MANAGEMENT

L o g o第十章

组织变革与组织文化

组织完成结构设计、人员配备后，需要根据外界环境的变化作出适当的调整。

组织变革的一般规律

管理组织变革

组织文化及其发展

L o g o

第一节 组织变革的一般规律

组织变革的含义： 指组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展的要求。

组织变革的现实意义

企业组织变革是不以人的意志为转移的客观必然过程，变革的目标就是要提高组织的效能和环境适应能力。

组织变革的动因：组织必然要进行变革，因为组织是一个不断与外界环境发生作用的开放系统。具体而言，推动组织进行变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素。

a.外部环境因素：宏观社会经济环境的变化、科技进步、资源变化、竞争观念的改变。

b.内部环境因素：组织机构适时调整的需要、保障信息畅通的需要、克服组织低效率的需要、快速决策的要求、人员、技术条件的变化、提高组织整体管理水平等。

1.组织变革的类型

a.按照变革的程度分为：渐进性变革和革命性变革

b.按照工作对象不同分为：以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革

c.按照组织所处的环境状况不同分为：主动性变革和被动性变革

d.组织变革的实际运作类别：

战略性变革: 组织战略或使命所作的变革

结构性变革: 组织结构进行变革，重新分配权力和责任

流程主导性变革: 业务流程

以人为中心的变革: 对员工培训教育，使其能够与组织一致

2 、组织变革的目标 使组织、管理者、员工更具环境适应性 3 、组织变革的内容 a 、对人员的变革： 工作态度、技能、期望、认知、行为等 b 、对结构的变革： 权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等 c 、对技术和任务的变革： 流程、设备、工艺、技术、材料、元器件、产品等

L o g o

第二节 管理组织变革

组织变革的过程与程序1.组织变革的过程（ 1 ）勒温（ K. Lewin）的三阶段模式勒温认为成功的组织变革应遵循三个步骤：解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使之持久。

解 冻 变革 再冻结

吉普森（ J.L.Gibson）计划性模式

9. 反馈

1. 要求变革 的压力

5. 变革途径和方案设计

8. 评价变革的效果

4. 分析变革的限制条件

7. 贯彻方案 6. 选择方案

2. 识别问题 之所在 3. 分析问题

9. 反馈

2 、组织变革的程序（ 1 ）通过诊断，发现变革征兆（ 2 ）分析变革因素，制定改革方案（ 3 ）选择正确方案，实施变革计划（ 4 ）评价变革效果，及时进行反馈

组织变革的阻力及其管理组织变革是一个破旧立新的过程，必然会遇到各种抵制和阻力。

现代组织理论认为组织变革的阻力从某种意义上说是积极的，它使行为具有一定的稳定性和可预见性，如果没有阻力的话，组织行为会变得混乱而随意。阻力有来自个人的，也有来自群体的，可以是公开的、即时的，也可以是潜在的、延后的。

1 、个体阻力 利益上的影响

心理上的影响

2 、团体阻力

组织结构变动

人际关系调整

3 、消除组织变革阻力的管理对策a 、 客观分析变革的推力和阻力的强弱

b 、创新组织文化

C 、创新策略方法和手段

组织变革中的压力及其管理1 、压力的概念所谓压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。

压力既可以带来正面激励效果也可以造成负面影响。

2.压力的起因及其特征a 、产生压力的因素： 组织因素 - 组织结构和工作变动，严厉规章等

个人因素 -b 、压力的特征：生理上的反应心理上的反应行为上的反应

3 、压力的释解 潜力与压力 沟通与压力 目标与压力 工作量、内容、风险与压力 团队目标与个人目标 环境变化与个人适应能力

组织冲突及其管理 1 、组织冲突的影响所谓冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致性导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。

变革中的组织不可避免会产生冲突。竞争是导致冲突的原因之一。

竞争胜利对组织的影响是： （ 1 ）组织内部更团结，成员对组织更加忠诚

（ 2 ）组织内部的气氛更加轻松；可能产生骄傲情绪，失去继续奋斗的意志

（ 3 ）强化了组织内部的协作，易关心员工的心理需求而忽略工作任务及其完成

（ 4 ）组织成员易满足和舒畅，忽略自身不足

竞争失败对组织的影响是：（ 1 ）成败不十分明显时，掩饰失败（ 2 ）失败明显时，内部矛盾加剧；知耻而后勇

（ 3 ）更关心工作任务及其完成而忽略员工的心理需求

（ 4 ）成员自信心受打击，重新检讨自己

2.组织冲突的类型a. 正式组织与非正式组织之间目标、利益的冲突

b. 直线与参谋之间的冲突c. 委员会成员之间代表利益不同的冲突

3 、组织冲突的避免a.承认非正式组织存在的合理性b.明确直线与参谋各自的职权与协作的机制

c.委员会工作目标整合、加强沟通、确立合理的规章制度

d.理性区别建设性冲突和破坏性冲突

L o g o

第三节 组织文化

1 、组织文化的基本概念 组织文化就是一个组织区别于其他同类企业的特色，具体地说：组织文化是指组织在长期实践活动中形成的并为组织全体成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。

组织文化作为规范一个组织成员的行为的价值系统，包括许多方面，诸如不成文的规则、企业内处理上下左右关系的准则、一些传统、惯例、规矩、典型事例甚至事实上存在的某种偏见等。

2 、组织文化的特征一般特征：a. 超个体的独特性b. 相对稳定性c. 融合继承性d. 发展性

组织文化的结构a.潜层次的精神层 : 核心和主体。员工的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等

b.表层的制度系统制度层。各种规章制度、道德规范、行为准则的总和，也包括内部协作关系的组织结构

c.显现层的组织文化载体物质层。组织物质和精神的活动过程、组织行为、产品；文化设施、工作环境—最直观的部分

第一层次是文化的外显部分。以企业为例, 指企业组织中的厂房、设施、机器、装备、产品、服务、厂容厂貌等外显的、物质形态的东西。较深一层的第二层次 , 称为制度文化 , 指组织的规章制度、公约、纪律等制度形态的东西。最深层次为核心层, 称为精神文化。指组织的价值观念、信念、理想等精神形态的东西。

组 织 文 化

表层文化 中介文化 深层文化

物化文化 工作场所 办公设备 建筑设计 造型布局 社区环境 生活环境

1.制度文化 规章制度 组织机构2.管理文化 管理水平 管理机制3.生活文化

观念文化 组织目标组织宗旨 组织精神 价值标准 组织道德 团队归属

组织精神

组织理念

组织价值观

组织道德

组织素质

组织行为

组织制度

组织形象

结构层次

表现形态

构成要素

4 、组织文化的核心内容从最能体现组织文化特征的内容看，组织文化包括：

a. 组织价值观：组织管理层和全体员工对该组织的经营活动以及指导这些活动的基本观点，包括组织存在的意义和目的、组织结构的作用、行为准则和利益分配等。

b. 组织精神：组织精心培养而逐步形成的并为全体组织成员认同的心理趋势、价值取向、主导意识和思想境界。反映了组织的基本素养和精神风貌，成为凝聚组织成员共同奋斗的精神源泉

c. 伦理规范：通过公众舆论规范组织成员的行为

组织文化的功能（ 1 ）整合功能——认同感、归属感（ 2 ）适应功能——环境变化（ 3 ）导向功能——软性约束（ 4 ）发展功能——（ 5 ）持续功能——

组织文化的形成

管理者倡导：言传身教、重大事件

成员接受：

组织文化的塑造途径（ 1 ）选择合适的组织价值观标准注意

a.组织价值标准要正确、明晰、科学，具有明显特点

b.组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向

c.切实关注员工的认可和接纳程度，使之与本组织员工基本素质相和谐。过高或过低均难奏效

d.发挥员工的创造精神，认真听取员工的各种意见，并经过自上而下和自下而上的多次反复，审慎选择出既符合本组织特点又反映员工心态的组织价值观和组织文化模式

（ 2 ）强化员工的认同感a.利用一切宣传媒体进行强化宣传，使其深入人心b.培养和树立典型c.加强相关培训教育（ 3 ）提炼定格a.精心分析b.全面归纳c.精练定格：将组织精神、组织价值观、组织伦理与行为，予以条理化、完善化、格式化，再经过理论加工和文字处理，用精练的语言表达出来

（ 4 ）巩固落实a.必要的制度保障b.领导者强烈意识与观念、重视、行为榜样

c.培养良好的道德、行为、言行、举止d.合理的奖惩

（ 5 ）在发展中不断丰富和完善任何一种组织文化都是特定历史的产物，当组织的内外条件发生变化时，组织必须不失时机地丰富、完善和发展组织文化。这既是一个不断淘汰旧文化和不断生成新文化的过程，也是一个认识与实践不断深化的过程。

组织文化由此经过不断的循环往复以达到更高的层次。

组织文化传递给员工的方式

组织文化传递组织文化传递给员工的方式给员工的方式 实质象徽

故事

语言

仪式

CNOOC（中国海洋石油总公司）与李宁CNOOC：各个部门之间是隔开的，每个小的部门的员工才能共处一室；李宁：各个部门之间没有玻璃和墙壁的阻隔

CNOOC：如果有员工需要交谈，他们通常是“窃窃私语”；李宁，抬起头来扯开嗓子就开喊

CNOOC内员工办工室之大，完全是李宁的两倍有余，并且也没有什么人来往穿梭，一片宁静祥和的氛围；

李宁，办公区的装修都是像跑道一样的，还配有大量的运动设施，员工也都着运动装上班

美国西南航空的组织文化建设美国的西南航空公司（以下简称美西南航）是一家成熟的低成本航空公司。 1971年美西南航作为一个地方性的小航空公司开始运营，到1990年公司年收入达到 10亿美元，成为美国市场的大型骨干航空公司。 2002年美西南航列《财富》杂志最受羡慕公司第二位，航空运输业第一位； 2002年 5 月 20日的《华尔街日报》将美西南航列为排名第一的旅客最满意的航空公司； 2003年《航空运输》杂志将美西南航列为 “年度航空公司”，褒奖其连续 30年的盈利。

美西南航在通过降低成本来提高自身竞争力的过程中充分地利用了组织文化对成员的影响来提高其管理绩效，有效地保持了其在低成本航空公司中的领先地位。

一． 确立公司独特的组织文化强调公司“员工第一”的价值观 公司董事长 Herb Kelleher认为信奉顾客第一的企业是老板可能对雇员做出的最大背叛之一。公司努力强调对员工个人的认同，如将员工的名字雕刻在特别设计的波音 737上，以表彰员工在美西南航成功中的突出贡献；将员工的突出业绩刊登在公司的杂志上；对员工的访问。

让员工享受快乐，成为热爱和关心工作的“真正”的雇员

“在美西南，我们宁愿让公司充满爱，而不是敬畏。”“不仅仅是一项工作，而是一项事业”。

在其员工培训中强调员工应该“承担责任、做主人翁”，“畅所欲言”

鼓励创新 中途航空公司 1991 年 3 月 25日提出破产保护，同年 11 月 7 日清盘）撤出芝加哥后，美西南航马上派出了一个 20人的小组飞往芝加哥组建公司的相关机构。第二天美西南航的航班就从重新改造后的登机门出发了，这距离中途航空公司退出不到 24小时。公司的动作是如此神速，以至于新闻媒体来不及拍摄他们在新的登机门悬挂标记的场景。

而此前在公司并没有总体规划来考虑改造中途航空公司的登机门，也没有经过一个专门的委员会在行动前进行可行性设计。公司希望员工不要被一堆规则束缚，而是由他们自己做出最好的判断。

公司的合作精神 美西南航强调组织内部以及在员工、供应商和顾客间建立一种积极的信任关系。公司里有 85%的员工加入了不同的工会，但并没有出现其他航空公司中工会与管理层间的巨大冲突。

此外公司还提出了一系列口号，诸如“了解他人的工作”（ Walk a Mile in My Shoes），鼓励员工了解其他部门、员工的工作，建立共同工作、合作的意识。共同的合作促使公司的生产率不断提高，也提高了部门间的相互协调能力。

公司独特的“斗士精神” 美西南航建立之初曾面对行业中大公司的排斥和挤压。而面对外部的不利因素，在公司的员工中激发出一种“斗士精神”来应对外部的威胁和挑战。在克服最初的困难之后，这种“斗士精神”继续发扬、发展，引导公司成功地面对了战争、油价攀升、 9 － 11等一系列危机和挑战。

9-11事件后，几乎所有的美国航空公司陷入了困境，都大肆裁员，而美西南航则例外。“斗士精神”再次激发了忠诚和保障飞行以及不裁减员工的决心。许多人义务加班，许多人将预扣税返还留给公司，还有人义务照管公司总部前的草坪。他们再一次团结在一起，面对困难。

二． 通过一整套机制来推行、维持和发展组织文化

第一，设立“文化委员会”来建立、发展、维护企业的组织文化。

第二，借助于一系列标记、口号、具体事例使组织文化深入人心。

第三，他们经常为表彰员工举行庆典。

总 结：