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Le conseil en performances industrielles : la richesse d'une expérience combinée chez
Lafarge et Holcim
Analyse et offre de service
Introduction
Rôle du Directeur de Relations chez Lafarge Analyse de l'organisation Lafarge Présentation de l'offre de service
Introduction : Rôle du Directeur de Relations chez Lafarge
Suivi et management des performances industrielles avec les usines de Lafarge
Accompagnement de la direction industrielle locale (Directeur Industriel, directeurs d’usine) dans :
Les orientations industrielles : définition des priorités à court et à moyen terme
La sélection des investissements L’amélioration continue des performances L’évaluation et le développement des ressources
humaines
Introduction : Rôle du Directeur de Relations chez Lafarge
Suivi et management des performances industrielles avec les usines de Lafarge
Amélioration des relations techniques et industrielles entre le centre technique et les filiales de Lafarge :
Challenger les besoins des usines en matière d’expertise et d’assistance du centre technique
Assurer la coordination entre les experts du centre technique et les directeurs d’usine
Activer et suivre la mise en place des actions recommandées par les experts
Introduction : Analyse Organisation Lafarge
Exemple Centre Technique Europe (Vienne - Lyon)
Director Maintenance & Technology
Directeurs de Relations
Introduction : Analyse Organisation Lafarge
CT
Amérique
CT
Europe
CT
Afrique - MO
CT
Asie
Div. Ingénierie
Plusieurs sites
Direction des Performances Cimentières
Directions Industrielles – Sites Industriels
Directeurs
de RelationsGrands Projets
Ass. Ingénierie
Diffusion des règles & standardsExpertise techniqueCommissioning de projetsDéveloppement des compétences
Définition des règles, standards et indicateurs de performances
Définition des orientations techniques et centralisation des données
Introduction : Analyse Organisation Lafarge
Caractéristiques de l'organisation Lafarge Direction des Performances Cimentières :
Mutualisation des bonnes pratiques et centralisation des décisions techniques
4 centres techniques par zone : proximité de l'assistance technique renforcée par le rôle de la direction progès et performances
Renforcement des équipes industrielles en usine pour le Renforcement des équipes industrielles en usine pour le suivi des performances et le développement des suivi des performances et le développement des compétences : compétences : responsable optimisation, ingénieurs procédé, coachs...
Introduction : Analyse Organisation Lafarge
Caractéristiques de l'organisation Lafarge :
Système de management des performances : Suivi et analyse des performancesSuivi et analyse des performances Partage des connaissances et mise en place des bonnes Partage des connaissances et mise en place des bonnes
pratiquespratiques Développement des compétences Développement des compétences
Introduction : Analyse Organisation Lafarge
Forces (Strengths)Forces (Strengths) Dynamique continue de compétition et Dynamique continue de compétition et
d'amélioration des performancesd'amélioration des performances
Culture de partage et de mutualisation Culture de partage et de mutualisation des bonnes pratiques et savoir-fairedes bonnes pratiques et savoir-faire
Développement des compétences et Développement des compétences et richesse en ressources humainesrichesse en ressources humaines
Opportunités (Opportunities)Opportunités (Opportunities) Rapidité de mise en place de Rapidité de mise en place de
nouvelles techniques performantesnouvelles techniques performantes
Remise à niveau des usines en Remise à niveau des usines en difficulté / Démarrage de nouvelles difficulté / Démarrage de nouvelles unités industriellesunités industrielles
Faiblesses (Weaknesses)Faiblesses (Weaknesses) Réduction des marges d'initiatives des Réduction des marges d'initiatives des
usines en dehors du cadre définiusines en dehors du cadre défini
Risque de lourdeur et de manque de Risque de lourdeur et de manque de dynamisme au niveau localdynamisme au niveau local
Menaces (Threats)Menaces (Threats) Standardisation des esprits : inhibition Standardisation des esprits : inhibition
du sens d'initiative et de la créativitédu sens d'initiative et de la créativité
Réticence des directions locales à Réticence des directions locales à supporter les coûts d'assistance des supporter les coûts d'assistance des centres techniquescentres techniques
Modèle Lafarge : SWOT AnalysisModèle Lafarge : SWOT Analysis
Introduction : Présentation de l'offre de service
Développement des outils et moyens pour améliorer le management des performances, en se focalisant sur trois objectifs :
Maîtrise des outils de pilotage de la performance Maîtrise des outils de pilotage de la performance Partage des connaissances et mise en place des bonnes Partage des connaissances et mise en place des bonnes
pratiques pratiques Développement des compétencesDéveloppement des compétences
Partage des connaissances et mise en place des bonnes pratiques
Définition : Mise en commun des savoirs techniques et des expériences réussies après les avoir identifiés et documentés
Objectifs : Maîtriser le savoir-faire technique par la
précision de sa description et de son analyse
Assurer la reproductibilité des bonnes pratiques par la maîtrise des clès de succès
Eviter de réinventer la roue en profitant des expériences éprouvées
Partage des connaissances et mise en place des bonnes pratiques
Outils : Normes et règles du groupe Règles d'or et Best Practices Procédures opérationnelles Paramètres de conduite et de contrôle
qualité Protocoles d'essais et résultats Publications d'expériences via réseau local
ou intranet Rapports d'interventions majeures Rapports de Benchmarking
Partage des connaissances et mise en place des bonnes pratiques
Moyens : Humains : Opérateurs en horaire normal,
équipes pluridisciplinaires multisites, ingénieurs progrès, ingénieur procédés
Matériels et logiciels : enregistreurs de données, ordinateur de travail en salle de contrôle, base intranet ou base Lotus Notes, publications internes
Partage des connaissances et mise en place des bonnes pratiques
Résultats attendus Augmentation du taux de fiabilité par le partage
d'expérience sur les incidents de même type (exemples : incidents liés au choix des réfractaires, au démarrage four, problèmes de démarrage de nouveaux équipements...)
Rapidité de mise en place de nouvelles opportunités d'amélioration des performances ou de réduction de coûts (exemples : réduction K/C, augmentation taux de substitution, amélioration de débits...)
Maîtrise des outils de pilotage de la performance
Définition : Développement des outils d'analyse et de suivi des performances permettant de définir les orientations industrielles et les opportunités d'amélioration
Objectifs : Maîtriser les conditions de marche optimales des
ateliers de production Identifier les goulots d'étranglement et détecter
les meilleurs opportunités d'amélioration Créer un dynamisme d'excellence opérationnelle
Outils : Mesures et études statistiques et de procédés Suivi de la marche des équipements Tableaux de bord des indicateurs Reporting quotidien, hebdomadaire et mensuel
des indicateurs clés de performance (KPIs) Etudes comparatives et Benchmarking Analyse de la fiabilité des équipements et de
leur robustesse Analyse des causes d'accidents et des
défaillances techniques
Maîtrise des outils de pilotage de la performance
Moyens : Humains : Ingénieurs et techniciens procédés,
Ingénieur méthodes, Ingénieur fiabilité, contrôleur de gestion usine, responsable optimisation, performance manager (Corporate)
Matériels et logiciels :Instruments de mesure pour ingénieurs procédés, matériel de laboratoire, analyseur de gas, système contrôle commande avec enregistreur d'événements, Bases de données, ERP (SAP), GMAO
Maîtrise des outils de pilotage de la performance
Résultats attendus Stabilité du taux de performance des ateliers,
grâce à la stabilisation des conditions de marche et la réduction des incidents les plus fréquents (exemples : rendement four à 98% de sa capacité nominale, réduction du nombre d'arrêts électriques et mécaniques...)
Définition des paramètres d'optimisation en fonction des objectifs à atteindre (exemples : changement des spécifications qualité du clinker pour favoriser le K/C ou l'amélioration de l'aptitude à la cuisson (débit four))
Maîtrise des outils de pilotage de la performance
Définition : Définition des compétences requises, évaluation des RH dans leur poste et mise en place d'actions adaptées aux besoins de développement et d'atteinte des performances
Objectifs : Assurer un niveau de compétences homogène et
de haut niveau pour les postes industriels clès (opérateurs, visiteurs...)
Atteindre le niveau de rigueur requis pour la mise en application des règles et des bonnes pratiques
Développement des compétences
Outils : Mise en place de grilles d'évaluation Coaching en poste de travail Réalisation de tests de compétences Création de modules de formation sur le site Visites d'usine Participation aux formations et aux séminaires Immersion en centre technique Utilisation des simulateurs
Développement des compétences
Moyens : Humains : équipes postés en roulement à 5,
coachs formateurs (cuisson, maintenance, instrumentation...), ingénieur procédé, responsable formation
Matériels et logiciels : équipements laboratoire, ateliers d'usine, système contrôle commande, salle de formation équipée, simulateur, modules de formation.
Développement des compétences
Résultats attendus Réduction des fluctuations des performances
liées aux écarts de compétences entre les équipes postées (exemples : stabilisation du débit four grâce à la maîtrise des opérateurs quelque soit le roulement)
Maintien d'un haut niveau de performances dans tout le cycle de production (exemples : Augmentation de la fiabilité générale grâce à la performance des rondiers et visiteurs de tous les ateliers)
Développement des compétences
Exemples de projets
Développement de concept de management des performances, des ressources et outils de mise en place
Mise en place et pérennisation de la fonction procédé au niveau des sites ou corporate
Accompagnement dans la préparation opérationnelle des projets de développement en cours
Suivi et accompagnement des directeurs d'usine Suivi et accompagnement des directeurs d'usine dans la mise en place des programmes dans la mise en place des programmes d'amélioration en coordination avec la direction d'amélioration en coordination avec la direction industrielleindustrielle
Conclusion : mon ambition
Etre à l'écoute et au service des directeurs d'usine, répondre à leurs besoins et à leurs objectifs
Etre une force de proposition et un stimulateur de progrès
Etre moteur dans la mise en place d'un système de gestion de la performance
=> Une seule crédibilité : l'amélioration des => Une seule crédibilité : l'amélioration des performances et la satisfaction des DUperformances et la satisfaction des DU