi agenţii guvernamentale au ajuns sã descentralizeze mãcar parţial operaţiile efectuate de aceste sisteme.

J. Compartimentarea matricealã

În termeni practici, proiectarea unei structuri matriceale combinã compartimentarea funcţionalã cu cea pe produs.

Aceastã structurã este ilustratã în fig. 3.14. în care personalul cuprins într-un compartiment al structurii matriceale aparţine nu numai de compartimentul funcţional ci şi de un produs sau un proiect particular. De exemplu: producţia, marketingul, proiectarea sau finanţele pot cuprinde specialişti ce lucreazã la unul sau mai multe proiecte sau produse A, B, C, D. În consecinţã personalul va raporta la doi manageri: unul din compartimentul funcţional, celãlalt din compartimentul de produs. Existenţa unui sistem dual de activitate este o trãsãturã definitorie a unei organizãri matriceale.

Structurile matriceale sunt întâlnite în cadrul unor organizaţii ce presupun rãspunsuri rapide în schimbãri în douã sau mai multe direcţii (de exemplu tehnologia şi piaţa), ţinând însã cont de restricţiile din domeniul resurselor financiare şi umane.

Managerii ce se confundã cu circumstanţele de acest gen ar trebui sã desprindã, prin activitatea lor, avantajele unei asemenea structuri matriceale.

Existã o serie de avantaje ce pot fi asociate acestei matrici. Unele din cele mai importante sunt urmãtoarele:

1. Utilizarea eficientã a resurselor - organizarea matricealã înlesneşte utilizarea unui personal foarte specializat. Orice proiect sau unitate de produs, poate de regulã, sã împartã resursele necesare cu altele. Acest avantaj este pus în evidenţã în special la proiecte care cer doar o parte din munca pe care o poate face un specialist. De exemplu, un proiect poatã sã solicite numai jumãtate din timpul pe care un specialist îl are afectat lucrului la computer. În loc de avea mai multe computere neutilizate integral pentru fiecare proiect, organizaţia poate sã pãstreze mai puţine, utilizate 100%, dar translatându-le de la un proiect la altul.

2. Flexibilitate în condicţii de schimbare şi incertitudine - orice schimbare în timp necesitã canale informaţionale şi de comunicaţii care trebuie sã aducã informaţia exact la cei cãrora le este adresatã, la timpul potrivit. Structurile matriciale încurajeazã o interacţiune constantã între unitatea de proiect şi membrii componentelor funcţionale. Informaţia este canalizatã atât vertical cât şi orizontal dupã cum se efectueazã transferul de know-how între oameni. Rezultatul este în mod evident un rãspuns mai rapid în condiţii de competitivitate.

3. Performanţa tehnicã - specialiştii în domeniul tehnicii interacţioneazã cu alţi specialişti în cadrul lucrãrilor efectuate la un proiect. Aceste interacţiuni încurajeazã o ,,încrucişare fertilã a ideilor" cum ar fi, de pildã, discuţia neapãrat necesarã între orice specialist în compunere şi un expert financiar. Orice specialist trebuie sã fie în stare sã asculte, sã înţeleagã şi sã rãspundã la punctele de vedere ale altora. În acelaşi timp, el trebuie sã pãstreze un contact permanent cu alţi membri din cadrul propriei discipline şi aceasta, datoritã faptului cã, împreunã, ei fac parte dintr-un compartiment funcţional.

4. Stimularea managementului de vârf pentru planificarea pe termen lung - un stimulent iniţial al dezvoltãrii unei structuri matriceale este dat de faptul cã managementul de vârf se implicã din ce în ce mai mult în operaţii cotidiene. Schimbãrile de mediu tind sã creeze numeroase probleme compartimentelor de produs, probleme ce nu pot fi rezolvate de managerii de pe nivelurile inferioare. De exemplu, când condiţiile de competitivitate creazã nevoia realizãrii unor produse noi, într-un timp mult mai rapid şi de o calitate superioarã, toate procedurile existente devin ineficiente. Atunci managementul este chemat sã identifice conflictele dintre managerii funcţionali. Organizarea matricealã face posibilã pentru managementul de vârf delegarea în domeniul luãrii deciziei, aceasta conducând la gãsirea unui timp suplimentar pentru planificarea pe termen lung.

5. Îmbunãtãţirea motivaţiei şi a angajãrii - în cadrul proiectelor şi grupurilor de produse sunt cuprinşi indivizi ce au cunoştinţe de specialitate deosebite. Pentru ei managementul apare doar ca o responsabilitate deosebitã pentru îndeplinirea unor aspecte specifice ale muncii. Luarea deciziei în astfel de grupuri tinde sã fie mai participativã şi democraticã decât în structurile ierarhice. Oportunitatea de a participa la luarea unor decizii cheie creşte la un nivel superior gradului de motivaţie şi angajare, în special la indivizii bine orientaţi profesional şi care au cunoştinţe temeinice de specialitate.

6. Crearea unor oportunitãţi pentru dezvoltarea personalului - membrii unei organizaţii matriceale sunt confruntaţi cu numeroase oportunitãţi de a-şi îmbunãtãţi performanţele şi cunoştinţele. Ei sunt, de regulã, plasaţi în grupuri alcãtuite din indivizi de orientãri diferite. În acest sens, ei sunt deprinşi sã aprecieze puncte de vedere diferite exprimate de diverşi indivizi. Este de altfel, motivul pentru care fiecare devine mai dependent de organizaţie şi o apreciazã mai mult în întregul sãu. Mai mult, ei au multe oportunitãţi de a învãţa şi lucruri care nu ţin neapãrat

de specialitatea lor. Astfel, inginerii învaţã despre treburile financiare, contabilii despre marketing ş.a.m.d. Experienţa lãrgeşte cunoştinţele fiecãrui specialist nu numai din punct de vedere organizaţional, dar şi ştiinţific şi tehnic.

Ilustrarea avantajelor organizãrii matricele se reflectã în cele mai diferite domenii de activitate. Numeroase firme, de diverse profiluri şi dimensiuni, apeleazã la aceastã formã de organizare, tocmai datoritã virtuţilor deosebite pe care le presupune, în special, în privinţa claritãţii, cuprinderii şi ordinii.

Obiectivul urmãrit în evoluţia unei organizaţii matriceale este crearea unor compartimente manageriale de produs.

Structurile organizatorice prezentate pot avea o complexitate mai micã sau mai mare atât în funcţie de abordarea teoreticã aleasã, cât şi de tradiţia şi experienţa practicã a companiei respective.

Studiul noţiunilor prezentate în acest capitol oferã posibilitatea alegerii de la început a unei variante cât mai apropiate de optim, pentru obţinerea eficienţei maxime în afaceri. Cu alte cuvinte, o structurã bine aleasã poate conduce pe drumul cel mai scurt spre rentabilitate şi profitabilitate.

3.5. Delegarea autoritãţii pe trepte ierarhice

În general, definiţiile date politicii sunt numeroase şi ele converg spre o combinaţie de diverse idei ale unui numãr relativ mare de autori. Robert Dahl încearcã sã sintetizeze conceptele fundamentale lansate de Aristotel, Weber şi alţii ajungând la urmãtoarea formulare: ,,o matrice a relaţiilor umane care implicã, la o anumitã dimensiune, putere, reguli sau autoritate"[10].

În ultimii ani au existat numeroase încercãri de a racorda sensurile acestei noţiuni la un spectru lung de probleme organizaţionale şi manageriale. Jeffrey Pfeiffer [11] susţine, în aceste sens, cã structura sau proiectarea unei organizaţii este o ,,reflecţie a unui proces de influenţã ce opereazã în interiorul organizaţiei". Din aceastã perspectivã o organizaţie poate fi reprezentatã ca în fig. 3.15.

Aşadar, subsistemul formal - orientat spre sarcinã - se referã la comanda propriu - zisã şi la aspectele înrudite cu structura organizatoricã.

Subsistemul informal - orientat spre personal - se referã la aspectele relaţiilor interpersonale în condiţiile în care subsistemul formal specificã cum ar trebui fãcute lucrurile, sistemul formal pune în evidenţã preferinţele membrilor unui grup. Acest subsistem nu urmãreşte nici o ierarhie formalã şi nu poate fi identificat pe nici o configuraţie organizatoricã.

Subsistemul politic se poate gãsi parţial atât în subsistemul formal cât şi în cel informal la intersecţia dintre autoritate şi putere.

Definiţia datã de Robert Dahl politicii reliefiazã faptul cã atât autoritatea cât şi puterea sunt implicate într-un proces de influenţã. Puterea poate fi definitã ca ,,abilitatea de a influenţa", iar autoritatea ca ,,dreptul de a influenţa" [10]. De obicei, oamenii percep puterea doar într-un sens personal - ca o abilitate individualã de a face pe alţii sã facã ceea ce ei însuşi n-ar face. Autoritatea este o formã mult mai impresonalã, care este datã indivizilor de o virtute anume sau de o poziţie pe care o ocupã la un moment dat.

În literatura de specialitate se pot distinge douã teorii de bazã asupra autoritãţii numite teoria formalã şi teoria accepţiei.

Teoria formalã are la bazã un punct de vedere tradiţional referitor la modul în care oamenii pot

obţine anumite drepturi în cadrul unor organizaţii.

Sensul de transmitere a autoritãţii este întotdeauna de sus în jos. De exemplu, comitetul director al unei firme este subordonat Consiliului de Administraţie, iar acesta Adunãrii Generale a Acţionarilor.

Teoria acceptanţei se bazeazã pe disponibilitatea subordonaţilor de a accepta autoritatea.

Autoritatea organizaţionalã este puterea conferitã unor oameni de a-şi folosi propria judecatã. A aprecia dacã autoritatea ar trebui sã fie concentratã sau dispersatã la nivelul unei organizaţii este o problemã nu de ,,ce fel de autoritate", ci de ,,câtã autoritate".

Descentralizarea este un aspect fundamental al delegãrii, opusul sãu este centralizarea. Centralizarea absolutã la nivelul unei singure persoane poate fi conceputã, dar, cel puţin teoretic, ea nu implicã managerii subordonaţi şi nici structura. În consecinţã se poate spune cã un coeficient de descentralizare este caracteristic pentru orice organizaţie. Pe de altã parte nu poate exista nici descentralizarea absolutã, cãci în acest caz managerii ar trebui sã-şi delege toatã autoritatea, statutul lor ar înceta, poziţia lor s-ar prãbuşi şi, din nou, ar dispãrea organizarea. Centralizarea şi descentralizarea pot fi socotite din aceastã cauzã drept ,,tendinţe".

Se afirmã cã pentru a maximiza avantajele pe care le poate oferi managementul, toţi managerii profesionişti trebuie sã înveţe sã delege autoritatea. Este oare aceastã afirmaţie realã ?

În primul rând trebuie subliniat faptul cã delegarea de autoritate înseamnã renunţare, cel puţin pentru un timp, la dreptul managerului de a cere sau impune orientãri subordonaţilor sãi.

Sã considerãm cazul unui maistru într-o echipã ce activeazã în domeniul construcţiilor care are de efectuat douã lucrãri în douã parţi opuse ale oraşului. În aceastã situaţie el trebuie sã delege o parte din autoritatea sa unui subordonat de încredere şi sã o punã la dispoziţia realizãrii obiectivului din una din pãrţi.

Principiul unitãţii comenzii statueazã faptul cã nici un angajat nu trebuie sã aibã în acelaşi timp mai mult de un şef. Pentru aceasta orice manager bun dupã ce a dat o sarcinã nu intervine decât atunci când constatã cã lucrurile nu se desfãşoarã în sensul dorit. Desigur, ca manager, fiecare poate reveni la hotãrârea de delegare a autoritãţii, dar aceasta nu trebuie fãcutã decât atunci când este neapãrat necesar.

Delegarea de autoritate are douã avantaje majore. În primul rând managerii pot sã-şi lãrgeascã şi sã-şi diversifice abilitãţile profesionale printr-o delegare atent conceputã. De cele mai multe ori funcţiile de manageri cer mai mult decât opt ore pe zi şi cinci zile pe sãptãmânã. Managerii care doresc sã fie în douã locuri în acelaşi timp sau sã se angazeje în proiecte ambiţioase descoperã curând cã este necesar sã identifice subordonaţi cheie care sã poate prelua oricând sarcinile lor. Managerii de tip ,,mâna dreaptã a şefului" sunt neapãrat necesari pentru toţi cei care ocupã poziţii de mare responsabilitate. Atât un şef al executivului, cât şi un şef operaţional trebuie sã aibã, în imediata apropiere, vicepreşedinţi sau adjuncţi care sã fie oricând gata sã le preia sarcinile.

În al doilea rând, delegarea asigurã mijloace şi oportunitãţi importante în dezvoltarea viitorilor manegeri. Managerul este adesea poate singurul profesor de valoare pe care îl are un angajat. Cum ar putea oare astfel lucrãtorii de pe nivelurile inferioare cu munci simple şi fãrã responsabilitate sã înveţe sã conducã?

Aşadar, se poate spune cã delegarea de autoritate este o calitate de valoare pentru orice manager. Ea este însã de multe ori şi foarte riscantã. Ce s-ar întâmpla de exemplu, dacã un angajat anume, cãruia i-a fost delegatã o autoritate, este neatent în timpul serviciului, greşind complet o lucrare. Rãspunderea revine în cele din urmã tot managerului, pentru cã oricum şi oricui s-ar delega autoritatea, bilanţul final al realizãrii sarcinilor este efectuat tot de manager. Un exemplu este ilustrat în fig. 3.16.

Din fericire existã câteva mãsuri clare prin care un manager poate reduce riscurile dele-gãrii. Câteva din cele mai importante sunt urmãtoarele [12]:

1. Selecţionarea atentã a oamenilor cãtre care se deleagã auto-ritatea;

2. Testarea subalternilor înainte de delegare. Este întotdeauna o idee foarte bunã de a încerca aceste persoane în sarcini mici, de responsabilitate redusã, înainte de angajare în munci mai importante.

3. Comunicarea efectelor formative ale delegãrii. Managerii ar trebui sã le spunã în avans cã aceia care reuşesc cu succes, în îndeplinirea unor sarcini mici, vor primi sarcini mai mari.

4. Concentrarea asupra persoanelor de înaltã performanţã care potenţial ar putea deveni manageri de vârf şi urmãrirea asigurãrii constante a unor oportunitãţi de creştere.

5. Solicitarea unor raporturi rezonabile. Este o diferenţã clarã între aglomerarea subordonatului cu raporturi inutile şi selectarea doar a acelor aspecte care prezintã un interes primordial.

6. Acceptarea cerinţelor managerilor subordonaţi de a conduce în felul lor. De cele mai multe ori propriile insuccese sunt dascãli mai buni decât reuşitele.

7. Definirea rezultatelor aşteptate. Atunci când un manager dã subordonaţilor o parte din autoritatea sa, el trebuie neapãrat sã-i facã sã înţeleagã ce rezultat aşteaptã.

8. Recompensarea celor care obţin performanţe. Ori de câte ori un manager descoperã cã un angajat a fãcut bine o lucrare sau chiar de o manierã acceptabilã, el trebuie sã gândeascã o recompensã pentru aceasta.

Delegarea de autoritate este ultimul lucru de care trebuie sã ţinã seama managerii atunci când proiecteazã o structurã organizatoricã. În termeni politici, acest concept valorificã avantajele relative ale descentralizãrii.

Descentralizarea are dezavantaje care nu trebuie sã predomine asupra avantajelor. Majoritatea susţinãtorilor descentralizãrii recunosc cã atunci când organizaţia trece de la o autoritate centralizatã la descentralizare, trebuie plãtite nişte costuri. Iatã câteva dintre ele:

1. Managerii trebuie sã fie educaţi sã ia decizii singuri, aceasta putând implica un program de instruire scump;

2. Deoarece mulţi manageri au lucrat în organizaţii centralizate este neplãcut pentru ei sã-şi împartã (delege) autoritatea şi adesea sunt refractari la acest aspect;

3. Un sistem evidenţiat ca performant poate fi compatibil cu un sistem descentralizat. Aceasta presupune şi nişte cheltuieli deoarece un astfel de sistem trebuie sã fie testat, implementat, evaluat;

4. Descentralizarea determinã o creştere a fondului de salarii al personalului de conducere.

3.6. Aria de control

În funcţie de mãrimea firmei, de capitalul ei, de alte caracteristici se alege un tip de structurã care sã permitã firmei sã lucreze în condiţii avantajoase.

Orice structurã organizatoricã este influenţatã de doi parametri;

· n, ce reprezintã numãrul de niveluri ierarhice, trepte intermediare în structurã;

· x - ponderea ierarhicã sau aria de control, ce reprezintã numãrul de persoane conduse de un manager.

Cei doi factori sunt exemplificaţi în figura 3.17.

Într-o organizaţie între diferiţii indivizi care o compun - manageri şi subordonaţi - existã numeroase legãturi. Acestea pot fi:

· I1 - legãturi directe, ce apar între manager şi subordonat

(fig. 3.18 a).

I1 = x (3.1)

· I2 - legãturi de grup, ce apar între manageri şi subordonaţi

(fig. 3.18 b).

I2 = x(2x-1 - 1) (3.2)

· I3 - legãturi între subordonaţi (fig. 3.18 c)

I3 = x(x - 1) (3.3)

Numãrul total de legãturi:

L = I1 + I2 + I3 (3.4)

L = x(2x-1 + x -1) (3.5)

Se observã cã aria de control influenţeazã puternic numãrul de legãturi. De exemplu, pentru x = 7 se obţine L = 490, iar pentru x = 18, L = 2359602.

De aceea, determinarea cât mai corectã a celor doi parametri se impune cu stringenţã pentru asigurarea unei funcţionãri cât mai bune a organizaţiei.

Limitarea ponderii ierarhice conduce la apariţia unui numãr mai mare de niveluri ierarhice (fig. 3.19 a) organizaţia devenind greoaie.

Acest tip de structurã prezintã avantajele:

· supervizare directã;

· control direct;

· comunicare rapidã manager - subordonaţi;

dar şi o serie de dezavantaje cum ar fi:

· supervizarea se implicã prea mult în munca subordonaţilor;

· prea multe niveluri manageriale;

· costuri mari cu personalul de conducere;

· comunicare greoaie între nivelul inferior şi cel de vârf.

Creşterea ariei de control şi scãderea numãrului de niveluri ierarhice genereazã o structurã care are avantajele (fig. 3.19 b):

· alegerea corectã a subordonaţilor;

· politici clare;

· necesitatea delegãrii de autoritate;

dar şi dezavantajele:

· tendinţa ca supervizorii sã fie supraîncãrcaţi;

· posibilitatea ca managerii sã piardã controlul asupra subordonaţilor;

· reclamã calitãţi excepţionale managerilor.

Pentru a cãuta un rãspuns la întrebarea câţi subordonaţi trebuie sã coordoneze un manager trebuie sã se ia în considerare timpul pierdut de acesta cu subalternii.

Deşi abilitatea naturalã de comunicare este diferitã de la manager la manager se pot lua în considerare o serie de factori care influenţeazã numãrul şi durata acestor relaţii.

1. Pregãtirea subordonaţilor. O pregãtire corespunzãtoare a subalternilor conduce la diminuarea timpului pierdut de manager cu dirijarea lor.

2. Claritatea delegãrii de autoritate. Deşi procedurile de educare permit managerilor sã reducã frecvenţa şi timpul contactelor cu subordonaţii, principalã cauzã a acestor efecte o prezintã proiectarea greşitã şi confuzã a organizaţiei. Cel mai serios simptom al organizãrii defectoase ce afecteazã orizontul de conducere este delegarea de autoritate neclarã şi inadecvatã.

Dacã postul nu este bine definit, dacã sarcina nu poate fi îndeplinitã, managerul îşi va pierde mai mult timp sã explice ce trebuie fãcut sau sã dirijeze efortul subalternilor sãi.

3. Claritatea planului. Multe din caracteristicile unui post sunt definite prin planuri. Dacã acestea sunt bine întocmite, dacã subordonaţii lucreazã într-un cadru organizat, dacã înţeleg ceea ce se aşteaptã de la ei, atunci timpul superiorilor nu se pierde din cauza subordonaţilor.

4. Rata schimbãrii. Unele organizaţii se schimbã mai rapid decât altele. Rata schimbãrii este importantã în determinarea politicilor şi în menţinerea lor, iar la formularea lor s-a ţinut cont de

orizontul de control.

5. Utilizarea obiectivelor standard. Un manager poate sã determine prin observaţii personale sau urmãrind obiectivele standard dacã subordonaţii respectã planul.

Numãrul de subordonaţi raportaţi la un manager determinã ponderea ierarhicã sau orizontul de control al unei structuri organizatorice. Determinarea unei valori cât mai corecte este o cheie a deciziei organizatorice şi, deşi nu sunt reguli precise pentru determinarea ei, managerii pot sã-şi defineascã propriile reguli în determinarea unei arii de control optimale.

  

Pagina precedenta - Home - Cuprins -Despre autori - Pagina urmatoare

 

© Universitatea din Bucuresti 2003. All rights reserved.No part of this text may be reproduced in any form without written permission of the University of Bucharest, except for short quotations with the indication of the website address and the web page.e University of Bucharest, except for

short quotations with the indication of the website address and the web page. Comments to: Anca PURCAREA - Last update: February 2003 - Web design&Text editor: Monica CIUCIU

 

 

 

 

Pagina anterioara - Home - Cuprins - Despre autori - Pagina urmatoare

 

 

4. FUNCŢIA DE ANTRENARE

4.1. Teorii manageriale referitoare la motivare şi performanţã

4.1.1. Motivarea - punct de plecare în stimularea energiei umane

Motivarea este un termen general ce descrie procesul începerii, orientãrii şi menţinerii unor

activitãţi fizice şi psihologice. El este un concept larg ce cuprinde o serie de mecanisme interne

cum ar fi:

a) preferinţa pentru o activitate faţã de alta;

b) entuziasmul şi vigoarea reacţiilor unei persoane;

c) persistenţa unor modele (tipare) organizate de acţiune pentru îndeplinirea unor obiective

relevante [34]. Cuvântul motivare vine din limba latinã ,,movere" - a mişca.

Nici un manager nu ,,a vãzut" vreodatã motivarea. La fel cum nu se pot ,,vedea" gândirea,

percepţia sau învãţarea. Tot ceea ce poate vedea managerul sunt schimbãrile în comportare.

Pentru a explica sau justifica schimbãrile observate, managerii trebuie sã identifice interferenţele

între diverse procese psihologice, ce sunt formalizate în conceptul de motivare. Aşadar, într-un

sens formal, motivarea poate fi definitã ca ,,toate acele condiţii interne ce reprezintã nevoi,

direcţii, dorinţe, motive ş.a.m.d. Motivarea este o stare internã ce presupune activitate sau

mişcare".

În loc de a utiliza o interpretare formalã a motivãrii, pentru a cuprinde într-un sens larg activitatea

de management în relaţiile cu angajaţii, un manager trebuie sã observe comportãri şi sã

perceapã multiplele sensuri ale motivãrii. Dacã un angajat prezintã urmãtoarele tipuri de

comportament, se poate considera cã el este motivat:

a) are o prezenţã regulatã la slujbã;

b) face eforturi deosebite pentru îndeplinirea sarcinilor;

c) se preocupã continuu de îmbunãtãţirea performanţelor sale;

d) îşi direcţioneazã eforturile spre îndeplinirea obiectivelor semnificative.

În esenţã, managerii trebuie sã observe prezenţa, eforturile, persistenţa şi orientarea cãtre

îndeplinirea sarcinilor ale angajaţilor şi sã intervinã dacã un angajat nu este suficient de motivat.

Orice comportament are la bazã o motivaţie. Oamenii au de fiecare datã motive pentru tot ceea

ce fac sau pentru modul în care se comportã. Astfel, comportamentul uman este direcţionat spre

îndeplinirea anumitor sarcini şi obiective. Comportamentele îndreptate spre îndeplinirea unor

scopuri sunt centrate pe nevoia de satisfacţii. O nevoie reprezintã o dorinţã fiziologicã,

psihologicã sau sociologicã ce poate fi satisfãcutã prin atingerea scopului propus.

O nevoie, o dorinţã sau un motiv îndeplinite conduc la un anumit grad de motivare (fig. 4.1). O

nevoie, o dorinţã sau un motiv neîndeplinite produc tensiune (fizicã, psihicã sau sociologicã) în

interiorul individului, conducându-l pe linia unei angajãri într-un anumit fel de comportament (în

general, de cãutare a cauzelor) pentru satisfacerea acelei nevoi şi, implicit, reducerea tensiunii.

Trebuie notat faptul cã aceastã activitate este îndreptate spre un scop. Atingerea scopului

reprezintã satisfacerea nevoii. De exemplu, o persoanã însetatã are nevoie de apã, este condusã

de starea de sete şi este motivatã de o dorinţã de apã necesarã pentru a-i satisface aceastã

nevoie. În funcţie de cât de bine este atins scopul, starea interioarã se modificã aşa cum se

prezintã în bucla de reacţii. Aşadar, motivarea începe prin condiţia de nesatisfacere a unei stãri

interne şi se încheie cu o mişcare (acţiune) în direcţia satisfacerii acestei condiţii prin intermediul

unui comportament îndreptate spre scopul respectiv, ca parte a unui proces.

Se poate privi motivarea şi ca un lanţ de reacţie mai complex ce începe cu o anumitã nevoie, se

încheie cu un anumit obiectiv, pe parcurs putând apãrea tensiuni (cauzate de dorinţele

neîmplinite) ce conduc la acţiune pentru îndeplinirea scopurilor şi, în final, la satisfacerea nevoilor

(fig. 4.2).

Existã numeroase modele ce clasificã nevoile umane dupã diverse criterii. Unul dintre cele mai

cunoscute este modelul lui Maslow, model ce conţine o semnificativã ierarhizare a nevoilor (fig.

4.3).

Sensul de parcurgere a acestei piramide ierarhice este întotdeauna de jos în sus, importanţa

fiecãrei trepte fiind direct proporţionalã cu suprafaţa ocupatã în graficul prezentat.

Atunci când se examineazã conceptul ierarhizãrii dupã nevoi existã tentaţia de a simplifica, în

mod nejustificat, idei de însemnãtate deosebitã. De exemplu, liniile clare care separã etajele ce

delimiteazã nevoile ar presupune o delimitare strictã, ba chiar am fi tentaţi sã credem cã nevoile

de pe etajele inferioare trebuie complet satisfãcute înainte de a aborda etajele superioare.

Maslow însuşi noteazã în lucrãrile lui cã ,,cei mai mulţi membri ai societãţii sunt parţial satisfãcuţi

în toate nevoile de bazã şi parţial nesatisfãcuţi în nevoile superioare, aceasta întâmplându-se în

acelaşi timp". Figura 4.4 lãmureşte aceastã problemã, accentuând ideea cã, pentru a înţelege

motivaţia unei persoane pentru a obţine înalta performanţã, este nevoie de o raportare gradualã

la toate aceste tipuri de nevoi.

În acest caz, nevoile fiziologice ale angajatului sunt aproape în totalitate satisfãcute. O parte sub-

stanţialã din nevoile de siguranţã este nesatisfãcutã, iar nevoile situate pe etajele superioare sunt

în cea mai mare parte nesatisfãcute. Esenţial este, însã, ca managerul sã recunoascã simultan

toate nevoile angajatului şi sã acţioneze, în consecinţã, pentru modificarea comportamentului

sãu.

Frederick Herzberg a realizat o teorie a motivãrii bazatã pe un studiu al satisfacerii nevoilor şi al

efectelor motivaţionale ale acestor satisfacţii pe un eşantion de 200 de ingineri. Conceptul pe

care l-a lansat el, prelucrând concluziile acestui studiu, a fost teoria bifactorialã a motivãrii [35].

Herzberg a interogat subiecţii studiului sãu asupra momentelor în care s-au simţit deosebit de

bine, ori deosebit de prost în legãturã cu posturile pe care le deţineau. Fiecare subiect a fost

solicitat sã descrie condiţiile care au stat la baza acestor sentimente.În mod semnificativ, subiecţii

au identificat diferite condiţii de muncã pentru fiecare din aceste sentimente. De exemplu, dacã

recunoaşterea muncii depuse de cãtre angajat a condus la sentimente pozitive, lipsa acestei

recunoaşteri a fost rareori indicatã ca o cauzã a sentimentelor negative.

Bazându-se pe aceastã cercetare, Herzberg a ajuns la urmãtoarele douã concluzii:

1. Dacã angajaţii sunt nemulţumiţi de lipsa anumitor condiţii de muncã, existenţa acestora nu

conduce, în mod automat, la o motivare puternicã. El a numit aceste condiţii ,,factori de

mentenanţã", întrucât ei sunt necesari pentru a menţine un nivel minim de satisfacere a nevoii. El

a observat, de asemenea, cã aceşti factori au fost percepuţi de manageri ca factori ce îi pot

motiva pe subordonaţi, dar cã, în fapt, ei sunt mult mai eficienţi, atunci când nu existã. Astfel, au

fost identificaţi zece factori de mentenanţã:

a) politica şi administrarea companiei;

b) superviziunea tehnicã;

c) relaţiile interpersonale cu supervizorul;

d) relaţiile interpersonale cu superiorii;

e) relaţiile interpersonale cu subordonaţii;

f) salariul;

g) securitatea postului;

h) viaţa personalã;

i) condiţiile de muncã;

j) statutul în societate.

2. Alţi factori care au fost numiţi ,,motivanţi" conduc, atunci când sunt prezenţi, la nivele înalte de

motivare şi satisfacţie profesionalã. Totuşi, absenţa acestor factori nu conduce, în mod automat,

la o insatisfacţie deosebitã. Herzberg a identificat şase astfel de factori motivaţionali:

a) realizãrile;

b) recunoaşterea muncii;

c) promovãrile;

d) munca în sine;

e) posibilitatea creşterii (împlinirii) personale;

f) responsabilitatea.

Dupã cercetarea lui Herzberg, managerii plaseazã satisfacţia, respectiv insatisfacţia, în muncã la

poli opuşi (fig. 4.5).

Teoria motivãrii a lui Herzberg a generat numeroase controverse. Primele întrebãri s-au pus

asupra metodologiei folosite (utilizarea interviului structurat pentru a colecta informaţii). Acest

lucru a fost pus în evidenţã de alţi cercetãtori care au folosit alte metode, neajungând la

concluziile sale [36].

Existã, de asemenea, opinia cã cele douã seturi de factori identificaţi de Herzberg nu sunt

independente. Unii indivizi sunt motivaţi de salarii, în timp ce alţi indivizi nu sunt, absolut deloc,

motivaţi de factorii de promovare. De fapt, existã oameni care se strãduiesc sã evite avansãrile.

Existã, de asemenea, deosebiri de sex. Multe angajate susţin cã relaţiile interpersonale sunt

factori de motivare extrem de puternici.

O altã criticã, care s-a adus acestei teorii a motivãrii, se bazeazã pe eşantionul folosit. Poate fi

generalizatã o asemenea teorie şi la nivelul angajaţilor mai puţin pregãtiţi decât inginerii?

În ciuda acestor critici, teoria motivãrii a lui Herzberg a stimulat discuţii importante şi cercetarea

ulterioarã a fenomenului motivãrii.

Existã, totuşi, multe similitudini între cele douã modele prezentate: a lui Maslow, respectiv

Herzberg (fig. 4.6).

Se observã corespondenţa între nivelele ierarhice identificate de Maslow şi cele douã categorii de

factori propuşi de Herzberg. Evident, este de discutat paralela ce se poate face în aceastã privinţã

şi faptul cã delimitarea fãcutã de Herzberg este mai puţin precisã (intuitivã) decât cea a lui

Maslow.

Multe din cercetãrile menite a studia conceptul ierarhiei nevoilor s-au blocat atunci când au

încercat sã identifice ,,ad literam" în practicã nivelele propuse de Maslow. Aceasta a rezultat şi

din pãrerea generalã cã oamenii pot distinge între nivelele inferioare şi cele superioare cu o

acurateţe ce nu se punea la îndoialã [37].

O teorie foarte cunoscutã asupra nevoilor care porneşte de la o altã clasificare poartã numele

de ,,teoria existenţei, înrudirii şi creşterii" (EXISTENCE, RELATEDNESS AND ROWTH THEORY -

teoria ERG), dezvoltatã de Clayton Alderfer [38].

Aceastã teorie propune trei niveluri de nevoi ce pot fi prezentate comparativ cu nivelurile lui

Maslow (fig. 4.7).

La fel ca şi Maslow, Alderfer şi-a bazat teoria ERG pe trei aspecte importante:

1. Cu cât o nevoie este mai puternicã, cu atât dorinţa va fi mai mare. Dacã o persoanã nu are un

adãpost corespunzãtor (nevoia de existenţã), cu atât va dori mai mult sã aibã o casã.

2. Dorinţa de satisfacere a nevoilor superioare (înrudiri şi creşteri) va fi cu atât mai mare, cu cât

nevoile inferioare (de existenţã) vor fi mai bine satisfãcute. La fel ca la Maslow, nevoia pentru un

statut intelectual şi social va fi mai slabã în perioada în care omul este preocupat de satisfacerea

nevoilor fiziologice.

3. Nevoile inferioare vor fi cu atât mai mult dorite, cu cât nevoile superioare sunt mai puţin

satisfãcute.

Cel de-al treilea aspect scoate în evidenţã diferenţa esenţialã între ierarhia nevoilor şi teoria ERG.

În prima, individul trebuie sã progreseze constant pe treptele ierarhiei, de la nevoile inferioare

spre cele superioare. Teoria ERG recunoaşte explicit cã nevoile nu trebuie sã fie întotdeauna

satisfãcute progresiv. Iar dacã apare frustarea sau insatisfacţia, nevoile inferioare vor cãpãta o

importanţã din ce în ce mai mare.

Teoriei ERG i-a fost acordatã o atenţie specialã din partea cercetãtorilor în domeniul

managementului şi a constituit una din cele mai promiţãtoare teorii de motivare propuse în ultimii

ani [39].

Relativa simplitate a acestei teorii, comparatã cu formularea lui Maslow, face ca ea sã poatã fi

mult mai uşor analizatã şi studiatã în circumstanţe practice. Totuşi, ultimele studii demonstreazã

cã aplicabilitatea teoriei ERG la orice tip de organizaţie rãmâne sub semnul întrebãrii [40].

4.1.2. Performanţa - scop în sine sau efect al motivãrii?

Din punct de vedere teoretic, motivarea şi performanţa sunt douã concepte distincte. Managerii

sunt primii interesaţi ca angajaţii lor sã atingã obiective profesionale cât mai semnificative.

Aceasta se rezumã în rezultate concrete, calitate şi costuri scãzute. Îndeplinirea cu succes a

acestor obiective generale este rezultatul acţiunii unei serii de factori, între care se pot enumera:

efortul depus, timpul şi angajarea efectivã a oamenilor. Existã, de asemenea, un factor ce

depinde de abilitãţile intrinseci ale angajaţilor, la fel cum trebuie ţinut cont de tipul de suport şi

de coordonare pe care îl oferã managerul [41]. Pentru manager este important sã observe cã unii

din aceşti factori ce rezultã în procesul de îndeplinire a scopului sunt factori interni, de fapt, o

parte ce ţine de caracteristicile şi temperamentul angajaţilor. La fel, alţi factori pot fi de

provenienţã externã.

Întrucât atât factorii interni, cât şi cei externi interacţioneazã în îndeplinirea scopului, pentru

manager este important sã nu tragã imediat concluzii incorecte sau incomplete privind

motivarea. De exemplu, un manager poate observa o scãdere a nivelului performanţei şi, în

consecinţã, sã reacţioneze printr-o creştere procentualã a recompensei financiare pe unitatea de

produs. În fapt, reacţia managerialã este o încercare de a creşte motivarea angajatului şi a-i arãta

cã poate sã-l sprijine în îmbunãtãţirea performanţelor. În mod obişnuit, însã, scãderea

performanţei poate fi generatã de faptul cã angajatul respectiv nu este într-o stare bunã, are

probleme acasã, crede cã managerul nu are încredere în el şi se simte mai supravegheat decât

de obicei.

Greşelile manageriale în diagnozarea a ceea ce s-ar putea numi probleme motivaţionale se

întâlnesc destul de des la toate locurile de muncã. Existã şi factori care interacţioneazã cu

motivarea ce ar trebui sã conducã la îndeplinirea unor obiective de performanţã. Abilitatea

angajatului, activitãţile exterioare muncii, resursele disponibile, condiţiile de muncã, stilul

managerial reprezintã factori importanţi ce trebuie luaţi în consideraţie atunci când se încearcã

identificarea şi diagnosticarea unei probleme de motivare.

David McClelland, un manager de formaţie psihologicã, a studiat condiţiile în care oamenii îşi

creazã motive de a acţiona şi impactul acestora asupra comportamentului [42]. Termenul

de ,,realizare" este folosit atât în înţelesul de nevoie, cât şi în înţelesul de motiv. McClelland şi

colegii lui au cãutat un mod de a mãsura intensitatea unei nevoi şi apoi relaţiile dintre aceste

intensitãţi în cadrul unor societãţi diferite, condiţiile care au determinat aceste nevoi, precum şi

rezultatele lor la nivel organizaţional. El obişnuia sã spunã: ,,dacã vrei sã afli ce are un om în

minte, nu-l întreba, pentru cã, de cele mai multe ori, nu poate sã-ţi spunã. Studiazã-i fantezia şi

visurile. Dacã vei face acest lucru într-o perioadã determinatã, vei descoperi temele fixe cãtre

care gândirea se întoarce mereu. Iar aceste teme pot fi folosite în explicarea acţiunilor sale" [44].

Între altele, el se referã şi la nevoia de putere a omului, cu referinţã directã la dorinţa de a avea

importanţã, influenţã şi control asupra altora. McClelland propune, chiar, douã ,,faţete" ale

puterii: una pozitivã şi una negativã. Cea pozitivã accentueazã dorinţa de a ajuta altora sã-şi

îndeplineascã scopul, cea negativã este orientatã, în special, în obţinerea unor avantaje

personale, fiind destinatã sã conducã la dominaţia asupra altora.

Majoritatea cercetãrilor în domeniul motivãrii au fost realizate de oameni care ocupau funcţii

manageriale, deşi McClelland, Porter şi Lawler au lucrat alãturi de colective puternice de experţi

şi manageri. În timp ce practic nu existã dubiu asupra faptului cã factorii motivaţionali sunt

aplicabili la tot felul de oameni, la cele mai diverse niveluri, cercetãtorii nu au prezentat niciodatã

clar de ce problema motivãrii este atât de complicatã, atunci când ea se referã la diferiţi indivizi

şi la diverse situaţii.

Unul din cei mai mari experţi americani în domeniul motivãrii şi compensãrii factorilor executivi

dintr-o firmã, Arch Patton, a identificat cele mai importante elemente motivatoare în cazul

persoanelor cu funcţii executive. Acestea sunt:

1) competiţia care apare în cadrul muncii;

2) statutul la locul de muncã;

3) ,,graba" de a obţine funcţii de conducere;

4) ,,savoarea" competiţiei;

5) frica;

6) banii.

Aşa cum se observã, aceste elemente motivatoare, deşi aparent simple şi practice, nu diferã prea

mult de cele ce au rezultat din analiza de pânã acum. Ele pãstreazã, totuşi, banii într-o poziţie

mai defavorizantã decât rezultã din alte teorii.

4.1.2.1. Tehnici speciale manageriale de motivare

La o privire atentã asupra diferitelor teorii motivaţionale, întrebarea care se pune este legatã de

importanţa efectivã pe care o au ele pentru manageri. Motivarea este - aşa cum s-a vãzut - atât

de complexã şi individualizatã, încât nu existã practic un rãspuns unic care sã serveascã la

identificarea unor tehnici motivaţionale majore.

Cele trei tehnici de bazã se referã la urmãtoarele domenii: a) banii; b) întãrirea pozitivã; c)

participarea.

a. Banii. Dupã Patton, nimeni nu poate neglija banii ca unul din cele mai importante elemente

motivatoare. Fie ei lichizi, pachete de acţiuni sau de pãrţi sociale, poliţe de asigurare sau orice fel

de alte bonuri, rolul banilor, dupã acelaşi autor, nu poate fi decât unul singur. De cele mai multe

ori, ,,banii înseamnã mai mult decât bani", prin faptul cã ei reprezintã o reflexie a celorlalte

elemente motivatoare.

Economiştii şi majoritatea managerilor au tendinţa de a plasa banii în partea superioarã a

ierarhiei motivaţionale, în timp ce specialiştii ,,comportamentişti" preferã nivelul inferior al

acestei scale. Niciuna din cele douã viziuni nu pare a fi cea corectã. Dacã, însã, banii sunt

consideraţi ca acel element motivator care se vor a fi, managerii trebuie sã ţinã cont de mai

multe lucruri.

În primul rând, banii - ca banii - sunt mai importanţi pentru oamenii tineri, care îşi clãdesc o

familie decât pentru cei mai în vârstã, pentru care banii nu mai reprezintã un scop în sine, nefiind

nevoiţi sã-şi satisfacã nevoi atât de presante. Ei reprezintã un mijloc important de a atinge

minimul dintr-un standard de viaţã decent, deşi dimensiunile acestui minim pot fi discutabile. De

exemplu, un individ care o datã a fost satisfãcut de o casã micã şi o maşinã ieftinã poate face un

urmãtor pas direct cãtre o casã uriaşã şi un automobil foarte luxos. Cu toate acestea, exemplul

de mai sus nu se poate generaliza. Pentru unii oameni, banii reprezintã un scop în sine, de

maximã importanţã, în timp ce pentru alţii, acest lucru nu se întâmplã.

În al doilea rând, este foarte adevãrat, aşa cum aratã Gelleman [45], cã majoritatea afacerilor şi

activitãţilor antreprenoriale folosesc banii doar ca un mijloc de pãstrare în viaţã a unei organizaţii

şi nu ca un element motivaţional. Aceasta poate fi interpretatã ca o practicã de a face salariile şi

recompensele financiare competitive pentru a atrage şi a pãstra oamenii.

Al treilea factor este cel care considerã banii ca un element motivator de a pãstra în cadrul

companiei salariile diferiţilor manageri la un nivel echitabil. Cu alte cuvinte, trebuie avut în

vedere cã oamenii ce se situeazã pe nivele comparabile sã primeascã aceeaşi, sau aproape

aceeaşi, recompensare financiarã. Acest al treilea factor se aseamãnã întrucâtva cu teoria

mentenanţei a lui Herzberg, nefiind practic o sursã în sine de motivare.

Aceastã teorie ,,a echitãţii" aduce în discuţie un al patrulea factor. Dacã banii sunt consideraţi ca

un element motivator efectiv, oamenii situaţi pe poziţii diferite, chiar pe un nivel similar, trebuie

sã primeascã salarii şi alte recompense care sã reflecte performanţele lor individuale. Cu atât mai

mult apare ca adevãratã pãrerea lui Gelleman, cã banii pot motiva numai atunci când perspectiva

financiarã este mai bunã decât venitul normal al unei persoane. De regulã, obstacolele intervin

atunci când salariile încep sã creascã. De ce? Pentru cã, în acest moment, individul este ,,deviat"

din încercãrile sale de a se gândi la altã slujbã, amânând decizii de aceastã naturã. Pentru a

conduce la performanţã, banii trebuie sã fie într-o cantitate apreciabilã, ei constituind abia acum

un element motivator puternic.

b. Întãrirea pozitivã. O interesantã aplicaţie în teoria motivãrii o constituie tehnica de succes

conceputã de un specialist de la Universitatea Harvard, B. F. Skinner. Denumitã atât ,,pozitivã",

cât şi ,,modificare de comportament", aceastã concepţie porneşte de la faptul cã indivizii pot fi

motivaţi de condiţii deosebite de muncã (în privinţa mediului - ergonomie) sau de cel care le

laudã performanţele, cazul contrar conducând, în mod irevocabil, la rezultate negative.

Skinner şi adepţii sãi merg, însã, mult mai departe decât a lãuda performanţa de valoare. Ei

analizeazã, de fapt, situaţia muncii în sine, cauzele care îi fac pe muncitori sã munceascã - într-un

fel sau altul - şi, dacã sunt nemulţumiţi, sã elimine ,,conurile de umbrã" şi obstrucţiile din faţa

performanţei. Scopul este atins atunci când feed-back-ul recompensei se închide perfect în lanţul

motivaţional, performanţa fiind apreciatã şi bine plãtitã. Chiar atunci când performanţa nu este

de cel mai înalt nivel, trebuie gãsite cãi pentru a-i ajuta pe oameni şi a-i lãuda pentru aspectele

pozitive ale muncii lor. De un interes aparte este motivarea oamenilor prin informarea lor

promptã şi completã despre problemele companiei, în special acelea în care sunt ei implicaţi.

Aceastã tehnicã pare, la prima vedere, prea simplã pentru a fi şi eficientã şi mulţi cercetãtori

comportamentişti şi manageri sunt sceptici privind rezultatele ei. Cu toate acestea, existã un

numãr suficient de companii de primã mãrime care au obţinut avantaje de pe urma ei.

Probabil cã forţa acestei teorii a lui Skinner rezultã din calitatea managementului pe care îl

induce. Existã, astfel, numeroase aspecte care conduc - prin aplicarea acestei teorii - la ridicarea

obstacolelor din faţa performanţei, o planificare inteligentã şi o organizare minuţioasã, un control

complet, realizat prin feed-back şi extensia comunicãrii între oameni. Ea include, de asemenea,

un important element de întãrire a participãrii tuturor celor de la care se aşteaptã performanţe

adevãrate.

c. Participarea. O tehnicã foarte susţinutã de specialişti şi privitã ca un rezultat semnificativ al

cercetãtorilor în teoria motivãrii, se referã la folosirea beneficã a participãrii. Nu existã nici o

îndoialã cã sunt rare cazurile în care oamenii nu sunt motivaţi atunci când sunt consultaţi într-o

acţiune care îi afecteazã direct. Angajaţii sunt, în acest caz, plasaţi în centrul operaţiilor şi au

cunoştinţã atât de problemele specifice, cât şi de soluţiile lor. În consecinţã, o participare corectã,

bine gânditã conduce atât la motivare, cât şi la dobândirea unor cunoştinţe solide ce pot avea ca

scop final succesul companiei.

Participarea rãspunde la un numãr important de elemente motivatoare de bazã. Este un mijloc de

recunoaştere. Poate fi interpretatã şi ca nevoie de afiliere şi acceptare şi, mai presus de toate, dã

oamenilor sensul împlinirii.

Prin încurajarea participãrii nu trebuie înţeles cã managerii trebuie sã abdice de la poziţiile lor. În

timp ce încurajeazã participarea subordonaţilor, ascultându-i cu atenţie, ajutându-i şi dându-le

impresia cã pot sã hotãrascã ei înşişi, managerii trebuie sã-şi pãstreze prerogativele luãrii

deciziei. Cei mai buni subordonaţi vor înţelege corect aceastã situaţie şi-şi vor respecta superiorii.

4.1.2.2. Teoria motivaţionalã a aşteptãrii

Victor H. Vroom a dezvoltat o teorie a motivãrii, bazându-se pe lucrãrile lui Maslow şi Herzberg

[46]. Aceastã teorie vede motivarea ca un proces ce guverneazã alegerea. Aşadar, un individ care

are un anumit scop trebuie sã aibã şi un anumit comportament pentru a-l putea atinge.

În modelul motivaţional al aşteptãrii, motivarea sau forţa de a realiza performanţã se defineşte

prin relaţia:

M = E ´ I ´ V

unde:

M - reprezintã motivaţia (forţa de a fi performant);

E - aşteptarea (expectancy);

I - mijlocul (instrumentul);

V - valenţa.

Aceastã teorie propune trei coordonate ale motivãrii:

1. Aşteptarea ca Efortul individual sã se transforme în performanţã. Angajaţii sunt, în general,

motivaţi sã se implice serios în muncã, dacã ei ajung sã creadã cã eforturile pe care le depun se

vor reflecta în înalta performanţã.

2. Aşteptarea ca performanţa sã fie finalizatã cu o recompensã. Angajaţii sunt motivaţi când

cred cã performanţa le va aduce recompensele dorite. Orice angajat îşi poate da seama cã

performanţa reprezintã un instrument în obţinerea recompensei.

3. Valenţele recompensei. Valenţa se referã la preferinţa unui angajat asupra unei recompense

pe care sperã sã o aibã dacã obţine performanţã. Un manager ce dã recompense cu o valenţã

scãzutã (nu este foarte agreat) înseamnã cã nu observã cã recompensa poate îmbunãtãţi

considerabil performanţa.

Aşteptãrile sunt probabilitãţi calculate prin procesul de gândire a unei persoane. Dacã o persoanã

hotãrãşte cã dacã va munci din greu, va obţine performanţe înalte, coeficientul ce reprezintã

aşteptarea este de valoare apropiatã cu 1. Pe de altã parte, dacã o persoanã hotãrãşte cã

indiferent cã lucreazã nu prea sunt şanse sã atingã înalta performanţã, coeficientul respectiv

oscileazã în jurul lui 0.

A studia dacã performanţa înaltã se asociazã (coincid) sau nu cu rezultatele dorite, înseamnã a

studia noţiunea de mijloc (instrument) în cadrul teoriei aşteptãrii. Mijloacele (instrumentele)

reprezintã corelãri sau indicatori de asociere cuprinşi între -1 şi 1. Dacã o persoanã nu asociazã

performanţa cu rezultatul dorit, mijlocul (instrumentul) este 0. Pe de altã parte, dacã o persoanã

e convinsã cã performanţa este întotdeauna asociatã cu o creştere a recompensei financiare,

mijlocul (instrumentul) este 1. În cazul cã performanţa asociatã cu rezultatul conduc la ,,o

catastrofã", valoarea acestui coeficient este -1.

Valenţele reprezintã valorile prin care un individ îşi ataşeazã (asociazã) rezultatele muncii, cum ar

fi: creşterea salariului, promovarea, transferul într-un nou loc de muncã, mai multã

responsabilitate în muncã. Dacã o persoanã doreşte un anumit rezultat, ea are o valenţã pozitivã,

dacã nu doreşte un rezultat, are o valenţã negativã, iar în cazul indiferenţei, valenţa este 0.

Teoria aşteptãrii susţine cã motivarea în muncã este ridicatã dacã:

1) aşteptarea este mare - angajatul simte cã poate obţine înaltã performanţã;

2) mijlocul (instrumentul) este de calitate înaltã - angajatul asociazã înalta performanţã cu un

rezultat dorit (valenţã pozitivã), cum ar fi creşterea salariului;

3) valenţa este înaltã - angajatul are o preferinţã deosebitã pentru creşterea salariului.

Toatã aceastã argumentaţie, având la bazã relaţia M = E ´ I ´ V, pune în evidenţã directa

proporţionalitate necesarã şi suficientã pentru a atinge motivaţia optimã. Dacã unul din cei trei

factori nu existã (= 0), nu existã nici motivaţia. Ilustrativã - în acest sens - este figura 4.8.

Cea mai importantã contribuţie a teoriei aşteptãrii poate fi considerat faptul cã ea explicã în ce

mod scopurile individuale influenţeazã eforturile şi cã selectarea comportamentelor individuale

depinde de modul în care individul este condus spre atingerea obiectivului final. Existã chiar

cercetãri care presupun interogarea angajaţilor asupra estimãrii aşteptãrii pentru cazurile când

performanţele individuale ar fi fost de un nivel mediu, bun sau înalt [47].

Bazându-se, în esenţã, tot pe teoria aşteptãrii, Porter şi Lawler au dezvoltat un model mai

complet în domeniul motivãrii şi l-au aplicat în special în cazul managerilor [48]. Acest model este

prezentat în fig. 4.9.

Aşa cum indicã acest model, ,,efortul" (puterea motivaţiei şi energia folositã) depinde

de ,,valoarea unei recompense" plus energia utilizatã de o persoanã pentru îndeplinirea unui scop

cerut, ţinând cont de probabilitatea primirii unei recompense. Efortul depus şi probabilitatea de a

fi recompensat sunt, la nivelul lor, influenţaţi de nivelul performanţei la un moment dat. Aceasta

înseamnã cã, dacã o persoanã poate sã presteze o muncã sau a prestat-o, ea poarte aprecia mai

bine efortul ce se cere şi în plus probabilitatea de a fi recompensatã.

Performanţa la locul de muncã este determinatã în principal de efortul depus de individul

respectiv. Performanţa în sine poate fi vãzutã şi ca o posibilitate de a primi recompense intrinseci

(cum ar fi împlinirea profesionalã sau reactualizarea cunoştinţelor), ori recompense extrinseci

(referitoare la condiţiile de muncã şi statutul social). Acestea, pãstrate într-un echilibru ce

conduce la un nivel echitabil de recompensare conduc la obţinerea satisfacţiei, în fapt un obiectiv

final de maximã importanţã pentru fiecare gen de muncã.

Modelul motivaţional al lui Poster şi Lawler este mai complex decât alte teorii motivaţionale şi

propune cercetãtorilor o abordare sistemicã asupra motivãrii. Pentru managerul practician

aceasta înseamnã cã motivarea nu este o simplã relaţie de tipul cauzã-efect. Aceasta înseamnã,

de asemenea, şi necesitatea ca managerii sã clãdeascã cu grijã structuri de recompensare a

muncii şi - printr-o planificare atentã, o definire clarã a datoriilor şi responsabilitãţilor şi o bunã

organizare - se poate edifica o structurã sistemicã triangularã, performanţã - recompensã -

satisfacţie, ce trebuie ulterior integratã într-un sistem complex şi cuprinzãtor de management.

Sintetizând, modelul motivaţional al lui Poster şi Lawler poate fi simplificat (esenţializat) într-o

reprezentare graficã mai simplã şi mai explicitã (fig. 4.10).

Modificarea comportamentului este de asemenea un termen actual ce se foloseşte pentru

descrierea unor tehnici de aplicare a principiilor condiţionãrii operante pentru controlul

comportamentului individului.

4.1.2.3. Perfecţionarea postului

Cercetãrile şi analizele în domeniul motivãrii accentueazã importanţa creãrii unor posturi perfecţionate, competitive şi pline de importanţã pentru angajaţi. Ele se aplicã atât la manageri cât şi la nonmanageri şi se intersecteazã inclusiv cu teoria motivãrii a lui Herzberg, în care factorii de satisfacţie în muncã cum ar fi competiţia, realizãrile concrete, recunoaşterea şi responsabilitatea sunt apreciaţi ca elemente motivatoare reale. Aceastã concepţie a condus de-a lungul timpului - atât în Statele Unite, cât şi în celelalte ţãri dezvoltate - la identificarea unor noi cãi de perfecţionare a conţinutului postului, în primul rând pentru angajaţii cu rãspunderi nonmanageriale.

Conceptul de ,,perfecţionare a postului" se deosebeşte de ,,lãrgire (dezvoltare) a postului". În

cazul al doilea, se urmãreşte ca întregul conţinut al postului sã se diversifice prin asocierea unor

operaţii repetitive din ce în ce mai performante. În primul caz, sensul este de a identifica în cadrul

postului noi elemente de competiţie, importanţã, eficienţã şi realizãri. Un post poate fi

perfecţionat prin diversificare, dar şi prin:

a) a da angajaţilor mai mare libertate de decizie în privinţa metodelor de muncã, a hotãrîrii ce

poate fi luatã într-un moment sau altul al procesului muncii;

b) a încuraja participarea subordonaţilor şi relaţiile de colaborare între angajaţi;

c) a da angajaţilor sentimentul rãspunderii personale în îndeplinirea sarcinilor

d) a prezenta oamenilor cum îndeplinirea sarcinilor de serviciu contribuie la realizarea produsului

finit şi, implicit, la bunãstarea firmei;

e) a permite ,,captarea" reacţiei (feed-back) în privinţa obţinerii performanţei, înainte ca aceasta

sã devinã ,,o armã" în mâna supervizorilor;

f) a implica angajaţii în analizarea şi schimbarea unor aspecte fizice privind mediul de muncã,

cum ar fi: iluminarea, curãţenia, temperatura [52, 53, 54].

4.2. Modele de conducere

Un numãr din ce în ce mai mare de manageri sunt înclinaţi sã creadã cã practica conducerii este mult prea complexã pentru a fi reprezentatã prin trãsãturi sau comportãri unice. O idee curentã ce se vehiculeazã destul de des în aceastã privinţã este faptul cã un comportament de conducere depinde întotdeauna de situaţia respectivã. Dar, chiar şi aceastã idee, nu este pe deplin

acceptatã de toţi cercetãtorii. O variantã a sa se referã la faptul cã liderii trebuie sã-şi schimbe comportamentele în funcţie de situaţie. O altã variantã presupune cã modalitãţile în care se comportã liderii sunt dificil de influenţat şi de aceea situaţiile trebuie schimbate pentru a deveni compatibile cu modul de comportare a liderilor.

În funcţie de modul în care se judecã rezultatele unei conduceri orientate fie spre îndeplinirea

sarcinilor fie spre interesele oamenilor se poate delimita profilul stilului de conducere de tip

(Task-People), prezentat în fig. 4.11.

Teoria conducerii în funcţie de situaţie este în realitate mult mai complexã decât aspectele

comportiste pe care le presupune. Conducerea efectivã depinde, în fapt, de interacţiunea dintre

caracteristicile personale ale liderului, comportarea sa şi factorii dependenţi de situaţie. Într-un

anumit sens, abordarea situaţionalã se bazeazã pe ideea cã o conducere efectivã nu poate fi

caracterizatã printr-un singur factor. Aceastã abordare nu neagã însã importanţa caracteristicilor

liderului sau comportamentului sãu. De fapt, elementele trebuie luate în consideraţie aşa cum se

observã şi în fig. 4.12.

O temã des întâlnitã în teoria şi practica conducerii este legatã de conceptul de participare a

subordonaţilor în luarea deciziei. Originarã în scrierile pãrinţilor managementului comportist,

aceastã temã a captat gândirea managerialã aproape în permanenţã în ultimii 40 de ani. Ideea

fundamentalã este prezentatã în fig. 4.13.

Dupã cum se observã la extremele acestui continuum stau conducerea centralã pe şef, respectiv

pe subordonat. Între aceste extreme se gãsesc 5 puncte ce reprezintã combinaţii diferite ale

autoritãţii manageriale şi libertãţii subordonatului. De exemplu, una din poziţiile extreme, în cazul

conducerii centrate pe şef, reprezintã un manager care doar ia o decizie şi o anunţã. Liderul

centrat pe subordonaţi permite acestora sã participe la procesul de luare a deciziei. Între anumite

limite, subordonatul acţioneazã în acest caz ca un partener real al liderului.

Adepţii managementului participativ considerã, însã, cã dificultatea cea mai mare nu provine de

la convingerea oamenilor cã trebuie sã-şi schimbe comportamentul odatã cu schimbarea situaţiei,

ci, mai ales, din a învãţa pe lideri cum sã recunoascã nevoia de schimbare.

Paul Hersey şi Kenneth H. Blanchard au elaborat o teorie situaţionarã a conducerii, numind-

o ,,teoria ciclului de viaţã" [59]. Aceastã formulare se bazeazã pe constatarea cã cel mai eficient

stil de conducere variazã în funcţie de maturitatea indivizilor. Maturitatea este privitã sub douã

aspecte: unul legat de locul de muncã şi altul legat de partea psihologicã. Maturitatea ce se

raporteazã la locul de muncã depinde de abilitatea cu care este soluţionatã o sarcinã (o

problemã). Maturitatea psihologicã se referã la voinţa unei persoane de a îndeplini o sarcinã.

Existã patru nivele de maturitate:

- M1 - persoana nu vrea şi nu poate sã îndeplineascã o sarcinã;

- M2 - persoana nu poate, dar vrea sã îndeplineascã o sarcinã;

- M3 - persoana poate, dar nu vrea sã îndeplineascã o sarcinã;

- M4 - persoana poate şi vrea sã îndeplineascã o sarcinã.

Teoria ciclului de viaţã sugereazã cã, odatã cu maturizarea individului, stilul de conducere se

schimbã. Existã patru stiluri de conducere prezentate în fig. 4.14.

Când un angajat intrã pentru prima datã într-o organizaţie el este considerat imatur (M1). De

aceea, un stil de tipul ,,sarcini mari - relaţii scãzute" este cel mai potrivit pentru a deprinde o

nouã slujbã. Dupã ce angajatul a deprins cerinţele slujbei respective, cel mai bun raport

este ,,sarcini înalte - relaţii înalte" (M2). În cea de-a treia fazã, angajatul a ajuns la maturitate

(M3) în punctul în care cautã responsabilitatea şi are iniţiative în îndeplinirea sarcinilor. Liderul

trebuie sã-i asigure un suport emoţional, dar nu trebuie sã iniţieze structuri care sã-l conducã

spre iniţiative.

În fine, atunci când individul a devenit conştient, exprimentat şi automotivat, liderul poate utiliza

un stil de tipul ,,sarcini scãzute - relaţii scãzute" (delegarea de autoritate). O persoanã în plinã

maturitate (M4) este capabilã sã lucreze cu o cantitate minimã de influenţã din partea liderului.

Aceasta poate fi consideratã o situaţie în care maturitatea individului poate înlocui, într-o

oarecare mãsurã, atribuţiile liderului [60]. O persoanã cu un nivel ridicat de îndemânare,

experienţã şi automotivare nu are nevoie neapãrat de un lider pentru a-i structura munca.

Existã şi câteva excepţii în teoria ciclului de viaţã. De exemplu, în cazul în care se confruntã cu o

situaţie de crizã ce presupune îndeplinirea unei sarcini foarte importante un lider considerã cã

trebuie sã foloseascã stilul S1 chiar dacã subalternii sunt foarte buni (M4).

Aspectele principale ale teoriei ciclului de viaţã a lui Hersey şi Blanchard pot fi înţelese şi în

termenii unei relaţii uzuale pãrinte-copil. Atunci când copilul este mic, pãrinţii trebuie sã-l

protejeze, când copilul începe şcoala, aceastã ordine trebuie pãstratã doar parţial pentru cã

intervin şi relaţii comportamentale mai elevate. În perioada facultãţii şi a primei faze a maturitãţii,

pãrinţii slãbesc relaţia de ordine şi pun accent pe factorul emoţional. În fine, atunci când copilul

pãrãseşte casa pãrinteascã şi începe sã se stabileascã în alte pãrţi, pãrinţilor nu le rãmâne decât

sã reducã atât factorii de ordine cât şi cei emoţionali.

Teoria ciclului de viaţã a generat un interes foarte mare printre managerii practicieni. Ea cere

atenţie şi nevoia de flexibilitate. În fond, conducerea este un proces dinamic ce presupune o

flexibilitate înaltã. De asemenea, teoria ciclului de viaţã ilustreazã natura interactivã a conducerii.

Aceasta în sensul cã liderul îi poate influenţa pe subordonaţi, dar şi invers, în etapa de maximã

maturitate.

Pentru a înţelege mai bine teoria contemporanã a conducerii se poate concepe un cadru de

prezentare a celor mai importante elemente componente. Acest cadru pune accent pe efectele

cunoştinţelor şi experienţelor liderului asupra calitãţilor pe care le promoveazã în activitatea sa şi

a percepţiilor sale asupra subordonaţilor. Interacţiunea tuturor acestor factori este importantã în

determinarea abilitãţii liderului de a influenţa pe alţii. Felul în care fiecare din aceste variabile

interacţioneazã şi ponderea pe care o are fiecare nu se pot determina cu certitudine, dar

importanţa lor nu poate fi contestatã. Acest cadru este prezentat în fig. 4.15.

În general, este dificil sã fie separate diversele teorii asupra conducerii. Un numãr de cercetãtori

s-au concentrat asupra comportamentului liderului plecând de la ideea cã abilitatea de a conduce

şi voinţa de a fi condus se bazeazã pe diverse stiluri de conducere (manageriale).

Între primele explicaţii asupra stilurilor de conducere se numãrã aceea care le clasificã pe baza

modului în care liderii îşi folosesc autoritatea. Potrivit acestei concepţii existã trei stiluri de

conducere:

a) liderul autocratic este cel care comandã şi aşteaptã supunere, care este dogmatic şi pozitiv,

care conduce prin abilitatea de a da sau a nu da recompense şi pedepse;

b) liderul democratic (participativ) se consultã cu subordonaţii asupra unor acţiuni şi decizii

propuse de comun acord şi încurajeazã participarea la întreaga activitate. Acest tip de lider este,

de regulã, perceput a se mişca într-un spectru destul de larg, pornind de la tipul care nu trece la

acţiune fãrã ajutorul subordonaţilor, pânã la tipul care nu ia nici o decizie fãrã a se consulta

înainte cu subordonaţii;

c) liderul care ,,dã frâu liber" subordonaţilor este acel tip care dã indivizilor un grad mare de

independenţã. În general depinde destul de mult în tot ceea ce face de subordonaţi care ajung ei

înşişi sã atingã scopul propus. Figura 4.16 ilustreazã aceastã clasificare a stilurilor de conducere.

Un model de conducere foarte popular (popularizat) a fost dezvoltat de Robert Blake şi Jane

Mouton, fiind cunoscut sub numele de grilã managerialã. Dupã cum susţin pãrinţii acestei teorii,

liderii devin deosebit de eficienţi atunci când ajung la un echilibru relativ înalt între orientarea

spre sarcinã şi orientarea spre problemele subordonaţilor [63]. Aceastã concepţie este prezentatã

în fig. 4.17.

Dupã acest model, fiecare lider se poate încadra într-un anumit careu al grilei de la 1 la 9, în

funcţie de orientarea sa. Deşi existã 81 de poziţii posibile în grilã, se considerã cã doar 5 din ele

sunt mai semnificative.

a. Liderul (9.1) este în special interesat de producţie şi numai într-o micã mãsurã de oameni.

Acest tip de lider, categorisit în sintagma ,,managementul sarcinii", considerã cã principala

responsabilitate a conducãtorului este de a-şi vedea munca împlinitã.

b. Liderul (1.9) este interesat în special în problemele oamenilor şi numai accidental în

problemele producţiei. Acest tip de lider se încadreazã în sintagma ,,managementului de club" şi

considerã cã responsabilitatea majorã a oricãrui supervizor este de a stabili relaţii armonioase

între subordonaţi şi de a asigura o atmosferã de lucru singurã şi plãcutã.

c. Liderul (1.1.) este caracterizat de sintagma ,,management sãrac" şi nu are interes nici în

problemele serviciului nici în cele ale oamenilor. Acest tip de lider doreşte sã rãmânã întotdeauna

,,pe afarã" şi sã nu se implice în nici o situaţie conflictualã între necesitatea unei producţii mari şi

stabilirea unei atmosfere plãcute în colectiv.

d. Liderul (5.5) este situat întodeauna pe o poziţie centralã şi se încadreazã în

sintagma ,,management de mijloc". Un asemenea lider cautã întotdeauna compromisul între

producţia înaltã şi satisfacţia angajatului.

e. Liderul (9.9) are în activitatea sa cele mai eficiente rezultate. Stilul sãu se încadreazã în

sintagma ,,management de echipã" şi este propriu celor care obţin rezultate maxime în producţie

prin utilizarea efectivã a participãrii şi implicãrii oamenilor prin valorificarea maximã a ideilor lor.

Existã în practicã şi un alt tip de lider de o facturã extrem de interesantã numit ,,liderul

charismatic". Între exemplele cele mai celebre de asemenea lideri se numãrã Steven Jobs de la

Apple Computer şi Lee Iacocca de la Chrysler. Liderul charismatic este o persoanã care prin forţa

stilului şi abilitãţilor sale personale este capabil sã exercite un efect deosebit asupra angajaţilor.

El reuşeşte sã se impunã printr-o energie deosebitã, încredere în sine şi introducere la alţii a

stãrilor de ordine şi eticã deosebite [64]. Liderul charismatic genereazã excitare şi întãreşte

speranţele angajaţilor în viziunea sa asupra viitorului. Cercetãrile întreprinse de Howell au arãtat

cã o conducere de tip charismatic este în funcţie de ceea ce percep angajaţii. Existã indivizi

norocoşi ce se nasc cu asemenea calitãţi, dar cei mai mulţi lideri charismatici învaţã şi îşi impun

acest stil de mare succes. Atât teoria, cât şi experienţa aratã cã oricãrui manager ce succede în

funcţie unui asemenea tip de lider îi vine foarte greu sã-şi desfãşoare activitatea.

4.3. Comportamentul omului mediu

Dacã se face o analizã a modului în care liderii ajung sã ocupe anumite poziţii se constatã cã felul

în care el îşi exercitã influenţa este de o covârşitoare importanţã. Extremele unor asemenea

stiluri de conducere pot fi observate cu uşurinţã în jocul copiilor. Unii influenţeazã pe alţii prin

diplomaţie şi tact, alţii doar prin forţã. Managerii, de asemenea, au diferite stiluri de conducere şi

stilul fiecãrui manager este dat de o mulţime de factori.

În cartea sa ,,The Human Side of Enterprise", Douglas McGregor prezintã douã variante de

influenţã a liderului asupra angajaţilor. În teoria managerialã, aceste variante sunt denumite

teoriile X şi Y (tabelul 4.1.).

 

Tabelul 4.1. 

Ilustrarea unui proces managerial din perspectiva

teoriilor X si Y [2].

Atribute

managerialeTeoria X Teoria Y

1. Planificare Seful stabileste

obiectivele

subordonaţilor

Participarea

angajaţilor la

stabilirea

Seful si

subordonatul

stabilesc împreuna

obiectivele

Participarea

angajaţilor la

obiectivelor si

proiectarea

planurilor este

foarte redusa

Sunt explorate

puţine alternative

Pentru îndeplinirea

obiectivelor si

planurilor

angajamentului

este minim

stabilirea

obiectivelor si

proiectarea

planurilor este

foarte mare

Sunt explorate

multe alter-

native

Pentru îndeplinirea

obiectivelor si

planurilor

angajamentul este

maxim

2. Antrenare

Conducerea este

autocrata, bazata

numai pe

autoritate

Angajaţii

îndeplinesc

ordinele primite,

dar exista

neîncredere si o

rezistenţa ascunsa

Comunicarea este

într-un singur sens,

de sus în jos, cu un

feed-back minim

Circuitul

informaţional este

limitat

Conducerea este

participativa,

bazata pe

competenţa

Angajaţii cauta

responsa-bilitatea,

se simt importanţi

si angajaţi catre

Performanta

Comunicarea este

în doua sensuri, cu

un feed-back 

mare

Circuitul

informaţional este 

liber

3. Control si

evaluare

Controlul este

extrem si rigid

Seful acţioneaza ca

un judecator

Evaluarea este

privita cu încredere

minima

Accentul este pus

pe trecut,

cautându-se cu

orice preţ greselile

Controlul este

intern si bazat pe

autocontrol

Seful acţioneaza

ca un 

antrenor

Evaluarea este

privita cu

încredere maxima

Oamenii învaţa din

trecut, dar

accentul se pune

pe viitor. Controlul

poate fi si

încurajat în ideea

soluţionarii

problemelor în cel

mai bun mod

 

Dupã McGregor, managerii fac, în mod tradiţional, câteva presupuneri asupra angajaţilor. Un prim

set de presupuneri este prezentat mai jos şi este considerat ,,viziunea tradiţionalistã" fiind

denumit teoria X. Ea porneşte de la urmãtoarele principii:

1. Oamenilor nu le place munca şi dacã este posibil o evitã.

2. Oamenii trebuie sã fie controlaţi şi ameninţaţi cu pedeapsa atunci când au de îndeplinit

anumite obiective organizaţionale.

3. Oamenilor le place sã fie controlaţi pentru cã, prin aceasta, reuşesc sã nu-şi asume

responsabilitatea.

Un exemplu celebru este cel al unei bãcãnii de la sfârşitul sec. al XIX-lea, în care angajaţii se

comportã dupã teoria X. Patronul porneşte de la premisa cã ei sunt leneşi şi, de aceea, le cere sã

se scoale cu noaptea în cap pentru a veni la slujbã şi sã munceascã din greu pânã noaptea târziu.

Teoria opusã, teoria Y porneşte de la urmãtoarele presupuneri:

1. Oamenii recunosc munca drept o parte naturalã a vieţii.

2. Oamenii nu au nevoie de ameninţãri, pedepse şi control.

3. Oamenii ajung la performanţã atunci când sunt recompensaţi cum trebuie.

4. Oamenii cautã sã aibã responsabilitate, dacã sunt încurajaţi în acest sens.

5. Majoriotatea oamenilor au un potenţial creator important pe care vor sã-l foloseascã [65].

În aceastã teorie angajaţii sunt vãzuţi în cu totul altã luminã. În loc de a porni de la premisa cã

sunt leneşi şi dependenţi, ei sunt priviţi ca fiind mereu în cãutarea responsabilitãţii şi împlinirii

profesionale.

Dar, ce implicaţii au aceste teorii asupra liderilor şi managerilor? Acest lucru este clarificat în fig.

4.18.

Într-o accepţiune simplificatoare, dar nu simplistã, un proces managerial implicã urmãtoarele

componente:

a) stabilirea obiectivelor şi proiectarea planurilor de îndeplinire a lor.

b) implementarea planurilor cu ajutorul conducerii.

c) controlul şi aprecierea performanţelor prin comparare cu un set de standarde prestabilite.

Efectele teoriilor X şi Y asupra unor acţiuni manageriale pot fi ilustrate şi asupra acestui set

simplificat de atribute manageriale (tabelul 4.1.).

Cercetãtorii au evidenţiat, pe parcursul anilor, faptul cã ambele teorii nu ţin cont de varietatea

diferenţelor ce caracterizeazã indivizii [66]. Totuşi, scrierile lui McGrgor au avut un larg ecou, au

stimulat discuţii aprinse şi i-au fãcut pe manageri sã fie conştienţi de influenţa acestor elemente

asupra comportamentului lor. Se poate, însã, recunoaşte, cã ambele teorii beneficiazã de un

suport ştiinţific destul de redus.

În timp ce multe modele sunt centrate pe natura generalã a omului, Keith Davis identificã patru

modele comportiste care trateazã oamenii numai în contextul întreprinderii (companiei) unde

lucreazã [67]. El porneşte de la a demonstra cum reuşeşte aceastã premisã sã influenţeze

comportarea managerului. mai mult, el sugereazã, cã unele din aceste modele poartã o puternicã

patimã a vremii lor. În esenţã, cele patru modele identificate de Keith Davis sunt:

a. Modelul autocratic. Specific revoluţiei industriale din anii '20 el pune un accent deosebit pe

folosirea forţei.

b. Modelul custodic. Devenit popular în Statele Unite în ultima decadã a secolului trecut, el propune utilizarea banilor pentru stimularea realizãrilor angajaţilor.

c. Modelul de susţinere. Este foarte apropiat de teoria Y a lui McGregor şi se bazeazã mai mult

pe conducerea managerialã, decât pe folosirea forţei sau a banilor.

d. Modelul colegial. Este o continuare, mai dezvoltatã, a modelului de susţinere. Se bazeazã pe

munca în echipã şi încurajeazã parteneriatul pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţionale.

Una din cele mai interesante teorii sociologice cu privire la comportamentul omului, teoria Z a

izvorât practic din tendinţa uneori persistentã şi accentuatã de scãdere a ratei productivitãţii în

Statele Unite ale Americii. Tocmai de aceea, privirile cercetãtorilor s-au aţintit asupra

managementului japonez, în speranţa de a identifica rãspunsuri şi soluţii la problemele ivite din

acest motiv. O prezentare comparativã a stilurilor de management american şi japonez este

prezentatã în tabelul 4.2.

Tabelul 4.2. 

Comparaţie între practicile manageriale din Japonia si SUA

[2]

  MANAGEMENTUL JAPONEZMANAGEMENTUL

AMERICAN

1 2

Importante practici

manageriale japoneze si sunt

adaptate la mediul Statelor

unite, în concret la mari

corporaţii transnaţionale, cum

ar fi IBM, Hewlett - Packard

s.a.m.d. [68, 69].

Orientare pe termen lung

Luarea deciziei în colectiv pe

baza consensului

Mulţi oameni implicaţi în

pregatirea si luarea deciziei

Decizia porneste de jos în sus

si apoi invers

Luarea deciziei dureaza mult

timp, implementarea ei este

rapidaOamenii împart puterea

deciziei si responsabilitatea

Scopul individual este ambiguu

Deciziile operaţionale sunt

strategice

Responsabilitatea colectiva

Ambiguitate în

responsabilitatea deciziei

Orientarea pe termen

scurt

Luarea deciziei

individual

Puţini oameni

implicaţi în luarea

si ,,vinderea" deciziei

catre persoane cu

sisteme diferite de

valori

Decizia este iniţiata

sus si apoi coboara

spre organizaţie

Luarea deciziei este

rapida, im-

plementarea ei

dureaza mult timp,

cere compromisuri si

de multe ori se

divizeaza în decizii

suboptime

Puterea deciziei si

responsabi-litatea

sunt apanajul unor

indivizi anume

Structura organizaţionala,

informaţionala, egalitarista

desemnaţi

Scopul individual

este clar

Deciziile operaţionale

sunt tactice

Responsabilitate

individuala

Claritate si

specificitate în

responsabilitatea

deciziei

Structura

organizaţionala

formala, birocratica

Cultura tradiţionala a

organizaţiei lipseste.

Se practica mai mult

identitatea cu

profesia, decât

identificarea cu

compania

Schimbarile

organizaţionale se

fac schimbarile

obiectivelor, cu

accent pe

confruntare. Se

foloseste iniţiativa

din exterior

     

 

În teoria Z, denumitã aşa de Onchi sunt selectate cele mai importante practici manageriale

japoneze şi sunt adaptate la mediul Statelor unite, în concret la mari corporaţii transnaţionale,

cum ar fi IBM, Hewlett - Packard ş.a.m.d. [68, 69]

 

 

 

Pagina precedenta - Home - Cuprins -Despre autori - Pagina urmatoare

 

© Universitatea din Bucuresti 2003. All rights reserved.No part of this text may be reproduced in any form without written permission of the University of Bucharest, except for short quotations with the indication of the website address and the web page.e University of Bucharest, except for

short quotations with the indication of the website address and the web page. Comments to: Anca PURCAREA - Last update: February 2003 - Web design&Text editor: Monica CIUCIU

 

 

 

 Pagina anterioara - Home - Cuprins - Despre autori - Pagina urmatoare

 

 

5. CONTROLUL CA ,,FEED - BACK"

5.1. Elementele controlului

Funcţia de control se compune din acţiunile şi deciziile pe care le iau managerii pentru a se

asigura cã rezultatele obţinute coincid cu rezultatele dorite. Cheia efectuãrii oricãrui control o

constituie planificarea riguroasã a rezultatelor ce se vor obţine. Pentru a judeca performanţele

actuale, managerii trebuie sã se decidã în avans asupra nivelului de performanţã pe care-l

doresc.

Controlul efectiv se bazeazã pe trei condiţii fundamentale:

a) standardele de control, ce reflectã sintetic rezultatele planificate;

b) informaţiile, ce indicã deviaţiile între rezultatele actuale şi standarde;

c) acţiunile corective, pentru orice deviaţie între rezultatele actuale şi standarde.

Elementele esenţiale ale controlului managerial sunt prezentate în figura 5.1.

Funcţia de control poate fi, însã, privitã şi ca una din cele mai importante funcţii manageriale. La

fel ca planificarea, organizarea, antrenarea, controlul reprezintã un proces de sine stãtãtor,

structurat pe mai multe etape:

1) atunci când o activitate este iniţialã, performanţele angajaţilor sau organizaţiei trebuie sã fie

cuantificate şi mãsurate;

2) o datã obiectivele stabilite prin planificare, ele devin standarde ce se comparã cu nivelul actual

de performanţã;

3) discrepanţa dintre performanţa actualã şi cea doritã poartã numele de ,,variaţie" şi pentru a fi

eliminatã este necesarã o acţiune corectã.

4) dacã performanţa actualã depãşeşte obiectivele stabilite, standardele actuale trebuie

reexaminate. Dacã performanţa actualã nu atinge obiectivele stabilite - în cazul în care acestea

sunt realiste - nivelul performanţei trebuie ridicat prin motivare. Ilustrativã în acest sens este fig.

5.2.

Funcţia de control presupune implementarea unor metode care trebuie sã dea rãspunsuri la trei

întrebãri de bazã:

1) care sunt rezultatele planificate şi care sunt rezultatele dorite?

2) prin ce mijloace pot fi comparate rezultatele actuale cu cele planificate?

3) ce acţiune corectivã este indicatã şi care este persoana autorizatã care trebuie sã o exercite?

Cele trei metode definite de control sunt prezentate în fig. 5.3.

Metodele de precontrol mãresc posibilitatea (probabilitatea) ca rezultatele din viitorul apropiat sã

coincidã cu cele plenificate. Diversele politici urmate, în mãsura în care definesc şi viitoare

acţiuni, reprezintã metode importante de precontrol. Alte metode de precontrol implicã resurse

umane, materiale şi financiare.

Metodele concurente constau în acţiuni ale managerilor ce supervizeazã munca angajaţilor.

Folosirea autoritãţii funcţiei pentru a realiza un control concurent a devenit - de-a lungul timpului

- din ce în ce mai dificilã, şi aceasta, datoritã schimbãrilor rapide ale pieţelor şi tehnologiilor,

motiv pentru care a crescut importanţa influenţei managerilor asupra subordonaţilor în dauna

autoritãţii în sine.

Metodele de postcontrol utilizeazã rezultate din trecut ca bazã de corecţie pentru acţiuni viitoare.

În afaceri sunt folosite - îndeobste - patru metode de postcontrol: analiza situaţiei financiare,

analiza costurilor standard, evaluarea performanţelor angajaţilor şi controlul calitãţii.

Metodele de precontrol, control concurent şi postcontrol nu trebuie privite exclusiv. De cele mai

multe ori, ele sunt alãturate într-un sistem integrat de control. Un asemenea sistem de control

trebuie sã asigure standarde, informaţii şi acţiuni corective în fiecare punct de la intrarea în

sistem pânã la ieşire. Cel mai semnificativ sistem integrat de control este cel care se referã la

calitatea unui produs sau serviciu.

5.2. Controlul calitãţii

Calitatea a fost dintotdeauna un aspect extrem de important al managementului afacerilor.

Produsele de înaltã calitate asigurã mulţumirea şi satisfacţia clienţilor. Acestea, la rândul lor,

ajutã la creşterea vânzãrilor, a încrederii clienţilor în produsul respectiv, în firma respectivã.

Managementul de vârf considerã îmbunãtãţirea calitãţii ca fiind vitalã pentru obiectivele

companiei. Concentrarea întregii acţiuni manageriale în privinţa calitãţii se face pe urmãtoarele

trei coordonate:

1) clienţii vor calitate;

2) calitatea conduce la performanţe organizaţionale;

3) competiţia presupune calitate.

În special Japonia, Coreea de Sud şi Taiwanul au ridicat la un nivel foarte înalt standardele de

calitate, vãzând în aceastã principala strategie de urmat pentru a fi competitive pe plan extern.

Dr. W. Edwards Deming este considerat a fi unul dintre principalii iniţiatori ai concepţiei moderne

privind calitatea.

Calitatea a fost adesea definitã ca o percepţie a excelenţei. Deşi existã multe moduri de a evalua

calitatea, elementul de referinţã îl constituie însã cerinţele şi aşteptãrile clientului. Aceastã

percepţie a excelenţei poate fi privitã - din punct de vedere al clientului - sub douã unghiuri; unul

referitor la performanţa unui produs sau serviciu, altul referitor la aspectul exterior (estetica). Din

acest ultim punct de vedere, al esteticii, percepţia calitãţii poate fi extrem de subiectivã.

Diferenţele în preferinţe şi subiectivitatea percepţiilor pot ajuta, însã, organizaţia sã obţinã

informaţii curate, nealterate, de pe piaţã [70].

Un alt element important al conceptului de calitate îl reprezintã relaţia dintre calitate şi preţ. În

multe cazuri, aceastã relaţie este pozitivã şi liniarã, aşa cum se aratã în fig. 5.4, curba Co.

În realitate relaţia de liniaritate nu se pãstreazã decât în foarte puţine situaţii. Pentru unele

produse odatã cu creşterea preţului, calitatea se plafoneazã (curba C1), pentru altele tendinţa de

creştere a curbei C2 este exponenţialã, ceea ce face ca efortul pentru creşterea calitãţii sã fie

prea costisitor.

De multe ori, un nivel mai înalt de calitate nu conduce la un preţ mai mare, atunci când

perfecţionarea calitãţii conduce la reducerea costului calitãţii.

Pentru a înţelege aceastã relaţie este necesar sã se înţeleagã conceptul de cost al calitãţii şi

pãrţile sale componente. Costul calitãţii într-o organizaţie îl reprezintã cheltuiala totalã rezultatã

din asigurarea cã acel produs sau serviciu este realizat astfel încât sã satisfacã cerinţele

clientului. Costul calitãţii presupune trei tipuri de costuri:

1) costurile de prevenire, care sunt costurile de preântâmpinare a defectelor unui produs sau

serviciu;

2) costurile de evaluare, reprezentate de cheltuielile implicate în aprecierea calitãţii (costul

inspecţiilor şi testelor de calitate);

3) costurile insucceselor sunt reprezentate de cheltuielile ce apar pentru eliminarea unui defect

identificat. Aceste costuri sunt interne, dacã defectele sunt descoperite de organizaţie, sau

extreme, dacã defectele sunt descoperite de client.

Cele trei componente ale costului, aşa cum apar în diferite puncte ale procesului de producţie

sunt ilustrate în fig. 5.5., ce reprezintã aşa-numitul ,,principiu al pâlniei de calitate" (funnel

principle).

Calitatea depinde de un numãr de factori: politicile, informaţiile, proiectarea, materialele, oamenii

ş.a.m.d. Un sistem integrat de control al calitãţii trebuie sã se centreze pe toţi aceşti factori.

Realizarea unui sistem de control al calitãţii trebuie sã ia în considerare urmãtoarele:

1. Dezvoltarea produsului/serviciului astfel încât acesta sã aibã caracteristicile de calitate cerute

de client;

2. Elaborarea specificaţiilor - documente care conţin, pentru fiecare etapã a procesului de

realizare, condiţiile referitoare la calitate;

3. Dezvoltarea programelor de verificãri, inspecţii şi încercãri;

4. Implicarea întregului personal al organizaţiei economice, prin generalizarea relaţiilor de tip

client - furnizor chiar în interiorul acesteia;

5. Stabilirea şi utilizarea unui sistem de mãsurare şi raportare a calitãţii.

Sintetic, aceşti cinci paşi sunt prezentaţi în fig. 5.6.

Ca rãspuns al presiunilor mereu crescânde generale de concurenţã şi competitivitate, un numãr

din ce în ce mai mare de companii au adoptat o filosofie unicã în privinţa calitãţii

denumitã ,,controlul calitãţii totale" (Total Quality Control - TQC). În prezent, TQC a fost integrat

în managementul organizaţiilor care îşi concentreazã întreaga activitate în scopul realizãrii

calitãţii.

O componentã a controlului calitãţii în cadrul TQM (Total Quality Management) este ,,auditul

calitãţii".

Auditul calitãţii este o verificare sistematicã şi independentã cu scopul de a constata dacã

activitãţile referitoare la calitate sunt efectiv implementate şi apte sã asigure obţinerea

obiectivelor stabilite. Concluziile auditului sunt folosite atât în scopul efectuãrii controlului calitãţii

cât şi pentru adoptarea unor mãsuri de îmbunãtãţire a calitãţii.

Toate organizaţiile productive îşi finalizeazã activitatea printr-un rezultat ce poate fi un produs,

un serviciu sau o idee. Aceste rezultate se obţin prin transformarea anumitor elemente de bazã -

cum ar fi materialele, capitalul sau resursele umane - în diverse operaţii şi procese. Firmele de

producţie industrialã, editare şi construcţie - de exemplu - produc bunuri fizice. Asemenea

procese de transformare sunt denumite, pe scurt, ,,producţie".

Alte organizaţii, de genul bãncilor, cãilor ferate, angrosiştilor, universitãţilor, ziarelor şi

televiziunii, produc rezultate nepalpabile, cum ar fi serviciile şi ideile. Procesul de transformare -

în asemena organizaţii - se numeşte, pe scurt, ,,operaţie".

Managementul operaţiilor implicã folosirea resurselor în scopul realizãrii unui anumit produs.

Metodele de precontrol se referã, în special, la achiziţionarea resurselor. Ele cer stabilirea

cerinţelor, atât în privinţa calitãţii, cât şi a calitãţii resurselor.

Managerii de producţie trebuie sã ia douã decizii importante în privinţa controlului materialelor:

a) ce cantitate de materiale sã comande;

b) cât de des trebuie comandatã fiecare cantitate.

În rezolvarea problemelor de stocuri, managerul trebuie sã identifice costurile ce afecteazã

variantele între care trebuie sã aleagã. În primul rând, el trebuie sã ţinã cont de costurile de

lansare, în al doilea rând de cele de stocare. Pentru a minimiza cheltuielile totale (CT) asociate

aprovizionãrii cu materiale, managerul trebuie sã minimizeze suma celor douã tipuri de cheltuieli.

În fig. 5.7. sunt redate curbele de variaţie ale acestor cheltuieli.

Când managerul comandã o cantitate de materiale - ca parte din necesarul de aprovizionat -

numãrul de astfel de comenzi se reduce şi deci, cheltuielile ocazionate de aceste lansãri de

comenzi scad (curba CI). Când cantitatea de aproivizionat este mare, costurile de stocare cresc

(curba CS).

Deciziile operaţionale bazate pe metode de control concurent determinã câte produse realizate şi

în ce moment. Aceste decizii sunt numite programe operative de producţie, sau uzual se folosesc

modele în reţea sau modele de programare liniarã. Din primele, cel mai folosit este modelul numit

,,Program Evaluation and Review Technique" (PERT).

Din cea de-a doua categorie fac parte modelele ce ajutã la determinarea valorilor prognozate ale

unor variabile ce afecteazã obţinerea rezultatelor. Managerul poate exercita un anumit control

asupra acestor variabile. El este numit liniar, deoarece ecuaţiile matematice folosite în descrierea

acestor sisteme particulare sunt de formã liniarã.

Analiza de pânã acum a fost centratã pe tehnici operaţionale ce includ activitãţi de precontrol sau

de control concurent. Un aspect unic şi relativ nou combinã aceste activitãţi într-un proces ce se

numeşte ,,Just in Time" (JIT) şi se referã la minimizarea stocurilor, atât prin reducerea

cheltuielilor, dar şi prin creşterea productivitãţii şi asigurarea calitãţii produselor. Câteva sute de

companii de producţie americane (cum ar fi General Motors şi Motorola) au implementat deja

conceptul JIT în activitatea lor [72].

JIT a apãrut şi a fost dezvoltat în anii '60 de managerii de la Toyota, care vedeau în

stocuri ,,rãdãcina tuturor relelor de pe pãmânt" [73]. În viziunea lor, stocurile excesive cauzeazã

patru tipuri de probleme. În mod evident, ele cresc costurile de stocare, dar, poate cel mai

important lucru, îl constituie faptul cã stocurile excesive ,,ascund" problemele dificile din cadrul

problemelor de producţie, reduc calitatea produselor şi productivitatea firmei.

5.3. Controlul financiar

Metodele de control financiar permit managerilor sã aloce şi sã evalueze folosirea resurselor

financiare necesare pentru obţinerea unui produs. Totodatã, ele le asigurã managerilor lichiditãţi

acceptabile, solvabile şi standarde de profitabilitate.

O tratare completã a controlului financiar nu poate fi datã aici. Însã, trebuie evidenţiat faptul cã

acest tip de control este extrem de important, deoarece se referã în principal la resursele

financiare. Acestea, trebuie cântãrite cu grijã chiar din faza de planificare. Se alcãtuiesc astfel

bugete ce alocã fonduri pentru fiecare categorie majorã de cheltuieli.

Planificarea şi bugetarea sunt ineficiente dacã nu sunt susţinute de politici şi proceduri ce

definesc tranzacţiile ce trebuie fãcute. Aşadar, controlul concurent al resurselor financiare se

implementeazã, în principal, prin intermediul controlului intern.

Caracteristicile principale ale unui control intern eficient trebuie sã includã urmãtoarele aspecte:

a) nici o persoanã nu trebuie sã aibã control direct asupra tuturor fazelor unei tranzacţii

importante. De exemplu, acelaşi individ nu trebuie sã completeze comenzile şi, în acelaşi timp, sã

emitã facturi pentru încasarea lor;

b) sarcinile de muncã de la angajat la angajat nu trebuie sã fie duplicative (sã se suprapunã).

Munca unuia trebuie sã fie o continuare a muncii celuilalt;

c) angajaţii ce mânuiesc diverse bunuri materiale nu trebuie sã fie responsabili şi de

recepţionarea lor.

d) responsabilitãţile fiecãrui loc de muncã trebuie definite într-un mod cât mai clar posibil, în aşa

fel încât sã poatã fi stabilite aspectele concrete pentru fiecare tranzacţie necesarã. Cu alte

cuvinte, funcţia de organizare a managementului trebuie sã fie o sursã primarã pentru controlul

intern.

5.4. Controlul resurselor umane

Cea mai mare responsabilitate a managerului este aceea de a selecţiona, direcţiona, dezvolta şi

evalua subordonaţii - membrii componenţi ai unei organizaţii. În fapt, oamenii reprezintã sursa

primarã a întregului efort productiv al unei companii, performanţele organizaţionale depinzând de

performanţele individuale.

Managementul resurselor umane poate fi definit ca un proces de atingere a obiectivelor

organizaţionale prin utilizarea la maximum a tuturor resurselor umane existente. Un exemplu de

departament managerial de personal (resurse umane) este prezentat în fig. 5.8.

5.4.1. Precontrolul resurselor umane

Precontrolul resurselor umane include toate activitãţile tipice personalului (staffing) unei

organizaţii [75]. Cele patru activitãţi principale în domeniul personalului sunt: a) planificarea

resurselor umane; b) recrutarea; c) selecţia; d) orientarea.

a. Planificarea resurselor umane. Implicã estimarea mãrimii şi compoziţiei forţei de muncã

viitoare. Prin planificare managerii pot estima numãrul şi tipul persoanelor de care au nevoie în

procesul muncii. Planificarea resurselor umane presupune un studiu de prognozã. Experienţa

aratã cã o perioadã mai lungã prognozatã este cu atât mai puţin precisã, în special datoritã

schimbãrii condiţiilor economice, de muncã ori concurenţiale.

Activitãţile pe care trebuie sã le urmeze un manager într-un asemenea sistem sunt urmãtoarele:

- fondul de resurse umane - stabilirea îndemânãrilor, abilitãţilor, a întregului potenţial general al

personalului prezent în organizaţie.

- prognoza - prevederea cererii de personal;

- planificarea resurselor umane - dezvoltarea unor strategii de recrutare, selectare, plasare,

transformare şi promovare a personalului;

- planificarea dezvoltãrii - asigurarea cã managerii nou antrenaţi pot prelua oricând sarcinile

oricãrui post.

b. Recrutarea. Dacã resursele umane nu pot fi asigurate pe de-a întregul din interior este

necesar apelarea la exteriorul organizaţiei. O modalitate des întâlnitã este publicarea de anunţuri

în cotidiane, reviste de afaceri şi comerţ, alte publicaţii ce permit un asemenea gen de

publicitate. Rãspunsurile la asemenea anunţuri provin în general atât de la indivizi calificaţi, cât şi

necalificaţi. De regulã, o companie nu îşi dã adresa completã într-o asemenea situaţie, ci doar

numãrul unei cãsuţe poştale (fax) sau un numãr de telefon. Avantajul unei asemenea recrutãri

este dat de eliminarea contractului fiecãrui candidat. Ca dezavantaj, se poate cita faptul cã firma

respectivã nu poate realiza nici un fel de publicitate prin aceastã formã de promovare. De multe

ori se folosesc şi agenţii specializate în recrutarea forţei de muncã, care practicã acest serviciu, în

mod obişnuit, gratuit (oficii de forţã de muncã).

c. Selectarea. Procesul de selectare a oamenilor se compune dintr-o serie de etape bine definite.

El începe cu alegerea iniţialã şi se încheie cu orientarea proaspeţilor angajaţi. Figura 5.9. prezintã

paşii ce compun acest proces. Selectarea începe cu recunoaşterea nevoii de resurse umane încã

din faza de planificare a personalului. Foarte important este şi primul contact personal pe care

individul respectiv îl are cu organizaţia în care doreşte sã lucreze. De cele mai multe ori, dupã

depãşirea acestui prim pas, candidatul este pus sã completeze mai multe formulare.

Formularele ce trebuie completate servesc la obţinerea de informaţii utile în luarea deciziei de

angajare. Un asemenea formular include întrebãri ce trebuie orientate - chiar într-un sens mai

larg - spre obţinerea succesului. Întrebãrile respective trebuie sã fie gândite numai dupã o analizã

atentã a postului. Totodatã, formularul trebuie sã fie completat concis, în aşa fel încât sã nu

îngreuneze selectarea cu informaţie nenecesarã sau redundanţã.

Interviurile sunt, de asemenea, intens folosite în cadrul procesului de selectare. Intervievaţii se

întâlnesc de la început cu informaţii provenite din procesul de analizã a postului. În al doilea rând,

cei ce iau interviul se concentreazã asupra paragrafelor necompletate din formulare, pentru a

depista zonele de informaţii. În al treilea rând, ei pun întrebãri ce trebuie sã îi clarifice mai bine

asupra candidatului şi adaugã informaţia obţinutã astfel în spaţiile goale ale formularului.

Îndeobşte, sunt folosite trei tipuri de interviuri generale:

a) structurate; b) semistructurate; c) nestructurate.

a) în acest caz, cel care ia interviuri pune întrebãri specifice la toţi candidaţii.

b) în acest caz, numai câteva întrebãri sunt pregãtite dinainte. Astfel, procedura este mai puţin

rigidã şi ambele pãrţi au mai multã libertate de mişcare.

c) în acest caz, se permite intervievatului libertate maximã în a discuta tot ceea ce crede el cã

este important. Existã, însã, inconvenientul cã o comparaţie a rãspunsurilor este totuşi, destul de

dificilã.

În prezent, existã firme care folosesc computerele pentru intervievarea candidaţilor la angajare.

Deşi nu înlocuieşte interviul ,,faţã în faţã", computerul poate da informaţii despre fiecare candidat

încã înainte de întâlnirea personalã cu cel ce ia interviul. S-a demonstrat cã un candidat trebuie

sã completeze rãspunsurile la circa 100 de întrebãri, într-un interviu ce nu trebuie sã dureze mai

mult de 20 de minute [76].

Testul reprezintã, în special în ultimii ani, o metodã comunã de alegere a candidaţilor. Testele de

selecţie sunt însã destul de costisitoare atât din punct de vedere financiar cât şi ca timp, iar unele

presupun şi implicaţii legale [77]. Cu toate acestea, ele prezintã numeroase avantaje:

- Selectarea angajaţilor se face cu mai multã acurateţe. Indivizii diferã în aptitudini şi îndemânare,

inteligenţã, motivaţie, interese, nevoi şi obiective. Dacã aceste diferenţe pot fi cuantificate şi

dacã ele sunt îndreptate spre succesul profesional, atunci performanţa poate fi prognozatã într-o

oarecare mãsurã, prin rezultatele unor asemenea teste.

- Judecarea fiecãrui caz în parte se face cu mijloace mai obiective. Candidaţii rãspund la aceleaşi

întrebãri în condiţii de test, iar rãspunsurile lor sunt cuantificate şi evaluate.

- Se obţin informaţii în plus asupra nevoilor actualilor angajaţi. Testele date acestora dau

informaţii asupra nevoii lor de perfecţionare, dezvoltare şi consiliere.

În pofida acestor avantaje testele sunt - şi probabil vor rãmâne - foarte controversate.

Reglementãri legale stricte şi diverse coduri de conduitã au impus proceduri stricte pentru

desfãşurarea testãrii. De-a lungul timpului au fost aduse urmãtoarele critici principale metodei de

testare:

- Testele nu sunt infailibile. Ele nu dezvãluie ce ar face persoana respectivã în cadrul postului, ci

mai mult, ce a fãcut în trecut. Unii dintre cei cu rezultate strãlucite la testare pot avea ulterior

performanţe foarte slabe la locul de muncã.

- Testelor li se acordã, în mod obişnuit, o prea mare greutate. Ele nu pot mãsura totul la o

persoanã şi nu pot fi un înlocuitor al unei judecãţi drepte şi sãnãtoase.

- Testele introduc discriminãri împotriva minoritãţilor. De exemplu, în SUA, minoritãţi etnice cum

ar fi hispanicii şi negrii pot obţine pe hârtie rezultate mult mai slabe, în special datoritã

diferenţelor culturale. Existã chiar un act normativ, Declaraţia drepturilor civile, din 1964, care

interzice toate practicile de angajare ce implicã discriminãri artificiale împotriva unor indivizi pe

baza unor metode de testare.

În concluzie, organizaţiile ce folosesc metoda testãrii trebuie sã fie întotdeauna atente asupra

felului în care sunt utilizate rezultatele. Cãci aceste rezultate trebuie sã fie şi validate.

De obicei, fiecare companie ce foloseşte metoda testãrii utilizeazã şi statistici care dovedesc cã

testul respectiv conduce la îmbunãtãţirea rezultatelor profesionale. Totuşi testele reprezintã o

parte importantã din procesul de alegere a personalului, un instrument util în luarea deciziilor de

angajare [78].

Un exemplu interesant este cazul companiei Toyota, cel mai mare producãtor japonez din

domeniul autoturismelor, o firmã ce pune mare accent pe metoda testãrii în scopul de a gãsi

muncitori aidoma criteriilor japoneze privind lucrul în echipã, loialitatea faţã de companie şi

abnegaţia în muncã. Într-un stat cum este Kentucky, SUA, Toyota testeazã circa 90000 de

candidaţi pentru 3000 de posturi. Metodele sale de selecţie au fost adoptate şi de producãtorii

americani de autoturisme, primul dintre aceştia fiind însuşi numãrul 1 în lume, General Motors.

Spre deosebire de Toyota, Honda nu agreazã metoda testãrii. Metoda folositã este supunerea

fiecãrui candidat la trei interviuri foarte cuprinzãtoare [79].

Decizia de angajare se ia dupã ce au fost fãcuţi primii trei paşi de bazã: completarea

formularelor, interviul şi testul. Mai sunt luate în consideraţie referinţele luate de la fostele locuri

de muncã sau din şcoalã şi facultate. De mare importanţã este considerat nivelul de performanţã

la care a ajuns candidatul în activitatea anterioarã.

d) orientarea. Cele mai multe din marile companii asigurã doar o orientare formalã pentru noii

angajaţi. Aceştia aflã doar câte ceva despre organizaţia în care lucreazã, neavând întotdeauna o

cantitate de informaţii suficientã pentru acomodare. În general, informaţiile de orientare se referã

la orele de lucru, plãţi şi recompense, locurile de parcare, reguli de conduitã internã şi alte

facilitãţi. Aceste orientãri trebuie asigurate de managerii liniei întâi. Departamentul de personal

coordoneazã activitatea de orientare în ansamblu, dar persoanele cheie sunt managerii.

Deci, dacã noii angajaţi sunt bine orientaţi se ating simultan mai multe obiective. În primul rând

costurile startului pot fi minimizate, pentru cã, de obicei, un nou angajat face greşeli ce pot fi

costisitoare [80].

5.4.2. Controlul concurent al resurselor umane

Principalul domeniu la care se referã controlul concurent al resurselor umane constã în acţiunile desfãşurate de supervizori (manageri) pentru direcţionarea muncii subordonaţilor lor şi aceasta pe douã direcţii: a) instuirea subordonaţilor cu cele mai bune şi actuale metode şi proceduri de lucru; b) verificarea muncii acestora pentru a se obţine toate asigurãrile cã munca desfãşuratã este de calitate.

Controlul desfãşurat în domeniul relaţiilor umane se poate manifesta şi ca un sistem de reacţie în

care sunt implicate multe activitãţi de diverse feluri. Împreunã, ele sunt constituite în aşa-

numita ,,evaluare a performanţelor".

Procesele şi procedurile de evaluare a performanţelor îndeplinesc douã obiective majore: 1) de

judecatã; 2) de dezvoltare [81].

La orice nivel al unei ierarhii organizaţionale, programul de evaluare a performanţelor trebuie sã

se focalizeze pe nişte standarde de performanţe.

Pentru ca masura unei performanţe sã poatã ajunge standard de performanţã trebuie îndeplinite

cel puţin patru cerinţe. În primul rând aceastã mãsurã trebuie sã fie relevantã atât pentru individ

cât şi pentru organizaţie. A determina ce este relevant într-un asemenea caz conduce la

numeroase controverse. În al doilea rând, orice standard trebuie sã fie stabil. Aceasta implicã

acceptarea ideii cã evaluãrile pot fi diferite la diverse momente de timp, dar standardul trebuie sã

rãmânã acelaşi. În al treilea rând, un standard de performanţã trebuie sã permitã sesizarea

deosebirilor între performerii buni, slabi sau de mijloc. În fine, în al patrulea rând, orice standard

trebuie sã fie practic.

Deşi conceperea şi dezvoltarea unui program sistematic de evaluare a performanţei sunt extrem

de importante, existã şi alte practici manageriale care sunt la fel de semnificative în privinţa

performanţelor. Astfel, managerii trebuie sã decidã: a) cine va efectua evaluarea; b) cine (ce) va

fi evaluat; c) când va avea loc evaluarea; d) cum se va desfãşura evaluarea propriu-zisã.

Deşi trebuie ţinut cont de toate nevoile particulare ale unei organizaţii, ale unui manager sau

individ pot fi luate în considerare câteva orientãri fundamentale pentru pregãtirea şi desfãşurarea

unui interviu de evaluare a performanţelor. În acest sens, este ilustrativ tabelul 5.1.

În ansamblu, funcţia de control este de o covârşitoare importanţã, atât în verificarea parametrilor

unui produs (tehnici, de calitate etc.), cât şi în evaluarea nivelului de performanţã, a modului în

care el este recepţionat pe piaţã. Pentru succesul propriu-zis în afaceri, controlul are un grad înalt

de importanţã, el permiţând adesea conceperea şi implementarea unor factori de stimulare atât

materialã cât şi moralã, ce sunt indispensabili în orice activitate concurenţialã.

 

Pagina precedenta - Home - Cuprins -Despre autori - Pagina urmatoare

 

© Universitatea din Bucuresti 2003. All rights reserved.No part of this text may be reproduced in any form without written permission of the University of Bucharest, except for short quotations with the indication of the website address and the web page.e University of Bucharest, except for

short quotations with the indication of the website address and the web page. Comments to: Anca PURCAREA - Last update: February 2003 - Web design&Text editor: Monica CIUCIU

 

 

 

 Pagina anterioara - Home - Cuprins - Despre autori - Pagina urmatoare

 

 

6. COMUNICAŢIILE ÎN CADRUL STRUCTURILOR DE CONDUCERE. SISTEMUL

INFORMAŢIONALAL CONDUCERII

6.1. Canale de comunicaţii în structuri: canale oficiale, comunicaţii informale

6.1.1. Procesul de comunicare

Comunicaţiile reprezintã un aspect vital al funcţiei manageriale de conducere. Fãrã comunicaţii,

managerii nu pot influenţa indivizi sau grupuri de indivizi pentru a atinge performanţa

managerialã (fig. 6.1).

În analizarea rolului şi importanţei comunicaţiilor trebuie ţinut cont de trei aspecte importante:

- rolul interpersonal al managerului presupune o relaţie de comunicare constantã între manageri

şi subordonaţi, clienţi, furnizori şi superiori. Henry Mintzberg [82] susţine cã managerii îşi petrec

circa 45% din timp în contacte cu angajaţi de acelaşi grad, 45% cu persoane din afara domeniului

lor de activitate şi numai 10% cu superiorii;

- rolul informaţional presupune cã managerul este într-o permanentã cãutare de informaţii

obţinute din toate contactele care ar putea - chiar potenţial - sã afecteze performanţele şi

obiectivele activitãţii sale;

- rolul decizional al managerului constã în utilizarea acestor informaţii, contacte şi relaţii, în

scopul valorificãrii resurselor (limitate), rezolvãrii unor situaţii conflictuale şi iniţierii unor soluţii

optime pentru problemele pe care le are de rezolvat. Odatã ce decizia este luatã de manager, ea

trebuie comunicatã în mod clar tuturor celorlalţi factori.

Aceste trei roluri manageriale identificate de Mintzberg demonstreazã cã numai foarte rar,

managerii pot gândi şi reflecta singuri. Alte studii [83] pun în evidenţã faptul cã managerii îşi

petrec 60-80-% din timpul lor de muncã comunicând verbal cu ceilalţi.

Comunicaţia este denumitã ca o transmitere a unei înţelegeri reciproce, cu ajutorul simbolurilor.

Dacã aceastã înţelegere reciprocã nu rezultã dintr-o transmisie de simboluri, atunci nu existã

comunicaţie. Fig. 6.2. reflectã aceastã definiţie şi identificã elementele importante ale

comunicaţiei.

Dupã alţi factori [2], procesul de comunicare implicã emiţãtorul, care transmite un mesaj printr-

un canal selectat spre receptor (fig. 6.3.). Se observã cã, în mare, sunt respectate toate etapele

cuprinse în fig. 6.2.

Existã numeroşi factori organizaţionali care efectueazã procesul de comunicare, cum ar fi factorii

de mediu externi, incluzând aici pe cei educaţionali, sociologici, politici, legislativi şi economici.

De exemplu, un sistem politic represiv inhibã fluxul liber al comunicaţiei interumane. Alte situaţii

des întâlnite sunt distanţa geograficã sau lipsa unor tehnologicii adecvate.

Comunicaţiile interpersonale reprezintã legãtura vitalã ce existã între oameni. Cu ajutorul lor,

oamenii transferã idei, înţelesuri de la unul la altul. S-a observat cã şi în organizaţii dintre cele

mai moderne se consumã un timp foarte lung în tot felul de activitãţi de ,,public relations", de

comunicare la diferite niveluri şi în toate sensurile în procesul muncii. O schemã globalã a

procesului de comunicaţii interpersonale este prezentatã în fig. 6.4.

În abordarea comunicaţiei ca proces sau factor managerial, un rol de primã mãrime îl joacã

percepţia umanã. Prin acest concept se înţelege acel mijloc care face lumea înconjurãtoare sã

devinã inteligibilã pentru noi. Noi percepem realitatea prin simţurile vãzului, auzului ş.a.m.d. De

cele mai multe ori însã, percepţia noastrã asupra lumii nu este perfectã. Din punctul de vedere al

comunicaţiei existã trei nivele importante care sunt prezentate în fig. 6.5. Erorile care pot apãrea

în perceperea unei stãri, obiect sau fiinţe pot cauza numeroase greutãţi din punct de vedere

managerial. Tocmai de aceea, managerii trebuie sã ţinã cont de toate variantele în care se poate

strecura o eroare de percepţie umanã şi sã-şi ia mãsurile în consecinţã pentru îndeplinirea

obiectivelor organizaţionale.

6.1.2. Canale formale (oficiale) de comunicaţii

Managerii trebuie sã asigure comunicaţii pe trei direcţii diferite: în jos, în sus şi pe orizontalã.

Aceste trei canale formale de comunicare, precum şi câteva exemple referitoare la fiecare

direcţie sunt prezentate în fig. 6.6.

Managerul care înţelege şi foloseşte aşa cum trebuie fluxul formal de comunicaţii este capabil sã

aprecieze mai bine barierele care existã la nivelul comunicaţiei organizaţionale efective şi,

desigur, sã ia toate mãsurile pentru depãşirea lor. O structurã organizaţionalã formalã - aşa cum

este prezentatã în fig. 6.6. - poate influenţa chiar prin definiţie fluxurile de comunicaţii interne.

Cele trei modele formale de bazã (în jos, în sus şi orizontal) influenţeazã şi relaţiile care sunt

stabilite prin regulamentul de organizare şi funcţionare a organizaţiei. Atât managerii cât şi

angajaţii tind sã adapteze şi sã modifice canalele formale de comunicaţii pentru a rãspunde

nevoilor, scopurilor şi timpului pe care îl au la dispoziţie.

Peter Drucker a ajuns la concluzia cã, de multe ori, comunicaţiile ,,în jos" nu funcţioneazã pentru

cã se ignorã factorul receptor. În aceste cazuri, el propune amplificarea comunicaţiilor de

celelalte tipuri, în special la nivel orizontal şi diagonal [84]. Diferenţele existente între canalele

formale de comunicaţie - la care se adaugã şi componenta diagonalã - sunt prezentate în fig. 6.7.

Pentru cã, de cele mai multe ori, informaţia ce provine de la ,,top manageri" poate fi distorsionatã

sau modificatã, este neapãrat necesarã existenţa unui sistem feed-back care sã demonstreze cât

de corect ajunge informaţia pe ruta emiţãtor-receptor.

6.1.3. Canale informale de comunicaţii

Cercetãrile realizate pe marginea unor experienţe şi exemple practice, concrete, sugereazã faptul

cã sistemul de comunicaţii nu ,,curge" de la sine în cadrul unei organizaţii. El nici nu urmãreşte, în

mod neapãrat necesar, un model predeterminat impus sau inspirat din regulamentul de

organizare şi funcţionare.

Studiul canalelor informale de comunicaţie este în strânsã legãturã cu o metodã de cercetare în

domeniu numitã sociometrie. În sociometrie membrii unui grup sunt interogaţi asupra celorlalţi

membri cu care ei se aflã în comunicaţie. O diagramã a acestor modele, numitã şi sociogramã,

ilustrând diverse cãi de comunicaţie, este prezentatã în fig. 6.8.

Aceastã sociogramã a fost realizatã dupã solicitarea membrilor unui departament al unei firme de

a lista pe cei cu care comunicã pe diverse teme sau domenii conexe locului de muncã. Multe din

aceste conexiuni au o singurã direcţie, altele sunt orientate în ambele sensuri, sugerând cã acea

persoanã emite, dar şi recepteazã informaţii. Se pot formula legãturi bazate pe interese comune,

pe atracţie fizicã sau slujbe înrudite.

Un alt model de comunicaţie informal semnificativ, din punct de vedere organizaţional, îl

constituie aşa-numitul ,,model al viţei-de-vie". Folosirea acestui termen îşi are originea din timpul

rãzboiului civil din Statele Unite, când firele de telegraf, înfãşurate pe trupurile oamenilor sau pe

stâlpi dãdeau impresia unui ciorchine de struguri. Chiar se spunea în acele timpuri cã mesajele

circulã prin intermediul ,,viţei-de-vie".

Pornind de la aceastã reprezentare plasticã, cercetãrile în domeniu au reliefat câteva concluzii

importante:

a) Organizaţiile pot avea mai multe sisteme de comunicaţii tip ,,viţã-de-vie";

b) informaţiile care circulã prin ,,viţa-de-vie" nu urmeazã întotdeauna un drum dinainte stabilit;

c) informaţiile provenite dintr-un sistem organizaţional tip ,,viţã-de-vie" prezintã o acurateţe de

75%.

Modelul ,,viţei-de-vie" este prezentat în fig. 6.9.

S-a constatat cã modelul ,,viţei-de-vie" poate fi dãunãtor dacã ajunge sã devinã o sursã constantã de zvonuri. Zvonul constituie un element cotidian în orice afacere sau proces managerial. Statistici documentare estimeazã cã, în Statele Unite, sunt generale peste 33 de milioane de zvonuri pe zi.

De cele mai multe ori zvonul are o sursã care genereazã informaţia. În mod uzual, indivizii

atribuie un zvon unei surse prestigioase şi/sau autoritare pentru a-i conferi mai multã autoritate.

6.2. Comunicaţii ,,staff and line", comunicaţii ,,staff - staff"

În principiu, acţiunile managerilor sunt orientate spre patru direcţii distincte în obţinerea

performanţei: profitabilitate, competitivitate, eficienţã şi flexibilitate. În fond, obiectivul principal

al performanţei manageriale este obţinerea performanţei organizaţionale.

O modalitate de examinare a performanţei manageriale este legatã de studiul sintagmelor ,,staff

and line" şi ,,staff and staff". Un manager de tip ,,line" desfãşoarã activitãţi care sunt apropiate de

scopul central al organizaţiei respective: producerea şi vânzarea bunurilor realizate. Un manager

de tip ,,staff" desfãşoarã activitãţi care susţin în diferite moduri atingerea scopului central al

organizaţiei. Se ajunge astfel la situaţia când manageri tip ,,staff" devin consultanţi pentru

manageri de tip ,,line". Pentru a ilustra - din acest punct de vedere - cum poate fi cuantificatã

performanţa managerialã vor fi abordate douã entitãţi de tip ,,line" - producţia şi marketingul - şi

douã entitãţi de tip ,,staff" - cercetarea-dezvoltarea şi finanţele.

În cadrul acestor sisteme au loc schimburi de informaţii ce se transmit prin diferite canale de

comunicaţii.

Entitãţi tip ,,line"

a. Funcţia de producţie. Scopul principal al producţiei în orice firmã, fie ea Siemens, Procter &

Gambel, General Electric, Dacia S.A. sau Ana Electronic S.R.L., este de a realiza bunuri la timp, cu

costuri minime şi la nivel cât mai bun de calitate. O unitate de producţie este o entitate de

tip ,,line" cu manageri aflaţi pe toate nivelurile de conducere. Mãsurile uzuale luate pentru

creşterea performanţei se referã la costurile de producţie, ale materialelor şi ale muncii depuse.

Managerii sunt consideraţi performanţi dacã pãstreazã pozitive anumite rapoarte de eficienţã,

cum ar fi cel dintre costul bunurilor produse şi procentajul de vânzãri.

b. Funcţia de marketing. Valoarea absolutã a mãrimii şi dezvoltãrii unei afaceri este

consideratã ca un indicator important al managementului compartimentului de marketing.

Exprimat prin cota de piaţã, ce aratã ponderea pe care firma o are din totalul vânzãrilor unui

produs, acest indicator defineşte şi alte aspecte importante cum ar fi: penetrarea pe piaţã,

menţinerea, creşterea potenţialului de vânzare.

Un manager de marketing poate mãsura rãspunsul pieţei în prezent şi estima valoarea lui în

viitor.

În cadrul funcţiei de marketing, dimensiunile performanţei pot fi afectate de acţiunea concurenţei

cum ar fi, de exemplu, scãderea preţurilor sau folosirea unor tactici adecvate în domeniul

promoţional.

Entitãţi tip ,,staff"

Mãsurarea performanţelor unui manager tip ,,line" este dificilã, dar, oricum, este mult mai uşoarã

decât mãsurarea performanţelor unui manager tip ,,staff". Aceasta tocmai pentru cã entitãţile

tip ,,staff" sunt de cele mai multe ori consultative, consumã bani, fiind, în general, considerate

centre care genereazã numai cheltuieli. Se spune cã entitãţile tip ,,line" aduc bani într-o

organizaţie, iar cele tip ,,staff" îi consumã. Aceasta nu înseamnã cã performanţele managerilor tip

,,staff" sunt neimportante sau incomensurabile. Tocmai de aceea este esenţialã îmbunãtãţirea

capacitãţilor de monitorizare (cuantificare) a performanţelor oricãrei entitãţi ,,staff" dintr-o

organizaţie.

a. Funcţia de cercetare-dezvoltare (C&D). Scopul central al acestei funcţii este de a dirija

cercetãrile fundamentale şi aplicative în direcţia dezvoltãrii unor produse noi sau a îmbunãtãţirii

celor existente. Diferenţa dintre îmbunãtãţirea produselor şi crearea unora noi este, de cele mai

multe ori, destul de greu de sesizat. În acest sens, sunt relativ greu de identificat mãsurile ce

trebuie luate în domeniul C&D cum ar fi: creşterea numãrului de brevete, a comunicãrilor

ştiinţifice şi a lucrãrilor de specialitate. Sunt de luat în considerare, de asemenea, timpul şi

cheltuielile necesare pentru obţinerea de noi produse sau îmbunãtãţirea celor existente.

b. Funcţia financiarã. Obiectivul principal al acestei funcţii este creşterea capitalului şi a

lichiditãţilor unei firme, în general, administrarea resurselor financiare, reinvestirea profiturilor,

alte aspecte legate de impozite, taxe şi influenţa inflaţiei. În acest domeniu sunt importante

inclusiv mãsurile financiare de stimulare a performanţei manageriale referitoare la costurile

manoperei şi de eliminare a ,,timpilor morţi".

În concluzie, identificarea dimensiunilor relevante ale performanţelor manageriale trebuie fãcutã

şi dupã dimensiunile ,,line", respectiv ,,staff", cu luarea în considerare a responsabilitãţilor

posturilor, a eforturilor generale fãcute de manageri pentru atingerea performanţei maxime atât

în organizaţiile bazate pe profit, cât şi pe cele nonprofit.

Pe aceastã structurã funcţioneazã un sistem de comunicaţii bine pus la punct, care înlesneşte

stabilirea legãturilor între diversele compartimente manageriale. Un exemplu în acest sens este

cel de tipul ,,staff" (fig. 6.10).

Autoritatea funcţionalã este puterea (influenţa) pe care un individ sau un departament o pot

cãpãta, funcţie de diverse procese, practici sau politici de firmã. Dacã, de regulã, se respectã

principiul unitãţii de comandã, în aceastã situaţie, autoritatea poate fi exercitatã şi de managerii

de linie. Atunci când existã deficienţe de informaţie, de comunicare, de abilitate de a superviza

procese, ori de a interpreta politici, se apeleazã la specialişti tip ,,staff", de cele mai multe ori,

manageri din alte departamente.

Autoritatea funcţionalã nu se rãsfrânge la manageri din departamente de un tip anume. Ea poate

fi exercitatã de orice fel de şefi din departamente tip ,,line" sau tip ,,staff". Ea poate fi mai bine

perceputã dacã este privitã ca o parte a autoritãţii unui superior tip ,,line". Un preşedinte de

corporaţie, de exemplu, are autoritatea completã de a conduce acea corporaţie, restrânsã,

putând fi numai din partea Comitetului Director, Consiliului de Administraţie sau a unor

reglementãri legale. Existã situaţii în care preşedintele deleagã autoritatea sa unor consilieri

direct legaţi de organizarea tip ,,line" (fig. 6.11); în acest caz avem de-a face cu aşa-

numita ,,autoritate funcţionalã".

Şefii unor departamente operaţionale au de mai multe ori motive (nevoie) sã controleze procese şi activitãţi desfãşurate de alte departamente de tip ,,line". De exemplu, vicepreşedintele cu vânzãrile poate cãpãta autoritatea funcţionalã asupra membrilor executivi ai departamentului producţie în diverse activitãţi cum ar fi: programarea comenzilor clienţilor, ambalarea, alte servicii.

Atunci când o companie este organizatã pe linii de produs, exercitareaautoritãţii funcţionale de

cãtre alţi lideri executivi asupra managerilor diviziilor productive, reprezintã un fapt relativ

comun. Sub autoritatea unui manager de producţie sunt trecute deseori funcţiile de vânzare,

producţie şi finanţe. În acest caz, anumiţi oficiali de vârf tip ,,line" pot sã aibã linie directã de

autoritate asupra managerilor de producţie. Pentru a asigura, însã, buna desfãşurare a politicilor

de vânzare şi financiarã, aceşti oficiali manageri pot primi autoritate funcţionalã dupã modelul

prezentat în fig. 6.12.

Limitarea domeniului autoritãţii funcţionale este de multe ori importantã în pãstrarea integritãţii unei anumite poziţii manageriale. Dacã o companie are prea mult personal executiv cu autoritate funcţionalã în domeniile de personal, vânzare, contabilitate, proiectare etc., în mod firesc vor apãrea complicaţiile de autoritate de la nivelul firmei. Se poate ajunge astfel, la linii de 5, 10 sau 15 şefi ierarhici.

Deşi de multe ori este necesarã o asemenea complexitate, se poate constata cã poate induce şi o

serioasã confuzie la nivelul factorilor de decizie. Pot fi pãstrate, tocmai pentru a elimina acest

neajuns, câteva azimuturi precise în privinţa unitãţii de comandã, fapt ce se reflectã imediat în

relaţiile dintre manageri şi superiorii lor. În fig. 6.13 autoritatea funcţionalã a directorului de PR

(Public Relations) nu trebuie sã se extindã sub nivelul vicepreşedinţilor cu finanţele, vânzãrile şi

producţia. Cu alte cuvinte, autoritatea funcţionalã trebuie concentratã la nivelul imediat inferior

pentru a se putea pãstra cât mai mult posibil unitatea de comandã a liniilor executive.

Analiza coroboratã a conceptelor de ,,linie" şi ,,staff" conduce la concluzia cã cel mai semnificativ

aspect îl constituie studiul relaţiei dintre ele. Autoritatea tip ,,linie", vãzutã în paralel cu

autoritatea tip ,,staff", aratã relaţia completã de la superior la subordonat. Aceastã gradare de

autoritate se poate identifica în aproape toate organizaţiile ca o serie foarte precisã de paşi.

Literatura de specialitate [2] enunţã chiar un principiu scalar al organizãrii în acest sens: cu cât

liniile de autoritate de la manageri cãtre fiecare subordonat sunt mai clare, cu atât va fi mai

responsabilã decizia luatã şi mai eficient sistemul de comunicaţii (fig. 6.14). În multe firme de

dimensiuni mari, aceşti paşi sunt lungi şi complicaţi, dar, atât la acest nivel, cât şi în cele mai mici

firme, trebuie ţinut cont de existenţa şi funcţionarea principiului scalar.

În multe cazuri, conceptele de ,,linie" şi ,,staff" nu sunt privite ca simple relaţii, ci, inclusiv, ca

departamente. Deşi un departament se poate afla într-o poziţie predominantã ,,linie"/,,staff" - în

legãturã cu alte departamente - conceptele de ,,linie" şi ,,staff" se deosebesc numai prin relaţia

de autoritate pe care o incumbã şi nu prin ceea ce fac. De exemplu, departamentul de PR (Public

Relations) fiind prin definiţie de tip consultativ pentru managementul de vârf, poate fi privit ca un

departament tip ,,staff". În cadrul sãu însã, existã relaţii tip ,,linie", pornind de la director pânã la

subordonaţi. Dacã, însã, directorul (aflat în aceeaşi relaţie tip ,,linie") consiliazã un şef executiv e

la nivelul companiei, aceastã relaţie devine de tip ,,staff".

Pentru a evita eventualele confuzii între conceptele ,,linie" şi ,,staff" se considerã adesea - în mod

greşit - cã distincţia dintre ele este lipsitã de importanţã. Se argumenteazã chiar cã aceste

concepte ar fi desuete, amintind de vechea industrie de armament (de la începutul secolului),

noile companii fiind mult mai nuanţate în cantonarea pe relaţii de tip ,,linie" sau ,,staff".

Distincţia este, însã, importantã şi ca ,,mod de viaţã organizaţionalã". Atât superiorul, cât şi

subordonatul trebuie sã-şi dea seama dacã - într-un anumit moment - se aflã într-o relaţie de

tip ,,linie" sau de tip ,,staff". Existã, însã, şi alte numeroase modalitãţi de percepere a celor douã

noţiuni, studiul fiecãruia în parte necesitând o adâncire suplimentarã a analizei.

Toate aceste activitãţi, fie ele tip ,,staff", fie ele tip ,,linie", se bazeazã pe un summun de relaţii

comunicaţionale interpersonale. Managerii produc informaţie (care trebuie înţeleasã); ei emit

comenzi şi instrucţiuni (care trebuie înţelese şi executate), depun eforturi de a influenţa obţinerea

unei soluţii sau alteia într-un proces managerial. Astfel, modul în care comunicã managerii, atât

ca emiţãtori, cât şi ca receptori, este crucial pentru obţinerea performanţei efective. O schemã

bloc a unui sistem de comunicaţii interpersonale este prezentatã în fig. 6.15.

6.3. Circuite şi fluxuri informaţionale

Caracterul complex al producţiei, de la nivelul oricãrei firme productive face ca informaţiile

despre trecut sã-şi piardã valoarea de cunoaştere necesarã luãrii deciziei. Rolul hotãrâtor în

conducerea şi organizarea oricãrei activitãţi, îl are factorul uman, dar elementul care leagã şi

condiţioneazã diferitele faze ale procesului îl constituie informaţia.

În condiţiile în care calitatea managementului este în funcţie de informaţie, este firesc ca

problemele informaţionale sã capete o pondere din ce în ce mai mare.

Pe de altã parte, economia de piaţã impune o adaptare cât mai rapidã a producţiei la diferite

cerinţe, ceea ce face ca agenţii economici sã fie ,,siliţi" sã-şi raţionalizeze desfãşurãrile producţiei

prin crearea unei cât mai mari flexibilitãţi.

Conceptul de informaţie este un concept de mare generalitate, întâlnindu-se în absolut toate

activitãţile umane şi în naturã. Nu este posibil nici un sistem natural sau social fãrã schimb de

informaţii, atât între sistemul respectiv şi alte sisteme din spaţiul exterior, cât şi în interiorul

sistemului propriu, între componentele acestuia.

Din punct de vedere teoretic se defineşte cantitatea de informaţii ca o mãrime ce caracterizeazã

înlãturarea nedeterminãrii prin transmiterea şi recepţionarea mesajului. Se defineşte de

asemenea noţiunea de entropie, ca o mãsurã a cantitãţii de informaţie, prin relaţia:

H(A) = H(p1, p2, ..., pn)

Matematicianul C.E. Shannon [88] a reuşit în 1948 sã dea, pentru prima datã, expresia

matematicã a lui H, arãtând cum se exprimã mãsura nedeterminãrii experimentului A, în funcţie

de probabilitãţile p1, p2, ..., pn ale rezultatelor a1, a2, ..., an în care se concretizeazã A:

Prin alegerea bazei logaritmului b = 2, înseamnã cã avem de-a face cu un experiment cu 2

evenimente echiprobabile:

Astfel, unitatea de mãsurã a nedeterminãrii se numeşte unitate diadicã, binarã sau bit (de la

prescurtarea cuvintelor englezeşti binary digit = cifrã binarã).

La noi în ţarã, academicianul Octav Onicescu a observat cã pentru scopurile pur statistice, se

poate pãstra ca formaţie probabilitatea însãşi şi nu logaritmul ei. De aceea, se poate considera

urmãtoarea expresie ca informaţie medie:

Aceastã expresie a fost numitã de el energie informaţionalã. Pe baza ei, a fost creatã o nouã

disciplinã - statistica informaţionalã -, acest concept caracterizând, de fapt, gradul de organizare

a unui sistem.

Între componentele (elementele) oricãrui sistem şi/sau între sisteme, informaţiile iau naştere, în

mod aleator sau determinist, locul de emitere a informaţiei numindu-se ,,sursã", iar locul de

destinaţie ,,receptor". Între sursã şi receptor informaţia circulã printr-un canal de comunicaţie.

Pentru realizarea unor produse materiale sunt necesare transmiterea şi utilizarea unor informaţii,

ce poartã numele, în acest, caz, de informaţii economice.

Ca noţiune de sine stãtãtoare, ,,informaţia economicã" se exprimã printr-un sistem de indicatori

care formeazã baza de date necesarã pentru conducerea unui proces economic.

Ţinând cont de principiile generale ale funcţionãrii sistemelor şi de rolul informaţiilor în procesul

de conducere a lor, se poate afirma cã în timp ce conţinutul informaţiilor este determinat în

principal de sistemul condus, forma lor este determinatã de sistemul de conducere.

Informaţiile utilizate în conducerea şi funcţionarea oricãrei firme pot fi clasificate - din punct de

vedere funcţional - în urmãtoarele categorii (fig. 6.16):

a) informaţiile de stare - caracterizeazã, cantitativ şi calitativ, potenţialul tehnic de producţie,

economic şi social al firmei.

b) informaţiile de intrare - caracterizeazã cantitativ şi calitativ nivelul resurselor alocate

companiei, activitãţilor şi entitãţilor sale funcţionale.

c) informaţiile de ieşire - caracterizeazã cantitativ şi calitativ nivelul rezultatelor şi consumurilor

de resurse ale companiei respective.

d) informaţiile de cooperare - caracterizeazã cantitativ şi calitativ relaţiile şi legãturile

operaţionale dintre firma respectivã şi sistemul economico-social, dintre activitãţile firmei precum

şi dintre entitãţile sale funcţionale.

e) informaţiile de execuţie - sunt utilizate în procesele informaţionale pentru execuţia lucrãrilor

informaţionale şi conţin atât informaţiile menţionate, cât şi alte informaţii operative pentru

conducerea şi funcţionarea firmei.

f) informaţiile de planificare - sunt informaţiile utilizate

la fundamentarea planurilor de perspectivã şi curente pentru o anumitã perioadã.

g) informaţiile de planificare operativã şi programare - sunt informaţiile utilizate pentru

elaborarea planului operativ unitar, la nivelul firmei şi defalcarea lui pe entitãţi funcţionale.

h) informaţiile de pregãtire, lansare - sunt informaţiile utilizate la lansarea lucrãrilor ce urmeazã

sã fie executate, precum şi la alocarea resurselor necesare.

i) informaţiile de control şi reglare - sunt informaţiile rezultate din urmãrirea operativã a

procesului de producţie şi utilizate atât pentru reglarea abaterilor cât şi pentru adaptarea

programelor şi planurilor.

j) informaţiile de evaluare şi raportare - sunt informaţiile ce se referã la rezultatele şi consumurile

de resurse la nivelul entitãţilor funcţionale ale firmei.

În procesul conducerii activitãţilor economico-sociale, al fundamentãrii şi formulãrii deciziei,

informaţia economicã trebuie sã posede urmãtoarele calitãţi:

1) acurateţea exprimã valoarea informaţiei şi se referã la reflectarea exactã a realitãţii.

2) oportunitatea se referã la calitatea informaţiei de a fi disponibilã la momentul la care este

solicitatã şi se mãsoarã prin parametrul timp. Referitor la aceastã calitate se evidenţiazã procesul

de ,,îmbãtrânire" a informaţiei. În vederea reducerii la maximum a acestui proces şi a efectelor

lui, managementul trebuie sã asigure condiţii pentru o scurtare a ciclului: producere - prelucrare -

transmitere - recepţionare - utilizare a informaţiei.

3) valoarea trebuie privitã prin prisma conţinutului informaţional al informaţiei, a efectelor sale

asupra procesului condus. Valoarea informaţiei economice poate fi comensuratã prin expresii de

forma:

unde:

VI - reprezintã valoarea informaţiei furnizate, exprimatã prin efecte economice;

E - efectele economice asociate tipului de decizie;

t - perioada în care informaţia este utilã;

C - cantitatea de informaţie;

A - acurateţea informaţiei;

T - timpul de rãspuns al sistemului care produce informaţia respectivã;

N - numãrul deciziilor luate în perioada t (utilizând informaţia respectivã);

n - numãrul de subperioade ale lui t;

p - probabilitatea de luare a unei decizii corecte pe baza informaţiei respective.

Sistemul informaţional reprezintã ansamblul mijloacelor şi metodelor de culegere, prelucrare,

stocare, transmitere, receptare a informaţiilor cu privire la funcţionarea unei structuri

organizaţionale şi la relaţiile ei cu mediu (fig. 6.17.).

El cuprinde urmãtoarele elemente componente:

- fondul de informaţii;

- tehnicile de colectare şi stocare;

- metodele şi modelele de prelucrare;

- mijloacele necesare.

În definirea sistemului informaţional se opereazã cu noţiunile de flux informaţional şi circuit

informaţional.

Fluxul informaţional reprezintã totalitatea informaţiilor transmise într-un interval de timp

determinat, de la o sursã de informaţii la un receptor printr-o mulţime de canale informaţionale.

Un sistem informaţional cuprinde mai multe fluxuri informaţionale, precum şi o mulţime de

conexiuni ce se stabilesc între diferite componente ale acestora.

În funcţie de locul unde existã fluxurile informaţionale se clasificã în:

a) fluxuri informaţionale la nivel macroeconomic;

b) fluxuri informaţionale la nivel microeconomic.

Aceste clase de fluxuri se subîmpart în:

- fluxuri orizontale, vizând compartimente ale firmei sau ,,centre de decizie" de acelaşi nivel;

- fluxuri verticale, care pornesc de la nivel ierarhic inferior la un nivel ierarhic superior formând

aşa numita ,,piramidã informaţionalã";

- fluxuri informaţionale pentru intrãri de date;

- fluxuri informaţionale pentru ieşiri de date;

- fluxuri informaţionale pentru prelucrarea datelor.

Într-o firmã, fluxurile informaţionale pot fi clasificate şi în conformitate cu funcţiile acesteia:

marketing, cercetare-dezvoltare, producţie, financiar-contabilã, comercialã, personal.

Circuitul informaţional reprezintã itinerarul parcurs de informaţii de la locul culegerii lor pânã la

locul de utilizare a acestora. În aceastã circulaţie, se include parcurgerea tuturor operaţiilor din

momentul apariţiei datelor, pânã în momentul declanşãrii unei acţiuni. Având în vedere faptul cã

mesajul informaţional este definit de mulţimea informaţiilor transmise simultan de la sursã la

receptor printr-un canal, rezultã cã circuitul informaţional reprezintã o succesiune a mesajelor

informaţionale, interdependente transmise prin canale adiacente între surse şi receptori.

Sistemul informatic are obiective similare şi îndeplineşte în mare mãsurã aceleaşi funcţii ca şi

sistemul informaţional. Se poate afirma, aşadar, cã sistemul informatic pentru conducerea unei

firme este sistemul informaţional al acesteia în care pentru execuţia proceselor informaţionale

sunt utilizate mijloacelor automatizate. La acest nivel, este deosebit de importantã utilizarea

calculatoarelor electronice de la cele mai simple pânã la cele din ultima generaţie în transmiterea

şi recepţionarea informaţiilor între sucursalele regionale ale unei companii sau între acestea şi

sediul central (fig. 6.18).

Abordarea studiului sistemelor informatice presupune, în mod neapãrat necesar, analiza rolului

conceptului de modelare în acest sens.

Sistemul informatic pentru conducerea activitãţilor unei firme are drept obiectiv furnizarea

informaţiilor utile, fundamentãrii şi luãrii deciziilor pe toate treptele organizatorice, la toate

nivelele ierarhice. De aceea, un sistem informatic la nivelul unei firme trebuie sã aibã ca arie de

cuprindere acele compartimente care corespund funcţiilor economice de bazã ale organizaţiei,

adicã sã fie compus din subsisteme informatice care sã furnizeze informaţii necesare conducerii

activitãţilor de producţie, de cercetare-dezvoltare, financiar-contabilitate, marketing, personal,

comercial. Un astfel de sistem informatic, care integreazã toate funcţiile unei firme, trebuie sã

aibã în componenţã o bazã de date structuratã în raport cu cerinţele de prelucrare a informaţiilor

şi de informare operativã a managerilor (fig. 6. 19).

6.4. Integrarea comunicaţionalã prin sisteme electronice

Sisteme informatice integrate

Mijloacele necesare pentru producerea informaţiilor sunt din ce în ce mai la îndemâna

specialiştilor. Cu toate acestea, existã încã numeroase cazuri în care managerii se plâng de

pierderi, întârzieri sau distorsiuni ale informaţiei. În mod aparent, mulţi manageri s-au preocupat

în special de introducerea tehnologiilor avansate şi utilizarea pe scarã largã a computerilor

neglijând etapa neapãrat obligatorie de evaluare a eficienţei economice a acestor aspecte. În

scopul capacitãrii managerilor de a lua deciziile cele mai potrivite la momentul cel mai bun,

sistemele informaţionale manageriale - SIM - au fost dezvoltate în sisteme suport de decizii - SSD

[89].

Acest tip de sisteme a fost conceput pentru a înarma pe manager cu informaţiile necesare pentru

a lua decizia optimã, transformând informaţia brutã în informaţie utilã în procesul deciziei. Astfel,

un SIM este un SSD, dacã şi numai dacã obiectivul sãu principal este luarea deciziei. Un sistem de

procesare a datelor computerizat nu este un SSD, decât în mãsura în care contribuie în totalitate

la luarea deciziei manageriale.

La prima conferinţã internaţionalã organizatã în 1977 pe problemele inteligenţei artificiale,

Feigenbaum a emis şi dezvoltat noţiunea de sistem expert (SE), înţelegând prin aceasta un

sistem extraordinar de important prin puterea informaţiilor de specialitate deţinute, indiferent de

formalismul particular utilizat [90]. Structura principalã a unui sistem expert este prezentatã în

fig. 6.20.

Noţiunea de SE a devenit acceptatã pe scarã largã, ea referindu-se la o tehnologie nouã de calcul

de valoare, având un ridicat potenţial comercial, cu importante aplicaţii industriale.

Implementate pe calculatoarele de ultimã generaţie, SE conduc la îndeplinirea urmãtoarelor

obiective:

a) rezolvarea efectivã a problemelor convergente ce au fost algoritmizate (aspect de rutinã);

b) rezolvarea efectivã a problemelor divergente ce au fost algoritmizate (aspect inteligent);

c) definirea de probleme convergente incomplet (dar nu greşit) formulate (aspect inteligent);

d) algoritmizarea de probleme convergente complet formulate (aspect inteligent);

e) definirea de probleme convergente (aspect creativ);

f) algoritmizarea de probleme divergente complet formulate (aspect creativ);

g) asistenţã în definirea de probleme divergente (aspect creativ).

Toate aceste extraordinare instrumente ale tehnicii de calcul au dus la o nouã abordare a

producţiei, al cãrei efect cumulativ este mai degrabã revoluţionar decât evolutiv.

Producţia, proiectatã cu calculatorul (computer integrated manufacturing - CIM) sprijinã astfel

întreaga muncã umanã, permiţând ca automatizarea şi tehnicile de producţie în masã sã fie

aplicate la cicluri scurte de producţie, dar de diversitate, comparate cu ciclurile lung de producţie,

limitate ca varietate, solicitate în trecut.

Abordarea problemei comunicaţiilor, în cadrul structurilor de conducere pune, deci, în evidenţã

faptul cã societatea privitã ca un întreg, are capacitatea de a se adapta la noile condiţii impuse

de dezvoltarea explozivã a producerii, transmiterii şi receptãrii informaţiilor, de a le folosi cu

maximã eficienţã, în interesul exclusiv al oamenilor.

 

Pagina precedenta - Home - Cuprins -Despre autori - Pagina urmatoare

 

© Universitatea din Bucuresti 2003. All rights reserved.No part of this text may be reproduced in any form without written permission of the University of Bucharest, except for short quotations with the indication of the website address and the web page.e University of Bucharest, except for

short quotations with the indication of the website address and the web page. Comments to: Anca PURCAREA - Last update: February 2003 - Web design&Text editor: Monica CIUCIU

 

 

 

 

Pagina anterioara - Home - Cuprins - Despre autori - Pagina urmatoare

 

 

BIBLIOGRAFIE

1. IVANCEVICH, JOHN - Management, Donnelly, James Jr. Homewood IL60430, Gibson, James Boston MA02226, 1989, USA.

2. KOONTZ, H. O'DONNELL, C. WEIHRICH, H. - Management Mc-Graw Hill, New York, 1984.

3. *** Politique générale de l'éntreprise.

4. CLAUDE, S. GEORGE - The History of Management Thought Englewood Cliffs, N. J: Prentice-Hall, Inc, 1972.

5. TURBAN, EFRAIM, MEREDITH, JACK - Fundamentals of Management Science Business Publications, inc. 1988, USA.

6. ZELENY, M. - Notes, ideas and Techniques; New Vistas of Management Science (Computers & Operations Rosearch nr. 2, pp. 121 - 125).

7. STÃNCIOIU, I., colectiv - Management, Cercetare - Dezvoltare, Editura MONDERO, Bucureçti, 1993.

8. HOSMER, LARUE TONE - The Rthics of Management IRWIN, Homewood, Illinois 60430 USA, 1987.

9. PRIEDMAN, MOLTEN - The Social Responsability of Business is to increase its Profits, New York

Times Magazine 1980, pag. 33, 122 - 126.

10. DAHL, ROBERT - Political Analysis, McGraw Hill, New York, 1988, p. 6 - 12.

11. PFEFFER, JEFFREY - The Micropolitics of Organizations, in ,,Environments and Organization", M. W. Meyer and Assoiciates (San Francisco: Jossey - Bass, 1988, p. 50 - 52.

12. DUNCAN, W. JACK - Management, Random House, New York, 1983.

13. VICEK J. DONALD - Decentralizations: What Whoks and What Doesn't, Journal of Business Strategy, 1991, p. 71 - 74.

14. CHANDLER, A. - Stratégies et structures de l'entreprise. Editions d'Organisations, 1982, Paris.

15. SCOTT, B. - The Industrial State: Old Myth and New Realities, Harvarid Business Review martie, aprilie, 1983.

16. HACKMAN, RICHARD SUTTLEN HOYD - Improving life of Work, Good Year Publishing Santa Monica, California, 1987, SUA.

17. TURNER, N. ARTHUR N. LAWRENCE, R. PAUL - Industrial Jobs and Worker: An Investigation of Response to Task Attributes, Cambridge, Mass: Harvard University Press, 1985, Anglia.

18. HERZBERG, FREDERICK - The Wise Old Turk, Harvard Business Review Sept. - oct. 1974, USA.

19. MYERS, M. SCOTT - Every Employee a Manager, McGraw-Hil, New York 1980, USA.

20. HACKMAN, RICHARD & OLDHAM GREG - Diagnostic of the Job Diagnostic Survey, Journal of Applied Psychology vol. 60, 1985, USA.

21. JAMES, J. RENIER - Turnaround of Information Systems at Honeywell, Academy of Management Executive, February, 1987, pag. 47 - 50.

22. JOHN, HOERR & MICHAEL, A. POLLOCK - Management Discovers the Human Side of Automation,Business Week, September 29, 1986 pag. 70 - 74.

23. JOHN, MEYERS - Beyond Productivity, Best's Review, November 1984, pag. 130.

24. WALTER, A. KLEINSCHROD - Sizing up Downsizing, Administrative Management, May 1987, p. 56.

25. JOHN, J. KELLER - AT&T: The Marking of a Comeback, Business Week, January 18, 1988, p. 56.

26. KEVIN, W. TOURANGEAN - Downsizing: A Structured Approach for Lasting Gains, National Productivity Review, 1987, p. 257 - 265.

27. PERRY, PASCARELLA - When Change Means Saying; ,,Yoy're Fired", Industry Week, July 7, 1986, p. 47.

28. STANLEY, J. MODIC - Is Anyone Loyal Anymore? Industry Week, September 7, 1987, p. 75.

29 *** Eaton's Answer to the Death of Loyalty, Industry Week, September 7, 1987, p. 76 - 77.

30. TOM, PETERS - Thriving on Chaos (New York: Alfred A. Knopf, 1987), p. 281 - 377.

31. BILL, SAPORI - The Revolt against Working Smarter, Furtune, July 21, 1986, p. 58 - 62.

32. JOHN, P. KOTTER & LEONARD, A. SCHLESINGER - Choosing Strategies for Change, Havard Business Review, March - April 1979, p. 10 - 14.

33. PERRY, PASCARELLA - Resistance to Change: it Can Be a Plus, Industry Week, July 27, 1987, pag. 45.

34. PHILIP, G. ZIMBARDO - Psychology and Life (Glenview, I 11, Scott, Foresman, 1985), p. 263 - 265.

35. FREDERICK, HERPBERG, B.MAUSNER and B. SNYDERMAN - The Motivation to Work (New York, John Wiley & Sons, 1959).

36. R. HOUS and L. WIGDOR - Herzberg's Dual Factor Theory of Job Satisfaction and Motivation,Personnel Psychology, 1967, pag. 369 - 389.

37. EDWARD, E. LOWER and J. LLOYD, SUTTLE - A Casual Correlation Test of the Need Hierarchy Concept, Organizational Behavior and Human Performance, april 1982, p. 165 - 287.

38. CLAYTON, P. ALDERFER - Existence, Relatedness and Growth: Human Needs in Organizational Settings (New York: Free Press, 1972).

39. CLAYTON, P. ALDERFER - A Critique of Salancik and Pfeffer's Examination of Need Satisfaction Theories. Administrative Science Quarterly 22, 1987, p. 658 - 669.

40. J. P. WANOUS and A. ZWANY - A Cross Selectional Test of Need Hierarchy Theory, Organizational Behaviour and Human Performance 18, 1987, p. 78 - 97.

41. CRAIG, C. PENDER - Work Motivation (Grenview II 22, Scott, Foresman, 1984, pag. 10 - 13).

42. D. C. MCCLELLAND - Some Social Consequences of Achievement Motivation, in Nebraska Symposium on Motivation, M. R. Jones (Lincon: University of Nebraska Press).

43. D. C. MCCLELLAND - The Achievement Society (Princeton, N. J.: Van Nostrand, 1975).

44. D. C. MCCLELLAND - Motivational Trends in Society (Morristown, N. J.: General Learning Press, 1981).

45. S. W. GELLERMAN - Management by Motivation (New York, American Management Association, 1978, pag. 173).

46. VICTOR. H. VROOM - Work and Motivation (New York, John Wiley & Sons, 1984).

47. HUGH, J. ARNOLD - A Test of the Multiplicative Hypothesis of Expectancy - Valence Theories of Work Motivation, Academy of Management Journal, March 1987.

48. L. W. POSTER and E. E. LAWER - Managerial Atitudes and Performance (Homewood, I, 11: Pichard D. Iewin Inc, 1988).

49. E. L. THRNDIKE - Animal Intelligence (New York: Macmillan, 1981).

50. B. F. SKINNER - Science and Human Behaviour New York: Macmillan, 1983.

51. B. F. SKINNER - Contingencies of Reinforcement, New York: Appleton - Century - Crofts, 1985.

52. A. N. TURNER & P. R. LAWRENCE - Industrial Jobs and the Worker, Boston: Harvard Graduate School of Business Administration, 1985.

53. E. E. LAWLER & J. R. HACKMAN - Corporante Profits and Employee Satisfaction: Must They Be

in Conflict? - California Management Review, vol. 14, nr. 1, 1985.

54. R. N. FORD - Job Enrichment Lessons from AT&T, Harvard Business Review, vol. 51, nr. 1, (January - February 1983).

55. *** - Work in America, Washington Government Printing Office, 1983.

56. MITCHELL, FEIN - Job Enrichment: A. Reevaluation, Sloan Management Review, vol. 15, nr. 2, 1984.

57. ROBERT, TANNENBAUM and WARREN, H, SCHMIDT - How to Choose a Leadership Pattern, Harvard Business Review, May - June, 1983.

58. VICTOR, VROOM and ARTHUR, JAGO - Decision Making as a Social Process: Normative and Descriptive Models of Leader Behavior, Decision Sciences, 1984.

59. PAUL, HERRY and KENNETH, H. BLACHERD - Management of Organizational Behaviour, Englewood Cliffs, N. J.: Prentice Hall, 1988.

60. STEVEN, KERRF & JOHN, M. JERMIER - Substitutes for Leadership: Their Meaning and Measurement, Organizational Behavior and Human Performance, December 1988.

61 FRED, E. FIEDLER - Engineer the Job to Fit the Manager, Harvard Business Review 43 (Sept. - Oct. 1985).

62. FRED, E. FIEDLER, G. E. O'OBRIAN and D. R. ILGEN - The Effect of Leadership Style Upon the Performance and Adjustment of Voluntary Teams Operating in a Stressful Foreign Environment, Human Relations 22 (1987), pag. 504.

63. ROBERT, S. BLAKE and JANE, S. MOUTON - The Managerial Grid, Houston: Gulf Publishing, 1984.

64. KIMBERLY, B. BOAL and JOHN, M. BRYSON - Charismatic leadership: A. Phenomenological and Structural Approach, Lexington Books, 188, pag. 11 - 28.

65. DOUGLAS, M. MC. GREGOR - The Human Side of Enterprise, New York: McHraw-Hill, 1960.

66. J. B. MINER - Theories of organizational Behavior, Hinsdale, I 11: The Dryden Press, 1986.

67. KEITH, DAISS - Human Behavior at Work - Organizational Behavior. New York: McGraw-Hill Book Company, 1987.

68. W. G. OUCHI - Theory Z, Reading, Mass.: Addison - Wesley Publishing Company, 1981.

69. *** - Life at IBM - Rules and Discipline and Praise Shape IBMer's Taut World, Wall Street Journal, pag. 1, 14, April 1986.

70. DAVID, A. GRAVIN - Competing in the Eight Dimensions of Quality, Harvard Business Review, November - December 1987, pag. 108.

71. JACK, CAMPANELLA and FRANK, J. CORCODAN - Principles of Quality Costs, Quality Progress, April 1983, pag. 16 - 22.

72. STEVEN, P. GALANTE - Small manufacturers Shifting to ,,Just In-Time" Techniques, The Wall Steet Journal, December, 21, 1987, pag. 21.

73. ROBERT, H. HAYES - Japanese factories Work, Harvard Business Review, Juli - August, 1987,

pag. 57 - 66.

74. RICHARD, J. SCHONBERGER - Japanese Manufacturing Techniques: Nine Hidden Lessons in Simplicity, New York: The Free Press, 1988.

75. JUDY, D. OLIAN & SARA, L. RYNES - Organizational Staffing: Integrating Practice with Strategy Industrial Relations, 1988, pag. 170 - 183.

76. DOUGLAS, D. RODGERS - Computer - Aided Interviewing Overcome Firs Impressions, Personnel Journal, April 1987, pag. 148 - 152.

77. G. STEPHEN, TAYLOR - Personality Tests for Potential Employees: More Harm than Good, Personnel Journal, January 1988, pag. 60 - 64.

78. CRISTINA, G. BANKS & LORIANN, ROBERSON - Performance Appraisers as Test Developers,Academy of management Review, January, 1985, pag. 128 - 142.

79. RICHARD, KOENING - Toyota Takes pains and Time Filling Jobs at its Kentucky Plant, Wall Street Journal, December 1, 1987, pag. 1 and 29.

80. JOHN, P. WANOUS - Organizational Entry: Recruitment, Selection and Socialization of Newcomers,Addison - Wesley Publishing, 1988.

81. EVELYN, EICHEL & HENRY, E. BENDER - Performance Appraisal: A Study of Curent

Techniques, New York: American Management Association, 1986.

 

Pagina precedenta - Home - Cuprins -Despre autori - Pagina urmatoare

 

© Universitatea din Bucuresti 2003. All rights reserved.No part of this text may be reproduced in any form without written permission of the University of Bucharest, except for short quotations with the indication of the website address and the web page.e University of Bucharest, except for

short quotations with the indication of the website address and the web page. Comments to: Anca PURCAREA - Last update: February 2003 - Web design&Text editor: Monica CIUCIU