Management de proiect in stiinta si tehnologie

Management de proiect 1. Introducere:

Managementul proiectelor este un proces dinamic, desfasurat n mod stiintific, care organizeaza si foloseste resursele corespunzatoare pentru a realiza obiectivele stabilite, avnd ca obiectiv generic reducerea deficientelor la zero prin cresterea eficientei activitatilor si organizarea echipelor de management si implementarea proiectului. n managementul proiectelor o parte din personalul pentru implementarea proiectelor poate fi angajat temporar, lipsind astfel permanenta rolurilor. Personalul implicat n proiect poate avea diferite roluri de ndeplinit la momente diferite. Planificarea n cadrul elementelor prestabilite, ca bugetul, durata de realizare, planul de baza, care sunt precizate la momentul structurarii proiectului prezinta o importanta fundamentala. Managementul proiectelor se caracterizeaza prin trasaturi proprii, care asigura succesul proiectelor. Una dintre trasaturile principale este multilateralitatea deoarece implica, pe lnga cunostinte economice si tehnice de specialitate, din domeniul specific fiecarui proiect, o gama larga de cunostinte si aptitudini organizatorice, astfel nct sa coordoneze n paralel organizarea optima a timpului n scopul terminarii proiectului la timpul prevazut, conducerea echipei conform celor mai avansate tehnici manageriale prin mbinarea utilizarii optime a capacitatii profesionale a fiecarui membru cu asigurarea unor relatii interumane de colaborare la nivelul echipei, precum si administrarea celorlalte resurse. Pentru asigurarea succesului proiectelor, o conditie esentiala consta n concentrarea permanenta a managementului proiectelor asupra ndeplinirii obiectivelor propuse, si , deci, a schimbarii ntr-un mod organizat a situatiei existente n vederea realizarii situatiei dorite.

Managementul proiectelor este deosebit de complex, deoarece reprezinta sinteza a cel putin patru activitati tehnico-economice:

- pregatirea si lansarea proiectul;

- organizarea si dezvoltarea si implementarea proiectului;

- asigurarea coerentei actiunilor;

- monitorizare si evaluarii.

Managementul proiectelor este un sistem complex, n permanenta modificare, de activitati interconectate, care trebuie conduse cu ajutorul unui personal eterogen, cu diferite calificari, opinii si interese, actionnd n cadrul unei echipe. n centrul acestui sistem trebuie sa se afle un proces de rezolvare a problemelor, axat pe o activitate constructiva n vederea gasirii unor solutii.Trebuie precizat legtura ntre conceptele program i de proiect. Relaia este cea dintre ntreg i parte, programul fiind ntregul, iar proiectul partea.

Programul poate fi definit ca un grup de proiecte gestionate dup o anumit regul, astfel nct s se obin avantaje mai mari dect dac s-ar realiza prin tratarea lor separat. Proiectele sunt subcomponente ale programelor, deci i managementul proiectelor se situeaz sub directa subordonare a managementului programelor.

Programul poate reprezenta o strategie regional, naional sau internaional i se transpune n realitate prin proiecte.

Managementul programelor, asemntor managementului proiectelor este un mod de lucru integrativ de obicei, o aciune dintr-un anumit domeniu va genera efecte pozitive sau negative n domeniile conexe. Aceste interaciuni, directe, bine cunoscute sau subtile i nesigure, determin adesea schimbri n obiectivele i structura programului, influennd performana acestuia (o schimbare a obiectivelor programului va afecta bugetul acestuia, sau chiar calitatea serviciilor).

Inainte de lansarea n managementul unui proiect trebuie identificat foarte clar obiectivele acestuia. Nu exist proiecte fr obiectiv! Obiectivele proiectului rezult din tema acestuia i din obiectivele strategiei pe care acesta trebuie s o pun n aplicare. Tema proiectului sau misiunea acestuia reprezint motivul pentru care acesta a fost creat, adic tocmai raiunea de a exista a proiectului. Managementul proiectelor are ca prim sarcin interpretarea misiunii proiectului i transpunerea acesteia n obiective, direcii de aciune, politici, strategii, planuri de aciune care s permit realizarea acesteia i obinerea rezultatelor scontate.

In aceste sens, se prezinta mai jos arborele problemelor identificate de forurile / agentiile finantatoare si respectiv arborele obiectivelor. Prin aceasta metoda, se transforma problemele / necesitatile identificate in obiectivele generale / specifice ale unui proiect care trebuie sa conduca la eliminarea lor.Fig. 1 - Arborele problemelor

Fig. 2 - Arborele obiectivelor:

Arborele problemelor este o procedura care permite:

analiza unei situatii existente

identificarea problemelor cheie

vizualizarea problemelor in forma unei diagrame/arbore (relatie cauza-efect )

Generarea ideii de proiect este procesul prin care problemele se transforma in obiective de indeplinit. Este demn de mentionat ca NU orice problema se rezolva printr-un proiect. De multe ori, efectuarea unor operatiuni impreuna cu alocarea unor resurse suficiente, pot rezolva nevoia identificata.Fig. 3 Arborele problemelor vs. arborele obiectivelor

Specific pentru proiectele de cercetare stiintifica finantate din fonduri publice, analiza problemelor ce duc la si generarea topicilor scoase la competitie, se face de catre autoritatile publice finantatoare (nationale sau internationale)Fig. 4 - Structura generala a unui proiect

Proiectele de cercetare dezvoltare inantate din fonduri publice se incadreaza, in general, in categoriile de cercetare fundamentala sau pre-competitiva. Cu toate acestea exista si programe (atat nationale cat si internationale) care finanteaza proiecte de cercetare pur competitive, cu mentiunea ca finantarea publica este doar partiala, in conformitate cu tipul de activitate realizata de organizatia participanta (cercetare sau demonstrare) si marimea acesteia (IMM sau intreprindere mare).

Pentru exemplificare se pot mentiona:

programul specific INOVARE din cel de al doilea Plan National de Cercetare, Dezvoltare; programul specific Capacitati din PC 7 unde exista actiunea Research for the benefit of SMEs unde IMM sunt in centrul atentiei finantarii europene; initiativa EUREKA unde principalii actori din proiecte sunt intreprinderile, iar mediul academic este suportul pentru companii interesate in dezvoltarea de tehnologii, servicii si produse inovative.In toate exemplele de mai sus, cotele maxime de finantare publica se regasesc in legea ajutorului de stat. La nivel UE, cadrul european pentru ajutor de stat, reglementeaza finantarea proiectelor.

Rezultatele proiectelor se incadreaza in categoriile: rapoarte stiintifice, produse, statii pilot, baze de date, etc.

Redactarea si transmiterea catre finantatorii nationali / internationali a propunerilor de proiecte se face dupa un regulament bine stabilit, total transparent iar evaluarea lor se face de catre institutiile finantatoare cu ajutorul unor experti independenti. Propunerea in sine se face pe un set de formulare specifice tipului de instrument de implementare, care sa reflecte cat mai fidel. Ariile de cunoastere ale managementului de proiect, descriu cunoasterea si procedurile managementului proiectului in termenii proceselor sale componente. Aceste procese au fost organizate in noua arii de cunoastere, dupa cum este descris mai jos si ilustrat in tabelul ...

Tabelul de mai jos infatiseaza asocierea a mai multor procese sau proceduri specifice managementului de proiect din cele 5 grupe de procese: de initiere, de planificare, de executie, de control si de incheiere, si cele 9 arii de cunoastere ale managementului de proiect . Diagrama de mai jos nu este una exclusiva, insa incearca sa infatiseze grupurile proceselor din cadrul managementului de proiect sau aria de cunoastere specifica managementului.

Grupuri de

procese

Arie de

cunoastereInitierePlanificareExecutieControlInchidere

1. Managementul integrarii proiectului1.1 Dezvoltarea planului de proiect1.2 Executarea planului de proiect1.3 Controlul schimbarii integrate

2. Managementul scopului proiectului2.1 Initiere2.2 Planificarea scopului

2.3 Definirea scopului2.4 Verificarea scopului

2.5 Controlul schimbarii scopului

3. Managementul duratei proiectului3.1 Definirea activitatii

3.2 Succesiunea activitatii

3.3 Estimarea duratei activitatii

3.4 Dezvoltarea programului3.5 Controlul programului

4. Managementul costurilor de proiect4.1 Planificarea resurselor

4.2 Estimarea costurilor

4.3 Buget4.4 Controlul costurilor

5. Managementul calitatii proiectului5.1 Planificarea de calitate5.2 Asigurarea calitatii5.3 Controlul calitatii

6. Managementul resurselor umane ale proiectului6.1 Planificarea organizationala

6.2 Angajare de personal6.3 Dezvoltarea echipei

7. Managementul comunicarii proiectului7.1 Planificarea comunicarii 7.2 Distribuirea informatiilor7.3 Raportarea performantei7.4 Inchiderea administrativa

8. Managementul riscului de proiect8.1 Planificarea managementului de risc

8.2 Identificarea riscului

8.3 Analize calitative ale riscului

8.4 Analize cantitative ale riscului

8.5 Planificarea raspunsului la risc8.6 Controlul si monitorizarea riscului

9. Managementul achizitionarii proiectului9.1 Planificarea achizitiei

9.2 Planificarea solicitarii9.3 Solicitarea

9.4 Selectarea sursei

9.5 Administrarea contractului9.6 Inchierea contractului

3. Ciclul de viata al proiectului

Structura generala a ciclului de viata al proiectului consta din mai multe etape succesive de culegere a informatiilor si luare a deciziilor care au loc ntre nceperea si ncheierea proiectului.Terminologia asociata acestor etape difera de la o organizatie finantatoare la alta, nsa n general se ncepe cu identificarea, se continua cu formularea si pregatirea, aprecierea (analiza si evaluarea preliminara), implementarea, evaluarea finala a rezultatelor proiectului, si apoi se revine la formularea si pregatirea proiectului urmator.

Informatia obtinuta sub forma de comentarii n diferitele etape este importanta, din moment ce termenul ciclu sugereaza un proces continuu. Comentariile primite de la beneficiari, consultanti sau finantatori contribuie la procesul de asimilare a unei planificari optime a proiectelor urmatoare.

Timp

Fig. 4 Ciclul de viata al unui proiect

In Figura 4 se prezinta consumul de resurse vis-a-vis perioada de timp in care un proiect este intiat, planificat, implementat si incheiat.

Proiectele (in mod particular proiectele de cercetare dezvoltare) trebuie sa aiba cateva caracteristici esentiale. Dintre acestea, prezentam mai jos cateva dintre cele mai cunoscute S.M.A.R.T. :

Specific

Obiectivele specifice trebuie sa fie clare si bine definite. Acest lucru ajuta atat pe managerul de proiect cat si pe executantii proiectului, deoarece executanti vor sti exact ce se asteapta de la ei iar managerul va fi capabil sa monitorizeze realizarile fara de obiectivele propuse. MasurabilProgresul proiectului trebuie comparat fata de obiectivele propuse pe tot parcursul derularii sale.

Este de asemenea foarte util sa se stie cand activitatea executata s-a incheiat si obiectivul a fost indeplinit.

RealizabilIn procesul de indeplinire a obiectivelor specifice, o persoana ar putea sa nu fie capabila sa le atinga din diverse motive, printre acestea putandu-se numara: lipsa cunostintelor necesare, lipsa resurselor necesare materiale, imposibilitatea de a coopera cu personal avand competente cheie necesare pentru buna derulare a activitatilor, etc. Obiectivele realizabile asigura faptul ca tot ce este necesar este si disponibil.Relevant

Obiectivele trebuie de asemenea sa adauge valoare in contexul in care acestea sunt definite, aliniate cu strategiile si cele mai inalte scopuri.

TimpDescrierea obiectivelor trebuie de asemenea sa includa durata activitatilor, momentul in care sunt livrate rezultatele estimate a se obtine (rapoarte, date, masuratori, produse etc.). Durata nu trebuie specificata doar pe fiecare activitate dar pe fiecare pachet de activitati si intreg proiectul. SMART este un acronim care poate fi utilizat pentru a asigura ca sunt fixate obiective specifice foarte clare si realizabile. SMART este un acronim care este folosit foarte des dar care uneori pot avea si semnificatii similare. A poate insemna si potrivit (EN-appropriate) 'R' Realist, etc.

Aceste criterii pot fi utilizate atat in stabilirea si monitorizarea obiectivelor in termini atat cantitativi dar si calitativi.

Alte criterii / caracteristice ce trebuiesc indeplinite de catre proiecte si pot fi folosite, includ: Claritate, centrare pe beneficiar, etc.

1. Redactarea propunerilor de proiecte:Intotdeauna, finantatorii (indiferent daca sunt autoritati publice sau societati comerciale) solicita ca propunerile de proiecte sa fie redactate intr-un anumit mod specific. Una dintre structurile folosite, este prezentata mai jos: Obiectiv general

Obiective specifice

Activitati (pachete de lucru)

Sarcini (task)

Rezultate

Indicatori de rezultat

Indicatori intermediari

Derularea in timp a activitatilor (diagrama Gantt)

Inter-relationarea activitatilor (diagrama Pert)

CONSORTIU

BUGET (COSTURI)

Pachetele de activitati (workpackages) reprezinta insumarea corelata a task-urile ce trebuiesc executate de participanti, astfel incat obiectivele specifice (sau cele ale WP) sa fie indeplinite.Unul dintre elementele de foarte mare importanta in planificarea este implementarea proiectelor, sunt rezultatele intermediare (milestones). Acestea au rolul de a marca drumul pana la rezultatul final. Cu cat sunt realizate mai multe intermediare, cu atat exista probabilitatea mai mare ca rezultatul final sa fie obtinut, simultan cu increderea finantatorului ca acest obiectiva va fi indeplinit. Cile de realizare a planificrii strategice ntr-o organizaie sunt tot att de variate ca i organizaiile nsele. Planificarea poate fi realizat n mod autoritar, prin ordinele comitetului director; ea poate fi realizat i prin consens, printr-o larg consultare i discutare a obiectivelor n interiorul organizaiei; poate fi proactiv (adic "ofensiv") sau doar reactiv; poate fi un amestec al tuturor acestora - n viaa de zi cu zi, procesul de planificare din organizaii este mult mai puin precis definit, mult mai puin clar i d natere la mult mai multe ncurcturi dect las s se neleag simpla descriere a acestuia.In cele ce urmeaz vom sugera anumite ci i instrumente de planificare. Prezentrile noastre sunt exhaustive, ci sugereaz anumite metode care nu sunt singurele i care nu se potrivesc cu toate tipurile de culturi organizaionale. Sperm ca lucrurile prezentate de noi s v ofere o modalitate structurat de a progresa de la situaia actual a organizaiei ctre un viitor care s fie mai mult un rezultat al planificrii dect al ntmplrii i al capriciilor. De asemenea, ceea ce sugerm este un proces ce poate fi realizat ntr-o manier descendent, ncepnd cu cele mai nalte niveluri ale organizaiei i avansnd n jos, ctre divizii, grupuri sau chiar ctre nivelul echipeiUnele obiective sunt legate n mod necesar cu mbuntirea unei situaii existente, a unei proceduri, a unui proces sau produs, n scopul rezolvrii unui punct slab; cu alte cuvinte, aceste obiective vizeaz reducerea sau eliminarea unor dificulti sau probleme. Pentru a se realiza cu eficacitate acest lucru, problema trebuie s fie analizat cu atenie, pentru a se determina dac este sau nu serioas i dac merit s fie abordat. Exist dou instrumente utilizate n acest scop: analiza Pareto i diagramele cauz-efect.Analiza ParetoMeritul dezvoltrii acestei tehnici i revine economistului italian Vilfredo Pareto. Metoda se bazeaz pe un principiu universal devenit aproape un truism, care se refer la legtura dintre valoare i cantitate. Exist numeroase exemple n aceste sens chiar n viaa de zi cu zi: ntr-un depozit, 20% din articole reprezint, de obicei, 80% din valoarea total a mrfii; 80% din problemele legate de calitate provin din numai a 20% din posibilele cauze de defectare etc. Raportul 20:80 este ntlnit att de frecvent, nct mult lume l numete "legea lui Pareto".De exemplu, la orice computer pot s se produc foarte frecvent defeciuni minore ale accesului la harddisk: aceste defeciuni sunt corectate prin simpla repetare a ncercrii de acces. Mult mai rare sunt cazurile n care capul de citire al discului ajunge s se frece de suprafa magnetic, distrugnd-o definitiv, accesul devenind imposibil n orice situaie. Primele cazuri se ntmpl des, dar au un impact redus, n timp ce ultimele au loc mult mai rar, dar un impact mult mai mare. Analiza Pareto const n a reprezenta prin nite coloane magnitudinea unei probleme sau a fiecrui aspect al unei probleme mai substaniale. Apoi, aceste coloane sunt aezate n ordinea mrimii, ncepnd cu cea mai mare. (nlimea coloanei reprezint valoarea efortului de a corecta problema, aa nct coloane de aceeai dimensiune pot reprezenta fie dificulti mici dar frecvente, fie dificulti majore dar care se ntmpl mai rar.)Diagramele cauz-efectDiagramele cauz-efect sunt ntlnite adesea i sub denumirea de diagrame Ishikawa sau "os de pete". Construcia unor astfel de diagrame ncepe cu definirea unui efect (sau a unui rezultat) care este mai apoi redus la factorii care au contribuit la realizarea lui (cauzele). Acestea din urm sunt examinate n continuare, pentru a se determina cauzele principale ale efectului, ntruct trebuie abordate n special acestea. Definiie: Instrument grafic folosit pentru a explora i prezenta preri n legtur cu cauzele de variaie a unui proces. (Mai poart denumirea de diagram cauz-efect sau diagrama os de pete). Scop: Identificarea principalelor cauze care contribuie la existena unei probleme identificate. Aceste cauze sunt apoi analizate pentru a fi ndeprtate. De asemenea, diagrama ilustreaz relaiile care se stabilesc ntre cauzele determinante pentru un anumit efect.

Diagrama Ishikawa Denumit dup Kaoru Ishikawa

Seamn cu scheletul unui pete Pune accentul pe cauze i nu pe simptomele de manifestare ale unei probleme.

Necesit comunicare n grup i brainstorming.

Stimuleaz dezbaterile Conduce la mbuntirea gradului de nelegere a problemelor complexe.

De regul se realizeaz pe hrtie sau pe tabl, dar exist i programe pe calculator care pot fi folosite n acest sens.

Elaborarea diagramei Ca grup:

1. Identificarea problemei (efectului)

- trebuie formulat n termeni clari

- trebuie agreat de toi membrii grupului

2. Problema devine capul petelui

- se deseneaz coloana vertebral.

3.Stabilirea cauzelor principale ale problemei

- prin brainstorming

4. Conectarea cauzelor principale la coloana vertebral a petelui prin sgei. 5.Tot prin brainstorming se stabilesc cauzele secundare ale fiecrei cauze principale

6. Conectarea cauzelor secundare la cauzele principale prin sgei.

7. Se repet paii 5 & 6 n funcie de nivelul de aprofundare urmrit

- de obicei pe 4 sau 5 niveluri.

8. Analizarea i evaluarea cauzelor i sub-cauzelor

- poate face apel la instrumente statistice, analitice i grafice.

9. Adoptarea de deciziiDup cum am mai menionat i anterior, determinarea si identificarea obiectivelor de nivel nalt este, de obicei, o funcie a consiliilor directoare, a comitetelor de mputernicii ori a altor organe similare. Exist mai multe tehnici de realizare a acestui lucru.Brainstorming-ulO tehnic obinuit este brainstorming-ul. Aceast tehnic este compus din trei faze. In prima faz, participanii (ideal n grupuri de cinci sau ase persoane ntre care se afl legturi foarte strnse i care lucreaz ntr-un spaiu retras, fr a fi ntrerupi sau deranjai) i expun ideile referitoare la obiectivele n cauz. Grupul are un "moderator", care, n aceast prim faz, are rolul de a stimula participarea oamenilor i de a mpiedica criticile i care noteaz ideile pe o tabl, pe un panou, pe un flipchart sau pe orice combinaie a acestora, astfel nct toi participanii s le vad. Atunci cnd ritmul discuiilor dintre participani ncepe s se reduc sau cnd acetia cad de acord ca prezentarea ideilor s nceteze, grupul poate intra n a doua faz, n care discut ideile prezentate n prima faz, respingnd (eventual din cauza neconcordanelor cu misiunea declarat) sau acceptnd unele din ele. Ideile reinute pot fi n continuare criticate n mod constructiv i ordonate dup importan, interes sau percepie a fezabilitii lor. O form potrivit de a critica este de a ntreba dac o idee poate fi dezvoltat astfel nct s devin i mai practic. Procesul poate fi repetat, ceea ce poate presupune respingerea unor idei meninute n prima rund a acestei faze. n faza final participanii caut s ajung la un consens referitor la criteriile de ordonare i utilizeaz aceste criterii pentru a crea un set de obiective ordonate ierarhic.Tehnica grupului nominalO alt tehnic utilizat n definirea obiectivelor este tehnica grupului nominal, creat de Delbecq i Van de Ven de la Universtitatea Wisconsin. Aceasta presupune o generare individual (i tcut) a ideilor, sub form scris i ntr-o perioad de timp bine definit (de obicei o or). Ideile se nregistreaz apoi pe o tabl sub forma unor fraze simple, dup care au loc discuiile de clarificare a lor. La sfrit se voteaz prioritatea ideilor, astfel nct s se obin o ordonare ierarhic a acestora. Prin urmare, metoda seamn cu brainstorming-ul, dar nu este la fel de liber ca aceasta.Diagramele de afinitiAtt tehnica brainstorming ct i cea a grupului nominal au ca rezultat o list ordonat a obiectivelor. Grupul poate clasifica mai departe propriile obiective organizaionale, utiliznd diagramele de afiniti - ceea ce presupune trasarea unor linii de legtur ntre diferite obiective, care sunt ntr-o oarecare msur similare. Utilizarea unei linii groase poate indica o afinitate puternic, in timp ce o linie mai subire - o afinitate mai redus. Acest lucru permite gruparea obiectivelor similare. Dup ce sunt identificate afinitile, obiectivele pot fi clasificate utiliznd denumiri reprezentative. In continuare, este prezentat un exemplu de categorii n care au fost ncadrate obiectivele unei organizaii dedicat asigurrii calitii i mbuntirii metodelor de management: sporirea eficacitii serviciilor furnizate; sporirea satisfaciei consumatorilor; sporirea profitabilitii; sporirea satisfaciei muncii; construirea unei puternice organizaii europene.Ne intereseaz mai puin cum au fost identificate i codificate obiectivele n cadrul organizaiei, ct mai ales felul n care acestea, descriind ceea ce organizaia dorete s realizeze, sunt transformate n propuneri (i, n ultim instan, n proiecte) care dau posibilitatea organizaiei s-i ndeplineasc elurile. Din punctul de vedere al calitii, ne mai intereseaz i felul n care organizaia i oamenii ei reuesc s se asigure c toate activitile - inclusiv cele din cadrul proiectelor -sunt orientate spre atingerea obiectivelor.

Obiective sunt ceea ce organizaia dorete s realizeze. Eforturile cerute de realizarea lor trebuie depuse ntr-o anumit perioad de plan: anul acesta, n urmtorii cinci ani, pe parcursul urmtorului deceniu etc.Pasul care urmeaz este transformarea obiectivelor - a CE-urilor unei organizaii -n planuri, care sunt rspund, la cel mai nalt nivel, la ntrebarea CUM? Cu toii avem adesea obiective pe care dorim s le atingem. S zicem c vrem s mncm. Am putea planifica realizarea acestui obiectiv prin prepararea unei mese acas sau mergnd la un restaurant. Chiar i acest exemplu simplu ne dezvluie ceva destul de important: aproape ntotdeauna exist mai multe ci de atingere a unui obiectiv. Atunci cnd exist mai multe modaliti de a ndeplini un obiectiv i cnd exist mai multe persoane sau grupuri implicate, pot aprea anumite conflicte sau divergene. Cineva care prefer mncarea gtit acas poate opta pentru pregtirea cinei acas; o alt persoan, plictisit de aceeai hran zilnic, poate dori s mearg la un restaurant cu meniuri exotice. Chiar i o singur persoan poate avea dubii asupra modului n care un anumit obiectiv poate fi atins: o mam obosit poate primi cu uurare propunerea de a merge la un restaurant, ca s-i ia o pauz n gtitul cotidian - dar poate, totodat, s se team c va avea de furc cu copiii ntr-un astfel de loc public. Aceste divergene, conflicte i dubii pot afecta n mod negativ re :ultatele oricrei decizii. ntr-o organizaie, acestea pot face ca programul sau proiectul s devieze de la spiritul obiectivelor care i-au fost desemnate i, prin urmare, poate duce la o compromitere serioas a rezultatelor.Utilizarea unui brainstorming organizat i a planificrii de grup, n special dac sunt practicate la toate nivelurile organizaiei, poate avea, n general, dou efecte benefice: (1) oamenii pot simi c pot avea contribuii binevenite i luate n serios; (2) ei au mai multe anse de a le susine n mai mare msur rezultatele finale. Oamenii neleg clar care sunt rezultatele dorite i cum trebuie s conlucreze, individual i n grupuri, n pentru a le obine. Ambii factori prezentai sunt greu de cuantificat, dar contribuie la realizarea calitii.Diagramele matriciale W/JJPPentru a atinge urmtorul nivel de planificare n cadrul unei organizaii se poate utiliza tehnica brainstorming mpreun cu un principiu de organizare. Aceste nivel se poate dovedi a fi nc un nivel nalt i strategic al planificrii, dar tehnicile descrise aici pot fi repetate i la niveluri mai joase, unde are loc o activitate mai detaliat, n urma creia rezult programul i, pn la urm, planurile proiectelor.Obiectivele identificate formeaz coloanele "CE" ale unei diagrame matriciale. Importana fiecrui obiectiv, determinat pe baza unei analize a necesitilor organizaiei, este indicat pe una din axe. Un grup (care poate s nu fie acelai cu cel care a identificat obiectivele) poate folosi tehnica brainstorming, aa cum a fost artat mai sus, scopul sesiunii fiind de a identifica strategiile-cheie necesare (adic de a rspunde la ntrebrile CUM?) pentru a se atinge obiectivele identificate. Strategiile sunt apoi legate de obiective prin plasarea lor pe cealalt ax a diagramei, indicndu-se dac legturile respective exist, dac sunt slabe, medii sau puternice.

Analiza SWOT

Unul din cele mai cunoscute instrumente analitice este analiza SWOT. Acest tip de analiz furnizeaz structura necesar pentru a studia att mediul intern, i cel extern organizaiei. Punctele tari (atuurile), punctele slabe (deficienele), tunitile i ameninrile la adresa organizaiei sunt discutate, investigate i documentate. Punctele tari i punctele slabe sunt determinate, n general, de mediul intern al organizaiei (produsele sau proiectele curente, consumatorii, personalul, starea de spirit a personalului, fluxurile informaionale) iar oportunitile i ameninrile sunt legate de mediul extern al organizaiei (concurena, climatul economic, piaa potenial, legislaia). Aceti factori externi sunt cunoscui drept factori STEEP (sociali, tehnologici, economici, ecologici i politici).0 asemenea analiz poate fi efectuat nu numai la nivelul ntregii organizaii, ci pentru orice parte a acesteia. Pentru rezultate ct mai realiste, este necesar cuplarea celor dou tipuri de analize ale mediului extern i intern:> analiza mediului extern furnizeaz oportuniti i ameninri; > analiza mediului intern indic puncte tari i puncte slabe reprezentate de resursele, capabilitile i competenele fundamentale. Punctele tari reprezint caracteristicile interne ale organizaiei care creeaz posibilitatea creterii competitivitii acesteia.

Punctele slabe sunt acele caracterisitici interne ale organizaiei care potdetermina vulnerabilitatea organizaiei la aciunile concurenilor.n Oportunitile sunt condiiile de mediu extern care ofer posibilitiorganizaiei de creterea competitivitii n raport cu concurenii acesteia.n Ameninrile reprezint condiiile de mediu extern, care sunt pericolepoteniale de subminare a competitivitii organizaiei.Chiar dac sunt identificate punctele forte sau slabe ale organizaiei, acestea trebuie comparate cu acelea ale concurenilor din mediul concurenial, respectiv din cadrul grupului strategic - potenialii concureni la finanarea proiectelor europene. Rezult importana competenei distinctive.Elemente strategice de urmrit la analiza SWOTPuncte tariPuncte slabe

Calificarea corespunztoare a Orientare strategic neclar;

personalului; Preocupri reduse privind

Resurse financiare suficiente;previziunea strategic;

Deinerea unei competenen Lipsa aptitudinilor manageriale la

distinctive;nivelul conducerii;

Apreciere favorabil din partean Incapacitatea finanrii schimbrilor

clienilor;strategice;

n Deinerea unei poziii de lider sau de Concentrare asupra problemelor

top pe pia;curente n defavoarea celor de

Strategii fundamentate pe analizaperspectiv;

mediului;n Incompeten managerial;

Posibilitatea produciei de mas; Rentabilitate sczut;

Posesia unor brevete de invenie Echipamente uzate moral i fizic;

care ofer ACD; Probleme operaionale interne;

Costuri reduse; Eecuri n activitatea de inovare;

Mix de marketing adecvat;n Costuri mai mari dect ale

n Capacitatea de a crea noi produse;concurenilor;

n Caracteristici de calitate ridicate alen Deteriorarea continu a poziiei

produselor;competitive;

n Capacitatea de a crea noi tehnologii; Meninerea unui nomenclator

Performane tehnologice ridicateinadecvat de produse (prea larg sau

(potenial tehnologic);prea ngust);

Experien n domeniu;n Reea de distribuie ineficient;

n Calitatea managementului;n Calitatea slab a marketing-ului;

n Vitez de reacie ridicat lan Imagine proast pe pia.

schimbrile din mediul extern; Cultura organizaiei adecvat strategiei.

OportunitiAmeninri

n Posibiliti de lrgire a gamei den Extinderea pe pia a produselor de

produse pentru a satisface nevoile nsubstituie;

cretere ale clienilor;n Dezvoltarea lent a pieei;

Posibiliti de diversificare prinn Modificri nefavorabile ale cursului

realizarea unor produsede schimb valutar;

complementare; Politici comerciale i vamale

Creterea puterii de cumprare anefavorabile;

populaiei; Adoptarea unor reglementri

n Posibiliti de integrare pe vertical;legislative cu caracter restrictiv sau

n Posibiliti de realizare a unor alianeimpact nefavorabil asupra organizaiei;

strategice, sau a unor acorduri Perioade ale ciclurilor economice

avantajoase;nefavorabile (depresiuni, recesiuni) la

n Depirea barierelor n caleanivel regional, naional etc.;

ptrunderii pe piee externe atractive;n Recesiune la nivel mondial;

n Manifestarea unor tendine de Schimbri ale nevoilor sau gusturilor

stagnare sau regres la organizaiileconsumatorilor;

concurente; Putere de negociere n cretere a

n Dezvoltarea rapid a pieeifurnizorilor;

(segmentului de pia) pe care Putere de negociere n cretere a

activeaz organizaia;clienilor;

Strategii macroeconomice favorabilen Apariia de noi tehnologii cu efect

la nivel naional, regional, mondial;

n Apariia unor perioade favorabile aleorganizaiei;

ciclurilor economice (nviorare la nivel Modificri demografice;

naional, regional, mondial etc.); Presiuni cu caracter ecologist;

Msuri de relaxare fiscal; Evenimente de factur global.

Msuri guvernamentale de

mbuntire a sistemului de

nvmnt (formare a resurselor

umane);

Msuri guvernamentale de

mbuntirea sistemului de cercetare-

dezvoltare;

Apariie de noi resurse de materii

prime, energetice etc.

Studiu de fezabilitate

Pentru toate propunerile care merit s fie acceptate trebuie constituit o echip care s ntreprind studii de fezabilitate. Un asemenea studiu trebuie s genereze scenarii de soluii poteniale acceptabile. Scenariile rezultate - diferite versiuni a ceea ce trebuie fcut - precum i obiectivele ce urmeaz a fi abordate n studiu trebuie s fie folosite pentru pregtirea unor specificaii funcionale, prin care s se exprime scopul propunerii, obiectivele, constrngerile financiare i de timp i prin care s se rspund ntrebrilor legate de fezabilitatea tehnic i economic. O specificaie funcional definete ceea ce trebuie realizat i constrngerile ce sunt aplicate. Prin aceasta se constat dac exist cel puin o cale satisfctoare de realizare, dar nu se specific cum anume se va atinge obiectivul. Acest pas va fi realizat n cadrul procesului de planificare a proiectului, n cazul n care propunerea este acceptat i autorizat de conducerea organizaiei.Dup identificarea i ierarhizarea obiectivelor i strategiilor de nivel organizaional, dup analizarea principalelor probleme i a cauzelor lor principale, dup luarea unor decizii cu privire la viitoarele aciuni ce trebuie ntreprinse i dup elaborarea cerinelor i specificaiilor, urmtorul pas este identificarea acelor W* metode i strategii prin care se poate determina ct de realizabile sunt toate acestea (sau ct de capabile sunt de a aduce beneficii). Aceast etap este cunoscut drept studiu de fezabilitate. Asemenea studii de fezabilitate pot fi ntreprinse pentru fiecare dintre strategiile poteniale, rezultatele lor putnd fi folosite pentru a se decide care propunere s fie adoptat.

Se poate discuta de o fezabilitate tehnica si una financiara.Trebuie s reinei c criteriul de cost nu este, sub nici o form, singurul factor determinant n evaluarea unui proiect, dei uurina cu care poate fi msurat tinde s-i ofere o importan exagerat. Pentru cazurile n care costul are o importan mai mic dect celelalte atribute ale produsului, se pot folosi tehnici speciale.

Analiza atributelor este o metod de colectare i prelucrare a informailor referitoare la produse diferite care pot fi utilizate n acelai scop. Pentru compararea acestor atribute se aplic alte criterii dect cel de cost. Atributele sunt acele elemente ale unui echipament, sistem sau alte componente majore ale proiectului, considerate importante n contextul cerinelor referitoare la proiect.S presupunem c firma dvs. i propune s publice o serie de cri de tip "Cum s..." referitoare la subiecte de nalt tehnologie. Vi se cere s intervievai un numr de cumprtori i utilizatori "tipici" ai acestui gen de cri i s aflai care sunt cerinele lor. Descoperii c cei mai muli dintre subieci menioneaz rezistena, posibilitatea de a fi purtate n buzunar, de a le menine paginile curate, de a le fixa vertical, astfel nct s poat rmne deschise la paginile cerute. Care sunt deci atributele crilor?Dac ne referim la cerina privind rezistena, vorbim de un atribut care depinde de materialele utilizate pentru coperte i coli precum i de tipul de legare folosit.Tipul de legare este, de asemenea, un atribut care determin dac o astfel de carte poate fixat vertical i deschis la pagina necesar. Posibilitatea de a fi purtat cu uurin este, probabil, determinat nu doar de dimensiuni i greutate. (Aici trebuie s aflai mai multe: dac oamenii prefer s care cartea n buzunar, sub bra sau n serviet.) Posibilitatea de a-i menine paginile curate depinde de calitatea hrtiei care, la rndul ei, influeneaz i greutatea produsului final.Observai c un anumit atribut cum ar fi acela al tipului de hrtie utilizat poate avea influen asupra altor dou sau mai multe atribute (cum ar fi greutatea i posibilitatea de a pstra paginile curate). Un tip de hrtie poate influena un atribut n mai mare msur (reducerea greutii) iar altul n mai mic msur (posibilitatea de a menine paginile curate). Un alt tip de hrtie poate face ca paginile s se pstreze mai curate dar, n schimb, poate ngreuna cartea.O analiz a atribuitelor componentelor unui sistem propus trebuie s se axeze asupra atributelor corespunztoare fiecrei cerine care se dovedete a fi important pentru realizarea unui lucru funcionabil, capabil s satisfac anumite necesiti. Pentru ca produsele sau propunerile aflate n competiie s poat fi analizate corect, trebuie determinat importana acestor atribute. (Un atribut obligatoriu este, desigur, costul; dar acest atribut poate s nu fie cel mai important.)Efectuarea unei analize a atributelor presupune identificarea acelor atribute care corespund unor cerine considerate vitale sau foarte importante pentru rezultatul final al propunerii. Dup ce se determin cele mai importante atribute, li se poate acorda o pondere sau li se poate asocia o valoare prin care s se indice importana relativ a unui atribut n raport cu celelalte.Fiecare atribut identificat n acest mod devine o categorie care conine un numr de elemente constitutive.Tehnica folosit aproape ntotdeauna ntr-un studiu de fezabilitate este analiza cost-beneficiu. Aceasta presupune: identificarea, specificarea i evaluarea costurilor, care includ costurile deachiziie, construcie, ntreinere, reparaii i exploatare (consumul de energie,chirii) aferente unei propuneri pe perioada sa de via prevzut; identificarea, specificarea i evaluarea beneficiilor aferente propunerii peperioada sa de via prevzut.Indiferent de mrimea i natuta propunerii, metodele de evaluare sunt ntotdeauna aceleai: specificarea costurilor i beneficiilor reprezint primul stadiu. Tipurile de costuri i tipurile de beneficii aferente unui anumit proiect depind, evident, de natura propunerii i pot varia tot att de mult ct i propunerile n sine.Pentru fiecare articol de cost propus i pentru fiecare articol de beneficiu propus trebuie s se specifice: valoarea sa n termeni monetari sau n termeni de dezirabilitate (utiliznd oscar numeric); dac reprezint, prin natura lor, venit sau capital (vezi mai jos); momentul probabil al producerii lor; dac articolele recurente rmn constante sau variaz n timp (de exemplu dincauza inflaiei); dac se ateapt ca articolele recurente s varieze, din ce cauz i ct de mult.Din fericire, multe din tipurile de costuri i beneficii sunt comune multor proiecte, n anumite cazuri, este util s se poate privi fiecare faz a proiectului n termeni de costuri i beneficii proprii, astfel nct fiecare faz s poat fi evaluat independent de restul proiectului - aceasta este o tehnic denumit ingineria valorii sau metoda optimizrii valorii.Anumite tipuri de costuri i beneficii nu pot fi exprimate cu uurin n termeni financiari. Acestea sunt denumite costuri (cheltuieli) i beneficii imateriale. Dup cum am vzut, anumite costuri i beneficii imateriale pot fi evaluate prin intermediul cifrei de merit. Alte tipuri de costuri i beneficii imateriale nu pot fi exprimate n nici un fel sub form numeric - un exemplu, starea de spirit a angajailor. Termenul de analiz cost-beneficiu este adesea utilizat ntr-un sens mai larg, astfel nct managerii s poat evalua att costurile i beneficiile nemonetare i necuantificabile, ct i pe cele ce pot fi exprimate sub form financiar. O analiz cost-beneficiu poate aborda nu numai fezabilitatea financiar a unui proiect potenial, ci i costurile i beneficiile imateriale.O alt informaie necesar n analiza cost-beneficiu este stabilirea naturii fiecrui articol, corespunztor costurilor i beneficiilor: este de tip venit sau de tip capital. (Trebuie s aflai care este diferena dintre capital i venit, precum i ce reprezint costurile financiare, cheltuielile de regie, amortizarea i inflaia. Nu trebuie s memorai modul de calcul al acestora, dar trebuie s tii s le evaluai, utiliznd tabelele standard i formulele necesare. De asemenea, trebuie s putei spune care dintre metode este cea mai n msur s furnizeze cele mai corecte rezultate)Cheltuielile de capitalCheltuielile de capital se produc n procesul de achiziie sau modernizare a activelor. Activele reprezint de obicei lucruri tangibile (corporale) cum ar fi terenurile, cldirile, instalaiile, mainile, amenajrile, anexele, stocurile de materiale i numerarul deinute de organizaie. Cheltuielile de capital includ: preul de baz de achiziie a unui activ; orice alte cheltuieli determinate de instalarea i punerea n funciune a unuiactiv.De obicei, cheltuielile de capital apar la nceputul activitii. Totui, orice cheltuieli ulterioare, determinate de achiziia sau modernizarea unor active, trebuie tratate ca cheltuieli de capital i privite ca parte a investiiei totale.Cheltuielile de exploatareOrice cheltuieli realizate n cadrul proiectului i care nu au legtur cu achiziia i modernizarea de active sunt numite cheltuieli de exploatare. Cheltuielile de exploatare (numite i cheltuieli curente) sunt acele cheltuieli care se produc continuu, ca urmare a activitilor de zi cu zi. Acestea trebuie s includ cheltuielile cu reparaiile i ntreinerea proiectului, cheltuielile determinate de nlocuirea componentelor uzate i altele asemenea. Un tip de cheltuieli atribuibile cteodat proiectului, chiar dac n cadrul acestuia nu sunt folosite resurse interne, sunt cheltuielile de regie. Termenul de cheltuieli de regie se refer la cheltuielile de exploatare de zi cu zi (cheltuielile curente) care sunt n contrapartid cu veniturile obinute i care sunt aplicate organizaiei n general i nu pot fi atribuite unei anumite seciuni din organizaie

(aceste cheltuieli sunt numite i cheltuieli indirecte). Exemple de asemenea cheltuieli: costuri administrative, cum ar fi cele cu chiriile, salariile personalului administrativ, serviciile principale sau auxiliare, asigurrile, depozitarea etc. costurile i salariile managerilor generali; amortizarea corespunztoare instalaiilor i mobilierului din birourile administrative.Dac n cazul unei propuneri de proiect exist creteri ale costurilor de regie, atunci aceste creteri reprezint costuri de exploatare atribuibile n mod direct propunerii i trebuie luate n calcul la evaluarea viabilitii financiare a proiectului. Exemple de astfel de costuri: taxe sau rate suplimentare, cheltuieli suplimentare cu asigurrile i salariile personalului suplimentar. Amortizarea este o alt cheltuial de exploatare.Cheltuielile de finanareOrice proiect trebuie s fie finanat. Este nevoie de bani pentru a plti investiia iniial n proiect i poate fi nevoie i de finanri ulterioare ale cheltuielilor de exploatare, n cazul n care beneficiile obinute n primul an nu sunt suficiente pentru acoperirea acestora. La fel ca i n cazul altor resurse, utilizarea resurselor financiare cost: acestea sunt costurile financiare. Acestea reprezint de obicei dobnda ce trebuie pltit i corespunde soldului sumei rmase. Dobnda este pltit din beneficiile realizate n cadrul proiectului pn la achitarea complet a mprumutului. (Este acelai lucru cu a plti o dobnd la suma rmas pentru un mprumut la banc.) Pentru a determina dac propunerea este viabil din punct de vedere economic, rata procentual a costurilor financiare ale proiectului este comparat cu rata de profitabilitate a proiectului. De aceea, pentru evaluarea unei propuneri este vital s se tie care vor fi c osturile financiare, pentru c altfel nu se poate ti dac proiectul merit sau nu investiia.Din pcate, determinarea ratei costurilor financiare nu este foarte uoar. Depinde de unde provin fondurile. n domeniul afacerilor exist doar trei surse de finanare a unui proiect:1. fonduri deja existente n companie (fonduri proprii);2. fonduri mprumutate de la altcineva (de exemplu de la bnci);3. capital suplimentar investit de acionari.In cazul n care compania este nonprofit, exist i alte surse de finanare care pot avea costuri minime sau chiar inexistente: mprumuturi nerambursabile (granturi) de la guvern sau diferite fundaii(acestea pot fi cteodat disponibile i pentru ccmpaniile comerciale); subvenii de la guvern (cteodat disponibile i pentru companiilecomerciale); donaii de la alte organizaii i persoane individuale; venituri din impozite (n cazul organizaiile ir guvernamentale).De asemenea, poate exista i o combinaie a acestor surse. Granturile i subveniile reduc cheltuielile de capital ale proiectului; mai precis, trebuie considerat c reduc cheltuielile corespunztoare direciilor pentru care aceste subvenii au fost acordate.Fondurile deinute de organizaie nu "zac", pur i simplu, pe undeva - ele trebuie folosite pentru a finana active i a genera prefit; astfel, aceste fonduri au potenialul de a genera bani. Prin urmare, dac o propunere solicit asemenea fonduri, exist un cost al oportunitilor pierdute. Este foarte important ca rata de rentabilitate a propunerii s fie cel puin egal cu rata de rentabilitate curent, generat de actuala utilizare a fondurilor, sau, preferabil, mai mare dect ea.Costul financiar corespunztor fondurilor mprumutate nu reprezint altceva dect rata dobnzii percepute pentru mprumut.Obinerea de capital suplimentar de la acionari este utilizat normal numai pentru proiecte pe termen lung. Costul financiar este dat de rata dividendului ce trebuie oferit acionarilor, astfel nct acetia s fie tentai s investeasc.Pentru a fi cu adevrat prudeni i a ne asigura c analiza cost-beneficiu nu poate fi acuzat de o subestimare a costurilor financiare, este preferabil s utilizm ca rat a costurilor financiare maximul dintre:1. rata dobnzii perceput pentru fondurile mprumutate;2. rata ce poate fi obinut prin investirea fondurilor n alt parte;3. rata curent de rentabilitate a companiei.Dac evaluarea propunerii demonstreaz o rat potenial de rentabilitate mai mare dect rata costurilor financiare aleas, atunci viabilitatea sa nu poate fi contestat pe motive financiare, iar conducerii i revine sarcina de a gsi fonduri care s provin din cele mai ieftine surse.Efectul timpului asupra valoriiDin motive care vor deveni clare mai trziu, beneficiile corespunztoare proiectului, obinute la nceputul vieii acestuia, valoreaz mai mult, n termeni reali, dect aceleai beneficii obinute la un moment dat n viitor. La fel, cheltuielile produse la nceputul proiectului au un impact mai mare dect cele care se produc mai trziu. Metodele de evaluare bazate pe perioada de recuperare i pe media ratei de rentabilitate anuale ignor acest fapt, deoarece se bazeaz pe ipoteza ne-realist c fiecare unitate de cost sau beneficiu (ntr-o anume unitate monetar) este aceeai, indiferent cnd este cheltuit sau obinut i indiferent de rata dobnzii pltite sau percepute pe parcursul timpului. Numai metodele bazate pe fluxul de numerar actualizat in cont de efectul timpului i al ratei dobnzilor asupra valorii banilor luai n calcul.Acesta nu este singurul lucru de care trebuie s inem seama. Costurile i beneficiile repetabile pot varia de la un an la altul dintr-o mulime de motive. Dac asemenea variaii pot fi prevzute cu un anumit grad de siguran, atunci ele trebuie s fie incluse n evaluarea proiectului. Un exemplu evident este cel n care implementarea unei propuneri duc la micorarea numrului de personal pentru un anumit departament. Economiile iniiale determinate de reducerea cheltuielilor salariale sunt uor de evaluat i reprezint beneficii de exploatare. Dar aceste economii valoreaz, de la an la an, din ce n ce mai mult n termeni monetari, deoarece costurile salariale per angajat cresc i ele n fiecare an (neinnd cont de inflaie), ca rezultat al structurilor progresive ale salariilor i al contractelor de munc. (Dac reducerea de personal face parte dintr-un trend mai larg de cretere a omajului, atunci i taxele i impozitele vor crete, deoarece trebuie finanate ajutoarele de omaj, programele de pregtire profesional precum i alte activiti sociale. Aceste cheltuieli i beneficii sunt mult mai greu de cuantificat, dar trebuie s reprezinte un factor de care s se in seama.) Un alt exemplu este escaladarea costurilor combustibilului. O economie iniial n consumul de combustibil devine mai valoroas, n termeni monetari, cu fiecare an (desigur, cu condiia ca rata de consum s rmn redus i ca preul real al combustibilului s continue s creasc).Multe companii adopt, n evaluarea proiectelor, politica de a ine cont i de inflaie. Dup stabilirea valorilor de baz ale beneficiilor i cheltuielilor, li se aplic un procent pentru fiecare an pe baza unei metode compuse: creterea obinut pentru un an este inclus n calculul pentru anul urmtor. Inflaia poate s nu afecteze toate tipurile de costuri i beneficii n aceeai msur (de exemplu, costurile cu combustibilul pot s creasc mai repede dect rata inflaiei). De asemenea, este foarte dificil de apreciat, cu un grad de siguran acceptabil, care va fi rata inflaiei peste mai mult de un an.Resursele necesar a fi angajate:

Asa cum a fost definit anterior, trebuiesc cuantificate in bani toate resursele necesare pentru buna derulare a activitatilor prevazute

Pentru Resurse umane: se vor mentiona toate persoanele cheie ce vor lucra la proiectul in cauza si mai ales costul utilizarii lor

Pentru fiecare resursa identificata trebuie sa existe propria linie bugetara.

Bugetul proiectului:

Reprezinta oglinda financiara a proiectului

Atentie ! ! se va face diferenta intre bugetul proiectului si nivelul maxim de finantare din partea finantatorului

De regula aceasta conditie se aplica la prioiectele finantate din fondiri publice (nationale sau europene)

Definitie buget = Suma costurilor tuturor activitatilor din proiect.

Include:

Manopera (costuri salariale)

Echipamente (instalatii) necesare proiectului

Software

Mobilitate

Materii prime si Materiale

Consumabile

Regie (utilitati, internet, combustibili, etc.)

.

2. Modele de calculare a contributiei finantatorului (caz particular PC 7 al UE)

Bugetul proiectlor colaborative din PC 7 se calculeaza ca suma tuturor costurilor implicate de activitatile propuse a fi desfasurate. Aceste sunt impartite in doua mari categorii, respectiv

a) costuri directe

a.1) CERCETARE: In aceasta categorie sunt incluse acele activitati de cercetare propriu-zisa, de creare a cunoasterii, indiferent daca acesta este cercetare fundamentala, aplicativa sau dezvoltare de produs;a.2) DEMONSTRARE: In aceasta categorie sunt incluse acele activitati derulate la un produs / tehnologie / serviciu inovativ aflat deja in faza avansate, in care au fost eliminate incertitudinile legate de posibilitatea realizarii sale (in etapa anterioara) si sunt in faza de demonstrare a capacitatii tehnologice;a.3) MANAGEMENT: In aceasta categorie sunt incluse acele cheltuieli ocazionate de administrarea proiectului, coordonarea participantilor, gestionarea resurselor, etc.;a.4) ALTELE: In aceasta categorie sunt incluse acele toate costuri ce nu sunt cuprinse in categoriile de mai sus. Se pot exemplifica: diseminarea, instruirea personalului ce lucreaza in proiect pe anumite chestiuni specifice, protejarea drepturilor de proprietate intelectuala, organizarea de intalniri ale consortiului proiectului si / sau cu beneficiarii rezultatelor, etc.;b) costuri indirecte: In aceasta categorie sunt cuprinse cheltuielile generale ale companiei, respectiv utilitatile, comunicatiile electronice, serviciile de curatenie, etc.. Anumiti participanti (organizatii) pot identifica cu precizie aceste costuri, alte organizatii nu. Aceste costuri, se calculeaza ca procent din totalul costurilor directe.Asa cum s-a mentionat anterior, participantilor li se ramburseaza o anumita parte a cheltuielilor declarate a fi efectuate. Cotele maxime sunt prezentate in mai jos:

Costuri directe:

Cercetare: maxim 50% din totalul costurilor eligibile din aceasta activitate. In cazul particular la organizatiilor non-profit, universitatilor si IMM, cota maxima poate atinge maxim 75% Demonstrare: maxim 50% din totalul costurilor eligibile din aceasta activitate

Management: maxim 100% din totalul costurilor eligibile din aceasta activitate

Altele: maxim 100% din totalul costurilor eligibile din aceasta activitate

Costuri indirecte:Acestea se calculeaza in functie de sistemul contabil al fiecarei instituii participante. In proiectele FP 7, exista urmatoarele sisteme:a) costuri indirecte actuale: se foloseste pentru acele organizatii care pot identifica cu exactitate toate costurile indirecte datorita sistmului analitic contabil

b) cota fixa 20% din totalul costurile directe: se foloseste de orice organizatie. Avantajul in acest caz este acela ca aceste cheltuieli indirecte nu este solicitata certificarea contabila.c) cota fixa varianta tranzitorie 60% din total costurilor directe: acest sistem este folosit de acele organizatii care in programul cadru anterior au utilizat metoda additional costs iar acum trebuie sa migreze fie spre sistemul contabil analitic (si in acest caz se va utiliza metoda costurilor reale directe) sau catre cota fixa.d) metoda simplificata se foloseste pentru acele organizatii care nu pot identifica cu exactitate costurile la nivel de departament / sectie, etc. dar pot agrega costurile la nivelul intregii organizatii3. Diagrama PERT (program evaluation and review tecnique):

Un proiect poate fi privit ca o serie de activitati ce trebuiesc parcurse, din momentul zero pana la finalizare. Aceasta imagine tinde sa fie abandonata in favoarea unei imagini globale, prin care un proiect este in fapt o serie de procese care - interrelationate (sfarsit-inceput, inceput-inceput, sau sfarsit-sfarsit). Diagrama PERT reprezinta de fapt metoda drumului critic, sau altfel spus, secventa de activitati care necesita cea mai lunga durata de executie (cea mai lunga traiectorie de la debutul proiectului pana la terminarea sa). Diagrama PERT insista asupra unei metodologii deterministe, respectiv ipoteza ca procesele sunt intr-o succesiune logica care asigura indeplinirea obiectivelor propuse. In proiectele de CDT unde riscul tehnologic este mult mai mare comparativ cu alte domenii - revizuirea rezultatelor obtinute in vederea adaptarii lor la activitatile proiectului si la ce este promis ca rezultat, este o procedura vitala. In cazul destul de probabil al obtinerii unor rezultate diferite - intr-o marja rezonabila atunci toata structura urmatoare a proiectului se poate modifica. Cu toate acestea exista si alte tehnici de reprezentare grafica a proiectelor, respectiv: DAN deterministic activity network

PAN probabilistic activity network

GAN generalized activity network GERT graphical evaluation and review technique

VERT venture evaluation and review tecnique, - unde se ia in considerare si gradul de risc implicat

4. Reprezentarea grafica a derularii in timp a activitatilor (task) Durata unui proiect / pachet de activtati / activitati este unul dintre cele mai importante criterii in analiza cost beneficiu aferenta proiectului respectiv. Pentru o mai usoara apreciere a acestui factor, s-a cautat ca acest factor sa reprezinte grafic.

Diagrama Gantt:

Una dintre cele mai utilizate metode grafice de reprezentare a duratei unui proiect este graficul Gantt (denumit si grafic cu bare). Inventat in 1950 de inginerul american cu acelasi nume, graficul cu bare o reprezentare a duratei activitatilor programate a fi executate in acel proiect. Diagrama Gantt a fost gndit ca sa prezinte, pe hrtie, fluxul de task-uri, predecesorii i succesorii i s descrie execuia unui proiect. Este un instrument de baza care ii permite coordonatorului de proiect s urmreasc derularea proiectului i s anticipeze nevoile activitilor ce urmeaz a fi realizate pe baza rezultatelor activitilor derulate sau n curs de derulare. Desigur la diagrama Gantt, pot fi adugate numele responsabililor de activiti, efortul alocat fiecrei activiti sau pachet de activiti, etc. In domeniul CD, cel mai utilizat instrument de prezentare grafic a unui proiect este diagrama Gantt. Unul dintre criteriile avute n vedere cnd s-a optat pentru aceast modalitate au fost:

1. Simplitate i uurin n realizare

2. Nu este necesar reflectarea resurselor utilizate sau avute n vedere a fi utilizate3. Datorit riscului ridicat (comparativ cu alte domenii).Diagramele retea (cu sageti):Asa cum este si denumita, aceasta diagrama prezinta si activitatile si durata lor sub forma unor sageti intre asa numitele evenimente. Desi in acceptiunea generala eveniment inseamna o actiune sau mai multe pe o anumita durata de timp, in acest caz, evenimentul se considera un eveniment care nu are durata ci doar marcheaza sfarsitul unei activitati si inceputul alteia.5. Riscuri asociate propunerii de proiect si masurile necesare indeplinirii acestora

Scopul managementului riscului este de a minimiza probabilitatea de a nu se ndeplini obiectivele proiectului in care sunt interesai beneficiarii acestuia si de a identifica si profita de oportunitile care se pot ivi ca urmare a schimbrilor ce pot surveni urmare unor evenimente neplanificate.

Managementul riscului este complementar procesului de conducere al unui proiect in alocarea de resurse si implementarea unor aciuni care trebuie sa minimizeze consecinele negative ale acestora. Toate aceste masuri ce trebuie a fi prevzute in cazul in care un anumit eveniment este previzionat si are planificate masuri de minimizare, creste ncrederea utilizatorilor (beneficiarilor) rezultatelor proiectelor si reduc expunerea la riscuri.

Managementul riscului este parte integranta a unui bun management si este fundamental in ndeplinirea obiectivelor propuse. Riscul trebuie considerat nc din primele faze ale planificrii proiectului iar managementul riscului trebuie sa fie un proces continuu pe toata durata proiectului.Riscul este definit ca expunerea la consecine unei necunoscute. In contextul unui proiect, nseamn schimbarea care poate avea impact asupra obiectivelor propuse, inclusiv posibilitatea de ctiguri / pierderi sau variaia de la planul propus, ca o consecina a incertitudinii asociata cu un anumit curs particular al aciunilor derulate. De aceea riscul are doua elemente importante:

a) probabilitatea ca un eveniment sa se ntmple, si respectiv

b) consecinele evenimentului, in cazul in care acesta se ntmpla.

Managementul riscului se refera la cultura, procesele si structurile care sunt necesare pentru gestionarea managementul efectiv al potenialelor evenimente care pot avea impact advers asupra proiectului.Procesul de management al riscului implica aplicarea sistematica a politicilor de management, procedurile necesare pentru stabilirea contextului in care exista riscul respectiv, identificarea, analizarea, tratarea si monitorizarea riscurilor.

Identificarea riscului este procesul in care se determina ce, cum si de ce anumite evenimente ar putea sa se ntmple.

Analiza riscului reprezint utilizarea sistematica informaiilor disponibile cu scopul de a determina cat de des se pot produce anumite evenimente si impactul consecinelor acestuia. Pentru aceasta se pot utiliza diferite modele matematice sau tehnici.Evaluarea riscului determina daca riscul este la un nivel acceptabil (tolerabil) sau nu si mai ales daca exista necesitatea dezvoltrii unei strategii de rspuns pentru diminuarea consecinelor acestuia.

Fig: 5 Abordarea riscului in managementul de proiect:

Fig. 6 Matricea standard de stabilire a probabilitii de apariie a riscurilor si consecinele acestoraImpact

Probabilitatea de aparitie a evenimentuluiInsignificantMinorModeratMajorCatastrofal

Aproape sigurMediiMediuMareMareMare

ProbabilaScazutMediuMediuMareMare

PosibilaScazutMediuMediuMediuMare

ImprobabilaScazutScazutMediuMediuMare

RaraScazutScazutScazutMediuMediu

Explicatii:

Impact Catastrofal: eveniment extrem care induce pierderi financiare majore si are ca rezultat ntrzieri foarte mari, pierderea reputaiei instituiei participante;Impact Major: Eveniment critic ce ar putea cauza ntrzieri mari, si pierderi financiare importante si obinerea de rezultate care sunt departe de cele ateptate;Impact moderat: Impact important dar care poate fi gestionat cu greu utiliznd procedurile standard existente in organizaia respectiva;Impact Minor: Impact care poate fi gestionat fr a se apela la alte proceduri in afara celor standard existente in organizaia respectiva;Impact sczut: Impact care poate fi ignorat;In particular, pentru proiectele de C&D, riscurile ce trebuie luate in considerare in primul rand sunt legate de obinerea rezultatelor estimate planificate (risc tehnologic). Aceste riscuri scad proporional cu gradul de cunoatere rezultat din procesului de cercetare, respectiv:

a) cercetare fundamentala riscuri foarte mari, in particular la cercetarea fundamentala-experimentala. La cercetarea fundamentala teoretica, unde dei riscurile sunt foarte mari, implicaiile financiare sunt mult reduse fata de cea experimentala;b) cercetare pre-competitiva riscuri mari;c) cercetare aplicativa / competitiva riscuri moderate;d) dezvoltare de produs riscuri mici moderate;In funcie stadiul de derulare al proiectului si rezultatele intermediare obinute, resursele necesar a fi alocate (timp, bani, personal, etc.) pentru derularea activitilor viitoare pot fi afectate minor sau major. Din acest punct de vedere putem observa ca finanarea publica este ndreptata spre sectorul de cercetare fundamentala pana la cercetarea aplicativa, iar gradul de finanare variaz de la 15% la 100%. De asemenea, organizaiile care se implica in diferitele tipuri de activitate de cercetare sunt in general instituii publice de C&D iar in dezvoltarea de produs sunt implicate preponderent companiile private. Cu toate acestea, companiile mari se pot implica in cercetare fundamentala (cercetarea farmaceutica), dar strategia de monitorizare a riscurilor este extrem de strict iar strategia de reducere a acestora include masuri stricte.6. Structura de conducere a proiectului si procedurile aplicate

A) Structura de conducere

In functie de complexitatea proiectului, trebuiesc stabiliti coordonatorii de pachete de activitati, (WP leaders), responsabili de activiti (task leaders) si mecanismele de conducere si comunicare intre parteneri (echipe).

Structura de conducere nu are o forma standard ci depinde de dimensiunea, dificultatea i durata proiectului. Procedurile de conducere depind de natura proiectului, cultura organizationala, numarul de parteneri si modul de organizare al proiectului.Prezentam mai jos un exemplu de descriere a responsabilitilor unui coordonator de proiect, coordonator de pachet de activiti si ale unui responsabil de activiti.

Coordonatorul de proiect (PC):

a. Planifica strategic si general activitile;

b. Asigura ca proiectul respecta termenele estimate si rezultatele (inclusiv cele intermediare) sunt cele promise;

c. Asigura ca rapoartele si rezultatele intermediare sunt transmise la timp persoanelor rspunztoare de monitorizarea proiectului;

d. Comunica regulat cu reprezentantul finanatorului in numele consoriului;

e. Asigura integrarea activitilor intre parteneri;f. Acioneaz n mod corespunztor in caz de evenimente neprevzute sau de criza;g. Identifica soluiile necesare pentru diminuarea / eliminarea riscurilor ce pot pune in pericol buna derulare a proiectului;Coordonatorii de pachete de activiti (WPL):a) Asigura implementarea corecta si la timp tuturor activitilor prevzut a se efectua n acel pachet;b) Asigura integrarea intre parteneri si munca acestora;c) Asigura ca rapoartele i rezultatele intermediare sunt livrate la timp i n condiiile prevzute (calitative i cantitative)d) Comunica regulat cu responsabilii de pachete de activiti,Responsabilii de activiti (TL): Fiecare responsabil de activiti va asigura ca activitile derulate vor fi la standardul calitativ specificat. De asemenea, va comunica regulat cu responsabilii de pachete de activiti pentru a corela activitile derulate n acest pachet de activiti cu cele derulate n alt pachet de activiti. Coordonatorul financiar: (FC)

a) asigur corecta executare a bugetului proiectului

b) asigur sprijin tuturor organizaiilor implicate n proiect n ceea ce privete cheltuirea corect (n conformitate cu regulile financiare specificate) a sumelor aferente lor;

c) solicit partenerilor documentele financiare necesar a fi transmise ageniei (organizaiei) finanatoare;

d) transmite ageniei (organizaiei) finanatoare documentele justificative pentru fondurile cheltuite;e) Este n contact permanent cu omologii din instituiile participante n vederea unei bune corelri a tuturor aspectelor financiare ale proiectului.

Secretariatul Proiectului (PS) este in general alctuit din cel puin 3 persoane, dup cum urmeaz: Coordonatorul de proiect, Coordonatorul proiectului, coordonatorul financiar si asistentul coordonatorului proiectului. Secretariatul va asigura un contact permanent cu organizaiile participante din consoriu.Comitetul director (SC) este alctuit din coordonatorul proiectului, coordonatorul financiar i responsabilii de pachete de activiti. Responsabilitile acestora sunt:

1. Asigur buna derulare a activitilor prevzute a se derula n proiect

2. Asigur integrarea rezultatelor intermediare obinute n diverse pachete de activiti care sunt utilizate ca materie prima pentru alte pachete de activiti.3. Decide asupra msurile necesar a fi luate pentru diminuarea unor riscuri sau crize poteniale sau reale.

4. Propune i decide asupra unor msuri de diminuare a efectelor unor evenimente neprevzute

5. Decide asupra re-alocrii de resurse, n cazul n care acest lucru este necesar.External Advisory Board (EAB): grup de persoane ce acioneaz independent de proiect si finanator si acorda sprijin independent si de orientare generala pentru proiect.In ceea ce privete procedurile de lucru, si acestea depind de complexitatea proiectului, durata sa, domeniul de cercetare, inclusiv tipul de cercetare, etc.

B) Proceduri:

Deoarece fiecare proiect este o asociere unica de activitati, resurse si personal, structurile de conducere sunt individualizate. Cu toate acestea, exista o serie de proceduri ce se aplica la fiecare proiect, particularizarea fiind data de proiectul in sine, dupa cum urmeaza:

a) Raportare: Responsabilii de activtati vor raporta coordonatorului de pachet de activitati iar acestia vor raporta coordonatorului de proiect. Toate rapoartele vor fi discutate in cadrul Comitetului de Conducere. Aspecte financiare: Toate chestiunile financiare vor fi de competenta coordonatorului finnaciar. De asemenea, spersoane special desemnate din departamentele economice ale fiecarui participant vor raporta coordonatorului financiar. Declaratiile de costuri (raportarile financiare) vor fi de asemenea subiectul aprobarii coordonatorului si al comitetului de conducere.b) Monitorizare: Coodonatorii de pachete de activitati vor monitoriza indeaproape activitatile derulate de in cadrul pachetelor de activitati pe care le coordoneaza. Coordonatorul de proiect va monitoriza toate activitatile derulate in cadrul pachetelor, dar la nivelul sau de copetenta.c) Integrare: Coordonatorul de proiect va fi sprijinit de coordonatorii de pachete de activitati pentru a asigura integrarea acvitivatilor si a rezultatelor intermediare in contextul general.d) Proceduri de lucru: Pesonalul proiectului va asigura ca obiectivele (generale / specifice) sa fie indeplinite in timp si la calitatea specificata in contractul de finantare. In cazul in care sunt necesare activitati suplimentare sau resurse aditionale, alocarea acestora va fi decisa conform regulilor interne ale organizatiilor participante si necesitatilor proiectului. Deciziile de alocare vor fi luate de membrii comitetului de condicere de comun acord.7. Impactul social al proiectului: La acest capitol se vor mentiona aspectele sociale atat ale derularii proiectului cat mai ales beneficiile (sub aspect social) al reluarii proiectului, dupa perioada terminarii finantarii (locuri de munca create in timpul si dupa terminarea finantarii, angajarea femeilor, calificari, nivel de salarizare, impactul social al produsului/serviciului/marfurilor realizate in proiect.8. Managementul unui portofoliu de proiecte:

Enterprise Resource Planning (ERP): Un ERP reprezinta o infrastructura software ce ofera suport de gestiune si coordonare a diferitelor structuri si procese din companie, in vederea realizarii obiectivelorScopul ERP :Sistem de gestiune integrata a proceselor de afaceri - este realizarea unei mai bune comunicari in companie, imbunatatirea cooperarii si interactiunii dintre diverse departamente precum cele de planificare resurselor alocate pe anumite proiecte dar si a productiei, achizitii, productie, vanzari si relatii cu clientii. Schimbarile radicale din domeniul afacerilor si cresterea activitatilor din cadrul unei companii necesita adaptarea permanenta, adaptare ce pune la incercare capacitatile de efort si analiza ale resurselor companiei. Sistemele ERP (Enterprise Resource Planning) au fost create ca solutie la aceste provocari, din simplul fapt ca sunt capabile sa proceseze un volum foarte mare de date si informatii agregate n scopul optimizarii si eficientizarii proceselor.Sistemul ERP :

Prin definitie, un sistem de tip ERP este o solutie software complexa, ale carei elemente sunt integrate intr-o platforma comuna, pentru gestionare resurselor companiei. Sistemele de gestiune a afacerilor au evoluat de-a lungul timpului, incepand cu simple programe de planificare a materialelor si apoi a productiei, fiind concentrate in special pe gestionarea proceselor de productie si a activitatilor financiar contabile.Sistemele ERP actuale realizeaza integrarea tuturor functiilor de conducere ale unei companii, plecand de la planificare, asigurarea stocului de materii prime si materiale, definirea tehnologiilor, coordonarea proceselor de productie si, nu in ultimul rand, la realizarea gestiunii financiar contabile, a resurselor umane, a stocurilor de produse finite si terminand cu dezvoltarea si mentinerea relatiilor cu clientii si partenerii de afaceri. Un astfel de sistem ERP permite factorilor de decizie realizarea unor analize complete asupra realizarii planului de afaceri. Prin optiunile de simulare a activitatilor si prin caracterul flexibil si dinamic al aplicatiilor se pot realiza planuri de previziune, evaluari si predefiniri ale tendintelor de evolutie ale industriei din care face parte compania, analize calitative, integrarea cu noile tehnologii e-business si comunicare on-line. Beneficiile unui sistem ERP: informatii online / in timp real pentru toate ariile functionale ale unei organizatii standardizarea datelor si acuratete la nivel de intreprindere aplicatiile includ "cele mai bune practici" din industria respectiva eficienta pe care o inregistreaza compania analizele si rapoartele ce pot fi folosite la planificari pe termen lung

Avantajele furnizate de un sistem ERP: Informatia este introdusa in sistem o singura data Obliga la folosirea "celor mai bune practici" din industrie Permite personalizari.

Furnizeaza functionalitati pentru interactiunea cu alte module Furnizeaza instrumente de raportare manageriala diversificate.

Finalizarea

(Testare)

Implementare

Planificare

Initiere (Definire proiect)

Timp

Resurse

Generarea ideii de proiect

REZULTAT

REZULTAT

CAUZE

EFECTE

Cauza indirecta

Cauza indirecta

CAUZA

CAUZA

CAUZA

EFECT

Efect secundar

Efect secundar

EFECT

PROBLEMA

Mijloace

Mijloace

REZULTAT

REZULTAT

REZULTAT

OBIECTIV GENERAL

Obiectiv specific

Obiectiv specific

OBIECTIV GENERAL

SCOP

OBIECTIV GENERAL

Obiectiv specific

REZULTAT

Mijloace

OBIECTIVE

Mijloace

Obiectiv specific

OBIECTIV GENERAL

SCOP

Arborele problemelor

CAUZE

EFECTE

Cauza indirecta

Cauza indirecta

CAUZA

CAUZA

CAUZA

EFECT

Efect secundar

Efect secundar

EFECT

PROBLEMA

Arborele obiectivelor

REZULTATE

REZULTATE

SARCINA

2.1.3.1

SARCINA

2.1.3.3

SARCINA

2.1.3.2

ACTIVITATEA

2.1.4

ACTIVITATEA

2.1.3

ACTIVITATEA

2.1.2

ACTIVITATEA

2.1.1

OBIECTIV

SPECIFIC 1.2

OBIECTIV

SPECIFIC 1.1

OBIECTIV

SPECIFIC 2.4

OBIECTIV

SPECIFIC 2.3

OBIECTIV

SPECIFIC 2.2

OBIECTIV

SPECIFIC 2.1

OBIECTIV

GENERAL 3

OBIECTIV

GENERAL 2

OBIECTIV

GENERAL 1

SCOP

REZULTATE

Monitorizare si review

Diminuarea riscurilor:

- Identificarea opiunilor de diminuare

- Selectarea celor mai bune opiuni

- Dezvoltarea de planuri de diminuare

- Implementarea acestor planuri

Evaluarea riscurilor:

- Evaluarea riscului

- Ierarhizarea riscului

Analiza riscurilor:

- Probabilitatea ca evenimentul previzionat sa se ntmple

- Consecine

Nivelul riscului

Identificarea riscurilor:

- Ce se poate ntmpla ?

- Cum se poate ntmpla ?

Stabilirea contextului:

- Obiective

- Criterii

- Elemente cheie

Comunicare si consultare cu echipa de conducere a proiectului

REZULTATE

PAGE Pagina 1 din 31