Management Des Compétences

8/18/2019 Management Des Compétences

1/27

© A F N O R 2 0 0 2 — T

o u s d r o i t s r é s e r v é s

FA118827 ISSN 0335-3931

FD X 50-183Juillet 2002

Indice de classement : X 50-183

ICS : 03.100.30 ; 03.120.10

Outils de management

Ressources humaines dans un systèmede management de la qualité

Management des compétences

E : Management tools — Human resources in a quality management system —Competence management

D : Management-Hilfsmittel — Arbeitskräfteressourcen in einemQualitätsmanagementsystem — Kompetenz-Management

Fascicule de documentation

publié par AFNOR en juillet 2002.

Correspondance À la date de publication du présent document, il n'existe pas de travaux européensou internationaux traitant du même sujet.

Analyse Le présent document propose des définitions des principaux concepts relatifs aumanagement des ressources humaines et plus particulièrement au managementdes compétences. Il fournit des recommandations pour faciliter la mise en œuvre des

dispositions des normes ISO 9000:2000 sur ce sujet.

Descripteurs Thésaurus International Technique : entreprise gestion qualité efficacité ges-


2/27

Management de la qualité AFNOR X542

Membres de la commission de normalisation

Président : M SEGOT

Secrétariat : M CROGUENNEC — AFNOR

M ALBERT LEXMARK INTERNATIONAL SNCM ASSAIANTE RTC — RAPID TRANSIT CONSULT

M AUPETIT PHILIPPE AUPETIT

M BASSET SCHNEIDER ELECTRIC INDUSTRIES SAS

M BAZINET EDF

M BESSIN 3A CONSULTING

M BISSON SISHE

M BOELY MINISTERE DE L’ECONOMIE, DES FINANCES ET DE L’INDUSTRIE —FRANCE TELECOM DQF

M BOULANGER CABINET AQAM BRIGODIOT EADS LAUNCH VEHICLES

M CANIS LIONEL CANIS CONSEIL

M CHOTARD CETIM

M CLAIR PCA-PEUGEOT CITROEN AUTOMOBILES

M CROS FIM

M DALRYMPLE AFAQ

M DEDEWANOU USIPHAR

M DELPLACE EXECUTIVE CONSULTANTSM DESVIGNES SNCF

M DHAUSSY ALSTOM T&D PROTECTION CONTROLE

M DIRIS ECOLE DES MINES DE DOUAI

M DUBOST GAZ DE FRANCE — DIRECTION RECHERCHE

M FRAGNE KRAFT FOODS FRANCE

M FRANCOIS ELYO

M FROSI ROHM AND HAAS FRANCE SAS

M GARIN TRIADISM GEHIN FAURECIA INDUSTRIES

MME GRACZYK RENAULT

MME GRANDIN MINISTERE DE L’EQUIPEMENT, DES TRANSPORTSET DU LOGEMENT — DAEI

M GRELOU IBM FRANCE CHEZ ALTIS SEMICONDUCTOR

M HALAIS PCA PEUGEOT CITROEN AUTOMOBILES


3/27

— 3 — FD X 50-183

Les experts suivants ont collaboré à l’élaboration du présent document :

M MARZONI EDF GDF SERVICES PARIS NORD

MME MESSEANT SOC DES PETROLES SHELL

M MICHEL TOTAL FINA ELF SAM MIGNOT STD INGENIERIE

M MILLERET SOMELEC SA

M MIRANDA MINISTERE DE LA DEFENSE — DGA DGO

M MOUTON HUTCHINSON SA

M MUSSO NESTLE FRANCE

MME NEEL DASSAULT AVIATION

M NELSON VICTORY CONSULTANTS

M NIGEON ITM QUALITEM NOSSENT CSTB

M PAILHES RHODIA SILICES

M PENVERNE GITEP

M QUINIO TECHNIP FRANCE

M RENAUD AFAQ

M ROGER SIEMENS SAS

M ROUYER EDF POLE INDUSTRIE

M SAMPERE CEP SYSTEMESM SECHAUD MINISTERE DE L’EDUCATION NATIONALE, DE LA RECHERCHE

ET DE LA TECHNOLOGIE — CNAM

M SEGOT LA POSTE

M SOBOLEVICIUS CRCI DE HAUTE NORMANDIE

M SOROSTE

M TAILLIFET EDF R&D

M TOUROVEROFF RENAULT VI

MME TRUCHOT BNIFM VACHAT SIAAP — STATION EPURATION SEINE AVAL

M VAISENBERG

M VANDENBERGHE BRENNTAG SA

M VANDENHOVE FREUDENBERG SA

M WENISCH SQIFE

M ABIZMUL AFNOR

M BERGHEAUD GIAT INDUSTRIES

M BRUNET-LECOMTE BL CONSULTANTS

M FRANCOIS ELYO

M GAUDINEAU SNCF PARTICIPATIONS SA

MME GENSOLLEN EDF GDF SFP


4/27

FD X 50-183 — 4 —

Avant-propos ...................................................................................................................................................... 5

Introduction ........................................................................................................................................................ 5

1 Domaine d’application ...................................................................................................................... 6

2 Références normatives .................................................................................................................... 6

3 Termes et définitions ........................................................................................................................ 6

4 Principes généraux — Explication des fondements du concept de «compétence» ................ 10

5 Responsabilité de la direction ....................................................................................................... 11

5.1 Généralités ........................................................................................................................................ 115.2 Attribution des responsabilités et autorités ....................................................................................... 115.3 Mise à disposition des ressources .................................................................................................... 115.4 Identification des personnes dont le travail a un impact sur la qualité .............................................. 12

6 Management des compétences ..................................................................................................... 126.1 Généralités ........................................................................................................................................ 126.2 Identification des compétences requises .......................................................................................... 12

6.3 Identification des compétences disponibles (acquises) .................................................................... 126.4 Évaluation des écarts ........................................................................................................................ 136.5 Développement des compétences et mise à disposition .................................................................. 136.6 Maintien et mise à jour des compétences ......................................................................................... 146.7 Développement des compétences à long terme ............................................................................... 14

7 Du management des compétences au management par les compétences .............................. 147.1 Aspects organisationnels .................................................................................................................. 14

7.2 Satisfaction du personnel et développement des services ............................................................... 157.3 Vers l’organisme qualifiant ? ............................................................................................................. 16

Annexe A ........................................................................................................................................................ 17

Annexe B Exemple de grille d’évaluation des écartsentre compétences requises et compétences disponibles 18

SommairePage


5/27

— 5 — FD X 50-183

Avant-propos

Le présent document a été élaboré par le groupe projet X 563 «Qualité et ressources humaines» de la commission de normalisation «Management de la qualité» et s’inscrit dans la collection des fascicule de documentation élaborés autour des normes ISO 9000:2000 (voir la cartographie des documents en annexe D). Le groupe a souhaité élabo- rer un document qui incite les acteurs de chaque organisme à élargir leur champ de réflexion en matière de management des compétences tout en aidant à la mise en œuvre des dispositions spécifiques des ISO 9001 et 9004:2000.

La finalité de l’ensemble de ces dispositions est d’assurer efficacité et l’efficience des processus de l’organisme,en tenant compte du principe de management «implication des personnes».

Il convient de formuler les compétences dont l’organisme a besoin, y compris dans le futur, et identifier les

compétences détenues par les personnes. Le but étant d’évaluer le degré d’adéquation.Les compétences ainsi formulées seront ensuite évaluées pour être repérées. Il convient que l’encadrement et chaque personne, comme d’autres parties prenantes, soient active dans cette évaluation : ce qui conduit à une dynamique de développement des compétences portée pas les acteurs eux-mêmes.

Il s’agit enfin de reconnaître les compétences détenues notamment en les intégrant dans la qualification des personnels, ou leur certification, voire dans les formes de rétribution choisies, y compris la rémunération.

Introduction

Les ressources humaines s’affirment aujourd’hui comme l’un des facteurs essentiels de la stratégie de dévelop-pement des organismes. Ce sont elles, en effet, qui détiennent la capacité créatrice de l’organisme. Dans cetteoptique, les personnels constituent un potentiel créatif que l’encadrement doit mobiliser au service des objectifsde l’organisation. Or la motivation des personnes ne se décrète pas : la satisfaction des personnels, une descomposantes de leur motivation, est une des conséquences du bon fonctionnement de l’organisation. Le mana-gement des ressources humaines tend à prendre en compte les comportements des acteurs dans les organismeset son rôle consiste en grande partie à susciter l’adhésion des acteurs aux objectifs de l’organisme.

Alors qu’il n’était qu’abordé dans les textes de 1994, notamment au paragraphe 4.18 «Formation», la version 2000place le management des ressources humaines dans une position clé dans la boucle globale d’amélioration del’organisme. La compétence devient une caractéristique exigée du personnel affecté aux tâches ayant une inci-dence sur la qualité du produit, et la formation ne constitue que l’une des actions possibles pour satisfaire lesbesoins en compétences. L’efficacité est une exigence pour ces actions. La sensibilisation du personnel àl’importance de leurs activités dans l’atteinte des objectifs doit par ailleurs être assurée (voir 6.2.2-d) ISO 9001) etdevrait logiquement conduire à son implication (voir 6.2.1, ISO 9004). Il est possible de distinguer dans l’énoncé

de ces objectifs la notion de responsabilité sociale de l’organisme et de développement durable 1).Le management des ressources humaines contribue par ailleurs à l’amélioration des autres processus de l’orga-nisme en tant que processus de pilotage ; à ce titre, il ne peut échapper lui même à sa propre amélioration. Cetteremarque pose la question de la définition des axes d’amélioration du management des ressources humaines pro-prement dite, ou, en d’autre termes, celle d’un modèle de maturité spécifique.


6/27

FD X 50-183 — 6 —

1 Domaine d’application

Ce fascicule de documentation a pour objet de fournir des pistes de réflexion pour la mise en place des disposi-tions des normes ISO 9000:2000 en matière de ressources humaines.

Le document est compatible avec le couple cohérent de normes ISO 9001/ISO 9004:2000. Dans ce sens, il traite :

— de management des compétences pour la maîtrise des processus avec, comme finalité, l’obtention de laconformité du produit et la satisfaction du client (approche 9001) ;

— du développement des compétences pour l’amélioration des performances économiques, sociales et envi-ronnementales de l’organisme (approche 9004).

Ce fascicule s’adresse à tout organisme, quels que soient sa taille et son secteur d’activité.Le document ne propose pas de «solutions clé en main» au management des ressources humaines dans le cadredes systèmes de management de la qualité. Les outils auxquels il peut être fait référence dans ce document nesont pas décrits en détails, la bibliographie permet d’approfondir les sujets si nécessaire.

2 Références normatives

Ce document comporte par référence datée ou non datée des dispositions d'autres publications. Ces référencesnormatives sont citées aux endroits appropriés dans le texte et les publications sont énumérées ci-après. Pour lesréférences datées, les amendements ou révisions ultérieurs de l'une quelconque de ces publications ne s'appli-quent à ce document que s'ils y ont été incorporés par amendement ou révision. Pour les références non datées,la dernière édition de la publication à laquelle il est fait référence s'applique.

NF EN ISO 9000, Systèmes de management de la qualité — Principes essentiels et vocabulaire (indice declassement : X 50-130).

NF X50-750, Formation professionnelle (terminologie).FD X 50-174, Management de la Qualité — Évaluation de l’efficacité d’un système qualité .

FD X 50-176, Management des processus.

FD X 50-751, Formation professionnelle (terminologie : Fascicule explicatif).

FD X 50-180, Défauts de contribution.

3 Termes et définitions

Pour les besoins du présent document, les définitions données dans les normes X 50-750 et NF EN ISO 9000,ainsi que le FD X 50-751 s’appliquent, ainsi que les définitions ci-après :

3 1


7/27

— 7 — FD X 50-183

3.4acquis (substantif pluriel)

ensemble des savoirs détenus par un individuNOTE Dans le domaine de la formation, les acquis exigés pour suivre une formation constituent les prérequis.

3.5autoritédroit de commander, pouvoir d’imposer l’obéissance

NOTE Le droit encadre le pouvoir.

3.6besoin de formationidentification d'un écart susceptible d'être réduit par la formation entre les compétences d'un individu ou d'ungroupe à un moment donné et celles attendues ou requises

3.7bilan de compétences 3) Opération qui consiste à déterminer l’état des compétences et aptitudes d’un individu.

3.8compétencecapacité à mettre en œuvre des connaissances, savoir-faire et comportements en situation d'exécution

NOTE 1 La compétence est généralement synonyme de la capacité à résoudre des problèmes dans un contexte donné.

NOTE 2 Lorsque la situation d’exécution est le cadre professionnel, on parle de «compétence professionnelle».

3.9compétence collective

compétence d’un groupe résultant de la synergie et de la mise en cohérence des compétences individuelles desmembres du groupe

NOTE La compétence collective n’est pas la somme des compétences individuelles.

3.10connaissanceensemble des représentations, idées ou perceptions acquises dans le cadre de formations initiales et/ou profes-sionnelles, et/ou par l’expérience

NOTE La connaissance comporte deux volets distincts : d’une part une démarche volontaire d’acquisition, d’autre partune acquisition induite par l’action même.

3.11défauts de contributiondégradations élémentaires, spécifiques et mesurables de la contribution, assimilables à un défaut car imputablesà une activité mal conçue ou mal exécutée, entraînant une dégradation directe d’un ou de plusieurs soldes inter-


8/27

FD X 50-183 — 8 —

3.13efficience

rapport entre le résultat obtenu et les ressources utilisées

3.14emploiensemble des activités et responsabilités confiées à une personne contre rémunération

3.15évaluation de compétenceévaluation à partir de différentes méthodes (entretiens individuels, diagnostiques, auto-diagnostiques, tests,…)

des compétencesNOTE 1 Elles permettront de définir un projet professionnel et, le cas échéant, un projet de formation.

3.16évaluation de la formationappréciation du degré d'atteinte des objectifs d'une action de formation

NOTE 1 Les critères sur lesquels se fondent l’appréciation sont, en principe, définis préalablement.

NOTE 2 Cette évaluation peut être faite à des temps différents, par des acteurs différents (stagiaire, formateur, orga-nisme client, hiérarchie, responsable de projet, etc.).

NOTE 3 On distingue, par exemple, l'évaluation de satisfaction, l'évaluation du contenu de la formation, l'évaluation desacquis, l'évaluation des transferts éventuels en situation de travail et l’impact sur les résultats de l’organisme.

3.17expériencesavoir acquis par la pratique ou l’observation

NOTE Dans une acception différente, mais cependant proche, l’expérience est un fait provoqué ou invoqué afin de vali-der une hypothèse ou d’étudier un phénomène. Cette acception n’est pas utilisée dans le présent document.

voir FD X 50-190, Outils de management — Capitalisation d’expérience

3.18fonctionrôle au sein d’un organisme

3.19formation initialeensemble des connaissances acquises, en principe avant l'entrée dans la vie active, en tant qu'élève, étudiant ouapprenti

NOTE Elle comprend des enseignements généraux et, dans certains cas, de la formation professionnelle.

3 20


9/27

— 9 — FD X 50-183

3.22mission

finalité de l’emploi ou de la fonction d’une personne

3.23posteensemble des tâches regroupées dans l’espace et dans le temps

NOTE 1 Le poste désigne parfois le lieu où s’exerce une activité professionnelle.

NOTE 2 Un poste peut être tenu par plusieurs personnes et une personne peut travailler sur plusieurs postes.

3.24professionnalisationprocessus permettant de développer des savoir, savoir-faire et savoir-être nécessaires à l’exécution des activitésprofessionnelles

EXEMPLE Formation.

3.25qualification

processus permettant de démontrer l’aptitude à satisfaire des exigences spécifiéesNOTE 1 Le terme «qualifié» désigne l’état correspondant.

NOTE 2 La qualification peut concerner les personnes, les produits, les processus ou les systèmes.

NOTE 3 Dans certains contextes, le processus de qualification englobe le processus d’acquisition de l’aptitude àdémontrer.

3.26référentiel de compétences

document identifiant l‘ensemble des compétences utiles à l’organisme dans le présent et le futur, avec détermi-nation des niveaux de complexité croissante à l’intérieur de chacune d’elles

NOTE En tant qu’outil de facilitation des relations avec les partenaires de l’organisme, ce référentiel peut-être interne ouexterne.

3.27savoirensemble des connaissances théoriques et pratiques

3.28responsabilitécharge de celui qui doit assurer et rendre compte de ses actes ou de ceux d’autrui

3.29savoir-être


10/27

FD X 50-183 — 10 —

4 Principes généraux — Explication des fondements du concept de «compétence»

La définition du terme compétence ne figure pas explicitement pas dans la norme ISO 9000:2000. Elle figurecependant implicitement dans les ISO 9001 et ISO 9004, lorsqu’elles précisent les enregistrements qu’il convientd’établir dans le cadre de la certification selon ISO 9001:2000. Ces derniers concernent (pour le personnel effec-tuant un travail ayant une influence sur la qualité du produit) :

— la formation initiale et professionnelle, qui se rapportent sans équivoque aux savoirs,

— le savoir-faire,

— le savoir-être.

L’expérience englobe notamment les attitudes professionnelles et comportements que l’organisme valorise.Par exemple : aptitude à faire comprendre, déléguer, argumenter, négocier, gérer les conflits, identifier rapide-ment une défaillance d’un système, connaissance de soi-même, de ses limites, de ses propres besoins en forma-tion ou en compétences afin que le personnel puisse réaliser son (ou ses) activité(s) professionnelle(s) et faireface aux situations nouvelles (réorganisation du travail, reclassement,…).

Une compétence fait intervenir trois éléments :

— une personne (un acteur). Cette personne possède un système de valeurs (fondées notamment par sa cul-

ture, ses croyances, son histoire de vie). Sa conduite est suscitée par ses désirs (qui déterminent sa motivationet nécessitent l'appréhension d'un sens donné aux événements). Elle possède des capacités de cognition (quifondent sa disposition à évoluer). Elle est instruite de connaissances générales et spécialisées. Cet ensembled'éléments intrinsèques participe de l'identité de la personne.

— un champ d’application et un environnement de mise en œuvre.

— un tiers, une autorité qui évalue et reconnaît. Les cadres légaux et réglementaires, ainsi que le système hié-rarchique de l'organisme, qui peut inclure une entité spécifique telle qu’une «Direction des ressources humai-nes» fondent les rapports de pouvoir qui accompagnent la mise en œuvre de la compétence et définissent

notamment le niveau de liberté et de responsabilité des parties prenantes.Une compétence s’acquiert, se développe, s’entretient, peut se perdre, se réduire, être indisponible, devenirobsolète. Elle ne se voit pas, seul son résultat est observable.

Une compétence est étroitement liée à l’activité de travail, à un résultat recherché, à une mise en œuvre finalisée.C’est en d’autres termes, l’aptitude à agir en toute situation, de manière contributive à la stratégie globale del’organisme.

Une compétence se construit de l’intérieur, par la personne elle-même, une compétence individuelle se déve-

loppe d’autant mieux qu’une compétence collective se construit, s’organise que ce soit à l’intérieur ou à l’extérieurde l’organisme.

Une compétence se construit en mettant en œuvre un processus itératif dans lequel l’échange entre pairs estcapital ainsi que les aller-retour entre pratiques et réflexions-analyses-théorisation de ces pratiques

Une compétence se construit en situation de travail ou de conduite d’activité, ce qui permet :


11/27

— 11 — FD X 50-183

5 Responsabilité de la direction

5.1 GénéralitésSelon l’ISO 9001:2000, la responsabilité de la direction en matière de ressources humaines porte sur trois voletscomplémentaires :

— attribution des responsabilités et autorités ;

— mise à disposition [des ressources humaines] ;

— identification des «personnes dont le travail a un impact sur l’atteinte des objectifs qualité».

Il est par ailleurs essentiel pour la direction d’assurer à chacun des membres du personnel les conditions pour êtreporteur des valeurs de l’organisme, notamment en matière d’éthique et de responsabilité sociale.

En complément de l'approche des compétences, il est de la responsabilité de la Direction de l’organisme de veillerà favoriser une flexibilité suffisante pour prendre en compte des compétences permettant d’améliorer un processus,même si elles n’ont pas été identifiées dès l’origine. Par exemple, il convient d’inclure des dispositions permettantd’assurer la reconnaissance formalisée des contributions dans l’atteinte, voire le dépassement, des objectifs qualité.

5.2 Attribution des responsabilités et autorités

L’objectif est de disposer d'une organisation facilitant la mise en œuvre des processus et la réactivité de l'organismeface aux besoins et attentes des clients et, en fonction de la stratégie retenue, des autres parties intéressées.

Les éléments structurants de l'organisation (organigramme, missions, délégations, engagements clients, procé-dures,…) constituent l’essentiel des éléments d’entrée à prendre en compte, ainsi que les dysfonctionnementsdes processus ayant pour origine des définitions incomplètes, non pertinentes, ou parfois une formalisation insuf-fisantes des responsabilités, autorités et zones d'autonomie.

Les données de sortie de cette activité incluent :

— une description des relations fonctionnelles et hiérarchiques,

— des définitions de fonction claires fixant les responsabilités et autorités de chaque fonction.

L’attribution des responsabilités et autorités est jugée efficace par exemple, lorsque chaque personne connaît enpermanence ses missions, responsabilités et autorité. Lorsque la complexité des processus et leurs interactions,la taille de l’organisme et le type d’activités, et les compétences du personnel le rendent nécessaire, cette infor-mation est documentée.

5.3 Mise à disposition des ressources

Il s’agit de disposer des compétences adaptées, tant en termes quantitatifs que qualitatifs, et au moment voulupour répondre aux engagements pris par l’organisme.

Pour ce faire il convient de prendre en compte :


12/27

FD X 50-183 — 12 —

5.4 Identification des personnes dont le travail a un impact sur la qualité

La norme ISO 9001:2000 spécifie que «le personnel effectuant un travail ayant une incidence sur la qualité duproduit doit être compétent».

La formulation pourrait laisser entendre qu’il y a dans l’organisme du personnel dont le travail n’affecte pas la qua-lité du produit, ce qui bien entendu va à l’encontre de la maxime bien connue «la qualité est l’affaire de tous». Plusdommageable pour l’organisme, la formulation pourrait inciter, par exemple, à considérer que certaines catégoriesde personnes ne sont pas concernées par le système qualité ou simplement faire que certains se sentent exclusde la démarche.

Il convient donc d’aborder ce point avec la plus grande prudence.

Il est en général relativement aisé d’identifier les personnes dont les tâches affectent directement la conformité duproduit principal, c’est-à-dire du produit fourni au client qui fait l’objet d’un accord ou d’un contrat entre l’organismeet le client et qui est le résultat du processus de réalisation.

Le travail des personnes qui sont impliquées dans les processus de pilotage ou les processus supports a une inci-dence (indirecte) sur la qualité du produit (son aptitude à satisfaire des besoins ou attentes). Dans ce contexte ilconvient d’une part d’élargir la notion de produit aux prestations associées d’autre part de passer de la conformitédu produit à la satisfaction du client. Dans cette optique, tous les personnels de l’organisme sont évidemmentconcernés. Les objectifs qualité fixés dépendront alors du niveau de maturité de l’organisme.

6 Management des compétences

6.1 Généralités

Les activités relatives au processus management des compétences sont décrites selon l’approche recommandéedans le FD X 50-176, Management des processus , au travers de la finalité d’amélioration continue, élémentsd’entrée, éléments de sortie, critères de performance, éléments de maîtrise (management).

Si possible les interfaces entre les processus sont (a minima) identifiés, étant admis que les risques (de nonatteinte des objectifs) résident plus particulièrement dans ces interfaces.

Il est recommandé que chacune des activités décrites ci-après soit menée par l’ensemble des acteurs concernés.

6.2 Identification des compétences requises

Il s’agit d’établir la liste des compétences requises pour répondre aux exigences présentes ou anticipées del’ensemble des parties intéressées dont les clients, propres aux activités à conduire, avec détermination desniveaux de complexité croissante à l’intérieur de chacune d’elle.

Pour ce faire, il convient de s’appuyer sur ce qui fonde les activités à conduire, par exemple, répertoire des métiersde l’organisme, cahier des charges, contrat, descriptif de mission, stratégies de développement.


13/27

— 13 — FD X 50-183

Comme dans le cas de l’identification des compétences requises, l’efficacité de l’identification des compétencesrequises, pourra être évaluée par le degré de couverture des processus du Système de Management de la Qualité

et par la pertinence de la grille par rapport aux activités à mener et aux objectifs à atteindre.NOTE Il convient d’examiner la pertinence de capitaliser les données relatives à des compétences qui peuvent ne pasêtre investies dans les activités en cours ou prévues, mais s’avérer utiles à long terme.

6.4 Évaluation des écarts

Il s’agit d’examiner dans quelle mesure les compétences disponibles sont en adéquation avec les compétences

requises.Pour établir cette comparaison , on utilise comme éléments d’entrée :

— la grille des compétences requises,

— la grille des compétences disponibles.

Les données de sortie sont regroupées dans la matrice des compétences requises complétée des données indi-viduelles indiquant, si il y a lieu, les caractéristiques des écarts constatés.

Plusieurs indicateurs peuvent être utilisés pour estimer l’efficacité du processus d’évaluation, tels que : — taux de satisfaction des évalués et de leur responsable hiérarchique,

— nombre de dysfonctionnements dont la cause est tracée à l’inadéquation entre les compétences et l’activité oule poste,

— défauts de contribution.

6.5 Développement des compétences et mise à dispositionL’objectif est ici de définir et mettre en œuvre les actions y compris celles de formations permettant de réduire lesécarts constatés à l’issue de l’évaluation. Par exemple : actions de développement des compétences, recrutementinterne ou externe, professionnalisation par des actions telles que formation (professionnelle), tutorat, stage ouaccompagnement individualisé (coaching), allocation de ressources matérielles.

La principale donnée d’entrée est l’information issue de l’étape précédente, en général sous forme documentée(matrice des écarts constatés entre compétences requises et compétences disponibles).

Le développement des compétences et leur mise à disposition répondant aux besoins identifiés couvrent plu-sieurs actions et décisions, telles que :

— les recours aux compétences externes à l’organisme (sous traitance, externalisation, intérim,…),

— les recrutements,

— les réorganisations, restructurations,


14/27

FD X 50-183 — 14 —

6.6 Maintien et mise à jour des compétences

Il s’agit d’assurer que les compétences acquises sont préservées au sein de l’organisme, en particulier lorsqueles activités sont affectées par des changements (arrivées, départs,…) ou par des mouvements de personnels.

Les éléments d’entrée sont :

— la grille des compétences requises et leur degré de rareté,

— les indicateurs de l’efficacité des actions de développement des compétences.

Dont on déduira les données permettant la mise à jour des documents relatifs aux compétences acquises.

Le maintien adapté des compétences se mesure avec des indicateurs liés :

— aux pertes de savoir et à la capitalisation d’expérience,

— à la polyvalence, l’employabilité, la flexibilité des organisations,

— au taux d’utilisation des compétences acquises,

— aux dispositifs d’apports continus des connaissances (notion de management des connaissances)

6.7 Développement des compétences à long terme

La performance du développement des compétences passe par une réponse à la prise en compte de l’évolutiondes attentes et des besoins tant de l’organisme (adaptation) que du personnel (anticipation/«employabilité») :

— De l’organisme (optique 9001), par exemple pour ce qui est de l’estimation des cycles de vie d’un produit, del’obsolescence d’une technologie ou d’équipements, et par conséquent des changements de types de compé-tences qui devront être mobilisées.

— Du salarié (optique 9004), par exemple pour ce qu’il en est de ses désirs d’évolution, de responsabilisation,

d’autorité, de reconnaissance, également pour ce qu’il en est de ses souhaits de mobilité fonctionnelle (typede travail) ou géographique (lieu de travail).

Cette démarche managériale qualitative opère donc une distinction entre les formations «adaptation» et les for-mations «développement d‘employabilité».

Pour y parvenir, il convient de déterminer soigneusement les objectifs à atteindre, notamment au moyen de critè-res autres que ceux qui visent à constater la mise en œuvre concrète des savoirs nouveaux sur le poste de travail.

7 Du management des compétences au management par les compétences

7.1 Aspects organisationnels

Dans le cadre du management des compétences, la question est d’adapter les ressources humaines au contin-


15/27

— 15 — FD X 50-183

Cette démarche ne se limite donc pas au développement des compétences, mais s’interroge en permanence surl’exploitation optimale qui peut en être faite, y compris au travers de modifications organisationnelles. Dans ce

cadre certaines pratiques managériales prendront une dimension supplémentaire. À titre d’exemple : repéraged’aires de mobilité professionnelle, entretien annuel, référentiel de compétences. Mettant l’accent sur le rapportdu personnel avec son poste de travail, elle portera son attention sur les processus de résolution de problèmes.Ces tendances s’accompagnent logiquement d’une gestion de plus en plus individualisée des personnels (gestiondes carrières, des rémunérations,…).

Le management par les compétences reconnaît le caractère contributif des ressources humaines à la stratégieglobale de l’organisme, même si à l’inverse, la stratégie détermine les compétences nécessaires. Dans cet ordred’idée, elle se situe dans une perspective non plus seulement de réactivité mais de pro-activité. Les compétences

nouvelles peuvent faciliter l’adaptation aux évolutions imprévues, générer le cas échéant des avantages concur-rentiels, dans le cadre d’un environnement modelé, et non subi.

En termes de conséquences organisationnelles, on notera que l’identification des compétences que requiertl’organisme pour le présent, mais surtout pour le futur, doit reposer a priori sur une articulation entre le manage-ment des ressources humaines et la veille technologique et sociétale. De même, l’évaluation, voire la rétributiondes compétences, caractéristique individuelle, devra reposer sur une mise à contribution de l’encadrement à tousles niveaux concernés. Ces tendances concourent à une décentralisation de la fonction de management des res-sources humaines.

7.2 Satisfaction du personnel et développement des services

Au sens strict, la satisfaction du personnel constitue l’un des objectifs de la norme ISO 9004:2000. Néanmoins,l’accent mis dans le norme ISO 9001sur la notion de compétence contribue sans aucun doute à la satisfaction deplusieurs des attentes du personnel vis–à-vis de l’organisme employeur, notamment l’employabilité 5), quiconcerne l’aptitude à la mobilité du personnel, que ce soit dans le cadre d’une évolution volontaire de la carrière,ou dans un cadre de recherche d’emploi auquel le personnel est contraint.

De même l’on voit mal comment développer la sensibilisation du personnel, exigence de la norme ISO 9001, demême que sa motivation et son implication, dans l’hypothèse ou celui-ci serait particulièrement insatisfait.

L’exigence de satisfaction du personnel est cohérente avec celle de satisfaction du client : en y contribuant,notamment dans le secteur des services. La qualité de service ne peut pas reposer sur des exigences antinomi-ques durables (stress du personnel sous pression de type «juste à temps» mal maîtrisé»). La norme ISO 9000,dans sa définition du terme de service, rappelle à juste titre que le service est un résultat de processus (c’est-à-dire un produit), qui admet nécessairement un interface avec le client . L’activité de service prend dans l’activitééconomique contemporaine une importance grandissante, y compris dans l’industrie manufacturière, où le service

associé à la fourniture matérielle peut constituer un avantage concurrentiel.C’est souvent en cet instant précis où le client est en contact direct avec l’organisme, c’est-à-dire plus concrète-ment son personnel , que se forge peu à peu, de manière difficilement réversible, l’image globale de l’organisme.En ces circonstances, seul un personnel satisfait, motivé et impliqué pourra mobiliser ses compétences ou cellesde son organisme en vue de répondre à des attentes parfois complexes ou imprévues.


16/27

FD X 50-183 — 16 —

7.3 Vers l’organisme qualifiant ?

Les processus de management des ressources humaines n’échappent évidemment pas à l’article 8 des normesISO 9001 et ISO 9004:2000, et font à ce titre l’objet d’une démarche d’amélioration continue. Il est recommandéd’utiliser des démarches fondées sur la mise en œuvre de modèles de maturité de processus, dont l’avantage estde proposer au «manager» un cheminement logique et rationnel, par étapes, sur la voie de l’amélioration recher-chée. L’objet est de progresser peu à peu jusqu’à un niveau considéré comme excellent.

Les modèles proposés pour application aux organismes distinguent en principe les types d’actions menées et lesrésultats auxquels ils sont sensés conduire (voir FD X 50-176, et en particulier l’annexe D). Les actions (facteurs)sont désignés sous les vocables successifs usuels (dans le cas d’un modèle à cinq niveaux) :

— fonctionnement «de base», — fonctionnement défini, planifié, suivi,

— fonctionnement maîtrisé,

— optimisé,

— en amélioration permanente.

(Cette dernière expression étant controversée, car dès le niveau de «maîtrise» on rentre dans l’amélioration

continue, par exemple avec le référentiel ISO 9001:2000.)L’organisation qualifiante paraît correspondre aux niveaux les plus élevés de ce modèle. Au sein d’une organisa-tion qualifiante, la gestion des faits est considérée comme une opportunité d’apprentissage au travers de l’activitéinterprétative qu’elle génère ; le requis, c’est-à-dire l’atteinte des objectifs (efficacité), y prend le pas sur le prescrit (conformité aux procédures).

On notera ici la correspondance entre ce type d’organisation et le fondement de l’évolution des normes ISO dontl’évaluation de conformité est basée désormais sur des audits d’efficacité et non plus de conformité .

Il convient de distinguer l’organisation dite apprenante de l’organisation qualifiante, la première assimilant le déve-loppement de compétences à de simples apprentissages traditionnels (via la formation continue essentiellement)alors que l’organisation qualifiante ne peut être séparée de la réflexion sur l’évolution de l’organisation du travail,du contenu des emplois et de leur reconnaissance institutionnelle.

Une telle organisation reflète un haut niveau de maturité. L’organisme passant d’une logique d’adaptation aumarché (management des compétences) à une logique d‘acteur, par des étapes intermédiaires où l’organismeexpérimentera les formations d’ouverture, par opposition aux formations de spécialisation, la détermination d’airesde mobilité fonctionnelle, et la reconnaissance, voire la rémunération des compétences. Il reste néanmoins clairque la reconnaissance des compétences individuelles des personnel s ne doit en rien affecter la compétencecollective de l’organisme et sa reconnaissance, et qui demeure en soi un objectif essentiel.


17/27

— 17 — FD X 50-183

Annexe A

Init numérotation des tableaux d’annexe [A]!!!Init numérotation des figures d’annexe [A]!!!Init numérotation des équations d’annexe [A]!!!

Figure A.1 — Facteurs déterminants de la compétence

Il convient de segmenter et hiérarchiser ces facteurs déterminants pour en assurer la maîtrise.


18/27

FD X 50-183 — 18 —

Annexe B

Exemple de grille d’évaluation des écartsentre compétences requises et compétences disponibles

Init numérotation des tableaux d’annexe [B]!!!Init numérotation des figures d’annexe [B]!!!Init numérotation des équations d’annexe [B]!!!

Il convient qu’une telle matrice ne soit jamais introduite de façon abrupte par la hiérarchie : la participation des

personnes concernées à sa construction contribue fortement à en faire un outil accepté et reconnu par tous.Il convient par ailleurs de veiller à définir le niveau de détail des compétences en fonction des besoins, des typesd’activités, des exigences légales et réglementaires lorsqu’il y en a.

Ce type de matrice peut être utilisé dans une organisation verticale comme dans une organisation par processus.

Tableau B.1 — Exemple de matrice de compétences — Entité X

C

o m p é t e n c e s r e q u i s e s

D

i p l ô m e Z

P

e r m i s d e c o n d u i r e

A

n g l a i s

A

l l e m a n d

B

u r e a u t i q u e

R

é d i g e r u n c o m p t e r e n d u

R

é p o n d r e a u t é l é p h o n e

S

o u d e r à l ’ é t a i n

A

s s e m b l e r d e s p i è c e s

P

r o g r a m m e r e n B a s i c

N

é g o c i e r

É

t a b l i r u n b i l a n c o m p t a b l e

P

r e n d r e d e s i n i t i a t i v e s

A

n i m e r u n e r é u n i o n

L

i r e u n p l a n

Nom 1 ● ◗ ●

Nom 2 ● ● ◗ ● ✔ ✔

Nom 3 ● ● ● ●

Nom 4 ● ◗ ● ● ✔ ● ●

Nom 5 ● ● ● ◗ ✔ ● ●

Bilanentité

: adéquation entre compétence requise et disponible (quantitatif et qualitatif).


19/27

— 19 — FD X 50-183

Annexe C

Évaluation de l’efficacité d’une action de formation

Init numérotation des tableaux d’annexe [C]!!!Init numérotation des figures d’annexe [C]!!!Init numérotation des équations d’annexe [C]!!!

Pour refléter un découpage en six étapes (par exemple) d’une action de formation

a) Détection, identification du besoin,

b) Définition de l’objectif de la formation,

c) Définition de l’objectif pédagogique,

d) Évaluation de la formation «à chaud»,

e) Évaluation de la formation «à froid»,

f) Exploitation des évaluations.

On peut par exemple mettre en place une grille telle que celle qui suit.

L’efficacité de l’action de formation sera ainsi mise en évidence de manière factuelle.

Évaluation et suivi de formation

Critère ou domained’évaluation

Objectifs(qualitatif ou quantitatif)

Évaluation à chaud Évaluation à froid Observations

Acteursconcernés/impliqués

Personnel +Hiérarchique +

Responsable formation

Personnel

Personnel +Hiérarchique +Responsableformation

ResponsableFormation +Direction RessourcesHumaines

OrganisationmatérielleABCD

Pour chaque critère,(A à D) décrire l’objectifou l’attente

Pour chaque item,cocher la casecorrespondante *)

A

B

C

D

Pour chaque item,cocher la casecorrespondante

A

B

C

D

AnimationA……………………..

A

B

C

A

B

C

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4


20/27

FD X 50-183 — 20 —

Si l’évaluation sert de base aussi pour établir une gestion des carrières par exemple, on pourra compléter par descritères de mobilité, de changement de poste possible, de modification de rémunération, etc.

Bien entendu, les critères peuvent être affectés de coefficients de pondération.

Évaluation et suivi de formation

Critère ou domained’évaluation

Objectifs(qualitatif ou quantitatif)

Évaluation à chaud Évaluation à froid Observations

Acteursconcernés/impliqués

Personnel +Hiérarchique +Responsable formation

Personnel

Personnel +Hiérarchique +Responsableformation

ResponsableFormation +Direction RessourcesHumaines

Nouvelles

compétencesattendues

Les objectifs sont-ils

tous atteints

…Si non lesquels ?

Les objectifs sont-ils

tous atteints


Mise en pratiquesde nouvellesconnaissances

Les objectifs sont-ilstous atteints


Les objectifs sont-ilstous atteints


*) 1 = mauvais, 2 = moyen, 3 = bien, 4 = très bien.

OUI NON OUI NON

OUI NON OUI NON


21/27

— 21 — FD X 50-183

Annexe D

Exemple de document support d’Entretien Individuel Annuel (EIA)

Init numérotation des tableaux d’annexe [D]!!!Init numérotation des figures d’annexe [D]!!!Init numérotation des équations d’annexe [D]!!!

Entreprise : Service : Exercice :

Hiérarchique : Fonction : Tel :

Statut :

Ancienneté : Poste Service

Entreprise Groupe

Volontaire Mobilité : Géographique ❒ Professionnelle ❒

Salarié : Fonction : Tél :


22/27

FD X 50-183 — 22 —

Motivations :

Voir des gens, prendre des contacts ❒ Créer, inventer ❒

Prendre des initiatives ❒ Travailler en équipe ❒

Aider les autres ❒ Organiser mon travail ❒

Voyager, me déplacer ❒ Changer, bouger ❒

Prendre des responsabilités ❒ Avoir des objectifs clairs ❒

Travailler manuellement ❒ Travailler seul ❒

Diriger une équipe ❒ Gérer des moyens ❒

Travailler intellectuellement ❒ Avoir des horaires réguliers ❒

Événements majeurs durant l'année écoulée :

Professionnels

Extra-professionnels

Familiaux

Activités externes à l'entreprise porteuses de compétences notoires :


23/27

— 23 — FD X 50-183

Perceptions de l’environnementprofessionnel :

Organisation Résultats Relations humaines

Service

Entreprise

Groupe

(1 : Insuffisant / Inadapté ; 2 : Perfectible ; 3 : Très bien ; 4 : Exemplaire).

Domaines de prédilection :

Meilleures réussites

Pas eu d'occasions de prouver

Projet professionnel :

Court terme

Moyen/Long terme

Objectifs :

Analyse des écarts par rapport aux objectifs de l'année écoulée

Qualité

Quantité

Comportement


24/27

FD X 50-183 — 24 —

Sansobjet

Faible Adapté Maître Observations

Savoir

Connaissances Générales

Connaissances théoriques du poste

Technologies du poste

Langues (préciser)

Savoir Faire

Méthode / Organisation / Respect des consignes

Gestion du temps / Productivité

Management d'équipe / Délégation / Médiation

Qualité / Sécurité / Efficacité / Fiabilité

Communication / Pédagogie / Conviction

Conceptualisation / Analyse / Stratégie

Savoir ÊtreProfessionnalisme / Rigueur

Loyauté / Sens des valeurs / Éthique

Autonomie / Sens des responsabilité / Jugement

Dynamisme / Réactivité / Volonté / Disponibilité

Formation :

Antériorité dernière formation suivie

Demandes antérieures non satisfaites

Souhaits

Formation — Adaptation

Formation — Développement personnel

25 FD X 50 183


25/27

— 25 — FD X 50-183

Date de l’entretien :

Signatures :

L'intéressé Le hiérarchique Le DRH

Projet professionnel

Synthèse des souhaits

à 6 mois 6 à 12 mois 1 à 2 ans 2 à 5 ans

Accroissement de responsabilité

Changement d'activité

Changement de métier

Changement d'entreprise

Changement de région

«Une Idée pour Améliorer mon Travail» :

FD X 50 183 26


26/27

FD X 50-183 — 26 —

Bibliographie

[1] NF EN ISO 9004:2000, Systèmes de management de la qualité — Lignes directrices pour l’amélioration des performances.

[2] FD X 50-190, Capitalisation d’expérience.

[3] ISO 10015, Management de la qualité — Lignes directrices pour la formation.

[4] SA 8000, Éthique sociale.

[5] NF X 50-750, Formation professionnelle — Terminologie.

[6] FD X 50-751, Formation professionnelle — Terminologie : Fascicule explicatif.

[7] FD X 50-180, Défauts de contribution.

[8] Livre Vert , Commission des Communautés Européennes, Promouvoir un cadre européen pour laresponsabilité sociale des entreprises, Bruxelles, 18 juillet 2001.

[9] Manager la Formation , Alain MEIGNANT, 4e édition, Éditions Liaisons, Paris 1997.

[10] L’apprentissage opérationnel, repérage des lieux , G. KOENIG, Revue française de Gestion, Paris, janvier-février 1994.

[11] Quels modèles d’organisation pour l’industrie européenne, l’émergence de la firme coopératrice,Ph. ZARIFIAN, L’Harmattan, Paris, 1993.

[12] Hors de la crise, W. Edwards DEMING, ECONOMICA.


27/27

—

2 7 —

F D

X 5 0 -1 8 3

?

ISO 9001 ISO 9004

ISO 9000

ISO 19011

Responsabilité

de la direction

Management

des processus

Management des

ressources

Ressourceshumaines

Autres

ressources

Mesure et

analyse

Amélioration

Mesure, analyseet amélioration

Management

Système

Client

Processus

FD X

50-173

FD X

50-180

FD X

50-126

FD X

50-183

FD X

50-179 FD X

50-176

FD X

50-128

FD X

50-127

FD X

50-174

FD X

50-190

FD X

50-171

FD X

50-172

FD X

50-184

Documents

Management Des Compétences