Management de l’innovation et du changement · planifié de changement technologique et ne se sont pas préparés à une telle ... technique - pour refléter le phénomène innovation

Management de l’innovation et du changement

Professeur : CHTIBI Chafik

Chp 2 : l’anticipation en innovation

� Quelles sont les idées, les concepts ou les technologies qui généreront desprofits futurs ?

� Comment les identifier et qu'est-ce que cela implique aujou rd'hui pour lesentreprises ?

Exemple :Les entreprises de télécommunications face au phénomène de la téléphonie sur IP(Protocole Internet), dont l'entreprise Skype est l'incarnation.

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Développer les communications à faibles coûts à travers le monde.

Associée à la crise économique actuelle, elle entraîne une réduction considérable desmarges des entreprises de télécommunication traditionnelles qui sont amenées à seposer des questions quant à la pérennité de leurs activités.


La question n'est pas de savoir à l'avance si la VoIP dominera les marchés de massemais bien de comprendre les mécanismes d'anticipation pour être en posi tion decréer le futur tout en se préparant à toutes éventualités.

L’enjeu de l'anticipation face à l'innovation est important pour les dirigeants exposés auxquestions et par conséquent aux erreurs dans ce domaine.

� le fondateur de Warner qui en 1927 ne croyait pas à l'avenir du cinéma parlant ;� le président d'IBM qui en 1943 affirmait l'absence de tout marché pour l'ordinateur

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� le président d'IBM qui en 1943 affirmait l'absence de tout marché pour l'ordinateurpersonnel ;

� l'échec de Kodak face à l'arrivée de la photographie numérique à la fin des années1990…

Certains décideurs ont fait le choix délibéré de ne pas prêter attention à latechnologie , ne jugeant pas la question prioritaire. En conséquence, ils n'ont pasplanifié de changement technologique et ne se sont pas préparés à une telleéventualité. Cette erreur d'anticipation a coûté son leadership à l'entreprise qui enporte toujours les séquelles.


faible capacité d'anticipation, que les

Myopie managériale

biais cognitifs

méthodes non appropriées de

recherche et d'analyse d'information

organisations rigides…

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Plutôt que de chercher à identifier la grande innovation de demain, l'enjeu del'anticipation consiste à se forger des représentations et à les faire évoluer, àdécider, à mobiliser des ressources et agir en conséquence. L'anticipation est vuecomme une partie intégrante de l'innovation et non comme une activité despécialistes dotés de procédures et d'outils universels. Considérer que l'anticipationest impossible ou totalement naturelle et informelle relèv e de l'inconscience .

d'anticipation, que les meilleurs scénarios et autres roadmaps ne

peuvent pallier


Les courbes technologiques en S : une portée anticipative limitéeLes courbes technologiques en S : une portée anticipative limitée

R. Poster (1986, New York) a mis en évidence l'existence de courbes technologiquesen S pour décrire le phénomène de substitution d'une ancienne technologie par unenouvelle .

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Les courbes technologiques en S :


Les courbes technologiques en S : une portée anticipative limitée (suite)Les courbes technologiques en S : une portée anticipative limitée (suite)

La forme de chaque courbe en S présente trois phases :

Le démarrage : au début de chaque courbe, la R&D cherche à comprendre la technologie,ses principes fondamentaux de sorte qu'en phase de découverte, la connaissance sedéveloppant lentement, la performance de la technologie évolue elle aussi doucement(exemple : les premiers moteurs hybrides dans l'automobile, globalement moins(exemple : les premiers moteurs hybrides dans l'automobile, globalement moinsperformants que les moteurs à combustion).

La progression rapide : une fois les principes fondamentaux découverts, leur application,leur maîtrise et leur diffusion permettent d'accroître significativement leur performance pareffet d'apprentissage ; (exemple : c'est ainsi que Toyota prend peu à peu des parts demarché croissantes dans l'automobile, grâce notamment à la Prius et à la technologie desmoteurs hybrides. Remarque : d'autres technologies alternatives, telle moteur électrique,constitueront la véritable substitution).

La maturité : à un certain stade, la technologie présente des limites physiques qui freinent,voire bloquent toute progression des performances techniques et appelle donc à changerde technologie, par substitution. (exemple : le moteur à combustion fait toujours l'objetd'investissement R&D importants qui pourtant, n'apportent plus que des améliorationsmineures en termes de performances techniques - un peu moins polluant, un peu plusefficace quant à la consommation, etc.).


Les courbes technologiques en S : une portée anticipative limitée (suite)Les courbes technologiques en S : une portée anticipative limitée (suite)

Le modèle des courbes technologiques en S permet, à l'échelle d'une industrie, dedéterminer l'amélioration des performances futures par ex trapolation ainsi que lesraisons pour lesquelles une technologie alternative émerg era ou échouera .Limites du modèle des courbes en S :� il semble difficile d'établir un consensus entre acteurs industriels quant à la limite

d'amélioration d'une technologie ;d'amélioration d'une technologie ;� la propension des entreprises dominantes à étendre la durée de vie de leur technologie

pose la question de la pérennité des leaders au fil des changements de technologie ;� le moment auquel il convient de démarrer le réalignement de ses ressources

technologiques face à un changement de technologie est difficile à définir ;� l'absence d'indices sur la distance entre anciennes et nouvelles technologies.Autres limites :� les courbes en S sont plus ou moins valides, selon que l'on parle d'innovations de

composants plutôt que d'innovations architecturales, moins directement liées aux effortsde R&D ;

� Elles ne permettent pas d'aborder l'innovation comme la combinaison de technologiesexistantes ;

� Elles reposent sur trop peu de paramètres - l'investissement en R&D et la performancetechnique - pour refléter le phénomène innovation dans toute sa complexité.


La dynamique de l'innovation : anticiper à travers les jeux d’acteursLa dynamique de l'innovation : anticiper à travers les jeux d’acteurs

Abernathy et Utterback (1994) ont étudié la façon dont l'innovation d'une entreprisechange au fil de son développement . Ils ont notamment fait le constat que si audépart, une entreprise porte son attention sur des innovations de produits , elle entirera véritablement des profits grâce aux innovations de procédés qui permettront

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l'industrialisation et la commercialisation de masse. Cette logique s'appliqueparticulièrement bien aux industries de volume où la réussite de l'innovation reposesur l'accumulation d'améliorations techniques de process. Dans le même temps, cesauteurs notent que d'autres modèles d'innovation existent, marqués par des innovationsde produits majeures, voire radicales.Leurs observations ont donné naissance à la notion de dynamique de l'innovationCaractérisée par trois phases :

Phase fluide Phase transitionnelle Phase spécifique


La dynamique de l'innovation : anticiper à travers les jeux d’acteurs (suite)La dynamique de l'innovation : anticiper à travers les jeux d’acteurs (suite)

Les 3 phases de la dynamique de l'innovation :Caractéristiques de

l’innovationPhase fluide Phase transitionnelle Phase spécifique

Stratégie d’innovation Performance fonctionnelle

du produitVariations du produit

Réduction des coûts,

maximisation des profitsdu produit maximisation des profits

Origine de l'innovation Besoins des clients et

potentiels techniques

Extension des capacités

techniques internes

Pression sur les coûts et la

qualité

Type d'innovation

dominant

Modifications majeures des

produits : grande variété

d'initiatives et émergence de

discontinuités

technologiques

Améliorations significatives

des processus exigées par

les volumes - émergence

d'un design dominant - une

ou quelques technologies

survivent

Amélioration continue des

produits et des process - de

nombreuses petites

avancées peuvent devenir

une avancée majeure

Lignes de produits Diversifiée, incluant de la

personnalisation

Comprend au moins un

design dominant

Principalement des produits

standard

Processus de production

Flexible et peu efficient -

Objectif est d'expérimenter

et de faire de fréquents

changements

Plus rigide, les procédures

commencent à être définies

Efficient, requérant souvent

une forte intensité

capitalistique



Cette logique de dynamique de l'innovation est très fortement ancrée dans les jeuxd’acteurs , contrairement à celle des courbes technologiques en S, liée à une approchedu futur par extrapolation statistique de données antérieures. Trois types d'acteurs sontparticulièrement importants :

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Les clients Les innovateurs Les institutionnels

…



Les clients :Dans la phase transitionnelle , ils décident d'absorber l'innovation ou au contraire del'ignorer . Ainsi, leur comportement d'adoption de l'innovation et la prise de risqueassociée ont pour conséquence de désigner le futur design dominant , qui ne

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correspond pas forcément à la solution la plus performante t echniquement . leursdécisions d'adoption se forgent, pour partie, dans la phase amont, dite fluide , où ilsdécouvrent de nouvelles solutions potentielles. Ainsi, la proximité avec certainsclients potentiels, les plus innovants, constitue un élément essentiel de la capacitéd'anticipation d'une entreprise en matière d'innovation . Les clients acquièrent unrôle majeur lors de la phase spécifique en apportant des améliorationsincrémentales à l'innovation , permettant souvent des réductions de coûts ou uneplus grande différenciation . Parfois, ils lancent de nouvelles générations deproduits , comme SEB avec Actifry , une nouvelle génération de friteuses « sans huile», qui chemin faisant annoncent les limites futures de la technologie et génèrent denouveaux axes d'avancées scientifiques - par exemple de nouveaux modes de cuisson.



Les innovateurs :Très nombreux dans la phase fluide , ils tentent peu à peu de faire reconnaître parl'ensemble des parties prenantes de l'innovation leur paradigme d'innovation . C'estpar exemple l'idée émergente que le micro-usinage de pièces métalliques serait plus

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précis et économique en moulant des pièces à partir de poudres spécifiques plutôtqu'en taillant des blocs de matériaux et en rejetant les surplus. Ainsi, Dosi (1982)explique qu'un paradigme technologique nouveau résulte d'une combinai son entredes avancées scientifiques portées par les capacités inventives des innovateurs ,des variables institutionnelles et des difficultés non résolues par les clients ausein des paradigmes établis. Une nouvelle trajectoire correspond à la mobilisationd'une diversité d'acteurs autour de choix de conception précis pour faire progresserles découvertes, connecter les différentes parties prenantes (marché, innovateurs,réglementations, etc.), et prendre le risque d'opérer le changement pour générer denouveaux profits .



Les institutionnels :Il s'agit des organismes publics qui ont pour rôle de stimuler, d'oriente r,d'accompagner et de financer l'innovation , notamment dans les phases amont deson processus. Chemin faisant, les axes thématiques qui sont mis en avant tendent

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à focaliser les innovateurs et les clients sur des paradigme s donnés . Ensuite, lesactions de ces organismes, particulièrement en termes de support et de financement ,opèrent comme des mécanismes de sélection parmi la myriade d'initiativesprésentes au stade fluide .

Pour un manager , il est essentiel d'observer , de comprendre , d'agir et d'interagir ausein de ces groupes d'acteurs afin d'anticiper l'émergence de nouveauxparadigmes , voire d'influencer les trajectoires d'innovation futures .


Les ruptures technologiques et l'innovation radicaleLes ruptures technologiques et l'innovation radicale

Qu'il s'agisse des courbes technologiques en S ou bien de la dynamique de l'innovation,la question de l'émergence de nouvelles technologies ou de nouveaux paradigmesest mise en exergue depuis quelques années car elle a entraîné de véritablesbouleversements au sein de nombreuses industries : la musique, le jeu vidéo, la presse,

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les télécommunications, etc. …Dès les années 1990, Clayton Christensen a cherché à comprendre ce phénomène derupture qui a causé l'échec de grandes firmes, alors que peu d'entre elles ont su y faireface.Il a analysé comment une technologie émergente peut rendre obsolète uneancienne technologie , en détruisant les compétences scientifiques et techniques qui ysont associées. C'est ainsi que les leaders du marché, considérant leurs acquisscientifiques comme un atout stratégique, tendent à les renforcer en investissantmassivement, sans accorder d'attention aux changements pourtant cruciaux qui lesguettent.


Les ruptures technologiques et l'innovation radicale (suite)Les ruptures technologiques et l'innovation radicale (suite)

Exemples :

Le cas de la presse avec la montée en puissance des journaux électroniques . L'éditionvirtuelle requiert des compétences et des savoir-faire différents de l'édition papier, quiremet en question non seulement les technologies, les scientifiques, mais aussi les

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remet en question non seulement les technologies, les scientifiques, mais aussi lesprocessus de production et de commercialisation .

Le cas des radios de Sony , dont la qualité de son était déplorable mais qui présentaientune caractéristique nouvelle à forte valeur ajoutée pour certains clients : laportabilité .

Ce que Christensen a mis en évidence dans sa théorie de la rupture technologique, c'estla façon dont des technologies émergentes et globalement mo ins performantesentrent sur des marchés de démarrage , puis éventuellement, s'étendent sur desmarchés de masse .



Le phénomène des ruptures technologiques :

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L'adoption d'une technologie de rupture par le marché crée systématiquement unediscontinuité majeure du point de vue des acteurs de l'offre qui, le cas échéant, ont àréaligner leurs ressources clés. En revanche, aux yeux des clients , cette rupture estplus ou moins ressentie si elle peut être amenée progressivement, sur de longues

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périodes, sans modifier brutalement les pratiques des utilisateurs .

Par exemple, on peut considérer que l'Actifry constitue une rupture forte pour lesfabricants de produits électroménagers mais que du point de vue des clients , lechangement est important sans pour autant nécessiter de modifications majeures deleurs comportements et pratiques .



Exemple de questions intéressantes :

� Le téléchargement de musique et le partage de fichiers informatiques domineront-ils

les disques compacts ?

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les disques compacts ?

� Les livres électroniques rendront-ils les livres papier obsolètes ?

� L’e-Commerce anéantira-t-il les boutiques ?

� Le logiciel libre détruira-t-il les logiciels propriétaires ? Linux versus Microsoft ?

� La vidéo sur demande gagnera-t-elle face à la télévision par câble ?

� La VoIP face au téléphone traditionnel et au téléphone mobile ?

� Le moteur à combustion face au moteur hybride et au diesel ?

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