SECTION I Parlons plutôt

duManagement

de Projet

« Quelqu’un qui maîtrisera lesméthodes fondamentales de sa

discipline et aura appris à penser et àtravailler de manière autonome saura

toujours faire son chemin, sanscompter qu’il sera mieux en mesure de

contribuer aux progrès et auxbouleversements que celui dont laformation se sera essentiellement

résumée à acquérir des connaissancesde détails. »

Albert Einstein

Les raisons d’être de cetouvrageLe management de projet de papa oùl’on pilote les projets à vue, au petitbonheur la chance, a montré ses limitesd’autant plus que, contrairement aupassé, les projets actuels ne connaissentplus de frontières et font intervenir desressources, des parties prenantes des

quatre coins du monde.L’un des facteurs d’échec d’un projet estle manque d’éducation ou de culture enmanagement de projet de l’organisation,ou encore l’inadéquation dans lescompétences administratives, humaineset techniques du Manager de Projet,ainsi que son inexpérience. Un autrefacteur est le manque de méthodologieou la mauvaise application d’uneméthodologie au sein des organisations.Les projets échouent ou vont dans lemur, moins souvent à cause du mauvaischoix de technologie que de mauvaisespratiques ou du manque de culture demanagement de projet, de l’organisationen général et du Manager de Projet enparticulier.

Figure 1: Le management de projets'industrialise

L’expertise en management de projet estaujourd’hui une compétence stratégiquepour les entreprises. En effet, le métierde Manager de Projet n’est plusconsidéré comme le métier par« accident ». Il fut une époque où lestâches, actuellement du ressort duManager de Projet, étaient morcelées etindistinctement exercées par diverscollaborateurs. Aujourd’hui, on nedevient plus Manager de Projet paraccident, par la volonté de son boss ouparce que c’était le seul endroit oùatterrir après parachutage. En somme, onne devient plus manager par manque dechoix. On devient professionnel dumanagement de projet par formation etpar choix de carrière. Ne s’improvise

pas non plus Manager de Projet qui veut,cela nécessite une formation et surtoutdes compétences. En concordance avecla réalité professionnelle, lemanagement de projet est devenu unediscipline à part entière dans les écoleset universités. D’ailleurs, le nombre decentres de formation et de certificationsprofessionnalisant le métier ne cesse des’étendre. Selon PMI, la demande deprofessionnels du projet est énorme.Leur prévision est qu’il y aura enmoyenne un million et demi de nouveauxemplois vacants dans le secteur pourchaque année de la prochaine décennie.Cette demande dépasse de loin l'offre eta précipité une crise mondiale del'éducation en management qui, si elle

n'est pas rectifiée, pourrait mettre endanger $4.5 trillions du PNB d'ici à2016.

Exemple 1: Organisation fonctionnelle par projetet équipes éparpillées dans le monde

Cette forte et rapide croissance est

du à une prise de conscience desentreprises qui réalisent maintenant queles projets représentent les leviers de laproductivité et le passage à uneorganisation transversale par projetss'est accompagné de l'émergence dumétier de Manager de Projet,particulièrement recherché aujourd’huipar les entreprises. Désormais, cettefonction spécialisée et hautementcritique est devenue incontournable pourle succès d’une organisation.Les prédictions catastrophistes depénurie internationale de professionneldu management soulignent donc vraimentla généralisation de fonctionnement enmode projet des entreprises. Avec unedemande qui, nous l’avons vu, est loin

de se tarir, le métier dispose d’un belavenir. Les managers de projettalentueux seront dès lors très demandéset les compétences en management deprojet se rendront indispensables pourl’industrie entière.

Evolution du management deprojetOn peut donc constater un « shift » dumodèle traditionnel vers un nouveaumodèle où des professionnels dumanagement de projet s’attellent aumanagement de projet. Dans le futur,certaines entreprises, qui n’ont pasencore ce degré de maturité en termes deculture de management de projet, vonttrès vite réaliser qu’il n’y a pas d’autreschoix dans un monde aussi compétitifque, d’une part, former leurs employésau standard de management internationalet d’autre part, inculquer cette culture à

l’ensemble de l’organisation. Pourqu’une méthodologie de management deprojet fonctionne, il faut qu'elle soitancrée dans les gènes d'une organisationet pas seulement dans ceux des managersde projets. Il faut également qu'elle soitsimple et inclusive - cela ne doit pasêtre du latin ni du grec ni du chinois-pour les employés et surtout pour lescadres dirigeants.

Cet ouvrage a pour objectif demettre en lumière, grâce à des caspratiques rencontrés en entreprise, lascience et l’art de manager un projet enutilisant les méthodologies standardinternationales. Il comprend unconcentré de cas concrets et d’exemples

pratiques que l’on ne rencontre pas enune semaine de formation, mais bien surle terrain.

Ainsi, l’ouvrage entend

démontrer, comment appliquer de façonpratique les techniques, les outils et lesprocessus au management de projet.Le métier de Manager de Projet,considéré par certains comme uneactivité très administrative voire liée ausecrétariat, est devenu une science, avecses processus, et un art de la façond’interagir avec les gens. Il ne fautjamais oublier qu’un Manager de Projetobtient des résultats par l’intermédiaired’autres personnes et de son équipe.Autrefois, on appelait le manager

« chef » de projet, et son autorité étaitdirectement assimilée à sa forcehiérarchique et bureaucratique.Aujourd'hui, dans la matriced’organisation composite où l’équipe estcomposée de différentes entités,l'autorité du « chef » est assimilée à sacapacité à négocier et à déléguer auprèsdes acteurs. Il fait davantage demanagement aujourd’hui.

Le composant culturelLe Manager de Projet a uneresponsabilité sur le budget, les délais etla performance et cela ne s’improvisepas. Il doit également être capable deconstituer une équipe, de résoudre lesconflits, négocier avec les fournisseurs,manager la relation client, préparer des

décisions stratégiques pour les présenterà sa hiérarchie et cela non plus nes’improvise pas. Le Manager de Projetdoit tenir compte de la différence deculture entre les parties prenantes. Eneffet, on ne manage pas de la mêmefaçon un Japonais avec son nemawashiou pre-arrangement, requérant que lesproblèmes soient résolus en privé, unChinois avec son Guanxi oumaintenance du réseau de relation, quifavorise l'échange mutuel entre deuxprotagonistes où les deux parties doiventretourner la faveur faite à l'une ou àl'autre, un Russe avec le Blat ou rapportsd'affaires, consistant en l’échange defaveurs, ou encore un Oriental avec sonwasta ou piston, c’est-à-dire le recours

aux relations, les trafics d’influence et lefavoritisme. Chaque personne sur unprojet vient et compose avec sa culture.Démétrius le Cynique disait des genssans culture : « qu’ils parlent ou ilspètent, c’est la même chose ». Il en vade même sur un projet national ouinternational. De même, manager lesstakeholders ne s’improvise pas nonplus, surtout si leurs parties prenantessont de différentes nationalités.Le Manager de Projet est donc devenu laforce principale pour livrer des résultatsdans la production d’une organisation.Le projet est devenu le levier de laproductivité et le Manager de Projets’est rendu indispensable au business.En somme, l’expertise en management

de projet est une compétence stratégiquepour les entreprises.

Cet ouvrage, dans un stylefondamentalement oral, comme lors d’uncours de management de projet, souhaiteillustrer à l’usage des lecteurs la façonde laquelle on manage les projetsinternationaux de nos jours, en se basantsur une méthodologie standardinternationale de manière à éliminer lesfacteurs d’improvisation. Cet ouvrageest pareil à une recette, comme il enexiste d’autres, s’inspirant desméthodologies en vogue sur le marché,pratiquées au niveau mondial parplusieurs entreprises internationales.Cette recette montre comment on

mélange les différents ingrédients(divers processus, un carcan detechniques, une pléthore d’outils, desdomaines de connaissance à maîtriser,des soft skills à posséder, etc.) pourcuisiner tout type de plat de projet pourtout type de secteur.Faire les choses de façon ad hoc,comme le faisait papa, peut coûter unefortune. On tâtonne, on expérimente, ontente une chose puis une autre. Jereconnais qu’on ne va pas tous managerdes projets à 53 milliards de dollarspour la reconstruction d’un pays, où lesconflits politiques, les risques de suretéet de sécurité sont autant d’obstacles àsurmonter, surtout combinés aux fraudesfinancières et où le seul retour sur

investissement du projet est ladémocratie restaurée. Je vous l’accorde.Mais même un simple projet a besoin desuivre une méthodologie. Vous allezvous en rendre compte très vite : mêmesur un projet à petit budget, plus vousaurez de parties prenantes, plus ildeviendra impossible de faire dumanagement de projet au flair, aufeeling, aussi grand ou expérimenté quesoit le manager du projet. Uneméthodologie doit donc s’imposer. Laméthodologie n’est pas non plus unebaguette magique, mais elle augmente lachance de réussite du projet. Sil’expérience glanée ici et là, entrébuchant auparavant sur des projets,aide toujours pour manager le projet

suivant, une méthodologie offre un cadreque l’on peut appliquer d’un projet àl’autre.

Vocabulaire du management deprojetL’homme du XXIe siècle estmulticulturel et le Manager de Projetdoit l’être également. Il doit pouvoirintégrer et utiliser les méthodologies destandard internationales ainsi que leursvocabulaires communs, qui sont deséléments essentiels de n’importe quellediscipline professionnelle, dès lorsqu’un projet dépasse le cadre national.En effet, l’absence d'une languecommune ou l’existence de niveauxdifférents dans la maîtrise de la langue

au sein de l’équipe peuvent transformerun propos mal formulé, dans uneconférence téléphonique ou un courrierélectronique, en conflit larvé. Ainsi,l’un des objectifs de cet ouvrage est defamiliariser le lecteur avec lesvocabulaires internationaux au traversde définitions, d’exemples, detechniques et outils présentés dans cetouvrage. Pour cette raison, et afin que lelecteur se familiarise très vite avec laterminologie en vigueur, la versionoriginale des terminologies sera gardéeavec un sous-titre en français. Ainsi, onénoncera Earned Value (EV) à la placede Valeur Acquise, Work BreakdownStructure (WBS) à la place deDécomposition Hiérarchique des

Travaux, mais cependant, le sous-titre nesera jamais bien loin. En téléconférenceavec vos collègues étrangers, voussaurez donc exactement de quoi ilretourne avec ce vocabulaire commun,rien ne sera perdu dans la traduction. Jeme souviendrai toujours de cettepersonne qui, lors d’une conférencetéléphonique en anglais avec deséquipes connectées de partout dans lemonde, où la conversation portait sur unprojet à Beijing, à la fin de la conf call,fit observer que le sujet ressemblait‘vachement’ à un projet qu’il était entrain de préparer pour Pékin.

De la méthodologie à lapratique

Nietzsche disait que la puissance, c’estla méthode. A l’image des professionsjuridiques, comptables ou médicales, laprofession de Management de Projetdispose aussi de son guide de bonnespratiques. Il en existe plusieurs sur lemarché tels que PMI, Prince 2, SixSigma et CMMI entre autres. Prince 2 futen Grande-Bretagne, dans les années 70,par l’OGC (Office of GovernmentCommerce). Le CMMI est né aux États-Unis, dans les années 80, au départementde la défense. Quant au Six Sigma deMotorola, il doit sa renommée, dans lesannées 90 à la décision de GeneralElectric de Jack Welsh de l’appliquer etde l’améliorer.

Ce livre a aussi pour humble ambitionde montrer comment mettre en pratiquela méthodologie proposée par le ProjectManagement Institute (PMI®) en traitantd’exemples concrets. Il ne s’agit pas icid’un fervent se référant à des idéauxsupérieurs concernant cetteméthodologie choisie. Mais l’auteur,votre humble serviteur, est certifiéProfessionnel du Management de Projets(PMP®) de cet institut et donc, bien queformé aux autres méthodologies dumarché, compte s’inspirer ici de ce qu’ila pratiqué dans plusieurs entreprises,essentiellement de PMI®. Aussi,l’ouvrage ne s’attardera pas sur leblabla théorique mais se focaliseraplutôt sur la pratique. S’il est bon de

connaître la théorie, il est encore mieuxd’être capable de l’appliquer dans lapratique. Hélas, il n’existe que peud’ouvrages apportant une visionempirique sur ce sujet, illustrant autravers de cas concrets, d’applicationdes outils, techniques et processusdécrits par la théorie. C’est ce qui m’apoussé à rédiger cet ouvrage.Une approche holistique a été adoptéelors de la rédaction de ce livre, afin dene laisser aucune zone d’ombre pour lelecteur désireux de monter une culturede projet dans son organisation et sur lemanagement de projet international.Holistique paraît un bien grandmot appliqué à ce sujet. J’ai moi-mêmedû vérifier sa signification dans le

dictionnaire et bien qu’ayant cherché àutiliser un autre qualificatif, à chaquefois, je retombais sur ce mot. Fauted’une expression plus simple, oncomprendra ici holistique commel’approche globale du management deprojet. On ne peut pas manager un projet sanssavoir ce qu’est réellement un projet. Etinversement, on sait ce qu’est un projetmais connaît-on toutes les étapes àparcourir pour manager le projet avecsuccès ? J’ai vu des managers de projetqui ne savaient pas par où commencer.Cela semble évident mais l’oncommence toujours par la phased’initiation.

Au fil des pages, on montrera en détailscomment on peut utiliser de façonefficace les processus, techniques etoutils définis dans le guide du Corpusdes Connaissances en Management deProjet (PMBOK®). Il passe de lathéorie à la pratique car, bien que cesguides existent, ils demeurent tropthéoriques et ne traitent pas de leurapplication aux projets. Ce guide est unproduit du Project Management Institute(PMI). Cet institut, fondé en 1969,association professionnelle à but nonlucratif qui propose les méthodes deManagement de projet illustrées dans cetouvrage, a vu le jour aux États-Unis, son

siège se trouvant à Philadelphie enPennsylvanie. Ses standards deManagement de Projets sont aujourd’huirépandus dans à peu près 200 pays dansle monde. Dès lors, si l’on veutbénéficier d’une expérienceinternationale, autant maîtriser lesméthodologies en vogue à l’échelleinternationale.Les organisations pensent tout connaîtredu sujet jusqu’à ce qu’elles démarrent unprojet. Elles se convainquent qu’ellesdisposent de petits projets ne nécessitantpas de vrai cadre de management deprojet et cette absence, selon elles, leurfait économiser de l’argent. Ces gens quipensent petit et pas cher finissenttoujours par payer plus cher leur

amateurisme. Je suis tenté de citer iciquelques compagnies, mais ce ne seraitpas correct et pourrait ruiner macarrière. Je m’en abstiendrai donc. L’ouvrage se présente également commeune fenêtre avec vue sur la vie dans lestranchées du management de projet : lesépreuves, les erreurs, la fougue desnovices, les déceptions, la défaite, lespetites comme les grandes victoires,toutes ces étapes par lesquelles passe leManager de Projet. C’est un ouvrage d’appropriation conçupour que le lecteur puisse se familiariseravec les grandes notions de laméthodologie de management de projetet apprivoiser le concept illustré par les

différents exemples de cas concretsréellement vécus par l’auteur ou sescollègues. L’ouvrage est nourri del’expérience de collègues managers deprojets, de leurs laboratoires de vieégalement.

À qui cet ouvrage s’adresse-t-il ?

« Les analphabètes du XXIe siècle ne

seront pas ceux qui ne savent pas lire etécrire,

mais ceux qui ne savent pas apprendre,désapprendre et réapprendre. »

Alvin Toffler

Ce livre capture l’essence de laprofession du management de projet. Iloffre une base, un socle sur lesquels’appuyer pour le découvrir. Destiné auxétudiants ou aux exécutifs (CEO, CFO,CTO, VP, etc.) qui n’ont qu’une vague ouaucune notion de management de projet,pour mener à bien leur projet ets’évaluer - pour ceux qui pratiquent déjàle management de projet - pourimplémenter une culture de managementde projet dans une entreprise, ou encorepréparer leur diplôme de professionnelsen management de projet. J’insiste sur lerôle de l’organisation dans la culture dumanagement de projet. Il est destiné àceux qui pensent que se marrer et fairela fête n’est pas une fin en soi et qu’il est

primordial de poursuivre l’instructiontout au long de sa vie, quelque soit leniveau où l’on se trouve dans sa carrièreet même si l’on maîtrise déjà tout. Cetouvrage a été conçu à l’attention de ceuxqui souhaitent appréhender la théorie dumanagement de projet au moyen de lapratique. Je voulais produire de l’or,pour ceux qui ont soif d’augmenter leursconnaissances, pour démontrerl’importance d’une culture dumanagement de projet au sein d’uneorganisation et pour ceux avides de lesintégrer et de les appliquer dans leurmilieu professionnel. Je veuxm’adresser aux étudiants ou auxprofessionnels juniors désireuxd’apprendre, ainsi qu’aux professionnels

confirmés prêts à désapprendre et àréapprendre. A cette fin, vous trouverezdes exemples concrets tirés de faitsdivers réels - où les noms ont étéchangés pour éviter toute poursuitejudiciaire -, des outils et techniquesaccompagnés de templates dont on peutimmédiatement se servir dans sa viequotidienne, où le copier-coller estautorisé.

Pourquoi le CEO (ChiefExecutive Officer) ou Président-Directeur Général (PDG), lesvice-présidents (VP) et autresdirecteurs d’une organisationdevraient-ils lire cet ouvrage ? « Actualiser vos connaissances, lisez. »

Richard Templar

On doit avoir une approche Top-Down, venant du conseild’administration, pour inculquerefficacement une culture de managementde projet au sein d’une organisation. Et,

pour cela, ces PDG, VP, etc. doiventvraiment savoir ce que comportent lesméthodologies de management de projet.Ces personnes doivent faire un choix surla méthodologie à inculquer à leursemployés pour que leur organisationdemeure compétitive. Ils connaissent leratio entre projets réussis et manquésdans leur organisation, mais ne saventpeut-être pas comment y remédier, mis àpart employer des consultants externes etcroiser les doigts pour qu’ils leurapportent la solution. Cet ouvrageillustre l’avantage, pour une entreprise,de bénéficier d’une méthodologie. Laméthodologie utilisée par uneorganisation est toujours à l’image deceux qui composent le comité de

direction. J’ai vu des entreprises quipensaient posséder une réelleméthodologie de projet en s’adjoignantune secrétaire, un leader technique ouune personne ayant suivi une formationde Manager de Projet en 3 jours pourexpédier le projet. Et la culture demanagement de projet s’arrête là. Il y adu chemin.Cet ouvrage est un aperçu d’uneapproche de management de projetbasée sur une méthodologie.Cela peut leur donner une idée réelle dece qu’il se passe dans les tranchées dumanagement de projet, et donc une idéede ce qu’il faut implémenter commeméthodologie pour les types de projetsau sein de leur organisation. Je peux

toujours offrir mes services pour lesépauler à ce sujet. En outre, la plupartdes projets réussis ont toujours eu lesupport et l’attention des exécutifs, sanscela, il est difficile pour un projet deréussir pour une raison très simple :même ces personnes haut placées n’ontque faire du projet.Quand on déclare à tout-venant que leCEO, VP ou n’importe quel exécutif asigné le contrat ou la charte du projet,les gens ont tendance à s’investir plus. Pourquoi les professionnelsdésireux de devenir managersde projet devraient-ils lire cetouvrage ?

« Ce qui importe avant toutest de ne pas cesser de s’interroger. Lacuriosité a sa raison d'être. On ne peut

s’empêcher d’éprouver un sentimentd' effroi mêlé d'admiration lorsqu'on

réfléchit aux mystères de l' éternité, dela vie et de la merveilleuse structure de

la réalité. Il suffit d’essayer d'encomprendre un peu plus tous les jours.

Il ne faut jamais perdre une saintecuriosité. »

Albert Einstein

C’est une évidence. Vous avez lebon ouvrage entre vos mains, vous ytrouverez la méthodologie, les outils, lestechniques avec pléthores d’exemplessur comment les utiliser. Je développe

dans cet ouvrage les compétences,principalement les soft skills, à acquéririmpérativement pour devenir un bonManager de Projet. Je vous livreégalement ma version des faits surcomment manager un projet, par oùcommencer, reconnaître les étapesobligatoires, comment faire desestimations de coûts, comment être unbon leader d’équipe et comments’amuser aussi de temps en temps.Comment réagir en temps de défaite etde victoire (quick win), car le parcoursde management de projet en est jalonné.J’espère qu’avec cet ouvrage je vousaurai incité un peu plus à devenirManager de Projet. Je vais me montrertotalement subjectif mais, à mon sens,

Manager de Projet est le meilleur job dela planète car il embrasse tout : lafinance et la comptabilité, le business etle supply chain, la technique et latechnologie, les ressources humaines etj’en passe.

Pourquoi les étudiantsdevraient-ils lire cet ouvrage ?

« Les connaissances nouvelles quenous aurons acquises demain doiventévidemment modifier le point de vue

que nous avons aujourd’hui. » Trine

Le métier de Manager de Projetest en forte demande et l’on a besoin depersonnel à la formation appropriée. Lestermes « projet » et « management de

projet » sèment souvent la confusion,paraissent nébuleux, surtout quand onn’a pas encore baigné dans le grand baindu monde des entreprises. Cet ouvragepeut se révéler très profitable auxétudiants désireux de s’orienter vers lemanagement de projet. Parce qu’en plusde traiter d’une méthodologie demanagement de projet, il offre des casconcrets et pratiques pour démontrer cequ’est réellement le management deprojet et ce qu’il implique. Lesexemples livrent un aperçu du mondedes entreprises et de ce que l’on attenddu métier de Manager de Projet.L’ouvrage amène le lecteur dans lestranchées du management de projet,dans un cadre qui n’est pas académique

mais issu du vrai monde professionnel. Pourquoi les formateurs enmanagement de projetdevraient-ils lire cet ouvrage ?

Car entre formateurs, ondemeure curieux de voir commentl’autre aborde ses cours. Cet ouvrageoffre mon approche de la formation etenseignement du management de projet.Je n’y enlèverais rien. Je ne dis pasqu’il est complet non plus ou ne contientpas d’erreur, cela peut arriver, etd’ailleurs je remercie à l’avance vosretours sur les éventuelles remarques àsuggérer pour cet ouvrage.

Pourquoi les managers deprojet, préparant leurscertifications PMP® devraient-ils lire cet ouvrage ?

Simplement parce que l’ouvragecontient beaucoup d’exercices qui seretrouvent souvent dans les examens de4 heures pour obtenir laditecertification. Il livre également desexemples qui illustrent les définitionsdonnées par le PMBoK® que l’on doitconnaître par cœur.

Pourquoi une certification enPMP® est-elle utile ?

Quand vous dites posséder la

certification PMP® (Professionnel duManagement de Projet), solide etunanimement reconnue dans le monde,cela implique que vous disposez d’unecertaine expérience du management duprojet et que vous êtes familiarisé aumoins à la méthodologie défendue parPMI® (Project Management Institute)dans la 4e édition du PMBoK® (ProjectManagement Book of Knowledge). Ilfaut savoir que le professionnel quivalide ses compétences par lacertification PMP® est sans contesteconsidéré par ses collègues et surtoutpar les recruteurs, comme un véritableprofessionnel du métier. C’est unereconnaissance de votre expertise enmanagement de projet, c’est votre

sésame pour débuter votre carrièreinternationale. Ce phénomène delégitimation se trouve renforcé par lemouvement continu de standardisation,de quasi industrialisation desméthodologies de management de projetpar les entreprises. Celles-ci apprécientconsidérablement la certificationPMP®. Elles recrutent en effet de plusen plus de personnel certifié PMP® etforment leurs employés à laméthodologie PMBOK® pour pourvoiraux carences en Manager de Projetsprofessionnels. Cette certification est même devenue uneexigence courante aux États-Unis, que cesoit en phase de recrutement ou en appel

d'offres. Aujourd'hui, elle prend pied enEurope. Le PMP ajoute une autredimension, lève un doute lors del’entretien, vous reconnaît déjà commeexpert en management de projet. Il n’y arien de pire que de se sentir sansdimension, sans substance, vide.Au vu des motifs exposés ci-dessus, leprofessionnel détenteur de lacertification s’ouvre à d’incalculablesopportunités de carrière.Pourquoi les managers deprojets confirmés, détenteurs deleur certification PMP® ou decelle d’une autre organisation,voudraient-ils lire cet ouvrage ?

« C'est grâce à l’esprit de curiosité quenous progressons et découvrons le

monde. »V.-R. Dhiravamsa

Parce que plus on en sait, plus on désireen savoir, plus l’on se montre curieux dece que font les autres. Souvent, ceux quiont de l’expérience et qui sont déjàconfirmés ou certifiés restent immobileset croient tout savoir. Cet ouvragemontre une perspective du managementde projet, un angle peut-être différent duleur. Obtenir la certification PMP® ouautre en management de projet estcomme posséder le permis de conduire :on peut l’avoir obtenu depuis desannées, mais si l’on a très peu roulé, on

ne peut s’estimer expérimenté. Ajoutonsaussi qu’au moyen de cet ouvrage, lesmanagers de projet déjà certifiés ontl’opportunité de rafraîchir leurs acquiset de tirer parti du cas présenté pourméditer sur leur approche personnelle.Auraient-ils abordé le projet de la mêmemanière ? Toute connaissance que l’onne continue pas à développer régresse. Pourquoi ceux qui souhaitentdévelopper leurs carrières dansle management deprojet devraient-ils lire cetouvrage ?

« L’homme privé d’éducation ne sait

pas se servir de sa liberté. »Kant

J’en ai connu des personnes qui,

une fois leur diplôme reçu, se sontconsidérées comme des « élites » et nese sont, depuis, plus jamais remises enquestion. Eh bien, cet ouvrage netombera jamais dans leurs mains, car cesgens savent déjà tout. Cet ouvrages’adresse à ceux qui veulent développerune compétence dans leur métier lié aumanagement de projet. Ce qui compten’est pas le niveau que l’on désireatteindre : être le meilleur dans sondomaine, être le meilleur au monde ouencore être maître de l’univers ; ce quicompte, c’est de faire de son mieux et de

donner le meilleur de soi-même à toutmoment. Et, avec un peu de chance, onatteint le niveau où l’on veut être. Et onse sent même parfois invincible quandon adopte cette attitude. La plupart desgens cherchent une solution, un moyenpour progresser… Il faut faire dessacrifices pour cela, il n’y a pas demiracle. Lire un ouvrage sur un domainequi nous intéresse ne peut pas êtreconsidéré comme un sacrifice. Le seulmoyen d’apprendre, c’est parl’expérience, les erreurs. Apprendre,c’est aussi se former, à l’université oudans d’autres institutions. Enfin,apprendre, c’est lire, se tourner vers lalittérature qui ajoute une dimension ennous. Cet ouvrage a cet humble objectif

d’ajouter un petit quelque chose de plusdans le domaine du management deprojet.Ce qui en sortira vous enrichira peut-être d’une nouvelle information, peutvous paraître évident de prime abord, àmoins que votre rythme de vie effrénéactuel vous empêche d’y réfléchir ouencore de la mettre en pratique.

Un ouvrage tiré de faitsdivers et des expériences desautres

« Pour apprendre, il faut une attitudeactive et non passive. C’est en nous

exerçant que nous nous perfectionnons.Pour assimiler ces principes, mettez les

en actions, appliquez les chaque foisque l’occasion se présente. »

Bernard Shaw C’est l’expérience qui accroît le savoir,pas les mots. C’est la pratique desentreprises, le vécu de mes collègues etde mes pairs managers de projet que j’aiessayé de capturer dans cet ouvrage.Lire l’expérience des autres peut êtrebénéfique. Lire, c’est comme vivre cesexpériences soi-même et c’est paraît-il,le seul moyen de vivre plusieurs fois. En effet, lors des séminaires, congrès ousimple événement autour du managementde projet, j’ai échangé pas mal d’idéesautour du sujet et ces échanges sont aussi

capturés dans cet ouvrage.Au début, je vivais ces séminaires oucongrès sur le thème du management deprojets, de programmes ou négociationscomme un sacrifice de mon temps libre,un effort supplémentaire. Mais l’adagedit que, pour réaliser nos rêves, il fautpasser par ce chemin-là. Je voulaistellement devenir expert du sujet que jefaisais passer cet effort avant tout autreplaisir de la vie. Aujourd’hui, cela n’estplus le cas, c’est devenu un plaisir departiciper à ces événements, c’est unerencontre avec moi-même et avec mespairs, c’est un enrichissement personnel.Il y a une telle diversité dans lesexpériences des autres et cette diversitéde la rencontre ne peut qu’être

enrichissante. J’ai toujours hâte de merendre aux suivants et d’ailleurs, pasmal d’idées de cet ouvrage, sasubstance-même proviennent de cesrencontres, des conversations avec cespersonnalités extraordinaires. Pardonnezma manière de m’exprimer, j’ai peut-être perdu quelques idées en chemin.Certaines personnes naissent avec cesaptitudes, pas moi, j’ai dû fairebeaucoup d’effort.

« Être riche jusqu’à présent, c’étaitavoir. Être riche, désormais,

ce sera appartenir à un réseau,développer des capacités

d’appartenance. »Jacques Attali

En participant à ces événements,

on croise des hommes et des femmes quipartagent le même enthousiasme sur lemanagement de projet ou deprogramme : l’envie d’apprendre cemétier. Nous avons tous cette mêmequête : le désir de nous épanouir, demaintenir un réseau… C’est aussil’occasion de prendre l’air et du reculen se rendant dans ces lieux différents denotre milieu professionnel, parmid’autres personnes au contact desquellesprogresser et se reconnaître. Lors de cesmoments, on apprend souvent lesdernières nouveautés du métier.Oui, certains congrès ou séminaires sontpayants, mais vous ne perdrez jamais

votre argent en rencontrant desprofessionnels aux personnalitésextraordinaires, surtout si vous désirezdevenir un jour l’un d’entre eux, si vousdésirez faire partie de ceux qui sontallés au bout de leurs rêves, cesmanagers de projets de grandeenvergure, auteurs de plusieursouvrages, keynote speaker, etc. Le retoursur investissement pour la suite de votrecarrière est inestimable.Personnellement, pour ne citer que deuxnoms parmi tant d’autres, j’ai eul’occasion de rencontrer et de dîneravec Gary R. Heerkens, auteur deplusieurs livres sur le management deprojet, lors d’un congrès PMI® à Milanen 2010. J’ai aussi eu l’occasion

d’assister à un workshop et de pouvoirdiscuter avec Harley Lovegrove dont leparcours professionnel, pourtantdépourvu de formation universitaire,m’a fortement impressionné. Il a faitmieux à mes yeux que certainsCentraliens. D’ailleurs, cet ouvrage estné d’une discussion avec Harley alorsque je lui faisais part de mon dépit de nepas trouver, dans la littérature française,de livre traitant de la mise en pratiqued’une méthodologie standardinternationale comme dans la littératureanglophone, et que j’aimerais tellementpouvoir conseiller un livre en françaisqui parlerait de ces méthodologies àceux à qui j’enseigne le management deprojet en France, il me répondit de

l’écrire et de le faire publier moi-même.Un ouvrage comme je désirerais qu’il enexiste en français pour mieux parler deméthodologie en management de projetbasé sur de la pratique, un ouvrage quise voudrait être un « pense-bête », uneboîte à outils et de techniques, que l’onpeut appliquer tout de suite dans sonquotidien de Manager de Projet, ou quioffre une idée pratique avec un casconcret du monde des projets et voicicet ouvrage.

Ces moments sontincroyablement riches d’enseignementspersonnels et rencontres émouvantes. Jen’y ai pas rencontré la femme de ma vie,mais plutôt le job de mes rêves. Ce que

j’essaie de dire, c’est que si cesrencontres changent ne serait-ce qu’uneseule chose en nous, c’est le regard quenous portons sur notre propre carrière,notre propre approche du managementde projets, notre propre démarche pourfaire face aux crises : elles donnentenvie de nous aligner sur ce que nousavons entendu. Ces rencontres sontcomme des miroirs qui nous renvoient ànotre propre condition et situation, là oùnous puisons notre force pour aller del’avant. On dit que le contentement desoi et l’absence de participation d’unbesoin socioculturel peuvent être dessymptômes de déficiences personnelleset sociales. Le Manager de Projet doittoujours chercher à aller vers les autres,

ses pairs, ses collègues, en vue d’unenrichissement personnel. La relationavec les autres nous constitue commeêtre humain ; elle est comme le socle surlequel chacun peut construire sa vie.Tout au long de notre existence, ellenous façonne ; c'est dans la relation quese joue une grande partie de notre vie.Combien de fois a-t-on rencontré desgens qui nous ont marqués ou ont marquéà vie notre parcours ? Nous avons tousdes modèles, des héros, des hommes etdes femmes que nous rêvonsd’approcher au moins une fois dansnotre vie. Eh bien, j’ai rencontré lesmiens dans des workshops où j’ai étéconvié, où je me suis moi-même invité,ou lors d’événements organisés par les

chapitres de PMI®.

La structure de l’ouvrageL’ouvrage se divise en plusieurssections de la façon suivante :1. Introduction : au cas où vous ne

l’auriez pas remarqué, c’est ce quevous êtes en train de lire. Les raisonsde cet ouvrage et l’intérêt de lelire ainsi que l’importance de fairepartie d’un réseau de Manager deProjet. Merci de m’avoir lu jusqu’iciet j’espère que vous me suivrezjusqu’au bout.

2. Les sens, l’essence et les raisonsd’être des projets : qu’est-ce qu’unprojet ? Quelles sont les raisons

d’être d’un projet ? Certainesorganisations savent-elles qu’onétablit des projets pour économiserde l’argent ou, encore mieux, pourfaire de l’argent et qu’en aucun cas ilne s’agit d’en perdre ou d’engaspiller sur des projets peurentables pour l’organisation ?Pourquoi se donne-t-on la peined’établir un projet ? La définitionréelle d’un projet et sescaractéristiques. Le mode desélection ou la genèse des projets.Comment un projet peut-il être lelevier pour atteindre les objectifsstratégiques d’une organisation ?

3. Le besoin de méthodologie: La

puissance est la méthode, disaitNietzsche. Pourquoi est-ce d’autantplus vrai pour le management deprojet, quelle que soit la taille duprojet ? Pourquoi l’utilité d’uneculture de management de projet est-elle si difficile à comprendre danscertaines organisations ? Ons’attardera sur le rôle des Offices deManagement de Projet (PMO) quisont aux managers de projet ce queles tours de contrôle sont aux pilotesd’avion. En clair, les PMO,dépositaires de la méthodologie del’organisation, évitent les collisionsentre projets, autorisent le lancementd’un autre, guident le projet de saphase initiale à sa phase de clôture,

donnent la priorité à un projet parrapport à un autre.

4. La science et l’art du managementde projet : Cette section illustreral’utilisation dans le cas pratique dela science du management de projet.L’ensemble des composantes de cettescience sera discuté et illustré pardes exemples concrets - les neufdomaines de connaissances (1-Intégration du projet, 2- Scope, 3-Délai, 4- Coût, 5- Qualité, 6-Ressources Humaines, 7-Communication, 8- Risques, 9-Approvisionnement), les 5 groupesprocessus (1- Initiation, 2-Planification, 3- Exécution, 4-

Contrôle et Suivi, 5- Clôture) ouencore les outils et les techniques quila composent. Le management deprojet est l’art de déléguer et celanécessite des compétences (softskills).Cette section traite égalementdes compétences requises pourmanager un projet ou un programme.

5. Le bilan : Nous aurons fait le tour dela question sur le management deprojet, alors, de quoi traiter ensuite ?Vous avez réussi un projet et vousdésirez poursuivre, vous avezmanqué un projet et vous désirezouvrir un bar, vous voulez devenirManager de Projet… Ce dernierchapitre traite des perspectives de

développement de carrière dans lemanagement de projets ou deprogrammes. Il évoque aussi laquestion du crédit accordé à celuiqui désirerait postuler au poste deVice-Président (VP) après lemanagement de projet. J’ai connu desentreprises où le Manager de Projets’est fait un nom après avoir raté unprojet, et a même obtenu unepromotion : VP.

Caractéristique de l’ouvrageL’ouvrage a pour objectif de fournir desinformations pratiques sur lemanagement de projet. Pour ce faire, dessignes ont été conçus afin que le lecteurpuisse repérer plus rapidement les sujetsqui l’intéressent.

Signe SignificationDéfinition : ce signe seréfère à la définitiond’un mot, qui est souventcelle référencée dans lePMBoK® (ProjectManagement Book ofKnowledge) de PMI.

Exemple : ce signe seréfère à des exemplesqui sont issus de casconcrets pratiques ou àdes templates prêts àêtre utilisés au quotidienLoi : ce signe se réfère àdes lois qui portentsouvent le nom de ceuxqui les ont créées. Lemanagement de projetobéit à quelques lois.Technique : ce signe seréfère à une technique,souvent issue duPMBOK®. Je rappelleque le management de

projet est l’applicationde ces techniques.Outil : ce signe seréfère à un outil, souventissu du PMBOK®. Jerappelle que lemanagement de projetest l’application de cesoutils.Processus : ce signe seréfère à un processus,souvent issu duPMBOK®. Lemanagement de projetnécessite le managementefficace de processusappropriés.

Ceci n’est pas un énième coursthéorique, qui peut plonger le lecteurdans un coma profond, mais davantageun livre pour éveiller son côté acteur.C’est un ouvrage d’action, livrant denombreuses études de cas pratiques.L’homme est un être de relation quin’accède à lui-même que s’il estinterpellé par l’autre. L’ouvrage n’estpas un bréviaire ni une « leçon » ; jen’aime pas ce mot car il peut évoquer,sur un ton condescendant, que c’est là leseul chemin, comme si j’étais détenteurde la vérité sur le management de projet.Plusieurs méthodologies existent et ellesse valent toutes : il ne faut pas oublier

que la seule méthodologie qui compteest celle qui marche, « whateverworks » disent les Anglais, en respectantl’éthique de la profession. L’objectif decet ouvrage, qui est aussi un livred’action, est également d’interpeller lelecteur, qu’il soit CEO, étudiant,employé ou Manager de Projet confirmé.Au travers de ce livre je vous invite àvous interroger sur l’existence, au seinde votre organisation, d’une telle culturede management de projet, je vous inviteà découvrir ou à revoir desconnaissances, à confronter vos idéespar rapport à la situation donnée :qu’aurait entrepris le lecteur dans un casici présenté ? Comment auriez-vousappliqué telle ou telle technique dans

votre quotidien ? Gardez-les à l’espritpour pouvoir les appliquerautomatiquement sans efforts. Traduisez-les en actions, appliquez-les chaque foisque l’occasion se présente. Il faut fairepartie de ceux qui n’attendent pas laprochaine occasion pour agir. Lemoment de faire ses preuves, c’estmaintenant ! Surtout, ne pas suivre lavoie de ceux qui travaillent sur un projetet préfèrent croire qu’ils feront mieuxsur le suivant, ou celle de ceux qui sontéternellement en attente de la missionidéale ou du projet idéal. Cela n’arrivejamais. Sans réserve, il faut s’y mettre etprendre les choses en mains dèsmaintenant. Apprendre une nouvellelangue, un nouveau sport ou n’importe

quelle méthodologie suppose del’application, de la rigueur et de ladiscipline. A vous, lecteur ouorganisation, de trouver le moyend’implémenter efficacement laméthodologie de management de projetqui vous convient. J’espère juste que cetouvrage pourra vous être utile et eninspirer certains. J’espère que vousserez de ceux qui penseront, comme moi,que le management de projet est plusqu’un métier, que c’est une façon devivre.

SECTION 2Essence etSens desProjets

La compréhension du mot

« projet » constitue la base dumanagement de projet. Cependant, ceterme est aujourd’hui associé à tout etn’importe quoi, en particulier dans lesorganisations sans culture dumanagement de projet. Vous n’êtes pas

convaincu ? Faites donc le tour desbureaux en demandant à vos collèguesde définir le mot « projet ». Lesréponses pourraient vous surprendre. Or,sans connaître les caractéristiques ou lagenèse d’un projet, il est difficile d’enmanager. Pour cette raison, l’objectif decette section est de déterminer l’essence,les sens et les raisons d’être d’un projet.

« Un homme sans projets est l'ennemi

du genre humain »Roger Nimier

Patchwork - Un tourensemble (pot-pourri) sur lesidées reçues concernant lesprojets

Qu’est ce qu’un projet ? Telle

est ma première question aux auditeursdes formations que je dispense. Àchaque fois, je reçois autant dedéfinitions qu’il y a de participants. Parexemple, le premier de classe merépond toujours, sur le ton sicaractéristique du pédant étalant sesconnaissances, que les projets ont desbuts et des objectifs clairement exposésafin de produire des résultats biendéfinis et qu’ils sont toujours

accompagnés de la même constante : lasatisfaction d’un besoin spécifique. Enbon auditeur, il ajoute ensuite qu’unprojet est progressivement élaboré, lerésultat final étant spécifié et développétout au long de sa réalisation, de mêmeque les objectifs sont uniquementénumérés en son début, puisqu’ils serontélaborés et définis de façon plus préciseau fur et à mesure de sa progression.

“Les choses les plus belles sont cellesque souffle la folie et qu’écrit la

raison.Il faut demeurer entre les deux, tout

près de la folie quand on rêve,tout près de la raison quand on écrit. »

André Gide

Certains participants ayant le

goût du romanesque me répondent qu’unprojet est l’idée de se projeter versl’avant, de transformer les visions,même les plus folles, en un but àatteindre. Entreprendre un projet, c’estvivre ses rêves au lieu de les rêver. Etc’est précisément lorsqu’on passe àl’action qu’on commence à entreprendreun projet. Des exemples ? La tourmétallique « haute de plus de millepieds » construite en centre-ville parEiffel à l’aube du XXe siècle, ou encoreles premiers pas de Neil Armstrong etBuzz Aldrin sur la Lune en 1969,constituaient des idées assez folles pourleurs époques respectives. Plus

récemment, Marc Dufeil, devenutétraplégique, a vu son rêve seconcrétiser à force de ténacité: le projetde construction d'un catamaran adapté àson handicap pour réaliser un tour dumonde, ainsi que la promotion de l’éco-navigation. En ce qui me concerne,l’idée d’écrire cet ouvrage m’est venuede l’envie de voir exister un livre grâceauquel on apprendrait le management deprojet par la pratique et les exemples.

Les réponses plus classiquesdéfinissent un projet comme un ensembled’activités auxquelles on s’adonnera ouqui seront exécutées par les spécialistesde chaque discipline impliquée. Certains se lancent alors dans une

véritable démonstration en postulantqu’un projet n’est autre que la solution àun problème identifié par le Business etdont l’unique objectif est la résolutionde cette complication. Selon eux, on peutconsidérer un projet comme accompli etréussi lorsque le problème pour lequel ila été créé est résolu. Et, plus question deplaisanter, les démonstrateurs devenustribuns continuent d’argumenter à coupsde citations, se référant à Einstein selonqui « un problème sans solution est unproblème mal défini ». Alors que je mepréparais à répondre qu’un problèmemal défini peut aussi suggérer un nombreinfini de solutions, une« démonstratrice » continua en affirmantque pour réellement trouver une réponse

à ce problème entier, il faudrait uneanalyse approfondie préalable desbesoins à partir desquels on pourraitsuggérer une ou plusieurs solutions.

« S'il n'y a pas de solution, c'est qu'iln'y a pas de problème »

Un anonyme Et, insista-t-elle, il conviendrait surtoutd’éviter l’effet papillon postulant qu’unchangement mineur dans la définition duproblème est capable d’engendrer desconséquences considérables sur lasolution à implémenter. Elle suggéraalors de surmonter l’obstacle ens’accordant sur le problème avantd’entamer sa résolution, afin de ne pas

éradiquer l’un des symptômes, mais bienla complication toute entière. La« démonstratrice » termina son soliloqueen affirmant que l’un des facteursd’échec d’un projet est la mauvaisedéfinition de la solution au problème enquestion. Je me demandais si je nedevais pas lui proposer de donner lecours à ma place…

Figure 2: Pont Rajeev Ghandi

Problème mal défini: le pont à haubans Rajeev Gandhi entreBendra et Worli à Bombay

Objectif du projet : la construction d’un pont à péage, unchef-d’œuvre en termes d’infrastructure, pour relier deux

banlieues de Bombay par la mer, afin de réduire le trajet de quarante à septminutes pour une distance de huit kilomètres. Ce pont représentait lasolution aux problèmes de congestions massives entre Bandra et Worli àMombay. La réduction du trajet devait permettre aux citoyens d’investir letemps gagné dans d’autres activités plus fructueuses, profitables àl’économie locale et au pays entier. L’objectif était également de diminuer lestress et d’améliorer ainsi la qualité de vie des habitants des deux villesconcernées. Cependant, selon The Economic Times, le problème a été maldéfini et la congestion s’est vue déplacée à chaque bout du pont. Le projetne remporte donc pas un franc succès, d’autant plus que la livraison de laconstruction a accusé un retard de cinq ans et que sa réalisation a coûté àl’Inde cinq fois plus que le budget alloué.

Exemple 2: Problème mal défini

J’entends également des réponsesplus laconiques, dont les énonciateursarguent que les projets visent unchangement bénéfique à l’organisationou un changement économique et socialdurable, la preuve étant la création dutransistor, véritable révolutionmondiale. L’auditeur conclut alorsqu’un projet est un vecteur de mutationpositive. Quelques poètes dans l’audience me

renvoient à des métaphores, comparantles projets à des courses de voitures,possédant un début et une fin déterminés,et passant par des jalons (milestones)comme lors d’arrêts au stand. LeManager de Projet n’est alors autre quele directeur d’écurie chargé de diriger lacompétition (comprenez le projet) etdécisionnaire de la stratégie (dumanagement) dès le début de la course.

Figure 3: un projet est comme une course de

voiture

Tout au long de la compétition, ledirecteur d’écurie contrôle et anticipe

les problèmes et à chaque arrêt, stand oumilestone, on fait le point : a-t-onsuffisamment d’essence ou de budgetpour continuer et atteindre les objectifs ?Est-il nécessaire de changer lespneumatiques ou autres ressources pourterminer la course ? En somme, onprocède au management à chaque étapeou milestone. Cette explication estinterrompue par un étudiant désireux decomprendre pourquoi, si tout estcontrôlé et managé à chaque étape pourque les escales restantes se déroulentbien, Jean Alési lors des Grands Prixd’Autriche en 1999 et d’Australie en1997 est tombé en panne d’essence.Outre les poètes, quelques comiquesassistent visiblement à mon cours…

Alors, s’agissait-il de management « aupetit bonheur la chance » ? Quand leschangements de pneus ou lesravitaillements se déroulent mal, est-cedû à un mauvais management dudirecteur d’écurie ou à son équipe ?Quand un projet accuse des problèmes,la faute vient-elle du manager ou dumanque de formation ou de pratique deson groupe? Le directeur d’écurie a-t-ilmal managé ses étapes ou bien saressource (le pilote) ne l’a-t-elle pasassez écouté ?

Viaduc de Millau: exemple deprojet qui vise un changementéconomique et social durable

Ce projet à 320 millions

d’euros, construit en 3 ans, estactuellement le pont le plus haut dumonde, un record que peutégalement enregistrer son ensemblepile-pylône. Ce viaduc a permis dedévelopper les activitéscommerciales et industrielles de larégion Aveyronnaise et suscite desvagues de tourisme. Sa constructiona également éveillé l’intérêt denombreuses personnalités politiques.Exemple 3: Projet qui vise un changement

économique et social

Un projet qui échoue parce qu’on nepeut plus lui consacrer le budgetnécessaire peut-il être le résultat d’unemauvaise communication entre leManager de Projet et son équipe ou biens’agit-il simplement de mauvais

management? Plus souvent qu’on nel’imagine, des projets se voientabandonnés comme une voiture arrête lacourse pour plusieurs raisons : unmanque de budget (tout comme unepanne d’essence) ou la soudaine inutilitédu projet, par exemple. Que penser de la réponse de cet auditeurselon lequel un projet implique ungroupe d’activités interdépendantes,planifiées et exécutées selon unecertaine séquence afin de créer unproduit unique ou un service dans undélai précis, dans le but de réaliser desbénéfices ? Puis tour à tour, j’entends qu’un projet

est limité dans le temps ou encore qu’unprojet nécessitera toujours unfinancement. Puisque les images valentparfois mieux qu’un long discours, voicila photo qu’un auditeur propose afind’illustrer le mot « projet »:

Exemple 4: Projet avec durée et budget En rejoignant les autres auditeurs, ilajoute ensuite qu’un projet est doté

d’une durée, d’un début et d’une findéfinis, ainsi que d’un budget. Enfin, j’ai rappelé que selon lePMBOK® le projet est un moyen utilisépour réaliser le plan stratégique d’uneorganisation. Alors, laquelle de ces définitions estcorrecte ? Les réponses de ces auditeursse révèlent en fait toutes exactes. Quereste-il dès lors à enseigner ? Avant dese concentrer sur une véritabledéfinition, il convient d’aborderquelques caractéristiques de projetsimportants qu’il est bon de garder enmémoire. En effet, la connaissance deces spécificités aide à la compréhension

de la définition et des sens d’un projet,et facilite ainsi son management.

Un projet est avant tout duBusiness avec un retour surinvestissement (ROI) positif

En vérité, les projets sont avant

tout du Business, et non de latechnologie. Leur objectif fondamental

est l’obtention d’un résultat dont leBusiness pourra être le bénéficiaire : ladiminution de certains coûts oul’augmentation des revenus.Certaines compagnies perçoiventuniquement les projets comme unesolution à des problèmes ponctuels,tandis que d’autres les considèrent comme le véritable levier de leursproductivités. Quoi qu’il en soit,l’objectif ultime est très simple : fairede l’argent ou en économiser enréduisant certains coûts, d’oùl’importance de mesurer attentivement lefruit de chaque euro investi dans leprojet. Cela s’appelle le retour surinvestissement ou ROI (Return onInvestment). Le ROI est un concept

encore mal compris et mal utilisé par lesorganisations. Il s’agit du lien entre lemanagement de projet et les objectifs duBusiness, les projets représentant desinvestissements financiers issus duBusiness. Si un projet ne génère pas deROI, il ne doit tout simplement pas voirle jour, puisqu’il est lancé dans le but derécolter de l’argent ou d’en économiser.Cela explique que tout projet requière uncalcul du ROI, ce que certainesorganisations-dont on se demande sielles devraient se réclamer à butlucratif- tendent à oublier, continuant àgaspiller de l’argent sur des projets quine leur rapportent pas le moindrecentime.

Figure 4: Retour sur Investissement (ROI)

Un projet doit toujours répondre auxobjectifs stratégiques du Business dansune organisation. Or, qui dit« Business » dit aussi « profit ». Le ROIest l’outil qui mesure la performanced’un projet et chaque organisation sedoit de savoir au bout de combien detemps elle commencera à tirer desbénéfices de celui qu’elle planifie delancer. Tout d’abord, il s’agit d’investirde l’argent pour entreprendre le projeten question, avant de déterminer le délaide récupération de cette somme. Passéce seuil de rentabilité, l’organisationcommencera à récolter le fruit de soninvestissement (voir Figure 1: Retour

sur Investissement). Cependant, si unprojet ne peut accéder à son seuil derentabilité que passé quatre ou cinq ans,ou pire, s’il n’a aucune chance del’atteindre, mieux vaut ne pas le mettreen marche. Demandez toujours lerésultat du calcul du seuil de rentabilitéà ceux qui vous proposent laresponsabilité d’un projet afin dedéterminer s’il est voué à l’échec, carautant travailler sur un projet quirapporte. En effet, les organisationscomparent les projets via leurs ROI et sile vôtre est négatif, cela risque fort devous dévaloriser à leurs yeux, ce qui estnégatif pour le développement de votrecarrière.

ROI positif du projet 1Dollar 1 pixel: Tout le

monde gardera à l’esprit le projetd’Alex Tew. À 21 ans, il lança sonsite Internet en espérant collectersuffisamment d’argent pour financerses études, refusant d'entrer dans lavie professionnelle criblé de lourdesdettes. Alex Tew investit donc unmontant dans son projet et générades revenus d’une manière simple :en vendant chaque pixel de sa paged’accueil au prix d’un dollar à toutcompagnie désireuse d’y apposerson logo. En quelque mois, il mesurale succès de son projet par un ROIestimé à un million de dollars US :son pari était remporté. Pourinformation, Amazon (fondé en1994) a seulement commencé à

dégager du profit en 2001, tandisque Ryanair (créé en 1985) a perçuses premiers bénéfices en 1995. Sipour certains le ROI est immédiat,pour d’autres il requiert doncbeaucoup de patience. Pour preuve, le stade de Wembley (projet à £800Millions) ou encore le Milleniumdôme à Londres (projet à £43Millions) sont des projets dont leROI est discuté au quotidien dans lesjournaux anglais. Mais cela nesignifie aucunement qu’il failles’entêter. Car, comme le disait sibien Einstein, « la folie, c’est decontinuer à faire la même chose etattendre des résultats différents. »

Exemple 5: ROI positif

Il est d’ailleurs de notoriété publique

que les entreprises considèrentdavantage les managers de projet à quielles doivent la réussite des projets quirapportent le plus d’argent. On atendance à confier les responsabilités àceux qui ont fait d’un projet qui rapporteà l’entreprise un succès. De même, leurmémoire devient soudainement trèscourte lorsqu’il s’agit de se rappelerceux qui ne leur ont rien rapporté, oupire, ceux qui ont raté leurs projets,alors perçus comme une source dedépenses et de gaspillage. Vous voulezun bon conseil ? Rendez-vous dans uneorganisation où l’on saura vousapprécier à votre valeur et où l’onn’insultera pas votre intelligence envous confiant des projets qui ne

rapportent rien ou qui sont voués àl’échec.Ton destin dépendra de ta réputation.Dans toute organisation, le Manager deProjet qui gagne a toujours raison et onl’entoure de mille soins, celui ou cellequi perd a toujours tort et se retrouvevite lâché(e). On peut se retrouver trèsrapidement être le mouton noir au milieudu troupeau blanc.

« Chaque fois que vous voyez uneentreprise qui réussit,

dites-vous que c'est parce qu'un jourquelqu'un a pris une décision

courageuse »Anonyme

Qu’est-ce qu’un projet

réussi?Un échec survient lorsque l’on n'arrivepas à ses objectifs. Si on considère toutdésir que l’on parvient à satisfairecomme étant un succès, alors on peutqualifier tout projet dont les buts sontatteints de « succès ». Si le cas survient,il convient en tout cas d’en tirer de lasatisfaction et de savourer le moment.Or, j’ai constaté que peu d’équipescélèbrent leurs victoires. C’est un tort,mais ce n’est pas le sujet pour l’instant,la question étant plutôt la suivante :comment définir un projet réussi ? Surun plan personnel, on peut se dire que leprojet est une réussite parce qu’on n’apas été licencié, ou que cela n’a pas faitla Une des journaux, ou encore que

personne n’en parle. Cela vérifie alorsl’adage : « pas de nouvelles, bonnenouvelle. » On peut être animé d’unsentiment de fierté et de satisfactionface au « devoir accompli » en livrantles objectifs du projet. On peut seréjouir de la collaboration réussie où letravail d’équipe a marché. On peut également se réjouir que chacun desmembres de l’équipe projet ait pris saresponsabilité dans l’intérêt du collectif.Et ce sont autant de succès personnels.Mais d’un point de vue organisationnel,le succès d’un projet peut être mesuré dedifférentes façons.

Succès mesuré à partir de lavaleur créée pour le Business

Peut-on considérer un projetlivré dans les délais et dans les budgetsimpartis comme un succès ? On peutcertes féliciter le Manager de Projetpour son travail, mais que faire si leprojet livré n’est plus utile? S’il nefournit plus la valeur espérée par leBusiness, pour laquelle il a été lancé ?À notre époque, tout change à unevitesse fulgurante, et une valeur attenduelors du lancement de projet peutrapidement ne plus être à l’ordre dujour. C’est alors que, même si leManager de Projet a correctementtravaillé et livré des résultatscorrespondants aux délais et au budget,le projet entier est à jeter. De plus, quidit « gaspillage » dit aussi « échec ».

Jeff Berman, dans son ouvrageMaximizing Business Value, définit lesuccès comme suit:

La valeur créée pour le Business par leprojet correspond à l’un des objectifsstratégiques du Business. S’il n’est pasatteint, la valeur espérée par le Businesséquivaut à zéro, et il en est alors demême pour le projet, aussi excellent etrespectueux des délais et des budgetsqu’ait pu se montrer le Manager deProjet. Le ROI est l’un des outils qui mesure lavaleur créée par le projet pour le

Business. Il calcule donc également lesuccès du projet en fonction del’augmentation des revenus du Businessou encore de la baisse des coûts. Unprojet livré au-delà des délais et desbudgets impartis peut donc encore êtreconsidéré comme un succès si son ROIpeut toujours être positif et apporter lavaleur espérée par le Business.

Galileo : Un projet à 3,4 milliardsd’euros accusant un retard decinq ans par rapport au calendrierinitial peut il encore livrer de lavaleur ?

Galileo, dont le lancementdes deux premiers

satellites est prévu en avril 2011 (s’iln’est pas à nouveau postposé), peut

toujours livrer la valeur pour laquelleil a été lancé. Ce projet, futursystème européen de localisation parsatellite, a été conçu pourconcurrencer le GPS américain. Ilgarantira l'autonomie de l'UnionEuropéenne vis-à-vis des USA dansde domaines stratégiques tels que lesapplications militaires.

Exemple 6: Projet avec retard et au-delà du

budget pouvant rencontrer un ROI positif

Le ROI se mesure une fois le projetlivré, mais se définit bien avant sonlancement, durant sa phase de sélection.Or, certaines organisations entreprennentdes projets « au petit bonheur lachance », sans démontrer en amont la

valeur pour le Business au moyen d’uncalcul du ROI et d’un Business Casesolide. Ces entreprises perdentbeaucoup d’argent car elles ne peuventplus recouvrer ce qui a été investi. La valeur créée pour le Business estdonc la garantie de succès du projet etdoit en représenter le but ultime. J’aicôtoyé énormément d’entreprises quisabraient le champagne dès la signaturedu contrat d’un projet de quelquesmillions, tandis qu’elles n’avaient pasencore évalué en interne et de façonapprofondie, que ce soit parl’intermédiaire d’un Business Case oud’un calcul de ROI, si le projet pouvaitlivrer des bénéfices et à partir de quel

moment. Lorsqu’elles se rendaientcompte du coût de réalisation réel duprojet, elles en venaient toujours à sedemander pourquoi elles l’avaient lancé.En effet, au fur et à mesure de saréalisation, le projet ne se révélaitréalisable qu’accompagné de coûtsexorbitants, tandis que le retour surinvestissement approchait le zéro. Maisle pire dans cette histoire, est que dans100% des cas, ces compagniess’entêtaient toujours à réaliser le projet,soucieuses de ne pas perdre la face. Deplus, puisque personne ne prenait laresponsabilité de stopper net l’aventure,le gaspillage continuait. Ainsi, chaqueorganisation devrait mettre en place unmécanisme capable d’arrêter tout projet

qui ne livre plus la valeur attendue, s’ilne respecte plus les objectifsstratégiques du Business. Le groupe Standish, dans son ChaosManifesto 2009, recommande pour toutprojet représentant un grand risque lamise en place d’un Kill Switch : uninterrupteur capable de déclarer leprojet en mode « fin de vie » ou« mort ». En effet, Standish estime qu’ondevrait prédéterminer pour chaqueprojet un stade à partir duquel il n’estplus raisonnable d’y engager desinvestissements. Cet interrupteur seraitalors activé dès que les jalons ou lesobjectifs du Business ne seraient plusrencontrés, afin d’empêcher le projet de

continuer sa marche vers une mortcertaine. La décision d’arrêt serait alorsirrévocable. D’ailleurs, un Manager deProjet devrait avoir le courage deconseiller la mise à mort de son projet sicelui-ci ne répond plus aux objectifsstratégiques du Business, ou du moins dedonner son opinion à tous les décideursde l’organisation, comme par exempleau comité de pilotage (steeringcommittee). Puisqu’on vous a confié lesclefs du camion, ne l’abandonnez pas enroute, mais conduisez-le à destination etparquez-le correctement, que ce soitvers la tombe ou vers la vie. A cepropos, avez-vous regardé le nombre deprojets qui figurent au cimetière de votrecompagnie ? S’il est élevé, cela signifie

que votre organisation est dotée d’uneculture de management de projet.En effet, une organisation qui sait tuerles projets qui ne rapportent plus estplus mature.

“Chaque fois que vous voyez uneentreprise qui échoue,

dites-vous que c'est parce qu'un jourquelqu'un n'a pas pris une décision

courageuse”Anonyme

Succès mesuré à partir de lasatisfaction du client

Les groupes de personnes quireçoivent ou qui vont être amenés àutiliser le résultat, le service ou le

produit livré par un projet sont lesclients. Ils sont d’une grandeimportance, puisque la réussite d’unprojet se mesure également à l’aune deleur satisfaction. Il est donc crucial demanager correctement leurs attentes entermes de coûts, de temps, de qualité oude fonctionnalité. La déception est ladifférence négative entre attentes etréalité, et la satisfaction est la différencepositive entre les attentes et la réalité :

Si attentes – réalité < 0, alorsdéception des utilisateurs, leprojet n’a pas livré ses promesses Si attentes – réalité = 0, alors,satisfaction des utilisateurs, leprojet a livré exactement sespromesses

Si attentes – réalité > 0, alors,satisfaction et excitation desutilisateurs, le projet a été livréau-delà de ses promesses

Dans le monde compétitifd’aujourd’hui, le triomphe des projetsest la clé du succès d’une organisation.Une entreprise sachant livrer des projetsqui satisfont ses clients se porte trèsbien et dégage une grande part demarché.

Projet iPad d’APPLE - Projet àsuccès avec une grandesatisfaction du client

L’objectif du projet del’entreprise de Steve Job

était de produire une tablette

électronique orientée vers lesmédias tels que les livres, lesjournaux, les magazines, les films, lamusique et les jeux ; mais égalementvers l'Internet et l'accès au courrierélectronique. Le projet a remportéun franc succès auprès des clientspuisqu’un million d'iPad a été venduseulement en l’espace mois.

Exemple 7: projet à satisfaction du client

En revanche, une organisation qui nesait pas livrer des projets de bonnequalité ni dans les délais, ni dans lesbudgets alloués, risque de mécontenterle client. Or, l’adage veut qu’un acheteurdéçu racontera son expérience à dixpersonnes, tandis que le chaland satisfaitn’en fera écho qu’à trois individus. Lors

de chaque livraison d’un projet, l’imagede l’organisation est donc rapidementmise en péril. Un client satisfait restefidèle, au contraire d’un client insatisfaitqui risque d’aller voir ailleurs si leravissement de ses attentes ne s’y trouvepas. Or, les enjeux économique etfinancier tirés de la satisfaction ou del’insatisfaction des clients sontconsidérables : dans le premier cas (unprojet à satisfaction positive), lebusiness continue avec l’acquéreur.Dans l’autre cas (un projet à satisfactionnégative), dans le meilleur desscénarios, l’organisation devra engagerdes coûts supplémentaires pour pallier àla déception du client. Ces coûtssupplémentaires comprennent les coûts

des retours, du retravail, des remises etdes remplacements de matériel.Souvenez-vous de Toyota, obligé derapatrier des millions de véhicules afinde les réparer. Dans le pire des cas,l’organisation risque carrément deperdre le client, ce qui représente undégât financier à la valeur des contratsactuels, proches ou futurs dès lorscompromis. L’organisation se verrasubséquemment dans l’obligationd’engager des dépenses supplémentairesen temps et en argent, afin de compenserla perte du client et de débusquerd’autres acheteurs.

Ainsi, il est dans l’intérêt desorganisations de livrer des projets en

mesure de satisfaire le client. Pour cefaire, il ne tient qu’à l’entreprise demettre en place les bonnesméthodologies permettant l’améliorationsignificative de la performance, enmesurant tout type de processus à lalumière des attentes du chaland.

Introduction de Six Sigma chezGeneral Electric (GE) pouraméliorer la satisfaction duclient

Le "Six Sigma" est uneméthode qui permet de

mesurer statiquement la performanceactuelle d'un produit ou d'un serviceet de rechercher les solutions pourrenforcer la satisfaction de laclientèle. Jack Welsh, dans son livre

Winning, a classé Six Sigma parmiles quatre révolutions qui ontchangé GE à égalité avec celles desservices de l'e-business et del'internationalisation. Selon l’éditionde Mars 2010 de Business Digest,au cours des cinq premières annéesde sa mise en place, le Six Sigma apermis à GE d’économiser environcinq milliards de dollars. Le conceptde Six Sigma est devenu un mythepar la grâce du légendaire patron deGeneral Electric : Jack Welch.Exemple 8: Méthodologie pour améliorer la

satisfaction du client

Un projet avec un bon impactéconomique, social ouenvironnemental

L’impact du projet est souvent plus longque sa durée de réalisation. Un projetrencontre un succès lorsqu’il obtient unimpact social, économique ouenvironnemental. En somme, un projet àsuccès apporte toujours uneamélioration, un changement bénéfique.Autrement, il ne doit pas exister.

Projet avec un impact social,économique ou environnemental

Microcrédit auBengladesh : Le projet

Grameen de Muhammad Yunus,surnommé « le banquier despauvres », était d’offrir aux plusdémunis un accès à des capitaux, enproposant un micro-crédit. Cela eut

un impact immédiat sur les planssocial et économique, d’abord auBengladesh, ensuite dans le mondeentier, ce qui a d’ailleurs valut àYunus de décrocher le prix Nobeld’économie. Les projets intégrés du SixièmeProgramme Cadre de laCommission Européenne : Cesprojets ont pour objectif de favoriserla compétitivité européenne etd’aider à la résolution de problèmessociétaux majeurs. Par exemple, leprojet AMMA, dont le but étaitd’améliorer notre compréhension dela mousson d’Afrique de l’ouest etde ses conséquences sur lesenvironnements physique, chimiqueet biologique à l’échelle régionale et

mondiale, a eu un impact socio-économique et sur la santé enAfrique de l’Ouest.Exemple 9: Projet à succès avec un impact

social, économique ou environnemental

Pyramide du succès d’un projetà cinq niveauxLors du congrès de PMI® à Milan en2010, s’est tenu un workshop concernantles outils et techniques utiles pourmanager un projet. J’y suis entré engrande discussion avec Gary R.Heerkens sur la mesure du succès d’unprojet au sein d’une organisation. Pourl’illustrer, Gary établit une pyramide àcinq niveaux, comme le fait Maslowavec les besoins.

Figure 5: Pyramide de succès d'un projet

Niveau 1 : On s’intéresse à laperformance d’un projet : est-il livrédans les temps ? Entre-t-il dans lesbudgets impartis ? Les qualités etfonctionnalités attendues ont-elles étérespectées ?

Niveau 2 : On s’intéresse àl’efficience du projet, à la manièredont il a été managé. L’art et lascience du Manager de Projet sontdirectement évalués à ce niveau. Niveau 3 : On tente de déterminerl’efficacité du projet : a-t-il atteintses objectifs fonctionnels ? Leproblème pour lequel il a été lancéest-il résolu ? Si les utilisateursfinaux du projet déplorent le résultat,l’efficacité est faible. En revanche, sileurs feedbacks sont bons, lesfonctionnalités attendues ont étécorrectement livrées.

Niveau 4 : On observe l’impact duprojet (ROI) : a-t-il atteint lesobjectifs stratégiques du Business ?Peut-il toujours livrer les valeursespérées ? Niveau 5 : On vise l’améliorationde l’organisation : tout projet amèneà une amélioration des processusdans une entreprise. Par exemple,l’équipe en charge du projet a-t-elledocumenté les leçons inculquées?

Je détaillerai les trois premiers

niveaux dans les paragraphes à venir,puisqu’ils figurent au cœur de cetouvrage. Le niveau 4 vient d’être définien détails dans les paragraphes

précédents. Parlons alors du niveau 5.On peut aisément rencontrer desorganisations qui n’apprennent ni deleurs erreurs, ni de leurs succès. Or, uneentreprise qui est continuellement entrain de s’instruire et d’améliorer sesprocessus et procédures, est uneorganisation qui accorde del’importance au succès.

Template pour capturer les leçons apprisessur un projet Ce qui a

fonctionnéCe qui n’apasfonctionné

Recommandations

Planification duprojet

Contrôle etsuivi du projet

Acquisition etutilisation desressources

Managementde l’équipeprojet

Communication Managementdes risques

Managementdu contrôle deschangements

Managementdes problèmes(issues)

Formation Managementdes vendeurs etdes contrats

Définition desexigences

Quelles sont les trois leçons-clés qui peuvent être tirées ?1-2-3-

Selon vous, quels sont les trois domaines principauxnécessitant réellement une amélioration ? Quels progrèsproposez-vous ?

1-2-3-

Selon vous, quels sont les trois aspects qui font la forcede ce projet ?

1-2-3-

Dans l’ensemble, le projet a-t-il rempli ses objectifs ?Génère-t-il déjà des bénéfices anticipés ?

-

Le scope du projet a-t-il été correctement managé? Lesspécifications ont-elles été respectées?

-

Avez-vous quelque chose à ajouter ? -

Exemple 10: Template pour capturer les leçons

apprises sur un projet

Et pour qu’un projet aboutisseréellement à une victoire et qu’on enrécolte vraiment du profit, il estnécessaire d’en tirer des leçons via unfeedback. Cependant, de nos jours, lesentreprises se concentrent le plus vitepossible sur le prochain projet, sansprendre le temps d’apprendre grâce auxerreurs du passé.

Dans les facteurs environnementaux detoute entreprise, on devrait donc trouverune base de données qui contiennel’historique des projets et surtout, undocument nommé « leçons tirées duprojet qui vient d’être livré ». Ainsi, àchaque fin de projet, le Manager deProjet constituerait ce document. Pour cefaire, il disposerait de trois solutions :soit une réunion de tous les acteursconcernés, soit une interviewindividuelle de chacune des partiesprenantes, y compris les membres del’équipe projet, soit la distribution d’untemplate. Cependant, dans ce dernier cas, le

Manager de Projet devrait rendrecompte des succès et échecs du projet,ainsi que des améliorations à apporterdans le futur. Ce genre de document estutile à toute organisation qui souhaites’améliorer. Chaque Manager de Projetsur le point de débuter un projet auraitalors à fouiller dans cette base dedonnées historique afin de s’en inspireret d’éviter ainsi de commettre les mêmeserreurs que précédemment.

Statistiques sur les succès desprojets de 2000 à 2009Puisque les faits sont souvent pluséloquents que les mots, observons lesstatistiques effectuées par le GroupeStandish International sur les taux de

succès des projets IT de 2000 à 2009(Figure 6: Taux de succès des projetsIT). Celles-ci démontrent que les projetsconsidérés comme des succès nedépassent même pas les 35% chaqueannée, de 2000 à 2009. Dans le contextequi nous occupe, un projet est défini « àsuccès » s’il a été livré dans les délaiset qu’il ne dépasse pas les budgetsimpartis avec les caractéristiquesrequises.Le fait que je viens d’observer parle delui-même : les organisations nécessitentdavantage de culture de management deprojet.

Figure 6: Taux de succès des projets IT(Extrait du "The Standish Group, Chaos

Summary Report 2009)

Dans son rapport, le Groupe StandishInternational explique également que la

probabilité de réussite diminueconsidérablement à mesure que la tailledu projet augmente. Plus spécifiquement,61% des projets qui ont coûté moins de$ 750,000 se sont vus couronnés desuccès, tandis que seulement 2% de ceuxdont le coût dépassait $ 10 millions ontété une victoire. Ainsi, chaque organisation aurait toutintérêt à classer ses projets par tailles età définir une méthodologie demanagement de projet adéquate enfonction de ce critère.

Taille deProjet Succès Discutable EchouéPlus de 10M$ 0% 11%6M$ - 10M$ 6% 20%3M$ - 6M$ 13% 36%

750k$ - 3M$ 19% 18%<750k$ 62% 15%

Tableau 1: Taux de succès des projets IT partaille

(Source: Chaos Summary Report 2009 duStandish Group)

Si les projets peuvent êtreclassifiés par tailles,comment déterminer celles-ci?

On dit souvent que la taille n’est

pas importante. Mais comme nousvenons de nous en apercevoir (Tableau1: Taux de succès des projets IT partaille), plus la taille du projet est grande,plus il y a de risques qu’il échoue. Lacomplexité des projets ne peut que créerune confusion et des surcoûts que nousessayons pourtant tous d’éviter. Uneentreprise peut avoir une pléthore deprojets, des petits comme desmégaprojets, en passant par des projets

de taille moyenne. Mais détermine-t-elleune approche spécifique pour lemanagement de chaque projet ou enpossède-t-elle des différentes, qu’ellechoisit d’appliquer en fonction de lataille ? Encore faut-il savoir classifierses projets… Dans votre organisation,comment les groupe-t-on? En fonctiondes coûts investis ? Du nombre deressources utilisées? Du délai imparti ?La taille de chaque projet peut êtrebasée sur sa complexité, son importancepolitique et stratégique, son coût total, lataille et le niveau de l’équipe projet, ledegré de changement que le projet peutcréer, etc.

Chaque organisation doit

établir une définition de la taille.L’entreprise qui dispose déjà d’uneculture de management de projetpossède sa propre façon de classifier lestypologies de projets et la méthodologiede management de projet en fonction desa taille. Je vous l’accorde, laconstruction du plus haut gratte-ciel aumonde (le Burj Dubai) est unmégaprojet de huit années qui anécessité un budget de 4,1 milliards dedollars américains et le travail de 12000 ouvriers.En tous cas, si vous connaissez la taillede votre projet, vous pourrez déterminerles bons processus à utiliser afin de leréaliser avec succès. On a beau inventeret découper les critères de sélection et

essayer de les objectiver au maximum, ilarrive nécessairement un point où il fautjouer arbitraire et déterminer si ceprojet est petit, grand, large ou extralarge. Vous trouverez ci-dessous unetentative de définition de la taille desprojets. Cependant, je rappelle qu’il estindispensable de se donner des balisespersonnalisées selon l'organisation sil’on veut manager les projetsproprement et les réaliser avec succès.La taille du projet donne une indicationsur le type de management de projet àadopter.

Typologie de projet par lebudgetRien n’empêche une entreprise declassifier ses projets par budgets, et dedéfinir un guide de management deprojet pour chaque taille de projet,comme le montre l’exemple ci-dessous.

Exemple de typologie de projet par Budget

Catégories Risque Budget

Extrêmement Large (XL) Élevé

Supérieurà

10M€

Large (L) Élevé

Entre3M€

et

10M€

Medium (M) Medium

Entre500K€

et3M€

Petit (S) FaibleInférieur

à500K€

Exemple 11: Typologie de projet classifié par

budget

L’inconvénient de ce type d’approche estque la taille ne détermine pasl’importance politique ou stratégique duprojet. Si cela se trouve, un projet de

20k€ peut être stratégique pour leBusiness et sa réalisation peut nécessiterles meilleures ressources, quitte à lesfaire sortir d’un mégaprojet le temps deréaliser le petit projet à importancecapitale pour le Business.Comité de pilotage pour un projetLarge ou Extra LargeDans l’exemple ci-dessus, touteorganisation concernée par la réussite deses projets met en place un comité depilotage (steering committee) lorsqu’ils’agit d’un projet de taille large ou extralarge. Certaines organisationsabandonnent trop souvent le Manager deProjet à son sort, ce qui favorisel’échec. Pour qu’un projet (et surtout ungrand) connaisse le succès, l’appui d’un

comité est nécessaire.Afin d’obtenir des résultats positifs, ilfaut dresser et définir très tôt les pointssuivants :

Les membres du comité depilotage : Qui doit faire partie ducomité ? Les rôles et responsabilités:Quels sont les rôles etresponsabilités de chaque membre ducomité et le rôle de l’équipe projet ?Il faut établir proprement unestructure de gouvernance du projet.S’assurer que les rôles etresponsabilités ainsi que la structurede gouvernance sont correctementassimilés par les membres du comitéde pilotage et de l’équipe projet. On

ne veut pas d’un micro-managementni d’une implication trop passive ducomité de pilotage, mais bien d’unsupport constant, même quand ils’agit d’implémenter des décisionsimpopulaires. On a ici besoin d’uncomité qui discute en toute liberté etsans arrière-pensée, les bonnescomme les mauvaises nouvelles. Processus : Comment ce comité depilotage devrait-il fonctionner ? (voirexemple ci-dessous) Management du projet : Quelsméthodologie et processus doit-onmettre en œuvre pour réaliser leprojet ?

Exemple de processus pour Comité

de Pilotage (CP) pour unprojet large (L) ou Extra

Large (XL)Pilotage et Communication

Quelleinformation serapassée àl’équipe projet?

Exigences dubusiness?

De quelleinformation lecomité a-t-ilbesoin pour faireproprement dupilotage?

Rapporthebdomadaire? Débriefing en face-à-face? Contenu?

Comment lecomité depilotage et lesponsor vont-ilcommuniquer

Réunion régulièreavec les partiesprenantes(stakeholders) clés?

entre eux etavec les partiesprenantes(stakeholders)?

Copie des rapportsde réunion du comitéde pilotage vers lesparties prenantes?

Quellesinformationsdoivent êtrecommuniquéesvers les partiesprenantes duBusiness et lesclients externes?

Décision du CP? État duprojet régulièrement? Échéanciers(schedule)?

Réunion

Fréquence desréunions

Mensuelle,hebdomadaire? Quel jour? Mettre une sériedans le calendrier dechaque personne et à

l’avance?

Qui faciliterales réunions?

Le Manager deProjet? Le directeurde programme? Lesponsor? Le client?

Qui prendrales notes et ferales comptes-rendus?

En général, on netrouve personne ici.Choisir quelqu’un quel’on veut former aumanagement.

Qui vamanager lefichier logd’action et enfaire le suivi?

La même personnequ’en haut. LeManager de Projetpeut le faire mais onl’imagine déjàdébordé par le projet.

Prise de décision Quel sera leprocessus de Vote?

prise dedécision?

Consensus? Ordre d’en-haut?

Qui peutparticiper à laprise dedécision?

Quels membres duCP? Quelles partiesprenantes? Le Manager deProjet?

Quels typesde décisionspeut prendre leCP?

Activation du « KillSwitch »?

Quels typesde décisionspeuvent prendreles membres del’équipe projet?

Quels typesde décisions

peut prendre leManager deProjet?

Escalade Comment lesproblèmes vont-il être escaladéspour larésolution del’équipe projetvers le comitéde pilotage?

Seulement durantles réunions du CP? De façonhebdomadaire par leManager de Projet? A chaque fois qu’ily a escalade par leManager de Projet?

Quelsproblèmes leManager deProjet peut-ilrésoudre etquand est-ilautorisé à lefaire ? Quels

sont lesproblèmes danslesquels le CPdoit êtreimpliqué?

Résolution des conflits

Comment lesdisputes et lesconflits doivent-ils être résolus ?

Décision dusponsor? Consensus du CP? Décisionindividuelle?

Exemple 12: Processus de fonctionnement duComité de Pilotage

Typologie de projet par l’effortCertaines compagnies déterminent latypologie de projet en fonction del’effort à fournir en termes de jours-hommes, comme suit :

Typologie de projet parl’Effort

Catégories Effort (jour-personne)Maintenance Inférieur à 50Petit Entre 50 et 500 Moyen Entre 500 et 3000Large Entre 3000 et 20 000Extrêmement

LargeSupérieur à 20 000

Exemple 13: Typologie de projet classifié par

l'effort

On rappelle pour les novices et pourceux qui prétendent connaître la formulesur le calcul de l’effort.

A savoir qu’un effort égal à 60 peutsignifier:1. Qu’il faut 1 jour à 60 personnes pour

réaliser le projet.2. Qu’il faut 60 jours à 1 personne pour

réaliser le projet.3. Qu’il faut 15 jours à 4 personnes

pour réaliser le projet.4. Qu’il faut 5 jours à 12 personnes

pour réaliser le projet.5. Etc. (si vous ne comprenez toujours

pas, peut être le management deprojet n’est-il pas fait pour vous.Avez-vous déjà pensé à essayer lecommercial ?)

« Neuf femmes ne pourront faire unenfant en un mois. »

Proverbe chinois Dans ce cas, le Manager de Projet doseen fonction de l’effort la méthodologie àprivilégier pour un projet ou un autre.Nous verrons dans la sectionmanagement de projet qu’il ne fautjamais tomber dans le piège du boss quiinsiste pour que vous réalisiez un projeten un minimum de temps. Cela revient àmettre le maximum de ressources survotre projet, ce qui peut être unproblème. Cependant, il convient degarder à l’esprit que s’il faut toujoursneuf mois à une femme pour faire unenfant, Il est impossible pour neuf

femmes de mettre au monde un bébé enun mois. Il faut également tenir comptede la loi de Brooks selon laquelleajouter des ressources sur un projet enretard accroit encore son ajournement.

Loi de Frederick Brooksà un projet en retard sur les prévisions ne fait qu'accentuerce retard. En effet, le personnel additionné devra être forméau nouveau système, ce qui occupe un temps nonnégligeable que la productivité augmentée par le personnelen question ne peut compenser. Les nouveaux ont souventbesoin de formation. De plus, leur présence alourdit la taillede de communications.

Loi 1: Frederick Brooks sur les ressources

Typologie par heure et parrevenu

Pour certaines entreprises, un projet à1M€ constitue une routine, tandis quepour d’autres, il peut s’agir d’unmégaprojet. Nous avons déjà abordé lefait que chaque organisation devaitdéfinir la taille de ses projets enfonction de ses pratiques. JolyonHallows, dans son livre «The ProjectManagement Office Toolkit », affirmequ’un projet qui compte le plus d’heures(effort) peut ne pas être celui qui détientle plus petit revenu. Il conseille alors laclassification de la taille de projet soitpar les revenus soit par le nombred’heures (Exemple 14: Typologie deprojet classifié par nombre d'heures etde revenus

Typologie de projet parnombre d’heures et de

revenus

1 Quel est le plus petit projetentrepris ?

2 Petite3 Moyenne4 Large

5 Quel est le plus grand projetentrepris ?

Exemple 14: Typologie de projet classifié par

nombre d'heures et de revenus

Selon lui, il faut également fouiller dansles facteurs environnementaux de

l’organisation, et particulièrement dansla base de données qui contientl’historique des projets. Une fois cecifait, entrez dans le tableau ci-dessus,dans la rangée n° 1, le plus petit nombred’heures passées sur un projet (parexemple Heure Min= 100) réalisé parvotre organisation. Ensuite, faites demême pour le revenu, et insérez dans letableau, dans la rangée n° 1, le plus petitrevenu que votre organisation ait reçud’un projet (par exemple Revenu Min =10k€). Ces valeurs peuvent cependant nepas être issues du même projet.Maintenant, faites de même pour le plusgrand nombre d’heures passées sur unprojet (par exemple : Heure Max=12.000), et le plus grand revenu jamais

généré par votre organisation (parexemple Revenu Max= 2M€). Enfin, pour construire votre abaque,vous devrez appliquer la formulesuivante :

Heure Petite = (Heure Max –Heure Min) /4 + Heure Min = 3075 Heure Moyenne = (Heure Max –Heure Min) /4 + Heure Petite = 6050 Heure Large = (Heure Max –Heure Min) /4 + Heure Moyenne =9250

Il suffit alors de faire de même pour lesrevenus en arrondissant. Vous venez deconstruire votre abaque (Exemple 14:Typologie de projet classifié par

nombre d'heures et de revenusDonc, si vous êtes amené à gérer unprojet de 7000 heures qui produira 1.7M€, si l’on se réfère à l’abaque, votreprojet est de classe moyenne en nombred’heures et de classe large en termes derevenus. Encore une fois, la classification desprojets, que ce soit par budget, parrevenu ou par effort, revient àl’organisation, et la méthodologie àutiliser pour manager le projet doit sefaire en fonction de la taille de celui-ci.Nous étudierons les méthodologies dansla prochaine section.

Le projet et la triple, voire la

quadruple contrainteTout le monde a certainement déjàentendu parler des triples contraintescomme illustration de l’interdépendancedes variables d’un projet. Ces dernièresvarient d’une entreprise à l’autre :certaines organisations accordentdavantage d’importance à l’équilibreentre les variables de coût, lesressources et le délai, tandis qued’autres s’intéressent plus à l’équilibreentre les variables de coût, le scope etle délai. Enfin, certaines entreprisess’attardent sur l’équilibre entre lesvariables de coût, le temps et la qualité.

Toujours est-il que le délai figurerainlassablement dans ces contraintes, caril est l’ennemi de tout projet, ainsi queles coûts, puisque l’argent est la racinede tous les maux, surtout quand il s’agitde projets.

Figure 7: Triple Contrainte

Mais quelles que soient les variablesprises en compte dans la triplecontrainte, l’idée (toujours la même) estla suivante : les modifications apportées

à l’une des variables se feront auxdétriments des autres et aurontobligatoirement des conséquences surelles.

Scope du projet (contenu du travail) :travail à effectuer pour fournir un produit, un service, unrésultat, présentant les caractéristiques et les fonctionsspécifiées. (PMBoK®)Scope : Somme des produits, services et résultats àfournir sous forme de projet. (PMBoK®)

Définition 1: Scope ou Scope d'un projet

Modification du délai : Sur unprojet donné, si on décide de réduirele délai de livraison du projet tout enmaintenant le scope et la qualitéconvenus, alors il convient d’ajouterplus de ressources et donc par

conséquent, davantage de budget.Autrement, si l’on veut dépensermoins d’argent, ou en tout cas ne pasen dépenser plus, il faut alorsaccepter de réduire le scope et laqualité définis au préalable.

Modification du budget : Si l’onveut réduire le coût d’un projetdonné tout en maintenant le scope etla qualité convenus, il faut alorsaugmenter le délai de livraison duprojet. Sinon, si on cherche à réduireles coûts tout en faisant preuved’impatience et en conservant lemême délai, voire en le réduisant, lasolution se trouve dans la réductiondes attentes sur le scope et la qualité

convenus.

Modification du scope : Unchangement de scope du projetentraine inéluctablement unemodification du coût et des délais duprojet. Redéfinir le scope revienttoujours à modifier le coût et ledélai. L’un des facteurs d’échec desprojets est le changement de scopenon contrôlé (scope creep). LeManager de Projet doit instituer unprocessus de management intégré duchangement de scope qui permettrade délimiter correctement lesfrontières du projet : la dépendance,ce qui ne figure pas dans le scope,les contraintes, les hypothèses. Il faut

promouvoir la culture du managementdu changement de scope. Nousaborderons dans la section 3 lemanagement intégré du changementde scope.

Scope creep (Dérive du scope) : de caractéristiques et de fonctionnalités (contenu duprojet) sans tenir compte de l’impact sur les délais, lescoûts et les ressources ou sans l’approbation du client.(PMBoK®)

Définition 2: Scope Creep ou Dérive du scope

Gary R. Heerkens est l’auteur deplusieurs livres sur le management deprojet. J’ai eu l’occasion de le croiserdans un workshop sur les outils,templates ettechniques lors du congrès

de PMI en Europe en 2010. Selon lui, ladimension de la triple contrainte n’estpas suffisante et il convient d’en ajouterune quatrième. Ainsi, on aurait :1. Coûts : Le projet a-t-il respecté les

coûts initiaux ?2. Temps : Le projet a-t-il respecté le

temps imparti à sa réalisation ?3. Fonctionnalité : Le projet a-t-il livré

toutes les fonctionnalités attendues ?4. Qualité : Le projet ne souffre-t-il

pas de défauts ou de défaillancesparticulières ?

Figure 8: Quadruple Contrainte Il mentionne également qu’il existeraitune zone d’échange où l’on troquesouvent la qualité ou la fonctionnalité audétriment du temps et des coûts. Ainsi,sur un projet donné, plus on réduit lesressources (temps, coûts), plus on troquesur le scope (fonctionnalité, qualité). Unexemple classique est l’entreprise quirogne sur les coûts des tests qu’elleorganise partiellement, avec pourconséquence directe une absence decontrôle de la qualité desfonctionnalités. Certaines organisationsse passent carrément de tests et livrentun projet de très mauvaise qualité. Selonvous, laquelle de ces contraintes Toyota

a bien pu troquer dans cette situation oùle constructeur automobile japonais a dûrappeler plus de dix millions devéhicules dans le monde depuisl'automne 2010, dont la grande majoritéaux Etats-Unis, pour cause de différentsproblèmes, essentiellement le blocagedes pédales d'accélération en positionenfoncée ou dans des tapis de sol ? En période de crise, les managers deprojets se trouvent face à un budget plusserré, draconien, et à des deadlines plusrigoureuses, très strictes. Cela ne devraitpourtant pas être le cas, et surtoutconcernant la dérive du scope (scopecreep). Sachez donc dire non lorsqu’onvous demande de livrer un projet

infaisable ni dans les délais ni dans lescoûts impartis. On a déjà vu que troquercertaines fonctionnalités ou la qualitéafin de réduire les coûts n’offre pas unproduit, un résultat ou un service finimais bien quelconque. Sachez partir,surtout si on vous demande de sacrifierla qualité, car il n’y a rien de plushonteux et de pire que de livrer un projetde piètre valeur. De plus, les personnesqui vous auront demandé de le fairerisquent de vous reprocher ce manque dequalité par la suite, même si elles setrouvent à l’origine de la coupe dubudget et de la réduction du délai delivraison.

Objectifs S.M.A.R.T. des

projetsL’énoncé des objectifs de projets estl’un des facteurs de réussite d’un projet.L’échec est en effet inévitable lorsqueles buts ne sont pas clairs. Si vous nesavez pas où vous allez, vous risquez devous retrouver ailleurs sans le savoir.Nous avons vu que les problèmes maldéfinis engendraient une infinité desolutions. Afin d’éliminer tout facteur demalentendu, et donc d’échec du projet, ilest primordial de bien énoncer sesobjectifs. Pour cela, la méthodologieSMART est généralement proposée. Lesobjectifs doivent donc être :

Spécifiques : Le projet doit tendrevers un objectif ciblé. Mesurables : On peut vérifier avecle client que le produit répond auxspécifications demandées telles quela taille, le poids, la puissance et lacapacité. C’est un indicateur desuccès du projet. Atteignables et ambitieux : Il estpossible de réaliser l'ouvrage avec latechnologie et les connaissancesdisponibles ou accessibles à ce jour,même s’il est urgent d'innover. Raisonnables et réalistes :L’entreprise n’a pas promis la Lune.Elle a la capacité de répondre à lademande et le changement demandé

est à sa portée même s'il s'agit d'undéfi. Temps (inscrit dans les temps) : Ladate de remise du produit, et parextension le délai, sont respectés.

Il est préférable, voire conseillé, deformuler les objectifs du projet par unverbe d’action, car l’idée estd’entreprendre une série d’actions par lasuite pour atteindre les objectifs duprojet.

Enoncé d’objectifs de projet : Environnement de Travail Collaboratif(ETC) : Les objectifs de ce projet se déclinent comme suit :

1. Implémenter un Environnement de Travail Collaboratif (ETC)simple d’usage, fiable et sain, qui pourra être utilisé pour le

travail en équipe, des workshops, des vidéoconférences outéléconférences, des présentations ou brainstormings, pour les réunions de

crise (War Room) ou les réunions normales comme le suivi de projet.2. Utiliser dans cet ETC les nouvelles technologies adéquates de

communication (vidéoconférences et téléconférences) et de collaboration(les outils de visualisation, des tableaux blancs électroniques interactifsou whiteboard, chat, etc.) afin que les équipes puissent virtuellement etphysiquement se rencontrer dans cet environnement et soientconstamment en mesure de partager les informations, chacune depuisleurs ordinateurs portables vers un public présent physiquement ouvirtuellement, afin d’inciter à la discussion, au débat et de prendre desdécisions ensemble plus rapidement.

3. Mettre en place un processus pour que toutes les équipes de chaquediscipline puissent travailler ensemble dans cet environnement, soitphysiquement, soit virtuellement, au travers des frontières spatio-temporelles, culturelles et organisationnelles, et que leurs liens soientrenforcés par les technologies mises en place.

4. Mettre en place un processus de changement, car la collaboration n’estpas intrinsèquement une question de technologie, mais plutôt une questionde personnes. Ainsi, il faut créer le processus adéquat de changement et

les conditions appropriées pour un travail collaboratif, tout en tenantcompte des tiers de Napoléon (voir ci-dessous).

5. Faire des économies sur les dépenses en voyages d’affaires, car l’équipen’aura plus à se déplacer. Il suffit en effet de se connecter à cet ETC pourentrer en contact avec ses collègues et commencer le travail collaboratif.

Exemple 15: Enoncé des objectifs d'un projet ensuivant la méthodologie SMART

Dans la réalité, j’ai vu les objectifs

de ce projet atteints un par un comme ilsont été annoncés ci-dessus. Ils étaientspécifiques et on pouvait les mesurertout au long du projet, ainsi qu’après. Demême, ils avaient un caractère ambitieuxmais atteignable à la fois, car ilsdemandaient l’utilisation de la nouvelletechnologie en vogue. En plus, cesobjectifs étaient réalistes et surtout

raisonnables, car on peut toujoursajouter un peu de fantaisie déraisonnabledans ce genre de projet. Ce projet a étélivré en 6 mois, et son utilisation ainsique son exploitation sont devenues deplus en plus populaires, ne faisant quecroître et du même coup, générantbeaucoup de revenus. De plus, leBusiness a également vu les coûts dedéplacement réduits, car les équipes enremote se déplaçaient moins souvent etla productivité de l’équipe a étéoptimisée en les faisant travaillerensemble et en brisant l’approche« silo » où chaque membre de l’équipeparticipe de façon isolée à partir de sonbureau ou de chez lui. Le ROI est trèspositif pour le Business et je ne peux

que recommander la mise en place decet ETC chez les entreprises qui veulentencourager le télétravail et défendre laplanète en réduisant la congestiongénérée par les trafics routiers dus auxallers-retours que nécessite le travail. Et comme parfois, un dessin vaut mieuxque mille mots, voici ce qui a étéimplémenté (voir Figure 9: Projet ETC).

"Si tu ne sais pas où tu vas, tu risquesde mettre longtemps à y arriver"

Proverbe Touareg

Figure 9: Projet ETC

L’un des exemples d’utilisation de cetETC est de servir à toute équipe deprojet de salle de crise (War Room)pour toute discussion relative au

management des projets. L’ETC estdevenu la pièce dans laquelle il estpossible de débattre des problèmes, desmoyens de résoudre les crises relativesau projet, ou de fréquentesinterprétations erronées. On fait unbrainstorming par exemple sur dessolutions à adopter, on discute duplanning, des risques avec image àl’appui, car les informations visuellespertinentes peuvent être affichées par lebiais d’outils de visualisation installésdans la salle de crise. Par exemple, lesimages des personnes présentes aussibien dans la salle qu’en télétravail sontdiffusées sur l’écran 1. Ceux qui sont entélétravail peuvent alors être vus et voirles autres personnes présentes dans

l’ETC avec une webcam et égalementpartager leurs écrans d’ordinateur surtout écran présent dans l’ETC. Ensuite,l’architecte est capable de projeterl’écran de son ordinateur sur l’écran 2,le développeur qui est en télétravail, surl’écran 3 et le Manager de Projet, sur lewhiteboard (tableau blanc) sur lequel ilpeut également procéder à desmodifications ou écrire en direct lecompte-rendu de la réunion. Il lui estensuite possible de sauvegarder ce qui aété écrit sur le whiteboard (et que tousauront vu et accepté) sur son propreordinateur, et d’envoyer le rapport à quiil le souhaite. L’ETC est devenu unendroit reconnu pour la communicationentre co-équipiers, puisque c’est le

moyen le plus simple de s’entretenirphysiquement ou virtuellement avectoutes les personnes impliquées dans leprojet. De même, il s’est transformé enun lieu où les meilleures décisionspeuvent être prises très rapidement, sansdevoir attendre la prochaine rencontreen face-à-face avec l’équipe ous’adonner à de longs échanges d’emails.Par exemple, quand une équipe seretrouve au même endroit, les processusde décision se prennent rapidement.

Le tiers de Napoléon concernant la résistance à tout changement desemployés

Selon Gary Starke et Dutch Holland, comme ils l’écriventdans leur ouvrage « Change Management Toolkit », danstoute population, il existe trois attitudes prédominantes quant

au changement :

Le 1er groupe (10% - 30%) soutiendra le changement et y sera ouvert.De manière générale, il sera prêt à tenter l’application de nouvelles idées. Le 2ème groupe (40% - 80%) acceptera le changement mais attendra devoir quelle idée l’emporte avant de s’impliquer. Il inclut la majorité despersonnes soumises à l’autorité. Le 3ème groupe (10% - 30%) ne changera jamais. Ses décisions sontprises et il résistera activement ou passivement à toute tentative dechangement.

Loi 2: le Tiers de Napoléon sur la résistance àtout changement

Un projet possède des

stakeholders (parties

prenantes)Le

succès detout projetreposeentièrementsur le degréd’implication

et la force d’engagement des personnesqui sont amenées à y contribuer, maisaussi de celles qui sont en mode« silence » bien qu’égalementintéressées par les résultats. Ces

personnes, qui peuvent avoir uneinfluence faste ou néfaste sur l’issued’un projet, sont appelées lesstakeholders. Elles peuvent être internesou externes à la compagnie et leurinfluence est considérable en début deprojet, surtout lors de la définition desobjectifs et de l’obtention du budget. Ilfaut donc une approche rigoureuse dansle management de ces stakeholders dontle manque de support est l’un desfacteurs d’échec des projets.

Stakeholders (partie prenante):organisations telles que les clients, les commanditaires, lesentreprises réalisatrices et le public, activement impliqués

dans le projet ou dont les intérêts peuvent être affectés de manière positiveou négative par l’exécution ou l’achèvement du projet. Les parties prenantespeuvent également influencer le projet et ses livrables. (PMBoK®)

Définition 3: Stakeholders ou Parties Prenantes

Dans un environnement de projet deplus en plus complexe et de plus en plusmulticulturel, une bonne compréhensiondes stakeholders est cruciale. Parexemple, un très bon Manager de Projet(vous qui est êtes en train de me lire)devrait toujours avoir une idée précisedes stakeholders hostiles au projet(ceux qui auront un impact négatif surlui, en retenant des informations ou enrefusant de le supporter), de ses alliés(ceux qui défendront bec et ongles leprojet et qui lui seront bénéfiques), desdécideurs (ceux qui ont un grand pouvoird’influence sur la prise de décision leconcernant) ou des détenteurs

d’informations les plus pertinentescontribuant à la réussite du projet. Unbon Manager de Projet doit avoiranalysé au préalable les stakeholders etdéterminé lesquels sont faibles ou trèsoccupés, lesquels tendent à abdiquerleurs rôles et à toujours laisser l’équipede projet prendre les décisions. LeManager de Projet doit égalementdéterminer qui est responsable de ladécision finale et qui doit supporter ouaccorder les finances ou les ressources. Enfin, le Manager de Projet doit savoirdéterminer lequel des stakeholders peutperdre gros si le projet n’est pas signéou encore, lequel a tout intérêt àprévenir ou à empêcher la décisiond’entreprendre le projet d’être prise.

Afin d’atteindre ce degré decompréhension des stakeholders, il fautcommencer par les identifier. Ensuite, ilconvient d’établir le contact avec euxefficacement, afin de se constituer unréseau de relations sur le projet et dumême coup, une crédibilité. En effet,sans vouloir vous mettre la pression, ilest indispensable de faire bonneimpression lors du premier contact et deconstruire sa crédibilité en inspirant laconfiance et le respect aux stakeholders.J’ai tellement vu de managers de projetse faire griller sur ce point…

Stakeholders par catégorie

Individus Groupes Externes à lasociété

Président,VP Sponsorsdu projet Managerdu projet Équipeprojets Utilisateurs Clientsfinaux Managers

Propriétairesdu projet Etc.

Comité dedirection Comité depilotage(SteeringCommittee) Leséquipes Le support

Utilisateurs(Clients) Etc

Clients Lesactionnaires Les agencesgouvernementales Les syndicats Consultants Autresorganismes denormalisation Fournisseurs Etc

Exemple 16: Stakeholders par catégorie

Si le courant passe et qu’il y a durespect et de la confiance mutuelle, c’est

un point positif pour tout le monde etsurtout pour le projet. Car dans ce cas,on a tendance à être plus généreux, àmieux écouter, à ne voir que le bon côtéet à se surpasser. Dans le cas contraire,si la première impression est mauvaiseet que le courant passe mal, on pourraitêtre déçu et passer à côté de ce qu’on esten mesure d’offrir de meilleur, tout en nese concentrant que sur les points dediscorde. Mais rien n’est perdu, et lasituation peut toujours être retournée,même si cela devient difficile pour lemanagement du projet. Soit, il ne fautsurtout pas vous laisser impressionnerpuisque de toute façon, les stakeholdersvont jouer les gentils, les polis, tantqu’on ne leur demandera rien. Mais ils

vous botteront en touche dès que voussolliciterez leur engagement. Vous devezdonc susciter leur adhésion au projet ettenir vos promesses.

Identifier les stakeholdersprocessus qui consiste à identifier toutes les personnes ouorganisations touchées par le projet, et à documenter desinformations pertinentes sur leurs intérêts, leur niveau departicipation et leur impact sur le succès duprojet. (PMBoK®)

Définition 4: Identifier les Stakeholders

Pour identifier les stakeholders (partiesprenantes), il faut tout d’abord savoir sielles sont des entités internes ouexternes à l’organisation et quipossèdent les caractéristiques

suivantes : Sponsorise le projet : La personnequi supporte financièrement le projet.Son influence est donc grande carsans financement, il n’y a pas deprojet. Le sponsor peut être le comitéde direction ou l’un de ses membres,une institution publique ou privée,etc. Par exemple, l’UnionEuropéenne finance les 3,4milliards d’euros du projet Galileo(GPS Européen) qui sera exploitépar le privé une fois opérationnel. Ont un intérêt ou un gainparticulier dans la complétion duprojet : Un projet crée un service, unrésultat, ou un produit unique pour

une cible particulière, et c’est cettecible qui trouve un gain ou un intérêtdans l’aboutissement du projet. Peuvent avoir une influencepositive ou négative sur lacomplétion du projet : Certainespersonnes veulent peut-être la mortdu projet et ont une grande influencesur ses mécanismes de lancement etd’arrêt. Il faut déterminer qui peutapporter son support ou qui vadevenir un obstacle à la réalisationdes activités du projet.

Projet ITER à Cadarache:stakeholders sur unmégaprojet Ce projet est destiné à vérifier la« faisabilité scientifique et technique

de la fusion nucléaire commenouvelle source d’énergie ».

Sponsor : Au départ,son coût était chiffré à

4,6 milliards d'euros pour les dix ansde construction, dont 45 %revenaient à la charge de l'Europe et9 % à celle de chacun des six autrespartenaires (Chine, Corée du Sud,États-Unis, Inde, Japon et Russie). Ilfaut ajouter à cela 4,8 milliardsd'euros pour les vingt ansd'exploitation.Les pays membres du projet : laRussie, la Chine, la Corée du Sud,les États-Unis, le Japon, l'UnionEuropéenne, l'Inde (à hauteur de10%), la Suisse (en raison de sonassociation au programme européende recherche) et le Brésil, qui a

également posé sa candidature afinde rejoindre le projet. En 2007, leKazakhstan a fait savoir qu'il désiraitêtre membre à part entière duprogramme, ce qui peut se réalisersous réserve de l'accord desgouvernements des autrespartenaires.Management de l’ITER: Réalisépar un ensemble d'instances où seréunissent les différents membres.La principale instance est le ConseilITER, situé à Moscou, en Russie. Ilest composé de huit membres : deuxeuropéens, deux russes, deuxjaponais et deux américains.Le conseil de l’ITER : Assisté d'uncomité technique (appelé leTechnical advisory committee ouTAC) et d'un comité de management

(le Management advisory committeeou MAC).

Exemple 17: Identification de Stakeholders sur

un projet

Les attentes des stakeholders et cequ’on attend d’eux en relation avec leprojet« Il n’y a pas de recette pour le succès,

mais il existe une recette pourl’échec : essayer de faire plaisir à tout

le monde »Man Ray

Quand on a identifié les stakeholders,l’étape suivante est de déterminer lesattentes de chacun d’entre eux :qu’attendent-ils du projet ? Qu’est ceque le projet attend d’eux ? Et quel estl’impact du projet sur eux ? Voustrouverez autant de besoins et d’attentes

qu’il y a de stakeholders. En effet,chacune des parties prenantes tient à ceque ses propres intérêts soient assouvispar le projet. Or, il faut manier l’art dumanagement de projet pour combler lefossé entre les attentes des stakeholderset ce que le projet peut leur donner. Demême, faire cohabiter sur le mêmeprojet tous ces égos nécessite beaucoupde diplomatie, et il faut savoir construireun pont entre les intérêts de chacun, quipeuvent parfois être conflictuels. Ainsi,le management de projet est aussil’application des outils et techniquesappropriés pour satisfaire les exigencesdes stakeholders.

Projet Nabucco: attente

(conflictuelle) des stakeholders surun projet

Nabucco est un projet deconstruction de pipeline

qui permet à l’Union Européenne(UE) d’avoir du gaz en provenancede l’Asie Centrale afin de ne pasdépendre exclusivement de laRussie. Or, dans le projet concurrent(South Stream), initié par les Russespour capter la même ressourcegazière, on retrouve l’Italie qui estun état membre de l’UnionEuropéenne (UE) et qui fait doncpartie du projet Nabucco. Ainsi, onpeut retrouver le même stakeholdersur deux projets concurrents, maisses attentes ne seront pas les mêmesselon le projet et de même, cequ’attendent les deux projets du

stakeholder peut être égal oudifférent.

Exemple 18: Attente conflictuelle desstakeholders sur un projet

Dans tout projet, en parallèle avecl’écriture de la charte de projet et bienavant de rédiger le plan de managementdu projet ou de définition de scope, ilfaut faire un exercice de mapping desattentes des stakeholders sur le projet etce que ce dernier attend desstakeholders, et de son impact sur eux. On peut par exemple aboutir à unrésultat comme indiqué ci-dessous.

Analyse et mapping des attentes des inversement, mapping de l’attente du projet des

Le projet consiste à organiser et diriger une cérémonie de mariage. Le

Manager de Projet, en l’occurrence l’organisateur du mariage, est chargé delivrer la cérémonie de mariage du siècle. Idéalement, la préparation de lacérémonie s’étend sur un an afin d’avoir la certitude de pouvoir choisir lelieu et la date et de planifier correctement l’événement. Mais sur ce projet,les époux ont demandé que les réjouissances aient lieu dans un mois, ce quiaugmente la tâche du manager du projet, qui doit condenser dans ce délaitoute la préparation. Avant de définir un retroplanning à partir de la date prévue pour la cérémonie, tout bonManager de Projet doit au préalable analyser les attentes des partiesprenantes.P.S: Toute ressemblance avec des personnages réels est totalement fortuite.Ce projet est de la fiction et sert juste d’exemple pour illustrer le conceptd’analyse des attentes des stakeholders

Exemple 19: Analyse et mapping des attentes

des stakeholders du projet

Attente du

Partieprenante

Rôle Stakeholder duprojet

Nicolas Le futurépoux

La futureépouse nechange pasd’avis. Cérémoniemontrant qu’ilest le roi dumonde. La belle-mèrene gâche pas lasoirée. Les ex-compagnons dela future mariéene viennent pasen nombre à lacérémonie.

Bien collecterles cadeaux(cash, versementsur compteoffshore, etc.) Rédiger lerégimematrimonial(contrat demariage). Publicationdes bancs danstous les journauxet télévisions dumonde. Cérémonieparfaite. Choix desprestataires(animation

Carla La futureépouse

musicale,décorationflorale, traiteur,voiture). La belle-mèrene gâche pas lasoirée. Que les ex-compagnons dela future mariéene viennent pasen nombre à lacérémonie. Préparer lesfaire-part. Réserver lesvoyages denoces. Réfléchir auxvœux.

Jacques Père dumarié

Pouvoirexposer sespeintures sur lelieu de lacérémonie. Des têtes deveaux et de laCorona.

Maman Mère dumarié

S’assurer qu’ily a un nombreégal d’invités dela part des deuxfamilles.

Silvio Père de lamariée

Etablir unplanning et unbudget précispour

l’événement. Présence demannequins.

Marisa Mère de lamariée

Une visitemédicaleprénuptiale, ycompris uneanalysepsychique dufutur gendre.

FrançoisManager duprojet(organisateur)

Obtenir unbudget illimité etune totaleindépendancepour organiser lacérémonie. Promptecoopération etenvie de

collaboration desdeux famillespour préparer lacérémonie.

Dominique Le témoin dumarié

Pouvoir jouerson rôle sansaucuneinfluence. « Connaitre lacommande »pour évitertoutes mauvaisessurprises pourl’enterrement devie de garçon. Une liste desamis (s’il enexiste) à inviterpourl’enterrement de

vie de garçon.

Ségolène Le témoin dela mariée

Un mariagejuste etparticipatif. Définition despérimètres deson rôle. Accepterqu’elle necontrôle pas lasituation audiable la peur duridicule. Une indicationsur ce quen’aime pas lamariée pourl’enterrement devie de jeune fillepour éviter une

expérience déplaisante.

Les invitésPrésents aumariage

Hébergement. Transport. Garderies.

Exemple 20: Analyse et mapping des attentes

des stakeholders du projet (suite)

À noter que dans cet exemple (Exemple19: Analyse et mapping des attentes desstakeholders du projet), le projet attenddu Manager de Projet une prise encompte de la différence de culture entre

les deux familles lors de la cérémonie.Cela signifie que, lors de la définitiondu scope et du plan de management duprojet, le Manager de Projet doit tenircompte des traditions des deux culturespour organiser la cérémonie, et vérifiersi le placement d’interprètes à chaquetable n’est pas nécessaire, ou si lacérémonie ne devrait pas se tenir dansles deux langues concernées.Technique d’analyse des stakeholdersAfin de mener à bien l’exercice ci-dessus, à savoir l’identification etl’analyse qualitative des attentes dechacun des stakeholders et de ce que leprojet attend d’eux, on peut s’entreteniren face-à-face avec chacune des partiesprenantes. Cela permet de déterminer

leurs attentes et d’exprimer ce que leprojet attend d’eux. Lors de cetentretien, il faut être en possession de lacharte du projet. À la suite de cetteréunion, il faut avoir obtenu unesignature de leur engagement pour laréussite du projet. Je le rappelle encore,l’un des facteurs d’échec du projet estl’insuffisance, voire l’absence desupport des stakeholders. Sur un projetinternational, il arrive que vousvoyagiez partout dans le monde. Oui,vous devrez donc prendre des avions,changer votre routine de métro-boulot-dodo, aller à l’aéroport, subir les trajets,etc. Mais c’est un mal nécessaire pour lebien du projet. Quand les chosestournent mal et que certaines parties

prenantes commencent à se désengagerdu projet, l’astuce est de sortir le petitpapier sur lequel elles ont signé leurengagement. Ceci peut être un contrat, unteaming agreement, un accord deconsortium, ou ce qu’on veut, mais ilfaut un papier sur lequel le stakeholdera pris connaissance du projet, a comprisle contenu, et s’est engagé à livrer sapart et à supporter le projet jusqu’aubout. Technique d’analyse des stakeholders par un entretien individuel

1. Mesurer la compréhension générale des objectifs duprojet par les stakeholders

l’importance du projet ? Ont-ils compris les objectifs ? Sont-il d’accord

de s’engager dans le projet ?

On peut poser les questions suivantes par exemple :

Quelle est son impression sur le projet? Comment le mesure-t-il l’importance de l’effort qu’il doit fournir pour ce projet ?Cet effort est-il vraiment nécessaire? Quelle est son impressionquant au fait de fournir cet effort? Quelle est sa compréhension des objectifs du projet? Est-cevraiment clair? Est-ce SMART? Pourquoi? Pourquoi pas? Cela vaut-il le coup pour le stakeholderargent sur ces objectifs ? Pourquoi? Pourquoi pas?

Qui a les besoins les plus critiques pour lequel le projet doitabsolument se faire? Quels sont les challenges ou obstacles qui pourront avoir unimpact important sur le résultat des efforts consentis par lestakeholder de façon générale?

2. Il faut s’interroger sur l’implication personnelle du

projet.

Quel est l’impact du résultat du projet sur le

soit pour des bénéfices ou des pertes? Quels bénéfices tirerez-vous directement ou indirectement de ceprojet? Comment les changements potentiels peuvent-ils avoir un impactsur vous ou votre rôle dans le projet? Quel degré de support les leaders dans votre organisationoffriraient-ils à ce projet? Adoptent-ils le bon langage et montrent-ilsles comportements appropriés pour supporter le projet ? Pourquoi? Êtes-vous prêt et souhaitez-vous supporter la vision du projet etses livrables? Si on vous demande de vous impliquerpersonnellement dans la planification ou l’implémentation du projet,seriez-vous d’accord ?

3. Faites un rapport sur le contenu de l’entretienExemple 21: Technique d'analyse des

Stakeholders

Un projet a des hauts etdes bas, des temps forts et destemps faibles

Enfin, avant de décortiquer ladéfinition d’un projet à laquelle on seréférera tout au long de l’ouvrage, ilconviendrait de mentionner une dernièrecaractéristique des projets : comme dansla vie, les projets traversent des hauts oùtout paraît beau et des bas où plus rienne va, comme l’illustre le graphiqueimaginé par Els van Mourik et DannyHearty dans « Knowing me Knowingyou: an intellectual training resourcepack, Léargas ».

Figure 10: cycle de vie « haut » et « bas » d'unprojet de Els van Mourik et Danny Hearty

Un projet est une aventure humainevécue par le Manager de Projet,l’équipe de projet et les stakeholders.Des liens se créent entre ces parties : del’affinité, de l’animosité, certains vontdevenir des alliés, d’autres desrésistants au projet, etc. Chaqueexpérience vécue sur un projet estunique car, même si on recommence lemême projet avec les mêmes personnesau même endroit, tout sera réalisédifféremment. Comme lors de touteaventure, chacun sent défiler toute unepalette d’états : de la joie à la colère,en passant par la frustration et le stresset même, par la paranoïa. À certains

moments, des membres du projet ou desstakeholders n’y croiront plus, alorsque d’autres seront encore remplisd’optimisme. Faire aboutir un projetrevient à gagner la guerre que l’on mènedans les tranchées, en tirant le maximumde ses ressources, où on livredifférentes batailles contre le temps, lebudget, la qualité, le scope, lesproblèmes prévus comme imprévus, touten essayant de maitriser les différentsfacteurs environnementaux tels que laculture, la politique, les nouvellestechnologies, les intérêts parfoisdivergeant et conflictuels desstakeholders, la méthodologie demanagement de projet etc. C’est uneaffaire de stratégie, de tactique, de

calcul, et parfois de survie du projet. Au départ, les sceptiques se montrerontrésistants au projet, n’y croiront mêmepas. Mais au fur et à mesure de leurcollaboration active, ils finiront par yadhérer. Dans le cas contraire, il seranécessaire de les remplacer.

Ceux qui ont l’habitude demanager des projets savent qu’onn’attend pas Godot sur un projet, il s’ypasse toujours quelque chose. Parfois,tout se déroule bien tandis qu’à d’autresmoments, tout se passe mal et leManager de Projet se sent abandonné(e)et tenu(e) injustement responsable de lasituation, même si elle est due à desfacteurs que l’on ne contrôle pas: une

énième escalade du client, un conflitouvert entre stakeholders (intérêtsconflictuels), la démission d’une ouplusieurs ressource(s), une crisefinancière (par exemple : Les grandschantiers de Dubaï retardés ou annulés àcause de la crise), un accident (uneplate-forme pétrolière de BP qui couledans le golfe du Mexique suite à uneexplosion, provoquant la pire maréenoire jamais survenue aux Etats-Unis),une catastrophe naturelle (le NewmontNevada Energy Investment était prêt àlancer son projet à 533 millions de USDollar pour créer une centrale àcharbon dans le désert du Nevada, maisl’ouragan Katrina s’est invité sur la listedes risques, et toutes les ressources

humaines et matérielles ont étéréquisitionnées pour réparer les dégâts).Quand on prend plaisir à réaliser unprojet, le temps passe vite. Mais si c’estle sentiment contraire qui nous anime, oncommence à douter, surtout quand lesrésultats tardent à se montrer. À cemoment-là, on peut toucher les heuressombres du projet car tout le monde estatteint par l’incertitude. Depuisl’antiquité, la distance entre le Capitoleet la roche Tarpéienne reste toujourscourte. De l’échec à la réussite, il n’y asouvent qu’un pas, mais un pas qui coûteénormément d’effort et de conviction.« Si le monde explose, la dernière voix

audible sera celle d’un expertdisant que la chose est impossible. »

Peter Ustinov Dans les moments de « bas », lorsqu’ona l’impression que le projet touche lefond, le Manager de Projet est, pour uneraison encore inconnue, souvent désignécomme le responsable de la situation.Beaucoup de managers de projets n’enpouvant plus de leur travail ont laissé lenavire sans capitaine, devenusincapables de contrôler la situation. Or,je le rappelle, l’un des facteurs d’échecdu projet est le manque de support desstakeholders. Et dans ces moments decrise où le moral est au plus bas, leManager de Projet peut se sentir triste etseul.Certains managers de projet ont alors

tendance à vouloir démissionner, ce quin’est pas une attitude responsable. Il fauten effet puiser dans ses réserves,chercher ce petit effort « extra », pour aumoins déléguer proprement laresponsabilité à un nouveau Manager deProjet. Ceci dit, il convient de laisser letemps au nouveau capitaine du navire deprendre ses aises avant de repartir deplus belle, sauf bien sûr, si on vousdemande de faire votre valise avec effetimmédiat ou si l’équipage a conspirépour vous jeter par-dessus bord enpleine mer. Un bon Manager de Projetn’abandonne pas, mais au contrairepersévère, quitte à changer d’approche,de stratégie, voire d’équipe. Il continueet affronte les obstacles, l’un après

l’autre. Dans ces moments, se rendredans des cercles de managers de projets(comme cité dans le chapitre sur lePMI®) aide à relativiser. Cela permeten effet de demander des conseils à nospairs, dont beaucoup sont prêts à offrirleur soutient, aussi étonnant que celapuisse être. Si vous abandonnez aupremier obstacle, pensez à exercer unautre métier car tout projet a sesmontagnes à gravir, qui d’ailleurs nousrendent plus humbles et nous renvoientsouvent à notre propre condition. Vousvoulez une technique pour positiverl’équipe de projet pendant les réunionsoù l’on traite de ses problèmes ?Commencez par parler de ce qui afonctionné, de ce qu’on a fait

correctement : cela ouvre les réunionssur du positif. Il n’y a rien de plus beauque la sensation d’avoir franchi desmurs immenses et de récolter les fruitsdes efforts intenses fournis pour livrer leprojet à temps. Il m’est arrivé plusieursfois de passer des nuits entières avecl’équipe projet à vérifier les livrables, àfaire en sorte qu’ils soient parfaits etprofessionnels avant de les envoyer. Jene comprends pas ceux qui rendent destorchons et en sont fiers. On ne fait pasaux autres ce qu’on n’aimerait pas quel’on nous fasse, à savoir remettre unecopie de piètre qualité.

« Il n'y a point d'expérience qui élève

mieux un homme

que la découverte d'un plaisirsupérieur, qu'il aurait toujours ignoré

s'il n'avait point pris d'abord un peu depeine. »

Emile Chartier dit AlainMais les mauvais moments finissenttoujours par passer. En fortifiant nospositions ici et là dans les tranchées, enpersévérant et en travaillant dur, lespremiers résultats visibles finironttoujours par arriver. Nous verrons plustard dans la section 4 comment oncontrôle un projet. Car avec un bonmanagement, on peut toujours atteindredes sommets. C’est dans la tempête quel’on juge réellement et qu’on peutrépondre à cette question : est ce que leManager de Projet tient-il vraiment la

barre dans la tornade? L’enviedémesurée que doit avoir le Manager deProjet peut lui fabriquer les réussites etles victoires. De l’échec à la réussite, iln’y a souvent qu’un pas, mais un pas quicoûte énormément d’effort et deconviction. Ainsi, des « bas » on peutremonter dans les « hauts » de nouveauavec ce petit pas pour soi, qui est ungrand pas pour le projet.Ces moments surviennent lorsqu’ on al’impression que tout est sous contrôle,que les risques sont maîtrisés, que lesproblèmes ont des solutions et que leplan se déroule comme attendu, quandon commence à voir le bout du tunnelavec un morceau de résultat positif.Cette sensation est proportionnelle à

l’excitation, et sur un projet, cesentiment survient souvent, comme parexemple lorsque l’on rend une copieconforme, un livrable qui dépasse touteattente, etc. Ce que nous ressentons estl’excitation d’un travail accompli et,plus la tâche a été ardue, plus cetteimpression est importante. La libertéc’est la consécration, on se sent léger etlibre après une victoire. Il y a toujours une dynamique présentelors du démarrage d’un projet, que leManager de Projet devrait chercher àcapitaliser pour en tirer profit. Il fautsavoir qu’à partir du début officiel duprojet, le nombre de personnesimpliquées dans le projet va croître de

façon significative, ainsi que leséchanges d’informations, que ce soitsous forme d’emails ou de réunionsphysiques ou virtuelles par desconférences téléphoniques ou desvidéoconférences. Dans ces conditions,il peut vite devenir difficile d’avancer,de faire des progrès pour le PM quirisque de perdre rapidement sonenthousiasme à l’idée de travailler surquelque chose de nouveau. Sur un projet,il faut être capable de se préparerphysiquement à l’effort avec plaisir carmener la tâche est surtout physique etensuite seulement, mentale. Un projetmobilise donc à la fois les énergies etles esprits.

Il y a aussi un temps pour célébrer, quine survient pas forcement à la fin duprojet, mais par exemple à chaque termede milestone ou de livraison delivrables importants. Les équipestendent à oublier de fêter les victoires.Pourtant, célébrer, c’est s’arrêter unmoment, regarder le chemin parcouru etle partager avec les autres. C’estl’occasion d’honorer la bonnecollaboration ou de la renforcer, maisaussi de faire le deuil du projet. Ce seraaussi la transition entre le projet quivient de se finir et l’autre qui commence.Le vide laissé par un projet que l’onvient de terminer peut être déstabilisantcar on passe du jour au lendemain d’uneffort intense à une vie « normale. »

Certaines personnes ont du mal à oublierle projet, victimes des retombéesd’adrénaline qui laissent un videimmense, celui qu’occupait le projet.Chaque Manager de Projet devraitapprendre à faire le deuil de son projetet également à apprécier ce moment derépit entre deux projets.

Définition d’un projetTout au long de cet ouvrage, nous

allons nous référer à la définition duprojet fournie par le PMBoK® et quis’énonce comme suit :

Projet : un effort temporaire exercé dans le but decréer un produit, un service ou un résultat unique.Un projet a un début et une fin déterminés.(PMBoK®)

Définition 5: Projet

Un projet crée un produit, unservice ou un résultat unique

L’objectif d’un projet esttoujours de créer un produit, un serviceou un résultat unique. Le résultat uniquecréé par un projet peut être la mise enplace d’une solution afin de résoudre unproblème identifié pour lequel le projeta été créé. Le résultat est unique car il nerésout que le problème en question. Parexemple, le projet d’écrire un livre offreun résultat unique : l’ouvrage. Même sile même auteur réécrit l’œuvre, lerésultat sera différent puisquel’expérience vécue par l’écrivain estunique lorsqu’il rédige la premièreédition.

Top Kill – British Petrolium (BP):un projet qui crée un résultat

unique L’objectif de projet est decolmater provisoirement la

fuite des puits de pétrole à l'aided'une boue très épaisse. Cettesolution a été imaginée pourrésoudre le problème causé par lafuite d’un puits de pétrole qui agénéré une marée noire et undésastre écologique sans précédentdans le golfe du Mexique.

Exemple 22: Projet qui crée un résultat unique

Un projet qui crée un service peutêtre par exemple la construction d’unsite de rencontre pour VIP, quiconsisterait en la mise en relation depersonnes appartenant à une classesociale privilégiée. Dans ce cas, leprojet crée un service unique et même si

plusieurs entreprises mettent en place lemême type de service, il reste toujoursunique car chaque compagnie aura saspécificité dans la façon de réaliser leprojet. Même si on procède à un copier-coller, il y aura toujours une différencepuisque les créateurs du projet,l’environnement, le chemin parcourudurant le projet restent uniques.

ROC – Air France : un projet quicrée un service unique

Le Rappel OpérationnelClients (ROC) d’Air

France est un dispositif très réactif,au service des clients et qui offre unlien direct et permanent avec leCentre de Contrôle des Opérationsaériennes de la compagnie. Ainsi, en

cas d’imprévu sur un vol, lacompagnie avertit personnellement etle plus tôt possible les passagers.Exemple 23: un projet qui crée un service

unique

Pour ceux que le mot « unique »incommode, il faut savoir que celasignifie simplement que la réalisation duprojet est une expérience unique. Eneffet, on entreprend un ensemble uniqued’activités et si le projet est àrecommencer, il ne se réalisera peut-êtreplus avec les mêmes ressources, lesmêmes environnements. De par leurnature, les projets sont des évènementsqui ne se déroulent qu’une seule fois.Sinon, on aurait affaire à une routine, etdonc à une opération.

On nesait jamais ce qu’on peut obtenir d’unprojet. En tout cas, l’application d’unebonne méthodologie de management deprojet est l’un des facteurs capablesd’augmenter les chances de réussite d’unprojet. Bien que des éléments répétitifsse rencontrent dans certains livrables,l’ensemble des activités menées a uncaractère unique. L’objectif du projet estsingulier et ne sera réalisé qu’une seulefois à une certaine époque donnée.

Ainsi, chaque projet est unique et créeun service, un produit ou un résultatunique. Par exemple, si l’on passe sesvacances toujours au même endroit,toujours à la même période et toujoursavec le même budget, chaque édition estunique car spécifique, et elle auratoujours une différence avec les autres.Le produit, le service, ou le résultat estunique car il est différent des autresproduits, services ou résultats, même sile projet est une deuxième expérience.

Passe Navigo – RATP : un projetqui crée un produit unique

Le passe Navigo est le système de carte à puce

sans contact qui utilise la technologiede radio-identification, plus

souvent désignée par le sigle RFID.Il contient les titres de transportutilisables en Île-de-France pourl'accès aux réseaux de transportsdans cette zone.Exemple 24: Un projet qui crée un produit

unique

C’est un peu comme redoubler saclasse : on peut apprendre la mêmechose, mais la façon dont les cours vontêtre dispensés sera différente. Le projetse déroule dans un lieu et un contextespécifiques. Refaire le même projet estpossible, mais ni le contexte ni le lieune seront identiques, on trouveratoujours des spécificités. Le projet faitappel à diverses compétences etimplique souvent plusieurs acteurs.

Recommencer le même projet avec lesmêmes compétences et les mêmesacteurs et en suivant le même cheminparcouru est impossible. Chaque étapevécue aura sa dissemblance, ce qui feraque le projet est unique. Ainsi, on peutconclure que chaque projet a ses propresspécificités et caractères qui tendent à lerendre unique.

Un projet est un efforttemporaire

Un projet sera toujours un effort

temporaire car il consiste à monterintentionnellement une série d’activitéspour accomplir un objectif précis dansun délai défini : résolution d’un

problème, besoin d’innovation,opportunité stratégique du business,demande du marché ou d’un client,obligation légale, etc. Ensuite, une foisl’objectif atteint, le projet est clôturé eton libère les équipes pour se focalisersur un nouvel objectif. Les effortsconsentis sont temporaires et ne durentque pendant la réalisation du projet : dudébut à sa fin. Et temporaire ne signifiepas nécessairement une brève durée deprojet. On dit aussi que les choses lesplus temporaires sont les pluspermanentes, à savoir que le processustend à s’éterniser et dans ce cas, l’onaboutit à un long projet ou une opération.Le projet de créer la Burj Dubaï a mis 5

ans par exemple, mais rares sont lesprojets qui dépassent 24 mois dans uneentreprise. Un projet établit toujours uncalendrier réaliste, il comporteratoujours un début et une fin et la duréeentre son démarrage et sonaboutissement peut varier de quelquessemaines, à quelques mois ou quelquesannées. En revanche, l’impact du projetest souvent plus long que sa durée deréalisation. Et le résultat unique de cesprojets peut être durable.L’effort concédé pour mener à bien leprojet est donc temporaire et ne dure quele temps du projet, mais l’impact duprojet peut être durable.

Un projet n’est pas une

opération Les projets sont totalement différents desopérations de routine. Organiser letravail en projet prend sens dans lasituation où le scope, le temps pourréaliser le projet et le coût sont deslivrables clés et nécessitent desressources aussi bien humaines quematérielles pour garantir la réussite durésultat. On a vu que ceci demande untravail unique et qu’un projet est uneffort temporaire. Une opération deroutine est menée quand un résultat biendéfini est amené à être répété à plusieursreprises. Effectuer chaque soir lasauvegarde de données d’un systèmed’information, par exemple, est une

opération de routine. Le résultatdemande que les ressources coopèrentde façon régulière et accomplissent desactivités répétitives.

Figure 11 : Projet vs Opération

Ces opérations de routine peuvent sepoursuivre sans une fin déterminée. Celane veut pas dire que ces opérations sontsimples, elles peuvent être trèssophistiquées. L’impression d’un journalau quotidien est une opération de routineau processus très sophistiqué. Plus ceprocessus est optimisé, mieux onminimise la chance d’échouer, et mieux

on réduit les coûts de production. Cesopérations de routine utilisent desprocédures qui permettent de travaillerde façon prédictible et efficace.

Opération : Entretien des routescommunales, des chemins et descanalisations

Les opérations dedéneigement, de

nettoiement, de commodité et desûreté ne sont pas considéréescomme des projets. Ce sont desactivités de routine. L’entretien desespaces verts, des fossés, desstations de pompages, des dépotoirset des canalisations sont desopérations et non des projets.

Exemple 25 : Opération : un projet n’est pas

une opération

Un projet a un début déterminé et une findéterminée. Passée la date de clôture, leprojet entre souvent dans un moded’opération et de maintenance. Quand unsite Web rentre en mode opérationnel, ilne reste plus qu’à l’entretenir auquotidien, le faire vivre. Les petitesmodifications apportées au site ferontpartie des opérations de maintenance. Enrevanche, les grandes modifications dusite, nécessitant une transformationconsidérable, ressortiront d’un projet dechangement (change request) en vued’améliorer le site. Ces demandes dechangement (change request) ont un

début et une fin déterminés et sont donctemporaires le site passant, à terme, ànouveau dans un mode opérationnel. Unprojet passe donc en mode opérationlorsqu’il touche à sa fin (Figure 11 :Projet vs Opération). Dans lesestimations de coûts de projet, il fauttenir compte des coûts opérationnels auterme du projet également. Un projetpeut également être organisé pour mettrefin à une opération de routine, ledémantèlement d’une usine nucléaire,par exemple. Les projets peuventégalement troubler le cours d’uneopération de routine. Une des caractéristiques d’une opérationest qu’elle se base sur un modèle de

coût OPEX (Operational Expenditureou dépenses de fonctionnement oud’exploitation). Les projets, par contre,s’appuient souvent sur un mode de coûtsCAPEX (Capital expenditures oudépenses d’investissement) car un projetest un investissement, d’où l’importancedu retour sur cet investissement et ladate où l’on atteint le seuil derentabilité. Un projet peut utiliser unmixte de CAPEX pour les matériels etOPEX pour les ressources humaines quitravaillent sur le projet.

Un projet a un débutdéterminé

Tout projet a un début déterminé,

survenant après la signature d’undocument officiel dans lequel onreconnaît formellement l’existence duprojet, et autorise le manager du projet àengager les ressources et le budgetnécessaires pour le mener à bien dans undélai établi.Charte de ProjetDans le guide PMBOK®, la charte deprojet représente ce document officiel.La signature du document d’initiation duprojet (Project Initiation Document)officialise le début d’un projet pour lesorganisations qui utilisent laméthodologie Prince 2.

Contenu de la Charte de Projet1. Historique du projet

2. Les besoins du business motivant le projet et les justifications desbénéfices futurs du projet (Business Case est suffisant)

3. Objectif du projet4. Facteurs critiques de succès du projet5. Coûts du projet et modèle de coût6. Énoncé préliminaire du scope 7. La population impactée par le projet 8. Les processus impactés par le projet 9. Les exigences fonctionnelles clés et les autres exigences

10. Frontière du projet : exclusions du scope, contraintes,dépendance, hypothèses

11. Liste des stakeholders avec les attentes respectives12. La structure de gouvernance et organisation du projet (RACI) 13. Risques Initiaux 14. Macro-planning - Chronologies “

projet.

Exemple 26 : Contenu de la Charte de Projet

Quand on est nommé Manager deProjet, il faut toujours réclamer ledocument officiel signé par tous lesstakeholders du projet, ainsi que par lesponsor. Il ne faut jamais commencer unprojet sans sa charte. Savez-vous quelleest la question que tout Manager deProjet doit se poser avant d’accepter laresponsabilité de manager un projet ? Cen’est pas du tout le scope mais, bienavant toute chose, la question dupourquoi vouloir lancer ce projet.Pourquoi l’organisation veut-elle sedonner la peine et dépenser de l’argentpour entreprendre ce projet ? Pourquoidevriez-vous vous démener jours et nuitspour assurer la réussite de ce projet ? Ledocument officiel, la charte du projet ou

autre PID, doit répondre à tous cespourquoi. Ce document décrit la visiondu projet que tous les stakeholdersdevraient comprendre et partager etconstitue surtout leur engagement àatteindre les objectifs de ce projet, d’oùle besoin de signature de ce document -lien unissant tous les stakeholdersdurant le projet. Si la charte de projetest signée par une personnalité très hautplacée dans la hiérarchie d’uneorganisation alors, vous verrez que vousn’aurez aucun mal à obtenir le supportfinancier et même émotionnel du plusgrand nombre. En revanche, si ledocument n’est pas signé ou signé parune personne sans grande influence dansl’organisation, vous aurez sans doute

plus de difficulté à capter l’attention desautres sur le projet. L’une des raisonsde l’échec d’un projet est le manque desupport de la hiérarchie et desstakeholders influents.

Ce document peut comprendre une pagepour un simple projet ou plusieurs pourun projet plus conséquent. Il revient àchaque organisation, selon les types et lataille de ses projets, de définir laméthodologie de management de projet,les processus et techniques, les outils ettemplates à utiliser, ainsi que dedéterminer quelles seront les personneshabilitées à signer la charte.Une fois la charte de projet signée parles parties prenantes, notamment par le

sponsor, le manager du projet estofficiellement tenu responsable de livrerle projet dans les temps et le budgetalloué. Il est responsable du choix de laméthodologie à suivre pour mener leprojet à bien. Il est donc également duressort du Manager de Projet dedéterminer le moment propice pourorganiser la réunion de kick-off de sonprojet.L’objectif d’une réunion kick-off est deregrouper, pour la première fois,l’ensemble de l’équipe projet. Sil’équipe est virtuelle, on réunit tout lemonde dans la même salle. Toutes lesinformations nécessaires et disponiblesà ce moment pour mener à bien le projetsont ainsi livrées à l’équipe.

Sujets à aborder pendant la réunion de

1. Historique du projet2. Objectif du projet

3. Le cycle de vie, la stratégie, la méthodologiechoisie pour le projet

4. Les différentes phases du projet5. La durée du projet (si connue) ou la durée de chaque phase

du projet6. La présentation des stakeholders7. La composition de l’équipe projet 8. La matrice de responsabilité (RACI)9. La communication

10. Les standards, pratiques et procédures à suivre pendant leprojet

11. Les outils à utiliser12. La prise de conscience des livrables attendus pour chaque

phase et par qui

13. Explorer la façon de travailler ensemble surtout si l’équipe estvirtuelle

Exemple 27 : Sujets à aborder pendant la

réunion de kick-off

Genèse d’un projetIl faut savoir qu’il se passe un

certain nombre de choses avant qu’unprojet ne démarre. La genèse d’unprojet débute au moment du rêve ou dela vision de réaliser un projet et seclôture à la signature de ce documentofficiel, autorisant formellement ledémarrage du projet. Celui-ci peut serévéler être un long périple, chaotique,où beaucoup de facteurs rentrent en jeu :des enjeux stratégiques pour la

compagnie, peut-être même de raisonpolitique ou légale, la négociation d’uncontrat, etc.

Projets identifiés lors de la

planification annuelleChaque organisation dispose de

procédures (ou processus) pouridentifier et autoriser le lancement deprojets en fonction de la taille de celui-ci. Généralement, le lancement denouveaux projets se décide lors de laplanification annuelle ou semestrielle enfonction des compagnies. Les budgets ysont déterminés pour les portfolios, lesprogrammes et projets en cours et lesnouveaux projets ou programmes y sontidentifiés parce qu’ils peuvent mieux

répondre aux buts, objectifs ou stratégiesde l’organisation pour les années àvenir.Ces moments sont, pour les managers deprogrammes ou de projets, l’occasion dedéfendre leurs programmes ou projets.Pour les projets ou programmes encours, les managers qui ont du mal àcomprendre comment leurs budgets sontdépensés et qui ne peuvent prouver queleurs travaux sont ceux qui ont le plus devaleur, risquent de se retrouver, un jourou l’autre, en proie au malaise et audoute. Le management de portfolio, quel’on verra plus tard, permet à votreorganisation de répondre aux questionsles plus fondamentales et les pluscomplexes concernant le travail

accompli et la valeur produite.

Projets identifiés à toutmoment en cours d’année

D’autres projets sont identifiésen cours d’année, hors de laplanification annuelle ou semestrielle. Des projets dont la réalisation s’est vueobligatoire par la force des choses, desévénements imprévus, d’un accident,d’un problème à surmonter rapidement,etc. Ces projets n’étaient pas planifiés.Le projet de Toyota, où le constructeurrappelle 400.000 de ses voitureshybrides pour un problème dans lesystème de freinage, par exemple, estdicté par la force des choses. Un autreexemple est celui d’une organisation

déployant de la téléphonie sur IP, quis’aperçoit que son réseau ne supportepas la voix. Hors, pour une ToIP, leréseau doit être clair. Investir doncpréalablement dans les réseaux.L’erreur peut être de choisir lelancement d’un projet parce qu’il nousfaut tout simplement liquider un trop-plein de budget pour éviter d’en perdreune partie l’année suivante, pourrésoudre un faux problème, ou encorelorsque l’on est limité par le budget oule temps.

Mais revenons à cette périodede gestation, d’identification etd’autorisation d’un projet : ellecomporte plusieurs phases qui s’écartent

du propos de cet ouvrage puisque nousnous intéresserons plutôt au projet àpartir de son démarrage officiel.Toutefois, je vais donner un aperçusuccinct de la genèse des projets dans ceparagraphe, en commençant par décrireles raisons d’un projet, pour terminerensuite par son mode de sélection ausein des organisations.Le parcours, depuis le désir de réaliserun projet au moment de son démarrageofficiel, peut être illustré de façonsynthétique à travers le cycle de vie dubusiness simplifié ci-dessous :

Figure 12 : Cycle de vie du Business

Phase 1 : Besoin de projets et leurfinalitéLa finalité du projet est la toute premièrequestion que tout Manager de Projetdevrait se poser avant d’accepter sonmanagement. Pourquoi conçoit-on ceprojet ? La charte de projet, nousl’avons vu, répond à cette question en

offrant la vision du projet, en cernant leproblème à résoudre et surtout, endéfinissant les critères de succès duprojet. Plus la vision est claire, plus ténusera le besoin de motivation : unesimple vision forte de l’objectif duprojet permet d’établir facilement uneapproche hiérarchique top-down de lastructure des tâches (WBS) à réaliser. Le management du projet devient plusfacile quand l’on garde toujours safinalité en vue. En somme, un managerne saurait livrer proprement un projets’il n’en comprend pas l’essence, le butet les raisons d’être et encore une fois,la charte du projet en offre la réponse. Selon le PMBoK®, les projets sont

habituellement autorisés à la suite d’uneou de plusieurs des considérationsstratégiques suivantes :

1. Demande du marché : Les entreprisesont besoin d’exister sur le marché sielles veulent survivre et la tendance dumarché les oblige constamment àadapter leurs stratégies pour faire duprofit. Elles entreprennent donc desprojets pour demeurer compétitives.

Projets lancés suite à la demande du marché

1. Le marché du Sky-High Wifi (ou le Wifi en pleinealtitude, projet d’équipement des avions avec des accès

Wifi), par exemple, est en forte demande. Il n’est pas encoresaturé et il faut s’attendre à ce que nombre de sociétésentreprennent des projets sur cette innovation permettant auxpassagers d’un avion de consulter leurs mails, de surfer, de

chatter… - tout ce que l’on effectue habituellement à son bureau.2. Le marché demande également des produits, services ou résultats

écologiques sur les énergies renouvelables alternatives au pétrole,qui est polluant et dont le ralentissement dans la production estdéjà perceptible. Ainsi, pour exister sur ce marché, lesentreprises se sont lancées dans la réalisation de projets àcaractère écologique en créant des produits, services sur lesénergies renouvelables : énergie éolienne, solaire (thermique etphotovoltaïque), hydraulique, marémotrice, géothermique et issuede la biomasse.

Exemple 28 : Projets lancés suite à la demandedu marché

Exemple 29: Demande du marché de projet

écologique – WADI RUM

Exemple 30: Demande du marché de projet

écologique - General Electric Ecomagination

2. Opportunité stratégique, besoinsd’affaires : un changement desituation ou de configuration comme la

faillite d’un compétiteur, un événementquelconque survenu quelque part quichange les données du marché commel’indépendance d’un pays ou lapossibilité de tirer avantage d’unesituation actuelle peuvent être vuscomme des opportunités stratégiquesamenant des bénéfices - premierobjectif du business. Par ailleurs, lebusiness peut aussi tout simplementavoir besoin d’affaires dans unerégion. Pour ces deux raisons, lesorganisations autorisent le lancementd’un projet.

Projets lancés suite à une opportunité stratégique ou de besoind’affaires

1. Les compagnies pétrolières occidentales ont trouvé une

opportunité stratégique dans l’éclatement de l’Union soviétique,qui a rendu indépendants les pays riverains de la mer Caspienne.En effet, elles avaient besoin d’affaires dans cette région dumonde et cette situation leur a permis d’investir dans les industriespétrolières locales.

2. Le projet d’oléoduc BTC traversant Bakou (Azerbaïdjan), Tbilissi(Géorgie) et Ceyhan (Turquie) qui, ceci soit dit en passant, ainspiré un film de James Bond, a contribué considérablement à lastratégie d'indépendance politique et économique de ces pays, quiavaient grand besoin de ce projet pour ses impacts socio-économiques. Il faut souligner que la construction de l'oléoducBTC a été l’un des plus importants projets de génie civil du débutdu XXIe siècle.

3. La création des produits dérivés ou des services dérivés à partirdes produits courants ou services courants - comme l’extensiond’un aéroport pour recevoir davantage de passagers et de traficaérien - reste une opportunité stratégique et répond à un besoind’affaires.

4. La réalisation d’un projet d’élaboration du vaccin H1N1 contre

l’épidémie de grippe A, en 2009, est une aubaine pour lescompagnies pharmaceutiques.

5. Différents projets sont lancés pour reconstruire les pays victimesde catastrophe naturelle (Haïti) ou ravagés par la guerre (Irak,Afghanistan, etc.).

Exemple 31 : Projet lancé suite à uneopportunité stratégique ou de besoin d’affaires

6. Demande du client : la plupart desprojets démarrent également parcequ’un client a besoin de satisfaire sesbesoins stratégiques. En temps deconjecture économique favorable,nombre de projets sont entrepris parles clients. En revanche, en temps decrise économique, on constate moinsde demande de la part des clients,donc moins de projets et certainesentreprises, dont les sociétés de

services, sont les premières victimesde cette diminution de la clientèle.

Projets lancés suite à la demande du client

1. Le Stade de France : Le client (l’État français) a demandé laréalisation, à 400 millions d’euro, d’un projet de construction

d’un grand stade en région parisienne, pouvant accueillir plus de 80.000personnes.

2. Les Transports de Londres, organe s’occupant des aspects routiers, ontlancé un appel d’offres pour remplacer deux des ponts de l’A40 datant de1920 et qui étaient presque en ruines. Un vrai challenge pour toutManager de Projet car on y rencontrait deux difficultés majeures :100.000 voitures et 800 trains par jour transportant 145.000 passagers auquotidien circulent sur ces deux ponts. Le challenge est encore plusintéressant pour le Manager de Projet car, sur le premier pont, les trainscirculent 18 heures durant sans s’arrêter, les travaux devant doncs’effectuer pendant les 6 heures restantes, entre minuit et 5h du matin. Etpire encore, la circulation sur l’autre pont, qui comprend la ligne

Heathrow express, était permise 24h/24 et 7j/7. L’équipe de projet a dûfaire fermer le pont 3h par jour pour réaliser le projet. L’approche estencore plus intéressante sur le management des différents Ce projet a été d’une grande réussite. Les managers de projets quin’aiment pas ce genre de pression et de challenge devraient travaillerailleurs. On rêve tous de grands projets avec de tels défis.

Exemple 32 : Projets lancés suite à unedemande du client

Nous connaissons tous l’adage affirmantque le client est roi. Le client se montretoujours exigeant et s’attend à ce qu’onlui offre toujours plus en payant moins.Tout Manager de Projet devrait pouvoirgérer les attentes du client en définissantbien le scope d’un projet, car le clientviendra toujours le modifier ou y ajouterun nouvel élément. Ainsi, le Manager deProjet devrait toujours mettre en place

un mécanisme de management dechangement intégré sur tout projet. Unchangement de scope entraîne un autreprojet avec un budget et un délaidifférents de ceux définis précédemment.

3. Innovation, avancéestechnologiques : Les projets deRecherche et Développement(R&D)motivent les organisations qui veulentse trouver à la pointe de la rechercheet du développement de nouveauxproduits ou résultats. Les avancéestechnologiques, issues des résultatsdes projets R&D, obligent lesorganisations à adapter leur stratégie.Celles qui ne s’adaptent pas signentleur mort. Il leur faut se renouveler,

sinon la concurrence s’empare dumarché, généralement par laréalisation de projet dont le résultat, leproduit ou le service possède uncaractère novateur. En effet, il estnécessaire que les organisationsinnovent, développent une nouvellefaçon de procéder pour éviter leurdislocation, car les concurrents, eux,ne s’arrêtent jamais. L’innovation estle maître mot du « forward thinking »(penser vers l’avant) des compagniesactuelles pour exister sur un marché etcela se fait à travers des projets. Lesavancées technologiques permettentaussi aux entreprises de lancerd’autres projets, qui n’étaient pas dudomaine du possible sans la percée ou

la découverte de ces progrès.

Projets lancés suite à l’innovation ou aux avancées technologiquesLes grandes avancées dans le domaine de la nanotechnologieont permis aux entreprises de développer des produits de plus

en plus petits. Un nanomètre est un milliardième de mètre, une dimensionsi petite qu’il est difficile de se la représenter. Le progrès technologiquedans ce domaine a permis le développement de produits de plus en plusnano : Ipod, test de grossesse, crème à bronzer, pneus, textileménagers, télévision à écran plat, lecteurs de CD/DVD, ordinateursportables, portables, etc. Plusieurs milliers de produits incorporent déjàces nouvelles technologies. D’autres sont en développement, avec desapplications pour la santé, l’énergie, la téléphonie mobile, etc. Et cesavancées permettent aux entreprises de se positionner sur un nouveaumarché avec des nouveaux produits ou services que les compagniesmettent en place à travers des projets.

Exemple 33 : Projets lancés suite à l'innovation

ou aux avancées technologiques

4. Obligations légales : les organisationssont obligées de lancer des projetspour s’aligner sur les lois ouréglementations qui viennent d’entreren vigueur.

Projets lancés suite aux obligations légales

1. Les phosphates sont interdits dans les lessivesdomestiques en France depuis juillet 2007. Ainsi, depuis

cette date, les entreprises qui produisent des détergentsdomestiques contenant des phosphates sont obligées de réaliserdes projets pour enlever les phosphates des composants de leursproduits.

2. Un autre exemple d’obligation légale est la mise en place d’unprojet d’établissement pour chaque école, dont l’objectif est dedéfinir l'ensemble des choix pédagogiques et des actions concrètesparticulières que l'équipe éducative de l'établissement souhaitemettre en œuvre, en collaboration avec l'ensemble des acteurs etpartenaires (parents, élèves, environnement social, culturel et

économique), pour réaliser les projets éducatifs et pédagogiquesdu pouvoir organisateur. Le projet d'établissement tient comptedu public et de l'environnement de l'école.

3. Enfin, un autre exemple est celui d’un État membre qui, pourpouvoir bénéficier de l’aide financière du Fonds de cohésion del’Union Européenne, a pour obligation légale de monter un projetd’analyse coût-bénéfice de l’impact des projets environnementauxou d’infrastructures de transport, pour lesquels le fonds estdemandé.

Exemple 34 : Projets lancés suite aux obligationslégales

Identification d’un projetNous venons de voir les besoinsnécessitant le lancement de projets.Mais le processus d’identification deces besoins varie d’une organisation àl’autre. Les organisations les identifientordinairement en utilisant l’une ou les

deux approches suivantes : Une approche descendante (Top-Down) : l’expression des besoinsd’un projet provient du haut de lahiérarchie, du comité de direction oude toute personne décidant desstratégies de l’organisation, del’optimisation de son business. Cetteapproche est très orientée versl’objectif du business. Elle peutreprésenter un inconvénient car, à ceniveau de décision, on ne connaît pasforcément les détails de la réalité duterrain. Quelques compagniesutilisent une approche systématiquetop-down, pour n’identifier que lesprogrammes ou les initiatives plusconséquentes.

Une approche ascendante(Bottom-Up) : l’expression desbesoins de lancer un projet s’effectuesuivant un processus de soumissionde la part des niveaux tactiques ouopérationnels de l’organisation, quicherchent à optimiser les opérationsou les processus. La plupart descompagnies disposent souvent d’unsystème en place pour solliciter lespropositions. L’inconvénient de cetteapproche est que la hiérarchie netient pas souvent compte de cesdemandes.

Enfin, dans les deux approches,généralement, les managers de projet neparticipent pas à cette phase

d’expression des besoins de projets. Engénéral, elle est souvent menée etexprimée par le Business, à moinsqu’elle n’émane directement du conseild’administration de l’organisation oudes niveaux opérationnels comme lemanager de programme ou de portfolio.Phase 2 : Sélection des projets parBusiness CaseEn général, les informations requisespour prendre les décisions concernant lasélection et la hiérarchisation ou plutôtla priorisation (privilégier un projet parrapport à un autre) d’un projet sontgénéralement contenues dans undocument intitulé le Business Case ou lecas d’affaires. Chaque Manager deProjet possède sa propre façon de faire.

Personnellement, je préfère décortiquerle Business Case puis la Charte duProjet avant de m’embarquer sur unnouveau projet. Cela n’a aucun sensd’entamer un projet si les raisons pourlesquelles il a été choisi ne sont pasrédigées proprement et signées par lahiérarchie.

Business Case (cas d’affaires) :document de justification de lancement d’unprojet. C’est donc un pré-requis pour le lancement

d’un projet d’envergure. Ce document souligne la proposition d’unprojet, son plan de financement, offre une justification des coûts àengager pour le réaliser, et traite en détails des bénéfices attendus.L’objectif du business case pour un projet est de justifier :1. Quels sont les bénéfices et les coûts que le projet apporte au

Business ?2. Pourquoi ce projet est-il si important et nécessite-t-il un

financement ?3. Où le projet doit-il être implémenté ?4. Quand le projet doit-il être implémenté ?5. Quelles sont les personnes requises pour implémenter le

projet ?6. Comment peut-on implémenter ce projet avec succès ?Définition 6: Business Case

Le Business Case ou le cas d’affaire :c’est le document qui, d’un point de vuebusiness, offre toutes les informationssur les bénéfices ou retour surinvestissement (ROI) que l’on peutespérer du projet. Ce document permetde savoir si le projet répond aux besoinsdu business et si cela vaut le coup quel’organisation s’y investisse. Cedocument démontre la viabilité de

chaque projet. Un business case n’estqu’une “meilleure estimation” à unmoment donné et ce document est donc àmettre à jour tout au long du projet, sicelui-ci est sélectionné. On peut ainsiévaluer, en fonction des progrès, si leprojet peut encore atteindre le bénéficeescompté ou non. Un bon business caseest une série de “meilleures estimations”bien étayées, qui sont continuellementvérifiées et mises à jour. On y voit si lesbénéfices attendus seront toujours aurendez-vous. Ce document offre uneévaluation et une validation économiqueexhaustive de l’intérêt de lancer leprojet. Il décrit les raisons et offre unejustification du projet basée sur les

coûts estimés, les risques impliqués etles futurs bénéfices et valeur attendus. On détermine dans ce document lesbénéfices tangibles (quantifiables etmesurables) et intangibles (qualitatifs,tels l’impact sur l’image del’organisation) de lancer le projet. Il esttrès important que les bénéficestangibles soient aussi mesurables quepossible afin de disposer de bases decomparaison pertinentes et de pouvoircomparer avec un maximum d’exactitudeles différentes propositions de projets.Ceci pourrait donner l’impression quemonter ce document nécessite beaucoupde travail, ce qui est le cas. Mais il nefaut pas oublier que ce document est

utilisé pour distinguer les projets quiobtiennent un financement de ceux quin’en obtiennent pas.Dans certaines organisations, en plus deces documents, il faut tenir compte desconsidérations politiques ou d’autreslobbyings très forts d’un individu ougroupe d’individus pour le lancementd’un projet.

Un projet présente unefin déterminée lorsque sesobjectifs sont satisfaits

Le but du projet est atteint

lorsque ses objectifs sont satisfaits.L’effort temporaire pour créer unproduit, un service ou un résultat setermine lorsque le produit, le service oule résultat désiré est livré et rencontreou excède la satisfaction desstakeholders. Le projet a résolu leproblème pour lequel il a été créé.Un projet a atteint ses objectifs quandtous les critères de succès définis dans

la charte de projet ont été respectés. Audébut du projet, le Manager de Projetdéfinit les critères d’acceptation duproduit, du service ou résultat attendu duprojet. Ce sont ces critères que l’onvérifie au moment du handover oulivraison du résultat au client. Si cescritères ne sont pas définis à l’avance,on peut s’attendre à un désaccord,mécontentements sur le produit, serviceou résultat livré. Il ne faut jamais tomberdans ce piège. Et, de toute façon, sansavoir défini à l’avance les critères desuccès, on ne pourra jamais considérerqu’un projet a atteint ses objectifs et estune réussite. Ces critères évitent doncles ambiguïtés à la fin du projet quant aurésultat attendu. Il n’y a rien de pire

qu’un projet que l’on ne peut pasclôturer parce que son commanditairen’en est pas du tout satisfait. Un teldocument peut être un cahier de tests oùla réussite de ces derniers signerait lesuccès du projet. Si les objectifs sontbien définis de façon SMART, alors leManager de Projet n’aura aucun mal àvérifier si les objectifs spécifiques duprojet ont été respectés. Ces objectifssont techniques, fonctionnels, temporelset financiers. Comme nous le verronsdans la section Management de Projet, leManager de Projet aura mis en place desmétriques (délai, coûts, qualité,bénéfices, ressources) pour mesurer leprogrès et la performance du projet toutau long du processus. Le système de

mesure de performance et de progrèsdoit être défini à l’avance, au mêmemoment que le scope. Ce système demesure quantitative doit inclure le coût,le délai, les risques, la qualité, lesbénéfices et les ressources. À chaquemilestone atteint dans le projet, leManager de Projet doit réaliser le bilanà cet instant de ses métriques, et doitégalement mesurer ou estimer, suivantces indices donnés, ce qui lui reste àaccomplir pour mener le projet à bonport (objectifs atteints).Le management de projet consiste àinfluer sur ces métriques pour atteindreles objectifs du projet. « Celui qui n'a pas d'objectifs ne risque

pas de les atteindre. »Sun Tzu

Ce n’est qu’en suivant ces métriques quele Manager de Projet s’assure que leprojet a tenu toute sa promesse en livrantle produit, le service, le résultat voulutels qu’ils ont été spécifiés par le clientou le sponsor. Vérifier si le projetsatisfait ses objectifs ne se fait donc pasà la dernière minute, mais plutôt tout aulong de sa phase d’exécution et decontrôle. Avec le système de métriquesmis en place, on effectue en permanencecette vérification de la qualité deslivrables et de la viabilité financière duprojet, afin de ne pas avoir de surpriseau moment de la livraison. Nous

verrons, dans la section 4 : managementde projet, les seuils à franchir pourpasser d’une phase à l’autre sous desconditions de Go ou No-Go, pourpoursuivre le projet en fonction desmétriques. Ainsi, on ne passe pas àl’étape suivante si les livrables de laphase précédente ne se sont pas avérésconcluants par exemple, ou si l’on nepeut plus atteindre les objectifs parmanque de temps ou de budget. Si la charte du projet marque ledémarrage officiel d’un projet selonPMBOK®, le processus « clore leprojet » consiste à finaliser toutes lesactivités. Les objectifs du projet sontatteints, on clôt aussi tout

approvisionnement, les sous-contractants. Nous verrons en détails,dans la section 2 : management deprojet, le groupe de processus de clôturede projet car il y a un certain nombred’actions à mettre en place et à effectuerpour clore proprement un projet.Un bon Manager de Projet doit toujoursclore son projet de façon efficace et sansambiguïté avant de passer à un autre. Le Manager de Projet doit cloreproprement le projet en réalisantl’inventaire des travaux à terminer etpasser des contrats avec les servicesopérationnels et fonctionnels del’entreprise afin que ces derniersprennent en charge ce qu’il reste à faire.

Nous verrons plus tard, dans la section4, les processus qui permettent de cloreproprement un projet.

Un projet a unefin déterminée lorsque lesobjectifs du projet ne sontplus atteints ou ne sont plusjugés utiles

Malgré les efforts du Manager de Projet,il arrive qu’un projet soit arrêté en coursde route pour diverses raisons. Livrer leprojet dans les délais et dans le budgetpeut ne pas être suffisant, si le projet nerend pas la qualité attendue, ou pire, s’ilne répond plus aux besoins du business,comme un retour sur investissement qui

ne sera plus atteintpar exemple, ouencore, si le projet ne résout plus lesproblèmes pour lesquels il a été lancé.On a vu, dans les paragraphesprécédents, que la performance du projetest mesurée continuellement tout au longdu processus par le système métriquemis en place en début de projet. A partirdu moment ou une ou plusieurs variablesdu système métrique (délai, coûts,bénéfices, qualité, risques, ressources,etc.) ne conviennent plus ou ne peuventplus être contrôlées, il devient logiqued’interrompre le projet. Par exemple, ledélai ne peut plus être atteint, les coûtsne peuvent plus être pris en charge, ilfaut un budget supplémentaire quepersonne ne veut financer, les bénéfices

attendus du projet ne seront plus atteints,les fonctionnalités que l’on cherche àimplémenter ne pourront pas l’être et laqualité du projet en pâtira sont autant defacteurs qui empêcheront d’atteindre lesobjectifs du projet.Il faut toujours mettre en place, en débutdu projet, un mécanisme de Kill Switch qui prédéterminerait les conditions àpartir desquelles il n’est plusraisonnable de poursuivre et d’investirsur un projet.

« La folie est de toujours se comporter

de la même manièreet de s’attendre à un résultat

différent. »Albert Einstein

La suggestion de l’arrêt d’un projet doittoujours venir du manager du projet. Unedécision d’arrêter un projet doit êtrefinale. Il n’y a pas de honte àabandonner de tels projets, le pire seraitde persister par orgueil ou pour cacherses erreurs. Un Manager de Projet doitsavoir évaluer et suspendre son projetou, en tous cas, proposer soninterruption, et c’est à l’organisation parla suite d’en évaluer la poursuite ou non.Mais jamais cette dernière ne persiste àpoursuivre le projet pour des raisonsinconscientes, bien sûr, mais bien enfaisant du damage control, en limitantautant que possible les dégâts. La chartedu projet confie au Manager de Projet la

responsabilité de l’issue de son projet.C’est intelligent de la part du Managerde Projet d’arrêter le saignement d’unprojet en l’interrompant complètement.Le plus tôt est le mieux pour ne pasgaspiller davantage d’argent et deressources.

Projets arrêtés en cours de routeCalifornia DMV("California Department

of Motor Vehicles") a lancé en 1987un grand projet pour introduire denouvelles technologies dans lagestion des permis de conduire. Leprojet a été arrêté en 1993, aprèsavoir coûté 45 millions de dollars. Enfait, le projet était volontariste ; iln'avait convaincu ni les dirigeants ni

les utilisateurs et ses spécificationsétaient confuses.American Airlines: un projet deréservation de chambres d'hôtel etde location de voitures a étéabandonné en 1994 après avoircoûté 165 millions de dollars. Onexplique l'échec par le trop grandnombre de partenaires impliqués,l'imprécision et l'instabilité desspécifications, le manqued'implication des utilisateurs.

Exemple 35 : Projets arrêtés en cours de route

Quand un Manager de Projet sent que leprojet lui échappe ou qu’il ne le contrôleplus totalement, son sens de l’éthique etson honnêteté intellectuelle doiventl’obliger à suggérer son interruption, aulieu de persister dans le mauvais chemin

en prétendant livrer ce que l’on ne peutpertinemment plus livrer. Dans certainesorganisations, il existe des managers deprojets spécialistes des missions derecherche et de sauvetage de projets enpleine détresse. Ce n’est pas une hontede faire appel à eux.Les facteurs d’échec d’un projetUn échec survient lorsque le projet n’apas fonctionné ou lorsqu’il ne répondpas aux attentes des stakeholders. Unprojet arrêté en cours de route est unéchec. On a vu que plusieurs facteursentrent en jeu pour expliquer les échecsdes projets. En général, ces facteurstournent toujours autour des élémentssuivants :

Les choix des ressources : ledestin d’un projet est déterminé, danscet ordre, par les ressources, lesprocessus et la technologie. Lesressources, à commencer par leManager de Projet, n’ont pas été à lahauteur car elles ne disposaient pasdes compétences et du savoir-fairenécessaires pour mener à bien leprojet. La mauvaise définition del’objectif stratégique ou duproblème à résoudre : les initiateursdu projet n’ont peut-être pas biencerné les objectifs stratégiques ni leproblème à résoudre. Les projets ontété lancés pour les mauvaises raisons ;

la collecte des exigences estincomplète. Le changement de scope noncontrôlé (scope creep) : les exigencessurvenues en cours de projet n’ont pasété intégrées proprement. L’expansiondes exigences peut créer un désastresur un projet. Le manque de support del’exécutif et des stakeholders : ilpourrait y avoir une implicationpassive ou une insuffisance, voire unmanque total de support de la part desstakeholders.

La traversée du désert du Manager deProjet

Quand un projet échoue, il estinéluctable pour le Manager de Projetd’être exposé aux critiques. Jusqu’àpreuve du contraire et pour ceux qui neconnaissent pas en détails le projet,l’échec du projet sera toujours attribuéau Manager de Projet : on parlera de sacompétence administrative, humaine ettechnique. On parlera, à tort ou à raison,des séries de mauvaises décisions prisespar le Manager de Projet, qui ont faitque le projet a déjà consommé la totalitéde son budget alors que l’on se trouveseulement à mi-chemin par exemple, ouque le retard de plusieurs mois dans lalivraison du projet est imputable à unemauvaise gérance ou encore, que bienque les retards étaient récupérables, il

n’a pas su proposer de mesures etd’actions correctives appropriées. Ondira encore que le Manager de Projets’est noyé et enfermé dans des livrablesou des processus et méthodologies troplourds à suivre et qu’il n’a pas faitpreuve de pragmatisme pour garder samission en tête. Le Manager de Projet vaentendre de tout. D’ailleurs, quand un projet fonctionne,on félicite souvent l’équipe projet pourson succès, alors que s’il échoue, ons’en prend exclusivement au Manager deProjet. On ne mentionne jamais lemanque de dynamisme de l’équipedurant un projet où une certaine inerties’installe et devient source d’échec.

Dans ces moments-là, le Manager deProjet peut ressentir une grande solitudeet traverser un long désert par la suite,car personne ne voudra confier un projetd’envergure à un manager qui vient d’enrater un. Le Manager de Projet doit fairepreuve d’une grande humilité etrecommencer par de petits projets.

Un projet peut faire partied’un programme ou d’unportfolio

Chaque organisation possède sa proprestructure. Mais, en général, on peutconstater que les projets font partie desportfolios ou des programmes comme lemontre la figure ci-dessous où le

portfolio X comprend plusieurs projetset programmes et où les programmes sesubdivisent à leur tour en projets.

Exemple 36:Portfolio de projets et de

programmes

PortfolioUne organisation peut disposer deplusieurs portfolios de projets et deprogrammes. C’est à ce niveau que l’ondéfinit ses objectifs stratégiques. Leportfolio s’aligne clairement avec lesobjectifs stratégiques de l’organisationfixés par ses leaders. Les objectifsstratégiques peuvent être décomposés ensous-objectifs qui peuvent être desprojets. Mais si ces projets sont tropimportants, on les décompose eux-mêmes en sous-projets, le projetdevenant donc un programme constitué àson tour de plusieurs projets. En

observant des projets depuis laperspective du portfolio, nous pouvonsconsidérer les projets moins comme desefforts individuels que comme unensemble interconnecté.De plus, l’interdépendance des projetsou programmes met en évidence leursobjectifs et buts respectifs qui, misensemble, représentent les objectifs duportfolio, et évitent les jeux politiques,moins objectifs, sur la sélection desprojets. On y trouve moins de projetsredondants ou se chevauchant et surtout,on y trouve une organisation sensée.L’analyse de Portfolio permetd’examiner des questions telles que :« Comment les ressources pour le ProjetA1 seront-elles impactées si le Projet A2

ou le Projet B se voit retardé ? » Elleoffre également une optimisation del’allocation des ressources associéesaux projets ou programmes. Uneorganisation via portfolio ne peutqu’améliorer la communication au seinde l’entreprise entière.

Portfolio V2D (Vidéo, Voix etDonnées)

Dans le cadre de réductionde coût de communication,

de voyages et d’opérations, un grandgroupe international, présent dansplus de 100 pays dans le monde,veut capitaliser sur les technologiesémergentes et fait del’implémentation de la nouvelletechnologie émergente à base detéléphonie sur IP (ToIP), un objectif

stratégique. Pour ce faire, il a crééun portfolio qu’il a nommé V2Dpour la convergence du Triple playVoix, Vidéo et Données.

Nous avons vu que lesportfolios de projets révèlent lesvaleurs et pour le portfolioV2D, celles-ci pourraient être lessuivantes :

Réduction significative de coûten termes de communicationlocale ou internationale, devoyages et d’opérations. Réduction du temps de latencedu business en augmentant letemps de réponse des employésmobiles qui peuvent cette foisaccéder aux données del’entreprise à tout moment, quelle

que soit leur situation au sein del’entreprise ou dans un bureauvirtuel en travail à distance (chezle client ou chez soi). Favoriser l’équilibre entre letravail et la vie sociale ensimplifiant la façon de travailler,tout en augmentant la productivitédes équipes, qui sont souventvirtuelles car situées à plusieursendroits. Participer à la prise deconscience écologique en offrantla possibilité du travail à distanceavec un bureau virtuel. Ceci peutêtre une première réponse à lacongestion du trafic routier enpermettant le télétravail àl’employé.

Exemple 37 : Un portfolio de programmes et de

projets

Le portfolio dévoile les valeurs d’unevision ou d’une opportunité qui peuventrapporter des bénéfices à l’organisation.Le portfolio souligne aussi les menacesqui pèsent sur l’organisation etimplémente, à travers les projets ou lesprogrammes, les plans pour contournerces menaces ou les transformer enopportunités.Le portfolio permet donc le changementstratégique dans une entreprise.D’ailleurs, un bon management deportfolio peut servir d’accélérateur desortie de crise en implémentant les bonsprogrammes et les bons projets. Il fautsavoir que les organisations quin’évoluent pas risquent l’obsolescence.

Exemple 38: Portfolio

ProgrammesLe programme développe les valeurs,les opportunités, les changements destratégie. Juste en dessous du portfoliodans la pyramide, on remarque lesprojets et programmes qui peuvent être

interdépendants ou directement liés,mais qui visent ensemble à atteindrel’objectif du portfolio. Afin de mieuxgérer et implémenter le portfolio, on ledivise en projets indépendants qui nerenvoient qu’au portfolio, ou enplusieurs programmes composés deprojets interdépendants. Un programmereprésente donc plus qu’une addition deprojets, car ces projets sontinterdépendants et la réussite ou l’échecd’un projet influe sur les objectifs duprogramme, et donc du portfolio.

Programme issu du portfolioV2D

Programme Voix etDonnées : ce programme

est composé de 3 projets

interdépendants :a) Projet ToIP : via plusieursprojets, il consiste en la migrationvers la téléphonie sur IP de tousses sites dans le monde. En effet,comme toute innovationtechnologique, la ToIP doit nonseulement simplifier le travail maisaussi faire économiser de l'argent.Les entreprises dépensenténormément en communicationstéléphoniques, or le prix descommunications de la ToIP(Téléphonie sur IP) est dérisoireen comparaison. En particulier,plus les interlocuteurs sontéloignés, plus la différence de prixest intéressante. Importantesréductions mises en évidence pourdes communications

internationales, celles-ci deviennentencore plus intéressantes dans lamutualisation voix/données duréseau IP inter-sites (WAN). Dansce dernier cas, le gain estdirectement proportionnel aunombre de sites distants.b) Projet Données : l’objectif duprojet est d’offrir un service dedonnées en implémentant lesdernières technologies etinfrastructures pour accéder à vosmails, aux informations del’entreprise ou effectuer desremontées terrain à partir de votremobile ; d’assurer, enfin, unesécurité d’accès aux donnéessensibles et confidentielles.c) Projet Convergence : il seconcentre sur la convergence

numérique, à savoir, ledéveloppement d'appareils multi-fonctionnels. Bénéfices pourl’usager : une réduction des coûtsdes produits grâce à des économiesd'échelle de services incluantl’intégration par l’informatique del’ensemble des moyens decommunication du consommateur(voice, e-mail, web, fax, etc.).

Programme Vidéo : ceprogramme se focalise sur ledéveloppement de services etproduits offrant la possibilité devidéoconférence et de messageriesinstantanées. Il permet ainsi àl’organisation de réduire ses coûts dedéplacement tout en offrant à sesemployés la possibilité de réunionsfréquentes.

a) Projet Vidéoconférence : lebut de ce projet est d’offrir unservice unique global devidéoconférence à déployer surtous les sites de l’entreprise. Lavaleur ici est la réduction du coûten évitant les fréquentsdéplacements de ses équipes pourles réunions en face-à-face. Leservice peut offrir également unsystème de télé-présencepermettant de voir sesinterlocuteurs à l'échelle 1, avecla sensation de pouvoir seregarder 'les yeux dans les yeux'.b) Projet IRC : offrir un produitpermettant d’établir unecommunication Audio/Vidéo dePC à PC facilitant ainsi le travailde deux collègues situés sur des

sites distants. Un produit uniquede messagerie instantanée,principalement sous forme dediscussions chats, qui permetégalement le transfert de fichier.

Exemple 39 : Programmes issus du PortfolioV2D

Le programme développe la valeur, lesopportunités, les changements destratégies. Un programme intègreplusieurs projets, mais il est plus qu’uneaddition de projets, il développe unevaleur en coordonnant les bons projets.Un programme type englobe plusieursprojets comprenant des dépendancesmutuelles qui, collectivement,remplissent l’un des objectifs dubusiness.

ProjetsC’est ce que l’on peut voir en bas de lapyramide, les projets interdépendants.Car si le programme développe de lavaleur, le projet livre de la valeur. Unprojet peut se réaliser de cette manière,indépendamment de tout, mais engénéral, il découle d’un programme oudirectement d’un portfolio comme l’ontdémontré les exemples ci-dessus. Le Manager de Projet doit pouvoircheminer vers le haut car son projet doitrépondre au besoin fixé par lesportfolios managers, eux-mêmesrépondant à un besoin stratégique à plushaut niveau. Votre projet est une réussites’il satisfait aux stratégies fixées par le

business. Même s’il a été livré dans lestemps et dans le scope, s’il n’est plusaligné avec l’objectif stratégique del’organisation, il équivaut alors à uneperte de temps et d’argent, mais il auraconstitué un bon exercice pour pratiquerle PM. On a donc bien vu que les projetspeuvent êtres indépendants commedériver également de portfolios ou deprogrammes. Le projet ETC(Environnement de Travail Collaboratif)mentionné plus haut fait partie, parexemple, du portfolio V2D.

Les Projets Intégrés issus du 6Recherche et de Développement Technologique de la

Commission Européenne Les objectifs du 6e Programme Cadre RDT (2002 à 2006) correspondent à lavision du Conseil Européen sous-tendant la stratégie de Lisbonne 2000 etl’objectif de Barcelone 2002 de faire de l’Europe, d’ici 2010, la société laplus compétitive et la plus dynamique en terme de société de connaissancedans le monde.Pour la mise en œuvre de cet Espace Européen de la Recherche, laCommission européenne a mis en place 2 instruments :

a) Les réseaux d’Excellence : dont l'objectif principal est de lutter contrela fragmentation des efforts de recherche en Europe en proposant unerestructuration et une intégration durable des moyens de recherche.b) Projets Intégrés : dont les objectifs, à travers la réalisation de projets,sont de "Favoriser la compétitivité européenne ou aider à la résolution deproblèmes sociétaux majeurs." Un exemple est le projet AMMA cité plushaut qui consiste à améliorer notre compréhension de la moussond’Afrique occidentale et de son impact sur l’environnement physique,chimique et biologique à l’échelle régionale et mondiale ; ce projetpossédant également un impact socio-économique et sur la santé enAfrique de l’Ouest.

Exemple 40 : Projets issus de portfolios ou de

programmes

Un projet a un cycle de vieconstitué de plusieurs phases

Chaque projet comporte uncycle de vie, qui n’est autre quel’ensemble des phases qui le compose.C’est le cadre de référence, un cadreauquel le management de projet doittoujours se référer. Le travail lié à laconstruction réelle des livrables duprojet est accompli à travers cesdifférentes phases. Le travail détailléd’élaboration des livrables s’appelle «le cycle de vie ».

Le cycle de vie d’un projet : séquentiel des phasessont déterminés en fonction des besoins de maîtrise par

l’organisation ou les organisations impliquées dans leprojet. La documentation du cycle de vie peut être baséesur une méthodologie (PMBOK®).

Définition 7 : Cycle de vie d'un projet

Dans toute organisation, même danscelles ne disposant pas de méthodologiepropre pour manager un projet, que ceprojet soit simple ou complexe, soncycle de vie possède toujours lescaractéristiques suivantes :1. Démarrage du projet ;2. Organisation et préparation ;3. Exécution du travail du projet ;4. Clôture du projet.

Figure 13 : Projet à phase unique : en cascade

La durée des phases dépend du projet.

Différentes durées de phases surdifférents projets

Viaduc de Millau : ceprojet a connu 13

années de phase de préparation,d'études techniques et financières et3 années de phase d’exécution duchantier. (Source : Wikipédia).Stade de France : L’une descaractéristiques de ce chantier fut sarapidité d’exécution. Les 800 000 m²de terrassement ont été effectués en5 mois et les 180 000 m³ de bétoncoulés en un an. Les aménagementstechniques, la pose du toit,l’installation de la tribune mobile de25 000 places se sont également

effectués en un an. (Source :Wikipédia).

Exemple 41 : Différentes durées de phases sur

différents projets

Chaque projet est unique et comportedes activités comme des livrablesdistincts. Mais quels que soient lesprocessus de management de projet quel’on utilise, les caractéristiques du cyclede vie de projets ne vont pas changer.Même face à un projet réduit, on passetoujours par ce cycle, même si certainesphases ne sont qu'un exercice mental. Cequi change d’une organisation à l’autre,c’est la manière de traiter chacune desphases et le passage d’une phase àl’autre. Quand on ne dispose pas de

méthodologie, on traite les travaux demanière hasardeuse, en tentant ceci oucela, en se souvenant soudain d’avoiroublié un élément, et ainsi de suite. Dansun cadre où il manque une méthodologie,on agit aussi de façon réactive : àchaque situation nouvelle, on se contentede réagir. L’idéal est de fonctionner demanière proactive et structurée. Lessections suivantes vont permettre cela.

Un projet peut être managépar phase et par étape

Nous avons déjà abordé le faitqu’un projet est constitué de plusieursphases. Il faut également savoir que lesobjectifs de chacune de ces phasespeuvent être atteints en plusieurs étapes,

abordée l’une après l’autre, tout commele suggère Robert G. Cooper dans sonlivre Winning at New Products, paruaux éditions Addison-Wesley. On peutégalement poser la condition suivante :pour passer d’une étape à la suivante, ilfaut franchir la porte d’étape, commeillustré dans l’exemple ci-dessous.

Exemple 42 : Porte d’étape vs phaseLa porte d’étape (stage gate)Cette porte d’étape peut être vue commeun « checkpoint » obligatoire par lequel

le projet doit passer pour parvenir àl’étape suivante. C’est le point decontrôle qui sert à vérifier à la fois siles objectifs de l’étape sont atteints ets’il est toujours utile de continuer leprojet et de passer à l’épreuve suivante.En effet, si l’objectif du projet n’est plusaligné avec ceux de l’organisation etdonc que le projet n’est plus utile pourle business, ou bien si l’on se rendcompte qu’il n’est plus en mesure delivrer le ROI attendu, autant arrêter etfermer définitivement la porte menant àla prochaine étape. Il n’est en effet pasrecommandé d’attendre la fin du projetpour se rendre compte qu’il n’est plusutile de le poursuivre. Celareprésenterait des dépenses inutiles. À

chaque porte d’étape, on analyse doncles métriques (coûts, délai, scope,qualité, etc.) du projet et on se propulsevers les étapes restantes pour voir si, entenant en comptes des métriques actuels,les objectifs de ces étapes, et donc duprojet, peuvent toujours être atteints.Dans le cas contraire, on apporte lesajustements nécessaires : cela s’appellefaire du management de projet. Pour cefaire, il faut de la méthodologie et c’estl’objectif de la section suivante.

Section 3Besoin de

Méthodologie

Méthodologie : Ensemble des méthodes et destechniques d'un domaine particulier (Larousse).Système de pratiques, de techniques, de procédures etde règles utilisées par les personnes travaillant dans unediscipline (PMBOK®).

Définition 8 : Méthodologie La seule méthodologie qui vaille estcelle qui fonctionne, celle qui donne desrésultats, aussi laborieuses que puissent

être les actions entreprises. Alors,pourquoi un Manager de Projet, ayanttoujours mené à bien ses projets sanssuivre de méthodologie particulière,devrait-il changer du jour au lendemain? Ce Manager de Projets dont lestechniques, la manière de procéder ontfait leurs preuves durant des années,pourquoi devrait-il changer ? Par espritd’ouverture aux pratiques de qualité quiont démontré leur efficacité, par envied’élargir ses horizons vers lesméthodologies de standardinternationales et surtout, sans montrerde suffisance dans le fait de penser déjàtout savoir, par curiosité d’apprendre etde se tenir au courant des idéesexistantes comme des nouveautés.

Notons encore que l’individu familierd’une méthodologie reconnue détientl’avantage de s’intégrer dans n’importequelle organisation usant de la mêmeméthodologie. Par ailleurs, lacompétence en management de projetétant transférable, l’individu concernépeut passer d’un secteur d’industrie à unautre. Ces différents atouts offrent lapossibilité d’une mobilité internationaleen travaillant sur des projets de tout typeet de tout secteur en faisant appel à unemême méthodologie.

« L’homme intelligent apprend par sapropre expérience.

Le sage apprend par l’expérience desautres.

L’ignorant, lui, n'apprend jamais. »Confucius

Par méthodologie, il faut entendre lamanière de manager le projet, celle-ciincluant l’organisation et les pratiquesmises en place.

Pourquoi ce besoin d’adopterune méthodologie standard ?Comment évaluer la maturité dumanagement de projet au sein de votreorganisation ? Les projets sont-ilsmanagés proprement ? Existe-t-il desplans de projet, une charte de projet, desrapports mensuels sur l’étatd’avancement du projet ? Ces dernierssont-ils communiqués verbalement ou

via des templates ? Les projets sont-ilssuivis par une personne habilitée, par unteam leader procédant de façon ad hoc ?Cette personne possède-t-elle lesqualifications nécessaires ou se voit-elleassignée à ces tâches ponctuellement ?Démarre-t-on les projets de façonformelle ? Ce sont autant de questionsqu’il faut se poser.Afin de démontrer la nécessité d’uneméthodologie au sein d’une organisation,il suffit de répertorier l’ensemble desprojets effectués dans le passé etd’étudier de quelle manière et dansquelles conditions ils ont été livrés. Lesfaits ci-dessous sont-ils familiers à votreorganisation ?

1) La plupart des projets sontterminés tardivement et dépassentsouvent les budgets impartis ;2) Le résultat du projet ne répondpas aux exigences de fonctionnalitéimposées par le client ;3) On a l’impression de réinventerla roue à chaque fois que l’ondémarre un projet ;4) On a l’impression que l’ondécouvre pour la première fois lesproduits que l’on livre à chaqueprojet ;5) Les techniques et les processuspréconisés par le Manager de Projetne sont pas appropriés et nécessitentd’être adaptés pour chaque projet ;

6) L’organisation pense que leprocessus de management de projetest une affaire de compétencerelevant du Manager de Projet ;7) Dans votre organisation, dès quel’on évoque de meilleures pratiqueset des modèles, nombre de managerspensent immédiatement à surplus detravail, retards et "paperasserie" ;8) Les outils et templates sont àcréer pour chaque projet. Votreorganisation pense que lemanagement de projet est un logiciel- lorsque vous discutez demanagement de projet avec certainsmanagers, ces derniers imaginent, deprime abord, que vous envisagez

d’installer un logiciel vouspermettant d’améliorer votrecompétence en tant que Manager deProjet ;9) Il n’a pas semblé évident à ceuxqui ont monté le projet, de prendre encompte dans l’échéancier et dans lebudget, le temps nécessaire pour legérer efficacement ; 10) Les projets aboutissentquand même malgré l’absence deplanification et de managementpropres du projet, au prix d'un stressimportant et d’heuressupplémentaires consenties durant lecycle de vie.Je pourrais citer ici nombre de

compagnies dont les points mentionnésci-dessus font partie du quotidien, maisje crains pour ma carrière en m’yrisquant. Je n’aimerais pas subir lemême sort réservé à Zoé Shepard,l’auteure d’Absolument débordée ouComment faire 35 heures en un mois(Albin Michel), qui été sanctionnée par10 mois d'exclusion de son poste dontelle avait tenu la chronique acide dansson livre. Certaines entreprises se sontfait la réputation d’être constamment enmesure de manager efficacement leursprojets. Mais la plupart d’entre elles nejouissent pas d'une telle renommée.

Les années se suivent et seressemblent pour certainesorganisations ; chaque projet leur vaut

une découverte car, aucune leçon, aucunenseignement ne sont tirés des projetsprécédemment effectués. On s’attelleégalement aux projets de façonlaborieuse, sans aucunement s’yimpliquer, non parce que cela demandeun investissement non désiré en temps eten effort, mais parce que les leaderspréfèrent jouer les politiques pourconserver leurs postes et positions ausein de l’organisation.Il est difficile d’être un bon Manager deProjet dans une entreprise qui n’accordepas d’importance aux compétences enmatière de management. Par exemple, sivous consacrez du temps à définircorrectement le projet et que le clientvous demande par la suite pourquoi vous

yavez consacré tant de temps, vous neserez sans doute plus très enthousiastequant à planifier votre prochain projet.Pour demeurer efficace, toute entreprisedoit promouvoir un processus communde management de projet.Avant de rentrer dans le vif du sujet surles méthodologies qui fonctionnent, lelecteur peut juger de la différence entreméthodologies avec l’exemple ci-après:

Pôle Sud : même projet pour unmonde de différence dans les deuxméthodologies utilisées (Source :Wikipedia)

Le projet consiste à devenirles premiers hommes à

atteindre le Pôle Sud géographique. Ilexistait une rivalité légendaire au

dénouement tragique, l’une des plusmémorables de tout le XXe siècle, entrele Norvégien Roald Amundsen et leBritannique Robert Falcon Scott. Onsait que l’expédition conduite par RoaldAmundsen fut une grande réussitealors que celle menée par Scott se soldatragiquement par la mort des membresde l’équipage sur le chemin du retour.Les raisons du succès d’Amundsen etde l’échec de Scott ont toujours été unsujet de controverse et de discussion,mais une chose est certaine, ils avaienttous deux des approches différentes.Méthodologie de l’expéditionbritannique Terra Nova conduite parRobert ScottScott, qui préparait une expéditionfondée sur les notes et les cartes d'uneroute défrichée par son ex-lieutenant,

hâte ses préparatifs, négligeant sescalculs de vitesse, de distance et deconsommation de rations. Seizehommes entameront le voyage enutilisant des véhicules chenillés, deschiens – qui rejoindront bientôt le campde base – et des poneys qui finirontabattus pour servir de nourriture. Troisgroupes de douze hommespoursuivirent ensuite l’ascension duglacier, hissant et tirant eux-mêmes leurmatériel. Un seul d’entre eux tentera laconquête du Pôle, les deux autres sevoyant renvoyés au fur et à mesureselon les latitudes atteintes, lacomposition de l’équipe polaire étantdécidée par Scott au cours-même duvoyage. L'erreur de Scott dans cetteexpédition fut sans conteste d'avoirignoré, à l'inverse de Roald Amundsen,

l'apport prépondérant des chiens detraîneaux groenlandais dont larésistance, la force de traction et larapidité assurèrent le succès duNorvégien. Il avait opté pour desponeys qu'il fallut abattre rapidement, lecontraignant alors à poursuivre sa routeen utilisant la seule traction humaine. Ildisait que ces conditions rendraient savictoire plus humaine et plus noblementaccomplie, mais cette conception luiaura finalement coûté très cher. Bienqu’il ait atteint le Pôle Sud un mois plustard après Amundsen, il n’a jamaisplanifié son retour. Hagardsd'épuisement et sans chiens pour flairerleurs précédentes traces, les membresde l’expédition perdirent un tempsprécieux alors que l'hiver approchaitinexorablement. Ils finirent par mourir

de froid et de faim avant d’avoir purejoindre la côte du continent. Méthodologie de l’expéditionnorvégienne conduite par RoaldAmundsenLe succès de l'expédition d'Amundsentint à une préparation soignée, deséquipements de bonne qualité, desvêtements appropriés (en peauanimale), une tâche principale simple(Amundsen ne fit pas de relevéspendant le voyage au Pôle et ne pritque deux photos), une bonneconnaissance des chiens d'attelage etl'usage effectif des skis. En contrasteavec l'expédition de Scott, celled'Amundsen est sans surprise et bienplanifiée, aussi bien pour l’aller quepour le retour. Amundsen et ses

hommes s’étaient préparés pour levoyage au Pôle. Ils amélioraient leurmatériel, particulièrement les traîneaux.Ces traîneaux étaient du même modèleet fabricant que ceux de Scott etpesaient 75 kg chacun. L’équiped’Amundsen réussit à diminuer leurpoids jusqu'à 22 kg. Les tentes et lesbottes furent également améliorées.Utilisant des skis et des chiensd'attelage, Amundsen et son équipagecréèrent des dépôts de ravitaillement enligne droite vers le Pôle Sud. Ilsemmenèrent quatre traîneaux et 52chiens (ils prévoyaient d’abattrequelques chiens au retour en vue denourrir les hommes et l’attelage).Utilisant une route jusqu'alorsinconnue, ils parvinrent au plateaupolaire suite à une ascension de quatre

jours. Le 14 décembre 1911 à quinzeheures, ils atteignirent le Pôle Sud.Scott en était alors encore distant de572 km. Conclusion

Pour un projet identique, mêmepour deux managers de projet aussiexpérimentés soient-ils, tout est dans laméthodologie. Une erreur dansl’approche et c’est le résultat final quien pâtit. Quand un critique acerbedemanda à Amundsen s'il n'avait pas eutout simplement de la chance alorsqu'elle avait manqué à Scott,Amundsen répondit : « La victoiresourit à ceux qui ont pris lesdispositions nécessaires, on appelle celala chance, la défaite attend ceux quin'ont pas pris les précautions

nécessaires, on nomme cela lamalchance ».

Exemple 43 : Même projet mené par deuxpersonnes aux méthodologies distinctes

Dans un monde sans méthodologie,chaque Manager de Projet est une île quipossède sa propre approche dumanagement. Certains réussissent,d’autres s’en sortent, et enfin, quelquesuns échouent. Mais on se rend vitecompte que plus un projet est importantet complexe, plus il devient impossiblede faire du management de projet auflair, au feeling et au petit bonheur lachance, aussi expérimenté que soit lemanager du projet : une méthodologieest donc primordiale.Des difficultés peuvent être surmontées

à l’aide de méthodologies demanagement efficaces et de processusbien définis, que l’on peut répéter et quiont fait leurs preuves. Cela ne veut pasdire qu’une organisation avec un PMO etune gouvernance forte garantisseforcément la réussite d’un projet, car ilarrive que la lourdeur des processus leralentisse et provoque un retard, maiscela augmente seulement sa chance deréussite.

Les organisationsstandardisent leursméthodologiesNombre d’organisations standardisentleurs méthodologies de management deprojet. Dans le monde ultra-compétitif

d’aujourd’hui, même les entreprises lesplus traditionnelles reconnaissent lanécessité d’adopter une méthodologie –qu’elle soit développée en interne oubasée sur la pratique du marché (PMI,Prince2, CMMI, Six Sigma, SCRUM,Agile, etc.) – dans le cadre dumanagement de projet. L’adoption d’uneméthodologie augmente non seulementla la productivité, mais elle est surtoutle seul moyen de survie d’uneentreprise. La réalisation d’un projet peut, enrecourant non à une méthodologie demanagement de projet mais àl’expérience du manager, aboutir à unsuccès. Les pyramides d’Égypte ont-

elles été construites suivant uneméthodologie ou sur base del’expérience et surtout du génied’Imhotep? Cette expérience permet defaire face aux événements inattendus etsusceptibles d’entraver la réussite duprojet. Toutefois, il faut mettre unbémol à cette approche : lorsque leprojet dépasse une certaine ampleur, endépit d’excellentes capacités, aussiimportantes soient-elles, le Manager deProjet n’est plus dans la possibilité decontrôler seul le projet et l’on courtforcément au fiasco si une méthodologien’est pas mise en place. Si l’on avait uséd’une méthodologie à l’époque despharaons, on aurait peut-être construitles pyramides en un rien de temps, à

moindre coût et en évitant tant de perteshumaines. Bien planifiée et documentée,la réalisation de ce projet n’auraitsurtout plus constitué le mystère qui estparvenu jusqu’à nous aujourd’hui. L’application d’une méthodologie,même suivie à la lettre, n’offre aucunegarantie de succès par la seule vertu desa norme ou de sa réputation, maisaugmente considérablement les chancesde réussite d’un projet. D’ailleurs, lesconnaissances décrites dans le guide nedoivent pas toujours être appliquées demanière uniforme pour tous les projets.Il est de la responsabilité de chaqueorganisation de déterminer laméthodologie la mieux adaptée pour ses

types d’activités et de projets. De même,c’est à chaque équipe de management dedéterminer l’approche spécifique àadopter pour chaque projet, par rapportà cette méthodologie définie. Souvenez-vous, tout projet est unique. Ce qui estprécieux, dans la standardisation d’uneméthodologie commune de managementde projet au sein d’une organisation,c’est que le même processus peut servirpour tous les projets. On peut lesrépéter. Il faut dépasser les préjugés surl’efficacité illusoire des méthodologieset le retard qu’engendrent leursapplications. Certes, la bonneméthodologie est celle qui a fait sespreuves et qui fonctionne, mais doit-onrépéter des actions fastidieuses parce

qu’elles donnent des résultats ? Ne faut-il pas plutôt les éviter parce qu’ellessont laborieuses ? Les formulesgagnantes pour un projet peuvent ne plusl’être pour le prochain, mais lesprocessus, techniques et outils –composants d’une méthodologie –peuvent rester les mêmes.

Projet réussi grâce à l’application efficace d’uneméthodologie

Scope du projet : construire une centrale thermique à base de charbondans un désert isolé pour supporter les opérations dans les mines d’or duNewmont au Nevada. (Source : PM Network Magazine de PMI®Novembre 2009)Ce projet au budget de 533 millions de dollar US a gagné le prix, tantconvoité, décerné par PMI®, du meilleur projet global de l’année 2009grâce à l’application efficace d’une méthodologie de management de projet.Ils ont livré le projet 10 mois à l’avance et dans les budgets impartis malgréle cyclone Katrina qui n’était pas prévu du tout sur la liste des risques

initiaux et qui aurait pu générer des coûts de retard énormes. En effet,l’écosystème du projet s’en est trouvé modifié, les ressources devenaientrares car elles étaient affectées en priorité sur les projets de sauvetage et dereconstruction de la ville dévastée par le cyclone. En termes de sécurité, 3millions d’heures ont été prestées sans engendrer le moindre incident quiaurait pu tout retarder. Depuis son exploitation commerciale, la facilité aaccompli plus de 99% de disponibilité, dépassant les 94% requis par lesexigences du contrat. Et la cerise sur le gâteau est son ROI, où 25 millionsde dollars US ont été économisés en termes de coûts et une croissanceobservée dans les revenus. Pensez-vous que ce succès soit dû au hasardou à la simple expérience du Manager de Projet ? Non. Le Manager deProjet et son équipe se sont tout simplement contentés d’appliquerrigoureusement les fondamentaux du management de projet - coûts, délais,qualité, performance - et avaient mis en place les outils et techniquesnécessaires. Selon les acteurs de ce projet, ils pratiquaient également unmanagement de projet valorisant les relations et la confiance.

Exemple 44 : Projet réussi grâce à l’applicationefficace d’une méthodologie

Il faut savoir qu’en début de projet,

lors de la phase de démarrage, toutarrive de façon chaotique et frénétique etc’est le Manager de Projet qui introduitde la structure et de l’ordre au projet enimposant sa méthode. Soit sa méthodelui est propre et basée sur sonexpérience, soit elle est issue de bonnespratiques. Bien sûr, dans les deux cas,la présence d’une méthodologie negarantit pas le succès du projet, lameilleure d’entre elles étant d’ailleurscelle qui a fonctionné et qui a rencontrédu succès. Mais, en suivant les bonnespratiques du métier déjà éprouvées, onadjoint un facteur chance supplémentaireà la probabilité de réussite du projet. Unsuccès est un effort, il n’arrive pas parhasard, il faut être structuré, coordonné

et pouvoir adapter une méthodologie debase efficace au projet visé. Uneméthodologie offre un cadre formelstructuré et organisé. Un management deprojet efficace est essentiel pour lesuccès d’un projet. Disposer d’uneméthodologie augmente la chance deréussite du projet. L’élaboration surmesure d’une méthodologie revient auManager de Projet.

Une compétence à acquérir estla capacité à manager l’équilibre entreles méthodologies et leur applicationdans la vie réelle. Mettre en œuvrel’ensemble des processus et suivre à lalettre le contenu d’une méthodologie nepeut que ralentir, voire suspendre leprojet et compliquer considérablement

la vie du Manager de Projet. Celui-cidoit au contraire faire preuve depragmatisme, de souplesse et pourraalors tout aussi bien manager un projetavec une feuille de papier tout en suivantla méthodologie. Le pragmatisme et lasimplicité sont les maîtres mots d’unsain management, à l’image du principedu KISS (Keep It Simple Stupid) prônantune simplification telle que les chosesen deviennent limpides et accessiblesmême aux plus niais. Je n’ai jamaisrencontré d’organisation suivant lesprocessus, techniques et outils à 100% :la méthodologie sert plutôt de cadrepour aider le Manager de Projet à livrerles projets de façon efficace, idéalementselon une approche pragmatique et

flexible.

L’objectif de cet ouvrage est demontrer comment l’on peut appliquer laméthodologie proposée par PMI® dansle PMBOK®, qui n’est autre qu’un guidede bonnes pratiques du management deprojet.

Une méthodologie à l’imagede l’organisation

"La victoire sourit à ceux qui ont prisles dispositions nécessaires,

on appelle cela la chance, la défaiteattend ceux qui n'ont pas pris les

précautions nécessaires, on nommecela la malchance".

Roald Amundsen

Certaines organisations pensent êtredotées de méthodologies de managementde projet parce qu’elles ont envoyé dupersonnel en formation mais, bien quecelui-ci lui revienne en arborantfièrement de beaux certificats, ellescontinuent pourtant de procéder commeauparavant. Il y va de la responsabilitépropre de chaque entreprise dedéterminer la méthodologie la plusadéquate quant à ses activités et projetset cela ne se limite pas à envoyer sesemployés en formation de managementde projet, quoique ce soit déjà un bondébut. Deux approches coexistent pour mettreen place une méthodologie de

management de projet:

Élaborer sa propreméthodologie : personne d’autre quel’organisation ne peut comprendreaussi bien les types de projets que lastructure déjà en place, ainsi, il lui estplus facile de créer une méthodologiesur mesure qui reflète parfaitement saphilosophie et ses pratiques. Lesorganisations peuvent adapter lesbonnes pratiques du marché, ou lesimiter, voire les améliorer - chosenéanmoins ardue. De nombreusesentreprises procèdent actuellement decette façon. Acheter une méthodologie : en

élaborant sa propre méthodologie,l’organisation peut être surprised’apprendre qu’elle ressemblefinalement à la plupart de ces bonnespratiques dont les gens usent, car onaura toujours besoin de planifier,d’intégrer un échéancier du projet, degérer le contenu et les risques, decommuniquer, etc. Ainsi, l’achatd’une licence permettant l'utilisationd’une méthodologie préexistante etéprouvée peut faire gagner du temps àl’organisation : il lui suffira toutsimplement de la personnaliser pourqu’elle s’adapte à ses activités et sestypes de projet. En général, lesméthodologies pré-élaboréescontiennent déjà tout ce qu’il faut

pour une organisation réussie.

Figure 14: Méthodologie customisée à l'image

de l'organisation

De toute façon, peu importe qui inventela méthodologie, l’important est d’êtreen situation de la mettre en œuvre ausein de l’organisation.Il ne faut jamais perdre de vue que laméthodologie doit être à l’image del’organisation, et surtout pas l’inverse :ce n’est pas parce que les managers deprojet s’affichent fièrement avec leurcertification professionnelle et qu’ilsclament pratiquer efficacement lemanagement que tout le monde se plieraà leur méthodologie. Pour certainescompagnies, qui démontrent un manque

évident de culture en ce domaine, lemanagement de projet n’est rien demoins que la manière d’expédier lesprojets dans les temps et le budgetimpartis.

La justification d’uneméthodologieLa bonne pratique existe mais elle n’estpas suffisante. Chaque compagnie etorganisation doit pouvoir élaborer lasienne en fonction de ses attentes et deses besoins propres. Pour ce faire, uneorganisation devra être capable decustomiser une méthodologie en fonctiondes types de projet qu’elle entreprend,en les classifiant soit par la taille (ce quia été vu en section 1), soit en fonction

des exigences du projet et de latechnologie nécessaire à sa réalisation,comme expliqué par la figure ci-dessous.

Figure 15: Choix de la méthodologie en fonctiondes exigences et de la technologie

On peut dénombrer au moins quatretypes de méthodologie :

Méthodologie pour un projetsimple : Quand les exigences sontconnues presque à 100% et que leBusiness Case est clair pour tout lemonde, avec uniquement un légerdélai entre l’investissement et leretour (ROI) et que par-dessus tout latechnologie pour réaliser le projet estclaire et certaine, alors le projet estsimple et on est dans un mode demanagement de projet classique.Même une organisation non dotéed’une méthodologie propre demanagement peut réussir ce type deprojet. Quoiqu’ il y en ait qui

trouvent encore le moyen d’échouer...Une version « light » customisée desméthodologies comme PMI®, Prince2® est par exemple appropriée pource type de projet.

Figure 16: Projet simple : Exigences claires etconnues

Méthodologie pour un projetcompliqué : Nous nous trouvons ici

dans une configuration où lesexigences sont connues et clairesjusqu’à un certain point, disonsautour de 80%, et où le BusinessCase est encore sujet à l’évaluationdes experts. Il peut également existerun délai pour le ROI. Nous sommesaussi dans un cas où la technologiepour réaliser le projet n’est pasclaire ou certaine, dans ledéveloppement ou la construction parexemple. Ici, un travail encollaboration avec le client et lesutilisateurs finaux est utile pourdéterminer et finaliser le résultat duprojet en affinant les exigences. Uneversion « full » customisée des

méthodologies comme PMI®, Prince2® est par exemple appropriée pource type de projet.

Figure 17: Projet complexe - Exigences presque

connues et claires

Méthodologie pour un projetcomplexe: Dans ce cas de figure, lesexigences sont très peu connues endébut de projet, peut-être jusqu’à20%, et le Business case estseulement spéculatif, tandis quel’investissement est incrémental sansavoir un ordre de grandeur sur leROI. Nous sommes également dans lecas où la technologie n’est pascertaine et où il faut peut-êtrechanger d’architecture, par exemple.Il s’agit donc d’un projet typiqued’innovation où on s’attend à obtenircomme résultat une rupturetechnologique (breakthrough). Les

stratégies à suivre ne sont pas biendéfinies dans ce cas car on spéculemême sur les objectifs du projet. Laméthodologie Agile, ou sesprocessus comme le SCRUM pour ledéveloppement des logiciels, estappropriée pour ce type de projet.

Figure 18: Projet complexe - Exigences très peuconnues et pas claires

Méthodologie pour un projetchaotique où règne l’anarchie : Ici,tous les stakeholders sont en conflitouvert sur les exigences du projet, leBusiness case et l’architecture, loind’être clairs et acceptés par tout lemonde. Cette relation conflictuellerend le projet chaotique car uneanarchie s’installe. Certainss’interrogent sur les investissementscolossaux faits en amont pourlesquels il n’y a pas de retourvisible, tandis que d’autres se posentdes questions concernant les raisonspour lesquelles le Business lance ceprojet, etc. Dans ce cas,l’organisation a besoin de revoir

toute son approche dans la sélectiond’un nouveau projet avant de définirla méthodologie à adopter pour lemanagement du projet. Il s’agiraalors forcément de l’une des troisméthodologies citées ci-dessus.Chaque organisation devrait pouvoir

évaluer le niveau de maturité demanagement de projet en son sein etcommencer à implémenter cette méthodeau bon endroit. Ne pas trop en faire, audébut, sous peine de noyerl’organisation, mais procéder de façongraduelle. Pour certains, le managementde projet coûte et ne génère que de lapaperasse inutile, mais ils ne savent pascombien et c’est pourtant une questioncritique pour le business. Avoir une

méthodologie ne signifie pas disposerd’un assistant, d’une secrétaire, d’unleader technique pour manager lemanagement de projet. Ce n’est pasparce qu’une personne est responsabled’expédier un projet que cette personnepossède les qualifications requises pourle management de projet.Pour qu’une méthodologie fonctionnedans une entreprise, il faut qu’elle soitancrée dans la culture de la compagnieet de chacun de ses employés, que ceux-ci aient l’assurance de parler de lamême chose en utilisant un vocabulairecommun, au niveau national commeinternational, qu’un project charter, unRisk Log ou un EVM soit compris de lamême façon partout et dans un langage

accessible ; non comme ces posters auxtermes complexes, affichés fièrementmais inutilement sur les murs pourmontrer qu’une méthodologie existe ausein de la compagnie… L’informationdoit être comprise par tous, aussi bienpar les consultants externes qui l’ontimplémenté et qui ne sont plus présentsdans la compagnie, que par les managersqui ont passé commande de laméthodologie. Enfin, cette démarche doitêtre stimulée par le management et ladirection. Dans certaines entreprises, ledémarrage du projet se fait toujours suiteà la signature du project charter. Tout lemonde dans l’organisation doit savoir cequ’est un project charter. Tout le monde

doit avoir une connaissance desméthodologies de management de projetou de programmes ou de portfolio. Il nefaut pas que des personnes de paysdifférents puissent penser que Beijing etPékin sont deux villes distinctes.

Une méthodologie et unvocabulaire commun

Les méthodologies offrent uneterminologie commune normalisée. Untel vocabulaire commun est un élémentessentiel de n’importe quelle disciplineprofessionnelle. Issu de la mêmeméthodologie, il offre aux managers deprojets comme à l’organisation entièrel’assurance d’être compris, de ne pas setromper de sujets, en évitant tout

malentendu. Il ne s’agit pas d’être unfanatique des jargons compliqués,inaccessibles à tous, mais simplementd’utiliser des jargons issus des bonnespratiques utilisées et pratiquées par bonnombre d’entreprises.Un vocabulaire commun offre unecommunication plus claire pour toutel’organisation. Quand vous managez unprojet où les parties prenantes sontéparpillées partout dans le monde etdont l’anglais est habituellement lapremière langue, voire la deuxième, ilest impératif de pouvoir parler de lamême chose : project charter, steeringcommittee, méthode des Earned Value,etc. Pour certaines personnes, le motplanning signifie un fichier Gantt alors

que, pour d’autres, il comprend lescope, la durée, les échéanciers ouencore les limites du projet. Toutefois, ne vous en faites pas, cetouvrage n’est pas rédigé dans un stylejargonnant spécialisé, mais davantagedans un langage simple etcompréhensible par une vaste audience,tout en utilisant les vocabulaires issus duPMBOK®. L’idée n’étant pas de saturerle lecteur avec des termes compliqués etsophistiqués mais d’illustrer l’essentieldes vocabulaires à maîtriser à traversdes exemples.Quand les intéressés parlent des languesdifférentes, il vaut mieux utiliser desgraphiques ou des dessins avec un

vocabulaire accessible à tous, qu’uneliste à puces dans une langue que lamajorité ne peut comprendre.Les entreprises qui standardisent ouindustrialisent leur méthodologie demanagement de projets sont souvent desmultinationales aux sites et à la clientèleinternationaux, ce qui justifie l’usaged’un langage commun ; l'anglais étant(hélas) devenu le langage de référencedans la communication internationale.

Meilleure intégration de laméthodologie à travers lesPMOs

De plus en plus, on constate uneexplosion de façon significative, au sein

des organisations - et cela quel que soitle secteur d’industrie - de centresd’intelligence et de coordination demanagement de projet, dont l’objectif estde se concentrer sur les donnéestactiques des projets et que lesentreprises utilisent comme armestratégique dans le management de leursportfolios de projets. Ces centres sontplus connus sous le nom d’offices demanagement de projet (PMO) ou encorebureaux de projets, dont nombred’entreprises réalisent aujourd’hui lesvaleurs ajoutées et dont le rôle varied'une organisation à l'autre. Mais,généralement, ce PMO n’est autrequ’une entité ou un groupe entier au seind’une organisation dont l’objectif est de

standardiser et d’industrialiser lesméthodologies de management deprojets, en définissant et en maintenantles méthodologies, les pratiques et lesprocessus ainsi que les outils ettechniques de management de projets. LePMO représente, aux yeux des managersde projet, ce que les tours de contrôlesont aux pilotes d’avions. Le PMO éviteégalement les collisions entre projets,autorise le lancement d’un nouveau,guide le projet de sa phase initiale à saphase de clôture, donne la priorité à unprojet par rapport à un autre. Ces entitéscentralisées, vouées à l’amélioration despratiques et des résultats des managersde projet, autorisent un contrôle dumanagement de projet au niveau de

l’organisation au détriment d’un contrôleunilatéral par le Manager de Projet. LesPMO font la promotion de la valeur dela méthodologie en place et démontrentcomment cette méthodologie peut setraduire en termes de succès dubusiness. En ce sens, les PMOs, quidéfendent les intérêts du business et sesdifférents aspects, sont le lieu indiquépour les prises de décisions concernantles projets, dans l’intérêt supérieur dubusiness, comme par exemple,l’activation du Kill Switch afin desuspendre un projet ne livrant plus laqualité attendue par le business.

Les PMOs, qui influent globalementsur la mise en place d’une méthodologie

de management de projet et sur la miseen action des objectifs stratégiquesd’une organisation, doivent se fonder surles méthodologies les plus notoires etles plus pratiquées.

Le chapitre de PMI® etl’importance des réseaux deManager de Projets

« Toute relation est illusoire, mais onne peut se passer d'autrui.

Le monde extérieur vous donnecontinuellement l'occasion de vous voir

et de vous observer, donc une chancede vous transformer. »

Swami Prajnanpad

PMI® organise des congrès, séminaireset workshops partout dans le monde,mais ces événements sont surtoutorganisés par région grâce à la présencede ce qu’on appelle Chapitre, qui n’estautre que l’association des managers deprojet ou de programme où tout échanged’information sur les méthodologiess’établit, où tout réseau se crée. EnFrance par exemple, les chapitres PMI®sont présents dans la moitié nord, tandisque deux autres existent à l’ouest et dansle sud. Ces chapitres organisentégalement des conférences, répondentaux sollicitations des entreprises quisouhaitent connaître la méthodologie demanagement de projet proposée parPMI®, ses référentiels (standards) et ses

certifications.L’appartenance à un groupe oul’identification à un groupe tel que ceschapitres peut donner des repères etreprésente également une force, surtoutlorsque l’on se sent isolé avec ses idées au sein de sa propre entreprise. On peutrencontrer les membres de ces chapitresen face à face et parler de nos difficultésdans l’approche de tel ou tel autreproblème dans un projet, ils sonttoujours prêts à conseiller, à montrer lavoie. Surtout si faire partie de l’und’entre eux est tout ce dont vous rêvez,vous faire membre de ces chapitres nepeut que vous être bénéfique. L’adage nedit-il pas que si vous fréquentez leswinners, vous pouvez en être à votre

tour ? Discuter avec ses pairs de seschallenges au quotidien, de ses succès,des événements qui nous ont inspirés,peut être source d’inspiration et peutmême créer des énergies positives pourla suite. Que l’on discute de notre viepersonnelle ou professionnelle, d’unévénement social, d’un livre ou d’unfilm, cette interaction sans la moindrearrière-pensée est toujoursrafraîchissante et un purplaisir. Particulièrement dans lesmoments difficiles, disposer de réseauxd’intérêts communs rend les choses plustolérables. Vous verrez que le métier deManager de Projet peut être très difficileparfois, surtout quand la pression est àson paroxysme. Pas besoin de coach,

vous reconnaîtrez, lors d’événementscomme celui-là, ceux qui partagent vosvaleurs, vos aspirations, votre humour etvotre passion pour le management deprojet.Les chapitres PMI® offrent un accès àl’information sur le management deprojet, les méthodologies, on y échangedes idées. Ces chapitres intègrent lesusages et autres qui s’imposent et sepratiquent aujourd’hui dans la plupartdes organisations au niveau desmanagements de projet. L’une desgrandes richesses de ces moments estsans doute leur vibrante et permanenteactivité, animée par des personnalitésaussi marquantes que surprenantes. Jeretiens de ces rencontres des va-et-vient

incessants dans différents endroits, desconversations passionnées, uneatmosphère d’ébullition intellectuelleautour du management de projet.Sans faire de démagogie ni de publicité,l’un des grands bénéfices d’être membrede ces chapitres est la possibilité de liercontact avec les autres managers deprojet localement et globalement.Si vous souhaitez devenir Manager deProjet ou si vous l’êtes déjà ou si vousêtes une organisation à la recherched’une méthodologie de management deprojet, vous devriez apprécier la valeurde ces moments de connexion avec lesautres, de création de réseaux,d’échange de bons procédés.

Section 4Le

Managementde Projet

On ne peut comprendre le

management de projet si l’on necomprend pas ce qu’est un projet. Nousvenons de voir la section 2 l’essence,les sens et les raisons d’être des projets.L’esquimau dispose de 18 mots pourdire « neige », et nous n’en possédons

pas autant pour désigner le terme« projet ». Par contre, nous disposons detoutes les caractéristiques vues dans lasection 2. Il est important de comprendreces différentes caractéristiques si l’onveut maîtriser le management de projet. On ne peut non plus pasmaîtriser le management de projet sil’on ne comprend pas la nécessité d’êtreorganiser et d’utiliser une méthodologie.De fait, l’objectif de la section 3 était dedémontrer qu’une méthodologie demanagement de projet offre une structureet augmente la chance de réussite duprojet. Bien que rien ne vaille lapratique – commettre des erreurs demanière à en tirer davantage de leçons,

tout comme l’on n’apprend pas à nagerdans les livres ou sur le bord de lapiscine mais en se risquantimmédiatement dans les eaux profondes– cette section tentera, en toute humilité,de traiter en profondeur, au traversd’exemples de techniques, d’outils et deprocessus de la science et de l’art dumanagement d’un projet. Elle dévoilerales fondamentaux du management deprojet, pouvant servir de socle surlequel toute personne désireuse d’êtreManager de Projet, ou l’étant déjà, peuts’appuyer au quotidien pour comprendreet pratiquer de façon efficace lemanagement de projet. Cette sectionoffre également divers exemples pouvantservir d’exercices à ceux qui préparent

leurs certifications de Professionnels duManagement de Projet (PMP®). Enfin,tout un chacun peut faire usage de cettesection comme boîte à outils, pense-bêtedans le cadre de son travail ou de sonapprentissage du management de projetau quotidien. Le management de projet n’estpas l’arcane d’une pseudo-science auxétranges terminologies et pratiques, c’està la fois une science et un art. C’est toutd’abord une science dans la mesure où ilrepose sur des techniques et desprocessus éprouvés et réutilisables quipermettent de réaliser le projet avecsuccès. C’est un art ensuite, parce qu’ilimplique aussi de gérer et d’établir desrelations avec des personnes et parce

qu’il exige du Manager de Projetd’adapter des compétences intuitives àdes situations qui sont absolumentspécifiques à chaque projet.

Le management deprojet en général

Si un projet correspond à uneffort temporaire fourni pour créer unproduit, un résultat ou un service unique,le management du projet n’est rien moinsque la coordination des activités menantau résultat, produit ou serviceinitialement défini en tenant compte d’uncertain nombre de paramètres et defacteurs le tout orchestré par le Managerde Projet. Ce faisant, ce dernier doitpouvoir interconnecter les différentes

compétences et métiers devant intervenirsur les activités du projet. Le Managerde Projet doit également fédérer lesdifférentes exigences des stakeholdersqui peuvent influencer positivement ounégativement le projet.

Quand plusieurs personnesinterviennent et concourent à laréalisation d’un même objectif, celui du projet, il est bon de laisser à une seulepersonne le soin de diriger et decoordonner chacune des activités desintervenants ou encore acteurs de projet.Cette personne est le Manager de Projet,au cas où certains lecteurs se poseraientencore la question à ce propos. C’estcette personne qui mettra en place laméthodologie appropriée pour livrer leprojet duquel elle est responsable et ceen se basant sur la méthodologieinhérente à son organisation (si elleexiste) ou sur sa propre expérience.Cette personne peut s’inspirer également

de l’approche proposée dans cetouvrage.

Manager de Projet (PM) : l’entreprise réalisatrice d’atteindre les objectifs duprojet (PMBOK®).

Définition 9 : Manager de Projet

En somme, il revient auManager de Projet de faire tout ce quiest nécessaire pour mener à bien lesefforts temporaires afin de réussir leprojet, et cela en respectant l’éthique dela profession. En outre, le PMBOK®

comporte une charte sur l’éthique quetout professionnel du management deprojet certifié PMP® a le devoir derespecter. On a vu dans les sectionsprécédentes qu’un projet réussi possède

un ROI positif et qu’il offre une grandesatisfaction au client. On a vu égalementqu’un projet réussi est un projet quirépond – les surpassant même parfois –aux attentes des stakeholders qui,souvenez-vous, sont ces personnes ougroupes de personnes influençantpositivement ou négativement le projet,mais dont la participation est importante.Ainsi, le management de projet consisteégalement à manager autant les attentes,de plus en plus grandes et parfoisdivergentes, des stakeholders - qui semontrent de moins de moinsraisonnables au fur et à mesure que leprojet avance -, que les contraintes desressources allouées au projet.

Figure 19 : Les paramètres dynamiques d’un

projet

Ces contraintes peuvent se traduire parun budget qui paraît se réduire de plusen plus, une technologie qui change enpermanence ou des fluctuations dans lacommunication avec tous les acteurs duprojet.Il revient donc au Manager de Projet dejongler avec des facteurs et desparamètres qui évoluent tout au long duprojet et de les prendre en compte dansla coordination des activités pourréaliser les objectifs du projet. Cesdifférents paramètres et facteurs sontinterdépendants et dynamiques tout aulong du projet. Aussi, une modificationde l’un d’entre d’eux entraîne presqueinévitablement un changement chez les

autres, la triple ou quadruple contrainteen étant la preuve.

Périmètres etFacteurs environnementaux

Ces facteurs environnementauxpeuvent être la limite de la technologie,le climat politique, la grève, la culture,l’infrastructure, le système d’informationde l’organisation, les réglementationsdes organismes de normalisation et toutautre événement, contrainte oudépendance pouvant influencerpositivement ou négativement lemanagement d’un projet. Lesparamètres sont les coûts, le scope, ledélai, la qualité, les ressources à ladisposition du projet, les risques et

l’approvisionnement du projet.

Figure 20: Les Facteurs Environnementaux d’unprojet

Sur les projets à dimensioninternationale, les stakeholders et

équipe projet sont souventmultidisciplinaires, multilingues etmulticulturels.Le management de projet consiste donc àmanager des ressourcesmultidisciplinaires, multilingues. Le management de projet demandeégalement de jongler et de tenir encompte de la différence de culture entreles stakeholders sur un projetinternational. Dans la culture européenneet américaine, on tend à respecter la datedéfinie pour un deadline. En Asie,l’approche est différente, on est plutôttenté de faire des concessions ici et làindépendamment de l’engagement pris.

Impact de la réforme des 35 heures sur le LHC du CERNL’introduction de cette réduction du temps de travail desressources a eu un impact sur le scope de tout projet en

France. Plus le projet est grand, plus son management devient compliqué.En conséquence, lorsqu’un projet est d’envergure mondiale, sa réalisationdevient impossible sans une bonne méthodologie de projet. Prenonsl’exemple de l’implémentation du projet LHC (Grand Collisionneurd’hadrons) du CERN. Cet appareil n’est autre que l’accélérateur departicules le plus puissant au monde à ce jour, en plus de représenterl’expérience scientifique la plus onéreuse de l’histoire avec un budget deneuf milliards de dollars. On ne peut donc que féliciter la réussite duManager de Projet en tenant compte de l’impact d’une obligation légale : siles ouvriers et certains ingénieurs français devaient travailler cinq heures demoins que les quarante heures par semaine prévues, les ressources desautres nationalités demeuraient elles aux quarante heures. Cette réductiondu temps de travail a certainement provoqué une conséquence immédiatesur le délai et comme nous l’avons vu avec la triple contrainte (Délai,Scope, Coût), cela aurait également des résultats sur le scope et le coût.Dès lors, on ne peut qu’imaginer l’impact sur un aussi grand projethistorique. Le CERN a donc choisi la méthode EVM (

Management) pour la management de ce projet à dimension mondiale.Exemple 45: Facteur Environnemental

Dans certains pays, on n’apprécie pasd’être pris par surprise par desquestions impromptues lors desréunions : le Manager de Projet doitdonc veiller à envoyer les questions àl’avance. Quand les interlocuteurs sontde langues différentes, il faut utiliser desprésentations, des dessins et user d’unvocabulaire simple compréhensible pourtous, d’où l’intérêt des méthodologies destandard international qui possèdent leurpropre terminologie.

Management d’un projet de réalisation d’une tour « haute de plus demille pieds » en 1887 dont le Manager de Projet, ingénieur etentrepreneur n’est autre que Gustave EiffelObjectif : L'ambition d’une tour métallique « haute de plus de mille pieds » à

construire en centre-ville. (Source : Wikipedia)Facteurs et paramètres à prendre en compte

Exigences des stakeholders et surtout du sponsor :parties prenantes fut difficile. Le Manager de Projet dut d’abord proposerle projet au maire de Barcelone où devait bientôt se tenir une autreexposition universelle. Ce dernier refusa, jugeant le projet « peu réaliste etsurtout beaucoup trop onéreux ». Il se démena alors comme un beaudiable, dépensant des fortunes en articles de presse, publicité et relationspubliques pour trouver preneur. Finalement, dans le cadre de l’expositionuniverselle de 1889, il signa une convention avec le gouvernement pour lefinancement et l'emplacement au centre de Paris. Budget : Il avança de sa poche 80 % des frais des travaux, estimés à8,5 millions de francs or. Les autorités lui accordèrent une concession devingt ans, à dater du 1er janvier 1890, au terme de laquelle la tourreviendra à la ville de Paris. La spécification et solution techniqued'innombrables problèmes techniques avec les connaissancestechnologiques de l'époque. Les difficultés sautaient aux yeux, mais cerêve de tour hantait le paysage fantasmatique de beaucoup d'architectes del'époque, sans succès. Puis, vint l'idée d'une tour métallique. Les solutions

s’inventaient à chaque étape de la construction de la tour. Il fallutégalement imaginer les ascenseurs hydrauliques ultra-rapides et tout à faitnovateurs pour l’époque. Facteurs environnementaux : Le projet de construction de la toursuscita d'ardentes hostilités. Dès le premier coup de pioche, uneprotestation des artistes contre son édification fut signée des noms les plusremarquables de l’époque. « Méfions-nous des grands hommes », auraitdit alors Eiffel à ses contestataires. La presse de l’époque n’était pastendre non plus à en croire les quelques extraits comme : « à peine finie, latour s'écroulera et tuera des milliers de Parisiens » ou encore « arrivés ausommet, les visiteurs seront asphyxiés », en passant par « le touts'enfoncera sous terre créant un véritable cataclysme ». Ressources humaines : Le Manager de Projet, surveillant jour et nuitl'avancement des travaux, dut cependant faire face à une grèveretentissante des ouvriers du chantier. Ceux-ci réclamant, vu leursconditions de travail risquées, une augmentation de salaire. Eiffel, quin'avait plus qu'une idée en tête, accepta et octroya des salaires exorbitants(pour l'époque). Environ 250 ouvriers travaillaient sur ce chantier. Délais : Le Manager de Projet respecta les délais impartis, il avait lacontrainte d’achever son projet avant le début de l’exposition universelle

de 1889.

Résultats Si la déception est la différence négative entre les attentes des partiesprenantes et la réalité, et si la satisfaction est la différence positive entrel’exigence des parties prenantes et la réalité, alors nous pouvons conclureque le projet a été un succès à la grande satisfaction des des clients (visiteurs). L’objectif est atteint avec la tour la plus haute dumonde pour l’époque (1889), dont on vante encore la stupéfiante prouessetechnique et de la rapidité remarquable d'exécution. Retour sur investissement (ROI) : on a vu que le succès d’un projet semesure également à ce qu’offre en retour chaque centime investi dans leprojet. Moins de six mois après son inauguration, la tour reçu pas moinsde deux millions de visiteurs, ce qui nous invite à penser que Eiffel dû nonseulement récupérer les coûts qu’il investit dans cette tour, mais qu’il lesfit également fructifier. En tout cas, son nom fait désormais partie del’Histoire aujourd’hui.

ConclusionEiffel a fait tout ce qui était en son pouvoir pour mener à bien son projet en

tenant compte des paramètres et facteurs dynamiques en données d’entrée.En somme, il a accompli là du très bon management de projet.

Exemple 46: Environnement et périmètres d’un

projet à tenir en compte

La cultureLa culture est la façon dont les

stakeholders et les membres de l’équipeprojet voient et font les choses. Chacun asa vision en fonction de sa propreculture. Cette dernière représente unensemble partagé de valeurs et decroyances que tout Manager de Projet sedoit de prendre en compte. La culture estce qui est conscient et inconscientcomme le montre la figure ci-dessous.

Figure 21: Iceberg de la culture

La culture possède donc la structured’un iceberg : une partie visible et unepartie invisible qui peuvent être plus oumoins faciles à reconnaître. Cependant,

il apparait que 90% de la culture estsubmergée.La culture est comme un filtre à partirduquel les gens interprètent la réalité etperçoivent leurs futurs. Elle représenteen quelque sorte une façon cohérente etdistinctive de la manière dont lapersonne concernée voit le monde. ToutManager de Projet doit être capable deprendre en compte la culture, visible etinvisible, de chacun des membres del’équipe projet, ainsi que desstakeholders.Pour les Chinois par exemple, larelation importe beaucoup. Aussi, unéchec dans l’un des aspects relationnelspeut endommager l’entièreté desrapports. En Chine, tout Manager de

Projet doit donc tenir compte du « guanxi » ou « maintenance du réseau derelation », qui est intensémentpersonnel, chaque individu ayant sonpropre « guan xi » et investissant dutemps pour le développer et lemaintenir. Cela donne au PM unavantage compétitif et une grandecapacité à éviter les conflits, deux pointstrès profitables pour le projet.Au Japon, les coûts, l’argent et lesdélais sont des sujets culturellementsensibles à aborder… Il y existe eneffet le concept de « nemawashi » ou« pre-arrangements » qui exige que lesproblèmes soient résolus dans le cadreprivé, afin d’éviter l’humiliation quiaccompagne souvent les disputes

publiques. Pour le pays du soleil levant,le simple fait de prendre une décisionest un échec, puisqu’elle devrait toutsimplement faire surface naturellement.Or, Nemawashi rend les rapportstransparents, sans surprises pourpersonne. Là, une approche des relationsest à prendre en compte.Ainsi, la méthodologie choisie par leManager de Projet doit tenir compte desidiosyncrasies des variétés de culturesque présentent les stakeholders et lesmembres de l’équipe projet.Le travail du Manager de Projet est defaire en sorte de réduire le fossé entreles cultures des stakeholders, mais ausside s’assurer que chaque personneparticipant au projet contribue à cet

effort de compréhension. Chacun doitdonc faire un pas vers l’autre afin deréduire ce fossé entre les différentescultures.

Figure 22: chacun fait un pas vers l’autre pourcombler le gap culturel

Nous pouvons donc comprendreaisément que sans une bonneméthodologie de management de projetet’un savoir-faire, le Manager de Projet

risque d’être vite débordé par lesévénements, surtout qu’en début deprojet les informations tendent à fuserde toutes parts.

Le Management de Projetconnaissances, de compétences, d’outils et detechniques aux activités d’un projet afin d’en satisfaireles exigences. Cette application de connaissancesnécessite le management efficace de processusapproprié. (PMBOK

Définition 10 : Management du projet

Désormais, cette définition dumanagement de projet (Définition 10 :Management du projet) sera la référencefondamentale du management de projetdans cet ouvrage. Toute personnedébutante considérera cette définition

comme acquise, comme un axiome. Et peut-être qu’un jour, elle élaborera elle-même sa propre définition dumanagement d’un projet. La seuleconstante est le changement et rien ne ditque le management de projetd’aujourd’hui sera pareil demain.

Le managementde projet estl’application desconnaissances

« Pour apprendre, il faut une attitudeactive et non passive. C’est en nous

exerçant que nous nous perfectionnons.Pour assimiler ces principes, mettez-

les en actions,appliquez les chaque fois que

l’occasion se présente. »Bernard Shaw

Le management de projet estl’application efficace de nosconnaissances propres en la matière,comme le management des coûts, desrisques, des ressources humaines et dela qualité par exemple. La science dumanagement de projet proposée, laméthodologie PMI®, identifie neufdomaines de connaissance demanagement de projet que tout Managerde Projet doit être capable d’appliquerde façon efficace. Chaque domaine deconnaissance est composé de processus,exécutés avec des outils et destechniques. Une bonne connaissance dechacun de ces domaines permetd’appliquer et de mettre en œuvre

efficacement les processus qui lescomposent.

Figure 23: Les 9 domaines de connaissances

définis dans le PMBoK®

Aujourd’hui, certains managersde projet se spécialisent à la manièredes médecins qui se spécialisent de plusen plus dans un domaine comme lachirurgie, la radiologie, etc. délaissantla médecine générale. En plus decertification en PMP®, il existeaujourd’hui la certification PMI-RMP®qui atteste ceux qui veulent devenirProfessionnels du Management desRisques et sont donc les spécialistes desconnaissances sur les risques.

La dimension BusinessToutefois, le Manager de Projet devraitajouter à ces neuf domaines de

connaissances une bonne compréhensiondu Business. On a vu qu’un projet estcréé dans le but de satisfaire lesobjectifs stratégiques du Business. En cesens, un Manager de Projet qui a desconnaissances et qui comprend lesintérêts du Business et ses différentsaspects possède un atout supplémentairepour manager un projet, ce qui estégalement perçu comme un « plus » surun CV. Le Manager de Projet quicomprend le Business peut élargir sonchamp d’action. Il est à même deprendre les bonnes décisions dansl’intérêt supérieur du Business et pasdans celui du projet. Il s’agira parexemple de tuer un projet en activant leKill Switch quand celui-ci ne rapporte

plus la valeur attendue du Business.C’est aussi une façon d’élargir sonchamp d’action vers d’autres horizonsplus larges et plus intéressants, plutôtque de se limiter au management duprojet. La participation à l’élaborationdu Business Case, ou encore à dessessions de planification stratégique duBusiness est également très gratifiante.Le respect d’une organisation vouée à unManager de Projet impliqué au niveaudu Business peut également s’accroîtrepuisque vous fréquenterez les gens duBusiness et leur démontrerez tous lesjours vos compétences. Et cela renforcel’attachement du Manager de Projet avecle Business, car il fait le lien entre leBusiness et les projets. Pour les

managers de projet ambitieux et qui fontpartie intégrante de la vie du Business, iln’est pas impossible de postuler à lafonction de CEO du groupe par la suite.Il n’est pas interdit de rêver. Jack Welshn’a-t-il pas gravi tous les échelons encommençant comme ingénieur chez GEet en terminant sa carrière en tant queCEO ? Il est d’ailleurs reconnu commel’un des dirigeants les plusemblématiques aux États-Unis durant lapériode 1980-2000.

Figure 24: Les Intérêts du Business d'abord

Management de l’intégrationdu projet

Ce domaine de connaissances force à

réfléchir concernant la colonnevertébrale du projet. Il lui offre uncadre, une formalisation et unereconnaissance officielle de l’existencedu projet au sein de l’entreprise, ainsi l’autorisation formelle au Manager deProjet d’engager les ressources et lebudget nécessaire. Cela recouvre lesprocessus nécessaires pour s’assurerd’une bonne intégration de tous leséléments du projet.

Figure 25: Management de l'intégrationdu projet

(Source : PMBoK®)

Elaborer la charte duprojet

Tout Manager de Projet doit

pouvoir initier un projet. Nous avons vudans la section 1 que le démarrage deprojet doit se faire suite à la signatured’un document officiel reconnaissantformellement le projet et autorisant leManager de Projet à engager lesressources et à dépenser le budgetalloué.Le point de départ de tout projet La première question qu’unManager de Projet nouvellement assignéà un projet doit se poser est la suivante :« Pourquoi se donne-t-on la peine dedévelopper ce projet ? »Ce projet n’est-il pas voué à l’échec oune présente-t-il pas un degré élevé derisque ? Quelles sont les parties

prenantes et qu’attendent-elles duprojet ? Quels sont les risques ? Qui vafinancer ce projet ? Économisera-t-on del’argent ou en rapportera-t-on ? Tellessont les questions à se poser lorsqu’onvous présente pour la première fois unprojet, et cela avant même d’en évoquerle scope.La charte du projet devrait amplementrépondre à toutes ces interrogations. Ilfaut une vision claire qui peut vousdonner un sentiment de confiance. C’estce qu’offre la charte du projet. Nulbesoin de cent pages, cependant lesinformations critiques doivent êtredocumentées et approuvées par tous lesstakeholders.

Le PM qui vient de se voir confier laresponsabilité d’un projet doit doncjeter un œil sur la charte du projet. S’iln’en existe pas, il revient alors au PMde la rédiger. La signature de cettecharte de projet reconnait officiellementl’existence du projet et autorise leManager de Projet à engager lesressources et à utiliser le budget alloué àce projet.

Charte du projet sponsor du projet, qui en autorise formellementl’existence et donne autorité au Manager de Projet afind’affecter des ressources de l’organisation auxactivités de ce projet. (PMBoK®)

Définition 11: Charte d'un projet

« Si la destination n’a pas été définie

au départ,il est difficile de dire que l’on est

perdu.»Proverbe chinois

Pourquoi ne faut-il jamaiscommencer un projet sans Charte deProjet signée ? Chaque organisation dispose deprocédures pour autoriser le démarragedes projets. Celles qui utilisent uneméthodologie à base de PMBoK®développent la charte du projet pour lesraisons suivantes :

Le pourquoi du projet : la chartede projet répond à la question« pourquoi l’organisation se donne-t-elle la peine de réaliser ce

projet? » Existence du projet : la signaturede ce document reconnaitofficiellement l’existence du projetau sein de l’organisation. Manager de Projet appointéofficiellement : la signature de lacharte de projet reconnaitformellement le manager du projetet l’autorise à engager lesressources de l’organisation et àdépenser les budgets alloués auxprojets. Support Financier etémotionnel des membres de ladirection : la signature de la chartede projet par les cadres de la

direction offre la garantie de leursoutient au projet sur les plansfinancier et émotionnel. Cesexécutifs seront les premierssupporters du projet dans lesmoments difficiles, les négociationsou les conflits de haut niveau,puisqu’ils auront signé la charte. Ilest crucial d’obtenir l’appui descadres exécutifs tels que lesdirecteurs de programmes ou vice-présidents du projet, voireprésidents directeurs. Plus haut sesitue le soutien, mieux cela sera pour le projet. Car ces personnes,en signant la charte de projet,s’engagent à tout mettre en œuvre

pour le mener à bien. Si la charte de projet n’a pasencore été élaborée à l’assignation duManager de Projet, celui-ci se doitd’insister pour la développer et surtoutla faire signer par le sponsor du projet,les personnes qui ont appointé leManager de Projet et les membres descomités de direction, ou toute personneayant une grande influence dansl’organisation quant au lancement et àl’arrêt d’un projet. Il pourra par exemples’agir du président directeur général.Vous pouvez en effet être certain que lacharte d’un projet signée par un telindividu ouvre les portes et facilite lesrelations, puisque personne ne veut le

décevoir. Mais si la charte du projet, outout autre document équivalent n’existepas, faut-il se donner la peine de lancertout de même le projet? Cela dépend devous : un projet qui n’a aucun appui dansles hautes sphères, qui n’est pas reconnuofficiellement et formellement dansl’organisation, vaut-il vraiment la peine?Chacun a ses idées sur le développementde sa carrière. Aussi, si vous êtes deceux qui préfèrent simplement travaillersur n’importe quel projet, quelque qu’ensoit l’issue, allez-y ! Mais si vousvoulez un projet qui a de fortes chancesd’être mené à terme, faites en sorte quece document de charte de projet soitsigné.

Soulignons encore une foisl’importance de la signature de lacharte de projetElle va permettre à tous lesstakeholders, le steering committee etles membres du projet d’être à la mêmepage concernant les objectifs du projet,ses exigences, les échéances, lesrisques, les gains, etc. C’est un accordpassé avec les parties prenantes sur lavision du projet et la direction àprendre. C’est enfin synonyme de leurengagement sur le projet. J’ai vu trop deprojets mourir faute de bonne connexionou de bonnes personnes pour soutenir leprojet dans les moments difficiles.La charte du projet est un outil

d’escalade pour le Manager de Projet àchaque fois qu’un stakeholder sort ducadre de l’accord.La signature de la charte de projet parles hauts responsables peut vous fairepercevoir que vos intentions gagnent enpuissance et en force. Vous allez voussentir glorieusement invincible,visualiser le bon déroulement, la fin, lesuccès, car c’est un grand pas même sitout reste à faire. Avoir signé la chartedu projet vous donne le sentiment querien au monde ne peut entraver le succèsde ce projet. Tout le monde a offert sonsoutien, son aide, les choses sont clairesà l’avance. Toutes les conditions sontréunies pour mener le projet à bien.

Mais ne perdez pas la dynamique pourentamer la suite, savourez ce moment,cette émotion positive et pensez à lasuite, autorisez vous à en vouloir plus.Contenu de la charte de projetLa charte de projet ne doit pas êtreinterminable, elle peut rester très « high-level ». Ce document contient la solutionaux problèmes pour lesquels le projet aété créé. Il doit donc reprendre lesobjectifs stratégiques de l’organisationpour lesquels le projet a été autorisé.Un bon document de charte de projetdevrait contenir au moins ce qui suit:

Historique: le contexte dans lequelle projet a été initialisé, en insistantsur l’existence d’un problème à

résoudre et d’un objectif stratégiqueà atteindre. Il doit expliquerl’obstacle que le Business cherche àsurmonter en initiant ce projet. Exigences et bénéfices duBusiness et justifications de cesbénéfices : on peut se référer ici aubusiness case (cas d’affaires). Cettepartie démontre les besoinsspécifiques du Business que ce projetadresse et surtout, les justificationsdes bénéfices (ROI) attendus endéveloppant ce projet. Il s’agit dedémontrer sur plusieurs annéescomment on va réduire les coûts etaugmenter les revenus. Objectif du projet: nous devons

traduire ici les besoins du Businessen une liste « high-level » contenantles objectifs du projet. Cette partiedevrait offrir une bonne vision desobjectifs que le projet doit réaliser etstatuer sur la définition du succès duprojet pour éviter toute ambigüité.Enfin, une bonne liste des objectifsdu projet aide à déterminer la façondont on va gérer le projet. Il fautinclure les facteurs critiques desuccès du projet. Facteurs critiques de succès : ils’agit d’identifier les critèrescapables d’affecter le succès duprojet. La conduite du changement, la

formation, la préparation intense, unpilote sont par exemple des critèresde succès. Coûts: la liste des coûts aussi bienen CAPEX (les dépensesd’investissement du capital), qu’enOPEX (dépenses d’exploitation), enincluant les coûts de réalisation duprojet ainsi que les coûts pour lapartie opérationnelle et maintenancedu projet. On fait appel ici auprocessus « estimer les coûts » desgroupes de processus Planification.La technique d’estimation Top-Downavec un ordre de grandeur (ROM) de±50% suffit à ce niveau.

Énoncé préliminaire du scope : ils'agit d'une brève description deslivrables que le projet doit réaliser.Cette partie contient également lescritères de succès de chaquelivrable. La population impactée par leprojet : dresser la liste desdépartements, des services, ou deséquipes impactées par la réalisationde ce projet. Décrire de quelle façonils seront touchés. Les processus impactés par leprojet : rédiger la liste des

processus impactés parl’implémentation du scope du projet.Cette étape est très importante pourle management du changement,souvent mené par un autre Managerde Projet. Exigences fonctionnelles clés :dresser la liste des exigencesfonctionnelles du projet. Uneexpansion de ces exigences peutprovoquer un désastre sur le projet.Il faut se contenter de ce qui estabsolument nécessaire et sans plus. Autres exigences : à ne pasoublier pour réaliser le projet :

Exigences en termes delogicielle et infrastructure Exigences en termes dedéploiement Exigences en termesd’opérations, performance etsupport Exigences en termes demanagement de configuration

Frontières du projet: délimiter àl’avance le projet et considérer lespoints suivants :

Exclusions du scope: toujoursmentionner noir sur blanc tout cequi ne sera pas réalisé dans lescope du projet : les livrables, les

services ou produits, ou autresactivités. Contraintes: documenter lescontraintes organisationnelles,techniques, ou encore financièresayant une influence faste ounéfaste sur le projet. Spécifier leslimitations dans lesquelles leprojet doit opérer. Dépendance: documenter toutedépendance externe pouvant avoirune influence sur le scope, laqualité, le planning ou le budgetdu projet. Hypothèses: au début duprojet, il existe très peud’informations. Il faut donc faire

une série de suppositions.Dressez une liste descirconstances et événements quidoivent survenir pour que letravail soit un succès. Leshypothèses sont supposées vraiesmême si elles ne constituent pasdes faits à 100%.

La structure de gouvernance etorganisation du projet : documenterla structure de gouvernance du projet,identifier le sponsor, nommer leManager de Projet et les membres del’équipe projet s’ils sont connus à cestade. Il faut compléter cette partiepar une liste de tous les

stakeholders, s’ils sont déjàdéterminés. Risques Initiaux : dresser une listedes circonstances et événements quipourraient affecter négativement lesuccès du projet. On fait appel ici auprocessus « Identifier » des groupesde processus Planification. Il fautassocier ces risques avec uneprobabilité d'occurrence et un plande mitigation afin de les éliminer,maitriser, transférer ou éviter. Macro-planning - Chronologie“high-level” de l’échéancier duprojet : documenter la chronologie

des activités du projet, les dates dedébut et de fin. Nous avons toujoursbesoin de rapidité sur les projets,puisque le temps est l’ennemi de toutprojet et qu’il faut réaliserrapidement les objectifs du projetafin d’accomplir ceux du Business.Plus vite on réalise le projet, plusvite on achèvera les objectifs dubusiness. Un rythme lent peut tuer leprojet.

Compétences clés pour l’écriture de lacharte de projet: négociation,communication Rédiger un tel documentnécessite beaucoup de négociations. Lacharte de projet est le fruit de

discussions et d’arrangements sur lebudget, le scope, les ressources etl’engagement des directeurs de projet ouencore des membres du comité dedirection. La négociation est menée avecle sponsor du projet, les équipestechniques, le comité qui pilotera leprojet, etc. En somme, avec lesstakeholders. On a la carrière qu’onmérite. On choisit ses projets et leManager de Projet peut juger à partir dudocument de la charte du projet s’ilcorrespond à ses aspirations en termesde challenges et de carrière.

Élaborer le plan demanagement du projet

Tout Manager de Projet doitpouvoir élaborer un plan de managementdu projet, qui décrit la façon dont oncompte manager les événements, prévuset imprévus, sur le projet. Ce documentdoit comprendre la manière donc on vagérer les livrables du projet, les coûts,les ressources, la qualité, les risques,etc. Afin de le rédiger au mieux, leManager de Projet doit faire appel à sonorganisation : les systèmesd’information disponibles, lesprocédures en place s’il en existe (et lescréer dans le cas contraire) et tenircompte des facteurs environnementauxde l’entreprise. Au besoin, le Managerde Projet peut faire appel aux jugementsdes experts métiers pour finaliser son

document. Ce plan de management duprojet est la bible du projet et on doitpouvoir y puiser toutes les directives àsuivre lors de l’exécution du projet. Sion ne sait pas quelle méthode adopterconcernant le management deschangements, il faut se tourner vers cedocument. Si on ignore où archiver leslivrables, ou si on ne sait pas commentgérer la qualité, c’est encore cedocument que l’on doit consulter. Cedossier est donc évidemment amené àêtre mis à jour tout au long du projet.

Plan de Management du Projet de ToIP (Téléphonie sur IP)

Introduction : Le management du projet ToIP se fera àtravers ses livrables. Ce document décrit la façon dont on va

manager les livrables du projet, les problèmes survenus au cours du projet,

les risques, les ressources humaines, la communication et le changementde scope en cours de projet. Chaque membre de l’équipe doit lire cedossier avant de commencer le projet et devrait s’y référer à chaque foisqu’il ignore comment traiter d’un point ou d’un autre.

1. Plan de Management des livrables

Le plan de management des livrables a pour objectifs de : S’assurer que tous les livrables sont définis et planifiés Définir les responsables de chaque livrable Contrôler et surveiller l’état d’avancement de chaque livrable S’assurer que les livrables seront bien livrés dans le délai prévu S’assurer que les exigences pour la complétion du livrable sontclaires

DéfinitionUn livrable est défini comme un résultat mesurable, tangible, vérifiable ouun élément qui doit être produit pour compléter le projet ou une partie duprojet.

Il y a 3 types de livrables :1. Livrables sur papier : Business Case, la Charte du projet, les

rapports d’état d’avancement du projet, le plan de managementdu projet, etc.

2. Livrables software : fichiers de configuration du système, lesscripts et les applications développées dans le cadre du projet.

3. Livrables hardware : les équipements tels que BPX, MediaGateway, Serveur de Communications.

Processus

Chaque membre de l’équipe projet doit utiliser l’outil web (pour enregistrer les détails et les descriptions des livrables pour lesquels ilest responsable. Il est requis d’entrer les données suivantes :

Nom du livrable Description État d’avancement Date de début Date de fin Effort Les milestones liés à ce livrable

Le Manager de Projet doit consolider à partir des inputs de chacun des

membres du projet un rapport d’état d’avancement de chaque livrables, etainsi du projet.

2. Plan de Management des problèmes survenus (Management)

Le plan de management de tous les problèmes survenus durant leprojet a pour les objectifs suivants :

S’assurer que tous les problèmes soient identifiés et documentés,qu’ils ont été soumis à l’attention des décideurs et que leursrésolutions ont été adressées en temps et en heure. Utiliser un processus décisionnel, visible et partagé par l’ensemblede l’équipe projet, concernant la résolution des problèmes. Fournir les moyens de trouver la réponse aux questionsconcernant le projet ou l'équipe. Maintenir un fichier log (Issues Log)décisions prises lors de la résolution du problème. Offrir une grande visibilité du problème à tous les membres del'équipe projet. Enfin, s’assurer que tous les problèmes soient résolus à temps afinde réduire leur possible impact négatif sur les

DéfinitionProblème : Tous les points, questions, difficultés ou conflits non résolusqui empêchent le projet d’avancer et qui exigent une résolution afin de nepas impacter négativement le projet.Fichier log de problèmes : Fichier dans lequel tout problème, ainsi que sarésolution, est documenté.Indicateur de sévérité : Il faut déterminer l’indicateur de sévérité del’impact du problème:

Vert : Pas d’impact encore sur la livraison du projet car le problèmepeut être résolu à temps.Jaune : Le problème peut ne pas être résolu à temps et peut doncavoir un impact sur le délai du projet.Rouge : Le problème ne sera pas résolu à temps, ce qui aura unimpact sur le délai de livraison du projet

Critère de sévérité : Il faut déterminer les critères de sévérité de l’impactsur le projet :

Critique : Le projet tout entier doit être paralysé si le problèmen’est pas résolu.Majeur : L’un des livrables majeurs est impacté si le problème n’est

pas résolu.Medium : La non-résolution du problème peut avoir un impact surle délai de livraison d’un livrable.Mineur : Le problème est à un niveau de priorité faible mais l’ondoit tout de même procéder à sa documentation et à sa résolution.

ProcessusChaque membre de l’équipe doit suivre scrupuleusement les étapessuivantes :

1. Identification du problème2. Documentation du nouveau problème dans le fichier log

Log) avec le niveau de sévérité3. Examen du problème (au choix) :

3.1. Affecter une ressource pour sa résolution3.1.1. Investigation et recommandation de solution3.1.2. Examiner la solution proposée

3.1.2.1. Valider la solution proposée (celle-ci peutêtre un changement du scope)3.1.2.2. Rejeter la solution proposée

3.1.2.2.1. (Retour à 3.1.1)

3.2. Escalader le problème vers les décideurs3.2.1.1. Recommander une solution au problème

3.3. Rejeter car ce n’est pas un problème4. Implémentation de la solution proposée5. Fermeture du point dans le fichier log

de l’équipe de la résolution

Figure 26:Processus de Management de problèmes

3. Plan de Management du changement de ScopeLe changement de scope peut survenir tout au long du projet. Cependant,

une identification des modifications des exigences très tôt dans le projet esttoujours souhaitable car cela réduit le coût de l’implémentation duchangement de scope. Aussi, toute conversion de scope devrait êtreidentifiée au plus tôt dans le but de réduire son impact sur le budget et ledélai du projet.

DéfinitionChangement de scope : Il a lieu d’être lorsqu’une modification doit êtreeffectuée sur l’une des dimensions du scope suivantes :

Le budget attribué au projet Les livrables que le projet devait réaliser Les exigences du business et ses frontières avec le projet (ROI parexemple) Lorsque les spécificités techniques ou certaines fonctionnalités ontchangé Le délai du projet ou le délai pour atteindre certains majeurs L’organisation : un changement dans la direction ou la structure del’organisation

Change Request Formulaire : Ce tout changement de scope. Les éléments suivants doivent y figurer :

La description du changement souhaité Une analyse de son impact sur le projet avec une estimation dunombre de jours et du coût La date souhaitée et l’équipe qui va effectuer le changement

ProcessusLe formulaire de Change Request ainsi que le fichier log (Log) sont les outils à utiliser pour le management du changement descope. Tout changement de scope doit être documenté de façon formelledans ce fichier log. Chaque demande sera évaluée, et une recommandationsera faite pour l’implémenter ou le rejeter.

1. Identification du changement et demande de modification àtravers le formulaire de Project

2. Documentation du nouveau problème dans le fichier ChangeRequest log

3. Examen du problème (au choix) :3.1. Affecter une ressource pour sa résolution

3.1.1. Investigation et recommandation de solution

3.1.2. Examiner la solution proposée3.1.2.1. Valider la solution proposée (celle-ci peutêtre un changement du scope)3.1.2.2. Rejeter la solution proposée

3.1.2.2.1. (retour à 3.1.1)3.2. Escalader le problème vers les décideurs

3.2.1.1. recommander une solution au problème3.3. Rejeter car ce n’est pas un problème

4. Implémentation de la solution proposée5. Fermeture du point dans le fichier log6. Informer l’équipe de la résolution

Figure 27: Plan de Management du changement de Scope

4. Plan de management des Ressources Humaines

Pour un management plus efficace de l’utilisation du staff, l’approchesuivante doit être considérée :

Travailler avec une petite équipe de cinq personnes à temps pleinsur le projet Organiser une réunion hebdomadaire d’une heure pour discuter del’état d’avancement du projet, des problèmes survenus et de ceuxsusceptibles de survenir (Risques) Chacune des cinq personnes de l’équipe projet peut impliquerd’autres ressources sur le projet, mais elles ne seront pas intégréesdans l’équipe projet afin de limiter les efforts en communication

5. Plan de Management de la Communication

1. Réunion hebdomadaire avec les membres de l’équipe projet pourdiscuter des progrès, des problèmes et des risques

2. Réunion mensuelle avec le comité de pilotage pour prendre des décisions concernant le projet et discuter del’état d’avancement du projet ainsi que des problèmes et risquescritiques.

3. Rapport mensuel dans lequel il convient de renseigner:- Les milestones atteints- Les milestones encore à atteindre- Les coûts engagés et une estimation des coûts pour atteindreles objectifs du projet

Approche des réunions1. Assurez-vous que tous les participants à la réunion connaissent

l’agenda, l’heure de la réunion et les décisions à prendre.2. Faites une liste de ce que chacun doit apporter à la réunion.3. Si la réunion nécessite une présentation, c’est à l’organisateur de

s’assurer que les projections sont en place et testées. On ne peutpas perdre de temps lors de la réunion pour mettre en place desoutils multimédias.

4. Les téléphones portables doivent être éteints durant la réunion.5. Un fichier doit contenir tous les points à discuter en dehors des

réunions.6. Les problèmes non-résolus doivent être inscrits dans le fichier log

des problèmes (Issues Log).

Management de conflits

1. Les conflits devraient être considérés comme des possibilités dedéveloppement.

2. Il convient de toujours essayer de comprendre les intérêts, lesbesoins et les demandes de chacune des parties impliquées avantde prendre une décision ou de formuler une solution.

3. Choisissez un moment et un endroit appropriés pour discuter desconflits et les explorer.

4. Ecoutez ouvertement, sans opposition, les points de vue de l’autre.5. Répétez à votre interlocuteur ce que vous avez compris et

demandez si c’est correct.6. Reconnaissez et admettez les arguments valides de l’autre.7. Offrez votre point de vue sans procéder à un jugement, ni en vous

exprimant sur un ton de reproche ou agressif.8. Cherchez à trouver un terrain d’entente.

6. Plan de Management de la Qualité

Pour des raisons de qualité assurance, le plan de management suivant estadopté :

Le projet sera effectué selon les processus du département qualité. Une ressource du département qualité sera affectée au projet etconstituera l’unique point de contact. Une ressource du département de design sera ajoutée au projetpour vérifier la conformité de la solution technique aux règles desécurité et d’architecture en vigueur dans l’organisation. L’expérience de l’équipe projet doit assurer la qualité du produit.

7. Plan de Management des Risques Les risques seront identifiés et administrés tout au long de la durée duprojet.

ActivitésAdministration du fichier risque(Risks Log)

Tous les risques seront l’affaire detoute l’équipe projetTous les risques avec un impactcritique seront passés en revueTous les risques sont passés enrevue

IdentificationTous les membres de l’équipe projet sont encouragés à identifier lesrisques et à les transmettre au Manager de Projet, qui doit alors l’incluredans le fichier log des risques (Risks Log).Evaluation et réponse aux risquesLe Manager de Projet est responsable de l’évaluation des risques. Il doitdonc impliquer les ressources avec les expertises appropriées pour évaluerl’impact des risques ainsi que des réponses à apporter aux risquesidentifiés.

Exemple 47: Plan de Management d'un projet

de ToIP

Diriger et piloterl’exécution d’unprojet

« Je hais ces cœurs pusillanimes qui àforce de

tout planifier n’osent rienentreprendre »

Molière

Le plus grand défaut desmanagers de projet est de se focaliserdirectement sur cette étape sans passerpréalablement par celles de préparation.La phase d’exécution doit toujours êtreprécédée des phases d’initiation et de

planification ; évidence qu’il fautsouvent mentionner car son importancen’est pas reconnue par tout le monde.Même si vos managers vous mettent sousintense pression pour livrer le projet auplus tôt, il ne faut jamais sauter lesétapes de préparation et d’initiation. Ilne faut jamais mettre la charrue avant lesbœufs : rien ne sert de courir, il fautpartir à point. Avec la direction et le pilotagede l’exécution du projet, on se situe dansle processus de réalisation des objectifsdu projet, en fournissant chacun deslivrables, avec les fonctionnalités etqualités telles que définies par lesexigences du projet comme décrites dansle scope du projet.

Figure 28: Piloter et Diriger l’exécution duprojet

C’est à force d’e-mails,d’appels téléphoniques, de réunions oud’entretiens individuels avec lesstakeholders et l’équipe de projet, et ens’appuyant sur le plan de management duprojet que le Manager de Projet doitexécuter et diriger le projet enrespectant les points suivants :

la qualité définie des livrables ; l’éthique du métier car la fin nejustifie pas tous les moyens ; le délai imparti pour exécuter leprojet en respectant l’échéancier,souvent appelé planning et lesmilestones définis auparavantdurant la phase de préparation. Le

Manager de Projet doit sedemander s’il est nécessaired’appliquer la Loi de Parkinsonqui consiste à utiliser l’entièreté dutemps imparti à une tâche, même sile temps effectif passé à exécuter latâche est moindre. Le Manager deProjet doit évaluer si son planningsouffre du syndrome du calendrierqui consiste à attendre la dateprévue pour démarrer une tâche,même critique ; le budget autorisé dans la chartede projet.

Planning (Échéancier du projet ToIP) :exécute et dirige son projet selon l’échéancier (

au préalable. Il doit influencer positivement les

meilleur de son équipe pour exécuter chacune des activités auparavantdéfinies afin d’atteindre les objectifs du projet.

Exemple 48 : Échéancier (planning) du projet

ToIP

Durant ce processus, le Manager deProjet doit user de l’art du managementde projet dans l’application de la

science du management desstakeholders et des ressources duprojet. Ceci, en tirant le meilleur de sonéquipe, en tenant compte de la culture dechaque membre -car c’est à ce momentque l’on commence à former, à engagerl’équipe projet, qu’elle soit composéede ressources internes ou desprestataires - et en organisant desréunions régulières avec elle. Parexemple, le Manager de Projet doitregarder si ses ressources ne sont pasvictimes du syndrome de l’étudiant, quiconsiste à ne démarrer son activité quela veille de la deadline définie pourfournir le livrable. Le Manager de Projetdoit également gérer les stakeholders,afin que le projet satisfasse à leurs

attentes et qu’il bénéficie de leursinfluences positives. Le Manager deProjet doit également prendre en comptela loi de Brooks dans le management deses ressources, déterminant qu’un ajoutde ressources sur un projet en retardaccroît son retard. Le management du projet enpériode calme ne permet pas d’évaluerl’étendue des compétences du Managerde Projet. En revanche, en période decrise, en pleine tempête, on peutréellement apprécier si le Manager deProjet tient efficacement la barre. Eneffet, diriger et piloter l’exécution duprojet revient aussi à faire dumanagement en temps de crise des

ressources et des stakeholders, chacuncontribuant à réaliser les objectifs duprojet. Des problèmes surgissent lorsquel’une ou l’autre des ressources n’arrivepas à livrer sa partie, par manque decompétence ou à cause de malheureuxconcours de circonstances, indépendantsde sa volonté ; ou encore, lorsque leprojet ne satisfait pas aux attentes d’unou plusieurs stakeholders. Pour cesraisons, durant l’exécution du projet,certains stakeholders ou membres del’équipe projet auront ainsi détériorél’ambiance et la confiance dans le projetou l’équipe projet, d’autres encore lesauront ruinés, tandis que certains auronttravaillé à les rétablir et le Manager deProjet, plate-forme autour de laquelle

tout le monde doit graviter, se doit derediriger les parties dans la bonnedirection : celle qui permet laréalisation des objectifs du projet dansune atmosphère de confiance et desereine collaboration. Le Manager deProjet doit se montrer bon leader entemps de crise, il doit pouvoir fairebouger les choses avec un vrai sens del’urgence et de l’action. Le Manager de Projet doit user de lascience de l’application efficace de ceprocessus, à l’aide des outils et detechniques que nous verrons de façonexhaustive plus tard, pour diriger etexécuter le projet jusqu’à ce que tousses objectifs soient atteints.

Processus – Suivre etmaîtriser le travail duprojet

Le Manager de Projet doitégalement suivre, contrôler et maîtriserce qu’il a exécuté et dirigé et ce faisant,il doit mener des actions aussi bienpréventives que correctives dès que celas’avère nécessaire pour rester dans lepérimètre du scope du projet. Ainsi,pendant toute la phase d’exécution duprojet, le Manager de Projet doitconstamment s’atteler à exécuter, àcontrôler ensuite ce qu’il a exécuté et àintégrer dans la planification, les actionscorrectives et préventives, comme lemontre la figure ci-dessous. Le Manager

de Projet doit se répétercontinuellement « je planifie, j’exécuteet je contrôle » et se remotiver sanscesse jusqu’à ce tout ce qui a étéplanifié soit exécuté.Pour ceux qui désirent approfondir lesujet, je conseille les ouvrages surDeming et son cercle Plan-Do-Check-Act (PDCA). Certains managers deprojet suivent et contrôlent leurs projetsavec une seule feuille de papier A4 làou d’autres nécessitent davantage desupport.

Figure 29 : Cycle de planification -Exécution - Contrôle et Suivi

Mais en général le Manager de Projetdoit suivre ce qui est défini dans le plande management du projet pour contrôleret gérer son projet au quotidien. Dans lecas de l’exemple (Plan de Managementdu projet ToIP), le Manager de Projetdoit quotidiennement suivre et contrôlerles points suivants :

Le budget, les échéanciers et lesmilestones: on peut par exempleutiliser des checklists pour passerd’une étape à une autre comme suit :

Questions sur leprogramme/projet Réponse

Avez-vous abordé toutes lesquestions pendantes avant declore cette phase ?

L'analyse de pré-

investissement a-t-elle étéréalisée et les résultats ont-ilsété reportés ?

Les archives relatives au projetont-elles été créées et stockéesselon les pré-requis relatifs à lagestion des archives dugroupe?

Questions relatives auxfinances Réponse

Les résultats financiersrapportés (réels dont produits àrecevoir / charges à payer) aucomité de restructuration (ou àl'organe directeur)correspondent-ils à ceux dugrand livre ?

La dernière estimationcomptable (mise en vigueurgraduellement) est-elle en

accord avec les résultatsfinanciers réels et a-t-elle étéincluse dans l'analysemensuelle ?

Questions sur la conceptiondu processus opérationnel(incluant Sox)

Réponse

La personne responsable dumanagement de la transitionpeut-elle garantir uneprestation de servicesinformatiques conforme auxexigences Sox ?

Les sponsors clés et ladirection comprennent-ilsl'architecture du processusopérationnel visée ?

Le processus a-t-il été biendéfini et le modèle de propriété

des données a-t-il été réalisé ?L'identité du propriétaire desprocessus et données a-t-elleété formellement documentéeet convenue ?

Les processus opérationnelsidentifiés en tant que manuelsont-ils été documentés etconvenus ?

Questions sur lemanagement del'implémentation et duchangement

Réponse

Les changements opérationnelsvisant à réaliser les valeurs etles bénéfices sont-ilsréalisables ? Les bénéficesescomptés sont-ils réalisables ?

Le projet incluait-il uneévaluation de la capacité de

changement ? Les questionsclés relatives au changementsont-elles connues et ont-ellesété abordées ?

Questions relatives à lagestion des données et desinformations RéponseLes exigences pour la qualitédes données ont-elles étéconvenues et documentées ?

Questions relatives àl'élaboration desapplications

Réponse

Les risques inhérents àl'élaboration des applicationsont-ils été identifiés et lesmesures d'atténuationappropriées / en vigueur ont-elles été documentées dans le

registre des risques et les plansde gestion des risques ?Les systèmes actuels affectéspar le projet ont-ils étéidentifiés ?

Une évaluation de haut niveaudes pré-requis du système a-t-elle été développée sur la basedu plan du processusopérationnel de haut niveau ?

Quel est le niveau de traçabilitédes exigences de l'entreprise etdes exigences nonfonctionnelles inhérentes auxrésultats attendus pour laspécification, la conception etle contrôle ?

Comment les aspects liés aux

données inhérentes à lasolution ont-ils été définis enmatière d'intégration,d'interfaces, de modèle dedonnées, de règles devalidation, de données relativesà la migration et de pré-requisde conversion ?

Quels sont les critèresd'acceptation de la solutiontestée et ont-ils été approuvéspar les parties intéressées ?

Quelle est la structure dumodèle de test global pour leprojet, à savoir, sous forme dedivers tests relatifs àl'intégration, l'aspect techniqueet la régression ? Dans quelordre ces tests se déroulent-ils,quels sont les scénarios

couverts, de quelle manière lesdonnées sont-elles obtenues etquels outils seront utilisés ?Questions relatives àl'assistance (infrastructure,applications et services)

Réponse

Un/les gestionnaire(s) de laprestation de services a-t-il /ont-ils bien été engagé(s) etparticipe(nt)-t-il(s) activementau projet ?

Un modèle d'appui a-t-il étéébauché et toutes les partiesintéressées ayant un rapportavec l'assistance etl'organisation des opérationsont-elles été engagées ?

Dans le budget du projetintermédiaire, un budget desdépenses a-t-il été prévu pour

la transition d'appui ?Une estimation des coûts a-t-elle été développée pour uneexploitation et une gestionintégrale (licences, matériel,logiciels et ressources) ?

Le mécanisme derecouvrement des coûts a-t-ilété ébauché pour la facturationet le recueil de tarifs ?

Les impératifs commerciauxrelatifs à la solution IT ont-ilsété établis avec les partiesintéressées clés ?Les résultatsescomptés pour une entente deniveau de service ont-ils étéobtenus grâce à cela ? En sebasant sur ces données,connaissez-vous le niveau duplan de reprise après sinistre

requis ? Êtes-vous enpossession des informationsnécessaires pour faire de bonschoix en matière de conceptionde système et d'interfaceutilisateur, afin de satisfaireaux exigences de l'entreprise ?

Questions relatives àl’approvisionnement(prestations externes)

Réponse

Si des tierces parties à facturersont engagées durant cetteétape projet, sont-elles souscontrat ?

La stratégie de passer par unesociété de prestation externe a-t-elle été approuvée par leservice des achats?

La stratégie a-t-elle étécorrectement exécutée (appeld'offres, etc.) ?

Exemple 49: checklist pour passer d'une phase

à une autre

Le fichier Log des Problèmes(Issues Log): tout Manager de Projetdoit pouvoir rendre compte desproblèmes survenus durant le projetdans un fichier qu’il met à jour auquotidien. Non seulement doivent yfigurer les problèmes rencontrés,mais aussi les actions entreprises etqu’il convient d’entreprendre pourles résoudre, sans oublier d’affecterchaque action à une ressource, qui

doit à son tour monter un pland’action pour les résoudre. Ilconvient également d’identifier lasource des problèmes lorsqu'ilssurviennent, car cela facilite larecherche de solutions. Selon NealWhitten, dans son ouvrage No-nonsense Advice for SuccessfulProjects, tout Manager de Projet doitgarder en tête les 3 premiersproblèmes critiques qui affectent sonprojet et qui nécessitent une attentionparticulière. Cela ne veut pas direque les autres problèmes sont demoindre importance, seulement qu’ilne faut jamais perdre de vue ces 3premiers problèmes critiques, dont le

lourd impact sur l’issue du projetnécessite un management efficace.

Exemple 50 : Problèmes Log

“You will never find time foranything. If you want time, you must

make it.”Charles Buxton

Le fichier Log des Risques (RisksLog) : tout Manager de Projet doitpouvoir non seulement identifier les

risques, ces événements susceptiblesd’entraver la bonne réalisation duprojet, mais aussi proposer un plan decontingence dans le cas où cesrisques deviennent des problèmesavec impact néfaste sur le projet.Nous verrons, dans le paragraphe« outils et techniques », comment l’onidentifie les risques et comment l’onévalue le facteur de risque sur leprojet. Le management du projetrevient à identifier régulièrement lesrisques et à mettre en place les plansd’action d’atténuation ou d’évitementde ces risques.

Exemple 51 : Risques Log Le fichier Log des Demandes dechangements (Change RequestLog) : tout Manager de Projet doitcontrôler et suivre toutes lesdemandes de changement survenuespendant le projet. Le Manager de

Projet doit saisir la nature duchangement et les actions relatives autraitement de ce changement, ainsi quele résultat de la demande dechangement et sa mise en place au casoù la demande a été acceptée. Lemanagement de projet revient auprocessus de mise en œuvre du plande management intégré deschangements. Le rapport de performance : poursurveiller et contrôler proprementl’exécution du projet, il fautégalement mettre en place un rapportmensuel de performance afind’évaluer si le projet peut toujourslivrer les valeurs pour lesquelles il a

été lancé et faire du management enfonction.

Le Manager de Projet et sa listedes actions

Chaque Manager de Projet doit disposer de sa listed’actions à réaliser, devant être actualisée au quotidien.Cette liste doit comprendre toutes les actions définiesdans le Risks Log, le Log et celles décidées et déterminées durant lesnombreuses réunions de travail. Chaque fin de journée,le Manager de Projet doit estimer où il en est avec saliste et de même, à chaque début de journée, il doitdéfinir les actions prioritaires, à commencer par le top3 des problèmes rencontrés sur le projet par exemple.La liste des actions peut être très conséquente, ce quiexplique les longues heures passées au travail et ilarrive même qu’on en oublie qu’il existe une vie sociale

après ce travail. Il faut pouvoir choisir ses priorités.

Mettre en œuvre la maîtrise intégrée deschangements de scope

Toute demande de changementde scope souhaitée doit être soumise àun comité de changement de scope(Change Control Board ou CCB) via leformulaire de demande de changement(Exemple 52 : Formulaire de Demandede changement). Ce comité (CCB) passeen revue toutes les demandes dechangement de scope, évalue

l’opportunité de les implémenter ou deles rejeter, et fait en sorte que leschangements par lui approuvés soientincorporés dans les livrables, les coûts,les risques et le planning du projet. Cette activité est menée du début jusqu’àla fin du projet.

Formulaire de Demande dechangementNom duchangement :

Changement ID :CRTOIP#1

Priorité :1 = Critique 2 = Majeure3 = Moyenne4 = Mineure5 = Basse

Niveau de Risque : 1 = Haut2 = Moyen3 = Bas

À réaliser par : Changement de

scope associé :

Coûtd’implémentation:

Délaid’implémentation:

Description du changement proposé, enincluant les bénéfices :Impact si le changement n’est paseffectué :Impact du pire scénario en implémentantle changement :

Scénario de retour en arrière : Impact sur le service ou autre business enimplémentant le changement : Comment ce changement peut-il modifierles paramètres du scope original :

Résolution :Approuvé � Rejeté � Date:Signature :Nom et Titre : (les membres du CCB ontla responsabilité de rejeter ou d’approuverles changements)

Exemple 52 : Formulaire de Demande dechangement

Clore le projet On a vu, dans la section 2 (référence),qu’un projet se termine quand il a atteintses objectifs ou quand ses objectifs nepeuvent plus être atteints. Dans les deuxcas, il faut toujours clore proprement leprojet. Pour ce faire, le Manager deProjet doit préparer et menersoigneusement les actions suivantes :

Vérifier que tous les objectifs duprojet sont atteints ou biendocumenter les raisons pourlesquelles le projet a été arrêté ; Rendre compte du résultat auxstakeholders, aux clients et à sa

direction ; Dans le cas où le projet est unsuccès, préparer le contrat pour lehandover ou transfert du projetvers l’équipe qui s’occupera de lamaintenance et du support durésultat du projet ; Dans le cas où le projet est unéchec, faire une estimation du coûtpour clore le projet et préparer lecontrat pour mener les actions declôture ; Dans les deux cas, documenter leretour d’expérience en prenant unrecul sur le projet. Une organisationdoit pouvoir continuellement tirerparti des leçons du passé, des

difficultés rencontrées, des échecset des succès obtenus ; Terminer tous les contratsd’approvisionnement ; Archiver tous les documents duprojet.

Management du scope duprojet « Par le calcul, estimez si l'ennemi peut

être attaqué, et c'est seulement aprèscela que la population doit êtremobilisée et les troupes levées;

apprenez à distribuer toujours à proposles munitions de guerre et de bouche, à

ne jamais donner dans les excès du tropou du trop peu.»

Sun Tzu

Ce domaine de connaissance sur lemanagement du scope du projetcomprend les processus et les activitésqui permettent de recueillir les besoins,de définir le scope requis pour le projetet de s’assurer qu’il est implémenté

durant le projet et que toute dérive descope (scope creep) est contrôlée etmaîtrisée.

Figure 30: Management du Scope du projet(Source : PMBoK®)

On ne le martèlera jamais assez, mais unManager de Projet doit pouvoir manager

le scope, le scope et encore le scope etseulement le scope requis par le projet.On a vu que le scope est le total ou lasomme des livrables à réaliser pouratteindre les objectifs du projet.

Recueillir les exigences ou la voix du clientOn a vu qu’un projet est créé

pour résoudre un problème et qu’ilconvient de bien s’accorder sur leproblème dans son entièreté avantd’entamer sa résolution, afin d’enéradiquer non pas l’un des symptômesmais bien l’entièreté du problème. Cecirevient à recueillir les exigences duprojet, étape où il faut clairement seposer la question des besoins réels du

client, du commanditaire et autresstakeholders du projet. Une mauvaisedéfinition de ces besoins peut avoir uneffet papillon sur le résultat du projet, àsavoir qu’un changement mineur dans ladéfinition du besoin est capabled’engendrer des conséquencesconsidérables sur la solution àimplémenter. Il est plus commode dedévelopper un ensemble de besoins techniques et fonctionnels. Et pour cefaire, il faut aller recueillir ces besoinsauprès des personnes pour qui le projetest créé, autrement dit, collecter la voixdes stakeholders.On peut identifier trois sources pourcollecter la voix des stakeholders:

Information directe

Entretiens en face-à-face ou partéléphone ; En réalisant une étude par e-mail, téléphone, ou des templatesprédéfinis ; Réunion des commerciaux ; Feedback des employés.

Observation En visitant le client ; En procédant à des tests demarketing ; Panel de clients ; Un salon ou forum.

Recherche Analyse du marché ; Cahier de doléances, livre d’or,etc. ; Le registre des ventes ;

Publications ; Études commanditées.

On peut identifier trois niveaux debesoins dans la voix des stakeholders :

Les besoins de base, qui ne sontpas souvent exprimés tellement ilssont évidents. Par exemple, le clienta besoin qu’on lui livre une voitureavec 5 portes et un porte-bagages surle toit. Dans cet exemple, il va de soique le client désire une voiture enparfait état de marche. Les besoins en termes deperformance, qui sont souventexprimés haut et fort par le client,mesurables directement et dontl’importance et la valeur ajoutée se

feront remarquer tout de suite s’ilsfont défaut dans la solution. Parexemple, le client veut une voiturequi peut parcourir une distance de100 mètres en 4 secondes. Les besoins en termesd’excitation, qui ne sont pas connusvoire pas espérés du tout par le clientet dont l’importance et la valeurpeuvent être spéculatives. On peutdire au client, par exemple, qu’onpeut lui fournir une voiture qui nonseulement peut faire du 100 mètres en4 secondes mais qui peut aussidécoller et se transformer en avion.Toutefois, pour augmenter la chancede réussite d’un projet, il faut se

contenter de ne collecter que ce qu’ilfaut en termes de besoins, en segardant d’en rajouter.

Une fois que les besoins sontproprement collectés et bien définis, onpeut alors passer à l’étape suivante pourdéterminer le scope. Ce n’est quelorsqu’on dispose d’une idée claire etprécise de nos besoins réels que l’onpeut réussir. On ne le rappellera jamaisassez mais un des facteurs d’échec d’unprojet est la mauvaise définition desbesoins.

Définir le scope Une fois les exigences

recueillies, il faut passer à la définition

du scope. Il faut toujours garder en têtecette vision de la fin, du résultat, duproduit tout au long du cycle de vie duprojet et cette vision est offerte par lescope. L’énoncé du scope du projetcomprend toujours une liste deslivrables, les objectifs SMART duprojet et une description des critères desuccès du scope livré. Le livrablecorrespondant à ce processus estl’énoncé du scope (Exemple 53 : Énoncédu scope du projet ToIP).Impact d’une mauvaise définition duscope

Si le scope n’est pas définiproprement, cela peut avoir un impactfinancier lourd sur le projet, car cecirevient à travailler et à retravailler le

livrable jusqu’à ce qu’on obtienne lerésultat attendu. Cette attitude, ceci soitdit en passant, est une approched’amateur sans méthodologie. Faire etrefaire revient à dire que les exigencesn’ont pas été recueillies proprement oune sont pas transcrites proprement dansla définition du scope. Une tellesituation représente un coût et augmentele délai de livraison du projet. D’oùl’importance de la vérification et ducontrôle du scope. Un scope mal définiet non contrôlé entraîne une perted’argent, de productivité et surtout decrédibilité du projet. C’est la routemenant directement dans le mur del’échec, où il ne reste plus qu’à nouslamenter. Plus la taille d’un projet est

grande, plus il est difficile de managerle scope d’où la nécessité d’uneméthodologie et de bons processus pourcontrôler le scope. Alors, minimiser lescope devient un moyen d’augmenter lachance de réussite d’un projet, de livrerdans les délais et budget impartis et, cequi nous importe davantage, de livrer leprojet à la grande satisfaction du client.

Énoncé du scope du projet du ToIP

1. ObjectifL’objectif de ce projet est la migration vers latéléphonie sur IP de plusieurs sites d’une

compagnie multinationale. Il s’agit de remplacer latéléphonie existante, devenue obsolète, de 5 sites par lanouvelle technologie IP. L’objectif du projet ToIP ne doitpas être seulement d’équiper les employés des nouveauxtéléphones IP offrant plus de fonctionnalités mais

également de réduire les dépenses énormes encommunications téléphoniques, car le prix descommunications de la ToIP (Téléphonie sur IP) estdérisoire en comparaison avec les téléphoniestraditionnelles.

2. ScopeLa solution choisie est une architecture centralisée où lePABX sera placé dans un datacenter en Europe,permettant la connexion de tous les sites distants. Lescope du projet sera donc le suivant :1. Déploiement de la partie centrale (PC) dans un

centre de données (Datacenter) en Europe ;2. Déploiement du site en Afrique comprenant 1000

utilisateurs, que l’on rattache par la suite à lapartie centrale (PC) ;

3. Déploiement du site en Asie comprenant 500utilisateurs que l’on rattache par la suite à lapartie centrale (PC) ;

4. Déploiement d’un site en Europe comprenant1000 utilisateurs que l’on rattache par la suite à lapartie centrale (PC) ;

5. Déploiement d’un site en Amérique du Nordcomprenant 1000 utilisateurs que l’on rattachepar la suite à la partie centrale (PC).

3. Exclusion du scope

Le scope du projet ToIP ne comprend pas la mise enplace et en conformité du réseau couvrant aussi bien leLAN (câblage, QoS, alimentation sur Ethernet...) que lapartie WAN (débit, classes de service...). Ce travail est unpré-requis que chaque site doit mener avec ses propresbudgets avant que tout déploiement ne puisse se faire.

4. Frontières du projet ToIP1. Dépendances : les déploiements ne peuvent

commencer que si les pré-requis concernant laqualité du réseau couvrant aussi bien le LAN

(câblage, QoS, alimentation sur Ethernet...) quela partie WAN (débit, classes de service...) sontbel et bien implémentés et respectés.

2. Hypothèses et Suppositions :équipements et la bascule des lignes s'effectuerontdurant la nuit ou un week-end afin de limiter lesperturbations. Pour les sites comprenant plus de500 utilisateurs, les bascules s'effectueront partranche afin de minimiser les risques d'une pannegénérale pendant la montée en charge. De cettefaçon, l'entreprise continue de disposer de postesanalogiques pendant que la bascule s'opèreprogressivement.

3. Contraintes : il faut mettre en œuvre unemultitude de compétences, notammentl'intervention d'experts en téléphonie, mais aussid'experts en réseaux IP, ainsi qu'une conduite

irréprochable de projet et une solideméthodologie de management du changement.

5. Critères de succès1. La formation : il est indispensable à la réussite de

projet de fournir une formation de qualité auxutilisateurs et aux administrateurs de la solution.Chaque formateur dispose du choix de ne formerque les utilisateurs clés ou les super-utilisateursqui agiront ensuite comme des référents pourleurs collègues. Outre la formation, on peutmettre en place des petits guides pratiques etmanuels.

2. Management du changement : il faut une solide etirréprochable conduite du changement afind'éviter tout rejet de la nouvelle solution. Lasous-estimation de l'impact des nouvellessolutions sur les habitudes des utilisateurs peut

être un facteur d’échec. Il faut une stratégied’accompagnement irréprochable des utilisateursavant, pendant et après la migration.

3. Management du projet : le management du projetest l'un des aspects les plus importants dedéploiement de solution de ToIP.

4. Collecte des données et des besoins :également impliquer très tôt les utilisateurs car cesont eux, au final, qui auront l'usage de lasolution au quotidien. Les principales raisons del'échec de projets de téléphonie sur IP ne résidentpas dans d'improbables carences de latechnologie, c'est plutôt dans l'ignorance des pré-requis, qu’il faut bien collecter.

6. Liste des livrables

ID Livrables non négociables

L1 Spécification fonctionnelle ettechnique

L2 Rapport sur l’audit des sitesL3 Configuration Hardware du

systèmeL4 Document d’architectureL5 Plan de Management du ProjetL6 Rapport d’évaluation du réseauL7 Rapport d’installation des sitesL8 Document de configurationL9 Document de test de recetteL10 Document d’acceptation du site

Exemple 53 : Énoncé du scope du projet ToIP

Créer un WBS La WBS est le moteur qui fait

tourner tout le projet. La WBS est un

outil pour organiser et définir le scopetotal du projet qui peut être critique pourdonner une bonne estimation du projet.Les activités qui ne figurent pas dans laWBS ne font pas partie du scope.

WBS (Work Breakdown Structure)hiérarchique, axée sur les livrables du travail que l’équipeprojet doit exécuter pour atteindre les objectifs du projetet produire les livrables voulus. La WBS organise etdéfinit le contenu total du projet. (Source : PMBoK ®)

Définition 12: WBS

La WBS consiste à décomposer le projet(niveau 1) en différents sous-projets(niveau 2), lesquels se subdivisentencore en divers composants (niveau 3)et ainsi de suite en fonction du niveau dedétail que l’on veut obtenir selon lesinformations que l’on dispose. Plus on

passe d’un niveau à un autre, plusdétaillé en est le scope.La WBS ne montre pas la séquenceselon laquelle les activités doivent êtreeffectuées, cela représente juste ungroupe d’activités pour réaliser lesobjectifs du projet. La WBS sera lecadre de toutes les estimations en délaiet en coût. La WBS peut ne pas êtresymétrique, le niveau de détail peut êtredifférent pour chaque groupe.Chaque tâche identifiée doit avoir uncritère de finition et d’acceptation : ondoit pouvoir déterminer si la tâche estachevée ou non et si elle est conforme àl’exigence du client.

Exemple 54: WBS du projet ToIP

En général, une WBS est accompagnéed’un dictionnaire de WBS (Exemple 55 :WBS Dictionnaire), dans lequel ontrouve, comme dans tout dictionnaire, la

description, la définition de ce quecomprend une tâche.

WBS DictionnaireID Définition1.1 Recueillir les exigences : faire

l’inventaire de la situationactuelle des plans denumérotation, des lignesanalogiques et numériques, del’intégralité des liens télécoms, etcollecter par la suite la cible quel'on souhaite atteindre.

1.2 Concevoir la solution : définirune architecture conforme auxexigences ayant la capacité des'intégrer à l'existant.

1.3 Préparer l’intégration : réaliserune maquette afin de tester enconditions "réelles" les solutions

proposées et l’évaluer avec lesutilisateurs clés.

1.4 Migrer le site : commander etlivrer les équipements, ensuiteles installer, les configurer, lestester et, enfin, basculer les sitesles uns après les autres durantles fins de semaine depréférence. Cette activitécomprend la formation desutilisateurs.Exemple 55 : WBS Dictionnaire

Vérifier le scope Tout livrable à livrer au client

est soumis à une vérification avec lemême client afin de formaliserl’acceptation du livrable par le client.On est alors en phase « recette » du

livrable qui n’est autre que lavérification de la conformité del'ouvrage à l’exigence formulée par leclient. Ce dernier vérifie que le livrablerespecte toutes les exigences leconcernant, auquel cas le livrable estformellement accepté. Dans le cascontraire, il faut travailler de nouveausur le livrable afin d’atteindre lesexigences du client.

Exemple 56 : Vérification du scope

Dans le cas où le scope etnotamment les critères d’acceptationsont mal définis, il arrive qu’on serenvoie la balle car le client n’acceptepas le livrable tel qu’il est alors qu’on al’intime conviction qu’il est parfait. Onse situe ici dans le cas où le clientn’obtient aucune satisfaction et où ils’avère nécessaire de retravailler sur lelivrable, ce qui coûte en temps et enargent. D’où l’importance de définir aupréalable une bonne définition du scopeet surtout des critères d’acceptation deslivrables. La recette du dernier livrablemarque la fin du projet, car si tous leslivrables sont livrés, cela revient à direque les objectifs du projet ont été livrés.

Contrôler le scope Tout au long du projet, le scope

peut évoluer à travers les demandes dechangement (Change Request) quidemeurent inévitables sur un projet. Àtravers ce processus, if faut une analysede variance entre le scope défini etl’addition au scope, une évaluation desrisques et des impacts sur le scope, lecoût et le délai pour implémenter cechangement. Dans le formulaire dedemande de changement (Exemple 52 :Formulaire de Demande de changement),il faut faire une recommandation aucomité de changement de scope (CCB)sur les actions préventives oucorrectives à mettre en place pourintégrer le changement et c’est au tour de

ce comité (CCB) d’approuver ou derejeter la demande (voir processus –mise en œuvre de la maîtrise intégréedes changements de scope).

Management du Délai duprojet

« À la fin, ce ne sont pas les annéesécoulées de votre vie qui comptent,

mais la vie qui a inondé ces années. »Abraham Lincoln

Un projet est limité dans letemps, il a un début et une findéterminés. Le temps écoulé entre ledébut et la fin du projet représente ladurée pour réaliser les objectifs duprojet, et l’effort du management duprojet consiste au management efficacede ce délai. Toutes les activités àréaliser pour atteindre les objectifs du

projet doivent être effectuées enrespectant ce délai, qui est parfoisimposé. Dans certains cas, tout retard delivraison du projet dans les délaisimpartis peut induire des pénalitésproportionnelles au nombre de jours oude mois de retard. Dans d’autres cas,cela peut tourner au scénariocauchemardesque quand on essaie delivrer un projet avec une contrainte dedélai car le danger est de précipiter leprojet avec le risque de réaliser lestâches à la hâte. C’était le cas du projetd’extension du stade de football deFuriani qui n’était pas prêt à temps avantle jour du match. Les organisateurs et lesautorités compétentes laissèrent quandmême le stade accueillir les spectateurs

dans les tribunes métalliques quis’effondrèrent comme un château decartes sous leur poids et précipitèrent4.200 personnes dans le vide, plus dequinze mètres plus bas. Criant, lerésultat de l’enquête laisse entrevoir lesfailles du management de ce projet : lesgradins ont été construits sans planspréalables ni notes de calculs et qui plusest, ont été terminés à la hâte avec lesmoyens du bord, sans se soucier de latragédie qui se tramait.Le management du délai est donc capitaldans le management d’un projet. Ilconsiste à décider de la façon dont letemps sera utilisé pour réaliser le projetdans les délais impartis. L'objectif dumanagement du temps court et du temps

long est d'identifier et d'adopter lamanière la plus efficace de réaliser unprojet. Le succès dans le management dutemps lors d'un projet revient àl’application efficace du domaine deconnaissances Management du Délai,qui n’est autre que l’application efficacedes 5 processus qui lui sont associés.

Figure 31: Management du délai du projet(Source : PMBoK®)

Ce domaine de connaissances recouvreles processus nécessaires pour achever

le projet en temps voulu. Un managementdu délai efficace permet de s'assurer quele projet est réalisé dans les délaisimpartis. Il permet égalementd'empêcher le projet de dépasser lebudget.

Définir les activitésOn a vu qu’un projet implique

un groupe d’activités interdépendantesplanifiées et exécutées afin de créer unproduit unique ou un service dans undélai précis. Cet ensemble d’activitéssera exécuté par les spécialistes dechaque discipline impliquée en faisantappel à des techniques (chemin critique,jugement d’experts, PrecedenceDiagramming Method, Schedule Value,

etc.) et en utilisant les outils appropriés(Figure 32 : Un projet implique ungroupe d’activités interreliées).

Le processus « Définir lesactivités » revient, à partir de l’énoncédu scope et du WBS, à faire une listeexhaustive des activités nécessaires àentreprendre pour réaliser les objectifsdu projet. Ces activités peuvent êtreconstituées de plusieurs tâches (Exemple58 : Liste des activités du projet ToIP).

Figure 32 : Un projet implique un grouped’activités interreliées

Définir les activités revient également àdresser une liste des milestones oujalons, qui sont les points ou événementssignificatifs du projet (Exemple 57 :Liste des Milestones).

Milestones DateM1 Fin de collectes de données Juin 2011M2 Architecture finalisée Juil. 2011M3 Audit du réseau (WAN, LAN)

effectuéAoût 2011

M4 Équipements reçus sur sites Août 2011M5 Site central déployé Sept. 2011M6 Site Afrique déployé Oct. 2011M7 Site Asie déployé Nov. 2011

M8 Site Europe déployé Déc. 2011M9 Recette de tous les sites Janv. 2012

M10Transfert de tous les sites auxéquipes de Support etMaintenance

Janv. 2012

Exemple 57 : Liste des Milestones

Activités du projet ToIP0. Phase 0 : kick-off1. Phase 1 : Recueillir les exigences et définir les besoins

a) Recueillir les spécifications fonctionnelles en impliquant lesutilisateurs ;b) Recueillir les spécifications techniques ;c) Faire l’inventaire de la situation actuelle : plans denumérotation, lignes analogiques et numériques, intégralité desliens télécoms ;d) Réfléchir à la cible que l'on souhaite atteindre ;e) Valider les performances du réseau, sa capacité à soutenirune charge supplémentaire et à supporter la QoS ;

f) Faire le bilan des équipements de réseau actifs, etdocumenter les besoins supplémentaires pour réaliser le projetToIP.

2. Phase 2 : Concevoir la solution - designa) Analyser la faisabilité et vérifier que la solution envisagéepeut répondre aux exigences du projet, et analyser la capacitédes équipements à intégrer à l'existant ;b) Faire l'inventaire fonctionnel des solutions proposées pourvoir s'il correspond au cahier des charges défini précédemment ;c) Analyser les performances (notamment audit du réseauLAN) en prenant en compte des aspects de sécurité etd'interopérabilité ;d) Écrire le document d’architecture contenant les solutions.

3. Phase 3 : Préparer l’intégrationa) Réaliser une maquette afin de tester en conditions "réelles"les solutions proposées et vérifier que la solution sera conformeaux spécifications fonctionnelles, mais aussi qu'elle répondra auxcritères de disponibilité et de tolérance de pannes (notamment enconfiguration multi-site) ;b) Développer les interfaces avec les composants essentiels du

système d'information tels que l'annuaire ou les applicationsmétiers (CRM, gestion de contact, interrogation de bases dedonnées...) ;c) Évaluer la solution avec les utilisateurs clés.

4. Phase 4 : Déployer la solutiona) Déployer la solution au datacenter ;

i) Commander et livrer les équipements ;ii) Installer et configurer le PABX au datacenter ;iii) Faire les tests d’acceptation et la recette du datacenter ;

b) Déployer les sites Afrique ;i) Commander et expédier les équipements sur les 4 sites ;ii) Installer et configurer les équipements sur les 4 sites ;iii) Faire les tests d’acceptation de chaque site ;iv) Basculer les sites les uns après les autres ;v) Former les utilisateurs sur chaque site ;

c) Déployer les sites Asie ;d) Déployer les sites Europe ;e) Déployer les sites Amérique.

5. Phase 5 : Clôturer le projet ToIPa) Mener une session avec l’équipe projet et les

pour récolter les retours d’expérience sur le projet endocumentant les difficultés rencontrées, les échecs avec ce quel’on a raté ou moins bien réalisé, les succès avec ce que l’on aréussi et plutôt bien réalisé sur le projet ;b) archiver tous les livrables et documents du projet dans labase de données des historiques de projets de l’organisation ;c) relâcher l’équipe du projet et la mettre à disposition del’organisation ;d) terminer les relations contractuelles avec les services deprestations ;e) archiver tous les documents contractuels ;f) Célébrer la fin du projet.

Exemple 58 : Liste des activités du projet ToIP

Organiser les activitésen séquence

Les groupes d’activités duprojet sont interreliés et doivent être

planifiés et exécutés selon une certaineséquence. Ainsi, une fois que la liste desactivités est définie, il faut déterminerl’ordre le plus approprié dans lequel onveut que les tâches soient exécutées. Ilne faut pas avoir peur d’utiliser despost-it surtout quand on déterminel’ordre avec son équipe ou avec ungroupe de personnes. C’est un exerciceassez ludique où l’on mélange le fun etle travail. À chaque post-it, on attribueune activité ; ensuite, on place lesactivités les unes derrière les autres ouen parallèle avec les autres : celaaboutit à une représentation schématiquedes liens logiques entre les activités duprojet dans l’ordre chronologique. On seréfère, dans ce cas, à la technique des

PDM (Precedence DiagrammingMethod) ou encore méthode desantécédents dans laquelle les activitésdu planning sont représentées par desrectangles (nœuds).

Exemple 59 : Organiser les activités en séquence :Diagramme de Réseau

On verra en profondeur cette techniqueainsi que les contraintes que peuvent

rencontrer chacune des activités ou destâches dans la section sur les « outils ettechniques ». En effet, il existe 4 typesde contraintes ou de liensd’interdépendances entre les tâches :

1. Début à Début (DD) : une tâche nepeut démarrer que si la tâche aveclaquelle elle est en relation DDcommence. Par exemple, la tâche« configuration Asie » ne peutcommencer que si la tâche« configuration Afrique » adémarré.

2. Fin à Début (FD) : le travail de latâche successeur peut commencerquand le travail de la tâcheprédécesseur est terminé. Par

exemple, l’activité « concevoir lasolution » ne peut commencer quequand l’activité « recueillir lesexigences » est terminée.

3. Fin à Fin (FF) : une tâche ne peut

se terminer que si la tâche aveclaquelle elle est en relation FF estterminée. Par exemple, la tâche« Test&Recette Europe » ne peut seterminer que si la tâche« Test&Recette Amérique » estterminée.

4. Début à Fin (DF) : dans les

planifications juste à temps (Just-in-Time), la tâche prédécesseur quidoit être planifiée juste à temps et

sa tâche successeur correspondanteont une relation DF. Mais, dans laréalité, ce type de relation seproduit moins souvent que lesautres. Oui, vous pouvez fairel’impasse sur ce type de contrainte.

Quand on organise les activités d’unprojet en séquence, il est égalementimportant de connaître les notionssuivantes :

Lead ou Avance (Modificationd’un lien logique permettantd’accélérer l’activité successeur) :quand on veut superposer 2 tâchesen faisant commencer la tâchesuccesseur bien avant que la tâcheprédécesseur ne soit terminée. Dans

l’exemple ci-dessous, la tâche« Test & Recette Afrique » peutdémarrer 2 jours avant la fin de latâche « Test &Recette Datacenter ».

Exemple 60 : Lead ou Avance

Lag ou Retard (Modificationd’un lien logique permettant unretard de l’activité successeur) :

quand on veut créer un temps delatence avant que la tâchesuccesseur ne commence quand latâche prédécesseur est terminée.Dans l’exemple ci-dessous, la tâchesuccesseur ne peut commencer que15 jours après la fin de la tâcheprédécesseur, du fait du délaid’expédition des équipements.

Exemple 61 : Lag ou Retard

Lorsque les tâches ne sont soumises àaucune contrainte et n’ont aucune

relation d’interdépendance avec lesautres, elles sont dites indépendantes etpeuvent s’effectuer à tout moment durantla réalisation du projet.Certains managers de projet ne prennentpas le temps de préparer le diagrammede réseau, qui offre une vue d’ensembledes liens logiques entre les activités, etorganisent directement les séquences desactivités dans les outils tels que MSProject, Primavera ou autre. Certes, celapeut marcher car cela fait gagner dutemps mais c’est moins pratique, le dragand drop est moins facile avec cesoutils.

En ne listant que les activités,

sans établir de durée, mais en tenant encompte des relations d’interdépendanceentre ces activités, ils arrivent tout desuite au résultat ci-dessous. Cetteapproche a l’avantage de mettre enévidence les milestones du projet.

Exemple 62 : Organiser les activités enséquences sur MS Project

Estimer les ressourcesnécessaires auxactivités

Ce processus consiste àidentifier les ressources nécessairespour le projet dans son intégralité. Cetteactivité se fait en relation avec leprocessus d’estimation des coûts dudomaine de connaissance dumanagement des coûts car chaqueressource représente un coût. Il estimportant de garder à l'esprit que lesressources comprennent les personnes,ainsi que l'équipement et le matériel.Toutefois, plusieurs types de ressourcessont à distinguer :

Ressource renouvelable:

ressource qui, après avoir étéallouée à une ou plusieurs tâches,est à nouveau disponible en mêmequantité. L’architecte qui a travaillésur le premier site peut être rappelésur le deuxième site si les deuxsites ne se font pas en parallèle.Les équipements utilisés pourl’évaluation du réseau (WAN,LAN, etc.) du premier site peuventêtre réutilisés pour le deuxième sitesi les deux sites ne se font pas enparallèle. Les coûts, dans ce cas,sont souvent prélevés parmi lesbudgets OPEX. Ressource consommable : quandune ressource n’est pas

renouvelable, elle estconsommable. Son utilisation estinstantanée et limitée dans le temps.L’argent n’est utilisé qu’une fois surune activité. Le PABX, une foisinstallé, n’est plus utilisé.

Pour estimer les ressources nécessairesaux activités d’un projet, on peut faireappel à une méthode heuristique aumoyen de règles empiriques, en fouillantdans la base de données historiques deprojet de l’organisation. Un autre moyenest de s’entretenir avec les experts dechaque activité. Dans les deux cas, ilfaut aboutir à un résultat comportant uneliste exhaustive des ressourcesnécessaires au moyen d’un RBS(Resources Breakdown Structure) ou

d’un autre format.

Estimer la durée desactivités

Le processus « estimer la durée

des activités » consiste à estimer letemps nécessaire pour réaliser lesactivités individuellement, mais aussi leprojet dans son intégralité. Chaque tâchefaisant partie d’une activité est une entitéélémentaire localisée dans le temps parune date de début et/ou de fin, dont laréalisation nécessite une durée qu’il fautestimer à l’avance. Il y a plusieursfaçons d’estimer la durée de chaqueactivité, comme en faisant appel à un

jugement d’experts, par exemple, ou ense basant sur sa propre expérience. Ilsuffit simplement d’estimer le nombre dejours nécessaires pour réaliser chaqueactivité et d’en déduire le nombre dejours total pour réaliser le projet dansson intégralité. Dans l’exemple ci-dessous, il faut 98 jours pour réaliser leprojet dans son intégralité. Cette duréeest donnée par le chemin critique.

Exemple 63 : Estimation des durées des activités d'unprojet

La séquence d'activités la plus longueest appelée chemin critique. Tout retardaccusé dans une des activités constituantle chemin critique a une incidence surl'intégralité du projet.

Élaborer l’échéancierdu projet

« No battle plan survives contact

with the enemy.»Helmuth von Moltke

Le processus « Élaborerl’échéancier du projet » est plus connuen France comme le planning. Il s’agit,dans cette partie, de combiner lesrésultats des 4 autres processusprécédemment vus :

Définir les activités ; Organiser la séquence desactivités ; Estimer les ressourcesnécessaires aux activités ;

Estimer la durée des activités.L'élaboration de l’échéancier nécessitel'allocation de temps pour chacune desactivités en fonction de la disponibilitédes ressources et des limitesbudgétaires. Par exemple, si la duréed’une activité doit être d’une semaine etqu’une ressource n’est disponible que35h dans une semaine, il faut alorsprévoir une deuxième ressource pourréaliser le travail dans le délai défini.Donc, un problème que peut rencontrerle Manager de Projet est d’organiserdans le temps la réalisation de tâches,compte tenu de contraintes temporelles(délais, contraintes d’enchaînement) etde contraintes portant sur ladisponibilité des ressources requises. Il

est de coutume de mettre les meilleuresressources sur les activités du chemincritique, car un retard sur ce derniercause un retard sur l’intégralité duprojet. Le challenge est donc, pour leManager de Projet, de combiner lecalendrier de disponibilité desressources avec la durée des activités etles deadlines forcés ou autres types decontraintes pour effectuer chacune desactivités du projet dans les délaisimpartis. L’échéancier développé esttrès souvent représenté par undiagramme de Gantt (Figure 71:Planification et suivi des activités(Diagramme de Gantt).Il ne faut jamais s’engager sur unplanning détaillé pour un projet de

longue durée. Il faut aller dans lesdétails sur le temps court et rester « highlevel » sur le temps long. En effet, ilpeut se passer plusieurs choses entre-temps. Pour ce faire, il faut utiliser latechnique de l’élaboration progressive.

Élaboration Progressive : continu d’un plan au fur et à mesure que les informationsdétaillées et des estimations plus fiables sont disponiblesdurant le déroulement du projet ; une meilleure précisionet fiabilité du processus de planification est obtenue grâceà ces itérations successives.(PMBoK®)

Définition 13: Élaboration Progressive

L’échéancier qui vient d’être développédoit être considéré comme le planningde référence (baseline) sur base duquelon mesurera tout avancement et la

performance sur le projet.

Maîtriser l’échéancier“The Plan is the first casualty of War”

Attribué à Napoléon Aucun planning ne peut garantir qu'unprojet se déroulera comme prévu dudébut à la fin, d’où l’importance de lecontrôler et de maîtriser l’échéancier àtout moment du projet. Le contrôle del’échéancier permet d'envisager lesfacteurs pouvant avoir une incidence surle planning d'origine et de les manageren conséquence. Avant toute exécutiond’un projet, le Manager de Projet doitdisposer d’un planning de référence

(schedule baseline) sur base duquel ilpeut évaluer l’avancement et le progrèsdu projet. Nous verrons, dans leparagraphe sur les « outils ettechniques », les techniques (EarnedValue, Schedule Value, Fast tracking,Crashing, EVM, etc.) pour suivre laperformance du projet en terme deplanning mais, en général, il fautcomparer l’état actuel au moment ducontrôle par rapport à l’état de référence(baseline). Dans l’exemple ci-dessous(Exemple 64 : Contrôle et suivi deséchéanciers (planning)), la tâche ID#1(Phase 0 : Kick-off) a été effectuée à100% dans les délais impartis ; enrevanche, la tâche ID#2 (Phase 1 :

collecte des exigences) n’est effectuéequ’à 32% et son délai de livraisonaccuse un retard de 4 jours : en effet,elle devait prendre 10 jours mais onconstate qu’elle ne peut aboutir que 4jours plus tard. Le Manager de Projetdoit donc faire du management enanalysant la cause du retard et sonimpact sur le reste du planning. Enfonction du résultat, il doit prendre desmesures correctives pour remédier à ceretard et des mesures préventives sur lesautres actions qui dépendent de cettetâche ID#2 ; ensuite, il doit intégrer,dans son nouveau planning,l’implémentation de ces mesures.

Exemple 64 : Contrôle et suivi des échéanciers(planning)

Le contrôle du planning d'un projet et lerespect de ses délais peuvent êtrefacilités par le calcul de l'écart de délai

(Schedule Variance - SV).Pour le calcul, il faut considérer lessuivantes :

Earned Value (EV): c’est lavaleur acquise ou encore le coûtbudgété pour le travail effectuéjusqu’au moment où l’on fait lecalcul. Planned Value (PV): c’est lavaleur planifiée ou encore le coûtbudgété du travail prévu. C’est lecoût prévu dans le budget pour lesactivités planifiées jusqu’aumoment où l’on fait le calcul.

Ce calcul consiste à évaluer le coût

budgété du travail effectué (EV) parrapport au coût budgété du travail prévu(PV) et l’écart de délai ou de prévisions’effectue comme suit :

Schedule Variance (SV) [SV=EV-PV] Le SV s’interprète comme suit :

SV <0 : le projet est en retardpar rapport au planning car unvolume de travail inférieur auvolume prévu a été accompli à cestade.

SV>0 : le projet est en avancepar rapport au planning car unvolume de travail supérieur auvolume prévu a été accompli à ce

stadeEn fonction de cette information, leManager de Projet fait du managementen effectuant les ajustements nécessairesen implémentant des mesurespréventives pour conserver l’avance ou,au contraire, en implémentant desmesures correctives pour rattraper leretard.

Management du coût duprojet « Car l’amour de l’argent est la racine

de tous les maux. »Timothée, VI, 10, Bible

On dit que l’argent est l’un des puissantsleviers du pouvoir dans le couple et quec’est aussi une des principales sourcesde conflits, surtout quand il n’y en a pasou pas assez. C’est aussi le cas sur unprojet. Il n’y a pas de projet si l’on netrouve pas de sponsor pour le financer.En effet, chaque activité sur le projet aun coût. Encore faut-il savoir estimer lemontant nécessaire pour réaliser ceprojet. Une fois le montant obtenu, il fautencore pouvoir le dépenser proprementsans le gaspiller et sans sortir desobjectifs du projet. Pour ce faire, il fautmaîtriser ce montant tout au long duprojet. Ce domaine de connaissancecomprend les activités qui permettent

aussi bien d’estimer les coûts etd’établir le budget d’un projet, que demaîtriser les coûts de façon à ce que leprojet soit achevé dans le budgetapprouvé, en livrant les objectifs pourlesquels il a été démarré et financé.

Figure 33: Management du coût du projet(Source : PMBoK®)

Le plan de Management du projet,notamment le plan de Management desCoûts, devrait comprendre lesrecommandations à suivre pour managerles écarts des coûts.

Plan de Management des coûts du projet ToIPIntroduction

L’objectif de ce document est de définir les différentes actionsà mener durant le projet en fonction de l’état des coûts.

Mise en place du management des coûtsUne commande SAP est créée pour référencer le projet. Toute dépenseeffectuée au cours du projet doit être imputée à cette commande.Le budget enregistré sur ce numéro de commande comprend les élémentssuivants :

1. Un budget CAPEX: couvre les dépenses en approvisionnement(prestation de service par une société externe), en équipement et enmatériels divers.

2. Un budget OPEX : couvre les coûts des ressources humaines

œuvrant sur le projet.

Le budget du projet a été estimé avec un ordre de grandeur (ROM) de+/-10% en utilisant une méthode paramétrique. Les coûts des ressourcesont été estimés en jour-personne, et les équipements ont été évalués àl’unité.L’estimation et les rapports mensuels sur l’état des coûts se mesureront enEURO (€). OutilsUn fichier Excel est mis en place pour le suivi et le management des coûts. Financement du projetLe projet sera financé comme suit :

1. 100% du budget CAPEX par le client2. 70% du budget OPEX par le client3. 30% du budget OPEX par le Business (le prix à payer afin d’obtenir

le contrat)

Le propriétaire du budget (Budget Owner

Le budget est disponible à 100% au début du projet.Toute demande d’extension du budget se déroulera comme suit :

Moins de 15% du budget total : le Manager de Projet introduiraune demande auprès du budget d’exception justifiant sa demande d’extension. Au-delà de 15% : le Manager de Projet s’adressera au committee en appuyant sa demande avec un rapport d’exception.

Les raisons d’une extension du budget peuvent être les suivantes :

Le Comité du Contrôle de Changement a approuvé une demandede modification, ce qui nécessite un budget supplémentaire. Risques inconnus non capturés dans la réserve initiale.

Tout litige avec le client sera managé comme mentionné dans le contrat. Estimation des coûtsLa première estimation des coûts a été réalisée à partir d’un WBS. Cetteévaluation devra être révisée à la fin de la phase de design. À ce stade, onaura défini toutes les activités utiles à la réalisation du projet.

Les provisions pour les risques ont également été prises en compte dansl’estimation.BudgetLe budget couvre tout ce qui a été estimé en termes de coûts. Il necomprend pas les coûts des ressources du Business qui vont être amenéesà travailler sur le budget.Les réserves sur le budget peuvent être utilisées avec l’accord du committee.La référence des coûts (cost baseline) sera définie à la fin de la phase dedesign. Tout suivi de coût se fondera sur ce Contrôle des coûtsL’équipe projet fournira un timesheetimputant son temps passé sur le projet et sur la commande SAP crééepour le projet.Toute commande d’équipement et de matériel se déroulera sur le centre decoût du projet.L’équipe financière enverra au Manager de Projet un rapporthebdomadaire reprenant les achats passés sur le numéro de commande

attribué au projet.Le Manager de Projet utilisera la technique des analyser la performance et les prévisions en termes de coûts.Le Manager de Projet rédigera un rapport financier comme suit :

Mensuellement au steering committee Prévisions des coûts Les coûts réels engagés (OPEX, CAPEX) Le budget CAPEX: Valeur Planifiée vs Coût Réel vs ValeurAcquise Le budget OPEX : Valeur Planifiée vs Coût Réel vs ValeurAcquise

Hebdomadairement, dans son tableau de bord : Les coûts réels engagés (OPEX, CAPEX) par phase Valeur Planifiée vs Coût Réel vs Valeur Acquise (OPEX,CAPEX)

Les déviations des coûts par rapport aux valeurs planifiées doivent êtretraitées comme suit :

Projet représentant un surcoût récupérable : le projet représenteun surcoût par rapport à la référence initiale de coût (mais si, toutefois, il est récupérable, le Manager de Projet secontentera d’écrire un rapport d’exception pour documenter cettelégère dérive du coût. Projet représentant une déviation significative du budget : lesurcoût n’est plus récupérable et nécessite une demande derefinancement du projet auprès du project owner, si le dépassementest inférieur à 15%, et auprès du contraire.

Exemple 65: Plan de Management des coûts duprojet ToIP

Estimer les coûts -ROM (Rough Order ofMagnitude)

Estimer des coûts fait partie du

quotidien du Manager de Projet tout aulong du cycle de vie du projet. C’est unepartie déterminante dans le managementde projet parce que l’issue du projet endépend. Si l'estimation des coûts totauxpour réaliser le projet est trop basse, lerisque est très grand de mettre en dangerla réalisation du projet à moins que lesponsor n’accorde une rallonge auxcoûts estimés en cours de projet ouqu’un autre sponsor vienne secourir lefinancement du projet. Si, au contraire,l'estimation des coûts totaux pourréaliser le projet est trop élevée, il y ale risque de ne pas trouver de sponsorpour financer le projet. La techniqued’estimation est une science que leManager de Projet devrait maîtriser tout

au long de son parcours professionnel enmanagement de projet. Nous verrons,dans la section « Outils et techniques »,les différentes méthodes et techniquespour estimer les coûts du projet.

Cette estimation des coûts totauxpour réaliser le projet doit toujourscomporter une indication de précisiond’ordre de grandeur ou ROM (RoughOrder of Magnitude) (+/- x%) :

Estimation avec un ordre degrandeur (ROM) de ± 50%: cetteestimation se fait à un stade où l’ona très peu d’informations sur leprojet, où l’on ne connaît que lesgrandes lignes. On retrouve souventce genre d’estimation dans leslivrables comme un Business Case

ou un Project Charter. L’estimationà ce moment du projet est souventmoins précise car elle comporteune précision d’ordre de grandeur(ROM) de ± 50%, à savoir qu’il y a50% de probabilité que le coûttotal pour réaliser le projet soit endeçà ou au-delà des coûts estimés.Les estimations faites à ce stadesont en général stratégiques car lebut final est d’avoir une idée ducoût total nécessaire pour réaliserle projet. Ce coût estimé peut alorsservir à déterminer les besoins detrésorerie, à prendre les décisionsappropriées - comme déterminer sile projet vaut la peine d’êtreentrepris ou convaincre les

sponsors de financer le projet - ouencore peut influencer lanégociation commerciale en courspour vendre le projet. En tout cas,ce coût estimé à ce stade proposedes choix sur ce qu’il est possiblede faire sur le projet, qui peuventlever des incertitudes majeuresliées à ce même projet. Cesincertitudes peuvent concerner lescoûts de la partie technique, légale,sociale, etc. L’estimation peut donccrédibiliser le projet auprès desdécideurs ou acheteurs potentielsdu projet. En gros, à ce stade, lecalcul prévisionnel des coûts doitrépondre à la question de ce qu’ilest raisonnablement possible de

supposer que le projet coûtera. Estimation avec un ordre degrandeur (ROM) de ± 10%: cetteestimation est plus précise et ellese fait à un moment où le projet estdéjà initialisé et où desinformations plus détaillées (WBS)sont disponibles. On peut ainsiaffiner la première estimation avecun ordre de grandeur de ± 10%, àsavoir qu’il y a seulement 10% deprobabilité que le projet ne setermine pas dans le budget estimé.Cette estimation n’est possible quequand on a déjà estimé la durée desactivités et défini les types etquantités de ressources nécessaires

pour chacune des activités. On serepose sur les WBS et ses règles de100% pour réaliser ce typed’estimation.

Exemple 66: Estimation de coût à partir du WBSavec Compte de Contrôle

Facteurs à prendre en compte dansl’estimation des coûtsPour réaliser le projet, il faut estimertous les coûts directs et indirectsimputés au projet. En général, il fauttenir compte au minimum des facteurssuivants :

Les ressources humaines: lesressources internes et externes quiont des activités sur le projet. Coûts des équipements etmatériels: surtout les acquisitionsd’équipements ou de logiciels etautres périphériques, les outils

d’installations, peinture, etc. Les infrastructures : coût delocation ou d’achat. Le contrat d’approvisionnement:dans le cas où l’on fait un achat oul’acquisition d’une solution, d’unproduit, d’un service externe. Les frais généraux: les coûtsimpliqués dans la maintenance del’environnement du projet, lesfournitures, les impressionsd’affiches ou de posters, téléphone,etc. Support des différents services :

certains services tels que l’obtentiond’un support peuvent être payants. Formation : certaines ressourcesnécessitent une formation avantd’entamer un projet, d’oùl’empressement des entreprises àembaucher des consultants externesqui n’ont pas besoin d’être forméspour le temps du projet. Frais de mission (billets, repas,taxi, etc.) : les déplacements dans lecadre du projet sont imputés sur lescoûts du projet. Coûts des salles de réunions(salles, téléphones, etc.) : il arrive,

quand l’équipe n’est pas locale, queles réunions se passent dans deshôtels, des aéroports ou d’autreslieux offrant cette possibilité. Il faut savoir que pour certains projets,même si l’équipe est locale, pour desraisons de confidentialité ou toutsimplement dans le cadre d’unteambuilding, les réunions se passenten dehors des locaux de l’entreprise. Les provisions pour les risques :L’estimation est faite dans lesconditions normales, où tout sedéroule comme prévu. Mais dans unprojet, tout ne se déroule jamaiscomme prévu et les choses peuventaller mal. Il faut identifier les risques

sur un projet, qui sont des problèmespotentiels susceptibles de mettre endanger la réussite du projet.Transférer, éviter ou atténuer cesrisques s’ils se transforment enproblèmes génère des coûts qu’il fautprévoir dans la réserve.

Ces facteurs à prendre en compte varientd’un endroit à l’autre, alors si le projetest international, il faut tenir compte dela réalité du pays. Dans l’exemple ci-dessus, vous pouvez constater que si lesefforts sont les mêmes pour effectuer uneactivité, les coûts restent différents carle coût de la main-d’œuvre change enfonction du pays.

Déterminer le budget

Ce processus revient à additionner

tous les coûts estimés pour obtenir lescoûts totaux pour réaliser le projet, cequi n’est autre que le budget initial duprojet que le Manager de Projet estautorisé à dépenser sur le projet. Cebudget échelonné en fonction duplanning sert de référence de base (costbaseline) pour mesurer la performancedu projet.

Exemple 67: Budget du projet ToIP

Maîtriser les coûts

Il ne faut jamais perdre de vue qu’ilfaut livrer le projet dans le budgetdéfini et approuvé. Le Manager deProjet n’est pas autorisé à dépenser 1€de plus sauf stipulé autrement dans lePlan de Management des Coûts. Ainsi,il est crucial de connaître à tout momentl’état des dépenses déjà engagées etcelles qui restent à engager pourréaliser les objectifs du projet. Le vraimanagement de projet s’effectuelorsqu’on joue avec les mesurescorrectives ou préventives afin depermettre l’achèvement du projet dansles délais et budgets prévus.Comme pour le planning, avant toute

exécution d’un projet, le Manager deProjet doit disposer préalablement d’unbudget de référence (cost baseline) surbase duquel il peut comparer l’étatfinancier du projet tout au long de sondéroulement. Nous verrons, dans leparagraphe sur les « Outils ettechniques », les techniques (EarnedValue, Schedule Value, EVM, etc.) poursuivre la performance du projet enterme de coûts.

Contrôle des coûtsLe contrôle des coûts d'un projet peutêtre facilité par le calcul de l'écart decoût ou Cost Variance (CV). Pour lecalcul, il faut considérer les suivants :

Earned Value (EV) ou Valeur

Acquise : c’est la valeur acquiseou encore le coût budgété pour letravail effectué jusqu’au moment oùl’on fait le calcul. Actual Cost (AC) ou Coût Réel :cette valeur correspond au coût réeldu travail effectué. On fait icil’addition de tous les coûtsimputables au projet pour réaliserle travail effectué. Cela comprendles coûts directs ainsi que les coûtsindirects.

Ce calcul consiste à évaluer ladifférence entre le coût budgété dutravail effectué (EV) et le coût réel(AC). L’écart de coût s’effectue comme

suit :Cost Variance (CV) [CV=EV-AC]

Le résultat du CV s’interprète commesuit :

CV <0 : le projet dépense plus queprévu, on perd de l’argent, il fautcomprendre pourquoi le projetdépense plus qu’il ne le faut etapporter des mesures correctives afind’y remédier. CV>0 : le projet dépense moinsque prévu, le Manager de Projet estun économe et maîtrise les coûtsdépensés sur le projet.

En fonction de cette information, le

Manager de Projet fait du managementen effectuant les ajustementsnécessaires.Performance du projet en termes decoûtsIl est aussi important de connaître à toutmoment la performance du projet entermes de coûts, ce qui peut être facilitépar le calcul de l’Indice de Performancedes Coûts (CPI : Cost PerformanceIndex).Le CPI est le rapport entre le coûtbudgété du travail effectué (EV) et lecoût réel (AC).

Cost Performance Index (CPI) [CPI

= ]Le résultat du CPI s’interprète commesuit :

CPI < 1 : le rendement du projet entermes de coût est faible. Si le CPIvaut 0,67 au bout de 3 mois sur leprojet, cela veut dire que pour 1€investi sur le projet, on en récupère67 centimes d’euro en valeur detravail effectué au bout de 3 mois. CPI > 1 : le projet a un bonrendement en termes de coût. Si leCPI est à 1,30 au bout de 3 mois,cela veut dire que pour 1€ investi surle projet, on en récupère 1,30€ en

valeur de travail effectué. LeManager de Projet peut se féliciterici. Mais cela arrive rarement sur unprojet.

Mesures de Prévision en termes debudgetEn effet, le Manager de Projet doit, aumoment de son rapport, avec lesinformations à sa connaissance, évaluerl’impact de l’état financier actuel duprojet sur le budget total défini pour salivraison. À cette fin, le Manager deProjet doit se demander si, selon l’étatfinancier actuel, il peut toujours livrer leprojet dans le budget imparti ou s’il fautfaire une demande de budgetsupplémentaire auprès du sponsor. Pource faire, à partir de l’état actuel

financier, le Manager de Projet doit faireune estimation du montant nécessairepour réaliser le projet, et faire dumanagement de projet en conséquence,ce qui revient à estimer le montant desmesures correctives et préventives àprendre pour livrer les objectifs duprojet.Avec la méthode des Earned Values(EV) ou Valeurs Acquises (VA), on peutégalement mesurer les prévisions entermes de budget à partir d’informationset de connaissances disponibles aumoment où ces prévisions sonteffectuées. Pour ce faire, on peut faireappel aux suivants :

Coût Final Estimé ou Estimate atCompletion (EAC) : on fait une

estimation des prévisions sur le coûttotal à la fin du projet à partir duBudget en fin de parcours ou Budgetat Completion (BAC), qui n’est autreque le budget initialement planifiépour faire le projet. Elle se calculecomme suit :

[EAC=BAC/CPI]Il se peut que, le budget totalinitialement prévu ne soit plusviable, ainsi, le Manager de Projetdoit vraiment chercher d’autres fondsauprès du sponsor sinon le projet setrouverait en danger. Le BACcorrespond à 1,23M€ dans notreexemple, (Exemple 67: Budget duprojet ToIP) ou le budget Total

CAPEX vaut 975k€ et le budget TotalOPEX vaut 348k€. Coût Estimé pour achèvement ouEstimate to Complete (ETC) : onpeut estimer le coût nécessaire pourachever le travail qui reste à fairepour terminer le projet. En d’autrestermes, cela répond à la question ducoût restant nécessité pour finir leprojet. Il se calcule comme suit :

[ETC=EAC-AC]La comparaison du coût que l’onvient d’estimer pour mener le projetà son terme avec le budget restantnous indique si le budget a besoin derallonge ou pas. Le management du

projet se fait en conséquence suivantce qui est défini dans le plan demanagement de coûts (Exemple 65:Plan de Management des coûts duprojet ToIP).

En résumé, ce processus permet d’avoirune représentation de l’état de dépensesdu projet à un instant donné et il permetégalement d’estimer les prévisions pourterminer le projet.

Management de la qualité duprojet

« La qualité de la vie d'unepersonne est en rapport

direct avec sa volonté d'exceller,quel que soit le domaine où elle

s'exerce. »Vince Lombardi

La satisfaction d’un client estdirectement liée à la qualité du résultat,du produit ou du service final livré parle projet. Il va donc sans dire que lemanagement de la qualité sur un projetrevêt une importance capitale. Six Sigmaest une méthodologie réputée pour saméthode structurée de management,

visant à une amélioration de la qualité etde l'efficacité des processus.

Le management de la qualité estun domaine de connaissance quicomprend les activités de planificationet de mise en œuvre de l’assurance et ducontrôle de la qualité du projet. Lesprocessus lui correspondant doiventfaire partie des activités de routine duManager de Projet. Livrer un projet dequalité ne doit pas être qu’un acte. Celadoit également devenir un automatismepour le Manager de Projet.L'habitude est le grand guide de la vie.Selon David Hume dans A Treatise ofHuman Nature, c’est ce principe seulqui rend l’expérience profitable et qui

permet d’anticiper à l’avenir une suited’événements semblables à ceuxconstatés dans le passé. Sans l’influencede l’habitude, nous ne connaîtrions defaits que ceux immédiatement présentsaux sens et à la mémoire et nous nesaurions ajuster les moyens aux fins ouemployer nos pouvoirs naturels à laproduction d’un effet voulu.

Le domaine de connaissance dumanagement de la qualité du projetrecouvre les processus nécessaires(voir figure ci-dessous) à lavérification du fait que les résultatssatisferont les besoins qui ont menés àl’entreprise du projet.

Figure 34: Management de la qualité(Source : PMBoK®)

L'assurance qualité (dans le processus« mettre en œuvre l’assurancequalité ») fait référence aux activités deprojet planifiées et exécutées pourgarantir la qualité et la conformité auxnormes en vigueur du résultat, du produitou du service livré par le projet.Les activités de l’assurance qualité

peuvent s’organiser comme suit: Les activités qui s’assurent que leprojet est bien défini, qu’il disposedes ressources nécessaires et qu’ilest bien piloté pour réaliser lesobjectifs du Business. Les activités qui s’assurent de laconformité et de la qualité de lasolution à livrer en rapport avec lesbesoins des stakeholders, et lesobjectifs du projet. La mise en place d’un mécanismede porte d’étape, souvent caractérisépar des checklists à chaque find’étape, qui assure un contrôleprogressif des livrables tout au longdes phases et différentes étapes du

projet.Les coûts de la qualité (Cost of Quality– COQ)Vous avez peut être lu l’excellentouvrage de Philip B. Crosby traitant del’art et la manière d’obtenir la qualité,« La qualité, c’est gratuit ». Mais sur unprojet, je peux vous assurer que laqualité n’est jamais gratuite, même sibien souvent, hélas, les activitésrelatives à l’assurance qualité sontcomprises dans les overhead ou fraisgénéraux du budget du projet. En effet,les managers de projet estiment rarementles coûts associés à la qualité dans lebudget du projet. Pourtant, c’est l’unedes activités les plus importantes, non

seulement parce qu'elle conduit à lacorrection des problèmes, mais aussiparce qu'elle donne confiance auxintervenants et aux clients en un produitfini exempt de défauts. Le coût pourretravailler sur le résultat, le produit oule service livré par le projet est souventplus élevé que le coût de la qualité lui-même.

(Cost of Quality – COQ): ce termedésigne les coûts induits tout au longde la vie du produit en investissantsur les actions de prévention de non-conformité aux exigences. Il existeégalement des coûts de l’échec(Failure cost), ou encore coûts de lamauvaise qualité, aussi bien trouvés

en interne durant l’exécution duprojet qu’en externe, alorsdécouverts par le client.

La méthode statistique Design ofExperiments (DOE) est souventutilisée dans le processus « planifierla qualité » afin de déterminer lenombre et le type de tests ainsi queleurs impacts sur le coût de laqualité.

Planifier la qualité

Ce processus consiste en la mise enplace d’un plan de contrôle du projet enfonction du type de risque et du niveaude complexité du projet. Il comprend leséléments suivants:

Profil projet: le management de laqualité dépend du profil du projet,définit par ce qui suit :

Conformité : antitrust, loiSarbanes-Oxley (SOx), ISO 9000,niveau de classification desinformations, normesinternationales, etc.Risque : évaluer le risque pour leBusiness, la complexité de lasolution, l’assurance de livraison

du projet.Contrôle et livrables : décrireles points de contrôle et leslivrables obligatoires pour leprojet. Dans l’exemple ci-dessous, les points de contrôlesont les Portes d’Etape PE1, PE3et PE5.

Exemple 68: Livrables Obligatoires et Points deContrôle

Les autorités de l’Assurance

Qualité du projet : il estnécessaire de définir au préalableles personnes disposant d’unpouvoir de décision et garantesde la qualité des points suivants :

Exigences du projet Solution technique du projet Opération et Support à la findu projet.

R: ResponsibleP: Participant

EvaluationdesRisques

RevuedesExigences

Manager de R

ProjetAutorité sur lesexigences (garantdes exigences)

Autorité sur lasolution (garantde la solution)

Autorité sur laMaintenance &Support

Exemple 69: Assurance Qualité - Matrice de

responsabilité

Plan de Management de laqualité: il décrit comment effectuerl’assurance qualité durant le projet.Chaque organisation devraitposséder un guide, développé par la

division ou le département qualité,traitant du management de la qualitésur un projet. C’est sur ce guide quele Manager de Projet devraits’appuyer pour rédiger son plan demanagement de la qualité de sonprojet. Il est important que celui-cisoit fiable car il peut permettre devérifier si le processus demanagement de la qualité fonctionnecorrectement. Grâce à un plan demanagement de la qualité performant,on peut être en mesure de confirmerque les objectifs de qualité d'unprojet sont atteints. Les Métriques Qualité : il faut

définir les métriques appropriéesselon les normes de qualité du projetpour chaque livrable. La définitionest une explication détaillée sur lafaçon dont on mesure les partiesdistinctes d'un projet, comme parexemple les dates de début et de find'une activité. La mesure de cesmétriques, menée dans le processus« mise en œuvre de l’assurancequalité », a pour objectifl’identification des élémentsnécessitant des améliorations via desdemandes de changement (ChangeRequest). Les Checklists Qualité: à chaquefin de phase, ou à chaque fin d’étape

dans le cas d’une méthodologiecomportant les portes d’étapes, ilfaut toujours dresser une Checklist.Ces listes de contrôle permettront devérifier que les d'étapes de contrôlequalité ont bien été effectuées.

Exemple 70: Assurance Qualité – Checklist parporte d’étape

Le plan d’amélioration desprocessus : ce plan décrit les

différentes étapes d’analyse desprocessus afin d’identifier lesactivités menant à leursaméliorations. En effet, l'assurancequalité vise à améliorer la valeur desprocessus et des produits finaux d'unprojet. Tout problème rencontrédurant l'exécution des activitésrelatives à l'assurance qualité doitêtre rectifié. La correction desproblèmes peut mener à uneamélioration de l'efficacité, à uneréduction des coûts de production età un renforcement de la qualité duproduit. Accord et signature desstakeholders: Il est très important

d’obtenir la signature desstakeholders du projet sur le plan decontrôle afin d’éviter toutmalentendu. Ainsi, à chaqueproblème rencontré, il suffirait deconsulter ce document afin de trouverla solution adoptée. Il faut égalementinclure dans le plan de managementde projet la façon dont on effectue samise à jour. Il est aussi possible quele planning du projet change au coursde son cycle de vie. Par conséquent,les activités de l’assurance qualitépeuvent également être amenées à semodifier. Il faut s’assurer que, quelque soit le changement de planning,les personnes signataires en dehorsdu projet seront toujours en position

d’honorer leurs engagements vis-à-vis du plan de contrôle du projet(PCP).

Accord sur le Plan de

Contrôle du projet (PCP)PCPacceptépar

Nom duManagerQualité

Noms desreprésentantsdu SteeringCommittee(Comité depilotage) et du sponsor

Au nomdu PMOou de lapersonnequi amandatéleManagerdeProjet

Date Exemple 71: Signature et accord sur le Plan de

Contrôle du Projet (PCP)

Mettre en œuvre l’assurance qualitéCe processus consiste en des

audits qualité dont l’un des objectifs estl’identification des éléments nécessitantune amélioration. En effet, ils soulignentl'écart accidentel des objectifs dequalité d'un projet. Quand on effectue lesactivités d’un projet, il est impératif defaire auditer la qualité du projet, enévaluant le système de management de laqualité du projet.Les audits qualité d'un projet peuventêtre annoncés ou non, planifiés ouspontanés. Mais en général l’audit sedéroule à chaque porte d’étape afind’évaluer la qualité livrée par l’étapeavant d’entamer la suivante. Ainsi, on

peut introduire une demande dechangement pour améliorer le processus,à implémenter durant l’étape suivante.Les audits qualités peuvent être menéspar un individu ou par un groupeindépendant. La liste non-exhaustive ci-dessous décrit les différentes approchespossibles pour effectuer l’audit duprojet :

Une revue par un membre del’équipe : la revue de la qualité esteffectuée par un membre de l’équipeprojet, qui possède les compétencesrequises pour analyser les donnéesde projet, en utilisant les checklistsdéfinies au préalable dans leprocessus « définir la qualité ». Cetteapproche est souvent utilisée sur un

petit projet à faibles risques. Une revue de la qualité par sespairs : la revue de la qualité estconduite en face-à-face par un pairextérieur au projet, qui possède lescompétences requises pour examineret évaluer de façon objective lesdonnées du projet. Une revue par un paneld’experts : cette revue de la qualitéest souvent planifiée et est effectuéede façon périodique. Une revue participative desgroupes potentiels destakeholders : cette revue de la

qualité est souvent élue pour lesrevues des exigences et des designsde la solution sur des grands projetsou programmes, et dont l’objectif estd’établir de manière efficace unterrain d’entente entre les groupes destakeholders concernant la solutionet la qualité de celle-ci. Une revue par une équiped’auditeurs indépendantsexternes : la revue de la qualité esteffectuée par des auditeursindépendants qui ne sont impliquésdans aucun conflit au sein del'organisation, dans la mesure où celacompromettrait la crédibilité del'audit. Cette façon d’auditer est

fréquemment observée sur les projetslarges, complexes, critiques pour leBusiness et pour lesquels le steeringcommittee peut ne pas être impartial.Cette approche est souvent effectuéejuste avant l’étape d’uninvestissement lourd à exécuter sur leprojet ou juste avant le granddéploiement du projet.

Il va de soi que pour qu’un audit soitcrédible, ses résultats doivent êtremesurés de manière honnête etdéontologique et de même, l’auditeurdoit avoir traité les données du projet demanière déontologique. Aussi, leManager de Projet et les membresd'équipe doivent connaître lesresponsabilités d'un auditeur pour éviter

de s'immiscer dans son travail ou de s’yopposer.

Mettre en œuvre le contrôle qualitéCe processus consiste à

dérouler les activités définies dans lePlan de Contrôle du Projet (PCP) quiinclut les métriques et les checklists, afin d’évaluer les performances duprojet en matière de qualité et derecommander les modificationsnécessaires via le processus dechangement de contrôle intégré.Pour ceux qui n’ont pas envie de relirele PCP décrit plus haut, en quelquesmots, les activités de ce documentcomprennent les points suivants :

Assurance Solution qui concerneles activités et les processus conçuspour évaluer la solution et lamitigation des risques d’implémentercette solution. Vérification qui consiste en laconfirmation par inspection que lesexigences du projet ont étérespectées et que les processusappropriés ont été appliqués. Cetteactivité répond à la question « leprojet a-t-il livré correctement, selonles processus et standard? » Validation qui consiste en laconfirmation que les exigences duprojet sont alignées sur les besoins etles attentes des stakeholders. Cette

activité répond à la question « leprojet a-t-il livré correctement cequ’on attendait de lui ? »

Management des RessourcesHumaines du projet

« Qui connait l’autre et se connait, encent combats ne sera point défait ;

qui ne connait l’autre mais se connait,sera vainqueur une fois sur deux ;

qui ne connait pas plus l’autre qu’il nese connait sera toujours défait. »

Sun Tzu

Manager un projet demande unearticulation claire entre les suivants :

Activités nécessaires au projet : lescope et le WBS que l’on a définis ; Le planning : quand et comment va-t-on effectuer ces activités ; Les ressources : les personnesmobilisées pour effectuer cesactivités. Mieux encore, comment

exécuter ces activités avec le moinsde ressources possible car chaqueressource représente un coût àimputer sur le budget du projet.

Il s’agit donc d’obtenir le maximum derésultats avec un minimum deressources, tout en respectant bien sûrles règles du code du travail, car cesressources sont des hommes et pas desesclaves. On ne les manage pas à partird’un fichier excel comme si elles nereprésentaient qu’un chiffre et un coûtsur le projet. Une nuance que certainsmanagers de projet oublient parfois. Lesressources sont plus que des ressources,ce sont des personnes humaines, avecdes émotions, défauts et qualités. Le

manager doit se montrer homme oufemme de ressource dans l’art demanager les personnes. On abordera cetart dans la section 5, tandis qu’on seconcentrera plutôt, dans les paragraphesci-dessous, sur la science dumanagement des ressources humaines.Manager les ressources, c’est aussis’entendre avec elles sur la manière detravailler et de vivre ensemble.L’entente et l’affinité créent des liens desolidarité qui poussent l’un et l’autre àavoir envie de ne ménager aucun effortet de se dépasser pour le projet.

Sur un projet, il s’agit d’abordd’acquérir ces ressources que l’onaffecte sur les activités du projet. Il

convient ensuite de développer cesressources pour susciter leur intérêt etleur motivation, non seulement àeffectuer ces activités sur le projet, maiségalement à s’épanouir personnellementpour qu’elles aient l’impression, ensortant du projet, d’avoir acquis unedimension supplémentaire dans leurscompétences et leurs carrières. Enfin, ils’agit également de diriger, suivant unplan de management défini au préalable,ces ressources humaines pour livrer lesobjectifs du projet. C’est là tout ce enquoi consiste le management desressources humaines travaillant sur leprojet. Le management des ressources

humaines, dans notre contexte delivraison d’un projet, n’a rien à voiravec le management des ressourceshumaines dans une organisation. Onparle ici du management des ressourceshumaines travaillant sur le projet. Cedomaine de connaissance comprend lesprocessus et les activités qui permettentla planification, le recrutement, ledéveloppement et le management del’équipe de projet.

Figure 35: Management des RessourcesHumaines du projet

(Source : PMBoK®)

Qui sont ces ressourceshumaines ?Le management de ressources humainesconcerne toutes les ressources humainesqui contribuent au projet :

þ Les membres de l’équipeprojet : l’ensemble des personnesqui vont travailler pour livrer leslivrables du projet. Le Manager deProjet fait réaliser les activités duprojet par l’équipe projet, qu’il fautconstituer, développer et, par lasuite, manager tout au long du projet.þ Les parties prenantes(Stakeholders) : le sponsor, lesclients, les utilisateurs finaux. LeManager de Projet doit manager lesattentes des différentes partiesprenantes. On a vu, au début del’ouvrage, quelles sont les partiesprenantes du projet.þ Les ressources en support de

l’équipe projet issues des autresdépartements fonctionnels del’organisation : les personnes quis’occupent de la facturation, quipassent les achats, les juristes, lespersonnes qui gèrent la logistique outoutes autres ressources impliquéesindirectement sur le projet relevantd’autres départements fonctionnels etdont les coûts ne sont pas imputés auprojet.þ Les managers du Manager deProjet, les managers de portfolio etde programme, les cadressupérieurs et dirigeants : lespersonnes qui s’engagent à supporterle projet et donc à offrir les

ressources nécessaires au projet. Cespersonnes ont dû signer la Charte duprojet. Un des facteurs d’échec d’unprojet est le manque de support et lapassivité de ces personnes-là.þ Le Manager de Projet : onoublie souvent que le Manager deProjet doit s’autogérer, prendre surlui, et doit faire preuve d’auto-motivation tout en manageant leprojet et ses ressources.

Ressources virtuelles et multilinguesL’équipe virtuelle et multilingue est unphénomène en plein essor et qui sedéveloppera de plus en plus. En effet,d’un côté, le business dépasse lafrontière nationale et s’effectue

davantage entre plusieurs pays àdifférents endroits du monde d’où laprésence internationale desorganisations, et, de l’autre, on remarquel’augmentation croissante de ressourcesen télétravail. « Virtuel » signifie queles ressources se voient disperséesgéographiquement sur plusieurs lieux detravail dans différents pays, voirecontinents, et ne sont pas basées au siègede la compagnie d’où le projet estmanagé. Ce fait complique de plus enplus le management de ces ressourcespar le Manager de Projet.Ressources « Normales » vs« Virtuelles »La différence clé entre une équipe «

normale » et une « virtuelle » se situe auniveau du nombre de face-à-face. Raressont les situations où l’équipe aucomplet se situe au même étage, où ellese retrouve à la machine à café, àdéjeuner ensemble ou sortir boire unverre pour approfondir la discussion. Lacommunication entre l’équipe projet sefait davantage par le biais de la nouvelletechnologie. Les compétences enintelligence émotionnelle du Manager deProjet s’expriment moins car tout sepasse en virtuel, plus souvent par e-mailou conférence téléphonique et, donc, onne peut pas observer les informationsnon verbales telles que le langagecorporel ou encore les expressions duvisage. On ne peut compter que sur le

ton de la voix, le rire qui peut manifesterl’enthousiasme de l’autre au téléphone.Des yeux qui brillent, une moue oun’importe quel mouvement du visage endisaient long auparavant sur lesémotions basiques d’une personnecomme la joie, la tristesse, la surprise,la peur, l’angoisse, le dégoût, l’intérêt,la confusion, la détermination. Enconférence téléphonique ou par e-mail,ce n’est plus le cas. Révolu aussi letemps des réunions où l’on apprécie lesbeaux sourires qui distraient, lesdécolletés qui déconcentrent ou encoreles joutes verbales yeux dans les yeux.Le charisme d’un Manager de Projetperd un peu de son effet en virtuel.

Management plus complexe desressources virtuellesLe management des ressources humainestravaillant sur un projet est donc pluscomplexe quand l’équipe projet estvirtuelle, et le nombre de difficultésauxquelles le Manager de Projet doitfaire face augmente en conséquence. Onpeut répertorier, sans être exhaustif, cesdifficultés comme suit :

Activités : la complexité du projetest moins visible à toute l’équipevirtuelle car chaque membre ne peutvoir que sa partie ou une petite partiequi le concerne, d’autant plus que lesactivités sont des tâchesinterdépendantes et le fait quel’équipe soit virtuelle rend plus

complexe la façon de fairecollaborer ses membres. Le Managerde Projet doit élaborer un plan pourque la coopération sur ces tâches soitla plus efficace possible. Espace : les ressources ne setrouvent pas aux mêmes endroits laplupart du temps sauf quand onorganise des réunions en face-à-faceou autre occasion de team-buildingqui sont rares et coûteuses, car leprojet doit supporter le coût dudéplacement. Ce manque deproximité, souvent propice à laconfiance des ressources, ajoute à lacomplexité du management. L’équipeest dispersée sur plusieurs sites ou

plusieurs continents, et il est doncdifficile d’établir entre coéquipiersla connaissance mutuelle et lafréquentation informelle quecherchent souvent certains membrespour travailler sur la mêmefréquence. Temps : les ressources ne setrouvent pas dans le même fuseauhoraire. Quand il est 14h30 enFrance, il est 21h30 à Shanghai et ilest 7h30 à Chicago. Il est déjàdifficile pour le Manager de Projetde trouver un créneau horaire quiconvienne à tout le monde pourregrouper l’ensemble des ressources

à la même réunion aux horaires detravail. Si vous ajoutez une ressourcese trouvant en Australie, vous vivrezalors un cauchemar dans votremanagement des ressources car14h30 en France correspond à minuitet demi le jour d’après à Sidney. Enplus de cette complexité engendréepar le fuseau horaire, il y a aussi unimpact sur l’équilibre entre la vieprivée et personnelle de certainesressources. En effet, pour uneconférence téléphonique à 7h à l’estdes US, les ressources de KualaLumpur y participent à 20h et leManager de Projet en France la suit à14h. Donc, au moins une des

ressources doit assister à la conf endehors des horaires de travail. Technologie : la collaboration sefait la plupart du temps par le moyende la nouvelle technologie del’information et de communication :l’e-mail et le téléphone sont le plussouvent employés et on utilise lestélés ou vidéoconférence, l’intranet,Wikis, blogs, facebook internes etautres médias asynchrones etsynchrones, comme d’autres outilsencore plus sophistiqués pour lesorganisations qui en ont les moyens(exemple de l’ETC). La disponibilitédes outils technologiques et leur

utilisation adéquate par l’équipe sontdes facteurs critiques de succès pourune équipe virtuelle. La difficulté estque certaines personnes ne possèdentpas les mêmes outils en fonction del’endroit où elles se trouvent.Certaines ressources en télétravail nedisposent pas de fax par exemple. Culture : les préférences et ladifférence de cultures de chaquemembre de l’équipe virtuellecompliquent la relation de travail carchacun se présente avec son proprestyle et sa façon de faire. Le Managerde Projet doit avoir une bonnecompréhension du style de chacun en

élaborant son plan de managementdes ressources humaines. Langue : souvent, la langue detravail choisie est l’anglais, maischaque membre a un niveau différentdans la maîtrise de cette langue et leniveau lu-écrit-parlé s’interprètedifféremment selon chaque individu,d’où l’intérêt d’un vocabulairecommun et d’une méthodologiecommune de management de projet.Un propos mal formulé ou malinterprété peut générer de gravesconflits, que certaines personnesgèrent parfois très mal et quiaffectent leurs vies personnelles.

Motivation : comme le ditl’adage « loin des yeux, loin ducœur », un membre de l’équipe peutne pas se sentir intégré à l’équipeprojet. Certaines ressources marchentà l’affectif et si elles ne se sententpas considérées par leurs camarades,elles ont tendance à se montrer moinsperformantes. D’autres ressources sesentent isolées et ont l’impressiond’être laissées pour compte, ce quientraîne une baisse de motivation.Pour elles, le pire est l’absence desautres. Il faut faire particulièrementattention aux ressources qui virentdans la paranoïa quand elles ne

reçoivent ni e-mails ou coups detéléphone après quelques heures. LeManager de Projet doit les suivreparticulièrement, les appelerpersonnellement pour discuter deleurs intérêts sur le projet et àl’extérieur, et les motiver. LeManager de Projet doit se comportercomme une mère qui veille davantagesur son enfant le plus fragile.

Le Manager de Projet doit tenir comptede toutes ces complexités dans son plande management de ressources humaines,sinon, les risques d’échec du projet s’envoient multipliés.

Elaborer le plan de ressources humaines

Un Manager de Projet obtientdes résultats par l’intermédiaire de sonéquipe et des stakeholders. Il fautpouvoir tirer le meilleur d’eux, pas enles cravachant mais en les traitantcomme des personnes qui feront ladifférence, qui abattront ensemble ettiendront la distance pour atteindre lesobjectifs du projet. Pour ce faire, il fautdévelopper une grande et étroite relationde travail, ne pas penser qu’en termes detravail mais plutôt de travail bien fait,les traiter comme on aimerait qu’on noustraite, être capable de tenir compte del’impact de la « virtualité » de l’équipeprojet, et pour cela, soit on les manageau petit bonheur la chance, en espérantque le résultat sera à la hauteur des

espérances du projet, soit on prépare unplan à l’avance pour manager toutes cesressources. Il y a des managers de projetchanceux qui se trouvent toujours au bonendroit au bon moment avec les bonnesressources pour livrer les objectifs d’unprojet sans recourir à un plan. Mais,pour ceux qui ne veulent pas tout misersur la chance, il est toujours conseillé des’appuyer sur un plan de managementdes ressources humaines quiparticiperont à votre projet. Il ne s’agitpas de faire un copier-coller d’un plande management d’un autre projet quevous n’allez même pas appliquer, maisvraiment d’en définir et d’en élaborer unvous-même qui soit personnalisé à vosressources et à votre projet, en fonction

de sa taille et de son type.Ce plan de management des

ressources humaines est un document quidoit être mis à jour tout au long du projeten fonction de l’évolution du projet et del’équipe projet. Ce document doit fairepartie du plan de management du projetélaboré plus tôt (voir exemple). Il sertde guide tout au long du projet sur cequ’on a l’intention de faire avec lesressources, à savoir comment lesacquérir et avec quelles compétences,comment les développer et, enfin,surtout comment les diriger.

Plan de Management des Ressources Humaines La Matrice de responsabilité (RACI)

Un projet est comme un sport collectif dont le coach est le Manager de

Projet, et l’équipe est représentée par les ressources : tout le monde doitsavoir qui joue à quel poste. Il faut donc une description des Rôles etResponsabilités tout en décrivant les niveaux d’autorité, la relation dansle reporting et la durée de l’intervention de chaque ressource. Il faut biens’assurer que les rôles soient bien définis et que chacun des membres del’équipe comprenne son importance sur le projet.

Nom Rôle & ResponsabilitéRaymond Manager de ProjetMyriam Leader ArchitectureWilliam Leader DéveloppementFatima Leader TestThierry PMORama Steering CommitteeJean-Pierre Steering Committee

Les compétences et connaissances requises

Il faut documenter les compétences et connaissances requises pourtravailler sur le projet. Il faut faire l’inventaire des compétences etsavoir-faire requis par le projet par phase ou par étape.

Intégration de l’équipe

Kick-off : La réunion de kick-off permet de présenter toutes lesressources qui seront impliquées sur le projet. Team-building : il s’agit de définir et de documenter les approchespour les activités de teambuilding. Un des facteurs de succès d’un projetest le fait que ses ressources humaines collaborent sainement et prennentplaisir à le faire. Même si l’équipe est virtuelle, il faudra un plan pourcréer, maintenir et dynamiser la synergie des ressources. Se retrouvertous ensemble au pub ou au resto reste un minimum. Il faut quel’approche associe les activités de loisirs et les thèmes professionnels.

Plan de formation : il est nécessaire d’identifier les gaps et dedéterminer les besoins en formations – quand, où et qui en a besoin dansl’équipe projet – et les planifier. Il faut décrire comment on va lesorganiser : formation virtuelle à distance et dans une salle de classe, ouvia du coaching ou un apprentissage entame déjà sa tâche. Par exemple, une formation très utile à suivre estcelle abordant les technologies de l’information et de communication que

l’équipe va devoir utiliser tout au long du projet. Ou encore, si onembauche les managers de projets, une formation d’avant-vente sur lesproduits de l’organisation ne pourra être que bénéfique pour le Managerde Projet et pour l’organisation elle-même.

Les lieux géographiques et les conditions de travail

Décrire où se trouvera le siège du projet ; Décrire les localités géographiques de chaque membre du projet ; Définir la fréquence des déplacements de chaque membre du projet,documenter même les membres qui ont besoin de visa, de vaccins ouautres pour se déplacer ; Définir les besoins en termes de délocalisation de certaines équipes ; Décrire où se trouvent la war roomfacilités utilisées pendant le projet ; Définir les horaires de travail sur le projet et les modes decompensation pour les heures travaillées en dehors des heures ouvrées ; Documenter les périodes où les congés peuvent être restreints car celase passe à un moment critique du projet ; Décrire le plan de back-up d’une ressource si celle-ci est en congé ; Décrire les processus de demande de congé sur le projet. Ce processus

doit être conforme à celui de l’organisation, mais comme la ressourcetravaille sur le projet, le Manager de Projet a son mot à dire surl’approbation de la demande de congé.

Plan d’acquisition des ressources Les besoins de ressources par phase ou étape :en termes de ressources en fonctions des activités du projet dans sonintégralité par période (phase, étape). Il faut faire cette identification parpériode pour éviter tout ''gaspillage'' des ressources en faisant en sorteque ne soit attribuée à chaque activité que la quantité strictementnécessaire à sa réalisation. Mode d’acquisition : décrire le mode d’acquisition des ressources :en interne d’un autre département, d’une autre entité dans une autrelocalité géographique ou en externe, plus locale et donc plus proche duprojet, etc. Processus d’acquisition de la ressource : on va acquérir cette ressource et les personnes qui doivent êtreimpliquées pour ce faire. Par exemple, faut-il transférer cette ressourcedéfinitivement sur le projet ou la contracter à son département d’originele temps du projet ? Remplacement de ressource :

exposé à la Loi de la chaise vide, et il faut donc prévoir et définir lesprocédures de remplacement de ressources en cours du projet. En effet,on ne peut rien contre les turn-overmembres de projet qu’il va falloir remplacer avec des ressourceséquivalentes de mêmes qualifications. Il arrive aussi qu’on remplace uneressource pour mauvaise performance et cela demande également demettre en place une procédure pour son remplacement.

Évaluation de la performance et Récompense

Évaluation de la performance :l'évaluation de la performance de chaque ressource, définir ce qui seraévalué et mesuré, et à quelle fréquence se feront ces évaluations. Cetteévaluation concerne tous les membres de l’équipe projet, qu’elle soitexterne ou interne. Récompense : décrire le mode de récompense en fonction de laperformance de chacun des membres de l’équipe. Définir à l’avance lesprimes, bonus, formation, une poignée de main et toute autre forme derécompense quand la ressource performe bien sur le projet. Hélas, cettepartie concerne les membres de l’équipe internes à l’organisation. Lesexternes doivent être récompensés par leurs propres organisations.

Exemple 72 : Plan de Management des

Ressources Humaines

Ce plan de management des ressourcesdu projet doit être validé par tous lesstakeholders et le Manager de Projetdoit disposer du support de ses cadresdirigeants et de son organisation pourson implémentation durant le projet. Aurisque de me répéter, l’un des facteursd’échec d’un projet est le manque desupport et la passivité de l’organisation.Si le plan de management des ressourceshumaines est bien défini, alors il devienttrès facile de dérouler tous les autresprocessus comme constituer, développerou encore diriger les ressources

humaines. En revanche, si le plan estmal défini, le Manager de Projet courtun grand risque de ne savoir que fairelorsqu’une situation non prévue par leplan de management des ressourceshumaines ce déclenche, demandant dumanager qu’il ou elle improvise, laissantencore une fois le résultat aux mains duhasard.

Constituer l’équipe de projetDans ce processus, il s’agit

d’appliquer ce qui a été défini dans ledocument de plan de management desressources humaines ci-dessus,notamment la partie acquisition desressources pour une phase ou étape duprojet pour certaines ressources et pour

d’autres jusqu’à la fin du projet. Il fauts’assurer alors d'avoir les ressourcesadéquates en nombre et en qualification.Ressource InterneToute entreprise en avance sur laméthodologie de management de projetdoit disposer d’une base de données desressources dans laquelle on peut trouverau minimum les compétences, lesconnaissances, le savoir-faire ainsi quela disponibilité de ces ressources.Les ressources internes sont issues del’organisation et empruntées auxdifférentes unités fonctionnelles. Bienque les ressources empruntées rendentcompte au Manager de Projet tout aulong du projet, les chefs restent leurs

chefs dans leurs entités respectives. Eneffet, autrefois on appelait le Managerde Projet « chef » de projet, car sonautorité était directement assimilée à saforce hiérarchique et bureaucratique.Toutes les ressources humainestravaillant sur le projet étaient alorssous ses ordres directs. Aujourd'hui,dans la matrice d’organisationcomposite où l’équipe est empruntée àdifférentes entités, chaque ressourceempruntée relève de deux responsables,l’un fonctionnel métier et l’autreopérationnel. Les ressources quitravaillent à temps partiel sur le projetajoutent une dimension complexe à latâche du Manager de Projet, surtout celle

de faire prévaloir sa priorité sur cetteressource partagée. Aujourd’hui,l'autorité du « chef » est assimilée à sacapacité à négocier et à déléguer auprèsdes acteurs. Il fait dès lors davantage demanagement que par le passé. Le PMOpeut aider en cas de litige sur lapriorisation d’une ressource à travaillersur un projet plus que sur un autre.Ressource ExterneEn général, on se tourne vers lesressources externes pour les raisonssuivantes :

La ressource n’existe pas eninterne : quand l’organisation netrouve pas, dans sa base de données,de ressources avec les compétences

et le savoir-faire requis ; La ressource n’est pas disponibleen interne : quand les ressourcesaux compétences et savoir-fairerequis se trouvent déjà occupées pard’autres projets et dansl’impossibilité de quitter ces projetsen cours ; La ressource est disponible eninterne mais se trouve dans uneautre ville, pays ou continent où leprojet doit se dérouler : sur certainsprojets, il vaut mieux constituer deséquipes locales, à savoir toutes lesressources sont présentes sur le lieuoù se déroule le projet, afin de

diminuer la complexité dumanagement de ces ressourcesvirtuelles ainsi que la difficulté àlivrer les livrables du projet àdistance. Ceci constitue donc unchoix stratégique.

Dans ce cas, les ressources humainessont des prestataires de services venantde sociétés de service ou desindépendants. Ces ressources peuventaussi être fournies par les partenaireslocaux de l’organisation le temps duprojet. Nous verrons en détailsl’acquisition de ces ressources dans leparagraphe sur le domaine desconnaissances sur lesapprovisionnements.

Développer l’équipe de projetDans ce processus, il s’agit

d’implémenter ce qui a été défini aupréalable dans le document de Plan deManagement des Ressources Humaines,pour que l’équipe apprécie decollaborer ensemble sur le projet,qu’elle améliore ses compétences et sedéveloppe professionnellement commepersonnellement sur ledit projet. Dans laculture chinoise, le chef ne développepas les compétences de son équipe, cequi est une source de démotivation.

Il existe plusieurs façons de

développer l’équipe projet, dontnotamment les suivantes :

Teambuilding: il faut développerl’alchimie, cette interaction d’unepersonnalité avec une autre, car lesressources sont amenées à vivre uneaventure commune : le projet àréaliser. Une équipe qui s’entend et quicommunique bien travaille plusfacilement et a tendance à livrer desrésultats extraordinaires. Un bon étatd’esprit engendre la performance.Quand l’alchimie existe, elletransforme les membres de l’équipeprojet, même les plus ordinaires, en devéritables winners. En revanche,quand l’alchimie ne prend pas, ellechange les membres de l’équipe, même

les ressources les plus talentueuses, enlosers. Les activités de teambuilding,préalablement définies, aident leManager de Projet à constammentdévelopper et maintenir la synergie etla dynamique de groupe tout au long duprojet. Mentoring : faire bénéficier d’unmentor à certaines ressources ne peutqu’améliorer la chance de succès duprojet tout en développant la ressourceelle-même. Certains managers deprojet senior peuvent venir encadrer etcoacher un junior pour livrerproprement son projet par exemple.

Formation : il faut former les

ressources aux connaissances que leprojet nécessite, mais également leuroffrir des formations qu’elles pourrontutiliser plus tard sur un autre projet, cequi peut constituer pour elles unesource de motivation. La formationcontribue au développement de laressource.

Style de travail et préférences desressources : il faut constammentsensibiliser les ressources sur ladifférence entre les cultures, lespréférences et le style de travail dechacune des ressources. Il faut toujoursaméliorer et développer les conditionsde travail de chaque ressource sur leprojet.

Encore une fois, on ne peut pasimproviser cette partie, il faut la définirau préalable dans le document de Plande Management des RessourcesHumaines.

Diriger l’équipe de projetManager les ressources en fonction duplanning

Pour exécuter le planning, il fautdiriger les ressources afin qu’ellesexécutent leurs tâches respectives dansles délais impartis. Pour contrôler unplanning, il faut également contrôler lesressources. L'un des moyens de contrôledes ressources consiste à gérer leur tauxd'utilisation. Le taux d'utilisation desressources désigne la quantité totale de

travail attribuée à chacune d’elles. LeManager de Projet doit planifiersoigneusement les activités afin de nepas surcharger les ressources.

Certaines ressources participentà l’intégralité du projet, d’autres sontappelées le temps d’une phase, d’uneétape ou, tout simplement, d’une activité.Les ressources peuvent varier du tout autout au fil du projet, et ceci peutentraîner une baisse de productivité etune mauvaise utilisation des ressourcesauxquelles le Manager de Projet doitfaire attention. Par exemple, retirer desressources d’une activité afin de lesrépartir plus uniformément sur le projetpeut allonger la durée de l’activité et,par conséquent, la durée totale et

augmenter le coût du projet.Manager la motivation de l’équipe etl’effet d’accélération finale

On a tous connu nos 24 heureschrono où tous les membres du projettravaillent ensemble jour et nuit, non paspour sauver le monde d’un désastreimminent comme Jack Bauer dans lasérie, mais juste pour livrer le projet àtemps. On a tous connu avec l’équipeprojet et les stakeholders cet effetd’accélération finale, à savoir cet élan,cette énergie ou encore ce dynamismeparticulier qui nous habite et nousmobilise quand on se rapproche de la find’une phase, d’une étape ou du projet.Idéalement le Manager de Projet devrait

pouvoir donner le même élan et créer lemême dynamisme au quotidien pourgarder ses troupes motivées, et leurmoral au beau fixe tout au long du projet.Mais il est difficile de maintenir ceteffet d’accélération finale jusqu’au bout.Comme on l’a vu plus tôt, le projetconnaîtra des hauts et des bas et il fautgarder à l’esprit que la joie vienttoujours après la peine.Des outils qui restent très populairespour manager la motivation desressources sur un projet sont lessuivants :

Incitation positive : un bonus,une prime, au minimum une tape surl’épaule par exemple, quand la

performance de la ressource estbonne sur le projet ; Incitation négative : mise àl’écart du projet, par exemple,quand la performance de laressource ne correspond pas auxattentes sur le projet.

Le Manager de Projet peut considérerégalement les suivants :

Un management participatif :offrir aux membres de l’équipe lapossibilité de donner leurs avis surle projet, de participer à la prise dedécision, au choix de la stratégie –faut-il arrêter le projet ou pas ?-par exemple. L’idée n’est pas de

rallier l’équipe à sa décision, pourmieux se dédouaner plus tard parcequ’on n’a pas envie de porter seulla responsabilité d’une décisionrisquée, quand on n’est pas sûr durésultat, car cette décision nousappartient. Par contre ce projet estaussi le leur, ils ont un avis àdonner sur le sujet, les faireparticiper aux décisions est chosenormale. Il faut les faire participerà tout pour maximiser et réunir lesconditions du succès ou laconstruction de la solution. Ainsi,le membre du projet a l’impressiond’exister et ne doit pas s’excuserd’exister parce qu’il s’est mêlé aux

prises de décisions. Un bonManager de Projet sait écouter lesavis, les préconisations et neressent pas cela comme une honteou un signe de faiblesse. Il doitsavoir encourager l’esprit dechallenge en incitant son équipe àparticiper à tout. L’empowerment: encourager sonéquipe à se responsabiliser et àprendre plus d’initiative, às’investir davantage dans le projetsans la blâmer si elle échoue. LeManager de Projet se met auservice de l’homme de terrain,celui ou celle qui exécute les

activités et s’engage à tout luifournir, les meilleurs outils, lemeilleur environnement. LeManager de Projet doit développerun climat qui autorise la prise derisque en leur faisant confiance. Cen’est pas une incivilité que delaisser l’autre s’exprimer et émettrede meilleures idées que soi. Il fautvaloriser ses apports et ses prisesd’initiatives, pour que l’autre nedevienne pas l’ennemi du managerdu projet si ses idées ou opinionsdiffèrent des siennes.

Faire l’éloge de son équipe : leManager de Projet doit reconnaître

publiquement, en l’exprimant hautet fort, le travail bien fait, et savoirrécompenser par les incentivespositives, par exemple. Il faut loueret promouvoir l’équipe au sein del’organisation, et dire à quel pointcette équipe est dévouée etperformante. Il faut éviter de laverle linge sale de l’équipe en publicet, surtout, d’ébruiter des rumeursou des jugements sur tel ou tel autremembre de l’équipe.

Développement personnel : leManager de Projet doit garantir ledéveloppement personnel de laressource et surtout éviter de la

garder sur le projet contre son gré.Il doit aider au développement deses ressources et est en retour endroit de demander l’implicationtotale de la ressource sur le projet.Le Manager de Projet doits’engager à tenir sa promesse etdoit surtout éviter de lancer desparoles en l’air. Le Manager deProjet se doit de trouver les moyensde transmettre du savoir-faire et depasser du temps à développer leurscompétences et leur vision.

Bannir le micro-management :un Manager de Projet doit évitertout micro-management de la part

du management de projet. Il n’y arien qui démotive plus uneressource qu’un Manager de Projetqui s’implique davantage dans sestâches, contrôlant tout et prenantdes microdécisions en lieu et placedes intéressés. J’ai même rencontrédes managers de projet quifinissaient par effectuer les tâchesdes membres de l’équipe projet. Ilfaut laisser son équipe innover etfaire preuve de créativité car,sinon, il y aura une baissed’implication du membre,engendrant une baisse demotivation.

Le soutien moral à toutmoment : le Manager de Projet nedoit pas donner à son équipel’impression qu’il la néglige,surtout à celle dont les membressont distants, en télétravail, enremote. Les appelerindividuellement de temps entemps, en dehors des réunions engroupe, pour discuter de tout etrien, leur prouvera qu’on ne lesoublie pas.

Il est aussi possible de définir une chartesur la motivation et de la distribuer àtous les membres de l’équipe projet.

Une charte sur la motivation distribuée par le coach d’Arsenal, ArsèneWenger, surnommé le professeur Outre-Manche, pour le beau jeu prôné parson équipe de football. (Source : The Guardian du 23/09/2008)

L’Équipe: Une équipe est aussi forte que les relations en son sein.

La force motrice d'une équipe est la capacité de ses membres àcréer et maintenir d'excellentes relations au sein de l'équipe, ce quipeut ajouter une dimension supplémentaire, et la robustesse de ladynamique d'équipe. Cette attitude peut être utilisée par notre équipe pour se concentrersur la reconnaissance et les avantages d'une importance vitale quel’équipe apporte à nos propres vies. Elle peut être utilisée pourrenforcer et approfondir les relations, et maximiser les possibilités quiattendent une équipe forte et unie.

Notre équipe devient forte : En affichant une attitude positive sur et hors du terrain En laissant tout le monde prendre les bonnes décisions pourl'équipe

En ayant la conviction inébranlable que nous pouvons atteindrenotre objectif En croyant en la force de l'équipe En voulant toujours plus – en donnant toujours plus En se focalisant sur notre communication En étant exigeant avec nous-mêmes En étant frais et dispos pour gagner En mettant l'accent sur le fait d'être plus fort mentalement et enpersévérant jusqu'à la fin En croyant à notre identité quand nous jouons à l’extérieur tout enjouant le jeu que nous aimons jouer à la maison En se serrant les coudes En restant les pieds sur terre et humbles en tant que joueurs et entant que personnes En affichant le désir de gagner dans tout ce que l’on entreprend En profitant de la chance qui nous est donnée de faire partie d’uneéquipe et en y apportant notre contribution ; ne pas prendre cela pouracquis

Exemple 73 : Charte de motivation d’une équipe

Manager les conflits avec lesressources toxiques« On ne devrait jamais tourner le dos à

un danger pour tenter de le fuir.Si vous le faites, vous le multiplierez

par deux.Mais si vous l'affrontez rapidement et

sans vous dérober,vous le réduirez de moitié. »

Winston Churchill Tout le monde compte sur le Manager deProjet pour livrer un projet avec succès,et cela passe par des ressourcesperformantes qui travaillentefficacement. Mais le chemin empruntépar un projet n’est pas souvent parsemé

de roses : il arrive que des conflitséclatent entre des membres de l’équipeprojet, entre stakeholders ou encoreentre le Manager de Projet et un membrede l’équipe ou des stakeholders.Un bon Manager de Projet ne sedégonfle pas, fait face aux conflits et sedoit de trouver des solutions. Il gère lescrises qui peuvent survenir entre lespersonnes au jour le jour et n’attend pasque les problèmes se résolvent d’eux-mêmes avec le temps, car la situationpeut empirer. Selon le philosopheMichel Serres, une crise est un passageentre l’ordre et le désordre. Le Managerde Projet passe son temps à imposer unestructure et de l’ordre à son management

dans lequel un conflit peut survenir ettout chambouler.Les conflits restent une période difficile,parfois très difficile pour le Manager deProjet amené à résoudre de nombreusescontradictions sans nuire à ses relationsavec l’ensemble des ressourcesimpliquées, et surtout sans empirer lasituation.Parfois, dans ces moments de crise, lerôle de Manager de Projet peut s’avérerintenable. Un livre ne suffit pas et cen’est d’ailleurs pas l’objectif de cetouvrage : il faut une formation et du vécupour devenir expert du management deconflit. Ne vous découragez pas pourautant, les quelques lignes ci-dessous

donnent quelques pistes pour managerles crises. Pour ce faire, le meilleurmoyen est de se montrer proactif et depercevoir les signes avant-coureurs, lesflairer et prévenir leur développement.Le pire est d’attendre et de seconvaincre qu’avec le temps, touts’arrangera. Plus on attend, plus lasituation peut empirer. Sur un projet, lessources de conflits peuvent êtrenombreuses mais les suivantes sontrécurrentes à tout projet :

Une ressource toxique : toutepersonne dont les actions ouinactions volontairement négativesont une influence et un impactnégatifs sur le progrès du projet est

toxique et peut polluer l’atmosphèredu projet. Les signes sont souvent :

Attitude je m’en-foutiste : laressource zappe les conférencestéléphoniques, ne répond jamaisau téléphone, livre le minimum, semontre indifférente au sort duprojet ; Critique : la ressourcedistribue des mots très durscomme des critiques destructivesà l’endroit du projet et de sesmembres, elle se montre trèsagressive, s’auto-manage et pensequ’elle sait tout ; Refus de l’autorité : laressource refuse les ordres du

Manager de Projet en invoquantqu’il n’est pas son chef ; Ressource qui n’est pas à saplace : la ressource a été assignéecontre son gré à des activités surle projet, elle traîne les pieds,rêve d’une vie meilleure ailleurset surtout pas sur ce projet-là.Certaines personnes passent leurvie à se dire qu’elles seraientmieux ailleurs sur des projets àvenir ou encore sur tous ceux surlesquels elles ont travaillé. Rienne les satisfait jamais ; Conflit entre des membres del’équipe projet : une desressources ébranle la cohésion de

l’équipe projet. Ces gens peuventperturber le bien-être del’équipe ;

La surcharge de travail d’uneressource : la ressource peut ne pasavoir de comportements toxiquesmais est tout simplement débordée ;elle preste, par exemple, 80 heuresau lieu des 35h dans la semaine. Et,dans ce cas, le problème peut venirdu Manager de Projet car ce dernierne sait pas allouer ni le temps ni ladurée des activités pour son équipeprojet… Le Manager de Projet estresponsable du travail fourni parcette personne sur son projet et se

doit de résoudre son attitudeperturbatrice. Conflit d’affectation de laressource : une ressource quitravaille à temps partiel sur le projetpeut être une source de conflit avecles autres managers de projet quiutilisent cette même ressource surleurs projets. Il y a souvent unproblème de priorisation de laressource. On a beau faire desplannings, on sait qu’il peut y avoirun changement de dernière minutevenant tout chambouler et demandantl’apport d’une ressource déjàréservée à un autre projet, où son

absence peut retarder les deuxprojets qui impliquent la mêmeressource. On a beau planifier, cesont des choses qui arrivent ; Conflit d’intérêts entrestakeholders : on a vu que lesparties prenantes sur un projetpeuvent toutes avoir des attentesdifférentes. Chacun va donc défendreses intérêts personnels et cela peutdégénérer en situations conflictuellesquand les attentes ne convergent pas. La loi de la chaise vide : laressource clé du projet part aumauvais moment. Ceci peut avoir un

impact dévastateur sur le projet carce départ peut mettre en péril lerésultat.

Loi de la chaise vide : l’équipe projet quitte son poste au moment le plus critiquedu projet.

Loi 3 : Chaise vide

Approche pour résoudre les conflits« L’individu qui ne s’intéresse pas à

ses semblables est celui qui rencontrele plus de difficultés dans l’existence et

nuit le plus aux autres »Alfred Adler

L’une des difficultés d’un Manager deProjet est de résoudre les conflits : unManager de Projet dépend de sesressources pour effectuer les travaux du

projet, et il suffit que l’une ou plusieursd’entre elles ne livrent pas ce qu’onattend d’elles et c’est le conflit assuré.Afin de résoudre ces conflits auquotidien, on peut penser, en respectantl’ordre donné, à l’approche suivante :1. Remise en cause : le Manager de

Projet doit d’abord se remettre encause car le problème peut venir delui. En effet, il peut être à la sourcedu problème et des comportementsconflictuels affichés par desmembres ou des stakeholders. Ildevrait donc commencer par évaluers’il agit correctement, en n’hésitantpas à demander leurs avis auxpersonnes concernées. Si c’est le

cas, c’est aussi se montrerprofessionnel que de reconnaître seserreurs et d’envisager de se corrigerpar la suite. Dans le cas contraire,donc si le Manager de Projet estfautif, il faut alors prévoir unentretien, téléphonique d’abord, et sicela empire, un face-à-face.

2. Entretien : le Manager de Projetdoit avoir un entretien individuelavec la personne avec qui le conflitexiste. Il devrait avoir lieu dans uncadre neutre, pas dans les couloirssur le chemin de la cantine, et pas àn’importe quelle heure ni à la va-vite, cela ne doit pas être un coup detéléphone juste avant de quitter le

travail. Il faut toujours envoyer unedemande de réunion à une heure quiconvienne aux deux parties enmentionnant spécifiquement l’objetde la réunion qui n’est rien moinsque discuter du conflit. Au cours decet entretien, on demande à cettepersonne ce qui ne va pas, ce qu’onpeut envisager de faire ensemblepour que les choses aillent mieux. Ilne s’agit pas là de paroles en l’air, ilfaut établir un plan d’action avec lapersonne.

3. Tierce personne : si les choses nes’améliorent pas, il faut impliquerune tierce personne, le manager de laressource si c’est un conflit causé

par une ressource, le steeringcommittee pour arbitrer et tranchers’il s’agit de conflits d’intérêts destakeholders, etc. En Chine, lesconflits se règlent à l’amiable : on nepeut pas louer la rapidité de lajustice chinoise mais, en revanche,on peut applaudir leur approche parla médiation via une tierce personnepour résoudre les conflits.

4. Escalade : si les choses nes’améliorent vraiment pas, il fautmonter très haut dans la hiérarchieafin de trouver une solutionacceptable pour tout le monde.Certains managers de projet ont peurde cette escalade pour diverses

raisons : ils pensent jouer au « badcop », ils ne veulent pas créer deproblème à la ressource à l’originedu conflit ou encore ils craignent lejugement de ces personnes plus hautplacées qui pourraient penser qu’ilsmanquent de compétences pourrégler eux-mêmes le conflit. Il ne fautjamais hésiter à s’en remettre à lahiérarchie qui dispose d’une plusgrande autorité pour résoudre unconflit.

Comme un projet ne se fait pas sansconflit, il ne faut pas hésiter, en début deprojet, à définir les chartes de bonneconduite ou une charte de managementde conflit que l’on fait lire à toutes les

ressources impliquées sur le projet.Charte de Management des conflitsJe vais :

Considérer les conflits comme normaux et commeopportunités de développement ;

Chercher à comprendre les intérêts et les désirs de chacunedes parties impliquées avant d'arriver à des réponses oudes solutions ;

Choisir le moment opportun et le lieu approprié, pour discuterdu sujet du conflit ;

Écouter ouvertement d'autres points de vue ;

Répéter à l'autre personne ce que j’ai compris et lui demandersi c’est correct ;

Reconnaître les points valides de l’autre ;

Exprimer nos points de vue et nos intérêts sans émettre dejugement ni d’une façon agressive ; Chercher à trouver un terrain d'entente.

Exemple 74 : Règle de base de management de

conflits

Management des réunions avec lesressourcesUn Manager de Projet passe sa vie enréunion s’il le veut, mais il devrait enlimiter le nombre afin de mettre en placeles actions décidées entre deux réunions.Les réunions se font souvent sous laforme de conférences téléphoniques ouvidéoconférences avec une équipevirtuelle, ce qui rend les réunions encore

plus complexes car il manque le face-à-face, permettant d’évaluer lacommunication non-verbale de l’autre, àsavoir sa posture, ses mouvements, sonregard, son décolleté, etc. Et, surtout, onne sait pas si l’interlocuteur à l’autrebout du monde fait semblant d’écouter etvaque à d’autres choses pendant laréunion au lieu de participer de façonactive. J’ai personnellement surpris desparticipants à des réunions virtuelles àchatter sur des sites de rencontres.Communication verbale et para-verbaleDurant ces réunions, le Manager deProjet ne peut donc compter que sur sacommunication verbale avec ses mots et

sa prose, ou encore sur sacommunication para-verbale en jouantsur le ton et le volume de sa voix ainsique le rythme de ses paroles afin de nepas rendre monotone la réunion. Ainsi, ildoit donc stimuler la participation activeet l’engagement des ressources pour queces réunions soient pertinentes etefficaces.Afin de faciliter ces réunions, leManager de Projet peut définir àl’avance des guides et des procédurespour les réunions et recueillir l’accordde tout le monde pour que tous adhère àl’esprit de ces guides et procédures(voir exemple).

Guide et procédure pour les Réunions de l’équipe projet

1. Les réunions en face-à-face auront lieu tous les_________Jours/Semaines/Mois.

2. Les réunions en visio ou téléconférence auront lieu tous les_________Jours/Semaines/Mois.

3. L’invitation pour les réunions sera envoyée par le Manager deProjet.

4. L’ordre sera envoyé ____jour(s)/semaine(s) avant la réunion par___.

5. La réunion est présidée à tour de rôle par les différents membresde l’équipe.

6. Le compte-rendu de réunion sera fait à tour de rôle par lesdifférents membres de l’équipe.

7. Le compte-rendu de la réunion doit être envoyé ___jour(s) aprèsla réunion.

8. On a le droit de rectifier le compte-rendu en cas de désaccord,sinon tout silence est considéré comme validation du compte-rendu. Qui ne dit mot consent.

9. La réunion doit commencer à l’heure sans attendre lesretardataires.

10. Chaque membre de l’équipe doit venir préparé à la réunion11. Il est demandé à chaque membre de se concentrer sur la réunion et

d’arrêter toute autre activité en parallèle lors des réunionsvirtuelles.

12. L’agenda de la prochaine réunion est discuté à la fin de la réunion.13. Les sujets à discuter offline seront saisis dans le compte-rendu de

la réunion.14. Les problèmes que l’on n’a pas pu résoudre durant la réunion

seront ajoutés dans le fichier log des problèmes.15. Les participants qui ne peuvent pas venir à la réunion devront

envoyer leurs points de vue par rapport à l’agenda àl’organisateur de la réunion, ou envoyer un représentant quiprendra les actions et les décisions à leur place.

16. Les réunions ne sont pas le théâtre de joutes d’excellences et decompétitions pour les idées les plus originales. C’est le lieu où

faire avancer le projet ensemble

Exemple 75 : Guide et Procédure de réunion

Quelques règles de base pour uneréunion réussieEnfin, pour des réunions efficaces, toutManager de Projet doit prendre encompte les quelques règles de base ci-dessous :

Ordre du jour : il faut toujourssoumettre un ordre du jour sur lespoints à discuter, les décisions àprendre, le suivi des progrès desactions en cours, les actions à venir,etc. Cela aide les participants à sepréparer à l’avance. N’organisez quedes réunions utiles où les gens ne

parlent pas pour ne rien dire et qui nes’éternisent pas ; Réunion participative : laméthode de papa consistant à ne faireparler que le Manager de Projetpendant que le reste écoute estrévolue. On n’est pas dans un stylede leadership paternaliste où tout vaà sens unique. L’équipe reconnaît lacompétence mais pas l’autorité. Ilfaut inciter les participants à laréunion à s’exprimer, un débat doitavoir lieu, les points chauds doiventêtre discutés, et il faut éviter deverser dans la tendance française(selon les Hollandais, du temps où je

travaillais aux Pays-Bas) : on parlebeaucoup, on écoute peu et, surtout,on ne décide de rien. Une réuniondurant laquelle tout le mondeparticipe peut souder l’équipe ; Réunion ouverte à toute idée ouinitiative : il faut s’ouvrir et écouterles opinions de chacun, il fautaccepter l’esprit de challenge de sonéquipe ou des stakeholders sanss’énerver et verser dans une réactionémotionnelle. Il ne faut pas craindreles critiques car, lorsqu’onentreprend quelque chose, on estd’office exposé à la critique. Laréunion est le lieu indiqué pour ce

faire et non pas à l’extérieur ni dansle dos de la personne concernée. Support de réunions : il faut desslides ou un autre document écritpartagé en ligne avec l’ensemble desparticipants. Non seulement, celaaide à la concentration desparticipants mais également à lacompréhension du message àvéhiculer pendant la réunion, surtoutpour ceux qui ne connaissent passuffisamment la langue employée. Undessin ne vaut-il pas des milliers desmots ? Les comptes-rendus de réunion :

il faut rédiger les actions, lesdécisions et distribuer le compte-rendu à tout le monde. En cas delitige ultérieur, on pourra toujours seréférer à ce compte-rendu. FUN : il est important de créer unebonne atmosphère dans laquelle lesparticipants peuvent s’amuser tout entravaillant, de ne pas organiser deréunions monotones où les gens neprennent pas de plaisir à venir et àparticiper. N’hésitez pas à vousformer à la technique d’animation degroupe si vous n’êtes pas à l’aisepour être la chaire des réunions.Même si certaines personnes les

regardent bizarrement et ne lesprennent pas au sérieux, lespersonnes joviales ne sont pasforcément des charlots. Ce sont aussides professionnels qui, contrairementaux coincés, peuvent exprimer deschoses sérieuses et saignantes avecle sourire.

Évaluer la performance de son équipeManager des ressources, c’est aussi lesévaluer, leur fournir un feedback deleurs performances aussi bien sur lesactivités dont elles s’occupent que surleurs attitudes, ou encore les points àaméliorer comme les points forts. LeManager de Projet évalue laperformance de chaque membre de

l’équipe projet et fait du management enconséquence en prenant des actionspréventives ou correctives. Le membrede l’équipe évalué peut apprendre decette évaluation et en tirer lesconséquences appropriées. L'évaluationcontinue, périodique ou épisodique estnécessaire pour une amélioration de laperformance. On procède à cetteévaluation aussi bien sur les internes quesur les externes car on veut améliorer laperformance de tout le monde sur leprojet. Il est hallucinant de voir quecertaines compagnies n’évaluent pas dutout la performance des externes surleurs projets, comme si cela les laissaitindifférentes et satisfaites, quelle que

soit la performance. Ne pas stimuler laperformance d’une ressource peut avoirun impact direct sur sa motivation car,quels que soient ses efforts, elle seratoujours une ressource externe et pourcertaines organisations, les ressourcesexternes sont considérées comme despersonnes de seconde zone. Certainsmanagers de projet devraient serenseigner sur l’effet pygmalion sur uneéquipe de projet.

Effet Pygmalion : Pygmalion, sculpteur grecque, façonnaune statue représentant une jolie femme à laquelle il insufflala vie. Dans l’enseignement, le sport et le monde du travail,il est prouvé que la performance et le développement d’unsubordonné dépendent de ce qu’attend de lui son supérieur.

Si l’attente est forte, les performances suivent, et inversement.

Loi 4 : Effet Pygmalion

Les internes, les responsables desressources humaines, ainsi que lemanager de la ressource impliquée surle projet ont souvent besoin de l’input duManager de Projet pour évaluer laperformance et les mérites du membredu projet, et cela joue souvent sur ledéveloppement de leur carrière.Ce n’est pas le propos de ce livre dedécrire en détails l’évaluation de laperformance, et la littérature est déjàinondée d’ouvrages sur le sujet, mais ilest bon de rappeler qu’il faut juste quele Manager de Projet soit capable demettre en place un dispositifd’évaluation fondé sur des éléments

objectifs.Manager la notion de plaisir sur unprojet

« Jamais les cœurs sensiblesn’aimèrent les plaisirs bruyants, vain

et stérile Bonheur des gens qui nesentent rien et qui croient qu’étourdir

sa vie c’est en jouir. »Jean-Jacques Rousseau

Plus que toute autre chose, c’est lanotion de plaisir qui constitue la clé dela réussite. On a vu que l’état d’espritengendre la performance. La notion debien-être d’une ressource est un facteurde succès pour le projet. Quand uneressource prend du plaisir à travailler

sur le projet, cela ne peut lui être quebénéfique : on avance plus facilementmême s’il faut franchir des mursimmenses, et cela conduit forcément àde meilleurs bénéfices et une rentabilitéaméliorée. Cette ressource va servir debon ambassadeur et va promouvoir leprojet.Bien évidemment, tout le monde n’a pasla même conception du plaisir. Pourcertains, le plaisir vient après l’effort,pour d’autres, le plaisir s’atteint enmême temps que l’effort commetravailler en chantant par exemple. Pourun bon Manager de Projet, le plaisirconsiste à privilégier l’homme parrapport à la ressource. Voir l’homme

s’épanouir sur son projet est une sourcede plaisir. Il n’y a pas non plus deplaisir plus grand pour le Manager deProjet que de voir son équipecomprendre et valider ses idées, commepartager sa façon de faire. Un très bonManager de Projet sait cultiver cettenotion de plaisir quand les ressourcesviennent travailler sur son projet sansbouder ni traîner la patte.

Figure 36: Joie d'un Manager de Projet jouant

au golf avec son équipe projet

Chacun peut concevoir ses notions dedonner aussi du plaisir à ceux quitravaillent sur son projet ; on rencontresouvent les comportements suivants:

Laisser les choses se fairenaturellement ; Acquérir un nombre suffisant deressources pour que toutes puissentjouir d’un équilibre décent entre vieprofessionnelle et vie privée, et celaparfois au détriment d’un coût plusélevé du projet. On essaie souvent dedépenser moins en tirant le maximumdes ressources qu’on a à notredisposition ; Développer et maintenir un

environnement qui encourage leprogrès et le développementpersonnel de chacun et qui réduit lestress ; Éviter la culture du blâme, les cris,les engueulades : chacun a droit àl’erreur ; Renforcer l’esprit d’équipe endehors du bureau - des sorties ad hocà l’improviste, quelques bières dansun pub en regardant un bon match derugby ne font pas de mal -, assurer lapetite ambiance, faciliter lesconnaissances mutuelles et laconfiance. Organiser occasionnellement desdéjeuners ou des dîners d’équipe : ce

ne sera pas le grand soir, mais justemanger, boire ensemble et partagerd’autres choses que le travail. Celapeut souder l’équipe et libérercertaines tensions. En Chine, le dînerest mieux vu car plus informel, plusdétendu, les pintes se descendentfacilement et cela peut avoir un effetcathartique sur un groupe qui ne sevoit pas souvent. Su Rester honnête et intègre vis-à-visde son équipe de projet. Cette notionest développée plus tard (Page 117).

La réputation d’un Manager de Projet semesure au succès de son projet maisaussi à son management des ressourceshumaines qui ont travaillé sur son projet.

Le Manager de Projet ne doit pasoublier que ce sont ces mêmesressources qui vont répandre saréputation. Les managers de projetjouissant d’une bonne réputation n’ontaucun mal à attirer et à garder lesressources douées de talents sur leurprojet. Manager les ressources, c’estaussi s’assurer de s’entendre avec elles.Une impression positive et durabledépend du type de relations que l’on aentretenues avec elles. Il est importantque cela colle entre le Manager deProjet et chacune de ses ressources caril lui serait sinon très difficile d’obtenirquelque chose d’une personne qui nel’apprécie pas forcément et qui se trouve

juste sur le projet par obligation.

Management desCommunications du projet

« Il y a un moment où les âmes setouchent et

savent tout sans qu’on ait besoin deremuer les lèvres. »

Maeterlinck

Tous les acteurs du projet vont

peu ou prou participer, contribuer etassister aux mêmes événements duprojet, mais en fonction de leurs intérêtset points de vue respectifs. En effet,chacun percevra différemment lesévénements. La communication sur les

évènements du projet et autour d’eux estl’aspect le plus crucial du managementde projet. Le domaine des connaissancessur le management des communicationsrecouvre l’organisation interne etexterne en matière de communication surle projet. C’est-à-dire la manière dontles acteurs doivent communiquer, lescanaux à utiliser et la fréquence de cescommunications. Ce domaine deconnaissance comprend les processus etles activités qui permettent la générationappropriée et en temps voulu desinformations du projet, ainsi que leursarchivage, diffusion, stockage etdéclassement définitif. En effet, lacommunication comprend également la

documentation, que certains managers deprojet abhorrent car ils la considèrentcomme un fardeau administratif. Il estvrai que cela demande un effortsubstantiel, mais si le Manager de Projetest organisé et ne documente que ce quiest nécessaire pour le projet, cette étapepeut devenir une routine. Il faut éviter detomber dans le piège d’alourdir leprocessus de management par desdocuments qui ne servent pas au projet.Les PMOs offrent un guide sur laméthodologie et les templates à utilisersur les projets, mais il revient auManager de Projet de n’utiliser que cequi est utile à son projet.

Figure 37: Management des Communications du

projet

La communication à l’instinct, sur leplan de l’échange de contenu, peutatteindre ses limites lorsque le nombred’interlocuteurs est important. Il devient

alors difficile de prendre connaissancedes demandes de chaque membre del’équipe et de chaque stakeholder et deles concilier, sachant que pour un groupede N personnes, le nombre decommunications ou relations possiblesest de :

Sur un projet, un Manager de Projet, enplus de son équipe projet, peut interfaceravec plusieurs acteurs comme démontrédans le schéma ci-dessous :

Exemple 76: Interface d'un Manager de Projet

Cette communication est d’autant plusdifficile lorsque la relation est virtuelle.Il est donc important d’identifier lespersonnes avec qui le Manager de Projetdoit communiquer et de planifier par lasuite le type de message (rapport surl’état d’avancement, rapport sur lesEarned Value, rapport pour le steeringcommittee, etc), la fréquence de lacommunication entre ces personnes etenfin, les canaux de communication(Web, e-mail, téléphone, SMS, vidéo,Facebook du projet, etc.) En termes decanal de communication, l’utilisationdes médias sociaux (Facebook du projetpar exemple) est grandissante. Quelque

chose a changé dans le monde du travail:des médias sociaux sont utilisés depuislongtemps pour communiquer avec lesclients. Mais aujourd’hui, nous avons lapossibilité d’utiliser ces outils decommunication pour travailler sur nosprojets et avec nos équipes de projets.Le Manager de Projet doit égalementêtre en mesure de traiter desinformations telles que les documents deleçons apprises, les archives du projet,le contrat avec le client, lesprésentations et rapports générés tout aulong du projet et les feedbacks desstakeholders, qui sont autant decommunications.

Identifier les stakeholders ou parties

prenantesAprès « pourquoi lancer un

projet ? », la question que tout Managerde Projet doit se poser est la suivante :quelles sont les parties prenantes? Quelssont leurs objectifs ? Quel est l’impactde ce projet pour elles ? Quelles sontleurs attentes ?

S’il faut identifier de façonexhaustive les stakeholders, c’est parceque le succès de tout projet reposeentièrement sur le degré d’implication etla force de l’engagement des personnesqui sont amenées à y contribuer, et mêmede celles qui sont silencieuses mais ontquelque intérêt dans les résultats duprojet. Ces personnes sont les

stakeholders du projet. Elles peuventêtre internes ou externes à la compagnieet leur influence en début de projet estconsidérable.

Nous avons vu dans la section 2que dans un environnement de projet deplus en plus complexe, une bonnecompréhension des stakeholders duprojet est cruciale. Il convientévidemment de les identifier, mais untrès bon Manager de Projet devraitégalement déterminer les stakeholdershostiles (qui auront un impact négatif surle projet), les alliés du projet (qui ledéfendront bec et ongles et lui serontbénéfiques), les décideurs (qui ont ungrand pouvoir d’influence sur le projet)

ou les détenteurs d’informations les pluspertinentes capables de contribuer à laréussite du projet.

L’une des techniquesd’identification repose sur l’élaborationd’une liste par catégories destakeholders qui ont besoind’informations sur le projet, comme lemontre le tableau ci-dessous :Groupe deStakeholders

Description: Nom(s): CompagnieDépartement

Validationdes livrables

Toutepersonne quiexamine etvalide leslivrables

Lespersonnesqui managent

Projetsdépendants

d’autresprojetspouvant êtreimpactés parce projet

Impactés parles résultats

Toutepersonneimpactéedirectementpar le résultatde ce projet

Contributeur

Toutepersonnedirectementimpliquéedans ceprojet (parexemple,l’équipeprojet)

Responsablede laréalisation

Toutepersonnecomptable etresponsablede laréalisation duprojet

Fournisseur,intégrateur,etc.

Les groupesou personnesexternesnécessaires àla mise enœuvre duprojet

Sponsor

Le groupe oula personnequi vasponsoriserle projet

Propriétaireouexploitant

Lespersonnesqui vontprendre encharge laresponsabilitédu résultatdu projet(parexemple, leservicesupport etmaintenance)

Utilisateurs

Lespersonnesqui vont êtreamenées àutiliser lerésultat du

projetEtc.

Exemple 77: Identification de Stakeholders

Planifier les communicationsLorsque les stakeholders ont été

tous identifiés, il faut élaborer un plande communication avec eux, qui définitles éléments suivants :

Les exigences des stakeholders :définition des besoins en termesd’information et de communicationde chacun des stakeholders. Pour cefaire, le Manager de Projet devraconduire une analyse des exigencesdes stakeholders en termes decommunications. Quel stakeholderveut quelle information?

Les attentes des stakeholders :comme nous l’avons vu dans lasection 2, il faut analyser les attentesdes stakeholders du projet et ce quele projet attend d’eux. Les types de messages : leManager de Projet doit préparer etidentifier les informations àcommuniquer aux différents groupesde stakeholders, lors des différentesphases du projet. Il existe trois typesd’information de base orientés sur :1. Le projet : information générale

sur le projet tel que l’étatd’avancement, les risques, lesproblèmes, les changements, etc.

2. Les processus : implémentation

de processus pour la diffusiond’informations particulières àchaque groupe spécifique destakeholders (voir par exemplele processus pour le steeringcommittee)

3. Analyse des stakeholders :information qui répondspécifiquement aux besoins dechaque stakeholder.

Responsabilité : définition clairedes rôles et responsabilités imputésaux personnes en charge de lacréation des notes de communicationet du rapport d’avancement. Ceux-ciseront ensuite distribués auxdifférents stakeholders.

Récepteurs de l’information :recensement des stakeholders pourchaque liste de diffusion pour lesdifférents types de communicationsur le projet. Canaux de communication : ilexiste plusieurs méthodes pourpartager l’information, qui varient enfonction des destinataires et ducontenu de l’information. Il fautveiller à ce qu’il y ait un mélange decommunication dans les deux sens etdéterminer le canal decommunication par catégorie destakeholders et par typed’information. Par exemple, on peutarchiver les présentations faites au

steering committee sur le portail dusite web du projet et envoyer le lienà tous les stakeholders par e-mail.Un autre exemple est la définition surun projet des canaux decommunication à utiliser commesuit :

Canal Message/Contenu RécepteursSite Web duprojet(intranet)

News sur le projet,annonce,calendrier,événements,charted’organisation, lamatrice RACI,archive desdocuments duprojet, etc.

Equipeprojet Stakeholders Employésintéresséspar le projet

E-newslettersdel’organisation

Unecommunication àsens unique sur leprojet: vision etimpact du projetdansl’organisation.

Tous lesemployés del’organisation

Magazinespécialisé,journauxpapier outélévisés

Informations sur leprojet diffusé augrand public.

Le grandpublic

Evénementgroupe

Vision et impactdu projet dans

Tous lesemployés

l’organisation.

Posters Sensibilisation,partaged’informations cléssur le projet.

Tous lesemployés àl’endroit oùle poster estaffiché

Brochures /Tractsdépliantsprospectus

Conseils et astucessur lesinformations clés à connaitre

Lesutilisateurs

concernant unprojet.

Email(sortant)

News relatives auprojet, annonces,événements,réponses auxcommentaires ouautres demandes.Demanded’actions, deressources,d’informationsrelatives au projet.Peut être utilisépour organiser desréunions ou desévénements.

Groupespécifique

Boîte emailfonctionnelledu projet

Réception desréponses auxdemandes

Tous lesmembres del’équipe

(e-mailentrant)

d’information,suggestions desemployés,réponses àdifférentes étudessur le projet.Demanded’informationsissues du site webdu projet.

projet

Demo (face-à-face)

Le résultatcomplet ou enpartie du projet.

Client

SMS Demande urgented’informations.

Équipeprojet

Exemple 78: Canaux de communication

Fréquence de communication : ilconvient de renseigner dans ledocument de plan de communicationla fréquence des communications.

Type Canaux Fréquence

Kick off Face-à-face Une fois le 1avril

DiscussionDesign

Face-à-face

Toutes les troissemaines lemardi de 9h à16h GMT

VidéoconférenceHebdomadaireMardi de 14h à16h GMTTous lespremiers jeudis

DiscussionService

Face-à-face du mois de 9h à16h GMT

Vidéoconférence

BihebdomadaireMercredi de14h à 16hGMT

Progrèsdu projet

Face-à-face

Tous lespremiers lundisdu mois de 9h à16h GMT

EmailHebdomadaireen fin desemaine

Discussiongénérale Face-à-face

Tous les deuxmoisLundi de 9h à16h GMT

Comité depilotage

Face-à-face

Tous lesderniers jeudisdu mois de 9h à12h GMT

Vidéoconférence Nécessaire àchaque fois

Exemple 79: Fréquence de communication sur

un projet

Processus d’escalades : il fautégalement documenter la façon donton procède aux escalades, et qui en

fait le suivi. Mis à jour du plan decommunication : enfin, il convientde définir dans le plan decommunication le processus de samise à jour. Par exemple, on nedevrait pas disposer du même plande communication en temps de« crise » qu’en temps « normal ».Nous avons vu que le projet traversedes eaux troubles par moment où lacommunication doit être plusfréquente que d’habitude. On peutégalement, par exemple, définir unplan de communication différentd’une phase à une autre.

Diffuser les informationsIl s’agit maintenant de rendre

l’information disponible, selon lesdélais déterminés, aux différentesparties prenantes identifiées, chacunerecevant le type d’information définieplus tôt dans le plan de communication.

Exemple 80: Diffusion de la communication

Si le document du plan demanagement de la communication estbien rédigé, cette partie se dérouleraparfaitement. Sinon, il s’agirad’improviser tout au long du projet, cequi peut être vu comme un manque deprofessionnalisme de la part du Managerde Projet. Cela peut déboucher sur unconflit avec certaines parties prenantesqui risquent de se plaindre du manqued’informations sur le projet.

Le Manager de Projet doit s’assurerque l’information distribuée est claire etcomplète, que le destinataire la reçoitcorrectement par le canal decommunication défini auparavant et que

le contenu est compréhensible.Bien entendu, la méthode de

distribution des informations doit êtredéfinie au préalable et customisée enfonction du destinataire. N’hésitez pas àutiliser les templates prédéfinis par lesPMOs pour les différents rapports àenvoyer.

Manager les attentes ou exigences desstakeholders

La communication avec lesparties prenantes est unélément important, voire essentiel dansle management de projet. Un bonManager de Projet se doit de mettre enplace une ligne de communication avectoutes les parties prenantes, ainsi qu’unmécanisme permettant de garder lesstakeholders impliqués et toujours aucourant de l’état d’avancement desprojets. Le Manager de Projet doitmanager de façon active les attentespréalablement déterminées des

stakeholders, en communiquant et entravaillant avec eux afin de les satisfaireau mieux. Pour ce faire, le Manager deProjet peut s’appuyer sur les fichiers delog suivants :

Actions Log : liste des attentesdes stakeholders traduites en uncertain nombre d’actions à mener. Problèmes Log : liste desproblèmes survenus lors del’exécution du projet et dont lanon-résolution peut avoir unimpact négatif sur le projet. Changements Log :changements survenus lors del’exécution du projet. Unchangement peut avoir une

conséquence faste ou néfaste parrapport aux attentes d’unstakeholder sur un autre.

Ces fichiers de log doivent êtremis à jour et monitorés de façonproactive. Le Manager de Projet doits’assurer de résoudre toutes lesdifficultés. Car les problèmes non-résolus peuvent se transformer en sourcede conflits et de retard pour le projet. Unbon management des attentes desstakeholders augmenteconsidérablement la chance de réussited’un projet.

Rendre compte de la performance Pour surveiller et contrôler

proprement l’exécution du projet, il fautégalement mettre en place un rapportmensuel de performance, pour évaluer sile projet peut toujours livrer les valeurspour lesquelles il a été lancé, et faire dumanagement en fonction. Le comité depilotage (steering committee) a besoinde ce rapport pour jouer pleinement sonrôle de pilotage du projet, et lesstakeholders en ont besoin égalementpour savoir où en est le projet. Dans cerapport, on devrait voir apparaître aumoins les éléments suivants :Un bilan de santé générale du projet :certains l’appellent aussi KPI (KeyPerformance Indicator) ou ICP(Indicateurs Clés de Performance).Grâce à un indicateur ( � , � , ), on

devrait disposer de l’état global duprojet.

Bilan de santé générale du projetDe sérieux problèmes affectent la santé du projet et ont unimpact significatif sur sa réalisation. Une escalade ainsi que desplans d’actions correctives sont mis en place ; de leur réussitedépend le retour au vert ( ).

Des problèmes et des risques sont susceptibles d’affecter la santédu projet et peuvent avoir un impact significatif sur sa réalisation.Les actions correctives et le plan de contingences sont mis enplace, et le retour au vert ( ) dépend de la réussite de ces actions.

Le projet se déroule dans les délais et le budget prévus. Bienqu’il existe des risques et des problèmes, ils sont sous contrôle etne peuvent en aucun cas avoir un impact significatif sur laréalisation du projet .

Exemple 81: Rapport - Bilan de santé générale

du projet

La santé globale du projet dépend desparamètres suivants :

Niveau de confiance et decertitude pour livrer leprojet (haut , moyen , bas ) : ilfaut réellement se demander si l’onest toujours confiant quant à laréalisation des objectifs du projet.Il faut s’appuyer sur des faits et nonpas sur une intuition. Gouvernance du projet(active, partielle , inexistante ) : il fautévaluer si une structure degouvernance effective et claire est

en place et si elle fonctionne defaçon active en définissant lesdirections à prendre et enmanageant de façon efficace lesproblèmes et les risquessusceptibles de nuire au projet. Plan de réalisation desbénéfices(atteignable ,difficilementatteignable , inatteignable ) : il fautmesurer si le projet peut toujoursréaliser un ROI positif commedéfini dans le Business Case. Dépendance du projet(souscontrôle , problèmes mineurs avecun risque très grand , problèmes

significatifs ) : il faut évaluer si lesdépendances externes au projet sontsous contrôle ou si elles peuventavoir un impact significatif sur laréalisation du projet. Ressources du projet :(disponibles et compétentes, problèmes mineurs avec un risquetrès grand , en sous-effectif oumanque de compétence ) : il fautévaluer si le projet est en sous-effectif ou en sureffectif, si lesressources disposent des bonnescompétences, nécessitent desformations ou encore manquent descompétences requises pour réaliserles objectifs du projet.

Scope(stable , problèmesmineurs avec un risque très grand, problème significatif ) : il fautévaluer si le scope est stable et sile processus d’intégration duchangement de scope fonctionne defaçon effective.

Un rapport sur l’échéancier duprojet: chaque Manager de Projet doitêtre capable de mesurer si son projetprend du retard ou de l’avance parrapport à la planification initiale. Onpeut calculer, par exemple, leSchedule Variance (Écart de délai) enpourcentage entre la durée totale duprojet initialement prévue et la duréetotale du projet réestimée à l’instant du

rapport. Nous verrons cette partie dansles détails dans le paragraphe sur lesoutils et techniques.

Bilan de l’échéancier duprojet

Projet représentant un retardirrécupérable : le projetreprésente un retard de plus de20% par rapport à la référenceinitiale de l’échéancier (schedulebaseline), et ce retard n’est plusrécupérable : il nécessite uneréinitialisation du projet et sonimpact sur le business estcritique.Exemple: le projet d’avion detransport militaire polyvalentconçu par Airbus (AirbusA400M), où la France devaitrecevoir son premier A400M au

bout de 77 mois, soitle 31 octobre 2009. Desdifficultés techniques etpolitiques ont retardé leprogramme, qui suite à quoi laFrance n’aura son premier avionen service qu’entre 2012 et2013, soit 4 ans ou 208semaines plus tard (SV= 170%).(Source : Wikipedia)

Projet représentant un retardrécupérable : le projetreprésente un retard entre 5% et20% par rapport à la référenceinitiale de l’échéancier (schedulebaseline), mais il est toutefoisrécupérable.Exemple: la durée initiale duprojet est de 50 jours, et la durée

réestimée avant le rapport est de58 jours : la SV vaut donc 16%.Projet dans les délais : le projetest légèrement en avance ou enretard par rapport à la référenceinitiale de l’échéancier (schedulebaseline).Exemple: la durée initiale duprojet est de 50 jours, et la duréeréestimée avant le rapport est de52 jours : la SV vaut alors 4%.

Exemple 82: Rapport - Bilan de l’échéancier du

projet

Un rapport sur le budget du projet :chaque Manager de Projet doit êtrecapable de mesurer le coût déjàdépensé et estimer le budget des

travaux restant à faire par rapport à laplanification initiale. On peut calculer,par exemple, le Cost Variance (Écartde coût) en pourcentage entre le coûttotal du projet initialement prévu et lecoût total du projet réestimé à l’instantdu rapport. Nous verrons cette partiedans les détails dans le paragraphe surles outils et techniques, notamment latechnique des Earned Values (Valeursacquises).

Bilan sur le budget du projetProjet représentant une déviation significative du budget : représente un surcoût significatif par rapport à la référence initiale de coût(cost baseline). Ce surcoût n’est plus récupérable et nécessite unedemande de refinancement du projet.Exemple: le coût du programme A400M est estimé, au début du

programme, à un total de 20 milliards d’euros avant d'être réévalué, àl'été 2009, à 25 milliards d'euros, puis à 27,7 milliards d'euros en mars2010 (+ 7,7 milliards, soit + 38%). Le cabinet d'auditPricewaterhouseCoopers (PWC) avait évalué le montant nécessaire pourmener à bien le programme (sans renier aucune capacité technique) à31,3 milliards d'euros.

Projet représentant un surcoût récupérable :surcoût par rapport à la référence initiale de coût (est toutefois récupérable.

Projet dans les budgets : le coût du projet reste dans les budgetsimpartis du projet par rapport à la référence initiale de coût (baseline).

Exemple 83: Rapport sur le budget du projet

Management des Risques duprojet « Seuls ceux qui prennent le risque d'échouerspectaculairement réussiront brillamment ».

Robert Fitzgerald Kennedy

Avant d’aborder le management desrisques, il faut avant tout s’entendre surla notion de risque. Pour cela, il fautprésenter les mêmes défauts et des

qualités différentes ou encore partager lamême définition des choses. Pourcertains, l’incertitude sur les retours surinvestissement est un risque, car ons’expose à la perte de l’investissement.Par exemple, on court le risque deperdre un investissement immobilier àune époque où la demande faiblit car lemarché s’effondre pour cause de criseéconomique (le credit crunch). Pourd’autres, le risque est une indication surla grande probabilité d’une conséquencenégative sérieuse d’un événement. Parexemple, un escalier sans rampe estperçu comme dangereux : dans certainesorganisations, il est obligatoire de latenir car le risque d’une chute peut être

fatal. Pour d’autres encore, toutévénement futur ou une conditionpouvant empêcher le projet d’atteindreses objectifs est un risque.

Risque : événement ou condition possible dont laconcrétisation aurait un impact positif ou négatif sur lesobjectifs du projet. (PMBoK®)

Définition 14 : Risque

Sur un projet, le « risque » est quelquechose qui menace la capacité duManager de Projet à maintenir l’intégritéd’un ou de plusieurs paramètres duprojet qu’il a promis de livrer. Parexemple, le Manager de Projet a promisde livrer des résultats à une certainedate, mais à cause d’événementsimprévus indépendants de sa volonté, il

n’est pas en mesure de tenir sespromesses. Autre exemple : le Managerde Projet ne maintient pas unenvironnement sain au sein de l’équipeprojet, qui court le risque de sedétériorer à tout moment carl’environnement dépend de la culture etde la façon de faire de chacun. Plus leManager de Projet disposed’informations sur la culture et la façonde faire de chacun, plus il réduit lerisque que l’ambiance se dégrade.

Figure 38: Risque - Information vs Incertitude

On peut donc dire que le risque est unemesure de l’incertitude autour d’unévénement ou d’une condition. Parincertitude, j’entends absence

d’information, de connaissance ou decompréhension du résultat, de l’effet,des conséquences d’une décision oud’un événement. Moins on disposed’information, plus l’incertitude esttotale et donc plus grand est le risque.Plus on dispose d’information, plus on ade certitude et moins grand est le risque(Figure 38: Risque - Information vsIncertitude).Les incertitudes peuvent se déclinercomme suit :

Les connues (Knowns) : c’est uneposition ou un événement qui necomprend aucune incertitude. On saitque cela va arriver. Par exemple, onsait qu’on éprouvera moins de

douleur quand on arrêtera de sefrapper la tête contre un mur. Les inconnues (Unknowns) : c’estune position ou un événement dont onconnaît l’existence mais dont on nepeut savoir comment elles vontheurter le projet. Par exemple, uncyclone dont on connaît les forcesmais dont on ne peut prévoircomment il touchera la ville. Les connues-inconnues (Known-unknowns) : c’est une incertitudeque l’on peut identifier. Par exemple,en travaillant dur, le Manager deProjet peut s’attendre à une

augmentation de salaire, mais on nesait pas à quel moment ni quel sera lemontant de l’augmentation. Un autreexemple est le tremblement de terre :on sait qu’il existe mais on ne saitpas comment il peut affecter Haïti oula Nouvelle-Zélande. Les inconnues-inconnues(Unknown-unknowns): ce sont despositions ou des événements dont onne peut pas imaginer l’existence. LeSIDA avant que la maladie ne soitdécouverte, par exemple, ou encorele Mediator, ce pseudo-médicamentqui a déjà tué des milliers depersonnes qui, à la base, ne

connaissaient que les propriétéscuratives du médicament et nesoupçonnaient pas son effet mortel.Un autre exemple est l'accidentnucléaire de Fukushima à la suitedu tremblement de terre et tsunami du11 mars 2011. Le risque lié auséisme et au tsunami avait été pris encompte, mais si, pour le séisme, cesdispositions étaient suffisantes, ellesne l'ont pas été pour le niveau d'eauinduit par le tsunami. Cela imposerasûrement réexamens des risquesunknowns-unknowns sur les autrescentrales japonaises.

Le management des risques peutêtre différencié des managements de

problèmes (Issues), car les problèmessont déjà existants et le projet est entrain d’en subir les conséquences. Lesrisques, par contre, sont susceptibles decauser des problèmes lorsque lesévénements ou les conditions, quin’étaient que des menaces pour leprojet au départ, se cristallisent enproblèmes. Le domaine de connaissancesur le management des risques du projetcomprend les processus et les activitésqui permettent de planifier, d’identifier,d’analyser et de maîtriser les risques duprojet.

Figure 39: Management des Risques du projet

Le management des risques est uneapproche pour anticiper et traiter lesévénements, qui peuvent causer unedéviation significative du projet de sesobjectifs. Le management des risques est

une activité qui doit être effectuée toutau long du projet. Le Manager de Projetse doit de rendre régulièrement comptede ces risques à chaque réuniond’équipe projet ou avec le steeringcommitee.

Planifier le Management des RisquesLe document de Plan de

Management des Risques (PMR)susceptibles de heurter le projet doitétablir la manière d’aborder les risquestout au long du projet, et planifier lesactivités de management de ces risques.Le Manager de Projet, en collaborationavec l’équipe projet, les stakeholders,le sponsor, le steering committee et lesexperts amenés à travailler sur le projet,doivent contribuer à la mise en place dece document de Plan de Management desRisques.

Je rappelle que chaque projet

est unique : chaque document sur le Plande Management des Risques doit doncêtre personnalisé et rédigé en fonctiondu type, de la priorité ou del’importance du projet pourl’organisation. En effet, deux projets demême type mais d’une importance oud’un degré de criticité différent, necourent pas les mêmes risques.

Par exemple, construire un stadede football sans la contrainte del’organisation d’une Coupe du mondeexigeant de finir le stade avant le débutdu Mondial présente un risque de retardmoindre qu’une construction souscontrainte de temps.

Plan de Management des Risques

DéfinitionAfin d’éviter les confusions et pour une compréhension

commune de ce que comporte le management des risques, il faut en donnerla définition et la signification précisément adaptées au projet sur lequel onva travailler et pour lequel le Plan de Management des Risques est défini.

Risque : il est reconnu comme tout événement ou position qui peutavoir un effet potentiellement négatif sur les facteurs critiques desuccès du projet tels que, par exemple, le délai, le budget, la qualitéde l’infrastructure du réseau ou encore la performance technique desBusiness Partenaires, la fiabilité des produits à déployer. Le risque estdistinct des problèmes qui se sont déjà produits. Enfin, les risquessont déterminés au niveau de l’équipe projet. Plan d’actions de mitigation des risques :risques ont été identifiés et prioritisés, il faut développer l’approchepour les manager. Pour chaque risque identifié, un plan d’action doitêtre élaboré. Ce document doit détailler les mesures proactives et

préventives qui peuvent réduire, atténuer ou éviter le risque de seproduire. Lors de l’élaboration de ce plan d’action, les relations et lesdépendances entre les risques ou les problèmes en cours doivent êtreexaminées. Il faut éviter de réduire le risque dans un domaine pourl’amplifier dans un autre. Un plan d’actions peut s’appliquer àplusieurs risques identifiés. Plan de contingence : les actions de contingence seront lesmesures réactives à mettre en œuvre afin de réduire l’impact d’unrisque que l’on ne peut pas éviter. Pour chaque risque identifié, un ouplusieurs plans de contingence doivent être élaborés et doivent êtremis en œuvre si le risque se produit. Les plans de contingence doiventêtre définis par l’ensemble de l’équipe projet.

Probabilité d’occurrence : identifié de se transformer en réel problème au cours du projet ; ilpeut être classé comme suit :

Échelle Probabilité Critère

L’événement ou la position est

8 Presque certain attendue

4 Probable Il est probable que l’événement ou laposition se produise

2 Possible Il y a moins de chances pour quel’événement ou la position se produise

1 Incertain Il y a une infime chance quel’événement ou la position se produise

Afin de déterminer le montant de la réserve pour traiter chaquerisque, le Manager de Projet doit fournir les facteurs tangibles de soncalcul de probabilité.

Impact : Il faut mesurer le niveau d’impact de ce risque sur lesfacteurs de succès du projet.

Échelle Impact Critère

8 Critique Tous les facteurs de succès du projet sontmenacés

4 Majeur Presque tous les facteurs de succès duprojet sont menacés

2 Moyen Quelques facteurs de succès du projetpourront être menacés

1 Mineur On peut remédier facilement à l’impact durisque

Afin de déterminer le montant de la réserve pour traiter chaquerisque, le Manager de Projet doit fournir le montant de l’impactfinancier.

Le facteur du risque : le niveau du risque se détermine en fonctionde la probabilité et de l’impact du risque. Le Manager de Projet doitdéterminer le niveau du risque afin d’aider à prioriser les risquesidentifiés dans le but de concentrer les ressources appropriées pourtraiter le risque. Le niveau du risque se calcule comme suit :

Facteur de Risque = Probabilité x Impact

Le Fichier de Risque Log :comprendre les risques identifiés, leurs états, les plans d’actions demitigations des risques et les plans associés de contingence. LeManager de Projet est responsable de maintenir ce fichier Log ainsique la mise à jour du PMR.

Manager le niveau et la priorisation des risquesLe management et la priorité à donner pour traiter chaque risque estfonction du niveau de risque comme suit :

Critique Le comité de direction doit être alerté immédiatement ;Le Steering Committee

en mettant en place puis en œuvre le plan d’actions demitigation ainsi que le plan de contingence.

MajeurLe Steering Committee Le Manager de Projet pilote le management du risque enmettant en place puis en œuvre le plan d’actions demitigation ainsi que le plan de contingence.

MoyenLe Manager de Projet pilote le management du risque enmettant en place puis en œuvre le plan d’actions demitigation ainsi que le plan de contingence.

MineurL’équipe projet prend en charge le traitement du risque.

Processus de Management des risques

Figure 40: Processus de management des Risques

Le processus suivant doit être suivi tout au long du projet

1. Identifier les risques : à chaque début d’étape ou de phase, l’équipe

projet et les stakeholders doivent effectuer une session debrainstorming pour identifier les risques potentiels qui peuvent semettre en travers du projet en utilisant une animée par le Manager de Projet et des experts indépendants duprojet peuvent y être invités. À tout moment durant le projet, chaquemembre de l’équipe projet ou stakeholdertout risque potentiel au Manager de Projet.

2. Analyser & Évaluer le risque : pour chaque risque identifié, leSteering Committee ou le Manager de Projet doit analyser et évaluerle niveau de risque associé. En fonction du niveau de risque, leSteering Committee ou le Manager de Projet affecte une ressourcepour traiter le risque.

3. Répondre au risque : la ressource responsable du risque doitsoumettre un plan d’actions de mitigation et de contingence auManager de Projet ou au Steering Committeevalider la proposition de plan.

4. Documenter le risque : le Manager de Projet doit documenter, dans le

fichier Log des risques, chaque risque identifié et la réponse donnée àchacun d’entre eux.

5. Contrôler et surveiller le risque : le Manager de Projet doit procéder àun suivi des états de chaque risque identifié. Il doit également mettre àjour le niveau de risque et la réponse donnée au risque si nécessaire.

Exemple 84: Plan de Management des Risques

Ce document de Plan Management desRisques (PMR) doit être mis à jour toutau long du projet par le Manager deProjet. Il doit être distribué à tous lesmembres de l’équipe qui doiventconsentir à l’utiliser au fil du projet, s’yréférant à chaque fois qu’il s’agira de

traiter des risques.

Identifier les RisquesAu début de tout projet, il faut

identifier tous les problèmes potentielsqui peuvent mettre à mal le projet et,surtout, il ne faut pas oublier dedocumenter leurs caractéristiques. Cetexercice qui consiste à balayer lespectre des risques est à réaliser avecl’ensemble de l’équipe projet et avec lesstakeholders. Il ne faut pas hésiter àconvier tout expert pouvant contribuer àla session d’identification des risques.Ce processus est itératif, on peutidentifier les risques tout au long duprojet, avec l’équipe projet également,

qui remonte les risques en suivant leprocessus décrit dans le plan demanagement des risques.Il faut bien identifier autant les risques «isolés », que les risques « non-isolés ».Les risques isolés sont ceux qui seproduisent durant une phase et qui n’ontd’impact que sur cette phase du cycle duprojet. Les risques non-isolés sont ceuxqui ont un impact sur plusieurs phases ousur tout le projet.Afin d’identifier les risques, il existeplusieurs techniques : on peut faireappel, par exemple, à des techniquescomme le brainstorming ou encore latechnique Delphi.Afin de mieux stimuler la pensée ou la

créativité des participants, on peututiliser un support en partant, parexemple, des éléments suivants :

La frontière du scope du projet :les suppositions faites pour définirle scope, les dépendances avecd’autres projets ou ressources et lescontraintes du projet ; Les leçons apprises des projetsprécédents du même type : dansune organisation dotée d’une culturedu management de projet, ce genred’information est disponible et riched’enseignement, surtout par rapportà ce qui s’est mal passé dans unautre projet similaire ; Checklist : il ne faut pas hésiter à

se servir d’une checklist également.En effet, l’une des techniquesd’identification des risques consisteà utiliser des checklists. Il faututiliser la checklist conçue pour letype de projet que l’on veut réaliser.Si cette checklist n’existe pas, rienn’empêche le Manager de Projet etson équipe, ainsi que lesstakeholders, d’en élaborer une,propre à leur projet.

Les différents types de checklistChecklist 1 - Les domaines typiquesoù les incertitudes sont élevées : afind’identifier les problèmes potentiels, ilfaut considérer le projet dans saglobalité et la relation entre les sources

typiques de risques et les objectifs duprojet :

Scope : l’étendue et la définitiondes activités, les omissions ou leserreurs de design, le changement descope ; Délai : l’estimation de la durée duprojet et des activités, la date de finde projet imposée ; Coût : l’estimation des coûts, lecoût du support et de maintenance, unbudget limité ; Technologie : l’attente du client, laprobabilité de succès, la capacitéd’évoluer, le succès du design ; Ressources : la qualité, laquantité, la disponibilité, la

compétence, la définition des rôleset responsabilités ; Organisation : la priorité et lesconnaissances de l’organisation, lacoordination entre différentsdépartements ; Commercialisation : le volume devente, le prix, les attentes desutilisateurs, la probabilité de succèscommercial, la qualité ; Facteurs externes : la régulation,les actions ou réactions desconcurrents.

Checklist 2 - Les problèmes potentielsspécifiques : dans le cas où votreorganisation possède une listepréexistante de tous les problèmes

potentiels spécifiques, collectés auprèsde projets de même type, alors, si votreprojet s’en rapproche, il vous fautprendre tous les documents déjà produitssur votre projet (la charte du projet, lescope, le WBS, le budget, etc.) etvérifier pour chacun d’entre eux si un ouplusieurs des problèmes mentionnésdans la liste préexistante sontsusceptibles de se produire sur votreprojet. Ce genre de checklist existe dansles organisations qui ont une vraieculture de management de projet.Checklist 3 - Les risques autour duplanning : dans l’environnement deprojet de nos jours, une attentionincroyablement démesurée est donnée au

planning. Ce type de checklist ne sefocalise que sur les positions ouévénements qui peuvent avoir un impactsur le planning :

Le développement del’échéancier du planning :

La date de fin est dictée par lemanagement ou par le désir defaire plaisir à certainsstakeholders, ce qui a pourimpact un planning irréaliste etirréalisable ; Certaines activités peuventmanquer également car on asurestimé les ressources clés ; L’équipe qui a fait le planningest différente de celle qui exécute

le planning ; Le planning a été réalisé pourun certain groupe qui n’est plusdisponible ; La deadline irréaliste ne sertqu’à démotiver l’équipe projet ; Etc. ;

Problèmes client : Changements des exigences duclient ou incessant changement descope ; Les revues, les décisions, lescommunications effectuées Le client ne s’engage pas avantque les choses ne sematérialisent ; Le client est « trop » impliqué ;

Imposition d’une contrainte nonnécessaire ou irréaliste ; L’infrastructure fournie par leclient est de mauvaise qualité ; Le client a des attentesirréalistes en termes de délai ; Etc. ;

Problèmes interpersonnels : Une mauvaise relation au mieuxou, au pire, une relationconflictuelle entre les membres del’équipe projet ; Les membres de l’équipe projetn’ont ni foi ni passion pour leprojet ; Les membres de l’équipe projetne sont pas réellement motivés à

travailler sur le projet ; Certains membres de l’équipeprojet tardent à monter encompétences sur le projet ; Certaines ressources clés seretirent en cours du projet ; Les ressources critiques ne sontpas disponibles au moment où leprojet en a grandement besoin ; La responsabilité assumée parun membre du projet est tropgrande pour ses compétences oule costume à porter pour unegrande responsabilité est un peularge pour la ressource ;

Problèmes de management et depolitiques :

Le management imposebeaucoup de restrictions oud’ordres à l’équipe projet ; Le management de la part dusponsor et de l’exécutif estinexistant ; Réduction des ressourcesimposée par le management ; La revue et les décisions dumanagement prennent plus detemps que prévu ; Les décisions du managementne motivent pas l’équipe ; Implication trop tardive de lapartie prenante pour lamaintenance et le support ; Les activités « non core » du

projet telles que la logistique, lelégal, le dédouanement ont unimpact sur le projet ; Etc.

Quelle que soit la technique utilisée, ilest primordial d’identifier les risques etde documenter leurs caractéristiques.Courir le risque de ne pas le fairerevient un peu à naviguer en pleine mersans boussole ni matériel de sauvetageen ne comptant que sur son sens marin.C’était un peu l’approche de papa quel’on essaie d’éviter en suivant uneméthodologie avec des processus biendéfinis.

Mettre en œuvre l’analyse qualitative des risques

L’analyse qualitative consiste àprioriser les risques en les évaluant.Cette activité de classification desrisques par ordre de priorité estessentielle car on peut ainsi vraimentconcentrer les efforts sur les risques lesplus menaçants pour le succès du projet.

Tous les risques n’ont pas lesmêmes niveaux d’importance : il fauttrouver une façon de les déterminer et deles classifier par ordre d’importance. Ilva de soi que les risques les plusimportants ont une priorité plus grande.

Il y a plusieurs façons de faire,de la plus simple à la plus compliquéeselon votre style de management deprojet. On verra dans ce paragraphe,

deux approches pour classifier lesrisques par ordre de priorité.Analyse de niveau des risques par laprobabilité et l’impactImpactQuand un risque est identifié, il fautréaliser une évaluation de lasignification de ce risque. Une desmesures pour l’évaluer est son impact,ou effet, qui se traduit typiquement parun coût additionnel si le risque estamené à se produire.On peut exprimer l’impact des risquesen termes financiers, notamment le coûtde l’effet. Il y a souvent trois éléments àconsidérer dans son évaluation :

Délai : l’impact sur le planningpour livrer le projet et le coût de cetimpact ; Performance : impact sur laperformance technique du résultatattendu ; Image : impact financier sur larelation avec le client pour lebusiness en cours et pour le futur ; etimpact sur l’image du projet sur lemarché. Par exemple, le fait queToyota rappelle plus de 400.000voitures à cause d’un système defreinage instable a causé du tort à ceconstructeur d’automobile.

Chaque organisation détermine, enfonction de son type de projet, sa propre

définition des impacts. Une des façonsest de les définir comme suit :

Impact Perte deProfit

Augmentation desCoûts

5 : Sévère De 85à100%

Plus de 50%

4 : Majeur De 50 à84%

De 30% à 50%

3 : Modéré De 21 à49%

De 10% à 29%

2 : Mineur De 5 à 20% De 5% à 9%1 : Trivial Moins de

4%Moins de 4%

Exemple 85 : Définition d'impact des risques

Probabilité (%)Un risque est, de par sa nature, aléatoiremais on peut toutefois lui associer une

probabilité d’occurrence. L’autre mesureutilisée pour déterminer le niveau derisque est donc la probabilité que lerisque se produise. On peut l’exprimeren pourcentage ou en description (trèscertaine, probable, incertaine, etc.) quireflète la possibilité du risque de seproduire. Des questions typiques pouraider à l’évaluation de la probabilitédes risques incluent les suivantes :

Quels étaient les risques dans unprojet similaire ? Combien de fois ce risque s’est-ilproduit dans les autres projetssimilaires ? Quels sont généralement lesrisques dans ce domaine de

business ? Combien de fois ces risquess’étaient-ils produits dans cedomaine de business ?Quand on calcule la probabilité

d’un risque, il est important d’éviter deprendre en compte les mesures qui ontdéjà été mises en place pour minimiserla possibilité du risque de se produireou pour réduire son effet. La probabilitédu risque doit être considérée comme lapossibilité d’apparition sans que desmesures spéciales de prévention soientdéjà mises en place.

Chaque organisation détermine, enfonction de son type de projet, sa propredéfinition des probabilités. Une des

façons est de les définir comme suit :ClassementProbabilité

%Probabilité

Probabilitéd’occurrence

5 Plus de 85% Presquecertaine

4 De 50% à85% Probable

3 De 21% à49% Possible

2 De 1% à 20% Peu probable

1 Moins de 1% Improbable

Exemple 86 : Définition des probabilités desrisques

Niveau de risqueUne des façons de classifier le niveau

des risques est de combiner laprobabilité d’occurrence des risquesavec leur impact sur le projet commesuit :Niveau de Risque = Probabilité x Impact

Une fois que la probabilité et l’impactde chaque risque ont été estimés, on peutalors procéder à une classification parniveau de risques.On peut, par exemple, utiliser uneMatrice d’évaluation des risques enutilisant des indicateurs d’état( � , � , ) comme suit :

Probabilité

X 1 2 3

Impact

12345

Exemple 87 : Matrice d'évaluation des risques

Ou le niveau des risques peut, parexemple, être défini comme suit :

Inacceptable ( ) : le risque doitêtre réduit par une technique detransfert de risques ; Indésirable ( ) : le risque doit êtreréduit par une technique de

mitigation. Un plan d’actionpréventive détaillé et une analyse desimpacts sont requis ; Acceptable ( ) : le risque peut êtretraité par une technique d’acceptationmais il faut surveiller la moindreaggravation. Les activités normalesd’amélioration continuelle doivents’appliquer. Le coûtd’implémentation d’une mesurepréventive peut être plus grand que lecoût d’occurrence du risque. Dans cecas, on accepte le risque.

Un risque avec une probabilité faibled’occurrence est d’un niveau acceptablepour le projet sauf si son impact estextrêmement sévère pour le projet. De

même, un risque avec un faible impactest aussi d’un niveau acceptable pour leprojet.Chaque niveau de risque doit êtreréévalué régulièrement car laprobabilité d’occurrence ainsi que sonimpact peuvent changer au cours duprojet.Analyse de niveau des risques par lescore et l’impactDans cette analyse qualitative, laclassification des risques peut se faireégalement par le calcul de l’impact durisque et du score par catégoried’évaluation comme suit :

Niveau de Risque =(Score/Points Possibles) x Impact

On peut distribuer à l’équipe projet ouaux stakeholders un formulaired’évaluation des risques par catégorie(voir exemple ci-dessous). Cetteapproche par catégorie peut apporterune meilleure réponse au risque, plusstructurée.

Évaluation par catégorie des risques en fonctionde l’impact et du score

Id1. Engagementetresponsabilitédu client

1 2 3

1 Est-ce que leclient acompris etaccepte lesconditions du

Oui En gros Un peu

contrat ?2 Est-ce que le

client acompris etaccepte lacharte duprojet ?

Oui En gros Un peu

3 Est-ce que leclient acompris etacceptel'impact d'unretard dans leplanning s’il nemet pas àdisposition lesressourcesnécessairesdurant la duréedu projet?

Oui En gros Un peu

Questions Répondues/Score Total Impact (5=Critique ; 1=Mineur)

Niveau de Risque = (Score/Points Possibles) xImpact

2. Définition del’offre

1 2 3

1 L’offre répondclairement auxspécificationset exigences duclient

Oui En gros Un peu

2 Les exigencesdu client sontcomprises etdocumentéesclairement

Oui En gros Un peu

3 Les objectifsdu projet sontbien définis et Oui En gros Un peu

clairs(SMART)

4 Le scope duprojet estsuffisammentdétaillé

Oui En gros Un peu

Questions Répondues/Score Total Impact (5=Critique ; 1=Mineur)

Niveau de Risque = (Score/Points Possibles) xImpact

3. Planning 1 2 31 Le planning est

réaliste etpermet deréaliser toutesles activitésdans les délaisimpartis

Oui En gros Un peu

2 Est-ce que le

délai estcritique pour leclient ?

Non Oui

3 Le chemincritique est-ilidentifié ?

Oui En gros Un peu

4 Tous leslivrables définisdans le contratsont-ilsidentifiés ?

Oui Presque Un peu

Questions Répondues/Score Total Impact (5=Critique ; 1=Mineur)

Niveau de Risque = (Score/Points Possibles) xImpact

4. Expérience etcapacité

1 2 3

1 A-t-on

l’expérience etla maturitépour mener untel projet ?

Oui Presque Limité

2 Dispose-t-ondesuffisammentde ressourcescompétentes,au savoir-faireadéquat ?

Oui Presque Limité

Questions Répondues/Score Total Impact (5=Critique ; 1=Mineur)

Niveau de Risque = (Score/Points Possibles) xImpact

5. Durée 1 2 31 Est-on certain

de disposer desressources

pendant ladurée duprojet ?

Oui

Questions Répondues/Score Total Impact (5=Critique ; 1=Mineur)

Niveau de Risque = (Score/Points Possibles) xImpact

6. Cadre légaletcontractuel

1 2 3

1 Dans le cas oùles termes etles conditionsne sont passtandards,l’offre a-t-elleété revue parles juristes ?

OuiN/A Non

Questions Répondues/Score Total

Impact (5=Critique ; 1=Mineur)Niveau de Risque = (Score/Points Possibles) x

Impact

7. Technologie 1 2 31 Le vendeur

d’applications’est-il engagéà s’assurer dela compatibilitéet du supportde son logicielpour unepériode égale ànotreengagementenvers leclient ?

OuiN/A

Questions Répondues/Score Total

Impact (5=Critique ; 1=Mineur)Niveau de Risque = (Score/Points Possibles) x

Impact 8. Complexité

de lasolution

1 2 3

1 Les ressourcesclés sont-ellesdisponiblespour tacler lesbesoins duclient?

Oui Presque certaines

Questions Répondues/Score Total Impact (5=Critique ; 1=Mineur)

Niveau de Risque = (Score/Points Possibles) xImpact

9. Finance 1 2 3

1 Tous les coûtsont-ils étéidentifiés etsont-ils inclusdans lesestimations?

Oui Non

2 Les termes delivraisons sont-ils clairementdéfinis etcompris partous ?

Oui Non

Questions Répondues/Score Total Impact (5=Critique ; 1=Mineur)

Niveau de Risque = (Score/Points Possibles) xImpact

10. Intégrateurset sous-traitants

1 2 3

1 Tous lestermes ducontrat avec leclient sont-ilsincluségalement danscelui desintégrateurs(i.e : garantie,facturation,pénalités,performance,etc.) ?

NA Oui

2 Dans le cas oùle sous-traitantdéveloppe un

logiciel, a-t-onpris toutes lesdispositions s’ildevientinsolvable ?

Oui

Questions Répondues/Score Total Impact (5=Critique ; 1=Mineur)

Niveau de Risque = (Score/Points Possibles) xImpact

11. Hand-over vers leSupport

1 2 3

1 Tous lesaccords pour lepassage enmode opérationsont-ils Oui

formellementdocumentésavec le client ?

2 Le processusde traitementdes erreursissues du projeten modeopération est-ilen place ?

Oui

Questions Répondues/Score Total Impact (5=Critique ; 1=Mineur)

Niveau de Risque = (Score/Points Possibles) xImpact

Exemple 88 : Évaluation par catégorie des

risques en fonction de l’impact et du score

Le tableau ci-dessous, dans lequel on aassocié une valeur de poids à chaquecatégorie, résume le résultat del’évaluation des risques par catégories.Ce poids correspond au degréd’importance de chaque catégorie parrapport aux autres catégories.

RÉSUMÉ DES RISQUESImpact

parcatégorie

1. Engagements etresponsabilité du client 5

2. Définition de l'offre 43. Planning 34. Expérience et capacité 55. Durée 36. Cadre légal et contractuel 37. Technologie 3

8. Complexité 39. Finance 310. Intégrateurs et sous-traitants 3

11. Hand-over vers leSupport 3

Le tableau ci-dessus ou le graphe ci-dessous montre le niveau de risque parcatégorie. Grâce à ces résultats, il nenous reste plus qu’à concentrer nosefforts sur les niveaux de risques lesplus grands, à traiter en priorité.

Exemple 89: Spectre des niveaux de risques parcatégorie

Mettre en œuvre l’analyse quantitative desrisques

Ce processus consiste à l’analysenumérique des effets des risquesprécédemment identifiés et priorisés surl’ensemble du projet. Contrairement àl’analyse qualitative des risques quiimplique généralement une évaluationinstinctive de différentes catégories derisque, l’analyse quantitative nécessitedes données statistiques quantifiablesnumériquement. Pour ce faire, soit il fautquantifier l’évaluation qualitative quel’on vient d’effectuer, soit il faut desdonnées empiriques dont les sourcespeuvent être les suivantes :

Des données issues d’une étude oude consultation ; Des données historiques issues des

expériences et leçons du passé surd’autres projets ; Des sessions de brainstorming ; Simulation ou test ; Experts sur le sujet.

Méthode des Trois Points (Minimum,Probable, Maximum)L’analyse quantitative des risques peuts’effectuer de différentes manières.L’une d’entre elles repose sur lesestimations ponctuelles de naturedéterministe, par exemple en affectantdes valeurs à chaque activité du WBS eten évaluer l’issue. Dans l’exemple ci-dessous d’estimationdes coûts, on examine les points

suivants : L’estimation de coûtmaximum représente le pire des cas,le risque est de devoir investir pluspour le projet ; L’estimation de coût probablereprésente le cas le plus probable ; L’estimation de coût minimumreprésente le cas le plus favorable.

COÛTS

Phase Activité Maximum(au pire) Probable

Équipements 150 000 € 115 000 €Phase1

Collecte desexigences 40 000 € 30 000 €

PhaseDesign :conception 60 000 € 50 000 €

2 de lasolution

Phase3

Préparationdel'intégration

20 000 € 18 000 €

Phase4 Déploiement 25 000 € 20 000 €

Phase5

Hand-oversupport 16 000 € 12 000 €

311 000 € 245 000 €

Exemple 90 : Analyse quantitative des risques –

Méthode des Trois Points

Dans cet exemple, il faut toujoursprendre en compte les causesspécifiques qui se cachent derrière lesvaleurs min. et max., et, surtout, il ne

faut jamais hésiter à demander sur quellebase ces estimations ont été faites.La simulation Monte-Carlo Il existe sur le marché nombre d’outils etde techniques pour effectuer les analysesquantitatives ; @Risk ou Crystal Ballsont, entre autres, des exemples delogiciel d’analyse quantitative desrisques. Ces outils reposent souvent surdes analyses de risque stochastiques dela simulation Monte-Carlo. Cetteapproche nécessite une plage dedistributions de probabilités pourchaque activité, ce qui représente leprofil des risques. Les distributions deprobabilités les plus fréquentes sont :

A : Distribution B : Distribution

Uniforme Triangulaire

Toutes les valeursont une chance égalede se réaliser

Le sommet dutrianglereprésente lavaleur la plusprobable

Ensuite, une fois que le choix de ladistribution est fait, il faut lancer lasimulation autour de 500 à 1000itérations et en évaluer le résultat.Enfin, ces résultats peuvent êtreprésentés par des graphes qui sontbeaucoup plus simples à lire, surtout

quand on doit présenter les risques dansun rapport.Voici ci-dessous quelques diagrammesfréquemment utilisés.

Diagramme 1 : Diagramme dedistribution de fréquenced’occurrenceUne distribution de probabilité

dans le diagramme ci-dessous décrit lafréquence d'occurrence de valeursd’estimations de coût total du projet. Onvoit que sur 150 itérations, le coût totalle plus probable pour réaliser le projetest de 250k€. Le diagramme montrecombien de fois un coût estimé seproduit.

Figure 41: Analyse quantitative des risques -

Diagramme de fréquence d’occurrence

Diagramme 2 : Courbe deprobabilitéCette courbe montre la probabilité

de finir le projet en-dessous ou au-

dessus du budget. Avec un tel résultat, onpeut affirmer qu’il y a 85% de chanceque le coût total du projet soit de 250k€.

Figure 42: Analyse quantitative des risques -

Courbe de probabilité

Planifier les réponses aux risquesIl s’agit maintenant de parer aux

risques susceptibles de heurter le projeten mettant en place des plans d’actionspréventives ou correctives afin de leséviter ou encore un plan de contingencequand le risque heurte le projet.La réponse au risque dépend desorganisations car chacune a ses proprescritères de risques et seuil au-delàduquel il n’est plus question de prendredes risques. Par exemple, une personnea le choix entre trois solutions pour sa

pension de retraite : le premier choix estplutôt conservateur et implique que sonemployé épargne 100% de la valeur desa pension ; le deuxième choix impliqueque l’employeur épargne 50% de sapension et place les autres 50% enbourse sachant que ce placement peutfluctuer en fonction du marché. Si lemarché se porte mal au moment où lesalarié part à la retraite, il peut perdre laquasi-totalité des 50% joués en boursemais il pourra toujours récupérer lesautres 50% cotisés par son employeur.En revanche, si le marché se porte bien,le salarié aura gagné déjà les 50%épargnés et il aura fait fructifier lesautres 50% placés en bourse. Dans ce

cas-là, le salarié gagnera davantage quedans le premier choix qui lui est offert.Enfin, le troisième choix implique que lesalarié autorise son employeur à placeren bourse 100% de sa pension : on estdans la configuration « ça passe ou çacasse » car sa retraite dépend dumarché. Le salarié peut gagner très groscomme il peut aussi perdre très gros etdoit être prêt mentalement à accepter cerésultat négatif en plus de la pertefinancière. Chacun a son seuil de risqueet ses critères de prises de risques et laréponse à ces risques est différented’une personne à l’autre comme d’uneorganisation à l’autre.Seuil et critère de risques

On tombe souvent sur les critères deprise de risque suivants :

Critère Maxi-max : Maximum demise avec maximum de risque. On estdans un cas ou ceux qui prennent desrisques sont très optimistes car ilsmaximisent le résultat en passant parun « quitte ou double ». C’est le casdu salarié qui autorise son employeurà placer 100% de la cotisation poursa pension en bourse. Ils peuventtout gagner comme tout perdre. N’a-t-on pas dit un jour que ceux quirisquent de tomber très bas peuventmonter très haut aussi ? Critère Maxi-min : Maximum de

mise avec un minimum de risque. Onest dans un cas où ceux qui prennentles risques sont concernés par lespertes potentielles. Ils vont alorsétablir un seuil maximum au-delàduquel ils ne prendront pas de risquepour minimiser la perte. Ilsminimisent en quelque sorte lemaximum de pertes. On est dans lecas où le salarié autorise sonemployeur à miser seulement 50% desa pension en bourse et de cotisernormalement les 50% restants ; Critère Mini-max : Minimum demise avec un maximum de regret. Onest dans le cas de figures des grands

losers, des perdants qui essaient detirer le maximum de ce qui aurait puêtre gagné en prenant un minimum derisque. Ne dit-on pas que ceux quirisquent peu gagnent peu aussi ? Ladécision prise minimise le maximumde regret. On est dans le cas où lesalarié ne laisse pas son employeurplacer en bourse la cotisation pour saretraite. Le salarié prend un minimumde risque et sera garanti de recevoirle maximum de ce qui est placé.

Réponses aux risques qui menacent leprojetAfin de parer aux risques susceptiblesd’avoir un impact négatif sur le projet,le PMBoK® recommande les techniques

suivantes : Transferts des risques : il s’agitde déplacer l’impact d’une menacevers un tiers, ainsi que laresponsabilité de la réponse à cerisque. Ce mécanisme de transfert nemodifie pas la probabilité desurvenance du risque ni de sesconséquences. Le risque n’est doncpas éliminé pour autant et existetoujours, seulement, l’organisationcède un risque, par définitionaléatoire, à une tierce organisation.C’est un peu comme transférer lapatate chaude vers une tiercepersonne, la patate reste chaude maiselle n’est plus dans vos mains. Parexemple, on peut sous-contracter la

partie à risque. On peut tout aussibien prendre une assurance, quifournit une prestation lors de lasurvenance du risque. On peutpenser, par exemple, à s’assurercontre les risques suivants :

Dommages matériels directs :il faut se protéger contre les volsou dégâts causés aux matériels etéquipements du projet. Parexemple, il arrive que deséquipements que l’on vient delivrer disparaissent. Dans ce cas,soit il faut transférer laresponsabilité vers le client, soiton prend une assurance contre lesvols sinon c’est au projet deprendre en charge le coût de

remplacement des équipementsdisparus ; Pertes indirectesconséquentes : il arrive que leprojet soit victime indirectementd’interruption de business duclient pour cause de crisefinancière mondiale empêchant leclient de continuer le projet dansles délais prévus ;

Protection juridiqueprofessionnelle : elle permet dese décharger des problèmesjuridiques et administratifs quipeuvent perturber le déroulement

du projet. Elle permet de faciliterle règlement des litiges sur leserreurs de design ou d’exécutionou encore en cas d’échec delivrer le projet avec laperformance exigée. Etc.

Atténuation des risques : il s’agitici de réduire la probabilitéd’occurrence ou d’impact d’un risqueen dessous d’un seuil acceptable. Parexemple, afin d’atténuer les risquesdans un déploiement de Téléphoniesur IP (ToIP), insister sur lapréparation et commencer un sitepilote réduit considérablement les

risques de déploiement. Un autreexemple est un grimpeur quiatténuerait le risque de mettre sa vieen danger par une corde. Aller dansune salle d’escalade pendantplusieurs mois avant de s’attaquer àune vraie falaise peut atténuer lesrisques de chute également.

Mitigation des risques quand les délais d’un projet sontimposés

On trouvera toujours, au sein d’une organisation quelqu’un qui se juge enmesure d’imposer la date de fin d’un projet. Ceci constitue un risque carcertains managers de projet, facilement influencés et impressionnables, onttendance à obéir aveuglément et à prendre tous les risques pour compresser leplanning, souvent au détriment de la qualité des livrables.Ces managers de projet vont tomber dans le piège et vont commencer à

établir le planning en partant de la date de fin imposée du projet et planifierles activités en remontant vers la date de début du projet.A ces managers de projet, je conseille l’approche par étape suivante : Étape 1 : commencer à faire le planning normalement en suivant lesprocessus tels qu’ils sont expliqués dans le domaine de connaissance desmanagements du délai. À ce stade, il faut ignorer la date de fin imposée etcréer son planning en respectant les points suivants :

1. Ne tenir en compte que les jours ouvrés sans encore prendre encompte les activités à faire en dehors des horaires de travail pouraccélérer les travaux ;

2. Ne tenir compte que des ressources qu’on aurait réservées pour leprojet en temps normal avant qu’on vous impose une date de fin ;

3. Ne pas mettre d’accélération (ou d’autres considérations spéciales.

Étape 2 : comparer la date de fin du planning qui vient d’être fait avec la datede fin imposée afin d’évaluer le nombre de jours de compression nécessaire.

Figure 43: Risque - Planning avec une deadline forcée Étape 3 : Maintenant, on peut commencer à identifier les actions que l’onpeut prendre pour réduire la durée du projet. Pour ce faire, il faut évaluerchaque tâche en analysant toute information pertinente telle que le délai quel’on peut compresser, le changement dans les coûts, les risques additionnelscomme suit :

ApprocheCompression

Délai Coût Risque IncertitudesContraintes

Tâche B :Ajouter deux ArchitectesRéseaux

10jours

Faire TâchesD et C enparallèle

10jours

Tâche A :Assembler leséquipementsavant de lesexpédier

5jours

Étape 4 : classifier et prioriser la liste sachant que l’objectif est d’obtenir lacompression de délai requis en augmentant au minimum le budget et lesrisques. Il faut travailler avec son équipe projet et évaluer leur degré deconfiance pour livrer le projet à la date imposée en apportant la modification

issue de l’étape 3. Étape 5 : le Manager de Projet doit faire un rapport de son analyse à ceuxqui prennent les décisions et s’assurer qu’ils supportent le nouveau planningavec les coûts et risques supplémentaires inhérents à la date de fin imposée.

Exemple 91 : Mitigation des risques quand ladate de fin d’un projet est imposée

Évitement des risques : il s’agitde manipuler le planning enintroduisant des modifications auplan de management de projet,modifications destinées à éliminer lerisque ou à protéger de son impactles objectifs du projet. Il ne faut paséliminer la possibilité d’arrêter leprojet si le risque persiste car,parfois, le jeu n’en vaut pas lachandelle. On a déjà tellement

rencontré d’organisations qui ontaccepté de signer le lancement deprojets à perte juste pour le prestiged’avoir gagné un contrat, alors que lerisque de ne pas avoir un ROI positifétait toujours présent. La sagesseserait, dans ce cas, d’arrêter leprojet ; Acceptation du risque : il s’agitd’accepter de courir le risque et d’ensubir les conséquences négatives sile risque se matérialise. L’équipeprojet accepte donc de ne pasmodifier le plan de management duprojet pour répondre au risque, soitparce qu’on ne trouve pas d’autres

stratégies adéquates soit parce que lerisque est inévitable. Dans ce cas, ilfaut donc modifier le planning enincluant un buffer pour exécuter leplan de contingence, et en incluantune réserve dans le budget du projetpour prendre en charge le coût del’exécution du plan de contingence.Accepter la prise de risque peutavoir des côtés positifs car cela peutrévéler une capacité à entreprendreune action avec une certaine marged’incertitude.

Surveiller et maîtriser les risquesIl y a des managers de projet qui

sont en mode réaction à chaque fois

qu’il arrive quelque chose d’imprévu àleur projet. Certains ne voient pas leschoses arriver et se posent sincèrementla question de savoir ce qui a bien pu seproduire sur leur projet alors qu’ilsn’ont absolument pas conscience de leurrôle dans le désastre qui vient d’avoirlieu. Certains PM veulent être bien vuset afficher un projet qui semble parfait,pour ce faire, ils n’évoquent donc pasles risques ou alors les renient. Enfin, ily a les chanceux dont le projet s’est biendéroulé à quelques déviations près.Mais la chance n’est-elle pas due au faitque les mesures de prévention et lesactions de corrections effectuées par lemanager ont tout simplement rencontré

un succès pour éliminer ou atténuerl’impact des risques ? Ces managers deprojet ont bien anticipé et traité en amonttous les événements qui auraient puavoir une conséquence néfaste sur leurprojet. Ce type de Manager de Projetsait faire vivre son fichier de RisquesLog et de Problèmes Log afin de mieuxcontrôler et surveiller le projet. CeManager de Projet a aussi réussi àidentifier les risques, a su les évaluer eta su y apporter les réponsesappropriées. Il n’est point besoin derappeler qu’identifier les risques n’estpas un exercice auquel on se prêteseulement en début de projet, aucontraire, il doit faire partie intégrante

du quotidien du Manager de Projet. Enagissant de la sorte, le Manager deProjet surveille et maîtrisecontinuellement les risques. Certainsmanagers de projet se contententseulement de discuter des actions encours et de celles à venir. Cependant, àchaque réunion sur l’état et les progrèsdu projet avec l’équipe projet ou avecles stakeholders, il faut toujours aborderles risques et les problèmes en cours etprendre les décisions adéquates, quecela soit des actions de prévention ou decorrection pour contrôler et surveillerles risques constamment tout au long duprojet.

Les amateurs, ou ceux qui n’ont

jamais managé de projet, ne se préparentpas aux désastres, ne font pas l’effort depenser aux scénarios du pire etprésument que tout va toujours bien sepasser. Néanmoins ce ne sera jamais lecas, il y aura toujours une déviation. Leprofessionnel du management du projetne laisse rien au hasard. Il décèle,contrôle et maîtrise les risques quipeuvent survenir sur un projet. Ainsi,quand le scénario du pire vient à seréaliser, il est prêt avec son pland’action de mitigation, sans improviser,ni compter sur « le petit bonheur lachance ».

Management desApprovisionnements duprojet

Dès les premières phases d'unprojet, à l’écriture de la Charte de Projetou encore pendant la préparation duBusiness Case, toute organisation est

amenée à se poser la question du « makeor buy », à savoir, si elle a la capacitéde réaliser le projet elle-même (in-house) ou, pour d’autres raisonsstratégiques du business, si elle doitexternaliser la réalisation du projet. Lesoptions suivantes s’offrent alors àl’organisation :1. Réalisation du projet totalement

en interne : le projet est réaliséavec les moyens dont disposel’organisation en interne, à savoir lesmatériels, les logiciels et lesressources humaines ;

2. Réalisation du projet avec desressources mixtes composéesd’internes et d’externes : le projet

est réalisé en interne et il fautacquérir en externe soit du matériels,des logiciels, des études, desrésultats, ou encore des servicesdans le cas où l’organisation n’a pasla compétence sur certains aspectsdu projet, ou encore si sesressources ne sont pas disponiblespour ces derniers. Elle peut alorsfaire appel à des prestataires pourréaliser une partie du projet pendantun laps de temps donné tout enconservant la responsabilité duprojet. Les lois sociales en France nepermettent pas d’embaucher et dedébaucher le personnel facilement.En faisant appel à un prestataire,

l’organisation s'offre les services despécialistes pour une duréedéterminée. Elle peut égalementprofiter des transferts decompétences qui ont souvent lieuentre les éléments externes et leséquipes internes. En effet,l’organisation doit faire monter encompétences ses ressources afin deréaliser le projet. Pour ce faire, elleest obligée d'investir lourdement enformations coûteuses et pouvantmonopoliser le temps de travail deses collaborateurs. Dès lors,travailler avec des spécialistesexternes, experts dans leur domaine,permet à l’organisation d’être à la

pointe à tous les niveaux. Travailleravec une société externe permetaussi de bénéficier des dernièrestechnologies disponibles dans undomaine donné au travers del’externalisation. La performance etla compétitivité s'en trouvent ainsioptimisées ;

3. Réalisation du projet avec desressources totalement externes :l’organisation achète le service, leproduit ou le résultat que le projetdevait livrer à une compagnieexterne. Ainsi, l’organisation peut,par exemple, se focaliser sur soncœur de métier et transférer laresponsabilité de la réalisation du

projet à la compagnie sous-traitante,qui doit s’engager sur des résultatsdans un délai et un budget définisdans le contrat. Il est parfois plusfacile d’obtenir ces garanties derésultat avec une équipe externequ’interne, car il existe un moyen depression à la compagnie externe quiest celle des pénalités en cas deretard dans la livraison du projet, ouencore celle des dédommagementsen cas de non respect de clause ;

Le domaine des connaissancesdu management des approvisionnementsdu projet traite la gestion des biens etservices fournis par d’autresorganisations fournisseurs qui livrent

une ou plusieurs parties du projet.Il comprend les processus et lesactivités qui se rapportent à l’achat deservices, de produits ou des résultatsnécessaires au projet.

Figure 44: Management des approvisionnements

du projet (PMBoK®)

Planifier les approvisionnements

Acquérir tout ou une partied’un produit, d’un résultat ou d’unservice pour réaliser le projet nécessitepréparation et planification, sans quoi leManager de Projet avance enimprovisant, ce qui diminue la chance desuccès de son projet. Cette planificationdoit être alignée avec la stratégied’approvisionnement de l’organisation.Le plan des approvisionnements doitcomprendre au minimum les élémentssuivants :1. Le contexte du projet : il faut

définir le contexte qui justifie lanécessité de faire appel à unecompagnie de sous-traitance sur le

projet. Pour ce faire, il faut définirles suivants :

Objectif du business : on doits’interroger sur les raisonsmotivant le business à faire appelà un fournisseur. Il faut élaborerun cahier des charges précis quicomprend la définition desobjectifs que la compagnie sous-traitante doit atteindre. Cedocument doit comprendreégalement les exigencesfonctionnelles du business ainsique les exigences techniques ; Le scope du projet : il fautdéfinir le périmètre d’interventionde chacun - le client et, surtout, le

fournisseur - en incluant lesfrontières du scope du projettelles que les contraintes pourréaliser le projet, les hypothèsesémises pour finaliser le scope et,enfin, les dépendances parrapport à d’autres projets ; La matrice RACI sur leprojet : il faut définir les rôles etresponsabilités de l’équipeinterne et externe sur le projet. Ilest conseillé de disposer d’unresponsable de la fonctionexternalisée en interne - rôle quiincombe souvent au Manager deProjet - qui doit être chargé dulien entre les deux structures.

2. Les exigences commerciales : une

fois que le contexte du projet parrapport à l’intervention dufournisseur est bien défini, il fautpasser à la définition des exigencescommerciales, à savoir les besoins,par phase du projet, pour lesquels ilfaut établir une relation stratégique etcommerciale avec un fournisseur ouun partenaire de business afin derépondre au contexte du projetnécessitant l’utilisation d’unecompagnie ou d’une personne sous-traitante. Par exemple, les besoinssuivants :

Besoins de fournisseur en

équipements téléphoniques enphase d’initiation du projet ; Besoins de serviced’intégrateurs téléphoniques toutau long du cycle de vie du projet ; Etc.

3. L’approche commerciale : il fautensuite définir la façon dont on varépondre au contexte du projet et sesexigences commerciales. Danscertaines organisations, la directiondes achats fixe l’approchecommerciale : par exemple, quand lemontant de l’achat est inférieur à unecertaine somme (50k€ par ex.), leManager de Projet garde le champ

libre. Cependant, si le montant estsupérieur au seuil fixé parl’organisation, il devra passer devantun comité (Sourcing Board) ou parle département d’achat pour fairevalider son approche. En général, etsuivant le marché (public ou privé)et les régulations locales, lesorganisations disposent despossibilités suivantes :

Un fournisseur existant :l’organisation peut faire appel àun fournisseur avec qui elle traitedéjà sur un autre projet. Il suffittout simplement d’ajuster lecontrat existant en incluant leproduit, service ou résultat que le

fournisseur doit livrer. Appel d’offres : l’organisationpeut décider de mettre plusieursentreprises fournisseurs enconcurrence pour fournir leservice ou produit qui répond aubesoin du projet. Des exemplesde sources de diffusion officiellesd’appel d’offres sont le BOAMP(Bulletin officiel des annonces demarchés publics) et le JOUE(Journal officiel de l'Unioneuropéenne).

Appel d’offresinternational

La SOTELMA (Société deTélécommunication du Mali)

a décidé en juillet 2008 deprocéder à la privatisation de51% de son capital enrecherchant, pour ce faire, unpartenaire stratégique sur labase d’un appel d’offresinternational. L’envoi dudossier d’appel d’offres s’estdéroulé du mois d’Août àOctobre 2008 et la réceptionde 4 offres comprenant undossier administratif ettechnique, sans oublier uneoffre financière, en janvier2009. Cette dernière opérationa porté Maroc Télécom à latête des prétendants car elleavait proposé la plus fortesomme (165 milliards defrancs CFA soit 252 millions

d’euros).Exemple 92 : Approvisionnement - Appel

d'offres international

Appel à propositions : sanspasser par un appel d’offresofficiel, l’organisation peut faireappel aux entreprisesfournisseurs, avec qui elle al’habitude de faire affaires, pourlui soumettre des propositionsfinancières et techniques pour laréalisation d’une prestation sur leprojet.

Appel à propositionsL’Union européennedépense son budget

de 2 manières : les appels

d’offres pour le marchépublic et les appels àpropositions pour lessubventions entre autres pourparticiper aux ProgrammesCadre de Recherche et deDéveloppementTechnologique (PCRDT). Parexemple, dans le domaine du7e PCRDT concernant lapublication des appels àpropositions de la thématiqueTechnologie de l’Informationet de la Communication et duprogramme de travail ICT2010, avis a été donné dulancement d’appels àpropositions, notamment lepremier appel à propositionspour le Partenariat Public-

Privé sur l'Internet du Futur,au titre des programmes detravail « Coopération »,« Idées », « Personnes » et« Capacités » pour desactions de recherche, dedéveloppement technologiqueet de démonstration (2007-2013). Les délais à respecteret les budgets impartis,comme les critèresd’évaluation, étaient indiquésdans le texte publié au JournalOfficiel N° C196 du 20 juillet2010.

Exemple 93 : Approvisionnement - Appel àpropositions

Fournisseur unique : il arriveque le processus ouvert et

concurrentiel d'appel d'offrespuisse ne pas être envisageable,souvent à cause des raisonssuivantes :

l’organisation veut assurer lacompatibilité avec sesproduits existants ; pour des raisons d'ordretechnique, il y a absence deconcurrence, les produits ouservices ne peuvent êtrefournis que par un fournisseurdonné et il n'existe aucunesolution de rechange niproduits ou services deremplacement ; l’achat d'un prototype, d'unproduit ou d’un nouveau

service doit être mis au pointpar l’unique fournisseur.

L’organisation se voit donccontrainte d’avoir recours à descontrats avec un fournisseurunique. S'il y a bien une situationque les acheteurs détestent, c'estcelle de négocier en position defaiblesse avec un seul fournisseurcar ce dernier, se sachant unique,peut abuser de sa position deforce pour exagérer son offre.

Procéder aux approvisionnements

Je le répète encore, avant de passer àtoute exécution, comme à cette étape, unplan d’approvisionnement doit êtrepréalablement bien défini commementionné dans le processus précédent.

Figure 45 : Courbe de peine et douleur

La courbe des peines (fig. ci-dessus)montre que planifier en amont peut être

douloureux, car c’est un exercice intenserequérant énormément d’efforts en débutde projet : les informations arrivent departout sans aucune structure et il revientau Manager de Projet de leur imposer uncadre afin de les gérer, les planifier,étudier les risques, monter un budget,etc., mais on récoltera toujours le fruitde ses efforts de préparation plus tarddans le projet. Par contre, sans planningpréalable, à savoir sans préparationminutieuse, les douleurs et les peines neferont qu’accroître graduellement tout aulong du projet jusqu’à devenir intenablesparfois. Le manque de planning est unfacteur qui réduit la chance de réussitedu projet.

Procéder aux approvisionnements est unprocessus qui consiste à mettre en œuvrece qu’on a défini dans le pland’approvisionnement en procédant parétape comme indiqué dans la figure ci-dessous.

Exemple 94 : Procéder aux approvisionnements Dans une méthodologie de projetorganisée par portes d’étape (stagegates), si le cahier des charges, le planprojet et les exigences commerciales,qui justifient l’appel à un fournisseur, nesont pas bien définis, rédigés ni encorevalidés, on ne peut mettre en placel’approche commerciale consistant, àmoins que l’organisation ne fasse appelà un fournisseur existant ou à unfournisseur unique, en la mise en placed’une procédure d’appel d’offres oud’appel à propositions. Cette procédurepeut comprendre plusieurs étapespermettant la diffusion vers lessoumissionnaires des informations

nécessaires à la réalisation d’uneproposition complète et précise pourensuite apprécier leurs réponses sur labase de critère définis au préalable. Engénéral, le projet à sous-traiter est lotisé(minimum 1 lot) afin de permettre àchaque soumissionnaire de répondre àtout ou partie de l’appeld’offres/propositions en tenant comptede ses véritables compétences.RFP, RFT, RFQ, RFI, etc.Dans la procédure de diffusion del’appel et d’analyses des réponses àl’appel, l’organisation peut demander uncertain nombre de dossiers à plusieursfournisseurs potentiels préalablementidentifiés, souvent les suivants :

RFP (Request For a Proposal) :invitation à soumissionner danslaquelle l’organisation demande auxsoumissionnaires un dossier d’offresqui comprend une propositiontechnique et une propositionfinancière. La RFP est assimilée àl’appel d’offres des marchés privés. RFT (Request For Tender) :invitation à soumissionner danslaquelle l’organisation demande auxsoumissionnaires un dossier d’offresqui comprend une propositiontechnique et une propositionfinancière. La RFT est assimilée àl’appel d’offres des marchés publics. RFQ (Request For a Quotation) :

terme commercial B to B désignantune demande de devis. L’organisationdemande aux soumissionnaires lesestimations des coûts qui serontengendrés pour la réalisation d'unnouveau produit ou d'une prestationde service. La RFQ peut êtreassimilée à un appel d’offres. RFI (Request For Information) :demandes d’information qui ont pourobjectif d’évaluer la faisabilité deprojets sur un plan technique etfinancier. Elles doivent permettre deréunir les éléments nécessaires à ladétermination de solutions techniquesrépondant au besoin et d’explorer lesdifférents schémas financiers

possibles et les cadres contractuelspermettant de les supporter. Cesdemandes d’information neconstituent en aucun cas unengagement précontractuel del’organisation qui en fait la demandeaux soumissionnaires. C’est juste unedemande invitant le fournisseur àdonner plus d’informations sur l’unde ses produits ou services. Une RFIest moins formelle et plus facile àtraiter qu’une RFP ou une RFQ.

Évaluation d’appel d’offres ou d’appelà propositionsLes réponses fournies par lessoumissionnaires sont évaluées par unecommission d’évaluateurs internes à

l’organisation ou par des expertsexternes indépendants, auquel casl’évaluateur s’engage alors à n’avoiraucune participation personnelle auxprojets concernés par les candidatures àexpertiser et certifie que l’organismeauquel il appartient n’a pas déposé decandidature et/ou n’est pas partenairepour un projet et n’a pas eu un rôle deconseil au montage d’un projet. Enfin, ildéclare n’avoir aucun intérêt personnelqui pourrait influencer son impartialité.Ce serait contraire à toute éthique. Ils’agit de s’assurer que les évaluateursprésentent toutes les garantiesnécessaires de neutralité etd’indépendance vis-à-vis de

l’organisation et des projets pourlesquels cette dernière a lancé l’appeld’offres.Chaque appel d’offres ou appel àpropositions comprend sa propre grilled’évaluation objective, les critèresd’évaluation objective étantpréalablement définis dans le pland’approvisionnement ainsi que dans lesdossiers de RFP, RFQ, etc. Dans laplupart des cas, on évalue les suivants :

Évaluation générale La pérennité dessoumissionnaires et les élémentscontractuels sont vérifiés ; La fiabilité des compétences,des équipes et la rigueur des

méthodologies proposées ; La qualité fonctionnelle etorganisationnelle de la réponse ; La proximité du prestataire ; Etc. ;

Évaluation technique La compréhension du besoinexprimé ;

La qualité technique etinnovation scientifique outechnologique des réponses ;

Budgétaire La compétitivité et clarté dubudget proposé ; L’analyse des documents

économiques ;

RisquesLe choix d’une liste prioritaires’enchaîne ensuite pour l’organisation ets’engagent alors une discussion et desnégociations auprès de cessoumissionnaires repris dans la « short-list ».

Choix du pays organisateur de la coupe du mondechoix du pays hôte a été décidé sur les critères suivants :

PaysVilles HôtesStades (exigence FIFA : 12)

ProposéA rénover

A construire

Budgetrénovation/construction

(Billion USD)Lieux spécifiquesd’entrainement

RequisProposés

Hôtels spécifiques pour leséquipes

RequisProposés

Camps de based’entrainementsExigence FIFA=64 ;

proposéHôtels camps de base deséquipes

Exigence FIFA=64 ; proposé

Hébergement (conforme àFIFA)

Exigence FIFA=60 OOO ;proposé

Budget de Dépenses(Millions USD)Projection vente de ticketRisques

Stade en constructionOpération dans les stades

Infrastructure pour leséquipes

Evénement concurrentAéroport et connexion

internationalTransport Terrestre

Transport dans les villes hôtesHébergements

Infrastructure pour les TV On sait tous que la décision de la FIFA a été d’attribuer l’organisationde la coupe du monde de Football de 2018 à la Russie, et celle de 2022au Quatar.

Exemple 95: Evaluation d'appel à propositions

pour organiser une Coupe du Monde

Le contrat entre le client et lefournisseurUne fois que le choix du fournisseur estfait, il faut sceller les accords trouvéspendant la phase de négociation par uncontrat. En effet, tout appel à unfournisseur se fait sous forme d’uncontrat commercial entre les deuxparties. Lors de la négociation de celui-

ci, l'objectif de l’organisation est demettre sur le fournisseur le maximum derisques tout en lui donnant un intérêt à semontrer efficace et rentable. Quant aufournisseur, il voudra diminuer le risquequ'il encourt tout en augmentant sonprofit potentiel. On retrouve souvent les 3 types decontrats suivants :1. Contrat à coûts remboursables : le

client devra rembourser lefournisseur pour toutes les chargesrelatives aux prestations. Lescontrats à coûts remboursablescomportent souvent des clausesprévoyant l'intéressement dufournisseur en fonction du respect ou

du dépassement de certains objectifsdu projet, par exemple des échéancescibles ou le coût total ;

2. Contrat à prix fixe : le fournisseurs’engage à effectuer les travaux àl’avance, pour un montant fixé dansle contrat et dans un délai déterminé,avec éventuellement une clause derévision du prix pour le protéger del’inflation ;

3. Contrat aux temps et matériels :c’est une forme hybride du contrat àcoûts remboursables et à prix fixe.Dans ce cas, le décompte de laprestation se fait au temps réellementpassé et aux matériels réellementfournis.

Contrat à coûts remboursables : CPF,CPAF, CPIF, etc.Dans ce type de contrat, le clientrembourse au fournisseur les coûts réelsencourus majorés de différents typesd’honoraires qui constituentgénéralement le bénéfice du fournisseur.On rencontre souvent les contrats à coûtsremboursables suivants :

Contrat en régie avec prime aumérite [Cost Plus Award Fee(CPAF)] : le client rembourse aufournisseur les coûts réels encourusmajorés d’une prime au mérite ; Contrat en régie avec honorairesfixes [Cost plus Fixed Fee (CPF)] :le fournisseur est remboursé pour les

coûts réels encourus admissibles à laréalisation du contrat majoréd’honoraire fixe. Cet honoraire fixe,étant le profit du fournisseur, estversé au montant convenu dans lecontrat. Généralement, ce montantest un pourcentage de la valeurestimée du contrat. À moins d'unchangement dans le contrat, cemontant reste constant tout au long deson exécution. Dans l’exemple ci-dessous, le client paiera toujours aufournisseur les coûts réels encouruspar le fournisseur auxquels il fauttoujours ajouter 50k€ d’honoraire ;

Exemple 96 : Contrat à coûts remboursables

avec honoraire fixe (CPF)

Contrat en régie avecintéressement [Cost plus Incentivefee (CPIF)]: le fournisseur estremboursé pour les coûts réelsencourus admissibles à l'exécution du

mandat. Par ailleurs, il recevra unhonoraire dont le montant est fixédans le contrat en plus de lapossibilité de bénéficier d’un bonus.Ce bonus sera payé si le coût finalest inférieur à la valeur del'estimation. Le montant épargné aucontrat sera partagé entre lefournisseur et le client dans uneproportion entendue (ratioclient/fournisseur). Dans l’exempleci-dessous, le client et le fournisseurs’étaient mis d’accord pour un ratioclient de 50% et de fournisseur de50%. Ils s’étaient également entendussur la cible qui stipule que pour 100k€ de coût, le fournisseur se verrait

attribué un honoraire de 20k€. Maissi les coûts du fournisseurs’avéraient plus ou moins élevés parrapport au coût cible (100k€), ilfaudrait alors ajuster l’honoraireavec un montant d’ajustement qui secalcule comme suit : (Coût cible – Coût Réel) xRatioPar exemple, si les coûts dufournisseur sont de 120k€, le montantd’ajustement de l’honoraire serait(100k€ - 120k€) x 50% = -10k€,ainsi, l’honoraire pour 120k€ decoûts est de 10k€, et le prix à payerpar le client au fournisseur serait de130k€. De ce fait, autant le

fournisseur que le client ont unavantage à voir le projet se réaliserdans les coûts les plus faiblespossibles ;

Exemple 97: Contrat à coûts remboursables

avec intéressement

Contrat en régie avecpourcentage des coûts [Cost-plus-percentage of costs contract] : ilassure au fournisseur leremboursement des coûtsadmissibles. De plus, celui-ci reçoitun pourcentage entendu dans lecontrat de ce coût admissible enprofit. Du point de vue du client, cetype de contrat est pratiquementinacceptable puisqu'il n'y a aucunemotivation pour le fournisseur àréduire les coûts. En fait, lefournisseur aura plutôt tendance à

vouloir augmenter les coûts puisque,de ce fait, il augmentera ses profits.Mais si le client signe ce type decontrat, il lui faudra faire preuve devigilance concernant le contrôle desheures de travail et le coûtd'acquisition des matériaux, pours'assurer que le fournisseurn'augmentera pas ces coûtsuniquement dans le desseind'augmenter son profit.

Contrat à prix fixe : FFP, FPIF, PTAPour ce type de contrat à prix fixe, où lefournisseur accepte de fournir le servicedans le délai imparti et pour un montantfixe, on rencontre souvent les variationssuivantes :

Contrat à prix fixe ou forfaitaire[Lump Sum - Firm Fixed Price(FFP)] : dans ce type de contrat, lefournisseur s'engage à exécuter lemandat à un prix spécifique fixé dansle contrat. Contrat à prix fixe avecintéressement [Fixed PriceIncentive Fee (FPIF)]: ce type decontrat comporte un coût ciblé, unprofit ciblé, un prix ciblé, un prixplafond et une formule de partage deséconomies de coût. Si le coût réeldu projet est en deçà du coût ciblé,alors le montant épargné au contratsera partagé entre le fournisseur et leclient dans une proportion entendue

(ratio client/fournisseur). Dansl’exemple ci-dessous, ce ratio est de75% pour le client et de 25% pour lefournisseur, et si les coûts dufournisseur sont plus élevés ou moinsélevés par rapport au coût cible(100k€), l’honoraire cible de 20k€devra être ajusté en fonction. Parexemple, si les coûts du fournisseursont de 80k€, alors la variabled’ajustement serait (100k€-80k€) x25% = 5k€, ainsi, pour 80k€ decoûts, les honoraires du fournisseurseraient de 25k€. En revanche, dansce type de contrat, le client ne paierapas plus que le prix plafond, ce quipeut priver le fournisseur de tout

profit, voire même lui faire encourirdes pertes. En effet, à partir d’uncertain coût que l’on appelle le Pointde Prise en charge Totale [Point ofTotal Assumption (PTA)], le ratioclient/fournisseur cesse d’exister, ettout euro de plus dans les coûts dufournisseur devra être déboursé parlui, tandis que le prix à payer par leclient au fournisseur serait toujoursle même prix plafond. Le PTA secalcule comme suit :

Dans l’exemple ci-dessous, le prixplafond est de 150k€, ainsi les coûts

à partir desquels le fournisseur doitse prendre en charge sont de 140k€.Toute dépense du fournisseur au-delàde cette somme sera prise en chargetotalement par lui-même.

Exemple 98: Contrat à prix fixe avec

intéressement

Comparaison des risques entre contratà coûts remboursables et contrat àprix fixeLes risques varient selon le type decontrat. La figure ci-dessous montre quele risque est plus élevé, pour lefournisseur, avec un contrat à prix fixeet, pour le client, avec un contrat de typeà coûts remboursables.On peut constater les suivants :

Partage des risques : le contrat enrégie avec intéressement (CPIF)représente le type de contrat où lepartage des risques est le pluséquilibré ;

Risques supportés par lefournisseur avec un contrat à prixfixe : dans ce type de contrat, lefournisseur a la plus grande part durisque. Si le projet n’a pas été venduà perte dès le départ, la marge deprofit peut être très avantageuse pourle fournisseur. En effet, il a avantageà réduire les coûts et à se montrerperformant car la marge entre le prixconvenu et le coût réel du projetdeviendra son profit. Ce type decontrat est généralement utilisélorsque les spécifications du projetsont bien définies, car on sait doncqu’il n’y aura pas de surprise pourlivrer le projet. Si jamais, pour une

raison ou une autre, le service, lerésultat ou le produit fourni par lefournisseur ne rencontrait pas lasatisfaction du client, toute révisionet réparation jusqu’à atteindre lasatisfaction du client seront à lacharge du fournisseur. Par exemple,comme le « Time-to-Market » est deplus en plus court, certains produitssont vendus aux clients sans mêmeêtre testés : ainsi, même si lesspécifications sont claires, si leproduit ne répond pas aux attentes duclient, le fournisseur doit prendre encharge le coût des heures detroubleshooting, voire dedéveloppement du produit jusqu’à

satisfaire le besoin du client. Dans laplupart des contrats à prix fixe, lefournisseur risque également depayer des pénalités en fonction dunombre de jours de retard ;

Figure 46: Comparaison des risques selon le

type de contrat

Risque supporté par leclient avec un contrat à coûtsremboursables : dans ce type decontrat, une haute part du risqueéchoit au client car il n’est pas àl’abri du fournisseur qui met dutemps à livrer le projet juste pouraugmenter ses coûts, et parconséquent pour augmenter sesprofits. Par contre, comparativementau contrat de type coûtsremboursables avec pourcentage descoûts, le fournisseur n'a aucunavantage à augmenter le prix ducontrat puisque que son profit estfixe. Par contre, il n'y a pasd'avantage à les diminuer non plus.

Le client devra donc s'assurer uncontrôle des coûts du projet.

Manager les approvisionnementsLes organisations dotées d’une

culture de management ont leur propreguide de méthodologie pour lemanagement des fournisseurs deservices ou de produits sur un projet.Les autres improvisent ou comptent surle savoir-faire du Manager de Projet.

Exemple 99 : le fournisseur intervient durant la

phase de design et d'implémentation du client

En général, dans le cas où le fournisseurfournit un service, le Manager de Projetest amené à manager les suivants :

La relation contractuelle avec lefournisseur : le Manager de Projetmanage le contrat avec le fournisseur,comme la facturation ou tout éventuelchangement du scope du fournisseursur son intervention sur le projet quia un impact sur le contrat signé ; Le suivi opérationnel : le Managerde Projet s’assure de l’avancement,de la livraison dans le respect desdélais, des coûts, des contraintes

techniques et de qualités définies ; La performance du fournisseur surle projet : le Manager de Projet peutmettre en place un système demétrique (KPI, par exemple) afind’évaluer régulièrement laperformance du fournisseur ; Les escalades avec le fournisseursi celui-ci ne performe pas commeprévu dans le contrat.

Clore les approvisionnements

Il faut toujours clore proprement lescontrats avec les fournisseurs. Il estparfois très tentant de se serrer juste lamain et de se dire au revoir, mais uncertain nombre de tâches doivent êtreeffectuées et, notamment, il faut que leManager de Projet s’assure de laréalisation des tâches suivants :1. Les livrables du fournisseur sont

validés et acceptés, ce qui permet definaliser la participation dufournisseur au projet. S’il y a rupturede contrat, à l’amiable ou pas,s’assurer que l’on récupère leslivrables du fournisseur même s’ilsne sont pas finalisés ;

2. La facturation : le Manager de Projetdoit s’assurer que le fournisseur estpayé selon les accords du contrat etqu’il ne reste pas de dû en suspens ;

3. Le Manager de Projet doit organiserune session de lessons learned avecle fournisseur pour savoir ce qui abien et moins bien marché. Cettesession de retour d’expérience estnécessaire si l’organisation veuts’améliorer dans le futur dans lemanagement de ses fournisseurs. Uneorganisation qui valorisel’amélioration de sa méthodologie deprojet oblige son Manager de Projetà toujours documenter les retoursd’expériences et les leçons apprises

des projets effectués.

L’application deconnaissancesnécessite lemanagementefficace deprocessusappropriésComme nous l’apprend la définition ci-

dessus, le management de projet estl’application efficace de chacun desdomaines de connaissance, qui sont eux-mêmes constitués de processus.Autrement dit, le management de projetrevient à un management efficace desprocessus appropriés composant chaquedomaine de connaissance.

Un processus estun ensembled’actions etd’activités enrelation les unesavec les autres,menées à bien pouraboutir à unensemble prédéfinide produits, de

services ou derésultats. Lesprocessus demanagement deprojets sontexécutés parl’équipe projet.(PMBoK®)

Définition 15: Processus

Ceux qui connaissent bien la 4ème éditiondu PMBoK® auront retrouvé les mêmes42 processus répartis dans les différentsdomaines de connaissance que nousavons pu voir dans la sectionprécédente. Ces 42 processus sontnécessaires au management de projet etsont répartis en cinq groupes deprocessus.

Groupe de processus deDémarrage (2 processus)Il faut démarrer le projet à un momentprécis. Un démarrage propre du projetconsiste à appliquer efficacement cegroupe de processus qui reprend lesactions et activités permettant de définirle début d’un projet. Cela comprend parexemple la nomination du Manager deProjet, l’autorisation d’engager lesressources ou encore le budgetnécessaire pour réaliser le projet.

Figure 47: Groupe de processus de démarrage(Source : PMBoK®)

Groupe de processus dePlanification (20 processus)Une fois que le projet est autorisé àdémarrer, une multitude d’informationsdiverses vient saturer le Manager deProjet. Il doit alors veiller à avoir uneapproche structurée de manière à ne pasêtre submergé par les événements, ce quirisquerait de faire échouer le projet. Cegroupe de processus de management deprojet comprend les actions et activitésqui permettent d’élaborer le scope duprojet, d’affiner les objectifs et dedéfinir la suite des actions nécessairespour atteindre les objectifs fixés.

Figure 48: Groupe de processus de planification

(Source : PMBoK®)

Groupe de processusd’Exécution (8 processus)Certains préfèrent exécuter tout de suitele projet sans avoir pris le temps de leplanifier correctement. D'autres passentleur temps à planifier sans oserentreprendre l’exécution du projet. Ilfaut trouver un équilibre entre ces deuxapproches car, comme nous le verronsplus tard, on revient toujours à re-planifier et ensuite à exécuter ce que l'onvient de planifier. Cela suppose une bonne connaissancedes processus d’exécution d’un projet.

Ce groupe de processus comprend lesactions et activités qui permettentd’exécuter le projet tel que défini dansle processus de planification.

Figure 49: Groupe de processus exécution

(Source : PMBoK®)

Groupe de processus deContrôle et de Surveillance(10 processus)Premièrement, on planifie. Ensuite, onexécute ce que l'on vient de planifier.Enfin, on contrôle ce que l'on a exécuté.Le fait de contrôler et de surveillerconstamment ce que l'on fait permetd’éviter toute dérive lors de laréalisation du projet. Ce groupe deprocessus de management de projetpermet de suivre les progrès du projetainsi que de revoir et de réguler sonavancement et sa performance,

d’identifier les parties pour lesquellesdes modifications du plan s’avèrentnécessaires et d’entreprendre lesrectifications correspondantes.

Figure 50: Groupe de processus de contrôle etsuivi de projet

(Source : PMBoK®)

Groupe de processus declôture (2 processus)

Figure 51: Groupe de processus de clôture deprojet

(Source : PMBoK®)

Certains managers de projet pensent que

le projet est terminé lorsque la dernièrelivraison a été effectuée. Pour d’autres,c’est la facturation au client de ladernière livraison qui marque la fin duprojet. Il faut éviter de se précipiter etd'estimer trop rapidement le projetterminé : il est nécessaire de le clôturerproprement. Ce groupe de processuscomprend les actions et activités quipermettent aussi bien de finaliser toutesles phases engagées pour mener à bienle projet que de clore formellement leprojet.

Elaboration sur mesureL’application de ces processus ne doitpas se faire de manière équivalente pourtous les projets : chaque projet est

unique et il va de la responsabilité duManager de Projet et de son équiped’appliquer les processus appropriésavec la rigueur adéquate. Il ne sert parexemple à rien d’alourdir le managementd’un projet à petit budget, car cela peutle freiner ainsi que provoquer unsurcoût. La méthodologie et parconséquent, les processus qui lacomposent, doivent être customisés enfonction du type de projet. Par exemple,selon sa taille, sa complexité ou lesrevenus qu'il générera.

Les phases de projet ne sontpas les groupes de processusde management

Ces groupes de processus nereprésentent en aucun cas les phases duprojet, bien qu'ils doivent s’enchaînercomme montré dans la figure ci-dessous :

Figure 52: La relation entre les 5 groupes deprocessus

Les phases du projet ne sont pas les

groupes de processus du management deprojet, elles sont les divisions àl’intérieur d’un projet qui offrent unmeilleur point de contrôle à chaque finde phase pour permettre de diriger leprojet de façon efficace. En effet, sur unprojet plus complexe, la séquence dugroupe de processus peut être répétéedans chaque phase, comme montré dansl’exemple ci-dessous.

Exemple 100: Phases vs Groupes de processus

– customisation d’une méthodologie

Nous pouvons observer dans cetexemple que, dès la phase 1 d’initiation,les groupes de processus de démarrageet de planification sont présents. On peutégalement remarquer que l'ensemble des42 processus ne sera pas appliqué pourle projet. Ceci est un exemple typique decustomisation de méthodologie ou l’onne considère que les processus que l’onestime nécessaires à la réalisation duprojet.On peut remarquer égalementl’utilisation des « portes d’étapes » danscette méthodologie adaptée aux besoins

du projet, qui empêchent de passer àl’étape suivante si celle qui la précèden’a pas donné entière satisfaction.

Figure 53: compétences d'un Manager de Projet

"gold" – les 10 commandements

Le managementde projet estl’application decompétences

« Un homme compétent est un hommequi se trompe selon les règles. »

Paul ValéryLe management de projet est

aussi l’application des compétences auxactivités d’un projet pour en satisfaireles exigences. Ces compétences duManager de Projet ne sont pas que la

somme des domaines de connaissance enmanagement de projet que l’on a vu dansla section précédente, elles relèventaussi de leur combinaison, despotentiels de la personne et de laperformance ; facteur principal deréussite.

Dans les couloirs, pendant lespauses ou encore au moment du repas oude l’apéritif, j’ai eu la curiosité deposer, à toutes les personnes que j’aicroisées lors d’un congrès PMI® sur leManagement de projet en mai 2010 àMilan, la question des compétences quedevrait pouvoir démontrer un Managerde Projet. Tous s’accordaient à dire, dedans l'absolu, un Manager de Projet

devait pouvoir toucher à peu près à tout.Cela peut paraître effrayant lorsque cen’est pas notre cas, mais que l’on serassure, ces personnalités savent aussique personne ne peut être parfait ni aussicomplet, comme dit l’adage. L’uned’elles releva qu’un Manager de Projetdoit pouvoir posséder une capacitéd'analyse avec attention donnée auxdétails, sans toutefois trop s’y arrêter.Une autre précisa que le Manager deProjet devait pouvoir démontrer unecapacité à manager les situationsincertaines et avoir la capacité deprendre un certain nombre de décisionssans disposer de toutes les informations,surtout quand elles sont conflictuelles.D’autres encore mentionnèrent la

capacité relationnelle, la capacité ànégocier et déléguer et une grandedisponibilité malgré une charge detravail déjà importante. En somme, enposant la question à plusieursprofessionnels du management de projet,on peut conclure qu’un Manager deProjet doit pouvoir cumuler un largespectre de compétences aussi bientechniques qu’interpersonnelles. Ceciest rarement le cas dans la réalité, car leManager de Projet a ses atouts et sesfaiblesses, comme tout le monde.Toutefois, pour mener à bien leursprojets, les managers de projet devraientcontinuellement chercher à comblerleurs lacunes en acquérant d’autrescompétences, en fortifiant leurs points

forts et en pensant ainsi constamment àleur développement personnel. En fin de congrès, en relisantmes notes dans l’avion du retour, j’aiétabli mon top 10 des dispositions,capacités et aptitudes spécifiquesimportantes que le Manager de Projetdevrait pouvoir posséder. Cette liste,totalement subjective et loin d’êtreexhaustive, comporte néanmoinsl’essentiel à mes yeux pour mener à bienle projet dans la bonne ambiance et entoute honnêteté et transparence. Chacunpeut disposer de sa propre liste, mais ilvous sera aisé, à mon sens, de trouver unpoint de convergence entre la vôtre etcelle de l’auteur, votre humble serviteur.

Mon top 10 des compétences à posséderest le suivant :1. Connaissances et performance en

management de projet 2. Fort leadership3. Bonne communication et sens aigu de

la relation humaine4. Passion et croyance5. Enthousiasme communicatif6. Capacité à prendre des décisions 7. Sens aigu du détail8. Maturité émotionnelle 9. Compétences managériales

10. Responsabilité, intégrité et honnêteté

Ces compétences identifiées sontsomme toute génériques et se doivent

d’apparaître dans tout métier. Leurapprofondissement permettra auManager de Projet de pouvoir penser etagir de manière efficace dans lemanagement de son projet. Certaines caractéristiques descompétences citées portent sur les traitsde personnalité des managers de projetet de leur motivation, d’autres sur leurhabileté sociale à gérer leurs proprestâches tout en maintenant un bon climatau sein des stakeholders et de l’équipeprojet. En effet, ces compétencessociales interviennent dans sa relation etson interaction avec tous les acteurs duprojet. On ne le mentionnera jamaisassez, mais le Manager de Projet obtient

des résultats grâce à ses ressources et àson influence sur les stakeholders et,par conséquent, grâce à son applicationefficace de ces compétences quireprésente tout l’art du management deprojet. Au sens étymologique du terme,l’art est la manière de disposer, decomposer habilement avec les gens. Lemanagement de projet implique unsavoir-faire, une habilité qui n’est paspure application de techniques et deprocessus acquis, mais qui supposeégalement d’autres compétencessociales qui ne sont autres que l’artd’interagir et d’inspirer les autres,d’insuffler enthousiasme et la motivationen faisant preuve de maturitéémotionnelle. La réussite d’un projet

dépend des personnes (équipe projet etstakeholders) et de la capacité duManager de Projet à entrer en relationavec elles et à en tirer le maximum dupotentiel de la relation.

Je n’ai encore jamais croisé deManager de Projet disposant del’entièreté des compétences citées. D’oùl’importance de chercher à s’améliorertout en s’entourant des personnes quinous sont complémentaires. En montantune équipe projet, on prend en comptecette complémentarité au niveau descompétences : personne ne peut parvenirà être aussi performant qu’un groupe depersonnes réunies.

Chacun des lecteurs peut dresser la listede ses points forts et faibles par rapportaux compétences mentionnées encomplétant le tableau suivant :

Mesatouts

Je maîtrise cescompétences

Je peux améliorerces compétences

De par sa formation, le Manager deProjet hérite de connaissancesthéoriques sur la science du managementde projet. Il y a appris entre autres lamanière de manager les risques ou dedresser un planning. Mais l’art dumanagement de projet, l’art de composeravec les autres, les compétences quel’on cherche à développer dans cette

section, ne s’apprennent pas dans leslivres. Elles peuvent être innées chezcertains, comme s’avérer beaucoupmoins naturelles chez d’autres.Néanmoins on peut les développer autravers de l'observation et du modelagede personnalités particulièrement douéesque nous avons pu observer au travail,dans les workshops, autour de soi, à latélé, etc.

« La vie journalière en enseigne plusque le livre le plus propre

à exercer une influence. » Goethe

Plus que les livres et les

formations, c’est la vie qui nous

enseigne, par notre expérience ou celledes autres, de lire entre les lignes, dedétecter les vibrations, bonnes oumauvaises, de déceler qui estdéconnecté du projet, qui n’y croit plus,qui n’est pas heureux sur le projet, etd’agir en conséquence ; cela mêmelorsque l’équipe est virtuelle et que lescommunications ne se font que par vidéoou audioconférence. On n’apprend pasdans les livres comment flairer,comment détecter qu’un membre del’équipe se sent seul ou abandonné surun projet, ce qui peut affecter lacollaboration. On dit que 90% de lacommunication est verbale, or leséquipes sont de plus en plus virtuelles et

la communication réglée souvent parcourrier électronique. On ne se croiseplus dans les couloirs mais lors devidéoconférences. On sait pourtant quecertaines personnes ont tendance àpenser au pire des scénarios quand ellestravaillent en solitaires, d’où l’art decomposer avec les autres. Manager unprojet ne revient pas seulement àmanager le budget et le délai, maiségalement à manager les personnes quieffectuent des tâches du projetvirtuellement ou au sein de la société, cequi demande des compétences.

Cette section a pour objectif dedonner un aperçu de l’art du managementde projet, de l’art d’obtenir des autres

ce qu’on leur demande de faire. Lesmanagers de projet ne sont pas appeléssur un projet pour leur expertisetechnique. Ils sont là pour leur savoir-faire en management de projet, à savoir,organiser, communiquer, faciliter la viedes autres pour faire en sorte que leprojet évolue. Si les processus que l’ona cités plus haut sont aisés à apprendrelors de formations, les compétences donton parlera ci-dessous ne s’acquièrentpas du jour au lendemain. Seule lapratique quotidienne ou l’observationd’experts en ce domaine garantit quel’on s’améliore pour maximiser lepotentiel de toute relation avec lesautres.

Performance en

Management de projetLa performance est le facteur principalde la réussite. Elle se caractérise parune bonne compréhension et unepratique efficace et pragmatique desconnaissances, des compétences, desoutils et des techniques qui sontreconnus comme utiles pour manager unprojet.Il est donc capital d’acquérir lesconnaissances indispensables pourl’utilisation des concepts et desméthodes de management de projet.Ainsi, il est nécessaire de connaître aumoins l’une des méthodologiesreconnues comme « de bonne pratique »telles que, pour n’en citer que certaines:

la méthodologie proposée parPMI® dans le PMBOK®, née auxÉtats-Unis dans les années 60 ; ou la méthodologie Prince 2 créée enGrande-Bretagne dans les années 70par l’OGC (Office of GovernmentCommerce) ; ou le CMMi, mis au point dans lesannées 80 aux États-Unis par ledépartement de la défense ; ouencore le Six Sigma de Motorola, devenutrès célèbre dans les années 90lorsque le groupe General Electric,présidé par Jack Welsh, décida del’appliquer et de l’améliorer.

Il faut savoir que chacune de ces

méthodologies comporte ses propresrègles de certification. On peut êtrecertifié Prince 2 Fondamental ouPractitioner ; Black Belt pour 6 Sigma ;CAPM ou PMP ou PgMP avec PMI®,etc.Pour chacune de ces certifications, ilfaut présenter des examens et assister àdes séminaires professionnels. Lescertifications sont d’ailleurs devenuesune exigence courante dans les grandsgroupes internationaux.Il est très important de ne pas secantonner à une seule méthodologie et deveiller à toutes les comprendre, même sil’on n’est pas spécialiste de chacuned’entre elles. En effet, pour êtreperformant, il est nécessaire d’élaborer

pour chaque type de projet uneméthodologie appropriée, sur base del’application efficace des connaissancesassimilées.Le rôle du Manager de Projet estd’adapter au cas par cas uneméthodologie performante, en se basantsoit sur la méthodologie en rigueur danssa compagnie, soit sur desméthodologies standards ou sur demeilleures pratiques du marché.Il devient alors évident que laconnaissance des processus demanagement est une compétenceincontournable pour quiconque veutmanager un projet.Cependant, une parfaite maîtrise de lathéorie n’est rien si l’on ne sait la mettre

en pratique : un excellent théoricien quin’est que médiocre en pratique devraitse contenter d’enseigner ou d’écrire deslivres plutôt que de réellement dirigerdes projets.A contrario, un manager qui a del’expérience et des connaissances enmanagement de projet, qui ne se laissepas emprisonner dans une seuleméthodologie et qui aborde de manièrepragmatique la gestion de son projet, vacontribuer à la réussite du projet qu’ildirige.

« L’expérience est le nom que chacundonne à ses erreurs. »

Oscar Wilde

Voilà pourquoi il faut toujours qu’un

Manager de Projet junior soitaccompagné d’un mentor expérimentépour l’aider dans cette tâche : n’ayantpas encore traversé son propre désert nisubit les inévitables tempêtes et oragesqui jalonnent le management d’un projet,il se retrouverait désarmé face à unesituation de crise et son inexpériencepourrait être fatale au projet.

Un sens du leadership “Le leadership est comme la beauté,

difficile à définir.Mais lorsque vous la rencontrez vous la

reconnaissez.”Warren Bennis

Les managers de projet se doivent d’êtredes leaders. Ils sont les architectes et lesresponsables de la réussite ou de l'échecd'un projet.

Un leader proactifUn Manager de Projet doit être proactifet non pas réactif. En s'appuyant sur unevision claire des objectifs à atteindre etdu chemin à parcourir pour y parvenir, il

doit fédérer une équipe autour de sonprojet et créer une émulation positive,propice à l'émergence de l'intelligencecollective au sein d'un groupe de travail.

Figure 54: Manager de Projet leader avec visionet influence

Un leader avec une visionIl est important de croire en cette visionde la marche à suivre et d'obtenir laconfiance de son groupe de travail : sil'on oblige une équipe à se plonger dansune approche qui ne convainc pas, oncondamne le projet à l'échec.

Apprendre à être leader enfaisant

“Le leadership est comparable à laforme physique:

tout le monde ne peut pas être unathlète olympique,

mais chacun peut améliorer sa formephysique.”Noel Tichy

Certains managers de projet sont desleaders naturels qui arrivent à obtenirfacilement l'adhésion des autres. Si cetrait de caractère n'est pas inné, il esttoujours possible de l'acquérir. Cela se

traduit par des actions quotidiennes : ilest important de montrer l'exemple, demettre la main à la pâte, d'inspirer lesautres et de les pousser à s'investir dansla réalisation du projet. Le vrai leadern’hésite pas à se mettre au service deson équipe, même si cela peut semblervil ou rabaissant pour certainespersonnes pour qui la positionhiérarchique importe plus.

Un leader disponibleLe vrai leader voit son équipe commel'ensemble des contributeurs au projetqu'il mène, mais aussi et surtout commedes êtres humains. Lorsque l'onconsidère son équipe comme prioritaire,tout le reste s'ensuit. Il faut êtredisponible et consacrer le temps

nécessaire à la bonne conduite du projet.Il faut également s'investirpersonnellement et prendre enconsidération les requêtes de sescoéquipiers.

Un leader avec de l’assurancepersonnelleLa confiance en soi est aussi un élémentclé pour le Manager de Projet : seuls lesleaders qui ont confiance en euxaccroissent le pouvoir de leur équipe. Ilne faut pas avoir peur de perdre saplace. Mais pour autant, le manager doittoujours mettre son équipe en avant et nepas hésiter à s'effacer pour que leshonneurs reviennent au groupe. Il fautpenser « nous » et non plus « je ». Le

leader doit être doté de la capacitéd’avoir confiance en lui sans le faireremarquer. Aux grands discours, il doitpréférer la simplicité, une lignedirectrice claire, des plans simples etdes objectifs SMART.Le Manager de Projet est souvent perçucomme le membre le plus « stupide » del’équipe. En effet, les autres membressont supposés être experts dans leursdomaines. Sur un même projet, lemanager peut avoir des scientifiqueséminents, des architectes célèbres, desmembres considérés comme des géniesdans leurs domaines. Il doit alors êtrecapable de faire preuve de leadershippour conduire son équipe à livrer lerésultat escompté. Pour cela, il faut qu'il

se positionne comme le promoteur de lavision et du chemin à suivre qui mèneraau succès du projet : l’équipe suivrafacilement un leader performant, qui saitdonner une direction claire et qui n’estpas brouillon dans sa manière deprocéder.

Un leader synergiqueIl faut être un leader « synergique » dansle sens décrit par Robert Blake et JaneMouton dans leur livre Les deuxdimensions du management, auxÉditions d’Organisation - voir figure ci-dessous).

Figure 55: Style de leadership de Blake et

Mouton

Le Manager de Projet doit être un leadersynergique (ou optimisateur) avec unstyle correspondant à la zone 9/9. Ils'agit d'une personne qui sait combinerle relationnel et la productivité : elleparvient à avoir une bonne relationd’entente avec tout le monde, tout enassurant la productivité du groupe.Inversement, si l’équipe chargée duprojet n’apprécie pas le leader ou necomprend pas sa vision, elle aura du malà le suivre et donc à être performante.L’état d’esprit engendre la performance. Le lecteur peut voir ci-dessous les

autres styles de management : Le style (1/1) : non productif avecun relationnel pauvre. Il nous est àtous arrivé de croiser un jour unbureaucrate avec ce style deleadership. Ces personnes sontsouvent antipathiques et peu efficacesau travail. Loin de moi l'idée qu’ilsreprésentent les fonctionnairestravaillant dans les services publics :pour en avoir déjà rencontrébeaucoup, ils sont loin d’adopter cestyle. Le style (9/1) : très productif avecun relationnel pauvre. Le Manager deProjet correspondant à ce style est undictateur et la relation avec son

équipe fonctionne grâce à la peurqu'il suscite. Il obtient des résultatsen s’affirmant, en donnant des ordreset en sanctionnant lorsque cesderniers ne sont pas exécutés. Cetype de leader n’a que faire desrelations humaines et considère sonéquipe comme un simple outil pourfaire aboutir le projet. Cela merappelle l’armée. Le style (1/9) : non productif avecun très bon relationnel. Le Managerde Projet n’a aucune autorité et sonseul objectif est de réussir à biens’entendre avec tout le monde. Cetype de leader ne supportera pas lesconflits, tentera de les éviter par

crainte de ne plus être aimé ou decontrarier un membre de son équipe. Le style (5/5) : mi-productif avecun relationnel moyen. Ce Manager deProjet négocie continuellement etveut toujours faire des compromis :la productivité au détriment durelationnel et vice versa. Il hésite enpermanence quant à la marche àsuivre et veut avancer sans frustrerpersonne. Les conséquences de cettemanière de fonctionner se répercutentsur la productivité et sur lerelationnel. C’est le genre de leaderni-ni, qui ne sera ni à gauche ni àdroite, ni froid ni chaud. Les résultatsquant à eux ne seront ni bon ni

mauvais, tout comme le relationnel...

Un leader par l’exemple« Leadership is the art of getting

someone else to dosomething you want done because he

wants to do it.»Dwight D. Eisenhower

Le Manager de Projet doitcontinuellement montrer l’exemple,surtout dans les moments les plusdifficiles où le projet est remis enquestion et où l’équipe est au bord de larupture. Il se doit d'être persévérant.C'est lui qui, lorsque le projet se trouvedans une impasse, doit trouver denouvelles solutions tout en maintenant lecap établi. Il doit faire preuve de son

aptitude à établir un ordre des priorités,à témoigner du respect et de l’éthique età tendre vers l’excellence. Un projetmédiocre ne peut être une option pour unvéritable Manager de Projet.Le Manager de Projet doit aussi êtrevisionnaire tout en étant pragmatique. Il balise les étapes du chemin à courtterme mais aussi à long terme. LeManager de Projet doit cultiver larésilience par le biais de stratégiescognitives, comportementales etrelationnels.

Un leader avec de l’influenceDe plus, le Manager de Projet doit êtrela personne d'influence grâce à quil'objectif sera atteint. Le Manager de

Projet doit avoir la capacité à influencerdes personnes pour qu’elles agissentd’une certaine façon et qu’ellesatteignent des buts communs. En effet,comme le dit John C Maxwell, leleadership n’est ni plus ni moins qu'unequestion d'influence.Ainsi, le manager doit avoir del’influence sur les acteurs du projet mais aussi sur toutes les personnes quigravitent autour : les gens « d’en haut »(directeurs de programme, viceprésident ou CEO de la compagnie,etc.), les gens « d’en bas » (l’équipeprojet et ceux qui contribuent au projet),et les gens « à son niveau » (ses pairs enmanagement de projets). En fait, laprincipale difficulté du Manager de

Projet est de parvenir à mobiliser desacteurs sur lesquels il n'a pas forcémentde pouvoir formel.Plus son pouvoir de leadership est fortet étendu, plus il aura une influencepositive sur la performance de sonéquipe, mais aussi sur les stakeholders,ces parties prenantes dont les demandesquant au projet sont toujours exigeantes.Parallèlement, un Manager de Projetsans sens du leadership aura uneinfluence moindre, une autoritéinsuffisante sur son équipe, et cela setraduira par une mauvaise performanceau final. Voilà pourquoi un bon sens duleadership détermine le succès d’unprojet.

Un leader qui inspire« You don’t manage people in a battle;

you lead people in a battle»Anonyme

Le Manager de Projet doit être le leadercapable de créer une ambiance detravail positive. Il doit inspirer lerespect en prenant en main laresponsabilité du projet et en dessinantune vision claire et pragmatique de ladirection à suivre. Il ne doit pas setarguer d'être celui qui contrôle, maisplutôt celui qui inspire, celui quiprépare pour son équipe un cheminagréable à suivre, sans obstacle àcraindre. Le Manager de Projet doitavoir la capacité d’inspirer son équipe àprendre une voie, même s’il s’agit de

celle qui est la moins traversée mais quifait toute la différence. En effet, leManager de Projet doit savoir parmoment se libérer du conformismesocial, des sentiers battus, en osantaffirmer ses différences dans ses choix.Il y a deux manières d’amener unepersonne à accomplir une mission : soiten utilisant la force ou la menace, soit ensuscitant le désir de remplir la tâcheconfiée. Le Manager de Projet doit êtrequelqu’un qui attire les talents et pourcela, il doit être apprécié par son équipeet donner envie de travailler sur sonprojet. Enfin, les leaders attirent les gens demanière irrésistible. Si personne ne veuttravailler sur votre projet, c'est que vous

n'êtes pas considéré comme un leader.

Un sens aigu du détail« La chance n’existe pas : ce que vous

appelez chancec’est l’attention aux détails. »

Sir Winston CHURCHILL

Même si cela peut sembler paradoxal, leManager de Projet doit démontrer sacapacité de prendre en compte chaquedétail, tout en ne s’enfermant pas dans lemicro-management de ces détails.Tel l’effet papillon, le moindre détailqui n’a pas été pris en considérationpeut avoir un impact majeur surl’entièreté du projet. Selon la loi deWilfredo Pareto, dans une large majoritéde situations, 20% des facteurs suffisent

à expliquer 80% des résultats. Il fautdonc prendre garde à tous ces facteursqui ont une influence cruciale sur lerésultat final. Face à cette répartitioninégale, il est important que le Managerde Projet sache établir un ordre despriorités. De cette manière, il pourrafocaliser son attention sur lesphénomènes à résoudre.

Sens du Détail sur l’accident deChallenger en 1986

En janvier 1986,la navette

spatiale américaine Challenger s'estdésintégrée aprèsseulement 73 secondes de vol alorsqu'elle évoluait à 3 200 km/h. Lesjoints toriques de l’un des deuxpropulseurs à poudre accolés au

réservoir principal d'hydrogènen’avaient pas été testés en conditionsde grand froid car les concepteursconsidéraient que le lieu de tir -la Floride - bénéficiait d'un climattoujours ensoleillé. Le fait est qu'un phénomène météorologique touchantassez fréquemment la Floride avaitfait descendre la température bien endessous de 0 °C au cours de la nuitprécédant le tir. Un détail oublié quia fait toute la différence…Exemple 101: Sens aigu du moindre détail

Historicité du projet etconnaissance de l’équipeTout en restant concentré sur l’objectiffinal, le Manager de Projet doit avoir lacapacité d’être au courant de tous les

détails de chacune des phases (initiation,design, déploiement, etc.), pour chaqueactivité ou tâches qui la composent. Ildoit démontrer son aptitude àcomprendre les spécificités du projetsans pour autant prendre la place desexperts-technique (le Manager de Projetest supposé être le membre le plus« stupide » de l’équipe projet, nousl’avons déjà dit). C’est d’ailleurs enportant une attention toute particulièreaux détails du projet qu’il pourracombler ses lacunes techniques et menerà bien ce projet. Rappelons aussi qu’unManager de Projet est recruté non paspour son expertise technique, mais poursa capacité à livrer un projet dans lestemps et sans dépasser le budget prévu.

Voilà pourquoi il n’est pas rare que lesmembres de l’équipe rejettent laresponsabilité sur leur Manager deProjet lorsque les choses se déroulentmal. Cette règle d’or quant à la maîtrisedes détails du projet s’applique nonseulement à la manière dont les phasessont interconnectées les unes aux autres,mais également à la façon dont elles sontmises en application et livrées. Rien nedoit être laissé au hasard (design, phasesde tests, etc.). Le passage d’une étape àla suivante (stage gates) est le momentpropice pour vérifier si rien n’a été omisdans l’étape où l’on se trouve, avantd’entamer l’étape suivante.En ce qui concerne son équipe, leManager de Projet doit veiller à

comprendre en détail les rôles etresponsabilités de chacun. Il doitégalement contribuer à ce que lescollaborateurs sachent toujours à quoisont occupés les autres : cela favorisel’esprit d’équipe et développe unsentiment de loyauté vis-à-vis dugroupe. Au-delà de ces aspects, leManager de Projet doit s’assurer que sescollaborateurs savent exactement ce quel’on attend d’eux, quelles sont leursresponsabilités ainsi que les détails duscope de leur travail. (Nous verronsplus loin comment il est possible dedévelopper une matrice deresponsabilité [RACI]).En résumé, le Manager de Projet se doitde posséder une « compétence

d’historicité », c’est-à-dire une fineconnaissance des éléments historiquesde son projet. Pour que cela soitpossible, il doit être impliqué auquotidien dans son projet et maîtriserchaque détail sans pour autant – cela aété précisé plus haut – s’y enfermer.C’est pour cela que prendre les rênesd’un projet en arrivant en cours de routepeut être un handicap pour un Managerde Projet : celui-ci n’aura pas laconnaissance des faits antérieurs à sonarrivée.

Figure 56: Manager de Projet avec un sens aigu

du détail du début jusqu’à la fin du projet

« Nous sommes ce que nous répétonssans cesse.

L'excellence n'est donc pas une actionmais une habitude »

Aristote

Intelligence relationnelleL’attention aux détails ne s’arrête pasuniquement aux tâches techniques. Elleconcerne également la partie« ressources humaines ».En effet, le Manager de Projet doitpouvoir détecter les plus infimes détailsou signes (un geste, une phrase, un mot,un sourire forcé, de l’amertume etc.) qui

sont susceptibles de témoigner dudétachement de certains membres del’équipe, du manque d’intérêt personnelou collectif quant au projet, du moral dugroupe de travail, d’une ambiancedélétère, etc.Afin de garder au beau fixe l’ambianceet le moral de l’équipe, de manière à ceque les collaborateurs restent motivés etconcentrés sur le projet, il faut anticiperles tensions et les anxiétés en observantces petits marqueurs extérieurs, de façonà pouvoir intervenir à chaque fois quecela est nécessaire. Le manager doitpouvoir repérer les individus qui sesentent isolés, ceux qui n’interviennentjamais, les sectaires ou les membresd’une équipe de projet qui sont égoïstes

et opportunistes, au détriment del’équipe et du projet. Enfin, il doitsavoir éjecter des projets les« terroristes psychologiques » quigénèrent la peur, répandent des rumeurset sapent le moral du groupe.Un Manager de Projet doit toujoursguetter ces signaux pour tenter dedécouvrir ce petit « quelque chose »dont a besoin son équipe pour améliorersa performance ou, tout simplement,pour se sentir bien sur le projet. Pourcela, il a besoin de comprendre chaqueindividu qui compose son équipe.Cela ne signifie pas se contenter deconnaître le prénom de chacun, de dire« bonjour » et « au revoir » ou derajouter « s’il vous plaît » quand on fait

une demande. Tout cela fait partie desrègles de bonne conduite (même si celan’est pas évident pour tout le monde).Nous parlons ici de la communication àvisage humain, des détails matériels(outils pour faire avancer le projet, etc.)et autres arrangements personnels(respect de la vie privée, horairesdécents, etc.). Il s’agit aussi de prendreen considération les besoins desmembres quant à l’avancement de leurscarrières. Le Manager de Projet ne doitpas non plus négliger de dire de manièreexplicite à son équipe que leurs effortset leur travail sont appréciés, et derappeler qu’il est avec eux sur le champde bataille, même lorsque la situation estproblématique et qu’il ne sait pas mieux

qu’eux comment la résoudre.Un bon Manager de Projet veille aussi àrégler tous les détails pour faire en sorteque son équipe mette continuellementses efforts, son temps, son attention etson énergie dans le projet, dans lesmeilleures conditions possibles.Certains managers de projet font preuved'une grande aisance relationnelle (avecl’équipe chargée du projet, lesstakeholders, les directeurs, etc.) etconnaissent leur projet et leur équipe surle bout des doigts. Se demander si cettecompétence est innée ou acquise importepeu : il faut simplement acquérir etdévelopper une conscience aigüe del’importance des détails et del’historique du projet et se comporter en

fonction de ces éléments.Les managers de projet qui prennent celaen considération sont alors capables decommuniquer aux autres leurs souhaitstout en interprétant les messages verbauxou non verbaux venant de leur équipe oudes stakeholders. Ils éprouvent duplaisir à être en réunion et à conversercar ils savent qu’ils ne seront jamaispris de court. Ils sont égalementcapables de répondre à des défis oumême à des provocations de la part depersonnes extérieures (un client demauvaise foi par exemple) d'unemanière qui saura les apaiser plutôt queles enflammer, c’est-à-dire en énumérantles faits et les détails qui constituent cesfaits.

Les managers de projet expérimentéssavent également qu’il faut parfoisbeaucoup plus que des faits ou desstatistiques pour convaincre. Mais uneconnaissance détaillée des faits est unatout, quoiqu’il arrive…Cela étant dit, il faut tout de même voirles choses pragmatiquement etreconnaître les situations où – même enprésentant des faits appuyés par desdonnées exactes, en disposant desmeilleures ressources possible ou de lapleine et entière coopération de sonéquipe –, des éléments de politiqueinterne entrent en jeu. Nous sommes eneffet dans un système humain où chacuna ses propres intérêts et préfère parfoisvaloriser ou voir les choses

différemment.Le rôle du Manager de Projet est deprésenter les faits dans les détails. Unefois son travail accompli, il doit laisseraux autres le soin de gérer les enjeuxpolitiques.

Passion et foi dans le projet« Lorsque vous êtes passionné, vous

pouvez faire preuve d’audace,parce que vous disposez de cet élan, de

cet enthousiasme,de ce courage et de cette fièvre qui

permettent de soulever desmontagnes. »

Richard Templar, Les 100 règles d’ordu management.

Un Manager de Projet doit savoirs’engager et croire en la vision dubusiness et de l’organisation qu’il estcensé représenter : c’est de cela que vadépendre la réussite même de son projet.

Il est toujours désolant de voir unManager de Projet qui ne croit passuffisamment en son projet et qui ne metdès lors aucune passion dans ce qu’ilfait. Un projet n’a aucune chanced’aboutir si son manager est sceptiquequant au succès du produit, du serviceou du résultat qu’il doit livrer.Autrement dit, le Manager de Projet doitavoir foi en ses objectifs et en la marcheà suivre pour les atteindre, même s’ilpeut arriver que le doute s’insinuependant la réalisation du projet. Toutefois, malgré son enthousiasme, leManager de Projet doit se montrervigilant, réaliste et toujours garder undiscours professionnel. En effet, il vautmieux se garder la possibilité

d’annoncer des bonnes nouvelles plutôtque d’être contraint de se contredire aposteriori. Ainsi, il faut absolumentéviter de faire de fausses promessesalors que l’on se sait parfaitementincapable de les respecter.L’un des facteurs de réussite du projetest le fait d’avoir à ses côtés desstakeholders, des exécutifs haut placésdans l’organisation qui soutiennent lesobjectifs à atteindre et ne doutent pasdes perspectives que peut livrer leprojet. Ces perspectives doivent êtreclaires, simples et facilementcompréhensibles. Surtout, elles nedoivent pas être artificiellementélaborées ou complexes.Par exemple, le projet ToIP a été lancé

dans le but de réduire, par un facteur, lecoût de communication de l’entreprise.Citons également le projet ETC qui a étédéveloppé pour augmenter laproductivité de l’équipe virtuelle tout enréduisant les coûts de voyage.

* **

Dégager des perspectives consiste àanticiper ce que sera le futur si le projetest réalisé. Le Manager de Projet doitêtre le promoteur de ces perspectives etdes objectifs à atteindre. Il doitconvaincre un maximum de personnes etnotamment ceux qui restent sceptiquesquant aux bénéfices du projet. Il est eneffet plus facile de réaliser un projetlorsque l’on bénéficie du soutien de

personnes qui croient aux valeursprônées et lorsque tout le monde serassemble pour aider à sa réalisation enoffrant à tout moment support etcontributions. En revanche, lespersonnes qui ne croient pas au projet nele soutiendront évidemment pas ou, pireencore, feront tout pour empêcher saréalisation.Il est aussi important de ne pas décevoirceux qui cru au projet. Il est donc crucialde gérer correctement leurs attentes entermes de coûts, de temps, de qualité oude fonctionnalité. Outre le fait de croireen son projet, le Manager de Projet doitaussi être passionné par ce qu’il fait, etpour ce faire, il doit être friand derésolution de problèmes. En effet, un

projet n’est rien d’autre qu’un problèmeà solutionner.

Figure 57: Un Manager de Projet dansant sonprojet avec foi et passion

Il est très important d’éprouver duplaisir à exercer son métier : les genspassionnés préfèrent souvent êtrepositifs, quelle que soit la situation àlaquelle ils sont confrontés. Manager unprojet sans passion n’aide en rien à laréussite du projet… De manièregénérale, passer 8 heures par jour –voire plus – à s’occuper d’un travailpour lequel on ne ressent aucune affinitédoit être particulièrement pénible : celareprésente 250 jours sur les 365 quecomporte une année ! C’est aussiparticulièrement éprouvant mentalementet le recul de l’âge de la retraite doit,dans ces conditions, être perçu comme

un affront particulièrement injuste…Pour le management, cela est d’autantplus vrai qu’il n’y a jamais un momentde répit : il se passe toujours quelquechose de nouveau. À l’inverse d’unpassionné du sexe, par exemple, qui –bien que très enthousiaste – ne cabriolepas 8 heures par jour, 5 jours parsemaine (pour la simple raison que celan’est pas son métier), le Manager deProjet doit être sur le terrain tous lesjours. Dans ces conditions, subir sontravail et guetter la retraite peut générerdu stress, du doute, rendre amer etdonner l’envie de passer à autre chose.Comment peut-on croire à un projet et lemener à bien dans de telles conditions ?

« Tout le monde savait que c'était

impossible à faire.Puis un jour quelqu'un est arrivé qui ne

le savait pas, et il l'a fait. » Winston CHURCHILL

Enfin, si le manager ne croit pas en saréussite avant même d’avoir commencéà réaliser le projet, ce dernier deviendraeffectivement difficile à livrer. Et trèsvite, le management se transformera enun pénible chemin de croix, unetraversée du désert en solitaire, où ledoute viendra s’insinuer et le butparaîtra inatteignable. Pire, le managerrisque de ne plus se sentir à la hauteurde sa mission et cette impression peutdavantage compliquer la situation etrendre la tâche plus ardue encore. En

effet, lorsque le self estime du managercommence à faiblir, cela dresse denouvelles barrières entre lui et lerésultat à atteindre.En résumé, s’il fallait n’énoncer qu’unconseil, ce serait le suivant : il fautavoir foi en son projet et en la manièredont on compte le réaliser, et il fautcontinuellement essayer de rallier lesautres à sa cause.

Enthousiasme, congruence etrésilienceOn dit souvent que rien de grand n’ajamais été réalisé sans enthousiasme etque c’est là l’apanage de toutes lesgrandes œuvres.Voilà pourquoi le Manager de Projet

doit être le catalyseur d’une dynamique.En effet, rien ne vaut ces moments où ledynamisme et l’enthousiasme sont à leurparoxysme et qu’un sentiment de toutepuissance, d’invincibilité se développepour permettre de traverser facilementtoutes les tempêtes. Car des tempêtes, ilen survient de manière imprévisible toutau long du projet : un manque de budget,une panne d’idées, un planning qui netient plus la route, des frasques du client,une équipe au bord de la déprime, etc.Le Manager de Projet doit égalementêtre capable de communiquer à sonéquipe son enthousiasme de la vie detous les jours et son désir d’exceller.Lorsque son enthousiasme estcommunicatif, toute l’équipe chargée du

projet peut en bénéficier et cela influepositivement sur le projet : un individuenthousiaste peut se révéler etdévelopper ses meilleurs dons. LeManager de Projet doit posséder lacompétence indispensable de pouvoirentraîner son équipe sans faillir, avecenthousiasme et esprit combatif. Àl’inverse, s’il n’entretient pas la flammeen lui, il ne pourra pas enflammer lesmembres de son équipe.

Figure 58: Manager de Projet enthousiaste et

congruent

Lorsque les collaborateurs sont libres des’autogérer, tout en restant dans le cadredes processus mis en place, celaentretient un climat d’enthousiasme carchaque membre de l’équipe peut ainsifaire appel à sa propre créativité pourmener sa tâche, en bénéficiant d’unegrande liberté. Il n’y a rien qui nesatisfasse plus une personne quelorsqu’elle peut diriger les choses à samanière.Il est possible pour le manager delaisser une grande autonomie à sonéquipe tout en veillant à ce qu’elle suiveles objectifs définis. On constate même

que plus on offre de l’autonomie à sonéquipe, plus elle tend à s’aligner avecles objectifs car cet alignement se feratoujours autour de ce qui est à achever.Chaque membre de l’équipe effectuealors sa tâche de manière autonome.Il faut éviter les micro-managements ausein de son équipe car les managerstombent souvent dans ce piège.

Les théories X et YLe Manager de Projet doit éviter deverser dans la « théorie X » en dirigeantson équipe de manière autoritaire et enexerçant un contrôle normatif. Cettethéorie suppose que l’équipe projet estpassive, paresseuse, sans grandesambitions, qu’elle redoute les

responsabilités et qu’elle préfère êtredirigée.

La bataille d’Iéna-Auerstedtsle 14 octobre 1806

Ayant lieu pendantla Campagne de Prusse et

de Pologne, cette bataille se terminapar une victoire totale des Français,commandés par Napoléon, contrel’armée prussienne menée parFrédéric Le Grand, dont les guerrespourraient à elles seules remplirplusieurs volumes (elles sontd’ailleurs des classiques de l’artmilitaire). Cette armée prussienne aété la plus admirée et c'est elle quieut le plus de succès en Europe. Dèslors cette défaite fut militairementdécisive et psychologiquement

dévastatrice. .L'armée prussienne était une

machine de guerre bien huilée,hautement centralisée et personne nepouvait prendre une décision sans enavoir reçu l’ordre précis. Cecicorrespond à la théorie X de MacGregor : l’armée obtenait desrésultats en énonçant des ordres etces ordres devaient être exécutés telsqu’ils avaient été donné, n’offrantaucune autonomie à la personne quiles exécutait.Au contraire, l’armée française de1806, dont Napoléon a hérité lors dela Révolution, fut formée à partird’une réserve de citoyens conscritset motivés. Comme ils n'avaient paseu le temps d'être formé à être desmachines de guerre, ils s'engageaient

sur la ligne prussienne comme unessaim d’infanterie légère, de façondésordonnée et chacun combattait etagissait à sa convenance avec unegrande autonomie, sans pour autantperdre de vue l’objectif final. Àl’époque, la promotion était baséesur la performance. Dans les termesde Mac Gregor, cette arméefrançaise correspond à la théorie Y.

Exemple 102: Théories X et Y

La théorie X fait référence à cespersonnes qui ne font que leurs 35heures, ni plus ni moins et qui ontconstamment besoin d’être surveillées.Au contraire, le Manager de Projetdevrait adopter la « théorie Y », faisantpreuve d’un style de management quilaisse beaucoup plus d’autonomie à son

équipe, après avoir clairement définiavec elle les objectifs à atteindre.Douglas Mac Gregor, gourou enmanagement qui a façonné dans sonouvrage The human side of enterprise(1960) les « théorie X et Y », suggèreque l’application de la théorie Yentraîne généralement:

une augmentation de l’efficacité etde la productivité ; une plus grande inventivité ; une utilisation plus complète desressources que comporte l’équipeprojet.

C’est au Manager de Projet de ranimeret d’entretenir continuellement ce climatcar il n’existe pas de situation plusdifficile que celle de traîner une équipe

de projet sans motivation. Cela revientpratiquement à forcer quelqu’un à fairequelque chose contre son gré. Un bonManager de Projet sait susciter etcultiver l’enthousiasme en adoptant uneattitude positive, sans jamais se poser envictime. En effet, il ne peut se permettrede passer son temps à se plaindre desvicissitudes que comporte le projet, touten contemplant le projet se faire sanslui. Il doit être le leader de son projet etnon pas être à la traîne ou se faire porterpar ses collaborateurs. Ainsi, selamenter parce que l’on aurait préférés’occuper d’un autre projet, ou que l’onsouhaitait travailler dans une autreorganisation ne peut pas être une attitudeenvisageable pour un manager en cours

du projet.Au contraire, nous le répétons, leManager de Projet doit conserver uneattitude positive qui déplace lesmontagnes. Et les montagnes à déplacerne sont pas ce qu’il manque ! Assurer labonne continuité du projet lorsque desmembres clés de l’équipedémissionnent, par exemple, oulorsqu’un client n’est pas satisfait duprojet ou encore quand les stakeholderssont en conflit ouvert entre eux, etc.Dans pareilles situations, on attend duManager de Projet qu’il déploie del’énergie avec l’envie de grandir et dese développer avec le projet.Le Manager de Projet doit égalementcultiver un esprit congruent. Il se doit

d’être empathique et son sens aigu desdétails, ou encore la pertinence de sonintuition devraient lui permettre de percevoir avec exactitude les attentes etles sentiments de son entourage. UnManager de Projet est congruent lorsqueses pensées, ses mots et ses actes sont enparfaite adéquation.Il est impossible d’être certain à 100%des hommes, du matériel, desfournisseurs, des délais ou du contexte.Mais le Manager de Projet doit montreren toutes circonstances et avec beaucoupde ténacité qu’il est l'homme de lasituation. Il doit, tous les jours, partiravec l’intention de dominer son sujet,son projet. Tout cela nécessite uneintense préparation et ne peut

s’improviser au dernier moment.Même s’il est difficile d’être enpermanence confiant et détendu, leManager de Projet doit toujours resteroptimiste. Devenir morne alors que l’onvit des heures sombres est bien ladernière chose dont a besoin le projet.La mélancolie et le stress sont contre-productifs et la meilleure manière dereprendre le dessus est de travailler engardant sa bonne humeur et si possibleson charme.Le Manager de Projet doit doncégalement être résilient dans son travail,en allant au bout de lui-même et sanstirer d’autre profit que la satisfactiond’avoir fait de son mieux, à tout moment,avec ses moyens. Il est important

d’éprouver du plaisir à livrer un travailbien fait. L’idéal serait de quitter tousles soirs son bureau en se disant qu’on afait quelque chose de bien. Travaillerdur tout en y prenant plaisir est possible.Enfin, plus important, le Manager deProjet qui est enthousiaste envers sonprojet devrait aussi l’être envers sesproches. On croise tellement demanagers passionnés et enthousiastes autravail mais qui deviennentcomplètement renfermés ou aigris dansleur vie privée. Même si cela paraitparadoxal – le contraire sembletellement plus courant ! – ce type desituation est monnaie courante.Il faut donc veiller à garder cetenthousiasme dans toutes les situations

auxquelles nous sommes confrontés,qu’elles soient personnelles ouprofessionnelles.

Capacité de prendre desdécisions

“On doit toujours peser ses décisionsen fonction de l’opportunité des

circonstances.”Sun Tzu

Le rythme frénétique du management deprojet ne permet pas au manager d’avoirdu recul ou de revenir sur les choixparfois cornéliens auxquels il a étéconfronté dans l’exercice de sesfonctions. En effet, la nature de sontravail l’amène à rencontrer

régulièrement des situations où il doitprendre des décisions difficiles quiengagent sa responsabilité et dontdépendent le résultat du projet. Cesdécisions sont d’autant plus difficiles àprendre lorsqu’elles entrent en conflitd’intérêt avec certains stakeholders oucertains membres de l’équipe chargée duprojet.Il y aura de nombreuses situations où leManager de Projet devra agir enfonction de son propre jugement ou deson instinct, sans avoir toutes lesinformations en main. Il ne peut secontenter d’attendre une directive dictéepar sa hiérarchie, qui n’arrivera peut-être jamais. Il doit avoir la capacité deprendre des décisions décisives, quelle

que soit la manière dont il les prend –que cela soit à la suite d’un long travaild’évaluation ou d’une brève analyse.Quand une telle situation se présente, lemanager doit savoir décider au momentopportun : il ne peut se permettre de fuirses responsabilités ou de retarderl’échéance en hésitant sur la réponse àapporter au problème posé. La craintede faire des erreurs ne peut servir deprétexte au manager qui recule devantune décision importante. En effet, laprise de risques est inhérente auxfonctions qu’il occupe, et il vaut mieuxprendre une mauvaise décision que nepas prendre de décision du tout.

Figure 59: Un Manager de Projet capable de

prendre des décisions

Il n’y a rien de pire pour un projet qued’avoir un manager indécis dans sesintentions ou qui tente par tous lesmoyens de se décharger du poids de sacharge sur quelqu’un d’autre. Enadoptant une telle attitude, le managerperd la confiance de son équipe etl’autorité qu’il avait sur elle car, à forcede tergiverser sans oser assumer unchoix clair, le projet n’avance plus. Un Manager de Projet doit donc êtrecapable d’assumer des choix clairs,même dans un environnement incertainqui évolue constamment. Et au-delà de

cet aspect-là, il doit savoir transformerses décisions en actions décisives pourpermettre à son équipe de réaliser lesobjectifs du projet.

Causes d’erreurs les pluscourantes dans la prise dedécisions« Le faible a toujours des doutes avant

de prendreune décision, le fort les a après. »

Karl KraussVoici une liste non-exhaustive descauses d’erreurs fondamentales les pluscourantes dans la prise de décisions :

ne pas prendre la décision derefuser un projet, alors qu’on devrait

la prendre ; décider de faire un projet quandrien ne le justifie ; prendre une mauvaise décision surla justification du projet alors quecelui-ci résout un faux problème ; prendre en compte le vraiproblème, mais ne pas utiliserconcrètement la solution ; ne pas bénéficier suffisamment dela participation de l’équipe projetdans les processus de prise dedécisions et de résolutions.

Les différentes façons deprendre des décisions

« Mieux vaut avoir suffisammentd’idées pour compenser celles qui

pourraientêtre mauvaises, que de ne jamais se

tromper parce qu’on n’a pas d’idées. »Edward de Bono,

Adepte de la pensée latéraleVolontarisme

Voici quelques manières basiques deprendre des décisions :

L’autoritarisme : en dictant desordres à son équipe, sans lui fournirbeaucoup d’explications. On est dansla théorie X, avec une approcheautoritaire et paternaliste où leManager de Projet n’a même pas àjustifier ses décisions auprès de sonéquipe.

La consultation : en prenant desdécisions à la suite d’une série deconsultations auprès d’experts, demembres de l’équipe, du PMO, desstakeholders, etc. Le consensus : en prenant desdécisions collégiales où il arrive quepersonne ne soit satisfait à 100% desdécisions prises car chacune desparties a dû faire des concessionspour atteindre un compromis, enmettant en balance les « avantages »et les « inconvénients » de ladécision à prendre. L’un des moyenspour atteindre ce consensus est deprésenter à l’équipe chargée du

projet, ou aux stakeholders, une séried’options viables, et de demanderune évaluation de ces options enfonction des critères suivants :

a. risques ;b. rapport coût et bénéfice ;c. capacité d’évolution de latechnologie ;d. liste des avantages etinconvénients.

La Loi du Guépard : en faisantappel à son instinct. Le Manager deProjet doit savoir appliquer la Loi duGuépard (Loi 1: Loi du Guépard -capacité à prendre une décision) etdévelopper l’art de la prise dedécision en un clin d’œil. Cela ne

veut pas dire qu’il doit prendre desdécisions sans réfléchir - cela paraitévident et nécessaire -, mais il nedoit pas trop s’attarder à faire delongues analyses ou évaluations. Ilfaut qu’il soit capable de se jeter àl’eau, surtout lorsque la fenêtre deprise de décision est très étroite. Eneffet, il faut parfois se fier à soninstinct. On pourrait objecter que lemanagement de projet n’est pascomme l’art du poker, mais il fautsavoir que les meilleures décisionssont parfois issues de l’instinct ou de l’intuition.

La Loi du GuépardLe guépard est le mammifère

le plus rapide surterre et il peutatteindre unevitesse entre 112 et

120km/h, avec une capacité àaccélérer de 0 à 103km/h en 3secondes seulement. Il utilisecette vitesse pour attraper sesproies. La Loi du guépardconsiste à déclarer que lesdécisions rapides et décisivessont meilleures que cellesissues de longues etinterminables analyses. Selonle Chaos Manifesto duGroupe Standish, il a étédémontré de manièreempirique que les décisionsrapides et décisivesaugmentent les chances de

réussite d’un projet

Loi 5: Loi du Guépard - capacité à prendre une

décision en un clin d’œil

Par exemple, imaginons que vousêtes le manager d’un projet qui a uneforte probabilité d’être livré enretard car votre produit n’est pasencore au point et que votredépartement R&D ne vous a pasdonné la date de disponibilité de ceproduit qui est pourtant déjà vendu auclient. Juste avant votre prochaineréunion d’avancement avec le client,votre commercial vous demande dene mentionner au client ni le retard nile fait que produit est encore en cours

de développement, car il prépare unappel d’offre lié à votre projet, etqu’un mauvais rapport sur ce projetpeut avoir un impact négatif. Vousdevez prendre cette décision trèsrapidement. Que faites-vous ?Décidez-vous de suivre lesinstructions du commercial et devous taire, tout en sachant que vousêtre responsable de ce projet ? Dites-vous la vérité au client, au risque defâcher votre commercial et de fairecapoter l’appel d’offre ? Vous faut-ildu temps pour réfléchir à la bonnedécision ou allez vous faireintervenir une tierce personne commeles stakeholders ou la steering

committee ? Peut-être allez-vouspasser outre ce commercial etinterroger son supérieur quant à safaçon de faire, que vous n’appréciezpas ? Dans votre plan demanagement, vous avez dû définirune gouvernance du projet. Celadevrait vous donner la bonne réponseà apporter à la demande ducommercial. Lorsqu’un problème -tel que celui présenté dans l’exempleci-dessus - se présente, le Managerde Projet doit avoir le courage deprendre des décisions difficilescomme d’envoyer balader uncommercial ou de virer du projet unmembre de l’équipe pour

incompétence ou manque de respectdu code de déontologie. Il doitégalement savoir arrêter un projets’il se rend compte qu’il n’est plusdans l’intérêt de personne de lecontinuer. Dans l’intensité du projet,prendre des décisions qui semblentévidentes vu de l’extérieur n’est pasaussi simple qu’il n’y parait. Denombreuses personnes, bien qu’ellesvoient que leur projet tourne à perte,persistent dans leurs efforts,notamment par peur de ce que lesgens pourraient en penser. Les faits et chiffres: la techniquede l’arbre de décision peut, parexemple, être utilisée par le Manager

de Projet avant de prendre unedécision :

Utiliser un arbre dedécision pour trancher

Décision à prendre :faut-il tester ou non le

système de freinage à l’usineavant de vendre une voiture augrand public ?Avant de prendre cettedécision, le Manager de Projeta en sa possession les donnéesci-dessous : Faits et chiffres :

Il y a 100.000 systèmes defreinage à tester Chaque test à l’usinecoûte : 2000€

Si le test passe,l’assemblage final coûte1000€ Si le test échoue, laréparation du système defreinage et son assemblagecoûtent 1500€

Si le test n’est pas effectuéà l’usine et que la voiturerencontre un problème avec lesystème de freinage dans lesmains du grand public, le coûtde rapatriement du véhicule etde sa réparation coûte 5000€ Les données historiquesindiquent que :

90% des tests de freinagesont un succès ou nerencontrent aucun problèmeavec le grand public

10% des tests de freinagesont un échec ou rencontrentun problème une fois dansles mains du grand public.

Arbre de décision:Sur la base de ces faits etchiffres, on peut obtenir l’arbrede décision ci-dessous quipermet d’évaluerl’interdépendance des risques :

À la lumière de ce diagramme,nous pouvons lire :

Coût total si on fait lestests en usine : 30,5M€ Coût total si on ne faitpas les tests en usine : 20M€

Décision:L’arbre de décision n’imposepas de faire des tests aupréalable avant de mettre lavoiture en vente.

Exemple 103: Arbre de décision

Le pile ou face: en lançant unepièce en l’air et en misant sur l’unedes faces. Cela peut prêter àplaisanterie mais si l’on y réfléchitbien, nous avons tous vu ou connudes personnes jouer et prendre desrisques en lançant une pièce demonnaie.

En conclusion, un Manager de Projetdoit être un meneur apte à prendrerapidement des décisions, sans être

paralysé par le poids de cette charge. Ildoit être capable d’assumer sesdécisions ainsi que les risques inhérentsà celles-ci. Il ne doit pas fuir sesresponsabilités ou laisser d’autreschoisir à sa place. Quitte à se faire virer,autant que cela soit pour ses propresidées, plutôt que à cause de celles d’unautre. Et surtout, il ne faut pas oublierque voir ses choix récompensés par unsuccès est l’aspect le plus gratifiant dansle management de projet.

Une bonne communication etun sens aigu de la relationhumaine

« La grandeur d’un métier est avant

tout d’unir les hommes ;Il n’est qu’un luxe véritable et c’est

celui des relations humaines »Antoine de Saint-Exupéry

Pourquoi une bonnecommunication est-elleimportante?On dit que le management de projet estune science et un art. C’est la science degérer des processus et c’est l’artd’établir de bonnes relations avec lesgens, avec l’équipe chargée du projet,les parties prenantes, les fournisseurs etsurtout le client.Lorsque l’on est Manager de Projet, onest amené à diriger des personnes et à

leur demander d’accomplir des tâchespour le compte du projet sans pourautant être leur supérieur hiérarchique. Ilfaut en effet interagir avec beaucoupd’interlocuteurs. Par exemple ondemandera à l’équipe projet de faire lesactivités, aux stakeholders de tenir leursengagements, aux personnes chargéesdes aspects financiers de s’occuper desfacturations et des paiements, à l’équipelogistique d’assembler et de livrer leséquipements et d’en faire un suivi, àl’équipe de support technique de veniren aide au projet, etc. En outre, leManager de Projet doit aussi assurer unebonne communication avec le client etobtenir sa satisfaction.

Il est donc nécessaire pour un Managerde Projet d’avoir un sens aigu desrelations humaines ainsi qu’une bonnecommunication afin d’obtenir de chaquepersonne ce qu’il attend d’elle, tout enveillant à n’offenser personne et enagissant avec tact et, si possible,gentillesse.Il est primordial de noter que la manièredont on communique un message estaussi importante que le message lui-même : un Manager de Projet doit avoirde la substance et du style - de lasubstance dans le message, du style pourfaire passer ce message.Il ne faut pas attendre des personnesavec qui l’on travaille qu’elles soient

toujours accueillantes et d’excellentehumeur : la nature humaine a bon nombrede limitations et de dysfonctionnements.Il y a des moments ou certainespersonnes adoptent un comportementdésagréable ou difficile qu’il ne faut pasforcément lier à la charge de travail ou àla demande qui a été formulée, parfoisde manière pressante, par le manager. Ilpeut arriver que ces humeurs soient duesà un manque de sommeil, à desdifficultés personnelles ou à d’autresennuis temporaires. Et comme le projetdoit avancer malgré tout, le Manager deProjet doit interagir et composerintelligemment avec l’humeur et lecomportement de ces personnes. Pour

autant, il faut que ces attitudes restentpassagères ou sporadiques, car de telscomportements peuvent devenirproblématiques pour le Manager deProjet s’ils deviennent habituels oupermanents. Par exemple, lorsqu’unclient se met à penser qu’en se montrantdésagréable il pourra mettre le Managerde Projet en position de faiblesse pourobtenir tout ce qu’il veut de lui.

Les super-sympas, les je-sais-tout, les frimeurs et grincheuxetcVoici différents types de personnalitésauxquels le Manager de Projet peut êtreconfronté et avec lesquels il doit

pouvoir interagir: Les « super-sympas » : ceux quivont toujours accueillir le Managerde Projet les bras ouverts, avec lesourire et un enthousiasmecommunicatif. C’est un cadeau et unplaisir de travailler avec eux ; Les « je-sais-tout » : ceux quipensent avoir une connaissancesupérieure, qui se montrentcondescendants et arrogants, et qui sedemandent toujours quel est, au fait,le rôle du manager ? ; Les « frimeurs » : ceux quiattendent respect et admiration de lapart des autres pour des compétencesqu’ils prétendent posséder alors qu’il

n’en est rien ; Les « grincheux » : ceux quitrouvent toujours quelque chose àdire et qui attendent du Manager deProjet qu’il fasse quelque chose poureux ; Les « négatifs » : ceux qui disenttoujours que tout va mal se passer sil’on ne suit pas leurs opinions et quirépètent ensuite sans cesse « jel’avais pourtant dit mais personne nem’a écouté » ; Les « agressifs » : ceux qui ont descomportements hostiles et qui aimentmalmener, et intimider les autres, enparticulier ceux qu’ils trouventfaibles.

« La diplomatie est l’art d’amener lesgens

à faire les choses à votre manière. »Anonyme

Le Manager de Projet peut être endifficulté pour obtenir quoique ce soit deces personnes s’il se laisse dominer etne sait pas demeurer sur un même piedd’égalité avec eux tout en leur faisantface. Il lui faut avoir un sens aigu desrelations humaines et un bon sens de lacommunication, ce qui passe par unrespect et une gentillesse mutuels. Il estcependant important de rappeler qu’ilfaut savoir être ferme voire dur face auxfaits - notamment lorsque le projet àlivrer prend du retard ou que sa qualité

laisse à désirer -, mais que cela ne doitpas empêcher de traiter avec humanitéles personnes responsables de cesmanquements. La qualité de lacommunication est un facteur decohésion décisif dans une équipe projet.Elle est la base de toute relation inter-subjonctive.

Figure 60: Manager de Projet en interactionavec des stakeholders ayant chacun son humeur

Qu’est ce qu’une bonnecommunication ?

« Quand on sait entendre, on parletoujours bien. »

Molière Bien communiquer ne signifie pas qu’ilfaut être extraverti, grand orateur, maîtrede la joute verbale ou encore tribunsachant parler avec beaucoupd’éloquence et de démagogie. Il fautsimplement avoir du tact et de ladiplomatie pour demander à son équiped’exécuter des tâches bien définies. Une communication efficace passe

également par l’écrit, notamment lors dela rédaction des e-mails. Il ne suffit pasde signer « Cordialement » : il fautveiller à ce que les directives soienténoncées de manière claire, sans heurterson interlocuteur par des formulationstrop directives. En bref, bien communiquer consiste àrendre agréables, harmonieux etconstructifs les rapports que l’onentretient avec ses interlocuteurs.

Figure 61: Manager de Projet avec un sens de

l'écoute est un bon communicateur

Voici quelques comportementsindispensables que doit maîtriser leManager de Projet pour biencommuniquer :

S’informer : le Manager de Projetdoit savoir s'informer auprès de tousles interlocuteurs quant aux rouagesde l’organisation et du client. Il doitsavoir où et comment trouver lesinformations utiles pour la réalisationde son projet. Écouter : savoir écouter quelqu’unest le plus flatteur des compliments

que l’on puisse lui faire. Lespersonnes qui communiquent lemieux sont toujours celles qui saventle mieux écouter et non pasnécessairement celles quis’expriment le mieux. Un bonManager de Projet doit savoir quandil faut se taire et quand il faut prendrela parole. Celui qui ne pense qu’àparler sans jamais écouter l’autren’est pas un bon communicateur.Le manager doit être ouvert audialogue et posséder une maturitéémotionnelle qui lui permettra de toutentendre, notamment les critiques. Ildoit également posséder un bonesprit de synthèse pour pouvoir

prendre du recul par rapport à cequ’il aura entendu. Il doit avoir unsens aigu de l’écoute, en montrant del’intérêt et de la sollicitude face àson interlocuteur et en l’encourageantà parler davantage. Il ne peut secontenter de l’écouter d’une oreille,en ayant la tête ailleurs, comme s’ilécoutait de la musique de fond :premièrement, c’est un vrai manquede respect et, deuxièmement, s’iln’écoute pas activement ce que soninterlocuteur a à dire, il ne pourrapas ensuite agir en conséquence.En outre, le Manager de Projet doitsavoir maîtriser les clés de l’écouteactive : donner des feedbacks ou

reformuler les propos de soninterlocuteur. Ces feedbacks etreformulations sont très importantspour s’assurer que l’on a biencompris le message que l’autresouhaitait faire passer. Il estimpératif d’apprendre à répéter ceque l’on vient d’entendre pours’assurer que l’on a intégrécorrectement le message donné. S'exprimer: le Manager de Projetdoit posséder une aisance à l'oralcomme à l'écrit. Son discours doitêtre cohérent, logique et argumenté ;il doit savoir raisonner et êtrerigoureux. Il doit être capable de

s’exprimer simplement et sanssophistication inutile. Les problèmeset messages simples deviennentincompréhensibles dès lors qu’ilssont traités avec tout un vocabulairefaussement savant. Un Manager deProjet a besoin d’une communicationcontinue et claire pour s’exprimer.C’est aussi savoir exprimer sagratitude et sa fierté en félicitant avecdes mots simples son équipe quandcelle-ci a été efficace et performante.Ne dit pas-t-on que l’éloge sincère,sans flagornerie est le miel de touterelation ? Et, dans toutecommunication, le sourire commel’humour n’est pas synonyme de

manque de professionnalisme et desérieux : au contraire, le souriredonne de l’énergie aux gens et leManager de Projet ne doit pas s’enpriver en s’exprimant.

« Quand les gens parlent, écoutez-lestotalement.

La plupart des gens n’écoutentjamais »

Ernest Hemingway Communiquer : sur un projet, iln’y a rien de plus terrible ou de pirequ’un Manager de Projet qui necommunique pas ou qui communiquemal avec son équipe et avec lesstakeholders. Le Manager de Projetdoit être constamment connecté avec

les autres et savoir établir desrelations entre les personnes. Un plande management de la communicationdoit être clairement défini et établilorsque l’on démarre un projet. Eneffet, le plus motivant pour lesmembres de l’équipe et surtout pourles stakeholders, c’est d’avoir lesentiment qu’ils ne sont pas traités àla légère, qu’il sont inclus, et qu’ilsparticipent réellement au projet. Pourcela, il faut qu’ils soient informés etconsidérés avec respect. Il faut unecommunication saine et ouverte,surtout lorsqu’il s’agit de mauvaisesnouvelles. Lorsque cela n’est pas lecas, certains peuvent devenir inquiets

voire paranoïaques, car cespersonnes pensent immédiatement aupire lorsqu’ils ne sont pasinformés…De plus, quand toute uneéquipe se sent en insécurité, sonmoral est touché et cela crée avec letemps une atmosphère négative, lesrelations deviennent pauvres et ilpeut y avoir des breakdownémotionnels.Il faut donc de la présence encommunication de résolution deproblèmes et en communication desupport et d’appui. Unecommunication mauvaise,insuffisante ou tout simplementabsente peut amener toute une équipe

à l’insurrection. Pensons à l’exemplede ces joueurs de football qui ontdécidé de faire grève en pleineCoupe du monde de football, parceque leur coach ne leur parlait pasassez… Métacommuniquer : Méta signifieen grec « au-delà de », ce quienglobe et donne du sens. LeManager de Projet doit être capablede sortir du contenu de son messagepour observer ce qui se passe dans larelation, avec chaque interlocuteur.Métacommuniquer, c’est échanger sursa propre communication au niveaudu contenu ou de la relation. Par

exemple, en tapant sur un verre pourobtenir le silence, le Manager deProjet « métacommunique » sonsouhait de communiquer quelquechose. Ne pas métacommuniquer, nepas prendre de recul, peut mener aurisque de voir la communications’enfermer dans le conflit. Il fautsavoir dire, quand il le faut, «quelque chose ne va pas ». Lorsquel’on tape une mauvaise commandesur son ordinateur, celui-ci réagit enenvoyant un message d’erreur ou enfaisant un bruit inhabituel qui nousalerte. On devrait être capable dedétecter ces bruits « bizarres » dansnos communications. On peut être

frustré, taper avec force sur leclavier, ou le jeter contre le mur,mais cela n’aide en rien l’ordinateur.De même dans la communicationentre personnes, dès que l’on atendance à sortir de nos gonds, unmessage d’erreur devrait s’afficherdans notre cerveau pour nous dire denous corriger et de prendre le tempsde comprendre ce que l’autre veut,tout simplement.

Conquérir : le Manager de Projet

doit savoir encourager les dialogueset conquérir la sympathie d’unepersonne pour la mettre d’une humeurfavorable et finalement la rallier à lacause que l’on souhaite voirdéfendue. Quand une personneadhère à une cause – dans ce cas-ci,le projet - elle peut démultiplier sesefforts. Mais pour conquérir cespersonnes, le manager doit fairepreuve de compréhension de l’autreet agir en fonction de cela.Comprendre sans agir, sans tenircompte de ce que l’autre vient dedire ou de faire n’est pas signe d’unebonne communication. Il faut êtrecapable de faire preuve de plus

d’attention humaine dans sacommunication, sans prendre les gensde haut. Un Manager de Projet nedoit ni juger, ni dénigrer ni colporterdes ragots sur son management, sonéquipe, sur les stakeholders, ni surquiconque d’ailleurs. Quand on enarrive à de telles attitudes, c’est unsigne de découragement. Cela donnel’image d’une personne qui adécroché et qui a perdu et on ne peutpas rassembler des personnes autourd’une cause quand on est découragéet défait.

Communication non violente(CNV)Tout Manager de Projet désireux de

communiquer avec plus d’authenticité etd’efficacité devrait s’initier à lacommunication non-violente telle quemodelée par Marshall B. Rosenberg. Ilarrive qu’un Manager de Projet ressentede la frustration, de la colère, del’incompréhension envers les membresde son équipe, les stakeholders, etsurtout vis-à-vis du client. Il peut enarriver à avoir envie d’agir de manière« violente » et de se comporter demanière blessante, sans tact nigentillesse, que cela soit volontaire ounon. Quand la tentation est forte debriser la règle d’or - qui veut que l’onn’animalise, « zoologise » ou« physiologise » jamais ses adversaires

-, le Manager de Projet devrait setourner vers ce modèle decommunication qui peut lui êtrebénéfique pour transmettre l’empathie,la coopération harmonieuse et le respectdes autres et de soi.

Figure 62: Modèle de communication non-

violente

Ce modèle de communication se résumeen un cheminement en quatre temps :1. Observation objective de la

situation en mettant de côtéjugements et évaluations. Parexemple, Daniel, le Manager deProjet trouve la performance dePhilippe, un membre de l’équipeprojet, mauvaise. Et de son côté,Philippe est démotivé et se plaintque Daniel ne l’écoute pas assez,ne développe pas ses compétenceset ne prend jamais en compte sonavis.

2. Identificationdes sentiments qu’éveille la

situation en les différenciant de nosinterprétations et de nos jugements.Par exemple, Daniel peut sentir dela colère, de la frustration parrapport à la situation où Philippen’apporte aucune valeur ajoutée.Philippe de son côté traine samélancolie et se sent triste, rejeté etpas intégré dans l’équipe et il sesent vraiment seul.

3. Identification des besoins liés à cessentiments. Par exemple, Daniel abesoin que Philippe travaille et sedonne un peu plus pour l’équipe.De son côté, Philippe a deprofondes aspirations de sedévelopper afin de monter encompétence sur les tâches que

Daniel lui demande d’effectuer. 4. Formulation d’une demande en vue

de satisfaire ces besoins. Parexemple, Daniel peut demander àPhilippe de s’investir un peu plus,de ne pas hésiter à demander del’aide aux autres membres del’équipe. De son côté, Philippe peutdemander qu’on l’envoie enformation afin de pouvoir s’investirun peu plus.

Enfin, savoir communiquer, c’est aussiavoir une panoplie de compétences enréserve pour résoudre les problèmes,car la plupart des échanges du Managerde Projet ne traite que de ça. LeManager de Projet peut s’appuyer sur

cet outil de communication non-violenteen quatre étapes, en respectant l’ordre,pour la résolution de conflits entre lesmembres de son équipe, ou avec lesstakeholders.

Possession d’une maturitéémotionnelle

« Ce ne sont ni les chiffres ni les

courbes quifont bouger les choses mais les

émotions. »Michel Serres

La maturité émotionnelle aide àdécouvrir notre seuil de tolérance demanière à prévenir les conflitsrelationnels avec le client, les

stakeholders et les membres de l’équipeprojet. Elle permet également auManager de Projet d’avoir du recul et dene pas se laisser ronger par la pressionet le stress engendrés sur le projet, quipeuvent parfois entraîner unedégradation de son état de santéphysique et mental.Un projet, tout comme la vie, n'est pastoujours fait que de bons moments, desévénements moins joyeux en font aussipartie . J’ai été personnellement témoinde situations dans lesquelles desmanagers de projet craquaient face à lapression de plus en plus intense et auxstress générés par les attentes de plus enplus grandes des stakeholders (crises

de larmes et de nerfs qui éclatentspontanément, etc.). Nous avons tous noslimites émotionnelles et la goutte qui faitdéborder le vase tient parfois à peu dechoses, comme une facture en retard, unlivrable mal rendu, la remarquedésobligeante d’un stakeholder, etc.Le Manager de Projet doit pouvoir fairepreuve de maturité émotionnelle pourmaîtriser ses émotions à tout moment,pas uniquement lors de situations quisont très dures à vivreémotionnellement. Il doit pouvoirpercevoir, évaluer, contrôler et dirigerses émotions par rapport aux actions detous les acteurs du projet.

Les moments éprouvants

émotionnellement sur un projetLe Manager de Projet doit pouvoir fairepreuve de maturité émotionnelleparticulièrement face aux situationséprouvantes suivantes :

Les accueils et paroles hostiles :le Manager de Projet n’est pastoujours accueilli avec le sourire parle client, les membres de sa propreéquipe ou les stakeholders. Lorsqueleur niveau de satisfaction est au plusbas et leur exaspération élevée, parexemple lorsqu’ils ont l’impressionque le Manager de Projet ne répondpas à leurs attentes, dans cesmoments de grande tension trèspalpable, ces derniers ne vont pas se

gêner pour élever la voix, crier leurmécontentement et proférer même desparoles très dures, parfoisexcessives, à l’encontre du managerdu projet et de sa performance. Faceà ces relations tendues avec le clientet autres stakeholders, la maturitéémotionnelle du Manager de Projetdevrait le pousser à ne pas vociféreren retour, même si la tentation estgrande, et à garder son calme. Il fautpouvoir tout simplement acquiescer,leur déclarer que l’on comprend leurcolère avant d’enchaîner sur les faitsqui ont abouti à ces émotions et deproposer par la suite un plan d’actioncorrectif.

« Les paroles les plus destructricesne sont pas celles que l'on vous dit,mais plutôt celles que vous dites à

vous-même. »Zig Ziglar

Les mauvaises nouvelles :l'annonce d'une mauvaise nouvelleest toujours un moment délicat, onsait qu’elle provoquera un choc etsans doute la colère du client, dustakeholder ou d’un membre de sonéquipe. Le Manager de Projet doitfaire preuve de bravoure enannonçant les mauvaises nouvelles leplus tôt possible et en toutetransparence. Lorsque, par exemple,

le produit livré n’est pas fini et estrempli de bugs ou encore, lorsque leprojet n’a pas tenu ses promesses etn’est plus en mesure de livrer lesattentes du client, le Manager deProjet ne devrait pas cacher lasituation sous prétexte que celamettra le client hors de lui, car celapeut avoir un impact conséquent surle contrat du projet ou encore sur sonplan de carrière. Il faut pouvoirannoncer les mauvaises nouvelles enfaisant preuve de tact et de recul, enproposant immédiatementd’améliorer les choses parl’élaboration d’un solide pland’actions. Le Manager de Projet doit

faire preuve de compréhension,d’empathie, de présence et dematurité émotionnelle pour maîtriserses émotions en adoptant une mine deconséquence, en s’exprimantclairement de façon à se faireentendre sans verser dans l’ironie etla froideur. Les critiques destructives àl’endroit du Manager de Projet : leManager de Projet est dans l’action,et toute personne se trouvant dansl’action est susceptible d’êtrecritiqué. Au cours du projet, il estcertain que le Manager de Projetdevra faire face à des situations où

ses actions et ses idées serontconfrontées et questionnées, voiredurement critiquées. L’arme dedémotivation massive qu’est lacritique destructive, même à petitedose, peut provoquer une blessureémotive, peut engendrer du stress etde la pression inutile en même tempsque procurer un sentimentd'incompétence et par conséquent,une baisse de rendement, voire unburn-out. Le Manager de Projet quitravaille dur apprécie de recevoirdes compliments ou descommentaires positifs sur le travailaccompli. Mais il doit pouvoir être àmême d’accepter émotionnellement

les critiques de toutes sortes, sanspour autant les percevoir comme unéchec ni les laisser affectersérieusement son humeur dans sestâches professionnelles ou l’envahirdans sa vie personnelle. Il doitpouvoir régler les conflits etpréserver l’harmonie dans le contactavec les autres, ainsi qu’accepter quechacun ait sa propre vision d'unesituation donnée. La critique permetune remise en question et une analysede la situation débouchant, par lasuite, sur un plan d’actions correctifpour réparer les dégâts et un pland’actions préventif pour lesempêcher de se reproduire à

nouveau.

Le rejet des membres de l’équipeet des stakeholders : déléguer lesactivités du projet, ou encore,demander aux stakeholders des’engager davantage sur le projet faitpartie des prérogatives du Managerde Projet. Cependant il est inévitableque par moments, certainsstakeholders difficiles ou membresde sa propre équipe projet,ignoreront ces demandes et irontmême jusqu’à remettre en cause lafaçon de faire, la vision et lesdécisions du Manager de Projet,jugeant ses décisions inutiles et

inefficaces. Ce rejet peut êtreémotionnellement très pénible pourle Manager de Projet, affectant sonestime de soi et l’évaluation de sescompétences. De petits détailscomme un malentendu peuvent être àl’origine de dysfonctionnements,comme dans le cas d’un Manager deProjet débarquant sur le projet etdésirant agir rapidement pourmontrer son efficacité et fonctionneravec ses propres repères sans tenircompte des facteursenvironnementaux. Lorsqu’on vientd’arriver sur le projet, rien ne sert dese précipiter, il faut accepter audébut de se faire « manager par

l’environnement », d’abandonnercertaines certitudes et de s’adapter àl’évolution de la situation. Lamanière d’interpréterémotionnellement le rejet estimportante. Certains ont tendance àjeter l’éponge et s’arrêter net,d’autres se lamentent en pensantqu’ils sont bien seuls au monde etd’autres encore ont la maturitéémotionnelle pour s’affirmer etmaîtriser leurs émotions. La clé n’estpas vraiment de trouver des excusesmais des solutions comme, parexemple, une redéfinition de lamatrice des rôles et desresponsabilités de chacun sur le

projet, en demandant que tout lemonde la comprenne et l’applique. Sentiment d’isolement : lesorganisations deviennent de plus enplus virtuelles, les réunions se fontde plus en plus à distance viaordinateurs et téléphones portables etle Manager de Projet est amené àtravailler avec un client, desstakeholders et membres de l’équipeprojet du bout du monde à desmilliers de kilomètres les uns desautres. Le contact humain se fait rareet un sentiment d’isolement peut sedévelopper car le Manager de Projet,avant tout animal social, se retrouve

coupé de la vie d’entreprise, de lapause café avec ses collègues, desopen-spacesbruyants. Il peut alorséprouver une désaffiliationcaractérisée par des difficultés àétablir une relation de subordinationavec les membres de l’équipe, enplus de la dissolution du sens de lamission collective, l’impression deporter tout seul sur ses épaules lepoids, la pression de livrer le projet.Or, un des facteurs d’échecs d’unprojet est le manque de support del’organisation au Manager de Projet.Le sentiment d'appartenance à ungroupe de ces managers de projet« virtuels » sera lié au vécu

professionnel collectif avec lesstakeholders, les membres del’équipe et le client, à savoir la vie etles événements vécus sur le projet.

Dans ces moments éprouvantsémotionnellement, le Manager de Projetdoit pouvoir faire preuve d’empathieavec d’une aptitude à s’effacermomentanément pour comprendre lesraisons derrière les émotionsmanifestées par le client, le stakeholderou le membre de l’équipe projet. LeManager de Projet ne doit surtout pas seperdre en excuses ou, pire, chercher àblâmer les autres mais, au contraire, ildoit pouvoir être à l’écoute et proposerun plan d’actions correctives et

préventives dans les moments difficiles.

Être mature émotionnellementEtre mature émotionnellement impliqueque le Manager de Projet doive disposerdu « savoir-faire » et « savoir-fairefaire » nécessaires pour ne pas tomberdans les 5 Péchés capitaux du Managerde Projet.

Les 5 Péchés capitaux du Manager de ProjetOn les rencontre dans tout projet, ils font partie de l’écosystème d’unprojet.

1. Ambition démesurée : avidité de livrer plus que ce qui estdéfini auparavant dans le scope ou plus tôt que prévu en brûlant lesétapes nécessaires de validation, dans le seul but de s’attirer larenommée, la fortune ou le pouvoir.

2. Arrogance : hybris, fierté ou prétention démesurée nous faisantpasser pour une personne supérieure et qui sait tout faire mieux

que tout le monde. L’arrogance de ce type demanager le pousse à refuser de demander de l’aide,par peur ou par honte qu’on le prenne pour unincapable inutile et inefficace. Le Manager de Projetdoit pouvoir connaître les limites de ses

prorogatives et ses capacités à les résoudre, être toujours prêt àdemander de l’aide ou escalader quand les problèmes dépassentses scopes.

3. Ignorance : le fait de n’être au courant de rien, de ne rien savoir, den’être informé ni des objectifs du projet ou desproblèmes en cours sur les projets, ni de la méthodologie utilisée sur leprojet. Ces managers de projets cultivent le style au détriment de lasubstance. Ce sont souvent des esthètes de l’inutile, des touristes surleur propre projet qui se laissent uniquement porter par les efforts desautres.

4. Abstinence : le fait de vouloir se mettre en retrait volontairementdans les décisions par lâcheté ou manque de courage dans la prisede responsabilité. Ces managers s’abstiennent de participer ou decontribuer au projet, refusent de demander de l’aide et ne

répondent jamais aux e-mails et aux appels téléphoniques.5. Tricherie : le fait de se mettre immédiatement sur la défensive en

commençant un jeu de faux-semblants avecde mentir, de tromper dans le but de se mettre en avant, de cacherses lacunes, de prendre l’avantage, de pousser les autres à la fauteou encore d’éviter des confrontations. Les personnes immaturesémotionnellement n’osent pas la confrontation.projet n’ont pas le sens de l’éthique. (Source : Standish

Loi 6 : Les 5 Péchés capitaux du Manager deProjet

(Source: Chaos Manifesto 2009 du StandishGroup)

Enfin, sans être exhaustif, on peut direqu’un Manager de Projet matureémotionnellement doit pouvoir :

évaluer avant de juger ; avoir la capacité et la volontéd’assumer totalement la

responsabilité de ce qu’il dit ou fait ; devenir conscient des choix qu’ilfait et de l'impact de ces choix ; comprendre comment il se limiteinutilement et comment il peut, parchoix, affronter et mettre fin à ceslimites ; être attentif à toute la gammepossible des émotions, puisqu’ellespermettent la communication enfournissant les bases de ladifférenciation et le discernement deson impact ; prendre sur lui les rejets, lescolères, ravaler sa fierté etreconnaître ses erreurs ; faire preuve de capacité de

réaction en sachant transformer lecours du projet en fonction denouveaux éléments qui se produisent; en se montrant chercheur desolutions ; en pensant positivement etsachant prendre sur lui afin d'éviterde communiquer une quelconqueanxiété à son équipe.

La force de la maturitéémotionnelleÉtymologiquement, l’émotion est ce quimet en mouvement, ce qui fait avancer etagir. La maturité émotionnelle d’unepersonne est souvent prédictive de saréussite car il semblerait qu’on ne dirigepas efficacement sans communication deson émotion et de son désir (ou de sa

peur). De plus, l’émotion est le principalmoteur de nos actions et de ce qui nousrend humain, et toute connaissance quin’a pas été précédée par une sensationou une émotion est inutile. La maîtrise etla conscience des émotions, les sienneset celles de son client, de son équipeprojet ou encore des stakeholders, sontdonc essentielles car elles affinent notreappréciation d’une situation et précisentnotre capacité à décider et à agir. C’estcette maturité émotionnelle qui lie leManager de Projet avec son équipe etles stakeholders sur un projet, et cetterelation est encore plus forte durant lesmoments particulièrement difficiles.Quand les gens sont soumis à une forte

pression et à un stress intense, ils ontd’habitude,l’instinct de s’auto-préserver,de quitter le navire et d’abandonner lesautres pour ne penser qu’à leur carrière,mais cette maturité qui soude l’équipeva faire primer l’envie de réussirensemble sur son intérêt personnel. LeManager de Projet est responsable del’issue du projet et doit être, comme unpilote, le dernier à sortir de l’avionlorsque celui-ci est arrivé à bonnedestination et que tous les passagers sontdébarqués, quelle que soit la façon dontle vol s’est déroulé. Un Manager de Projet, émotionnellementmature, maîtrise également:

Le timing : le Manager de Projetdoit savoir quand il faut laissertomber certaines choses, quands’arrêter dans les joutes verbales parexemple, quand il faut prendre durecul pour mieux avancer, quand ilfaut ouvrir son parachute, quand ilfaut lâcher prise, reconnaître unefatigue mentale et émotionnelleentraînant une baisse de motivationet passer la main, etc. L’impartialité : sous l’effet del’émotion, il faut éviter de perdreson sang-froid car la tentation des’emporter est grande par moment.Sous le coup de l’émotion, le

Manager de Projet mature évite defaire du favoritisme envers unstakeholder, il respecte les faits, lescope et le plan de management.

Enfin, dévoiler ses sentiments et sesémotions n’est pas un signe de faiblesse,même si l’on préférerait se montrer fort,maître de soi, invincible, se hisser au-dessus de sa nature humaine pourparaître performant. Plutôt que des’acharner à avoir l’air de ce qu’onn’est pas, il est bien plus simple et sainde vivre ce que l’on est et d’exprimer ceque l’on ressent. C’est aussi se montrerprofessionnel que d’avouer ses erreurs,de demander de l’aide. Les managers deprojet émotionnellement maturesmaîtrisent l'art de vivre de façon

détendue dans un monde où le « time-to-market » des projets est devenu de plusen plus court et génère de ce fait unepression très forte et un stress intense.

Compétences managérialesPour un Manager de Projet, la moitié dela bataille dans les tranchées dumanagement du projet est l’enjeucollectif fort qui consiste à fairetravailler ensemble et de manièreefficace des experts multitâches mis à sadisposition pour réaliser le projet etcela dans un climat de coopération,favorisant les attitudes positives etfaisant appel aux compétencesmanagériales. Ces dernièresn’impliquent pas d’acquérir un certain

niveau de sophistication en se montrantplus intelligent que tout membre de sonéquipe projet. Il s’agit plutôt de pouvoiradopter des comportements adéquats parrapport à son équipe, aussi bien en cequi concerne les tâches à lui faireeffectuer que le domaine relationnel.Cela s’avère plus facile quand leManager de Projet peut composer sadream team en choisissant lui-même sonéquipe mais, la plupart du temps, celle-ci lui est imposée par l’organisation enfonction des disponibilités desressources. En tous les cas, quel que soitle membre de l’équipe, choisi ou pas parle Manager de Projet, interne ou externeà l’organisation, le Manager de Projet

doit pouvoir révéler la cohérence et lacomplémentarité de son équipe et lamanager de façon à ce qu’elle démontrerapidement un sens de l’engagementorienté vers la performance. UnManager de Projet qui parvient à tirer lemeilleur parti de ses ressources,possède à sa disposition une équipe dehigh performers qui sauront faire faceensemble à toutes difficultés et défis queprésentera le projet.

La cohésion de l’équipe avanttoute chose« J’ai horreur de ceux dont les paroles

vont plus loin que les actes. »Albert Camus

Faire preuve de compétencemanagériale, c’est savoir placer sonéquipe projet dans les conditions lesplus favorables possibles pour effectuerses tâches. Il ne s’agit plus de soi maisde faire passer son équipe avant soi, decomprendre que son succès dépendavant tout de celui de l’équipe. Altruiste,le Manager de Projet doit nourrir ledésir de se rendre utile à son équipe etde répondre présent dès qu’elle a besoind’écoute, de soutien, d’outils, deconseils, etc. Il doit pouvoir sesurpasser pour l’équipe projet, obtenirpour elle les meilleurs équipements etoutils pour que ses membres puissenteffectuer leurs tâches correctement.

Faire preuve de compétencemanagériale, c’est aussi laisser duchamp libre à son équipe projet pourqu’elle puisse se prendre en charge etque chaque membre exécute ses tâchesavec sa créativité propre. C’est aussifaire montre d’esprit d’équipe, savoirvaloriser les participations de chacundans leurs tâches respectives : lemembre de l’équipe qui sent que sontravail est bien valorisé a tendance às’investir et à participer davantage.

Coordonner et diriger avecautorité et charme

« Le charme : une manière des'entendre répondre "oui"

sans avoir posé aucune questionclaire. »

Albert Camus Faire preuve de compétencemanagériale, c’est également être àmême d’élaborer un plan et d’agir enexécutant et en contrôlant ce plan. LeManager de Projet doit pouvoircoordonner et diriger son équipe poureffectuer le travail en donnant des

orientations claires touten faisant montred’autorité. Il doit donc pouvoir délégueren confiant des objectifs SMART et ildoit connaître les indicateurs de réussitepour les atteindre. Savoir déléguer sanstomber dans le micro-management, ensachant limiter ses prérogatives et endéfinissant clairement les processus quechacun des membres de l’équipe doitappliquer. Les équipes performantesreposent sur l’application de processusexplicites, partagés, où les rôles des unset des autres sont identifiés et actés. LeManager de Projet doit pouvoir faireconfiance à l’équipe en l’encourageant,en l’épaulant et en la laissant fairepreuve d’initiative, sans négliger les

idées nouvelles et les pistes créatives.

Figure 63: Manager de Projet qui élabore,

exécute et contrôle son plan de jeu

Enfin, faire preuve de compétencemanagériale, c’est aussi pouvoircritiquer et évaluer les résultats obtenussous la forme d’un bilan, tout en sachantrécompenser à bon escient l’effort et laperformance. Le Manager de Projetdoitpouvoir encourager son équipe àl’avance et la féliciter. Ne pass’approprier les honneurs ou rejeter lafaute sur son équipe car le mérite revientavant tout à ses membres qui se sontinvestis dans le projet .

Un environnement coopératif

agréable et un climat deconfianceFaire preuve de compétencemanagériale, c’est pouvoir créer unebonne ambiance dans l’équipe projet ensuscitant sa loyauté et un environnementqui encourage le progrès et qui réduit lestress. Ce n’est pas facile mais c’estvraiment essentiel, car l’impact d’uneatmosphère négative est très néfaste pourle projet. Souvenons-nous dupsychodrame de l’équipe de France defoot en Afrique du Sud, l’équipe ayantfait grève pour protester contre lesdécisions de son management. Dans sonblog sur Sport24, Bruno Roger-Petitdécrit les faits comme suit : « le

sélectionneur de l'équipe de France enest réduit à être injurié par le joueurqu'il a lui-même protégé, propulsé,imposé en dépit de tout bon sens,persistant à lui donner chance aprèschance dans l'espoir que cela marche. Etla récompense de cette démarchesuicidaire lui est revenue comme unboomerang sous la forme la plus basseet la plus immonde : l'injure. » Le fautifest-il le joueur ou son manager qui n’apas suffisamment de compétencemanagériale pour créer un climat sain etun environnement propice au projet del’équipe, qui était de devenirchampionne du monde de football ?Pour créer un climat de confiance,

facteur déterminant de la performancecollective, le Manager de Projet doitpouvoir respecter les différences dechacun des membres qui composentl’équipe projet, pouvoir adapter sonstyle à la sensibilité de chacun, ne pastoujours essayer d’avoir le dernier mot,comprendre le rôle de chacun, s’assurerque chacun sache ce qu’on attend de lui,le former à apporter des solutions et nonpas à créer des problèmes.Faire preuve de compétencemanagériale, c’est aussi pouvoirmanager les crises au sein de l’équipeafin de garder un climat sain. Il ne fautsurtout pas s’énerver ni prendre leschoses personnellement, mais garder son

sang-froid et faire preuve d’une certainematurité émotionnelle. Comment ? Enaffrontant le plus tôt possible les faits.

Le dépassement par laperformance collectiveUn “gold” Manager de Projet doit fairepreuve de compétence managériale endéveloppant et en maintenant uneperformance collective sur un projet oùchacun des membres de l’équipe projet,y compris lui-même, se dépasse pour lesautres dans l’intérêt du projet. Cetteperformance collective du groupe estsupérieure à la somme des performancesindividuelles de chacun des membres del’équipe projet, et elle se manifeste parles qualités suivantes :

le dépassement de soi : chaquemembre de l’équipe projet, ycompris le Manager de Projet,exploite son potentiel au maximumpour donner le meilleur de lui-même ; le don de soi : chaque membre del’équipe projet, y compris leManager de Projet, accepte decoopérer avec des gens qu’iln'apprécie pas forcément pour lebesoin de la collectivité.

Faire preuve de compétencemanagériale, c’est pouvoir motiver sonéquipe projet. On sait que la motivationn’est pas une donnée qu’on peutdéclencher à loisir. Il s’agit de favoriser

le don et le dépassement de soi au seinde l’équipe. Savoir motiver, c'est créerles conditions favorables pour que leprojet réussisse. Par la consultation et laconcertation, le Manager de Projetresponsabilise son équipe et lui insufflede la motivation.Faire preuve de compétencemanagériale, c’est aussi pouvoirdévelopper la notion de partage entreles membres de l’équipe projet. L’enviede partager avec les autres favorise ledon et le dépassement de soi. Le partagene peut se faire que par le renforcementde la cohésion de l’équipe etl’amélioration des synergiesrelationnelles.

Enfin, pour améliorer la performancecollective, le Manager de Projet doitêtre à même de sortir chacun desmembres de l’équipe de projet de sa« zone de confort » (se réfugier derrièresa compétence et se complaire dans ceque l’on fait sans chercher à aller vers ledomaine des compétences des autres).Pour ce faire, le Manager de Projet doitpouvoir encourager chacun des membresde l’équipe projet à faire don de soi et àse dépasser en sortant de son domainede compétences pour le bien de lacollectivité. J’ai rencontré un Managerde Projet qui n’a pas hésité à retrousserses manches pour aider un expert àfinaliser ses scripts et passer les tests

afin d’éviter que le projet prenne duretard. Sur un projet à l’équipe soudée,surtout pendant la phase d’accélérationfinale, on voit souvent des membressortir de leur zone de confort pourdonner un coup de main à leurscollègues.

Responsable, intègre ethonnête

« La politesse coûte peu et achètetout. »

MontaigneMême si le travail du Manager de Projetest souvent stressant et que la pressionpeut être très forte, il ne doit jamaisperdre de vue certaines valeursessentielles. Il est tentant d’accepter des

cadeaux de fournisseurs ou des partiesprenantes, pour ensuite les favoriser et ilest facile de truquer les chiffres quantaux performances d’un projet… Mais àforce de courir après la réussite à toutprix, on oublie rapidement l’essentiel.La fin ne justifie pas tous les moyens : ilfaut travailler sans se détourner descodes de l’éthique et en restant honnête,responsable, intègre et respectueux desautres. Le Manager de Projet doit donnerde l’importance aux moyens qu’il engagecar ceux-ci conditionneront le résultatfinal. Il est indispensable que, dès le début, lemanager informe son équipe des valeurs,

attitudes et comportements qu’il attendd’eux tout au long de la réalisation duprojet. Et il est primordial qu’il montrel’exemple dans ce domaine, qu’ilinsuffle un esprit d’équipe et de loyauté.Le Manager de Projet doit faire preuvede consistance : il doit dire ce qu'il faitet faire ce qu'il dit. Il doit respecter sesengagements et être une personne sur quil’on peut compter. Cela semble évidentpour les personnes de bon sens maisl’on croise encore occasionnellementdes managers de projet malhonnêtesdans leur manière de travailler -falsifiant les chiffres quant à la réalitédu projet, par exemple -, qui ne sont pasintègres et qui se mentent à eux même

comme au reste de l’équipe. Or lemanque d’honnêteté, d’intégrité etl’absence du sens des responsabilitéstuent inévitablement la motivation etdonc la productivité d’une équipe.Voilà pourquoi le fait de savoir forcer lerespect et l’admiration sur le projet, nonpas à coups de fusil à pompe, mais enmontrant l’exemple d’un travailleuracharné avec des valeurs saines, est unestratégie gagnante.Par ailleurs, si le Manager de Projet doitêtre capable de transmettre à son équipeson souci d’intégrité et de respect desvaleurs de l’entreprise, il doit égalementpromouvoir le sentiment de fierté dudevoir bien accompli qui accompagne

de telles responsabilités. Cela augmenteégalement la chance de succès d’unprojet.

Figure 64: Manager un projet comme un angemême contre les démons

RespectLe Manager de Projet doit faire preuvede respect envers les autres et ne pas secomporter de manière grossière etagressive, quelles que soient lescirconstances et même lorsque lesmembres de l’équipe-projet, lesstakeholders et surtout les clients,mènent un combat déloyal et sournois. Ilfaut absolument éviter de faire sienne laloi du talion : tout le monde a droit aurespect et à une attitude civilisée.Mais respecter son équipe, lesstakeholders ou les clients ne passe pasuniquement par un comportement

mesuré : il faut également honorer saparole et ses engagements, ne pas diredu mal d’eux ou répandre des rumeursdès qu’ils ont le dos tourné, faire preuvede tolérance et d’acceptation desdifférences dans les façons de faire oude communiquer… C’est aussi avoirl’honnêteté et la franchise de parler àses interlocuteurs sans user de langue debois. On croise un grand nombre demanagers incapables de parlerfranchement à leur équipe lorsque leschoses se passent mal, bien qu’ilssouhaitent voir la situation changer.Certains préfèrent mentir ou réparerseuls le mal fait plutôt que d’avoir lecourage de mener une discussion avec la

personne concernée. Cela nuit nonseulement au projet, mais également à laqualité de vie du manager qui voitencore augmenter ses heures de travail.La vie peut parfois sembler plus facilesans confrontation et être honnête estsouvent pénible, mais il est impératifd’être franc pour le bien de l’équipe etdu projet. Quand tout le monde sait ceque l’on attend de chacun, en toutetransparence, il est alors possible derencontrer une certaine fluidité dans lamanière de travailler.Il ne faut surtout pas croire que pour êtreManager de Projet il faut se montrersophistiqué dans ses attitudes. Il faut, aucontraire, savoir respecter les règles

basiques de politesse, de gentillesse etd’amabilité. Comme je l’ai déjàmentionné précédemment, le managerpeut être sévère avec les faits, mais il sedoit de rester agréable avec la personneresponsable de ces faits.

HonnêtetéLe Manager de Projetdoit être honnête etcultiver le souci de transparence. Il doitpouvoir dire sincèrement ce qu’il penseet ce qu’il souhaite, aussi douloureuseque soit la vérité. Cela est nécessairepour réduire les barrières decommunication et pour bâtir desrelations de confiance durables quifaciliteront les prises de décisions.Le Manager de Projet ne doit surtout pas

succomber à la facilité en falsifiant lesrapports sur le projet pour tenter demasquer son incompétence. Aucontraire, il doit préférer aux mensongesune vérité claire, appuyée par les faits,sans avoir recours à des subterfugespour qu’elle passe plus facilement. Encas de difficultés, il doit prendre soncourage à deux mains et assumer sesresponsabilités.Tout le monde connait l’adage selonlequel la forme serait plus importanteque le fond. Pourtant, une forme sansfond ne vaudra jamais la consistance desseuls faits. Il est donc important que leManager de Projet sache parlerhonnêtement, sans biaiser pour tenter de

garder la face ou d’éviter lesconfrontations. En effet, il n’y a rien depire pour une équipe qu’un manager quine sait pas se montrer honnête et quitraite ses collaborateurs aveccondescendance. Mais s’il se doit d’êtrefranc, il doit également veiller à ne pasproférer de critiques non-constructivesou dictées par la rancune.

Intégrité

« Il y a trois qualités essentielles quisont l’intégrité, l’intelligence et

l’énergie.Mais il ne faut pas oublier que si vous

n’avez pas la première,

les deux autres vous tueront. » Warren Buffet

Le Manager de Projet doit conserver uneintégrité à toute épreuve. Il doit parconséquent éviter de faire de la rétentionou de l’omission délibéréed’informations dans le but de se couvrir,de couvrir d’autres ou encore defavoriser l’une ou l’autre personne. UnManager de Projet intègre doitégalement veiller à éviter tout type dediscrimination et tout comportementéquivoque qui risqueraient de créerconfusion et division au sein de sonéquipe.Nous sommes tous influencés dans nosjugement par nos vécus personnels,

organisationnels, sociétaux et culturelset nous réagissons tous différemmentface à certaines situations. Mais il y aquelques points sur lesquels une seuleligne de conduite s’impose. Il n’est pasquestion d’accepter des fournisseurs descadeaux d’un montant supérieur à celuiautorisé par son organisation. Et si lescadeaux dont la valeur est inférieure àce montant peuvent être acceptés, ils nedoivent en aucun cas influencer lejugement du Manager de Projet vis-à-visdu fournisseur qui lui a donné ce cadeau- en cas de négociations pour unrenouvellement de contrat, par exemple.Le Manager de Projet doit veiller àéviter tout conflit d’intérêts. Rien ne

l’oblige à accepter un cadeau s’il al’impression que le fournisseur essayede le soudoyer.

ResponsabilitéUn Manager de Projet doit être capabled’assumer la responsabilité de sesdécisions, de ses choix et de ses actes –qu’ils soient bons ou mauvais. Il doitêtre capable de laisser son équiperécolter les honneurs quand le projet estréussi et prendre à son compte lesreproches quand le projet tourne moinsbien. Un Manager de Projet ne doit pasagir de manière lâche en se déchargeantdu poids de ses responsabilités pouréchapper aux conséquences de sesactes ou en blâmant le reste de l’équipe

pour ses propres manquements. Il estbien sur beaucoup plus facile d’accuserla logistique qui n’a pas envoyé leséquipements à temps, d’accuserl’architecte qui a mal dimensionné lasolution, etc… Mais le Manager deProjetne devrait pas oublier qu’en fin decompte, il était de son ressort de mettreen place une structure et un cadreefficaces qui auraient exercé un contrôlesur les produits ou solutions à livrer,pour éviter toute erreur. Par ailleurs, un Manager deProjetresponsable doit être autonomequand il le faut et savoir demander del’aide quand cela est nécessaire. Il doitégalement être capable de prendre des

initiatives sans attendre qu’on luiformule des instructions. Enfin, il doitsavoir faire front face à tout obstacle quise présente devant lui .

Un sens de l’éthiqueirréprochableLe Manager de Projet doit avoir ungrand sens de la déontologie et del’éthique. La déontologie est laconscience de ses devoirs et l’éthiqueest la science de la morale. Aujourd’hui,les praticiens du management de projetcertifiés PMP® par Project ManagementInstitute (PMI) s’engagent à seconformer et à respecter le code de

conduite éthique et professionnelle éditépar PMI. En effet, PMI a développé un code de déontologie et d’éthiqueprofessionnelle ancré sur quatre valeursuniverselles que sont la responsabilité,le respect, l’équité et l’honnêteté.Lorsqu’il travaille sur un projet, lemanager doit donner l'exemple, agirdans le respect du code déontologique etcréer un environnement éthique quiencadrera les choses à faire ou à ne pasfaire. Il est essentiel que le managersouligne et passe en revue le code dedéontologie de l’organisation dès ledébut du projet.L’une des caractéristiques des « gold »managers de projet est de toujours

respecter ces codes éthiques etdéontologiques qui garantissenthonnêteté et intégrité dans leurs effortspour faire aboutir le projet et cela mêmelà où beaucoup auraient envied’abandonner le projet. Ce sont cesManagers de Projet qui tiennent bon à labarre et ne quittent pas le navire en pleintempête, conscients que même si latempête peut durer longtemps,l’accalmie finit toujours par arriver.

Le managementde projet estl’applicationd’Outils et deTechniquesToute profession dispose des outils ettechniques qui lui sont propres, ensupport de ses méthodologies. Unchirurgien possède ses propres outils ettechniques d’opération. Un policier, sespropres outils et techniques de

profilings d’individus, non-basé sur unprofil ou quota racial. Un chef, sespropres outils et techniques de cuisine.Un Manager de Projet détient égalementses propres outils et techniques. On estun bon chirurgien, un bon policier ou unbon cuisinier si l’on manie proprementses outils et techniques. Un bon Managerde Projet sait utiliser les outils ettechniques adaptés aux activités d’unprojet. Il parvient également à garderdans son armoire les techniques àutiliser au quotidien, afin de débloquerune situation, de faire preuve decréativité, de trouver de nouvellesmanières de régler les problèmes. Maisencore faut-il les connaitre avant de les

posséder. Or, cette connaissance n’estpas suffisante si on ne sait pas la mettreen pratique. N’oublions pas quel’efficacité d’un outil ou d’une techniquedépend d’abord du potentiel de celui oude celle qui l’utilise. Un imbécile avecun outil reste toujours un imbécile. Unchirurgien n’est bon que s’il utiliseefficacement les outils et techniquespropres à sa science. De même, unManager de Projet ne peut être bon ques’il applique de façon efficace lestechniques et outils de son domaine. Lemanagement de projet comprend doncl’application efficace d’outils et detechniques aux activités du projet.Manager un projet revient à utiliser les

bons outils et les bonnes techniques pourplanifier, estimer, communiquer,analyser, suivre ou contrôler lesactivités du projet. Quelle techniqueutiliser pour développer les échéancesdes activités ? L’élaboration progressiveou le Rolling Wave (Planification parvagues)? Quelle technique sert à estimerles coûts ? Préfère-t-on utiliser uneapproche Bottom-Up ou Top-Down ?Nécessite-t-on une estimationparamétrique ou l’estimation paranalogie convient-elle davantage?Pour manager un projet, il convientd’utiliser les bons outils et les bonnestechniques pour mesurer la performancedu projet par des techniques de l’Earned

Value (Valeur Acquise), par exemple.Sans mesurer, il est impossible demanager. On procède alors à dumanagement entre l’état désiré, l’étatactuel et l’état prévisionnel. Il faut doncévaluer les avancements du projet(Schedule Value, Schedule PerformanceIndex) et s’occuper du management enconséquence, selon qu’on accuse unretard ou une avance par rapport aubaseline. Si le projet prend du retard,quel outil choisir : le Fast Tracking(Exécution accéléré par Chevauchement)ou le Crashing (Compression desdélais) pour compresser le planning sansréduire le scope ? Quelle techniqueutiliser pour mesurer les menaces afin

qu’on puisse faire du management enconséquence selon la probabilité que cerisque devienne un problème et selonson impact sur le projet ?On compte les dépenses engagées, onestime les coûts nécessaires pourterminer le projet (Estimation AtCompletion), et on fait le managementen conséquence selon le budgetdisponible. Ces données s’évaluentgrâces à des outils dédiés àl’application de la technique appropriée.Bien sûr, un Manager de Projet doitpouvoir choisir les bons outils et lesbonnes techniques selon la taille duprojet. On ne tue pas une mouche avecde l’artillerie lourde.

Le management de projet impliqueénormément de données dynamiques,d’informations, de mesures etd’analyses, ainsi que de communication. Afin de les traiter proprement, lesmanagers de projet font appel aux outilset techniques de management de projet.Le Manager de Projet et son équipeutilisent les techniques pour exécuter lesactivités liées au projet, et se serventdes outils dans l’application de cestechniques.Les paragraphes qui vont suivre aurontpour objectif de passer en revuecertaines techniques et outils que l’onpeut appliquer au quotidien pourmanager les activités du projet.

Puisque cet ouvrage est dédié aumanagement de projet internationalimpliquant une équipe virtuelleéparpillée sur différents sites, voirecontinents, où la langue de travail estsouvent celle de Shakespeare, nousutiliserons les termes en anglais avec unsous-titre français entre parenthèses, afinde disposer d’une terminologiecommune. L’auteur, votre humbleserviteur, présente d’ores et déjà sesexcuses aux défenseurs de la pureté dela langue française et aux gardiens del'orthodoxie orthographique.

TechniqueTechnique: Procédure définie et systématique utiliséepar une ressource humaine pour effectuer une activitéde création d’un produit, d’un résultat ou la fournitured’un service et qui peut faire appel à un ou plusieursoutils (source PMBoK®)

Définition 16: Technique

Le Manager de Projet et lesmembres de l’équipe feront appel à cestechniques afin de faciliter et de mener àbien les activités liées au projet. Cesressources peuvent utiliser un ouplusieurs outils, tout en appliquant lamême technique.

Technique de collecte

d’information et d’aide à laprise décision

Lorsque l’on manage un projet, ilfaut collecter beaucoup d’informationsqui souvent apportent une aide précieusedans les prises de décisions.Jugement d’Expert

Le jugement d’expert est latechnique à laquelle le Manager deProjet fait le plus souvent appel.

Jugement d’Expert :expertise dans un champ d’application, un domaine deconnaissance, une discipline, une industrie, etc. Peut êtrefourni par un groupe ou une personne avec le niveaud’expertise, l’expérience, la formation nécessaire PMBoK®)

Définition 17: Jugement d'expert

Ces experts peuvent être desconsultants externes ou des membres duPMO, mais ils sont en tout cas desconnaisseurs dans leurs domaines, pourintervenir et véhiculer leur expertise surune partie du projet. Ils peuvent apporterun complément de réponse lorsque lesdonnées disponibles sont peunombreuses ou inadaptées. Dans certainscas, ils constituent la seule sourced’information disponible dans unprocessus décisionnel.

On peut obtenir les jugementsd’experts à travers plusieurs canaux decommunication, comme par un simpleentretien en face-à-face ou téléphonique,par prestation de service, par une étude

statistique, etc. Il est évident qu’avec cette

technique, le Manager de Projet utilisela consultation des experts commemoyen décisionnel. Enfin, dans la quatrième éditiondu PMBoK®, cette technique est utiliséedans les sept domaines de connaissancesur neuf et dans au moins dix-huitprocessus sur les quarante-deuxexistants (voir tableau ci-dessus).

Processus

1. Elaborer la Charte du projet2. Elaborer le plan de Management du projet3. Diriger et piloter l’exécution du projet4. Suivre et Maitriser les activités du projet5. Mettre en œuvre la maitrise intégrée des

changements de scope6. Clore Projet ou phase7. Définir le scope8. Définir les activités9. Estimer les ressources nécessaires aux

activités10. Estimer la durée des activités11. Estimer les coûts

12. Déterminer le budget

13. Identifier les stakeholders

14. Identifier les Risques15. Mettre en œuvre l’analyse Qualitative des

risques16. Mettre en œuvre l’analyse quantitative des

risques17. Planifier les Réponses aux Risques

18. Planifier les approvisionnements

Brainstorming

Brainstorming : une technique répandue de collecte dedonnées et idées, faisant appel à la créativité desparticipants membres de l’équipe projet ou à des experts,

souvent utilisée pour déterminer les risques, trouver desidées et des solutions à des problèmes majeurs. PMBoK®)

Définition 18: Brainstorming

C’est une techniqueparticipative qui s’appuie sur lacréativité spontanée des participants. Sur un projet, on utilise cette techniquele plus souvent pour :

Collecter les exigences Déterminer les différentesalternatives pour exécuter lesactivités d’un projet Planifier le plan de qualité d’unprojet Résoudre les problèmes survenuslors du projet

Identifier les risques sur un projet Trouver la solution à un problème

Cette activité heuristique peut êtreanimée par le Manager de Projet. C’estun exercice assez ludique où la phase deproduction intellectuelle intense plongele groupe dans un état d’excitation. Untel exercice produit un effetteambuilding car il modifie les relationsentre les membres du groupe, ce qui créedes liens et fait ressentir une grandesolidarité dans la créativité, lorsquechacun s'aperçoit que les autres ont desidées.Pour qu’une session de brainstormingfonctionne, il faut respecter ces quelquesrègles de bases:

Exprimer toutes ses idées librementsans arrière-pensée Ne pas critiquer ni discuter lesidées énoncées Donner le droit à chacun de "piller"les idées des autres Exprimer une seule idée à la foispar personne Faire en sorte que chacun parle àtour de rôle, pas tous à la fois

Identification des risques en utilisant le brainstorminAu début et tout au long du projet, il faut toujours identifier les

menaces ainsi qu’un plan pour parer à l’éventualité que ces menaces ne sematérialisent. Tout problème susceptible d’avoir un impact désastreux sur leprojet est un danger. Il s’agit d’identifier et d’anticiper les problèmes dedemain.

En utilisant la technique de brainstormingroom l’équipe projet, certains autres experts et faire l’exercice suivant :

1. Dresser une liste exhaustive des problèmes pouvant survenir sur leprojet

2. Évaluer la probabilité d'apparition des conséquences du risquassociant une pondération (8: Presque Certain, 4: Probable, 2:Possible, 1: Peu probable)

3. Mesurer le niveau d’impact si le risque se concrétise (8: Critique, 4:Haut, 2: Medium, 1: Faible)

4. Déterminer le poids du risque en multipliant la probabilité par leniveau d'impact. On obtient un poids variant de 1 à 64. Les risquesd'un poids supérieur doivent être traités en projet, et sont à surveiller avec attention. Les risques d'un poidsinférieur peuvent généralement être traités par l'équipe projet (64 :Critique, 32: Haut, 16: Medium, ≤ 8 : Faible)

ID Problème Potentiel

spécifique1 Réseau WAN, LAN2 Ressources victimes du syndrome

de la chaise vide3 Mauvaises définitions des besoins4 Manque de support des

stakeholders Ensuite, l’équipe peut continuer le brainstorming avec les activitéssuivantes :

1. Suggérer les causes probables2. Suggérer les mesures préventives possibles afin de parer au risque3. Pour chaque plan de mitigation, mentionner l’élément déclencheur, à

savoir le moment auquel on commence à activer le plan decontingence

ID CauseProbable

Mesure Préventive et plande contingence

1 Absence de Définir une politique de

QoS QoS,Renforcer les évaluations duréseau

2 Turnover trèsimportant

Redistribution des rôles,Plan de Formation,Assistance externe

3 Manqued’expertise

Choisir une méthodologie deprojet permettant ledéveloppement incrémental :AGILE, SCRUM, etc

4 Passivité Définir un plan demanagement desstakeholders

Le résultat de cet exercice est à insérer dans le planning, et il faut tenircompte dans les estimations de coûts l’implémentation de chaque plan decontingence.

Exemple 104: Brainstorming - Identification des

risques

Avec la banque d’informations généréecomme résultat d’une telle séance, leManager de Projet utilise comme moyendécisionnel la consultation, en comptantsur l’intelligence et la créativité degroupe.Technique Delphi

Delphi Technique : Technique de collecte d’informationsutilisée en recherche d’un consensus d’experts sur laquestion considérée. Les experts participent de manièreanonyme, aidés par un facilitateur qui leur soumet unquestionnaire pour solliciter des idées sur les pointsimportants du projet. Les réponses sont résumées etsoumises à nouveau aux experts pour commentaire. Enrépétant le processus, on peut parvenir à un consensus,après quelques itérations.

Définition 19: Techniques Delphi

Cette technique permet deparvenir à une décision par consensus.En effet, elle contribue à réduire ladistorsion des données et surtout à éviterqu’une personne en particulier ait uneinfluence indue sur la décision àprendre. Il s’agit de rallier à traversplusieurs itérations les points de vue etjugements de plusieurs experts. Dans lemeilleur des cas, le résultat final est unesolution que les experts n’auraient pasatteinte individuellement. Car unedécision prise par un groupe d’expertsstructuré est généralement plus fiableque le choix de communautés nonstructurées ou d’individus isolés.

À l'origine développé comme outil deprévision, il a été créé par des militairesaméricains dans les années 50 afind'estimer les effets probables d'uneattaque à la bombe atomique massive surles Etats-Unis. Au milieu des années 60,les chercheurs ont commencé à faireappel à cette technique à des fins deprévisions technologiques. Depuis lors,son utilisation s’est étendue à d'autresdisciplines comme méthoded'identification et de résolution deproblèmes.Plusieurs compagnies utilisent cettetechnique comme outil de prévisiond’événements ou des tendances dumarché en termes d’innovations

technologiques et de leurs applicationsdans les différents domaines de la vie.Bell Canada a été le premier àl’employer pour déterminer la tendanceen termes d’évolution future descommunications visuelles pour lestélécommunications.La technique Delphi comporte plusieursétapes impliquant des participants qu’ilsse trouvent dans la même salle ou envisioconférence, ou encore isolés lesuns des autres afin d’éviter touteinfluence, puisque certains peuventprendre part au projet de façon anonyme.Ces participants sont employés par lamême compagnie ou sont des expertsexternes choisis

pour leur connaissance approfondie.Les étapes se déroulent souvent commesuit :1. Articulez le problème pour lequel

ces experts sont réunis.2. Demandez aux participants de fournir

des solutions possibles à traversune série de questionnaires conçusavec soin, délimitant le paramètre deleur réponse.

3. Les participants répondent enremplissant de façon indépendante lequestionnaire.

4. Les réponses du premierquestionnaire, ainsi que lesargumentaires ayant conduit à sesréponses, seront compilées en un

seul document de synthèse distribuéà tous les participants.

5. Après avoir examiné la synthèse despremiers résultats, les participantsdevront présenter de nouvellessolutions en revoyant leursprécédentes réponses et en se basantsur la synthèse

6. Les réponses du secondquestionnaire, ainsi que lesargumentaires ayant conduit à sesréponses, seront compilées en unseul autre document de synthèsedistribué de nouveau à tous lesparticipants

7. Après avoir examiné la synthèse desdeuxièmes résultats, les participants

devraient présenter de nouvellessolutions en revoyant leursprécédentes réponses et en se basantsur cette synthèse

8. On réitère le processus jusqu’àl’obtention d’un consensus survenantgénéralement après 4 ou 5 itérations

Sur un projet, en se basant sur lesinformations et connaissancesdisponibles, on utilise cette technique leplus souvent pour :

Collecter les exigences du projet Prédire des situations ou desévénements à venir dans ledéroulement du projet Identifier les risques sur un projet

Technique de développement duplanning

Figure 65 : Projet ToIP

On peut organiser les activités du projetToIP en séquence comme suit :

Figure 66 : Activités en séquence

Ou la description des activités estdonnée par le tableau suivant :WBS Description des Activités

1

A :Déploiement dela partiecentrale (PC)dans un centrede données(Datacenter) enEurope, d’un

PBX et d’unserver InstantCommunicator ;

2

B :Déploiement dusite en Afrique,comprenant 200téléphones IP etun MediaGateway, quel’on rattachepar la suite à lapartie centrale(A) ;C :Déploiement dusite en Asie,comprenant 300téléphones IP etun Media

3 Gateway quel’on rattachepar la suite à lapartie centrale(A) ;

4

D :Déploiementd’un site enEurope,comprenant 100téléphones IP,un MediaGateway et unclient InstantCommunicatorque l’onrattache par lasuite à la partie

centrale (A) ;

5

E : Déploiementd’un site enAmérique duNord,comprenant 200téléphones IP,un MediaGateway et unclient InstantCommunicator, que l’onrattache par lasuite à la partiecentrale (A).

On peut voir les activités se dérouler lesunes après les autres et voir que la duréetotale pour effectuer le projet seraprobablement de 82 jours. Dans un rêve,

tout se passe comme on se l’imagine,mais dans la réalité, chaque jour nousréserve sa petite surprise, bonne oumauvaise. Les activités se déroulentrarement comme prévu, surtout sur unprojet impliquant de nombreux facteursenvironnementaux internes ou externes àl’entreprise, que l’on ne contrôle pas,mais pour lesquels on peut toutefoisanticiper la survenance sur le projet. Ilest donc nécessaire d’effectuer desestimations dans le planning, en tenantcompte des imprévus de la vie d’unprojet et des incertitudes qu’ils causentsur la durée de chaque activité. Pour cefaire, il existe plusieurs techniques quiconsistent à combiner l’estimation la

plus optimiste, la plus pessimiste ainsique la plus probable.PERT

PERT : Technique d’estimation qui applique unemoyenne pondérée d’estimations optimistes,pessimistes, et très probable lorsqu’une incertitudepèse sur les estimations des activités individuelles.(Source PMBoK®)

Définition 20: PERT

Avec: EPERT est l’estimation de la duréed’une activité en appliquant latechnique PERT. Eoptimiste est l’estimation la plusoptimiste de la durée d’une activité

du projet. Eprobable est l’estimation la plusprobable de la durée d’une activitéprojet. Epessimiste est l’estimation la pluspessimiste de la durée d’une activitédu projet.

Déviation StandardOn peut également, à travers la déviationstandard ( ), évaluer la probabilité quel’activité se déroule dans les tempsestimés ainsi que calculer les risquesassociés à l’estimation sur la durée del’activité:

On dit qu’à : +/-1 : il y a 68,3% que l’activitése déroule à la période estimée parl’estimation PERT. +/-2 : il y a 95,5% que l’activitése déroule à la période estimée parl’estimation PERT. +/-3 : 99,7% que l’activité sedéroule à la période estimée parl’estimation PERT.

On peut contrôler les risques égalementen fixant une limite à +1 par exemple, àpartir de laquelle on met en place unplan pour parer à toute éventualité deretard dans le planning.Technique des 3 Points

3 Points : Technique d’estimation analytique quiapplique une moyenne pondérée d’estimationsoptimistes, pessimistes, et très probable lorsqu’uneincertitude pèse sur les estimations des activitéssous-jacentes. (Source PMBoK®)

Définition 21: Technique des 3 Points

Avec: E3Points est l’estimation de la duréed’une activité en appliquant latechnique 3 Points Eoptimiste est l’estimation la plusoptimiste de la durée d’une activitédu projet Eprobable est l’estimation la plusprobable de la durée d’une activité

du projet Epessimiste est l’estimation la pluspessimiste de la durée d’une activitédu projet

Le tableau ci-dessous montre lesdifférentes estimations de la durée dechaque activité du projet.

Sites Tâches E

A : DatacenterA.1 Expédition

A.2 InstallationA.3 ConfigurationA.4 Tests etRecette

B : Site B

B.1 ExpéditionB.2 InstallationB.3 ConfigurationB.4 Tests etRecetteC.1 Expédition

C : Site C C.2 InstallationC.C ConfigurationC.4 Tests etRecette

D : Site D

D.1 ExpéditionD.2 InstallationD.3 ConfigurationD.4 Tests etRecette

E : Site E

E.1 ExpéditionE.2 InstallationE.3 ConfigurationE.4 Tests etRecette

Exemple 105 : Estimation de la durée des

activités avec les techniques PERT, 3 Points et

Quant à la durée totale du projet, on peut

en tirer les conclusions suivantes : Dans le meilleur des cas, le projetdure au total 44 jours. Dans le pire des cas, le projet dureau total 177 jours. Dans les cas les plus probables, leprojet dure au total 82 jours. Avec l’estimation PERT, le projetdure au total 91,5 jours. Avec l’estimation des 3 points, leprojet dure 1101 jours.

Élaboration progressivePlus on a d’informations sur lesactivités, mieux on peut affiner leplanning. Un manager de projet doitpouvoir manipuler la technique del’élaboration progressive des plannings.

Élaboration progressive : continu d’un plan au fur et à mesure que lesinformations détaillées et des estimations plus fiablessont disponibles durant le déroulement du projet ; unemeilleure précision et fiabilité du processus deplanification est obtenue grâce à ces itérationssuccessives. (Source PMBoK®)

Définition 22: Elaboration Progressive

Cette technique permet d’affiner nonseulement le planning mais égalementles estimations sur les coûts.La plupart des managers de projetcommencent par un planning qu’ilsaffinent au fur et à mesure du temps del’information disponible. On peut toutaussi bien se servir d’un planningcomme baseline ou comme référence sur

base de laquelle on mesurera toutavancement ou déviation ainsi que laperformance sur le projet.PDM (Precedence DiagrammingMethod) ou méthode des antécédentsCertains managers de projet commencentdirectement par les outils logicielsdisponibles sur le marché pour présenterleur planning. Chaque Manager de Projetse doit de comprendre le mécanismederrière ces outils. Pour établir un planning, il existeplusieurs représentations telles que lessuivantes :

La technique GANTT : planning àbarres La technique PERT : méthode des

potentiels étapes et planning destâches Le réseau des antécédents :méthode de planification danslaquelle l'exécution d'une tâche estconditionnée par l'accomplissementd'une ou plusieurs autres tâches d'unréseau d'activités, toutes liées entreelles.

PDM (Precedence Diagramming Methoddes antécédents est une technique de réseau dans laquelleles activités du planning sont représentées par desrectangles (nœuds). Dans le graphique (ci-dessus), lesactivités sont reliées par un ou plusieurs liens logiques pourmontrer la séquence dans laquelle elles doivent êtreréalisées.

Définition 23: Méthode des antécédents

Avec la méthode des antécédents, lechevauchement ou le recouvrementd'activités peut se représenter grâce àquatre sortes de liaisons logiques quisont associées entre elles par un délaiminimum comme suit :

SF (Start to Finish) ou DF(Début-Fin) : c’est un lien logiqueoù la fin de l’activité successeurdépend du démarrage de l’activitéantécédente. Cette relation logiqueest rarement utilisée et c’est la raisonpour laquelle elle n’est pas illustréedans l’exemple ci-dessus. Je ne vousen parle que pour vous informer deson existence.

SS (Start to Start) ou DD (Début-Début) : c’est un lien logique où ledémarrage de l’activité successeurdépend du démarrage de l’activitéantécédente. Dans le diagramme ci-dessus, l’activité B1 ne peutcommencer que si l’activité A1 acommencé. Au plus tard, B1 peutcommencer 8 jours après quel’activité A1 ait commencé.

Figure 67: Lien logique Début à Début

FS (Finish to Start) ou FD (Fin-Début) : c’est un lien logique où ledémarrage de l’activité successeurdépend de la fin de l’activitéantécédente. C’est le lien logique quiest le plus souvent utilisé. On voitpar exemple ci-dessous que nil’activité A4 ni l’activité B3 ne peutcommencer si l’activité A3 n’est pas

achevée. La fin de l’activité A3permet le début des activités A4 etB3. On voit également une relationFD entre B3 et B4.

Figure 68: Lien logique Fin à Début

FF (Finish to Finish) ou FF (Fin-

Fin) : c’est un lien logique où la finde l’activité successeur ne peut avoirlieu tant que la fin de l’activitéantécédente n’a pas encore eu lieu.Dans l’exemple ci-dessous, l’activitéD ne peut se terminer que si l’activitéC est terminée.

Figure 69: Lien logique Fin à Fin

Décalage avec Avance (Lead) –Décalage avec Retard (Lag)On peut également manipuler le planningen introduisant un retard ou une avanceentre l’activité précédente et l’activitésuccesseur.

Exemple 106 : Lead et Lag sur un planning

Dans l’exemple ci-dessus, la duréetotale du projet est de 79 jours. Deux

techniques Lead (Décalage avecavance) et Lag (Décalage avec retard)ont été introduites.

Lead : Modification d’un lien logique permettantd’accélérer l’activité successeurLag : Modification d’un lien logique permettant un retardde l’activité successeur

Définition 24: Lead - Lag

Le Lead a été utilisé de façon à avancerde 10 jours le début de l’activité B(déploiement du site Afrique) avant lafin de l’activité A (déploiement de lapartie centrale). On peut ainsi accélérerle déroulement des activités. Le Lag a été utilisé de façon à laisser 5

jours entre la fin de l’activité B et ledébut de l’activité C. Les 5 jourspeuvent signifier une réserve au cas oùles activités A et B prennent du retard et5 jours peuvent constituer une bonneréserve de temps.Chemin critiqueLe Manager de Projet va être égalementamené à utiliser une technique pourdéterminer le degré de flexibilité pourqu’un projet se termine dans les délaisprévus. Le plus souvent, on utilise latechnique du chemin critique.

Chemin Critique : La méthode du chemin critique est unetechnique d'établissement de planning qui permet d'identifierles activités les moins flexibles d'un projet à partir du calcul demarges. Ces calculs de marges sont ensuite utilisés pour

déterminer la séquence d'activités la plus longue du projetd'où découle la date de fin au plus tôt du projet. La séquenced'activités la plus longue est appelée chemin critique. Toutretard accusé dans une des activités constituant le chemincritique a une incidence sur l'intégralité du projet.

Définition 25: Chemin Critique

Le Manager de Projet doit déployer sesmeilleures ressources, maîtriser etsurveiller particulièrement les risquessur le chemin critique du projet. Toutedéviation sur le chemin critique entraîneune avance (rarement) ou un retard(certainement) sur la durée du projet.Dans l’exemple suivant (Exemple 107 :Diagramme des antécédents avec descontraintes), le chemin critique est A1-

>A2->A3->A4->C->D->E pour unedurée totale du projet de 52 jours. Lesactivités B1 et B2 ont une marge libre de8 jours. Ce qui voudrait dire qu’on peutse permettre un retard de 8 jours sansmettre en danger le délai de livraison duprojet. Les contraintes temporelles et deressourcesUn projet ne se déroule jamais dans lesconditions « normales », car il peut yavoir un deadline forcé, une dépendancesur un autre projet ou encore d’autrescontraintes comme suit :

des contraintes temporelles :certaines tâches représentent desimpératifs de temps à prendre en

compte, comme par exemple la duréeallouée à des tâches qui n’est pascompressible (livraisond’équipements, formation, etc.), ouencore par soucis de cohérencecomme, par exemple, l’installationqui ne peut commencer que quand leslivraisons des équipements sonteffectuées ; des contraintes de ressources :l’utilisation des ressources par tâcheest limitée dans sa quantité et sanature. Par exemple, neuf femmes nepeuvent accoucher d’un bébé en unmois, il faudra toujours neuf mois àune femme pour mettre au monde unbébé. Il existe également lacontrainte de disponibilité des

ressources.Sur un projet, un manager doit savoirmanipuler les contraintes et peuts’appuyer sur les types de contraintessuivants:

LF (Late to Finish ou Date de finau plus tard) : c’est la date ultime àlaquelle une activité doit êtreachevée pour pouvoir respecter lesdélais prévus pour finir le projet. Lesvaleurs de LF se calculent en partantde la fin des activités vers le début.Dans l’exemple ci-dessous, 52 joursreprésentent la durée totale du projet,donc le paramètre LF pour ladernière activité sur le planning, enl’occurrence E, ne peut être qu’égal à

52. À partir de cette dernièreactivité, on remonte dans le temps eton détermine le LS de l’activité, enl’occurrence E, qui n’est autre queLS = (LF-durée de l’activité E). LeLF de l’activité prédécesseur est égalau LS de l’activité successeur. LS (Late Start ou Date de débutau plus tard) : c’est la date àlaquelle une activité doit démarrer auplus tard. Le LS se calcule à partirdu LF comme expliqué ci-dessus. ES (Early Start ou la date dedébut au plus tôt) : c’est la date àlaquelle une activité peut démarrer

au plus tôt. Cette date peut changer àchaque fois qu’il y a unemodification au plan de managementau fur et à mesure que le projetavance. Le ES se calcule en partantdu début. EF (Early Finish ou encore ladate de fin au plus tôt) : c’est ladate à laquelle une activité estterminée au plus tôt. Cette date peutchanger à chaque fois qu’il y a unemodification au plan de managementet au fur et à mesure que le projetavance. Le EF se calcule à partir duES, en effet EF = ES + durée del’activité. Le EF de l’activité

prédécesseur est égal à l’ES del’activité successeur. Free float ou marge libre est letemps maximum dont une activitépeut être retardée sans retarder ladate de début au plus tôt de l’une desactivités consécutives. Dansl’exemple ci-dessous, la marge libreest de 28 pour les activités B3 et B4. Float/Slack ou marge totale est letemps total maximum de retard que leplanning peut se permettre de prendresans rendre critique le délai duprojet. Il suffit d’additionner toutesles marges libres.

Exemple 107 : Diagramme des antécédents

avec des contraintes

Planification par vague (RollingWaves)

Rolling waves vague, variante de la planification par élaborationprogressive, dans laquelle le travail prévu à courtterme est planifié jusqu’à un niveau détaillé de la

structure de découpage du projet, tandis que le travailà long terme est planifié à un niveau relativementélevé. La planification du travail à effectuer sur une oudeux autres périodes de l’avenir proche se faisantpendant l’exécution du travail de la période en cours.(Source PMBoK®)

Définition 26: Planificationpar vague (Rolling Waves) Dans l’exemple ci-dessus (Exemple 107: Diagramme des antécédents avec descontraintes), le planning est détaillépour les activités à court terme tandisque le travail à moyen et long termessont aussi planifiés mais pas en détails.En effet, les activités A sont détailléesen A1, A2, A3 et A4.

Fast Tracking - Exécution accéléréepar chevauchementQuand la contrainte de temps estpressante et qu’il faut réduire la duréedes activités, on peut faire appel à duFast Tracking.

Fast tracking : une technique d’exécution accélérée parchevauchement. On compresse le délai du projet en effectuantles tâches initialement prévues en séquence, en parallèle.(Source PMBoK®)

Définition 27: Fast Tracking - Exécution

accélérée par chevauchement

Il ne s’agit pas ici de réduire le scope,encore moins de faire un scope creep,mais simplement d’effectuer les tâchesqui devaient se dérouler les unes après

les autres en parallèle. L’inconvénientest qu’on augmente les risques enexécutant plusieurs tâches en parallèle eton peut se poser la question de ladisponibilité des ressources.

Le résultat d’un fast tracking sur unplanning comme celui ci-dessus est laréduction de 30 jours de la durée totaledes activités comme illustrer dans leschéma suivant:

Figure 70: résultat d'un fast tracking d'un

planning

Crashing – Compression des délaisQuand la mise en parallèle des activitésn’est plus possible pour réduire la duréetotale du projet, on peut toujours faireappel à la technique de la compressiondes délais.

Crashing : une technique de compression de l’échéancierdu projet ; des actions sont entreprises pour réduire ladurée totale de l’échéancier.

Définition 28: Crashing – Compression desdélais

Pour réduire la durée totale d’unplanning, on réduit avec cette méthode etaprès analyse des différentesalternatives, la durée d’une ou deplusieurs activités. En effet, on analysele coût d’un crash par jour de chacunedes activités et on choisit de l’appliquersur l’activité dont le coût du crash estmoindre. Cela a souvent commeconséquence l’augmentation desressources affectées à l’activité, ainsiqu’une augmentation des coûts, à savoirle coût de chaque crash par jour.

WBSCode Tâche

Délaiprévu(jour)

Délaidu

crash

Coûtdu

crashparjour

A Datacenter 20 j 5 j 1500,00€

B Site B 16 j 4 j 800,00€

C Site C 16 j 4 j 900,00€

D Site D 14 j 4 j 750,00€

E Site E 16 j 5 j 600,00€

Total 82 j 22 j

Exemple 108 : Crash du planning

Dans cet exemple, le délai prévu pour leprojet est de 82 jours. Maintenant, quepeut-on faire pour compresser ce délaiet réaliser le projet en 72 jours ? Onpeut utiliser la technique du fasttracking comme dans l’exemple ci-dessus, mais on peut égalementemployer celle du crashing. Pour cela,le tableau indique déjà que le nombre decrash maximum que l’on peut sepermettre est de 22 jours. En effet,chaque activité a un maximum de crashautorisé. Le crash peut être l’addition deplusieurs ressources pour la mêmeactivité. Cela a donc un coût, et le coûtdu crash par activité n’est pas le même.Il s’agit ici d’évaluer le coût de chaque

crash et de choisir de compresserl’activité dont le coût du crash estmoindre. Dans notre exemple, il estquestion d’avoir besoin de 10 jours decrash pour compresser notre planning de82 jours à 72 jours. On peut enlever les5 jours de l’activité E, qui correspondau coût du crashing le moins cher,ensuite on peut encore enlever les 4jours de l’activité D, dont le coûtcorrespond au deuxième moins cher etenfin, on peut enlever 1 jour de l’activitéB dont le coût correspond au troisièmemoins cher. Après analyse et application de latechnique du crashing, on peut obtenir le

résultat suivant :WBSCode

Tâche Délaiprévu

Délaiaprèscrash

A Datacenter 20 j 20 jB Site A 16 j 15 jC Site B 16 j 16 jD Site C 14 j 10 jE Site E 16 j 11 j

Total 84 j 82 j

Exemple 109 : Résultat après crash du planning

La méthode de la chaîne critique

La méthode de lachaîne critique :elle met l’accentsur les ressources

humaines requisespour exécuter lestâches du projet.Une marge desécurité (un buffer)est ajoutée surchacune des tâchesafin d’éviter lesgaspillages généréspar le syndrome del’étudiant, la loi deParkinson ouencore lesmauvaisesallocationsmultitâches deressources.(Source :

PMBoK®)Définition 29: La méthode de la chaîne critique

Cette technique, inspirée de laThéorie des Contraintes d’Eliyahu M.Goldratt, consiste à intervenir au niveaude chacune des tâches qui, misesensemble, forment le planning. En effet,avec cette méthode, les plannings sontvraiment très détaillés car ilss’établissent à partir d’un grand nombrede tâches, sur chacune desquelleschaque responsable ajoute une marge desécurité. Le planning est respecté sichaque tâche est exécutée dans les délaisprévus. Le délai pour exécuter une tâcheest calculé en fonction des contraintesdes ressources prévues pour la tâche. À

ce délai d’exécution d’une tâche, onrajoute une marge de sécurité (unbuffer). La méthode de la chaîne critiqueadditionne chaque délai du bufferintroduit dans chacune des tâches, quin’est pas alloué au temps de travail,pour manager les incertitudes. Et, aufinal, le Manager de Projet va gérer laquantité de buffers restants par rapportaux tâches restantes à réaliser pourlivrer son projet dans les délaisimpartis. Cette quantité de marges desécurité, réparties dans les différentestâches, a pour but de lutter contre lessyndromes de l’étudiant, la loi deParkinson et les mauvaises allocationsmultitâches des ressources.

En effet, les arrêts-reprises dusà l’allocation des ressources à plusieurstâches peuvent avoir un effet négatif surla ressource, comme la perte deconcentration ou encore le tempsd’adaptation. Ainsi, l’introduction d’unbuffer pour permettre une bonnetransition à la ressource, peut égalementêtre une bonne solution pour que laressource termine ses tâches dans lesdélais prévus.

Le syndrome de l'étudiant : que nécessaire devant lui pour réaliser une tâche, l'étudianten reportera le démarrage pour faire d'autres choses quil'intéressent davantage.

Loi 7 : Syndrome de l'étudiant

Il existe également des ressources,manifestant le syndrome de l’étudiant,qui attendent toujours la dernière minutepour exécuter leurs tâches. Combien defois n’a-t-on pas entendu une ressourcese plaindre comme un étudiant quand onlui annonce une tâche à faire du jour aulendemain ? La ressource va demanderplus de temps pour effectuer sa tâche,tout comme l’étudiant va demanderdavantage de temps pour réviser sonexamen, mais ce n’est pas pour autantque cette ressource ou l’étudiant va semettre au travail ou réviser, il attendra ladernière minute, à savoir la veille. Laméthode des chaînes critiques offre une

approche pour lutter contre ce syndrome.La Loi de Parkinson consiste à utiliser tout le temps imparti àune tâche, même si le temps effectif passé à exécuter la tâche estmoindre.

Loi 8 : Loi de Parkinson

Quand une tâche est terminée au bout de3 jours alors que le délai prévu pour sonexécution est de 9 jours, certainesressources manifestent un comportementdécrit par la loi de Parkinson. Ellesauront ainsi tendance à occuper tout ledélai prévu à des choses qui lesintéressent, et à ne déclare leur tâchecomme terminée qu’au bout du dernierjour. Ce comportement est très fréquentchez les créatifs ou ceux qui réalisentvraiment des choses compliquées.

Le syndrome du calendrier consiste à attendre la dateprévue pour démarrer une tâche, même critique.

Loi 9 : Syndrome du calendrier

Enfin, il existe le syndrome ducalendrier : certaines ressources vontattendre la date de début prévue pourune tâche avant de lever le petit doigt,même si la tâche est critique et qu’ellessont disponibles avant.Alors, si on combine la loi de Parkinsonavec les syndromes de l’étudiant et ducalendrier, pensez-vous que le projetrespectera le planning et sera livré dansles délais impartis ? La méthode deschaînes critiques y apporte un élémentde réponse.

Technique de Mesure dePerformance et de PrévisionTechnique de la Valeur Acquise ouEarned Value (EV) Il n’y a pas de management de projet sil’on ne mesure pas régulièrement laperformance du projet en termes deplanning et de coûts. C’est sur la base deces évaluations que l’on fait réellementdu management de projet en introduisantles mesures correctives ou préventivesafin de permettre la réalisation du projetdans les délais et budgets prévus.

Earned ValueTechnique (EVT) :technique de la

valeur acquise pourmesurer laperformance dutravail, utiliséepour établir laréférence de basedes mesures deperformances.

Définition 30: Earned Value Technique (EVT) -

technique de la valeur acquise

La technique de la valeur acquise (EV) aété créée par le gouvernement américainpour contrôler les paiements sur lesavancements des travaux afin d’éviter depayer plus que la valeur réelle du travailqui devait être fait. Cette technique

permet de mesurer un certain nombre deparamètres que l’on décortiquera dansce paragraphe. Pour ce faire, il fautconsidérer les suivants :

La valeur planifiée ou PlannedValue (PV) : c’est la valeur planifiéeou encore le coût budgété du travailprévu. C’est le coût prévu dans lebudget pour les activités planifiées. La valeur acquise ou EarnedValue (EV) : c’est la valeur acquiseou encore le coût budgété pour letravail effectué. Le coût réel ou Actual Cost (AC): cette valeur correspond au coût réel

du travail effectué. On fait icil’addition de tous les coûtsimputables au projet pour réaliser letravail effectué.

Afin de mieux illustrer le concept,utilisons l’exemple de projetdéploiement ToIP.

Planned Value (PV) du projet ToIPLe Manager de Projet a planifié dedéployer le projet ToIP en 5 moiscomme suit :

Valeur Planifiée (PV)Mois PV Tâches planifiéesMois

1 25k€

Mois2 40k€

Mois

3 60k€

Mois4 80k€

Mois5

105k€

Exemple 110 : Valeur Planifiée (PV)

Valeur Acquise (Earned Value) etCoût Réel au cours des 3 premiers

moisMais un projet ne se déroule jamaiscomme planifié, le tableau ci-dessousmontre les valeurs acquises ainsi que lescoûts réels durant les 3 premiers moisdu projet.

Valeur Acquise (EV)

Mois EV Tâches accompliesMois

125k€

Mois2

35k€

Mois 50k

3 €

Exemple 111 : Valeur acquise (Earned Value) et

coût réel (Actual Cost)

Performance du projet en termes decoûts et de planningLe Manager de Projet peut mesurer laperformance de son projet par mois avecles variables suivants :

Schedule Variance (SV)[SV=EV-PV] : la variance entre lecoût budgété du travail effectué(EV) et le coût budgété du travailprévu (PV). Le SV représente

l’écart des délais qui mesure laperformance en termesd’avancement du planning. Schedule Performance Index

(SPI) [CPI = ] : laperformance du projet en termes deplanning. En effet, le SPI représentel’Indice de performance des délaisqui mesure les magnitudes devariations en termes de planning. Cost Variance (CV) [CV=EV-AC] : la variance entre coûtbudgété du travail effectué (EV) etle coût réellement dépensé sur leprojet à un moment donné dans le

temps

Cost Performance Index (CPI)

[CPI = ] :la performance ouencore le rendement du projet entermes de coût.

Paramètrede mesuresdeperformance

Mois1

Mois2

Mois3

SV 0k€ -5k€ -10k€SPI 1 0,87 0,83CV -4k€ -7k€ -15k€CPI 0,86 0,83 0,79

Mois 1 : le Manager de Projet a

bien managé son planning durant lepremier mois (SV=0 et SPI = 1). Enrevanche, il a dépensé 4k€ de plusque prévu, et pour 1€ investi sur leprojet, il ne peut récupérer que 0,86centimes d’Euro. Le Manager deProjet doit pouvoir expliquer cesurcoût à son steering committee. Mois 2 :le projet commence àprendre du retard avec seulement87% de travail effectué comparé autravail prévu (SV=-5k€ et SPI =0,87) et pour ne pas arranger leschoses, le projet représente encoreun surcoût de 7k€, soit 3k€ de plusque précédemment. Ceci ne veut pas

dire forcément que le Manager deProjet et l’équipe projet font mal leurtravail. Le projet peut être ralentiparce qu’il est en attente de facteurssur lesquels l’équipe n’a pas decontrôle et qui n’ont pas étéidentifiés. Ce sont les Unknown-unknown que l’on a vu en détailsdans l’étude des risques. Toutefois,le Manager de Projet devrait pouvoirexpliquer ce surcoût et, surtout,présenter des mesures correctivespour corriger le tir et des mesurespréventives afin de prévenir toutrisque d’amplification de la situation.En général, c’est en début de projetque l’on dépense le plus.

Mois 3 : le projet dans sa globalitécontinue à avoir du retard (SV=-15k€), mais le SPI montre que le retarddu mois 2 a été réduit légèrement.Les mesures prises par le Managerde Projet sont visibles en termes deplanning. En revanche, en termes decoût, cela s’aggrave : le surcoût adoublé, le projet dépense plus queprévu, on perd de l’argent, le budgetdu projet commence vraiment àsaigner. Le projet vit au-dessus deses moyens. Le Manager de Projetdevrait pouvoir expliquer ce surcoût,et proposer des mesures prises dansle futur pour contrôler et réduire ce

surcoût. En espérant que ces surcoûtsne soient pas dus à des dépenses ennourriture et boissons alcoolisées.

Mesure de Prévisions en termes dedélai et de budgetAvec la méthode des EVT, on peutégalement estimer les prévisions entermes de budget et de délai. On peutestimer des situations ou des événementsà venir dans le déroulement du projet, àpartir d’informations et deconnaissances disponibles au moment oùles prévisions sont effectuées. Pour cefaire, on a besoin des paramètressuivants :

Budget at Completion (BAC) :budget final initialement planifié

pour réaliser le projet. Estimate at Completion(EAC) [EAC=BAC/CPI]: coût finalestimé à un temps donné où l’on faitdes prévisions sur le coût total à lafin du projet. Il est très important deconnaître ce paramètre, surtout quandle surcoût commence à augmentermois après mois, car si cela setrouve, le budget initialement prévu(dans notre exemple 105k€) n’estplus viable : le Manager de Projetdoit donc vraiment chercher d’autresfonds auprès du sponsor sinon leprojet serait en danger.

Estimate to complete(ETC) [ETC=EAC-AC]: coûtestimé nécessaire pour achever letravail qui reste à faire pour réaliserle projet. À un temps donné, il fautsavoir combien cela peut coûter pourfinir le projet à partir du moment oùl’on effectue les mesures.

Avec notre exemple de déploiementd’une solution ToIP, le tableau ci-dessous montre les prévisions estiméesà partir du mois 3 pour la fin du projet.

Paramètrede mesures

deprévisions

Mois 5

BAC 105k€EAC 136,5k€ETC 71,5k€

On peut remarquer que le budget a

besoin de 31k€ supplémentaires parrapport au budget initial (BAC) pourréaliser le projet. Soit le Manager deProjet demande au sponsor de financerce budget supplémentaire, soit il réduitle scope pour finir dans le budget.

Outils« Progresser en changeant ses points

de vue.L’outil principal de l’homme est son

cerveau ».Charles Péguy

Outils : élément tangible, tel qu’un modèle ou unlogiciel utilisé lors de l’exécution d’une activitépour générer un produit ou un résultat PMBoK®).

Définition 31: Outils

Dans le management d’un projet,l’aspect relationnel est le plus important,les outils ne servant que de support au

manager du projet. Ce ne sera jamaisl’inverse, aussi sophistiqué que soitl’outil. Les outils ne dictent pasl’approche en management de projet.Une organisation devrait toujourscommencer par mettre en place uneméthodologie de management de projetpropre à ses types de projet, avant de sesoucier des outils qui devront êtreadaptés à cette méthodologie. On peut automatiser les outils pourgagner en rapidité dans le managementdes activités et événements du projet.Mais il faut se souvenir que le succès oul’échec dans l’utilisation de l’outildépendra toujours de l’habilité de la

personne qui le manipule, ainsi que desprocessus et de la technique appropriésà l’application à laquelle ils sontdestinés. Un idiot disposant d’un outilperformant demeurera un idiot. Sil’objectif est d’enfoncer un clou dans unmur, un marteau représente l’outil idéal.Encore faut-il que la personne quil’utilise sache manier le marteau etclouer proprement à l’endroit cible, celasans plier le clou, et qu’elle comprennebien le risque qu’elle court avec lemarteau en tapant par exemple sur sespropres doigts. De même, on n’emploiepas un tank pour tuer une mouche. Unbon management de projet est une affairede bon sens. On dit que le bon sens est

la chose la mieux partagée au monde,mais la connerie l’est aussi, commes’armer d’outils disproportionnés parrapport aux objectifs à atteindre. Il fauts’équiper du minimum d’outils, car lesmanipuler prend du temps et engendredonc un coût supplémentaire à supportersur les frais généraux du projet. C’estsans compter les heures de formations àdonner aux managers de projets et àl’équipe projet amenée à utiliser cesoutils. Une feuille de papier suffit selonOPPMI (One Page Project Manager),mais selon Vyew, il faut utiliser un outilvisuel en ligne qui sert de salle deréunion virtuelle, surtout quand l’équipeest virtuelle.

« Un idiot disposant d’un outil

performant demeurera un idiot. »Anonyme

Enfin, on trouve sur le marché bonnombre d’outils automatisés pour lemanagement de projets et deprogrammes qui, j’espère, seront un jouren « open source ». Le Manager deProjet a le choix entre faire acheter àson entreprise les outils du marché ou secontenter des outils disponibles au seinde son entreprise. Dénicher un outil quiconvient à nos besoins peut être unprocessus complexe. Une fois qu’unoutil est disponible, encore faut-il

pouvoir l’adapter à son projet. Lesentreprises dotées de leurs propresméthodologies de projet aurontdéveloppé en même temps leurs propresoutils. Ces organisations ont souvent desbureaux de projets (PMO) qui génèrentdes templates et améliorentconstamment les outils à utiliser pourleur type de management de projet. Dansle cas contraire, le Manager de Projet,au sein d’une entreprise qui n’auradéveloppé ni sa méthodologie demanagement de projet ni les outilsappropriés, devra s’en remettre à lui-même et faire preuve d’imagination dansla mise en place des outils adaptés à sonprojet, en plus de manager le projet.

Les outils le plus souvent utilisés le sontpour répondre aux besoins suivants :

Planification et suivi desactivités : une image valant millemots, la plupart des outilsdisponibles disposent d’affichagegraphique comme la charte Gantt parexemple, ainsi nommée après soninventeur Henry Gantt et datant dudébut des années 1900. On peut ytrouver la liste et la séquence desactivités, avec le début et la fin dechacune d’entre elles ainsi que leprogrès réalisé pour chaque tâche.

Figure 71: Planification et suivi des activités

(Diagramme de Gantt)

Tableau de bord : un Manager deProjet se sert de cet outil d’aide à ladécision pour piloter son projet defaçon proactive. Ce tableau de borddoit comprendre un certain nombred’indicateurs de performance du

projet qui permettent de suivre l’étatdu projet et d’anticiper le futur enélaborant une stratégie à partir de cetableau de bord. Le pilotage est basésur la mesure permanente desdépenses réalisées par rapport auxprévisions initiales, toujours enrapportant, à une date donnée, l'effortfinancier accompli à l'avancementtechnique constaté. Chaque point decontrôle du projet devra permettre defaire une nouvelle estimation descoûts à fin dudit projet.

Les indicateurs fondamentaux sont:1. Suivi des délais/coûts: le

Manager de Projet doit disposer

à une date donnée desinformations suivantes:

Le coût budgété du travailprévu (Planned Value) Le coût réel du travaileffectué (Actual Cost) Le coût budgété du travaileffectué (Earned Value)

2. La visualisation de l'état duprojet : ceci peut se faire àl'aide d'un diagramme de typeGANTT comme on a vu plushaut, c’est au Manager de Projetde déterminer les indicateurscomplémentaires du suivi de sonprojet. Ceci peut se faire par

exemple sur des thèmes tels que : la maîtrise des risques la qualité du projet les aspects sécurité

Reporting : le Manager de Projetdoit générer un certain nombre derapports aussi bien sur l’étatd’avancement que sur le bilanfinancier et le cash-flow du projet.Associé au tableau de bord et auxindicateurs de performance, lereporting donne une synthèse desinformations pertinentes caractérisantl’état du projet. Il doit également,dans sa communication, faire unrapport régulier sur la performancedu projet et les prévisions jusqu’à la

fin du projet. Le reporting répond àdeux besoins :

1. pour le manager de projet, deconnaître l'avancement destâches au sein de son équipe,pour le prendre en compte dansson management du projet,

2. d’informer la hiérarchie del'avancement du projet, desproblèmes existants et desrisques encouru.

Tracking : le Manager de Projetdoit réaliser un tracking des coûts,des dépenses ainsi que le tempspassé par chaque ressource sur leprojet.

Fichiers Log : le Manager deProjet doit disposer d’un outil pourcapturer l’historique des demandesde changement, les risques et lesproblèmes survenus sur le projet,ainsi que les décisions prises aucours du projet. Collaboration en ligne deséquipes virtuelles : comme nousl’avons vu dans le domaine deconnaissance de management desressources humaines, les équipes deprojet sont de plus en plus souventvirtuelles, ce qui nécessite un outilpermettant qu’elles collaborent

ensemble dans une salle de réunionvirtuelle. Les médias sociaux sont denos jours de plus en plus utilisés parles organisations qui sont rompues àla culture du management de projet.

Il existe une pléthore d’outils pourrépondre à chacun des besoins cités ci-dessus et chaque manager de projet aurases préférences pour l’un ou l’autre, sauflorsqu’ils sont imposés parl’organisation. Je n’imposerai pasd’outils dans cet ouvrage, je vous diraisimplement que les outils demanagement de projet doivent demeurersimples et faciles d’utilisation, lesmeilleurs s’avérant en effet être lesmoins sophistiqués.

Section 5 Encore des

choses àconnaître

L’échec ou « y a-t-il une vieaprès la mort d’un projet » ?

« Ce que l’homme a de plusauthentique,

c’est sa capacité à créer, se dominer,endurer,

se transformer, aimer et dépasser sespropres souffrances. »

Ben Okri. Même si la vie continue après la mortd’un projet, cette dernière signe aussi lamort du Manager de Projet, du moinspour un temps. La guerre perdue menéedans les tranchées du management deprojet peut être fatale auxdéveloppements de carrière d’unManager de Projet. Un projet mort et quin’a pu être secouru par l’intervention del’équipe « search and rescue » est unprojet qui n’a pas pu atteindre sesobjectifs, qui a généré des surcoûts ouprésente un retard irrécupérable. Enrésumé, je vais l’écrire ici noir sur

blanc : pour l’organisation, laresponsabilité de l’échec échoit toujoursau Manager de Projet, même si lescirconstances et les conjonctures nel’ont pas aidé et lui ont même étédéfavorables. Il faut savoir prendre sesresponsabilités, mais cela ne veut pasdire tout assumer. Même quand leManager de Projet fait son boulotcorrectement, un projet peut dégénérer àtout moment : manque de support de lasteering committee à l’égard du projetet du Manager de Projet ; client quiarrête le projet pour raison financière ;offre initiale vendue à perte empêchantle Manager de Projet de livrer le projetdans les coûts budgétés ou pire encore,

ne permettant pas au projet d’offrir deretour sur investissement (ROI). Il suffitd’une petite cause pour que la situationdégénère en engendrant des effetsdévastateurs et le Manager de Projetsera toujours associé au sort du projet. Si celui-ci dégénère, c’est le plan decarrière du Manager de Projet – dumoins, dans cette organisation et si sesambitions étaient de prendre la place duboss – qui risque de tomber à l’eau s’ilne prend pas le contrôle des chosesimmédiatement. Si vous travaillez pources organisations offrant une promotionaux managers dont les projets ont été unéchec total, vous pouvez vous estimerheureux car, dans le cas contraire, il va

falloir ramer et se battre pour rétablirvotre réputation et étouffer les rumeurs.Le Manager de Projet doit garder en têteque sa réputation décide de son destin.Si elle est bonne, son destin le seraaussi, si elle est mauvaise - et il suffitd’un projet raté pour qu’elle le deviennepour un temps -, le Manager de Projetdevra nager à contre-courant au moinspendant un moment. Les malentendus etles rumeurs propagées sur soi sont autantd’obstacles pour se refaire une santé surun autre projet.

Il n’y a rien de plus frustrant que de fairel’objet, un jour, de critiques parce quel’on n’a pas mené à bien un projet, devoir sa cote de popularité, si hauteauparavant, s’effondrer alors que l’ons’apprêtait à se voir confier les projetsles plus complexes et les plus ambitieux,d’être vouvoyé comme au premier jouret progressivement mis de côté. Puis unjour, plus rien. Plus d’équipe projet,plus de stakeholders, parfois plusd’amis, plus de coups de téléphone, nid’e-mails, un grand vide et un grandmoment de solitude : tous les projecteurssont braqués vers le Manager de Projet,qu’on louait il y a encore quelque temps

pour ses qualités et que l’on considère àprésent comme un perdant, ce qui ne faitqu’accentuer son mal-être et sonsentiment de honte inspirés par l’échec.« La plus grande gloire n'est pas de ne

jamais tomber,mais de se relever à chaque chute. »

Confucius Dans certaines organisations, au mieuxon confie à ces managers de projetdéchus des projets sans risques et qui nesont pas critiques pour le business, aupire, c’est la porte ou le placard. Dansd’autres, le développement de carrièreen interne se base sur la règle des 50%de Robert Townsend, ce qui amènera

l’ancien Manager de Projet à êtredavantage affecté à des tâches sanschallenges, risques ni complexités.

Règle de Robert Townsend :personne avec un profil possédant 50% des besoins pour unposte, qui a un record de succès et un appétit pour le job caren six mois, cette personne aura développé les 50% restantset tout le monde sera satisfait.

Loi 10: Règle de Robert Townsend sur lesembauches pour un poste

Un Manager de Projet peutcraquer

« Impose ta chance. Serre ton bonheuret va vers ton risque.

À te regarder, ils s’habitueront. »René Char, extrait des Matinaux

Dans certaines autrescompagnies, on fonctionne au mépris, audéclassement, voire à la rancœur vis-à-vis des managers de projet qui échouent.Je vous laisse imaginer lesconséquences de votre échec sur un trèsgrand projet de quelques millions à trèsforte visibilité qui ferait, pire encore, laune des presses spécialisées. Il faut sesouvenir que le Manager de Projet estestimé selon le succès de son dernierprojet. Nous vivons dans un mondemarqué par le souci croissant de lacompétitivité, l’exigence de laperformance individuelle atteint parfoisdes proportions intenables. Elle peutgénérer également des échecs qui

dégradent souvent l’estime de soi etconduisent parfois les personnes às’autodétruire car elles sont prises dansla spirale de l’échec. Le Manager deProjet doit néanmoins garder à l’espritqu’il ne s’agit que d’un projet raté et nepas le prendre personnellement : il fautéviter de s’enfoncer dans une déprime,de sombrer dans l’alcoolisme ou encorede se lancer dans des violencesconjugales histoire d’équilibrer l’estimeperdue au boulot. L’existence se chargede nous construire tels que noussommes ; mais c’est parfois au prix desévères désillusions.

Conséquences d’un échec:s’enfoncer ou rebondir

Les échecs ne sont pas sansconséquences, le rêved’accomplissement professionnel peuten être transformé à jamais, mais si ondéborde toujours d’enthousiasme et quel’on aspire toujours à une belle réussitedans le management de projet ou unautre métier, c’est l’esprit qu’il fautavoir : ceux qui ont perdu gros ont gagnégros aussi plus tard, on peut toujoursrebondir, dans la même organisation ouailleurs, en faisant preuve dedétermination, voire d’acharnement surun prochain projet. Une petite victoiresur un petit projet peut relancer le goûtpour le dépassement de soi et de lavaleur de l’effort que l’on a pu perdre

avec l’échec du projet précédent. Unbon Manager de Projet doit savoirpuiser dans sa résilience, sa réservepour aller de l’avant plus que jamais.Cela s’avérera difficile, le Manager deProjet aura l’impression de ne prendreque de mauvaises décisions sur sonprochain projet et chaque personne qu’ilcroisera se permettra de lui faire desremarques moralisatrices et arrogantessans même prendre la peine deconsidérer la situation. Mais il en estheureusement qui s’abstiendrontd’émettre des jugements, car ils saventque ceux qui tentent courent le risque defaire des erreurs, ils savent combien ilest difficile de se retrouver au milieu de

l’arène et vous apprécierezparticulièrement ces personnes-là pourleur intégrité morale. Elles neconfondent pas droiture et rigidité.Au risque de me répéter, j’insiste sur lefait que vous puissiez développer ceconcept de résilience, cette capacité derebondir dans les moments critiquesmarqués par l’échec et que si vousn’avez pas le tempérament, il faut rendretout simplement votre tablier deManager de Projet.Il faut pouvoir tirer les leçons du passéet aller de l’avant : l’erreur est des’acharner à ressasser et évoquer unévénement qui a eu lieu et auquel on nepeut plus rien changer. L’expression

« parler pour ne rien dire » n’a jamaisparu plus pertinente que dans cesmoments où l’on ressasse le passé enrefaisant le monde, en se repassant leprojet à l’esprit… À petite dose, celaprouve beaucoup d’affection, mais àforte dose, c’est de la faiblesse d’esprit,disait William Shakespeare. Lescicatrices de nos échecs nous rappellentce que l’on a traversé dans le passé,mais cela ne devrait pas dicter notrefutur, on peut refaire son monde sur leprochain projet.

De la résilience avant toutechoseOn peut puiser cette résilience dans lasagesse, l’expérience et la perspective.

L’expérience est le nom que chacundonne à ses erreurs, disait Oscar Wildeet le sens des perspectives est ce quidifférencie un Manager de Projetquelconque d’un autre plus mature : cedernier pense qu’il y aura toujours desjours meilleurs, que ce qui ne l’abat pasici le rendra plus fort. Garder le goût etla joie de vivre, même à travers lesdifficultés les plus crues, ne signifie pasnier ni refouler les problèmes. Il faut lesaffronter en gardant la tête haute et enfaisant preuve de présence, et surtout nepas confondre s’effacer et faire profilbas. Un jour, certes, nous nous sommesmontré moins performant mais il ne fautpas perdre de vue la perspective que

demain est une chance pour s’essayer ànouveau sur un autre projet. Un dicton nedit-il pas que chaque échec est lapromesse d’une réussite à venir ?

« La flexibilité est une qualitécardinale pour demain.

Si je m’oriente dans un sens et que jeme heurte à un mur,

je dois être suffisamment flexible pourchanger de chemin,

de métier, de projet ou d’idée ». Jean-Marie Messier, extrait

de Le jour où le ciel nous est tombé surla tête.

S’ouvrir à d’autres métiers :une progression latérale

Si cela ne marche plus dans lemanagement de projet, il faut se montrerflexible dans sa carrière et changer demétier, car une vie professionnelle estjalonnée de plusieurs métiers, toutcomme la vie personnelle n’est qu’unesuccession de fins et de nouveauxdéparts. Je ne vous encourage pas ici àchanger de mari ou de femme etd’enfants quand cela vous arrange. Jevous suggère juste que l’on peut repartirde zéro : si vous ne vous épanouissezpas dans le management de projet,pensez à une évolution latérale. Letemps où l’on faisait 40 ans de carrièredans la même boîte est révolu. Il fautpouvoir cultiver le goût des vies

multiples, parallèles, voire mêmecontradictoires, non seulement en termesde carrières mais dans la vie en général.Jacques Attali, dans Une brève histoirede l’avenir, affirme que d’ici à 2025,plus de la moitié des travailleurschangeront de résidence tous les cinqans et plus souvent encore d’employeur.Il ne faut pas hésiter à aller chercher cequ’on veut là où on peut le trouver,toujours est-il qu’il faut savoir ce quel’on veut et en trouver le chemin.

Carrière d’un Manager deProjet

« On crée son propre univers à mesurequ’on avance ».

Winston Churchill

Quand on vient de finir un projet, quecelui-ci ait été un succès ou un échec, laquestion de notre développementpersonnel nous taraude constamment etse pose naturellement. Chacun de nousest tôt ou tard amené à revoir ladéfinition de sa vie, ses priorités et à entravailler le sens. Le pire, c’estl’absence de chemin. On veut d’une vienouvelle sans perdre l’ancienne alorsque pour chaque choix, on sait toujoursce qu’on perd et on ne sait jamais cequ’on gagne. Et on a tous en communl’envie de réussir quel que soit le choixfait. On tend tous vers le sommet,l’amélioration ou encore la réalisationde soi si l’on en croit la pyramide deMaslow. Mais comme le dit Blaise

Cendrars, c’est dans ce qu’on a le plusen commun que l’on se différencie leplus, et à juste titre, chacun a son styled’existence, chacun a ses goûts, sespriorités, sa propre définition de laréussite - réussir dans la vie ou réussirsa vie ; mais il faut admettre que réussirsa vie exige de se débarrasser de l’idéede la réussite qui nous a été inculquée etde trouver ce pourquoi on a envie devivre, pour quel métier. Cela passe parla découverte de soi, de ce que l’on veutprofondément.Daniel Balavoine chantait haut et fortque la vie ne lui apprenait rien. A-t-il eutort ou raison ? Je n’en sais rien, mais jesais que la vie sur un projet, que celui-cisoit raté ou réussi, est une expérience

riche d’enseignement sur soi, sur noscapacités de résilience et résistance, surnos limites, sur ce que l’on veut ou peutfaire plus tard et ce que l’on ne veut pasou ne pourra plus faire plus tard. Lesavoir-faire acquis dans la douleur, parun dur labeur, forge le Manager deProjet et peut l’aider sur les projets àvenir. Seul un travail acharné, et tous lesmanagers de projets savent de quoi jeparle, augmente la chance de réussir,mais il ne faut pas pour autant oublier detravailler dans la joie, même si ontraverse des moments désagréables ; carsi l’on voit le métier de management deprojet se transformer en corvée et qu’ona l’impression de devoir se forcer, on va

tout droit à l’échec. Un Manager deProjet qui ne prend pas plaisir àmanager son projet augmente son risqued’échec. Même si certains jours défilenttrès vite et qu’on est en apnée pendant unmoment sur le projet, on a toujours letemps, en se rasant le matin, en sedémaquillant le soir, de s’interroger surl’intérêt qui nous pousse à faire ce quel’on fait, sur les plaisirs qu’on en tire etsurtout, sur l’envie de poursuivre dansce domaine ou pas.

Figure 72: Quel développement de carrière pour

un Manager de Projet?

Si on en a plus qu’assez du managementde projet, frustré, écœuré, ce n’est plusla peine de poursuivre dans cette voie.

Mais, au contraire, si on reconnaît qu’àcôté des moments ennuyeux, éreintants,on a tout de même vécu des instantsmerveilleux et spectaculaires sur lemanagement d’un projet, totalementstimulants, éprouvants et percutants à lafois alors, il faut persévérer dans cettevoie car c’est une expérience qui mérited’être poursuivie ; recenser ses mérites,et ses fautes ; essayer, en fonctions desrésultats, de corriger le tir. Pourcontinuer, le Manager de Projet remet sacrédibilité et sa réputation en jeu sur leprochain projet qu’il va manager et nepeut pas se permettre de se reposer surses lauriers car, on l’a vu plus tôt, uneorganisation a la mémoire courte. Quel

que soit le niveau que l’on a atteint,désirons toujours plus, posons-noustoujours la question du what next, àsavoir qu’on est dans une course sans finvers l’étape suivante. On dit qu’unepersonne qui aspire au même travailtoute sa vie peut présenter desdéficiences intellectuelles.

« Savoir où vous voulez aller, qui vousvoulez devenir, c’est votre meilleur

atout.Sans but, il est difficile de marquer des

points. »Paul Arden

Le développement de carrière d’unManager de Projet dépend de l’industrieet de la compagnie pour laquelle il

travaille mais, de façon générale, onpeut imaginer une trajectoire de carrièrede Manager de Projet comme suit :1. Manager de Projet junior : on le

devient au gré des circonstances del’organisation. Peut-être qu’un jour,il existera des écoles qui neformeront que des managers projetset l’on recrutera le jeune diplômé àla sortie de l’école comme Managerde Projet junior, à faire bien sûrencadrer par un senior, même si laplupart du temps on l’affecte sur desprojets sans risque à faible budget.

2. Manager de Projet: l’organisationpeut confier à ce genre d’individu un

projet dans la limite de certainsbudgets et de niveau de risquemédium. On lui demande de passerles certifications nécessaires pour sevoir confirmé comme professionneldu management de projet.

3. Manager de Projet senior :l’organisation peut confier à ce genred’individu les projets à haut risque età grand budget. Il est bien sûr certifiéprofessionnel du management deprojet. Ce genre de Manager deProjet fait partie de l’escouade ou dela SWAT Team des managers deprojet et peut se voir confier desmissions de « search & rescue », à

savoir, le sauvetage, la remise sur lebon chemin des projets en péril quiont perdu tout repère ou directionstratégique, ou qui font du sur place.Ce genre de manager peut égalementse faire une spécialité de « killer »des projets non rentables dans lestermes du contrat mais avec unminimum de dépenses car ces projetsne peuvent plus atteindre un ROIpositif. Bien sûr, il peut servir dementor et coacher les managers deprojet junior.

4. Manager de programme :l’organisation peut confier à ce genred’individu le management d’unprogramme, qui n’est autre qu’une

addition de projets interdépendants,managés chacun par un Manager deProjet et dont la réussite ou l’échecinflue sur les objectifs du programme(voir section 2).

5. Manager du PMO (bureaux desprojets) : l’organisation peut confierle management des activités du PMOdans l’organisation. Chaque PMOaujourd’hui est différent d’uneentreprise à l’autre, mais dans cetexemple, on peut dire que le PMOest responsable de la priorisationdes lancements de projet et de laméthodologie de management deprojet, y compris le développement

d’outils, de techniques et detemplates standards à utiliser surtous les projets.

6. Manager de portfolio :l’organisation peut confier à ce genred’individu le management d’unportfolio, qui est composé de projetset de programmes interdépendantsdont les objectifs s’alignentclairement avec les objectifsstratégiques de l’organisation fixéspar ses leaders.

7. Vice-Président (VP) ou CEO(Chief Executive Officer) : lesarbres de progression de carrière ne

montent pas jusqu’au ciel, mais ceniveau de progression est réaliste etenvisageable. On peut en rire, mais ilfaut savoir que l’ambition ou l’enviedémesurée fabriquent aussi lesréussites et les victoires. Jack Welsh,pour ne citer que lui, l’a fait. On peutdébattre du système de l’élite enFrance qui consiste à penser que l’onn’a pas fait de brillantes études sil’on ne sort pas des grandes écoles etcertes, ces positions de VP ou CEOsont réservées à ces élites, mais onpeut aussi rentrer par la petite porteavant de devenir VP ou CEO enpassant par les compagnies qui nefonctionnent pas aux diplômes mais

aux mérites. En tout cas, il fautessayer d’échapper au déterminisme,il faut se montrer capable de vivreen s’écartant de son origine, depenser de façon latérale, sans avoirpeur de se rapprocher de ce qu’ondésire profondément même si, audépart, on n’était pas prédestiné à cegenre de fonctions.

« La lutte elle-même vers les sommetssuffit à remplir un cœur d’homme.

Il faut imaginer Sisyphe heureux. »Albert Camus

Plus on avance dans la vie, plus nosidées évoluent et changent, ce qui nousconvient maintenant peut ne plus nousconvenir dans le futur, je ne crois pas

que l’on puisse indéfiniment suivre desitinéraires verticaux et tout tracés. Lesgens font davantage preuve de flexibilitéet de développement latéral. Certainescompagnies repèrent ces personnes quiont apporté de la valeur dans undomaine et font tout pour les affecterailleurs afin d’éviter qu’elles nes’ennuient et qu’elles puissent apporterd’autres valeurs dans un autreenvironnement où les défis ne manquentpas. Il faut sans cesse se poser laquestion de ce qu’on veut être dans cinq,dix ou quinze ans, et tout faire dès lorspour se diriger dans cette direction.Personne d’autre que vous ne crée votreexpérience, c’est vous qui en êtes

entièrement responsable ; ce que l’onsème aujourd’hui, on le récolterademain. Comme le disait AbrahamLincoln, ce qu’il y a de bien avec lefutur, c’est qu’il n’arrive pas d’un seulcoup, il se prépare.

Le capital humain (mesaptitudes) vs capital social(mes relations)

« Tous nos actes sont provoqués pardeux désirs fondamentaux :

le désir sexuel et le désir d’êtrereconnu. »

Sigmund FreudComme déjà mentionné à maintesreprises, le relationnel est l’aspect le

plus important dans le management deprojet car souvenons-nous de l’adage «ce qui important n’est pas ce que voussavez faire, mais qui vous connaissez ».On pense toujours à cet adage lorsqu’onassiste à la promotion d’une personnemoins qualifiée que soi. Il ne faut paschercher loin, cette personne a étépromue non pas sur base de sescompétences mais parce qu’elle a sutisser les bonnes relations. Un Managerde Projet déchu peut également sevendre à sa hiérarchie et à sonorganisation en se jouant de ses relationset de montrer qu’il a toujours lescaractéristiques qui font de lui ou d’ellel’homme ou la femme pour manager un

projet. On s’est tous déjà demandécomment une personne a pu être nomméeà un poste après l’échec de sesprécédentes missions. Cette personne asu tout simplement mieux se vendre ense jouant de ses relations.Le capital humain (le savoir-faire etcompétences) ainsi que le capital social(les relations) contribuent dans laproductivité du Manager de Projet, maisdans certaines organisations plusqu’ailleurs, le capital social a plusd’impact sur la productivité et, bien sûr,sur le développement de la carrière duManager de Projet.Manager un projet est l’opportunité dese construire une crédibilité et

également, de se constituer un réseau derelations dont on vient de voirl’importance et l’impact aussi bien surle projet que sur la carrièreprofessionnelle. Comme je l’aimentionné dans mon premier ouvrage,Le Monde des Sociétés de Service (éd.Bénévent), les réseaux ont l’avantaged’élargir notre monde, d’ouvrir desportes, de nous offrir un champ d’actionsociale, sans structure peut-être maisplus large. Cela permet de repoussercertaines limites, de toucher despersonnes haut placées, d’obtenir deschoses qu’on n’obtiendrait jamais toutseul.

Le succès ou comment on

devient grand« Le succès n’est pas la clé du

bonheur. Le bonheur est la clé dusuccès.

Si vous aimez ce que vous faites,vous réussirez ».

Albert SchweitzerVous venez de boucler le projet avecsuccès, vous allouez les ressourcescomme un chef, vous êtes un as desplannings, vous avez su bouger desmontagnes d’obstacles, vous avez sucalmer les nerfs des stakeholders, vousavez livré le projet dans les délais etbudgets impartis avec la qualité requise,le retour sur investissement de votreprojet est en ligne avec les ambitions du

business et pour couronner le tout, votreprojet a eu un grand impact socio-économique pour la société. Savourezdonc ces moments, ces vaguesd’euphorie car vous allez devoirremettre en jeu votre réputation sur leprochain projet. Vous pouvez en tirer uneimmense plus-value et en profiter pourdemander à manager un projet encoreplus complexe que le précédent ou unepromotion dans votre organisation ouailleurs, assortie bien sûr d’uneaugmentation de salaire. Il est bonégalement d’aller voir ailleurs quandvotre organisation n’offre pas leschallenges que vous souhaitez. Un bonManager de Projet, surtout à succès, ne

se complaît pas dans le laisser-aller, ils’épanouit dans l’exigence de soi, seconcentre sur la réussite de la mise enœuvre de ses compétences et ne se sentheureux qu’en relevant à chaque fois denouveaux défis, s’occupant de missionscritiques et complexes que tout le mondepensait infaisables jusque là. Il rendratout simplement son tablier dansl’absence de challenges ou s’il sent qu’ilne se développe plus au sein de la mêmeorganisation. Il est constamment encompétition avec lui-même. Il est plusfacile pour un indépendant (freelance)d’aller voir si l’herbe est plus verteailleurs et de quérir un meilleur client,non pas une vache à lait, mais un client

offrant les challenges qui correspondentà ses aspirations professionnelles, carce n’est pas toujours une questiond’argent mais bien d’épanouissementpersonnel. Il faut savoir qu’un Managerde Projet qui vient de réussir son projeta une très bonne réputation et peutdémarcher, voire choisir son prochainprojet, offrant davantage de challengecomme de risque, de budget, decomplexité. On peut s’assurer à chaquesuccès de le faire graduellement.Certains disent qu’on a la carrière quel’on mérite en choisissant ses projets, ouencore en choisissant de quitter unnavire sur le point de couler. Lescimetières sont remplis de héros. Les

organigrammes des dirigeantsd’entreprises sont remplis de lâchespour ne pas arrêter les projets quicoulent, surtout ne coulez pas votrecarrière avec, car comme on a vu plushaut, il s’agit là également de votreréputation, alors allez voir ailleurs sivous y êtes.

La fin où tout commence« Quoi que tu rêves d’entreprendre,

commence-le.L’audace a du génie, du pouvoir, de la

magie. »Johan Wolfgang von Goethe

Les sections précédentes permettent deposer le cadre essentiel pour managerefficacement un projet d’envergure

internationale. Elles ont mis en lumièrele management de projet à travers desexemples et donné un aperçu desdifférentes facettes de la vie d’unManager de Projet. Le management depapa est passé de mode et il fautdésormais passer par les méthodologiesde standard international. Nous avons vules sens, l’essence et les raisons d’êtredes projets, nous avons démontrépourquoi il est capital, pour le businessd’une organisation, d’adopter uneméthodologie et des vocabulairescommuns pour livrer ces projets. Enfin,nous avons abordé les compétences, lesdomaines de connaissances, lesprocessus, les outils et les techniquespour un management efficace des

projets. Cet ouvrage consistait à montrercomment on peut appliquer ces « bonnespratiques » dans sa vie de Manager deProjet au quotidien, à travers desexemples concrets facilementtransposables sur un projet. J’espèrevous avoir interpellé et inspiré, au fil dutexte, quant à la pratique du managementde projet dans votre quotidien. J’espèreaussi avoir suscité en vous l’envie dedevenir Manager de Projet.« Il n’y a pas de formule magique pour

réussir hormis, peut-être,une acceptation inconditionnelle de la

vie et de ce qu’elle apporte ».Arthur Rubinstein

Une vie réussie n’est autre qu’une viemenée selon nos souhaits, en agissant

toujours conformément à nos valeurs, endonnant le meilleur de soi dans ce quel’on entreprend, en demeurant enharmonie avec qui l’on est et, sipossible, une vie qui nous permet denous dépasser.Je sais que cet ouvrage n’aura pasl’impact de ce qu’ont pu laisser aumonde du management de projet HenryFayol vers la fin du XIXe ou, au début duXXe s., Henry Laurence Gantt, dont lediagramme est toujours aussi présentdans le quotidien d’un Manager deProjet. Tout ce que je sais, c’est qu’auXXIe s., la demande en compétence demanagement de projet ne fait ques’accroître car les organisations ont

réalisé que les projets sontvéritablement les outils de leurcroissance. Manager de Projet est unmétier d’avenir. J’espère que cetouvrage vous aura éclairé quelque peusur les façons d’appliquer lesméthodologies de standard internationalà vos projets ou incité à devenirManager de Projet et de persévérer danscette voie.Harley Lovegrove a terminé sondiscours sur le management de projet, audernier congrès de PMI® Benelux en2009, en déclarant que le managementde projet est plus que le meilleur métierdu monde, c’est une façon de vivre.C’est une profession dévoreuse de

temps, qui ne s’arrête jamais, mais pourceux qui sont passionnés, elle procureplaisir et épanouissement.Quand on vient de livrer un projet,lorsque l’adrénaline commence àredescendre juste après l’accélérationfinale, à cet instant même, on peutressentir une euphorie naturelle, un étatqui nous rend léger et qui correspondtout simplement à de la joie de vivre, lasensation sublime d’avoir accompli samission. Je souhaite à tout Manager deProjet de vivre et d’éprouver la mêmechose.

Table des matièresSECTION I Parlons plutôt duManagement de ProjetLes raisons d’être de cet ouvrageEvolution du management de projetLe composant culturelVocabulaire du management de projetDe la méthodologie à la pratique

À qui cet ouvrage s’adresse-t-il ?Pourquoi le CEO (Chief ExecutiveOfficer) ou Président-DirecteurGénéral (PDG), les vice-présidents(VP) et autres directeurs d’uneorganisation devraient-ils lire cetouvrage ?

Pourquoi les professionnels désireuxde devenir managers de projetdevraient-ils lire cet ouvrage ?Pourquoi les étudiants devraient-ilslire cet ouvrage ?Pourquoi les formateurs enmanagement de projet devraient-ilslire cet ouvrage ?Pourquoi les managers de projet,préparant leurs certifications PMP®devraient-ils lire cet ouvrage ?Pourquoi une certification en PMP®est-elle utile ?Pourquoi les managers de projetsconfirmés, détenteurs de leurcertification PMP® ou de celle d’uneautre organisation, voudraient-ils lire

cet ouvrage ?Pourquoi ceux qui souhaitentdévelopper leurs carrières dans lemanagement de projet devraient-ilslire cet ouvrage ?

Un ouvrage tiré de faits divers et desexpériences des autresLa structure de l’ouvrageCaractéristique de l’ouvrage

SECTION 2 Essence et Sens desProjetsPatchwork - Un tour ensemble (pot-pourri) sur les idées reçues concernantles projetsUn projet est avant tout du Businessavec un retour sur investissement (ROI)positif

Qu’est-ce qu’un projet réussi?Succès mesuré à partir de la valeurcréée pour le BusinessSuccès mesuré à partir de lasatisfaction du clientUn projet avec un bon impactéconomique, social ouenvironnementalPyramide du succès d’un projet à cinqniveauxStatistiques sur les succès des projetsde 2000 à 2009

Si les projets peuvent être classifiéspar tailles, comment déterminer celles-ci?Typologie de projet par le budgetComité de pilotage pour un projet

Large ou Extra LargeTypologie de projet par l’effortTypologie par heure et par revenu

Le projet et la triple, voire la quadruplecontrainteObjectifs S.M.A.R.T. des projetsUn projet possède des stakeholders(parties prenantes)

Les attentes des stakeholders et cequ’on attend d’eux en relation avec leprojetTechnique d’analyse des stakeholders

Un projet a des hauts et des bas, destemps forts et des temps faiblesDéfinition d’un projetUn projet crée un produit, un service

ou un résultat uniqueUn projet est un effort temporaireUn projet n’est pas une opérationUn projet a un début déterminéCharte de ProjetGenèse d’un projetPhase 1 : Besoin de projets et leurfinalitéIdentification d’un projetPhase 2 : Sélection des projets parBusiness Case

Un projet présente unefin déterminée lorsque ses objectifssont satisfaitsUn projet a une fin déterminée lorsqueles objectifs du projet ne sont plus

atteints ou ne sont plus jugés utilesLes facteurs d’échec d’un projetLa traversée du désert du Manager deProjet

Un projet peut faire partie d’unprogramme ou d’un portfolioPortfolioProgrammesProjets

Un projet a un cycle de vie constituéde plusieurs phasesUn projet peut être managé par phaseet par étapeLa porte d’étape (stage gate)

Section 3 Besoin de MéthodologiePourquoi ce besoin d’adopter une

méthodologie standard ?Les organisations standardisent leursméthodologiesUne méthodologie à l’image del’organisationLa justification d’une méthodologieUne méthodologie et un vocabulairecommunMeilleure intégration de laméthodologie à travers les PMOsLe chapitre de PMI® et l’importancedes réseaux de Manager de Projets

Section 4 Le Management de ProjetLe management de projet en généralPérimètres et Facteursenvironnementaux

La cultureLe management de projet estl’application des connaissancesLa dimension BusinessManagement de l’intégration du projetElaborer la charte du projetLe point de départ de tout projetPourquoi ne faut-il jamaiscommencer un projet sans Charte deProjet signée ?Soulignons encore une foisl’importance de la signature de lacharte de projetContenu de la charte de projetCompétences clés pour l’écriture dela charte de projet: négociation,communication

Élaborer le plan de management duprojetDiriger et piloter l’exécution d’unprojetProcessus – Suivre et maîtriser letravail du projetMettre en œuvre la maîtrise intégréedes changements de scopeClore le projet

Management du scope du projetRecueillir les exigences ou la voix duclientDéfinir le scopeImpact d’une mauvaise définition duscope

Créer un WBS

Vérifier le scopeContrôler le scope

Management du Délai du projetDéfinir les activitésOrganiser les activités en séquenceEstimer les ressources nécessaires auxactivitésEstimer la durée des activitésÉlaborer l’échéancier du projetMaîtriser l’échéancier

Management du coût du projetEstimer les coûts - ROM (RoughOrder of Magnitude)Facteurs à prendre en compte dansl’estimation des coûts

Déterminer le budget

Maîtriser les coûtsContrôle des coûtsPerformance du projet en termes decoûtsMesures de Prévision en termes debudget

Management de la qualité du projetLes coûts de la qualité (Cost ofQuality – COQ)

Planifier la qualitéMettre en œuvre l’assurance qualitéMettre en œuvre le contrôle qualité

Management des Ressources Humainesdu projetQui sont ces ressources humaines ?Ressources virtuelles et multilingues

Ressources « Normales » vs« Virtuelles »Management plus complexe desressources virtuelles

Elaborer le plan de ressourceshumainesConstituer l’équipe de projetRessource InterneRessource Externe

Développer l’équipe de projetDiriger l’équipe de projetManager les ressources en fonctiondu planningManager la motivation de l’équipe etl’effet d’accélération finaleManager les conflits avec les

ressources toxiquesApproche pour résoudre les conflitsManagement des réunions avec lesressourcesCommunication verbale et para-verbaleQuelques règles de base pour uneréunion réussieÉvaluer la performance de sonéquipeManager la notion de plaisir sur unprojet

Management des Communications duprojetIdentifier les stakeholders ou partiesprenantesPlanifier les communications

Diffuser les informationsManager les attentes ou exigences desstakeholdersRendre compte de la performance

Management des Risques du projetPlanifier le Management des RisquesIdentifier les RisquesLes différents types de checklist

Mettre en œuvre l’analyse qualitativedes risquesAnalyse de niveau des risques par laprobabilité et l’impactAnalyse de niveau des risques par lescore et l’impact

Mettre en œuvre l’analyse quantitativedes risques

Méthode des Trois Points (Minimum,Probable, Maximum)La simulation Monte-Carlo

Planifier les réponses aux risquesSeuil et critère de risquesRéponses aux risques qui menacent leprojet

Surveiller et maîtriser les risquesManagement des Approvisionnementsdu projetPlanifier les approvisionnementsProcéder aux approvisionnementsRFP, RFT, RFQ, RFI, etc.Évaluation d’appel d’offres oud’appel à propositions

Le contrat entre le client et le

fournisseurContrat à coûts remboursables : CPF,CPAF, CPIF, etc.Contrat à prix fixe : FFP, FPIF, PTAComparaison des risques entrecontrat à coûts remboursables etcontrat à prix fixe

Manager les approvisionnementsClore les approvisionnements

L’application de connaissancesnécessite le management efficace deprocessus appropriésGroupe de processus de Démarrage (2processus)Groupe de processus de Planification(20 processus)Groupe de processus d’Exécution (8

processus)Groupe de processus de Contrôle et deSurveillance (10 processus)Groupe de processus de clôture (2processus)Elaboration sur mesureLes phases de projet ne sont pas lesgroupes de processus de management

Le management de projet estl’application de compétencesPerformance en Management de projetUn sens du leadershipUn leader proactifUn leader avec une visionApprendre à être leader en faisantUn leader disponible

Un leader avec de l’assurancepersonnelleUn leader synergiqueUn leader par l’exempleUn leader avec de l’influenceUn leader qui inspire

Un sens aigu du détailHistoricité du projet et connaissancede l’équipeIntelligence relationnelle

Passion et foi dans le projetEnthousiasme, congruence et résilienceLes théories X et Y

Capacité de prendre des décisionsCauses d’erreurs les plus courantesdans la prise de décisions

Les différentes façons de prendre desdécisions

Une bonne communication et un sensaigu de la relation humainePourquoi une bonnecommunication est-elle importante?Les super-sympas, les je-sais-tout, lesfrimeurs et grincheux etcQu’est ce qu’une bonnecommunication ?Communication non violente (CNV)

Possession d’une maturité émotionnelleLes moments éprouvantsémotionnellement sur un projetÊtre mature émotionnellementLa force de la maturité émotionnelle

Compétences managérialesLa cohésion de l’équipe avant toutechoseCoordonner et diriger avec autorité etcharmeUn environnement coopératif agréableet un climat de confianceLe dépassement par la performancecollective

Responsable, intègre et honnêteRespectHonnêtetéIntégritéResponsabilitéUn sens de l’éthique irréprochable

Le management de projet est

l’application d’Outils et de TechniquesTechniqueTechnique de collecte d’information etd’aide à la prise décisionJugement d’ExpertBrainstormingTechnique Delphi

Technique de développement duplanningPERTDéviation StandardTechnique des 3 PointsÉlaboration progressivePDM (Precedence DiagrammingMethod) ou méthode des antécédentsDécalage avec Avance (Lead) –

Décalage avec Retard (Lag)Chemin critiqueLes contraintes temporelles et deressourcesPlanification par vague (RollingWaves)Fast Tracking - Exécution accéléréepar chevauchementCrashing – Compression des délaisLa méthode de la chaîne critique

Technique de Mesure de Performanceet de PrévisionTechnique de la Valeur Acquise ouEarned Value (EV)Mesure de Prévisions en termes dedélai et de budget

OutilsSection 5 Encore des choses àconnaîtreL’échec ou « y a-t-il une vie après lamort d’un projet » ?Un Manager de Projet peut craquerConséquences d’un échec: s’enfoncerou rebondirDe la résilience avant toute choseS’ouvrir à d’autres métiers : uneprogression latéraleCarrière d’un Manager de ProjetLe capital humain (mes aptitudes) vscapital social (mes relations)Le succès ou comment on devient grandLa fin où tout commence

Table des Lois et RèglesTable des DefinitionsTable des Figures

Exemple 1: Organisation fonctionnellepar projet et équipes éparpillées dans lemondeExemple 2: Problème mal définiExemple 3: Projet qui vise unchangement économique et socialExemple 4: Projet avec durée et budgetExemple 5: ROI positifExemple 6: Projet avec retard et au-delàdu budget pouvant rencontrer un ROIpositifExemple 7: projet à satisfaction duclientExemple 8: Méthodologie pouraméliorer la satisfaction du clientExemple 9: Projet à succès avec un

impact social, économique ouenvironnementalExemple 10: Template pour capturer lesleçons apprises sur un projetExemple 11: Typologie de projetclassifié par budgetExemple 12: Processus defonctionnement du Comité de PilotageExemple 13: Typologie de projetclassifié par l'effortExemple 14: Typologie de projetclassifié par nombre d'heures et derevenusExemple 15: Enoncé des objectifs d'unprojet en suivant la méthodologieSMARTExemple 16: Stakeholders par catégorie

Exemple 17: Identification deStakeholders sur un projetExemple 18: Attente conflictuelle desstakeholders sur un projetExemple 19: Analyse et mapping desattentes des stakeholders du projetExemple 20: Analyse et mapping desattentes des stakeholders du projet(suite)Exemple 21: Technique d'analyse desStakeholdersExemple 22: Projet qui crée un résultatuniqueExemple 23: un projet qui crée unservice uniqueExemple 24: Un projet qui crée unproduit unique

Exemple 25 : Opération : un projet n’estpas une opérationExemple 26 : Contenu de la Charte deProjetExemple 27 : Sujets à aborder pendantla réunion de kick-offExemple 28 : Projets lancés suite à lademande du marchéExemple 29: Demande du marché deprojet écologique – WADI RUMExemple 30: Demande du marché deprojet écologique - General ElectricEcomaginationExemple 31 : Projet lancé suite à uneopportunité stratégique ou de besoind’affairesExemple 32 : Projets lancés suite à une

demande du clientExemple 33 : Projets lancés suite àl'innovation ou aux avancéestechnologiquesExemple 34 : Projets lancés suite auxobligations légalesExemple 35 : Projets arrêtés en cours derouteExemple 36:Portfolio de projets et deprogrammesExemple 37 : Un portfolio deprogrammes et de projetsExemple 38: PortfolioExemple 39 : Programmes issus duPortfolio V2DExemple 40 : Projets issus de portfoliosou de programmes

Exemple 41 : Différentes durées dephases sur différents projetsExemple 42 : Porte d’étape vs phaseExemple 43 : Même projet mené pardeux personnes aux méthodologiesdistinctesExemple 44 : Projet réussi grâce àl’application efficace d’uneméthodologieExemple 45: Facteur EnvironnementalExemple 46: Environnement etpérimètres d’un projet à tenir en compteExemple 47: Plan de Management d'unprojet de ToIPExemple 48 : Échéancier (planning) duprojet ToIPExemple 49: checklist pour passer d'une

phase à une autreExemple 50 : Problèmes LogExemple 51 : Risques LogExemple 52 : Formulaire de Demandede changementExemple 53 : Énoncé du scope du projetToIPExemple 54: WBS du projet ToIPExemple 55 : WBS DictionnaireExemple 56 : Vérification du scopeExemple 57 : Liste des MilestonesExemple 58 : Liste des activités duprojet ToIPExemple 59 : Organiser les activités enséquence : Diagramme de RéseauExemple 60 : Lead ou AvanceExemple 61 : Lag ou Retard

Exemple 62 : Organiser les activités enséquences sur MS ProjectExemple 63 : Estimation des durées desactivités d'un projetExemple 64 : Contrôle et suivi deséchéanciers (planning)Exemple 65: Plan de Management descoûts du projet ToIPExemple 66: Estimation de coût à partirdu WBS avec Compte de ContrôleExemple 67: Budget du projet ToIPExemple 68: Livrables Obligatoires etPoints de ContrôleExemple 69: Assurance Qualité -Matrice de responsabilitéExemple 70: Assurance Qualité –Checklist par porte d’étape

Exemple 71: Signature et accord sur lePlan de Contrôle du Projet (PCP)Exemple 72 : Plan de Management desRessources HumainesExemple 73 : Charte de motivationd’une équipeExemple 74 : Règle de base demanagement de conflitsExemple 75 : Guide et Procédure deréunionExemple 76: Interface d'un Manager deProjetExemple 77: Identification deStakeholdersExemple 78: Canaux de communicationExemple 79: Fréquence decommunication sur un projet

Exemple 80: Diffusion de lacommunicationExemple 81: Rapport - Bilan de santégénérale du projetExemple 82: Rapport - Bilan del’échéancier du projetExemple 83: Rapport sur le budget duprojetExemple 84: Plan de Management desRisquesExemple 85 : Définition d'impact desrisquesExemple 86 : Définition des probabilitésdes risquesExemple 87 : Matrice d'évaluation desrisquesExemple 88 : Évaluation par catégorie

des risques en fonction de l’impact et duscoreExemple 89: Spectre des niveaux derisques par catégorieExemple 90 : Analyse quantitative desrisques – Méthode des Trois PointsExemple 91 : Mitigation des risquesquand la date de fin d’un projet estimposéeExemple 92 : Approvisionnement -Appel d'offres internationalExemple 93 : Approvisionnement -Appel à propositionsExemple 94 : Procéder auxapprovisionnementsExemple 95: Evaluation d'appel àpropositions pour organiser une Coupe

du MondeExemple 96 : Contrat à coûtsremboursables avec honoraire fixe(CPF)Exemple 97: Contrat à coûtsremboursables avec intéressementExemple 98: Contrat à prix fixe avecintéressementExemple 99 : le fournisseur intervientdurant la phase de design etd'implémentation du clientExemple 100: Phases vs Groupes deprocessus – customisation d’uneméthodologieExemple 101: Sens aigu du moindredétailExemple 102: Théories X et Y

Exemple 103: Arbre de décisionExemple 104: Brainstorming -Identification des risquesExemple 105 : Estimation de la duréedes activités avec les techniques PERT,3 Points et Exemple 106 : Lead et Lag sur unplanningExemple 107 : Diagramme desantécédents avec des contraintesExemple 108 : Crash du planningExemple 109 : Résultat après crash duplanningExemple 110 : Valeur Planifiée (PV)Exemple 111 : Valeur acquise (EarnedValue) et coût réel (Actual Cost)

Table des Lois et RèglesLoi 1: Frederick Brooks sur lesressourcesLoi 2: le Tiers de Napoléon sur larésistance à tout changementLoi 3 : Chaise videLoi 4 : Effet PygmalionLoi 5: Loi du Guépard - capacité àprendre une décision en un clin d’œilLoi 6 : Les 5 Péchés capitaux duManager de ProjetLoi 7 : Syndrome de l'étudiantLoi 8 : Loi de ParkinsonLoi 9 : Syndrome du calendrierLoi 10: Règle de Robert Townsend surles embauches pour un poste

Table des DefinitionsDéfinition 1: Scope ou Scope d'un projetDéfinition 2: Scope Creep ou Dérive duscopeDéfinition 3: Stakeholders ou PartiesPrenantesDéfinition 4: Identifier les StakeholdersDéfinition 5: ProjetDéfinition 6: Business CaseDéfinition 7 : Cycle de vie d'un projetDéfinition 8 : MéthodologieDéfinition 9 : Manager de ProjetDéfinition 10 : Management du projetDéfinition 11: Charte d'un projetDéfinition 12: WBSDéfinition 13: Élaboration Progressive

Définition 14 : RisqueDéfinition 15: ProcessusDéfinition 16: TechniqueDéfinition 17: Jugement d'expertDéfinition 18: BrainstormingDéfinition 19: Techniques DelphiDéfinition 20: PERTDéfinition 21: Technique des 3 PointsDéfinition 22: Elaboration ProgressiveDéfinition 23: Méthode des antécédentsDéfinition 24: Lead - LagDéfinition 25: Chemin CritiqueDéfinition 26: Planification par vague(Rolling Waves)Définition 27: Fast Tracking -Exécution accélérée par chevauchementDéfinition 28: Crashing – Compression

des délaisDéfinition 29: La méthode de la chaînecritiqueDéfinition 30: Earned Value Technique(EVT) - technique de la valeur acquiseDéfinition 31: Outils

Table des FiguresFigure 1: Le management de projets'industrialiseFigure 2: Pont Rajeev GhandiFigure 3: un projet est comme unecourse de voitureFigure 4: Retour sur Investissement(ROI)Figure 5: Pyramide de succès d'un projetFigure 6: Taux de succès des projets ITFigure 7: Triple ContrainteFigure 8: Quadruple ContrainteFigure 9: Projet ETCFigure 10: cycle de vie « haut » et« bas » d'un projet de Els van Mourik etDanny Hearty

Figure 11 : Projet vs OpérationFigure 12 : Cycle de vie du BusinessFigure 13 : Projet à phase unique : encascadeFigure 14: Méthodologie customisée àl'image de l'organisationFigure 15: Choix de la méthodologie enfonction des exigences et de latechnologieFigure 16: Projet simple : Exigencesclaires et connuesFigure 17: Projet complexe - Exigencespresque connues et clairesFigure 18: Projet complexe - Exigencestrès peu connues et pas clairesFigure 19 : Les paramètres dynamiquesd’un projet

Figure 20: Les FacteursEnvironnementaux d’un projetFigure 21: Iceberg de la cultureFigure 22: chacun fait un pas vers l’autrepour combler le gap culturelFigure 23: Les 9 domaines deconnaissances définis dans le PMBoK®Figure 24: Les Intérêts du Businessd'abordFigure 25: Management de l'intégrationdu projetFigure 26:Processus de Management deproblèmesFigure 27: Plan de Management duchangement de ScopeFigure 28: Piloter et Diriger l’exécutiondu projet

Figure 29 : Cycle de planification -Exécution - Contrôle et SuiviFigure 30: Management du Scope duprojetFigure 31: Management du délai duprojetFigure 32 : Un projet implique un grouped’activités interreliéesFigure 33: Management du coût duprojetFigure 34: Management de la qualitéFigure 35: Management des RessourcesHumaines du projetFigure 36: Joie d'un Manager de Projetjouant au golf avec son équipe projetFigure 37: Management desCommunications du projet

Figure 38: Risque - Information vsIncertitudeFigure 39: Management des Risques duprojetFigure 40: Processus de management desRisquesFigure 41: Analyse quantitative desrisques - Diagramme de fréquenced’occurrenceFigure 42: Analyse quantitative desrisques - Courbe de probabilitéFigure 43: Risque - Planning avec unedeadline forcéeFigure 44: Management desapprovisionnements du projet(PMBoK®)Figure 45 : Courbe de peine et douleur

Figure 46: Comparaison des risquesselon le type de contratFigure 47: Groupe de processus dedémarrageFigure 48: Groupe de processus deplanificationFigure 49: Groupe de processusexécutionFigure 50: Groupe de processus decontrôle et suivi de projetFigure 51: Groupe de processus declôture de projetFigure 52: La relation entre les 5groupes de processusFigure 53: compétences d'un Manager deProjet "gold" – les 10 commandementsFigure 54: Manager de Projet leader

avec vision et influenceFigure 55: Style de leadership de Blakeet MoutonFigure 56: Manager de Projet avec unsens aigu du détail du début jusqu’à lafin du projetFigure 57: Un Manager de Projetdansant son projet avec foi et passionFigure 58: Manager de Projetenthousiaste et congruentFigure 59: Un Manager de Projetcapable de prendre des décisionsFigure 60: Manager de Projet eninteraction avec des stakeholders ayantchacun son humeurFigure 61: Manager de Projet avec unsens de l'écoute est un bon

communicateurFigure 62: Modèle de communicationnon-violenteFigure 63: Manager de Projet quiélabore, exécute et contrôle son plan dejeuFigure 64: Manager un projet comme unange même contre les démonsFigure 65 : Projet ToIPFigure 66 : Activités en séquenceFigure 67: Lien logique Début à DébutFigure 68: Lien logique Fin à DébutFigure 69: Lien logique Fin à FinFigure 70: résultat d'un fast trackingd'un planningFigure 71: Planification et suivi desactivités (Diagramme de Gantt)

Figure 72: Quel développement decarrière pour un Manager de Projet?

BibliographieLa matière de cet ouvrage a été façonnéeaussi bien par de vécus personnels,organisationnels, sociétaux et culturelsde managers de projet, que par lesquelques ouvrages ci-dessous : Andrieux, Riana. Le monde des sociétésde service en technologie del'information et de la communication.Bénévent Editions, 2007.Ascencio, Chloé, et Dominique Rey.Être efficace en Chine - Lemanagement à l'epreuve de la culturechinoise. Pearson, 2010.Cole, Stephen Barker and Rob. brilliant

project management - what the bestproject managers know, say and do.Pearson , 2007.Covey, Stephen R. The 7 habits ofHighly Effective People. FranklinCovey CO., 1989.Gerald I. Kendall, PMP and Steve C.Rollins, PMP. Advanced ProjectPortfolio Management and the PMO. J.Ross Publishing, 2003.Hallows, Jolyon. The ProjectManagement Office Toolkit. Amacom,2001.Heerkens, Gary R. ProjectManagement. McGraw-Hill.Maders, Henri-Pierre. Manager une

équipe projet - Leadership Grilles delecture Cas concrets. Editionsd'Organisation.Maxwell, John C. The 21 IrrefutableLawas of Leadership - Follow them andPeople will follow You. Thomas Nelson,1998.Orr, Alan D. Advanced ProjectManagement. Kogan Page, 2004.Project Management Institute. AGuide to the Project ManagementBody of Knowledge: (PMBoK Guide) -4th Edition. Project ManagementInstitute, 2009.R. Max Wideman, PMI Fellow, Editor.Project & Program Risk Management:A Guide to Managing Project Risks and

Opportunities. Project ManagementInstitute, 1992.Templar, Richard. Rules ofManagement: the Definitive Guide toManagerial Success (The Rules Series).Prentice Hall, 1st edition (29 Nov2004).Whitten, Neal. Neal Whitten's No-Nonsense Advice for SuccessfulProjects. Management Concepts, 2004.