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Management dell’Innovazione Tecnologica
Fondamenti di gestione dell’innovazione
Prof. Antonio Lerro, Ph.D.DiMIE, Università degli Studi della Basilicata
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Lo scenario
“Alice si rivolse alla Regina Rossa perconfidarle che nonostante tutti i suoi sforziper correre velocemente i suoi progressierano minimi.
La Regina Rossa rispose ad Alice che nelsuo regno si doveva correre al massimodelle proprie possibilità per rimanere allostesso posto, perciò chi si voleva spostaredoveva correre almeno al doppio delproprio massimo ….”
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Principali caratteristiche
– Globalizzazione dei flussi commerciali ed internazionalizzazione delle imprese
– Aumento della pressione competitiva: affermazione di nuovi Paesi manifatturieri
– Sviluppo tecnologico– Intensi cambiamenti della domanda di mercato ed emergere
di nuovi stili di vita– Dinamiche valutarie e turbolenza geopolitica
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Ambiente competitivo e domanda di mercato
Approccio basatosulle previsioni
Approccio adattativo
Approccioproattivo
Turbolenza ambientale
Ambiente statico
Ambiente complesso
Ambientedinamico
Previsione della domanda di mercato
Domanda prefissata
Domanda emergente
Domanda generata/indotta
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Dove è rintracciabile la capacità di una organizzazione di creare valore?
Quali sono gli elementi chiave alla base del miglioramento delle prestazioni organizzative?
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L’obiettivo dell’impresa: il profitto
Profitto = Ricavi – Costi = P( z, q) * q(z) – C( q, z)
P(z, q) = Prezzo
z= attributi del prodotto
Q= quantità
q(z)= quantità che si vende
C( q, z)= costi sono funzione degli attributi del prodotto e delle quantità prodotte.
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Profitto e innovazione
Come un’impresa può offrire prodotti conattributi superiori, per i quali far pagare prezzipiù alti, mantenendo i costi bassi e i competitorsesclusi dalla concorrenza?
INNOVAZIONE
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L’innovazione consiste nell’utilizzo di nuova conoscenza di mercato e tecnologica, per offrire nuovi prodotti o servizi al cliente.
Conoscenza tecnologica è la conoscenza delle componenti del prodotto, dei link tra le componenti, dei metodi, processi e tecniche che costituiscono il prodotto.
Conoscenza del mercato è la conoscenza dei canali di distribuzione, delle applicazioni dei prodotti, delle aspettative dei clienti, delle loro preferenze.
Che cos’è l’innovazione?
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Il profitto a parità di ricaviaumenta quando il costodiminuisce; per abbattere icosti l’impresa deve operaresui processi di produzioneper modificarli .
Innovazione di processo
Il profitto aumenta se aparità di costi aumentano iricavi; l’impresa deveoperare sulla struttura delprodotto, modificando gliattributi dello stesso.
Innovazione di prodotto
L’innovazione è vista come un modo per aumentare i profitti o tenerli ad un livello di sostenibilità.
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nylon, acciaio inossidabile, DDT, colla Attack
nuove tecnologie dei materiali
nuovi componenti legati all'evoluzione di una metatecnologia
transistor, pneumatico a carcassa radiale, common rail, auto ibrida
nuovi prodotti
penna a biro, pillola contraccettiva, lenti a contatto, telefono portatile,
IPhone
nuovi processi
CAM, taglio laser, nuovi software, linguaggi di programmazione
nuovi condizionamenti
caffè solubile, surgelati
sostituzione di tecnologie dei materiali
sostituzione di un componente forgiato in acciaio con uno in plastica, elettricità di origine nucleare
Nuove norme giuridiche
Firma elettronica, riservatezza, tenuta impianti
Nuove forme di relazione
Customer care, call center, sito Web
Esempi di vantaggio strategico tramite innovazione
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1. Che cosa è l’innovazione?
- Aspetti definitori -Basics di gestione dell’innovazione in prospettiva storica - Tassonomie
Le domande di ricerca del corso MIT
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2. Come un’organizzazione può gestire più efficacemente,efficientemente e nel lungo periodo la propria capacitàinnovativa?
- Le fonti della capacità innovativa- Le forme dell’innovazione- Il processo innovativo- La strategia di innovazione- Conflitti di standard edesign dominante-Le strutture organizzative perl’innovazione
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3. Quali sono le dimensioni e gli elementi chiave alla base della gestione dell’innovazione?
- L’innovazione di prodotto- L’iinovazione di processo- L’innovazione tecnologica- L’inovazione organizzativo-gestionale- L’innovazione commerciale, di mercato e del modello di business
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4. In che modo imprenditori e manager possono guidare o supportare le organizzazioni verso innovazioni di successo all'interno di un contesto complesso e turbolento?
-Come costruire un contesto organizzativo volto all’innovazione e stimolare l’apprendimento e la creatività
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1. Che cosa è l’innovazione?
- Aspetti definitori -Basics di gestione dell’innovazione in prospettiva storica- Tassonomie
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Cos’è l’innovazione? La storia dei saggi bendati
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Cos’è l’innovazione? Definizioni
M. Porter “Companies achieve competitive advantage through acts of
innovation. They approach innovation in its broadest sense, including both new technologies and new ways of doing things.”
P. Drucker“Innovation is the specific tool of entrepreneurs, the means
by which they exploit change as an opportunity for a different business or service.”
T. Peters“We must learn - individually and as organisations - to
welcome change & innovation …the corporate capacity for continuous change must be dramatically increased.”
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Definizione di riferimento dell’Unione Europea
“the successful production, assimilation and exploitation ofnovelty in the economic and social spheres”
“la produzione, assimilazione, e sfruttamento di successo diuna nuova soluzione nell’ambito economico e sociale”
Interpretazioni del concetto di innovazione
In forma sintetica .......
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“innovation is the renewal and enlargement of the range of products and servicesand the associated markets; the establishment of new methods of production,supply and distribution; the introduction of changes in management, workorganization, and the working conditions and skills of the workforce.”
“ l’innovazione è il rinnovamento e l’ampliamento della gammadi prodotti e servizi e dei relativi mercati; la definizione di nuovimetodi di produzione, di fornitura e distribuzione;l’introduzione di cambiamenti nelle pratiche manageriali,nell’organizzazione del lavoro, negli ambienti di lavoro e nelleabilità della forza lavoro”
In forma estesa ......
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Un’interpretazione di natura più teorica, ma fondamentale per lacomprensione delle strategie di sviluppo dell’innovazione adottatedall’Unione Europea in linea con la strategia di sviluppo economicodefinita a Lisbona nel Marzo del 2000: rendere l’Europa “the mostcompetitive and dynamic knowledge-based economy by the end of thedecade”, è quella che adotta un approccio cognitivo:
L’innovazione è una nuova conoscenza rispetto al contesto diriferimento la cui adozione consente un miglioramento delleperformance del sistema organizzativo.
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Innovazione Cambiamento
INProdotti/servizi Processi
In ciò che un’organizzazione offre Nei metodi con cui un’organizzazioneproduce o distribuisce i propriprodotti/servizi
Innovazione = Cambiamento
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Innovation as a process of “creative destruction”: radical innovations transforming industry and the rules of game.
Innovation as source of value creation
L’innovazione secondo Schumpeter
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L’innovazione secondo Schumpeter
5 tipologie di innovazione
scoperta di nuove sorgenti di materie prime
introduzione di un nuovo metodo di produzione o di
commercializzazione
Un nuovo prodotto
riorganizzazione dei settori
creazione di nuovi mercati
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Tradizionalmente identificate in .......
Innovazione di prodottoInnovazione di processo/tecnologicaInnovazione commerciale (brand, ecc.)Innovazione negli approvvigionamentiInnovazione di mercato
Innovazione nelle relazioni con gli stakeholders
Innovazione organizzativo-gestionale
.... Nuove dimensioni di innovazione.....
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Tassonomia dell’innovazione
• Invenzione vs innovazione• Scienza, tecnologia e tecnica • Prodotto vs Processo • Radicale vs Incrementale• Le fonti dell’innovazione:
– Ricerca di base– Ricerca applicata– Sviluppo
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Invenzione vs innovazione
Invenzione è una nuova idea, un nuovo sviluppo scientifico oppure una novità tecnologica. L’invenzione è spesso causale e non indotta da motivazioni economiche o competitive.
Innovazione è la realizzazione dell’invenzione in un nuovo processo o prodotto. L’innovazione comprende design, manufacturing, marketing.
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La distinzione viene fatta in base alla diversità di contenuto ed output:
- Scienza sviluppa conoscenza astratta- Tecnologia è la finalizzazione del sapere
scientifico a fini utili- Tecnica è la materializzazione di scienza e
tecnologia in progetti e prodotti
Scienza, tecnologia e tecnica
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Tecnologia e innovazione
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Cos’è la tecnologia
Tecnologia
Conoscenza teorica e pratica, abilità, competenze e artefatti che possonoessere usati per sviluppare prodotti e servizi, nonchè i relativi sistemi diproduzione e distribuzioneLa tecnologia può essere incorporata nelle persone, materiali, processifisici e cognitivi, impianti, attrezzature, strumenti, ecc.
(Christensen, 2003)
Tecnologia e nuove combinazioni di risorse sono il fondamento per nuovi prodotti o processi produttivi che guidano la trasformazione dei mercati e dei settori industriali e di conseguenza lo sviluppo economico nel suo complesso (Schumpeter, 1934).
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Innovazioni tecnologiche
Innovazioni basate su nuova tecnologia (sistema di iniezione Common Rail, personal computers)
Innovazioni facilitate da nuova tecnologia (EDI - electronic data processing, prodotti e servizi finanziari, home banking)
Innovazioni tecnologiche possono competere tra loro, ma spesso l’affermazione come dominant design avviene attraverso altre dimensioni di valore (commerciali, assets complementari, presidio della catena del valore, fortuna; es: VHS vs Betamax, Open source vs Microsoft...)
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2. Come un’organizzazione può gestire più efficacemente,efficientemente e nel lungo periodo la propria capacitàinnovativa?
- Le fonti della capacità innovativa- Le forme dell’innovazione- Il processo innovativo- La strategia di innovazione- Conflitti di standard edesign dominante-Le strutture organizzative perl’innovazione
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Le fonti della capacità innovativa
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Le fonti dell’innovazione: interne ed esterne
- Fonti interne – creatività; attività di R&D originale
- Fonti esterne – Università; ricerca con finanziamenti pubblici; network collaborativi e supply chains; cluster e distretti tecnologici
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Le fonti interne: la creatività
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Le fonti interne: R&D
- Ricerca di base finalizzata all’ampliamento della conoscenza scientifica, non ha un obiettivo preciso e definito a livello di prodotto o processo produttivo
- Ricerca applicata mirata alla creazione di nuove conoscenze per la generazione di un nuovo prodotto o processo (utilizzando la ricerca di base oppure altre conoscenze)
- Sviluppo consiste nella effettiva realizzazione di un nuovo prodotto o processo.
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Suppliers R&DManifacturing
CustomersMarketing
LaboratoriPubblici e
privatiUniversità
CompetitorsSettori correlati
Nazione 1
Regulation/deregulationCambiamento tecnologico
Aspettative dei clienti
GlobalizzazioneSociali/demografici
Nazione 2 Nazione 3
Le fonti esterne di innovazione
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Catena del valore interna all’impresa:
Qualsiasi funzione della catena del valore può essere fonte di innovazione: non solo la R&D, ma anche l’area manifacturing e marketing hanno l’opportunità di
innovare. Infatti i prodotti “low cost” derivano principalmente dall’area manifacturing: innovazioni di processo (sviluppo di un nuovo prodotto)
Spillovers dai competitors:
Quando un’impresa beneficia dei risultati della R&D di un’altra impresa,
si dice che beneficia di spillovers.
Ma se la R&D può essere imitata perché le imprese investono in R&D?
• l’abilità di imitare dagli spillovers dipende dalla absorptive capacity dell’impresa
• Esistono numerosi vantaggi derivanti dall’essere il first mover, nonostante l’invenzione è semplice da imitare.
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Tipo di settore Dominata dai fornitori
Scale-Intensive
Information-Intensive
Basata sulla scienza
Fornitore specializzato
Settori tipici
Agricoltura
Servizi
Manifaturiero tradizionale
Materiali
Automobili
Ingegneria civile
Finanza
Distribuzione
Editoria
Viaggi
Elettronica
Chimica
Macchinari
Strumentazioni
Software
Principali fonti di innovazione
Fornitori
Apprendimento nella produzione
Ingegneria della produzione
Apprendimento nella produzione
Uffici di progett.
Fornitori special.
Dipartimenti di software e di sistema
Fornitori specializzati
R&S
Ricerca di base
Progettazione
Clienti specializati
Obiettivi per la strategia di innovazione
Impiego di tecnologie esterne per rafforzare i propri vantaggi competitivi
Integrare in modo incrementale nuove tecnologie in sistemi complessi
Diffondere le best practices
Progettazione e realizzazione di sistemi complessi di elaborazione dell’informazione
Sviluppo di prodotti complementari
Sviluppo di nuovi prodotti
Acquisire assets complementari
Ridefinire i confini tra le divisioni organizzative
Monitorare le esigenze di clienti specializzati
Integrare le nuove tecnologie in modo incrementale
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Verso una sintesi: i fattori organizzativi e di mercato che influenzano l’innovazione
Struttura organizzativaed incentivi
Cultura di corporate e valori
Fonti di finanziamentiLegami esterni
Risorse Umane, competenze e qualità del decision-making
Tasso e direzioneDell’Innovazione
Strategia/Storia
Strategia/Storia
Strategia/Storia
Strategia/Storia
Clienti, concorrenti, governi, fonti esterne d’innovazione, struttura di mercato
Teece, 2000
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Le forme dell’innovazione
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Tipologie di innovazione
Oggetto del cambiamento:
– Innovazione di prodotto: cambiamenti in COSA viene offerto
– Innovazione di processo: cambiamenti in COME viene offerto
Grado di novità:
– Innovazione incrementale: comporta miglioramento di processo, prodotto o servizio rispetto ad un design dominante
– Innovazione radicale: una rottura con prodotti o processi esistenti
Scopo:
– Innovazione di componente: cambiamento in componenti isolati (drive PC)
– Innovazione di sistema: cambiamento nell’intera architettura del prodotto/servizio, può generarsi anche da cambiamenti di un solo componente quando questo richiede cambiamenti in tutta la struttura del prodotto
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Oggetto del cambiamento - Innovazione di prodotto
Tecnologica
Di differenziazione
Complessa
Di architettura
Gra
do d
i mat
urità
del
la te
cnol
ogia
Grado di maturità del mercato
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Innovazione di prodotto basata su differenziazione:
– Innovazione come miglioramento di tecnologie e caratteristiche esistenti
– Differenziazione su packaging, prezzi, servizi complementari
Innovazione di prodotto basata su nuove architetture
– Nuove combinazioni di tecnologie esistenti sono applicate e combinate per creare ‘nuovi ‘ prodotti e servizi o nuovi segmenti di mercato
Innovazione di prodotto basata sulla tecnologia
– Nuove soluzioni a problemi esistenti: l’innovazione è guidata dall’adozione di una nuova tecnologia capace di sconvogere i livelli standard di performance
Innovazione di prodotto complessa
– Sia la tecnologia che i mercati sono nuovi e co-evolvono
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Tecnologica –Auto ibrida
Di differenziazione..........
Complessa –Farmaceutica, TelecomunicazioniMultimedia
Di architetturaElettronica di consumoIndustria aeronautica
Gra
do d
i mat
urità
del
la te
cnol
ogia
Grado di maturità del mercato
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INNOVAZIONE INCREMENTALE SFRUTTAMENTO DELLE TECNOLOGIEPREESISTENTI E MIGLIRAMENTODELLE STESSE
INNOVAZIONE RADICALE INNOVAZIONE “SCARDINANTE” CONTECNOLOGIE COMPLETAMENTENUOVE IN GRADO DI MANDARE INOBSOLESCENZA I MODELLI DIBUSINESS ESISTENTI. INNOVAZIONE“RIVOLUZIONARIA” O “DISCONTINUA”
MIG
LIO
RA
MEN
TOPE
RFO
RM
AN
CE/
CO
STO
TEMPO
INNOV. RADICALI
INNOV. INCREMENTALI
PER EFFICIENTARE L’INNOVAZIONE DIPRODOTTO BISOGNA EVITARE LA“SINDROME DEGLI ORPELLI” EDEVITARE IL PERSEGUIMENTO DELLASOLA INNOVAZIONE INCREMENTALE
Grado di novità
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Il caso Kodak
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Scopo: innovazione di componente e di sistema
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Il processo innovativo
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La gestione del processo innovativo
Gestione efficace del processo innovativo
Che cos’è il processo innovativo?
Processo centrale per l’impresa che implica ilrinnovo di ciò che essa offre al proprio mercatotarget ed al modo in cui lo produce e lodistribuisce, al fine di ricavare profitto.
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Perché è importante gestire il processo innovativo
• 85% delle nuove idee non vengono mai commercializzate
• 60% dei progetti di R&S sono dei fallimenti
• 40% dei prodotti di consumo e dei servizi sono degli insuccessi
• 40% delle joint ventures tra le imprese sono dei fallimenti
• 20% dei nuovi prodotti industriali e dei servizi sono dei fallimenti
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Innovazione come processo gestionale
Fase
Atti
vità
Elaborazione dei dati ambientali
•Analizzare costantemente il contesto tecnologico, di mercato e istituzionale•Catturare il contenuto informativo dei segnali al netto del rumore•Avere memoria storica•Tradurre i segnali in informazioni rilevanti per il processo decisionale
Strategia per l’innovazione•Analisi, scelta, pianificazione•Traduzione dei segnali in potenziali opportunità•Collegamento con la strategia di base•Valutazione costi e benefici•Selezione delle opzioni prioritarie•Allocazione delle risorse•Piano
Resourcing
•Trovare soluzioni coerenti con le decisioni strategiche•R&S interna•Sfruttamento delle attività di R&S in corso•Acquisizione dall’esterno tramite contratti di R&S•Licenze o buy-in•Trasferimento tecnologico
Implementazione•Sviluppo fino alla maturità•Sviluppo tecnico e dei mercati•Lancio e penetrazione del mercato•Assistenza successiva alla vendita
Apprendimento e ciclo dell’innovazione
Fonte: Tiss, Bessant e Pavitt
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Il processo innovativo: fasi ed attività
5.Esame delle fasi precedenti al fine di imparare dalle proprie esperienze di successo/fallimenti.(attivazione di processidi learning)
1. Audit dell’ambiente (micro e macro) rilevante per l’organizzazione. Si individuano fonti/opportunità di innovazione(attività di ricerca, pressioni legislative, azioni dei concorrenti, etc.)
2. Selezione delle opportunità di innovazione. Nessuna organizzazione può fare tutto, si devono chiaramente definire leattività su cui impegnare risorse.
3. Individuazione delle risorse (umane, finanziarie, tecnologiche, etc.) da destinare al processo innovativo. Si puòtrattare di un semplice problema di make or buy, o può richiedere una ricerca estensiva per individuare la natura e laquantità delle risorse da destinare a tale processo.
4. Sviluppo e realizzazione dell’innovazione dall’idea fino al lancio sul mercato del nuovo prodotto/servizio, oall'implementazione del nuovo processo all’interno dell’organizzazione.
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Fornitori chiave
Letteratura, inclusi brevetti
Associazioni strategiche, alleanze di mercato, etc. Acquisizioni
Clienti
ConcorrentiInfrastrutture di R&S
P1
P2 P3
Il processo innovativo: il ciclo dell’apprendimento
Apprendimento internoApprendimento attraverso attività di ricercaApprendimento attraverso attività di testApprendimento su come apprendere
Apprendimento dagli insuccessi“Learning by using” Apprendimento attraverso integrazione di progetti
Apprendimento esternoApprendimento da/con fornitoriApprendimento da/con
utilizzatoriApprendimento attraverso
relazioni orizzontaliApprendimento da/con
infrastrutture R&S
Apprendimento dalla letteraturaApprendimento dalle azioni dei
concorrentiApprendimento attraverso “reverse
Engineering”Apprendimento da acquisizioni o
nuovo personaleApprendimento attraverso collaudi
di prototipi con clienti Apprendimento attraverso la ricerca di difetti e servizi
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Caratteristiche del processo innovativo
IncertezzaPrimaria: eventi casuali e cambiamenti imprevedibili nelle preferenze
Secondaria: mancanza di comunicazione
Path dependency Le innovazioni di una particolare organizzazione è probabile cheavvengano nelle “vicinanze tecnologiche” dei successi precedenti
Natura cumulativaLe innovazioni procedono cumulativamente lungo il percorso definitodal paradigma tecnologico di riferimento
Irreversibiltà Il progresso tecnologico mostra forti irreversibilità, le nuovetecnologie soppiantano le vecchie
InterrelazioneL’innovazione presenta varie interrelazioni con determinatisottosistemi. I legami con altre tecnologie, asset complementari e gliutilizzatori devono essere mantenuti
Stickiness La conoscenza sviluppate dalle organizzazioni e spesso tacita,questo rende difficile il trasferimento tecnologico
Imitabilità L’investimento in attività innovative non porta necessariamenteall’appropriabilità dei possibili ricavi
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Se l’innovazione è vista unicamente come……il risultato può essere
Forti capacità di R&S La tecnologia potrebbe non riuscire a soddisfare i bisogni dei clienti e potrebbe essere quindi non accettata
Terreno per gli specialisti di R&S Mancanza del coinvolgimento di altre esperienze e di conoscenze chiave
Soddisfare i bisogni dei clienti Mancanza di progressi tecnici, per cui si è incapaci di anticipare i bisogni futuri dei clienti
Progressi tecnologici Realizzare prodotti che il mercato non vuole, o processi non adeguati od addirittura in contrasto con le esigenze degli utilizzatori
Terreno per grandi aziende Aziende piccole, deboli e dipendenti da pochi grandi clienti
Breakthrough Sottovalutazione delle potenzialità delle innovazioni incrementali ed incapacità di rafforzare i risultati delle innovazioni radicali
Associata a persone chiave Incapacità di utilizzare la creatività del resto del personale
Generata solo dall’interno Sindrome del “not invented here”
Generata solo dall’esterno L’innovazione si riduce a riempire un “elenco della spesa” a spese delle capacità di assorbimento
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ALLA RICERCA DI ALCUNE REGOLARITA’ DEL PROCESSO INNOVATIVO
o Generalmente grande nel settore chimico, aeronautico, automotive, della lavorazione dei materiali, e dei prodotti elettronici; piccola nel settore dei macchinari, del software e della strumentazione
DIMENSIONE DELLE IMPRESE INNOVATIVE
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o Generalmente innovazioni di prodotto nel campo
farmaceutico e dei macchinari; Innovazioni di processo nel
settore dell’acciaieria; entrambi nel settore automobilistico
OBIETTIVI DELL’INNOVAZIONE
ALLA RICERCA DI ALCUNE REGOLARITA’ DEL PROCESSO INNOVATIVO
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TIPOLOGIA DI PRODOTTI
o Generalmente sensibili al prezzo nell’area dei prodotti di consumo e dei materiali; sensibili alla performance nel settore farmaceutico e dei macchinari.
ALLA RICERCA DI ALCUNE REGOLARITA’ DEL PROCESSO INNOVATIVO
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o Fornitori di macchinari e di altri mezzi produttivi nel settore
agricolo e nel settore manifatturiero tradizionale (tessile);
clienti nei settori della strumentazione, dei macchinari, del
software; attività di R&D interna nell’industria chimica,
elettronica, dei trasporti, dei macchinari, della strumentazione;
ricerca di base nel farmaceutico
FONTI DELL’INNOVAZIONE
ALLA RICERCA DI ALCUNE REGOLARITA’ DEL PROCESSO INNOVATIVO
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o Laboratori di R&D nelle industrie chimiche ed elettronica;
dipartimenti di produzione nelle industrie automobilistiche e
dei materiali; dipartimenti di progettazione nell’industria
meccanica; direzioni generali nel settore dei servizi (banche e
catene di supermercati).
LUOGHI DELL’ATTIVITA’ INNOVATIVA
ALLA RICERCA DI ALCUNE REGOLARITA’ DEL PROCESSO INNOVATIVO
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La strategia per l’innovazione(Innovation strategy)
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Richiami di strategia aziendale(Corporate strategy)
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Periodo storico Anni 60-70 Prima metà anni 80 Seconda metà anni 80 e prima metà anni 90
Seconda metà anni 90
Teorici di riferimento Ansoff Mintzberg Porter Hamel e Prahalad, Teece e Pisano
Problematiche di base Problemi di coordinamento e controllo di imprese di grosse dimensioni
Shock petroliferi e sviluppo Paesi dell’EST Asiatico
Analisi delle determinanti della redditività d’impresa (struttura ed attrattività del settore industriale)
Elevati tassi di cambiamento nei settori industriali
Implicazioni organizzative Enfasi su metodologie e tecniche di pianificazione di lungo periodo
Enfasi su approcci al management più flessibili, sui processi di integrazione di attività/risorse e sugli agenti del cambiamento
Strategia intesa come opzione scelta in funzione dei risultati dell’analisi del settore industriale
Focus sulle risorse interne e sulle capacità dell’impresa
Approcci per la formulazione di una strategia di innovazione
Approccio razionalista
Approccio incrementalista
Approccio porteriano
Approccio evolutivo
Approcci per la formulazione di una strategia per l’innovazione
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Differenti modelli interpretativi della strategia per l’innovazione
Technology push
Demand pull
Coupling System
integration and
networking
Modelli lineari Modelli dinamici
Approcci deterministici• relazioni causa-effetto• relazioni stimolo-risposta
Approcci di tipo sistemico• relazioni bidirezionali• networking
Anni 50- metà anni 60 Seconda metà anni 60- fine anni 70
Seconda metà anni 70- anni 80
Dagli anni 90 ad oggi
Visione strategica “razionalista” Visione strategica evolutiva
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Visione strategica “RAZIONALISTA”
E’ un modello lineare a 3 step:1. Descrivere, comprendere ed analizzarel’ambiente2. Formulare un piano d’azione alla luce deirisultati dell’analisi dell’ambiente3. Eseguire il corso d’azione definito
Strumento da utilizzare:SWOT ANALYSIS: individuazione dei punti diforza/debolezza alla luce delle opportunità e minaccedell’ambiente esterno
Elementi caratterizzanti l’approccio razionalista:Unità di analisi: l’impresaAssunto di base: possibilità di identificare i punti di forza e di debolezza in anticipo
sull’esperienzaObiettivo primario della strategia: aiutare l’impresa a
• essere consapevole delle tendenze in atto nell’ambiente, con una certa attenzione al “LUNGOPERIODO”• assicurare coerenza tra obiettivi ed azioni, anche in imprese di grandi dimensioni dispersegeograficamente.
Esempi: Texas Instruments
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• Modello technology-push (Rothwell, 1985)
• Modello need (demand)-pull (Rothwell, 1985)
Progettazione e ingegnerizzazione
Fabbricazione Marketing VenditeScienze di base
Sviluppo Fabbricazione VenditeBisogni del mercato
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Modelli lineari - 1:
Technology push
Ricerca di base
(scoperta scientifica)
Ricerca applicata Sviluppo Marketing
e vendite
Base empirica:dati riguardanti la diffusione di nuove tecnologie nei settori del ferro/acciaio, raffinerie di petrolio, carbone bituminoso
Fonte:Mansfield
Processo di innovazione come successione lineare di attività funzionali:
ciascuna nuova opportunità scientifica da’ origine ad applicazioni e miglioramenti che alla fine trovano collocazione
sul mercato
Attenzione focalizzata sulla R&S con scarsi input da parte dei destinatari
Implicazioni di management
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Demand pull
Fabbisogni della
clientelaSviluppo Marketing
e vendite
Base empirica:studio brevetti USA in comparti ferroviari
Fonte:Schmookler
Processo di innovazione come successione lineare di attività funzionali:
il mercato segnala il bisogno di qualcosa di nuovo che stimola la ricerca di nuove soluzioni al problema
I bisogni del mercato sono da considerare la principale fonte ispiratrice dell’innovazione
Produzione
Implicazioni di management
Modelli lineari - 2
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Tentano di suddividere un processo essenzialmente
evolutivo in fasi sequenziali
Difficoltà ad individuare i confini tra le singole fasi
Sono essenzialmente unidirezionali e non tengono conto dei
feedbacks
Riescono a rappresentare processi di innovazione di
grossa rilevanza
Limiti dei modelli lineari
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PROCESSI MANAGERIALIED ORGANIZZATIVIDELL’IMPRESA
POSIZIONE COMPETITIVAATTUALE, rispetto a:•Prodotti/processi/tecnologie•Contesto nazionale
POSSIBILI TRAIETTORIE DI SVILUPPO TECNOLOGICO
Dimensioni della strategia innovativa
Strategia innovativa basata sulle
“dynamic capabilites” (Teece e Pisano)
importanza del cambiamento e dell’apprendimento organizzativo
Visione strategica “EVOLUTIVA”
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Focalizza l’attenzione su:•La conoscenza, con i suoi aspetti taciti ed espliciti•L’apprendimento, come processo di accumulazione di conoscenza•Le competenze, proprietà emergenti dell’impresa, risultato di processi diapprendimento e di accumulazione di conoscenze
Elementi caratterizzanti l’approccio evolutivo:Unità di analisi: l’impresaAssunto di base: ambiente competitivo in cui il cambiamento è rapido e non prevedibile,
impresa depositaria di conoscenzeObiettivo primario della strategia: aiutare l’impresa ad assorbire, possedere e generare
nuova conoscenza, per modificare il suo ambiente competitivo
Esempi: CANON
Visione strategica “EVOLUTIVA”
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I modelli dinamici - 1Coupling
Nuovo fabbisogn
o
Nuova tecn.
Generaz. idea
Fabbisogni della società e del mercato
Stato dell’arte delle tecnologie
Ricerca e Sviluppo
Realizzaz.
prototipo
Produzione Marketing e vendite Mercato
Processo di innovazione come successione di attività funzionali interdipendenti
Base empirica:Imprese high-tech
USA
Fonte:Kline & Rosemberg
Implicazioni di management
valorizzazione di interazioni e feedback tra le diverse funzioni aziendali
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MarketingR&S
Sviluppo del prodottoIngegnerizzazione del prodotto
Realizzazione delle componenti (fornitori)
Produzione
Marketing Lancio
Riunioni di gruppo (Manager ed Ingegneri)
Integrazione all’interno dell’azienda, a monte con i fornitori ed a valle con i consumatori,
enfasi sulle relazioni e sugli accordi
Base empirica:imprese giapponesi del settore auto ed
elettronica
Teorici:•Nonaka & Tackeuchi•Graves•Rothwell
System integration and extensive networking
Innovazione come processo multifattoriale, che richiede elevati livelli di integrazione, intra ed interaziendale, sempre
più facilitata dalla diffusione di reti ICT
Implicazioni di management
I modelli dinamici - 2
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Relazione tra costi /tempi di sviluppo e approcci strategici per l’innovazione
Tempi di sviluppo di un nuovo prodotto
Costi di sviluppodi un nuovo prodotto
Modelli lineari
Modello coupling
Modelli dinamici
Fonte: Dodgson & Rothwell
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Performance or
Rate of
Technological
progress
Le traiettorie tecnologiche e la curva a S
Effort
Physical limit
I limiti fisici della tecnologia possono essere previsti dalla conoscenza su tali limiti
1 fase - Comprensione di base della nuova tecnologia; esplorazione di percorsi alternativi di miglioramento; status di legittimità;
2 fase – configurazione standard; diffusione e rapido incremento delle prestazioni; riduzione dei costi;
3 fase - declino
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Non sempre le tecnologie raggiungono i propri limiti fisici, perchè già prima potrebbero essere rimpiazzate da una nuova tecnologia.
In questo caso, si dice che avviene una DISCONTINUITA’ TECNOLOGICA (Anderson e Tushman, 1990)
Le traiettorie tecnologiche e la curva a S
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Le fonti delle discontinuità tecnologiche
- Creazione di nuovi mercati/ segmenti di mercato- Nuova tecnologia in senso stretto (PC, conservazione a freddo, elettricità, farmaceutica, immagini in digitale, telefonia mobile)- Cambiamenti geo- politici (caduta URSS, apartheid in Sud Africa, ingresso della Cina nella WTO, globalizzazione)
- Deregulation (liberalizzazioni, privatizzazioni, caduta monopoli: energia, telefonia, ecc.)
- Gruppi di pressione (McDonalds e obesità, BigTobacco e guerra al fumo, compagnie petrolifere e surriscaldamento globale)
- Demografia- Eventi non immaginabili (11 settembre; Fukushima)- Innovazione del business model (Toyota, Ryanair, Amazon, Zara, Internet banking)
- Paradigmi /Innovazioni di sistema (Rivoluzione industriale, produzione di massa, ICTs)
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Le traiettorie tecnologiche e la curva a S
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Curva a S, la diffusione della tecnologia e le categorie adottanti
L’andamento della curva a S è collegato alla cosiddetta curva di diffusione di una tecnologia.
La curva di diffusione della tecnologia è funzione delle categorie adottanti e dai loro tempi di adozione (Rogers, 1995)
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- Innovatori i primi ad adottare l’innovazione; avventurosi; sperimentali, non temono complessità e incertezza legata ai nuovi prodotti: molte volte con disponibilità di ingenti risorse finanziarie e propensi al rischio
- Primi adottanti ben integrati nei propri sistemi sociali, influenzano i comportamenti degli altri ma vogliono conservare la propria reputazione garantendosi processi “sicuri” di adozione di una tecnologia o prodotto innovativo.
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- Maggioranza anticipatrice lenta e prudente, anticipa di poco il consumatore medio. Non esercita poteri di opinion leadership ma svolge un ruolo fondamentale per la diffusione dell’innovazione
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- Maggioranza ritardataria sono gli scettici verso l’innovazione, non adottano un nuovo prodotto fin quando non avverte la pressione sociale da parte dei propri pari, rilutattante all’incertezza
- Ritardatari scettici al massimo, vogliono la certezza dell’utilità del nuovo prodotto o della nuova tecnologia
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Conflitti di standard e design dominante
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- La guerra per l’alta definizione (2002-2008)HD-DVD di Toshiba (Universal, Paramount, DreamWorks, Nec, Intel e Microsoft) vs Blue Ray di Sony (Sharp, Panasonic, Philips, Walt Disney, 20th Century Fox)
- La guerra dei videoregistratori (1982)Betamax Sony e Video2000 Philips vs VHS Matsushita
- .....
La storia
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Il modello di Utterback e Abernathy sulle traiettorie tecnologiche
FLUID PHASE TRANSITIONAL PHASE SPECIFIC PHASE
Custom design sono simili per tutti
Emerge un design dominante: un design le cui componenti principali ed i concetti core, non variano sostanzialmente da un modello all’altro
Incertezze tecnologiche e di mercato. Le imprese non sanno se investire in R&D
I produttori imparano ad ascoltare i bisogni del mercato, in virtù dell’interazione con i clienti
Si diffondono i prodotti costruiti a partire dal design dominante
Le imprese non sanno soddisfare le richieste di alcune nicchie di mercato
I bisogni del mercato sono ben individuati
Le differenze tra i prodotti di diversi competitors sono piuttosto lievi
Il design dei prodotti cambia non appena le imprese imparano ad ascoltare I bisogni dei clienti
L’innovazione di prodotto è meno importante!L’enfasi ricade sull’innovazione di processo
Quando la tecnologia evolve da una fase all’altra è necessario possedere le conoscenze necessarie per trarre profitto. I settori evolvono in maniera prevedibile da una fase all’altra
L’innovazione di processo è limitata.La competizione si gioca sulle funzionalità dei prodotti
La competizione si basa sui prodotti differenziati.
La competizione si basa sui costi bassi
L’innovazione è maggiormente di processo, ed i prodotti subiscono innovazioni incrementali.
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Perchè si afferma un design dominante?
Design dominante vs varietà di opzioni tecnologiche
L’esistenza di RENDIMENTI CRESCENTI associati alla diffusione di una nuova tecnologia
-Quando cresce il numero degli adottanti aumenta il valore della tecnologia (Arthur, 1994)
- L’adozione e la diffusione di una tecnologia generano di norma elevati margini di profitto che possono essere reinvestiti nello sviluppo e nel miglioramento della tecnologia stessa
- L’utilizzo consente di acquisire una conoscenza più estesa, permettendo di migliorare la tecnologia e le sue applicazioni
- L’alto tasso di diffusione determina lo sviluppo di assets complementari al servizio di quella tecnologia
- Effetti dell’apprendimento (curva di esperienza) ed esternalità di rete
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Effetti dell’adozione di un design dominante
- La creazione di mercati “winner-takes-all”
- Traiettorie tecnologiche con natura “path dependency”Eventi o circostanze del passato, anche marginali, possono esercitare un’influenza significativa sugli esiti finali di una scelta strategica, e che il futuro di un’impresa dipende dal percorso seguito nel passato per giungere alla posizione attuale
- Rilevanza di altri fattori indipendenti dal grado di superiorità tecnica dell’innovazione (Arthur, 1989; Katz e Shapiro, 1986)
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Il caso Microsoft
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Scelta del tempo di ingresso nel mercato
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L’affermazione di un dominant design e lo sfruttamento dei rendimenti crescenti generati dal processo di diffusione ed adozione della tecnologia possono essere fortemente influenzati dalla scelta del tempo d’ingresso nel mercato (timing)
Tuttavia, ad influenzare la relazione tra timing d’ingresso e probabilità di successo concorrono tanti altri fattori.
I nuovi entranti in un mercato posson essere distinti in:
- First movers (pionieri)
- Early followers (entranti iniziali, o primi inseguitori)
- Late entrants (entranti ritardatari)
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I vantaggi di muoversi per primi
(Agarwal e Michael, 1996, Spence, 1981)
• Reputazione• Leadership tecnologica• Prelazione di un posizionamento ( Lock-in)• Costi di passaggio (Switching costs)• Scelta dei canali migliori• Vantaggi lungo la curva di apprendimento• Accesso a risorse scarse• Definizione degli standard• Barriere istituzionali• Profitti iniziali
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Gli svantaggi di muoversi per primi
(Golder e Tellis, 1993; Robinson e Sungwook, 2002)
• Costi del pionierismo• Incertezza della domanda• Sviluppo dei canali di fornitura e distribuzione• Sviluppo delle tecnologie abilitanti e dei beni
complementari• Cambiamenti nei fabbisogni degli acquirenti• Specificità degli investimenti per le prime• generazioni o per i costi di produzione• Discontinutà tecnologiche• Imitazioni a basso costo
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Esempi di first mover e follower: i vincitori
Tastiere per macchine da scrivere: Tastiera QWERTY (FM) e tastiera DVORAK (FW)Pannolini “usa e getta”: Chux (FM) e Pampers di Procter&Gamble (FW)Lettore mp3: MPMan F10 Saehan (FM) e iPod Apple (FW) Macchine fotografiche istantanee: Polaroid (FM) e Kodak (FW)Personal Computer: MITS Altair (FM) e IBM, Apple (FW)Consolle per videogame: Magnavox (FM) e Nintendo, Atari (FW)Sistemi operativi per PC: Digital Research (FM) e Microsoft (FW)Browser Internet: NCSA Mosaic (FM) e Netscape, Microsoft Explorer (FW)...................
(Grant, 1998; Teece, 1987)
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La cessione di licenze tecnologiche
Le decisioni sulla cessione di licenze tecnologiche sono vitali quando latecnologia è una fonte importante del vantaggio competitivo. Fermo restandoche raramente le provvigioni per le licenze compensano la perdita di vantaggiocompetitivo, ci sono dei casi in cui cedere una licenza è strategicamentedesiderabile:
• Incapacità di sfruttare la tecnologia
• Accesso a mercati non disponibili
• Rapida standardizzazione della tecnologia
• Struttura debole del settore industriale
• Creazione di buoni concorrenti
• Ottenere altre licenze in cambio
Cedere una tecnologia può creare nuovi concorrenti e sacrificare profitti di lungo termine per ricavi di breve termine!!!
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L’appropriazione dei benefici dell’innovazione
- Forza di brevetti e meccanismi legali di protezione dell’innovazione (*)- Segreto industriale (Secrecy) – protezione dell’innovazione di processo- Controllo dei complementary assets (manufacturing capabilities, sales and service expertise, brand name, distribution channels, customer relationships)
- Alleanze- Regulation- Numero di attori presenti sul mercato- Switching costs- Lead time e complessità di prodotto- Conoscenza tacita- Consolidamento dello standard e curva dell’apprendimento
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Le strutture organizzative per l’innovazione: basics di
Project Management
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Le strutture organizzative per l’innovazione: basics di
Project Management
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